На ранних этапах выработка стратегии начиналась с определения «в какой отрасли работает фирма». Имелось в виду общепринятое представление о границах, обособлявших фирму и обозначавших внешние пределы для роста и диверсификации, на которые она могла претендовать. Например, Т. Левитт, который в 60-х годах порицал железнодорожные и нефтяные компании за то, что они не смогли определить содержание своей предпринимательской деятельности, предложил им объявить свою отраслевую принадлежность - первым к транспорту, вторым к энергетике.

В глазах тех, кто занимался разработкой стратегии на раннем этапе, определение «отрасли, в которой мы работаем», и выяснение сильных и слабых сторон фирмы было равносильно обозначению границ внимания к традиционным сферам бизнеса.

К началу 60-х годов большинство средних фирм и все без исключения крупные превратились в комплексы, объединяющие выпуск разнородной продукции и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. И если в первой половине века большинство этих рынков росли быстро и сохраняли свою привлекательность, то к началу 60-х годов перспективы их эволюции оказались самыми разными - от бума до упадка. Это расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, местных экономических, политических и социальных условиях, конкуренции, темпах обновления технологий.

Становилось все очевиднее, что продвижение в новые отрасли никоим образом не поможет фирме решить все свои стратегические проблемы или использовать все возможности, так как новые задачи возникали именно в сфере ее традиционной деятельности. Поэтому при анализе стратегий в центре внимания все чаще оказывались перспективы того набора отраслей, которыми фирма уже занималась. Следовательно, первым шагом анализа стало уже не «определение отрасли, в которой работает фирма», а выработка представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми она занимается.

Это потребовало от управляющих радикально изменить угол зрения. К середине века пришлось научиться видеть перспективы фирмы как бы «изнутри», воспринимая ее будущее глазами различных организационных подразделений и с точки зрения традиционных групп товаров, выпускаемых фирмой. Перспективы обычно определялись путем экстраполяции результатов деятельности подразделений фирмы. Однако к началу 70-х годов каждое подразделение обычно обслуживало целую группу рынков с самыми различными перспективами и, в то же время, несколько подразделений могли работать в одной и той же области спроса. Экстраполяция прежних результатов деятельности потеряла свою надежность и, что важнее всего, не позволяла оценить возможные изменения условий среды во всем их многообразии. Поэтому пришлось научиться «взгляду снаружи», изучать окружение фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые вытекают из состояния этого окружения.

Единицей такого анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ)-отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Первый шаг анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон, их сследовании вне связей со структурой фирмы или ее текущей продукцией. Результатом подобного анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой области любому. Достаточно опытному конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии на следующей ступени эта информация необходима для того, чтобы решить, как именно фирма собирается конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

Оценка перспективы с точки зрения внешней среды была впервые предпринята в Министерстве обороны США Р. Макнамарой и Дж. Хитчем, которые разработали принцип раздельных боевых задач - военный эквивалент концепции стратегических зон хозяйствования.

В предпринимательском мире застрельщиком стала американская фирма «Дженерал Электрик», предложившая в дополнение к этой концепции идею стратегического хозяйственного центра (СХЦ)-внутрифирменной организационной единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования.

Соотношение понятий стратегической зоны хозяйствования и стратегического хозяйственного центра показано на рис. 2.2.1 . Верхняя часть рисунка показывает, что СЗХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Например, до 1950 г. потребность в усилении слабых электрических сигналов удовлетворялась посредством технологии электровакуумных ламп. Изобретенный в 1948 г. транзистор стал основой конкуренции в технологии полупроводников.

Потребность в усилении слабых сигналов вместе с полупроводниковой техникой составляет одну СЗХ, перспективы которой после 1950 г. стали угасать. Та же самая потребность плюс транзисторная технология - другая зона, чрезвычайно перспективная в то время.

Как показывает этот пример, едва на смену одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для фирмы делом важнейшего стратегического выбора: сохранять (и как долго) традиционную технологию или переходить на новую, из-за которой определенная часть продукции, выпускаемой фирмой, оказывается устаревшей. Есть очень много примеров того, как фирмы, не использующие выгоды разработки СЗХ, сохраняют свою прежнюю продукцию даже после того, как она уже устарела.

Как показывает нижняя часть рис. 2.2.1 , после выбора СЗХ фирма должна разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СХЦ. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.

Когда фирма впервые обращается к этой концепции, она должна решить для себя важный вопрос о характере отношений между подразделениями-стратегическими и коммерческими. Например, Макнамара, начав разрабатывать эту концепцию, обнаружил, что главные виды тактических сил - армия, флот, авиация и морская пехота - мешают и зачастую противоречат друг другу в решении раздельных боевых задач стратегического сдерживания, воздушной обороны Соединенных Штатов, ограниченных военных действий и т д. Решение Макнамары состояло в создании новых подразделений, которые занимаются стратегическим планированием соответствующих раздельных задач. Разработанные ими стратегические решения передаются «через дорогу» - соответствующим департаментам для реализации. Таким образом, по замыслу Макнамары, стратегические подразделения отвечали только за разработку планируемой стратегии, а департаменты-за ее реализацию. Это разделение вызвало разнобой и потерю координации, в частности, из-за того, что некоторые департаменты зачастую выполняли обязанности стратегических подразделений. Так, например, ответственными за разработку отдельных функций стратегического сдерживания оказались одновременно и военно-морской флот, и военная авиация.

Чтобы избежать такой двойной стратегической ответственности, фирма «Дженерал Электрик» нашла другой вариант решения. Она проделала нелегкую работу - распределила свои отделения текущей коммерческой деятельности (группы заводов, КБ, сбытовые конторы и т. д.- Прим. науч. ред.) между СХЦ с тем, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли.

Такой подход позволил избавиться от передачи стратегии «через дорогу» и возложил на СХЦ ответственность и за прибыли, и за убытки. Тем не менее, как обнаружила «Дженерал Электрик» и другие компании, сложившаяся организационная структура не в полной мере соответствует вновь созданным СХЦ, в силу чего не представляется возможным разделить ответственность четко и однозначно.

Третий вариант решения состоит в реорганизации фирмы на базе СХЦ с тем, чтобы каждому из них соответствовало одно подразделение текущей коммерческой деятельности. Этот вариант, на первый взгляд такой простой, имеет свои трудности, так как главный критерий образования СХЦ внутри организации - эффективность развития по данному стратегическому направлению - является только одним из определяющих параметров организационной структуры в целом. Есть и другие: эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности. Реорганизация на базе СХЦ, максимизируя эффективность стратегического поведения, может в то же время снизить показатели рентабельности фирмы или просто оказаться невыполнимой задачей в силу каких-либо причин, связанных с технологией (в гл. 4.3. мы рассмотрим проблему согласования стратегических разработок с текущей деятельностью в рамках организационной структуры).

Из вышеизложенного видно, что проблема распределения ответственности между СХЦ фирмы отнюдь не проста и ее решение может быть каждый раз иным. Тем не менее, уже достаточно хорошо известно из опыта, что концепция СЗХ и СХЦ - это необходимый инструмент, обеспечивающий фирме ясное представление о том, каким может стать в будущем ее окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений.

Введение

Достаточно очевидно, что разные потребители желают приобрести разные товары. Для того чтобы удовлетворить эти различные потребности организации - производители и организации-продавцы стремятся выявить группы потребителей, которые, скорее всего, положительно отреагируют на предлагаемые продукты и ориентируют свою маркетинговую деятельность, прежде всего на эти группы.

Рыночная сегментация считается одним из основных элементов современного стратегического менеджмента. Это аналитический процесс, в котором на первое место ставится покупатель, который помогает максимизировать ресурсы и подчеркивает сильные стороны бизнеса по сравнению с конкурентами. Наиболее активные сторонники сегментирования утверждают, что это открывает путь к более эффективным, прицельным маркетинговым программам, уменьшению прямого противоборства с соперниками по рынку и более удовлетворенным покупателям. Не удивительно, что подход стал столь популярен, охватил практически все рынки, перешагнул границы между отраслями и странами. Здесь уместно вспомнить закон Паретто (80-20) основанный на статистических данных, согласно которым 20% потребителей покупают 80% товаров определенной марки, представляя обобщенную группу целевых потребителей, в силу определенных причин ориентированных на этот товар остальные 80% потребителей покупают 20% товара данной марки и не имеют четкого выбора. Производители стремятся ориентировать свои продукты и маркетинговую деятельность на эти 20% потребителей, а не на весь рынок в целом такая стратегия рыночной деятельности оказывается более эффективной.

Однако вместе с потенциально огромными выгодами он несет с собой и перемены, которые могут быть трудно, осуществимы в реальной практике. Опыт авторов, столкнувшихся с множеством подобных ситуаций на разных рынках и отраслях, говорит, что на практике необходимо искать компромисс между потенциальными преимуществами сегментирования и реалиями хорошо укрепленной структуры фирмы, системы распределения и торгового персонала.

В настоящее время, с переходом экономики к рыночным отношениям, повышается самостоятельность предприятий, их экономическая и юридическая ответственность. Вместе с тем усиливается и роль конкуренции, как основного механизма регулирования хозяйственного процесса. Конкурентоспособность любому предприятию может обеспечить только рациональное управление движением его финансовых ресурсов и капитала. Любые ресурсы ограничены, и добиться максимального эффекта можно не только регулированием их объема, но, прежде всего путем оптимального соотнесения их различных видов. Функция планирования предполагает формулирование целей и выбор путей их достижения на основании разграничения обязанностей в рамках организационных структур управления, распределение ограниченного объема ресурсов во временном аспекте исходя из приоритетов и целей развития. Поэтому важно выделить отдельный сегмент окружения компании, на который она имеет или хочет получить выход. Параметрами выделения СЗХ из внешней среды компании являются: определенная потребность; технология, посредством которой эта потребность может быть удовлетворена.

Актуальность исследования состоит в том, что в современном мире для конкурентоспособности предприятия необходимо проводить рыночную сегментацию и выделять стратегические хозяйственные зоны.

Цель данной работы - изучить основные положения таких понятий как рыночная сегментация и стратегические зоны хозяйствования, а также рассмотреть эти вопросы относительно предприятия ООО «Четыре комнаты».

Для достижения поставленной цели, необходимо выполнить:

В первой главе изучить теоретические основы рыночной сегментации (понятие, признаки, принципы и критерии), стратегические зоны хозяйствования.

Во второй главе рассмотреть на практическом примере деятельность предприятия, дать общую характеристику, проанализировать рыночную сегментацию, основных потребителей, дать характеристику стратегических зон хозяйствования, а также разработать альтернативы и выбор стратегии для каждой СЗХ.

Глава 1. Теоретические основы рыночной сегментации и стратегических хозяйственных зон

.1 Рыночная сегментация. Основные понятия, признаки, принципы и критерии

Сегмент рынка - это потребители, в массе своей одинаково реагирующие на мероприятия предприятия по формированию спроса и стимулированию сбыта. Данные Потребители «вычисляются» как лица, имеющие, в общем, одинаковую потребность в этой продукции и характеризующиеся примерно одинаковым возрастом, полом, уровнем благосостояния и иными характеристиками. Несмотря на возможность осуществления сегментации рынка по различным объектам, основное внимание уделяется поиску однородных групп потребителей, имеющих сходные предпочтения и одинаково реагирующих на предложения.

Рыночная сегментация представляет собой, с одной стороны, метод для нахождения частей рынка и определения объектов, на которые направлена маркетинговая деятельность предприятий. С другой стороны, это управленческий подход к процессу принятия предприятием решений на рынке, основа для выбора правильного сочетания элементов стратегии. Сегментация проводится с целью максимального удовлетворения запросов потребителей в различных товарах, а также рационализации затрат предприятия - изготовителя на разработку программы производства, выпуск и реализацию товара.

Объектами сегментации являются, прежде всего, потребители. Главная цель сегментации - обеспечить адресность разрабатываемому, выпускаемому и реализуемому товару.

Рыночная сегментация позволяет предприятию, учитывая свои сильные и слабые стороны при выборе методов поведения, выбрать те из них, которые обеспечат концентрацию ресурсов именно в тех сферах деятельности, где предприятие имеет максимальные преимущества или, по крайней мере, минимальные недостатки. При выделении сегментов и выборе целевого из них следует всегда учитывать масштаб рынка и складывающиеся тенденции на нём.

Основной предпосылкой необходимостью рыночной сегментации является следующее - не все покупатели обладают потребностями в одном и том же товаре или услуге. Поэтому редко удается применить единую сбытовую программу для привлечения всех потенциальных покупателей. В равной степени не представляется возможным подстраивать программы под каждого покупателя в отдельности.

Сегментирование рынка позволяет найти баланс между неоднородностью покупателей и ограниченностью ресурсов производителя. Это возможно благодаря тому, что покупатели, обладающие схожим покупательским поведением, относительно продуктов или марок, могут быть объединены, или сгруппированы, в один рыночный сегмент. Покупатели в рамках одного сегмента склонны к однородным схемам потребления и отношениям к продукту, отличным от аналогичных характеристик других сегментов. Большинство компаний признают существование сегментов покупателей со схожими потребностями и продвигают несколько продуктов для охвата более чем одной группы потребителей. Многие компании связывают свой успех с тем, что им удалось определить и удовлетворить потребности некоторого типа покупателей. Однако немногие компании имеют возможность предложить разные продукты для всех сегментов рынка. Вместо этого они концентрируются на наиболее привлекательных или прибыльных сегментах. В этом и состоит суть рыночной сегментации: определяются подгруппы покупателей со схожими потребностями, некоторые из этих групп выбираются для дальнейшей работы и им предлагаются тщательно разработанные сбытовые программы, подчеркивающие отличительный имидж продукта или позиционирующие торговую марку.

Рыночная сегментация позволяет повысить эффективность средств и методов рекламы, регулирования цен, применяемых форм и методов продажи. Смысл ее заключается и в том, что предприятие не распыляет, а концентрирует свои усилия на «направление главного удара» (наиболее перспективном для него сегменте). Таким образом, рыночная сегментация представляет собой, с одной стороны, метод для нахождения частей рынка и определения объектов (прежде всего потребителей), на которые направлена маркетинговая деятельность предприятия. С другой стороны, - это управленческий подход к процессу принятия предприятием решений на рынке, основа для выбора правильного сочетания элементов.

Практика свидетельствует, что сегментация рынка:

позволяет в максимальной степени удовлетворить потребности покупателей в разнообразных товарах;

обеспечивает рационализацию и оптимизацию затрат предприятия на разработку, выпуск и реализацию товаров;

помогает выработать эффективную маркетинговую стратегию, основанную на анализе и понимании поведения потенциальных покупателей;

способствует установлению реалистичных и достижимых целей фирмы;

дает возможность повышать уровень принимаемых решений, обеспечивая их обоснование информацией о поведении покупателей на рынке в настоящее время и прогнозами их поведения в будущем;

обеспечивает повышение конкурентоспособности как товара, так и фирмы;

позволяет уклониться или снизить степень конкурентной борьбы путем перехода на неосвоенный сегмент рынка;

предполагает увязку научно-технической политики фирмы с запросами четко выявленных конкретных потребителей.

