Маркетинг персонала и определение потребности в человеческих ресурсах. Маркетинг человеческих ресурсов в курортной сфере Источники и пути покрытия потребности в персонале

Конкурентоспособность предприятия, его успех в целом, во многом зависят от эффективности ортнизационного менеджмента, важной социальной составляющей которого является управление человеческими ресурсами. Поэтому в современных условиях хозяйствования этот функциональный вид менеджмента приобретает неоспоримое значение, являясь важнейшим элементом организационной системы в целом и системы управления в частности. В рамках данной главы мы заведомо не делаем различия между понятиями «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами», поскольку существующая дефиниция, на наш взгляд, не влияет на содержание излагаемых идей. Справедливости ради отметим лишь то, что основное принципиальное отличие управления персоналом от управления человеческими ресурсами заключается в подходах к реализации этого вида управления. Управление человеческими ресурсами предполагает рассмотрение персонала организации как стратегического ресурса, способствующего достижению целей организации в долгосрочной перспективе. Хотя, как подчеркивает М. Армстронг, ничего нового в этом нет, поскольку управление персоналом также имеет стратегические аспекты его реализации .

В последнее время одной из основных причин такого повышенного внимания к управлению человеческими ресурсами организации является объективная связь данного вида менеджмента со стратегией развития организации. Вопросы стратегического управления человеческими ресурсами касаются взаимоотношений между управлением человеческими ресурсами и стратегическим управлением самой организации. Стратегическое управление человеческими ресурсами определяет общее направление, по которому организация намерена следовать, решая стратегические задачи и достигая намеченных целей с помощью своих сотрудников. Такое управление определяет в долгосрочной перспективе практику формирования и развития человеческих ресурсов, управления показателями труда персонала, его вознаграждения и совершенствования трудовых отношений в соответствии с динамикой изменений во внешней среде.

Эффективному решению большей части вышеназванных задач должно способствовать формирование и реализация маркетингового подхода к управлению человеческими ресурсами организации.

Большинство авторов, констатируя, что маркетинг - это система взглядов, функция координации коммерческой деятельности, философия бизнеса, процесс сбалансированного спроса и предложения, чаще всего приходят к тому, что маркетинг представляет собой рыночную концепцию управления организациями. Являясь самостоятельной концепцией, он влияет на принимаемые управленческие решения, организационную культуру, стили управления, поведение персонала, го есть на всю деятельность организации.

Сложившаяся практика развития социально-экономических отношений показала, что успех организации во многом определяется своевременной и адекватной ее реакцией на изменения, происходящие в рыночной среде. Использование понятия «рыночный подход» применительно к сбытовой деятельности в начале 1970-х гг. расширилось и приобрело новое понимание как исследование и формирование рынка товаров и услуг и как рыночное управление предприятием.

Постепенно использование маркетингового подхода получило свое развитие на совершенно ином рынке - рынке труда.

В настоящее время в теории и практике управления существуют два основных подхода к определению сути и содержания маркетинга персонала в организации .

В рамках первого подхода маркетинг персонала рассматривается как определенная деятельность службы (подразделения) управления персоналом, которая предворяет найм сотрудников на организационные вакансии (оценка кадровой потребности организации, определение источников и способов привлечения персонала к конкурсному процессу подбора, проведение кадровой рекламы и т.д.).

Другой подход предполагает рассмотрение персонал-маркетинга в широком смысле. Мод маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления персоналом, которые учитывают социальные потребности реальных и потенциальных работников (штатных сотрудников и кандидатов на вакансии) и одновременно отвечают интересам политики организации (предприятия), включающей также цели, например, производственного, товарного и финансового маркетинга.

По словам немецкого исследователя Г. Штрутца такое видение и понимание маркетинга персонала требует от организации формирования определенной привлекательности среди занятых и потенциальных сотрудников. Таким образом, организация должна активно и систематически позиционировать себя на внешнем и внутреннем рынке труда и тем самым формировать благоприятное представление о себе как о работодателе с учетом перспективы организационного развития .

В свое время Ф. Шнеллингер и Д. Эскадштейн определили основное правило маркетинга персонала, согласно которому все действия относительно персонала организации должны быть так или иначе ориентированы на соблюдение интересов и ожиданий сотрудников. В человеческом сознании не остается места для нового и непохожего, если оно не связано с чем-то привычным. Человек видит то, что хочет видеть и слышит то, что хочет услышать. В этой связи, необходимо усилить его ожидания, сформировать верования что организация и условия, которые она создает для достижения рациональной степени мобильности персонала, всецело отвечают его личностным потребностям и поведенческим установкам .

