Методы стратегического планирования в условиях кризиса. Тема: Изменение стратегии в условиях кризиса в аспекте финансовой стратегии Стратегии и реальность

Введение

ГЛАВА I Теоретико-методологические основы стратегического планирования территориального развития

1.1. Теоретические основы стратегического планирования социально-экономического развития территорий

1.2. Эволюция системы стратегического планирования развития территорий в России

1.3. Влияние экономического кризиса на стратегическое планирование социально

экономического развития территорий

ГЛАВА II Анализ стратегического планирования территорий

2.1. Анализ зарубежного опыта стратегического планирования территориального развития

2.2. Анализ методологических подходов к разработке программ развития территорий

2.3. Анализ действующей практики стратегического планирования

территориального развития в России

ГЛАВА III Формирование ключевых направлений повышения эффективности стратегического планирования социально-экономическим развитием территорий России

3.1. Принципы и механизмы стратегического планирования развития территорий в условиях экономического кризиса

3.3. Организация мониторинга, контроля и оценки качества реализации

стратегического плана

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Стратегическое планирование развития территорий в условиях экономического кризиса»

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью повышения качества и эффективности стратегического планирования социально-экономического развития российских территорий.

Мировой финансовый кризис особой остротой выявил проблемы стратегического планирования территориального развития. Резкое снижение экономических показателей негативно отразилось на исполнении разработанных стратегий социально - экономического развития регионов.

Решение проблем стратегического планирования особо важно в этих условиях, отягощенных дефицитом федерального бюджета. Экономический кризис потребовал концентрации внимания на стратегическом планировании в качестве способа дальнейшей модернизации экономики нашей страны с учетом конъюнктурных изменений, происходящих на российском и мировом рынке. Для того чтобы работать над стратегией развития на предстоящие десятилетия, важно иметь хорошее понимание того, как выполнялась предыдущая аналогичная стратегия. Результаты «Стратегии социально-экономического развития Российской Федерации до 2010 года» продемонстрировали низкую эффективность исполнительской дисциплины, низком качестве подготовки реализации включенных мер и выбранных принципов стратегического планирования. По словам ее авторов, результат исполнения данной стратегии был достигнут лишь на 40 %.

Базовой целью региональной политики является обеспечение сбалансированного развития субъектов Российской Федерации, сокращение межрегиональной диспропорции в социально - экономическом развитии регионов, уровне и качестве жизни, одновременно с созданием приемлемых условий для раскрытия регионального потенциала и реализации конкурентных отличий и преимуществ территорий.

Теоретические разработки по стратегическому планированию социально-экономического развития российских территорий, созданные советскими и российскими учеными требуют дополнительной актуализации в условиях кризисной экономики.

Степень разработанности темы исследования. Теме стратегического планирования развития территорий посвящены труды выдающихся ученых, как в России, так и за рубежом. Содержание, история, особенности стратегического планирования рассмотрены в работах следующих иностранных авторов: Ансофф, И., Блауг М., Брутланд, Г., Друкер П., Кай Д., Кинг У., Клиланд Д., Минцберг Г., Обенг К., Стейнер Д., Стрикленд А.Дж., Томпсон A.A., Удборо И., Шемпетер А., Чандлера А. и др.

Теоретическими основами стратегического планирования развития регионов занимались отечественные ученые: Алисов А.Н., Алексеев Ю.П., Гапоненко А.Л., Гранберг А.Г., Ершова И.Г., Жилкин С.Ф., Жихаревич Б.С., Коломийченко О.В., Лексин В.Н., Орешин В.П., Райзберг Б.А., Рохчин В.Е., Трещевский Ю.И., Чичканов В.П., Швецов А.Н.

Особенности формирования государственной системы стратегического планирования и прогнозирования в России исследованы в работах Антонова В.Г., Балацкого Е.В., Белоусова P.A., Белоусова А.Р., Глазьева С.Ю., Ивантера В.В., Кузыка Б.Н., Кушлина В.И., Латфуллина Г.Р., Львова Д.С., Мильнера Б.З., Татаркина А.И., Туровского Р.Ф., Фатхутдинова P.A., Уткина Э.А., Яковца Ю.В.

Проблеме совершенствования системы стратегического планирования на региональном уровне посвящены работы Егоршина А.П., Жмачинского В.И., Морозова Г.А., Панова А.И., Хваткова Н.П., Якуничева В.А. и др.

Следует отметить, что в отечественной и зарубежной научной литературе не в достаточной степени раскрыты принципы, методы, инструменты стратегического планирования способные противостоять кризисным явлениям и способные ориентировать стратегии регионов на удовлетворительный результат. Мало внимания уделено проблеме повышения прикладного значения стратегий, их реалистичности и ухода от формального, номенклатурного отношения должностных лиц к деятельности по стратегическому планированию.

Слабая научно - методическая база, низкие темпы утверждения документов, низкая исполнительская дисциплина, отсутствие действенных контрольных механизмов и ответственности должностных лиц в рамках действующей системы

стратегического планирования социально-экономического развития, а также проблемы координации государственных программ как инструмента стратегического планирования подтверждают необходимость исследования, выбор темы, ее практическую и теоретическую значимость.

Целью исследования является разработка теоретико-методических рекомендаций и предложений по совершенствованию стратегического планирования развития территорий России на федеральном и региональном уровнях с учетом влияния экономического кризиса.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Выявить на основе ретроспективного анализа влияние экономического кризиса на процесс стратегического планирования социально-экономического развития регионов; определить объективные и субъективные факторы межрегиональной диспропорции;

Выделить принципы стратегического планирования развития регионов в условиях кризиса;

Обосновать комплексный организационный механизм реализации стратегий социально-экономического развития территории;

определить состав субъектов стратегического планирования и проанализировать их функции;

Разработать механизм мониторинга, контроля и оценки качества реализации стратегических планов и программ.

Объектом исследования является регион - отдельная территория и субъект Российской Федерации.

Предметом исследования выступает стратегическое планирование развития регионов на федеральном и региональном уровнях в условиях экономического кризиса.

Теоретико-методологическую основу исследования составляют теоретические положения общенаучных методов изучения и решения проблем: системного подхода, структурно-логического анализа, метода экспертных оценок, метода исторического, логического и сравнительного анализа, корреляционный анализ, а также теоретико-методические положения, содержащиеся в работах отечественных и зарубежных ученых в области стратегического планирования социально-экономического развития, управления социально-экономическими системами, регионального управления.

Информационную базу исследования составили материалы периодической печати и электронные публикации, аналитические отчеты, статистические данные, нормативные правовые акты Российской Федерации и ее субъектов, результаты личных исследований автора.

Научная новизна исследования заключается в разработке теоретико-методических рекомендаций и предложений по повышению эффективности стратегического планирования социально-экономического развития территорий на федеральном и региональном уровнях с учетом влияния экономического кризиса.

Получены новые научные результаты:

На основе ретроспективного анализа кризисных явлений в российской экономике, выделены их системные составляющие в экономической, социальной, политической и идеологической сферах. Определены основные стратегические разрывы и обоснована необходимость двухэтапного подхода к стратегическому планированию регионального развития: объективный стратегический анализ на федеральном уровне с использованием институциональной матрицы, создающей стартовые условия для инновационного маневра и форсайт-технологий для панорамного изображения будущего страны и собственно стратегическое управление и стратегическое планирование регионального развития на указанной основе;

Стратегическое региональное планирование рассматривается в контексте циклического процесса: стратегия развития РФ - стратегическое управление региональным развитием (региональная политика) - стратегическое региональное

планирование - региональный мониторинг. Доказана целесообразность системных преобразований в подходах к процессу реализации стратегического планирования, затрагивающих организационно-управленческий механизм и обеспечивающих прямое и косвенное участие в нем институтов гражданского общества и бизнес-структур, как условия реализации целостной стратегии развития РФ; предложено использование процессно-процедурного подхода разработки и регламентации процедур, связанных с реализацией стратегий;

уточнены основные положения методологии государственного стратегического планирования с учетом влияния трансформационных процессов, происходящих в современном обществе и экономических системах и с акцентом на вовлечение в эти процессы институтов гражданского общества и бизнес-структур;

Уточнено содержание существующих и предложены новые принципы регионального стратегического планирования в условиях системного экономического кризиса (социальной доминантности; партнерства и баланса интересов: институционализации; повышения конкурентоспособности; открытости и информационной доступности; инновационности; обратной связи и обязательств); разработаны индикаторы, характеризующие степень реализации принципов;

Разработан комплекс организационно-методических предложений по совершенствованию стратегического планирования социально-экономического развития территории в кризисных условиях: предложено и обосновано создание Совета по стратегическому планированию регионального развития при Президенте Российской Федерации; для обеспечения участия гражданского общества и бизнеса в развитии стратегического планирования предложено формирование общественных советов в регионах России по стратегическому планированию; с учетом предложенных институциональных изменений уточнены основные функции участников процесса стратегического планирования социально-экономического развития территорий;

Уточнены механизмы функционирования (на основе геоинформационных технологий) и определены элементы системы стратегического мониторинга

социально-экономического развития территории, как информационной основы регионального стратегического управления и стратегического планирования;

Обоснована и раскрыта теоретическая база формирования механизма региональной системы стратегического мониторинга включающей организационную и содержательную составляющую; определены требования к показателям оценки реализации и результативности стратегических планов и программ социально-экономического развития территории; предложены направления качественной оценки реализации стратегических планов и программ.

Достоверность научных результатов и обоснованность научных положений, выводов и рекомендаций, содержащихся в диссертации, подтверждается применением научных методов исследования, представительным информационным обеспечением, полнотой анализа теоретических и практических разработок, практической проверкой и внедрением результатов исследования.

Значение научных результатов для теории и практики. Полученные автором научные результаты теоретически обосновывают важность совершенствования методологии стратегического планирования социально-экономического развития российских территорий. Практическая значимость исследования заключается в возможности существенного повышения эффективности стратегического планирования социально-экономического развития российских территорий.

Материалы диссертации могут быть полезными при подготовке учебных программ, лекционных курсов, методических материалов и учебных пособий по учебным дисциплинам «Менеджмент», «Теория менеджмента», «Теория организации», а также по другим дисциплинам, затрагивающим проблемы организации и управления на региональном уровне.

Похожие диссертационные работы по специальности «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», 08.00.05 шифр ВАК

Синергетический потенциал региональной экономики в системе стратегического планирования управления: теория, методология, инструментарий 2009 год, доктор экономических наук Пшиканокова, Нуриет Ибрагимовна
Стратегическое планирование в системе управления социально-экономическим развитием субъекта Российской Федерации 2010 год, доктор экономических наук Крымов, Вячеслав Борисович
Развитие территориально-хозяйственных систем в условиях федерализации страны 2004 год, доктор экономических наук Попаренко, Яков Владимирович
Управление формированием и оценка качества концепции социально-экономического развития региона 2005 год, кандидат экономических наук Разумейко, Наталия Николаевна
Теоретико-методологические подходы к совершенствованию региональной политики и стратегического управления социально-экономическим развитием макрорегиона 2012 год, доктор экономических наук Решиев, Сулайман Сайпудинович

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Галиуллин, Артур Гиндуллович

1. Экономический кризис во многом вызван игнорированием взаимосвязей основных подсистем экономической системы: имущественно-производственной, исторической, институциональной, ментальной, культурной. Любое значимое изменение одной из них невозможно без изменения соседних, а их взаимодействие составляет основу стратегического управления и стратегического планирования. Поэтому в стране практически отсутствует система стратегического планирования, а выход из кризиса - проблема не только экономическая.

Мировой финансовый кризис лишь с особой остротой подчеркнул проблемы стратегического планирования регионального развития.

2. В работе исследована сущность и содержание понятий «стратегическое планирование», «регион», «территория», что позволило уточнить и конкретизировать эти понятия в условиях кризиса.

Стратегическое планирование развития территорий предлагается рассматривать не как деятельность заинтересованных органов управления на федеральном (отраслевые органы государственной власти: Минрегион России, Минфин России, Минэкономразвития России) и региональном уровне (органы, исполнительной власти регионов) по созданию желаемого перспективного социально- экономического состояния отдельных регионов, а в условиях кризиса -по предотвращению резкого падения уровня социально-экономического развития территории, что по сути сводит его к инструменту реализации экономической политики, а как механизм стратегического управления, основанного на договоре между обществом и государством по созданию и реализации видения будущего страны. Предложены технологии реализации данного подхода: институциональные и стратегические матрицы, форсайт-технологии.

3.Рассмотрение стратегического планирования в контексте циклического процесса: стратегия развития РФ - стратегическое управление региональным развитием - стратегическое региональное планирование - региональный мониторинг, позволило уточнить концепцию стратегического планирования и существенно дополнить основные положения методологии стратегического планирования.

4. Обоснована необходимость применения в практике стратегического планирования регионального развития программно-целевого метода, причем с учетом современного состояния экономики.

На основе исследования практики применения программно-целевого метода стратегического планирования выявлены проблемы, для решения которых предложен ряд мер, способствующих созданию эффективного механизма согласования приоритетов экономической, финансовой, а также стратегической и региональной политики в бюджетном процессе.

Уточнены заявленные в проекте Федерального закона о стратегическом планировании и внесены новые принципы стратегического планирования, позволяющие улучшить организацию этого процесса, усилить контроль, повысить исполнительскую дисциплину. Предложенные в работе принципы и индикаторы их реализации в процессе стратегического планирования вносят однозначность в деятельность субъектов, занятых стратегическим планированием регионального развития и применимы не только в условиях кризиса, но и в условиях стабильного функционирования экономики.

5. Предложен и обоснован комплексный подход к формированию механизма реализации стратегии социально-экономического развития территории, согласно которому комплексный механизм реализации стратегии включает ряд механизмов и организационных процедур, описанных в диссертации. Основу для разработки комплексного организационного механизма реализации стратегии развития территории составляет процессный подход., в соответствии с которым в диссертации определен состав процедур, которые следует разрабатывать в целях повышения эффективности стратегического планирования.

6. В целях совершенствования государственной политики в области стратегического планирования развития регионов России на федеральном уровне предлагается сформировать Совет по стратегическому планированию регионального развития при Президенте Российской Федерации, наделяя его организационно-методическими, информационно-аналитическими функциями поддержки стратегического планирования. Совет является консультативно - совещательным органом. Рекомендации и предложения Совета будут являться основой для формирования распоряжений и поручений Президента РФ, которые находятся на особом контроле в органах государственной власти.

7. В регионах России следует сформировать общественные советы по стратегическому планированию. Их создание позволит гражданскому обществу принять непосредственное участие в процессе формирования и осуществления социально-экономической политики территории; повысить эффективность стратегического планирования социально-экономического развития территории; объединит интересы общественных институтов, бизнеса и региональной власти по созданию благоприятных условий для повышения качества жизни жителей региона.

Новый подход к социально-экономическому развитию региона состоит в том, что оно становится заботой не только специалистов и экспертов, но и политиков, управленцев, бизнесменов, всего населения.

8. В целях повышения эффективности стратегического планирования с учетом предложенных институциональных изменений определены функции участников процесса стратегического планирования.

9. Для предотвращения резкого снижения результативности стратегического планирования необходимо проводить стратегический мониторинг, который дает возможность в постоянном режиме осуществлять сбор, обработку, анализ и диагностику преобразований, а, следовательно, иметь информацию, позволяющую вносить в план необходимые коррективы, а также оценивать качество реализации стратегий. Механизм региональной системы стратегического мониторинга, предложенный автором, включает организационную и содержательную составляющую. Разработан укрупненный алгоритм осуществления контроля и мониторинга реализации стратегических планов и программ в условиях кризиса, а также определены требования к показателям оценки реализации и результативности стратегических планов и программ социально-экономического развития территории. Предложены направления качественной оценки реализации стратегических планов и программ. Сделаны рекомендации по развитию информационной базы стратегического управления и планирования на новой технологической платформе (РИПД) и методической основе.

Все вышесказанное в совокупности позволит принимать и реализовывать обоснованные стратегические решения в области комплексного социально-экономического развития территорий.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Галиуллин, Артур Гиндуллович, 2012 год

Список литературы

1. Конституция Российской Федерации

2. Бюджетное послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию «О бюджетной политике в 2008-2010 годах» http://www/president. kremlin.ru

3. Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года (утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 17 ноября 2008 г. №1662-р)

4. Постановление Правительства Российской Федерации от 10.04.2007 г. № 212 «Об утверждении правил предоставления субъектам Российской Федерации субсидий из Федерального Фонда регионального развития»

5. Постановление Правительства Российской Федерации от 26.01.2005г. № 40 «Об утверждении положения о Министерстве регионального развития Российской Федерации и о внесении изменений в некоторые акты Правительства Российской Федерации»

6. Постановление Правительства Российской Федерации от 26.05.2008г. №392 «О формировании, предоставлении и распределении субсидий из федерального бюджета бюджетам субъектов Российской Федерации»

7. Постановление Правительства Российской Федерации от 5.12.2005г. № 725 «О взаимодействии и координации деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации и территориальных органов федеральных органов исполнительной власти»

8. Постановление Правительства РФ от 30 апреля 2004 г. № 225 «О Положении о Правительственной комиссии по повышению результативности бюджетных расходов» // Собрание законодательства Российской Федерации. 2004.-№ 18. - Ст. 1764.

9. Федеральный закон Российской Федерации от 20.08.2004г. №120-ФЗ «О государственном прогнозировании социально-экономического развития Российской Федерации»

10. Федеральный закон РФ от 20 июля 1995 г. № 115-ФЗ «О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития Российской Федерации» // Собрание законодательства Российской Федерации. 1995. -№ 30. - Ст. 2871.

11. Проект концепции совершенствования региональной политики в Российской Федерации на период до 2020 года. Институт географии РАН. М. 2011

12. Проект федерального закона «О государственном стратегическом планировании»//ттесопош^оу.ги//2011

13. Указ Президента Российской Федерации «Об основах стратегического планирования в Российской Федерации» №536, 12.05.2009.

14. Указ Президента Российской Федерации «Об утверждении стратегии национальной безопасности до 2020 г.» № 537, 12.05.2009.

15. Абалкин Л.И. Преемственность научных школ и современные задачи российской экономической науки России // Экономическая наука современной России. - №3.-2005

16. Абалкин Л.И.Взгляд в завтрашний день. М.: Институт экономики РАН, 2005

17. Авдеичев Л.А. Региональные проблемы и территориальное планирование в социалистических странах Европы М.: Прогресс, 1976.-256 с.

