Kadrların idarə edilməsi xidmətinin işinin təhlili. Kadrların idarə edilməsi xidmətinin fəaliyyətinin səmərəliliyinin təhlili metodologiyası

Giriş

Nəzəri fəsil. Nəzəri əsas kadrların idarə edilməsi xidmətinin fəaliyyəti: sistemi və funksiyaları

1 Təşkilatda kadrların idarə edilməsi anlayışı, məqsədləri və funksiyaları

2 Kadrların idarə edilməsi prosesi

3 Həvəsləndirmə növləri əmək fəaliyyəti

Praktik fəsil. Kaluga, GZK "Kaluzhskaya" Federal Dövlət Müəssisəsində kadrların idarə edilməsi xidmətinin fəaliyyətinin təhlili və təkmilləşdirilməsi yolları

1 Təşkilatın fəaliyyətinin iqtisadi xüsusiyyətləri

2 GZK "Kaluzhskaya" Federal Dövlət Müəssisəsində kadrların idarə edilməsi xidmətinin fəaliyyətinin təhlili

3 Kadrların idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsinin əsas yolları

4 Davranışın təkmilləşdirilməsi kadr siyasəti və kadr xidmətinin təşkili

Nəticə

Lüğət

İstifadə olunan mənbələrin siyahısı

Proqramlar

Giriş

idarə heyətinin kadr siyasətinin stimulları

Ölkəmizdə bazar iqtisadiyyatının formalaşması şəraitində xüsusi məna suallar almaq praktik tətbiq istənilən istehsalın sosial-iqtisadi səmərəliliyini artırmağa imkan verən kadrların idarə edilməsinin müasir formaları.

İqtisadi islahatların həyata keçirilməsi ilə bağlı tədbirlər sistemində kadrlarla işin səviyyəsinin yüksəldilməsi, bu işin möhkəm elmi əsaslar üzərində qurulması, uzun illər ərzində toplanmış yerli və xarici təcrübədən istifadə edilməsinə xüsusi önəm verilir.

Dünyanın əksər ölkələrinin iqtisadiyyatının müasir inkişafı mərhələsində mühüm problemlərdən biri kadrlarla iş sahəsində problemdir. Bütün çeşidləri ilə mövcud yanaşmalar Müxtəlif sənayeləşmiş ölkələrdə bu problemin əsas ən ümumi tendensiyaları aşağıdakılardır: kadrların seçilməsi üsullarının və prosedurlarının rəsmiləşdirilməsi, onların qiymətləndirilməsi üçün elmi meyarların işlənib hazırlanması, idarəedici kadrlara ehtiyacın təhlilinə elmi yanaşma, gənc və perspektivli işçilərin irəli çəkilməsi, kadr qərarlarının əsaslılığının artırılması və onların aşkarlığının genişləndirilməsi, iqtisadi və dövlət qərarlarının kadr siyasətinin əsas elementləri ilə sistemli əlaqələndirilməsi.

Kadrların idarə edilməsi sistemi kadrlarla iş metodlarının daim təkmilləşdirilməsini, yerli və xarici elmin nailiyyətlərindən və qabaqcıl istehsal təcrübəsindən istifadəni təmin edir.

Kadrların idarə edilməsinin mahiyyəti, o cümlədən işçilər, işəgötürənlər və müəssisənin digər mülkiyyətçiləri idarəetmənin subyekti ilə obyekti arasında təşkilati, iqtisadi, sosial-psixoloji və hüquqi münasibətlər yaratmaqdır.

Məzun mövzusunun aktuallığı ixtisas işi birincisi, müasir istehsalda kadrların rolunun artması ilə yeni texnika, texnologiya və metodlardan istifadə nəticəsində əməyin məzmununda əsaslı dəyişikliklər artır. istehsal fəaliyyəti. Avtomatlaşdırma əmək intensivliyi ilə məhsuldarlıq arasında birbaşa əlaqəni zəiflətdi və ya aradan qaldırdı.

kadrların rolunu artıran ikinci amil müasir cəmiyyət işçilərə nəzarət etmək qabiliyyətini dəyişdirmək və özünə nəzarət və özünü intizamın əhəmiyyətini artırmaqdır. Əmək prosesində özünüintizam və özünə nəzarətin rolunun artırılması işçilərin motivasiyasının müxtəlif üsullarının nisbətini dəyişir, daha mürəkkəb kadr idarəetmə texnologiyalarının payını, kadrların idarə edilməsində motivasiyanı artırır.

Üçüncüsü, istehsalatda və onun idarə edilməsində kadrların rolunun köklü şəkildə yüksəldilməsi makroiqtisadi amillərdən və hər şeydən əvvəl tələbin və istehsalın onun ödənilməsinə yönəldilmiş istiqamətinin və dinamikasının dəyişməsidir; qlobal bazarda artan rəqabət; məhsulun keyfiyyətinin əhəmiyyətini artırır.

Tədqiqatlar göstərir ki, mütəxəssislərin işindəki çatışmazlıqlar istehsalın nəticələrinə daha çox təsir göstərir və idarəetmə işinin təşkili səviyyəsinin yüksəldilməsi, keyfiyyətinin yüksəldilməsi və səmərəliliyinin artırılması iqtisadi artımın ən mühüm ehtiyatlarından biridir ki, bu da uğuru müəyyən edir. İstənilən təşkilatın həm iqtisadi, həm də sosial. İqtisadi nöqteyi-nəzərdən bu, istehsalda baş verən kəmiyyət və keyfiyyət dəyişiklikləri, yəni onun miqyasının artması, ixtisaslaşmanın və təmərküzləşmənin dərinləşməsi, istehsal münasibətləri sisteminin inkişafı və onun məhsuldarlığının artması ilə əlaqədardır. müasir şəraitdə rəqabət qabiliyyəti. Sosial aspektdə idarəetmə işinin təşkilinin rolunun artması onun bilik səviyyəsinin yüksəldilməsi və idarəetmə aparatının xüsusi hazırlığı ilə bağlı artan imkanları ilə izah olunur.

Bu ümumi tendensiyalar bazar iqtisadiyyatının inkişafında istehsalın idarə edilməsinin yerli təcrübəsində nəzərə alınmalıdır.

Yekun ixtisas işinin məqsədi Kaluga, GZK "Kaluzhskaya" Federal Dövlət Müəssisəsində kadrların idarə edilməsini yaxşılaşdırmaq üçün tədbirlər hazırlamaqdır.

Bu məqsədə nail olmaq aşağıdakı vəzifələrin həlli yolu ilə həyata keçirilir:

kadrların idarə edilməsinin ümumi nəzəri məsələlərinin, insan resurslarının idarə edilməsinə dair elmi fikirlərin, kadrların idarə edilməsinin prinsipləri, strukturu və mərhələləri, idarəetmə metodologiyasının öyrənilməsi; kadrların idarə edilməsinin məqsədləri, vəzifələri, funksiyaları.

FGU GZK Kaluzhskaya-da kadr idarəçiliyinin mövcud vəziyyətinin təhlili, müəssisənin əsas məqsəd və vəzifələri, kadrların idarə edilməsi sistemi, FGU GZK Kaluzhskaya-da çatışmazlıqlarını vurğulamaq.

müasir şəraitdə kadrların idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsinin əsas istiqamətlərinin əsaslandırılması, GZK Kaluzhskaya Federal Dövlət Qurumunda kadrlar şöbəsinin işinin təşkilinin təkmilləşdirilməsi.

Bu işin mövzusu kadrların idarə edilməsidir.

Tədqiqatın obyekti GZK "Kaluzhskaya", Kaluqa Federal Dövlət Təşkilatıdır.

Yekun ixtisas işini yazarkən iqtisadi-statistik, analitik, normativ, hesablaşma-konstruktiv, monoqrafik və digər tədqiqat metodlarından istifadə edilmişdir.

Tədqiqat prosesində yerli və xarici müəlliflərin əsərləri, arayış və normativ materiallar, tədqiq olunan təşkilatın illik hesabatları.

1 Nəzəri fəsil. Kadrların idarə edilməsi xidmətinin fəaliyyətinin nəzəri əsasları: sistem və funksiyalar

.1 Təşkilatda kadrların idarə edilməsi konsepsiyası, məqsədləri və funksiyaları

Geniş mənada idarəetmə müəyyən bir obyektin vəziyyətini sabitləşdirmək və ya məqsədə çatmaq üçün dəyişdirmək üçün məqsədyönlü təsirdir. İdarəetmə ehtiyacı istehsalın ixtisaslaşmasının inkişafı, onun miqyasının artması ilə yarandı. İstehsalda iştirak edən bir çox insanın fəaliyyətini tənzimləməyə və əlaqələndirməyə imkan verir.

İdarəetmə, fəaliyyətlərin təşkili və əlaqələndirilməsinə yönəlmiş insanların işidir əmək kollektivləri istehsal, xidmətlər göstərmə prosesində fərdi işçilər. Bu, ilk növbədə, insanların birgə fəaliyyətinin təşkili ilə, müəssisə daxilində razılaşdırılmış hərəkətlərin qurulması ilə, şəxslə müəssisə arasında münasibətlərin tənzimlənməsi ilə bağlıdır.

İdarəetmə həmişə iki əsas hissəni əhatə edir:

.Nəzarət hərəkətinin həyata keçirilməsi üçün yönəldildiyi nəzarət obyekti,

2. Nəzarət hərəkətini işləyib hazırlayan və onun icrasına nəzarət edən idarəetmə subyekti.

Əgər bu iki hissənin birləşməsi onların qarşılıqlı əlaqəsi prosesində sabit bütövlük təşkil edirsə, o zaman idarəetmə sistemi adlanır. Bu bütövlüyə daxil olmayan hər şey xarici mühit hesab edilir. Bəzən idarəetmə subyektinə idarəetmə alt sistemi, obyektinə isə idarə olunan alt sistem deyilir. Bu alt sistemləri öyrənmək və ya inkişaf etdirmək üçün onları müstəqil sistemlər hesab etmək olar.

İdarəetmə idarəetmə subyektinin idarəetmə obyektinə onun səmərəli fəaliyyətini və inkişafını təmin etmək məqsədi ilə təsir prosesidir.

Alman alimləri Vikhansky O.S, Naumov A.I. hesab edirlər ki, kadrların idarə edilməsi bütün təşkilatlar üçün xarakterik olan fəaliyyət sahəsidir və onun əsas vəzifə təşkilatı kadrlarla təmin etməkdən və kadrlardan məqsədyönlü istifadə etməkdən ibarətdir.

Bununla yanaşı Bizyukova İ.V. kadrların idarə edilməsinə fərqli, daha dolğun tərif verir: “bu, müstəqil fəaliyyət növüdür - əsas məqsədi kadrların istehsalını, yaradıcı məhsuldarlığını və fəallığını artırmaq olan mütəxəssis-menecerlərdir; istehsalat və idarəetmə işçilərinin payının və sayının azaldılmasına diqqət yetirmək; kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsi siyasətinin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi; kadrların qəbulu və işdən çıxarılması qaydalarının işlənib hazırlanması; kadrların hazırlanması və ixtisasının artırılması ilə bağlı məsələlərin həlli” .

Kadrların idarə edilməsinin hədəf təriflərinin onun ümumiləşdirici, əsas xüsusiyyətlərini aydınlaşdırmaq üçün əhəmiyyətini nəzərə alaraq, bu cür idarəetmə fəaliyyətinin hansı məqsədləri güddüyünü aydınlaşdırmaq lazımdır. Müasir ədəbiyyatda, bir qayda olaraq, kadrların idarə edilməsi məqsədinin iki qrupu fərqləndirilir: təşkilati və şəxsi. "Kadrların idarə edilməsi" yazın D.M. İvantseviç, A.A. Lobanov - təşkilati və şəxsi məqsədlərə çatmaq üçün insanların (işçilərin) ən səmərəli istifadəsinə töhfə verən müəssisələrdə həyata keçirilən fəaliyyətlər.

Təşkilati məqsədlər ənənəvi olaraq kadrların idarə edilməsinin və ümumilikdə idarəetmənin mərkəzində dayanır. Adətən onlar müəssisənin səmərəliliyinin təmin edilməsi ilə əlaqələndirilir. Və bu nöqteyi-nəzərdən kadrların idarə edilməsi təşkilatın səmərəliliyinə nail olmaq üçün işçilərdən istifadə fəaliyyətidir.

"Müəssisə səmərəliliyi" termini geniş yayılmasına baxmayaraq, birmənalı deyil. Bəzi müəlliflər səmərəliliyi maksimum mənfəət əldə etmək kimi müəyyən edirlər (belə şərhlər xüsusilə Taylorist idarəetmə modelinin hakimiyyəti dövründə geniş yayılmışdır); Bu gün aydın əksəriyyət təşkil edən digər alimlər təşkilati effektivliyi daha geniş şəkildə başa düşürlər. Belə ki, R.L. Kriçevski komandanın effektivliyinin və müvafiq olaraq kadrların idarə edilməsinin meyarlarını və ya göstəricilərini iki qrupa ayırır (bu halda “komanda” və “müəssisə” anlayışları arasında fərqlər əhəmiyyətsizdir): psixoloji və qeyri-psixoloji. Birincisinə o, əmək kollektivinə və işinə üzv olmaqdan məmnunluq, kollektiv üzvlərinin motivasiyası, rəhbərin nüfuzu, kollektivin özünə hörməti; ikinci, qeyri-psixoloji meyarlara - səmərəlilik, qənaət, keyfiyyət, məhsuldarlıq, yenilik, gəlirlilik.

Kadrların idarə edilməsi funksiyaları müəssisənin xüsusi ehtiyaclarını ödəməyə yönəlmiş bu növ fəaliyyətin əsas istiqamətləridir. Kadrların idarə edilməsinin funksiyalarını, onların əhəmiyyətini və idarəetmədə payını müəyyən etmək üçün bir neçə üsul var.

Onlardan biri müvafiq ədəbiyyatın təhlili və orada təsvir olunan işçilərin idarə edilməsi üçün tapşırıqlar siyahısının seçilməsidir. Belə bir prosedur həyata keçirildikdən sonra vəzifələrin siyahısı onların əhəmiyyətinə görə sıralanması üçün menecerlərə verilir və bu əsasda kadrların idarə edilməsinin ən vacib funksiyaları və onların əhəmiyyəti müəyyən edilir.

Müasir ədəbiyyatda kadr idarəçiliyinin kifayət qədər çox funksiyaları var. Mövcud ədəbiyyatın təhlili əsasında kadr idarəetməsinin aşağıdakı funksiyalarını ayırd etmək olar:

kadrların planlaşdırılması, işçilərin kəmiyyət və keyfiyyətinə olan ehtiyacın, habelə onlardan istifadə müddətinin müəyyən edilməsi. Kadrların planlaşdırılması adətən kadr idarəçiliyinin ilkin funksiyası hesab olunur, çünki o, bütün digər funksiyalarını vaxtında qabaqlayır;

restrukturizasiya yollarının müəyyən edilməsi, kadrların cəlb edilməsi. Bu funksiyanın həyata keçirilməsi aşağıdakı suallara cavab verməyi nəzərdə tutur: düzgün işçiləri haradan tapmaq, onları bu müəssisəyə necə cəlb etmək, kənardan neçə nəfəri, içəridən isə neçə nəfəri götürmək lazımdır? Yeni bir müəssisə vəziyyətində, bu funksiya müəssisənin yerləşdiyi yerin müəyyən edilməsi mərhələsində nəzərə alınır, çünki hər bölgədə tapmaq mümkün deyil. tələb olunan məbləğ iş qüvvəsi tələb olunan ixtisaslar. Bundan əlavə, müxtəlif bölgələrdə, xüsusən də müxtəlif ölkələrdə əməyin qiyməti əhəmiyyətli dərəcədə dəyişə bilər;

kadr marketinqi. Onun vəzifəsi müəyyən bir müəssisədə işlərə ən çox öyrədilmiş insanlar, ilk növbədə yüksək ixtisaslı mütəxəssislər və menecerlər tərəfindən tələbatı təmin etməkdir. Eyni zamanda, marketinq həm xarici ola bilər, həm xaricdən işçilərin cəlb edilməsinə yönəlmiş, həm də daxili ola bilər, öz ən yaxşı işçilərini peşəkar və iş artımına həvəsləndirmək və təşkilat üçün ən vacib işləri tutmaq;

işçilərin seçilməsi, qiymətləndirilməsi, seçilməsi və işə qəbulu. Bu funksiyanın əhəmiyyəti artan əməyin maya dəyəri və işçiyə artan tələblərlə müəyyən edilir;

işçilərin uyğunlaşdırılması, təlimi və ixtisasının artırılması, onların inkişafı. Bu gün aparıcı firmalarda Peşəkar İnkişaf mahiyyətcə insanın iş həyatı boyu davam edən davamlı bir prosesə çevrildi:

karyera planlaması, işçinin peşəkar inkişafının təmin edilməsi. Bu funksiya həm ayrı-ayrı işçilər üçün onların gözləntilərinə və maraqlarına cavab verdiyinə görə vacibdir, həm də müəssisə üçün işçinin potensialından daha dolğun və səmərəli istifadə etməyə imkan verir;

heyətin motivasiyası. İşçilərin vicdanlı və təşəbbüskar işə həvəsləndirilməsi, təşkilati məqsədlərin həyata keçirilməsi deməkdir. Motivasiya ilk növbədə təşkilati və şəxsi məqsədlərin üst-üstə düşməsini təmin etməklə əldə edilir;

kadrların idarə edilməsi. İşçilərin motivasiyası bu funksiyanın əsasını təşkil edir. Bununla belə, liderlik təkcə motivasiyadan ibarət deyil. O, "idarəetmə funksiyası olaraq, bütün digər funksiyaları birləşdirmək, əlaqələndirmək, bir-birinə bağlamaq və vahid bütövlükdə inteqrasiya etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur." Bu halda söhbət ilk növbədə insanların idarə olunması ilə bağlı funksiyalardan gedir. Kadrların idarə edilməsi son dərəcə mürəkkəb və mənalı fəaliyyətdir, müəyyən dərəcədə bir çox digər funksiyaları da əhatə edir;

kadr xərclərinin idarə edilməsi. Bu, işçilərin cəlb edilməsi, öyrədilməsi, layihələndirilməsi, qiymətləndirilməsi, əmək haqqının ödənilməsi, sosial xərclər və s., i.e. işçinin təşkilatda bütün qalması, habelə xərclərin işçinin işinin gətirdiyi mənfəətlə nisbəti;

işçinin potensialından optimal istifadə etməyə imkan verən və ona işdə özünü sübut etmək imkanı verən iş yerinin təşkili. Bu funksiya işçinin iqtisadi və sosial səmərəliliyinə təsir edən müxtəlif amilləri nəzərə alır: onun ixtisası və fərdi keyfiyyətləri, avadanlıq və texnologiyası, Yalnız heyət, bütün iş vəziyyəti; və optimal iş qrafikinin təmin edilməsi: iş qrafikinin, məzuniyyətlərin, xəstəlik və ya işdən çıxma halında dəyişdirilməsi və s. Bu funksiyanın dəqiq həyata keçirilməsi təşkilatın optimal iş ritmini saxlamağa, əhəmiyyətli vəsaitlərə qənaət etməyə, müəssisədə qalmağınızdan məmnunluğu artırmağa imkan verir;

heyətin buraxılması. Müasir istehsalatda bu funksiya yalnız rəhbərliyin və ya işçinin təşəbbüsü ilə işdən çıxarılma elanı və müvafiq sənədləşmə işləri ilə məhdudlaşmır. O, işçilərin sayının uyğunlaşdırılmasının və onlardan istehsalın tələbatına istifadəsinin müxtəlif formalarını əhatə edir. Ləğv ola bilər iş vaxtından artıq iş, işçilərin natamam və ya natamam işə keçirilməsi, müvəqqəti işdən çıxarılması və s.;

kadrların uçotunun aparılması: şəxsi məlumatların toplanması, saxlanması və uçotu, iş stajı, ixtisasartırma və s. Bu, belə desək, texniki funksiya kadrlardan səmərəli istifadə etmək üçün zəruridir. Bu gün kompüter sistemləri və texnologiyalarının istifadəsi ilə çox asanlaşdırılır;

məlumatların idarə edilməsi. İnformasiyanın sistemli yayılmasının qurulması olmadan müasir, xüsusilə böyük bir təşkilat mümkün deyil. Eyni zamanda, kadr idarəçiliyinin vəzifəsi optimal miqdarda vaxtında qəbul etmək, lazımi məlumatları yaymaq və lazımsız, hətta daha zərərli məlumatları söndürməkdir;

performans nəticələrinin və personalın əmək potensialının qiymətləndirilməsi. Bu funksiya ilk növbədə işçilərin attestasiyasında özünü göstərir, bunun əsasında kadrların stimullaşdırılması, inkişafı və istifadəsi, habelə onlara nəzarət həyata keçirilir;

kadrlara nəzarət, nizam-intizamı və təşkilati nizam-intizamı təmin etmək. Bu funksiya yalnız menecerlər və səlahiyyətlilər tərəfindən işçilərə təsir etməyi əhatə edir məmurlar, həm də özlərinə nəzarətin inkişafı;

Münaqişələrin İdarə Edilməsi. Bu, təşkilatda dağıdıcı konfliktlərin yaranmasını istisna edən ab-havanın yaradılmasına, o cümlədən münaqişələrin konstruktiv, mümkünsə, ağrısız həllinə aiddir;

hüquqi tənzimləməəmək münasibətləri. Kadrların idarə edilməsi adətən şirkətin nizamnaməsində təsbit olunmuş əmək qanunvericiliyi və təşkilati normaların istifadəsinə əsaslanır;

həmkarlar ittifaqları, əmək şuraları və kadrlara təsir göstərən digər təşkilatlarla tərəfdaşlıq və əməkdaşlıq əlaqələrinin qurulması;

işçilərin təhlükəsizliyinin, əməyin mühafizəsinin və sağlamlığının təmin edilməsi. Bu, həm iş yerindəki vəziyyətin monitorinqini, həm də işçilərin sağlamlıq vəziyyəti ilə bağlı fərdi istək və istəklərinin nəzərə alınmasını, məsələn, xəstəlikdən sonra son əmək uyğunlaşması dövrü üçün daha asan işə və ya natamam işə keçməyi nəzərdə tutur;

sosial təminat işçilər. O, daxil ola bilər sosial sığorta yaşa, xəstəliyə, əlilliyə və ya bədbəxt hadisələrə görə, müəssisədə tibbi yardımın, psixoloji və hüquqi yardımın yaradılması, nəqliyyat və digər xidmətlər, mənzil tikintisi və s.;

işçilər tərəfindən daxililəşdirməni təmin edən təşkilat mədəniyyətinin planlaşdırılması və inkişafı etik standartlar, müəssisənin məqsəd və dəyərləri, onun ənənələrinə hörmət, işçilər arasında qarşılıqlı hörmət, xoş niyyət, əməkdaşlıq və dəstək münasibətlərinin inkişafı və s.;

şirkətin reputasiyasını, onun müştərilər, ictimaiyyət və dövlət qurumları tərəfindən müsbət qəbul edilməsini təmin etmək.

Müəyyən bir fəaliyyət kimi kadrların idarə edilməsi işçilərlə müxtəlif təsir üsullarından (metodlarından) istifadə etməklə həyata keçirilir. Ədəbiyyatda bu cür metodların müxtəlif təsnifatları mövcuddur. Deməli, insana təsirin xarakterindən asılı olaraq: işçinin müəyyən ehtiyaclarının ödənilməsi ilə bağlı stimullaşdırma üsulları; işçiyə öz təşkilati davranışını müstəqil şəkildə qurmağa imkan verəcək məlumatların ötürülməsini əhatə edən məlumatlandırma üsulları; inandırma üsulları, yəni. daxili aləmə, insani dəyərlər sisteminə birbaşa məqsədyönlü təsir; təhdid və ya sanksiyaların tətbiqinə əsaslanan (inzibati) məcburetmə üsulları.

