Gələn xidmət sorğularının axınının ən sadə olduğunu güman edəcəyik...

Ev

SMED/Single-Minute Exchange of Die (Single-Minute Exchange of Die) avadanlığın dəyişdirilməsi/tökülməsi prosesinin təşkili üçün konsepsiyadır və bu, avadanlığın dəyişdirilməsinə sərf olunan vaxtı əhəmiyyətli dərəcədə azalda bilər.

Konsepsiya 1950-ci ildə Yaponiyada maşınqayırma zavodlarında yaranıb, konsepsiyanın müəllifi bu konsepsiyanı 20 il ərzində (1950-1970) işləyib hazırlayan Şigeo Şinqodur. İstənilən dəyişikliyin 10 dəqiqə ərzində həyata keçirilə biləcəyini fərz edərək, o, konsepsiyasını SMED adlandırdı.

SMED-in daha da təkmilləşdirilməsi OTED (One-Touch Exchange of Die) konsepsiyasının yaranmasına gətirib çıxardı - kalıpların bir dəqiqədən çox olmayan müddətdə dəyişdirilməsi konsepsiyası.

SMED/OTED metodları 20-ci əsrin 50-ci illərində kəşf edilənlərə əsaslanır. Şigeo Şinqo keçid prosesini iki növ əməliyyata bölür:

Palıdın Daxili Mübadiləsi (IED) yalnız maşın dayandırılarkən yerinə yetirilə bilən əməliyyatlardır, məsələn, matın quraşdırılması və ya çıxarılması.

Xarici Dəyişdirmə (OED) maşın hələ də işləyərkən yerinə yetirilə bilən əməliyyatlardır, məsələn, zərfin saxlama yerinə və ondan daşınması.

Dəyişmə müddətini azaltmaq üçün istifadə olunan SMED sisteminin 8 əsas üsulu var:

1. Daxili və xarici keçid əməliyyatlarının ayrılması

Transformasiya daxili dəyişiklik kimi təsnif edilən hərəkətlər arasında faktiki və ya xarici ola bilənlərin qalmadığını yoxlamaq üçün əməliyyatların nəzərdən keçirilməsini tələb edir.

3. Formanı yox, funksiyanı standartlaşdırın

Kalıp formasının standartlaşdırılması baha başa gəlir, funksiyanın standartlaşdırılması isə yalnız dəyişdirmə əməliyyatı üçün tələb olunan hissələrin vahidliyini tələb edir.

Məsələn, kalıp qurğusunun kənarına boşqab və ya blok əlavə etmək yalnız həmin hissənin ölçülərini standartlaşdırır və eyni qurğuları müxtəlif quraşdırmalarda istifadə etməyə imkan verir.

4. Funksional sıxacların istifadəsi və ya bərkidicilərin tam çıxarılması

Praktikada ən çox istifadə edilən bərkitmə cihazı boltdur, lakin onun istifadəsi bəzən çox vaxt aparır. Məsələn, 15 yivli bir bolt son döngədə həqiqətən bərkidilməzdən əvvəl 14 dəfə çevrilməlidir. Ancaq bərkidərkən yalnız son dönüş və gevşetərkən birinci lazımdır, qalan 13 hərəkət boşa çıxır. Boltlar tək toxunuşlu bərkitmə üsulu deyil, iki hissəni sadəcə birləşdirmək üçün tutma qurğuları kimi takozlar, sancaqlar və ya yaylardan istifadə edir, quraşdırma vaxtını saniyələrə qədər azaldır.

5. Əlavə cihazların istifadəsi

Daxili tənzimləmələrlə bağlı bəzi gecikmələr standart qurğulardan istifadə etməklə aradan qaldırıla bilər. Bir qurğuda bərkidilmiş iş parçası emal edildikdə, növbəti iş parçası ikinci qurğuya quraşdırılır.

Birinci iş parçasının emalı başa çatdıqda, ikinci armatur asanlıqla emal üçün maşına yerləşdirilir.

6. Paralel əməliyyatların tətbiqi

Tipik olaraq, tənzimləmələr və sınaq işləri daxili quraşdırma vaxtının 50-70%-ni təşkil edir. Onların aradan qaldırılması inanılmaz vaxta qənaət edir. Tənzimləmələrin aradan qaldırılması açarların/idarəetmələrin təyin edilməsi və tənzimləmənin iki ayrı və müstəqil funksiya olduğunu başa düşməkdən başlayır. Tənzimləmələr limit açarının/tənzimləyicinin düzgün mövqeyini dəqiq müəyyən etmək üçün cihazdan istifadə etməklə aradan qaldırıla bilər.

Sonra yeganə zəruri əməliyyat açarı/tənzimləyicini qurmaqdır.

Əlbəttə ki, ən yaxşı tənzimləmə heç bir düzəliş deyil. Məsələn, nəzarət mövqelərinin sayı məhdud və sabit olduqda tənzimləmə tamamilə aradan qaldırıla bilər.

8. Mexanikləşdirmə

Yuxarıda göstərilən bütün üsullarla keçid prosesini yaxşılaşdırmaq üçün bütün səylər göstərildikdə mexanikləşdirmə nəzərə alınmalıdır. Mexanikləşdirmə böyük qurğuların və kalıpların, tökmə və qəliblərin dəyişdirilməsi üçün vacibdir.

İstənilən hissələrin bərkidilməsi hava və ya yağ təzyiqindən istifadə etməklə həyata keçirilə bilər. Bununla belə, mexanikləşdirməyə investisiyalar çox diqqətlə qiymətləndirilməlidir. Dəyişmə vaxtı əvvəlki üsullarla 2 saatdan 3 dəqiqəyə endirilirsə, mexanikləşdirmə çox güman ki, bu vaxtı başqa bir dəqiqədən çox azaltmayacaq.

