В любой компании есть несколько функций, без которых она обойтись никак не может, вне зависимости от того, чем данная компания занимается. И именно к таким функциям относится и административно-хозяйственная работа. В данной статье речь пойдет о наиболее значимых административно-хозяйственных функциях в компаниях, о должностях, которые эти функции могут выполнять, о месте и роли данной функции в структуре компании, а также более подробно о некоторых административных функциях, которым обычно уделяется недостаточно внимания.
Несмотря на то, что административно-хозяйственные функции в различных компаниях типичны, тем не менее конкретное их наполнение зависит от целей, которые стоят в данный момент перед компанией, а также от размера компании и ее ресурсов. Рассмотрим наиболее типичные административно-хозяйственные функции, а также влияние на них текущих задач и ситуации в компании.
Все административно-хозяйственные функции можно разбить на несколько групп:
1) Текущее обеспечение деятельности:
- обеспечение канцтоварами
- обеспечение офисным инвентарем и расходными материалами
- обеспечение хозяйственными товарами
- поддержание офисной техники, мебели в рабочем состоянии (ремонт и профилактика)
- обеспечение связи (подключение мобильных телефонов, выделенных интернетканалов, эксплуатация городских линий)
- осуществление крупных разовых закупок (мебель, офисное оборудование)
2) Документооборот:
- разработка файлинг-системы
- ведение документооборота
- ведение архива
- ведение библиотек, баз данных
3) Эксплуатация здания, помещения, территории:
- уборка помещений
- эксплуатация зданий (электрообеспечение, сантехника, мелкий бытовой ремонт)
- оформление помещений
- ремонт помещений
- обустройство прилегающих территорий
- озеленение
4) Организационная работа:
- организация рабочих мест
- организация мероприятий (праздники, корпоративные собрания, презентации)
- организация работы переговорных
- организация питания сотрудников
- транспортное обслуживание
- курьерское обслуживание
- организация страхования сотрудников и компании
- организация переездов
5) Взаимоотношения со сторонними организациями:
- взаимодействие с госорганами (вопросы эксплуатации здания, прилегающих территорий)
- взаимодействие с арендодателями (или с арендаторами)
- взаимоотношения с поставщиками, отслеживание договоров, счетов, проплат.
6) Внутреннее информирование персонала:
- организация оповещения о новых документах
- контроль исполнения поручений
- выпуск внутрикорпоративных изданий (газеты, бюллетени, листки), подготовка и рассылка информационных сообщений
- организация и поддержание в актуальном состоянии Досок объявлений
- организация внутрифирменных музеев и выставок
Хотим обратить внимание, что часть административно-хозяйственных функций носит постоянный характер, а часть – это разовые задачи, которые могут выполняться всего несколько и даже один раз. Тем не менее, про них нужно помнить и обсуждать с сотрудниками при постановке им целей работы. Чтобы в случае необходимости решить какую-либо разовую, но глобальную задачу (например, организовать переезд) не возникал вопрос «А кто это должен делать?».
Более того, административно-хозяйственные работники должны твердо знать, что их основное предназначение – это обеспечение бесперебойной и комфортной работы всех служб компании. Их основная задача – помогать всем остальным подразделениям компании выполнять производственные планы, что бы для этого не приходилось делать. Таким образом, список функций может быть как сокращен, так и расширен, в зависимости от конкретной ситуации.
На то, какие именно функции и в каком объеме нужны конкретной организации, влияют следующие факторы:
- размер компании
- цели компании
- находится ли здание в собственности
- специфика деятельности компании (например, насколько часто требуется работа курьера, или насколько необходимы служебные машины)
То есть каждая компания может самостоятельно сформировать список необходимых ей функций, проведя соответствующий анализ.
В качестве иллюстрации приведем два примера.
Крупное промышленное предприятие поставило цель – выйти на международный уровень и приблизить стандарты своей работы к общемировым. Планировалось развивать международное сотрудничество и принимать делегации. Предприятие владеет несколькими производственными зданиями (5 цехов, административный корпус, проходная, котельная, столовая, теплица), имеет собственную территорию. Руководство поставило задачу реорганизовать административно-хозяйственные подразделения с учетом новых требований. До преобразований на предприятии существовал административно-хозяйственный отдел, в который входили: канцелярия, архив, машинописное бюро, курьерская служба, дизайнер, уборщицы, дворники. Примечательно, что АХО подчинялся коммерческому(!) директору, который, естественно, очень редко вообще вспоминал про существование этого отдела. Кроме того, как отдельные подразделения, которые подчинялись напрямую директору завода, существовали следующие службы: отдел озеленения, транспортный цех, столовая, заводская многотиражка. Некоторые административно-хозяйственные функции вообще не были ни за кем закреплены, из-за чего регулярно возникали проблемы. Так, за мелкий бытовой ремонт никто не отвечал, и все руководители решали такие вопросы как могли, привлекая к работе своих подчиненных, которые лучше других разбирались в технике. Также не осуществлялась централизованная закупка канцтоваров и хозинвертаря, а также офисного оборудования. Опять же каждый руководитель отдела закупал все необходимое самостоятельно, никто не отслеживал сметы на эти расходы.