1.2 HR prosesi

Xalq; insan resursları; təşkilatın onların əhəmiyyətini dərk etmək və insan resurslarının idarə edilməsi problemlərinin həllinə töhfə vermək bacarığı; insanlarla necə iş görmək - bunlar müasir cəmiyyətdə geniş yayılmış ifadələrdir. Bu gün insan problemlərinin həlli üçün hər cür ümumi alətlər və panacealar davamlı olaraq kadrların idarə edilməsinə peşəkar yanaşma ilə əvəz olunur.

Təşkilatın kadr idarəetmə sisteminə aşağıdakı alt sistemlər daxildir:

iş proseslərinin təhlili və onların planlaşdırılması;

insan resurslarından istifadənin planlaşdırılması;

işçilərin işə qəbulu, seçilməsi və istiqamətləndirilməsi;

fəaliyyətin qiymətləndirilməsi, praktiki təlim və peşəkar inkişaf, irəliləyiş;

kompensasiya və müavinətlər;

təhlükəsizlik və sağlamlıq;

əmək münasibətləri;

nizam-intizam, nəzarət, kadrların hərəkətlərinin qiymətləndirilməsi;

iş qrafiki (cədvəli);

həyat keyfiyyəti (iş şəraiti).

Kadrların idarə edilməsinin xüsusiyyətləri ilə bağlı üç məqam var.

Kadrların idarə edilməsi fəaliyyət yönümlüdür.

Effektiv İdarəetmə işçi heyəti müxtəlif növ kargüzarlıq prosedurları və ya qaydalarından daha çox praktiki hərəkətlərə diqqət yetirir. Əlbəttə ki, burada qaydalar və qeydlər istifadə olunur, lakin bütün eyni hərəkətlər fərqlənir. İşçi heyətin, hər bir fərdi işçinin dəstəyi, iş şəraitinin yaxşılaşdırılması və onların məmnunluğu ilə şirkətin qarşıya qoyduğu vəzifələrin yerinə yetirilməsi üçün xidmət problemlərinin həllinə xüsusi diqqət yetirilir.

Kadrların idarə edilməsi fərdi yönümlüdür.

Mümkün olduğu qədər, hər bir işçiyə fərdi yanaşılır və fərdi ehtiyaclara uyğunlaşdırılmış xidmətlər və proqramlar təklif olunur.

İnsan resurslarının idarə edilməsi gələcəyə yönəlib.

O, müəssisəni işinin nəticələri ilə maraqlanan səriştəli işçilərlə təmin etməlidir. Beləliklə, müəssisələrin uzunmüddətli strategiyalarında insan amilini nəzərə almaq lazımdır.

Biznesi uğurla idarə edən menecerlər anlayırlar ki, insan resursları müəssisənin gələcəyini müəyyən edən strateji idarəetmə qərarlarının qəbulunda mühüm amil olduğundan diqqətə layiqdir. Onun effektiv işləməsi üçün üç mühüm element tələb olunur: missiya və strategiya (onun icrası); təşkilati strukturu; kadrların idarə edilməsi. Bununla belə, yadda saxlamaq lazımdır ki, işi görən, ideyaları təmin edən və müəssisənin yaşamasına imkan verən insanlardır. Hətta ən kapital tutumlu, yaxşı dizayn edilmiş təşkilatlar belə onların hərəkətini təmin etmək üçün müəyyən kadrlara ehtiyac duyurlar.

Kadrların idarə edilməsinin məqsədlərinə o zaman nail olunacaq ki, top-menecerlər şirkətin insan resurslarını onun effektivliyinin açarı hesab etməyə başlasınlar. Buna nail olmaq üçün rəhbərlik peşəkar kadrların inkişafını təmin etməlidir əsas şərt, onun həyata keçirilməsi diqqətli planlaşdırma, əziyyətli iş və qiymətləndirmə olmadan mümkün deyil.

Beləliklə, kadrların idarə edilməsi aşağıdakı məqsədləri güdür:

) firmaya ümumi məqsədlərə nail olmaqda köməklik etmək;

- işçilərin bacarıq və bacarıqlarından səmərəli istifadə etmək;

) firmanı yüksək ixtisaslı və motivasiyalı işçilərlə təmin etmək;

) işçilərin öz işindən ən tam məmnunluğu, ən tam özünü ifadə etmək istəyi;

) bu firmada işləməyi arzuolunan edən həyat keyfiyyətinin yüksək səviyyəsini inkişaf etdirmək və saxlamaq;

) bütün işçilərlə ünsiyyət;

) yaxşı mənəvi mühitin saxlanmasına köməklik;

) ayrı-ayrı şəxslərin, müəssisə qruplarının, cəmiyyətin qarşılıqlı faydası üçün hərəkətin idarə edilməsi.

Əgər təşkilat kadrların idarə edilməsi sisteminə xüsusi yer ayırırsa, yuxarıda göstərilən məqsədlərə nail olmaq üçün məsuliyyət ilk növbədə kadrların idarə edilməsi üzrə mütəxəssislərin üzərinə düşür. Amma bu tapşırıqların icrasına hələ də icra rəhbərliyi cavabdehdir. Təşkilatın bütün səviyyələrində hər iki tip menecerdən qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq üçün birgə işləmək tələb olunur.

İdeal HR administratoru HR menecmentinin məqsəd və vəzifələrini başa düşür. Həm praktiki menecer, həm də kadrların idarə edilməsi üzrə mütəxəssis təcrübəsi varsa, daha yaxşıdır, yəni. əla ünsiyyət bacarıqlarına malikdir və yaradıcı insandır. Mövcud administrasiyanın meneceri, ilk növbədə, bütövlükdə təşkilatın məqsədlərinə çatmaqda maraqlı olan işçi kimi, yalnız bundan sonra - kadrların idarə edilməsi ilə bağlı problemlərdə lider kimi qəbul etməsi çox vacibdir. Bu, onu liderlik komandasının üzvü edəcək və onun səmərəli işləməsi üçün imkanlar açacaq.

Müasir təşkilatlarda HR sektorunun ümumi idarəetmə və strateji planlaşdırma sisteminə inteqrasiya edilməli olduğu barədə artan bir məlumat var. O, öz işinin strateji istiqamətini müəyyən etməlidir və bu rol onu rəhbərlik komandasında əvəzolunmaz halqaya çevirir. Bunu oynamaq üçün sektor öz səlahiyyətləri daxilində müəssisənin məqsədlərinə çatmaq üçün proqramlarından istifadəni və digər sektorlarda onlardan məmnunluğu qiymətləndirməli, menecerlərə və işçilərə kadrların idarə edilməsi xidmətlərindən istifadə üsullarını öyrətməli və onların faydalılığını göstərməlidir.

Təşkilat idarəetmə sistemidir açıq sistem asılı olaraq xarici mühit, və bu baxımdan idarəetmə prosesində müxtəlif ekoloji amillərin sistemə təsiri nəzərə alınmalıdır. Belə amillərin müxtəlifliyi arasında tədarükçüləri, istehlakçıları, rəqibləri, maliyyə və əmək resurslarının mənbələrini ayırmaq olar. Bu amillər idarəetmə prosesinə güclü təsir göstərir, ona görə də onları birbaşa təsir faktorları adlandırırlar. Dolayı təsir göstərən digər amillərə, məsələn, ölkə iqtisadiyyatının vəziyyəti, siyasi və digər amillər daxildir. Bu amillərin təsiri artır, bununla əlaqədar olaraq idarəetmənin nəzəriyyə və praktikasında yeni yanaşmalar, eləcə də idarəetmə strategiyasında yeni istiqamətlər yaranır.

Onda idarəetmə sisteminin işləməsini nəzərdən keçirərkən bir sıra əsas və köməkçi prosedurları ayırd etmək olar. Əsas olanlara şərti olaraq idarəetmə qərarlarının seçimi və qəbulu daxil ola bilər. Köməkçi - toplanması, emalı, saxlanması, məlumat axtarışı və bir sıra digər prosedurlar.

Nəzarət prosedurlarının bəziləri rəsmiləşdirilə və müəyyən qaydalara uyğun olaraq mənbə məlumatından nəticəyə keçid etməyə imkan verən alqoritm şəklində təqdim edilə bilər. İdarəetmə prosesinin prosedurları alqoritmləşərsə, onların icrası kompüterə həvalə edilə bilər. Prosedurlar alqoritmləşdirmə üçün uyğun deyilsə və ya tam və etibarlı ilkin məlumat əldə etmək mümkün deyilsə, onda idarəetmə prosesi öz biliyinə, təcrübəsinə və intuisiyasına əsaslanaraq şəxs tərəfindən həyata keçirilməlidir.

1.3 Əməyin həvəsləndirilməsinin növləri

"İdarəetmə metodu kimi əməyin stimullaşdırılması əmək davranışının tənzimlənməsinin bütün mövcud forma və üsullarının istifadəsini nəzərdə tutur ki, bu da öz növbəsində onların sistemləşdirilməsini, onlar arasında ümumi və fərqliliyin müəyyən edilməsini, aralarındakı ziddiyyətlərin müəyyən edilməsini və həll edilməsini, ahəngdar qarşılıqlı əlaqə”. Həvəslərin təsnifatı onların dəsti və iyerarxiyası ideyasını genişləndirir, onların müxtəlif işçi qruplarına təsirini müəyyən etmək üçün əsas verir.

Hər hansı bir fenomen dəsti kimi, stimullar da müxtəlif meyarlara görə təsnif edilə bilər. Stimullaşdırma prosesində başlanğıc nöqtənin ehtiyaclar olduğuna əsaslanaraq, onların məzmunu təsnifat üçün əsas meyar rolunu oynayır. İşçinin ehtiyacları müxtəlifdir, lakin onların hamısı maddi və qeyri-maddi olaraq bölünə bilər. Maddi həvəsləndirmələrin meyarı onların əmtəə-pul münasibətləri sisteminə daxil edilməsidir. Maddi stimullar pul və ya qeyri-pul ola bilər. Nağd pula əmək haqqı, müxtəlif növ mükafatlar, əlavə ödənişlər və müavinətlər daxildir. Qeyri-pul stimulları istirahət və müalicə, şərtlər üçün vauçerlərdir istehlak xidmətləri müəssisədə mənzillə təmin etmək, uşaq müəssisələri ilə təmin etmək, qıt mal almaq hüququnu vermək. Əsasən, bu imtiyazlar əmtəə-pul münasibətləri sisteminə daxil edilir, çünki onlar üçün əhəmiyyətli miqdarda pul köçürən müəssisə və təşkilatlar üçün əmtəədir. Ancaq müəyyən bir işçi üçün onlar pul şəklində və ya qismən pul şəklində hərəkət etmirlər. Maddi qeyri-pul stimullarının bu qrupu işçi qüvvəsinin təkrar istehsalı ilə bağlıdır.

Maddi qeyri-pul həvəsləndirmələrinin digər qrupu istehsalatda işçilərin fəaliyyəti ilə bağlıdır. Bu, əməyin təşkili, sanitar-gigiyenik iş şəraitidir. Bu həvəsləndirmə qrupunun bir xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, onlar özləri tərəfindən həmişə birbaşa əmək fəallığını artırmırlar, lakin müəyyən bir iş yerinin seçiminə təsir edərək, bu fəaliyyətin katalizatoru rolunu oynayırlar.

Qeyri-maddi həvəsləndirmələr daha müxtəlifdir. Onların arasında Dyatlov V.A. sosial, əxlaqi, yaradıcı, sosial-psixoloji önə çıxarır.

Sosial stimullar işçilərin özünütəsdiq ehtiyacları, habelə müəyyən bir vəzifə tutmaq istəyi ilə əlaqələndirilir. ictimai vəziyyət, buna görə də, müəyyən bir güc ehtiyacı ilə. Bu stimullar istehsalın, əməyin və kollektivin idarə edilməsində iştirak etmək, qərar qəbul etmək imkanlarında, sosial və peşəkar pilləkənlərlə yüksəlmək perspektivlərində, bu gün nüfuzlu iş növləri ilə məşğul olmaq imkanlarında ifadə olunur.

Mənəvi həvəsləndirmələr əmək fəaliyyətinin sosialist hərəkətverici qüvvələrinin mühüm xüsusiyyətidir. Onların məzmunu sosial sistemin bütün xarakteri ilə müəyyən edilir. Əməyə mənəvi həvəsləndirmələr insanın kollektivdən hörmət tələbləri ilə, onun işçi kimi tanınması, mənəvi cəhətdən bəyənilən şəxs kimi tanınması ilə bağlıdır. Mənəvi stimullar müxtəlif formalarda olur. Bu, şifahi təriflər, təşəkkürlər, diplomlar, medallar, ordenlər təltif etmək, fəxri lövhəyə fotoşəkil qoymaq (kitabda qeyd etmək), işçilərin ailələrinə müxtəlif adlar, təşəkkürnamələr vermək, yüksək qiymət formalaşdırmaqdır. ictimai rəy iş nailiyyətləri haqqında.

Yaradıcı stimullar işçinin özünü həyata keçirmə, özünü təkmilləşdirmə və özünü ifadə etmə ehtiyaclarından irəli gəlir. Özünü həyata keçirmə imkanları işçilərin təhsil səviyyəsindən, peşə hazırlığından, yaradıcı potensialından asılıdır və işin məzmununda cəmlənir. Stimul əmək prosesinin özü, məzmununun səviyyəsi, bu prosesin gedişində yaranan yaradıcı vəzifələrin həllidir. Yaradıcı stimullar işçinin problemin həlli yollarını sərbəst seçməsi, ona əmək prosesinə özünəməxsus bir şey gətirmək, bacarıqlarını göstərmək, əmək prosesinin özündən məmnunluq hiss etmək imkanı verən şəraiti nəzərdə tutur. Elmi-texniki tərəqqinin sürətləndirilməsi xalq təsərrüfat kompleksinin strateji inkişafı xətti kimi işçinin yerinə yetirdiyi funksiyaların mürəkkəbliyinin, müxtəlifliyinin artmasına, əmək prosesində onun müstəqilliyinə, əməyin əqli fəaliyyətlə doymasına səbəb olur. Bütün bunlar yaradıcılıq stimullarının əhatə dairəsinin genişləndirilməsi üçün əsasdır.

Sosial-psixoloji stimullar ünsiyyətin insan həyatında oynadığı xüsusi roldan irəli gəlir. Bu, insanın normal həyatı üçün əsas ehtiyac və şərtdir. İctimai istehsalda əmək fəaliyyəti bir tərəfdən ünsiyyətə imkan verir, digər tərəfdən isə yalnız ünsiyyət vasitəsi ilə özünü dərk edir. Bəzi sosial qruplar üçün (məsələn, təqaüdə çıxmış subay insanlar) ünsiyyət bəzən əmək, ictimai istehsalda iştirak etmək üçün demək olar ki, əsas stimul olur. Əmək kollektivinin işlərində iştirak, ona mənsub olmaq insanların mövcudluğunun sabitliyi və davamlılığı üçün ehtiyaclarının ödənilməsinə kömək edir.

Sosial-psixoloji stimullar arasında iqlim, kollektivdə formalaşan əhval-ruhiyyə mühüm yer tutur. Sosial-psixoloji iqlim işçiyə kollektivdə qurulmuş insanlar arasında münasibətlər normaları vasitəsilə təsir göstərir. Yoldaşlıq əməkdaşlığı və qarşılıqlı yardım, bir-birinə hörmət münasibətlərinin hökm sürdüyü yerdə işçi işdən məmnunluq, həmkarları ilə görüşdən sevinc, birgə işdən həzz alır. Münasibətlərdə formalizm, laqeydlik hökm sürdüyü yerdə işçinin kollektivə marağı azala bilər və buna görə də çox vaxt işdə onun əmək fəallığı azalır.

Sosial əmək bölgüsü sistemində əmək kollektivi üçün yer onun formalaşması zamanı verilir və ümumiyyətlə kifayət qədər sabitdir. Sosial sərvətin payının əldə edilməsinin ölçüsü, istehsalçılar arasında onun bölüşdürülməsinin mövcud prinsipləri ilə göstərilsə də, əhəmiyyətli dalğalanmalar ola bilər. Bu baxımdan əmək kollektivinin gəlirlərinin ölçüsü kollektiv maddi maraqların predmetidir. Sosialist müəssisəsinin gəlirinin miqdarı onun kollektivinin təsərrüfat əmək fəaliyyətinin səmərəliliyindən asılıdır. Onların arasında əlaqə fəaliyyət göstərən təsərrüfat mexanizmi ilə müəyyən edilir.

Əmək fəaliyyəti üçün stimulların təsnifat meyarı həm də onların müsbət və ya mənfi istiqamətdə istiqaməti ola bilər, yəni həvəsləndirmələr əmək davranışının bu və ya digər formasını həvəsləndirməyə və onu əngəlləməyə bölünür. Birinciyə bütün stimullar daxildir: maddi və qeyri-maddi, fərdi və kollektiv. Mənfi stimullara aşağıdakılar daxildir: mükafatlardan məhrumetmə, mənzil almaq üçün növbənin gecikdirilməsi, yoldaşların məhkəməsində, işçilərin iclasında, sərxoşluğa və alkoqolizmə qarşı mübarizə komissiyasında qanun pozuntusunun müzakirəsi, irad, töhmət, işdən azad edilməsi, aşağı vəzifəyə keçirilməsi. ödənişli iş, tətilin yaydan qış vaxtına köçürülməsi.

Maddi və qeyri-maddi həvəsləndirmələr arasında dialektik əlaqə vardır. Beləliklə, qazanc (maddi həvəs), onun ölçüsü işçinin qiymətləndirilməsinə və özünə hörmətinə təsir göstərir, bununla da onun tanınma, başqalarına hörmət, özünə hörmət, özünü təsdiqləmə ehtiyaclarını ödəyir, yəni. mənəvi. Bununla belə, sosial, yaradıcı, mənəvi stimullar olmadan maddi həvəsləndirmələrdən istifadə stimullaşdırmaya bütün xas funksiyalarını tam yerinə yetirməyə imkan vermir, sosial, sosial-psixoloji, mənəvi cəhətdən zərərli iqtisadi funksiyanın üstünlük təşkil etməsinə səbəb olur.

2 Praktiki fəsil. Kaluga, GZK "Kaluzhskaya" Federal Dövlət Müəssisəsində kadrların idarə edilməsi xidmətinin fəaliyyətinin təhlili və təkmilləşdirilməsi yolları

2.1 Təşkilatın fəaliyyətinin iqtisadi xarakteristikası

FGU GZK Kaluqa Kaluqa şəhərinin şəhərətrafı iqtisadiyyatı, bu yaxşı nəqliyyat əlçatanlığı, təhlükəli sənayelərin olmaması və zərərli maddələrin emissiyasıdır. mühit və istehsal tullantıları yoxdur.

FGU GZK Kaluqa 1964-cü ildə üçxoz torpaqlarından təşkil edilmişdir Zoovetnikum və sovxoz Karaçevski . Müəssisə damazlıq atlar sahəsində istehlakçıların maraqlarını təmin etmək, atların çoxalmasının və keyfiyyətinin yaxşılaşdırılmasının təşkili üzrə dövlət tədbirlərinin həyata keçirilməsi və heyvandarlıq sahəsində istifadənin təmin edilməsi məqsədi ilə damazlıq işi və yaradılmasını həyata keçirən təşkilatdır. müəssisənin sahəsi.

Dövlət tövləsinin ərazisi şəhər ərazisində yerləşir və 6 hektar ərazini tutur. Bütün təsərrüfat 3252 hektar, kənd təsərrüfatına yararlı torpaqların sahəsi 1737 hektar, o cümlədən əkin sahələri 1404 hektar ərazini əhatə edir.

FGU GZK Kaluqa fərqli fəsillərə malik mülayim kontinental iqlim qurşağında yerləşir. Fermanın yerləşdiyi ərazinin iqlimi kifayət qədər rütubət, uzun isti yay və nisbətən mülayim qış ilə xarakterizə olunur. İlk şaxtalar oktyabrın ortalarında görünür. Dayanıqlı qar örtüyü orta hesabla dekabrın 1-də, qar örtüyünün dağılması isə orta hesabla aprelin 1-də baş verir. Yağıntının orta illik miqdarı 580-640 mm-dir. r.s. İl üçün müsbət temperaturların cəmi 1500-2100 dərəcədir. Torpaqdakı nəmlik kifayət qədərdir.

GZK-da torpaqdan istifadə Kaluqa-Maloyaroslavets magistral yolunun hər iki tərəfində Kaluqa şəhərinin ətrafında yerləşir. Regional mərkəzin yaxınlığı torpaqdan istifadənin konfiqurasiyasına təsir göstərir. Sərhədlər düz deyil, digər torpaq istifadəçilərinin təpələri var. S.-x. torpaqlar 63,4%; o cümlədən əkin sahələri 36,7%, yem torpaqları 26,7%.

İqtisadiyyatın ali idarəetmə orqanı təsərrüfat üzvlərinin kollegiya tərəfindən zəruri hallarda, lakin ildə bir dəfədən az olmayaraq çağırılan yığıncağıdır. Təsərrüfat üzvlərinin 1/3-nin tələbi ilə və ya təftiş komissiyası növbədənkənar iclaslar çağırıla bilər. İclas iqtisadiyyat üzvlərinin ən azı yarısının iştirakı ilə məsələləri həll etmək səlahiyyətinə malikdir. İştirak edənlərin yarıdan çoxu onun lehinə səs verdikdə qərar qəbul edilmiş sayılır.

İclaslar arasında iqtisadiyyatın istehsal bölmələrinin nümayəndələrinin konfransı çağırılır.

Bütün hallarda maddi sərvətlər harada saxlanmasından asılı olmayaraq, maddi məsul şəxslərin (anbardarların) məsuliyyətinə cəlb edilir. Onlar məhsulların anbara qəbuluna və daşınmasına cavabdehdirlər. Müəyyən edilmiş qaydada yazılı müqavilə bağlanır məsuliyyət. Məsul şəxslərə onların vəzifə və öhdəlikləri barədə xüsusi təlimat verilməlidir. Təlim müəssisənin baş mühasibi tərəfindən aparılır.

Təşkilat həm nağd, həm də nağdsız ödəniş formalarından istifadə edir. Nağd hesablaşmalar üçün müəssisə (saxlama Qaydasına uyğun olaraq nağd pul əməliyyatları 22 sentyabr 1993-cü il tarixli, 40 nömrəli) kassası var və kassa kitabını aparır. Nağd pul limiti 25.000 rubl təşkil edir. Təşkilat müəyyən edilmiş limitdən artıq nağd pulu banka təhvil verməlidir. Müəssisə öz kassasında müəyyən edilmiş limitdən artıq nağd pulu yalnız üç gündən çox olmayan mükafatlandırmaq üçün saxlamaq hüququna malikdir.