İcra mərhələləri

SMED keçidin təkmilləşdirilməsi üçün mütərəqqi bir yanaşma tətbiq edir. Bu vəziyyətdə 4 mərhələdən keçməlisiniz:

Təkmilləşdirmə üçün əlavə imkanları müəyyən etmək üçün daxili və xarici quraşdırma əməliyyatlarını nəzərdən keçirin. Tənzimləmələri aradan qaldırmağı və bərkitmə üsullarını dəyişdirməyi düşünün.

Bu illər ərzində SMED-də edilən bir neçə yüz təkmilləşdirmədən ən təsirlisi:

daxili və xarici dəyişikliklərin aydın şəkildə ayrılması

mümkünsə, daxili tənzimləmənin xaricə tam çevrilməsi

düzəlişlərin aradan qaldırılması

vintlər olmadan bərkitmə

Dəyişmə sürəti müəssisənin səmərəliliyini xarakterizə edən əsas göstəricilərdən biridir. Shigeo Shingo, hər hansı bir prosesə tətbiq oluna bilən inqilabi dəyişmə müddətinin azaldılması texnologiyasını işləyib hazırlayıb. Təkcə xarici deyil, həm də bir çox Rusiya şirkətlərinin təcrübəsi sübut edir ki, keçid vaxtını bir neçə saatdan bir neçə dəqiqəyə qədər azaltmaq olar. İstehsalat müəssisələrinin operatorları və ustalarını hazırlayarkən, eləcə də texniki və iqtisadi ixtisaslar üzrə tələbələrə dərs keçərkən bu kitabdan istifadə etməyi tövsiyə edirik.

Kitabın çıxışı:

Shiego Shingo, A Revolution in Manufacturing: The SMED System, Productivity Press tərəfindən 1985-ci il İngilis nəşri (Yaponiya İdarəetmə Assosiasiyası tərəfindən Shinguru dandori əsasında, 1983; orijinal olaraq Andrew P. Dillion tərəfindən tərcümə edilmişdir.

İşçilər üçün sürətli keçid / Per. ingilis dilindən - M.: Kompleks Strateji Araşdırmalar İnstitutu, 2009. -112 s.

ISBN (İngilis dili) 978-1-5632Л-25-0, ISBN (Rus) 978-5-903148-28-8, UDC 65.0 (07), BBK 65.290-2я7

İngilis dilindən tərcümə Aleksandra Rıjkova, məsul redaktor Aleksandr Nijelski, elmi redaktə Vyaçeslav Boltrukeviç, ədəbi redaktor Larisa Pavlova, korrektor Qalina Kulik və Olqa Pavlovskaya, texniki redaktor Andrey Sobolev, tərtibat Andrey Sobolev, üz qabığının tərtibatı Andrey Sobolev.

29 sentyabr 2008-ci ildə çap üçün imzalanmışdır. Format 60x90/16.

Ofset kağızı No 1. Ofset çap. Cild 7 p.l.

Tiraj 2000 nüsxədir. Sifariş No 2644. ASC IPK Zvezda tərəfindən çap edilmişdir.

• Fəsil 2: Mühüm Şərtlər və Konsepsiyalar
  • Fəsil 3. SMED Tətbiqinə Hazırlıq
  • Əsas quraşdırma addımları
  • Materialların və alətlərin hazırlanması, sazlanması, yoxlanılması
  • Kesicilərin, alətlərin və hissələrin quraşdırılması və sökülməsi
• Ölçmələr, quraşdırma və kalibrləmə
• Test işləri və düzəlişlər
  • İstehsalınızda quraşdırma əməliyyatlarını təhlil edin
  • SMED sisteminin üç mərhələsi
  • Addım 1: Daxili və xarici keçid fəaliyyətlərini ayırın
• Addım 2: Daxili dəyişmə fəaliyyətlərini xarici fəaliyyətlərə çevirin
  • Nəticələr
  • Düşünmək vaxtıdır

Fəsil 4: Addım 1: Ayrı-ayrı Daxili və Xarici Dəyişiklik Fəaliyyətləri

• 1-ci mərhələnin təsviri
• Yoxlama siyahıları
• Funksional testlər
• Parçaların və alətlərin daşınmasının optimallaşdırılması
• SMED fəaliyyətdədir: Xarici dəyişdirmə əməliyyatı kimi qəlib nəqli
• Addım 2: Daxili dəyişmə fəaliyyətlərini xarici fəaliyyətlərə çevirin
  • Nəticələr
  • Düşünmək vaxtıdır

Fəsil 5: Addım 2: Daxili Dəyişmə Fəaliyyətlərini Xarici Dəyişmə Fəaliyyətlərinə çevirin

• 2-ci mərhələnin təsviri
• İş şəraitinin ilkin hazırlanması
• Funksiyaların standartlaşdırılması
  • Biz funksiyaların standartlaşdırılmasını təqdim edirik
  • SMED Fəaliyyətdə: Kalıp Tutma Funksiyasını Standartlaşdırın
  • SMED Fəaliyyətdə: Kalıp Düzləşdirmə Şablonundan istifadə edin
  • SMED işləyir: kaset qəlib sistemindən istifadə edin
• Köməkçi avadanlıq
  • SMED fəaliyyətdədir: Birdən çox qəlibləri idarə etmək üçün alətlərdən istifadə edin
  • SMED fəaliyyətdədir: freze aksesuarlarından istifadə edin
• Addım 2: Daxili dəyişmə fəaliyyətlərini xarici fəaliyyətlərə çevirin
  • Nəticələr
  • Düşünmək vaxtıdır