Благодаря персонал-маркетингу, когда труд, рабочие места, сама организация предлагаются как выходные с точки зрения потребностей и ожиданий персонала объекты на внешнем и внутреннем (внутриорганизационном) рынке труда, возможности организации в получении и сохранении квалифицированной и мотивированной рабочей силы значительно повышаются.

Таким образом, основное отличие между двумя подходами к маркетингу персонала заключается в том, что широкое толкование маркетинга персонала предполагает его рассмотрение как элемента кадровой политики организации, способствующего реализации целого ряда взаимосвязанных задач в области управления человеческими ресурсами. В этом смысле необходимо в соответствии с маркетинговым подходом «связать в пучок» решение таких задач, как подбор персонала, деловая оценка, мотивация и стимулирование, профессиональное развитие сотрудников и т.п. При таком подходе персонал (штатный и потенциальный) рассматривается в качестве «внешних и внугренних клиентов» организации. Основной целью такого маркетинга является рациональное использование персонала за счет создания благоприятных условий труда, способствующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике приверженности к организации. Маркетинг персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.

В узком смысле маркетинг персонала предстает в качестве определенной специфической деятельности службы управления персоналом, направленной, прежде всего, на определение и покрытие потребности в персонале. 11ричем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы руководителей и специалистов данной службы, г.е. рассматривается, как функция в работе с персоналом.

Рассуждая о дефиниции двух часто встречающихся в современной литературе подходов к определению сути и содержания маркетинга персонала, Ф. Котлер отмечал справедливость слов известного теоретика проблем маркетинга Л. Роджера: «Необходимо отличать маркетинг как определенную концепцию от маркетинга как комплекса разнообразных видов деятельности, осуществляемых специалистами, и маркетинг как образ мышления от маркетинга как образа действий» .

Концепция маркетинга персонала - система связанных между собой и вытекающих один из другого взглядов, идей, положений маркетинговой деятельности, исходящей из необходимости для достижения целей организации осуществить такие действия:

- исследовать рынок труда, соответствие тенденций его изменения парадигме развития общества в целом и организации в частности;
- изучить потребности и мотивационные установки рабочей силы и способствовать наиболее полному и эффективному их удовлетворению.

Согласно задачам, решаемым в рамках данной главы, мы вынуждены говорить, прежде всего, о маркетинге персонала как образе действий. Целенаправленность маркетинга персонала как образа действий должна исходить из общих целей управления персоналом организации и быть подчинена ее реализации. Цели маркетинга персонала могут быть классифицированы как деловые и формальные. Последние, в свою очередь, могут быть поделены на экономические и социальные (табл. 18) .

Т а б л и ц а 18

Основные цели маркетинга персонала организации

Требования к целям	Деловая цель маркетинга персонала	Формальные цели маркетинга персонала
Требования к целям	Деловая цель маркетинга персонала	Экономические	Социальные
	Формирование и развитие кадрового потенциала для обеспечения дееспособности организации	Экономичность и рентабельность как критерии реализации мероприятий, связанных с маркетингом персонала	Личностные ожидания и субъективные ощущения полезности как критерий внедрения мероприятий, связанных с персонал- маркетингом
Критерии реализации	Обеспечение соответствия компетенций персонала требованиям организации по количеству, качеству и месту применения	У дов л егворя ющи с достижению цели необходимые условия (например, уверенность в объективности и долгосрочности деловой оценки при подборе сотрудников)	У дов л егворя ющи с достижению цели необходимые условия (например, соблюдение стабильных социальных норм и правил поведения в организации)
реализации	Согласование компетенций сотрудников с требованиями организации с учетом фактора времени	Установление формальных экономических целей и задач с учетом фактора времен»!	Установление формальных социальных целей и задач с учетом фактора времени

Достижение целей маркетинга персонала обеспечивается решением ряда соответствующих задач. Состав основных задач маркетинга персонала, предво- ряющего наем сотрудников на организационные вакансии представлен на рисунке 19.

Выделение маркетинга персонала в отдельную дисциплину является результатом многолетней эволюции взглядов на роль и место человека, человеческих ресурсов в развитии материального и духовного производства общества, отдельной организации. Большое влияние на формирующуюся концепцию маркетинга персонала оказывает научно-технический прогресс, позволяющий производить большое разнообразие товаров, высокими темпами осуществлять их обновление, но требующий от человека принципиально нового подхода к управлению.