Руководство завода видело неэффективность данного направления и решило провести реорганизацию. В итоге было создано отдельное подразделение, которое возглавил заместитель директора по общим вопросам (новая должность). Ему были подчинены следующие службы: АХО, столовая, транспортный цех, отдел по благоустройству территории и озеленению, служба безопасности, многотиражка.
Претерпела изменения и структура административно-хозяйственного отдела. В него вошли:
- канцелярия
- архив
- административный сектор (организация работы переговорных, встреч делегаций, мероприятий, заказа билетов и гостиниц и т.д.)
- сектор обеспечения текущей деятельности (закупка канцтоваров и хозинвентаря, закупка мебели и оборудования, мелкий ремонт, обеспечение связи, оформление помещений, организация рабочих мест)
- сектор по обеспечению чистоты (уборщицы)
Таким образом, было введено два новых отдела (административный сектор и сектор обеспечения текущей деятельности), упразднено машинописное бюро (в связи с переходом на электронный документооборот) и курьерская служба (расчет показал, что услуги сторонних организаций обходятся дешевле). Дворники перешли в подчинение отделу по благоустройству территории. В результате преобразований существенно сократились расходы за счет освобождения основных подразделений от выполнения несвойственных функций (ремонт, закупки), а также за счет того, что осуществление централизованных закупок канцтоваров и хозинвентаря позволило получать существенные скидки за объем, а также привело к необходимости точного учета расходования канцтоваров, что тоже дало существенную экономию.
Пример 2.
Небольшая организация (издательский бизнес) арендовало несколько помещений в офисном здании. Ремонт помещения, электрообеспечение, сантехнические работы, питание (столовая) обеспечивали арендодатели. Ранее все необходимые административные функции выполняла секретарь. По мере необходимости ей помогали и другие сотрудники. Но постепенно компания разрослась, и задач стало так много, что было принято решение ввести специальную должность для этой работы. Было решено выделить должность офис-менеджера со следующими функциями:
- текущее обеспечение деятельности в полном объеме
- курирование работы секретаря, уборщицы, курьера, водителя, IT-менеджера
- взаимодействие (оформление договоров, учет первичных бухгалтерских документов, контроль проплат) со сторонними организациями (поставщики, арендодатели)
- организация работы переговорной
- обеспечения внутреннего информирования в компании (подготовка текстов информационных рассылок, выпуск Новостного листка, оформление Доски объявлений)
Таким образом, мы видим, что для определения функций и задач административно-хозяйственного блока в компании необходимо:
- провести анализ текущего состояния компании, определить недостающие функции
- определить цели направления, исходя из целей компании
- обозначить специфику компании и ее влияние на цели направления
- выявить «узкие» места; моменты, которые могут помешать реализовать цели
- просчитать целесообразность выполнять какие-то работы своими силами или с привлечением сторонних подрядчиков
- определить лучший формат реализации данной функции (один сотрудник, отдел, целая служба)
- решить вопрос подчиненности данной должности
Формат статьи не предоставляет возможности подробно рассмотреть каждую из функций административно-хозяйственного отдела, поэтому остановимся только на двух функциях, которым обычно уделяется недостаточно внимания. По нашему опыту, нарекания к административно-хозяйственному отделу чаще всего возникают по следующим вопросам:
- организация рабочих мест сотрудников
- выполнение заявок на мелкий ремонт
Так как эти задачи относятся к разряду межфункциональных, то чаще всего проблемы возникают из-за несогласованности действия различных подразделений. В данной ситуации роль АХО заключается в организации всего процесса и согласовании работы всех служб. А так как претензии обычно относятся к срокам выполнения этих задач, то очевидно, что проблемы лежат в так называемом сетевом планировании. Рассмотрим, каким образом лучше построить организацию выполнения каждой из этих задач.
Организация рабочих мест
Так как новые рабочие места в компаниях организуются не каждый день, то обычно никаких регламентов по поводу данного процесса не разрабатывается, а задача решается по ситуации, чаще всего аврально. Но именно Регламент организации нового рабочего места позволит на бумаге распланировать весь процесс, понять, каким образом его можно оптимизировать, и что в какой последовательности лучше предпринимать. Особенно это актуально для компаний, которые поставили цели активного развития, что чаще всего связано с расширением штатов.