Fəsil 6: Addım 3: Bütün Dəyişiklik Fəaliyyətlərini Sadələşdirin

• 3-cü mərhələnin təsviri
  • Xarici dəyişdirmə fəaliyyətlərini optimallaşdırın
  • SMED Fəaliyyətdə: Saxlama və Nəqliyyat Əməliyyatlarını Optimallaşdırın
  • Daxili dəyişdirmə fəaliyyətlərini optimallaşdırın
• Paralel əməliyyatları həyata keçirin
• Funksional sıxaclardan istifadə edin
  • Tək dönmə bərkidicilər
  • Bir toxunuşla bərkidicilər
  • Kilidlər
• Avadanlıq tənzimləmələrini aradan qaldırın
  • Sabit rəqəmsal parametrlər
  • Görünən mərkəz xətləri və əlavə planlaşdırılanlar
  • LCM sistemi
• Mexanikləşdirmə
• Addım 2: Daxili dəyişmə fəaliyyətlərini xarici fəaliyyətlərə çevirin
  • Nəticələr
  • Düşünmək vaxtıdır

Fəsil 7. Nəticələr və şərhlər

Ön söz

İtirilmiş İstehsalat seriyasındakı yeni kitab sizi istehsal prosesini daha məhsuldar edəcək, işinizi daha asan və zövqlü edəcək unikal sistemlə tanış edəcək. Bu kitabdan siz avadanlığı rekord müddətdə necə dəyişdirə biləcəyinizi öyrənəcəksiniz - on dəqiqədən az. Sözügedən sistem ingiliscə SMED (Single Minute Exchange of Dies) abbreviaturası və ya “sürətli keçid” adı ilə tanınır.

Toyota-nın istehsal prosesinə SMED sisteminin tətbiqi ilə bağlı ilk təcrübələrdən biri sübut etdi ki, 1000 tonluq böyük presin dəyişdirilməsi əvvəllər edildiyi kimi dörd saata deyil, cəmi üç dəqiqəyə başa çatdırıla bilər. İstehsal prosesini “vaxtında” və kiçik partiyalarda istehsal prinsipləri əsasında qurmaq istəyən hər bir şirkət üçün avadanlıqların dəyişdirilməsinin sürəti mühüm rol oynayır. Bu cür şirkətlər üçün sürətli dəyişiklik model çeşidini tez dəyişmək və anbarda artıq məhsul ehtiyatlarının yığılmasının qarşısını almaq imkanı verir. Bu kitabın diqqət mərkəzində olan SMED sistemi avadanlığın dəyişmə vaxtını azaltmaq üçün ən effektiv yanaşmadır. Bu sistem sayəsində siz avadanlığın yenidən konfiqurasiyası üçün mürəkkəb, vaxt aparan və səmərəsiz hərəkətlərin sayını əhəmiyyətli dərəcədə azalda, hətta onlardan tamamilə qurtula biləcəksiniz ki, bu da şübhəsiz ki, nəinki şəxsi işinizi asanlaşdıracaq, həm də işinizi asanlaşdıracaq. şirkətiniz daha rəqabətlidir.

SMED sistemi sadə və çox yönlü həlldir və dünyanın müxtəlif şirkətlərində uğurla istifadə olunur. Baxmayaraq ki, sistem ilkin olaraq kalıp dəyişdirmə işlərini (buna görə də onun adı) sadələşdirmək üçün nəzərdə tutulsa da, “sürətli dəyişdirmə”nin əsas prinsipləri ciddi problemə kifayət qədər uyğun idi: istehsalda, montaj sexlərində və hətta istehsalatda profilaktik təmir vaxtını necə azaltmaq olar. xidmət sektoru. Sistem indi maşın sexlərindən və qablaşdırma xətlərindən tutmuş hava yollarına qədər hər yerdə istifadə olunur.

SMED sistemi keçid prosesinə baxmağın həqiqətən yeni üsulunu nümayiş etdirir. Onun yaradıcısı Şigeo Şinqo istehsalat obyektlərinə baş çəkərək, avadanlıqların dəyişdirilməsi zamanı işçilərin nə və necə etdiklərini müşahidə edərək anladı ki, dəyişdirmə zamanı lazım olan bütün hərəkətlər ən qısa müddətdə edilə bilər və edilməlidir. Şigeo Şinqo insanlara SMED-in əsaslarını öyrədəndə, bunu müxtəlif zavodlarda dəyişmə proseslərinin necə optimallaşdırıldığına dair nümunə araşdırmaları və hekayələr vasitəsilə etdi. O, inandırıcı şəkildə irəli sürdü ki, dəyişməyə “şablon” yanaşmasından uzaqlaşmaq, bu prosesə başqa nöqteyi-nəzərdən baxmaq və daha yaxşı və effektiv həll yolu tapmaq lazımdır. Ümid edirik ki, bu kitabda biz Şigeo Şinqonun özünəməxsus üslubunu qoruyub saxlaya bilmişik.

İşçilər üçün Sürətli Dəyişiklik Dr. Şigeo Şinqonun əsas və hərtərəfli işinə əsaslanır, Sürətli Dəyişiklik: İstehsalın Optimizasiyası üçün İnqilabi Texnologiya, menecerlərə yönəlib. Lakin SMED-in tətbiqində bilavasitə iştirak edənlər istehsal və montajın ön cəbhələrində olanlar olacaq və sistemdən ən çox faydalananlar da onlar olacaq. Bu kitab xüsusi olaraq işçilərin "sürətli dəyişmə"nin əsas prinsipləri ilə tanış olması üçün yazılmışdır. SMED sisteminin mahiyyətini mənimsədikdən sonra onu gündəlik işinizdə tətbiq edə biləcəksiniz.

Kitab SMED-in tətbiqinin şirkətlər və işçilər üçün nə üçün vacib olduğunu izah edir. “Sürətli keçid”in həyata keçirilməsinin üç əsas mərhələsi ətraflı təsvir edilmişdir. Qrup şəklində oxuyarkən siz bu kitabdan ən çox fayda əldə edəcəksiniz, ona görə də fəsillərdəki materiallar qısa bloklarda təqdim olunur, onların hər biri bir dərsdə mənimsənilə bilər (5 və 6-cı fəsillərdə çoxlu nümunələr var, ona görə də biz tövsiyə edirik onların hər birinə iki dərs həsr etmək). Hər fəslin sonunda siz digər qrup üzvləri ilə müzakirə etmək üçün suallar tapa bilərsiniz.

