Kadrların idarə edilməsi. Bazarov T.Yu.
13-cü nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə - M.: 2015. - 320 s.
Dərslik "İqtisadiyyat və idarəetmə" ixtisaslarının genişləndirilmiş qrupunda orta ixtisas təhsili üçün Federal Dövlət Təhsil Standartına uyğun olaraq ümumi peşə fənni və ya "İnsan resurslarının idarə edilməsi" peşə modulunun öyrənilməsində istifadə edilə bilər. Kadrların idarə edilməsinin xüsusiyyətləri təşkilatın həyat dövrünün mərhələsindən asılı olaraq aşkar edilir. Müasir müəssisələrin təşkilati mədəniyyətlərinin növlərinə xüsusi diqqət yetirilir. Kadrların planlaşdırılması, müsabiqə əsasında işə qəbul, əməyin qiymətləndirilməsi və sertifikatlaşdırılması, kadr ehtiyatının formalaşdırılması, əməyin həvəsləndirilməsi, habelə böhran vəziyyətində kadrların idarə edilməsinin xüsusiyyətləri nəzərdən keçirilir. Orta ixtisas təhsili müəssisələrinin tələbələri üçün.
Format: pdf
Ölçü: 11.5 MB
Yüklə: drive.google
Mündəricat
Ön söz 4
Fəsil 1. İnsan Resurslarının İdarə Edilməsinin Təşkilati Konteksti 7
1.1. Kadrların idarə edilməsinə əsas yanaşmalar 8
1.2. Təşkilat fenomen kimi 21
1.3. Təşkilatın həyat dövrü 36
1.4. Kadrlar menecerinin fəaliyyəti 42
Fəsil 2. Təşkilatın formalaşması mərhələsində kadrların idarə edilməsi 58
2.1. Kadr strategiyasının formalaşdırılması 58
2.2. Tələbin planlaşdırılması və kadrların hesablanması 64
2.3. Fəaliyyətin təhlili və namizədlərin qiymətləndirilməsi meyarlarının formalaşdırılması 77
2.4. Namizədlərin qiymətləndirilməsi meyarlarının təhlili. Bacarıq modelinin inkişafı 81
Fəsil 3, Təşkilatın intensiv böyüməsi mərhələsində kadrların idarə edilməsi 86
3.1. Kadrlar xidmətinin formalaşdırılması 86
3.2. Namizədlərin cəlb edilməsi və işə götürülməsi 91
3.3. İşə qəbul zamanı namizədlərin qiymətləndirilməsi 96
3.4. Yeni işçilərin uyğunlaşdırılması 112
Fəsil 4. Təşkilatın sabit işləməsi mərhələsində kadrların idarə edilməsi 118
4.1. Əmək məhsuldarlığının qiymətləndirilməsi 118
4.2. Kadrların sertifikatlaşdırılması sisteminin yaradılması 126
4.3. Ehtiyatlarla işləmək və karyera planlaması 130
4.4. Kadr hazırlığı, 150
4.4.1. Ömür boyu təhsil və təhsil 150
4.4.2. Təlim və təşkilati inkişaf 153
4.5. Əməyin həvəsləndirilməsi proqramlarının hazırlanması 170
4.5.1. Əmək haqqı strukturu 170
4.5.2. Mənfəətdə işçilərin iştirakı 173
4.5.3. Qeyri-ənənəvi motivasiya üsulları 177
4.5.4. Əsas fəaliyyət göstəriciləri 1B0
Fəsil 5. Tənəzzül mərhələsində (böhran vəziyyətində) kadrların idarə edilməsi 184
5.1. Sənaye münaqişələrinin xarakteri 187
5.2. Sistem böhranı şəraitində rasional kadr siyasətinin formalaşdırılması 190
5.3. Böhran müəssisəsində kadrların idarə edilməsinin əsasları 194
5.4. İşçilərin ixtisar üsulları 206
Fəsil 6. Rəhbərlik və kadrların idarə edilməsi 223
6.1. Liderlik anlayışı 223
6.2. Liderlik Araşdırmaları Tarixi 224
6.3. Liderlik tipologiyaları 229
6.4. Bina idarəetmə qrupları 236
6.5. Liderlik növləri Myers Briggs Type Indicator (D.Keirsey) 245
6.6. Görkəmli şəxsiyyətlərin tərcümeyi-halı 249
Proqramlar 268
Təşkilati mədəniyyətlərin tipologiyaları 268
Qrup rollarının təsviri 275
Fəaliyyətin təhlili üzrə işlərin aparılması üsulları 277
Kadrların cəlb edilməsinin təşkilati mərhələləri 283
Kadrların axtarışı və cəlb edilməsi xərcləri 284
Qiymətləndirmə söhbəti (qiymətləndirmə müsahibəsi) 285
Daxili təlimin təşkili mərhələləri 287
Motivasiya nəzəriyyələri 288
İstinadlar 309
Bütün məzmunu göstərin
Kadrların qiymətləndirilməsi, komandanın səmərəliliyini artırmağa yönəlmiş işçilərin xüsusiyyətlərini müəyyən etmək üçün bir sistemdir.
Biz kadrların qiymətləndirilməsi anlayışını başa düşürük. Ümumiyyətlə, hər şey aydındır, deyirsiniz. Amma bununla bağlı nə etməli?
Birincisi, hər kəsin kadr monitorinqinə ehtiyacı olub olmadığını öyrənməyi təklif edirəm. Bunu etmək üçün onsuz etmək mümkün olmayan vəziyyətləri nəzərdən keçirin:
- Kadr dəyişikliyinin yaranması;
- Şirkətdə fəaliyyətin qiymətləndirilməsi sisteminin olmaması;
- Kadr siyasətində idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi;
- Komandada münaqişə səviyyəsinin yüksəldilməsi;
- İşçilərin əmək şəraiti ilə bağlı şikayətlərinin müəyyən edilməsi;
- İşçilərin olmaması;
- Şirkətin idarəetmə heyətinin genişləndirilməsi və ya yenilənməsi;
- Bazarda şirkətin dəyişməsi;
- Şirkətin kadr strukturunda dəyişikliklər;
- Kadr ehtiyatı vasitəsilə şirkətin mövqeyinin gücləndirilməsi.
Bilin ki, əgər siz bu vəziyyətlərdən birindəsinizsə, mövcud heyəti qiymətləndirmədən sadəcə olaraq irəliləmək və inkişaf etmək mümkün olmayacaq.
Maraqlıdır. Hər üçüncü işçi şirkət daxilində öz inkişaf perspektivlərini aydın şəkildə anlamaq istəyir.
Qiymətləndirmənin əsas gözəlliyi
Və niyə yediklərini daha yaxşı başa düşmək üçün kadrları qiymətləndirərkən sizə əsas məqsəd və vəzifələr haqqında məlumat verəcəyəm:
- Audit.İşçilərin güclü və zəif tərəflərini müəyyən etmək və onlardan şirkətin xeyrinə istifadə etmək;
- Təhsil. Komandada hər kəsin hazırlanması və hərtərəfli inkişafı üçün plan formalaşdırmaq;
- Promosyon. Karyera yüksəlişi üçün adekvat şərait və meyarlar yaratmaq;
- Əlaqə.İşçilərin işinin keyfiyyəti və şərtləri ilə bağlı davamlı rəylər almaq;
Audit həm də şirkətinizin hazırkı vəziyyətini müəyyənləşdirməyə və onun inkişafı üçün plan hazırlamağa kömək edəcəkdir. Bundan əlavə, kadrları sistematik olaraq qiymətləndirsəniz və kadrların qiymətləndirilməsinin məqsədlərini nəzərə alsanız, inkişaf daimi olacaqdır.
İnkişaf! Nə gözəl! Kadrların qiymətləndirilməsi növləri
Qiymətləndirmə meyarlarına keçərək, qiymətləndirmənin növü kimi vacib bir məqamı kənara qoya bilmərik.
Ona görə də sizə qiymətləndirmə meyarlarının uzun siyahısını təqdim etməzdən əvvəl onun növlərini anlayaq.
1. Məşğulluğa görə
Siz həm mövcud kadrları, o cümlədən frilanserləri, həm də yeniləri qiymətləndirə bilərsiniz. Və bu barədə daha çox.
1.1 Cari kadrların sertifikatlaşdırılması
Bir sözlə, bu tip qiymətləndirmədə yalnız iki suala cavab vermək lazımdır: “Bu və ya digər işçi sizin üçün nə dərəcədə iqtisadi faydalıdır?”, “O, şirkətə daha çox gəlir və ya xərc gətirirmi?”.
Həm qısa, həm də uzunmüddətli perspektivdə. Hamısı monitorinqin tələb olunduğu vəziyyətdən asılıdır.
İnanın ki, siz ixtisar etmək və ya yeni istiqamət açmaq lazım gələrsə, eyni işçiyə tamam başqa cür baxacaqsınız.
1.2 İşə qəbulun qiymətləndirilməsi
Bu tip qiymətləndirmə əvvəlkindən bir qədər mürəkkəbdir. Burada sizdən “görmə bacarığı” tələb olunur. Sadəcə zarafat, əlbəttə. Ancaq yalnız mahiyyəti çatdırmaq üçün.
Namizəd haqqında heç nə bilmirsiniz, yalnız onun tərcümeyi-halı və tövsiyələri ilə mühakimə etməlisiniz. Buna görə də, burada meyarlara diqqətlə yanaşmağa və seçimdə səhv etməmək üçün namizədi kifayət qədər yaxşı sınamağa dəyər.
Bu məsələdə qızıl qaydadan istifadə edin, müəllifi təəssüf ki, xatırlamıram. Və belə səslənir: "Yavaş-yavaş işə götür və tez atəşə tut!"
2. Planlaşdırma yolu ilə
Qiymətləndirmə situasiyadan asılı olaraq sistemli, konkret qrafikə uyğun və lazım gəldikdə aparıla bilər.
2.1 Planlaşdırılıb
Bu növ, karyera nərdivanı boyunca mütəxəssislərin irəli çəkilməsi planının formalaşdırılması vəziyyətində uyğundur.
Həm də yeni bir şirkət strategiyasını planlaşdırarkən və ya yüksək rəqabətli bazarda işləyərkən komandanın səlahiyyətləri haqqında vahid bir təsəvvür yaratmaq üçün də uyğundur.
Rutin qiymətləndirmədə işçi hazırlamaq, məsələləri araşdırmaq və boşluqları doldurmaq imkanına malikdir. Ən əsası isə o, başa düşəcək ki, sertifikatlaşdırma onun şirkətdəki mövqeyinə və motivasiya sisteminə təsir edə bilər.
2.2 Birdəfəlik
Əgər təcili olaraq idarəetmə qərarı qəbul etməlisinizsə, məsələn, işçilərin sayını azaltmaq.
Əlbəttə ki, qiymətləndirmə üçün müəyyən bir kəsik alacaqsınız. Ancaq bu cür qiymətləndirmənin zəif tərəfi dinamikanın mənzərəsinin olmamasıdır.
Ola bilsin ki, bir kəsişmə üzrə balı aşağı olan işçi cəmi bir həftə ərzində bütün bu bacarıqları inkişaf etdirib. Və başqa bir mütəxəssis yaxşı bacarıqlara malikdir, lakin son bir neçə ildə inkişaf etməyib.
Tərəfdaşlarınızdan hədiyyələriniz
3. Metodla
Qiymətləndirmə ya əl ilə, ya da xüsusi xidmətlər və proqramlardan istifadə etməklə həyata keçirilə bilər.
3.1 Təlimat
Əllə qiymətləndirmə metodu qiymətləndirmə aparan şəxslə şəxsi qarşılıqlı əlaqəni nəzərdə tutur. Bu, şəxsi söhbət, suallara şifahi cavablar və ya hətta yazılı ola bilər, lakin ayrı-ayrı mütəxəssislər tərəfindən təsdiqlənir.
Əl ilə qiymətləndirərkən həmişə hesablama xətası riski və qərəzlilik və subyektivlik ehtimalı var.
Xüsusilə, işçilərin kənar mütəxəssis deyil, menecer olsa belə, şirkətin eyni işçisi tərəfindən qiymətləndirilməsindən danışırıqsa.
3.2 Avtomatlaşdırılmış
Misal: planın 100% yerinə yetirilməsi üçün 50.000 rubl ödəyəcəklər. Ay üçün aşağıdakı vəzifələr:
Ümumilikdə plan 75% tamamlandı və marketoloqumuz 50.000 x 0.75 = 37.500 rubl alacaq.