Aşağıdakı göstəricilərlə xarakterizə olunan kənd təsərrüfatı istehsalının ölçüsünü nəzərdən keçirin: faktiki satış qiymətlərində ümumi məhsulun dəyəri, əsas fəaliyyətin əsas fondlarının orta illik dəyəri, kənd təsərrüfatı torpaqlarının sahəsi, kənd təsərrüfatı məhsullarının orta illik sayı. heyvanlar. Bu göstəricilərin təhlili üçün məlumatlar Cədvəl 2.1-də təqdim edilmişdir. Təşkilatın fəaliyyətini xarakterizə edən əsas göstərici faktiki satış qiymətlərində ümumi məhsulun dəyəridir. Beş ilin dinamikası üçün bu göstərici qeyri-sabit dinamikaya malikdir. Belə ki, 2009-cu ildə 15849 mindir. rubl təşkil edib ki, bu da 2005-ci illə müqayisədə 21,2% çoxdur. və eyni zamanda 2008-ci illə müqayisədə. müvafiq olaraq 2,2% azalıb. Ümumi məhsulun dəyərinin azalmasına aşağıdakı amillər təsir etmişdir: iribuynuzlu mal-qaranın əti istehsalı (diri çəkidə), 2009-cu ildə 2008-ci illə müqayisədə 3,3%, taxıl istehsalı 3,4% azalmışdır; işçilərin sayı, bazaya nisbətən hesabat dövrünə nisbətən azalma 44 nəfər (və ya 46,3%) təşkil etmişdir. Bununla belə, bu dövrdə istehsalda müsbət tendensiya müşahidə olunur naturada) süd, 2009-cu ildə 2008-ci illə müqayisədə artım 21,9%, əsas göstərici ilə müqayisədə 7,8% təşkil edir.

İstehsal həcminin mühüm göstəricilərindən biri sabit olmayan və istehsal həcmindən asılı olaraq dəyişən işçilərin sayıdır (məsələn, 2004-cü ildə heyvanların sayı azalıb, eləcə də çoxlu məhsul tələb edən istehsal olunan məhsulların sayı). əmək) və cəlb olunan mövsümi və müvəqqəti işçilərin sayı. Dövlət Tövləsində işçi qüvvəsi çatışmır, həm işçilər (hazırda mühasib tələb olunur), həm də fəhlələr.

2009-cu ildə əsas fəaliyyət növü üzrə əsas vəsaitlərin orta illik dəyəri aşağı düşür. azalma 2008-ci illə müqayisədə 0,4% təşkil etmişdir.

Kənd təsərrüfatına yararlı torpaqların sahəsi, o cümlədən əkin sahələrinin sahəsi beş il ərzində dəyişmir. Heyvanların sayında hər il azalma var.

Beləliklə, 2009-cu ilə qədər orta illik mal-qaranın azalması. 2005-ci illə müqayisədə 2008-ci illə müqayisədə 41,1% və 2,4% təşkil edir. Bu azalmaya mal-qaranın kəsilməsi təsir göstərib ki, bu da mal-qaranın aşağı səviyyədə olması, təsərrüfatda texniki təchizat olması ilə bağlıdır.

Sonra, satıla bilən kənd təsərrüfatı məhsullarının ölçüsünü və strukturunu (faktiki satış qiymətlərində) nəzərdən keçirin. Struktur satıla bilən məhsullar kənd təsərrüfatı təşkilatının istehsal fəaliyyətinin ixtisaslaşma və təmərküzləşmə səviyyəsini göstərir.

Bu cədvəlin təhlili göstərir ki əsas sənaye heyvandarlıqdır ki, bu da 2009-cu ildə 93,76% təşkil edib.

Heyvandarlıq sektorunda maldarlığı xüsusi qeyd etmək lazımdır - 2005-2009-cu illər üçün orta hesabla 78,9%, süd orta hesabla 54,9%, ət - təşkilatın ümumi kommersiya məhsulunun 24%. Qeyd edək ki, süddən əldə edilən gəlirlərin payının ən böyük payı 2009-cu ilin (60,27%), ən kiçik hissəsi isə 2007-ci ilin payına düşür - 51,59%. Ət məhsullarından əldə edilən gəlirin payının dəyişmə tendensiyası əksinədir.

Bitkiçilik taxıl istehsalı və digər məhsullarla təmsil olunur. 2009-cu ildə yalnız taxıl istehsalı qalıb. Bu da ondan ibarətdir ki, Dövlət Tövləsi hazırda əsasən təsərrüfatın əsas sahəsini yüksək keyfiyyətli yemlə təmin etmək məqsədilə bitkiçilik məhsulları istehsalı ilə məşğuldur.

Taxıl satışı yalnız kiçik miqdarda həyata keçirilir (ümumi əmtəə gəlirinin strukturunda 2009-cu ildə cəmi 0,73% təşkil edir).

Təşkilat əhaliyə üçüncü tərəf xidmətləri göstərir, müəyyən işlər görür, 2009-cu ildə pul vəsaitlərinin daxilolma strukturunda bu, 2005-ci illə müqayisədə 24,22% azalma ilə 5,51% təşkil edir.

Ümumilikdə kənd təsərrüfatı istehsalında nağd gəlirlərin həcminin göstəricisində azalma müşahidə olunur. 2009-cu ildə 15,045 min rubl təşkil edir ki, bu da 2008-ci illə müqayisədə 692 min rubl və 2005-ci ildən 3,100 min rubl azdır. və ya 30%.

Bu cədvəllər tədqiq olunan obyektin ixtisaslaşma səviyyəsini müəyyən etməyə imkan verir, bunun üçün ixtisas əmsalını hesablamaq lazımdır (formula 1).

Kimə sp.2008 = 100 / ?U m (2n-1) = 100 / 55.19*1+31.46*3+0.86*5= 0.65, (1)

Kimə sp.2009 = 100 / ?U m (2n-1) = 100 / 60,27*1+32,71*3+0,73*5=0,62, (1)

Bu dəyər ixtisas səviyyəsinin yüksək olduğunu göstərir. Ona görə də heyvandarlıq əsas, bitkiçilik isə əlavədir.

Cədvəl 2.1 - FGU GZK-nın kənd təsərrüfatı istehsalının ölçüsü "Kaluzhskaya »

Показатели2005г2006г2007г2008г2009гОтношение 2009 г в % к2005г2008гСтоимость валовой сельхозпродукции (в ценах фактической реализации), тыс. руб.13079,414419,912464,316212,115849,0121,297,8Произведено, ц: - молока10066113436972882510848107,8121,9- мяса в живой массе16333475334552905117в 3 раза96 ,7- taxıl istehsal, adam 95999210611253.789,5 Kənd təsərrüfatı təyinatlı torpaq sahəsi - cəmi, ha 17371737173717371737 - daxil. əkin sahəsi, hektar 14041404140414041404--Mal-qaranın orta illik sayı - cəmi, baş Ümumilikdə belə bir nəticəyə gəlmək olar ki, pul vəsaitlərinin daxilolmalarının həcminə və strukturuna qiymətlərin və kənd təsərrüfatı məhsullarına tələbin dəyişməsi, müəssisənin bazardakı mövqeyi, rəqabət, satış həcmlərinin dəyişməsi və digər daxili və xarici amillər təsir göstərir.

Bu təşkilatda səmərəliliyin artırılmasına işçilərin maddi həvəsləndirilməsinin təşkilini təkmilləşdirməklə məhsuldarlığı artırmaqla nail olmaq olar.

Bu tədbirlər son nəticədə istehsalın səmərəliliyinin əsas göstəricisinin - rentabelliyin artmasına səbəb olacaqdır.

2.2 GZK "Kaluzhskaya" Federal Dövlət Müəssisəsində kadrların idarə edilməsi xidmətinin fəaliyyətinin təhlili

Müəssisədə kadrların idarə edilməsinin təhlili ixtisaslaşdırılmış xidmət - kadrlar şöbəsi tərəfindən həyata keçirilir.

Kadrlar şöbəsi kadrların işə qəbulu və seçilməsi, o cümlədən sınaqdan keçirilməsinin təşkili funksiyalarını yerinə yetirir, həmçinin:

yeni işçilərin işə qəbulu;

xidmətin təşkili və karyera planlaması;

performansın qiymətləndirilməsi;

peşə rəhbərliyi;

işdən çıxarılan müsahibələr.

İşə qəbul işi FGU GZK-da aparılır Kaluqa filialda kadrlar şöbəsinin olmaması və işin bir işçi tərəfindən yerinə yetirilməsi səbəbindən sistematik deyil. FGU GZK-da Kaluqa üçün plan hazırlanır əmək resursları təşkilatın ehtiyac duyacağı işçilərin sayı və gələcək dövrdə ehtiyac duyulacaq peşəkar strukturla bağlı hesablamalar aparmaq üçün. Müəssisə potensial işə götürmə mənbələri haqqında qərarlar qəbul edir, müəssisənin ehtiyaclarını, iş üçün potensial mükafatı, pul və ya mənəvi təmin etmək üçün əlaqələr qurur və saxlayır.

FGU SLC üçün namizədlərin seçilməsini asanlaşdırmaq Kaluqa işçinin bu vəzifədə uğurla işləməsi üçün malik olmalı olduğu əsas xüsusiyyətləri təsvir edən ixtisas kartı yaradılmışdır. Xəritə bölmə rəisi və kadrlar şöbəsinin müfəttişi tərəfindən vəzifə təlimatı əsasında hazırlanır və ixtisas xüsusiyyətlərinin məcmusudur ( ümumi təhsil, xüsusi təhsil, xüsusi bacarıqlar və s.) bu vəzifədə olan “ideal” işçinin olmalıdır. İstifadəsi ixtisas kartı namizədlərin strukturlaşdırılmış qiymətləndirilməsinə (hər bir xüsusiyyət üçün) və namizədlərin öz aralarında müqayisəsinə imkan verir. Çünki hər təbəqədən olan insanlar işə götürülür. peşəkar səviyyə, onların müxtəlif ixtisaslara ehtiyacı var, işə qəbul şəbəkəsi kifayət qədər geniş və müxtəlifdir. Müəssisə üçün yüksək səviyyəli mütəxəssisləri vakant yerlərə cəlb etmək üçün yüksək ixtisaslı kadrların işə qəbulu üçün ehtiyat yaratmaq vacibdir. İşə qəbul təşkilatın kimə ehtiyacı olduğunun ətraflı tərifindən başlayır. FGU GZK-da bu prosesin mərkəzində Kaluqa iş təsvirinin hazırlanması yatır, yəni. bunu tutan işçinin əsas funksiyalarını təsvir edən sənəd iş yeri. İş təsviri kadrlar şöbəsinin müfəttişi tərəfindən vakant vəzifənin olduğu şöbə müdiri ilə birlikdə hazırlanır: kadrlar şöbəsinin müfəttişi iş təsvirinin yaradılması prosesi haqqında biliklərinə töhfə verir və şöbə müdiri şöbə - müəyyən bir iş yerinə tələblər.

İnsan resursları planının təşkilatda artıq işləyən kadrların sayı ilə müqayisəsi əsasında kadrların idarə edilməsi xidməti doldurulmalı olan vakansiyaları müəyyənləşdirir. Belə yerlər varsa, bir neçə mərhələdən ibarət işə qəbul prosesi başlayır: vakant işə və onun məşğuliyyətinə namizədə tələblərin dəqiqləşdirilməsi, namizədlərin seçilməsi, namizədlərin seçilməsi və işə qəbul. Namizəd üçün tələbləri müəyyən etdikdən sonra HR müfəttişi bir neçə üsuldan istifadə edərək namizədləri cəlb etməyə davam edir:

Təşkilat daxilində axtarış. Onlar əmək bazarına daxil olmamışdan əvvəl ilk növbədə şirkətin stendlərində vakansiya elanları yerləşdirməklə, tələb olunan xüsusiyyətlərə malik işçiləri seçmək üçün şöbə müdirlərindən namizədlərin irəli sürülməsini xahiş etmək və şəxsi işləri təhlil etməklə öz işçiləri arasında axtarış aparmağa çalışırlar.

İnstitutlara və digər təhsil müəssisələrinə gediş. FGU GZK-nın kadrların idarə edilməsi xidmətinin işçiləri Kaluqa tez-tez gənc mütəxəssisləri cəlb etmək üçün bu üsuldan istifadə edin.

Lakin namizədlərin seçilməsi üçün universal üsul yoxdur, buna görə də HR müfəttişi onlardan asılı olaraq müxtəlif üsullardan istifadə edir vakant vəzifə.

Namizədlərin seçilməsi növbəti mərhələnin əsasını təşkil edir - təşkilatın gələcək işçilərinin seçilməsi, namizədlər siyahısının təşkilatın gələcək işçilər üçün tələblərinə uyğunluğu baxımından təhlili ilə başlayır.

İlkin seçimin vəzifəsi təşkilatın fərdi şəkildə işləyə biləcəyi məhdud sayda namizədi müəyyən etməkdir. Bu mərhələdə İnsan Resursları Müfəttişi seçilmiş namizədlərlə fərdi müsahibələr aparır. Bu müsahibələrin məqsədi namizədin “ideal” işçinin portretinə nə dərəcədə uyğun olduğunu, iş təsvirinin tələblərini yerinə yetirmə qabiliyyətini, təşkilata uyğunlaşma qabiliyyətini və s.

Müsahibələr əsasında (insan resursları müfəttişi) bu vəzifəyə ən uyğun olan namizədi seçir.

Bundan sonra, seçilmiş işçi sınaq müddəti ilə (1 aydan 3 aya qədər) işə qəbul edilir, rəhbərliyə namizədi daimi işlə bağlı öhdəlik götürmədən birbaşa iş yerində qiymətləndirmək imkanı verir. Sınaq müddəti bitdikdən sonra rəhbərliyin yeni işçiyə qarşı heç bir iddiası yoxdursa, o, işə qəbul edilir. daimi iş.

İşə müraciət edərkən müəyyən bacarıqlar tələb olunursa, o zaman işçiyə xüsusi təlim keçmək imkanı verilir. Eyni zamanda, iş axtaran şəxslə peşə hazırlığı üzrə şagirdlik müqaviləsi tərtib edilir. Xüsusi təlim Kaluqa Tədris Mərkəzində keçirilir. Təlim briqadaların fərdi və kurs formalarında aparılır. Şagirdlik dövründə işəgötürən tələbəyə 1502 rubl məbləğində təqaüd ödəyir. Tələbə tərəfindən görülən iş praktik məşğələlər müəyyən edilmiş tariflərə uyğun olaraq işəgötürən tərəfindən ödənilir. Təlim başa çatdıqdan sonra tələbə ilə işəgötürən arasında əmək müqaviləsi bağlanmalıdır ki, bu müqaviləyə əsasən tələbə ən azı 6 ay ixtisaslı işçi kimi işləməyə borcludur. Şagirdlik müddəti başa çatdıqda, tələbə üzrlü səbəb olmadan öz öhdəliklərini yerinə yetirmirsə və nəticə çıxarmaqdan imtina edirsə. əmək müqaviləsi, sonra o, işəgötürənə təlim prosesi ilə bağlı çəkdiyi bütün xərcləri ödəməyə borcludur. Tələbə müqaviləsi tərəflər onun üzrə öhdəliklərini yerinə yetirənədək qüvvədədir və təlim prosesinin sonunda xitam verilir.

Kadrların planlaşdırılması təşkilatın kadrlara olan ehtiyaclarının müəyyən edilməsi prosesidir, yəni. nə vaxt, harada, nə qədər, hansı bacarıqlar, hansı xərclər, gələcəkdə hansı işçilərə tələb olunacağını müəyyən etmək.

FGU GZK ehtiyacları Kaluqa işçilərdə bir sıra xarici və daxili amillərin təsiri altında zamanla dəyişir.

Kadrların inkişafı sistemi təşkilatın rəqabət qabiliyyətini qorumaq üçün vacib şərtdir. Hətta ilə ən yüksək keyfiyyət filialın göstərdiyi xidmətlərin uğur qazanması üçün müəssisənin bütün hissələrinin sürətli, rəvan və peşəkar şəkildə işləməsi lazımdır. Bu, təşkilatın sürətlə dəyişən xarici mühitində, onun inkişafını proqnozlaşdırmaq mümkün olmadığında xüsusilə doğrudur uzun müddətli.

Bütün bunlar təşkilatın şəxsi heyətinin yüksək ixtisas səviyyəsini, insanların, xüsusən də menecerlərin düzgün qərar qəbul etmək bacarığını, təşkilati fəaliyyətin müxtəlif sahələrində ən müasir biliklərdən istifadə edərək bir-biri ilə aydın qarşılıqlı əlaqədə olmağı tələb edir. Təsadüfi deyil ki, yüksək ixtisaslı kadrlar istənilən təşkilatın ən qiymətli sərvətidir.

Təşkilat iyerarxiyanın müxtəlif səviyyələrində olan işçilər üçün tərtib edilən illik, rüblük təlim cədvəlləri yaradır: təşkilatın sıravi işçiləri; orta səviyyəli menecerlər; liderlər top menecment. Məqsəd: istehlakçılara yüksək keyfiyyətli və təhlükəsiz xidmətlərin göstərilməsi; yeni texnologiyalar və inkişaflarla yaxından işləmək; filial idarəçiliyinin keyfiyyətcə təkmilləşdirilməsi. Peşəkar inkişaf proqramları hər bir işçinin və onun sahəsinin xüsusiyyətləri nəzərə alınmaqla tərtib edilir peşəkar fəaliyyət və aşağıdakılar üçün nəzərdə tutula bilər: tipik işlər; işçi qrupları; buna obyektiv ehtiyac varsa, hər bir işçi üçün şəxsən. Peşəkar inkişaf proqramları sertifikatlaşdırmanın nəticələri nəzərə alınmaqla hazırlanır kadr və FGU GZK filialının kadr siyasətini həyata keçirmək üçün vasitələrdən biri kimi xidmət edir Kaluqa . FGU GZK-da istifadə olunan kadr hazırlığı üsulları Kaluqa həyata keçirməkdən ibarətdir: müxtəlif fənlər üzrə mühazirələr kursu; təlimlər, seminarlar. Nəticələr: işçilərin işinin səmərəliliyinin artırılması; işin keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması; təşkilati problemlərin həllinə daha ixtisaslı yanaşma əsasında təşkilat mədəniyyətinin təkmilləşdirilməsi; müntəzəm idarəetmə səviyyəsinin artırılması; təminat əsasında işçi qüvvəsinin sabitləşdirilməsi; işçilər üçün peşəkar, karyera və şəxsi inkişaf imkanlarının təşkili.

Bir sıra işçilərin ixtisasartırma kursu ildə bir dəfədən az olmayaraq həyata keçirilir. Son bir ildə 9 əməkdaş yenidən hazırlıq və ixtisasartırma kurslarından keçib. Təlim və yenidənhazırlanmanın keçidi Kaluqadakı "İxtisas kursları" əsasında həyata keçirilir.

Cədvəl 2.2 - Kateqoriyalar üzrə işçilərin bölgüsü

Boşaltma200720092009-cu ilin yayınma 2007227.0028.00103.70%315.0017.00113.33%413.0015.00115.38%510.0011.00110.00006.15.0006.6.

Cədvəl 2.2-dən göründüyü kimi, FGU GZK-da kateqoriyalar üzrə strukturda əhəmiyyətli dəyişiklik Kaluqa baş vermədi, strukturda yeganə dəyişiklik yeni işçilərin işə götürülməsi və əvvəllər mövcud olanların onlara daha yüksək dərəcələrin verilməsi ilə yenidən hazırlanması ilə əlaqədar oldu.

Filialda mövcudluq böyük rəqəm 2-ci, 3-cü, 4-cü kateqoriyalı işçilər, göründüyü kimi, monoton və eyni işi yerinə yetirmək ehtiyacından qaynaqlanır. Əsas iş avadanlıqların quraşdırılması, istehsalın monitorinqi, məhsulların qəbulu və yerləşdirilməsidir. Bu işi, bir qayda olaraq, 2 və 3-cü kateqoriyalı işçilər yerinə yetirirlər. 4 kateqoriya ixtisası olan işçilər cari təmir-bərpa işləri və avadanlıqların sazlanması, habelə mənzil fondunda texniki və cari təmir işlərini yerinə yetirirlər. 5-ci və 6-cı dərəcəli işçilər nadir ixtisaslara malik işçilərdir, onların təlimi və təhsili təkcə vaxt deyil, həm də pul tələb edir. Bu səviyyəli işçilər ən yüksək maaş alırlar və eyni zamanda mürəkkəb və məsuliyyətli iş görürlər.

Əmək haqqı ödənilən rəhbərlərə, mütəxəssislərə və fəhlələrə şirkətin baş direktorunun tələbi ilə direktorlar şurası tərəfindən təsdiq edilmiş ştat cədvəlinə və faktiki işlədiyi vaxta uyğun olaraq ödənilir. Tarif dərəcələri və maaşlar normal müddət əsasında müəyyən edilir iş həftəsi- 40 saat. Mərhələli iş qrafiki üzrə gecə işi üçün baza tarifinin 20%-i əlavə haqq tutulur. Zərərli və ağır iş şəraiti olan vaxta görə əlavə ödənişlər edilir - 8-12%. Bunlara təmizləyici qurğuların operatorları, elektrik və qaz qaynaqçıları, soyuducu qurğuların operatorları və santexnika daxildir. Sürücülər sinif üçün əlavə ödəniş alırlar:

1-ci dərəcəli sürücü - 25%;

2-ci dərəcəli sürücü - 10%.

Müəssisənin istehsalının müvəqqəti dayandırıldığı dövrdə işçilərə 1-ci kateqoriyadan tarif dərəcəsinin 2/3 hissəsi ödənilir.

İstirahət günləri gələn qrafik üzrə işlər aşağıdakı ardıcıllıqla həyata keçirilir:

təqvim norması daxilində iş vaxtı ikiqat ödənilir;

işçinin razılığı ilə - natamam iş vaxtı işçiyə ödənilir.

İxtisasartırma kurslarına cəlb olunan işçilərin əməyinin ödənilməsi müəssisənin əmrinə uyğun olaraq orta qazanc əsasında həyata keçirilir.

Artan məsuliyyət üçün ustalara əlavə ödəniş edilir istehsal sexi maaşlarının 15%-i.

Liderlər struktur bölmələri və qaydalara uyğun olaraq idarə olunur iş cədvəliöz funksional vəzifələrini vicdanla yerinə yetirən işçilərə daxili əmək qaydaları ilə müəyyən edilmiş qaydada intizam tənbehi tətbiq etmək və onları mükafatlardan tam və ya qismən məhrum etmək hüququ. İşçi qanun pozuntularına yol verdiyi dövr üçün mükafatdan məhrum edilir.

Əmək vəzifələrinin nümunəvi yerinə yetirilməsinə, əmək məhsuldarlığının artırılmasına, məhsulun keyfiyyətinin yüksəldilməsinə, fasiləsiz və qüsursuz işləməyə, işdə yeniliklərə və digər nailiyyətlərə görə aşağıdakı mükafatlar tətbiq edilir:

“Şirkətin fəxri işçisi” adının verilməsi;

Cəmiyyətin fəxri kitabına təqdim edilməsi;

Struktur bölmələrin Fəxri Şuraya namizədliyinin irəli sürülməsi;

Fəxri diplomun verilməsi;

Peşənin ən yaxşısı kimi tanınma;

Təşəkkür Elanı

Təşviqlər əmrlə elan edilir, bütün komandanın diqqətinə çatdırılır və daxil edilir iş dəftəri işçi.

FGU GZK-da Kaluqa menecment üzrə təlimin planlaşdırılması menecerlərin hər birinin hesabat dövründə gördüyü işlər əsasında fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi yolu ilə həyata keçirilmişdir. Buna uyğun olaraq rəhbər, usta, bölmə rəisi, xidmət rəisi kimi peşəkarlıq haqqında rəhbərlik tərəfindən qərar qəbul edilir. Yeni texnologiyaların meydana çıxması və onların praktiki tətbiqi ilə əlaqədar mühəndis işçinin yenidən hazırlığa göndərilməsi zərurəti yaranarsa, mühəndislər hazırlığa göndərilir. Təhsil yeri, bir qayda olaraq, mərkəzi federal dairənin hüdudlarından kənara çıxmır, bu da yaşayış və təhsil yerinə səyahət xərclərini azaltmağa kömək edir.