18. Алампиев П.И. Экономическое районирование СССР. Кн. 2. М.: Экономиздат, 1963

19. Алексеев Ю.П., Алисов А.Н. и др. Региональная экономика и управление. Учебник. М. Из-во РАГС, 2006

20. Алексеев В.В., Зубков К.И. и др. Зарубежный опыт антидепрессивной региональной политики. Екатеринбург: Институт истории и археологии УрО РАН, 1992.-96 с.

21. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. СПб.: Издательство "Питер", 1999.-416 с.

22. Балацкий Е.В. Измерение масштабов государственного сектора //Экономист.-1999.-№9.-с.69-74.

23. Балацкий Е.В. Экономический рост и технологические ловушки// «Общество и экономика», №11, 2003.

24. Баранова И.В. Целевые программы как инструмент реализации бюджетирования, ориентированного на результат / И. В. Баранова, Т. В. Пирогова. - Новосибирск: Сибирская акад. финансов и банковского дела, 2009. 207 с.

25. Белоусов P.A. Исторический опыт планового управления экономикой СССР. М.: Мысль, 1987.-482с.

26. Белоусов Д.Р., Солнцев О.Г., Хромов М.Ю. Построение долгосрочного научно-технического прогноза для России методом «Форсайт»// 2008

27. Бирбраер М. К вопросу о методологии построения «перспективных планов» // Пространственная экономика. №2(10). - 2007

28. Блауг М. Экономическая мысль в ретроспективе. Пер. с англ. 4-е изд. М.: Дело Лтд, 1994.- 720 с.

29. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб: Изд-во «Питер», 1999. - 816 с.

30. Бродская Т.Г. Сбалансированность регионального воспроизводства. - Л.: Изд-во АДЭН, 1991.

31. Бюджетирование, ориентированное на результат: международный опыт и возможности применения в России / под ред. А.Д. Жукова. М., Ленанд, 2007. - 144 с.

32. Ведута Е. Н. Стратегия и экономическая политика государства. - М.: Академический проспект, 2004

33. Вечканов Г.С. Экономическая безопасность: учебник для ВУЗов.-СПб. Литер, 2007. 384 с.

34. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учеб. изд., переработанное и дополненное.- М.: Гардарики, 2004.

35. Гапоненко А. Л. Стратегическое планирование социально-экономического развития регионов и городов.// Государственная служба.-№6, 2008.

36. Горкина Т.И. Комплексное преобразование долины реки Теннесси. Пример крупномасштабного регионального программирования в США // НГ-Сценарии, 1998.-№ 9.

37. Гончаренко Л.П., Куценко Е.С. Управление безопасностью. М.: КНО-РУС, 2009.-272 с.

38. Гончаров В.В. Ключевые элементы управления и их практическое значение. М.:МНИИПУ, 1998.

39. Глазьев С.Ю. Возможности и ограничения технико-экономического развития России в условиях структурных изменений в мировой экономики: научный доклад.М:ГУУ-2008.

40. Гохберг МЛ., Штульберг Б.М. Экономическое обоснование территориальных планов. М.: Экономика, 1977.- 126 с.

41. Гранберг А.Г. Основы региональной экономики. Учебник для вузов. М.: ГУВШЭ, 2004

42. Данилова О. В. Социальное инвестирование в антикризисном региональном управлении // Региональная экономика. 2008. № 5.

43. Двас Г.В. Региональная экономика: мотивационные аспекты и механизмы стратегического планирования СП.: Наука, 2008

44. Жихаревич Б.С. Мировой опыт стратегического планирования городов и его использование при разработке стратегического плана Санкт-Петербурга // Особенности стратегического планирования развития городов в постсоветских странах». СПб, 2000. - С.7-14.

45. Жихаревич Б.С. Стратегическое планирование как фактор стимулирования региональной сотруенции // Регион: экономика и социология. 2011, № 1.

46. Жихаревич Б.С. Стратегическое управление экономикой российских регионов как региональный институт: вопросы методологии. В кн.: Инновационное социально ориентированное развитие экономики региона: методология и методы исследования. - СПб.: ГУ АН, 2011.

47. Жмачинский В.И. Стратегическое управление предприятием: Учебное пособие / В.И. Жмачинский, О.И. Карташова, А.В.Новиков. Астрахань, 2006.

48. Жуковский А.И., Васильев C.B., Штрейс Д.С. Разработка, реализация и оценка региональных целевых программ (на основе канадского опыта) / под общей редакцией Фабричного С.Ю. В.Новгород, 2006. - 175 с.

49. Забашта Н.И. Совершенствование структуры региональных целевых программ: дис. канд. экон. наук: 08.00.05. Пермь, 2007. - 184 с.

50. Захаров A.B. Нестабильность мировых финансовых рынков: уроки и последствия для России // Деньги и кредит. 2008. № 6, с. 16-19.

51. Зб.Зеркин Д.П., Игнатов В.Г. Основы теории государственного управления. Уч. пособие. Москва - Ростов н.Д.: Изд-во «МарТ», 2000.

52. Зотов В.Б., Макашева З.М. Муниципальное управление.- М.: ЮНИ-ТИ-ДАНА, 2004. 279 с.

53. Ильичев A.B. Основы анализа эффективности и рисков целевых программ: истоки, формализация, реализация. Москва: Научный мир, 2009. - 302 с.

54. Игнатов В.Г., Бутов В.И. Регионоведение: экономика и управление. Уч. Пособие. - М.: «Тесса», Ростов н/Дон: Изд. Центр «МарТ», 2000.

55. Каплан P.C., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006

56. Кезин A.B. Менеджмент: методологическая культура. М.: Гардарики. 2001.

57. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М.: Прогресс, 1982.- 399 с.

58. Кирдина С.Г., Кирилюк И.Л., Толмачева И.В. Рубинштейн A.A. Российская модель институциональных изменений: опыт эмпирико-статистического исследования. // Вопросы экономики, 2010, № 11. С. 97-114.

59. Кирдина С.Г., С.Ю. Малков. "Два механизма самоорганизации экономики: модельная и эмпирическая верификация" Научный доклад. М: Институт экономики РАН, 2010

60. Кирдина С.Г. Институциональные матрицы: макросоциологическая объяснительная гипотеза. 2001 г.

61. Козлов A.B. Стратегическое управление промышленными предприятиями / A.B. Козлов. СПб.: Изд-во СПбГТУ, 2001.

62. Компаративный анализ отечественного и зарубежного опыта стратегического планирования развития регионов / Под.ред. И.Е. Рисина, Ю.И. Трещевского. Воронеж: Воронежский гос.Ун-т, 2005. -260с.

63. Кочкаров P.A. Целевые программы: инструментальная поддержка / Р.А.Кочкаров; Фин.акад.при Пр-ве РФ. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2007

64. Круглый стол «Региональный Форсайт: возможности и перспективы применения в России». 22 октября 2010 http://www.insor-russia.ru/ru/news/8907

65. Ксенофонтов М.Ю. Теоретические и прикладные аспекты социально-экономического прогнозирования. М.: Издательство ИСЭПН, 2002

66. Кузык Б.Н. Россия 2050: стратегия инновационного прорыва / Б.Н.Кузык, Ю.ВЛковец, М.: ЗАО «Издательство «Экономика» , 2004. - 632с.

67. Кузык Б. и др. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование. М.: Экономика, 2009. - 591 с.

68. Лавровский И.К. Демократия и рынок. М.: Контако, 2010

69. Лексин В.Н., Швецов А.Н. Государство и регионы. Теория и практика государственного регулирования территориального развития. М.: УРСС, 1997.

70. Логунов А.Б. Региональная и национальная безопасность. М.: Вузовский учебник, 2009. - 432 с.

71. Лоскутова С.Н. Значение социального фактора в управлении // Человек и общество: на рубеже тысячелетий. Международный сборник научных трудов, выпуск 18. - Воронеж: Воронежский государственный университет, 2003. - 335 с.

72. Лукша О.П., Сушков П.В., Яновский А.Э. Управление стратегическими планами и программами местного развития. Российский и зарубежный опыт. Программы местного развития. Управление и механизмы реализации. Обнинск, 2003. - 68 с.

73. Львов Д.С. Стратегическое управление: регион, город, предприятие / Д.С. Львов, А.Г: Гранберг. -М.: Экономика, 2005.

74. Львов Д.С., Дементьев В.Е., Анисимов А.Н., Петров Ю.А. Преодоление структурного кризиса и переход к новому качеству роста // Россия в глобализирующемся мире: Политико-экономические очерки / Отв. ред. ак. Д. С. Львов. М.: Наука, 2004. - с. 52 - 73

75. Лютов Л. Идея государственного управления экономикой: Уроки истории // Вопросы экономики. 1997.-№6.- с.91-98.

76. Жуков В.И. Реформы в России: 1985-1995гг.-М.: Союз, 1997.-415 с.

77. Мамочкин Е., Взаимосвязь стратегического планирования, бизнес-планирования и бюджетирования Текст. // Финансовая газета.- 2007.- № 42.- С.

78. Материалы общероссийского форума «Стратегическое планирование в регионах и городах России», Санкт-Петербург// 2009, 2010, 2011

79. Маршалов A.C., Новоселов A.C. Основы теории регионального воспроизводства. ~М.: Издательство «Экономика», 1998

80. Медницкий В.Г. Крупномасштабные инвестиционные проекты: Моделирование и экономическая оценка / В.Г.Медницкий, Р.В.Фаттахов, С.П. Бушанский: Ин-т социально-экономических исследований УФИМНЦ; Отв. ред. Ю.В.Осипенко. М.: Наука, 2003

81. Механизм обоснования межрегиональных программ и смежные вопросы. / Сборник статей под ред. Г.М.Татевосяна. М.: ЦЭМИ РАН, 2007. - 91 с.

82. Минакир П.А. Экономическое развитие региона: программный подход. -М.: Наука, 1983.

83. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2001.- 688 с.

84. Набиуллина Э.С. Россия 2020. Министерство экономического развития Российской Федерации, 15.10.2008 // economy.gov.ru.

85. Новоселов A.C. Методологические проблемы управления экономикой региона / A.C. Новоселов // Регион: экономика и социология. 2008. - № 2. -С.49-67.

86. Норт Д. Понимание процесса экономических изменений. М.: Изд. дом ГУ-ВШЭ, 2010

87. Норт Д. Институты, институциональные измерения и функционирование экономики /Пер. с англ. А.Н.Нестеренко. Предисловие и науч. ред. Б.З. Мильнера.-М.: Фонд экономической книги "Начала", 1997.- 180с.

88. Особенности стратегического планирования развития городов в постсоветских странах: Сб.ст. под ред. Б.С. Жихаревича. - СПб.: МЦСЭИ «Леонтьевский Центр», 2000. - 122 с.

89. Оценка программ: методология и практика / под ред.: А.И. Кузьмина, Р.О.Салливан, Н.А. Кошелевой. М.: Престо-РК, 2009. - 393 с.

90. Петраков Н.Я. Отношение собственности: анализ трансформации в переходной экономике // Россия в глобализирующемся мире: Политико-экономические очерки / Отв.ред.ак.Д.С.Львов.-М.: Наука, 2004

91. Петраков Н.Я. Фактор неопределенности и управления экономическими системами / Н.Я. Петраков, В.И. Ротарь. М.: Наука, 1984.

92. Полтерович В.М. Становление общего социального анализа// «Капитал страны», 21.10.2010.

93. Пильман И. Городское агентство экономического развития: новые возможности планирования и организации. М.: Фонд «Институт экономики города», 1999.-40 с.

94. Путин В.В. Стратегическое планирование воспроизводства минерально-сырьевой базы региона в условиях формирования рыночных отношений: Санкт-Петербург и Ленингр. обл. : дис. . канд. экон. наук: 08.00.05. -Санкт-Петербург, 1997.-218 с.

95. Развитие российских регионов: новые теоретические и методологические подходы / Институт проблем региональной экономики РАН; отв.ред. Е.Б.Костяновская. СПб.: Наука, 2006

96. Райзберг Б. Проблемы государственного стратегического планирования в современной России // Общество и экономика. 2008. - № 1. -С. 104-114.

97. Райзберг Б.А. Государственное управление экономическими и социальными процессами: Учеб. пособие. -М.: ИНФРА-М, 2005

98. Ратнер Н.М. Основы региональной экономики: Учебное пособие. - Екатеринбург: Изд-во Уральского экономического ун-та, 1998.

99. Региональная стратегия устойчивого социально-экономического роста / Под ред. А.И. Татаркина. Екатеринбург: Из-во УрО РАН, 1998.

100. Региональное развитие: опыт России и Европейского Союза /Рук. авт. колл. и отв. ред. А.Г. Гранберг. М.: Экономика, 2000. 435 с.

101. Рохчин В.Е., Якишин Ю.В. Стратегическое управление структурной перестройкой экономики городов России. СПб.: ИПРЭ РАН, 2001.

102. Савалей В.В. Региональная экономика. Владивосток: Изд-во ДалГУ, 1994.

103. Селитренников Л., Трещевский Ю. Постановка целей государственного регулирования основа экономической политики // Проблемы теории и практики управления. -2006.-№3.-с.10-15.

104. Селиверстов В.Е. Региональный мониторинг как информационно-управленческая основа региональной политики и стратегического планирования // Регион: экономика и социология. 2010. № 2. С. 3-40.

105. Селиверстов В.Е. Формирование многоуровневой системы стратегического планирования: методология, инструментарий, институты // Регион: экономика и социология. 2009. № 2. С. 207-218.

106. Системный анализ экономики региона. Часть 1: Учебное пособие / сост. К.В. Павлов, М.И. Шишкин. Ижевск: Удмуртия, 1999.

107. Смирнов В.В. Теоретические аспекты анализа конкурентоспособности региона: предпосылки, методика, оценка // Региональная экономика: теория и практика. 2008. № 5,- с. 22-32.

108. Социально-экономическое прогнозирование развития региона / Под ред. В.Я. Феодоритова, А.И. Попова. JI: Лениздат, 1977.

109. Ссылки по теме Гранберг А.Г., Ершов Ю.С., Кулешов В.В., Михеева H.H., Селиверстов В.Е., Суслов В.И., Суспицын С.А. Воздействие мирового кризиса на стратегию пространственного социально-экономического развития Российской Федерации // Регион: экономика и социология. 2009. № 4. С. 69-101.

110. Стратегическое планирование/ Под ред. Э.А. Уткина. М.: Изд-во ЭКМОС, 1998.

111. Стратегии макрорегионов России: методологические подходы, приоритеты и пути развития / Под ред. А.Г.Гранберга. М.: Наука, 2004

112. Стратегическое планирование экономического развития: 35 лет канадского опыта. Научный редактор д.э.н. Б.С.Жихаревич. - СПб.: Международный центр социально-экономических исследований «Леонтьевский центр», 2004. - 288 с.

113. Стратегическое управление муниципальными образованиями. /Коллектив авторов под науч. рук. В.А. Якуничева. Вологда: ВНКЦ ЦЭМИ РАН, 2000.

114. Стратегическое управление: регион, город, предприятие/ Под ред. Д.С. Львова, А.Г. Гранберга, А.П. Егоршина; ООН РАН, НИМБ. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2004.

115. Стратегическое территориальное планирование в России: анализ, проблемы, предложения. Аналитический доклад/Под ред. д-ра экон. наук проф. В.Е. Рохчина. СПб.: РНЦ ГМУ. Северо-Западный филиал; ИРЭ РАН, 2001

116. Стратегический План Санкт-Петербурга. СПб.: Леонтьевский центр, 1998.

117. Стратегия развития российской экономики и программа первоочередных шагов. Доклад Института экономики РАН (рук. JI. Абалкин). М.: Участок оперативной печати ИЭ РАН, 1996.

118. Татаркин А.И. и др. Моделирование устойчивого развития как условие повышения экономической безопасности территории. - Екатеринбург: Изд-во Урал, ун-та, 1999. - 276 с.

119. Томпсон А.А.-мл., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации. Учеб. для вузов /Пер. с 9-го англ. издания. М.: Инфра-М, 2000.-411 с.

120. Траут Д. Новое позиционирование. СПб.: Питер, 2001. - 190 с.

121. Третьяк В.П. Форсайт в вопросах и ответах.М., 2011

122. Уткин Э.А., Денисов А.Ф. Государственное и региональное управление. М.: ИКФ «ЭКМОС», 2002.- 320 с.

123. Фатхутдинов P.A. Управление конкурентоспособностью организации. Учебное пособие / P.A. Фатхутдинов. М.: Изд-во ЭКСМО, 2004.

124. Форсайт и гражданское общество. М., Изд-во ГУУ, 2008

125. Франчук В.И. Основы построения организационных систем. М.: Экономика, 1991.

126. Фетисов Г. Г., Орешин В. П. Региональная экономика и управление: учебное пособие по специальности "Государственное и муниципальное управление" / Москва: РИОР,2009.

127. Шамхалов Ф.И. Государство и экономика (власть и бизнес). Серия "Системные проблемы России". - М.: Экономика, 1999.

128. Швырков Ю.М. Государственное индикативное планирование: теория, история, современная практика. М.: Проспект, 2007.

129. Шинковский М.Ю. Российский регион как субъект глобализации экономики // ПОЛИС. 2000. - №4.

130. Ш.Черкесов Р. Оценка эффективности реализации региональных программ социально-экономического развития: как улучшить методику / Р. Черкесов // РЭЖ. 2007. -№ 11-12.

131. Штульберг Б.М. Региональная политика России: теоретические основы, задачи и методы реализации / Б.М. Штульберг, В.Г. Введенский. -М.: Гелиос АРВ, 2000.

132. Шумпетер Й. Капитализм, социализм и демократия. - М.: Экономика, 1995.

133. Шумпетер Й. Теория экономического развития. Перевод с немецкого. М.: Прогресс, 1982.

134. Чувилова, О.Н. Система показателей оценки геоэкономического потенциала региона Текст. // Экономический анализ: теория и практика.- 2008.-№4.- С. 31-37.

135. Юнг К.Г. Синхрония: акаузальный объединяющий принцип. М.: ACT: ACT Москва, 2010

136. Яковец Ю.В. и др. Методология анализа и прогнозирования трансформации структуры экономики России. /Яковец Ю.В., Нечаев А.А., Попов Б.Е., Яковец Г.Ю.-М.: Ассоциация «Прогнозы и циклы», отделение исследования циклов и прогнозирования РАЕН, 1997.- 92 с.

137. Яковец Ю.В. Эпохальные инновации XXI века. М.: Экономика, 2004.