Первое, с чего необходимо начать данную работу – это составить описание рабочего места. Такое описание должно включать перечень необходимой мебели и оборудования для типичного рабочего места. Можно провести градацию рабочих мест в зависимости от уровня должности (топ-менеджер, руководитель среднего звена, исполнитель) и специфики деятельности (наличие посетителей, использование дополнительного специального оборудования или инвентаря, особые требования к температуре помещения, освещенности и т.п.).
В идеале лучше составить описание рабочего места каждой должности. Однако это очень трудоемкая работа, поэтому на первом этапе можно ограничиться составлением описания типового рабочего места, а также рабочих мест отдельных (специфичных) должностей. Например, для секретаря важно предусмотреть наличие хозяйственного шкафчика для хранения посуды, хозяйственных принадлежностей, еды. Для работника лаборатории важно предусмотреть достаточное освещение и определенный температурный режим. Для сотрудников работающих с клиентами – наличие мест ожидания посетителей. А для главного бухгалтера – сейф.
Приведем пример описания типичного рабочего места офисного сотрудника.
|
Показатель |
Значение показателя |
Примечание* |
|
Площадь рабочего места |
Минимум 4 кв.м. |
Исходя их этого показателя рассчитывается максимально допустимое количество рабочих мест в каждом рабочем помещении |
|
Освещенность |
Достаточно общего освещения |
Для некоторых рабочих мест может требоваться дополнительное местное освещение |
|
Необходимая мебель |
||
|
Стул – 2 шт. |
Один стул для посетителей |
|
|
Тумба подвижная |
||
|
Шкаф для документов |
||
|
Необходимое оборудование |
Компьютер |
|
|
Общего пользования для нескольких помещений |
||
|
Инвентарь |
Калькулятор |
|
|
Бокс для хранения дискет |
||
|
Съемный диск |
||
|
Канцелярский набор |
(в том числе, скрепки, линейка, кнопки, ручки, карандаши, ластик) |
|
* В Примечании реального документа лучше всего указать координаты поставщика по данному пункту.
Таким образом, если заранее понятно, что именно нужно для организации рабочего места, то проще продумать, как организовать весь процесс.
Основной принцип в данном случае — определить, что лучше иметь в запасе постоянно (на случай приема нового сотрудника), а что закупать уже после получения информации о выходе нового человека. Так, например, по инвентарю лучше иметь небольшой запас, тем более что он может понадобиться и работающим сотрудникам. Если позволяют площади можно иметь в запасе и столы со стульями. А вот хранить про запас компьютер вряд ли стоит – это и дорого, и, что самое главное, такая техника быстро морально устаревает и хранить ее без работы неэффективно.
Для сокращения времени организации рабочего места, в АХО должна иметься актуальная информация о поставщиках мебели и оборудования. Если же такая информация не учитывается и не хранится, то административному работнику придется потратить сначала довольно много времени на то, чтобы найти необходимых поставщиков и выбрать среди них тех, которые подходят в данной ситуации.
Вообще, лучше всего составить матрицу всего бизнес-процесса организации рабочего места и указать в ней все отделы, участвующие в процессе, а также какой отдел, что и в какие сроки должен делать. Это тем более важно, так как проколы очень часто происходят именно из-за сбоев в передаче информации.
Приведем упрощенный пример бизнес-процесса организации нового рабочего места.
|
Действие |
Примечание |
|
Решение о приеме нового сотрудника |
Решение принимает директор и согласует дату с отделом кадров |
|
Отдел кадров информирует АХО о дате выхода нового сотрудника, предоставляет заявку с указанием особых требований |
В тот же день, что принято решение |
|
Составление Плана подготовки нового рабочего места на основе типового плана и текущей ситуации. Ревизия того, что есть в наличие, а что необходимо закупить. |
АХО составляет в день получения заявки и утверждает у директора (в том числе и смету) |
|
Решение о размещении нового рабочего места (в каком помещении, каким образом) |
Вопрос обсуждается отделом кадров и АХО при обсуждении заявки. Согласованное решение утверждается у директора |
|
АХО проводит обсуждение с IT -специалистом требований к оборудованию и ставит ему задачи по срокам |
Сроки согласно плана |
|
АХО осуществляет заказ всего необходимого у поставщиков |
|
|
АХО получает от поставщиков счета и передает их бухгалтерию для оплаты |
Сразу после получения счетов |
|
АХО контролирует осуществление оплаты и доставки |
|
|
АХО организует процесс установки мебели и оборудования, проверяет готовность рабочего места |
Накануне выхода нового сотрудника |
Выполнение заявок на мелкий ремонт
Нарекания по данному вопросу возникают чаще всего потому, что внимание ему уделяется по остаточному принципу. Информация от сотрудников не учитывается, не планируется ее выполнение и как следствие – поручения забываются и не выполняются. Решается данная проблема относительно просто.
Прежде всего, необходимо завести журнал заявок и назначить сотрудника, ответственного за постоянный контроль поступающих заявок и выдачу заданий исполнителю. Эту функцию может выполнять и сам руководитель АХО. Он должен установить периодичность просмотра журнала и далее ставить задачу исполнителям и контролировать выполнение. Еще лучше организовать подачу заявок в электронном виде.