Р и с. 19. Состав задач маркетинга персонала организации

Маркетологи считают, что эволюция маркетинга связана с эволюцией развития управленческой концепции, прошедшей такие стадии :

1) производственной концепции (повышение эффективности производства и совершенствование распределительной системы);
2) продуктовой концепции (постоянное совершенствование потребительских свойств продукции);
3) концепции продаж (предложение продукции и услуг некоммерческой деятельности);
4) концепции маркетинга (изучение запросов потребителей и наиболее эффективное их удовлетворения по сравнению с конкурентами);
5) концепции социально-этического маркетинга (не только полное удовлетворение выявленных запросов потребителей, но также поддержание и улучшение благосостояния общества в целом).

Эволюция развития теории и практики маркетинговой деятельности привела к осознанию необходимости сбалансированной увязки интересов (прибыли) организации, уровня удовлетворения запросов потребителей, учета интересов общества и человеческого сообщества. Сегодня, когда в мировой экономике и международных отношениях происходит глобализация социально- экономических процессов, формируется новая социально-экономическая парадигма управления, опирающаяся в том числе на маркетинг персонала.

Одним из элементов управленческой деятельности является маркетинг. Однако не следует забывать о роли человеческих ресурсов в достижении стратегических целей организации. Попытки совместить в единую менеджмент-систему маркетинг и управление персоналом привели ученых к разрозненным результатам. Так одни авторы делают акцент на изучение внутреннего маркетинга, когда другие исследуют содержание маркетинга персонала.

Маркетинг – вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена .

Управление персоналом – вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей организации, предприятия путем использования труда, опыта, таланта этих людей с учетом их удовлетворенности трудом .

Таким образом, маркетинг направлен на потребителя (покупателя, клиента), сферой применения маркетинга является внешняя среда организации; управление персоналом подразумевает воздействие на работника, который является элементом внутренней среды организации. Связь этих двух видов деятельности формирует новые подходы к менеджменту организации. Одним из них является маркетинг персонала (рис.1).

Рисунок 1 – Связь маркетинга и управления персоналом

Маркетинг персонала изучает работника как ключевого стратегического ресурса организации. Остановимся подробнее на содержании данного термина.

Маркетинг персонала – это вид управленческой деятельности, направленный на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач .

В существующих подходах к определению состава содержания и задач маркетинга персонала выделяют два основных аспекта:

1. Персонал рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к организации. Фактически это «продажа» предприятия своим собственным сотрудникам.

2. Особая функция службы управления персоналом, направленная на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда. С этой точки зрения понятийные элементы маркетинга персонала могут быть представлены следующим образом:

Он выступает направлением стратегического и оперативного планирования персонала;

Создает информационную базу для работы с персоналом с помощью методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда;

Направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникации к целевым группам (сегментами рынка) .

В качестве основных направлений маркетинга персонала принято выделять разработку требований к персоналу; определение потребности и расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала; выбор путей покрытия потребности в персонале и т.д. .

Таким образом, маркетинговую концепцию управления персоналом характеризует положение, согласно которому одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечения удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами.

Возрастание роли маркетинга персонала обусловлено необходимостью взаимодействия между рынками рабочих мест, покупателей рабочей силы, самой рабочей силы; потребностью внутрифирменного кадрового регулирования и рационального использования потенциала человеческих ресурсов .

Считается, что маркетинг персонала целесообразен для решения стратегических задач крупных организаций.

Изучение сущности маркетинга персонала позволило определить его особенности (таблица 1).

Таблица 1 – Особенности маркетинга персонала*

	Маркетинг персонала
Определение	Вид управленческой деятельности, направленный на определение и удовлетворение потребности организации в персонале
Зарождение понятия	70-е гг. ХХв. в рамках концепции управления человеческими ресурсами
	Поиск такого персонала, который выполняет стратегические цели и задачи организации
	Рациональное использование потенциала человеческих ресурсов
Субъект деятельности	Высшее руководство, служба управления персоналом
Объект деятельности	Рабочая сила, рабочее место
Стратегическая роль	Элемент долгосрочной кадровой политики организации
Управленческий подход	Расширение функции маркетинга в область управления человеческими ресурсами
Основная сфера применения	Крупные организации

В результате анализа теоретических источников был составлен вывод о том, что роль персонала в маркетинге персонала ключевая. Однако без инструментария самого маркетинга (исследование, сегментация, стимулирующие коммуникации и внутренняя реклама, комплекс маркетинга и т.д.) не обойтись.

Таким образом, элементом новой концепции управления человеческими ресурсами является маркетинг персонала.

Литература:

1. Котлер Ф. Основы маркетинга. Перевод с англ. В.Б.Боброва / Ф.Котлер. - М.: Прогресс. – 1991.- 567с.

2. Кибанов А., Дуракова И. Организация маркетинга персонала / А. Кибанов, И. Дуракова // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - №11. – С.23-25.

3. Белов В.И. Маркетинг: основы теории и практики / В.И.Белов. – М.: Кронус. - 2009. – 672с.