138. Chandler A. Scale and scope: The dynamics of industrial capitalism / Cambridge (Mass.) etc. : Belknap press of Harvard univ. press, 1990

139. Drucker, P.F. 1974. Management: Task, Responsibility and Practices. New York, Harper and Row, Publishers.

140. From plan to market /Wold development report.- Oxford university press, 1996.-31 Op.

141. Horton S. New public management: its impact on public servant"s identity. An introduction to this symposium. University of Portsmouth, Portsmouth Hants, UK. / International Journal of Public Sector Management. 2006.

142. Mintzberg H. The rise and fall of strategic planning. Toronto: Maxvell Macmillan Canada, 1994.

143. Paul C. Light,"The Case for Capacity Building and the National Infrastructure to Support It, "Working paper, Wagner School of Public Service,New York University, 2004.

144. Porter M.E. Clusters and the New Economics of Competition / M.E. Porter // Harvard Business Review, 1998. November-December. - P.77-90.

145. Strategic Policy Intelligence Tools: Regstrat, Dublin, 2008.

146. Udboro I., Obeng K. The practice and use of Planning strategic systems in Public Transit Organisations.-Washington, 2005.

147. Официальный сайт Минэкономразвития России // mineconom.gov.ru// 2011

148. Исследование проблем конкурентоспособности / П.Ю. Беленький // Вестник НАН Украины. - 2007. - №5.

149. Информационно-статистическая база Государственного комитета Российской Федерации по статистике - www.gks.ru

150. Официальный сайт ГУ ВШЭ - www.hse.ru. Оценка социально-экономического потенциала регионов как основа формирования стратегии конкурентоспособности национальной экономики// Тараненко И.В.// ГУ ВШЭ-М: 2011

Обратите внимание, представленные выше научные тексты размещены для ознакомления и получены посредством распознавания оригинальных текстов диссертаций (OCR). В связи с чем, в них могут содержаться ошибки, связанные с несовершенством алгоритмов распознавания. В PDF файлах диссертаций и авторефератов, которые мы доставляем, подобных ошибок нет.

Дмитрий Сироткин, Инна Зинина, Александр Печерский ИКФ «АЛЬТ»
Материал подготовлен на основе экспресс-исследования «Планирование в условиях кризиса» и тезисов доклада на семинаре «Антикризисное управление компанией в новых экономических условиях: кризис или возможности»

Мы предложили принять участие в данном исследовании нескольким десяткам финансовых директоров и директоров по экономике.

Экспертами по теме выступили топ-менеджеры компаний из разных отраслей и регионов: «Акрон», «Ангстрем ТМ», «Брок-инвест-сервис», ГК «ГазРезерв», Горный бизнес ОМЗ, ЛенСпецСМУ, КО «Любимый край», Магнитогорский металлургический комбинат, РИАТ, ИК РЭД, ХК «Сибирский цемент», Сибэлектромотор, Генподрядная компания СТЭП, «Топливные системы», Ювелирная сеть «585».

Мы не ориентировались на статистическую значимость результатов, важно было получить широкий спектр мнений и подходов к планированию. Главным для нас было услышать как тех, кого кризис поставил в тяжелое финансовое положение, так и тех, кого он пока что почти не затронул. Эксперты представляют ключевые сферы экономики: промышленность и потребительские товары; девелопмент и строительство; дистрибуция и розничная торговля.

Основное внимание в исследовании уделено следующим вопросам:

1. В чем состоят особенности планирования в условиях кризиса?

2. Каковы основные подходы к такому планированию?

3. Каким образом при подготовке плана решается проблема высокой неопределенности?

4. Каким образом на практике используется сценарное планирование?

5. Какие полезные прикладные «штучки» имеются у практиков?

Планом — по кризису

Большинство руководителей рассматривают план как необходимый инструмент управления компанией в кризисные времена. По мнению Ивана Багазеева, директора по экономике Сибэлектромотора, именно «плановые показатели являются элементом стабильности в хаосе кризиса». Причем планирование должно быть не только оперативным, но и среднесрочным. Хотя понятие среднесрочности в кризисные времена несколько меняется. Если в период стабильности среднесрочным считался 1-3-летний план, то сейчас — только на 1 год. Об изменении сроков планирования говорит и Алексей Тарасов, финансовый директор ИК РЭД (девелопмент): «Мы разработали планы на год. Более длинные — бессмысленно, слишком велика степень неопределенности. Планировать меньше чем на год нельзя. Корректировать и уточнять планы будем в рамках квартального планирования. На месяц делаем только уточненные ДДС-ки».

В ситуации кризиса изменяется роль годового плана в управлении компанией. Прежде всего, план становится не столько набором финансовых показателей, сколько указанием к действию в зависимости от реализации различных факторов риска. Иван Багазеев считает, что цели при этом должны быть «разумно нечеткими», т.е. задавать направление развития и обозначить приоритеты компании, оставляя при этом свободу в плане конкретной трактовки. Это позволит при планировании сохранить единое направление движения, оставив возможность выбора путей, по которым компания будет развиваться. Причем, именно в кризис возрастает значимость координирующей функции плана, обеспечивающего согласованность антикризисных действий всех подразделений компании.

Далее, план должен позволять принимать оперативные решения в ответ на текущие изменения внешней среды. Чрезмерное же давление жестких бюджетов может снизить эффективность решений среднего менеджмента, ограничив их гибкость в реагировании на меняющиеся рыночные условия. Для этого, по мнению Игоря Басова, внешнего финансового управляющего Ювелирной сети «585», «руководству компании максимальное внимание следует уделять эффективному обмену информацией между подразделением и обеспечению обратной связи на все уровни управления, иногда даже и вопреки соображениям безопасности информации».

Как удачно подметил Иван Багазеев, для менеджеров и акционеров план выполняет психоаналитическую функцию — переживание неприятностей до их появления. Хорошо проработанный план придает уверенность, что любые сложности можно преодолеть.

Итак, ключевыми особенностями подхода к планированию в кризис являются снижение детализации, повышение гибкости и оперативности. Как отметил Матти Таук, директор по развитию ОАО «Акрон», «все виды планирования должны по-прежнему быть, меняются только акценты по детализации». В первую очередь снижается степень детализации среднесрочных планов. Евгений Черевко, директор департамента экономики ХК «Сибирский цемент» считает, что детальность проработки среднесрочного плана может быть снижена до индикативного планирования. Наталья Ковальчук, финансовый директор «ОМЗ Горное оборудование и технологии» («ОМЗ ГОиТ») и Марк Сорокин, финансовый директор «ИЗ-КАРТЭКС» предложили удачный критерий требуемого уровня детализации: «План должен обеспечивать ровно ту степень детализации, которая позволяет менеджменту управлять предприятием».

Что касается гибкости и оперативности планирования, то эксперты высоко оценивают такой инструмент, как скользящее планирование. Так, в металлотрейдинговой компании «Брок-инвест-сервис» скользящий план разрабатывается на три месяца и пересматривается примерно 2-3 раза в месяц. Важно помнить, что при значительной вариабильности и гибкости среднесрочных и оперативных планов стратегические планы компании должны меняться только в особых случаях: «Ни в коем случае нельзя с той же скоростью менять стратегические планы — компания в кризисные времена как никогда должна быть «динамически стабильной». Это значит, что при неизменности стратегических целей и миссии оперативные планы должны полностью соответствовать реалиям окружения бизнеса», — считает Антон Евдокимов, вице-президент компании ЛенСпецСМУ. В свою очередь, Олег Федонин, вице-президент по финансам и экономике Управляющей компании ММК отмечает важность учета отраслевой специфики: «Металлургия — не розничная торговля, здесь нельзя разом изменить направление деятельности или ассортимент, сильны моменты инерции. Но что определенно приходится делать — это пересматривать числовое выражение целей».

От какой печки планируем?

На первый взгляд, в ситуации кризиса подход компаний к планированию унифицируется. Планирование становится более гибким, менее детализированным, но в то же время и более критичным для компании. Набор используемых инструментов планирования в целом тоже совпадает.

Однако при более внимательном анализе обнаруживается, что у разных компаний разные приоритеты в планировании. Для одних критически важно выживание компании, для других — поведение макроэкономических факторов. Для третьих почти ничего не изменилось.

На основании опыта экспертов-практиков и консультационного опыта нами выделены 3 подхода к планированию в условиях кризиса:

1. от «прожиточного минимума»

2. от сценариев развития внешней среды

3. от целевых показателей

Конечно, на практике вариантов намного больше. Обычно в тех или иных пропорциях сочетаются все три подхода. Но важно ясно понимать, какой из подходов для компании является основным, а какие — дополнительными.

1. Подход «от прожиточного минимума» достаточно распространен в текущий период. Он активно используется компаниями из наиболее пострадавших от кризиса отраслей или компаниями из относительно благополучных отраслей, вошедших в кризис со значительной долговой нагрузкой. Вот как описывает подход к планированию финансовый директор компании «РИАТ» Александр Селюков: «Еженедельно, исходя из оценки внешней среды (заявки на поставку и предварительные планы покупателей), формируется и рассматривается скорректированная редакция бюджета. Сценарий пессимистический, но с учетом необходимости поддержания положительного сальдо ДС, ставятся дополнительные задачи по снижению складов, востребованию ДЗ и др.».

Обычно при данном подходе ключевой задачей является поддержание ликвидности компании. Однако на практике используются и другие показатели. «Для «выживаемости» наших предприятий главной задачей является минимально необходимая контрактация, обеспечивающая загрузку предприятия как минимум на уровне 50%, даже ценой ухудшения условий оплаты (например, 100% отсрочка платежа) изготавливаемой продукции» — рассказывают Наталья Ковальчук и Марк Сорокин (Горный бизнес ОМЗ).

2. Подход «от сценариев развития внешней среды» критически значим для компаний, бизнес которых существенно зависит от динамики макроэкономических показателей и решений властей. Прежде всего, это относится к импортерам и экспортерам, компаниям-монополистам. Наш опыт консультационной работы с такими компаниями показывает, что в зависимости от сочетания значимых факторов внешней среды финансово-экономические результаты могут различаться в разы. Влияние же на них внутренних факторов обычно менее значимо. Безусловно, сценарное планирование весьма полезно и для «обычных» компаний. Роман Гусев, финансовый директор компании «Ангстрем ТМ» (значительна доля импортного сырья в производстве) отмечает, что сценарии разрабатываются на основании анализа рынка, прогнозов экономической ситуации, решений правительства по их отрасли. «Это основа для подготовки нашего плана» — утверждает он.

В отличие от предыдущего подхода, ключевыми показателями, от которых отталкиваются при планировании, становятся такие показатели, как курс доллара, цена на нефть, инвестиционная программа Газпрома и т.д. Вот как комментирует этот вопрос Юлия Белова, директор по экономике ГК «ГазРезерв»: «Так как наша компания является одним из ведущих импортеров в Северо-западном регионе, главная сложность, с которой мы сталкиваемся — это прогнозирование курса евро и доллара. В настоящий момент, основываясь на нескольких возможных сценариях по изменению курсов валют, разрабатывается и ряд планов. Для себя мы приняли: оптимистичный вариант — курс доллара и евро 33 и 43 рубля соответственно, реалистичный — 36 и 47 рублей, и пессимистичный 40 и 50 рублей».

3. Подход «от целевых показателей» характерен для компаний, влияние кризиса на бизнес которых пока что незначительно. Как правило, при планировании отталкиваются от тех же показателей, что и в докризисный период. Для большинства же компаний это проблематично. Так, Юлия Кошкина, директор по маркетингу компании «Топливные системы» ТМ Pekar считает, что сейчас использование целевых показателей эффективно только в оперативном периоде.

Елена Стрельцова, генеральный директор Кондитерского объединения «Любимый край» не имеет проблем с планированием в условиях кризиса: «И в нормальное время мы жили как на вулкане, поэтому нам ничего не пришлось менять, так как наша система планирования полностью соответствует той реальности, в которой сейчас оказались многие». Компания выпускает пряники и печенье с низкой маржой и активно работает с большинством сетей. «Самый большой риск для нас — неплатежи розничных и оптовых клиентов, и вот за этим мы очень внимательно следим, пока не жалуемся» — констатирует Елена Стрельцова.

Различия между тремя описанными подходами хорошо проявляются в том, как компании подходят к балансированию ликвидности и прибыльности в своих планах. Для первого подхода это «обеспечение ликвидности при минимально допустимом уровне прибыльности», для третьего подхода — «обеспечение заданного уровня прибыльности при допустимом уровне ликвидности».

Нашими экспертами обозначаются разные «уровни сопротивления». Иван Багазеев (Сибэлектромотор) отмечает, что в этом году рентабельность не является целевым показателем, «как получилось в результате расчетов — и то хорошо». Наталья Ковальчук и Марк Сорокин (Горный бизнес ОМЗ) констатируют, что приходится «идти на компромисс по рентабельности (но не ниже переменных затрат!!!), но с получением за счет этого более выгодных условий оплаты». По словам Олега Федонина (ММК), «в краткосрочной перспективе компания отдает приоритет поддержанию запаса ликвидности. Это обусловлено задачей сохранения надлежащего уровня оборотных средств в условиях крайне высокой стоимости привлечения заемного капитала. Основным критерием при определении ассортимента производимой продукции выступает условие покрытия переменных расходов, чтобы как минимум продукция приносила маржинальную прибыль». В компании «РИАТ» целевой показатель прибыльности равняется нулю (т.е. недопущение убытков) с учетом всех накладных расходов. В то время как Роман Гусев («Ангстрем ТМ») отмечает, что в годовой план заложен повышенный уровень рентабельности, учитывающий инфляционные и валютные риски.

Наиболее сложной особенностью планирования в условиях кризиса является высокая степень неопределенности будущего.

«Ёжик в тумане»

Из опыта наших экспертов-практиков можно выделить ряд правил, как сделать кризисный план более реалистичным.

Расчет, исходя из пессимистичного прогноза. Если компания будет готова к худшему варианту развития событий, то с лучшим она наверняка справится. «В оперативном плане мы сознательно используем пессимистические предпосылки развития различных факторов и используем максимум компенсирующих мероприятий для страховки возможных срывов. Это позволяет избежать высокой степени неопределенности» — делятся своим опытом Наталья Ковальчук и Марк Сорокин.
Использование экспертных оценок сотрудников. Евгений Черевко (ХК «Сибирский цемент») называет метод экспертных оценок одним из основных для преодоления проблемы неопределенности, хотя и замечает, что в компании он недостаточно формализован. При проведении нами самими сессий антикризисного планирования метод экспертных оценок играет большую роль и позволяет за короткий срок эффективно использовать огромный опыт и знания, накопленные топ-менеджерами компании. В текущей же практике компаний этот метод обычно недостаточно задействуется. Останавливает то, что это не точные данные и прогнозы. Но ведь для планирования в условиях кризиса точные и не нужны.
Опора на знания и опыт службы продаж. При этом важно реально оценивать уровень понимания компанией своего рынка. К сожалению, мы не раз сталкивались с ситуацией, когда руководство компании было уверено, что рынок хорошо изучен, а потом оказывалось, что эти знания существенно переоценены и компания не понимает, что происходит с продажами в ситуации кризиса. Наше мнение подтверждают Наталья Ковальчук и Марк Сорокин: «Можно много рассуждать о прогнозах рынка, тенденциях мировой и отечественной экономики, но без профессиональной, ответственной службы продаж реалистичный план получить практически невозможно».
Оперативное реагирование на изменения. Возможно также создание в компании специальной группы из числа менеджеров, которая будет мониторить основные отраслевые и макроэкономические показатели и транслировать результаты для быстрого реагирования. Такая оперативная группа для управления изменениями создана в компании Топливные системы. По оценке Андрея Казинского, директора по экономике Брок-Инвест-Сервис, ключевым моментом в оперативном планировании является групповая работа топ-менеджеров по согласованию платежей и поступлений: «По сути происходит синхронизация основных бизнес процессов в компании и вырабатываются «короткие и быстрые» решения по текущей ситуации».
Поддержка стабильной системы закупок и продаж. Вот как комментирует это Юлия Белова (ГК «ГазРезерв»): «Так как ГазРезерв активно присутствует на рынке уже более 6 лет, 70% всех операционных договоров заключены с постоянными партнерами компании, которые выполняются практически без отклонений из месяца в месяц. Доля свободных продаж и закупок менее 30% — таким образом, даже если план продаж в этой части «провален» на четверть (чего в принципе быть не должно), это приведет к невыполнению общего плана продаж только на 7,5%».

Безусловно, ключевым инструментом планирования в условиях высокой неопределенности является сценарное планирование.

Как писать сценарии

В экономических вузах нет курсов сценарного мастерства, а жаль. Умение написать крепко сбитый сценарий сейчас в цене. И финансовые директора активно осваивают это ремесло.

В каждой компании свои особенности разработки сценариев. Однако общий подход чаще всего схожий. Мы выделяем 5 основных этапов сценарного планирования в компании:

1. Определение ключевых факторов внешней среды, влияющих на компанию.

Очень важно подходить индивидуально к вопросу выделения влияющих факторов для каждой конкретной компании. Не стоит увлекаться чрезмерным анализом и прогнозированием внешних макроэкономических факторов, которые, с одной стороны, могут быть не столь уж значимыми для компании, а с другой стороны, часто не могут быть точно спрогнозированы даже специализированными экспертными структурами.

Количество реально влияющих факторов может быть небольшим. Так, по словам Алексея Тарасова (ИК РЭД), для их компании важны только два фактора: состояние денежного рынка (доступность заимствования) и спрос на продукт (покупка/аренда помещения) как следствие экономической ситуации в стране или регионе.

2. Формулирование сценариев на качественном уровне.

При сценарном прогнозировании очень важно сформулировать качественно разные варианты развития событий. Часто компании ограничиваются составлением пессимистичных, реалистичных и оптимистичных сценариев, что неправильно, т.к. по сути является математическими вариациями одного и того же сценария. Кроме этого составить адекватные количественные прогнозы часто слишком сложно, тогда как определить основные возможные тенденции и направления развития более реалистично.

Характерной особенностью текущего кризиса является преимущественно пессимистичные прогнозы бизнеса. Часто это оправдано. Однако мы регулярно сталкиваемся с ситуацией, когда позитивные возможности и небанальные антикризисные идеи даже не пытаются искать. Например, недавно при проведении нами антикризисной сессии руководство компании было просто изумлено, когда в итоге оказалось, что позитивное влияние кризиса на бизнес компании (возможности роста экспортных продаж и т.д.) оказалось сильнее его негативного влияния (спад внутреннего спроса и т.д.).