Рыночная сегментация требует детального изучения требований, предъявляемых потребителем к товару, а также знаний характеристик покупательских мотиваций самих потребителей.

Сегментацию делят на следующие виды в зависимости от ее характера проведения и от типа потребителя товара (услуг). В зависимости от характера сегментации:

) макросегментация - деление рынков по регионам, странам, степени их индустриализации;

) микросегментация - формирование групп потребителей одной страны (региона) по более детальным признакам (критериям);

) сегментация вглубь - процесс сегментирования начинается с широкой группы потребителей, а затем ее поэтапно углубляют (суживают) в зависимости от классификации конечных потребителей какой-либо группы товара (услуги); например, автомобили, легковые автомобили, автомобили класса «люкс»;

) сегментация вширь - процесс сегментирования начинается с узкой группы потребителей и постепенно расширяется в зависимости от сферы применения и использования товара (услуги); например, коньки для спортсменов-профессионалов, коньки для любителей, коньки для молодежи;

) предварительная сегментация - изучение максимально возможных рыночных сегментов;

) окончательная сегментация - завершающая стадия рыночных исследований; здесь определяются самые оптимальные для фирмы сегменты для рынка, на которых ей будет более выгодно работать.

Для сегментации рынка потребительских товаров основными признаками являются:

географические;

демографические;

психографические;

социально- экономические;

поведенческие.

При сегментации рынка по географическим признакам целесообразно рассматривать группы покупателей с одинаковыми или схожими потребительскими предпочтениями, определяющимися проживанием на той или иной территории.

Географические признаки представляют собой основные отличительные характеристики городов, областей, регионов. Предприятие может использовать одну или несколько демографических особенностей для сегментации своего рынка. Стратегии сегментации делают упор на выделение и использование географических отличий.

· расположение региона может отражать различия в доходе, культуре, социальных ценностях и других потребительских факторах. Например, один район может быть более консервативным, чем другой.

· численность и плотность населения показывает, достаточно ли в регионе людей, чтобы обеспечить сбыт и облегчить проведение маркетинговой деятельности.

· транспортная сеть региона представляет собой сочетание массового общественного транспорта и автомагистралей. Регион с ограниченной сетью массового общественного транспорта, скорее всего, имеет иные определенные потребности, чем регион с хорошо развитой системой транспорта и легковых автомобилей.

· климат также может являться критерием сегментации рынка, например, для фирм, специализирующихся на калориферах и кондиционерах.

В качестве географического сегмента может рассматриваться целая страна или группа стран, имеющих какую-либо историческую, политическую, этническую или религиозную общность. Географическая сегментация является наиболее простой. Она использовалась на практике раньше других, что обусловливалось необходимостью определения пространственных границ деятельности предприятия. Ее применение особенно необходимо, когда на рынке существуют климатические различия между регионами или особенности культурных, национальных, исторических традиций, а также потребительских привычек и предпочтений.

Демографические признаки относятся к наиболее часто применяемым. Это обусловлено доступностью - характеристик, их устойчивостью во времени, а также наличием между ними и спросом очень тесной взаимосвязи.

Демографические признаки могут быть следующими:

пол также является важной сегментационной переменной, особенно для таких товаров, как текстиль, косметика, ювелирные украшения, личные услуги, например, парикмахерские услуги.

уровень образования может также использоваться для выделения рыночных сегментов. Малообразованные потребители тратят меньше времени на покупки, меньше читают и в большей мере предпочитают хорошо известные товарные марки, чем потребители, имеющие специальное или высшее образование. Последние более склонны сравнивать магазины, читать некоммерческие источники информации и приобретать товар, который они считают наилучшим, независимо от того, хорошо он известен или нет.

Мобильность характеризует, как часто потребитель меняет место жительства. Мобильные потребители опираются на общенациональные торговые марки и магазины, и неличностную информацию. Немобильные потребители опираются на приобретенные знания о различиях между отдельными магазинами и собственную информацию. Дифференциация доходов делит потребителей на группы с низкими, средними и высокими доходами. Каждая категория располагает различными ресурсами на приобретение товаров и услуг. Цена, которую взимает компания, помогает определить, на кого она ориентируется. Профессия потребителей может влиять на покупки. Например, строительный рабочий имеет другие требования к одежде и продуктам питания, чем лица, продающие вычислительную технику. Первые надевают фланелевые рубашки, джинсы, рабочие ботинки и приносят с собой обеды. Вторые носят костюмы-тройки, модную обувь и водят клиентов в рестораны. На протяжении своей жизни один и тот же человек меняет свои вкусы, желания и ценности. Естественно, что эти изменения отражаются на покупательском поведении. Поскольку человека окружает семья, целесообразно для целей сегментации весь его жизненный цикл делить на этапы с учетом изменений в семейном кругу.

Люди с течением жизни меняют покупаемые товары. Так, полная семья на первой стадии является основным покупателем стиральных машин, телевизоров, продуктов питания для маленьких детей и игрушек. В то же время полная семья на третьей стадии является потребителем дорогой радиоэлектронной аппаратуры, предметов роскоши. Обусловлены возрастом также потребности людей в продуктах питания, домашней обстановке, предметах отдыха. На этой основе фирмы часто определяют сегменты рынка, на которые ориентируются в своей деятельности.

Социально-экономические признакипредполагают выделение групп потребителей на основе общности социальной и профессиональной принадлежности, уровням образования и доходов.

Так, социокультурная сфера создает определенный круг интересов и предпочтений в отношении потребительских товаров. Принадлежность к определенной социальной прослойке обязывает человека играть в обществе определенную роль, которая так или иначе будет влиять на его покупательское поведение. Многие предприятия с учетом сегментации потребителей по признаку принадлежности к той или иной социальной группе с помощью целенаправленной рекламы формируют спрос и стимулируют продажи определенных товаров и услуг.

Род деятельности (профессия) также является фактором, влияющим на спрос покупателя и его поведение на рынке. Оно будет отличаться у рабочего и инженера, у рабочих разной квалификации, экономиста и филолога и т.д. Поэтому специалистам по маркетингу необходимо тщательно исследовать взаимосвязь между профессиональными группами людей и их интересом в приобретении того или иного товара. Фирма же может ориентировать производство своей продукции в расчете на конкретные профессиональные группы. Например, развитие производства программного обеспечения для персональных компьютеров должно обязательно сопровождаться изучением профессионального состава потенциальных потребителей.

Образование тесно связано с профессией, но в то же время это не тождественные понятия. Имея в принципе одинаковое образование, люди могут иметь разные профессии. Можно также повышать уровень образования, не меняя профессию. Как бы то ни было, выявлено, что по мере изменения в уровне образования, как отдельной личности, так и в социальных группах, регионах следует ожидать переориентацию спроса на рынке.

Уровень дохода человека в значительной мере определяет его потребление и, следовательно, поведение на рынке. Потребитель, обладающий крупными материальными средствами, имеет больше возможностей выбирать предлагаемые товары. В примере с покупкой автомобиля вероятнее всего экономическое положение определяет сумму, которую отдельный потребитель может выделить для этой цели.

Предприятие должно заранее предусматривать возможность создания вариантов товаров для людей состоятельных и тех, чей бюджет (личный или семейный) ограничен. Более дорогие или даже очень дорогие товары должны предлагаться с учетом вкусов и предпочтений потребителей с высоким уровнем доходов. Но эти товары ни в коем случае не должны быть крупносерийными, массовыми. Если организация решила работать на сегмент состоятельных покупателей, она обязана уважать их элитарный подход к выбору товара, и престижный характер покупок без оглядок на цену. С другой стороны, ориентируясь на широкий сегмент рынка массовых потребителей необходимо предлагать товары, доступные по цене, но достаточно привлекательные с точки зрения моды и качества. Кроме того, в ассортименте должны быть представлены товары, удовлетворяющие потребности «среднего» по уровню доходов сегмента покупателей, которые уже не хотят пользоваться массовыми, общедоступными изделиями, но которым еще не по карману престижные.

Таким образом, в идеале ассортимент предлагаемых товаров должен быть рассчитан на «кошелек» покупателя каждого сегмента. Предлагая товары не только для богатых, но и для людей со средним и низким уровнем доходов, организация «убивает» сразу двух коммерческих зайцев: увеличивает прибыль за счет расширения сегментов рынка и укрепляет свой социальный имидж.

В зависимости от специфики предпринимательской деятельности отдельные признаки социально-экономической и демографической сегментации могут определенным образом объединяться друг с другом, образуя комбинированные параметры сегментов (например, группировка по размеру семьи и уровню дохода на одного члена семьи).

Географические, демографические и социально-экономические признаки представляют собой общие объективные признаки сегментации. Однако зачастую однородные по этим признакам сегменты оказываются значительно дифференцированными с точки зрения поведения покупателей на рынке. Очевидно, что применение только объективных признаков не позволяет провести эффективную сегментацию. Такие факторы, как образ жизни, тип личности, личные качества покупателей, субъективная оценка ими тех или иных товаров, привычки в потреблении куда более точно характеризуют возможную реакцию покупателей на тот или иной товар, чем точные количественные оценки сегментов рынка по демографическим или социально-экономическим признакам.

Субъективными специфическими признаками сегментации являются психографические и поведенческие.

Психографическаясегментация объединяет целый комплекс характеристик покупателя. Он, в общем, выражается понятием «образ жизни». Последний, представляет собой, по сути дела модель жизни личности, которая выражается в увлечениях, поступках, интересах, мнениях, иерархии потребностей, доминирующем типе отношений с другими людьми и т.п.

Поведенческие признаки сегментации являются наиболее образными и, по мнению многих специалистов, являются наиболее логичной основой для формирования сегментов рынка.

Таким образом, к поведенческим признакам можно отнести: нормы потребления, мотивы покупок, степень нуждаемости в товаре, поиск выгод, нуждаемость в товаре, степень готовности к покупке.

Суперноваторы - люди, склонные к риску, стремящиеся первыми попробовать новый товар, составляют весьма незначительную долю на рынке. Но именно на них ориентирована реклама товара, впервые внедряемого на рынок (около 2,5-3%).

«Раннее большинство» и «запоздалое большинство», «консерваторы», составляющие по 34%, принимают новинку соответственно после длительного обдумывания или после того, как общество уже признает товар достойным. «Суперконсерваторы» составляют около 16% (в том числе «абсолютные консерваторы» - около 2,5%). Они упорно сопротивляются переменам и часто принимают товар только тогда, когда он уже вытесняется с рынка другим новым товаром. Поэтому на стадии спада реклама начинает ориентироваться именно из таких покупателей, подчеркивая испытанность данного товара временем, его традиционность. В зависимости от отношения к товару покупателей можно разделить на следующие сегменты:

неосведомленный, который ничего не знает о товаре, а поэтому и не испытывает желания его приобрести;

осведомленный - знает только то, что товар существует, но не знаком с его потребительскими свойствами;

понимающий - имеет представление о достоинствах товара, его функциях и удовлетворяемых им потребностях, но не уверен, что он превосходит конкурирующие товары;

убежденный - осознал преимущества предлагаемого товара, но по каким-либо причинам (финансовое положение, сезонность потребления и др.) еще не покупает его;

действующий - приобретает и использует товар.

Любой рынок состоит из разных численных сочетаний покупателей этих четырех типов. И если на рынках со сформировавшейся безоговорочной марочной приверженностью делать практически нечего, то на других, предложив соответствующий товар, предприятие может в перспективе привлечь покупателей на свою сторону.

Очень важной является сегментация по степени готовности потребителей к позитивному восприятию новых товаров. По этому признаку сложилось достаточно устойчивое деление потребителей. В соответствии с этим выделяют сегментацию: по обстоятельствам применения, на основе выгод, на основе статуса пользователя, на основе интенсивности потребления, на основе степени лояльности, на основе стадии готовности покупателя к совершению покупки. Сегментация по обстоятельствам применения - деление рынка на группы в соответствии с обстоятельствами, поводами возникновения идеи, совершения покупки или использования продукта. Например, за рубежом апельсиновый сок, как правило, потребляется за завтраком. Однако производители апельсинов стараются расширить спрос на апельсины, стимулируя потребление апельсинового сока в другое время суток.

Сегментация на основе выгод - деление рынка на группы в зависимости от выгод, пользы, которые ищет потребитель в продукте. Например, курение для одной категории потребителей является одной из главных жизненных потребностей, для других - только элементом определенного имиджа.

Статус пользователя характеризует степень регулярности использования какого-то продукта его пользователями, которые делятся на не использующих продукт, бывших пользователей, потенциальных пользователей, на пользователей-новичков и на регулярных пользователей. Например, можно ориентировать свою рыночную деятельность на превращение пользователей-новичков в регулярных пользователей. Разные предприятия ориентируют свою деятельность на разные группы пользователей, к тому же последние требуют разных методов продвижения продукта.

Интенсивность потребления - показатель, на основе которого рынки сегментируются на группы слабых, умеренных и активных потребите­лей определенных продуктов. Очевидно, что выгоднее обслуживать один рыночный сегмент, состоящий из значительного числа активных потребителей, чем несколько небольших сегментов слабых потребителей.

Степень лояльности характеризует степень лояльности, приверженности потребителя определенной марке продукта, обычно измеряется числом повторных покупок продукта данной марки.

Стадия готовности покупателя - характеристика, в соответствии с которой покупателей классифицируют на неосведомленных и осведомленных о продукте, на хорошо информированных о нем, на заинтересованных в нем, на желающих его купить и на не намеренных его купить. Маркетинговый план разрабатывается с учетом распределения покупателей по разным стадиям их готовности к совершению покупок.

Одинаковых, типовых подходов к сегментации рынка не имеется. Каждое предприятие в зависимости от задач и направлений деятельности, особенностей товаров и т.п. разрабатывает и использует свои собственные признаки сегментации. Искусство маркетинга как раз и состоит в том, чтобы подобрать для конкретного предприятия признаки, позволяющие точно определить, какой сегмент рынка в наибольшей мере отвечает специфике деятельности этого предприятия, где можно наилучшим образом использовать его возможности и сильные стороны. При этом целесообразно использовать сочетание различных признаков сегментации. Так, можно говорить о сегменте рынка одежды для молодежи определенного города. Другой пример - сегмент потребителей старшего возраста, приобретающих продукты питания в диетических магазинах.

Успешно проведенная сегментация позволяет получить хорошие коммерческие результаты. Это связано с тем, что, как правило, лишь небольшая часть покупателей обеспечивает получение предприятием наибольшей части его доходов. Данное явление часто описывают эффектом Парето или правилом 80/20 (20% покупателей обеспечивают получение 80% доходов). Другими словами, надо иметь в виду тот факт, что среди этих 80% так называемых неэффективных покупателей или даже среди более многочисленных групп населения, которые вообще не приобретают предлагаемые товары в настоящее время, могут (в более далекой перспективе) оказаться самые потенциально выгодные покупатели.

Принципы сегментации. Для проведения успешной сегментации рынка целесообразно применять апробированные практической деятельностью пять принципов.