1.3 Qiymətləndirmə sistemi
Bu metoddan istifadə edərək kadr qiymətləndirməsinin aparılması aşağıdakı kimidir: hər bir tamamlanmış tapşırıq üçün mütəxəssis müəyyən, əvvəllər təyin edilmiş ballar alır.
Və bir dövrün, deyək ki, bir ayın nəticələrinə əsasən, toplanan ballara əsasən kadrların reytinqi formalaşır .
Nümunə: hər bir bitmiş hissə üçün maşın operatoru 10 bal alır. Ayın sonunda ballar toplanır və biz ən məhsuldar işçini əldə edirik.
1.4 Reytinq metodu
Top rəhbərlik komanda və ya şöbədəki hər kəs üçün şəxsi reytinq kimi bir şey tərtib edir.
Misal: emalatxananızda uşaq geyimləri tikmək üçün 8 tikişçiniz var. Müəssisənin rəhbəri, emalatxana rəhbəri və böyük tikişçi heyətin illik qiymətləndirilməsi əsasında (hər biri müstəqil olaraq!) reytinqlər tərtib edir və onları müqayisə edirlər.
Məlum olub ki, hər üç siyahıda sonuncu pillələrdə 2 saylı tikişçi və 7 saylı tikişçi olub. Sonra onları tikişçi köməkçilərinə keçirmək, sifarişlərin həcmini azaltmaq və ya kursant rütbəsinə keçirməklə əlavə təlimə göndərmək olar.
O qədər üsul var ki, hamısından istifadə etmək lazımdır! 2. Keyfiyyət metodları
Bunlar kadrların daha dolğun təsviri xüsusiyyətləridir. Çox vaxt təsvir sərbəst formada olur. Aşağıda bu qrupun kadrlarının qiymətləndirilməsi üçün əsas yanaşmaları hazırlamışam.
2.1 Anket
Ən sadə keyfiyyətli tədqiqat metodu işə qəbul zamanı kadrların qiymətləndirilməsi üçün uyğundur.
Bu cür sorğu üçün klassik suallar: iş təcrübəsi, axtarılan vəzifə, arzu olunan əmək haqqı, iş seçimində prioritetlər (əmək haqqı, komanda, özünü inkişaf, evə yaxınlıq və s.), əsas bacarıqlar.
Misal: Siz eyni vəzifəyə müraciət edən iki işçini qiymətləndirməlisiniz - gözəllik salonu administratoru.
- Namizəd 1. Təcrübəsiz, idarəçi vəzifəsi axtarır, təklif etməyə hazır olduğunuz maaş səviyyəsini istəyir, ancaq təcrübəsi olan bir namizədə. İş seçimində prioritet evə yaxınlıq və maaş səviyyəsidir.
- Namizəd 2. 2 illik iş təcrübəsi var, bir salon və ya bir neçə menecerə qədər karyera yüksəlişi imkanı olan vəzifə axtarır, perspektiv olmaması səbəbindən oxşar vəzifəni tərk edib.
Siz isə öz növbənizdə ilin sonuna kimi bir gözəllik salonundan salonlar şəbəkəsinə keçməyi planlaşdırırsınız. Kimi seçirsiniz? Aydındır ki, namizəd 2. Bu sadə üsul işə qəbul zamanı namizədi qiymətləndirməyə imkan verəcək.
2.2 Təsviri qiymətləndirmə
İşçinin güclü və zəif tərəflərinin sadə təsviri təsviri ən dolğun qiymətləndirməni təmin etmək üçün tez-tez digər üsullarla birlikdə istifadə olunur.
Təsvir sizə uyğun təşviq üsullarını seçməyə, komandada münaqişə vəziyyətlərindən qaçmağa və düzgün idarəetmə qərarları qəbul etməyə imkan verəcəkdir.
Nümunə: ştat mühasibinin profilinin təsviri. Əsas səlahiyyətlər: heç bir şikayəti olmayan şirkətdə mühasib kimi 5 ildən artıq təcrübə.
Güclü tərəfləri: səriştəli, punktual, diqqətli, aktiv, öz nöqteyi-nəzərini mübahisə etməyi bacarır, problemlərə öz həll yollarını təklif edir.
Zəif cəhətləri: iddialı, tənqidi qəbul etmək çətindir, komandada işləmək rahat deyil.
2.3 Matris metodu
Hər bir mövqe üçün sözdə "ideal matris" formalaşır, yəni faiz baxımından xüsusiyyətlər toplusu.
Bundan sonra artıq bu vəzifədə işləyən işçi üçün oxşar matris tərtib edilir.
Və iki matris müqayisə edilir, bundan sonra işçinin müəyyən bir vəzifəyə uyğunluğu barədə nəticə çıxarılır. Metod işə qəbul zamanı kadrları qiymətləndirmək üçün yaxşıdır.
Misal: Siz tam zamanlı dizayner axtarırsınız. Onun şişirdilmiş ideal portreti və namizədlərin portretləri belə görünür:
Kimi işə götürəcəksən? Düzdür, Olqa, çünki Anastasiya ilə işləmək üçün yüksək məsuliyyətə və geniş təcrübəyə baxmayaraq, Olqa dizaynerin "ideal matrisa" ilə daha çox uyğun gəlir.
2.4 360 dərəcə
Bu metod çərçivəsində işçinin əməyi həmkarları, menecerləri, müştəriləri, qarşılıqlı əlaqədə olduğu tərəfdaşlar və ya podratçılar və özü tərəfindən qiymətləndirilir.
Nəticə mütəxəssisin işindəki böyümə nöqtələrini başa düşməklə ən dolğun mənzərədir.
Misal: həmkarlar, illik kadr qiymətləndirməsi ilə əlaqədar olaraq, işçini - oyuncaq mağazasının məsləhətçisi Vladimiri çeşidi çox yaxşı bilən bir mütəxəssis kimi qiymətləndirirlər.
Müəyyən bir oyuncaq haqqında bir şey bilmirlərsə, Vladimirdən soruşacaqlar və o, mütləq kömək edəcəkdir.
Menecer Vladimiri bəzən adi bir məsləhətçi üçün deyil, bir mağaza administratoru üçün xarakterik olan vəzifələri yerinə yetirən icraçı və məsul işçi kimi qiymətləndirir.
Müştərilər də Vladimir haqqında yaxşı danışırlar. Onlar bunun sadəcə daha bahalı oyuncaq olmadığını qiymətləndirirlər, əvvəlcə uşağın bütün üstünlüklərini öyrənirlər və müxtəlif qiymət kateqoriyalarında ən uyğun variantları tövsiyə edirlər.
Beləliklə, 360 dərəcə qiymətləndirmə metodu sayəsində Vladimirin mağaza administratoru və ya baş məsləhətçi vəzifəsinə yüksəlmək üçün hər şansının olduğunu görürük.
2.5 Qrup müzakirəsi
Bu metoddan istifadə etməklə kadrların qiymətləndirilməsinin aparılması əvvəlkinə bənzəyir. Lakin daha geniş müzakirə menecer, işçi və mümkünsə müzakirə olunan vəzifə sahəsində qonaq eksperti əhatə edir.
Kadrların obyektiv, ekspert qiymətləndirilməsi üçün ekspert lazımdır. Bu üsul bir mütəxəssisin ixtisasını qiymətləndirmək və işə münasibətini müəyyən etmək üçün uygundur.
Belə bir müzakirənin bir hissəsi olaraq, işçinin oxşar vəziyyətdə necə davranacağını müəyyən etmək üçün xüsusi nümunələr verə bilərsiniz.
Nümunə: logistika şöbəsinin mütəxəssisi üçün: Siz müştəriyə təcili yüklə avtomobil göndərdiniz və avtomobilin sürücüsü qəzaya düşdü. Sizin hərəkətləriniz.
Buna işçi cavab verir ki, əvvəlcə qəzanın nə dərəcədə ciddi olduğunu öyrənəcək. Buna əsaslanaraq, çatdırılma gecikmə müddətini təxmin edəcək.
Müştəri ilə əlaqə saxlayacaq, vəziyyəti izah edəcək və gecikmə ilə razılaşacaq. Yaranan narahatlığa görə üzr istəyir.
Sonra o, marşrutu qəza yerinin yaxınlığından keçən digər avtomobilin sürücüsü ilə əlaqə saxlayacaq və ona yükü çatdırmağı təklif edəcək.
Bu cavabdan anlayırsan ki, işçi öz işinə cavabdehdir və müştəri ilə səriştəli münasibətdə olur və panikaya düşmədən rasional həll yolları axtarır.
Nə gözəl! Mən mütləq bu üsullardan istifadə edərək işçilərimi qiymətləndirməyə çalışacağam. 3. Qarışıq üsullar
Yəni təsviri və kəmiyyət üsullarının qarşılıqlı əlaqəsi. Beləliklə, kadrların qiymətləndirilməsi vasitələrinə nəzər salaq.
3.1 Kritik Vəziyyət Sertifikatı
Şirkətdə hər bir işçi üçün tipik iş vəziyyətlərində və ya hallarda (məsələn, iş təsvirinə uyğun olaraq) "düzgün" və "yanlış" davranış formalaşır.
Müəyyən müddət ərzində işlərin həlli üçün ballar yekunlaşdırıldıqdan sonra işçilərin reytinqi formalaşdırılır.
Misal: Çağrı mərkəzinin işçiləri üçün müştəri ilə münaqişə vəziyyətinin hər bir uğurlu həlli. Müvəffəqiyyətli olduqda = müştəri razıdır, şirkətə qarşı kin saxlamır, reytinqdə 10 baldır.
Metod keyfiyyət xüsusiyyətlərini rəqəmsallaşdırmağa imkan verəcəkdir. Müəyyən bir dövrün nəticələrinə əsasən, işçilərin reytinqi tərtib edilir, ondan münaqişə vəziyyətlərinin həllində kimin daha çox "düzgün" davranış nümayiş etdirdiyi aydın olur.
3.2 Ölçmə metodu
Metodun bir hissəsi olaraq vəzifə üçün tələb olunan bacarıqların, keyfiyyətlərin və xüsusiyyətlərin siyahısı formalaşdırılır. Siyahıdakı hər bir elementə qiymət verilir:
- "Əla";
- "Yaxşı";
- "Qənaətləndirici";
- "Pis".
Və ya əksinə, müəyyən bir mütəxəssisin xüsusiyyətləri yazılır və miqyasda vəzifəyə olan tələblərlə müqayisə edilir:
- “Tələblərdən çox kənarda”;
- “Tələbləri aşır”;
- “Tələblərə cavab verir”;
- “Bəzi tələblərə cavab verir”;
- “Tələblərə cavab vermir”.
Beləliklə, bu işçinin tutduğu vəzifəyə nə dərəcədə uyğun olduğunu qiymətləndirə bilərsiniz.
Nümunə: kursant bərbər üçün:
- İxtisas – “tələbləri üstələyir”;
- Müştərilərə münasibət – “tələblərə cavab vermək”;
- İşə münasibət “tələblərə cavab verir”.
Buradan belə nəticəyə gələ bilərsiniz ki, bu işçini stajyerdən tam hüquqlu bir bərbərə yüksəltməyin vaxtı çatıb.
3.3 Qruplaşdırma
Qeyri-qənaətbəxş işləyənlərdən şikayətsiz işləyənlərə qədər bütün kollektivi işin səmərəliliyi prinsipi əsasında qruplara bölmək.
Bu üsul bütövlükdə komandanın effektivliyini qiymətləndirməyə imkan verir. Böyümə sahələrini müəyyənləşdirin və nəticələri aşağı olan bir qrup işçi ilə nə etməli sualını qaldırın.
Nəzərə alın ki, işçilərinizin hətta üçdə birinin işindən razı deyilsinizsə, bu, onların motivasiyasına, eləcə də şirkətdə peşəkar inkişaf sisteminə yenidən baxmaq üçün səbəbdir.
Misal: şirkətinizin üç şöbəsi var: layihənin idarə edilməsi – 3 nəfər, satış – 5 nəfər, administrasiya – 2 nəfər.
Eyni zamanda 1 menecer, 2 menecer və 1 ACS mütəxəssisi yaxşı işləyir. Satış departamentinin qalan işçiləri mütəmadi olaraq planı yerinə yetirmir, menecerlər layihənin müddətinə əməl etmir, AXO mütəxəssisinin büdcə çatışmazlığı var.