Peşəkar səviyyənin yüksəldilməsi istiqamətində planlı və sistemli işlər də yüksək səviyyəli menecerlərlə aparılır. Bütün AUP işçiləri sistematik olaraq Kaluqada kurslar keçirlər. FGU GZK-nın baş direktoru Kaluqa 7 il bu vəzifədə çalışaraq sistematik olaraq təkmilləşdirmə kursları keçmiş, regional və federal səviyyələrdə seminarlarda, müzakirələrdə iştirak etmişdir, işgüzar danışıqlar. Bundan çıxış edərək belə bir nəticəyə gəlmək olar ki, müəssisənin idarə heyəti sistemli, sistemli və davamlı olaraq öz bilik, bacarıq və bacarıqlarını təkmilləşdirir.

FGU GZK heyətini idarə edərkən Kaluqa istehsalın maraqlarına üstünlük verilir. İşçinin maraqları demək olar ki, nəzərə alınmır. Müəssisənin işçilərinə fərdi yanaşma kadr siyasətinin prioriteti deyil. Bununla belə, bunun həm mənfi, həm də müsbət xüsusiyyətləri vardır (Əlavə B).

Bu cədvəldən göründüyü kimi, kadr siyasətinin prioritetləri həm müsbət, həm də mənfi cəhətləri verir. Təbii ki, bazar iqtisadiyyatı şəraitində həm müsbət, həm də mənfi cəhətlər həm stimullaşdırıcı, həm də maneə törədən amillər ola bilər, lakin əsas etibarilə nəzərə almaq lazımdır ki, şirkətdə kadrlar yaxşı qurulmayıb, bu da yüksək kadr dəyişikliyi ilə bağlıdır və buna görə də mənfi xüsusiyyətlərin təsiri müəyyən şəkildə güclənə bilər və bir sıra müsbət olanlar mənfi xüsusiyyətlərə çevrilə bilər və əksinə. Məsələn, tabeçilikdə və əmrlərin icrasında intizam düşünmədən işçinin yaradıcı potensialının azalmasına, onların ümumi istehsalat çərçivəsinə daxil edilməsinə səbəb olur, bu, yeni işə qəbul edilmiş işçilərə aiddir və gördüyünüz kimi, bu mənfi amillə kəsişir, bu da müvafiq olaraq onu gücləndirir və inkişaf şanslarını azaldır.

Kadrların idarə edilməsinin alt vəzifələrindən biri ən çoxunun seçilməsidir təsirli üsullar heyətin motivasiyası. Sorğu iki sual verdi:

İşinizdə sizin üçün ən vacib olan nədir? Eyni zamanda, 70%-i əmək haqqı, 25%-i karyera artımı, 5%-i isə iş stajı ilə bağlı cavab verib.

Cari problemləri həll edərkən sizin üçün şöbənin daxili problemlərini həll etmək vacibdir, yoxsa təşkilatın ümumi məqsədlərinə çatmaq? İşçilərin yalnız 28%-i cavab verib ki, bütövlükdə təşkilatın ümumi məqsədləri birinci yerdədir, qalanları isə birinci yerdədir. Şöbənin daxili problemlərinin həllində.

Beləliklə, ümumiyyətlə, təşkilatın hər bir işçisi təşkilatın ümumi işinə az maraq göstərir.

FGU GZK-da kadrların sayının tərkibindəki dəyişikliyi təhlil edək Kaluqa 2009-cu ildə. Bu müddətin sonuna qədər orta işçi sayı 112 nəfər təşkil etmişdir.

Cədvəl 2.3 - FGU GZK Kaluga-da kadrların sayında dəyişikliklərin dinamikası

Göstəricilər 2008 2009 Planlaşdırılan kadrların (şəxslərin) sayı 112118 Kadrların (şəxslərin) orta sayı 106112 Kadr çatışmazlığı, % 95,0% 95,0% İşə qəbul edilmiş kadrların (şəxslərin) sayı 3840 Təqaüddə olan işçilərin sayı (nəfər) 3637 nəfərdən çox işçilər 0.360.36 Təqaüd üçün dövriyyə əmsalı 0.340.33 Kadr dəyişikliyi əmsalı 0.3100.300 Müəssisənin işçilərini saxlama əmsalı 0.4700.490

Cədvəl 2.3-dən göründüyü kimi, müəssisədə kadr çatışmazlığı var idi, lakin bu çatışmazlıq kritik deyildi, çünki müəssisələr çox vaxt cüzi ehtiyata malikdirlər. planlaşdırılmış sayı. Qeyd etmək lazımdır ki, FGU GZK-da kadrların davamlılığı Kaluqa 2009-2008-ci ilə nisbətən cəmi 2% dəyişdi ki, bu da dövriyyənin cüzi azalmasını göstərir - 1%. Kadrların sabitliyindən fərqli olaraq, yeni işçilərin işə qəbul səviyyəsinin sabit qalması şərti ilə, kadr çatışmazlığının qarşısını almaq imkanı var. Bununla belə, bir sıra problemlər də var: birincisi, bütövlükdə müəssisə işçinin hazırlanmasında maddi xərclər çəkə bilər, ikincisi, ondan xeyli əvvəl, ona uyğun olmayan bir sıra səbəblərə görə, o cümlədən sosial və psixoloji səbəblərə görə, işçi işdən çıxa, mütəxəssis ola bilər və eyni zamanda ona olan ümidləri doğrulda bilməz. Bu hallardan hər hansı birində təşkilat işçini işə götürmək riski ilə üzləşir, lakin işəgötürənin zəruri tələblərinə cavab verən yüksək ixtisaslı mütəxəssis əldə etmək şansı da var.

Cədvəl 2.4 - FGU GZK işçilərinin bölgüsü Kaluqa müxtəlif meyarlara görə

Yaş İş təcrübəsi 1 yaşa qədər 1-3 yaşa 3-5 yaş 5-10 yaş 10 ildən yuxarı Cəmi 25 yaşa qədər kişilər 16117 qadınlar 13114 40 yaşa qədər kişilər 511218 qadınlar 7714 55 yaşa qədər kişilər 11112217 qadınlar 49272 65 yaşa qədər və daha çox kişilər 22 qadın 617 cəmi qadınlar 2255

FGU GZK-nın strukturunu nəzərə alaraq Kaluqa 2009-cu il üzrə işçilərin əmək stajına, habelə yaş kateqoriyasına və kişi və qadın cinslərinə görə bölgüsünə əsasən aşağıdakılar aşkar edilmişdir. Cədvəl 2.4-ə nəzər salın.

2009-cu il üzrə müəssisənin strukturuna dair cədvəl məlumatlarını təhlil etdikdə bir sıra maraqlı faktları aşkar etmək olar: birincisi, 1 ilə qədər iş təcrübəsi olan əsas istehsalat işçiləri 42 nəfərdir ki, bu da ümumi sayın 39%-ni təşkil edir, bu göstərici kadr dəyişikliyinin yüksək faizinə görə çoxlu sayda işçilərin işə götürülməsini xarakterizə edir; və 1-3 ildən 25 nəfər təlim keçmiş və təlim keçmiş işçilər və ya müəssisənin "onurğa sütunu"dur. İkincisi, FGU GZK-nın əsas, əmək qabiliyyətli heyəti Kaluqa çünki ən fəal hissəsi 70 nəfərdir ki, bu da müəssisənin ümumi işçilərinin 68%-ni təşkil edir. Təəssüf ki, bir sıra neqativ cəhətlər var ki, onlardan biri də kadrların qocalmasına cüzi yerdəyişmədir, lakin bu vəziyyətdə ən dəhşətlisi, əksəriyyətinin iş təcrübəsi və işi olmayan gənc mütəxəssislərin belə aktiv şəkildə meydana çıxmasıdır. yeni güc şirkəti ilə əvəz edə və doldura bilən bacarıqlar. Ona görə də müəssisə öz vəsaiti hesabına təlim keçməlidir.

İş gününün başlama və bitmə vaxtı aşağıdakı kimi müəyyən edilir:

İnzibati və idarəetmə heyətinin işçiləri üçün gündəlik iş: işə başlama - 9:00; nahar fasiləsi - 13:00-dan 14:00-dək; işin sonu - 17:00; istirahət günləri - şənbə, bazar.

Bununla əlaqədar olaraq, şirkətdə hər bir işçi üçün iş vaxtının və vəzifələrinin dəqiq bölgüsü var.

Müəssisə iş yerində normal şərait yaratmaq üçün kombinezon və ayaqqabı verir, lazım gəldikdə isə kollektiv fondlar müdafiə. İşçilərin 100%-i kombinezon və ayaqqabı ilə təmin olunub. Bunun üçün illik xərclər təxminən 100 min rubl təşkil edir. Kadrların idarə edilməsinin təhlilinin sonunda kadrlar şöbəsinin səmərəliliyini qiymətləndirmək lazımdır. Bunun üçün iş vaxtından rasional istifadəni təhlil etmək lazımdır.

Bu məqsədlər üçün biz də FGU GZK-nın kadrlar şöbəsinin işinin müşahidəsini (vaxtını) apardıq. Kaluqa (Əlavə B).

Müşahidə göstərdi ki, kadrlar şöbəsinin işində xeyli iş vaxtı itkiləri olur. Müşahidə qeydləri göstərir ki, bu, şəxsi telefon danışıqları, çay süfrələri və ya sadəcə evə getməyə hazırlıq nəticəsində baş verir.

İş vaxtından səmərəli istifadə əmsalını hesablayın (K R ) FGU GZK Kaluga İnsan Resursları Departamenti .

Bu düsturla hesablanır:

Kimə R = Ke x K ilə

Harada K uh - iş vaxtından intensiv istifadə əmsalı və bərabərdir:

burada F - iş vaxtı fondu (saat), P - iş vaxtının (saat) itkisidir.

Əmsalı hesablayın - Ke = = 0,74

Kimə ilə - iş vaxtından səmərəli istifadə əmsalı və bərabərdir:

burada ФЗ - iş vaxtının bu elementinə (funksiyasına) faktiki xərclər, xüsusi çəki.

Əmsalı hesablayın - Kc = = 0,74

Nz - iş vaxtının, xüsusi çəkisinin verilmiş elementi (funksiyası) üçün standart xərclər.

Alınan məlumatları iş vaxtından rasional istifadə əmsalının hesablanması üçün orijinal formulla əvəz edək.

Alırıq - Kr \u003d Ke x Ks \u003d 0,74 x 0,74 \u003d 0,5476? 0,55.

Bu əmsalın ideal göstəricisi olan 1-ə əsaslanaraq, nəticədə ortaya çıxan əmsalın GZK Kaluga Federal Dövlət Qurumunun kadrlar şöbəsinin mühəndisi tərəfindən iş vaxtının səmərəsiz istifadəsini ifadə etdiyini görürük.

Belə aşağı hesablanmış əmsalın səbəblərindən biri yerinə yetirilən iş vahidi üçün köhnəlmiş istehsal standartları ola bilər, buna görə də seçimlərdən biri kimi sənədlərin doldurulması, işlənməsi və ya hazırlanması üçün bir sıra standartlara yenidən baxmaq lazımdır, lakin eyni zamanda, istehsalat intizamını inzibati cəzalara qədər sərtləşdirmək və bəlkə də kadrlar şöbəsinin müfəttişini işdən azad etmək lazımdır, lakin işdən rasional istifadənin hesablanması metodologiyasına yenidən baxılması variantı da var. vaxt.

Federal Dövlət Müəssisəsinin GZK Kaluga-da kadrlarla iş üsullarını və prinsiplərini təhlil edərək belə bir nəticəyə gələ bilərik ki, kadr hazırlığı, qiymətləndirilməsi, yenidən hazırlanması üzrə filialda iş aparılır. Əsas istehsalat işçiləri, mütəxəssislər və qulluqçular, habelə inzibati və idarəetmə işçiləri vaxtaşırı özlərinin sayını artırırlar peşəkar keyfiyyət və bacarıqlar. Analoji müəssisələrlə vaxtaşırı görüşlər və seminarlar keçirilir. Amma mənfi cəhətlər də var, bir çox hərəkət göstəriciləri, kadrlarla işin səmərəliliyi müəssisədə bir dəfə də olsun hesablanmayıb. Bütün hesablamalar ilk dəfə aparılıb.

Filialın kadr siyasətində iki çatışmazlıq var: birincisi, təcrübəsi olmayan və sonrakı iş üçün praktiki bacarıq tələb edən gənc mütəxəssislər üçün vakant yerlərin olmaması, ikincisi isə gələcək mütəxəssislərin xidmət rəhbərləri tərəfindən seçilməsidir. , və direktor işə götürülür, bu da öz növbəsində baş verməməlidir. Müəssisə üçün kadrların seçilməsi ilə kadrlar şöbəsinin müfəttişi məşğul olmalı, anketlər və müsahibələr təşkil edilməli, nəticədə vakansiya üçün ən layiqli namizədlər seçilməlidir. Öz növbəsində, namizədin təsdiqi və ya rədd edilməsi direktordan, xidmət rəisindən, habelə kadrlar şöbəsinin müfəttişindən ibarət komissiya tərəfindən həyata keçirilməlidir.

FGU GZK-da Kaluqa davamlı sistemin tətbiqi təklif olunur peşə təlimləri işçilər və təlim səviyyələrinin sayı peşə və ixtisasın mürəkkəbliyindən asılıdır.

2.3 Kadrların idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsinin əsas yolları

Müəssisənin əmək məhsuldarlığının yüksəldilməsinə, nəzəri biliklərin artırılmasına daimi ehtiyacı kadrların sistemli şəkildə hazırlanmasını və onların ixtisaslarının artırılmasını zəruri edir. İşçinin ixtisası ilə onun işinin səmərəliliyi arasında birbaşa əlaqə var.

FGU GZK-da giriş səviyyəsində ixtisas əldə etmək Kaluqa işçilər öyrədilir. Çox vaxt bunlar fərdi dərslər, eləcə də Kaluqa Tədris Mərkəzində təlimdir. Müəssisəyə yeni gələn hər bir işçinin ona nəzəri və praktiki cəhətdən öyrədən mentoru olmalıdır.

Ustalıq tələb edən texniki dəyişikliklər son bilik və kifayət qədər ixtisaslı işçilərin olmaması müəssisədən yenidən hazırlığı daha da planlaşdırmağı tələb edir.

FGU GZK-da çoxlu sayda personal Kaluqa ali və orta ixtisas təhsili müəssisələrində təhsil almayıb. Yaş tərkibi ilə bağlı da əlverişsiz vəziyyət yaranır. Hər səkkizinci işçi, ya da artıq pensiya yaşında, tezliklə işə girəcək pensiya yaşı. Bu vəziyyət yenilənmənin ləng getməsindən və bu bölmələrə gənc mütəxəssislərin kifayət qədər axınından xəbər verir. Buna görə də təşkilata lazımi kadrların cəlb edilməsinin əsas forması kadrların idarə edilməsi xidmətini yüksək ixtisaslı kadrlarla təmin edəcək təhsil müəssisələri ilə müqavilələr olmalıdır.

Mövcud vəziyyət elədir ki, bəzi biznes rəhbərləri üçün səriştə ehtiyacı intellektual ehtiyatları üstələyib - başqa sözlə, fərdin potensialı vəzifənin potensialından aşağı olub. Eyni zamanda emalatxana və şöbə müdirlərinin mənzərəsi fərqlidir. Orta səviyyəli menecerlər müəssisələrdəki mövqelərini "artırlar". Onlar üç səbəbə görə karyeraya marağını itirirlər:

mövcud kadr siyasətinə əsasən yüksəlmə şansları azdır;

maaş artımı, şəxsi müavinətlər, layihə komandasında işləmək səbəbindən eyni vəzifədə üfüqi karyera üçün kiçik imkanlar;

karyera üçün bir neçə il qalıb: belə liderlərin orta yaşı 50 ilə yaxındır.

Direktor mühəndis müavini DirektorTexnoloq-texnoloqŞöbə müdiri Şəkil 2.2 - Promosyon modeli - "Pilləkən"

Fərqli karyera yüksəlişi modeli olan "Pilləkən"ə keçməklə bu problemdən qaça bilərsiniz. Beləliklə, karyera yüksəlişinə yol açan gənc mütəxəssisləri cəlb etmək və maraqlandırmaq mümkündür. (Şəkil 2.2)

Sistemli rotasiya sistemi ilə işçi müəyyən müddətdən sonra vəzifədə irəli çəkiləcəyini bildiyi üçün əvəzedici seçmək lazım olduğundan, menecer intriqadan qorxaraq müavinlərini “nə qədər pis, bir o qədər yaxşı” prinsipi ilə seçir. .” Ona görə də yüksəliş bir mütəxəssisin - kadrlar şöbəsinin müdirinin işi olmalıdır.

Hesabatlarda irəli çəkilmək, attestasiyadan keçmək üçün kadr ehtiyatının formalaşdırılması kimi kadr işinin mühüm aspektləri tam əksini tapmayıb.

Şirkət hər il kadrların təqaüdə çıxması və digər səbəblərdən mümkün təqaüdə çıxması ilə bağlı proqnoz versə də, onların başqa sahələrdən köçürmə və ya kənardan işə qəbul yolu ilə doldurulması üçün tədbirlər görülür. Ona görə də lazımi peşələrə malik kadrların hazırlanması, onların təsərrüfatla təmin olunması üçün lazımi tədbirlər görülməlidir.

Müəssisədə avadanlıqların standartlaşdırıcısı, tənzimləyicisi, elektrik montyoru, təmizləyici qurğunun operatoru və s. kimi mütəxəssislərin daimi çatışmazlığı yaşandığından, bunun qarşısını almaq üçün orta ixtisas mütəxəssisi ilə müqavilə bağlamaq lazımdır. Təhsil müəssisəsi“Südçülük Sənayesi Mexaniki Texniki Kolleci” istiqaməti üzrə orada təhsil alan gənc mütəxəssislərin sonrakı qəbulu haqqında.

İstehsal işçidən nəzəri və praktiki bilikləri daim təkmilləşdirməyi, yüksəltməyi tələb edir peşəkar mükəmməllik, yeni texnologiyaların inkişafı, əmək oriyentasiyası.

Əldə edilən məlumatlar əsasında FGU üçün ən məqbul SLC hazırlamaq mümkün oldu Kaluqa maddi həvəsləndirmənin təkmilləşdirilməsi sahəsində tövsiyələr.

FGU GZK-nın funksional qruplarının işçiləri üçün Kaluqa xüsusi işlərdə çalışan, çevik məzuniyyət sistemi məqbul olacaq. Müəssisədə işə vicdanlı və sədaqətli münasibətlə heç kim özünü uzun müddət saxlamağa imkan verməyəcək. Üzrlü səbəblərə görə tətillər üçün istisnalar etmək məcburidir.

FGU GZK-da kadrların idarə edilməsi və həvəsləndirilməsinin təhlili Kaluqa , habelə yerli və xarici ədəbiyyatda bu məsələ ilə bağlı toplanmış təcrübə, mövcud GZK FGU-ya əlavə olaraq müəyyən etməyə imkan verir. Kaluqa Bütövlükdə kadrlar üçün həvəsləndirmə sistemini təkmilləşdirmək üçün işçilər üçün iqtisadi həvəsləndirmə üsulları:

ilə birbaşa və sıx əlaqə tərəqqi FGU GZK Kaluga-nın hər bir işçisi üçün faizlə ifadə olunan mənfəət artımından gəlir şəklində işdə ;

əvvəlcədən razılaşdırılmış prinsiplər, planın artıqlaması ilə yerinə yetirilməsinə görə mükafatlar sistemə daxil edilir mühasibat uçotu;

mənfəətin bölüşdürülməsinə əsaslanan mükafatlar üçün "tavan" yoxdur;

əmək haqqının işçinin müəyyən bir layihənin uğuruna real töhfəsinə uyğunluğu;

yüksək vəzifəli şəxslər üçün baza maaşlarının məhdudlaşdırılması;

hər bir işçi üçün fəaliyyətin qiymətləndirilməsinin yalnız üç kateqoriyasını (yaxşı, qənaətbəxş, zəif), fəaliyyət reytinqini özündə birləşdirən sərt bonus sxemi;

hər bir mükafat birbaşa rəhbər tərəfindən təqdim olunur və söhbət və təbriklərlə müşayiət olunur; mükafat almamış işçilərlə bonusdan məhrum edilmənin əsasları haqqında söhbət məcburi və təkbətəkdir;

performansdan asılı olmayaraq ödənişlər olmamalıdır; heç kimə mükafat verməmək daha yaxşıdır;

pis işçilər heç bir halda və heç bir şəkildə mükafatlandırıla bilməz; Siz böhranlı günlərdə belə rəhbərliyin təqsiri üzündən səhvə yol verən işçiləri heç vaxt maddi cəhətdən cəzalandırmamalısınız. Əgər işçi öz yerində əla iş görürsə, onu mükafatlandırmaq lazımdır.

FGU GZK-da Kaluqa marketinq şöbəsi təşkil olunub və rəvan işləyir. Mövcud iqtisadi həvəsləndirmə metodlarına həvəsləndirmə sistemini təkmilləşdirmək üçün aşağıdakıları müəyyən etmək lazımdır:

işçilərin əməyinin ödənilməsi və həvəsləndirilməsi sisteminə faizlə böyük satış həcminə çatdıqda ödənişlərin artırılması şkalası daxil edilməlidir; agentlərdən birinin çoxlu pul qazandığı hallarda miqyas dəyişdirilməməlidir. Pis tərəfə dəyişmə təcrübəsi hamıya məlumdur rus işçiləri və firmaya inam itirilə bilər;

ən yaxşı (və ya hamısı) satış agentləri (və ya oxşar fəaliyyət xarakteri daşıyan işçilər) işə görə şəxsi məsuliyyət hiss etmək və şirkətin ortaq sahibi düşüncəsini əldə etmək üçün mənfəətdə pay almalıdırlar;

ən yaxşı satış agentləri irəli çəkilməməlidir, çünki: yaxşı agent ruh halıdır və fəaliyyətdə dəyişiklik onu şirkət üçün lazımsız balast və daim dərin mənəvi narazılıq hissi yaşayan nevrotik vəziyyətə salacaq;

qeyri-müntəzəm iş saatlarını tətbiq etmək. Bu, iş ritminizi bədəninizdəki maddələr mübadiləsinə uyğunlaşdırmağa imkan verəcək və adi məşğulluqdan çox daha təsirli nəticələr əldə edəcəksiniz.

Mükafat sistemi ilə yanaşı, maaşların iki mərhələdə mütəmadi olaraq nəzərdən keçirilməsi sistemi olmalıdır: birinci mərhələdə komanda maaşlara, ikinci mərhələdə menecerə baxır. Əgər sonuncu istəsə və komandanın razılığı ilə mərhələlər dəyişdirilə bilər.

Bəzilərinin təsirli motivasiyası üçün iqtisadi üsullar stimullaşdırmaq kifayət deyil. Təşkilati-inzibati və sosial-psixoloji üsullar tətbiq edilməlidir.

Mövcud təşkilati mədəniyyəti və liderlik tərzini nəzərə alaraq, FGU SLC işçilərini stimullaşdırmaq üçün ən təsirli və uyğun olan Kaluqa aşağıdakı təşkilati və inzibati üsullardır:

bütün şöbələrin və idarəetmə xidmətlərinin əlaqələndirilmiş işinə gündəlik operativ dəstək vasitəsilə tabeliyində olanlara idarəetmə təsirinin həyata keçirilməsi;

məsuliyyət (maddi, inzibati, mənəvi və cinayət) müəyyən etməkdən ibarət olan intizam tənbehi və onun praktik həyata keçirilməsi.