4. Гапошина Л.Г. Маркетинг кадрового обеспечения: учебное пособие / Л.Г. Гапошина. - М. – 2002. – 344с.

5. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учебник для вузов/ Б.М. Генкин. – М.: ИНФРА-М.- 2000. – 458с.

Одним из инструментов повышения эффективности работы и конкурентоспособности образовательной организации высшего профессионального образования является внутриорганизационный маркетинг. К основным категориям участников реализации внутриорганизационного маркетинга образовательной организации относятся непосредственные участники предоставления образовательных услуг, выполняющие функцию увеличения ценности услуги, и опосредованные участники, выполняющие функцию поддержки. Внутриорганизационный маркетинг, ориентированный на профессорско-преподавательский состав, требует решения задач, которые могут осуществляться с помощью методов, заимствованных из внешнего маркетинга, но применяемых к участникам внутреннего рынка. Содержанием внутриорганизационного маркетинга являются следующие составляющие: коммуникации, взаимоотношения, человеческие ресурсы, персонал, рабочие места и должности. Маркетинг коммуникаций составляет основу, на которой строится долгосрочная маркетинговая эффективность организации. Маркетинг взаимоотношений повышает значимость личности, личных контактов в системе эффективных коммуникаций. Основой маркетинга человеческих ресурсов является человеческий капитал. Маркетинг персонала направлен на долговременное обеспечение организации персоналом. Эффективным средством влияния на поведение работника является повышение привлекательности рабочего места. Должность является мощным инструментом воздействия на поведение работника.

эффективность

внутриорганизационный маркетинг

образовательные организации высшего профессионального образования

1. Армстронг Г., Котлер Ф., Сондерс Д., Вонг В. – Основы маркетинга. 2-е европ. изд. – М.; СПб.; Киев: Вильяме, 2002.

2. Ивашкевич Т.В. Особенности внутриорганизационного маркетинга в сфере услуг. Апрельский экономические чтения. – Омск, 2013.

3. Иган Дж. Маркетинг взаимоотношений. – М., 2007.

4. КовалевА.И., ИвашкевичТ.В., КовалевВ.А. Маркетинговые стратегии в высшем образовании; М-во образования и науки РФ, Омский гос. пед. ун-т им. А.М. Горького, Омский гос. ун-т им. Ф. М. Достоевского. – Омск, 2006. – 168 с.

5. МихайловО.З. Внутренниймаркетингкакинструментповышенияэффективностиуправленияорганизациисферыуслуг:Автореф.дис. …канд. экон. наук. – М., 2009. – 17 с.

6. Bowen, D.E. and Lawler, E.E. (1992) "The empowerment of service workers; what, why, how and when", Shane Management Review,33 (Spring), 31-9.

7. Chaston, I., Badger, B. and Sadler-Smith, E. (2000) "Organisational learning style and competencies", European Journal of Marketing,34 (5/6), 625-46.

8. Christopher, M., Payne, A. and Ballantyne, D. (1991). Relationship Marketing. London: Butterworth Hcincmann.

9. Doyle, P. (1995) "Marketing in the new millennium", European Journal of Marketing, 29 (12), 23-41.

10. Gummesson, E. (1991) "Marketing orientation revisited: the crucial role of the part- time", marketers", European Journal of Marketing,25 (2), 60-7.

11. Hogg, G., Carter, S. and Dunne, A. (1998) "Investing in people: internal marketing and corporate culture". Journal of Marketing Management,14. 879-95.

12. Oldham G.R. & Hackman J.R. Work design in organizational context. In B.M. Staw& L.L. Cummings (Eds.), Research in organizational behavior (Vol.2). GreenwichConn.JAIPress,1980.

13. Payne, A. (2000a) "Customer retention" in Cranfield School of Management, Marketing Management: A Relationship Marketing Perspective. Basingstoke: Macmillan, pp. 110-24.

Активное развитие экономики в нашей стране, тесное взаимодействие с остальным миром создает условия, в которых каждая образовательная организация должна участвовать в конкурентной борьбе за потребителя своих услуг. Усиление конкуренции заставляет образовательные организации использовать все более тонкие, адаптированные под особенности отрасли инструменты повышения конкурентоспособности, каким является внутриорганизационный маркетинг. Однако данный инструмент повышения эффективности работы и конкурентоспособности является недостаточно задействованным средством, которое в практической работе используется достаточно редко, порой непрофессионально.

Внутриорганизационный маркетинг — это целенаправленная управленческая деятельность, направленная на повышение ориентации персонала образовательной организации на клиентов, повышению лояльности персонала к самой организации, осуществление сотрудничества всех ее подразделений в достижении поставленных целей.