Форма заявки может быть следующая:
|
Дата обращения |
Подразделение сотрудник, подающий заявку |
Суть заявки, что необходимо сделать |
Срок исполнения |
Ответственный |
Срок выполнения |
Качество выполнения |
|
бухгалтер |
Отремонтировать аппарат по счету денег |
Техник АХО |
Хорошее, претензий нет |
Процедура работы с такой заявкой может быть следующая:
- Столбцы 1 – 4 заполняются заявителем при подаче заявки.
- Столбец 4 (срок выполнения заявки) может быть скорректирован руководителем АХО (или сотрудником, ответственным за распределение заявок), после согласования с заявителем.
- Столбец 5 заполняется руководителем АХО (или сотрудником, ответственным за распределение заявок), после чего заявка передается исполнителю.
- После выполнения заявки исполнитель заполняет столбец 6 (срок выполнения) и подписывает заявку у заявителя, который должен поставить свою подпись в столбце 7 и указать качество выполнения заявки с его точки зрения, а также указать претензии, если они есть.
- После этого оформленная заявка передается руководителю АХО для контроля и подшивается в папку, а ее данные учитываются при стимулировании.
Для повышения эффективности работы по выполнению мелкого ремонта немаловажно привязать стимулирование административных работников к качеству и скорости отработки заявок. Обоснованное нарекание кого-то из сотрудников должно приводить к наказанию исполнителя.
Чтобы обеспечить справедливость, лучше всего установить нормы выполнения заявок. Для этого составляется полный перечень возможных заявок (который можно пополнять по прецеденту) и устанавливаются нормы выполнения по каждому пункту.
По данному вопросу типовых норм не существует, поэтому каждая компания устанавливает свои собственные нормы, исходя из своей специфики и текущих задач. Например,
Итак, мы рассмотрели, перечень наиболее типичных функций административно-хозяйственного персонала, влияние на содержание данных функций целей компании, ее размеров и специфики. А также более подробно вопрос о том, как можно построить процесс организации рабочего места и процесс выполнения заявок на мелкий ремонт. Как мы показали, данные задачи решаются за счет детального планирования и четкого прописывания бизнес-процессов, т.е. важно установить четкую процедуру выполнения данной работы, составить регламент, ознакомить всех, кто задействован в его исполнении, и постоянно контролировать этот процесс. Задача чисто управленческая. В любой деятельности грамотное управление резко повышает эффективность всего процесса, поэтому и административно-хозяйственными функциями в организации также необходимо управлять, и в этом заложен огромный резерв развития.
,50. Организационно-административная работа в системе социальных служб, учреждений и организаций
Задача организационно-распорядительной или организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Организационно-административное воздействие обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы в коллективе, Искусство менеджера будет проявляться в умении определить оптимальное сочетание организационно-административных и экономических методов.
В широком значении термин «управление персоналом» применяется как синоним термина «управление человеческими ресурсами», принципиально новой технологии кадрового менеджмента.
Персонал предприятия можно классифицировать по различным критериям. Например, по функциям, которые выполняют работники, по уровню образования, специальностям, половозрастным признакам и т. д. Наиболее значимой представляется классификация по тем функциям, которые выполняют работники. С этой точки зрения персонал подразделяется на производственный и управленческий.
Основная цель управления персоналом заключается в использовании с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Основополагающим элементом системы управления персоналом являются принципы работы с персоналом.
Принципы следующие: подбор кадров по личным и деловым качествам; преемственность персонала; четкое определение прав, обязанностей и ответственности каждого работника; обеспечение условий для профессионального и должностного роста; сочетание доверия к кадрам с проверкой исполнения. На основе принципов управления персоналом формируется кадровая политика, составными частями которой являются:
Политика занятости (анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение, порядок предоставления отпусков и увольнений);
Политика обучения (повышение квалификации);
Политика оплаты труда (система оплаты, льготы);
Политика производственных отношений (становление определенных процедур для простого решения трудовых проблем);
Политика благосостояния (трудовые пенсии, пособия по болезни, нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание).
Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:
1) планирование трудовых ресурсов;
2) набор персонала;
4) определение заработной платы и льгот;
5) профориентация и адаптация;
6) обучение;
7) оценка трудовой деятельности;
8) подготовка руководящих кадров.
Необходимость организационной деятельности обусловлена следующими аспектами:
1. для достижения своих целей люди вынуждены объединяться;
2. любая совместная деятельность будет более эффективной, если для каждого члена коллектива определено, во-первых, что он должен делать; во-вторых, за что он несет ответственность; в-третьих, кто контролирует его деятельность.
Ответ на три эти вопроса определяет организационную роль члена любого коллектива.