Həvəsləndirmə sistemini təkmilləşdirmək üçün sosial-psixoloji xarakterli məşhur metodlardan istifadə etmək də məqsədəuyğundur:

sosial tənzimləmə - funksional komandaların üzvlərinin bir layihədən digərinə daimi “köçürülməsi”, tənqid və s. vasitəsilə həyata keçirilən təcrübə mübadiləsi;

sosial planlaşdırma- əməyin və idarəetmənin inkişafı və təşkili üçün bazanın təkmilləşdirilməsi;

işdə ən yaxşı göstəricilərə nail olmuş işçilərin mənəvi stimullaşdırılması;

Əməyin humanistliyi - işçinin psixikasına faydalı təsir göstərən iş şəraitinin yaradılması (sanitariya-gigiyenik şərait, iş yerlərinin təşkilinin erqonomik prinsipləri, əməyin monotonluğunun aradan qaldırılması, psixoloji təsir).

FGU GZK-nın uğurlu işləməsi üçün istehsalın xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq Kaluqa mütəxəssislərin mənalı itaətsizliyi zəruridir. Bu zaman işçilər tərəfindən düzgün olmayan və düşünülməmiş qərarların, o cümlədən rəhbərin qərarlarının qəbul edilməsi və ən əsası icrası riski azalır. Hər bir işçinin sərt tədbirlərə (öz istəyi ilə işdən çıxarılmasına) qədər qərarla bağlı öz mövqeyini müdafiə etmək hüququ olmalıdır.

İmtiyazlara gəldikdə, bir qrupa deyil, təşkilatın bütün işçilərinə bir oriyentasiyaya riayət etmək məsləhətdir. Bu üsul qısa müddət ərzində “nəzarətçi – tabe” sistemində ünsiyyət üçün əlverişli mühit yaradır. FGU GZK üçün Kaluqa bu üsul funksional qruplar daxilində əməkdaşlığın səmərəliliyini xeyli artıracaq.

Komandada optimal əks əlaqə sisteminin yaradılması və saxlanması işçilərin məlumatı vasitəsilə şirkətin həyatında hər hansı neqativ halları aradan qaldırmağa imkan verəcək.

FGU SLC-də bütün işçilərin fəaliyyətinin müntəzəm monitorinqi olmalıdır Kaluqa , həm menecer, həm də tabeliyində olanlar üçün məqbuldur, əsas məqsədi səhvlərin qarşısını almaq və ya baş vermənin ən erkən mərhələsində onları düzəltməkdir.

FGU SLC-nin liderlik üslubunun təkmilləşdirilməsi ilə bağlı tövsiyələrə gəldikdə Kaluqa "rəhbər-tabe" sistemində, onda bütün qərarlar mümkün olan ən aşağı səviyyədə qəbul edilməlidir, yəni. qərarın tez və sərfəli şəkildə korrektə edilməsi zərurəti əsasında funksional qruplar daxilində.

FGU GZK-da Kaluqa səlahiyyətlərin verilməsi tez-tez bütün funksiyaları yerinə yetirmək üçün kifayət qədər kadr olmaması səbəbindən məcbur edilir. Qeyd etmək lazımdır ki, bu fakt işçilərin biliklərinin universallığını artırır. Sadəcə işçilərə kiçik deyil, vacib tapşırıqlar verməyi öyrənməlisiniz. Səlahiyyətlər həvalə edilmiş tabeliyində olanlardan, ilk növbədə, problemin həlli ilə bağlı yalnız düşünülmüş arqumentə deyil, həm də bəzi aktual suallara məcburi cavablara nail olmaq lazımdır.

Baş funksional qrup səhvlər və uğursuzluqlar halında işçilər üçün bəhanələr gətirməkdən çəkinin. Onlara görülən işləri düzəltməkdə deyil, problemlərin həlli prosesində kömək təklif edilməlidir. Bu, tabeliyində olanları müstəqillik nümayiş etdirməyə məcbur edəcək və işə yaradıcı yanaşmalara imkan verəcək.

Qeyri-rəsmi liderlərin bir komandada və ya ayrı bir qrupda fəaliyyəti diqqəti cəlb etmədən şirkətin ümumi məqsədlərinə çatmağa yönəldilməlidir. Onların fəaliyyətindən qorxmayın və onlara böyük bir güc verin.

Müəyyən bir işçinin komandası üçün dəyərini daim açıq şəkildə qeyd etmək lazımdır, lakin heç vaxt - onun dəyərsizliyini. Qiymətləndirmə daxili potensialı deyil, vurğulayır əldə edilmiş nəticələr.

FGU GZK-da kollektivizm, qohumbazlıq və korporatizm ruhunun yaradılması Kaluqa təşkilati mədəniyyətin öyrənilməsi zamanı əldə edilən məlumatlara uyğundur və təkmilləşdirilmiş əməliyyat nəticələrinə və səmimi dostluq, hörmət və sədaqət münasibətlərinin möhkəmlənməsinə səbəb olacaqdır. Eyni zamanda, kollektivlə ünsiyyətdə, cəmiyyətdə davranışda etik normalara riayət edilməlidir.

Bacarıqlı bir liderin tanınmış fəzilətlərindən biri və FGU GZK-da Kaluqa sadəcə zəruri şərt uğurlu fəaliyyət struktur bölmə, - məsləhətləşmələr və məsləhətlərlə bağlı məsələlərdə işçilərin xidmətlərindən istifadə etmək bacarığı. Məsləhət istəmək hüququ onu qəbul etmək və ya rədd etmək hüququnu nəzərdə tutur, çünki son nəticə üçün yalnız menecer məsuliyyət daşıyır. Əgər menecer heyətin məsləhətindən istifadə etməyi qərara alırsa, o zaman ünsiyyət üçün bütün maneələr aradan qaldırılmalı və birbaşa və dürüst ünsiyyət təmin edilməlidir. Bu, menecerə nəinki ixtisaslı məsləhətlər verəcək, həm də onun komandadakı nüfuzunu əhəmiyyətli dərəcədə gücləndirəcəkdir.

2.4 Kadr siyasətinin həyata keçirilməsinin və kadr xidmətinin işinin təşkilinin təkmilləşdirilməsi

Müəssisələrdə kadr siyasətinin artan rolu sosial və əsaslı dəyişikliklərlə şərtlənir iqtisadi şərait hazırda fəaliyyət göstərdikləri. FGU GZK-da kadrların idarə edilməsi siyasəti Kaluqa əsasən qeydiyyat funksiyalarının yerinə yetirilməsinə endirilir. Buraya qəbul, yerdəyişmə, işdən çıxarılma, məzuniyyətlərin uçotu, vəsiqələrin verilməsi, hərbi xidmət keçməli olanların vəsiqələrinin aparılması, hesabatların tərtib edilməsi, rayon hərbi komissarlığı ilə yazışmaların aparılması, əmrlərin hazırlanması və s.

Bazar şəraitində kadr siyasətinə əsas tələblər bunlardır:

işçilərin bacarıq və meyllərinin elmi əsaslarla öyrənilməsi sisteminin inkişafı, onların işgüzar və işgüzar fəaliyyətinə uyğun olaraq peşəkarlıq və vəzifə yüksəlişi; Şəxsi keyfiyyətlər, təşkilat üçün lazım olan işçilərin məqsədyönlü təliminin geniş tətbiqi;

işçi qüvvəsini sabitləşdirmək, onun əmək və ictimai fəallığını artırmaq üçün kadr xidmətinin canlandırılması;

kadrların idarə edilməsinin əsasən inzibati-komanda üsullarından iqtisadi, sosial, mənəvi və psixoloji stimullardan istifadəyə keçid.

Bu funksiyaların tam yerinə yetirilməsi biznesə yüksək tələblər qoyur və peşəkar keyfiyyətlər kadr xidmətinin işçiləri, təşkilatın rəhbəri, onun funksional və istehsalat bölmələrinin rəhbərləri ilə şəxsi qarşılıqlı əlaqəni əhatə edir.

Kadr siyasəti, onun həyata keçirilməsi strategiyası, kadrlarla işin müasir prinsipləri bu problemləri həll etməyə qadir olan, onun bütün sahələrində kadr işinin aparılması üçün kifayət qədər təşkilati şəraiti dərk edən müvafiq təşkilati mexanizm tələb edir. Təşkilatda aparılan kadr işinə aşağıdakılar daxil edilməlidir:

) İstehsalın bütün iştirakçılarının əməyinin təmin edilməsi.

) Müəssisənin inkişaf strategiyası əsasında kadrlara ehtiyacın proqnozu.

) İşçilərin yüksək məhsuldar əməyə həvəsləndirilməsi sisteminin yaradılması, sosial təminat, intizam münasibətlərinin idarə edilməsi.

) Kadrların qiymətləndirilməsi və kadrların lazımi yerdəyişməsinin aparılması.

5) Kadr hazırlığının təşkili.

) Kadr hazırlığının təşkili.

) Kadrları cəlb etmək, saxlamaq, saxlamaq məqsədi ilə əmək haqqı və müavinətlərin müəyyən edilməsi.

FGU GZK Kaluga-da kadrların idarə edilməsi xidməti nə olmalıdır :

1.Müəssisənin kadrların idarə edilməsi üzrə kadr xidməti müstəqil struktur bölməsi olacaq və bilavasitə müəssisənin direktoruna tabe olacaq.

2.Kadrlar xidməti müəssisənin digər xidmətləri ilə bərabər müəssisənin və onun işçilərinin iqtisadi, texniki və sosial məqsədlərinə çatmaq üçün problemlərin həllinə cavabdeh olacaqdır.

.Xidmətin strukturu və ştat cədvəli müəyyən edilmiş qaydada müəssisənin rəhbəri tərəfindən təsdiq edilir.

.Kadrlar xidmətinə müəssisə rəhbərinin müavini rəhbərlik edəcək.

.Kadrlar xidməti öz fəaliyyətində Rusiya Federasiyasının qanunlarını və hökumətin qərarlarını, şirkətin nizamnaməsini, şirkətin əmrlərini, təlimatlarını və digər aktlarını və bu Əsasnaməni rəhbər tutacaqdır.

Müəssisənin kadrların idarə edilməsi xidmətinin əsas vəzifələri kadrların və sosial proseslərin idarə edilməsinin səmərəli sisteminin yaradılması, işçilərin fərdi xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq təşəbbüskarlıq və yaradıcılıq fəaliyyəti üçün şəraitin təmin edilməsi əsasında fəal kadr siyasətinin aparılmasından ibarət olacaqdır. xüsusiyyətlərini və peşə bacarıqlarını, maddi və sosial həvəsləndirmələri iqtisadi xidmətlə birlikdə inkişaf etdirərək, sıx əlaqələndirir iqtisadi fəaliyyət hər bir işçinin töhfəsi ilə müəssisələr.

Müəssisənin kadrların idarə edilməsi mərkəzinin funksiyalarını yerinə yetirmək üçün kadrların idarə edilməsi xidməti, son məqsədlər olanlar uğurlu iş müəssisələr və işçi qüvvəsinin hər bir üzvünün rifahının yaxşılaşdırılması.

Bu funksiyaların tam şəkildə yerinə yetirilməsi kadrların idarə edilməsi xidmətinin işçilərinin işgüzar və peşəkar ixtisaslarına yüksək tələblər qoyur, təşkilatın rəhbəri, onun funksional və istehsalat bölmələrinin rəhbərləri ilə şəxsi qarşılıqlı əlaqəni nəzərdə tutur.

Kadrlar idarəsinin kadr xidmətinin işçiləri:

Bilmək yaxşıdır əmək hüququ, kadrlarla iş, kadrların uçotu ilə bağlı metodiki, normativ və digər materiallar; pedaqogikanın, əməyin sosiologiyasının və psixologiyasının əsaslarını; kadrların idarə edilməsində qabaqcıl yerli və xarici təcrübə;

kadrların qiymətləndirilməsinin, karyera yönümünün, kadrlarla işin uzunmüddətli və operativ planlaşdırılmasının, struktur bölmələrin və işçilərin funksiyalarının tənzimlənməsinin müasir üsullarına sahib olmaq; sosial texnologiyalar idarəetmə;

onların təşkilatının, bazarının və konyukturasının inkişaf perspektivləri, əsasları haqqında aydın təsəvvürə malik olmaq elmi təşkilatəmək, istehsal və idarəetmə, təşkilatın strukturu və struktur bölmələrinin əsas funksiyaları haqqında.

Bu zaman namizədlərin seçilməsi prosedurunu və işə qəbul edildikdən sonra onlardan istifadə qaydasını (işçiləri) əsas götürmək olar.

Kadrlar şöbəsinin müfəttişi bütün növ seminarların, mühazirələrin, görüşlərin, müzakirələrin və s. keçirilməsi ilə bağlı məlumatların müəyyən edilməsi üçün iş aparmalıdır. idarəetmənin peşəkar keyfiyyətlərinin yüksəldilməsi üçün faydalıdır. Onları planlaşdırmaq lazımdır. Bu tədbirlərə göndərilən insanların xarakterini, tərkibini və sayını müəyyənləşdirin. Ehtiyat fondlarının formalaşdırılması və bu məqsədlər üçün sonrakı yerləşdirilməsi üçün səyahət xərcləri istisna olmaqla, mümkün xərclər haqqında məlumat əldə edin, yəni. müavinətlərin ödənilməsi, elmi ədəbiyyat, mütəxəssislərlə məsləhətləşmələr.

Kadrlar şöbəsinin müfəttişi, şöbə və xidmət rəhbərləri ilə birlikdə, inkişaf etmədikdə, mövcud olduqda, vəziyyətdən asılı olaraq dəyişdirməlidir; iş təsvirləri, bu, işçinin hüquqlarını, daxili nizamnamələrini və sənədlərini, habelə mövcud qanunvericiliyi pozmadan yerinə yetirdiyi işin tələb olunan həcmini maksimum dərəcədə əhatə etməlidir.

Ştat vahidinin tətbiqindən sonra da bir sıra kəskin məsələlər qalmaqdadır ki, bunlardan birincisi işçilərin texniki təchizatı, ikincisi iş yerinin təşkilidir.

İlk mərhələdə bir iş yeri yaratmaq üçün kompüter satın almalı olacaqsınız. Sonrakı çap üçün iki sistem blokundan gələn siqnalı birləşdirməyə imkan verən printer və avadanlıq almaq lazımdır. Həmçinin iki yeni ofis masası, kreslo və stul almaq lazımdır.

Kadrların idarə edilməsi xidmətinin müfəttişinin iş yerinin təchiz edilməsi xərclərinin təxmini hesablamaları cədvəl 2.5-də təqdim olunur.

Cədvəl 2.5 - Müfəttişin iş yerinin təchiz edilməsi xərcləri

Avadanlığın adı Miqdarı, ədədi Qiyməti, rub.

İş yerinin təşkilinin ümumi dəyəri 38500 rubl təşkil edir.

Qeyd etmək lazımdır ki, gələcəkdə 1 C proqramının dəstəklənməsi və saxlanması üçün 500 rubl məbləğində pul ödəməli olacaqsınız. ay, lakin eyni zamanda, artıq tərk edilə bilən və burada müqavilələr üzrə məbləğ 10.000 rubldan çox olan digər proqramlar üzrə kadrların uçotunu aparmağa imkan verən digər proqram məhsullarının tərtibatçıları ilə bir sıra müqavilələr bağlanmışdır. bu o deməkdir ki, hazırda əhəmiyyətli xərclərə baxmayaraq, bütün iş yerinin modernləşdirilməsindən sonra, hətta yeni işçi ilə belə, əvvəllər mövcud olan müqavilələrə xitam verilməsindən əldə edilən qənaət hesabına biz xərcləri bir il ərzində tam şəkildə geri qaytarırıq.

Kadrlar şöbəsinin müfəttişlərini texniki cəhətdən tamamilə yenidən təchiz edərək, yeni avadanlıqların quraşdırılması, lokal şəbəkəyə qoşulması və yeni proqram təminatı, məsələn, 1C "Kadrlar" və onun sonrakı quraşdırılması, eləcə də texniki xidmət, administrasiya Əlavə D-də göstərilən məlumatları ala bilər.

Əlavədə sadalanan bütün məlumatlar yaxın gələcəkdə yarana biləcək və ya artıq yaranmış vəziyyəti qiymətləndirməyə imkan verən taktiki əməliyyat məlumatlarıdır. Və bu məlumatı aldıqdan sonra növbəti addım vakant vəzifəyə namizədin axtarışı və seçiminin başlanğıcıdır. Ən yaxşı yol namizəd seçmək müsahibə aparmaqdır, bunun nəticəsində siz şəxsən əlaqə saxlaya, maraqlandıran sual verə və işçini qiymətləndirə bilərsiniz.

FGU GZK-da Kaluqa heç bir namizədlə müsahibə keçirilməmişdir. Buna görə də, vakant vəzifəyə namizədlərlə müsahibənin aparılması metodologiyasını hazırlamaq və tətbiq etmək lazımdır ki, bu da namizədi şəxsən qiymətləndirməyə və testdən (anketdən) istifadə etməklə tələb olunan ardıcıllıqla suallar verməyə imkan verəcəkdir. Bu, namizədin təşəbbüskarlığını və zəkasını mühakimə etməyə, habelə onun davranışının xüsusiyyətlərini, üz ifadələrini, reaksiyalarını və s.

Beləliklə, müsahibə güclü seçim vasitəsi ola bilər. Müsahibə əvvəlcədən planlaşdırılmalıdır. Namizədin ərizəsini və CV-ni xüsusilə diqqətlə öyrənməli və şübhəli və ya namizədin güclü və zəif tərəflərini göstərən məqamları qeyd etməlisiniz.

Müsahibə otağı vəziyyəti aradan qaldırmağa və əlaqə qurmağa kömək etməlidir, yəni. orada namizədin diqqətini yayındıran şeylər olmamalıdır, məsələn, hazırda kadrlar şöbəsinin müfəttişində bu otaq yoxdur və buna görə də onu keçirmək imkanı yoxdur. Sonra sual mərhələsi gəlir. Sual verərkən bəzi incəlikləri nəzərə almaq lazımdır. İlk növbədə “bəli” və ya “yox” cavabı verilə biləcək suallardan qaçmaq lazımdır. Daha ətraflı cavab verən suallar yaratmaq, həmçinin eyni suala ən ətraflı cavabı yalnız verilən sualın fərqli mətni altında almağa imkan verən filtr suallarından istifadə edin ki, bu da bir tərəfdən təhrifi aradan qaldıracaq. və bəzi məlumatların gizlədilməsi, lakin eyni zamanda namizədin ən dolğun mənzərəsini verəcəkdir. Siz hətta cavabı olan suallar da verməməlisiniz. Müsahibənin sonunda namizədin suallarını cavablandırmaq və bəlkə də (lazım olduqda) ona müəssisə haqqında məlumat vermək üçün vaxt olmalıdır. Ərizəçiyə məlumat verilməlidir ki, onun biliyinə ehtiyac varsa, onun növbəti addımı nə olmalıdır. Diplomatik olaraq qeydlər edilməlidir. Ərizəçi ilə bağlı dərhal qərar qəbul etmək mümkün olmadıqda, bu barədə ona məlumat verilməlidir.

FGU GZK-da müsahibə və ya sorğu-sual edilmiş işçilərlə Kaluqa işə qəbul haqqında qərar qəbul edildiyi üçün müqavilə imzalamaq lazımdır. Müqavilədə əsas məqamlardan biri onun imzalanma müddəti olmalıdır. İlk müqavilənin 3 aya qədər tərtib edilməsi arzuolunandır və namizəd haqqında nə qədər çox şübhə varsa və seçim məhdud və ya tükənmişsə, bir o qədər qısadır. sınaq müddəti müqavilə tərtib edilir.

İşçilərin işə qəbulu zamanı müqavilə yazılı şəkildə bağlanır. Yeni qanunvericilik aktlarının tətbiqi ilə əvvəllər işə qəbul edilmiş şəxslər üçün əmək münasibətlərinin yazılı qeydiyyatı məcburidir. Yazılı formanın üstünlüyü ondan ibarətdir ki, müqavilənin bütün şərtləri bir aktda təsbit edilir, tərəflər üçün məcburidir, o, ən mühüm iş şərtləri üzrə əldə edilmiş razılaşmaların həyata keçirilməsində tərəflərin təminatlarını artırır.

Nəticə

Kadrların idarə edilməsi subyekt-menecer ilə fərdi və ya işçi kollektivi ola bilən obyekt arasında əlaqənin xarakterini və onların həyata keçirilməsi yollarını müəyyən edir və müəyyən edir. Təşkilati məqsədlər ənənəvi olaraq kadrların idarə edilməsinin və ümumilikdə idarəetmənin mərkəzində dayanır. Kadrların idarə edilməsi funksiyaları müəssisənin xüsusi ehtiyaclarını ödəməyə yönəlmiş bu növ fəaliyyətin əsas istiqamətləridir. Kadrların idarə edilməsinin funksiyalarını, onların əhəmiyyətini və idarəetmədə payını müəyyən etmək üçün bir neçə üsul var.

Təşkilatın kadrların idarə edilməsi sisteminə aşağıdakı alt sistemlər daxildir: iş proseslərinin təhlili və onların planlaşdırılması; insan resurslarından istifadənin planlaşdırılması; işçilərin işə qəbulu, seçilməsi və istiqamətləndirilməsi; fəaliyyətin qiymətləndirilməsi, praktiki təlim və peşəkar inkişaf, irəliləyiş; kompensasiya və müavinətlər; təhlükəsizlik və sağlamlıq; əmək münasibətləri; nizam-intizam, nəzarət, kadrların hərəkətlərinin qiymətləndirilməsi; iş qrafiki (cədvəli); həyat keyfiyyəti (iş şəraiti).

Kadr siyasəti nəinki əlverişli iş şəraiti yaratmalı, həm də yüksəliş imkanı və gələcəyə lazımi dərəcədə inam yaratmalıdır. Buna görə də müəssisənin kadr siyasətinin əsas vəzifəsi gündəlik təmin etməkdir kadr işi işçilərin bütün kateqoriyalarının və işçi qüvvəsinin sosial qruplarının maraqlarının nəzərə alınması.

Açıq Səhmdar Cəmiyyəti "Babyninsky süd zavodu» kommersiya təşkilatıdır, nizamnamə kapitalı səhmdarların cəmiyyətə münasibətdə öhdəliklərini təsdiq edən səhmlərə bölünən. təsis sənədi Səhmdar Cəmiyyəti təsisçilər tərəfindən təsdiq edilmiş nizamnamədir.

FGU SLC-də kadrlarla işin aparılması üsullarını və prinsiplərini təhlil etdikdən sonra Kaluqa , belə qənaətə gəlmək olar ki, filialda kadr hazırlığı, qiymətləndirmə, yenidənhazırlanma işləri aparılır. Əsas istehsalat fəhlələri, mütəxəssislər və qulluqçular, habelə inzibati və idarəetmə işçiləri vaxtaşırı olaraq öz peşə keyfiyyətlərini və bacarıqlarını təkmilləşdirirlər. Analoji müəssisələrlə vaxtaşırı görüşlər və seminarlar keçirilir. Amma mənfi cəhətlər də var, bir çox hərəkət göstəriciləri, kadrlarla işin səmərəliliyi müəssisədə bir dəfə də olsun hesablanmayıb. Bütün hesablamalar ilk dəfə aparılıb.

Kadr siyasətində iki çatışmazlıq var: birincisi, təcrübəsi olmayan və sonrakı iş üçün praktiki bacarıq tələb edən gənc mütəxəssislər üçün vakant yerlərin olmaması, ikincisi isə gələcək mütəxəssislərin xidmət rəhbərləri tərəfindən seçilməsi və direktor işə götürülür, bu da öz növbəsində baş vermir. Müəssisə üçün kadrların seçilməsi ilə kadrlar şöbəsinin müfəttişi məşğul olmalı, anketlər və müsahibələr təşkil edilməli, nəticədə vakansiya üçün ən layiqli namizədlər seçilməlidir. Öz növbəsində, namizədin təsdiqi və ya rədd edilməsi direktordan, xidmət rəisindən, habelə kadrlar şöbəsinin müfəttişindən ibarət komissiya tərəfindən həyata keçirilməlidir.