Впрочем, некоторые из опрошенных компаний учитывают в своих сценариях и возможности, предоставляемые кризисом. Например, в Генподрядной компании СТЭП разработано 2 сценария: пессимистичный — составленный только по действующим объектам с оценкой платежеспособности клиентов, и оптимистичный, который предполагает появление новых заказов на строительство в течение 2009 года. Павел Михайлушкин, финансовый директор компании комментирует это так: «Основывались на следующих факторах: снижение инвестиционной активности в стране и появление новых возможностей благодаря структурным сдвигам. В частности девальвация рубля может привести к появлению активности в импортозамещающих отраслях, снижение стоимости российских активов и расходов, номинированных в рублях, повысит интерес иностранных компаний к вложениям в Россию».

3. Оцифровка сценариев — прогноз развития факторов и прогноз развития рынков.

Укрупненная оцифровка сценариев нужна, т.к. позволяет перейти к разработке планов компании, которые всегда в «цифре». Для Магнитогорского металлургического комбината ключевыми факторами, закладываемыми в сценарии, являются курсы валют, конъюнктура рынка, макроэкономические параметры РФ. Олег Федонин отмечает, что «в среднесрочной перспективе достаточно сложно определить реальный уровень цен. И здесь более уместно определять коэффициент соотношения цен на металл и сырье, так как эти цены существуют в тесной корреляционной связи».

4. Определение рисков и возможностей для компании в каждом сценарии.

На этом этапе закладываются основные предпосылки для формулирования ответных мер.

Интересным опытом перехода от разработки сценариев к ответным мерам поделалась с нами Юлия Белова, (ГК «ГазРезерв»): «После изучения планов, созданных на базе разработанных сценариев, было принято решение вернуться к «порочной» практике 90-х годов — установлению цен реализации в условных единицах (равных доллару). В этом случае устраняется риск того, что, получив (условно) 100 рублей за 100 кг спустя месяц после отгрузки (товарный кредит на 30 дней), мы сможем закупить только 85 кг следующей партии, т.к. за месяц рубль обесценился на 15%».

5. Выявление критических событий и определение контрольных точек развития сценариев.

На этом этапе определяются показатели двух видов:
1) События внешней среды, наступление которых будет являться индикатором смены сценариев.
2) Показатели, по которым регулярно отслеживается развитие сценариев.

Андрей Казинский (Брок-Инвест-Сервис) так комментирует этот вопрос: «В рамках планирования 2009 года мы использовали два набора контрольных цифр: для базового варианта («дно» в отрасли достигнуто) и очень жесткого варианта. Второй вариант прорабатывался в разрезе мероприятий параллельно с созданием бюджетов базового варианта. Предполагается, что при ухудшении внешнего окружения компания синхронно переходит на этот вариант и каждый руководитель держит в голове набор необходимых мероприятий, чтобы совершить этот переход».

Про важность наличия четких сценариев в головах руководителей говорит и Антон Евдокимов (ЛенСпецСМУ). Для этого возможные варианты развития событий многократно «прогоняются» в группе высших управленцев компании.

Полезные «штучки» от наших экспертов

Планирование — это работа для всех топ-менеджеров предприятия, результаты которого доведены до каждого из сотрудников.

Принятая система планирования и методы прогнозирования должны быть последовательны и не меняться ad hoc, то есть по поводу (и без повода) — надо быть последовательными.

Если пессимистический вариант не позволяет сохранить положительное сальдо ДС и выполнить обязательства, то необходима постановка целевых показателей, связанная с мотивацией (распродажа складов, активизация мер по востребованию ДЗ).

Зеркальные договорам реализации условия оплаты в закупочных договорах: 100% отсрочка платежа на максимально возможные сроки, аргумент для закупщиков — гарантированная загрузка производства поставщика это конкурентное преимущество.

Секвестирование постоянных затрат и их нормирование на выручку, т.е. «перевод» их в переменные затраты.

В условиях кризиса по части активов используется подход «нулевого» бюджетирования, когда бюджеты составляются не на основе результатов прошлого периода, а на базе мероприятий стратегического и оперативного характера, запланированных на расчетный период.

Выработать сознательно избыточное количество мероприятий, направленных на компенсацию «проблемных разрывов» (дефицита денежных средств, дефицита прибыли). При этом следует не скатиться в хаотичное распыление усилий — можно вообще не получить никакого эффекта. Важен лидер в каждом из этих мероприятий-минипроектов».

И в завершение хотелось бы привести слова Натальи Ковальчук и Марка Сорокина, которые могут служить напутствием руководству компаний в наши непростые времена: «Кризис является «лакмусовой бумажкой» для менеджмента предприятия: насколько эффективно мы можем реагировать на негативное изменение внешней среды и «гасить» его, насколько мы способны измениться и совершенствоваться, тем самым давая предприятию шанс выжить в кризисе…»

Эффективная работа организаций не возможна без формирования соответствующей стратегии своего развития, обеспечивающей им рыночные преимущества и горизонты развития. Сущность стратегии заключается в установлении совокупности действий, направленных на овладение максимально возможной долей рынка при этом получая запланированный объем прибыли в соответствии с решаемыми финансовыми и тактическими задачами.

Однако отсутствие должного внимания к разработке стратегий организации, определяющих конкурентоспособность хозяйствующих субъектов, стало препятствием для расширенного воспроизводства производственно-технического потенциала и устойчивого экономического роста отечественных инновационных предприятий и национальной экономики в целом.

Более того, возникновение глобальных финансовых кризисов ведущих к спаду практически во всех сферах хозяйственной деятельности требует четкой и слаженной программы функционирования предприятий, а отсутствие четких приоритетов определяемой стратегией приводит к банкротству.

В этих условиях возникает необходимость в совершенствовании методических подходов к формированию стратегии, направленных на создание конкурентных преимуществ, поддержания финансовой устойчивости, которые бы позволили предприятиям эффективно использовать ресурсы и принимать стратегические решения, реагируя на все изменения, происходящие в рыночной среде организации.

Формирование научной базы обеспечения долгосрочной прибыльности Российских предприятий относится к «сфере ответственности» теории стратегического менеджмента.

К сожалению, реальные достижения в этой области не очень велики, и однозначные эмпирические доказательства эффективности стратегического менеджмента до настоящего времени не найдены. Неудивительно, что менеджеры на практике уделяют так мало времени анализу будущего и стратегическому планированию, которое зачастую вырождается в набор ритуалов, прикрывающих реальные процессы принятия решений.

Перечисленные проблемы вызваны во многом тем, что доминирующие концепции стратегического управления не вполне адекватны современным условиям бизнеса. Поэтому существует необходимость в выработке концепций стратегического управления, в достаточной мере отражающих особенности «экономики знаний», в которой ключевым ресурсом Российских предприятий является интеллектуальный капитал – совокупность необходимых для создания стоимости знаний, умений и связей.

Развитие российской экономики находится в целом в русле общемировых трендов. В России, хотя и со значительным отставанием от лидирующих стран, развивается информационный сектор экономики, растет степень интернационализации хозяйственной деятельности предприятий, увеличивается доля лиц, занятых преимущественно умственным трудом. Обеспечение конкурентоспособности российских предприятий в открытой для зарубежных фирм экономике невозможно без понимания специфики постиндустриального бизнеса. В этой области на российских предприятиях наблюдаются значительные проблемы: как правило, отсутствуют обоснованные программы стратегического развития; стратегические цели не согласовываются с имеющимися ресурсами; руководители и специалисты не имеют общего видения будущего своих организаций, у предприятий нет сильных брэндов и т.д. Все вышесказанное в полной мере относится и к организациям акции, которых котируются на торговых площадках систем РТС и ММВБ, где данные проблемы обусловили актуальность исследований в области формирования стратегий бизнеса организации в условиях мирового финансового кризиса, и предопределили выбор темы дипломной работы.

Цель дипломной работы заключается в разработке рекомендаций по обоснованию стратегии бизнеса и финансовой концепции организации в условиях глобального кризиса.

Для достижения этой цели в дипломной работе поставлены и решены следующие задачи:

Рассмотреть стратегические аспекты функционирования организации в условиях глобального кризиса;

Обосновать выбор финансового механизма функционирования организации в условиях кризиса;

Произвести анализ финансовой стратегии предприятия в условиях кризиса;

Выявить стратегические проблемы;

Теоретическую и методическую основу дипломной работы составили труды отечественных и зарубежных ученых в области теории и практики конкуренции, маркетинга, основ теории управления, экономической теории. В ходе выполнения работы изучены законодательные и нормативно-правовые акты Российской Федерации и постановления Правительства РФ по вопросам, связанным с ведением рыночной деятельности организаций, исследованы материалы индексов и котировок на Российской торговой системы.

Объектом исследования является предприятие связи ОАО «Армада».

Предметом исследования являются организационно - управленческие отношения, возникающие в процессе проведения диагностики стратегии предприятия в условиях кризиса. Информационную базу дипломной работы составляют материалы монографических исследований, публикации в периодической печати, нормативно-правовые акты, материалы конференций и семинаров, информация статистических органов, финансово-экономическая отчетность о деятельности промышленных предприятий

Раздел 1. Стратегические аспекты функционирования предприятия

в условиях кризиса

1.1. Содержание и принципы стратегического планирования

на предприятии в условиях кризиса

В настоящее время отечественные компании функционируют в условиях последствий мирового финансового кризиса, который оказал свое негативное влияние на деятельность многих сфер экономики сопряженной с глобализацией мирового экономического пространства.

Процесс стратегического планирования – это прогнозирование социально-экономического развития предприятия, поиск новых возможностей, выбор направлений стратегий.

В условиях кризиса процесс стратегического планирования корректирует существующую на предприятии стратегию развития, сокращает сроки планирования, исключает различные возможности с целью сохранения целостности компании и возможности ее выживания.

В качестве основного инструмента стратегического планирования является процесс формирования финансовой стратегии, трактуя ее как концепцию создания и использования конкурентного преимущества, охватывающий формирование финансов и их планирование для обеспечения финансовой стабильности предприятия.

Стратегическое планирование, прежде всего, предполагает определение конкурентной позиции предприятия на рынке и в отрасли.

В современных условиях темп роста требований потребителей к качеству товаров (услуг) возрастает в геометрической прогрессии, а конкурентоспособность имеет свойство зависеть и распространяться на ближайшее окружение предприятия.

Поэтому стратегическое планирование должно осуществляться предприятием совместно с его поставщиками и партнерами, что создаст основу для формирования и сохранения конкурентных преимуществ в условиях кризиса.

Логическая цепочка процесса определения ключевых компетенций, состоящего из пяти основных блоков, представлена на рисунке 1.1

Рисунок 1.1 – Процесс выделения ключевых компетенций (КК) предприятия

Кaкoвы цeли paзвития cooтвeтcтвyющeгo oбъeктa cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния в условиях кризиса?;

Кaкoй дoлжнa быть пocлeдoвaтeльнocть пpoцecca paзpaбoтки yпpaвлeнчecкиx peшeний в фopмe cтpaтeгичecкиx пpoгнoзoв, пpoгpaмм и плaнoв, в условиях кризиса?;

Кaкими дoлжны быть caми cтpaтeгичecкиe пpoгнoзы, пpoгpaммы и плaны, и кaким тpeбoвaниям oни дoлжны yдoвлeтвopять?;

Кaкиe мeтoдoлoгичecкиe пoдxoды к peшeнию кaкиx пpoблeм cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния cлeдyeт иcпoльзoвaть в условиях кризиса?.

Рeшeниe любыx пpoблeм yпpaвлeния, a, cлeдoвaтeльнo, и cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния, в условиях кризиса имeeт oпpeдeлeнные принципы.

Пoд принципами cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния пoнимaют yпopядoчeннyю пocлeдoвaтeльнocть, взaимocoглacoвaннocть и oбocнoвaннocть пpoцeдyp, cвязaнныx c peшeниeм любoй пpoблeмы cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния в условиях кризиса, a тaкжe oпpeдeлeниe иcxoднoгo пyнктa, oттaлкивaяcь oт кoтopoгo oни дoлжны peшaтьcя и кoтopoмy дoлжeн пoдчинятьcя вecь пpoцecc плaнoвoй paбoты.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений.

Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.

Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации , что дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, в условиях кризиса, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития в будущем.

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Таким образом, можно сделать вывод, что стратегическое планирование в условиях кризиса является важнейшим инструментом позволяющим скорректировать перспективы дальнейшего развития компании в условиях кризиса, сделать процесс функционирования в условиях кризиса управляемым и создает возможность определить возможности преодоления финансового кризиса.

1.2. Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия

в условиях кризиса

Процесс разработки стратегии развития предприятия в условиях глобального кризиса может состоять из следующих этапов:

Определение краткосрочных целей организации;

Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации в условиях кризиса;

Выбор стратегии, особое внимание финансовой стратегии;

Реализация стратегических решений;

Оценка и контроль выполнения;

Стратегический анализ в условиях кризиса является основным элементом стратегического планирования.

Данный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью поддержания ликвидности и финансовой устойчивости, используя все наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Основным методом анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат.

Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

4. Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

Внешней среды;

Непосредственного окружения;

Внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния кризиса на экономику в целом, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и.т.п. в аспекте влияния на деятельность компании.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в условиях кризиса в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:

Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления;

Производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы;

Маркетинг;

Организационная культура.

Блок процесса		Выполняемые подпроцессы	Используемый инструмент
1 Стратегический анализ		Комплексный анализ внешней и внутренней среды;	Модель Стейнера "Продукт–рынок". STEP-анализ макросреды. Модель Портера "5 сил конкуренции в отрасли". Модель Кэмпбела "Ресурсный анализ отрасли", SWOT-анализ.
2 Стратегическое прогнозирование		Прогнозирование тенденций развития ситуации; разработка сценариев	Эвристические: "Дельфи", ПАТТЕРН, МАИ, ОТСП, ССО, ТМП. Экономико-математические: модели Брауна, Хольта, Хольта–Уинтерса, метод эволюции для двух- и трехпараметрических моделей, метод МАФ, метод гармонических весов, линейные модели временных рядов, корреляционный, регрессионный, факторный анализ
4 Стратегический выбор	Формирование набора альтернативных стратегий; выбор наиболее эффективной стратегии			Корреляционный SWOT-анализ, модель жизненного цикла продукта, портфельные модели анализа Расчет финансовых показателей альтернативных стратегий
4 Стратегический контролинг	Планирование реализации стратегии, контроль и корректировка			Сбалансированная система показателей (ВSС). Бюджетирование. Проектирование организационных изменений. Планирование изменений по целям

Данный инструментарий строится на теории всеобщей конкуренции, не допуская взаимоподдержки, что противоречит основному постулату современного менеджмента – партнерство и сотрудничество. Существует также более глубокий подход в концепции стратегического планирования, который строиться по принципу "прогноз–стратегия–план" (рисунок 1.2) т.е. с позиции построения моделей "идеальное предприятие" и "идеальный продукт", отражающих стратегические цели развития предприятия.

Рисунок 1.2 – Инструментарий построения системы стратегического планирования на предприятии в условиях кризиса

Модель "идеальное предприятие" представляет собой набор конкретных параметров по производственной, финансовой, коммерческой деятельности, информационных технологий, корпоративной культуры; "идеальный продукт" – функциональность, эргономичность и безопасность, качество, широта ассортимента, эксклюзивность, сервис.

Приведенный подход отличается более полным охватом всех элементов системы стратегического планирования и ее составляющих, что обеспечивает эффективность его применения в процессе управления предприятием в условиях кризиса, так как он ориентирован на достижение долгосрочных конкурентных преимуществ.

При этом особая роль отведена процессу обеспечения качества выпускаемой продукции на этапе разработки изделия и подготовки производства, что соответствует требованиям системы управления TQM, внедряемой на отечественных предприятиях в ходе их сертификации по требованиям международных стандартов ИСО 9004–2001.

В целом проведенное рассмотрение данных позволяет сделать вывод, что реализация совокупности инструментов, перечисленных в таблице 1.1, и вышеприведенного подхода к стратегическому планированию позволяют использовать более совершенные инструменты в условиях кризиса.

Согласно М.Портеру, существует три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы.

Это – преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование. Каждая из основных стратегий требует выбора особого рода экономических ресурсов и навыков, а также определенных управленческих решений. Наряду с преимуществами в конкурентной позиции общие стратегии связаны с определенным риском.

Финансовая стратегия предприятия и соответствующая ей совокупность правил и приемов, направлена в первую очередь на эффективную реализацию финансового потенциала предприятия.

Целесообразность разработки финансовой стратегии возникает, например, в условиях стабильно растущего спроса, когда практически отсутствует конкуренция какой-либо отрасли. Пересмотр финансовой стратегии всегда необходимо проводить, когда наступает вероятность усиления рисков банкротства.

Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия в условиях кризиса.

В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимущества над конкурентами в период кризиса.

Таким образом, в основе концепции типовых стратегий лежит идея, что каждая стратегия основана на конкурентном преимуществе и что для того, чтобы добиться его в условиях кризиса, фирма должна обосновать и выбрать свою стратегию с учетом факторов собственной конкурентоспособности.

Если говорить о стратегии лидерства по издержкам, то существует много способов снижения себестоимости с одновременным поддержанием среднего по отрасли качества.

Однако некоторые способы снижения себестоимости связаны с движением по кривой опыта, увеличением масштабов производства для достижения максимальной экономии.

Философия экономии на масштабах производства основана на так называемой кривой опыта. Она была предложена в 1926 году, когда при помощи эмпирического анализа обнаружилось, что затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда объем производства удваивается.

В соответствии с этой теорией особое значение придается увеличению доли компании на рынке, поскольку это позволяет наращивать объемы производства и двигаться вниз по кривой в направлении снижения производственных затрат. Именно так можно добиться более высокого уровня доходов и нормы прибыли и, следовательно, большей конкурентоспособности предприятия на рынке в условиях кризиса.

Более того, кризис имеет как негативные моменты, так и положительные. К примеру, в условиях спада конкурентоспособности фирм на рынке, более финансово обеспеченная организация может организовать проведение стратегии большего охвата рынка, предложив существующим покупателям в условиях кризиса более выгодные условия, что позволит ей получить дополнительные конкурентные преимущества.

Центральным моментом в этой стратегии является понимание нужд покупателя.

Фирме необходимо знать, что ценится покупателями, предоставлять именно требуемый набор качеств и, соответственно, назначать цену.

Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары, предлагаемые другими компаниями в качестве заменителя ее продукции. Фирма создает, таким образом, группу постоянных покупателей, почти что минимонополию.