İşçilərin yalnız 40%-i şirkətinizdə səmərəli işləyir.
Yəni, işçilərin motivasiya sistemini nəzərdən keçirməlisən (yeri gəlmişkən, motivasiya üsullarından biri aşağıdakı videodadır), mükafat və cərimələri müəyyənləşdirməli, kadrların inkişafı sistemini təşkil etməlisiniz.
Addım-addım təlimatlar
Bütün bunlar yaxşıdır, sadəcə gözəldir, deyirsiniz. Bəs bunu necə tətbiq etmək olar? İşçilərin qiymətləndirilməsinin necə aparılacağına addım-addım nəzər salaq.
Addım 1. Funksiyaların təsviri
Beləliklə, kadrların qiymətləndirilməsi proseduru işçinin funksiyalarından başlayır. Bu, şirkətin tələblərinə, məqsədlərinə və maraqlarına nə dərəcədə uyğun olduğunu başa düşmək üçün başlanğıc nöqtəsidir. İş təsviri şəklində verilə bilər.
Ətraflı nümunə
Artıq sizin üçün işləyən bir nümunəyə baxaq. Deyək ki, təlimata əsasən, satış menecerinin vəzifələrinə aşağıdakılar daxildir:
- Müştərilərin axtarışı;
- Qəbul və emal;
- Müqavilələrin tərtibi və bağlanması;
- Ödəniş edən müştərinin texniki mütəxəssisə təhvil verilməsi;
- Müştəridən qəbz.
Addım 2: Tələbləri müəyyənləşdirin
Funksiyalar formalaşdıqdan sonra və birbaşa "kadrların qiymətləndirilməsinin necə aparılması" sualına keçməzdən əvvəl, istər kəmiyyət, istərsə də keyfiyyət baxımından müəyyən göstəriciləri müəyyənləşdirməlisiniz.
Bu göstəricilərə əsasən, işçinin yuxarıda göstərilən funksiyaları nə qədər yaxşı yerinə yetirdiyini başa düşə bilərsiniz.
Qiymətləndirmənin ilkin şərti işçiyə həm onun funksiyaları, həm də bu funksiyaların göstəriciləri barədə məlumat verməkdir.
Ətraflı nümunə
Deyək ki, menecerimiz üçün bu nömrələr ardıcıllıqla belə olacaq:
- Müştərilərin axtarışı – ayda 10 yeni müştəri;
- Daxil olan müraciətlərin qəbulu və işlənməsi - daxil olan müraciətlərin 50%-i;
- Müqavilələrin tərtibi və bağlanması – düzgün tərtib edilmişlərin sayı = satışların sayı;
- Müştəridən rəy almaq - sorğuda iştirak edən müştərilərin ən azı 70%-i.
Çox yaxşı olardı ki, bu mərhələdə planlı sertifikatlaşdırma tətbiq etməzdən əvvəl onun daxil olan göstəricilərini, yəni müəyyən etdiyiniz meyarlara uyğun olaraq hazırda hansı nəticələrə malik olduğunu müəyyən etmək üçün işçinin ilk attestasiyasını keçirəsiniz.
Addım 3: Kəmiyyət təhlili
Kəmiyyət təhlili nümunəsi üçün KPI götürək, çünki bu, kadrların qiymətləndirilməsinin əsas üsullarından biridir və planlaşdırılan göstəriciləri müəyyənləşdirir. Sonra bu planlaşdırılmış göstəricilər barədə menecerinizə məlumat verməlisiniz.
Həmçinin izah edilməlidir ki, bu kəmiyyət göstəriciləri müntəzəm avtomatik qiymətləndirmə üçün istifadə olunacaq
Və əmək haqqının hesablanması yuxarıdakı göstəricilərə uyğun olaraq kpi-yə uyğun aparılacaqdır.
Ətraflı nümunə
Deyək ki, məsuliyyətlərin hər birinin (yuxarıda onlar haqqında yazdım) KPI-də 20% çəkisi var.
Addım 4. Təsviri təhlil
Bu anda təkcə kəmiyyət göstəriciləri deyil, həm də mütəxəssisin və fərdin keyfiyyət xüsusiyyətləri qüvvəyə minir.
Prioritetiniz, keyfiyyət və ya kəmiyyət göstəriciləriniz nə olacaq, qərar vermək sizin ixtiyarınızdadır. Ancaq unutmayın ki, "yaxşı insan" kimi bir peşə yoxdur!
Ətraflı nümunə
Menecerimizi qiymətləndirməyə davam edirik. Bunun üçün “360 dərəcə” metodunu tətbiq edirik.
İkinci şöbə meneceri, şirkətin rəhbəri və şöbə müdiri, bir neçə cari müştəri, eləcə də xidmət göstərmək üçün menecerdən ödəniş edən müştəri qəbul edən texniki mütəxəssislərlə müsahibə aparacağıq.
Addım 5. Ümumi qiymətləndirmənin formalaşdırılması
Məhz bu anda nəyin daha vacib olduğuna qərar verməlisiniz, kəmiyyət və ya keyfiyyət.
Bu vəziyyətdə köməyinizə çatacaq və müəyyən bir işçinin effektivlik səviyyəsini tam başa düşməyə imkan verəcək birləşmiş qiymətləndirmə üsulları haqqında unutmayın.
Ətraflı nümunə
Kpi əsasında kəmiyyət göstəricilərini hesablayırıq. Biz həmçinin “360 dərəcə” metodundan istifadə edərək işçinin keyfiyyətlərinin ümumi təsvirini alırıq.
- Müştərilərin axtarışı – ayda 6;
- Daxil olan müraciətlərin qəbulu və işlənməsi - sorğuların 30%-i;
- Müqavilələrin tərtibi və bağlanması – düzgün tərtib edilmişlərin sayı = aylıq sayı;
- Ödəniş edən müştərinin texniki mütəxəssisə ötürülməsi – ödəniş edən müştərilərin 100%-i;
- Göstərilən xidmətin nəticələrinə əsasən müştəridən rəy almaq – respondentlərin 40%-i.
"360" metodu:
- Münaqişə vəziyyətlərində itirilir;
- nəzakətli;
- Çox zarafat edir.
Addım 6. Standartla müqayisə
Yuxarıda qeyd edildiyi kimi, müəyyən bir işçini qiymətləndirməkdən əlavə, anlayışınız həmişə onun effektivlik səviyyəsinin ideal olaraq nə olmalıdır.
Bu mərhələdə siz mütəxəssisin qiymətləndirməsini həmin idealla müqayisə edirsiniz.
Matris qiymətləndirmə metodu bu mərhələdə bizə kömək edəcəkdir. Kəmiyyət göstəriciləri baxımından bizim “ideal” və ya planımız var.
Ətraflı nümunə
Niş “ideal” matrisi satış menecerinin matrisi ilə müqayisə edək. Yeri gəlmişkən, onu tərtib etmək üçün "360 dərəcə" metodunun nəticələrini nəzərə aldıq.
Addım 7. Yekun qiymətləndirmə
Bütün qiymətləndirmə fəaliyyətləri kompleksi tamamlandıqda və bunun necə olması, necə olması və bu iki anlayış arasında fərqin nə qədər güclü olması barədə məlumatınız olduqda.
Və yalnız bundan sonra qiymətləndirmə auditini təşkil edə və işçini düzgün xarakterizə edə bilərsiniz.
Ətraflı nümunə
Eyni menecerin qiymətləndirmə auditinin nəticələrinə əsasən aşağıdakı göstəriciləri əldə etdik:
- kpi ilə. Planın 75,4 faizi yerinə yetirilmişdir;
- Matrisə görə.İki nöqtədə 20% uyğunsuzluq var.
Addım 8. Növbəti addımlar
Nəticə qiymətləndirilməsi sadəcə işçiyə bildirilməlidir. Onunla əldə edilən nəticə haqqında nə düşündüyünü müzakirə edin və sonrakı addımlara keçin.
Bəlkə də nəticə ixtisasların təkmilləşdirilməsi, mövqe dəyişikliyi və ya böyümə nöqtələrinin siyahısı olacaq.
Çünki təkcə performans təhlili artım gətirməyəcək. Bu, yalnız vəziyyəti yaxşılaşdırmaq üçün düzgün fəaliyyət planını formalaşdırmaq üçün lazımdır.
Ətraflı nümunə
Menecerimizdən planı 100% yerinə yetirməyimizə nəyin mane olduğunu öyrənirik və artım nöqtələrini müəyyənləşdiririk, məsələn:
- Müştəriləri tapmaq üçün yeni kanallardan istifadə edin;
- Əlaqələrin qəbulunu avtomatlaşdırmaq;
- Arqumentasiya nəzəriyyəsi üzrə onlayn kurs keçin.
Bundan sonra menecerin bu tədbirlərə razılığını alırıq və icra müddətini müəyyənləşdiririk, həmçinin nəzarəti də unutmayaq.
Yalnız bu halda, əvvəllər tamamlanmış bütün 6 addım nəzərəçarpacaq nəticə verəcəkdir.
BİZ ARTIQ 29.000-DƏN ARTIQ.
AÇIN
Reytinqə təsir edən amillər
Anladığınız kimi, belə amillərin siyahısı uzundur. Çünki məqaləmdə elə bir bölmə yox idi ki, sizi qiymətləndirərkən konkret işçinin vəziyyətini, şəraitini və xüsusiyyətlərini nəzərə almağa təşviq etməyəcəm.
Rahatlıq üçün kadrların qiymətləndirilməsinə daha çox təsir edən bir neçə əsas amili qeyd edə bilərik:
- Bioloji. Yaş və cins xüsusiyyətləri, əqli və fiziki qabiliyyətlər, hava və iqlim şəraitinin təsiri.
- Sosial-iqtisadi.Əmək qanunvericiliyi, mühafizə dərəcəsi, əmək haqqı səviyyəsi.
- Təşkilati. Müəssisədəki iş şəraiti, işçinin qarşısına qoyulan vəzifələr, bu problemləri həll etmək üçün onun əlində olan resurslar.
- Bazar.İşsizlik səviyyəsi, oxşar mövqedə olan mütəxəssislərə bazar tələbatı, bazarın bu mütəxəssislərlə doyması və ya onların çatışmazlığı.
- Psixoloji.İşçinin mənəvi vəziyyəti, işə münasibəti, kollektivdəki münasibətlər. Həm də öz əhəmiyyəti və aidiyyəti hissi.
Maraqlıdır.İşçilərin 41%-i (Rusiyanın ən böyük HR portalının sorğularına görə) onlara daha maraqlı layihə təklif olunarsa, işlərini dəyişməyə hazırdır.
Kadrların qiymətləndirilməsinin bütün bu əsas amillərinin işçiyə kompleks şəkildə təsir etdiyini xatırlamaq lazımdır.
İşinin hərtərəfli qiymətləndirilməsi prosesində bu amillərin işçinin fəaliyyətinə təsirini də qiymətləndirə bilərsiniz.
Səhvlər və çətinliklər
Hər hansı yeni bir şeyin tətbiqi prosesində olduğu kimi, kadrların qiymətləndirilməsi sistemini tətbiq edərkən də müəyyən problemlər yaranır:
- Kadrların qiymətləndirilməsi metodologiyasının səhv seçilməsi. Kadrları qiymətləndirərkən “birtərəfli” yanaşma ən çox yayılmış səhvdir.
- Sertifikatlaşdırma işçilərin motivasiyasından ayrılır. Nəticədə, o, heç bir şəkildə mövcud vəziyyətə təsir etmirsə, sertifikatlaşdırmanın nə üçün lazım olduğunu başa düşmür.
- Yüksək dərəcədə subyektivlik. Bunun qarşısını necə alacağınızı, kadrların ekspert qiymətləndirilməsi üçün üçüncü tərəf mütəxəssislərinin cəlb edilib-edilməyəcəyini özünüz müəyyənləşdirin.
- Hərəkətsizlik. Mövcud vəziyyəti qiymətləndirdikdən sonra əldə edilmiş nəticələr əsasında növbəti addımlar formalaşdırılmalıdır.
Qısaca əsas şey haqqında
Qeyd etmək lazım olan əsas odur ki, kadrların qiymətləndirilməsi, şübhəsiz ki, təşkilatın işində faydalı prosedurdur.