Принцип различия между сегментами означает, что в результате проведения сегментации должны быть получены различающиеся друг от друга группы потребителей.

Принцип сходства потребителей в сегменте предусматривает однородность потенциальных покупателей с точки зрения покупательского отношения к конкретному товару. Сходство потребителей необходимо для того, чтобы можно было разработать соответствующий план для всего целевого сегмента.

Требование большой величины сегмента означает, что целевые сегменты должны быть достаточно большими для обеспечения продаж и покрытия издержек предприятия. При оценке величины сегмента следует учитывать характер продаваемого товара и емкость потенциального рынка. Так, на потребительском рынке количество покупателей в одном сегменте может измеряться десятками тысяч, тогда как на промышленном рынке большой сегмент может включать менее сотни потенциальных потребителей (например, для систем сотовой или спутниковой связи, для потребителей энергомашиностроительной продукции и т.д.).

Измеримость характеристик потребителей необходима для целенаправленных исследований, в результате которых можно выявлять потребности потенциальных покупателей, а также изучать реакцию целевого рынка на действия предприятия. Данный принцип крайне важен, так как распространение товара "вслепую", без обратной связи от потребителей, ведет к распылению средств, трудовых и интеллектуальных ресурсов фирмы-продавца.

Принцип достижимости потребителей означает требование наличия каналов коммуникации фирмы-продавца с потенциальными потребителями. Такими каналами коммуникации могут быть газеты, журналы, радио, телевидение, средства наружной рекламы и т.п. Достижимость потребителей необходима для организации акций продвижения, иначе информирования потенциальных покупателей о конкретном товаре: его характеристиках, стоимости, основных достоинствах, возможных распродажах и т.п.

Наиболее распространенными критериями сегментации являются следующие.

Емкость сегмента, по которой определятся число потенциальных потребителей и, соответственно, необходимые производственные мощности;

Каналы распространения и сбыта продукции, позволяющие решить вопросы, о формировании сети сбыта;

Устойчивость рынка, позволяющая сделать выбор о целесообразности загрузки мощностей предприятия;

Прибыльность, показывающая уровень рентабельности предприятия на данном сегменте рынка;

Совместимость сегмента рынка с рынком основных конкурентов, позволяющая оценить силу или слабость конкурентов и принять решение о целесообразности и готовности внесения дополнительных затрат при ориентации на таком сегменте;

Оценка опыта работы конкретного персонала предприятия (инженерного, производственного или сбытового) на выбранном сегменте рынка и принятие соответствующих мер;

Защищенность выбранного сегмента от конкуренции.

1.2 Стратегические хозяйственные зоны. Основные понятия

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Каким делом занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из точки, где находимся сейчас, в точку, где мы хотим быть?»

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа или оценки. На первом этапе создаются стратегии, которые позволяют достичь поставленных целей. На этом этапе важно разработать как можно большее число альтернативных стратегий. На втором этапе стратегии дорабатываются до уровня адекватности многообразным целям развития предприятия. Формируется общая стратегия. На третьем этапе анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Здесь происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием. Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема - стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования.

Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) - отдельный сегмент окружения компании, на который она имеет или хочет получить выход. Параметрами выделения СЗХ из внешней среды компании являются: определенная потребность (например, потребность в пище или одежде); технология, посредством которой эта потребность может быть удовлетворена. Так, потребность в пище может быть удовлетворена использованием технологий агропромышленной и перерабатывающей промышленности, а также вспомогательных технологий по производству бумажной, стеклянной и пластмассовой тары. Потребность в теплой одежде может быть удовлетворена использованием технологий текстильной, кожевенной и меховой промышленности; тип клиента (например, население, социальные организации, государственные организации); география потребности (рассматривается с точки зрения стадии жизненного цикла спроса и уровня удовлетворения спроса).

Одна и та же потребность может быть удовлетворена при различных технологиях производства продукции и различном их наборе. Искусство определения набора технологий при выделении СЗХ заключается в том, чтобы обеспечить предприятию достижение синергического эффекта от их взаимодействия. Говоря о правильном выборе стратегии, следует отметить, что важной задачей стратегического управления является определение пропорций и темпов свертывание одного производства и развития другого производства. Предприятие может перейти из одной зоны хозяйствования в другую.

Известно несколько моделей выбора стратегической позиции. Все они основаны на оценке будущего состояния СЗХ по двум простым - или комплексным параметрам (Y,X) и определении позиций на СЗХ основе распределения их параметров в ячейках матрицы 2x2, 3x3 и 4x4. Наиболее распространенными являются модели оценки выбора стратегической позиции, представленные в таблице 1.

Таблица 1. Модель оценки выбора стратегической позиции

Российские компании до настоящего времени не имеют практики стратегической сегментации своего окружения и развития рыночной структуры компании.

Рассмотрим более подробно двухмерную матрицу БКГ «Темп роста - Доля на рынке». В этой модели анализа для каждой СЗХ определяется экспертная оценка будущих темпов роста и доли рынка по сравнению с долей ведущего конкурента.

Она предполагает следующий набор стратегических решений. (Рисунок 1)

Рисунок 1

«Звезды» - оберегание и укрепление позиции; «собаки» - избавление от стратегических зон хозяйствования, если веские причины для их сохранения отсутствуют; «дойные коровы» - жесткий контроль капиталовложений, передача избытка выручки под контроль высшего руководства; «дикие кошки» - проведение дальнейшего изучения (могут ли данные СЗХ при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»?). Следует знать, что в разных изданиях стратегические решения могут называться по-разному. Так, «собаки» могут называться «хромыми утками», «дикие кошки» - «знаками вопроса».

В отличие от матрицы БКГ, двухмерная матрица GeneralElectric- McKinzy называется «Привлекательность СЗХ - позиция в конкуренции». Решения, принимаемые на основании анализа этой матрицы, аналогичны тем, которые можно получить при анализе матрицы БКГ. Правила принятия решения те же, что и при анализе матрицы БКГ. «Дикие кошки» - проведение дальнейшего изучения (могут ли данные СЗХ при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»?). Следует знать, что в разных изданиях стратегические решения могут называться по-разному. Так, «собаки» могут называться «хромыми утками», «дикие кошки» - «знаками вопроса». В отличие от матрицы БКГ, двухмерная матрица GeneralElectric- McKinzy называется «Привлекательность СЗХ - позиция в конкуренции». Решения, принимаемые на основании анализа этой матрицы, аналогичны тем, которые можно получить при анализе матрицы БКГ. Правила принятия решения те же, что и при анализе матрицы БКГ.

Таблица 2

Так, «собаки» могут называться «хромыми утками», «дикие кошки» - «знаками вопроса». В отличие от матрицы БКГ, двухмерная матрица GeneralElectric- McKinzy называется «Привлекательность СЗХ - позиция в конкуренции». Решения, принимаемые на основании анализа этой матрицы, аналогичны тем, которые можно получить при анализе матрицы БКГ. Правила принятия решения те же, что и при анализе матрицы БКГ. Управление реализацией стратегии. Управление стратегией - очень сложный вопрос. Менеджер, ответственный за стратегию, должен уметь исполнять множество ролей лидера и выступать в качестве предпринимателя и стратега. Администратора и исполнителя стратегии, помощника, наставника, оратора. Распределителя ресурсов, советчика, политика, ментора и любимого руководителя.

Опыт не раз доказывал, что сегментация окружения фирмы при определении СЗХ. представляет собой трудную, задачу для управляющих. Причины трудностей состоят, во-первых, в том, что многим людям бывает нелегко изменить угол зрения: они привыкли видеть внешнюю среду с позиций традиционного набора продуктов, выпускаемых их фирмой, а им приходится смотреть на среду как на сферу рождения новых потребностей, которые могут привлечь любого конкурента. Ансофф обнаружил, что с практической точки зрения полезно советовать управляющим, чтобы при выделении СЗХ они не пользовались традиционными названиями или характеристиками продукции своей фирмы.

Второй источник трудностей состоит в том, что СЗХ описывается, множеством переменных. До того как приять на вооружение это понятие, фирма оценивала свое окружение по темпам роста отраслей, в которых она работает. СЗХ следует описывать, пользуясь следующими параметрами.

Перспективы роста, которые должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса.

Перспективы рентабельности, которые не совпадают с перспективами прибыли (громадный рост рынка чипов с емкостью памяти в 64 килобит дал пример процветания без прибыли).

Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться.

Главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех в СЗХ.

Чтобы принять достаточно рациональные решения по поводу распределения ресурсов для обеспечения конкурентоспособности и поддержания стратегии развития, управляющие должны перебрать в процессе сегментации рынка большое число комбинаций факторов (1-4), существенно различающихся между собой. При этом необходимо отобрать достаточно узкий круг СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость. На практике в крупных фирмах можно обнаружить от 30 до 50 СЗХ. Разумеется, такое же число может оказаться в небольших фирмах, если их диверсификация широка.

Параметры		Перспективы		Определяющие факторы
Потребность				Фаза развития спроса; Размеры рынка; Покупательная способность; Торговые барьеры
Технология		Рентабельность
Тип клиента		Нестабильность		Экономическая; Технологическая; Социально-политическая
Географический район		Факторы успеха

Рисунок 2 - Порядок выделения стратегических зон хозяйствования

Порядок выделения СЗХ показан на рис. 2. как видно из левой части рисунка, этот процесс начинается с определения потребностей, которые нужно удовлетворять, затем следует переход к вопросу о технологиях и к анализу типов клиентов. Различные категории клиентов (конечные потребители, промышленники, лица свободных профессий, государственные учреждения) обычно рассматриваются как различные СЗХ. Следующая классификация - по географии потребностей. В правой части рисунка - список факторов, которые могут быть совершенно различными в пределах двух стран. В пределах одной страны возможны региональные различия, которые должны учитываться путем дальнейшей сегментации рынка. В то же время, если оказывается, что параметры и перспективы почти совпадают в двух или более странах, можно рассматривать их как единую СЗХ.

Систематическое стратегическое планирование появилось на свет в условиях изобилия ресурсов. Разработчики планов занимались только выбором самых привлекательных для фирмы рынков, технологий, географических районов и наборов продукции. Для реализации стратегии они определяли потребности в денежных, людских и материальных ресурсах, рассчитывая, что руководители финансовых, кадровых и снабженческих служб удовлетворят эти потребности без затруднения.

События последних лет заставляют сомневаться в том, что такие условия сохранятся в будущем. Во-первых, исследования Римского клуба дали миру общее понимание того, насколько ограничены природные ресурсы. Затем нефтяной кризис продемонстрировал, как стремительный рост цен на ресурсы может подорвать и полностью перечеркнуть продуктово - рыночную стратегию любой фирмы. Наконец, стагфляция мирового масштаба привела к дефициту денежных ресурсов и затормозила рост многих фирм. В будущем следует ожидать дефициты и ограниченный доступ к ресурсам и из-за их физической нехватки, и по политическим причинам.

Новая проблема состоит в том, чтобы расширить стратегическую перспективу фирмы, с тем чтобы наряду с рыночными перспективами можно было учитывать также и ресурсы. Ресурсные ограничения ставят все. Более жесткие пределы тому, чего фирма может добиться на товарных рынках. Во многих фирмах, испытывающих эти ограничения, планирование фактически ведется методом от затрат к выпуску: сначала устанавливается, какими ресурсами может располагать фирма, а потом, опираясь на эти данные, фирма определяет свою продуктово-рыночную стратегию.

С точки зрения процедуры планирования эта двусторонняя связь между ресурсными и продуктово-рыночными стратегиями несколько усложняет работу, но непреодолимых барьеров она не ставит. Пожалуй, труднее всего принять новую процедуру управляющим. В индустриальную эпоху горизонты роста раздвигались беспредельно и ориентиры ставились только в меру агрессивности управляющих, их склонности к деловым авантюрам. В мире постиндустриальной экономики, при ограниченных ресурсах, управляющим приходится соизмерять то, что они хотели бы сделать, с тем, что они могут. Дело совсем не обязательно сводится к пассивному принятию ресурсных ограничений. В разработке предпринимательских ресурсных стратегий ничуть не меньше места для творчества, чем в выработке стратегий продукта, рынка и технологии. Когда фирма сталкивается с проблемами в обеспечении стратегическими ресурсами, выделение в ресурсных потребностях фирмы зон стратегических ресурсов - важный шаг в формулировании ресурсной стратегии фирмы.

Помимо ограниченности ресурсного обеспечения, фирма все больше испытывает на себе влияние законодательных рамок, социальное давление, вмешательство в принятие решений и действия со стороны различных групп как внутри, так и вне фирмы, непричастных к процессу управления.

Еще 20 лет назад считали, что это второстепенная проблема, находящаяся за пределами главных интересов управляющих корпорациями. Ее решение казалось простым. Давление на бизнес объяснялось тем, что правительство и широкая публика «не понимают», какие блага несет обществу фирма и насколько важно невмешательство общества, чтобы она эти блага приносила. Решение состояло в просветительской работе, в том, чтобы разъяснить широкой публике дух свободного предпринимательства, а также добиваться государственной поддержки бизнеса. Эти позиции состояли в неизменном и твердом сопротивлении любым формам ограничения управленческой свободы. Но на протяжении последних 20 лет число ограничении в одной или иной форме увеличилось. Рядовой потребитель перестал существовать в качестве скромного и безвестного покупателя - он преобразился, стал требовательным, придирчивым критиком; правительства, особенно - европейские, стали принимать директивные решения; широкая публика все более разочаровывалась в фирме.

Таким образом, отношения с обществом перестают быть второстепенной проблемой и превращаются в одну из ключевых. Кроме рыночных и ресурсных стратегий, фирмам все чаще придется заниматься разработкой стратегий отношений с обществом. Первый шаг в формулировании таких стратегий состоит в том, чтобы разобраться в разнородных социально-политических влияниях и рассортировать их по отдельным, строго определенным группам стратегического влияния.

Глава 2. Рыночная сегментация и стратегические хозяйственные зоны предприятия ООО «Четыре комнаты»

.1 Общая характеристика предприятия ООО «Четыре комнаты»

Полное название Общество с ограниченной ответственностью «Четыре комнаты» сокращенное название ООО «Четыре комнаты». Юридический адрес: Россия, г. Уфа, ул. Кустарная 18

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Четыре комнаты» было основано в начале 2000 г. ООО «Четыре комнаты» - сеть мебельных салонов, как на территории Уфы, так и за ее пределами. Мебель реализуется как собственного производства, так и партнёров. Благодаря этой системе продаж, есть возможность приобрести мебель прямо с производства, минуя посредников и таким образом сэкономить бюджет покупателей.

На цели увеличения объема реализации работают два основных подразделения фирмы:

отдел маркетинга

отдел розничных продаж.

Отдел маркетинга отвечает за плодотворное проведение рекламных кампаний, наличие на торговом месте привлекательных раздаточных материалов, проведение исследований покупательских предпочтений и прочих свойственных маркетинговому подразделению мероприятий. Реализация мебели через розничную сеть осуществляется частично через собственные салоны, расположенные на территории Уфы, также и через салоны находящиеся на территории республики. Компания работает преимущественно со средним сегментом рынка.