Kadrların idarə edilməsinin müəssisədə formalaşmış ənənələrə və təşkilatçılıq mədəniyyətinə uyğunluğunu təhlil etdikdən sonra belə qənaətə gəldik ki, işçilər FGU SLC-ni hiss etmirlər. Kaluqa kadrların idarə edilməsi siyasəti. Müəssisədəki psixoloji iqlim, kollektivin potensialı, xarici mühitdəki dəyişikliklər nəzərə alınmır. Ona görə də kadrlar şöbəsinin müfəttişinin seçilmiş kadr siyasətinə komandanın reaksiyasını öyrənmək üçün araşdırma aparması məqsədəuyğundur.

FGU GZK-da Kaluqa işçilər üçün fasiləsiz peşə hazırlığı sisteminin tətbiqi təklif edilir və təlimin mərhələlərinin sayı peşənin və ixtisasın mürəkkəbliyindən asılıdır. Müəssisədə kadrların hazırlanması və yenidən hazırlanmasının dəyəri bütün dünyada geniş şəkildə qəbul edilir iş dünyası. Təlim və yenidən hazırlıq ehtiyacının bir sıra səbəbləri var.

Kadrlar şöbəsinin müfəttişi öz işində təkcə qeydiyyatçı funksiyalarını yerinə yetirməli və uçot aparmalı deyil, həm də tətbiq etməlidir. müasir texnologiyalar kadrların idarə edilməsi üsul və texnologiyalarının seçilməsi, formalaşdırılması və işlənib hazırlanması üzrə. İşçilərin qabiliyyət və bacarıqlarının öyrənilməsi, peşəkar və şəxsi keyfiyyətlərinə uyğun olaraq peşəkar yüksəliş üçün namizədlər seçmək, kollektivin işlərində fəal iştirak etmək və onu düzgün istiqamətdə aktivləşdirmək. Kadrlar xidmətinin işi mümkün olan maksimum əmək səmərəliliyi və minimum vaxt itkisi ilə əmək prosesini optimallaşdırmaqdan ibarət olmalıdır.

tətbiqinə dair müsbət qərarla kadr təminatı daha bir bölmə, bir yerə namizədlərin ilkin qiymətləndirilməsinə imkan verən sorğu vərəqələrinin formalarının hazırlanması üzərində işə başlaya bilər. Namizədin vəzifəyə qəbulu ilə bağlı son yekun qərardan əvvəl ilkin sualların siyahısını hazırlayın və müsahibə texnologiyası və üsullarını dəqiqləşdirin. Və əlbəttə ki, hüquq şöbəsinin əməkdaşları ilə birlikdə, mümkünsə, işçinin işə götürülməsi, onun iş müddəti, köçürülmə qaydası ilə bağlı bütün mümkün vəziyyətləri və halları göstərən bir müqavilə forması hazırlayın, rəsmi vəzifələr, təminatlar, hüquqlar, əmək haqqının ödənilməsi qaydası, forması və şərtləri.

Lüğət

№ p / p Konsepsiya məzmunu1231brifinqiş üsullarının bilavasitə iş yerində izahı və nümayişi2 HR menecmentitəşkilatın insan resurslarının inkişafına və səmərəli istifadəsinə yönəlmiş idarəetmə3 İxtisasümumi və peşə-ixtisas hazırlığının dərəcəsidir4 İdarəetməistehsalın idarə edilməsi: istehsalın səmərəliliyini artırmaq və mənfəəti artırmaq üçün işlənib hazırlanmış və tətbiq olunan istehsalın idarə edilməsinin prinsipləri, metodları, alətləri və formalarının məcmusu5 Birinci səviyyəli idarəetməişçilərin səviyyəsindən bilavasitə yuxarı olan idarəetmə səviyyəsidir6 Peşəümumi sahibi olan şəxsin əmək fəaliyyətinin növü və xüsusi bilik, bacarıq7 Şəxsi idarəetmə bu, istifadə olunan iş üsulları, prinsipləri və üsulları baxımından işçinin şəxsi əməyinin təşkilini öyrənən bilik sahəsidir. Şəxsi idarəetmə işçi ilə istifadə olunan texniki vasitələr arasında qarşılıqlı əlaqəni ən yaxşı şəkildə qurmağa imkan verir 8 İdarəetmə prinsipləribunlar müəyyən şəraitdə və müvafiq səviyyələrdə müxtəlif növ qərarlar qəbul edərkən riayət edilməli olan əsas qaydalardır9 İş qüvvəsibu, əhalinin əmtəə və xidmətlərin istehsalı üzrə əmək bazarında təklifi təmin edən hissəsidir12310 İnsan Resursları Xidmətitəşkilatın struktur bölməsidir: işçilərin fəaliyyətinin təşkili və tənzimlənməsinin seçilməsinin həyata keçirilməsi11 İxtisaspeşə daxilində fəaliyyət növüdür12 taktiki planlarBunlar təşkilatın cari fəaliyyətini tənzimləyən planlardır13 Nəzarətbu, məhsul istehsalı və xidmətlərin göstərilməsi prosesində əmək kollektivlərinin və ayrı-ayrı işçilərin fəaliyyətinin təşkili və əlaqələndirilməsinə yönəlmiş insanların işidir.14 kadrların idarə edilməsibu menecerlərin müstəqil fəaliyyət növüdür, onun əsas məqsədi kollektivin istehsalı, yaradıcı məhsuldarlığı və fəallığının artırılmasıdır; istehsalat və idarəetmə işçilərinin payının və sayının azaldılmasına diqqət yetirmək; kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsi siyasətinin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi; kadrların işə qəbulu və işdən azad edilməsi qaydalarının işlənib hazırlanması15 İnsan Resursları Funksiyalarıbunlar təşkilatın xüsusi ehtiyaclarını ödəməyə yönəlmiş əsas fəaliyyətlərdir

İstifadə olunan mənbələrin siyahısı

Normativ hüquqi aktlar

1. Rusiya Federasiyası. Konstitusiya (1993). Rusiya Federasiyasının Konstitusiyası [Mətn]: rəsmi. mətn. - M.: Marketinq, 2001. - 39 s. - ISBN 5-94462-025-0

2.Rusiya Federasiyasının Mülki Məcəlləsinin 26 noyabr 2001-ci il tarixli 146 nömrəli üçüncü hissəsi // Rusiya Federasiyasının Qanunvericilik Toplusu. - 3 dekabr 2001-ci il - № 49. - Maddə 4552. // "Consultant Plus" arayış və hüquq sistemi: [ Elektron resurs] / Şirkət "Consultant Plus". - Sonuncu. Yeniləmə 05/20/2008.

.Rusiya Federasiyasının 30 dekabr 2001-ci il tarixli 197 nömrəli Əmək Məcəlləsi (Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsi) (30 iyun 2006-cı il tarixli dəyişikliklər və əlavələrlə) // Consultant Plus Hüquqi Referans Sistemi: [Elektron resurs] / Consultant Plus şirkəti " . - Sonuncu. Yeniləmə 05/20/2008.

Elmi ədəbiyyat

4. Adair D. Effektiv motivasiya: Per. ingilis dilindən. [Mətn] / D. Adair. - M.: Eksmo, 2007.- 254 s.- ISBN: 5699037562.

5. Bazarova T.Yu.Kadrların idarə edilməsi [Mətn] / T.Yu.Bazarova, B.L.Eremiva. - M.: "Kadr Texnologiyaları Mərkəzi - XXI əsr", 2006. - 560-lar. - ISBN: 5238002904.

6. Belyatsky N.P.Kadrların idarə edilməsi [Mətn] / N.P. Bialiatsky: Proc. müavinət. - M.: İnterpressservis, 2005.- 560-lar.- ISBN: 9856656222.

Borisova E.A. Müasir liderlər üçün kadrların idarə edilməsi [Mətn] / E.A. Borisov. - Sankt-Peterburq: Peter, 2007.- 444 s.-ISBN: 5318002536.

Vesnin V.R. İdarəetmənin əsasları [Mətn] / V.R. Vesnin: Dərslik.

M.: "Triada, Ltd", 2008.- 362s.- ISBN: 5935563908.

Vikhansky O.S. İdarəetmə [Mətn] / O.S.Vixanski, A.İ.Naumov: dərs vəsaiti - M.: Qardariki, 2007. - 352 s.

Vesnin V.R. Praktiki kadr idarəetməsi [Mətn] / V.R. Vesnin: Kadr işi üçün bələdçi. - M.: Hüquqşünas, 2003.- 496s.- ISBN: 5797501058.

Gerchikova I. N. "İdarəetmə" [Mətn] / I. N. Gerchikova: nəşriyyat birliyi - M .: Birlik -2003.- 512s.- ISBN: 5238006578.

Galenko V.P. İdarəetmə: Proc. universitetlər üçün [Mətn] / V.P. Galenko, A.I. Rəhmanov, O.A. Straxov. - 2-ci nəşr. - M.: Peter, 2005.- 224s.- ISBN: 5947236079.

Gerasimov B.N. Kadrların idarə edilməsi: [Mətn] Dərslik. Müavinət / B.N. Gerasimov, V.G. Çumak, N.G. Yakovlev. - Rostov: Feniks, 2005.- 447s.- ISBN: 5222038432.

14. Dracheva E.L., İdarəetmə [Mətn] / E.L. Dracheva, L.I. Yulikov; Dərslik. - 2-ci nəşr, silinib. - M.: "Akademiya" Nəşriyyat Mərkəzi: Ustalıq, 2004.- 280-ci illər.- ISBN: 5769519096.

15. Zaxarova D.K. Kadr marketinqi [Mətn] / D.K. Zaxarova; GUU. Sosiologiya İnstitutu. və s. heyət. - M.: İdarəetmə Sosiologiyası, 2008. - 126 s. - ISBN: 5215014671.

16. Kabuşkin N.İ. İdarəetmənin əsasları [Mətn] / N.İ. Kabuşkin; Ali məktəblər üçün dərslik. Minsk: BSEU, 2009.- 323 s.-ISBN: 9854750299.

17. Kotler. Marketinqin əsasları [Mətn] / Kotler; - Sankt-Peterburq: Koruna, 2007.-698s.- ISBN: 9785845903761.

18. Kibanov A. Ya. Kibanov, İ.B.Durakova; - M.: İmtahan, 2005.- 414s.- ISBN: 5472000858.

19. Ladanov İ.D. "Praktik idarəetmə" [Mətn] / İ.D. Ladanov; -M.: İdarəetmənin psixotexnikası, 2004.- 496s.- ISBN: 5985780015.

20. Lukaşeviç V.V. Kadrların idarə edilməsinin əsasları [Mətn] / V.V. Lukaşeviç; - M.: Knorus, 2007.- 317s.- ISBN: 5859715624.

21. Meskon M., Menecmentin əsasları [Mətn] / M. Meskon, M. Albert, F. Hedouri; Per. ingilis dilindən. /Ümumi red. və giriş. İncəsənət. L. İ. Evenko;- M .: Delo, 2007. - 704 s. - ISBN: 5845910609.

Odintsov A.A. Təşkilatın idarə edilməsi: ixtisasa giriş [Mətn] / A.A. Odintsov; Dərslik. - M.; Akademiya, 2007.- 320-lər.- ISBN: 9785769536120.

23. Odeqov Yu.Q. Kadrların idarə edilməsi, performansın qiymətləndirilməsi: Proc. universitetlər üçün dərslik [Mətn] / Yu.G. Odeqov, L.V. Kartaşov; Ros. iqtisadiyyat akad. - M.: İmtahan, 2004.- 256 s.- ISBN: 5946921541.

24. Puqaçev V.P. Təşkilatın kadr idarəçiliyi [Mətn] / V.P. Puqaçov; - M.: Aspect Press, 2005.- 278s.- ISBN: 5756703721.

Təşkilatın idarə edilməsi [Mətn]: Proc. müavinət; Ed. Z.P.Rumyantseva, N.A.Salomatina. - M.; İNFRA-M, 1999.-432s.-ISBN: 5862251367.

İdarəetmənin əsasları [Mətn]: Üç. Universitetlər üçün dərslik / Elmi altında. Ed. A.A. Radugina. - M.; Mərkəz, 2009.- 304 s.- ISBN: 5888600415.

Kadrların idarə edilməsi üzrə kitabça [Mətn]: məlumat.- analitik. Jurnal. / "Kadrlar Zabitlərinin Milli İttifaqı"nın təsisçisi - M .: MTSFER, 2008. - ISSN 17271029. No 3 - 7.

Travin V.V. Kadrların idarə edilməsinin əsasları [Mətn] / V.V. Travin, V.A. Dyatlov . - M., 2004.-307s.- ISBN: 5799001338.

29. Tarasov V.K. Kadrlar - texnologiya: menecerlərin seçilməsi və təlimi [Mətn] / V.K. Tarasov.- L., 2006.- 182s.- ISBN: 5469007774.

30. Nəzarət nəzəriyyəsi [Mətn]: Proc. / Yu.P. Alekseev, A.N. Əlisov, Yu.N. Barışnikov və başqaları; RAQS.- M.: 2007.- 558s.- ISBN: 5772900846.

Tsvetaev V.M. Kadrların idarə edilməsi [Mətn]: Proc. / V.M. Tsvetayev. - M.; Prospekt, 2008.- 158s.- ISBN: 5980323171

Çernışev V.N. İdarəetmədə insan və kadr [Mətn] / V.N. Çernışev, A. P . Dvinin. - M., 2000.- 247s.- ISBN: 5283047377.

33. Şekşnya S.V. Müasir bir təşkilatın kadr idarəçiliyi [Mətn] / S.V. Şekşnya. - M., 2003. - 300 s. - ISBN: 5956300507.

34. İqtisadiyyat hamı üçün [Mətn]: Popular Dictionary / Under Science. Ed. O.V. Amurjuev. - M.: İqtisadiyyat, 2004.- 389s.- ISBN: 5282014645.

35.Maliyyə və qiymət tənzimlənməsi Rusiya müəssisələri bazar mühitinə. / V.A. Slepov, N.V. Shcheglova // Maliyyə. -2005.- №1 - 40. - ISSN 4300-7575

Əlavə A

Federal Dövlət Təşkilatı GZK Kaluga-da idarəetmənin təşkilati strukturunun sxemi

Əlavə B

İşçilərə fərdi yanaşmanın müsbət və mənfi xüsusiyyətləri

Mənfi xüsusiyyətlər Müsbət xüsusiyyətlər1. Kollektivdə əlverişsiz mənəvi-psixoloji mühit; 1. Funksiyaların bölüşdürülməsində düşüncəlilik; 2. bürokratiya; 2. nizam-intizam; 3. Mexanik, ruhsuz nəzarət; 3. Qəbul edilmiş qərarların səmərəliliyi və vaxtında olması; 4. İşdə yaradıcılıq və həvəsin olmaması.4. Əmək məhsuldarlığının artırılması.

Əlavə B

GZK Kaluga Federal Dövlət Qurumunun kadrlar şöbəsinin işçilərinin iş vaxtından istifadəsinin təhlili

İş növləri İş vaxtının faktiki məsrəfləri İş vaxtının rasional (normativ) məsrəfləri (dəq) İş vaxtının itirilməsi (dəq) başlanğıcın sonu İşin başlanması (müşahidələr) 8-00 İşə hazırlıq (iş yerinə) 8-008-20155 Şəxsi söhbətlər telefonla 8-208-45-25 Gündəlik iş planının əlaqələndirilməsi8-459-0015İş həcmlərinin bölüşdürülməsi9-009-3030Səhər yeməyi9-309-45510İstefa məktubunun qəbulu9-4510-00510Direktorla ərizənin imzalanması-Koordinatsiya-51010 kadr planının direktoru10-1510-30510İşçilər üçün şəxsi kartların doldurulması10-3012-0090Nahar fasiləsi,istirahət12 -0013-05605 İşə qəbuldan imtina 13-0513-20510 Vakant vəzifəyə namizədlə müsahibə 13-20401 14-1014-155 Daxil olan/gedilən sifarişlər və sifarişlər kitabının doldurulması 14-1516-2011510 Çay içilməsi 16-2016-4020 Evə getməyə hazırlıq 151520 İşin başa çatdırılması (müşahidələr) 17-15 CƏMİ 1055

Əlavə D

FGU GZK Kaluga kadrlar şöbəsi tərəfindən verilən məlumat

No Adı Məlumatların yenilənmə müddəti 1 Şöbələr üzrə vakant iş yerlərinin sayı Gündəlik 2 İşləyən pensiyaçıların siyahısı Yarım ildə bir dəfə 3 Yaralanmaların və əlilliyə keçidin proqnozu Aylıq 5 Kadr dəyişikliyi haqqında məlumat Aylıq 6 Əmək intizamının səviyyəsi haqqında məlumat Həftəlik 7 işçilər qruplar tərəfindən dəyişdiriləcək, köçürüləcək Aylıq 8 personalın inkişafı planı İldə bir dəfə

Teqlər: Kaluga, GZK "Kaluzhskaya" Federal Dövlət Müəssisəsində kadrların idarə edilməsi xidmətinin fəaliyyətinin təhlili və təkmilləşdirilməsi yolları Diplom İdarəetmə

Kadrlar xidmətinin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi zərurəti, ilk növbədə, onunla əsaslandırılır ki, işlənib hazırlanmış və tətbiq olunan ölçmə sistemi gələcəkdə diqqət mərkəzində saxlanılmalı olan ən mühüm aspektləri müəyyən etməyə imkan verir.

İkincisi, qiymətləndirmənin nəticələri xidmətin səmərəliliyinə kömək edir və tez-tez kadr xidmətinin sırf "xidmət bölməsi" kimi tanınmasının artan tendensiyasına cavab olaraq təşkilatda əhəmiyyətini sübut edir. hallar sorğulanır.

Bu bölmənin işi məqsədlərinə çatma dərəcəsi ilə qiymətləndirilməlidir. Əksər xarici və bir sıra yerli müəssisələrin təcrübəsinə görə, qiymətləndirməyə kifayət qədər çox yanaşma ola bilər. Hər halda, mütəxəssislər bəzi prinsipləri nəzərə almağı məsləhət görürlər. Beləliklə, bir qrup kimi fəaliyyət göstərən kadr xidməti üzvlərinin birgə işi ilə qiymətləndirilməlidir ki, bu da onu ümumi məqsədə çatmağa yönəldir və qeyri-məhsuldar rəqabət və orada çalışan işçilərin parçalanması riskini azaldır. Ölçmə pul və vaxt xərclərini nəzərə alan kəmiyyət və keyfiyyət göstəriciləri vasitəsilə həyata keçirilə bilər:

1) fərdi funksiyalar üçün kadr xidmətinin effektivliyi, məsələn, yeni işçilərin axtarışı aşağıdakı düsturla hesablana bilər:

Kn \u003d (Rk + Pr + Və ya) / H,

burada Kn işə götürülən işçilərin keyfiyyətidir,%; Pk işə qəbul edilmiş işçilər tərəfindən yerinə yetirilən işin keyfiyyətinin orta ümumi reytinqidir; Pr - bir il ərzində irəli çəkilmiş yeni işçilərin faizi (payı); Op yeni işçilərin bir ildən sonra işləmək üçün qalan faizidir (payıdır); N - hesablamada nəzərə alınan göstəricilərin ümumi sayı.

Məsələn, Pk 18 göstəriciyə görə hesablanır və 5 ballıq şkala üzrə orta hesabla 4 bal alır, yəni 18 4 = 72, qabaqcıl işçilərin payı Pr = 40%, birdən sonra işləmək üçün qalanların payı bərabərdir. il Op = 85 %. Sonra:

Kn = (72 + 40 + 85) / 3 = 65,6%.

İşə qəbul edilən işçilərin keyfiyyət göstəricisinin optimallığı işə qəbula cavabdeh olan işçilər, kadrların idarə olunması xidmətinin rəhbəri və müəssisənin yuxarı rəhbərliyinin nümayəndəsi tərəfindən təhlil edilir;

2) kadr xidmətinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi üçün göstəricilər sisteminin formalaşdırılması:

a) obyektiv və subyektiv qiymətləndirmə meyarlarının müəyyən edilməsi (Şəkil 9.9);

düyü. 9.9. Kadrların idarə edilməsi xidmətinin qiymətləndirilməsi meyarları

b) kadr xidmətinin səmərəliliyinin birbaşa və dolayı göstəricilərinin müəyyən edilməsi:

Əslində iqtisadi səmərəlilik:

- fəaliyyət göstəriciləri (əməyin maya dəyərinin əldə edilmiş nəticəyə nisbəti);

– bir işçiyə görə qiymətləndirilən proqramın dəyəri.

İşçilərin məmnunluq dərəcəsi:

- işçilərin xidmətin fəaliyyətindən razılığı (təlim, peşəkar və işdə irəliləmə, mükafatlandırma və motivasiya sistemi və s.);

- işçinin işindən məmnunluğu.

Kadrlar xidmətinin effektivliyinin dolayı göstəriciləri:

- kadr dövriyyəsi;

- işdən çıxma - icazəsiz işdən yayınmaların sayı;

- evlilik (məsələn, keyfiyyətsiz materiallara görə);

– başqa işə keçmək üçün müraciətlərin tezliyi;

- şikayətlərin sayı;

- əməyin mühafizəsi və qəzaların və istehsalat xəsarətlərinin tezliyi.

Dave Ulrich metoduna görə kadr xidmətinin effektivliyinin göstəriciləri:

- xammal vahidinə, bir işçiyə və ya əmək haqqı vahidinə düşən məhsuldarlıq göstəricisi;

– müddət ərzində xərclər və digər nəticələr xüsusi proqramlar və təşəbbüslər;

- işçilərin bacarıqları, sədaqət, kollektivdə mənəvi ab-hava;

– innovasiyalardan əvvəl və sonra iş proseslərinin sürəti.

J. Philips metoduna görə kadr xidmətinin effektivliyinin göstəriciləri:

– HR departamentlərinə investisiyaların qiymətləndirilməsi = kadr xidməti xərcləri / əməliyyat xərcləri;

- kadrlar şöbələrinə investisiyaların qiymətləndirilməsi = kadr xidmətinin xərcləri / işçilərin sayı;

– işdən çıxma nisbəti = davamsızlıq + gözlənilmədən işdən çıxan işçilərin sayı;

– məmnunluq dərəcəsi = işindən razı qalan işçilərin sayı, faizlə ifadə edilir;

- təşkilatda birlik və harmoniyanı müəyyən edən meyar.

İnvestisiya gəliri göstəricisi. Formula uyğun olaraq hesablanır:

ROI = (gəlir - xərclər) / xərclər x 100%.

müqayisə üsulu. HR departamentlərinin fəaliyyəti digər təşkilatların, məsələn, eyni bazar seqmentində fəaliyyət göstərən təşkilatların fəaliyyəti ilə müqayisə edilir;

3) ekspert qiymətləndirmələri vasitəsilə kadr xidmətinin səmərəliliyinin müəyyən edilməsi. Ekspert rəyi əsasında ekspert rəyləri kəmiyyət və ya sıra ola bilər. Onlar tamamilə obyektiv hesab edilə bilməz, çünki müxtəlif yan amillər mütəxəssis mütəxəssisə təsir göstərə bilər. Metodun müsbət tərəfi ondan ibarətdir ki, qiymətləndirmə kənar məsləhətçilərin iştirakı olmadan aparılır ki, bu da iqtisadi cəhətdən daha sərfəlidir və nəticələr daxili məlumat olaraq qalır. Qiymətləndirmə xidmətin işi ilə bağlı fikirlərini bildirən xətt rəhbərləri (bölmə və şöbə müdirləri) arasında sorğu keçirməklə həyata keçirilir;

4) sorğuların nəticələrinə əsasən kadr xidmətinin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi (rəylərin nəzərdən keçirilməsi). İnsan resurslarının idarə edilməsi sferasının səmərəliliyi ilə bağlı işçi heyətinin rəyi işçilər tərəfindən doldurulmuş anketlərin nəticələrinin işlənməsi əsasında formalaşır. Sorğu davamlı və seçmə ola bilər. Qiymətləndirmənin subyektləri müvafiq xidmətlərdən dəvət olunmuş və məlumatların məxfiliyini qoruyan üçüncü tərəf ekspertləri və ya müəssisənin ixtisaslaşmış mütəxəssisləri (məsələn, sosioloqlar)dır.