Для персонала составляющие внутриорганизационного маркетинга — это, прежде всего, их работа, оплата труда, социальные льготы, график работы, ее престижность, перспективы продвижения. Как покупатель исследует товар, который хочет купить, так и персонал, нанимаясь на работу, ищет различные выгоды.

Особенно важен внутриорганизационный маркетинг для деятельности образовательных организаций. Это обусловлено самим характером услуг. Образовательная организация всегда взаимодействует со своими клиентами напрямую. Благодаря этому формирование благоприятных отношений с клиентами в существенной мере зависит от квалификации и мотивированности на эффективную работу персонала организации. Качество услуги и искреннее желание персонала оказать эту услугу клиенту становятся чуть ли не решающими факторами в конкурентной борьбе на рынке услуг. Этим во многом определяется важность внутриорганизационного маркетинга в деятельности организации.

Маркетинговая деятельность любой организации, особенно занимающейся предоставлением услуг, включает внешний маркетинг, направленный из организации на ее клиентов и реализуемый данной организацией в целом, интерактивный маркетинг и внутриорганизационный маркетинг .

Когда идет речь об использовании концепции маркетинга в деятельности какой-то организации, то обычно имеется в виду внешний маркетинг. Реализация внешнего маркетинга предполагает осуществление определенных функций, важнейшими из которых являются следующие :исследование рынка и потребителей; изучение конкурентов; оценка сильных и слабых сторон организации на рынке; оценка благоприятных возможностей и угроз; сегментирование и позиционирование; разработка планов маркетинга, их реализация и контроль.

Интерактивный маркетинг - это вид маркетинга, осуществляемого непосредственно контактным персоналом организации, осознавшим, что лояльность потребителей зависит в значительной мере от качества взаимоотношений между контактным персоналом и клиентом .

Внутриорганизационный маркетинг - маркетинг, осуществляемый внутри организации и направленный на эффективное обучение и мотивацию труда сотрудников, непосредственно осуществляющих контакты с клиентами и обеспечивающих поддержку этих контактов, а также на создание условий, при которых сотрудники работают как единая команда, обеспечивая наиболее полное удовлетворение запросов клиентов. Внутриорганизационный маркетинг, ориентированный на внутренний рынок организации, предшествует внешнему и интерактивному маркетингу. Практически может оказаться бесполезным продвигать на рынок какой-то продукт/услугу, если персонал организации не в состоянии обеспечить его высокое качество.

В реализации внутриорганизационного маркетинга принимают участие две категории сотрудников образовательной организации высшего профессионально образования :

Непосредственно участвующие в процессе удовлетворения требований внешних клиентов (студентов/слушателей); они выполняют функцию увеличения ценности услуги (профессорско-педагогический состав (ППС));

Непосредственно не вовлеченные в процесс обслуживания клиентов (студентов/слушателей), но обеспечивающие возможность работы сотрудников первой категории (ППС), т.е. выполняющие функцию поддержки (административно-управленческий и вспомогательнообслуживающий персонал).

Поскольку каждый сотрудник индивидуален и имеет собственное мнение и отношение к тому или иному факту, качество услуг, предоставляемых внешним клиентам, неодинаково, непостоянно и неотделимо от людей, предоставляющих эти услуги. Внутриорганизационный маркетинг как раз и направлен на создание условий предоставления услуг высокого качества.

Внутриорганизационный маркетинг, ориентированный на ППС, требует решения следующих задач: а) сбор информации о работе ППС, в частности о его отношениях с студентами/слушателями; б) четкое определение потребностей ППС; в) осознание и принятие ППС идеи ориентации на клиента; г) обучение ППС управлению ситуациями при взаимодействии со студентами/слушателями; д) создание организационной культуры, способствующей клиентоориентированности; е) создание эффективного взаимодействия ППС, работающего на различных кафедрах; ж) снижение текучести кадров, обеспечение высокой дисциплины труда, инициативности и ответственности, необходимых при оказании услуг клиентам.

Решение этих задач осуществляется с помощью методов, заимствованных из внешнего маркетинга, но применяемых к участникам внутреннего рынка, например, маркетинговых (социологических) исследований, сегментации и позиционирования, маркетинговых коммуникаций, разработки стратегии и тактики по отношению к персоналу и др.

Ориентация организации на персонал (внутренних клиентов) является одним из главных факторов успеха на внешнем рынке. Она вытекает из следующего:

а) качество услуг основано на создании ценности услуги;

б) повышение качества внутриорганизационных взаимоотношений, в конечном счете, положительно влияет на качество отношений с внешними клиентами;

в) объектом ориентации на внутренних клиентов (внутренней ориентации) являются взаимоотношения между отдельными преподавателями/сотрудниками и подразделениями организации в процессе создания ценности услуг;

г)целью внутренней ориентации организации является обеспечение добавочной ценности на каждом этапе ценностной цепочки.