Ümid edirik ki, bu kitab sizə SMED sisteminin nə olduğu, onun şirkətinizin fəaliyyətində necə tətbiq olunacağı və bu sistemin işinizi necə asanlaşdıracağı və daha səmərəli edəcəyi haqqında tam olmasa da, kifayət qədər dolğun məlumat verəcəkdir.

Başlanır

Bu kitabın məqsədi

İşçilər üçün Sürətli Dəyişiklik iş yerinizdə SMED sistemini necə tətbiq etmək barədə sizə lazım olan məlumatları təmin etmək üçün yazılmışdır. “Tez dəyişdirmə” və ya SMED (İngilis dilindən Single Minute Exchange of Dies, tez dəyişdirmə) avadanlığın dəyişmə müddətini əhəmiyyətli dərəcədə azaltmaqdır.

Bu kitabın əsası nədir?

Bu kitabın sələfi və onun əsası Şigeo Şinqonun 2006-cı ildə Alpina Business Books tərəfindən rus dilində nəşr edilmiş “Sürətli Dəyişiklik: İstehsalın Optimizasiyası üçün İnqilabi Texnologiya” əsəridir (Şəkil 1-1).

SMED sistemini inkişaf etdirmək üçün Shigeo Shingo on doqquz il çəkdi. Bir çox fabriklərdə avadanlıqların dəyişdirilməsi əməliyyatlarını öyrənərkən SMED-in əsasını təşkil edən iki mühüm şeyi kəşf etdi:

1. Dəyişmə əməliyyatlarını iki kateqoriyaya bölmək olar:

Daxili dəyişdirmə hərəkətləri, yəni avadanlıq dayandırıldıqdan sonra yerinə yetirilən əməliyyatlar.

Xarici keçid hərəkətləri, yəni avadanlıq işləyərkən yerinə yetirilə bilən əməliyyatlar.

2. Mümkün qədər çox daxili dəyişdirmə əməliyyatlarının xarici əməliyyatlara çevrilməsi avadanlığın dəyişmə müddətini bir neçə dəfə azaltmağa imkan verir.

İndi sizin əlinizdə Şigeo Şingonun işində təsvir olunan əsas anlayışları və vasitələri təqdim edən bir kitabdır. Bu fundamental əsərlə işləmək sizdən xeyli zəhmət və vaxt tələb etdiyinə görə kitabımız onun qısaldılmış və sadələşdirilmiş variantını ehtiva edir.

Bununla belə, müəyyən məqamları aydınlaşdırmaq və ya daha dolğun məlumat əldə etmək, o cümlədən müxtəlif iş vəziyyətlərində SMED sisteminin praktik tətbiqi xüsusiyyətlərini əldə etmək üçün orijinal mənbədən istifadə etmək məqsədəuyğundur.

Fəsil icmalı

Fəsil 1: Başlamaq

Bu, indi oxuduğunuz giriş fəslidir. Burada "İşçilər üçün sürətli dəyişikliklər" kitabının məqsədi və necə yazıldığı izah edilir. Bu fəsildə oxuduqlarınızdan maksimum yararlanmaq üçün məsləhətlər verilir. O, həmçinin hər bir fəsil üçün qısa bir giriş təqdim edir.

Fəsil 2: Mühüm Şərtlər və Konsepsiyalar

Bu fəsildə SMED sisteminin icmalı və tərifi verilir. O, həmçinin SMED sisteminin şirkətlər üçün nə üçün vacib olduğunu və bu şirkətlərin sistemin tətbiqindən necə faydalandığını müzakirə edir. Aşağıda kitabın qalan hissəsini mənimsəməyə kömək edəcək tərifləri olan ən vacib termin və anlayışların siyahısı verilmişdir.

Fəsil 3. SMED sisteminin tətbiqinə hazırlıq

Ənənəvi keçid prosedurunun dörd əsas addımı burada şərh olunur. Daha sonra o, cari keçid əməliyyatlarınızı necə təhlil edəcəyinizi təsvir edən SMED sisteminin tətbiqinin ilk addımlarına baxır. Nəhayət, sürətli keçidin həyata keçirilməsinin üç mərhələsinin icmalı təqdim olunur.

Fəsil 4: Addım 1: Ayrı-ayrı Daxili və Xarici Dəyişiklik Fəaliyyətləri

4-cü fəsil “sürətli keçidin” birinci mərhələsini əhatə edir. Nümunələr vasitəsilə dəyişdirmə əməliyyatlarını ayırmaq üçün istifadə olunan üç praktiki üsul araşdırılır: yoxlama siyahıları, funksional yoxlamalar və qəliblərin və digər hissələrin daşınmasının optimallaşdırılması.

Fəsil 5: Addım 2: Daxili Dəyişmə Fəaliyyətlərini Xarici Dəyişmə Fəaliyyətlərinə çevirin

Bu fəsildə SMED sisteminin ikinci mərhələsi müzakirə olunur. İstifadə olunan üç metodun təsviri və nümunələri verilmişdir: ilkin kondisioner, funksiyaların və köməkçi avadanlıqların standartlaşdırılması.

Fəsil 6: Addım 3: Bütün Dəyişiklik Fəaliyyətlərini Sadələşdirin

“Sürətli dəyişmə”nin üçüncü mərhələsinin təsviri verilmişdir. Daxili və xarici keçid əməliyyatlarının səmərəliliyini artırmaq üçün beş üsul öyrənilmişdir, o cümlədən nümunələr: materialların və alətlərin saxlanması və daşınmasının optimallaşdırılması, paralel əməliyyatların tətbiqi, funksiya sıxaclarının istifadəsi və tənzimləmə əməliyyatlarının aradan qaldırılması.