Существенно, что мебельный сегмент рынка постоянно растет, особенно доля мебели средней стоимости, что обусловлено:

стабильным качеством мебели;

особенностями структуры потребительского рынка;

доступной ценой.

Рассматриваемая компания ООО «Четыре комнаты» занимает на рынке серединное положение, т.е. она реализует продукцию по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции.

Мебель от ООО «Четыре комнаты» поставляется в крупные торговые центры, учебные заведения, социальные учреждения, финансовые и административные организации. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию качественной мебели по относительно не высоким ценам.

В целом, мебельная отрасль находится в стадии зрелости. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п. В мебельной отрасли конкуренцию нельзя назвать жесткой, т.к. спрос на мебельную продукцию растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.

Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на продукцию. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для компании ООО «Четыре комнаты». Сотрудники организации, прежде чем предложить покупателю товар, долго работают над тем, чтобы изучить покупательский спрос, предпочтения и симпатии клиентов. Компания ведет свою деятельность с высоким качеством и культурой обслуживания. Индивидуальный подход к каждому клиенту помогает постоянно расширять круг партнеров и клиентов

В достижениях компании, заслуженные награды на европейских выставках, диплом «Лучшее предприятие года», награды за оригинальные идеи, дизайн и высокое качество продукции. Предприятие оснащено высокопроизводительным качественным импортным оборудованием, производства, известных зарубежных фирм Италии и Германии, и укомплектовано высококлассными специалистами. Мебель сертифицирована и соответствует действующим ГОСТам РФ.

Организационно - правовая форма.ООО «Четыре комнаты» функционирует в соответствии с ГК РФ и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998 г. №8-ФЗ. Предприятие создано несколькими лицами, уставный капитал которого, разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Учредительными документами общества являются учредительный договор и устав.

Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации, программа может потерять свою четкость.

Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.

Миссия организации с позиций рыночной ориентации, определяет предприятия, с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и / или удовлетворению конкретных нужд и запросов.

Рассматриваемая фирма декларирует следующую философию: наша фирма призвана удовлетворять постоянно растущие потребности в мебели на Уфимском рынке. В дальнейшем ООО «Четыре комнаты» планирует расширить свою сферу деятельности на прилегающие регионы с целью лучшего удовлетворения потребностей населения, обеспечения людей дополнительными сопутствующими товарами, при этом создавая дополнительные рабочие места, как на самом предприятии, так и на предприятиях-изготовителях мебели, достигая тем самым, в конечном итоге, получение большей прибыли.

Таким образом, миссию компании ООО «Четыре комнаты» можно сформулировать в виде девиза: «Мы предоставляем каждому лучшую возможность обустроить свое жизненное пространство».

2.2 Характеристика основных потребителей мебельного предприятия ООО «Четыре комнаты»

Мебельное предприятие ООО «Четыре комнаты», занимается производством и продажей мебели, на Уфимском рынке, в розничной и оптовой торговле, рассчитанной на средний сегмент рынка. Сеть мебельных салонов ООО «Четыре комнаты» имеют множество точек продаж, как на территории города, так и за ее пределами.

Данное исследование, проводится на территории города Уфы. Цель исследования: выявить основные сегменты потребителей, на которые стоит ориентироваться предприятию ООО «Четыре комнаты», а также выяснить отношение к мебельному салону.

Основные характеристики выборочной совокупности. Всего в исследование принимало участие 70 человек, в возрастных категориях от 20 лет и ведущих самый различный образ жизни.

Выборка: случайная, сплошная. Метод наблюдения: анкетирование (анкета прилагается). Место проведения: ТЦ «Мега» на ул. Рубежная. Дата проведения: с 1 по 8 августа 2013 г.

Анализ полученных данных.Таким образом, при помощи анкетирования респондентов ООО «Четыре комнаты», можно выявить целевой сегмент, на который стоит обратить особое внимание.

Анализируя гендерный состав потребителей, выяснилось что, основными покупателями продукции являются женщины 64% (45 человек); мужчины, же составляют всего 36% (25 человек) (см. рисунок 3).

Большая часть респондентов в возрасте от 31 до 40 лет 38% (см. рисунок 4); на втором месте находятся люди в возрасте от 41 до 50 лет, они составляют 26% опрошенных.

Рисунок 3 - Пол респондентов

Группа потребителей в возрасте от 21 до 30 лет, занимают 16% от общего числа опрошенных. Самые малые группы покупателей мебели - это молодые люди в возрасте до 20 лет, они составляют 9%, и люди в возрасте более 50 лет, которые составляют 11%. От сюда следует, что основной интерес компании, необходимо проявить на категорию респондентов в возрасте от 31 до 50 лет.

Рисунок 4 - Возраст респондентов

Рассматривая полученный результат, анализа анкет, респондентов по уровню доходов, можно объединить по следующим группам: доход более 21 т. руб. у 29% опрошенных (см. рисунок 5); доход от 16 до 20 т. руб. у 38% опрошенных; доход от11 до 15 т. руб. у 26% , и менее 10 т. руб. получают 7% респондентов, таким образом можно сделать вывод о том, что доход респондентов составляет в возрасте от 31 до 40 лет, имеют доход от 16 до 20 т. руб., при этом, респонденты в возрасте от 41 до 50 лет имеют доход, который составляет от 11 до 15 т. руб.

Рисунок 5 - Доход респондентов

На вопрос, чем Вы руководствуетесь, при покупке мебели 36% респондентов ответили, что качество и долговечность производимой продукции играет самую важную роль, сюда также входит категория респондентов в возрасте от 31 до 40 лет, с доходом около 20т. руб. (см. рисунок 6); на втором месте стоит цена 27% , место производства и известность фирмы занимают равные позиции и составляют по 14%.

На вопрос, как часто вы обновляете мебель, 43% опрошенных ответили, что раз в 10 лет, раз в 15 лет обновляют 27%, мебель частично обновляют 14% потребителей, раз в 5 лет и 20 лет обновляют примерно одинаковое количество респондентов, по 9% и 7% (см. рисунок 7). Это подтверждает, то, что мебель можно отнести к товарам предварительного выбора и длительного использования.

Рисунок 6 - Важные факторы, при покупке мебели

Рисунок 7 - Частота покупки мебели

Отвечая на вопрос, имеет ли для вас значение, расположение магазина 43% ответили что имеет, и 57% сказали, что это не столь важно (см. рисунок 8)

Рисунок 8 - Важность расположения магазина

На вопрос, имеет ли для Вас значение известности мебельного магазина половина опрошенных, ответили, что это важно (см. рисунок 9); 30% ответили, что это не имеет значение и 20% затруднились ответить.

Рисунок 9 - Значимость известности мебельного магазина

Отвечая на вопрос об оценке качества обслуживания, мнения респондентов распределились следующим образом: 84% опрошенных оценили качество обслуживания на «отлично», 14% оценили на «хорошо», 2% оценили на «удовлетворительно», неудовлетворенных качеством обслуживания, не нашлось, (см. рисунок 10), таким образом можно сделать вывод о том, что большинство потребителей продукции, удовлетворены качеством обслуживания.

Рисунок 10 - Оценка качества обслуживания

На вопрос анкеты, об источнике полученной информации, о мебельном салоне «Четыре комнаты», 50% опрошенных, ответили, что получили информацию, посредством рекламы ТВ; 17% зашли по совету знакомых; 22% по почте; 4% оказались в салоне случайно; 7% предложили свой вариант ответа (см. рисунок 11).

На последний вопрос анкеты, о пожеланиях и предложениях большинство потребителей ответили, что их полностью все устраивает в салоне «Четыре комнаты». Таким образом, на основе проведенного исследования, можно выявить сегмент потребителей предприятия ООО «Четыре комнаты».

Рисунок 11- Источники информированности о мебельном салоне «Четыре комнаты»

Важность расположения магазина и его репутация на рынке, заботит около половины респондентов; 84% опрошенных оценили качество обслуживания на «отлично», что показывает, что покупатели удовлетворены предлагаемым сервисом. Источником получения информации для большинства является реклама на ТВ и по почте, также 17% зашли в салон магазин по совету и рекомендации.

По работе салона магазина, ООО «Четыре комнаты», можно сделать следующие выводы:

Проведенное исследование показывает, что сегментация, будучи простым процессом дистанционного разделения рынка на части в зависимости от определённых факторов, является одним из важнейших заданий для предприятия, желающего максимально и полно удовлетворять потребности потребителей для получения максимальной прибыли

На сегодняшний день предприятие ООО «Четыре комнаты» имеет твердую позицию на рынке и место. Перспективы дальнейшего развития, безусловно, возросли, однако вместе с тем накопилось уже немало и вполне реальных достижений: заслуженных наград, дипломов, а главное - признание клиентов и партнеров

Основной целью предприятия ООО «Четыре комнаты» является извлечение прибыли и распределение между собственниками. Основная задача компании - это поиск новых клиентов, создание круга заказчиков и работа с постоянными партнерами.

Параллельно с освоением новых направлений в изготовлении мебели, совершенствовалась и техническая база: оборудование, используемое в производстве, постоянно обновлялось, закупались станки итальянского, немецкого и голландского производства, что гарантировало неизменно высокое качество выпускаемой продукции. Многолетний опыт работы, высокая квалификация специалистов, внедрение современного промышленного оборудования и технологий позволяют фабрике уверенно чувствовать себя в нынешней чрезвычайно конкурентной обстановке.

Предприятие занимается производством и продажей мягкой мебели, что на сегодняшний момент является перспективным и доходным делом. Продукцию выгодно отличают от продукции конкурентов следующие показатели: низкие цены и высокое качество, возможность выбора комплектации и материла обивки, а также немаловажным фактором является индивидуальный подход к каждому клиенту (т.е. помощь опытных дизайнеров в выборе), учет особенностей интерьера квартиры заказчика, доставка по месту назначения. Фирма работает с известными поставщиками. Весь товар высокого качества, что привлекает широкий спектр покупателей. Также покупателей привлекает разнообразный ассортимент товара. Оно занимает не малое положение на региональном мебельном рынке. Персонал постоянно повышает профессиональные навыки: этому способствуют регулярные тренинги в сфере эффективных продаж и плановые мероприятия в производственных подразделениях, направленные на улучшение качества продукции.

ООО «Четыре комнаты» выпускает яркую, модную мебель из экологически чистых материалов, находящую своего благодарного и массового потребителя. Товар постоянно обновляется, осуществляется активная инновационная деятельность. Компания «Четыре комнаты» сегодня - это оснащенное современным техническим оборудованием производство. Успех предприятия - это всегда успех его коллектива. Фирма обладает очень хорошими отзывами от покупателей, имеет репутацию как предприятие с высоким качеством товара.

ООО «Четыре комнаты» обладает большим потенциалом, и так как мебельный рынок в Уфимском регионе развивается быстрыми темпами, и коммерческому предприятию, просто необходимо быть всегда на шаг впереди, чтобы выдержать ритм и не потерять конкурентоспособность. Сегодняшний успех предприятия - не повод почивать на лаврах. Эти достижения, подтверждение того, что оно выбрало правильный путь, это стимул для дальнейшего развития.

2.3 Характеристика стратегических зон хозяйствования ООО «Четыре комнаты», а также разработка альтернатив и выбор стратегии для каждой СЗХ

рыночный сегментация стратегический хозяйствование

Зона стратегического хозяйствования (СЗХ) - это отдельный сегмент внешнего окружения, на котором организация имеет или желает получить выгоду. Выбор СЗХ для ООО «Четыре комнаты» будет осуществляться из следующих альтернатив:

· Производство диванов;

· Выполнение дизайнерской работы;

· Сборка по индивидуальным заказам.

Производство диванов приносит организации основной доход. Капиталовложения в данную СЗХ в основном заключаются в затратах на изготовление.

Спрос на данный вид продукции высок и будет поддерживаться на этом уровне, пока будет спрос на товар. На сегодняшний день спрос является стабильным. Уровень конкуренции по данной услуге средний. ООО «Четыре комнаты» имеет следующие преимущества перед конкурентными организациями:

· наименьшие сроки выполнения заказа;

· имидж и репутация организации;

· специализация на данном виде услуги более 15 лет;

· наиболее продолжительный гарантийный срок и качество.

Можно предположить, что положение предприятия в худшую сторону не изменится, более того, прослеживается перспектива некоторого роста.

Выполнение дизайнерской работы. На предприятии производится приём дизайнерских заказов, по желанию клиента выполняются любые технические и художественные изыски. Данная услуга предоставляет дополнительное конкурентное преимущество.

Сборка по индивидуальным заказам. По желанию клиента фирма осуществляет индивидуальную сборку за дополнительную плату. Для корпоративных клиентов предоставляется скидка на сборку.

Из пяти выше рассмотренных стратегических зон хозяйствования для дальнейшего формирования стратегии развития ООО «Четыре комнаты» выделим первую и вторую СХЗ:

Первую СЗХ следует выделить, так как производство компьютерных столов - основной вид деятельности организации. От развития этой СЗХ зависит дальнейшее положение организации на рынке и развитие остальных видов деятельности.

Таким образом, эти две СЗХ являются наиболее стратегически важными:

Производство компьютерных столов;

Предложим для выбранных СЗХ альтернативы развития, а затем, основываясь на них, сформулируем общую стратегию развития организации.

СЗХ 1. Производство диванов

Текущее состояние характеризуется высокой долей производства диванов на рынке и стабильным спросом на услугу на данном товарном рынке.

Согласно представленной матрице БКГ положение этой СЗХ соответствует "Дойная корова", на стадии "развитие" жизненного цикла. Для того чтобы на долгое время сохранить занимаемое положение необходимы меры по поддержке данной СЗХ. Таким образом, желаемым состоянием рассматриваемой СЗХ является подкрепление позиций на рынке. Для достижения желаемого состояния можно воспользоваться одной из следующих стратегий:

1. Стратегия ограниченного роста: предполагается использование большого количества сырья. Но в данном случае сильный рост организации не подходит. Положение "Дикая кошка" и так предполагает, что фирма по продажам занимает лидирующие рыночные позиции и существует тенденция, что она будет сохранять их еще долгое время. Поэтому прибегать к большим затратам организации ни к чему.

2. Стратегия развития объёмов производства: Эта стратегия для организации подходит больше, так как в данном случае и в основном она довольна своим положением и рисковать ей нет смысла. К тому же, этот путь легче и наиболее удобный в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией. Ограниченный рост можно обеспечить в результате проведения поддерживающей рекламы. Для осуществления данной стратегии организация должна создать маркетинговый отдел, нанять двух маркетологов, обеспечить проведение рекламной кампании. Предполагаемые затраты на выделение отдельного кабинета, техническое оснащение, найм специалистов (соответствующая заработная плата) и рекламную компанию составят 1 млн. рублей.

Рис. 12 Матрица БКГ для СЗХ 1

Текущее состояние характеризуется большой рекламной компанией, направленной на привлечение новых клиентов (так как в данном виде производства преобладает высокая конкуренция, то необходимо постоянно рекламировать свой товар) В матрице БКГ ее соответствует положение "Доеная корова". Стратегией в таком положении СЗХ является рост и достижение положения "Звезда".