Yalnız bir neçə sadə qaydaya riayət etmək vacibdir. Mən sizin üçün sözdə yoxlama siyahısı hazırlamışam:
- Kadrların qiymətləndirilməsi prosesini sistemləşdirin. Yəni bunu hadisədən hala, təsadüfən deyil, tədbirin əhəmiyyətini bütün işçilərə çatdırmaq üçün edin.
- Sistem təmin edin. Qiymətləndirmənin nəticələrinə əsasən və hər bir işçinin iş təsvirində bütün vəzifələrin siyahısını yazın.
- Komandanın hazırkı vəziyyətinin şəklini çəkin. Əks təqdirdə, nəticələriniz səhv olacaq və işçiləri daha da qiymətləndirərkən etibar edəcək heç bir şeyiniz olmayacaq.
- Hərtərəfli qiymətləndirmə metodlarından istifadə edin. Yəni, baş verənlərin ən dolğun mənzərəsini əldə etmək üçün kəmiyyət, keyfiyyət və birləşdirilmişdir.
- İnkişaf üçün istiqamətlər yaradın. Onu hər bir sahədə həyata keçirmək lazımdır ki, hər bir mütəxəssis qiymətləndirmə fəaliyyətinin mahiyyətini və əhəmiyyətini dərk etsin.
Və yekun olaraq, mövcud olmalı və işçi sertifikatlaşdırma sistemini tətbiq edərkən sizə kömək edəcək sənədlər.
- İş təsviri. Bu, müəyyən bir mütəxəssisin bütün vəzifələrini təsvir edir və onun vəzifələrinin dairəsini aydın şəkildə göstərir.
- Ekspress qiymətləndirmə üçün yoxlama siyahıları. Onları müəyyən bir işi yerinə yetirmək üçün zəruri şərtlərin siyahısı da adlandırmaq olar.
- Bacarıqlı modellər və ya matrislər. Onlar aydın şəkildə tərtib edilməli, hərf və anlaşılan olmalıdır. Əks təqdirdə onlardan istifadə edə bilməyəcəksiniz.
- Qiymətləndirmə formaları. Yəni, xüsusiyyətlərin siyahısı və onların hər biri üçün "tələbləri çox üstələyir" dən "tələblərə cavab verməyən" üçün mümkün miqyas.
- Anketlər və Anketlər. Hər bir fəaliyyət sahəsinə hazırlaşmaq daha yaxşıdır. Yeni işçiləri işə götürərkən etibarlı köməkçi olacaqlar.
- Sertifikatlaşdırma üçün xatırlatmalar. Həm müfəttiş, həm də işçinin özü üçün yaxşıdır. Çünki ondan nə tələb olunduğunu hər zaman görə bilir.
- Təhlil və monitorinq nəticələrinə əsaslanan hesabatlar üçün şablonlar. Xüsusilə keyfiyyət metodları üçün aktualdır ki, xüsusiyyətlərin sərbəst formada təsviri mövzu ilə bağlı esseyə çevrilməsin.
Fəaliyyət təhlili aşağıdakı suallara cavab verməlidir:
- Əsas istehsal əməliyyatlarını yerinə yetirmək üçün işçiyə nə qədər vaxt lazımdır?
- İş yerinin daha ümumi konsepsiyasına hansı istehsal əməliyyatlarını qruplaşdırmaq olar?
- İş yerini əmək məhsuldarlığını artıracaq şəkildə necə təşkil etmək olar?
- Bu iş yeri üçün hansı iş rejimi optimaldır?
- Bu istehsal əməliyyatını yerinə yetirmək üçün işçi hansı xüsusiyyətlərə (xüsusiyyətlərə) malik olmalıdır?
- İş yerinin təhlilindən əldə edilən məlumatlardan insan resurslarının idarə edilməsi proqramının yaradılması üçün necə istifadə etmək olar?
İş yerinin təhlili və dizaynının (rasionallaşdırılmasının) aşağıdakı mərhələlərini ayırd etmək olar (diaqram 4).
Sxem 4. İş yerinin təhlili və layihələndirilməsi mərhələləri (diaqram İvantsevich J.M., Lobanov A.A., 1993-cü illərin materialına əsaslanır)
1-6 addımlar zamanı toplanmış mövcud iş yerləri haqqında məlumat istifadə edilə bilər:
- iş prosesinin layihələndirilməsi (addım 7a.) və işçinin iş elementlərinin, məsuliyyətlərinin və vəzifələrinin optimal ifadəsini seçmək.
Nöqsanların müəyyən edilməsi və aradan qaldırılması üçün tərtib edilmiş variantlar 8-ci mərhələdə diqqətlə yoxlanılır;
- vəzifədə işləmək üçün namizədlərin qiymətləndirilməsi meyarlarının siyahısını formalaşdırmaq (addım 7b).
İş təhlilinin nəticələri aşağıdakı kadr proqramlarının həyata keçirilməsində istifadə edilə bilər (Cədvəl 16-ya baxın) (Ivantsevich J.M., Lobanov A.A., 1993):
Cədvəl 16. Kadr proqramlarının həyata keçirilməsi üçün məlumatlardan istifadənin xüsusiyyətləri
| Proqram adı | Məlumatın məzmunu və ondan istifadə məqsədləri |
| iş yerinin təsviri | iş prosesinin mahiyyəti, işçinin vəzifələri və məsuliyyət dərəcəsi, iş şəraiti haqqında məlumat |
| iş axınının spesifikasiyası | ifaçının malik olmalı olduğu şəxsi və peşəkar keyfiyyətlər |
| iş yeri layihəsinin yaradılması | müəyyən bir iş mövqeyi ilə əlaqəli elementlərin, məsuliyyətlərin və vəzifələrin optimal birləşməsi |
| kadr seçimi | İfaçının vəzifəyə namizədlərin seçilməsi və qiymətləndirilməsi prosedurlarının tərtib edilməsində istifadə etməli olduğu şəxsi və peşəkar keyfiyyətlər |
| performansın qiymətləndirilməsi | Planlı və faktiki məhsuldarlıq PM üçün əmək məhsuldarlığının “məqbul” (etik) səviyyəsini hesablamaq üçün istifadə olunur. |
| kadr hazırlığı və ixtisasının artırılması | istehsal tapşırıqlarının və funksiyalarının təsviri, effektiv təlim proqramlarının yaradılması üçün peşəkar əhəmiyyətli keyfiyyətlərin və bacarıqların siyahısı |
| karyera və yüksəlişin planlaşdırılması | optimal irəliləmə və rotasiya proqramlarını yaratmaq üçün istehsal proseslərinin qarşılıqlı asılılığı və ardıcıllığı haqqında məlumatlar |
| əmək haqqı | müqayisə üçün əsas əldə etmək, adekvat qiymətləndirmə və effektiv təşviqlər üçün iş şəraiti, məhsuldarlıq səviyyələri haqqında məlumatlar |
| əməyin təhlükəsizliyi | təhlükəsiz iş standartları, avadanlığın yeri, təhlükəsizlik təlimatlarının yaradılması üçün işçilərin qarşılıqlı əlaqəsi, onların həyata keçirilməsinə görə qiymətləndirmə və mükafatlar haqqında məlumat |
Fəaliyyətin peşəkar təhlili proseduru, bir qayda olaraq, təşkilatın informasiya şəbəkələrinin məqsədləri, strukturu və diaqramı ilə tanış olmaqdan başlayır. Sonra həm ifaçılar, həm də onların rəhbərləri baxımından təsvir olunan fəaliyyətin məzmunu haqqında məlumat toplanır. Bir qayda olaraq, istifadə olunan üsul ifaçı və onun birbaşa rəhbəri ilə strukturlaşdırılmış müsahibədir. İlkin məlumatların toplanmasının nəticələrinə əsasən təhlil edilən fəaliyyətin sxematikləşdirilməsi və əldə edilən nəticələrin araşdırılması vacibdir.
Professioqrammanın tipik quruluşu
1. Fəaliyyətin təsviri xüsusiyyətləri.
1.1. Parametrik təsvir (bütöv):
a) təşkilatın adı,
b) təşkilatın statusu,
c) təşkilatın strukturu,
d) təşkilatın məqsəd və vəzifələri,
e) təşkilatın işçiləri tərəfindən həyata keçirilən əsas fəaliyyət növləri;
f) təşkilatda qəbul edilmiş prinsiplər və normalar.
1.2. Morfoloji təsvir (elementlər üzrə):
a) istifadə olunan əmək vasitələri;
b) iş yeri,
c) fəaliyyətin əsas elementləri (hərəkətlər, əməliyyatlar),
d) gözlənilən nəticə və ona olan tələblər.
1.3. Funksional təsvir:
a) əməliyyatların, hərəkətlərin, fəaliyyətin "texnologiyasının" ardıcıllığı;
b) iş və istirahət rejimi;
e) qarşılıqlı əlaqə üsulları və rabitə şəbəkələri.
2. Fəaliyyət elementlərinin kəmiyyət qiymətləndirilməsi:
a) vurğulanan tapşırıqlar, onların təsviri,
b) ekspertlərin sayı və onların müxtəlif şkala üzrə reytinqləri.
3. Psixoqramma:
a) fəaliyyətin podratçıya qoyduğu tələblər;
b) ifaçının peşəkar əhəmiyyətli keyfiyyətləri.
Nümunə olaraq, kadr idarəetmə menecerinin iş prosesinin spesifikasiyasını veririk (İvantsevich J.M., Lobanov A.A., 1993): İşçilərin ixtisaslarına dair ümumi tələblər:
1. Təlim və iş təcrübəsi. Bu peşədə böyük təcrübəyə malik olmalıdır. İş təcrübəsi - minimum 6 il.
2. Təhsil. İnsan resursları, biznesin idarə edilməsi və ya sənaye psixologiyası üzrə ixtisaslaşan dörd illik kollec və ya universitet.
3. Bilik, bacarıq və bacarıqlar. İşçilərin seçilməsi, təyin edilməsi və qiymətləndirilməsi daxil olmaqla, kadrların idarə edilməsinin nəzəriyyəsi və praktikası üzrə biliyə malik olmalıdır.
4. Məsuliyyət dərəcəsi. İnsan resurslarının idarə edilməsi üzrə ixtisaslaşmış 3 işçidən ibarət şöbəyə rəhbərlik edir.
Yeni işçilərin uyğunlaşması
Təşkilatın inkişafını şərtləndirən amillərdən biri işçilərin yaradıcı potensialının aktivləşdirilməsi hesab olunur ki, bu da daha çox yeni işçilərin təşkilatın həyatına daxil edilməsi yollarından asılıdır.
Şərti olaraq, uyğunlaşma prosesini dörd mərhələyə bölmək olar.
Birinci mərhələdə yeni gələnin hazırlıq səviyyəsi və ona tapşırılan vəzifələri səmərəli şəkildə yerinə yetirmək qabiliyyəti qiymətləndirilir.
İkinci mərhələdə - oriyentasiya mərhələsində - yeni işçi öz vəzifələri və təşkilat tərəfindən ona qoyulan tələblərlə praktiki olaraq tanış olur.
Üçüncü mərhələ yeni gələnin öz statusuna faktiki uyğunlaşmasından ibarətdir və əsasən onun həmkarları ilə şəxsiyyətlərarası münasibətlərə daxil olması ilə müəyyən edilir. Dördüncü mərhələ uyğunlaşma prosesini başa çatdırır və istehsal və şəxsiyyətlərarası problemlərin tədricən aradan qaldırılması və sabit işə keçid ilə xarakterizə olunur.
ABŞ şirkətlərində kifayət qədər diqqət çəkən təşkilatın şərtlərinə yeni gələnin oriyentasiya mərhələsi əsaslı şəkildə əhəmiyyətli görünür (bax, məsələn, İvantsevich J.M., Lobanov A.A., 1993). Bu işə həm yeni gələnlərin bilavasitə rəhbərləri, həm də kadrların idarə olunması xidmətlərinin əməkdaşları cəlb olunub. Tipik olaraq, məsuliyyətlər onlar arasında aşağıdakı kimi bölüşdürülür (Cədvəl 17-yə bax):
Cədvəl 17. Gələnlərin uyğunlaşması üçün vəzifələrin bölüşdürülməsi
Orientasiya proqramında tez-tez əhatə olunan suallara nümunə:
1. Şirkətin ümumi icmalı:
məqsədlər, prioritetlər, problemlər;
ənənələr, normalar, standartlar;
məhsullar və onların istehlakçıları, məhsulların istehlakçıya çatdırılması mərhələləri;
müxtəlif fəaliyyətlər;
şirkətin təşkili, strukturu, əlaqələri;
menecerlər haqqında məlumat.