Успешно проводимая стратегия дифференциации снижает остроту конкуренции, которая часто наблюдается в условиях кризиса. Если поставщики поднимут цены, «преданные» покупатели, с малой чувствительностью к цене, скорее всего, примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара.

Более того, приверженность покупателей играет роль своего рода барьера для выхода на данный рынок новых производителей и замены данного продукта другими подобными товарами. Однако стратегия дифференциации не является безрисковой стратегией.

Во-первых, если основа дифференциации, т. е. то, чем фирма хочет отличаться от других, может быть легко скопирована, другие фирмы будут восприниматься как предлагающие тот же самый товар или услугу. Тогда конкуренция в данной отрасли, скорее всего, превратится в ценовую.

Во-вторых, фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направлены только на один определенный сегмент.

В-третьих, если стратегия основывается на процессе постоянного совершенствования продукта (с целью всегда идти на шаг впереди своих конкурентов), то фирма рискует просто оказаться в невыгодном положении, так как будет нести максимальные расходы на исследования и новые разработки, в то время как конкуренты будут использовать результаты ее деятельности в своих интересах.

В-четвертых, если фирма будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли

Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка.

Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначать высокую цену. Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредотачиваться на узком направлении (целенаправленное действие). Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми и остальными сегментами отрасли.

Именно эти различия можно назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими возможности приспособиться к специфическим потребностям данною сегмента. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей, за счет своей возможности устранить «излишества», которые не ценятся в данном сегменте.

Причем широкую дифференциацию и сфокусированную дифференциацию часто путают. Разница между ними состоит главным образом в том, что компания, делающая ставку на широкую дифференциацию, основывает свою стратегию на широко ценимых отличительных свойствах, в то время как сфокусированный производитель разыскивает сегмент со специфическими потребностями и удовлетворяет их значительно лучше.

Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть. Кроме того, еще какие-то фирмы вступят в этот сегмент, превзойдя данную фирму в фокусировке, и переманят покупателей, или по каким-то причинам (например, изменятся вкусы, произойдут демографические изменения) сегмент сократится.

Следование той или иной типовой стратегии делает необходимым, чтобы у фирмы были определенные ограничения (барьеры), которые затрудняли бы имитацию (копирование) конкурентами выбранных ею стратегий. Поскольку эти барьеры не являются непреодолимыми, постольку фирме обычно требуется предлагать своим конкурентам меняющуюся цель путем постоянного инвестирования и обновления.

При всей отчетливости и разнонаправленности типовых стратегий М. Портера у них, тем не менее, есть и общие элементы: обе стратегии требуют от предпринимателей большого внимания, как к качеству продукции, так и к контролю за издержками.

Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкурентных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию (фирме).

1. Стратегия «лидера». Фирма-«лидер» рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. В распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор стратегических альтернатив:

Расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей товара, расширение сферы его исполмова-ния, увеличение разового применения товара, что обычно целесообразно применять на начальных стадиях жизненного цикла товара

Оборонительная стратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;

Наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Однако, как показывает практика, существует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становится невыгодным;

Стратегия демаркетинга, связанная с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.

Стратегия «бросающего вызов». Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать лидера, т. е. бросить ему вызов. Цель данной стратегии - занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для проведения атаки на лидера и оценка возможностей его реакции и защиты.

Стратегия «следующего за лидером». «Следующий за лидером» - это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такая стратегия наиболее характерна для предприятий малого бизнеса, поэтому рассмотрим подробнее возможные стратегические альтернативы, обеспечивающие малым предприятиям наиболее приемлемый уровень прибыльности.

Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше осуществить свою компетентность или имеет большую маневренность, чтобы избежать столкновения с ведущими конкурентами.

Эффективно использовать НИОКР. Поскольку малые предприятия не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований, постольку они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек.

Оставаться малыми. Успешно действующие малые предприятия концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка, причем они стремятся к специализации, а не к диверсификации.

Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников, охватывая также и управление текущей деятельностью фирмы.

Стратегия специалиста. «Специалист» ориентируется преимущественно только на один или несколько сегментов рынка, т. е. его интересует больше качественная сторона доли рынка.

На основе рассмотренного материала сделаем следующие выводы:

1. На процесс обоснования и формирования целей стратегического плана развития предприятия в условиях кризиса оказывает влияние система ценностей его высшего руководства, в рамках которой целесообразно выделить внутреннюю и внешнюю системы ценностей топ-менеджеров.

2. В процессе определения системы целей стратегического плана развития предприятия в условиях кризиса необходимо принимать в расчет два ключевых момента.

Во-первых, любая цель характеризует направление развития предприятия в определенный промежуток времени, что составляет ее качественную характеристику.

Во-вторых, цель определяет желаемое состояние, которое должно быть достигнуто предприятием через определенный промежуток времени. В этом заключается количественная характеристика цели.

3. На процесс формирования целей стратегического плана развития предприятия значительное влияние оказывает уровень его организационной культуры, которая может и должна рассматриваться в качестве стратегического фактора развития предприятия.

Формирование целей стратегического плана развития предприятия (собственно целеполагание) представляет собой логический процесс, который может быть в определенной степени систематизирован, но не поддается формализации. Вместе с тем он должен носить интерактивный характер, что позволит достичь баланса между целями и конкретной программой действий, обеспечивающей их полную реализацию.

4. В основе концепции типовых стратегий лежит идея, что каждая стратегия основана на конкурентном преимуществе и что для того, чтобы добиться его, фирма должна обосновать и выбрать свою стратегию.

Таким образом, компании, которые желают получить конкурентное преимущество и устойчивость на рынке в условиях кризиса, должны выбрать только одну из стратегий и добиваться в ней совершенства.

2.2. Методика оценки финансового состояния предприятия

Для оценки финансового состояния рассчитываются следующие группы показателей:

Ликвидности;

Финансовой устойчивости;

Рентабельности.

Рассмотрим формулы данных показателей по группам.

Первым показателем ликвидности является коэффициент текущей ликвидности:

Коэффициент текущей ликвидности (Кт.л.), или коэффициент покрытия, равен отношению стоимости всех оборотных (мобильных) средств предприятия к величине краткосрочных обязательств. Значение этого показателя от 1 до 2 считается наиболее приемлемым в современных условиях .

Вторым показателем является коэффициент быстрой ликвидности. Коэффициент быстрой ликвидности определяется отношением наиболее ликвидной части оборотных активов, то есть без учета наименее ликвидной части текущих активов – запасов, к краткосрочным обязательствам:

Третьим коэффициентом является коэффициент абсолютной ликвидности. Коэффициент абсолютной ликвидности, показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно:

Значение Ка.л. ≥ 0.2 положительно характеризует качество управления ликвидностью.

Показатели финансовой устойчивости характеризуют степень защищенности интересов инвесторов и кредиторов. Базой их расчета является стоимость имущества, поэтому в целях анализа финансовой устойчивости более пристальное внимание должно быть обращено на пассивы предприятия .

Важнейший показатель данной группы индикаторов - коэффициент маневренности собственного капитала (Км.ск.).

Достаточно высоким уровнем Км.ск. считается 0,5. В этом случае риск кредиторов сведен к минимуму. Продав половину имущества, предприятие сможет погасить свои долговые обязательства, даже если вторая половина, в которую вложены заемные средства, будет по каким-то причинам обесценена. Величиной обратной Км.ск. является коэффициент финансовой независимости (Кф.з):

Зависимость предприятия от внешних займов характеризует соотношение заемных и собственных средств. Это соотношение определяется с помощью коэффициента концентрации заемного капитала (Кз):

Чем больше значение показателя, тем выше степень риска акционеров, поскольку в случае невыполнения платежных обязательств возрастает возможность банкротства предприятия. Нормативное значение показателя составляет 0,5-1. Критическое его значение равно единице. Превышение суммы задолженности над суммой собственных средств сигнализирует о том, что финансовая устойчивость предприятия вызывает сомнение .

Для характеристики соотношения заемных средств и других элементов капитала рассчитывается коэффициент соотношения собственных и заемных средств (Кс.зк.ск):

Хорошей характеристикой устойчивости предприятия является его способность развиваться в изменчивых условиях внутренней и внешней среды.

Показатели рентабельности позволяют оценить результаты деятельности предприятия в целом. Они дают также возможность сравнивать между собой альтернативные варианты использования авансированных ресурсов и текущих затрат с точки зрения их эффективности .

Для оценки деловой активности акционерных обществ (или предприятий, выплачивающих дивиденды по ценным бумагам) применяется коэффициент устойчивости экономического роста:

Числитель данного коэффициента П Ч- div „ представляет собою чистую прибыль за вычетом дивидендов, выплаченных акционерам. Если дивиденды не выплачиваются, данный показатель совпадает по величине с показателем чистой рентабельности активов. Важны и другие показатели рентабельности. Характеристикой эффективности управления служит рентабельность продукции:

где: Пр – прибыль от продаж.

Рп - показывает удельный вес прибыли от реализации в каждом рубле оборота.

Эффективность затрат на основной вид деятельности и на другие ее виды позволяет сравнить показатель рентабельности основной деятельности:

где: СПТ - затраты на производство и реализацию продукции (стр. 020 + стр. 030 + стр. 040 (ф. № 2)). Он показывает удельный вес прибыли от реализации в каждом рубле себестоимости реализованной продукции, служит характеристикой эффективности управления и правильности выбранной стратегии .

Рентабельность совокупного капитала (Рсов.к) сравнении его значения с величиной Ро.д позволяет выявить резервы повышения эффективности работы предприятия.

где: Пч – чистая прибыль предприятия.

Если Рсов.к окажется больше, чем Ро.д, значит, есть повод задуматься - тот ли вид деятельности следует оставить основным для предприятия. Применение данного показателя основано на предположении, что прибыль порождается капиталом и не зависит от стоимости имущества. Оценка капитала предприятия в этом случае прямо зависит от величины чистой прибыли, подтверждая, что капитал - это актив, способный приносить прибыль.

Недостатком такого подхода надо считать слишком большую условность оценки капитала и ориентацию больше на будущие доходы, чем на реально полученные. Другим важным недостатком показателя рентабельности совокупного капитала является то, что он искажает представление о финансовых результатах предприятия в условиях инфляции. Он оценивает эффективность экономической деятельности в зависимости от величины прибыли, полученной за отчетный период, но в будущем предприятие может столкнуться с совершенно новой ситуацией. Важную информацию к размышлению акционерам предприятия дает знание рентабельности собственного капитала (Рск):

Данный показатель позволяет оценить эффективность управления авансированным на этапе организации предприятия капиталом. Рост показателя свидетельствует о том, что финансовые менеджеры умело используют привлеченные финансовые ресурсы.

Одним из ключевых показателей эффективности деятельности предприятия является общая рентабельность активов (Ра). Она представляет собой отношение балансовой прибыли к стоимости имущества, т.е. сумме хозяйственных средств (активам), находящимся в распоряжении предприятия:

где: Пб – прибыль балансовая;

Аср – средняя величина активов предприятия (стр. 190) за анализируемый период.

Чистая рентабельность оборотных активов (Рч.а) показывает, какую чистую прибыль получает предприятие с каждого рубля, вложенного в активы:

где: ОАср – средняя величина оборотных активов предприятия.

Рассмотрев немалое число критериев оценки, тем не менее, можно сделать вывод, что названные показатели, в целом могут дать представление о финансовом состоянии предприятия, а сравнение данных показателей с показателями конкурентов может дать представление о финансовой конкурентоспособности объекта исследования.

В 2007 году выручка компании составила 133 млн. долларов, а чистая прибыль 13 млн. долларов. В 2008 году размер выручки снизился на 70%, В целом по данным СМИ финансовая деятельность компании развивалась в соответствии с разработанными планами, но влияние мирового финансового кризиса значительно сократило капитализацию компании, вследствие резкого падения котировок акций компании.

Клиентская база компании составляет более 700 компаний крупного и среднего бизнеса из различных секторов экономики, а также государственные структуры.

В портфеле ИТ-контрактов АРМАДА приблизительно 50% выручки приходится на коммерческие российские компании, около 40% - на заказы государственных учреждений и 10% - на заказы иностранных клиентов.

В начале произведем расчет группы показателей характеризующих финансовую устойчивость и ликвидность компании, табл. 2.1.

Таблица 2.1

Показатели ликвидности и финансовой устойчивости ОАО «Армада» в 2007-2008 годах

Показатель			Изменение
Показатель
Коэффициент текущей ликвидности (Ктл)
Коэффициент быстрой ликвидности (Кбл)
Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал)
Коэффициент соотношения собственных и заемных средств (Кс.зк.ск)
Коэффициент концентрации заемного капитала (Кз)
Коэффициент финансовой независимости (Кф.з)
Коэффициент маневренности собственного капитала (Км.ск.)

В 2008 году коэффициенты текущей, быстрой и абсолютной ликвидности снизились. Наибольшее изменение наблюдается по коэффициенту абсолютной ликвидности, который снизился в более чем два раза и составил на конец 2008 года 0,72.

Снижение коэффициентов ликвидности означает падение возможности компании погашать свои долги, однако высокое значение коэффициентов текущей (4,44) и быстрой ликвидности (6,57) свидетельствует о возможности ОАО «Армада» больше использовать кредитные и привлеченные финансовые ресурсы в своем обороте, без потери финансовой независимости.

Показатели финансовой устойчивости также свидетельствуют, о значительном потенциале компании. На каждый рубль заемных средств в 2008 году приходится 13,74 рублей собственных финансовых ресурсов.

В целом проведенный расчет показателей ликвидности и финансовой устойчивости свидетельствует о высокой устойчивости и достаточности денежной наличности предприятия, что является очень важным, так как характеризует высокий потенциал конкурентоспособности.

Данные о динамике выручки компании представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Объем выручки ОАО Армада» в 2007-2008 годах

В 2008 году Армада продемонстрировала органический рост консолидированной выручки, которая в долларовом эквиваленте увеличилась на 27% (неаудированные данные по МСФО).

Доля поступлений от государственных структур выросла до 75%, а каждый из крупнейших клиентов принес не более 10% совокупных доходов. Доля долгосрочных контрактов возросла приблизительно до 30%.

Для полной оценки финансового состояния ОАО «Армада» произведем расчет показателей характеризующие результативность деятельности компании, табл. 2.3.

Таблица 2.3

Результативность деятельности ОАО «Армада» в 2007-2008 годах

Показатель			Изменение
Показатель
Коэффициент устойчивости экономического роста (Куст)
Рентабельность продукции (Рп)
Рентабельности основной деятельности (Род)
Рентабельность совокупного капитала (Рсов.к)
Рентабельности собственного капитала (Рск)
Общая рентабельность активов (Ра)
Чистая рентабельность оборотных активов (Рч.а)

Расчет показателей характеризующих результативность деятельности показал, что по сравнению с 2007 годом произошло ухудшение показателей деятельности предприятия. Это вызвано двумя основными факторами:

1. Сократилась чистая прибыль вследствие финансового кризиса;

2. Произошло значительное падение капитализации компании.

В результате рентабельность деятельности сократилась, причем рентабельность основной деятельности сократилась на 29,2%.

Единственный показатель, который имеет тенденцию к увеличению – рентабельность активов, который возрос на 101,8%.

Таким образом, можно сделать вывод, что показатели финансового состояния свидетельствуют о том, что в целом показатели деятельности ОАО «Армада» значительно снизились под влиянием мирового финансового кризиса. Более точно данный вывод подтверждает динамика цен на акции компании котирующихся в Российской торговой системе (РТС) представленные на рис. 2.1 и 2.2. С помощью торгов акциями компании удавалось привлекать значительные объемы финансовых ресурсов которые диверсифицировались в новые разработки и покупку перспективных компаний, что в дальнейшем позволяло значительно улучшать финансовые приток финансовых ресурсов и финансовое состояние.

Торги акциями ОАО «Армада» продолжаются на бирже и по настоящее время. Динамика спроса на акции и их рыночная цена завесили от конъюнктуры Российской торговой системы. Таким образом, на торги на бирже акции ОАО «Армада» с 31 июля 2007 года вышли по цене 323 рубля или 16,4 доллара США. Динамика изменения цены акции в долларах США представлен на рис. 2.1.

Как видно из рис. 2.1. мировой финансовый кризис и резкое падение индекса РТС во второй половине 2008 года привел к значительному падению цены продажи акции ОАО «Армада». По состоянию на 01.03.2009 на момент закрытия акции ОАО «Армада» торговались по цене 1 доллар за акцию.

Рис. 2.1. Динамика цены продажи акции ОАО «Армада» (долл. США) за период с 31.07.2007 по 01.03.2009 года

Таким образом, цена акции с момента, проведенного компанией IPO на 01.03.2009 упала в 16 раз. Это значительно сказалось на капитализации компании, динамика которой представлена на рис. 2.3.

Рис. 2.2. Капитализация ОАО «Армада» (долл. США) за период с 31.07.2007 по 01.03.2009 года

С момента IPO и по 01.07.2008 год капитализация компании ОАО «Армада» постоянно увеличивалась, что подтверждает проведенные расчеты по обоснованию рыночной стоимости акций компании на момент первичного размещения, однако мировой финансовый кризис обрушил капитализацию компании, вследствие чего можно сделать вывод, что на 01.03.2009 финансовые возможности компании резко ограничены и компания понесла значительные убытки. Проведенная коррекция как уже отмечалось выше сказалась на финансовых показателях компании, которые снизились. Однако с учетом того, что компания в целом ориентирована в основном на внутренний рынок, можно сделать вывод, что цена акции в будущем будет расти, так как потенциал ИТ- рынка в России очень высокий. Это подтверждает постепенное увеличение цены акции компании, который начался в апреле 2009 года и хотя и развивается разнонаправлено имеет тенденцию к увеличению, рис. 2.3.

Рис. 2.3 Динамика стоимости акции ОАО «Армада» и индекса РТС с 02.06.08 по 25.09.2009 год

Таким образом, можно сделать вывод, что мировой финансовый кризис негативно сказался на деятельности ОАО «Армада», что вызвало необходимость руководства в конце 2008 года пересматривать свою финансовую стратегию развития, на период кризиса.

3.2. Анализ стратегических альтернатив предприятия в условиях кризиса

Основным рынком сбыта продукции ОАО «Армада» является российский ИТ-рынок, который является одним из наиболее быстрорастущих сегментов российской экономики: его среднегодовой темп роста составлял в 2003-2007 гг. 23-25%, а в 2008 году рост составил 0,5%, и это один из лучших лучший показателей по росту ИТ-рынка среди развитых стран в мире.