1. Стратегия обычной (базовой) рекламы: направлена на массового среднестатистического потребителя. За счет увеличения оборота в долгосрочный период прибыль должна достичь значительного уровня. Результаты этой стратегии не достаточно полно отражают желаемое состояние СЗХ, т.е. темп роста увеличения клиентурной базы будет недостаточно быстро расти по отношению к объёму выпуска продукции. Соответствует положению "Дикая кошка".

2. Стратегия обычной (базовой рекламы) + агрессивная реклама: соответствует положении “Доеная корова”. Направлена на увеличение клиентурной базы, будет проводиться основная реклама и параллельно осуществляться внедрение агрессивной рекламы. Эта стратегия максимально отвечает нашим интересам в данной СЗХ. Для развития данной СЗХ выбираем альтернативу 2.

Для осуществления данной стратегии необходимо: провести маркетинговые исследования рынка данной СЗХ; анализировать реакцию рынка, конкурентов, потребителей на произошедшие изменения; определить в течение какого периода использовать агрессивную рекламу; после завоевания рынка решить с какой интенсивностью необходимо будет осуществлять рекламу. Увеличение объёма выпускаемой продукции должно будет сопровождаться рекламной кампанией. Затраты на организацию данной стратегии будут состоять из затрат на маркетинговые исследования и рекламную кампанию.

Исходя из вышеизложенного, можно сформулировать общую стратегию фирмы, которая будет объединять две стратегии для разных СЗХ. Ее можно сформулировать следующим образом: "Поддержка рыночной позиции услуг в производстве и продаже диванов при помощи агрессивной рекламы".

Стратегии для двух выбранных СЗХ предлагаю реализовать параллельно, так как это представляется возможным. Для реализации второй стратегии потребуется больше времени, чем для реализации первой. Таким образом, общее время на реализацию всей стратегии будет равно времени реализации второй стратегии.

Заключение

Одним из основных направлений деятельности предприятия является сегментация рынка, позволяющая аккумулировать средства предприятия на определенном направлении своего бизнеса. У фирмы может не хватать ресурсов для того, чтобы работать на всем рынке, поэтому фирма ищет доходный сегмент, который соответствует ее ресурсам и возможностям. Сегментация рынка заключается в его разделении на относительно четкие группы потребителей (рыночные сегменты), которые могут быть ориентированы на разные продукты и, соответственно, требовать разных маркетинговых усилий.

Затем продавцу необходимо отобрать один или несколько самых выгодных для себя сегментов рынка. Но для этого сначала предстоит решить, какое именно количество сегментов следует охватить. Выбор конкретного рынка определяет и круг конкурентов-фирмы, и возможности ее позиционирования. Изучив позиции конкурентов, фирма решает, занять ли место, близкое к позиции одного из конкурентов, или попытаться заполнить выявленную на рынке «брешь». Если фирма занимает позицию рядом с одним из конкурентов, она должна дифференцировать свое предложение за счет товара, его цены и качественных отличий. Решение о точном позиционировании позволит фирме приступить к следующему шагу, а именно к детальному планированию комплекса маркетинга.

Сегментация может иметь преимущества и недостатки, однако обойтись без нее невозможно, поскольку в современной экономике каждый товар может быть успешно продан лишь определенным сегментам рынка, но не всему рынку.

Подводя итоги, следует сказать, что жизнеспособность и успешная деятельность фирмы в будущем будет определяться тем, насколько она способна отказаться от привычного «взгляда вовнутрь», обращенного на традиционные рынки и виды продукции, в пользу «взгляда во внешний мир» будущих тенденции, опасностей и новых возможностей. Концепции СЗХ, стратегических ресурсов и групп стратегического влияния могут быть полезными для такой переориентации, так как они помогают сводить сложные явления к простым.

Список литературы

1. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учеб. пособ. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 285 с.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2009. - 296 с.

3. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. - М.: Бизнес-школа "Интел-синтез" , 2008. - 208 с.

4. Дибб С., Симкин Л. Практическое руководство по сегментации рынка / 2011 г.

5. Зозулёв А.В. Сегментирование рынка: Уч. пособие. - Харьков: Студцентр, 2008. - 232 с.

Костерин А.Г. Практика сегментирования рынка. - СПб: Питер, 2009. - 288 с.

Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособ. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 236 с.

Макдоналд М., Данбар Я. Сегментирование рынка: Практическое руководство / Пер. 2-го англ. изд. - М.: Дело и Сервис, 2011. - 288 с.

Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций - М.: ИНФРА-М, 2008. - 288 с.

10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента: реферат-дайджест. М.: 2008 г.

11. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 303 с.

12. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.

13. Шамхалов Ф. И. Американский менеджмент: теория и практика. М., 2011.

Введение

Менеджментом является совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством разрабатываемых и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли. Основной целью менеджмента является обеспечение прибыльности деятельности предприятия путем рациональной организации, а также рациональное использование всех имеющихся ресурсов. Важнейшей задачей менеджмента является оптимальная организация производства товаров и услуг с учетом потребностей на основе имеющихся материальных и человеческих ресурсов и обеспечение рентабельности предприятия, а также его стабильного положения на рынке. Основными элементами процесса управления являются: 1- проблема; 2- ее решение; 3- люди, решающие ее.

Проблемой называют обычно несоответствие фактического результата по отношению к желаемому. Чтобы решить проблему нужно охарактеризовать саму проблему- место, время ее возникновения, содержание, границы распространения, а также охарактеризовать ситуационные факторы.

Концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии носит название управленческое решение. Местом проблемы является ЗАО “Diamand”.

ЗАО “Diamand” производит компьютерное оборудование для различных пользователей и решения различных задач. Вся продукция ЗАО “Diamand” рекомендована до использования Министерством образования Украины, имеет сертификат соответствия Держстандарту у Системі УкрСЕПРО и гигиеническийвывод органов санитарно-эпидемиологичного надзора. Проблемой является изготовление и поставка оборудования для учебных и дошкольных заведений Украины, а также увеличение доли рынка в Украине и выход на рынки стран СНГ, что в свою очередь обеспечит предприятию увеличение прибыли.

Актуальность выбранной проблемы состоит в том, что в условиях рыночной экономики прибыльность является важнейшим показателем любой экономической структуры, в том числе и ЗАО “Diamand”. В условиях нестабильности цен, кризиса экономики, инфляции, когда имеется необходимость в повышении заработной платы, прибыльность любой организации должна постоянно увеличиваться.

Задачами контрольной работы являются:

1) Сбор, обработка и анализ информации.

2) Портфельный анализ, является основной составляющей стратегии маркетинга и позволяет осознанно подойти к пониманию механизма стратегического маркетинга.

3) Функционально-стоимостной анализ (ФСА) проблемы. ФСА является основной составляющей стратегии снижения издержек и позволяет провести рационализацию функций как изделия, так и любых техпроцессов, организационных структур и систем управления.

ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ

Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования

Разработка стратегии маркетинга начинается с изучения той внешней среды, в которой будет осуществляться предпринимательская деятельность. Для начала этой работы необходимо точно определить рынок или отдельный сегмент рынка, на который планируется выход, а в пределах установленного рыночного пространства выделить ту его долю, в пределах которой будет осуществляться маркетинговая деятельность. Такая область деятельности предприятия в пределах определенного целевого рынка или отдельного сегмента называется стратегической зоной хозяйствования (СЗХ).

Выделим стратегические зоны хозяйствования для нашего предприятия “Diamand”, которое выпускает такую номенклатуру продукции:

1 Компьютеры для студентов;

2 Массовые компьютеры для начинающих домашних пользователей и обычной офисной работы”;

3 Компьютеры для офисной работы с более сложными требованиями;

4 Компьютеры для профессионалов.

Предприятие в данной работе провело сегментацию по продуктово-географическим принципам и выделило такие СЗХ:

По первой номенклатуре продукции:

1.1 Рынок Украины;

1.2 Рынок Белоруссии;

1.3 Рынок России;

1.4 Рынок Молдавии.

Для второй номенклатуры продукции:

2.1 Рынок Украины;

2.2 Рынок России;

2.3 Рынок Молдавии.

Для третьей номенклатуры:

3.1 Рынок Украины;

3.2 Рынок России;

3.3 Рынок Белоруссии.

Для четвертой номенклатуры продукции:

4.1 Рынок Украины;

4.2 Рынок России;

4.3 Рынок Белоруссии.

Первый этап разработки стратегии маркетинга состоит в определении составляющих СЗХ, перспективных с точки зрения будущего развития предприятия. Анализ этих зон первоначально осуществляется без взаимоувязки с текущей деятельностью.

Цель анализа СЗХ состоит в оценке перспектив развития с точки зрения масштабов роста, стабильности, емкости рынка, перспектив технологии, нормы прибыли. Среди множества переменных, описывающих состояние внешнего окружения, для анализа СЗХ необходимо использовать следующие параметры:

1) Перспективы роста. При этом используются такие показатели, как темпы роста соответствующего сектора экономики; прирост численности потребителей данного сектора в составе народонаселения; динамика географического расширения рынков; степень устаревания продукции; степень обновления продукции; степень обновления технологии; уровень насыщения спроса; государственное регулирование роста; неблагоприятные факторы для роста рентабельности; благоприятные факторы для роста рентабельности.

Предоставление потребителям качественной продукции, которая во многом удовлетворяет вкусы покупателей, является постоянной, несмотря на сезонные колебания или на конкурентные преимущества конкурентов. В перспективе будет наблюдаться рост численности потребителей этих услуг, так как предприятие планирует выход на рынки стран Европы. Вследствие ухудшения экономической ситуации в Украине небольшое повышение цен на продукцию может привести к отказу некоторых потребителей от покупки этих товаров из-за недостатка средств. Спрос на продукцию ЗАО “Diamand” постоянный, так как предприятие постоянно следит за изменением потребностей потребителей и также своевременно приобретает современное оборудование и дополнительные производственные площади для более эффективного удовлетворения потребностей потребителей и выпуска усовершенствованной продукции. Неблагоприятным фактором для роста рентабельности является экономический кризис, когда доходы населения снижаются; а благоприятным фактором является экономический рост, повышение доходов населения.

2) Перспективы рентабельности. Эта характеристика описывается следующими показателями: среднеотраслевой уровень рентабельности; затраты, необходимые для выхода на товарный рынок; продолжительность жизненных циклов продуктов; время, необходимое для разработки новой продукции; ожидаемая рентабельность предприятия.

При наличии благоприятных факторов рентабельность увеличивается. При постоянном спросе, затраты, связанные с выходом на новые рынки, окупаются, так как они окупаются.

3) Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут изменяться, может определяться следующими показателями: колебания рентабельности; колебания объемов продаж; колебания цен; характеристика и стабильность структуры рынка.

Перспективы могут терять определенность и могут изменяться при влиянии таких факторов, как колебание объемов продаж и колебание цен.

4) Главные факторы успешной конкуренции на рынке. Для анализа этой группы параметров используются следующие данные: государственное регулирование конкуренции; государственное регулирование производства товаров и услуг; агрессивность ведущих конкурентов; конкуренция зарубежных фирм; интенсивность торговой рекламы; послепродажное обслуживание; сравнительные оценки потенциальных факторов успеха предприятия в отношении к ведущим конкурентам по таким показателям, как финансовая мощь, рыночная позиция (доля на рынке, сбытовая сеть, сеть послепродажного обслуживания), производственные возможности (технология, мощности по отношению к рыночной доле, доступность сырья, материалов, модели продукции), система управления.

Процесс анализа различных комбинаций факторов 1-4 представляет собой достаточно сложную и трудоемкую задачу, и поэтому предусматривает определенный порядок последовательной формализации этой деятельности. Конечная цель этого анализа заключается в том, чтобы из множества вероятных стратегических зон хозяйствования выбрать наиболее перспективные с точки зрения целей и возможностей предприятия.

После того как определены основные СЗХ, в структуре управления предприятия формируются стратегические хозяйственные подразделения (СХП). СХП - это самостоятельные структурные подразделения, которые осуществляют стратегию и программу маркетинга в пределах данной стратегической зоны хозяйствования и несут всю полноту ответственности за результаты маркетинговой деятельности. Каждое СХП обладает следующими общими характеристиками: собственная стратегия маркетинга; точный целевой рынок; собственные ресурсы; четко обозначенные конкуренты; отличительные преимущества в конкуренции.

Концепция СХП позволяет определить хозяйственные подразделения, которые имеют наибольший потенциал по доходам и представляют необходимые ресурсы для их эффективного роста. Деятельность СХП, которые не достигли поставленных целей, постоянно контролируется, анализируется и в случае необходимости принимается решение об их расформировании или продаже.

Размеры, структура и количество СХП зависят от целей и задач деятельности предприятия, его ресурсов, а также снятия управления и готовности высшего руководства к делегированию полномочий и развитию самостоятельности структурных подразделений.

Следующим этапом разработки стратегии маркетинга является оценка привлекательности каждой из выбранных СЗХ предприятия. Процедура проведения оценки привлекательности СЗХ представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1- Процедура оценки привлекательности стратегической зоны хозяйствования

1) Оценка привлекательности СЗХ начинается с общего анализа и прогноза экономических, технологических, социальных и политических условий, на которые ориентируется предприятие. Среди применяемых методов прогнозирования глобальных условий внешней среды наибольшее распространение получил метод разработки сценариев будущих условий.

Для прогнозирования вероятного составления рынка могут использоваться различные методы. Наибольшее распространение в практике маркетинга получили методы сценариев (сценарием называется формализованное описание наиболее вероятной последовательности взаимосвязанных событий и их последствий, которые отражают реализацию определенной программы или стратегии) будущего развития и метод «Дельфи».

Теоретическим обоснованием данного метода является предположение о том, что определенная обобщенная характеристика рынка может быть описана набором вполне конкретных показателей. Эти показатели связаны между собой определенными причинно-следственными отношениями, которые могут быть измерены количественными и качественными переменными. Следовательно, если управляющие службы маркетинга обладают необходимой информацией о взаимосвязях между важнейшими показателями конъюнктуры рынка, темпов экономического роста, научно-технического прогресса, динамики демографических показателей, они получают возможность прогнозировать общую ситуацию во внешней среде. При этом вполне достаточно получить данные об отдельных показателях, чтобы смоделировать, как будут изменяться другие.

Процесс прогнозирования состоит из нескольких этапов. На первом этапе формируется группа независимых экспертов из числа ведущих специалистов в данной предметной отрасли. Каждому эксперту предлагается сделать прогноз относительно будущих изменений в конкретной сфере науки и техники. После вращаются экспертам. Получив эту информацию, эксперты продолжают давать оценку будущего состояния, учитывая обобщенные данные, до тех пор, пока не начнут совпадать оценки.