Маркетинг коммуникаций

Организационный климат и культура составляют основу, на которой строится долгосрочная маркетинговая эффективность организации, основу долгосрочной эффективности маркетинга . Эти авторы предлагают следующие определения этих ключевых элементов.

Организационная культура- глубоко укоренившаяся в организации неформальная система общих ценностей и норм (которые, в свою очередь, задают организационный климат).

Организационный климат - политика и практика, характеризующие компанию (и, в свою очередь, отражающие ее культурные воззрения).

Климат и культура организации зависят от того, что думают работники о своей организации, как относятся к ее целям. В частности, климат и культура во многом определяют, как работник понимает свою роль в компании, и то, как она соотносится с деятельностью компании в целом и ее внешней средой . Внутренний маркетинг и укрепление внутренних партнерств включают создание такого организационного климата, в котором работники, участвующие в общих процессах, могут поддерживать и развивать кросс-функциональное совершенствование качества .

Структура внутриорганизационного маркетинга

Маркетинг взаимоотношений

Маркетинг взаимоотношений повышает значимость личности, личных контактов в системе эффективных коммуникаций. Более того, он распределяет ответственность за принятие решений в области маркетинга на весь персонал предприятия, поскольку требует участия в маркетинговой деятельности не только специалистов службы маркетинга, но и работников других предпринимательских единиц, включая менеджеров верхнего звена. Именно аппарат управления предприятием становится ответственным за формирование и развитие долговременных взаимовыгодных отношений в процессе взаимодействия организации с клиентами.

Концепция маркетинга взаимоотношений предполагает :

Потребности целевой группы могут быть удовлетворены большим числом однотипных продуктов и услуг;

Успешность организации зависит от числа повторных обращений клиентов и стабильности во взаимоотношениях с партнерами, что снижает трансакционные издержки.

Клиенты и партнеры заинтересованы в долгосрочных взаимоотношениях при условии учета их индивидуальных потребностей и условий взаимодействия.

Концепция предусматривает, что предложение на рынке очень велико и товары практически не имеют значимых для клиентов различий. Долгосрочные доверительные отношения позволяют снизить трансакционные издержки, и сократить время обслуживания, что ведет к повышению эффективности деятельности и большему удовлетворению клиентов и партнеров.

«Маркетинг отношений- практика построения долгосрочных взаимовыгодных отношений с ключевыми партнерами, взаимодействующими на рынке: потребителями, поставщиками, дистрибуторами в целях установления длительных привилегированных отношений». Ф. Котлер.

Маркетинг человеческих ресурсов

Ценность клиента (сотрудника) включает индивидуальные характеристики, требования и удовлетворенность клиента (сотрудника), последствия, которые ожидает клиент (сотрудник) после занятия определенной должности, время удобное и необходимое клиенту (сотруднику), а также отношение организации к клиенту (сотруднику).

Нигде так ярко не прослеживается важность человеческого капитала, как в сфере сервиса, причем в большинстве случаев обслуживание все больше стали оценивать не по материальным активам, привлеченным к созданию услуги, а потому, насколько она обогащена «интеллектуальным капиталом». Последний можно подразделить на два типа :

Индивидуальный и

Структурный.

Под индивидуальным капиталом понимаются работники и такие их качества, как тип личности, интеллектуальные способности, личностные качества, знания, навыки, мотивированность, ментальность, толерантность и др.

Структурный капитал - это встроенные знания, неотделимые от среды, в которой они применяются и развиваются, и не исчезающие, когда их носители (работники) покидают компанию. Персонал организации и созданные им системы работы воплощают в себе ключевые элементы компетентности, основанные, в свою очередь, на специфических знаниях работников . Вот почему так важно развивать «индивидуальный капитал» - ведь достижения в этой области могут самым непосредственным образом укрепить и приумножить «структурный капитал» компании. Она должна считать своей важной обязанностью создание и развитие специфических «фирменных» навыков и стимулировать работников к активному их использованию, чтобы обеспечивать превосходную ценность обслуживания для своих клиентов .

Маркетинг персонала

Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.

По мнению Райхельда, накопленные познания увеличивают ценность работника, основанную на ожидаемой продолжительности его пребывания в компании и, следовательно, роста и совершенствования .

По мнению ряда авторов, чем устойчивее взаимоотношения с клиентами и чем важнее роль, которая отводится им в пакете предоставляемых услуг, тем больше оснований для расширения полномочий работников . Компания должна создать внутриорганизационную среду, в которой работники могут проявлять гибкость и готовы к самостоятельному принятию решений, не обращаясь к руководству по каждому мелкому поводу .