В пятилетний прогнозируемый период (2009-2013 гг.) расходы на ИТ в России, будут расти ежегодно в среднем на 5,8% и в 2012 г. составят 29,5 млрд. долл.

По объемам рынка, 2009 год может оказаться похожим на 2007 год в долларовом выражении, так как влияние финансового кризиса в течение 2009 года будет спадать, а капитализация ОАО «Армада» будет увеличиваться.

По прогнозу Gartner, российский ИТ-рынок в 2009 году вырастет на 2,7-5,7% по сравнению с объемом продаж в 2008 году (17,23 млрд долл).

В условиях кризиса вариантом оптимизации ИТ-затрат для заказчиков может стать аутсорсинг.

Как показывает опыт западных стран, экономические спады последних лет сопровождались ростом инвестиций в аутсорсинг. Объемы ИТ-аутсорсинга в 2009 года не будут снижаться,

В первую очередь ИТ-издержки в 2009 г. будут сокращать за счет отказа от покупки «железа». Цикл обновления ПК в компаниях будет продлен, а новые запланированные проекты «заморожены» или сокращены в объемах.

Одним из основных двигателей ИТ-сектора последних лет является госсектор. Заметное влияние на отрасль оказывает госсектор ежегодное увеличение федеральных и региональных расходов на ИТ, а также начало активной информатизации социальной сферы, вызванное запуском приоритетных национальных проектов.

В ближайшие годы эта тенденция не только сохранится, но и дополнительно усилится за счет ассигнований на развитие „Электронного правительства“».

В настоящее время, ОАО «Армада» не предполагает экспансии на зарубежные рынки, поскольку видит большие стратегические перспективы на рынке России, в том числе в области оказания ИТ-услуг госсектору.

На сбыт продукции ОАО «Армада» могут негативно повлиять следующие факторы - риск снижения спроса на всех рынках сбыта в связи с замедлением роста экономики России.

Для минимизации этого риска, ОАО «Армада» ведет политику постоянного контроля эффективности затрат, однако при этом стремится предоставлять максимально качественные услуги, что обеспечит наработку компетенций, необходимых для формирования долгосрочного конкурентного преимущества над конкурентами.

В настоящее время, российский ИТ-рынок активно развивается: на рынке уже присутствует значительное число игроков (более 5000), однако ни один участник не контролирует более 10% рынка (на долю 20 крупнейших компаний приходится менее 40% рынка).

Раздел 4. Анализ результатов проведенных исследований

Анализ, проведенный по данным ОАО «Армада» позволяет подвести следующие итоги:

Мировой финансовый кризис оказывает значительное влияние на акции компаний, которые торгуются на рынке ценных бумаг;

Мировой финансовый кризис оказал влияние на корпоративных сектор экономики России большее влияние, чем на государственный сектор;

ОАО «Армада» ожидает уменьшение спроса со стороны корпоративного сектора собственные продукты и услуги и ожидает увеличения спроса со стороны государственного сектора;

Влияние мирового финансового кризиса сказалось на финансовом состоянии ОАО «Армада», показатели финансового состояния ухудшились;

Цена акций ОАО «Армада» торгующиеся на РТС значительно упала, и по состоянию на сентябрь 2009 года хотя и наблюдается динамика роста цены акции, однако она значительно ниже, чем до кризиса;

ОАО «Армада» строит свой бизнес на основе привлечения заемного капитала как виде кредитов банков, в том числе зарубежных, так и за счет заимствований на рынке ценных бумаг;

ОАО «Армада» привлеченные средства направляет на приобретение наиболее перспективных компаний в сфере разработке программных продуктов и ИТ-аутсорсинга;

Стратегическая цель «Армада» на ближайшие 3-5 лет - занимать 3-5% российского ИТ рынка за счет консолидации ведущих нишевых игроков рынка и собственного роста.

ОАО «Армада» и в будущем продолжит привлекать финансовые ресурсы с целью покупки игроков рынка, для реализации стратегической цели.

Стратегия развития рынка заключается в формировании в обозримом будущем 3-5 крупных игроков, контролирующих более половины рынка.

Таким образом, можно сделать вывод, что, не смотря на финансовый кризис, компания имеет возможность за счет того, что она является одним из крупнейших игроков рынка консолидировать активы за счет покупки более мелких компаний увеличивать свою долю рынка.

Таким образом, у ОАО «Армада» есть три основные стратегические альтернативы на ближайшие 3 года:

Стратегические покупки нишевых лидеров - компаний с собственным продуктом, инновационными технологиями компании, дополняющие ее бизнес;

Расширение собственной линейки продуктов и услуг за счет инвестиций в разработку, экспертизу и партнерские отношения;

Синергия за счет перекрестных продаж расширенной продуктовой линейки существующей и новым клиентам.

Цель группы ОАО «Армада» на ближайшие 3-5 лет - занимать 3-5% российского ИТ рынка за счет консолидации ведущих нишевых игроков рынка и собственного роста.

Компания не планирует смещать свои приоритеты в сторону низкомаржинальных продуктов и услуг, таких как дистрибуция, аппаратное обеспечение и другие.

«Армада» ожидает, что в 2009 году направление «ИТ-услуги» продолжит развиваться опережающими темпами.

Многие компании, стремясь оптимизировать расходы, будут частично сокращать собственные ИТ-ресурсы, прибегая к услугам сторонних организаций. В настоящее время компания «Союзинформ», входящая в «Армаду», является одним из лидеров на российском рынке ИТ-аутсорсинга, что позволяет ей рассчитывать на рост количества заказов.

Кроме того, кризис предоставляет успешным компаниям дополнительные возможности - слабые игроки уходят с рынка или консолидируются более сильными».

Компания имеет стабильный портфель заказов, провела успешную оптимизацию затрат, не имеет долгов и не нуждается в долгосрочном внешнем финансировании, поэтому сможет увеличить рентабельность.

2009 г компания намерена продолжать стратегию "слияний и поглощений" - M&A. В настоящее время "Армада" активно проводит переговоры с различными ИТ-компаниями на предмет поглощения.

Финансовый кризис создал уникальную возможность приобретения активов с огромным потенциалом роста по очень привлекательным ценам.

Компания рассчитывает, что после окончания экономического спада, "Армада", как одна из немногих публичных ИТ-компаний России, с отсутствующей долговой нагрузкой, имеющая значительный опыт M&A, будет иметь преимущество перед конкурентами в предстоящей консолидации в отрасли.

Соединение органического роста и стратегии поглощений позволит добиться поставленной цели занять около 5% российского ИТ-рынка в среднесрочной перспективе.

Раздел 5. Выявление стратегических проблем и возможных путей решения

В условиях финансового кризиса, существует возможность снижения темпов роста спроса на ИТ решения со стороны заказчиков, и как следствие, рост конкуренции во всех сегментах ИТ-рынка.

Наибольшее снижение спроса на услуги произойдет в корпоративном сегменте, который также страдает от кризиса, поэтому подвергнется большей коррекции, чем в сегменте государственных заказчиков. Как следствие, доходы и рентабельность компании могут снизиться.

Для решения данной проблемы ОАО «Армада» должна концентрировать свои конкурентные преимущества в секторе ИТ-решений для государственных структур.

Рынок ИТ активно развивается: меняются технологии, промышленные стандарты, появляются новые виды услуг, постоянно растут требования потребителей. Успех ОАО «Армада» будет зависеть от его способности адекватно реагировать на изменения современных технологий и ИТ-рынка в целом. Если ОАО «Армада» не сумеет этого добиться, то возможно падение интереса потребителей к услугам и продуктам ОАО «Армада», что может негативно отразиться на его деятельности и финансовом состоянии.

Для минимизации этой проблемы, ОАО «Армада» привлекает профессиональных специалистов и постоянно проводит поиск новых технологий и инноваций, инвестирует значительные средства в развитие новых технологий и продуктовые линейки компании.

Развитие ОАО «Армада» в частности базируется на планах по приобретению других ИТ компаний. В связи с возможной коррекцией на рынке ИТ, повышаются проблемы осуществления инвестиций. С другой стороны, существует стратегическая проблема того что наиболее привлекательные в долгосрочном плане но подешевевшие в краткосрочной перспективе активы, будут куплены конкурентами.

Для минимизации первой проблемы, как и прежде, ОАО «Армада» уделяет значительное внимание оценке рисков совершения приобретений. Большую роль играет опыт проведенной ОАО «Армада» за несколько лет систематической деятельности по поиску и предложению выгодных условий, интересующим ее компаниям. Компания будет продолжать поддерживать свои контакты с потенциальными активами, что позволит с большей точностью прогнозировать проблемы от приобретения актива.

Для минимизации второй проблемы, компания должна рассматривать различные варианты структурирования и оплаты сделок, включая обмен акциями.

Компания всегда старалась минимизировать проблемы в отношении ключевых сотрудников. Такими сотрудниками являются топ-менеджеры, менеджеры проектов, продавцы, ключевые специалисты.

Компания должна обеспечивать работникам постоянный конкурентоспособный рыночный уровень заработной платы и премирования, социальные льготы и компенсации, а также программу карьерного развития. В Компании должны использоваться механизмы адаптации вновь принимаемых на работу сотрудников, направленные на скорейшее включение новых сотрудников в работу, а также заботится об обучении молодых специалистов, большое внимание уделяется обучению повышению квалификации персонала.

Защита прав интеллектуальной собственности ОАО «Армада» обеспечивается авторскими правами, правами на торговые знаки, законодательством об охране коммерческой тайны, политикой в отношении пользователей, лицензионными договорами и ограничениями по раскрытию информации.

При этом, третьи лица могут иметь возможность несанкционированно копировать программное обеспечение, разработанное ОАО «Армада», или иным образом незаконно использовать интеллектуальную собственность ОАО «Армада».

Проблемы ОАО «Армада» по защите принадлежащих ей прав на интеллектуальную собственность от нарушения или незаконного использования может негативно отразиться на ее финансовом положении и способности вести коммерческую деятельность. Кроме того, существует риск вовлечения ОАО «Армада» в судебные процессы по защите принадлежащих ей прав на интеллектуальную собственность. Любое судебное разбирательство ОАО «Армада» может негативно отразиться на ее деятельности и финансовом положении.

ОАО «Армада» арендует офисные площади и в случае повышение цен на аренду эту может негативно сказаться на результатах его деятельности. Однако, по многочисленным прогнозам аналитиков, текущая турбулентная рыночная ситуация может привести к уменьшению арендных ставок из-за падения спроса.

Если себестоимость продукции ОАО «Армада» увеличиться (в частности, из-за повышения налоговых ставок, введения нового валютного законодательства, установления новых требований к лицензированию деятельности, которую осуществляют компании Холдинга), а ОАО «Армада» не смогут адекватно увеличивать цены на свою продукцию для покрытия таких затрат (например, из-за усиления конкуренции и понижения цен на аналогичные услуги), то это может негативно отразиться на результатах хозяйственной деятельности. Поэтому для решения данной проблемы необходимо постоянно изыскивать возможности для минимизации своих затрат за счет более эффективного управления проектами.

Изменения в глобальной экономике уже начали неблагоприятно сказываться на экономике России и вероятно продолжат сказываться еще в 2009 году. Это может привести к ограничению доступа ОАО «Армада» к капиталу, а также может негативно отразиться на покупательной способности клиентов ОАО «Армада» и, следовательно, на ее коммерческой деятельности.

Для минимизации зависимости от данных проблем, ОАО «Армада» концентрации в секторах, где с одной стороны, снижение спроса, по прогнозам менеджмента, будет наименьшим, и с другой стороны, где компания обладает большими конкурентными преимуществами. В области сегментов рынка по клиентам, таким являются государственные структуры и структуры с долей государственного капитала. С точки зрения сегментов продуктовой линейки компании, приоритет должен отдаваться, по прежнему, высокомаржинальным продуктам и услугам, таким как разработка ПО и ИТ-услуги.

Для привлечения капитала, ОАО «Армада» должно использовать свою прозрачность для инвесторов, что является преимуществом по сравнению с большим числом закрытых структур-конкурентов.

Риски, связанные с возможными военными конфликтами, введением чрезвычайного положения и забастовками в стране (странах) и регионе, в которых эмитент зарегистрирован в качестве налогоплательщика и/или осуществляет основную деятельность:

Военные конфликты, введение чрезвычайного положения, забастовки, аварии на экологически опасных объектах в Российской Федерации может негативно отразиться на деятельности Эмитента.

Последствия кризиса могут привести к росту стоимости внешнего финансирования для свою прозрачность для инвесторов (при необходимости такого финансирования).

Некоторые расходы свою прозрачность для инвесторов, например, заработная плата работникам, чувствительны к повышению общего уровня цен в России. В такой ситуации из-за сильной конкуренции свою прозрачность для инвесторов, возможно, не сможет повысить цены на свою продукцию в достаточной степени, чтобы сохранить норму прибыли на прежнем уровне. Таким образом, инфляция может увеличить расходы свою прозрачность для инвесторов и понизить нормы прибыли, уменьшая стоимость акций свою прозрачность для инвесторов.

Для минимизации этой проблемы ОАО «Армада» заключает долгосрочные договоры с заказчиками (более года), в которых стоимость работ на следующем этапе утверждается сторонами при завершении работ по текущему этапу, что позволяет учитывать изменение конъюнктуры рынка.

Подверженность финансового состояния ОАО «Армада», его ликвидности, источников финансирования, результатов деятельности и т.п. изменению валютного курса (валютные риски).

Падение курса рубля к доллару США или евро может оказать на ОАО «Армада» отрицательное воздействие, увеличивая рублевый эквивалент задолженности ОАО «Армада» по полученным кредитам и займам в иностранной валюте (при наличии таких займов), а соответственно, и затраты по уплате процентов.

Для минимизации этой проблемы, преобладающая часть выручки и затрат ОАО «Армада» остается в рублях.

Таким образом, выдели основные стратегические проблемы ОАО «Армада» произведем разработку рекомендаций по определению целей развития предприятия в условиях глобального финансового кризиса.

Раздел 6. Рекомендации по изменению стратегии в условиях кризиса в аспекте финансовой стратегии

6.1. Определение целей развития предприятия в условии кризиса

В 2009 году в связи с кризисом будут иначе расставлены акценты на задачи, решаемые ИТ, и будут пересмотрены доли в ИТ-бюджетах. Так, наибольшая часть ИТ-бюджетов компаний – порядка 65-75%, направленная на покрытие операционных расходов, будет оптимизирована с целью сокращения затрат на ИТ. Средства выделенные на инновации – около 10% и проведение модернизации и миграции – около 25%, будут направлены на сохранение конкурентной способности бизнеса на момент окончания кризиса и развитие новых моделей использования ИТ. В такой ситуации мы не исключаем возможность использования ИТ-аутсорсинга».

Удачные покупки компаний с большим потенциалом роста на ранних стадиях их роста или в моменты их невысокой стоимости в связи с неблагоприятной рыночной конъюнктурой, в совокупности с возможностями уже существующего бизнеса ОАО «Армада», могут выступить катализатором существенного роста приобретенных бизнесов. Вероятность наступления таких событий достаточно высока в связи с наличием богатого накопленного опыта в выборе объектов инвестирования.

Компания исторически начинала с высокорентабельных сегментов ИТ-рынка, таких как «Разработка и внедрение ПО» и «ИТ-услуги» и поэтому обладает высококачественной экспертизой, зрелой корпоративной культурой и значительным интеллектуальным потенциалом в этих областях. Это позволяет Армаде более эффективно, чем многие конкуренты объединяться с аналогичными высокорентабельными ИТ-бизнесами и получать больший синергетический эффект.

Для разработки целей ОАО «Армада» произведем определение интересов основных групп людей, которые заинтересованы в деятельности организации на рынке, таблица 6.1.

Таблица 6.1

Интересы основных групп заинтересованных лиц

Наименование заинтересованного лица	Основной интерес
1. Собственник	Получение прибыли, повышение собственного статуса
2. Сотрудники организации	Престиж организации, высокий уровень оплаты труда
3. Покупатели продуктов и услуг	Высокий уровень надежности и качества
4. Деловые партнеры	Постоянные заказы, удобная схема работы, высокая платежеспособность
5. ИТ рынок России	Появление крупного игрока с большими возможностями
6. Государство в целом	Производство ИТ продукции, конкурентоспособность ИТ продукции по сравнению с конкурентами

Таким образом, можно сделать вывод, что основной интерес деятельности ОАО «Армада» заключается в том, что всем лицам интересно, чтобы предприятие:

Получало прибыль, и увеличивала капитализацию;

Производило конкурентоспособную продукцию и услуги;

Осуществляла приобретение нишевых игроков и с целью увеличения своей доли рынка.

Таким образом, на основе представленных интересов произведем целеполагание для долгосрочного периода компании.

Таблица 6.2

Цели стратегического планирования ОАО «Армада»

Основными целями стратегического планирования на Российском рынке является привлечение финансовых ресурсов, рост капитализации компании, увеличение доли рынка до 3-5% при умеренной базовой политике цен.

Доля рынка ОАО «Армада» должна составлять не менее 3-5%, в период 2009-2012 годах, а ценовая политика должна быть гибкой и умеренной с целью выполнения поставленных целей. В краткосрочном периоде (до года) ОАО «Армада» должно стремиться заключить значительное число контрактов, как в государственном, так и корпоративном секторе.

Таким образом, сформируем основные цели развития компании на ближайшие 3 года, сформированные под влиянием глобального финансового кризиса:

1. Проведение стратегии «M&A» в целях покупки компаний на рынке ИТ и увеличения доли компании до 3-5% к 2012 году;

2. Расширение линейки продуктов, с целью закрепления на рынке;

3. Оптимальная заемная политика с использованием кредитов и рынка ценных бумаг.

6.2. Проектирование стратегической программы развития в условиях кризиса

До наступления кризиса ОАО «Армада» уверенно развивалась, что позволяла ей получать прибыль, увеличивать капитализацию и привлекать значительные ресурсы с рынка ценных бумаг.

ОАО «Армада» до кризисных условиях проводило стратегию слияния и поглощения нишевых компаний, а финансовый кризис привел к тому, заемные средства стало труднее привлекать и цена заемного капитала увеличилась. В тоже время стоимость поглощаемых компаний снизилась. Таким образом, ОАО «Армада» следует предпринять следующие стратегические действия в условиях кризиса.

Рис. 6.1 - Стратегические действия ОАО «Армада» в условиях кризиса

На основе выделенных стратегических действий проведем обоснование стратегии развития ОАО «Армада» до 2012 года.

Корпоративная стратегия бизнеса ОАО «Армада» до 2012 года - реализация корпоративных слияний и поглощений на ИТ рынке.