2) Второй этап заключается в установлении степени влияния наиболее важных тенденций и событий на состояние рынка в соответствующей СЗХ. Оценка будущей нестабильности может проявляться как через благоприятные, так и через неблагоприятные тенденции и случайные события. В результате проведенной работы экспертов было выявлены коэффициенты весомости влияния факторов привлекательности рынка на СЗХ: перспективы роста (А1) – 0,3; перспективы рентабельности (А2) – 0,27; ожидаемый уровень нестабильности (А3) – 0,2; факторы успешной конкуренции (А4) – 0,23.

3) На третьем этапе осуществляется количественная оценка изменения факторов, определяющих перспективы роста в ближайшей и отдаленной перспективе. Для этого используется таблица бальной оценки важнейших факторов роста (таблица 1.1)

4) По каждому параметру выставляется оценка, соответствующая характеру и размерам будущих изменений. Если предполагается, что в будущем сохраняются прежние характеристики, оценка будет равна середине шкалы (5).

Соответствующим образом оценивается вероятность возникновения неблагоприятных и благоприятных факторов для роста (рентабельности) предприятия в данной СЗХ (таблица 1.2).

5) Следующий этап состоит в оценке перспектив рентабельности для СХП предприятия с учетом его маркетинговых преимуществ давления конкурентов. Эти данные вносятся в соответствующую таблицу 1.3.

6) Общая оценка привлекательности данной СХЗ с учетом возможностей СХП предприятия рассчитывается по следующей формуле:

где Ст- общая оценка изменений в перспективе роста;

Р- общая оценка изменений в перспективе рентабельности;

О- общая оценка влияния благоприятных факторов;

Т- общая оценка влияния неблагоприятных факторов;

А1,А2,А3,А4- коэффициенты, устанавливаемые экспертами, которые показывают весомость влияния фактора и в сумме составляют 1,0.

Рассмотренная методика оценки привлекательности СЗХ позволяет осуществить сравнительную количественную оценку различных факторов перспектив роста, рентабельности, условий конкурентности и нестабильности в каждой зоне и на этой основе получить итоговые данные, сопоставимые для всего набора СЗХ предприятия. Анализ интегральных оценок дает возможность ранжировать все потенциальные СЗХ по их перспективной привлекательности для предприятия с точки зрения осуществления предпринимательской деятельности.

Составим прогноз вероятного состояния рынка методом сценариев. В стране в ближайшие 5 лет должна установиться политическая стабильность, а следовательно, будет наблюдаться экономический рост. Это приведет к улучшению социальны условий населения, повысятся доходы населения, а следовательно, потребители будут более тщательно выбирать из предлагаемого ассортимента товаров именно тот товар, который наиболее полно соответствует нормам цены и качества. Проведем количественную оценку изменения факторов.

Общую оценку привлекательности данной СХЗ рассчитаем по следующей формуле:

Методы портфельного анализа

Наиболее распространенными при разработке стратегии маркетинга являются методы портфельного анализа. Матрица делового портфеля представляет собой аналитический метод исследования стратегического положения на рынке предприятия. Существует несколько видов матричного анализа делового портфеля, при котором используются различные комбинации таких показателей, как типы роста рынка, рыночная доля, привлекательность инвестиций, конкурентоспособность товара. Обычно одна из составляющих относится к оценке привлекательности рынка, а другая- к конкурентоспособности предприятия на рынке. Широкое распространение в практике маркетинга получили следующие три типа методов матричного анализа:

– Матрица «рост рынка - относительная доля предприятия», известная как матрица БКГ;

– Матрица «привлекательность рынка - конкурентоспособность предприятия»;

– Матрица жизненного цикла отрасли.

Матрица «рост рыночной доли» позволяет фирме определить положение каждого из своих СХП по их доле на рынке относительно основных конкурентов и темпов годового роста в отрасли. В основе составления матрицы лежит предположение о том, что увеличение рыночной доли СХП ведет к снижению удельных издержек и повышению нормы прибыли на инвестиции в результате эффекта «опытной кривой». Действие эффекта «опытной кривой» состоит в том, что при каждом удвоении объемов производства или продаж происходит последовательное снижение размеров удельных издержек на определенную величину. Источниками этой экономии являются рост производительности труда, более эффективное использование производственных мощностей, рациональное использование всех видов ресурсов.

Практикой установлено, что диапазон этого снижения в зависимости от особенностей производства может колебаться от 10% до 30%. Чем более сложной и наукоемкой является продукция, тем выше эффект. На рисунке 1.2 рассмотрим действие эффекта опытной кривой на удельные издержки при показателе 20%. Предположим, что издержки на производство и сбыт составляют 540т. ден.ед. при общем объеме 200 единиц продукта. В этом случае удвоение объема производства и сбыта до 400 единиц приведут к снижению удельных издержек на 20% и составят 432т. ден.ед. Последующее удвоение до 800 единиц снова повлечет снижение уровня удельных издержек на 20%, и они составят уже 345,6т. ден.ед. и т.д. Таким образом, предприятие, достигающее удвоения объемов производства и сбыта своей продукции, получает дополнительные преимущества в конкуренции на основе относительной экономии издержек при том же качестве товаров.

Построение матрицы БКГ. На основе проведения стратегического анализа определяется диапазон изменения размеров роста или сокращения всех целевых рынков в пределах определенной отрасли. Эти показатели отмечаются на вертикальной оси матрицы. Прогноз развития рынков показывает, что максимальный рост в планируемом периоде для данного товара может составить 55%. По горизонтальной прямой отмечается диапазон изменения относительной доли рынка предприятия. Относительная доля рынка представляет собой частное от деления рыночной доли предприятия на рыночную долю ведущего конкурента. Рыночная доля ЗАО “Diamand” за отчетный период составила 42%, а основной конкурент ЗАО НЕП контролирует 48% рынка, тогда ОДР ЗАО “Diamand” составит:

ОДР =42% / 48%=0,87.

ОДР ниже 1 свидетельствует о слабых конкурентных позициях на рынке. Чем больше ОДР превышает 1, тем выше конкурентоспособность.

Полученное поле матрицы разделяется горизонтальной и вертикальной линиями на 4 квадрата, каждый из которых устанавливает определенные для находящихся в нем СХП. В зависимости от содержания этих характеристик все СХП делятся на 4 типа: «звезды», «вопросительные знаки», «дойные коровы», «собаки». Горизонтальная линия деления матрицы проходит на уровне значения, которое соответствует темпу роста отрасли. Вертикальная линия проходит через показатель ОДР=1,5, так как при этой величине ОДР начинают проявляться преимущества эффекта опытной кривой. Это означает, что предприятие, которое контролирует долю рынка большую, чем у ведущего конкурента в полтора и более раза, получает дополнительные конкурентные преимущества, связанные с экономией удельных издержек. Для каждого СХП делается оценка будущих темпов роста, рассчитывается относительная доля рынка, и полученные таким образом данные определяют его положение в матрице. Сравнительные данные по величине удельных издержек, которые взяты в процентах, показывают, что с ростом показателя ОДР предприятие достигает все более значительного сокращения удельных издержек по отношению к своему конкуренту. В этом случае у него появляются дополнительные возможности в снижении цен ил проведении более интенсивной стратегии продвижения.

Проведем прогноз: рост рынка 10%

ОДР = 52% / 34%= 1,53

По результатам отчетного года предприятие находится в поле матрицы «Вопросительные знаки», что означает:

– Быстрое возрастание;

– Незначительные прибыли;

– Значительные потребности в финансовых ресурсах.

Стратегия: расширение доли рынка за счет интенсивного маркетинга; повышение конкурентоспособности товаров за счет улучшения потребительских качеств.

При благоприятном прогнозе услуги попадут в поле «Звезды», которое характеризует товар в условиях лидерства рынка, быстрого роста. Поддержание и увеличение ОДР требует значительных капиталовложений, поэтому достигнутая доля рынка должна быть под защитой, также нужно расширить ассортимент товаров.

Матрица привлекательности отрасли положения на рынке.

Строится при помощи следующих расчетов.

Максимальная оценка привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия может составить 1000,0 баллов. Рассчитаем:

1) Общий уровень привлекательности рынка:

693,0 / 1000,0= 0,693

В зависимости от величины уровня привлекательности весь диапазон делится на 3 оценочных интервала:

0,00 – 0,60- низкая привлекательность;

0,61 – 0,80- средняя привлекательность;

0,81 – 1,00- высокая привлекательность.

Таким образом, по результатам расчетов можно сделать вывод, что рынок имеет среднюю привлекательность.

2) Общий уровень конкурентоспособности:

670,0 / 1000,0 = 0,607.

На основе полученных уровней привлекательности рынка и конкурентоспособности рынка строится матрица стратегического анализа. По горизонтальной оси отмечаются интервалы уровней привлекательности рынка, а по вертикальной- уровни конкурентоспособности СХП.

Исследуемый товар располагается в зоне 5, для которой используется избирательный подход в инвестициях. Он предполагает концентрацию инвестиций в те СХП, которые являются наиболее перспективными.

Организация службы маркетинга. Организация маркетинга- это непрерывный циклический процесс последовательной реализации этапов маркетинговой деятельности (рисунок 1.5).

Этот циклический процесс позволяет сделать вывод, что, благодаря организации маркетинга, все основные виды деятельности, начиная от анализа внешней среды и заканчивая оценкой результатов маркетинга, объединяются и взаимодействуют в строго определенной последовательности. В процессе этого взаимодействия должны быть решены две основные задачи: во-первых, каждый этап должен достигнуть поставленной цели, и качество результатов на каждом этапе должно соответствовать вполне определенным требованиям, и, во-вторых, результаты каждого этапа должны быть согласованы с процессами реализации и результатами всех остальных этапов с точки зрения достижения конечных результатов.

ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОЙ АНАЛИЗ

ФСА- технико-экономический метод нахождения по специальной программе резервов снижения затрат на производство и эксплуатацию продукции путем исследования основных и вспомогательных функций объекта анализа и инженерного поиска наиболее экономных технических решений их осуществления. В качестве функции понимается целенаправленное действие объекта анализа и его составных частей, не с определенным техническим решением.

Задача ФСА- поиск новых, более экономичных вариантов осуществления анализируемым объектом своих функций на всех стадиях цикла «исследование- производство».

Объектом анализа является компьютер со всеми его составляющими, который имеет срок использования примерно 20 лет. Эти компьютеры представляют собой мощную рабочую станцию для самых требовательных пользователей. Идеально подходят для выполнения самых сложных и ресурсоемких задач. Сочетание мощного процессора IntelPentiumIV, оптимальной видео карты с поддержкой 3D функций, позволяют использовать этот компьютер для широкого спектра задач – от ведения учета до моделирования и расчета сложных 3D сцен. Общая стоимость такого компьютера составляет 4400 грн.

С позиции системного подхода системный блок рассматривается как система функций и система стоимостей.

Рассмотрим функции ФСА. Изделие имеет внешние и внутренние функции.

1) Товарная- выражается в самом создании изделия. Изготовленный компьютер облегчают работу во многих направлениях деятельности и повышают эффективность получения информации пользователями.

2) Эстетическая- компьютер отвечает современным нормам и требованиям качества, обладает новыми техническими решениями, надежностью и безопасностью.

3) Эргономическая- компьютер удобен и надежен, изготовляется с различными окрасками и с использованием системных узлов различных производителей.

4) Экологическая-продукция ЗАО “Diamand” рекомендована для использования Министерством здравоохранения Украины, имеет сертификат соответствия Держстандарту у Системі УкрСЕПРО и гигиеническийвывод органов санитарно-эпидемиологического надзора.

5) Основная - предназначена для облегчения решения любых задач пользователя.

6) Вспомогательная - компьютер изготовляется с различными системами считывания сd дисков, что позволяет производить на них запись.

Для общего представления системы компьютера представим укрупненный рисунок.

В состав данного компьютера производимого нашей фирмой входят следующие элементы:

1 Монитор;

2 Клавиатура и мишка;

3 Системный блок;

3.1 IntelPentiumIV 1400 Mhz;

3.5 Видео карта 32 Mb;

3.6 Звуковая карта;

3.7 CD-ROM LG 52x.

Для дальнейшего анализа необходима структура стоимости объекта. Данная структура представлена в таблице 2.1

Таблица 2.1 – Структура стоимости компьютера

Элементы	Стоимость,	В% к общей цене
1 Монитор	950	21,6
2 Клавиатура и мышка	70	1,7
3 Системный блок:
3.1 Intel Pentium IV 1400 Mhz;	832	18,9
3.2 MB 850GB;	720	16,6
3.3 RAM 256 Mb;	223	5
3.4 HDD 40.3Gb;	580	13,1
3.5 Видео карта 32 Mb.;	550	12,5
3.6 Звуковая карта;	120	2,7
3.7 CD-ROM LG 52x	215	4,8
3.8 Модем	140	3,7
Всего стоимость	4400	100

Основная проблема в анализе функций заключается в точном определении затрат на реализацию каждой из них. Поэтому для формирования перечня этих затрат будет использован метод нечетных множеств.

Суть этого метода в том, что затраты на функцию снимаются со стоимости элементов, которые обеспечивают реализацию данной функции и распределяются между функциями пропорционально коэффициенту значимости функции которые в свою очередь определяются экспертным путем. Проделав данные вычисления получаем эквивалентные стоимости функций, которые занесем в таблицу 2.2

Таблица 2.2 – эквивалентные стоимости функций

Проведя анализ и опросив самих потребителей было установлено, что: для выполнения этих функций можно использовать менее дорогостоящие составляющие и детали, а именно: для обработки графики не всегда нужен модем и пишущий CD; при обработке музыки не нужна дорогостоящая видео карта, модем пишущий CD и высокоскоростной процессор, при обработке видео не нужен пишущий CD и модем; при считывания и записи CDдисков не нужны высокоскоростной процессор, модем, звуковая карта и дорогостоящая видео карта; для использования офисных программ не нужен высокоскоростной процессор, модем, звуковая карта, дорогостоящая видео карта и пишущий CD; для выхода в Internet не нужны высокоскоростной процессор, звуковая карта, дорогостоящая видео карта и пишущий CD

Составим новую систему элементов и их стоимость с учетом проведенного анализа.

Таблица 2.3 – Новая структура стоимости компьютера

Элементы	Стоимость,	В% к общ. ц.
1 Монитор	840	23,6
2 Клавиатура и мышка	70	1,7
3 Системный блок:
3.1 Athlon 1000 Mhz;	506	14.2
3.3 MBGa-7ZX;	499	14
3.3 RAM 256 Mb;	188	5.2
3.4 HDD 20.4Gb;	473	13,3
3.5 Видео карта 32 Mb.;	550	15,5
3.6 Звуковая карта;	120	3.3
3.7 CD-ROMLG 52x	215	6
3.8 Модем	100	3,5
Всего стоимость	3551	100

Таблица 2.4 – эквивалентные стоимости функций

Как видим у нас произошло снижение стоимости компьютера, который по функциям на уступает аналогу на 849 грн

Для выявления резервов устранения излишних затрат проводится построение функционально-стоимостной диаграммы, приведенной на рисунке 2.1.

При соблюдении рекомендаций ФСА предприятие из менее выгодного положения на рынке перейдет в категорию «звезды». Это принесет ему лидерство на рынке и получение значительной доли прибыли. Управление- это тот феномен, тот глубинный фактор, который приводит целые страны и хозяйственные системы либо к глубочайшим провалам, либо к невиданным успехам.