Sorğu həm kompüter sorğusu şəklində, həm də işçiyə zərfdə göndərilən sorğu vərəqələri şəklində aparıla bilər. Anket strukturlaşdırılmış məlumat əsasında tərtib edilə bilər (Cədvəl 9.5). Anketin bir hissəsi (preambulası) ola bilən müşayiətedici qeyddə sorğunun məqsədi (məsələn, iş şəraitinin yaxşılaşdırılması), respondent üçün anonimlik və cavabların təhlükəsizliyi təminatları;

Cədvəl 9.5 Anketin hazırlanması üçün məlumat (bölmələr)

5) qiymətləndirməyə statistik yanaşma. Qiymətləndirmənin özəlliyi göstəricilərin hesablanması və onların dinamikasının təhlilindən ibarətdir (keçmiş və ya baza dövrləri ilə müqayisə).

Belə bir qiymətləndirmənin mühüm cəhəti əldə edilmiş məlumatların peşəkar şəkildə şərh edilməsi və qurulmuş əlaqələrin səbəblərini müəyyən etməkdir.

Qiymətləndirmə sisteminə aşağıdakı göstəricilər daxil edilə bilər: 1) “yeni gələn” üçün orta məsrəflər (seçmə xərcləri/seçilmişlərin sayı), işdən yayınma (işdən çıxmaların sayı, günlər / faktiki iş günlərinin sayı); orta sağlamlıq xərcləri (sağlamlığın saxlanmasının ümumi dəyəri, müalicə / əmək haqqı üzrə işçilərin sayı).

Özünü yoxlamaq üçün suallar və tapşırıqlar

1. Müəssisələrdə kadr xidmətlərinin formalaşmasının əsas versiyaları hansılardır? Onların ehtiyacının səbəbi nədir?

2. İqtisadiyyatlaşma, qeyri-mərkəzləşdirmə və beynəlmiləlləşmə meylləri kadr xidmətlərinin fəaliyyəti üçün nə deməkdir?

3. Kadr xidmətlərinin daxili strukturlaşdırılmasının əsas modellərini təsvir edin. Hər birinin üstünlüklərini və mənfi cəhətlərini müəyyənləşdirin.

4. Kadr xidmətlərinin daxil edilməsi variantları hansılardır təşkilati strukturu müəssisələr.

5. Təşkilatda kadr xidmətinin əsas vəzifələri hansılardır?

6. Təşkilatda kadr xidmətinə hansı funksiyalar həvalə edilir?

7. Kadrların idarə edilməsi xidməti hansı hüquqlara malikdir?

8. HR menecerinin əsas səlahiyyətləri hansılardır.

Kadrların idarə edilməsi xidmətinin (SMS) fəaliyyəti qiymətləndirilərkən aşağıdakılar qiymətləndirmə predmeti ola bilər: 1. korporativ mədəniyyət və idarəetmə fəlsəfəsi normalarına uyğunluq meyarlarına, prioritetlərə uyğun olaraq qiymətləndirilən funksiyaların icra səviyyəsi. təşkilatın kadr siyasətinin, operativ, kadr qərarlarının və fəaliyyətinin 2. təşkilatın rəhbərliyi tərəfindən qəbul edilmiş və təsdiq edilmiş qabaqcadan iş planına uyğun hərəkətlərə.3. kadr texnologiyalarından istifadə xərclərinin əldə edilən nəticələrə nisbəti. KMS-nin fəaliyyətinin yoxlanılmasına aşağıdakıların cəlb edilməsi məqsədəuyğundur: 1. təşkilatın bütün struktur bölmələrinin işinə cari nəzarəti həyata keçirən təşkilatın top menecerləri, 2. struktur bölmələrinin özünüidarəetmə proqramı çərçivəsində təşkilatın rəhbərliyi, kadrların idarə edilməsi xidmətinin rəhbəri və aparıcı mütəxəssisləri tərəfindən müəyyən edilmiş tezlikdə hərtərəfli ekspertizanın keçirilməsi üçün auditor kimi cəlb edilə bilən müstəqil ekspertlər, 3. Struktur bölmələrin özünüidarəetmə proqramı çərçivəsində kadrların idarə edilməsi xidmətinin aparıcı mütəxəssislərinin rəhbəri,4 . Müəssisənin işçiləri, tutduqları vəzifədən asılı olmayaraq, davam edən kadr prosedurlarına və fəaliyyətlərinə münasibətini müəyyən etmək.

Kadrların idarə edilməsi xidmətinin işinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi prosesində nəzərə almaq lazımdır ki, kadr işinin səmərəliliyini xarakterizə edən əsas göstəricilərin dinamikası həmişə yalnız CMS-in fəaliyyəti ilə tam müəyyən edilmir. Bütün səviyyələrdə menecerlər ümumi nəticəyə öz töhfələrini verirlər. EMS-in səmərəlilik göstəriciləri: 1. Müəssisə və müəyyən kateqoriyalar, bölmələr üzrə kadrların sayında dəyişiklik. Bu göstərici kadrların işə qəbulu sahəsində aparılan kadr siyasətinin nəticələrini qiymətləndirir.bütövlükdə müəssisə üzrə kadrlar,kateqoriyalar və bölmələr üzrə,işdən çıxarılma səbəbləri ilə.Bu göstərici sosial müdafiə, inkişaf, və komandanın sabitləşməsi. K t \u003d U / H cf, Kt-dövriyyə əmsalı, Y-işdən çıxarılan işçilərin sayı (öz xahişi ilə, intizamı pozduqlarına görə, vəzifələrinə uyğun gəlmir). H avg - orta siyahı. İşçilərin sayı; 3. Müəssisə üzrə, ayrı-ayrı kadr qrupları, şöbələr üzrə ümumilikdə bir işçiyə düşən məhsulun dəyişməsi.Bu göstərici əməyin həvəsləndirilməsi, ixtisasartırma və kadrların yerləşdirilməsi sistemindəki dəyişikliklərin təsirini qiymətləndirir. B=Vpr/Çav, burada bir işçiyə düşən V-istehsal, Vpr-istehsalın həcmi, Çav-orta işçi sayı 4. Əvvəlki dövrlə müqayisədə, o cümlədən ixtisasartırma və yenidənhazırlanma kurslarından keçmiş işçilərin sayı. Bu göstərici işçilərin bacarıqlarını artırmaq üçün işin səmərəliliyini qiymətləndirir. Cob \u003d Chob1-Chob 0, Iob \u003d Chob1 / Chob 0 Cob-təlim əmsalı, Chob-təlimdən keçən kadrların sayı, Iob-təlim keçən kadrların dinamikasının indeksi. Dan. Göstərici iş şəraitinin optimallaşdırılması üçün tədbirlərin təsirini qiymətləndirir. Ut \u003d Chvut / Chsr, Ut-zərərli və ağır iş şəraiti olan işlərdə işləyənlərin payı, Chvt-zərərli və ağır iş şəraiti olan işlərdə işləyən işçilərin sayı; 6. İş vaxtının itirilməsinin dinamikası, amillərdən asılılığın müəyyən edilməsi (xəstəlik, işdən yayınma və s.) Bu göstərici nizam-intizamın möhkəmləndirilməsi, kadrların sosial müdafiəsinin yaxşılaşdırılması, kollektivdə sosial-psixoloji rahatlığın yaradılması üzrə tədbirlərin təsirini qiymətləndirilir. I \u003d Prv i / Prv, burada Prv i - iş vaxtının ümumi itkisi, Prvi - səbəblərdən birinə görə ümumi vaxt itkisi (işdən çıxmama, boş vaxt, xəstəlik səbəbindən, müdiriyyətin icazəsi ilə, tələbələr üçün məzuniyyətlər) , dayanma müddəti və s. ) Dprv i -

itirilmiş iş vaxtının payı

işçinin ümumi itkisinə səbəb olur

vaxt, FRV - iş vaxtı fondu

planlaşdırılmış və faktiki.7. Əmək haqqı(bütün müəssisə üzrə və müəyyən kateqoriyalar üzrə əmək haqqı səviyyəsinin yüksəldilməsi, əmək haqqı üzrə borcların ödənilməsi). Bu göstərici əmək haqqı sahəsində baş vermiş dəyişiklikləri qiymətləndirir. Zzp = (Dəyər - Zvypl) /Zach, burada Zzp əmək haqqı borclarının faizidir, Zvypl faktiki ödənilmiş əmək haqqıdır, Dəyər hesablanmış əmək haqqıdır, Kzpi \u003d Zspi1 - Zspi0, burada Kav i əmək haqqının artım əmsalıdır. işçilərin i kateqoriyası, 3 - hesablanmış və işçilərin kateqoriyasına görə orta əmək haqqı

baza dövrü. Yuxarıda göstərilən göstəricilərin kəmiyyətcə qiymətləndirilməsi kadrların idarə edilməsi xidmətinin işinin faktiki səmərəliliyinin müəyyən edilməsinə keçməyə imkan verir.

Kadrların idarə edilməsi sistemində qərarların qəbul edilməsinə müxtəlif yanaşmaların olması bu qərarların effektivliyinin qiymətləndirilməsinə yanaşmanın bütün sistem üçün vahid və ümumi parametrə əsaslanmasını tələb edir. Beləliklə, parametr təşkilatın məqsədlərinin kadr idarəetmə sisteminin məqsədləri ilə üst-üstə düşməsidir, çünki sonuncu müəssisənin idarəetmə sisteminin bir hissəsidir və onun effektivliyi son nəticədə təşkilatın fəaliyyətinin son nəticəsi ilə müəyyən edilir. Lakin kadrların idarə edilməsinin son məqsədini bir göstərici ilə ifadə etmək mümkün olmadığından, təşkilatın əmək potensialının inkişafının müxtəlif aspektlərini (kadrların sayı, peşəkar və ixtisas strukturu, təhsil, sağlamlıq vəziyyəti) əks etdirən sistem tətbiq edilməlidir. və s.) idarəetmə zamanı ölçülməlidir.minimum xərclə. Qəbul edilmiş qərarlar şəxsi heyətin fəaliyyəti ilə həyata keçirilir, buna görə də EMS-nin işinin səmərəliliyini, funksiyaların yerinə yetirilməsinin xarakterik keyfiyyətini, tamlığını, etibarlılığını və vaxtında olmasını qiymətləndirmək üçün göstəricilər. Müəssisənin nəticələrini nəzərə alaraq məsuliyyətlər bütövlükdə təşkilatın səmərəli idarə edilməsi nöqteyi-nəzərindən nəzərdən keçirilməlidir.

Tander QSC-nin kadrların idarə edilməsi xidmətinin fəaliyyətinin səmərəliliyinin təhlili

Mövcud kadrların peşəkar seçilməsi və yerləşdirilməsi sisteminin təhlili və kadrların idarə edilməsi xidmətinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi

QSC "Tander" Rusiyanın ən böyük pərakəndə satış şəbəkəsidir ərzaq dükanları"Maqnit". 5 mart 1994-cü ildə Tander şirkəti ilk dəfə satış bazarında peyda oldu. Bu gün Thunder şirkətinin ad günü hesab olunur. Biznes ilə başladı topdan satış kiçik çeşiddə ətir, kosmetika və məişət kimyası. Sürətli dövriyyəyə nail olmaq üçün şirkət 1996-cı ilə qədər 30-dan çox ticarət şəbəkəsinə malik olan öz pərakəndə şəbəkəsi vasitəsilə məhsulu fəal şəkildə tanıtdı. satış nöqtələri Krasnodar və bölgənin digər yaşayış məntəqələrində.

1996-cı ilin sonunda Tander Rusiyanın ətir, kosmetika və məişət kimyası məhsullarının on ən böyük distribyutoru arasında yerini möhkəm tutdu və bu, ona öz pərakəndə satış yerlərini tərk etməyə və səylərini distribütor biznes texnologiyalarının inkişafına yönəltməyə imkan verdi. 1997-ci ilin aprel ayına qədər Tanderin ərzaq distribyutoru kimi inkişaf konsepsiyası formalaşdırıldı və o, onun üçün yeni ərzaq bazarı seqmentini inkişaf etdirməyə başladı. 1998-ci ilin yazında Tander məhsulların paylanması sahəsində paylama ideyalarının praktiki həyata keçirilməsinə başladı.

Ölkənin bütün iqtisadiyyatına ciddi zərbə vuran 1998-ci ilin avqust böhranı şirkətin inkişafını bir müddət ləngitdi və o, Nijni Novqorod filialını bağlamağa məcbur oldu. Eyni zamanda, böhran dövründə qısa müddət ərzində şirkət öz fəaliyyətini tamamilə yenidən qurdu, ən son iş forma və texnologiyalarına keçdi ki, bu da 1999-cu ilin avqust ayına qədər böhrandan əvvəlki satışlara çatmağa imkan verdi. cildlər.

1998-ci ildə bazarın əlavə seqmentinin inkişafı üzərində iş başladı, Krasnodarda ilk Cash & Carry mağazası açıldı. 1999-cu ildə belə mağazalar şirkətin digər filiallarında da açılıb. Lakin onların işlərini təhlil edən rəhbərlik C&C formatının bazarın hazırkı tələbatına tam cavab vermədiyi qənaətinə gəlib və mağazalarının bəzi prinsiplərini dəyişdirmək qərarına gəlib. 2000-ci ildə o dövrdə fəaliyyət göstərən bütün mağazalar diskontlara çevrildi. Endirimli mağazalar şəbəkəsi “MAGNIT” adını aldı və bu adla kəmiyyət və keyfiyyət artımını davam etdirdi. 2001-ci ildə MAGNIT zənciri Rusiyanın ən böyük pərakəndə satış şəbəkəsi oldu.

2006-cı ilin aprel ayında şirkət IPO keçirdi (ilkin kütləvi təklif), çoxuƏldə edilən vəsait Magnit mağazalar şəbəkəsinin inkişafına və eyni brend altında hipermarketlərin formatının inkişafına yönəldilib. 2008-ci ilin aprelində və 2009-cu ilin oktyabrında təkrar yerləşdirmələr çərçivəsində Şirkət London Fond Birjasına daxil oldu. DİM-lər (qiymətli kağızların sonradan yerləşdirilməsi) nəticəsində toplanmış vəsaitlər həm də “rahat mağazalar”, hipermarketlər şəbəkəsinin inkişafına, eləcə də öz logistik sistemimizin gücləndirilməsinə sərf edilmişdir.

Gəlir pərakəndə satış şəbəkəsi 2011-ci ilin 3 ayı ərzində "Maqnit" keçən ilin eyni hesabat dövrü ilə müqayisədə 53,15% artaraq 75,03 milyard rubl təşkil edib. 2011-ci ilin 3 ayı ərzində Şirkət 134 yeni mağaza (125 Magnit mağazası, 6 hipermarket və 3 Magnit-Cosmetic mağazası) açmışdır. Ümumi sayı ticarət obyektlərişirkətin rəhbərliyi altında 4189-a, o cümlədən 57 hipermarketə çatmışdır. 2011-ci ilin mart ayında 53 mağaza (49 MM və 4 GM) açıldı. 31 mart 2011-ci il tarixinə Magnit mağazalar şəbəkəsinin ümumi satış sahəsi təxminən 1,5 milyon kv.m-dir. Pərakəndə satış sahələrində artım 35,98% təşkil edib.

2010-cu ilin aprelində “Maqnit” ASC-nin baş direktoru Sergey Qalitski Avropa şirkətlərinin sektordakı liderləri arasında ən yaxşısı seçildi. istehlak bazarı Beynəlxalq maliyyə jurnalı Institutional Investor.

Bundan əlavə, Magnit dünyanın 250 ən böyük pərakəndə satış şirkəti siyahısında 152-ci yerdədir.

31 mart 2011-ci il tarixinə şirkətdə 1214 yerdə 125 140 işçi çalışır. Yalnız Krasnodar şəhərində yerləşən ana şirkətdə 3500-dən çox işçi çalışır.

Şirkətin dəqiq müəyyən edilmiş missiyası və məqsədi var. Şirkətin missiyası belədir: "Biz müştərilərimizin keyfiyyətli istehlak mallarının alınması xərclərini azaltmaqla, şirkət resurslarına qənaət etməklə, texnologiyanı təkmilləşdirməklə və əməkdaşları adekvat mükafatlandırmaqla onların rifahını yaxşılaşdırmaq üçün çalışırıq." Məqsəd aşağıdakı kimi müəyyən edilmişdir: “Həyatı təminat sistemlərini lazımi səviyyədə saxlamaqla, göstərilən xidmətin dəyişən hüquqi nizamın tələblərinə və istehlakçı prioritetlərinə vaxtında və keyfiyyətli uyğunlaşdırmaqla şirkətin yüksək həyat qabiliyyətini və rəqabət qabiliyyətini təmin etmək. ."

“Tender” QSC-nin kadrların idarə olunması şöbəsinin strukturu aşağıdakı kimidir:

Şəkil 3. Kadrların idarə edilməsi şöbəsinin strukturu İstifadə olunan ixtisarlar: GK - əsas şirkət, RC - paylama mərkəzi, ATP - avtomobil nəqliyyatı müəssisəsi, GM - hipermarket, MM - Magnit mağazası

Kadrların idarə edilməsi xidməti kadrların peşəkar seçilməsi və yerləşdirilməsi məsələləri ilə məşğul olur.

Müsahibə, fikrimizcə, kadr seçimi prosesinin əsas mərhələsidir, bu mərhələdə işəgötürən namizəd haqqında mümkün qədər çox məlumat əldə etməli, onların həqiqətini yoxlamalı və ərizəçinin vakant vəzifənin səlahiyyətlərinə uyğunluğunu qiymətləndirməlidir. Müsahibə zamanı namizəd, öz növbəsində, nəinki təşkilat, gələcək iş öhdəlikləri və iş şəraiti haqqında tam (mümkün qədər) təsəvvür əldə etməyə, həm də özünü ən əlverişli işıqda təqdim etməyə çalışır, "özünü satmaq" potensial işəgötürən. Müsahibə QSC Tander-də kadrların seçilməsi və qiymətləndirilməsi üçün ən çox yayılmış üsullardan biridir. Tətbiqin zahiri sadəliyi ilə, onu aparan menecerin məcburi təlimini tələb edən ən çox əmək tələb edən proseslərdən biridir. Təcrübəli müsahibəçilər üçün metodun effektivliyi 80%-ə çatır.

Kadr seçimi mərhələləri:

Anketin təhlili.

Müsahibənin təşkili.

Müsahibənin aparılması.

Namizədin qiymətləndirilməsi.

Müsahibənin nəticələri ilə bağlı ərizəçiyə rəy.

Anketləri təhlil edərkən kadrların idarə edilməsi işçiləri cədvəl 3-də göstərilən hər bir bəndə diqqət yetirirlər:

Cədvəl 3. Tander QSC-yə namizədlər seçilərkən nəzərə alınmalı olan məqamlar

Doğum tarixi	“Tander” QSC yalnız 18 yaşından işə götürülür.
Yaşayış ünvanı, qeydiyyat, doğum yeri	Şirkətdə yalnız Rusiya vətəndaşlığı olan şəxslər işləyə bilər. Regional (regional) yaşayış icazəsi və ya müvəqqəti qeydiyyata malik olmaq məcburidir. Sonuncu halda, qeydiyyatın bitmə tarixini yoxladığınızdan əmin olun (bu başa çatmamalıdır).
Pasport məlumatları	Pasport mövcud olmalıdır (itirdikdə, qeydiyyat üçün müvəqqəti şəxsiyyət vəsiqəsi tələb olunur, pasport şöbəsində verilir). Şəxsiyyətini təsdiq edən sənədləri olmayan şəxslərin işə buraxılması qəti qadağandır. Pasportun dəyişdirilməsinin vaxtında aparılmasına diqqət yetirilir (yaşa çatdıqda və ya köhnə tipli pasport yenisi ilə)
Təhsil	Əgər abituriyent təhsil alırsa, əyani və ya qiyabi formada olması göstərilir. Şirkət təhsil məzuniyyəti vermir. İstər hüquq fakültəsinin tələbələrinə, istərsə də bu fakültənin məzunlarına diqqət yetirmək lazımdır - hüquq müdafiəçisinin və qanunlar üzrə ekspertin həyata keçməmiş ambisiyaları işəgötürən üçün artan konfliktə və destruktiv davranışa çevrilə bilər.
Əmək fəaliyyəti	Ərizəçinin işində uzun fasilələrin olmaması arzu edilir. Əgər ərizəçinin 2-6 ay işlədiyi bir çox iş yeri varsa, o zaman Tanderdə də çox qalmamaq ehtimalı var. Müraciət edənin şirkət üçün maraqlı olan peşəkar təcrübə qazana biləcəyi işləri müəyyən etmək lazımdır. Müsahibə bu iş fəaliyyətinə diqqət yetirir. Hekayənin gedişatında ərizəçinin ona təklif olunan vəzifəni, eləcə də təcrübənin özünü və onun dəyərini düzgün başa düşüb-düşmədiyini qiymətləndirmək olar.
Ailə vəziyyəti	Qadınlar üçün: yaxınlarda evlənsə, tezliklə analıq məzuniyyətinə gedə bilər. Qadınlarda kiçik uşaqların olması tez-tez xəstəlik məzuniyyəti ehtimalıdır. Uşaqların kiminlə qala biləcəyini aydınlaşdırdığınızdan əmin olun. Ərizəçinin özü həll yolları təklif edərsə müsbət əlamət. Bir kişi bu yaxınlarda evləndisə - onun üçün bu müsbət bir əlamətdir - bir ailəni dəstəkləmək lazımdır.
Şəxsi keyfiyyətlər, hobbilər, hobbilər	Nümayişçi dindarlıq, xüsusən də məzhəbçilik mənfi əlamətdir, əgər ərizəçi pravoslav inancını göstərirsə və eyni zamanda iş qrafiki, vəzifələr üzrə rəhbərliyin bütün tələblərini yerinə yetirməyə razıdırsa - bu müsbət əlamət ola bilər (o olmayacaqdır). oğurlasa, icra başçısı olacaq). Bir növ qeyri-peşəkar fəaliyyətə, xüsusən də psixologiyaya həddindən artıq həvəs psixoloji sapmaları göstərə bilər. Əgər işə qəbul fəaliyyətdə yaradıcılığa ehtiyac duyulan vəzifələrə aparılırsa, onda bəzi vurğular, nümayişkaranəlik yaradıcı insanlarda ayrılmaz və məqbul keyfiyyətlər kimi qəbul edilir.
Polisə aparır, cinayət məsuliyyəti, borc öhdəlikləri	Şirkətin qaydalarına görə, cinayəti olan, əvvəlki iş yerlərində borcu olan, polisə gətirən şəxslər işə qəbul edilmir.

Seçim prosedurunun bir hissəsi kimi, şirkətin tələblərinə tam cavab verməyənləri müəyyən edərək, müraciət edənlərin dairəsini daraltmağa imkan verən telefon müsahibəsi keçirilə bilər.

Telefon müsahibəsinin vəzifələri: potensial namizədin formal meyarlara necə cavab verdiyini öyrənmək; insan etmək düzgün təcrübəİş CV göndərdi, müsahibə üçün gəldi.