2. Təşkilati siyasət:
kadr siyasətinin prinsiplərini;
kadr seçimi prinsipləri;
peşə hazırlığı və təkmilləşdirmə sahələri;
işçilər məsuliyyətə cəlb olunduqda onlara köməklik;
müəssisə daxilində telefondan istifadə qaydalarını;
müxtəlif iş saatlarından istifadə qaydalarını;
kommersiya sirrinin və texniki sənədlərin mühafizəsi qaydalarını.
3. Əmək haqqı:
işçilərin əməyinin ödənilməsi norma və formalarını və dərəcələrini;
tətil və əlavə iş üçün ödəniş.
4. Əlavə üstünlüklər:
sığorta, iş təcrübəsi qeydləri;
müvəqqəti əlilliyə görə müavinətlər, işdən çıxma müavinətləri, ailədə xəstəliyə görə müavinətlər, anasını itirdikdə müavinətlər;
işdən çıxarıldıqda və ya təqaüdə çıxdıqda dəstək;
iş yerində təlim imkanları;
yemək otağının, bufetlərin olması;
təşkilatın işçiləri üçün digər xidmətləri.
5. Əməyin mühafizəsi və təhlükəsizlik qaydalarına riayət edilməsi:
ilk yardım yerləri;
ehtiyat tədbirləri;
işdə mümkün təhlükələr barədə xəbərdarlıq;
yanğın təhlükəsizliyi qaydalarını;
qəzalar zamanı davranış qaydalarını və onların məlumatlandırılması qaydasını.
6. İşçi və onun həmkarlar ittifaqı ilə münasibəti:
əmək şərtləri və şərtləri;
təyinat, hərəkət, yüksəliş;
sınaq müddəti;
işin idarə edilməsi;
işdəki uğursuzluqlar və işə gecikmələr barədə məlumat vermək;
işçilərin hüquq və vəzifələri;
bilavasitə rəhbərin hüquqları;
işçi təşkilatları;
həmkarlar ittifaqı qaydaları və şirkət siyasəti;
iş intizamının və cəzaların idarə edilməsi və qiymətləndirilməsi, şikayətlərin verilməsi;
kommunikasiya: rabitə kanalları, poçt materialları, yeni ideyaların yayılması.
7. Məişət xidməti:
iaşə;
xidmət girişlərinin mövcudluğu;
şəxsi avtomobillərin saxlanması üçün şərait;
8. İqtisadi amillər:
əmək xərcləri;
avadanlıq dəyəri;
davamsızlıqdan, gecikmələrdən, qəzalardan zərər.
Ümumi oriyentasiya proqramını tamamladıqdan sonra aşağıdakı məsələləri həll edən xüsusi proqram həyata keçirilə bilər:
1. Bölmənin funksiyaları:
məqsədlər və prioritetlər, təşkilat və struktur;
fəaliyyət sahələri;
digər şöbələrlə əlaqələr;
şöbə daxilində əlaqələr.
2. Vəzifə öhdəlikləri və öhdəlikləri:
cari işin və gözlənilən nəticələrin ətraflı təsviri;
bu işin əhəmiyyətini, onun şöbədə və bütövlükdə müəssisədə başqaları ilə necə əlaqəli olduğunu izah etmək;
yerinə yetirilən işin keyfiyyətinə dair standartlar və fəaliyyətin qiymətləndirilməsi üçün əsaslar;
iş saatları və cədvəli;
əlavə gözləntilər (məsələn, olmayan işçini əvəz etmək).
3. Tələb olunan hesabat:
göstərilə biləcək yardım növləri, onu nə vaxt və necə tələb etmək;
yerli və milli müfəttişliklərlə əlaqələr.
4. Prosedurlar, qaydalar, qaydalar:
yalnız bu iş növünə və ya bu bölməyə xas olan qaydalar;
qəza zamanı davranışı, təhlükəsizlik qaydalarını;
qəzalar və təhlükələr barədə məlumat vermək;
gigiyena standartları;
təhlükəsizlik və oğurluqla bağlı problemlər;
bu bölməyə aid olmayan işçilərlə münasibətlər;
iş yerində davranış qaydaları;
əşyaların vahiddən çıxarılması;
pozuntuların monitorinqi;
fasilələr (tüstü fasilələri, nahar);
iş vaxtı ərzində şəxsi telefon danışıqları;
avadanlıqdan istifadə;
performansa nəzarət və qiymətləndirmə.
5. Şöbə işçilərinin təmsil olunması
Yaxşı işinizi bilik bazasına təqdim etmək asandır. Aşağıdakı formadan istifadə edin
Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.
http://www.allbest.ru/ saytında yerləşdirilib
Omsk vilayətinin Təhsil Nazirliyi
Omsk vilayətinin büdcə təhsil müəssisəsi
orta ixtisas təhsili
"Omsk Dövlət Kolleci
idarəetmə və peşəkar texnologiyalar”
İdarəetmə və İqtisadiyyat şöbəsi
İxtisas 080501 İdarəetmə (sənaye üzrə)
İntizam İnsan Resurslarının İdarə Edilməsi
Kurs işi
Təşkilatın formalaşması mərhələsində kadrların idarə edilməsi
Allakova Anastasiya Altıbaevna
Qrup MN-31p
Rəhbər: Tsyglakova Alevtina Aleksandrovna
Giriş
1. Təşkilatın formalaşması mərhələsində kadrların idarə edilməsinin vəzifələri
1.1 Bu mərhələdə kadrların idarə edilməsinin əsas vəzifələri
1.2 Kadrlar xidmətinin vəzifələri
1.3 HR strategiyası
2. Tələbin planlaşdırılması və kadrların hesablanması
2.1 İşçi sayının hesablanması
2.2 Regionda kadr vəziyyətinin təhlili
2.3 Fəaliyyətin təhlili və namizədlərin qiymətləndirilməsi meyarlarının formalaşdırılması
Nəticə
Ərizə
İstinadlar
Giriş
Hər bir təşkilat daxilində və ətrafında baş verən hadisələri yalnız onu təşkil edən insanların qavrayışları vasitəsilə anlayır. Və bu inancları izah etmək ümumiyyətlə çətin olsa da, insanların müxtəlif vəziyyətlərdə etdikləri hərəkətlərə həlledici təsir göstərir.
Eyni zamanda, yalnız bir insanın fərdi xüsusiyyətlərini bilmək və ya müəyyən bir təşkilatın ayrı-ayrı üzvlərinin fəaliyyətinin təhlili əsasında bir təşkilatın fəaliyyət nümunələri haqqında vahid bir fikir formalaşdırmaq demək olar ki, mümkün deyil.
Kadrların idarə edilməsi fəaliyyətinin məzmunu, inkişafının müxtəlif mərhələlərində təşkilat tərəfindən həll olunan vəzifələrlə əhəmiyyətli dərəcədə doldurulur. Təşkilatda gedən istehsal prosesləri onun xüsusi işçi heyətini tələb edir. Kadrların idarə edilməsi təşkilatın səmərəli fəaliyyəti üçün zəruri olan insan resurslarını təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur.
Kadrlar rəhbərliyin əsas prioritetlərindən biridir. Çox vaxt "idarəetmə" dəqiq olaraq "təşkilatdakı insanların idarə edilməsi", "müəssisənin maraqları" ilə "şəxsin maraqları" arasında birləşdirici əlaqə kimi şərh olunur.
Ümumiyyətlə, təşkilatın formalaşma mərhələsində kadrların idarə edilməsinin vəzifələri ikiyə endirilə bilər: müəssisənin kadr potensialını necə formalaşdırmaq və bu "kadrların" işini necə məhsuldar etmək. Menecerlərin tabeliyində olanların işindən narazılığının səbəbləri demək olar ki, həmişə bu vəzifələrdən birinin qeyri-adekvat həllində olur.
Hər bir təşkilat öz inkişafında 4 mərhələdən keçir: formalaşma, intensiv artım, stabilləşmə və böhran. Bundan əlavə, bir təşkilat başqa bir təşkilat tərəfindən satınalma prosesində iştirak edə bilər və ya özü bir şirkətin satın alınmasına təşəbbüs göstərə bilər. Bu vəziyyətlərin hər birində menecerlər düzgün naviqasiya etməyi və işçi heyətini düzgün təşkil etməyi bacarmalıdırlar.
Kurs işinin məqsədi təşkilatın formalaşması mərhələsində kadrların idarə edilməsi fəaliyyətinin xüsusiyyətlərini nəzərdən keçirməkdir.
1. Bu mərhələdə əsas idarəetmə vəzifələrini xarakterizə edin
1. Kadrlar xidmətinin vəzifələrini müəyyənləşdirin
2. Namizədlərin qiymətləndirilməsi meyarlarının əsas üsullarını təhlil edin
Tədqiqatın mövzusu - kadrların idarə edilməsi
Tədqiqat üsulları: müşahidə, müqayisə,
1. Təşkilatın formalaşması mərhələsində kadrların idarə edilməsinin vəzifələri
Kadrların idarə edilməsi hər hansı bir təşkilatın fəaliyyətinin zəruri tərəfidir. Təşkilatın inkişafının hər bir mərhələsində HR menecerləri xüsusi problemlərlə üzləşirlər. təşkilatın formalaşması mərhələsində idarəetmənin.
Bu mərhələdə əsas vəzifə öz bazarını, istehlakçısını tapa bilən və təşkilatın mövcudluğu üçün kifayət qədər vəsait mənbəyini təmin edə bilən məhsulun axtarışıdır. Bununla belə, gənc təşkilatın öz biznesini açmaq üçün həmişə kifayət qədər resursları olmur. Buna görə də formalaşma mərhələsində investisiya mənbəyinin və vəsaitlərin cəlb edilməsi yollarının tapılması məsələsi aktuallaşır. Bunun üçün təşkilat potensial investorlara təklifin cəlbediciliyini, sərmayənin etibarlılığını, qoyulmuş vəsaitdən gəlir əldə etmək ehtimalını göstərməlidir.
Bir tərəfdən, idarəetməyə təşkilatın strategiyası və inkişaf mərhələləri haqqında bir fikir formalaşdırmağa kömək edən, digər tərəfdən isə layihəni potensial investorlara təqdim edən yollardan biri biznes planıdır.
Əgər işə başlamaq üçün kifayət qədər resurs tapmaq mümkün olarsa, rəhbərlik istehsal üçün kadr və maddi-texniki təchizat problemi ilə üzləşir. Layihənin hazırlanmasından onun istehsal fəaliyyətində həyata keçirilməsinə qədər yeni kadrların cəlb edilməsi və ya heyətin bir hissəsinin istiqamətləndirilməsi lazımdır.
1.1 Bu mərhələdə kadr idarəçiliyinin əsas vəzifələri:
Təşkilati layihənin hazırlanması:
Təşkilati strukturun dizaynı;
Kadrlara ehtiyacın hesablanması;
Regionda kadr vəziyyətinin təhlili;
Əməyin həvəsləndirilməsi sisteminin inkişafı.
Kadrların formalaşması:
Fəaliyyətin təhlili və namizədlərin seçilməsi meyarlarının formalaşdırılması;
İşə götürməyin məqsədəuyğun olduğu əmək bazarı seqmentinin müəyyən edilməsi.
Kadr işinin sisteminin və prinsiplərinin işlənib hazırlanması.
Kadr siyasətinin və kadr fəaliyyət planının formalaşdırılması;
Kadrlar xidmətinin özünün formalaşdırılması (təşkilati struktur, işə qəbul);
Kadrlar haqqında məlumatların toplanması, saxlanması və istifadəsi sistemlərinin inkişafı
1.2 Kadrlar xidmətinin vəzifələri
Kadrlar xidmətinin vəzifələri kadr işinin istiqamətləri, təşkilatın mövcudluğunun xüsusi şərtləri nəzərə alınmaqla müəyyən edilmiş kadrlarla işin məqsədləri haqqında fikirdir.
Qeyd edək ki, yeni yaradılan təşkilatların 99,9 faizində belə kadr xidməti yoxdur. Vəsait çatışmazlığı çox böyükdür, “qurucular” formal ab-havadan və bu cür bölgü yaratmaq üçün kadrlarla iş sahəsində həll edilməli olan vəzifələrdən çox uzaqdırlar.