Fəsil 7. Nəticələr və şərhlər

Bu fəsildə yekun müşahidələr və düşüncələr təqdim olunur. Öyrəndiyiniz materialın praktiki tətbiqi imkanları müzakirə olunur; SMED sisteminin tətbiqi üçün fəaliyyət planınızı yaratmaq üçün tövsiyələr verilir. Fəsil həmçinin SMED sisteminin daha da öyrənilməsi imkanlarını təqdim edir.

Giriş: SMED sistemi nədir?

SMED ingilis dilində Single Minute Exchange of Dies termininin abreviaturasıdır. Əslində, SMED sistemi avadanlığın quraşdırılması və dəyişdirilməsi əməliyyatlarının vaxtını on dəqiqəyə qədər azalda bilən nəzəri və praktiki üsullar toplusudur. Sistem əvvəlcə kalıpların dəyişdirilməsini və əlaqəli avadanlıqların dəyişdirilməsini sadələşdirmək üçün hazırlanmışdır, lakin “sürətli dəyişdirmə” prinsipləri bütün növ proseslərə tətbiq edilə bilər.

Vurğulamaq lazımdır ki, demək olar ki, bütün hallarda SMED sisteminin istifadəsi keçid vaxtını əhəmiyyətli dərəcədə azalda bilər, lakin bütün quraşdırma proseslərinin vaxtının on dəqiqə və ya daha az azalacağına zəmanət verə bilməz. Öz növbəsində, avadanlığın dəyişdirilməsi vaxtının azaldılması şirkətinizə və şəxsən sizə bir çox üstünlüklər verir.

Sonrakı fəsillərdə siz “sürətli keçid” ilə daha çox tanış olacaqsınız və SMED yanaşmasının ənənəvi dəyişdirmə əməliyyatlarından nə ilə fərqləndiyini başa düşəcəksiniz. Siz həmçinin bu sistemin niyə bu qədər vacib olduğunu və işinizi daha səmərəli və zövqlü etmək üçün ondan necə istifadə edə biləcəyinizi öyrənəcəksiniz.

düyü. 2-1. Yüksək həcmli istehsalın problemləri

Məhsuldarlıq Mətbuat İnkişafı Qrupu

Productivity Press 1981-ci ildən bəri istehsalın təkmilləşdirilməsi üzrə dünyanın ən yaxşı təcrübələrinə dair kitablar nəşr etdirir. Nəşriyyatın "ürəyi" ən aktual və zəruri məlumatları oxucularına çatdırmaq üçün yorulmadan çalışan bir qrup tərtibatçı - redaktorlar, yazıçılar və müxtəlif fəaliyyət sahələrində təcrübəli ekspertlərdir. Onlar yeni kitablar oxuyur, yeni terminlər öyrənir, istehsal və nəşriyyatda yeni tendensiyalarla ayaqlaşırlar. Onlar daim özlərini öyrənir, nəşriyyatda çap olunan kitabların və digər maarifləndirici materialların faydalı olması, oxucuların tələbatına cavab verməsi üçün hər şeyi edirlər.

Şigeo Şinqo 8 yanvar 1909-cu ildə Yaponiyanın Saqa şəhərində anadan olub. Onun karyerası 50 ildən çox çəkdi, o, istehsal metodologiyasının təkmilləşdirilməsi və rasionallaşdırılması probleminə həsr etdi. Taiichi Ohno ilə birlikdə Toyota İstehsal Sisteminin yaradıcılarından biri hesab olunur.

1976-cı ildən 1990-cı ildə vəfatı arasında Şigeo Şinqo Avropa və ABŞ-da yüksək səviyyəli rəhbərliyə və fabrik işçilərinə fəal şəkildə məsləhətlər verdi və mühazirələr oxudu. 20-dən çox kitab yazıb. 1988-ci ildə o, illik Yuta Universiteti Mükafatını təsis etdi. Şimali Amerikalı iş adamlarına, tələbələrə və müəllimlərə verilən Proseslərin Təkmilləşdirilməsi üçün Şingo.

SMED-in yaranması

1950-ci ilin yazında istehsalın səmərəliliyini artırmaq üçün Xirosimada Mazda Toyota Toyota zavodunda tədqiqat apardım. O vaxt orada üçtəkərli avtomobillər istehsal olunurdu. Toyo qismən yüklə işləyən 350, 750 və 800 tonluq böyük kuzov preslərinin yaratdığı darboğazları aradan qaldırmaq istəyirdi. Mən obyekti gəzdim və istehsala cavabdeh olan şöbə müdirindən xahiş etdim ki, preslərin necə işlədiyini müəyyən etmək üçün mənə bir həftə vaxt ayırmağa icazə versin. Cavab verdi ki, bu, vaxt itkisi olacaq: o, artıq bilirdi ki, darboğazların yaranmasında günahkar preslərdir və onların üzərində işləmək üçün ən ixtisaslı və vicdanlı işçiləri təyin etdi. Gecə-gündüz işləyən üç preslə o, istehsalı artırmağın yeganə yolunun daha çox avadanlıq almaq olduğuna inanırdı. O, həqiqətən də yüksək rəhbərliyin bunu edəcəyinə ümid edirdi.

"Yaxşı, bu pisdir" dedim. - Amma bəlkə hələ də belə bir analiz apara bilərəm? Əgər məlum olsa ki, darboğazları aradan qaldırmağın başqa yolu yoxdur, o zaman rəhbərliyə əlavə avadanlıq almağı tövsiyə edəcəm”. Bundan sonra mənə belə bir araşdırma aparmağa icazə verildi.

Üçüncü gün 800 tonluq presdə kalıplar dəyişdirildi. İşçilər köhnə meyiti çıxarıb mətbuatın ətrafında qaçmağa başladılar. Operatordan nə baş verdiyini soruşdum. O dedi: “Yeni kalıp üçün montaj boltlarından biri çatışmır. Bunun markada olduğuna əmin idim, amma tapa bilmirəm, baxmayaraq ki, artıq hər yerə baxmışam”.

- Onu tapanda mətbuata gedəcəksən? "Mən səni burada gözləyəcəm" dedim.