1. Сущность стратегических зон хозяйствования……………………………………5

1.1. Понятие стратегических зон хозяйствования……………………………………5

1.2. Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры.5

2. Стратегическое управление в зонах хозяйствования……………………………..11

2.1. Выбор и оценка стратегической позиции фирмы на рынке……………………11

2.2. Стратегия в зонах хозяйствования………………………………………………12

2.3. Принципы анализа набора СЗХ……………………………………………….....16

2.4. Алгоритм оценки привлекательности СЗХ…………………………………...19

Заключение …………………………………………………………………………...23

Список литературы ………………………………………………..…………………26

Введение

Сейчас ни у кого уже не вызывает сомнения, что грамотное и продуманное стратегическое управление в условиях современной экономики является важнейшим и основополагающим условием успеха любого предприятия. В общем смысле стратегия управления – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Стратегия управления современной фирмой охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Принятие стратегического выбора означает связывание бизнес-решений и конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия.

Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.

Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.

В условиях нестабильности внешней среды: повышения темпов изменений, значительно превосходящих скорость ответной реакции предприятия, возрастания частоты появления неожиданных событий, внезапных изменений, их непредсказуемости, - развитие предприятий зависит от того, насколько их руководство правильно смогло спрогнозировать перспективы развития событий, оценить внутренние возможности, скоординировать действия всех подсистем организации для достижения поставленных целей. Эти действия призвана осуществлять подсистема стратегического управления.

Одним из инструментов стратегического управления является сегментация внешней среды, позволяющая исследовать рынок с целью прогнозирования его параметров для разработки стратегии предприятия. Инструментом стратегической сегментации является выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Управление развитием СЗХ ориентировано на достижение поставленных целей предприятия: обеспечение высоких темпов устойчивого экономического развития; завоевание большей части рынка; увеличение прибыли в текущем периоде (перспективе) и т.д.

Таким образом, целью управления СЗХ является достижение устойчивого в долгосрочном периоде развития предприятия, основанного на формирование эффективной структуры стратегической зоны хозяйствования, где предприятие сможет в максимальной мере использовать свои существующие и потенциальные преимущества.

1. Сущность стратегических зон хозяйствования

1.1. Понятие стратегических зон хозяйствования

Стратегические зоны хозяйствования - СЗХ (strategic business unit - SBU) - группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов,относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. Пионером применения понятий СЗХ в бизнесе является фирма "Дженерал электрик", которая сгруппировала свои 190 направлений в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов.

Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.

СЗХ может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход.

1.2. Стратегические зоны хозяйствования

и стратегические хозяйственные центры

На ранних этапах выработка стратегии начиналась с определения «в какой отрасли работает фирма». Имелось в виду общепринятое представление о границах, обособлявших фирму и обозначавших внешние пределы для роста и диверсификации, на которые она могла претендовать. Например, Т Левитт, который в 60-х годах порицал железнодорожные и нефтяные компании за то, что они не смогли определить содержание своей предпринимательской деятельности, предложил им объявить свою отраслевую принадлежность - первым к транспорту, вторым к энергетике.

В глазах тех, кто занимался разработкой стратегии на раннем этапе, определение «отрасли, в которой мы работаем», и выяснение сильных и слабых сторон фирмы было равносильно обозначению границ внимания к традиционным сферам бизнеса.

К началу 1960-х годов большинство средних фирм и все без исключения крупные превратились в комплексы, объединяющие выпуск разнородной продукции и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. И если в первой половине века большинство этих рынков росли быстро и сохраняли свою привлекательность, то к началу 60-х годов перспективы их эволюции оказались самыми разными - от бума до упадка. Это расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, местных экономических, политических и социальных условиях, конкуренции, темпах обновления технологий.

Становилось все очевиднее, что продвижение в новые отрасли никоим образом не поможет фирме решить все свои стратегические проблемы или использовать все возможности, так как новые задачи возникали именно в сфере ее традиционной деятельности. Поэтому при анализе стратегий в центре внимания все чаще оказывались перспективы того набора отраслей, которыми фирма уже занималась. Следовательно, первым шагом анализа стало уже не «определение отрасли, в которой работает фирма», а выработка представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми она занимается.

Это потребовало от управляющих радикально изменить угол зрения. К середине века пришлось научиться видеть перспективы фирмы как бы «изнутри», воспринимая ее будущее глазами различных организационных подразделений и с точки зрения традиционных групп товаров, выпускаемых фирмой. Перспективы обычно определялись путем экстраполяции результатов деятельности подразделений фирмы. Однако к началу 1970-х годов каждое подразделение обычно обслуживало целую группу рынков с самыми различными перспективами и, в то же время, несколько подразделений могли работать в одной и той же области спроса. Экстраполяция прежних результатов деятельности потеряла свою надежность и, что важнее всего, не позволяла оценить возможные изменения условий среды во всем их многообразии. Поэтому пришлось научиться «взгляду снаружи», изучать окружение фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые вытекают из состояния этого окружения.

Единицей такого анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Первый шаг анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон, их исследовании вне связей со структурой фирмы или ее текущей продукцией. Результатом подобного анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой области любому. Достаточно опытному конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии на следующей ступени эта информация необходима для того, чтобы решить, как именно фирма собирается конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

Оценка перспективы с точки зрения внешней среды была впервые предпринята в Министерстве обороны США Р. Макнамарой и Дж. Хитчем, которые разработали принцип раздельных боевых задач - военный эквивалент концепции стратегических зон хозяйствования.

В предпринимательском мире застрельщиком стала американская фирма «Дженерал Электрик», предложившая в дополнение к этой концепции идею стратегического хозяйственного центра (СХЦ) - внутрифирменной организационной единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования.

Соотношение понятий стратегической зоны хозяйствования и стратегического хозяйственного центра показано на . Верхняя часть рисунка показывает, что СЗХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Например, до 1950 г. потребность в усилении слабых электрических сигналов удовлетворялась посредством технологии электровакуумных ламп. Изобретенный в 1948 г. транзистор стал основой конкуренции в технологии полупроводников.

Потребность в усилении слабых сигналов вместе с полупроводниковой техникой составляет одну СЗХ, перспективы которой после 1950 г. стали угасать. Та же самая потребность плюс транзисторная технология - другая зона, чрезвычайно перспективная в то время.

Как показывает этот пример, едва на смену одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для фирмы делом важнейшего стратегического выбора: сохранять (и как долго) традиционную технологию или переходить на новую, из-за которой определенная часть продукции, выпускаемой фирмой, оказывается устаревшей. Есть очень много примеров того, как фирмы, не использующие выгоды разработки СЗХ, сохраняют свою прежнюю продукцию даже после того, как она уже устарела.

Рисунок 1 . Стратегические зоны хозяйствования

и стратегические хозяйственные центры

Как показывает нижняя часть , после выбора СЗХ фирма должна разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СХЦ. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.

Когда фирма впервые обращается к этой концепции, она должна решить для себя важный вопрос о характере отношений между подразделениями-стратегическими и коммерческими. Например, Макнамара, начав разрабатывать эту концепцию, обнаружил, что главные виды тактических сил - армия, флот, авиация и морская пехота - мешают и зачастую противоречат друг другу в решении раздельных боевых задач стратегического сдерживания, воздушной обороны Соединенных Штатов, ограниченных военных действий и т д. Решение Макнамары состояло в создании новых подразделений, которые занимаются стратегическим планированием соответствующих раздельных задач. Разработанные ими стратегические решения передаются «через дорогу» - соответствующим департаментам для реализации. Таким образом, по замыслу Макнамары, стратегические подразделения отвечали только за разработку планируемой стратегии, а департаменты - за ее реализацию. Это разделение вызвало разнобой и потерю координации, в частности, из-за того, что некоторые департаменты зачастую выполняли обязанности стратегических подразделений. Так, например, ответственными за разработку отдельных функций стратегического сдерживания оказались одновременно и военно-морской флот, и военная авиация.

Чтобы избежать такой двойной стратегической ответственности, фирма «Дженерал Электрик» нашла другой вариант решения. Она проделала нелегкую работу - распределила свои отделения текущей коммерческой деятельности (группы заводов, КБ, сбытовые конторы и т. д.) между СХЦ с тем, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли.

Такой подход позволил избавиться от передачи стратегии «через дорогу» и возложил на СХЦ ответственность и за прибыли, и за убытки. Тем не менее, как обнаружила «Дженерал Электрик» и другие компании, сложившаяся организационная структура не в полной мере соответствует вновь созданным СХЦ, в силу чего не представляется возможным разделить ответственность четко и однозначно.

Третий вариант решения состоит в реорганизации фирмы на базе СХЦ с тем, чтобы каждому из них соответствовало одно подразделение текущей коммерческой деятельности. Этот вариант, на первый взгляд такой простой, имеет свои трудности, так как главный критерий образования СХЦ внутри организации - эффективность развития по данному стратегическому направлению - является только одним из определяющих параметров организационной структуры в целом. Есть и другие: эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности. Реорганизация на базе СХЦ, максимизируя эффективность стратегического поведения, может в то же время снизить показатели рентабельности фирмы или просто оказаться невыполнимой задачей в силу каких-либо причин, связанных с технологией.

Из вышеизложенного видно, что проблема распределения ответственности между СХЦ фирмы отнюдь не проста и ее решение может быть каждый раз иным. Тем не менее, уже достаточно хорошо известно из опыта, что концепция СЗХ и СХЦ - это необходимый инструмент, обеспечивающий фирме ясное представление о том, каким может стать в будущем ее окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений.

2. Стратегическое управление в зонах хозяйствования

2.1. Выбор и оценка стратегической позиции фирмы на рынке

Алгоритм выбора и оценки стратегической позиции фирмы на рынке показан на рис. 2.

Логическая структура раздела

Рисунок 2. Выбор и оценка стратегической позиции фирмы на рынке

СЗХ может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход. Иерархия выделения СЗХ представлена на рис. 3.

2.2. Стратегия в зонах хозяйствования

Стратегия в зонах хозяйствования имеет особое значение. В стратегическом управлении особенно важен выбор перспективной цели развития предприятия. Для каждого сегмента рынка такими целями, как уже отмечалось, могут быть:

1. Проникновение на рынок на основе разработки нового фирменного товара или вытеснения конкурентов, предлагающих аналогичные товары. Эта атакующая стратегия (захват рынка) применяется в основном при организации экспорта, поскольку конкуренция на внутрироссийском рынке еще невелика. В мире усиливается неценовая конкуренция, успех определяется (особенно в Европе, Северной Америке, Юго-Восточной Азии) техническим уровнем, качеством и надежностью товара, подтвержденным сертификацией в общепризнанных центрах, уровнем сервиса и послепродажного обслуживания, а не низкими ценами.

Используются различные формы реализации наступательной стратегии на конкретных сегментах рынка:

а) слияние с другими предприятиями, выходящими на тот же рынок на основе консорциума (временное объединение фирм и финансовых фондов для совместной борьбы за получение крупного заказа и его совместного выполнения при солидарной ответственности), картеля (соглашения о квотах экспорта ценах, условиях реализации, совместном использовании патентов);

б) создание фирмами, уже действующими на том же рынке, общих филиалов (дочерних фирм) для производства или реализации совместно разработанного или производимого товара, по такому пути пошли многие ракетно-космические предприятия России;

в) заключение соглашений об использовании комплектующих изделий, технических систем и служб сервиса зарубежных фирм. Так, экспорт самолетов ИЛ-86 обеспечен соглашением с концерном "Роллс-Ройс" о приобретении его авиационных моторов с использованием 120 ремонтных заводов в различных странах;

г) включение смежников в единый концерн с законченным циклом производства путем взаимного приобретения (это позволяет блокировать принятие другой фирмой решений об ухудшении условий поставок), обмена активами (передача нерентабельных производств другой компании в обмен на нужные для вхождения на новый рынок), создания холдингов, обеспечивающих финансовый контроль за дочерними и внучатыми компаниями и т.д.

2. Сохранение и развитие рыночных позиций путем обновления ассортимента продукции, технологии производства и диверсификации (переход к многопрофильному производству с широкой номенклатурой изделий и услуг). При этом в результате приватизации незавершенных строек, скупки убыточных предприятий на конкурсах и аукционах, организации новых производств нередко образуются конгломераты - акционерные общества, в которых предприятия относятся к разным отраслям, выполняют разнородные функции и не имеют технологических связей.

Так, объединение "Гермес", начав с финансовых и экспортных операций с нефтепродуктами, в 1994-1996 гг. занялось переработкой сельскохозяйственной продукции и ее доставкой в районы Сибири, нефтехимией, строительством и т.д. Эта оборонительная стратегия должна учитывать прогнозы развития общехозяйственной конъюнктуры, изменения в структуре рынка, качества, цен и спроса на различные товары, модель маркетингового поведения конкурента.

3. Уход с неперспективных рынков на основе специализации на выпуске рентабельной и пользующейся устойчивым спросом продукции. К такому упорядоченному отступлению вынуждает конкуренция производителей (в связи с проникновением зарубежных фирм на российский рынок), потребителей (оказывают предпочтение товарам других фирм или вообще сокращают спрос), поставщиков (переориентируются на другие рынки сбыта) и технологий (принципиальные нововведения обесценивают уже вложенный капитал), а также трудности освоения новых рынков (высокие цены и нехватка сырья, патентные и таможенные барьеры).

Сокращение ассортимента продукции, закрытие нерентабельных участков требует увольнения части персонала. Многие крупные НИИ в Санкт-Петербурге оставили в постоянном штате лишь 30-40 % сотрудников (вычислительный и информационный центр, опытно-экспериментальная база, бухгалтерия, руководство проектами, служба эксплуатации зданий и сооружений), выделив специализированные отделы в самостоятельные малые предприятия, использующие базу головного института на договорных или арендных началах.

Стратегическое управление предприятиями в переходный период может быть только многоцелевым. Так, Люберецкий ковровый комбинат избрал четыре основные цели: обновление производства, диверсификацию ассортимента продукции, организацию прямых связей с поставщиками и потребителями, сохранение социальной инфраструктуры.

Курс на обновление характеризует соотношение доли валового дохода, направляемой на совершенствование производства и оплату труда. На комбинате оно составило 6:1 (в среднем по промышленности России 1:1). Были выделены средства на договоры с НИИ по разработке новых технологий, материалов и красителей. Совместно с машиностроительными заводами им. 1 мая в Москве и "Техмаш" в Орле создана машина для скручивания ткацкой и трикотажной пряжи, а затем - акционерное общество по ее производству (доля комбината.- 15 %). Поставка ковров коллективам, добывающим нефть и газ позволила согласно договору использовать их валюту для закупки зарубежного оборудования.

Финансовую устойчивость комбинату после введения акцизного налога (20-45%) и таможенной пошлины (15%) на ковры обеспечивает производство пряжи для ручного вязания, трикотажа, ватина, а в перспективе - швейных, меховых изделий, переработка сельскохозяйственного сырья. Опыт ведущих зарубежных фирм подтверждает, что в кризисные периоды нельзя ограничиваться узкой предметной специализацией.