Маркетинг рабочих мест

Достаточно эффективным средством влияния на поведение работника является повышение привлекательности самого труда, в частности путем проектирования рабочего места.

Рабочее место, помимо всего прочего, влияет на статус работника внутри организации. О влиянии рабочего места на человека очень точно выразился Бернард Шоу в «Пигмалионе»: «Различие между леди и цветочницей не в том, как она ведет себя, а в том, как с ней обращаются». Рабочее место определяет ранг работника на служебной лестнице организации, по которой он может либо подняться вверх, либо, при меньшем везении, спуститься вниз. Расположение рабочего места внутри организации фиксирует собой меру его относительной ценности в сравнении с другими, а также является средством для формирования самооценки работников. Проектируя рабочее место, можно влиять на работника.

Сформированная Хакманом и Олдхамом «теория факторов работы» способствует значимости работы, - разнообразие навыков (различные задачи, использующие различные навыки), тождество задач (выполнение целой части работы с заметным результатом) и значение задачи (важность для других людей в организации и вне нее).

Маркетинг должности

Должность может быть описана как совокупность обязанностей и степень ответственности предполагаемого работника, причем эта совокупность может быть существенно различна для каждой должности. Выполнение круга обязанностей и соблюдение меры ответственности каждой должности и есть те средства, с помощью которых обеспечивается вклад каждого работника в достижение целей организации. Но одновременно это и мощный инструмент воздействия на поведение работника.

Рецензенты:

Ковалев А.И., д.э.н., профессор, профессор кафедры «Экономика, менеджмент и маркетинг» Омского филиала Финуниверситета, г. Омск.

Карпов В.В., д.э.н., профессор, профессор кафедры «Финансы и кредит» Омского филиала Финуниверситета, г. Омск.

Библиографическая ссылка

Ивашкевич Т.В. ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МЕРКЕТИНГ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 5.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=14681 (дата обращения: 11.10.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Реферат

по дисциплине: Управление человеческими ресурсами

Тема: Управление маркетингом человеческих ресурсов в организации

Челябинск

2013

Введение………………………………………………………… ……………….…3

1 Управление по результатам………………………………………………… ...…6

2 Управление посредством мотивации……...……………………………..….. .…7

3 Рамочное управление…………………………… …………….…………………8

4 Партисипативное управление………… ………………………………….……11

5 Предпринимательское управление………………………………………...…. .12

Заключение…………………………………………………… …………………..13

Список использованной литературы…………………………………………….14

Введение

Успехи ведущих фирм в развитых странах связаны с созданием высокоэффективных механизмов управления человеческими ресурсами на уровне организации, в основе формирования которых комплексный, стратегический подход к использованию и развитию трудового потенциала.

После экономического кризиса 1970-х г.г. на предприятиях США, Западной Европы и Японии обострилось противоречие между бюрократической системой управления и ускорением научно - технического прогресса. В этот период активизировался пересмотр основных принципов традиционного технократического управления, который в 1980-х гг. завершился формированием научной концепции управления человеческими ресурсами, которая обогатила практику менеджмента прогрессивными методами, технологиями управления людьми в сложной инновационной среде. Приоритетами стали гибкие формы использования рабочей силы, непрерывное повышение качества человеческих ресурсов, новые подходы к организации и стимулированию труда, обращение к культурно-этическим факторам производительности и качества трудовой жизни. Наиболее успешные корпорации сегодня, безотносительно к национальной и отраслевой принадлежности, имеют общие характерные черты. Они обеспечивают гарантированную занятость, перспективные системы продвижения по службе, внутреннее развитие персонала вместо глобальных кампаний найма. Они создают исключительно широкие возможности участия в хозяйственных решениях. Они относятся к своим работникам не как к наемным лицам, а как к членам общей корпоративной сети. Они развивают систему общих ценностей. Исходя из критической важности долгосрочного благосостояния корпорации, их руководители проявляют реальную преданность бизнесу вместо погони только за финансовыми результатами.

В целом тенденции управления человеческими ресурсами имеют глобальный характер и отражают поиски передовых компаний в создании высокоэффективных систем реализации творческого и производительного потенциала. Основополагающим теоретическим положением новой концепции является признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях подобно другим видам экономических ресурсов. В этом заключается не терминологическое, а принципиальное отличие концепции управления персоналом от концепции управления человеческими ресурсами.