Совокупность и взаимосвязи организационных ролей образуют организационную структуру организации.
В организационной деятельности можно выделить три основные направления:
1. определение норм управляемости, т.е. определение того количества человек, которым эффективно может управлять руководитель;
2. установление взаимоотношений полномочий и ответственности, которые связывают руководителей разных уровней и их подчиненных;
3. формирование организационной структуры, т.е. деление на подразделения и установление связей между ними.
В основе построения организационных структур лежат два основных принципа.
Принцип единства цели, согласно которому организационная структура является эффективной, если она способствует сотрудничеству людей при достижении целей организации.
Принцип эффективности, согласно которому организационная структура является эффективной, если способствует достижению людьми целей при нежелательных минимальных последствиях или издержках. При этом под издержками понимается не только затраты материальных и финансовых ресурсов, но и индивидуальная и групповая удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников существующей структурой организации.
Эффективность деятельности социальных служб зависит от типа используемой организационной структуры. Под управлением социальной работой понимается совокупность элементов органа управления и устойчивых связей между ними, обеспечивающих ее целостность, сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях.
Основные требования к организационной структуре: минимальное число звеньев и уровней управления, четкое распределение функций, устойчивость, непрерывность, оперативность и гибкость управления.
Формирование трудовых ресурсов организации состоит из 4 этапов.
1. Планирование трудовых ресурсов.
Планирование потребности в персонале – часть общего процесса планирования в организации.
2. Набор персонала. Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.
3. Отбор. Необходимо отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата.
4. Определение заработной платы и льгот. Структура заработной платы - это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы.
Метод управления - это метод воздействия субъекта управления на объект по практическому осуществлению стратегических и тактических целей системы управления. Методы управления - это совокупность приемов и способов целенаправленного воздействия на производственный коллектив или отдельного работника с целью побудить их совершить определенные действия в интересах предприятия. Методы управления отличаются один от другого своей мотивационной характеристикой, т.е. тем, на активизацию каких мотивов поведения людей они ориентированы. Методы подразделяются на административные, экономические и социально-психологические.
Организационные документы включают уставы, положения и инструкции. Под уставом понимается свод правил, регулирующих деятельность организаций, их взаимоотношения с другими организациями и гражданами, права и обязанности в сфере их деятельности. Уставы должны содержать определенные положения, без которых государственная регистрация организации не допускается. Так, в уставе должны быть определены: наименование организации, ее местонахождение, предмет и цели деятельности, порядок образования имущества или формирования уставного капитала, органы управления и контроля, условия реорганизации и прекращения деятельности и др.
Положения - нормативные акты, определяющие порядок образования, структуру, функции, компетенцию, обязанности и организацию работы структурного подразделения, комиссии, деятельность должностных лиц и т.п. В отдельную группу можно выделить положения, регулирующие совокупность организационных, трудовых и других отношений по конкретному вопросу. Положения утверждаются в установленном порядке. И уставы, и положения являются сложными документами, их структура и содержание обычно определяются учреждениями- разработчиками.
Инструкции - правовые акты, которые издаются в целях установления правил, регулирующих различные стороны деятельности организаций, их подразделений и служб, должностных лиц, граждан, а также в целях разъяснения и определения порядка применения законодательных актов.
Эффективность предприятия определяется его организацией (структура, полномочия, права и обязанности, организационные положения и регламенты) и его системой управления (целеполагание, планирование, мониторинг, учет, подготовка управленческих решений, корректирующие и предупреждающие действия). Однако эффективность предприятия оценивается не тем, как построена организация и система управления, а тем, какие результаты достигнуты и какие объективные прогнозы имеются на перспективу.
В этом сложность создания эффективной организации и эффективной структуры и системы управления. И это определяет необходимость привлечения консалтинговых организационно-управленческих услуг при построении эффективного предприятия. Невозможно просто взять известные принципы управления и организации и получить эффективное решение. Необходимо идти от поставленной предприятию цели, на каждом шаге обеспечивая максимальную эффективность предприятия:
Поставленная цель
>> частные цели деятельности >> принятые политики достижения поставленных целей >> структура, обеспечивающая достижение частных целей >> программы достижения частных целей и их реализация >>
достигнутая цель
.
При этом, отметим, все указанные шаги - это стратегия предприятия. "Стратегия, - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей" (Альфред Чандлер). "Стратегия должна содержать в себе три важнейшие составляющие: (1) основные цепи деятельности; (2) наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности; и (3) программы основных действий, направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики" (Джеймс Куинн).