"Yaxşı" dedi. "Ancaq sən burada olanda yenə də əsəbləşirəm."

Mətbuatın yanında oturub gözlədim. Bir saatdan çox vaxt keçəndən sonra operator tər içində, boltu əlində tutaraq sevinclə qışqıraraq gəldi: “Budur!” tapdım! Əslində tapmadım. Mən sadəcə yaxınlıqdakı presdən uzun bir boltu götürdüm, kəsdim və vurdum. Ona görə də gecikdim. Bunun asan olmadığına inana bilərsiniz!” - dedi.

Mən ona rəğbət bəslədim, amma sonra başqa bir fikir məni narahat etməyə başladı: Başqa bir presdən götürülmüş boltu kəsdin. Həmin presdəki aləti dəyişmək lazım olanda nə edəcəksiniz? Bu sizinlə hər zaman olur?

- Yox, hər zaman deyil. Zaman-zaman belə hadisələr olur” deyə cavab verib.

Məhz o zaman ağlıma gəldi ki, iki əsaslı şəkildə fərqli dəyişikliklər var: daxili tənzimləmə— yalnız pres söndürüldükdə yerinə yetirilə bilən kalıpların quraşdırılması və çıxarılması əməliyyatları; xarici tənzimləmə— köhnə kalıpların anbara daşınması, yeni matkalların prese çatdırılması üzrə tədbirlər; Bu əməliyyatlar mətbuatı söndürmədən də həyata keçirilə bilər.

Boltun hazırlanması xarici əməliyyatdır. Bolt əskik olduğu üçün 800 tonluq presi dayandırmağın mənası yox idi. Yalnız xarici dəyişdirmə prosedurlarını, o cümlədən qarşıdan gələn dəyişdirmə üçün boltların mövcudluğunu yoxlamaq lazım idi.

Biz bütün boltları müvafiq qutularda seçmək və saxlamaq üçün diqqətli bir prosedur hazırlamışıq. Biz bütün mümkün əməliyyatları xarici əməliyyatlar kimi yerinə yetirməklə, keçid prosesini də təkmilləşdirmişik. Bu, səmərəliliyi təxminən 50% artırdı və darboğaz aradan qaldırıldı. Bundan sonra daxili və xarici əməliyyatları aydın şəkildə ayırd etməyi qaydaya çevirdim.

“Yeni doğulmuş” SMED konsepsiyası Toyo Kogyoda ilk addımlarını belə atdı.

İkinci epizod

1957-ci ilin yayında məndən Xirosimadakı Mitsubishi Heavy Industries gəmiqayırma zavodunda araşdırma aparmağı xahiş etdilər. Mən təmir zavodunun direktoru cənab Matsuzou Okazakidən problemin nə olduğunu soruşduqda o, dizel mühərrik hissələrinin emalı üçün nəzərdə tutulmuş iri planerdən nəzərdə tutulmuş gücündə istifadə olunmadığını və işin sadələşdirilməsinin məqsədəuyğun olduğunu dedi.

İstehsal prosesini təhlil etdikdən sonra, hizalanma üçün işarələrin və mühərrik silindr blokunun ölçülərinin birbaşa maşın masasında edildiyini aşkar etdim. Bu, işin sürətini xeyli aşağı saldı. Bunu cənab Okazaki ilə müzakirə edərkən ağlıma gəldi: Niyə planer üçün ikinci masa quraşdırmağa və onun üzərində işarələmə əməliyyatını ayrıca yerinə yetirməyəsən? Bu yolla biz bir partiyadan digərinə keçərkən sadəcə cədvəlləri dəyişə bilərdik və bu, emal zamanı dəyişdirmə vaxtını əhəmiyyətli dərəcədə azaldar. Cənab Okazaki bu dəyişikliyə razılıq verdi.

Növbəti dəfə zavoda gələndə gördüm ki, əlavə stolun quraşdırılması başa çatıb. Bu həllin tətbiqi məhsuldarlığı 40% artırmağa imkan verdi. Cənab Okazaki də, mən də bu nəticədən çox sevindik və bir-birimizi bu nailiyyət münasibətilə təbrik etdik, baxmayaraq ki, indi bir peşmançılıq hissi keçirirəm. Əgər mən daxili əməliyyatların xarici əməliyyatlara köçürülməsinin vacibliyini artıq dərk edə bilsəydim, onda SMED sistemi on iki il əvvəl inkişaf etdirilərdi.

Üçüncü epizod

1969-cu ildə mən Toyota Motor Şirkətinin əsas zavodunda kuzov hissələri sexində oldum. Saytın meneceri cənab Sugiura mənə dedi ki, onlar 4 saata 1000 tonluq pres qura bilərlər, halbuki Almaniyada Volkswagen iki saata oxşar pres qura bilər. Cənab Sugiura rəhbərlikdən daha az vaxt görüşmək üçün aydın göstərişlər aldı.

Zavodun ustası və direktoru ilə birlikdə problemin həlli yollarını axtarmağa başladıq. Fəaliyyətləri aydın şəkildə daxili və xarici olaraq ayırmağa başladıq, onları ayrıca optimallaşdırmağa çalışdıq. Altı aydan sonra biz keçid vaxtını bir saat yarıma endirə bildik.

Bu uğurdan hamımız çox razı qaldıq, lakin bir ay sonra emalatxanaya qayıdanda cənab Sugiura mənə maraqlı xəbər verdi. Rəhbərlik ona keçid vaxtını üç dəqiqəyə endirməyi əmr etdi! Bir anlıq mat qaldım. Ancaq sonra ilham meydana çıxdı: niyə daxili əməliyyatları xarici əməliyyatlara çevirməyək?