Комбинат отказался от услуг многих посредников, организовав 40 фирменных магазинов в странах СНГ, прямую поставку продукции 1400 клиентам, прямые закупки сырья через свой торговый дом, центр маркетинга и постоянную выставку продукции. Международный сертификат качества позволил получить постоянное место на крупнейшей в мире ярмарке в Ганновере.

Комбинат - закрытое акционерное общество - дал право своим 3500 работникам приобрести акции за половину номинала. На оплату труда расходуется лишь 10% валового дохода (в 3-5 раз меньше,чем за рубежом). Однако еще более ЗО% направляется в фонд социального развития, за счет которого содержатся детские учреждения, спорткомплекс, профилакторий, строится жилье, выплачиваются надбавки к пенсиям и т.д. Поэтому текучесть кадров минимальная.

Стратегия управления в разных зонах хозяйствования одной и той же фирмы может существенно отличаться. При нехватке капитала следует уйти из зон неприемлемых по уровню риска, требуемым инвестициям или срокам окупаемости, используя высвобождающиеся средства в других сегментах. Однако при этом следует учесть обесценивание уже сделанных в данной зоне капиталовложений, а также постоянные затраты (на содержание зданий и сооружений, исполнение долгосрочных контрактов и т.д.), которые придется финансировать, даже прекратив производство.

Риск хозяйствования можно уменьшить, используя:

а) страхование риска неплатежей, экспроприации, неблагоприятных изменений цен, валютных курсов и т. д.; б) гибкие организационные структуры, позволяющие оперативно реагировать на изменение ситуации, быстро перебрасывать ресурсы внутри фирмы из одной зоны в другую; в) ликвидные (быстро обращаемые в деньги) резервы для компенсации временных убытков (их максимально допустимый размер рассчитывается заранее); г) гибкие технические системы, допускающие быструю переналадку и одновременный выпуск нескольких модификаций изделия; д) диверсификаций хозяйственной деятельности - рассредоточение средств между сегментами, различающимися по стадии жизненного цикла профилирующих изделий и степени коммерческого риска.

Специфика зоны хозяйствования определяет общую концепцию управления. Если ситуация стабильна, цель определена, а успех зависит от одного главного фактора, полномочий, ресурсы и ответственность целесообразно передать на места. В сложных многоцелевых зонах следует сохранить стратегическое управление в центре. При развитии техники в рамках одного поколения (базовой технологии) можно ограничиться ассортимента продукции, при переходе к новому укладу требуется централизованное изменение всей структуры управления, форм и методов менеджмента. Руководство фирмы согласует стратегию в различных зонах хозяйствования, поддерживая в общих интересах наступательный порыв одних за счет резервов, созданных другими.

2.3. Принципы анализа набора СЗХ

Всесторонний, взвешенный анализ набора СЗХ, интересующих фирму, предполагает, что все зоны сравниваются друг с другом. Это возможно только в том случае, если все СЗХ фирмы будут подвергнуты оценке с точки зрения выбора стратегических позиций. Методы такого анализа разработаны в специальной литературе по капиталовложениям.

1. Ранжируйте СЗХ по размерам ожидаемой отдачи капиталовложений при условии, что фирма выбирает стратегические задачи, обеспеченные ресурсом времени.

2. Определите общий объем стратегических инвестиционных ресурсов, которыми фирма будет располагать в течение ближайших 5-7 лет. Сюда войдут средства, полученные (за исключением нужд эксплуатации и замены фондов) из нераспределенной прибыли, путем займов и выпуска ценных бумаг на рынок.

3. Начиная с верхнего уровня отдачи капиталовложений, распределяйте инвестиционные ресурсы по соответствующим СЗХ до оптимального уровня (или с поправкой на сроки) до тех пор, пока все средства не будут израсходованы.

Такая механическая процедура распределения ресурсов приводит к невыполнимым вариантам и нежелательным искажениям:

а) при этом почти наверняка будут сняты с финансирования некоторые СЗХ, а именно те, которые расположены в конце списка, так как в близкой перспективе отдача капиталовложений в них будет низкой или даже отрицательной. Тем не менее вполне вероятно, что эти СЗХ находятся еще в начале своих жизненных циклов и в более отдаленном будущем они станут важными источниками прибыли Чтобы исправить эту неточность, следует дополнить вышеописанную процедуру балансированием жизненных циклов, о чем будет идти речь в следующей главе;

б) может быть сделан вывод, что какая-то СЗХ должна быть сохранена и использована до конца. Но фирмы очень часто видят, что в таких зонах заняты способные и квалифицированные управляющие, а этот ресурс всегда дефицитен и может быть использован фирмой более продуктивно. Иногда бывает выгодно даже продать другой фирме свою «дойную корову» и перевести самого талантливого управляющего в другую СЗХ.

Чтобы таких искажений избежать, вышеописанную процедуру необходимо дополнить следующими шагами:

· если важная часть общефирменных расходов приходится на группу СЗХ, в состав которых входит «собака», то необходима внутрифирменная проверка синергического эффекта с тем, чтобы определить, не будет ли эффект от ликвидации убыточной «собаки» сопровождаться снижением рентабельности остальных СЗХ;

· может оказаться, что дополнительные капиталовложения в некоторые СЗХ не так привлекательны, как потенциальные возможности диверсификации, которые открываются в период, охватываемый бюджетами капиталовложений. Чтобы учесть такую возможность, у фирмы есть два способа:

1. Установить минимальный коэффициент отдачи капиталовложений , ниже которого финансирование СЗХ не допускается. Тот же коэффициент использовать для проверки потенциальных результатов диверсификации.

2. Создать стратегический резерв для финансирования потенциальных возможностей диверсификации в будущем;

в комплексный подход к распределению стратегических капиталовложений требует, чтобы анализ всех СЗХ был проведен заранее. Но многие фирмы вынуждены принимать решения по ряду СЗХ на ранних этапах разработки плана, до того как закончен анализ всех зон. 6 этом случае хорошим инструментом является упомянутый выше коэффициент минимальной отдачи капиталовложений. Он дает возможность принять решение по одной СЗХ, не оглядываясь на остальные.

После того как портфель инвестиций уже сбалансирован, в одной из СЗХ могут произойти изменения, которые сами по себе не оправдывают трудоемкой работы - пересмотра всего набора. И здесь коэффициент минимальной отдачи капиталовложений поможет правильно отнестись к возникшей проблеме.

Как следует из сказанного выше, оптимальный подход к СЗХ может быть выбран двумя путями. Один - заново оценить весь набор, другой - проверить приемлемость данного подхода к определенной зоне по коэффициенту минимальной отдачи капиталовложений.

Полный пересмотр всего набора - очень трудная и долгая процедура, если она выполняется вручную Обращение к диалоговой модели с применением компьютера позволяет значительно сократить затраты труда и времени. Но независимо от способа расчетов, вручную или на машине, полный пересмотр набора каждый раз, когда открывается новая СЗХ или в какой-либо из старых возникают резкие изменения, будет дестабилизировать всю стратегическую работу фирмы. Поэтому к полному пересмотру портфеля капиталовложений следует прибегать в следующих случаях:

1) в качестве периодически проводимого мероприятия (каждые 3-5 лет);

2) когда необходимость в пересмотре вызывается общим изменением обстановки;

3) когда в какой-либо из СЗХ возникают опасные или, наоборот, благоприятные тенденции, затрагивающие весь портфель капиталовложений в целом.

Вне этих ситуаций для анализа отдельных СЗХ следует пользоваться минимальным коэффициентом окупаемости капиталовложений. В обоих случаях должно быть вынесено решение либо о пересмотре оптимальной постановки задач, либо о планировании, финансировании и выполнении вновь поставленной задачи.

2.4. Алгоритм оценки привлекательности СЗХ

Алгоритм оценки привлекательности СЗХ включает:

· оценку темпов роста: для текущей стадии жизненных циклов и для последующей стадии;

· оценку рентабельности: краткосрочную и долгосрочную;

· оценку уровня будущей нестабильности внешней среды фирмы.

Для оценки будущей нестабильности проводится анализ внешней среды предприятия, на основании которого разрабатывается перечень возможностей и опасностей и экспертно оценивается сила факторов. Анализ внешней среды позволяет найти ответы на следующие вопросы:

1. Какие возможности не используются и какие опасности не учитываются компанией?

2. Какова значимость этих возможностей и опасностей?

3. Что надо сделать, чтобы использовать наиболее значимые возможности и избежать сильных угроз?

Внешние факторы, с которыми имеет дело компания, относятся к таким сферам, как: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международные отношения, социальная сфера.

Выделим наиболее важные факторы в каждой из этих сфер.

Экономические факторы:

· темпы инфляции и дефляции;

· уровень занятости населения;

· реальность бюджетного баланса;

· стабильность курса рубля;

· уровень ставок по кредитам;

· тенденция изменения тарифов на транспортные услуги и энергоресурсы;

· налоговые ставки;

· таможенная политика.

Политические факторы:

· разделение полномочий федеральных и региональных органов власти;

· жесткость государственного регулирования экономики;

· льготные экономические режимы в регионах;

· инвестиционная политика государства;

· политика приватизации;

· таможенные союзы государств СНГ.

Рыночные факторы:

· форма рынка в заинтересованной сфере деятельности;

· уровень и продолжительность жизненных циклов спроса;

· интенсивность конкуренции;

· цены на факторы производства;

· доходы различных социальных групп;

· динамика спроса и предложения;

· антимонопольная политика;

· преодолимость барьеров вхождения в рынок (уровень потенциальной конкуренции);

· распределение долей товарного рынка между хозяйствующими субъектами;

· стабильность рынка (по составу хозяйствующих субъектов).

Производственно-технологические факторы:

· состояние производства на внешних для компании участках технологических цепей;

· возможности новых технологических разработок;

· уровень технологии конкурентов;

· темпы обновления технологии;

· состояние внешних звеньев системы развития;

· наличие возможности быстрой конверсии деятельности и расширения производства у конкурентов.

Конкурентные факторы:

· мотивы, которыми руководствуются хозяйствующие субъекты;

· возможность рефлексивного воздействия со стороны конкурентов;

· степень уязвимости конкурента;

· готовность конкурента сочетать кооперативное и конкурентное поведение;

· возможность усиления конкурентного статуса фирмы-конкурента;

· сила защитной реакции конкурента;

· скорость конкурентных реакций хозяйствующих субъектов на изменения на рынке;

· имидж компании.

Международные факторы:

· возможности и ограничения, вызванные деятельностью международных и региональных организаций (ВТО - Всемирная торговая организация; ОПЕК - Организация стран - экспортеров нефти; КОКОМ - Координационный комитет по экспортному контролю; ЕС - Европейское сообщество "общий рынок" и др.);

· возможности и ограничения, вызванные экономическим союзом стран СНГ (в частности, условия поставок товаров);

· изменения валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков;

· зарубежные стратегии защиты или расширения компаний или отраслей.

Социальные факторы:

· социальная напряженность в обществе;

· уровень предложения на рынке рабочей силы;

· защита прав потребителей;

· степень неравенства различных социальных групп;

· активность профессиональных союзов в защите прав трудящихся.

Заключение

СЗХ (Strategic business unit - SBU) - группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. Пионером применения понятий СЗХ в бизнесе является фирма «Дженерал электрик», которая сгруппировала свои 190 направлений в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов.

Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.

Изложенная в данной курсовой информация и ее анализ позволяют в полной мере представить, что правильное избранная и успешно претворенная в жизнь стратегия управления предприятием в отношении выбора СЗХ – залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.

Естественно, хорошая стратегия в паре с удачным выполнением не гарантирует, что компании удастся полностью избежать периодов спада и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия менеджеров привели к позитивным результатам. Тем не менее, следует помнить, что именно на плечи менеджера ложится ответственность за подготовку стратегии компании к непредвиденно жестким условиям путем предусмотрительного стратегического планирования – пожалуй, наиболее важной части стратегического управления.

Планирование органично включено в процесс управления и не представляет собой отдельного события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели.

Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Принятие стратегических решений в отношении выбора СЗХ - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Стратегическое управление в отношении выбора СЗХ предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

Планирование стратегии в отношении выбора СЗХ - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.

Выбор стратегии фирмы в отношении определения СЗХ осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два основных стиля - приростный (от достигнутого) и предпринимательский.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее структурой и качеством персонала. Не имея достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

В заключение следует заметить, что организационное развитие предприятий в России, по всей видимости, проходит в соответствии с объективными законами и закономерностями развития организаций – закономерностями запаздывания и неадекватности. Необходимым условием снижения действия негативных факторов, вызванных данными закономерностями, на предприятия, является развитие и внедрение обязательной практики стратегического подхода к управлению предприятиями и планированию их деятельности.

Список литературы

1. Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити, 1998.

2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М.: Юнити, 2001.

3. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. – М., 2000.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. и спец. «Менеджмент» – М.: Гардарика, 2000.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1992.

6. Ансофф И. Стратегия управления. – М.: Экономика, 2002.

7. Стерлин А., Тулин И. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США.- М., 2000.

8. Адиев Р.В. Стратегическое планирование на предприятии. Деньги и кредит №7,

10. Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы – М.: Финстат, 2001.

11. Алексеева М.М. «Планирование деятельности фирмы». – М.: Финансы и статистика, 2000.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Эволюция развития стратегического менеджмента. Проведение анализа факторов внешней и внутренней среды малого бизнеса, оценка основных экономических показателей деятельности компании. Поиск путей совершенствования процесса управления малого предприятия.

дипломная работа , добавлен 20.10.2011


Место стратегического анализа и планирования в управлении предприятием. Оценка действующей стратегии, внутренней и внешней среды. Финансовые показатели деятельности. Структура издержек по производству и реализации продукции. Пути и направления развития.

курсовая работа , добавлен 14.04.2014


Общая характеристика стратегического управления предприятием. Стратегическое управление как система. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Определение миссии и целей предприятия. Разработка и выбор стратегии предприятия.

научная работа , добавлен 10.05.2007


Финансово-хозяйственная деятельность и структура управления организацией. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы стратегического управления и повышению конкурентоспособности предприятия на основе анализа факторов внутренней и внешней среды.

курсовая работа , добавлен 14.11.2013


Предпосылки возникновения и этапы развития стратегического управления. Формирование стратегического видения и миссии компании. Диагностика турбулентного внешнего окружения организации. SWOT–анализ как инструмент анализа внутренней и внешней среды.

шпаргалка , добавлен 06.07.2010


Изучение теоретических аспектов отраслевого анализа как компонента анализа ближайшего окружения организации и выработка практических навыков его проведения. Проведение анализа ближайшего окружения организации на примере предприятия "Антарктида".

курсовая работа , добавлен 14.06.2010


Оценка степени использования предприятием условий внешней среды согласно схеме детерминантов "национального ромба". Анализ привлекательности зоны хозяйствования, степени оптимальности стратегии управления и уровня конкурентоспособности организации.

курсовая работа , добавлен 13.06.2010