В уходящем веке в теории и практике управления произошла смена концепций кадрового менеджмента, обусловленная изменениями в экономическом, социальном, техническом развитии общества. В эволюционном пути развития управленческой мысли можно выделить этап технократического менеджмента, который характеризовался введением рациональных процедур управления кадрами, усилением внешнего контроля, введением равной системы оплаты труда. Конкретный инструментарий реализации технократического управления был предложен школой научного управления, основоположником которой является Ф. Тейлор. Тейлористская концепция полагала, что труд - это, прежде всего индивидуальная деятельность, и потому воздействие коллектива на рабочего носит деструктивный характер и делает труд рабочего менее производительным. От рабочего не требовались ни высокая квалификация, ни проявление инициативы, творчества на рабочем месте. Работники рассматривались как средство достижения организационных целей, подобно машинам, оборудованию, сырью. Поэтому на этом этапе формируется система управления кадрами, при которой вместо человека как личности рассматривается лишь его функция - труд, измеряемый через затраты рабочего времени. Кадровые службы выполняли в основном учетно-контрольные и административно- распорядительные функции.

С 1950-60 гг., когда технократический подход в управлении уступает свои позиции, на смену концепции управления кадрами приходит новая концепция управления персоналом. Внедрение новой техники и технологии потребовали кардинальной перестройки организации и управления трудом: усложняется механизм трудовой мотивации с переориентацией его на творчество, повышение квалификации; создается система непрерывного профессионального образования; развивается социальное партнерство, повышается роль организационной культуры; пересматриваются принципы занятости с акцентом на гибкие и индивидуальные формы трудовой деятельности. В этих условиях система управления персоналом охватывает широкий круг управленческих проблем: подбор и профессиональная адаптация новых работников, разработка социальных программ, вовлечение работников в управление предприятием, разработка системы стимулирования производительного и творческого труда. В данной концепции человек рассматривается не просто как исполнитель трудовой функции, а как элемент организации, субъект трудовых отношений.

Рассмотрим основные типы управления, получившие широкое распространение в фирмах развитых стран, в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами.

1 Управление по результатам

Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам, и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами.

Управление по результатам - это система не только управления, но и мышления и поведения членов организации. Авторы этой концепции Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне и Й. Ниссинен считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных результатов. Поэтому целевое управление делает основной упор на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда.

Таким образом, управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором:

с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);
настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением;
результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий.

2 Управление посредством мотивации

Эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

В книге "Концепция менеджмента" Э. М. Коротков определяет мотивационный менеджмент как "тип управления, в котором отдается приоритет мотивации делового поведения, деятельности, отношения над администрированием и жестким контролем", то есть на создание условий заинтересованности в конечных результатах.

Мотивационный менеджмент-это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.

Как известно, в управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются:

рациональная мотивационная модель, в основе которой использование материальных стимулов, то есть посредством награждения или взысканий по результатам работы;
мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека возможности самовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста;
мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий.

3 Рамочное управление

Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

Более совершенной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, самостоятельно принимать решения и осуществлять их. Управление на основе делегирования

Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, принципиально отличается от вышеизложенного. Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник-профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург), суть которой состоит в объединении трех действий:

ясная постановка задачи
четкое определение рамок принятия решений
четкое разграничение ответственности за действия и результат.

По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через "руководство в единстве с сотрудниками". Разработка згой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Гарцбургская модель была призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из простых исполнителей мылящих и действующих как предприниматели. Гарцбургская модель базируется на следующих принципах:

производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и, где они реализуются;
производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, многими сотрудниками;
вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения,
ответственность не должна концентрироваться только у высшего руководства, ее часто должна делегироваться в подразделения, работникам, которые занимаются данными проблемами;
распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень только тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;
принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.

Главным достоинством гарцбургской модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации нее конкурентные преимущества.

4 Партисипативное управление

Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно 6. Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:

Краткое описание

Осуществляемые в России радикальные экономические преобразования, динамичные инновационные процессы во всех сферах хозяйственной и производственной деятельности, а также обострение рыночной конкуренции и глобализация экономики вызывают глубокий интерес отечественной науки и практики управления к мировому опыту активизации человеческого фактора для достижения эффективности и конкурентоспособности организаций.
Успехи ведущих фирм в развитых странах связаны с созданием высокоэффективных механизмов управления человеческими ресурсами на уровне организации, в основе формирования которых комплексный, стратегический подход к использованию и развитию трудового потенциала.

Содержание

Введение………………………………………………………………………….…3
1 Управление по результатам…………………………………………………...…6
2 Управление посредством мотивации……...……………………………..…...…7
3 Рамочное управление………………………………………….…………………8
4 Партисипативное управление…………………………………………….……11
5 Предпринимательское управление………………………………………...…..12
Заключение………………………………………………………………………..13
Список использованной литературы…………………………………………….14