Yeni ideyalar bir-birinin ardınca sürətlə ortaya çıxmağa başladı. Şuranın şurasında mən dəyişmə vaxtını azaltmaq üçün səkkiz metodu qeyd etdim. Bu yeni konsepsiyadan istifadə edərək, üç aylıq gərgin işdən sonra istədiyimiz üç dəqiqəlik vaxta çata bildik. İstənilən dəyişiklik on dəqiqədən az müddətdə həyata keçirilə biləcəyi ümidi ilə mən bu konsepsiyanı SMED adlandırdım. SMED sistemi daha sonra bütün Toyota müəssisələri tərəfindən qəbul edildi və Toyota İstehsal Sisteminin əsas elementi kimi inkişaf etməyə davam etdi. İndi onun istifadəsi Yaponiyada və bütün dünyada yayılmışdır.

Toyota Motor Company-nin keçmiş vitse-prezidenti cənab Taiichi Ohno 1976-cı ilin iyununda “Müdrikliyin Müəssisədə Tətbiq edilməsi” məqaləsində SMED haqqında yazmışdı ( Yaponiya İdarəetmə Assosiasiyası tərəfindən nəşr olunan İdarəetmə jurnalında dərc edilmişdir):

“On il əvvəl biz istehsalı elə təşkil etməyə çalışırdıq ki, mümkün qədər normal iş saatına uyğun olsun. Kəsicilərin, buruqların və bu kimi alətlərin dəyişdirilməsi adətən nahar fasiləsində və ya axşam vaxtı həyata keçirilirdi. Bizim qaydamız kəsiciləri hər 50 hissədən bir dəyişdirmək idi. Bununla belə, son on ildə istehsal həcmi artdıqca, mexanizatorlar dəyişikliklərin çox uzanmasından şikayətlənməyə başladılar. Emal mərkəzində çoxsaylı kəsicilərin və buruqların dəyişdirilməsi yarım gün çəkdi. Əgər alət dəyişikliyi bir iş günü edilirsə, istehsal günortadan sonra dayanmalı və işçiləri bazar günü işə getməyə məcbur etməli idi.

Bu məntiqsiz idi. Biz planlı təmir işlərini iş saatları ərzində həyata keçirmək istədiyimiz üçün keçid vaxtını mümkün qədər necə azaltmaq məsələsini öyrənməyə başladıq. Yaponiya İdarəetmə Assosiasiyasından Şiqeo Şinqo “on dəqiqədən az bir müddətdə zərb dəyişdirmə sistemini” təbliğ edirdi və biz belə bir konsepsiyanın bizim üçün çox faydalı olacağını düşündük. Elə oldu ki, biz yarım günü tənzimləməyə sərf etdikdən sonra maşın cəmi on dəqiqə işlədi. Güman etmək məntiqlidir ki, dəyişiklik yarım gün çəkirsə, istehsal ən azı az olmamalıdır. Amma o zaman sata bilməyəcəyimiz çoxlu artıq məhsullarımız olardı. Hazırda biz keçid vaxtlarını bir neçə saniyəyə qədər azaltmağın yollarını axtarırıq. Əlbəttə ki, bunu söyləmək etməkdən daha asandır. Amma nə olursa olsun, düzəliş üçün vaxt azaldılmalıdır”.

Bu keçid dəyişdirmə vaxtlarının azaldılmasının ümumi istehsal performansının yaxşılaşdırılmasına təsirini vurğulayır.

SMED konsepsiyasının hazırlanması cəmi 19 il çəkdi. Bu, dəyişmənin rasionallaşdırılmasının praktiki və nəzəri aspektlərinin dərindən dərk edilməsindən yaranmışdır. Toyota Motor Korporasiyasının mətbuatın dəyişmə vaxtını dörd saatdan bir saat yarıma endirmək tələbi mühüm rol oynadı.

Vurğulamaq istərdim ki, SMED sistemi həm nəzəriyyəyə, həm də çoxillik eksperimental təcrübəyə əsaslanır. Bu, hər hansı bir zavoda və hər hansı avadanlıqa tətbiq oluna bilən dəyişmə vaxtlarını azaltmaq üçün elmi yanaşmanı təmsil edir.

KONVERSİYON PROSESİNİN ƏSAS MƏRHƏLƏLƏRİ

Tipik olaraq, dəyişdirmə prosedurları əməliyyatdan və istifadə olunan avadanlığın növündən asılı olaraq sonsuz müxtəliflikdə təqdim olunur. Lakin bu prosesləri fərqli nöqteyi-nəzərdən təhlil etsək görərik ki, bütün keçid əməliyyatları müəyyən addımlar ardıcıllığından ibarətdir. Ənənəvi keçid metodu ilə vaxt bölgüsü adətən cədvəldə təqdim olunana uyğun gəlir. 3.1.

Cədvəl 3.1. Dəyişdirmə prosesinin mərhələləri

Onların hər birinə daha ətraflı baxaq.

Hazırlıq, əməliyyatdan sonrakı düzəlişlər, iş parçalarının, alətlərin yoxlanılması və s. Bu mərhələdə bütün materialların və alətlərin lazımi yerdə mövcudluğu və işə uyğunluğu yoxlanılır. Bu mərhələyə həm də emaldan sonrakı dövr daxildir, bu müddət ərzində məhsulların avadanlıqdan çıxarılaraq anbar yerinə daşınması, avadanlığın təmizlənməsi vaxtı və s.

Kesicilərin, alətlərin, iş parçalarının və s. quraşdırılması və çıxarılması. — növbəti partiya üçün hissələrin və alətlərin emalı və quraşdırılması başa çatdıqdan sonra məhsulların və alətlərin çıxarılması əməliyyatları.

Ölçmələr, parametrlərin təyini, kalibrləmə - istehsal əməliyyatını yerinə yetirmək üçün aparılmalı olan bütün ölçmələr və kalibrləmələr - hizalanma, işarələmə, temperatur və ya təzyiqin ölçülməsi və s.

Sınaq sınaqları və düzəlişlər. Sınaq məhsulu emal edildikdən sonra düzəlişlər edilir. Əvvəlki mərhələdə ölçmələrin və kalibrləmənin dəqiqliyi nə qədər yüksək olarsa, qarşıdan gələn tənzimləmə bir o qədər sadədir.