Bununla belə, kadr tədbirlərinə ehtiyac barədə məlumatlılığın olmaması onların təbii həyata keçirilməsini inkar etmir: biznes planı çərçivəsində təşkilati strukturun dizaynını təsvir etmək, kadrlara olan ehtiyacı hesablamaq və smeta təqdim etmək lazımdır. müəssisənin keyfiyyət və kəmiyyət tərkibində dəyişikliklər. İşə qəbul, kadr hazırlığı və əmək haqqı da daxil olmaqla xərcləri hesablamaq lazımdır. Müəssisənin yerini seçmək və ödəniş sistemlərini inkişaf etdirmək üçün əmək bazarını və peşə bazarını təhlil etmək lazımdır. Kadr strukturunu formalaşdırmaq üçün gələcək işçilər üçün tələbləri formalaşdırmaq, kadrların ən ucuz işə götürülməsi və onların uyğunlaşdırılması mənbələrini tapmaq vacibdir.
Bununla belə, formalaşma mərhələsində kadrlarla iş sisteminin yaradılmasına, korporativ prinsiplərin formalaşdırılmasına, sadəcə olaraq kadr sənədləri ilə işləmə sisteminin yaradılmasına daha az diqqət yetirilir. Bir qayda olaraq, kadrların rəsmiləşdirilməsi, kadr işinin müəyyənləşdirilməsi, məlumat saxlama sistemlərinin yaradılması zərurəti dərk edilməsi çox gec, informasiyanın həcminin təsəvvür edilən həcmləri aşdığı, nəyisə tapmaq müəyyən problemə çevrildiyi və təəssüf ki, kadr məlumatları öz məlumat xüsusiyyətini itirir, idarəetmə qərarlarının hazırlanması və qiymətləndirilməsi zamanı onunla işləyə bilməzsiniz.
1.3 HR strategiyası
"Kadr strategiyası" anlayışı, bir qayda olaraq, təşkilatın işçiləri ilə işləmək üçün istifadə olunan bir sıra əsas modelləri, ideyaları və prinsipləri əhatə edir. Hesab edilir ki, kadr strategiyasının məqsədi təşkilatın özünün tələblərinə, mövcud qanunvericiliyin tələblərinə və mövcud qanunvericiliyin tələblərinə uyğun olaraq inkişafında kadrların ədədi və keyfiyyət tərkibinin yenilənməsi və saxlanılması prosesləri arasında optimal tarazlığı təmin etməkdir. əmək bazarının vəziyyəti.
Xarici mühitə münasibətdə təşkilatlar açıq və ya qapalı kadr strategiyasını həyata keçirə bilər. Birinci halda, söhbət təşkilatın öz işçilərini (məsuliyyət səviyyəsindən asılı olmayaraq) xarici mənbələrdən işə götürməsindən gedir. Qapalı kadr strategiyası (texniki vəzifələr istisna olmaqla) yalnız daxili kadr mənbələrinə güvənən təşkilatlar üçün xarakterikdir.
Kadr strategiyasının qurulmasının əsas mərhələlərinə aşağıdakılar daxildir:
təşkilatın məqsəd və dəyərlərinə uyğun olaraq kadrlarla işləməyin ümumi prinsiplərini və məqsədlərini formalaşdırmaqdan ibarət olan standartlaşdırma;
proqramlaşdırma, o cümlədən prosedurlar, fəaliyyətlər və kadr texnologiyaları sisteminin inkişafı.
Kadrların bilik, bacarıq və bacarıqlarının inkişaf etdirilməsi və istifadəsi üzrə konkret tədbirlərin faktiki həyata keçirilməsindən və bu tədbirlərin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsindən ibarət kadr monitorinqi.
Bu gün "kadrların idarə edilməsi" anlayışı ilə birləşdirilən kadrlarla işin əsas sahələrinin institusionallaşdırılmasından danışa bilərik. Bunlara aşağıdakı işçi qüvvəsinin planlaşdırılması daxildir:
b işə qəbul
b kadr seçimi
b həvəsləndirmə sisteminin inkişafı
b heyətin uyğunlaşması
b kadr hazırlığı
ь əmək fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi
b karyera planlaması
b idarəetmə kadrlarının hazırlanması
b sosial-psixoloji vəziyyətin monitorinqi və müəssisədaxili ünsiyyətin təşkili.
Yuxarıda göstərilən sahələrin hər biri bütövlükdə kadrların idarə edilməsi çərçivəsində peşəkar fəaliyyətin xüsusi növü hesab edilə bilər. Eyni zamanda, təşkilatın həyat dövrünün mərhələsindən və kadr strategiyasının növündən asılı olaraq, bu və ya digər istiqamətin kadr xidmətləri işçilərinin aparıcı və ya ən vacib fəaliyyətinə çevrilməsinə diqqət yetirilməlidir. Bu cür spesifikasiya müəyyən bir təşkilatın planlaşdırma xarakteristikasının səviyyəsi və ya dərinliyi ilə bağlı da müşahidə edilə bilər.
Təşkilatın rəhbərlərinin gələcəyə nə qədər "baxdığından" asılı olaraq, kadrların idarə edilməsi fəaliyyətinin üç fərqli "diqqəti" haqqında danışmaq məsləhətdir. Planlaşdırmanın hər bir səviyyəsi üçün xarakterik olan zaman göstəricilərini empirik olaraq müəyyən etmək mümkün oldu: uzunmüddətli və ya strateji, - 3-5 il, ortamüddətli (taktiki) - 1-3 il və qısamüddətli (əməliyyat) - 1 ilə qədər.
Bir qayda olaraq, çox az sayda təşkilat (araşdırmamıza görə, 6%) Rusiyanın mövcud siyasi və iqtisadi vəziyyətində uzunmüddətli (və ya strateji) planlaşdırmağa imkan verir. Təşkilatların əksəriyyəti (75%-ə qədər) ortamüddətli perspektivdə kadrlarla işi planlaşdırmağa çalışır. Eyni zamanda, kifayət qədər çox sayda təşkilat qısamüddətli (əməliyyat) kadr fəaliyyətini həyata keçirməyi bacarır.
İnsan Resursları xidməti təşkilatın effektivliyinin mühüm təminatı kimi xidmət edən şirkətin işinin insan komponentini təmin etmək üçün nəzərdə tutulduğundan, onun ən mühüm vəzifələri arasında aşağıdakıları qeyd etmək olar:
Şirkətin məqsədlərinə çatmasına kömək etmək;
b işçilərin bacarıq və bacarıqlarından səmərəli istifadə;
b şirkəti yüksək ixtisaslı və motivasiyalı işçilərlə təmin etmək;
b işçilərin öz işlərindən ən tam məmnuniyyəti, özünü tam şəkildə ifadə etmək istəyi;
b bu şirkətdə işləməyi arzuolunan edən həyat keyfiyyətinin yüksək səviyyəsinin inkişafı və saxlanması;
b kadr rəhbərliyi ilə bütün işçilər arasında əlaqə;
l yaxşı mənəvi mühitin saxlanmasına köməklik;
b ayrı-ayrı şəxslərin, müəssisə qruplarının və cəmiyyətin qarşılıqlı faydası üçün hərəkətin idarə edilməsi.
Bir təşkilatda kadrların idarə edilməsi üçün iki struktur var:
b Kadr strukturu - təşkilatın şəxsi heyəti ilə iş prinsiplərinin, konkret proqramların hazırlanmasında və HR tədbirlərinin təşkilində iştirak edən HR departamentlərinin mütəxəssisləri (HR menecerləri).
b Xətti struktur - öz idarəetmə funksiyalarını yerinə yetirərkən kadrlarla işləmək üçün xüsusi funksiyaları həyata keçirən praktik rəhbərlər (xətt menecerləri).
Xüsusi şöbələr səviyyəsində kadr işinin müxtəlif sahələrini həyata keçirə bilmək üçün kadr idarəetmə strukturları geniş şəbəkə yaradır.
Bununla belə, yeni yaradılan bir təşkilat üçün müxtəlif strukturların və bölmələrin bütün bu “lüks”ləri hələ mövcud deyil.
Kadrların idarə edilməsi strukturunu tərtib edərkən nəzərə alınmalı olan ilk şey.
· kadrların idarə edilməsinin həyata keçirilməsinin gözlənilən səviyyəsi.
Ya bir təşkilatda, bir qayda olaraq, ya kadr işində (əmək münasibətlərinin sənədləşdirilməsi), ya da fərdi problemlərin həllində (münaqişə vəziyyətlərinin həlli, kadrların işə götürülməsi) ifadə olunan kadr idarəetməsinin icra səviyyəsindən danışacağıq və sonra biz ifaçıların səviyyəsindən danışacaq - HR şöbələrinin əməkdaşları (adətən ənənəvi mənada kadrlar şöbəsi).
· Kadrları idarə edən heyət. Ən böyük korporasiyalarda belə, kadrların idarə edilməsi xidmətlərində birbaşa olaraq 150-dən çox insan işləmir. Orta hesabla hər 200 işçiyə 1 mütəxəssis düşür.
Daha dəqiq desək, işə qəbul və kadr uçotu işini həyata keçirmək üçün tələb olunan işçilərin sayı düsturla hesablana bilər: (Əlavə 1)
Nəzərə almaq lazımdır ki, kadr xidmətləri işçilərinin və işçilərin sayının nisbətinin hesablanması üçün milli standartlar da mövcuddur. Belə ki, Rusiyada hər kadr işçisinə 50-100 nəfər, Almaniyada 130-150 nəfər, Fransada 130, ABŞ-da 100, Yaponiyada 40 nəfər düşür.
3. Kadrların idarə olunması xidmətinin həll etdiyi əsas vəzifələr.
Kadrların idarə edilməsi xidmətlərinin fəaliyyətinin ümumi məzmununu xarakterizə edərkən aşağıdakı vəzifələr fərqlənir:
Kadr problemlərinin həlli (işə qəbul, seçim, istiqamətləndirmə, qiymətləndirmə, nizam-intizam) - 33%;
Kompensasiyalar və müavinətlər - 28,5%;
Təlim, təkmilləşdirmə - 1%;
Əmək münasibətləri - 10%.
2 . Tələbin planlaşdırılması və işçilərin sayının hesablanmasınheyət
Kadrların planlaşdırılması təşkilatda ümumi planlaşdırma prosesinin bir hissəsidir. Nəhayət, uğurlu işçi qüvvəsinin planlaşdırılması aşağıdakı sualların cavablarını bilməkdən asılıdır:
neçə işçi, hansı ixtisaslar, nə vaxt və harada tələb olunacaq;
düzgün kadrları necə cəlb etmək və artıq kadrların istifadəsini azaltmaq və ya optimallaşdırmaq;
kadrlardan öz qabiliyyətlərinə, bacarıqlarına və daxili motivasiyalarına uyğun olaraq ən yaxşı şəkildə necə istifadə etmək;
kadrların inkişafı üçün şəraitin necə təmin edilməsi;
planlaşdırılan fəaliyyətlərin hansı xərcləri tələb edəcəyi.
Aydındır ki, təşkilatın kadr ehtiyaclarının qiymətləndirilməsi kəmiyyət və keyfiyyət ola bilər. Kəmiyyət qiymətləndirməsi təklif olunan təşkilati strukturun (idarəetmə səviyyələri, bölmələrin sayı, vəzifələrin bölüşdürülməsi), istehsal texnologiyasına tələblərin (icraçıların birgə fəaliyyətinin hansı formada təşkili), marketinq planının (müəssisənin istismara verilməsi planı) təhlilinə əsaslanır. istehsalın mərhələləri), habelə kadrların kəmiyyət xüsusiyyətlərində dəyişikliklərin proqnozu (məsələn, texnologiyada dəyişikliklər nəzərə alınmaqla). Bu halda, doldurulmuş vakant yerlərin sayı haqqında məlumat, təbii ki, vacibdir.
Kadr ehtiyaclarının keyfiyyətcə qiymətləndirilməsi daha mürəkkəb bir proqnoz növü kimi görünür, çünki kəmiyyət qiymətləndirməsi üçün analoji təhlildən sonra o, dəyər yönümlərini, mədəniyyət və təhsil səviyyəsini, işçilərin peşəkar bacarıq və bacarıqlarını nəzərə almalıdır. təşkilatın ehtiyac duyduğu kadrlar. İdarə heyətinə ehtiyacı qiymətləndirmək xüsusilə çətindir. Bu halda, ən azı, işçilərin müəssisənin fəaliyyəti üçün rasional əməliyyat və strateji məqsədləri müəyyən etmək və bu məqsədlərə nail olmağı təmin edən optimal idarəetmə qərarlarını formalaşdırmaq qabiliyyətini nəzərə almaq lazımdır.