Таким образом, эффективная структура разрабатывается в процессе разработки стратегии, она в центре стратегии. Стратегия (поставленные частные цели, принятые политики) определяет структуру, но в тоже время, и структура оказывает влияние на стратегию, поскольку частные цели должны ложиться на конкретные структурные подразделения, которые могут строиться только по определенным принципам – принципам организационной структуры. Можно отметить четыре таких принципа, определяющих структуру предприятия:
1. Принятый диапазон управления
2. Принятый принцип группировки структурных подразделений
3. Принятый принцип делегирования полномочий и децентрализации
4. Принятый принцип аутсорсинга
1. Диапазон управления определяет число подчиненных подразделений (на нижнем уровне – число подчиненных сотрудников). На многих наших предприятиях этот диапазон находится в диапазоне 4-9, а иногда и ниже отмеченной нижней границы. Оптимальное же значение находится в диапазоне 7-11. Соответственно и частные цели должны оптимально группироваться в 7-11 групп, по группе на каждое подчиненное структурное структурное подразделение.
2. Принципы группировки. Структурные подразделения могут группироваться по разным принципам: функциональному, продуктовому, территориальному, потребительскому, и т.д. Например, предприятие может принять политику выпуска бюджетной продукции (эконом-класса), продукции с оптимальным соотношением цена-качество (бюджетного-класса) или политику выпуска дорогой, но высококачественной продукции (премиум класса), и эти принципы определяет конкретную применяемую структуру. При этом всегда существуют и административные подразделения: бухгалтерия, секретариат, финансовые и экономические, административно-хозяйственные, не зависящие от данной политики.
2.1. Бюджетная продукция выпускается с максимальным разделением труда, когда каждое подразделение выполняет свою функцию в производственной цепочке: маркетинг, разработка, производство, реализация. Это линейная функциональная организационная структура (Рис. 1). Благодаря разделению труда по функциям (операциям) продукция имеет наименьшую себестоимость, но при этом каждое подразделение отвечает только за свою операцию, и ни одно подразделение не отвечает за конечный результат, трудно понять, какое подразделение ответственно за обнаруженные недостатки продукции, поэтому это продукция не самого высокого качества.
Рисунок 1. Линейная функциональная организационная структура
2.2. Продукция высшего ценового сегмента
Требование высокого качества продукции требует уже не разделения труда по функциональным подразделениям, где каждое подразделение выполняет определенную функцию по всем выпускаемым продуктам, разделения труда по видам продукции, где каждое подразделение выполняет все функции по выпуску своего продукта. Это приводит к большей себестоимости, но, поскольку продукт выпускается в одном подразделении, которое полностью за него отвечает, качество продукции выше.
Это линейная продуктовая организационная структура (Рис. 1).
Рисунок 2. Линейная продуктовая организационная структура
2.3. Продукция с оптимальным соотношением цена-качество.
Для того, чтобы сочетать достоинства функциональной и продуктовых структур, была создана матричная организационная структура, в которой присутствуют и продуктовые, и функциональные подразделения, причем функциональные подразделения находятся под двойным управлением: административным со стороны руководителя, и техническим со стороны продуктового подразделения (Рис.3 а) или производственные подразделения (в данном случае рестораны) находятся под двойным управлением (Рис. 3 б).
Рисунок 3. Матричные организационные структура
3. Делегирование полномочий и децентрализация
3.1. Вертикальная децентрализация осуществляется в дивизиональной организационная структуре, и сетевая организационной структуре. По своему виду эти структуры ничем не отличаются соответственно от линейной продуктовой структуры (Рис. 1), матричной организационной структуры (Рис. 3 б). Различие только в том, что линейные продуктовые подразделения в первом случае, и рестораны – во втором, имеют существенную самостоятельность и подчиняются руководителю только по заданному узкому кругу вопросов. Вне рамок этих вопросов они работают самостоятельно.
3.2. Горизонтальная децентрализация – это дополнительные горизонтальные связи управления в линейных структурах. Например, когда коммерческая служба дает дневные планы технической службе (производству) без утверждения генеральным директором, если, конечно, они не выходят за заданные рамки (горизонтальная линия 6 на рис. 4).
Рисунок 4. Линейная организационная структура с горизонтальными управляющими связями
4. Аутсорсинг
Термин «аутсорсинг» (от англ. «outsourcing») дословно переводится как использование чужих ресурсов. Иными словами, аутсорсинг – это передача на договорной основе непрофильных функций другим организациям, которые специализируются в конкретной области и обладают соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами. Таким образом, аутсорсинг – это политика, которая позволяет оптимизировать деятельность предприятия за счет сосредоточения деятельности на главном направлении, где они имеет основные компетенции и опыт, и передачу на аутсорсинг непрофильных направлений, в которых предприятие не может иметь требуемых высоких компетенций и опыта, или их приобретение и поддержка обойдутся предприятию очень дорого, и снизят его эффективность.