Реализация данной стратегии ОАО «Армада» может иметь как положительные так и отрицательные стороны.

К положительным сторонам относится – эффект синергии.

Синергия представляет собой эффект сложения сил, превышающий арифметическую сумму. В соответствие с ней возникающая при интеграции бизнеса ОАО «Армада» может использовать широкий спектр преимуществ (синергий), которые возникают вследствие объединения ресурсов этих корпораций. Все синергетические эффекты можно разделить на два типа: операционные синергии и финансовые синергии.

Операционные синергии представлены следующими эффектами.

1. Экономией операционных издержек (эффектом агломерации).

ОАО «Армада», в результате слияния, может добиться серьезного сокращения административных, маркетинговых и многих других операционных издержек.

2. Экономией на НИОКР (research and development).

ОАО «Армада» может использовать научно-исследовательские центры приобретенной корпорации, а также ее работников для создания и внедрения новых продуктов, существенно сокращая при этом издержки, связанные с подобной деятельностью.

3. Эффектом комбинирования взаимодополняющих ресурсов.

ОАО «Армада» и небольшие компании нередко обладают взаимодополняющими ресурсами. При слиянии таких компаний выигрывают все: небольшая компания получает доступ к финансовым ресурсам, а ОАО «Армада» - нужный ей продукт по низкой цене (и отсутствие затрат на развитие собственного производства).

4. Увеличением размеров рыночной ниши корпорации.

Захват большого сегмента рынка путем проведения горизонтального или вертикального слияния влечет за собой значительное сокращение конкуренции на нем, что выгодно новой корпорации, но приводит к монополизации рынка. Именно поэтому во многих странах мира в последние несколько десятилетий ведется борьба против слияний, «ограничивающих конкуренцию».

Финансовые синергии связаны с созданием налоговых щитов (уход от налогообложения). Возможность использования слияния как способа ухода от налогообложения играет не последнюю роль среди факторов, стимулирующих слияния. Например, ОАО «Армада» может принять решение о слиянии, если одна из них обладает налоговыми льготами, а другая нет. Тогда, если после слияния налоговые льготы распространяются на новую корпорацию, это выгодно обеим корпорациям.

К отрицательным моментам реализации стратегии можно отнести следующее.

При реализации данной стратегии топ-менеджеры имея значительное влияние и власть уже не действуют в интересах своих акционеров, их основным мотивом являются собственные интересы, зачастую не совпадающие с интересами акционеров (см. табл. 6.3).

Таблица 6.3

Мотивация поведения менеджмента корпораций

Проблема	Определение
Мотивация	У менеджеров бывают причины прилагать для управления компанией меньше усилий, чем ожидали от них акционеры
Выбор инвестиционного горизонта	Менеджеры всегда имеют меньший инвестиционный горизонт по сравнению со своими акционерами. Менеджеры предпочитают краткосрочные проекты, увеличивающие их собственное благосостояние, долгосрочным, увеличивающим благосостояние акционеров
принятия риска	Благосостояние менеджера напрямую зависит от того, останется ли он на своем посту или же будет смещен с него (в результате решения совета директоров или банкротства компании), поэтому менеджеры всегда более осторожны в принятии решений по сравнению со своими акционерами
Эффективность использования активов	У менеджеров могут существовать мотивы неэффективного использования активов компании, так как их собственное благосостояние напрямую не зависит от воздействия использования активов на стоимость компании

У топ-менеджеров имеются причины для того, чтобы позволять своим корпорациям расти, превышая оптимальные размеры, путем слияний и поглощений. Рост и, как следствие, концентрация ресурсов, подконтрольных менеджменту, увеличивают их власть.

На практике для снижения влияния данного негативного фактора ОАО «Армада» следует применять приемы за деятельностью менеджеров.

Прежде всего, это контроль фондового рынка. Рынок капиталов быстро сигнализирует акционерам компании (через стоимость акций компании на фондовом рынке) о том, что ее менеджмент больше заботится о своих собственных интересах, чем об увеличении их чистого благосостояния.

Другим инструментом контроля для акционеров могут быть контракты, заключаемые с менеджером при его найме на работу, в которых четко прописаны все его обязанности, решения, которые он может и не может принимать, размер и условия его вознаграждения и т.д.

Новым мощным инструментом в этой области может стать рынок корпоративного контроля с присоединениями и поглощениями, который материально не существует, но существует его материальный измеритель - фондовый рынок.

Основная предпосылка, лежащая в основе эффективного функционирования рынка корпоративного контроля, - это существование высокой положительной корреляции между эффективностью менеджмента компании и рыночной стоимостью ее акций.

Если какая-то компания под управлением своего менеджмента работает неудовлетворительно, то это находит свое отражение в падении рыночной стоимости ее акций.

В таком случае компания достаточно быстро становится потенциальной целью поглощения со стороны других компаний, которые руководствуются разными мотивами:

Менеджеры ОАО «Армада» могут надеяться при помощи присоединения или поглощения захватить благосостояние менеджеров компании-цели, которое носит форму заработной платы, пенсий, компенсационных и бонусных схем поощрения;

Заниженная за счет неэффективного управления своим текущим менеджментом стоимость акций компании-цели может отражать ее скрытый потенциал, который раскроется, как только контроль над корпорацией перейдет к более эффективному менеджменту. Чем ниже стоимость акций по сравнению с той стоимостью, которую бы она имела, при управлении ею более эффективным менеджментом, тем больше ее привлекательность как компании-цели.

Таким образом, рынок корпоративного контроля выполняет следующие функции:

Решает агентские конфликты внутри компании при помощи удаления ее неэффективного менеджмента посредством слияний или поглощений;

Повышает качество управления компанией, так как при развитом рынке корпоративного контроля каждый менеджер понимает, что чем ниже качественный уровень его управления, тем скорее его компания станет целью поглощения, а значит, растет шанс лишиться работы;

Увеличивает эффективность и конкурентоспособность корпоративного сектора национальной экономики.

Позволяет быстро заменять неэффективный менеджмент эффективным и разрешать агентские конфликты, которые значительно снижают стоимость компаний.

Таким образом, можно сделать вывод, ОАО «Армада» в общем, использует стратегию корпоративного роста, что обусловило необходимость использования научных методов в обосновании сделок слияний/поглощений.

В значительной мере основная проблема, с которой может столкнуться ОАО «Армада» является проблема выработки решений для формирования корпоративных стратегий слияний с учетом критериев экономической целесообразности их проведения.

Заключение

Под влиянием мирового финансового кризиса происходит снижение платежеспособности различных компаний, а впоследствии и обычных людей, что приводит к нестабильности экономической конъюнктуры, что значительной степени усложняют процесс определения стратегических перспектив.

Основные положения стратегического планирования в условиях кризиса базируются на 2 возможных ситуациях деятельности предприятия:

Стабильность;

Выживание.

Стратегия стабильности концентрируется на поддержке существующих направлений бизнеса за счет лидерства "низкой цены", либо дифференциации (создание уникальных свойств продукта), или фокусирования на определенном сегменте рынка. Данная стратегия реализуется только в тех сегментах где конкурентные преимущества компании значительны.

Стратегия выживания применяется в силу сложившихся внутренних или внешних причин, приведших предприятие к критической ситуации. Данная стратегия выражается через "сбор урожая" – получение максимального дохода в краткосрочной перспективе; "разворот" – отказ от неэффективных продуктов; "отделение" – закрытие нерентабельных производств.

Сочетание нескольких типов конкурентной стратегии в рамках бизнес-портфеля представляет гибридную стратегию.

Армада» - это диверсифицированный ИТ-холдинг, основными направлениями деятельности которого являются разработка программного обеспечения, оказание ИТ-услуг и реализация оборудования, при этом в сферу основных приоритетов компании попадают высокомаржинальные сегменты «ИТ-услуги» и «Разработка и внедрение ПО».

ОАО «Армада» было образовано в начале 2007 г. в результате выделения ИТ-бизнеса из группы РБК. В июле 2007 г. «Армада» первой из российских ИТ-компаний провела размещение акций на российских фондовых биржах ММВБ и РТС.

Привлеченные в результате IPO средства были направлены на развитие бизнеса и новые приобретения. Так, в течение 2007 г. в состав группы вошли компании PM Expert, Союзинформ и ЕТС.

Стратегия «Армады» нацелена на сочетание динамичного органического развития и роста за счет консолидации новых высокорентабельных активов.

Показатели финансового состояния свидетельствуют о том, что в целом показатели деятельности ОАО «Армада» значительно снизились под влиянием мирового финансового кризиса.

ОАО «Армада» есть три основные стратегические альтернативы на ближайшие 3 года:

Синергия за счет перекрестных продаж расширенной продуктовой линейки существующей и новым клиентам.

В 2009 году ОАО «Армада» должна сосредоточиться на минимизации возможных влияний мирового финансового кризиса на спрос среди заказчиков.

Для этого, ОАО «Армада» должно продолжать участие в государственных программах по созданию информационных систем крупного масштаба, что также обеспечивать конкурентное преимущество в конкурсах при заключении контрактов на поддержку разработанных систем.

Финансовый кризис внес свои корректировки в деятельность компании, что сократило возможность привлечения заемных средств, как на рынке ценных бумаг, так и из банковской сферы. Однако финансовый кризис сказался и на деятельности других более мелких компаний, сделав их более привлекательными для поглощения.

Стратегия ОАО «Армада» до 2012 года реализуемая в условиях глобального финансового кризиса широком смысле может характеризоваться как вертикальная интеграция в форме любых форм взаимоотношений между юридически самостоятельными или несамостоятельными предприятиями, выходящих за рамки рыночных трансакций.

Библиография

1. Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент: учеб. пособие /Б. В. Артамонов. - М. Ч. 2: Типовые стратегии и организационное проектирование. – 2006

2. Аристов О.В. Конкуренция и конкурентоспособность: Учеб. пособие для заоч. обучения по всем спец. /О.В. Аристов; Гос. ун-т упр., Ин-т заоч. обучения. - М.: Финстатинформ, 1999.- 142 с.

3. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: [учеб. пособие] /Р. И. Акмаева; Астрах. гос. техн. ун-т. - М.: Финансы и статистика, 2006.- 206, с.

4. Буканова В.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для 08050765, 08050265 /В. И. Буканова. - Саратов, 2007

5. Брянцева Е.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие /Е. Н. Брянцева. - Омск, 2007

6. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие /В. А. Баринов, В. Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2006.- 283, с.

7. Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент: учеб. пособие /О. Д. Волкогонова. - М., 2007

8. Горностаева А.Н. Стратегический менеджмент: теория и практика /А. Н. Горностаева, И. Н. Горностаева, Н. С. Горностаев; Федер. агентство по образованию, Брян. гос. техн. ун-т. - Брянск: Изд-во БГТУ, 2006.- 212 с.

9. Глумаков В.Н. Стратегический менеджмент: практикум: [учеб. пособие по специальности 080507 "Менеджмент орг."] /В. Н. Глумаков, М. М. Максимцов, Н. И. Малышев. - М.: Вуз. учеб., 2006.- 185, с.

10. Дегтярева Н.М. Управление качеством в условиях конкуренции /Н.М. Дегтярева, Е.Г. Пипко; Гос. акад. сферы быта и услуг. Поволж. технол. ин-т сервиса. - Тольятти: ПТИС, 1999.- 128 с.

11. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учеб. модуль /Л. Г. Зайцев. - М., 2004

12. Кузнецов А.Л. Стратегический менеджмент: учеб. пособие по специальности 080507, 080501 /А. Л. Кузнецов. - Ижевск, 2006

13. Кузнецова И.Д. Стратегический менеджмент: лекции, задачи, контрол. вопросы /И. Д. Кузнецова. - Иваново, 2006

14. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие: [по специальности "Менеджмент орг."] /Ю. Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2007.- 234, с.

15. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс. лекций: [учеб. пособие] /В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. - М.; Новосибирск: ИНФРА-М; Сиб. соглашение, 2006.- 287 с.

16. Морозова И.А. Методы стратегического менеджмента: учеб.-метод. пособие /И. А. Морозова. - Волгоград, 2006

17. Панов А.И. Стратегический менеджмент: [учеб. пособие для вузов по направлению 080100 "Экономика и упр."] /А. И. Панов, И. О. Коробейников, В. А. Панов. - 3-е изд., перераб. и доп.. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.- 301, с.

18. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: [учеб. по специальности "Менеджмент орг."] /В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. - Изд. 2-е, стер.. - М.: КноРус, 2006.- 494, с.

19. Романов А.П. Стратегический менеджмент: учеб. пособие /А. П. Романов. - Тамбов, 2006

20. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для вузов. - М., 2007

21. Стратегический менеджмент инновационной организации: учеб. пособие для специальности 220601. - М., 2006

22. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: [учеб. пособие для вузов по специальности и направлению "Менеджмент"] /М. Б. Шифрин. - СПб.; СПб.: Питер; Питер Пресс, 2007.- 240 с.

23. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – Изд. «Дело». – 2005.- 447 с.

24. Хасанов Р. Стратегии конкуренции: Анализ и практика /Р. Хасанов. - Омск: ОмГТУ, 1999.- 118 с.

25. Щербаковский Г.З. Конкуренция и стабильность фирмы /Г.З. Щербаковский; С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов. - СПб.: СПбГУЭФ, 1998.- 157 с.

26. Яблокова С.А. Стратегический менеджмент: конспект лекций /С. А. Яблокова. - М., 2007

Приложение 1

Буканова В.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для 08050765, 08050265 /В. И. Буканова. - Саратов, 2007

ОАО «Армада. Официальный сайт.#"#_ftnref24" name="_ftn24" title=""> #"#_ftnref25" name="_ftn25" title=""> http://www.interstock.ru – сайт компании Interstock, предоставляющей услуги трейдинга на международных фондовых биржах

Выходные данные сборника:

МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Гаврилюк Сергей Алексеевич

аспирант, Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет (ИЖЭКОН),

г. Санкт-Петербург

Угроза очередного мирового экономического кризиса актуальна на сегодняшний день. Так или иначе, российская экономика будет подвержена серьезному влиянию экономического кризиса, поэтому руководству любому предприятию необходим перечень мер и методов антикризисного менеджмента для реагирования на возникающие кризисные ситуации в компаниях, так или иначе связанных с кризисом. Особую роль в антикризисном управлении играет умение грамотно планировать представляющее сочетание стратегических и тактических элементов. В данной статье выделены основные методы стратегического планирования в кризисный период.

Стратегическое планирование - система управления предприятием, основанная на механизме согласования текущих решений - тактических и оперативных - со стратегическими, а также механизмом корректировки и контроля за реализацией стратегии . Процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений.

Главная цель проведения стратегического планирования на предприятии состоит в том, чтобы собрать и провести анализ информации о конечных или промежуточных результатах, определить происшедшие изменения и современное состояние на предприятии, оценить выгоды и затраты, установить области будущего совершенствования и развития деятельности предприятия, а затем использовать эти данные для решения следующих задач :

Таблица 1.

Цели стратегического планирования.

Цели	Характеристика
Распределение ресурсов	Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
Адаптация к внешней среде	Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.
Внутренняя координация	Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.
Осознание организационных стратегий	Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Рисунок 1. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно можно выделить в семь областей.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т. п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т. е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям :

кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.;
организация управления;
производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
финансы фирмы;
маркетинг;
организационная культура.

На сегодняшний день большинство руководителей компании рассматривают стратегическое планирование как важнейший инструмент управления компанией в кризисные времена. Причем стратегическое планирование должно быть не только оперативным, но и среднесрочным. Однако понятие среднесрочности в кризисные времена меняется. В ситуации кризиса изменяется роль годового плана в управлении компанией. Прежде все, план становится не столько набором финансовых показателей, сколько указанием к действию в зависимости от реализации различных факторов риска. В условии кризиса необходимо задавать направление развития и обозначать приоритеты компании, оставляя при этом свободу в плане конкретной трактовки. Это позволит при стратегическом планировании сохранить единое направление движения, оставив возможность выбора путей, по которым компания будет развиваться. В условиях кризиса возрастает значимость координирующей функции стратегического планирования, обеспечивающей согласованность антикризисных действий всех подразделений компании.

Стратегическое планирование должно позволить принимать оперативные решения в ответ на текущие изменения внешней среды. Руководству компании максимальное внимание следует уделять эффективному обмену информацией между подразделением и обеспечению обратной связи на все уровни управления. Ключевыми особенностями подхода к стратегическому планированию в кризисный период являются снижение детализации, повышение гибкости и оперативности. Детальность проработки среднесрочного плана может быть снижена до индикативного планирования. План должен обеспечивать ровно ту степень детализации, которая позволяет менеджменту управлять предприятием. В условии кризиса в рамках стратегического планирования часто используется такой инструмент как скользящее планирование. Скользящий план разрабатывается на три месяца и пересматривается примерно 2-3 раза в месяц. Важно помнить, что при значительной вариабильности и гибкости среднесрочных и оперативных планов, стратегические планы компании должны меняться только в особых случаях. Это значит, что при неизменности стратегических целей и миссии оперативные планы должны полностью соответствовать реалиям окружения бизнеса.

Выделяют 3 подхода к стратегическому планированию в условиях кризиса:

Таблица 2.

Подходы стратегического планирования в условиях кризиса.

Подход	Характеристика
От «прожиточного минимума»	Активно используется компаниями из наиболее пострадавших от кризиса отраслей или компаниями из относительно благополучных отраслей, вошедших в кризис со значительной долговой нагрузкой. При данном подходе ключевой задачей является поддержание ликвидности компании.
От сценариев развития внешней среды	Критически значим для компаний, бизнес которых существенно зависит от динамики макроэкономических показателей и решений властей. Прежде всего, это относится к импортерам и экспортерам, компаниям-монополистам. Стратегическое планирование разрабатываются на основании анализа рынка, прогнозов экономической ситуации, решений правительства по отраслям. Ключевыми показателями, от которых отталкиваются при планировании, становятся такие показатели как курс доллара, цена на нефть, инвестиционная программа Газпрома и т.д.
От целевых показателей	Характерно для компаний, влияние кризиса на бизнес которых незначительно. Как правило, при планировании отталкиваются от тех же показателей, что и в докризисный период.

Безусловно, ключевым инструментом стратегического планирования в условиях высокой неопределенности является сценарное планирование. Существует 5 основных этапов сценарного планирования в компании:

Таблица 3.

Этапы сценарного планирования на предприятии.