Əgər telefon əlaqəsi namizədin açıq vakansiyaya uyğun ola biləcəyini göstəribsə, müsahibəyə dəvət etmək, konkret tarix və vaxt təyin etmək lazımdır.

“Tander” QSC-də kadrların idarə olunması xidmətinin işini müşahidə etdikdə məlum oldu ki, o, müsahibə proseduruna çox diqqətlə yanaşır, mütəmadi olaraq yeni müsahibə üsulları üzrə menecerlərə təlimlər keçirir. İşə götürmə meneceri vakansiya üçün namizədlərin ünsiyyət qurduğu ilk şəxsdir, buna görə də menecerlərin səlahiyyətlərinə tələblər artırılmalıdır. “Tander” QSC-nin kadrların idarə edilməsi xidməti müsahibə qaydalarını işləyib hazırlayıb, onlardan ən çox istifadə olunanları ayırd edə bilərik.

Müsahibənin aparılmasının əsas qaydaları.

“20/80” qaydası, yəni müsahibə vaxtının 20%-ni onu aparan, 80%-ni isə namizəd danışır. Bunun üçün açıq tipli suallardan (Niyə? Necə? Fikriniz nədir? Bizə ətraflı deyin və s.) istifadə etmək lazımdır ki, onlara cavab vermək üçün namizəd birmənalı bəhanələrlə (“bəli”, “yox”) xilas ola bilməz. , açılır və daha başa düşülən olur.

Müsahibə abituriyentin suallarına cavab verməklə deyil, ona verilən suallarla başlayır. Deməli, ondan daha etibarlı məlumat almaq imkanı yaranır və şirkətdə hansı şərtlərin və tələblərin olduğunu bilmədən ərizəçinin istədiyi cavabları vermək çətin olacaq.

Müsahibə müddəti 30-45 dəqiqədir. Orta və böyük menecerlərin vəzifələri üçün - 1,5 saata qədər. İştirakçıların yorğunluğu səbəbindən onun effektivliyi azaldığından müsahibəni uzun müddətə - 1,5 saatdan çox müddətə keçirmək tövsiyə edilmir. Bu vaxt peşəkar müsahibəçinin ərizəçini (onun xarici görünüşü, ünsiyyət tərzi, ünsiyyətcilliyi, ünsiyyət səviyyəsi) qiymətləndirməsi üçün kifayətdir. peşəkar bilik, aqressivlik səviyyəsi, işə maraq, öyrənməni proqnozlaşdırmaq).

Vaxtaşırı "dublikat" və aydınlaşdırıcı suallar vermək lazımdır; eyni sualları verin fərqli yollar. Bu, namizədin səmimiyyətini qiymətləndirəcək və sosial baxımdan arzu olunan cavabların qarşısını alacaq.

Bu və ya digər namizədi seçərkən onun fiziki vəziyyətinə diqqət yetirmək lazımdır: bu vakansiya üçün vacib olan sağlamlıq problemləri varmı; nə qədər cazibədar görünüş, davranış, nitq, iş üçün tələb olunarsa. Bundan əlavə, aşağıdakı suallara aydınlıq gətirilməlidir: səyahət üçün nə qədər vaxt lazımdır, evdə hər hansı bir çətinlik varmı, ərizəçinin işinə təsir edə bilərmi və s.

Müsahibə zamanı diqqəti başqa məsələlərlə, o cümlədən diqqəti yayındırmaq qadağandır telefon zəngləri. Müsahibə vaxtı işə qəbul üzrə menecerin iş qrafikində planlaşdırılan namizədə şüurlu şəkildə verdiyi vaxtdır. Buna görə də, bu tələbin yerinə yetirilməsi işgüzar etiketin elementar qaydalarına riayət etməkdir.

İstənilən müsahibənin nəticəsi namizədin müəyyən meyarlara uyğun qiymətləndirilməsi olmalıdır ki, bu da yanlış seçim qərarları səbəbindən sonradan işdən çıxarılma ilə bağlı riskləri azaldacaq.

Motivasiya - namizədin təklif olunan işi yerinə yetirmək üçün nə dərəcədə motivasiyası və nə üçün bu konkret şirkətdə işləmək istədiyi, şirkətin onun ehtiyaclarını ödəyə biləcəkmi.

İdarəetmə qabiliyyəti - namizədin şirkətin standartlarına və qaydalarına uyğun olaraq davranışını tənzimləmək bacarığı.

Öyrənilmə qabiliyyəti - ərizəçinin nə qədər öyrənə biləcəyi.

Sadiqlik, namizədin təşkilata mümkün bağlılığını, məqsədlərini, vasitələrini və onlara nail olmaq yollarını təsdiqləyən bir xüsusiyyətdir.

Peşəkar bacarıqlar - namizədin öz peşə bacarıqları, bilikləri, iş təcrübəsi baxımından şirkətə necə uyğun gəlir.

Təhlükəsizlik - bu meyar işçi ilə şirkət arasında münaqişə vəziyyətlərinin həllində namizədlə problemlərin mümkünlüyünü əks etdirir.

Müsahibənin effektiv aparılması üçün müsahibə götürənlər qeydlər aparmalı və qeydlər aparmalıdırlar. Bu prosesi asanlaşdırmaq və strukturlaşdırmaq üçün siz blanklardan istifadə edə bilərsiniz (Cədvəl şəklində namizəd üçün tələblərin siyahısı. Müsahibədən sonra namizədləri təkcə “bəyənmə / bəyənməmə” səviyyəsində deyil, həm də müqayisə etməyə imkan verəcəkdir. ölçülə bilən formada "istəyə bilər - idarə edilə bilər - təhlükəsiz").

Onu da qeyd edə bilərik ki, kadrların idarə olunması xidməti struktur bölmələri daxilində kadrların yerləşdirilməsində birbaşa iştirak etmir. Sektor və şöbələr daxilində işçilərin bütün dəyişdirilməsi bu şöbələrin rəhbərləri tərəfindən həyata keçirilir. İdarəetmə xidməti şöbələr arasında işçilərin hərəkətində iştirak edir və şirkət işçiləri arasından lazımi kadrların seçilməsində rəhbərlərə kömək edir. Liderlərin, top-menecerlərin seçilməsi üçün idarəetmə xidməti bütöv bir metodologiya işləyib hazırlayıb və strateji kadr ehtiyatı yaradıb.

İstənilən səviyyəli menecerlər üçün vakant yerləri doldurarkən, şirkətdə çalışan və kadr ehtiyatına daxil olan işçilərə üstünlük verilir ki, bu da:

Bir işçinin yeni vəzifədə uğurunu proqnozlaşdırmaqda dəqiq olun

Şirkəti tanıyaraq işçinin bir vəzifəyə girməsi üçün lazım olan vaxtı azaldın

Şirkətin bütün şöbələrində vahid idarəetmə mədəniyyətini saxlamaq və inkişaf etdirmək

Şirkətin inkişafını təmin etmək və ümumi idarəetmə potensialını artırmaq üçün lazımi sayda menecerləri əvvəlcədən və məqsədyönlü şəkildə hazırlamaq

Real karyera perspektivlərinə görə şirkətdə işləməyin cəlbediciliyini artırmaq.

Strateji kadr ehtiyatı - top-menecerlər üçün vakant yerləri tutmaq üçün formalaşdırılır, onların meydana çıxma vaxtını və peşəkar ixtisaslaşmasını dəqiq proqnozlaşdırmaq mümkün deyil.

Strateji istedad fondunu təşkil edən işçilər yüksək qabiliyyətlərə və yüksək inkişaf potensialına malikdirlər ki, bu da onlara 1-4 il müddətində yüksək rəhbər vəzifələr tutmağa imkan verir.

Strateji istedad fondunun müəyyən edilməsi, seçilməsi, qeydə alınması və inkişaf etdirilməsi qaydaları və prosedurları bütün işçilər üçün eynidir və onların vəzifəsindən və ya işlədikləri şöbədən asılı deyildir.

Namizədlərin seçiminin nəticələri haqqında məlumat strateji kadrların formalaşmasına cavabdeh olan kadrların və korporativ mədəniyyətin inkişafı üzrə ümumi korporativ texnologiyalar şöbəsinin əməkdaşlarının əldə edə biləcəyi strateji kadr ehtiyatı məlumat bazasında saxlanılır. ehtiyat, kadrların inkişafı xidmətinin və korporativ mədəniyyət şöbəsinin müdiri, şirkətin kadrlar üzrə direktoru. Strateji kadr ehtiyatına seçmənin nəticələri barədə məlumat namizədlərə, onların rəhbərlərinə, şöbə müdirlərinə və baş direktorun müavinlərinə, habelə baş direktora verilə bilər.

Strateji kadrlar ehtiyatına qəbul yalnız işçinin razılığı ilə həyata keçirilir. Ehtiyatda olan hərbçiləri hazırlamaq üçün aşağıdakı üsullardan istifadə edilə bilər:

Cədvəl 4

Strateji kadr ehtiyatının iştirakçılarının inkişafı üsulları

İnkişaf üsulu	Metodun təsviri
1. Xarici təlim
2. Daxili təlimlər və seminarlar	standart, xüsusi və əlavə proqramlar
3. Kouçinq	fərdi məsləhətləşmələr
4. İş yerində inkişaf	xüsusi səlahiyyətlərin inkişafına töhfə verən gündəlik işdən xüsusi tapşırıqlar / tapşırıqlar
5. İnkişaf təyinatları	layihənin idarə edilməsi və ya xüsusi bir səlahiyyətin daha yüksək inkişaf səviyyəsini tələb edən müvəqqəti tapşırıq
6. Ehtiyatda olan hərbçiyə mentorluq	yüksək inkişaf etmiş səlahiyyətlərə malik top menecer tərəfindən mentorun müşahidəsi; mentorla öz təcrübəsini müzakirə etmək, ondan məsləhət və məsləhət almaq
7. Ehtiyatda olan hərbçiyə mentorluq	təlimə və inkişafa ehtiyacı olan təyin edilmiş işçiyə mentorluq etmək, onun fəaliyyətinin nəticələri ilə bağlı məsləhət vermək və rəy bildirmək, peşəkar və idarəetmə təcrübəsini ötürmək.
7. Əlaqə	həmkarları, tabeliyində olanlar, xüsusi səlahiyyətlər baxımından ehtiyatda olan işçinin işinin menecerləri ilə müzakirə
8. Öz-özünə öyrənmə	keçmiş təcrübənin təhlili, daha səmərəli iş formalarının müstəqil axtarışı, ixtisaslaşdırılmış ədəbiyyatın oxunması

Metodlar aşağıdakılardan asılı olaraq seçilir: ehtiyatda olan şəxsin idarəetmə səlahiyyətlərinin hazırkı inkişaf səviyyəsi, ona verilən inkişaf tapşırıqları və mövcud təşkilati imkanlar.

Altı ayda bir dəfə kadrların idarə olunması xidmətinin əməkdaşı strateji kadr ehtiyatına daxil edilmiş işçinin inkişaf proqramının icrasını qiymətləndirir və ya inkişaf proqramının davam etdirilməsini, ya da onun strateji kadr ehtiyatından çıxarılmasını tövsiyə edir. Eyni zamanda o, ehtiyatda olan hərbçinin bir qrupdan digərinə keçirilməsi ilə bağlı tövsiyə verə bilər.

Belə ki, kadrların idarə olunması xidməti yeni işçilərin keyfiyyətcə seçilməsinə diqqəti artırır, şirkət üçün ən vacibi şirkətin missiyasına və məqsədinə uyğun işləyəcək vahid komandanın yaradılmasıdır. Ona görə də sadiq və çalışqan namizədlərin seçilməsi çox vacibdir. "Tander" QSC ciddi peşəkar seçim sistemini işləyib hazırlayıb və ona diqqət artırılıb. Kadrların yerləşdirilməsi ilə bağlı kadrların idarə olunması xidməti strateji kadr ehtiyatının yaradılması yolu ilə bu işdə iştirak edir ki, bu da vakant vəzifələri tuta biləcək irəli çəkilməkdə maraqlı olan işçilərin müəyyən edilməsinə kömək edir. Kadrların yerləşdirilməsində dəyişikliklər şirkətdə kifayət qədər tez-tez baş verir, buna görə də idarəetmə xidməti daim bu prosesi asanlaşdırmalıdır ki, işçilər şirkət ətrafında hərəkət etsinlər və öz ambisiyalarına və imkanlarına uyğun yer tutsunlar.

Vəzifə: Təşkilatda kadrların idarə edilməsi xidmətinin fəaliyyətinin təhlili. 123

Giriş …………………………………………………………………………..3
1. Təşkilatda kadrların idarə olunması xidmətinin rolu.
1.1. Təşkilatda kadrların idarə edilməsi xidmətinin formalaşması və inkişafı tarixi………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………6
1.2. Təşkilatda kadrların idarə edilməsi xidmətinin funksiyaları………….8
1.3. Təşkilatdakı kadr idarəçiliyinin quruluşu ................... ... 12
2. Təşkilatda kadrların idarə edilməsi xidmətinin fəaliyyətinin təhlili.
2.1. Təşkilatda kadrların idarə edilməsi xidmətinin fəaliyyətinin nəticəsi……………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………
2.2. Təşkilatda kadrların idarə edilməsi xidmətinin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi üsulları………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………….
Nəticə……………………………………………………………………….31
İstinadlar…………………………………………………………33

Giriş: Tədqiqat mövzusunun aktuallığı onunla bağlıdır ki, son vaxtlara qədər kadrlar şöbəsinin funksiyaları əsasən kadr ofisi işi, rəsmi hərəkətlər üçün əmrlərin icrası, işçilərin şəxsi işlərinin aparılması. Bu cür xidmətlər kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsi məsələlərində köməkçi rol oynamış, ideolojiləşdirilmiş və asılı olmuşdur. 1970-1980-ci illərdə kadrlar şöbələrinin nüfuzu daha da aşağı düşdü, işçilərin maaşları aşağı düşdü. Qadınlar çox vaxt bu cür xidmətlər olmadan işləyirdilər Ali təhsil, onların fəaliyyəti əsasən formallığa çevrildi.
Bu ona gətirib çıxarırdı ki, kadrlarla iş fərdiləşməyib, formal xarakter daşıyır, hər bir işçi üçün heç kim məsuliyyət daşımır.
Bu gün kadrların idarə edilməsi xidmətləri çoxfunksiyalı olmuşdur, onların vəzifələri insan resursları departamentlərinin funksiyalarından daha geniş və çoxşaxəlidir. Köməkçi, xidmətdən kadrların idarə edilməsi müəssisənin aparıcı funksiyalarından birinə çevrilir. Kadrlar xidmətinin əsas məqsədi işçilərin əməyinin səmərəliliyinin artırılması, kadrların inkişafı proqramının hazırlanması və həyata keçirilməsidir. Bu xidmətin ən vacib vəzifələri bunlardır:
- sosial-psixoloji diaqnostika;
- qrup və şəxsi münasibətlərin təhlili və tənzimlənməsi;
- Münaqişələrin İdarə Edilməsi; vakant vəzifələrə namizədlərin seçilməsi və qiymətləndirilməsi;
- insan resurslarının və kadr tələbatının təhlili;
- işçilərin karyera planlaması;
- kadrların sertifikatlaşdırılması;
- motivasiyanın idarə edilməsi və s.
Hər bir işçi kadrların idarə olunması xidmətindən özünə diqqət hiss etməli, problemləri ilə ora getməlidir. Menecerlərlə sıravi işçilər arasında vasitəçi kimi çıxış edən kadrların idarə edilməsi xidmətidir.
Hazırda kadr idarəetməsinin əsas prinsipləri fərdiləşdirmə və demokratikləşmədir. Təşkilatda hər bir işçiyə həyatının bütün mərhələlərində fərdi yanaşma (işə qəbul, motivasiya, ixtisasartırma, karyera planlaması və s.) hər bir işçinin ehtiyaclarını nəzərə almağa və onları müəssisənin ehtiyacları ilə balanslaşdırmağa imkan verir. Demokratikləşmə prinsipi bütün məsələlərin həllində kollektiv rəyin nəzərə alınmasını, rəhbərlik və idarəetmənin demokratik üslubunu, həyata keçirilməsində təşkilat işçilərinin iştirakını nəzərdə tutur. idarəetmə funksiyaları. İşçi bilməlidir ki, onun fikri eşidiləcək. Yalnız bundan sonra təşkilatın məqsədləri işçilər tərəfindən öz məqsədləri kimi qəbul ediləcək.
Beləliklə, “kadr” anlayışı dinamikanı, daimi inkişafı, irəliyə doğru hərəkəti, insanlarla işləməyə fərdi yanaşmanı nəzərdə tutur. “Kadrlar” anlayışı statikdir, irəliyə doğru hərəkəti nəzərdə tutmur, daha çox şəxsiyyətsizdir. Bu gün insandan əvvəlkindən çox şey asılıdır.
Tədqiqatın obyekti kadrların idarə edilməsi xidmətidir. Tədqiqatın mövzusu müasir müəssisələrdə kadr xidmətinin yeridir.
İşin məqsədi: müasir kadr idarəetmə xidmətinin mahiyyətini, məqsədlərini, funksiyalarını, strukturunu öyrənmək. Bu məqsədə nail olmaq üçün aşağıdakı əsas vəzifələri həll etmək lazımdır:
1. kadr xidmətinin təkamül prosesini nəzərdən keçirmək;
2. müasir kadrların idarə edilməsi xidmətinin funksiya və vəzifələrini müəyyən etmək
3. kadrların idarə edilməsi xidmətinin strukturunu təhlil edin
4. müasir təşkilatda kadrların idarə edilməsi xidmətinin yerini müəyyən etmək
5. təşkilatda kadrların idarə edilməsi xidmətinin təkmilləşdirilməsi yollarını müəyyən etmək.
Qarşıya qoyulan vəzifələrin həlli kurs işinin strukturunu müəyyən etdi. Əsər giriş, əsas hissənin iki fəsli, nəticə və biblioqrafiyadan ibarətdir.
İşdə aşağıdakı əsas üsullardan istifadə edilmişdir: məlumatların toplanması, onun istiqamətləndirilmiş transformasiyası; tədqiqat mövzusu üzrə ədəbiyyatın nəzəri təhlili və şərhi; alınan məlumatın konkretləşdirilməsi, analogiyası, müqayisəsi və sintezi; ümumiləşdirmə.

İstinadlar: 1) Bidell T. Təşkilatın idarə edilməsini necə təkmilləşdirmək olar. M.: İNFRA-M, 2001. - 487 s.
2) Bandurka A.M., Bocharova S.P., Zemlyanskaya E.V. İdarəetmə Psixologiyası. - Xarkov: 000 "Fortune-press", 1998. - 464 s.
3) Bıçkov A., Fedorov A., Emix O. Kadrların şirkətdaxili hazırlığı: Təcrübəli menecerlərə idarəetməni öyrətmək mümkündürmü? // Kadrların idarə edilməsi. № 4. 2001. S. 65-68.
4) Qoldşteyn G.Ya. İdarəetmənin əsasları: Mühazirə qeydləri. - Taqanroq: TRTU, 1995. - 145 s.
5) Egorshin A.P. Personal İdarəetmə. - N .: Novqorod: NIMB, 2004. - 167 s.
6) İqlin V.A. İstehsalatda kadrların peşəkar hazırlığının inkişafı problemləri // Kadrların idarə edilməsi. № 3. 1998. - S. 91-93.
7) Krotova N.V. Kadrların idarə edilməsi: Dərslik. - M.: Maliyyə və statistika, 2005. - 320 s.
8) Kabushkin N.I. İdarəetmənin əsasları: Dərslik - 2-ci nəşr, Rev. və əlavə - M.: MMC "Ostozhye"; Minsk: MMC "Yeni Bilik", 1999 - 336 s.
9) Kapustin S., Krasnova N. Müasir bir şirkətin uğurunun açarı kimi öyrənən təşkilat // Kadrların idarə edilməsi. № 5. 2000. - S. 121-125.
10) Meskon M., Albert M., Hedouri F. İdarəetmənin əsasları. - M.: 2005. - 468 s.
11) Təşkilatın idarə edilməsi // Z.P. Rumyntseva, N.A. Salamatina. - M.: 2005. - S. 46-52.
12) Morgunov E. Kadrların idarə edilməsi: tədqiqat, qiymətləndirmə, təlim. - M.: "İntel-Sintez" Biznes Məktəbi, 2000.
13) Laqutin V.İ. Təhsilin davamlılığı uğurlu iqtisadi inkişafın açarıdır // Kadrların idarə edilməsi. № 5. 2000. - S. 24-28.
14) Kadrların idarə edilməsinin əsasları: Dərslik / Red. B.M. Genkin. - M.: aspirantura məktəbi, 2006. - 385 s.
15) İdarəetmə işçilərinin qiymətləndirilməsi / Ed. G.H. Popov. - M.: Moskva işçisi, 1976 - 467 s.
16) Popov S.G. Kadrların idarə edilməsi: Dərslik. - M.: Os-89, 2004. - 144 s.
17) Samygin S.N., Stolyarenko L.D. Kadrların idarə edilməsi. - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 360 s.
18) Stolin V. Kouçinq idarəetmə inkişafı mühəndisliyi kimi // Kadrların idarə edilməsi. № 8. 1999. - S. 41-46.
19) Tarasov V.K. Kadrlar - texnologiya: menecerlərin seçilməsi və təlimi. // Kadrların idarə edilməsi - M.: 1999. S. 79-91.
20) Kadrların idarə edilməsi: Universitetlər üçün dərslik / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. - M.: Banklar və birjalar, UNITI, 1998. - 423 s.
21) Kadrların idarə edilməsi: Dərslik / Red. B.Yu. Serbinovski, S.I. Samygin. - M.: Əvvəlki nəşriyyat, 1999. - 432 s.
22) Təşkilatın kadrların idarə edilməsi / Ed. VƏ MƏN. Kibanova. - M.: İNFRA-M, 2000. - 512 s.
23) Urbanoviç A. A. İdarəetmə psixologiyası: Dərslik. - Minsk: Məhsul, 2002. - 640 s.
24) Uşakov A.A. Sistemsiz təhsil - boş yerə pul? // Kadrların idarə edilməsi. No 3. 1998. - S. 33-34.
25) Fedorova N.V. Təşkilatın kadr idarəçiliyi: dərslik. / N.V. Fedorova, O.Yu. Minçenkov. - M.: KNORUS, 2005. - 416 s.
26) Fayol A., Emerson G., Taylor F., Ford G. İdarəetmə elm və sənətdir. - M.: Respuboika, 1992. - 285 s.
27) Filev V.İ. Təşkilat, norma və mükafatlandırma. Xarici ölkələrin təcrübəsi // Kadrların idarə edilməsi. - 1996. - No 9 (3).
28) www.ako.ru

İl: 2012.

Məşhur

İnnovativ layihələrin regional rəqabəti böyümə nöqtəsi

« “Böyümə Nöqtələri” müsabiqəsi “Homestretch”ə daxil olur Kiçik və orta biznes üçün “Böyümə Nöqtələri” müsabiqəsi davam edir. Hələ iştirak etməyənlər üçün... »

"Təsviri sənət" Ümumrusiya rəsm müsabiqəsi Dekorativ və tətbiqi sənət müsabiqələri

« Təhsil portalı "Əyləncə kileri" saytı məktəbəqədər təhsil müəllimlərini, müəllimləri, əlavə ... »

Praktik məsləhətlər: Məktəb qəzetinizi necə maraqlı etmək olar

« Məşhur alman filosofu Artur Şopenhauer demişdir: “Qəzet tarixin ikinci əlidir”. Və sk nədir. qəzet? Onun əsas funksiyası nədir?... »