Например, во многих предприятиях уже отсутствуют ИТ-подразделения, юридические, охраны, и т.д. Крупные предприятия реализуют продукцию только оптовыми партиями, и не имеют розничных подразделений. Аутсорсинг позволяет сократить число структурных подразделений, сократить усилия руководства на руководство непрофильными направлениями, сосредоточить все компетенции предприятия на его основном направлении – выпуске и реализации продукции. Одно из направлений аутсорсинга – это аутсорсинг в области консультационных услуг.
Наша компания предоставляет услуги по разработке оптимальной организационной структуры предприятия и всей сопутствующей организационной документации (положения о подразделениях, должностные инструкции, регламенты взаимодействия подразделений), обеспечивающей его максимальную эффективность.
Исследования этой проблематики в науке административного права находятся на начальной стадии. Признаки и виды административных услуг исследует, в частности, И. Б. Колиушко. Он отмечает, что услуги, предоставляемые органами государства и местного самоуправления, составляют сферу публичных услуг. По признакам субъекта, что предоставляет публичные услуги, различают государственные (предоставляются органами исполнительной власти и государственными предприятиями, учреждениями и организациями) и муниципальные (предоставляются органами местного самоуправления и коммунальными предприятиями, учреждениями, организациями) услуги. К государственным относятся также услуги, которые предоставляются органами местного самоуправления и негосударственными учреждениями, организациями, предприятиями в порядке выполнения делегированных государством полномочий, а к муниципальных услуг - услуги, которые предоставляются за счет местных бюджетов и под ответственность органов местного самоуправления.
Административные услуги - это те публичные (т.е. государственные и муниципальные) услуги, оказываемые органами исполнительной власти, исполнительными органами местного самоуправления и другими уполномоченными субъектами, и предоставление которых связано с реализацией властных полномочий.
В Частности, И. Б. Колиушко выделяет следующие признаки административных услуг:
1. Административная услуга предоставляется по обращению физического или юридического лица.
2. Предоставление административных услуг связано с обеспечением юридически значимых условий для реализации субъективных прав конкретного частного лица.
3. Административные услуги предоставляются исключительно административными органами через реализацию властных полномочий.
4. Право на получение лицом конкретной административной услуги и соответствующее полномочия административного органа должно определяться только законом.
5. Результатом административной услуги является административный акт - решение или юридически значимое действие административного органа, которым удовлетворяется обращения лица.
Административные услуги является ведущим средством реализации прав граждан в сфере исполнительной власти, ведь абсолютное большинство дел, которые решаются органами публичной администрации, инициируются самими гражданами и касаются их субъективных прав.
Упомянутый исследователь предлагает следующую классификацию административных услуг:
1. По уровню установлении полномочий по предоставлению административных услуг и видом правового регулирования процедуры их предоставления:
Административные услуги по централизованным регулированием (законы, акты Кабинета Министров);
Административные услуги с локальным регулированием (акты органов местного самоуправления);
Административные услуги со "смешанным" регулированием (когда имеет место одновременно и централизованное, и локальное регулирование).
2. По критерию платности:
Платные услуги;
Бесплатные услуги.
Регистрация;
Предоставление разрешения (лицензии);
Сертификация;
Аттестация;
Верификация;
Нострификация;
Легализация;
Установление статуса и т.д.
4. За предметом (характером) вопросов, в решении которых обращаются частные лица:
Предпринимательские (хозяйственные) услуги;
Социальные услуги;
Земельные услуги;
Строительно-коммунальные услуги и т.д.
Положение о деятельности административно-управленческого персонала
1. Общие положения
1.1. Положение об административно-управленческом персонале Государственного бюджетного учреждения «Областной центр социальной помощи семье и детям «Журавушка» (далее - Учреждение) является локальным нормативным актом Учреждения, который определяет задачи и функции подразделения в структуре Учреждения, его права и обязанности во взаимоотношениях с другими подразделениями.
1.2. Положение об административно-управленческом персонале утверждается директором Учреждения.
1.3. Утвержденное Положение об административно-управленческом персонале храниться у специалиста по кадрам Учреждения.
1.4. Административно – управленческий персонал (далее - АУП) является структурным подразделением Учреждения.
1.5. Непосредственное руководство деятельностью АУП осуществляет директор Учреждения.
1.6. В своей деятельности АУП руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, иными нормативными правовыми актами, приказами и распоряжениями Министерства социальной политики Нижегородской области, Уставом Учреждения, приказами директора Учреждения, должностными инструкциями работников и другими нормативно-правовыми актами.
2. Цели и задачи деятельности отделения
Цель деятельности АУП - является организация и координация работы Учреждения путем укрепления ресурсности Учреждения и совершенствования системы социального обслуживания семьи и детей в Нижегородской области.