Əhəmiyyətli bir məqam təşkilati və maliyyə kadr planının hazırlanmasıdır, o cümlədən:
b kadrların cəlb edilməsi üzrə fəaliyyət proqramının hazırlanması;
b namizədlərin qiymətləndirilməsi metodlarının işlənib hazırlanması və ya uyğunlaşdırılması;
b kadrların cəlb edilməsi və qiymətləndirilməsi üçün maliyyə xərclərinin hesablanması;
l qiymətləndirmə fəaliyyətlərinin həyata keçirilməsi;
b kadrların inkişafı proqramlarının hazırlanması;
b kadrların inkişafı proqramlarının həyata keçirilməsi xərclərinin qiymətləndirilməsi.
2.1 Kadrların hesablanması
Kadrların sayının hesablanması cari və ya operativ, uzunmüddətli və ya uzunmüddətli ola bilər.
Tələb olunan işçilərin sayını və onların peşə və ixtisas tərkibini müəyyən etmək üçün ilkin məlumatlar bunlardır: istehsal proqramı, istehsal standartları, əmək məhsuldarlığının planlaşdırılmış artımı və iş strukturu.
Müəssisənin işçilərə ümumi ehtiyacı aşağıdakı düsturla müəyyən edilir: (Əlavə 2).
Daha konkret hesablamalar adətən aşağıdakı kateqoriyalar üçün ayrıca aparılır:
· parça işçilər (məhsulların əmək intensivliyi, iş vaxtı, standartlara uyğunluq səviyyəsi nəzərə alınmaqla);
· müvəqqəti işçilər (təyin edilmiş zonalar və işin əmək intensivliyi, ştat standartları, standartlaşdırılmış tapşırıqların əmək intensivliyi, iş vaxtı fondu nəzərə alınmaqla);
· tələbələr (yeni işçilərin hazırlanması ehtiyacı və planlaşdırılan təlim müddətləri nəzərə alınmaqla);
· xidmət personalı (standart standartlara və ştat cədvəlinə əsasən).
Əlavə kadr ehtiyacları ümumi tələb və hesablaşma dövrünün əvvəlində kadrların mövcudluğu arasındakı fərqi təmsil edir.
Müəssisənin mütəxəssislərə və işçilərə ümumi ehtiyacı (A) düsturla müəyyən edilir (Əlavə 3)
Müəssisənin inkişafı (istehsalın artması hesabına vəzifə artımının elmi əsaslarla müəyyən edilməsi): (4 nömrəli əlavə).
Mütəxəssis vəzifəsini müvəqqəti tutan praktikantların qismən dəyişdirilməsi: (Əlavə 5) mütəxəssis və rəhbər vəzifələrdə çalışan işçilərin təbii aşınmasına görə kompensasiya (kadrların demoqrafik göstəricilərinin qiymətləndirilməsi, ölüm hallarının uçotu və s.);
İşçilərin gözlənilən işdən çıxması nəzərə alınmaqla təsdiq edilmiş ştat səviyyələri əsasında vakant vəzifələrin uçotu:
Mütəxəssislərə ehtiyacın uzunmüddətli hesablanması üç ildən çox müddətə planlaşdırmanın dərinliyinə gəldikdə həyata keçirilir.
Doyma faktoru 1 min işçiyə və ya 1 milyard rubla düşən mütəxəssislərin sayına nisbəti ilə müəyyən edilir. istehsal həcmi: (Əlavə 6)
2.2 Regionda kadrların vəziyyətinin təhlili
Bölgədəki kadrların vəziyyətinin təhlili təşkilatın formalaşması mərhələsində xüsusilə vacibdir və ilk növbədə dizayn və biznes planlaşdırma məqsədləri üçün vacibdir. Təhlilin əsas nəticəsi regionda əmək bazarının seqmentlərinin müəyyən edilməsidir.
Bu barədə məlumat toplamaq və təhlil etmək lazımdır:
b əsas peşə və yaş qrupları;
ь regional peşə bazarı;
b mütəxəssisləri bitirən və yenidən hazırlayan təhsil müəssisələri;
b demoqrafik vəziyyət və demoqrafik proqnoz;
b regionun sakinlərinin milli-mədəni xüsusiyyətləri.
Əsas peşə və yaş qruplarını təhlil edərkən müəyyən bir təbəqəyə xas olan xarakterik xüsusiyyətləri yadda saxlamaq lazımdır. Beləliklə, gənc işçilər karyeraya başlamaq və müasir peşələrə yiyələnməyə hazır olmaq ilə əlaqəli xüsusiyyətlərlə xarakterizə olunur. Bir tərəfdən karyeranın başlanğıcı praktiki bacarıqların olmaması deməkdir, digər tərəfdən isə iş prosesində böyük emosional iştirak var. Eyni şəkildə, müasir peşələrə istiqamətlənmənin müsbət tərəfi yeni şeylərin tətbiqinə mane olan stereotiplərin olmamasıdır, lakin ənənəvi fəaliyyət və davranış nümunələrinin həyata keçirilməsinə gəldikdə, eyni oriyentasiya bir dezavantaj ola bilər. təşkilat. Bir sıra tələblərə cavab verən orta yaşlı işçilər arasından menecerlərin seçilməsi məntiqlidir.
Regional peşə bazarının təhlilinin nəticəsi aşağıdakı əsas işçi kateqoriyaları üçün kəmiyyət və keyfiyyət göstəriciləri olmalıdır:
b qeyri-mexaniki işçilərin yuxarı təbəqəsi;
b qeyri-fiziki işçilərin ən aşağı təbəqəsi;
b əllə işləyən işçilərin yuxarı təbəqəsi;
b əllə işləyən işçilərin ən aşağı təbəqəsi;
b fermerlər və kənd təsərrüfatı işçiləri.
kadrların idarə edilməsi personalın idarə edilməsi
Kateqoriyalar üzrə əmək haqqının səviyyəsinin təhlilini təkcə regionda mövcud olan rəsmi statistikaya deyil, həm də xüsusi sosioloji araşdırmaların nəticələrinə və mətbuat materiallarının məzmun təhlilinə əsaslanmaq məqsədəuyğundur. Eyni şey, təhsil müəssisəsinin səviyyəsi, onun ixtisası, məzunların həcmi və kadr hazırlığının keyfiyyəti nəzərə alınmaqla, kateqoriyalar üzrə məşğulluq səviyyəsinin qiymətləndirilməsinə və mütəxəssislərin hazırlanması, yenidən hazırlanması və ixtisasının artırılması ilə məşğul olan təhsil müəssisələri haqqında məlumatlara da aiddir.
Regionda demoqrafik vəziyyətin qiymətləndirilməsi və demoqrafik proqnoz aşağıdakılara əsaslanır: əhalinin sayı, regionun yaş strukturu, əhalinin təbii artımının qiymətləndirilməsi, doğum səviyyəsi, miqrasiya səviyyəsi.
Bəzi bölgələr və ixtisaslaşmış təşkilatlar üçün bölgə sakinlərinin milli və mədəni xüsusiyyətlərinin təhlilini aparmaq vacibdir, məsələn:
b regionun sakinləri üçün ənənəvi peşə fəaliyyəti növləri;
b dini və ya dini ayinlərlə bağlı həyat tərzi xüsusiyyətləri, iqlim yaşayış şəraiti və s.;
b gənclərin peşə seçimində sərbəstlik və ya ənənəvilik;
b müstəqil işə başladığı orta yaş;
b ailə qurmaq üçün orta yaş;
b ailə həyatında adət-ənənələr (xüsusilə, arvadın işləməsi adətdirmi, ailədəki uşaqların orta sayı, gənc ailələrin ayrı yaşayıb-yaşamaması).
2.3 Fəaliyyətin təhlili və namizədlərin qiymətləndirilməsi meyarlarının formalaşdırılması
Fəaliyyətin təhlilinin məqsədləri və mərhələləri
Fəaliyyət təhlili aşağıdakı suallara cavab verməlidir:
b əsas istehsal əməliyyatlarını yerinə yetirmək üçün işçiyə nə qədər vaxt lazımdır;
b hansı istehsal əməliyyatları iş yerinin daha ümumi konsepsiyasına qruplaşdırıla bilər;
ь iş yerini əmək məhsuldarlığını artıracaq şəkildə necə təşkil etmək;
b müəyyən iş yeri üçün hansı iş rejimi optimaldır;
b bu istehsal əməliyyatını yerinə yetirmək üçün işçi hansı xüsusiyyətlərə (xüsusiyyətlərə) malik olmalıdır;
b iş yerinin təhlilindən əldə edilən məlumatın insan resurslarının idarə edilməsi proqramının yaradılması üçün necə istifadə oluna biləcəyi.
İş yerinin təhlili və dizaynının (rasionallaşdırılmasının) aşağıdakı mərhələlərini ayırd etmək olar:
· Təşkilatın strukturunun və hər bir iş prosesinin oradakı yerinin təhlili
· PM təhlilinin məqsədlərini və bu barədə məlumatlardan necə istifadə ediləcəyini müəyyən etmək
· PM analiz metodunun seçilməsi və ondan lazımi məlumatların toplanması üçün istifadəsi
· RM-nin təsviri
· PM spesifikasiyasının yaradılması
· PM dizaynı üçün məlumatların istifadəsi
· İş vəzifələri üçün namizədlərin qiymətləndirilməsi üçün meyarların formalaşdırılması üçün məlumatdan istifadə
· Dəyişdirilmiş PM layihəsinin qiymətləndirilməsi və həyata keçirilməsi
İş təhlilinin nəticələri aşağıdakı kadr proqramlarının həyata keçirilməsi zamanı istifadə edilə bilər:
İş yerinin təsviri
İş prosesinin mahiyyəti, işçinin vəzifələri və məsuliyyət dərəcəsi, iş şəraiti haqqında məlumat
Tələblər kataloqunun tərtib edilməsi
Müəyyən bir vəzifə üçün tələblər kataloqunun tərtib edilməsi üçün əsas material təşkilatda kifayət qədər təcrübəsi olan menecerlərlə müsahibələrin nəticələridir.
Müsahibələrin aparılması üçün köməkçi metodoloji əsas kimi müxtəlif standart təsviri sxemlərdən istifadə olunur. Belə bir sxem aşağıda göstərilmişdir.
1. Funksional tələblər:
b idarəetmə və liderlik;
ь rabitə;
b peşəsi.
2. İxtisas tələbləri:
b nəzarət üsulları;
l idarəetmə təcrübəsi (vəzifədə iş təcrübəsi, iş təcrübəsi).
b menecer, təşkilatda iş təcrübəsi);
b peşə bilikləri (peşə hazırlığının səviyyəsi, təlimin müddəti və keyfiyyəti).
3. Təşkilati tələblər.
ь Rəhbərlik üslubu müəyyən edilir. Hər şeydən əvvəl, bu, təşkilatın növündən və işçinin təşkilati fəaliyyətə daxil edilməsinin uyğun metodundan asılıdır.
b Qiymətləndirmənin nəticələri sizə konkret vəzifə üçün tələblərin profilini yaratmağa imkan verir.
Nəticə
Formalaşma mərhələsində ən vacib məsələlər təşkilati strukturun layihələndirilməsi, kadr tələblərinin hesablanması, fəaliyyətin təhlili və işə namizədlərin qiymətləndirilməsi meyarlarının formalaşdırılmasıdır. Bu mərhələdə kadr strategiyasının, kadr xidməti və şəxsi məlumatların saxlanması və onlarla işləmə sisteminin, yəni kadr sənədlərinin formalaşdırılması məsələləri vacibdir. Qeyd edək ki, təşkilatlar əksər hallarda digər vəzifələrin prioritet olduğunu əsas gətirərək bu fəaliyyətlərə laqeyd yanaşırlar ki, bu da qanunsuzdur.
Göstəricilərin bir-birinə təsiri və gələcək üçün model vəziyyətləri haqqında obyektiv nəticələr çıxarmaq üçün HR fəaliyyət göstəriciləri HR fəaliyyətinin bütün sahələrində hazırlanmalı və şirkət üçün mümkün olan ən uzun müddət ərzində aktual olmalıdır.