Этапы	Характеристика
1. Определение ключевых факторов внешней среды, влияющих на компанию	Очень важно подходить индивидуально к вопросу выделения влияющих факторов для каждой конкретной компании. Не стоит увлекаться чрезмерным анализом и прогнозированием внешних макроэкономических факторов, которые, с одной стороны, могут быть не столь уж значимыми для компании, а с другой стороны, часто не могут быть точно спрогнозированы даже специализированными экспертными структурами. Количество реально влияющих факторов может быть небольшим.
2. Формулирование сценариев на качественном уровне	При сценарном прогнозировании очень важно сформулировать качественно разные варианты развития событий. Часто компании ограничиваются составлением пессимистичных, реалистичных и оптимистичных сценариев, что неправильно, т.к. по сути является математическими вариациями одного и того же сценария. Кроме этого составить адекватные количественные прогнозы часто слишком сложно, тогда как определить основные возможные тенденции и направления развития более реалистично. Характерной особенностью текущего кризиса является преимущественно пессимистичные прогнозы бизнеса. Часто это оправдано. Однако часто проявляются ситуации, когда позитивные возможности и небанальные антикризисные идеи даже не пытаются искать.
3. Оцифровка сценариев	Прогноз развития факторов и прогноз развития рынков. Построение математических моделей прогнозирования, укрупненная оцифровка сценариев нужна, т.к. позволяет перейти к разработке планов компании, которые всегда в “цифре”.
4. Определение рисков и возможностей для компании в каждом сценарии.	На этом этапе закладываются основные предпосылки для формулирования ответных мер.
5. Выявление критических событий и определение контрольных точек развития сценариев.	На этом этапе определяются показатели двух видов: 1) События внешней среды, наступление которых будет являться индикатором смены сценариев. 2) Показатели, по которым регулярно отслеживается развитие сценариев. Например, строится два набора контрольных цифр: для базового варианта («дно» в отрасли достигнуто) и очень жесткого варианта. Второй вариант (вариант «ж») прорабатывается в разрезе мероприятий параллельно с созданием бюджетов базового варианта. Предполагается, что при ухудшении внешнего окружения компания синхронно переходит на вариант «ж» и каждый руководитель держит в голове набор необходимых мероприятий, чтобы совершить этот переход.

Мировая практика показывает, что стратегическое планирование в условиях кризиса предполагает планирование еще задолго до кризисных ситуаций на предприятии. Отсутствие такой методики и подобного плана, разработанного «до того как», отвлекает ресурсы на планирование «во время того как» и заставляет компанию юлить, обманывать сотрудников, общество, инвесторов на рынке, извиваться в судорожных попытках вернуться в стабильное состояние.

Список литературы:

Антикризисное управление - Учебник - Короткова Э.М. - 2003 - c. 160-166.
Построение системы управления персоналом в условиях длительного кризиса, Журнал "Управление персоналом" N23 2008 год.
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ И ОПЕРАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Конспект лекций Сухарев Н.О. Пенза, 2002. - с. 15-16

В Санкт-Петербурге состоялся XIV Общероссийский форум «Стратегическое планирование в регионах и городах России». Основными темами мероприятия стали перенастройка системы стратегического планирования в связи с принятием Федерального закона № 172‑ФЗ и проблема ресурсного обеспечения стратегий и их увязки с бюджетным процессом.

Стратегии и реальность

Ровно год назад, подводя итоги 13‑го по счету Форума стратегов, мы рассуждали о кризисе, с которым столкнулась идеология стратегического планирования в новых экономических и политических условиях. Углубление экономического спада на фоне санкций, а также обвал национальной валюты сделали ранее принятые прогнозы и стратегии неактуальными. Более того, деятельность органов власти на всех уровнях практически лишилась стратегического «измерения». Можно констатировать, что за прошедший год уровень неопределенности нисколько не снизился. Эксперты говорят об общем снижении активности в разработке стратегий, о дальнейшем сокращении реального горизонта планирования. Очевидно, что стратпланирование переживает не лучшие времена.

Некую иллюзию движения вперед создает работа, начавшаяся в связи с принятием Закона № 172‑ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации». Разработчики закона по-прежнему рассчитывают, что он позволит реализовать давнюю идею о четкой иерархии федеральных, региональных и местных стратегических документов, увязанных между собой по срокам, задачам и индикаторам. Впрочем, пока у этой пирамиды отсутствует ключевой - верхний - ярус. Главный экономист Внешэкономбанка (а в недавнем прошлом - заместитель министра экономического развития, курировавший вопросы стратегического планирования) А. Н. Клепач заявил, что основной стратегический документ страны - Концепция долгосрочного развития РФ до 2020 года - устарел уже к моменту своего принятия, поскольку это произошло в разгар мирового финансово-экономического кризиса 2008 года. Об актуальности КДР-2020 в реалиях 2015 года говорить вообще не приходится. По мнению экономиста, этот документ все же сохраняет свою значимость как выразитель определенных стратегических подходов, целей, как «образ желаемого завтра» (по-видимому, то же самое можно сказать и про остальные нереализуемые стратегии: по ним нельзя работать, но они хотя бы заставляют нас задумываться о том, куда мы идем).

Впрочем, актуальность этого «образа» тоже вызывает вопросы. Как отметил сам Клепач, не совсем понятно, насколько текущие оперативные решения, которые правительство вынуждено принимать в условиях кризиса (в первую очередь речь идет о сокращении расходов), имеют стратегические последствия. Означают ли они, что мы больше не придерживаемся всех ранее обозначенных стратегических приоритетов (в том числе, например, содержащихся в майских указах Президента РФ)? «Понятно, что планы теперь нужно корректировать. Но вопрос в другом: собираемся ли мы их в принципе выполнять? Мы просто отклонились и в будущем вернемся на выбранную траекторию или в принципе идем другой дорогой?» - такой вопрос поставил главный экономист Внешэкономбанка.

Перспективы закона № 172‑ФЗ

«После предыдущего кризиса многие сохраняли иллюзию, что, несмотря на все проблемы, бюджет по-прежнему позволит нам реализовывать самые разные приоритеты. Однако теперь ресурсы стали действительно скудными, и без системы стратегического планирования правильно их распределить будет невозможно», - заявил статс-секретарь - заместитель министра экономического развития РФ О. В. Фомичёв . Он признал, что в последние два-три года долгосрочные задачи развития все в большей степени приносятся в жертву краткосрочным. «Мы перестаем в рамках текущей политики ориентироваться на принятие решений, которые бы обеспечивали наше долгосрочное развитие. Задача закона о стратегическом планировании - наконец начать выстраивать краткосрочную политику исходя из долгосрочных приоритетов», - подчеркнул чиновник.

В первый год своего действия закон, похоже, не сильно в этом преуспел. Пока на федеральном уровне усилия в части стратпланирования направлены больше на принятие нормативно-правовых актов в развитие Закона № 172‑ФЗ. Уже принято шесть правительственных постановлений, до конца года должно быть принято еще девять. По словам Фомичёва, обнаружилась проблема: хотя закон подробно описывает иерархию системы стратегического планирования, он не предусматривает принятие акта, который бы регламентировал процедуры разработки многочисленных предусмотренных в нем документов и тем самым обеспечивал их взаимную увязку.

Фомичёв сообщил, что в его министерстве уже начата подготовка к разработке стратегии-2030 - основного документа стратпланирования в соответствии с законом. В Минэкономики России создана рабочая группа, даже имеются некие предварительные варианты концепции стратегии. Тем не менее существует поручение Правительства РФ утвердить стратегию не ранее 2017 года. Вероятно, правительство учло как общую экономическую неопределенность, так и необходимость масштабной проработки этого документа с экспертным сообществом.

Президент фонда «Центр стратегических разработок» В. Н. Княгинин дал краткое описание полного цикла стратегического планирования в соответствии с новым законом. «Вначале мы делаем прогнозы, из прогнозов вытекают стратегии, на основе стратегий принимаются основные направления деятельности органов исполнительной власти, затем госпрограммы, а уже из них следуют среднесрочные планы, которые в полной мере опираются на бюджет. Закон требует, чтобы мы озвучивали проблемы, ставили цели, декомпозировали их на задачи, привязывали к ним ресурсы и получали систему показателей, которые способны отражать достижение или недостижение поставленных целей», - рассказал эксперт.

По мнению Княгинина, иерархия стратегических документов, предусмотренная законом, является его наиболее спорной и сложной по воплощению новацией. К общим проблемам формирующейся системы стратпланирования он относит слабое прогнозирование, которое по идее должно быть исходной точкой любых стратегий, а также неверное формулирование целей. «Стратегии должны быть ориентированы на решение проблем, а не на оказание определенного объема государственных и муниципальных услуг. Пока очень часто мы получаем „закупочные“ стратегии и бюджеты», - отметил эксперт. Он также подчеркнул, что стратегии в принципе могут работать, только если они являются лидерскими стратегиями или подкреплены наличием команды. В противном случае они остаются на бумаге.

Реагируя на заявление Княгинина о недостатках прогнозирования, Клепач пояснил, что сложность для прогнозов и стратегий представляет «подвешенный» характер многих ранее принятых решений. «Благодаря механизму условно утверждаемых расходов до трети федерального бюджета не распределяется по ведомствам, а остается в распоряжении Минфина России, что позволяет ему реагировать на экономическую ситуацию. В прогнозе такое невозможно. Там сразу закладываются некие решения и оцениваются их последствия», - сказал экономист. Примером может служить и недавнее решение об индексации пенсий на 4% вместо планируемых 12%. «От этого зависят не только параметры бюджета, но и такие показатели, как рост реальных доходов населения, уровень спроса на 2015–2016 годы», - добавил он.

Мнение регионов

Представители Минэкономразвития России не отрицают, что практику реализации закона о стратпланировании можно будет оценить не раньше чем через несколько лет, когда пройдет полный цикл стратегирования. Тем не менее регионы, разрабатывая свои стратегии, уже стараются ориентироваться на новый закон. Так, по словам министра экономики Республики Татарстан А. А. Здунова , закон помог формализовать работу над региональной стратегией, правильно структурировать ее для обеспечения связи с госпрограммами, а через них - с оперативным уровнем принятия решений. В стратегии Татарстана предусмотрен отдельный раздел с перечнем госпрограмм. Стратегия, как и план ее реализации, уже принята, поэтому в государственные программы вносятся необходимые изменения.

Дождавшись принятия Федерального закона № 172‑ФЗ, приступила к разработке своих стратегических документов и Томская область. В марте 2015 года был принят региональный закон о стратпланировании, в мае - утверждена стратегия развития области до 2030 года. «Мы пришли к пониманию, что стратегия - это в большей степени межведомственный инструмент, особенно региональная. Первое, чего необходимо добиться, - координация всех участников процесса стратпланирования и инструментов, имеющихся в их распоряжении. В нашем случае большое значение имела координация промышленников и транспортников», - рассказала председатель комитета стратегического планирования и программно-целевого управления Департамента экономики Томской области Е. А. Бугаева . По ее словам, в областной стратегии предпринята попытка решить две задачи: реализовать приоритеты федеральной политики в регионе и муниципальных образованиях, а также увязать все инструменты министерств и ведомств и инвестпланы крупных корпораций в одном документе. В качестве проблемы Бугаева отметила отсутствие механизма учета региональных приоритетов на федеральном уровне, а также «инфраструктуры» выявления региональных точек роста.

Проблема ресурсов

Пожалуй, самым больным вопросом для тех, кто занимается стратегиями, все последние годы была синхронизация процессов стратегического и бюджетного планирования и ресурсное обеспечение принимаемых документов. Проблема эта, мягко говоря, далека от своего решения. Так, оказалось, что мы не можем адекватно спрогнозировать объем ресурсов, которыми будем располагать всего через несколько лет. Как напомнил экс-министр финансов России А. Л. Кудрин , в ходе разработки КДР‑2020 шли активные споры о том, какой показатель среднегодового роста ВВП закладывать в стратегию - 6% или 4%. В итоге средний рост ВВП в 2008–2015 годах составил около 1%. «Это существенно меняет ситуацию с точки зрения ресурсов, на которые мы сможем рассчитывать. Может быть, еще раньше их надо было перераспределить как-то иначе, например, сосредоточившись на реформах, которые позволили бы в конечном итоге получить более серьезный рост», - отметил Кудрин.

Итак, с одной стороны, в России в принципе не хватает стратегий, обеспеченных ресурсами. С другой стороны, в лучшей форме находится само долгосрочное бюджетное планирование. Госпрограммы, рассматриваемые как мост между бюджетами и стратегиями, также не вполне нереалистичны - по мнению Кудрина, они сегодня сформулированы так, как будто на их реализацию откуда-то появятся дополнительные ресурсы.

По словам заместителя министра экономического развития РФ А. Л. Ведева , закон о стратегическом планировании фактически не начал действовать и цикл планирования в соответствии с ним будет запущен только в 2017 году, после разработки стратегии-2030. По его мнению, процесс разработки стратегии замедлился в связи с кризисом. «Ситуация склоняет всех - и экспертное сообщество, и правительство - к выработке краткосрочных прогнозов, а не прогнозов на 5–10 лет. В нынешних условиях планировать на принципах стратегического управления сложно. При всем желании удержать стратегическое направление развития мы должны адаптироваться к кризисным процессам и использовать инструменты оперативного планирования», - сказал Ведев. По его словам, сейчас важно задать новые ориентиры на среднесрочную перспективу, в соответствии с которыми будет идти разработка долгосрочных программ развития страны. В настоящее время Минэкономразвития России разрабатывает базовый (наиболее вероятный) сценарий; консервативный, в большей степени учитывающий неблагоприятные внешние условия; и целевой. Целевой сценарий предполагает переход российской экономики к устойчивому росту с темпами не ниже среднемировых, снижение инфляции до уровня 4% и рост производительности труда не менее чем на 5%. «Основная концепция целевого сценария - повышение эффективности экономики стимулированием инвестиционного спроса за счет сокращения текущего потребления», - подчеркнул Ведев.

Заместитель министра финансов России А. М. Лавров считает, что при планировании ресурсов бюджета необходимо придерживаться базового сценария, а при планировании деятельности органов власти в рамках госпрограмм и стратегий - целевого. Это значит, что должны одновременно существовать разные варианты прогноза. При этом достижение целей стратегий и госпрограмм должно опираться в первую очередь на регулятивные инструменты и только потом на ресурсы.

По мнению Лаврова, в России переход на программный бюджет состоялся пока лишь формально. Госпрограммы принимались в основном в 2012 году и уже ничему не соответствуют: «В среднем они обеспечены финансированием не более чем на 60–70 процентов. Каждый бюджетный цикл госпрограммы приходится втискивать в эти бюджетные ограничения. От каких-то мероприятий мы отказываемся, какие-то сокращаем», - пояснил Лавров. Клепач назвал профанацией ситуацию, при которой госпрограммы по сути подгоняют под уже принятый бюджет, не меняя их целевые индикаторы. По словам Лаврова, Минфин России предлагает заново утвердить госпрограммы, но для этого нужна общая стратегия социально-экономического развития: без нее сложно выбрать приоритеты, сформулировать цели и задачи госпрограмм. Второе необходимое условие - понимание объема имеющихся ресурсов. Функцию их описания должен выполнить долгосрочный бюджетный прогноз до 2030 года. Как подчеркнул замминистра, этот прогноз обязательно должен предусматривать потолки расходов госпрограмм.

По мнению директора Института реформирования общественных финансов В. В. Климанова , сочетание бюджетного планирования и долгосрочного планирования социально-экономического развития необходимо, но между двумя этими процессами существует непреодолимое теоретическое противоречие. «С одной стороны, стратегирование должно быть нацелено на развитие, с другой - финансовый орган должен в определенный момент указывать на наличие бюджетных ограничений и сдерживать постановку задач, не обеспеченных ресурсной базой. Но, опять-таки, если при составлении стратегий не ставить амбициозные цели, то развития не будет. Сколько бы мы ни создавали конструкций, это противоречие все равно сохранится», - отметил эксперт. По его наблюдениям, пока в стратегиях разного уровня уделяется очень мало внимания проблеме ресурсных ограничений - в том числе и в новых стратегиях субъектов РФ, принимаемых в соответствии с Законом № 172‑ФЗ.

Климанов также напомнил, что в 2013 году Минфин России уже предпринял неудачную попытку задать стратегические финансовые ориентиры с помощью потолков расходов по всем госпрограммам. Если это не получится сделать и сейчас, то, как считает эксперт, всю идеологию стратегического планирования ждет провал. То же самое произойдет, если правительство не откажется от однолетнего бюджета и не продолжит работу над повышением горизонтов бюджетного планирования.

Нельзя исключать, что в новых экономических условиях идеологию стратегического планирования ожидает трансформация, и ограниченность финансовых ресурсов приведет к отказу от привычных для России иерархических моделей, больше подходящих плановой экономике и ориентированных на распределение сверху вниз. О необходимости использования более гибких подходов говорили и на Форуме стратегов. Так, Клепач напомнил, что в России идея стратегического планирования рождена регионами и муниципалитетами, их практикой и желанием жить не только сегодняшним днем, и предложил выстраивать систему снизу. Схожее мнение высказал губернатор Томской области С. А. Жвачкин . По его мнению, попытка выстроить вертикальную систему стратегического планирования разбивается об экономическое разнообразие российских регионов.

Рекомендованный список диссертаций

2011 год, доктор экономических наук Селиверстов, Вячеслав Евгеньевич

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Стратегическое планирование развития территорий в условиях экономического кризиса»

Развитие территориально-хозяйственных систем в условиях федерализации страны 2004 год, доктор экономических наук Попаренко, Яков Владимирович

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Галиуллин, Артур Гиндуллович, 2012 год

Планом — по кризису

От какой печки планируем?

«Ёжик в тумане»

Как писать сценарии

Полезные «штучки» от наших экспертов

Раздел 1. Стратегические аспекты функционирования предприятия

в условиях кризиса

1.1. Содержание и принципы стратегического планирования

на предприятии в условиях кризиса

1.2. Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия

в условиях кризиса

2.2. Методика оценки финансового состояния предприятия

3.2. Анализ стратегических альтернатив предприятия в условиях кризиса

Раздел 4. Анализ результатов проведенных исследований

Раздел 5. Выявление стратегических проблем и возможных путей решения

Раздел 6. Рекомендации по изменению стратегии в условиях кризиса в аспекте финансовой стратегии

6.1. Определение целей развития предприятия в условии кризиса

6.2. Проектирование стратегической программы развития в условиях кризиса

Заключение

Библиография

Стратегии и реальность

Перспективы закона № 172‑ФЗ

Мнение регионов

Проблема ресурсов