В своей деятельности АУП должен обеспечивать решение следующих задач:
2.1. общее управление работой структурных подразделений Учреждения и координация их деятельности;
2.2. обеспечение реализации в деятельности Учреждения федеральных законов и иных нормативных правовых актов Российской Федерации в части, относящихся к компетенции деятельности Учреждения;
2.3. организация и осуществление разработки стратегии, основных направлений кадровой политики Учреждения и обеспечение ее проведения;
2.4. формирование высокопрофессионального кадрового состава Учреждения, способного эффективно обеспечивать выполнение возложенных на него задач и функций;
2.5. организация и проведение работы в области социально – трудовых отношений и наградной работы;
2.6. сбор и обобщение информации о деятельности Учреждения, представление информации по вопросам деятельности Учреждения руководителю управления социальной защиты населения Советского района города Нижнего Новгорода;
2.7. осуществление мер по созданию безопасных и благоприятных условий труда работников Учреждения;
2.8. организация правильной технической эксплуатации здания, сооружений, сетей и коммуникаций и поддержание их в постоянной эксплуатационной готовности; систематическое проведение техосмотров;
2.9. организация проведения капитального, текущего ремонта здания, сооружений, контроль за качеством выполненных работ;
2.10. обеспечение Учреждения необходимым оборудованием, мебелью, инвентарем, ГСМ, продуктами питания, строительными материалами;
2.11. обеспечение строгого соблюдения правил по охране труда и технике безопасности и технической эксплуатации оборудования и приборов;
2.12. организация работы по ведению бухгалтерского учета и обеспечению порядка хранению бухгалтерских документов;
2.13. контроль за технической безопасностью и охраной труда всех структурных подразделений;
2.14. ведение учета поступающей и отправляемой корреспонденции, систематизация и обеспечение сохранности документов в установленном порядке;
2.15. контроль за трудовой дисциплиной и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка.
3. Функции
АУП в целях решения стоящих пред ним задач осуществляет следующие функции:
3.1. организация эффективного функционирования структурных подразделений Учреждения;
3.2. обеспечение эффективной системы контроля за состоянием работы Учреждения;
3.3. разработка плана мероприятий по определению перспектив развития Учреждения;
3.4. организация исполнения приказов и распоряжений директора, контроль над их исполнением работниками;
3.5. подготовка и вынесение на рассмотрение директору предложений по реализации федеральных законов и иных нормативных актов, кадровой и трудовой деятельности;
3.6. Обеспечение деятельности комиссий:
- котировочной;
- балансовой;
- по регулированию конфликта интересов;
- по установлению трудового стажа.
4. Права
4.1. Запрашивать и получать из всех структурных подразделений информацию, необходимую для осуществления своей деятельности.
4.2. При необходимости осуществляет взаимодействие с внешними организациями.
4.3. Вносить предложения о поощрении работников за добросовестный, эффективный труд и применения к ним мер дисциплинарного взыскания.
4.4. Заключать, изменять и расторгать трудовые договоры с работниками в порядке и на условиях, которые установлены Трудовым кодексом Российской Федерации, иными Законами, нормативно-правовыми актами.
4.5. Вносить соответствующие корректировки в действующие локальные нормативные акты и в проекты разрабатываемых документов Учреждения.
Работники отделения пользуются правами и исполняют обязанности в соответствии с должностными инструкциями.
5. Ответственность
5.1. Аппарат несёт ответственность за надлежащее и своевременное выполнение функций, предусмотренных Положением об административно-управленческом аппарате, в пределах, определенных трудовым законодательством Российской Федерации и другими нормативно-правовыми актами, регламентирующие деятельность Учреждения.
6. Взаимодействие
6.1. Внутри Учреждения АУП осуществляет взаимодействие со всеми структурными подразделениями.
6.2. Осуществляет взаимодействие с органами государственной власти, учреждениями социального обслуживания населения, учреждениями здравоохранения, образования и представителями средств массовой информации.
6.3. Осуществляется взаимодействие с благотворительными организациями, объединениями, гранд образующими фондами.
7. Реорганизация и ликвидация
7.1. АУП реорганизуется или ликвидируется в связи с реорганизацией или ликвидацией Учреждения.
8. Заключительные положения
8.1. В период временного отсутствия одного из заместителей директора Учреждения (нахождение в служебной командировке, отпуске, отсутствие в связи с временной нетрудоспособностью и др.), директор поручает исполнение его обязанностей соответствующим членам административно-управленческого персонала либо руководителю одного из отделов, курируемых отсутствующим заместителем директора Филиала.
8.2. График отпусков АУП составляется по согласованию с директором с таким расчетом, чтобы нахождение сотрудников АУП в отпусках не приводило к существенному снижению эффективности деятельности Учреждения и его отделений, курируемых соответствующими членами АУП.
Положение о деятельности АУП разработано в соответствии с Уставом Учреждения. В Положение о деятельности АУП могут быть внесены изменения и поправки с учетом изменения действующего законодательства РФ или по мере необходимости. Положение должно пересматриваться не реже чем один раз в пять лет.
Загрузка...