Əgər şirkət böhran vəziyyətində olarsa, şirkət rəhbəri yadda saxlamalıdır ki, kadrlara investisiya qoymaq həm mənfəət, həm də zərər gətirə bilən ciddi maliyyə resursudur. Beləliklə, menecer kadrların idarə edilməsi sahəsində fəaliyyətin bütün sahələrində fəaliyyət göstəricilərini, onların müəyyən müddət ərzində bir-birinə təsirini təhlil edərək, böhran vəziyyətində əldə etdiyi məlumatlardan müəssisənin səmərəli idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün istifadə edə bilər.
Böhran və ya tənəzzül vəziyyətində şirkətin rəhbəri məhsulların (göstərilən xidmətlərin) həcminin azalması kontekstində tələb olunan (optimal) kadr sayı haqqında da məlumat əldə edə bilər. Məhsulların (göstərilən xidmətlərin) həcminin azalması nəticəsində buraxılacaq işçilərin sayını hesablayan HR meneceri kadrların buraxılması üçün proqram hazırlaya, həyata keçirilməsi üçün lazımi büdcələri hesablaya biləcək. bu proqramları həyata keçirmək və bu proqramların həyata keçirilməsində risklərin dəyərini hesablamaq.
Bu göstərici əsasında idarəetmə qərarlarının vaxtında qəbul edilməsi şirkətə xərcləri əhəmiyyətli dərəcədə azaltmağa və öz resurslarından optimal istifadə etməyə imkan verir.
Əmək məhsuldarlığı göstəricisi şirkətin kadr səviyyələrini müəyyənləşdirərkən və kadr proqramlarını (ştatların artırılması/ixtisarı) tərtib edərkən mühüm göstəricidir.
Kadrların idarə edilməsinin effektivliyinin yalnız iki göstəricisini nümunə kimi nəzərdən keçirsək, əsas problem sahələrini və onların həlli yollarını müəyyən edə bilərik. Ancaq real praktikada bu kifayət deyil, çünki yalnız iki göstərici üzrə məlumatlara malik olmaqla, bütün məsələni təhlil etmək mümkün deyil.
Kadrların idarə edilməsində işlərin vəziyyətini effektiv qiymətləndirmək üçün menecer fəaliyyətin bütün aspektləri üzrə göstəriciləri təhlil etməli və bir çox amillər üzrə təhlil aparmalıdır. Rəhbərliyi kadrların idarə edilməsinin effektivliyi haqqında ən dolğun və mənalı məlumatla təmin edəcək göstəriciləri necə seçmək olar.
Birinci yanaşma belə bir siyahının ekspert işlənməsini aparmaq ola bilər. Bir qayda olaraq, bu məqsədlə rəhbərliyə strateji sessiyanın keçirilməsinə kömək edən və top menecerlərdən alınan məlumatlardan və öz bilik və təcrübələrindən istifadə edərək, şirkət üçün əhəmiyyətli olan və şirkət üçün uyğun olan optimal meyarlar toplusunun hazırlanmasına kömək edən peşəkar məsləhətçilər dəvət olunur. onun inkişaf mərhələsi.
Digər yanaşma göstəricilərin eksperimental olaraq seçilməsidir. Bunu etmək üçün, siz əvvəlcə lazımsız göstəricilər siyahısını hazırlaya və zaman keçdikcə onların məlumat məzmununu izləyə, şirkət üçün optimal olacaq bir dəst yarada bilərsiniz.
Göstəricilərin siyahısının necə formalaşmasından asılı olmayaraq, menecerin yadda saxlaması vacibdir: hər hansı bir göstərici sistemi yalnız müntəzəm olaraq təhlil edildikdə və onun əsasında idarəetmə qərarları qəbul edildikdə təsir göstərir. Yalnız bundan sonra təşkilatın formalaşma mərhələsində kadrların idarə edilməsinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi şirkətə daxili və xarici mühitdəki dəyişikliklərə vaxtında reaksiya verməyə kömək edəcəkdir.
Ərizə
1. Daha dəqiq desək, işə qəbul və kadr uçotu işlərinin aparılması üçün tələb olunan işçilərin sayı
H = T1*K1 / Fp
Burada T1 il (rüb) üçün standart standartlara əsasən hesablanmış məsrəflərin ümumi əmək intensivliyidir, h;
K1 - işçilərin sayı;
Fp - əmək haqqı fondu.
2. Müəssisənin işçilərə ümumi ehtiyacı aşağıdakı düsturla müəyyən edilir: H = OP:V, burada OP istehsalın həcmidir; B -- 1 işçiyə düşən məhsul.
3. Müəssisənin mütəxəssislərə və işçilərə ümumi ehtiyacı (A) A - Chs + D düsturu ilə müəyyən edilir, burada Chs planlaşdırma dövrünün əvvəlində sənaye və ya regionda mövcud olan mütəxəssislərin sayıdır; D - mütəxəssislərə əlavə ehtiyac.
Mütəxəssislər və işçilər üçün DP-nin hesablanmasına aşağıdakılar daxildir:
4. Müəssisənin inkişafı (istehsalın artması ilə əlaqədar vəzifələrin artırılmasının elmi əsaslarla müəyyən edilməsi): Dp. = - Apl - Ab, burada Apl planlaşdırılan dövrdə mütəxəssislərə ümumi ehtiyacdır; Ab - baza dövründə mütəxəssislərə ümumi ehtiyac;
5. Müvəqqəti olaraq mütəxəssis vəzifələrini tutan praktikantların qismən dəyişdirilməsi: Dp = Apl-Kv, burada Kv mütəxəssislərin ixtisar dərəcəsidir (təcrübə göstərir ki, bu, ildə ümumi sayın 2... 4%-ni təşkil edir);
6. Doyma faktoru 1 min işçiyə və ya 1 milyard rubla düşən mütəxəssislərin sayına nisbəti ilə müəyyən edilir. istehsal həcmi: A = Chr-Kn, burada Chr işçilərin orta sayıdır, Kn mütəxəssislərlə doyma standart əmsalıdır.
İstinadlar
1. Bazarov T.Yu. Kadrların idarə edilməsi: Tələbələr üçün dərslik. Ort. Peşəkar təhsil müəssisələr. - M.:Masterstvo, 2006 - 224 s.
2. Travin V.V. Kadrların idarə edilməsinin əsasları. - M.: 2005. - 472 s.
3. Verişşagin D.S. Formasiya: Əlavə enerji məlumat sistemi Shepel
4. Vikhansky O.S., Naumov A.I. İdarəetmə. - M.: Qardariki, 2003. - 528
5. Mixaylov F.B. Təşkilat, norma və əmək məhsuldarlığı problemləri M., 2000 - 80 s.
6. Gerchikova I.N. İdarəetmə. - M.: BİRLİK, Banklar və birjalar, 2006. - 480 s.
7. Keenan K.; [tərcümə. İngilis dilindən L.V. Kvasnitskaya]. - M.: Eksmo, 2006. - 80 s. (Avuç içində idarəetmə).
8. Komarov E.İ. Qadın lider. - M.: Моск.рабочий, 2003 175 s.(İş adamının kitabxanası).
9. Kriçevski R.L. “Lidersənsə...” M.: Delo 2003 175s
10. Ladanov İ.D. Praktiki idarəetmə. -M.: Nika, 2000. Meskon M.,
11. Ümumi rəhbərlik. Təlim kursu həzm. - M.:İNFRA-M, 2004
12. İnsan resurslarının idarə edilməsi konsepsiyasının təkamülü, dərslik M: “DeKA”, 2000. 200 s.
13. Prokuşev E.F. İbtidai səviyyəli menecment - M.: 2005 220с
14. Richard L. Daft. İdarəetmə. - Sankt-Peterburq: Peter, 2007. - 832 s.
15. Travin V.V., Dyatlov V.A. Müəssisə kadrlarının idarə edilməsi: Tədris və praktik iş. müavinət. - M.: Delo, 2002. - 272 s.
16. Zavelski M.G. Əmək iqtisadiyyatı və sosiologiyası. - M.: Loqos, 2004. - 208 s.
17. Şkatula V.İ. Müasir şəraitdə kadr siyasəti. - M.: Aist-m, 2003. - 12 s.
18. “Korporativ Maliyyə” elektron jurnalı http://cfin.ru/management/index.shtml
19. www.akmr.ru saytından materiallar
20. www.e-xecutive.ru saytından materiallar
21. www.improvement.ru saytından materiallar
22. www.top-manager.ru saytından materiallar
23. www.zarplata.ru saytından materiallar
Allbest.ru saytında yerləşdirilib
Oxşar sənədlər
Təşkilati strategiyanın növləri nəzərə alınmaqla müəyyən edilmiş kadrlarla işləməyin əsas prinsipləri, qaydaları və məqsədləri kimi kadrların idarə edilməsi üçün kadr strategiyasının öyrənilməsi. Təşkilatın formalaşması, böyüməsi və sabitləşməsi mərhələləri.
kurs işi, 01/05/2011 əlavə edildi
Kadrların idarə edilməsinin mahiyyəti, məqsəd və vəzifələri. İdarəetmə strategiyasının üsulları və növləri, onun işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi prosesi. Müəssisənin ümumi xarakteristikası, onun kadr siyasətinin və işçi strukturunun təhlili. Kadrların idarə edilməsinin səmərəliliyinin artırılması.
kurs işi, 11/09/2012 əlavə edildi
Kadrların idarə edilməsi sistemində kadr siyasətinin yeri, vəzifələri və onun formalaşdırılması prinsipləri. Kadr siyasətinin növləri. Stroy-Plus ASC-nin kadr siyasətinin təkmilləşdirilməsi istiqamətləri. Kadrların idarə edilməsi təşkilatın idarə edilməsinin strateji funksiyası kimi.
kurs işi, 01/15/2014 əlavə edildi
Kadrların planlaşdırılması prosesi. Təşkilatda kadrların formalaşması prosedurunun mahiyyəti və məzmunu. Kadr tələblərinin planlaşdırılması. Kadrların cəlb edilməsinin mənbələri və üsulları. İşə qəbul zamanı namizədlərin qiymətləndirilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi.
dissertasiya, 16/08/2012 əlavə edildi
İnsan resurslarının idarə edilməsi konsepsiyalarının təkamülü. Kadrların idarə edilməsinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsinə metodoloji yanaşmalar. "Gastellovskoye" ASC-nin təşkilati və iqtisadi xüsusiyyətləri. Bu təşkilat üçün kadr strategiyasının və kadr siyasətinin hazırlanması.
kurs işi, 24/04/2014 əlavə edildi
Strateji idarəetmə konsepsiyası. Kadrların idarə edilməsi strategiyasının mahiyyəti, məqsədi və əsas məqsədləri. Kadrların idarə edilməsi strategiyasının formalaşdırılması. Kadr strategiyasının təşkili. Təşkilatın kadr idarəetmə sisteminin qurulması üsulları.
test, 27/06/2013 əlavə edildi
Təşkilatda kadrların idarə edilməsinin mahiyyəti və əhəmiyyəti. Kadrların idarə edilməsi sistemi, funksional alt sistemləri, qurulması prinsipləri və üsulları. Shebekinsky RaiPO-da kadrların idarə edilməsi üçün analitik əsas. Kadrların idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi.
dissertasiya, 05/06/2009 əlavə edildi
Kadrların idarə edilməsi sisteminin konsepsiyası, məqsədləri və funksiyaları. Kadrların idarə edilməsi sisteminin qurulmasının əsas vəzifələri və üsulları. Təşkilatın həyat dövrünün mərhələlərində inkişaf strategiyaları. Təşkilatın intensiv böyüməsi mərhələsində kadrların idarə edilməsi.
kurs işi, 07/01/2011 əlavə edildi
Təşkilatın kadr idarəçiliyi konsepsiyası. Təşkilatın kadrlarının xüsusiyyətləri və onun strukturlaşmasının əlamətləri. Nəqliyyat təşkilatının kadr potensialının qiymətləndirilməsi metodologiyası. Kadrların yerdəyişməsi və hərəkəti göstəriciləri. Kadr siyasətinin növləri və istiqamətləri.
tutorial, 19/12/2011 əlavə edildi
Kadrların idarə edilməsi üsulları: kadrların formalaşması, uyğunlaşdırılması və inkişafı. Horizontal bazar strukturlarının formalaşması, fəaliyyət göstərməsi və idarə olunmasının müəyyən edilməsi. Kadrların standart (planlaşdırılmış) sayını müəyyən edən faktlar.
Yüklənir...