Sınaq və tənzimləmələrin tezliyi və müddəti quraşdırma mühəndisinin ixtisasları ilə müəyyən edilir. Dəyişdirmə əməliyyatlarında ən böyük çətinliklər avadanlığın düzgün tənzimlənməsindədir. Test işləmə vaxtının ən böyük hissəsi bu cür tənzimləmə problemləri ilə bağlıdır. Əgər sınaq sınaqlarını və tənzimləmələri asanlaşdırmaq istəyiriksə, başa düşməliyik ki, ən təsirli yanaşma əvvəlki addımda ölçmələrin və kalibrləmələrin dəqiqliyini artırmaqdır.

Dəyişmənin rasionallaşdırılması: əsas mərhələlər

Dəyişmənin təkmilləşdirilməsi prosesinin əsas mərhələləri Şəkildə təqdim olunur. 3.2.

düyü. 3.2.

İlkin mərhələ: keçid şərtləri daxili və xarici bölünmür

Ənənəvi sxemə uyğun olaraq dəyişdirmə apararkən, xarici və daxili əməliyyatlar fərqlənmir; nə bilər xarici əməliyyat kimi həyata keçirilən daxili əməliyyat kimi həyata keçirilir, ona görə də avadanlıq uzun müddət boş qalır. SMED tətbiq edərkən iş yerindəki faktiki şərtlər çox diqqətlə araşdırılmalıdır.

Ən yaxşı yanaşma yəqin ki, olardı davamlı istehsalın təhliliəlində saniyəölçən ilə ifa olunur. Bununla belə, bu cür təhlil çox vaxt aparır və yüksək ixtisas tələb edir.

Başqa bir ehtimal iş nümunəsi. Bu seçimlə bağlı problem ondan ibarətdir ki, nümunə işləri yalnız tez-tez təkrar edildikdə faktiki mənzərəni dəqiq əks etdirir. Bir neçə hərəkət təkrarlanırsa, bu üsul uyğun olmaya bilər.

Üçüncü maraqlı seçim, atelyedəki faktiki şərtləri öyrənməkdir işçilərlə müsahibə.

Ən yaxşı üsuldur video çəkiliş bütün yenidənqurma prosesi. Dəyişiklik başa çatdıqdan dərhal sonra qeyd işçilərə göstərilsə, son dərəcə təsirli olur. İşçilərə danışmağa icazə vermək çox vaxt problemlərə dair təəccüblü aydın, faydalı fikirlər yaradır. Bir çox hallarda bu yeni anlayış dərhal tətbiq oluna bilər.

Bir çox məsləhətçilər dəyişmə prosesini təkmilləşdirmək üçün istehsalın dərin, davamlı təhlilini müdafiə etsələr də, əslində qeyri-rəsmi müşahidə və işçilərlə müzakirələr çox vaxt kifayətdir.

Mərhələ 1: daxili və xarici keçid fəaliyyətlərini ayırın

SMED-in həyata keçirilməsində ən mühüm addım daxili və xarici keçid fəaliyyətlərini fərqləndirməkdir. Düşünürəm ki, hər kəs razılaşacaq ki, hissələrin hazırlanması, texniki xidmət və s. avadanlıq söndürülməklə edilməməlidir. Ancaq bunun nə qədər tez-tez edildiyi təəccüblüdür.

Mümkün qədər çox əməliyyatı daxili əməliyyatdan xaricə köçürmək üçün xüsusi araşdırma aparsanız, avadanlıq söndürüldükdə daxili əməliyyatların vaxtı adətən 30-50% azaldıla bilər. Beləliklə, daxili və xarici fəaliyyətlər arasındakı fərqlərin aydın şəkildə başa düşülməsi SMED-in mahiyyətini təşkil edir.

Mərhələ 2: Daxili fəaliyyətləri xarici fəaliyyətlərə çevirin

Sadəcə qeyd etdim ki, daxili və xarici prosedurları bir-birindən ayırmaqla adətən keçid vaxtlarını 30-50% azaltmaq olar. Lakin hətta bu böyük azalma SMED-in məqsədlərinə çatmaq üçün kifayət deyil. İkinci mərhələdə - daxili düzəlişin xaricə çevrilməsi - sizə lazımdır:

hər hansı fəaliyyətin daxili kimi təfsir olunmadığını müəyyən etmək üçün bütün əməliyyatları nəzərdən keçirin; bu əməliyyatları xarici əməliyyatlara çevirməyin yollarını tapın. Buraya, məsələn, əvvəllər yalnız dəyişdirmə başlandıqdan sonra həyata keçirilən istilik əməliyyatı və istehsala başlamazdan əvvəl həyata keçirilə bilən hizalama əməliyyatı daxil ola bilər.

Çox vaxt daxili dəyişikliyi onun funksiyasına daha yaxından nəzər salmaqla xarici keçidə çevirmək mümkündür. Köhnə vərdişlərlə bağlı olmayan, yeni bir nöqteyi-nəzərdən müəyyən etmək son dərəcə vacibdir.

Addım 3: Dəyişdirmə əməliyyatının bütün aspektlərini sadələşdirin

Bəzən daxili hərəkətləri sadəcə olaraq xarici hərəkətlərə çevirməklə bunu on dəqiqədən az müddətdə etmək mümkün olsa da, əksər hallarda bu mümkün deyil. Buna görə də ilk növbədə bütün əsas daxili və xarici əməliyyatları sadələşdirmək üçün diqqətli bir səy göstərilməlidir. Beləliklə, 3-cü mərhələ hər bir elementar əməliyyatın ətraflı təhlilini tələb edir. Aşağıdakı nümunələr 1, 2 və 3-cü mərhələlərin uğurla həyata keçirildiyini göstərir.

• Toyota Motor Company-də əvvəllər 8 saat olan bolt kəsmə maşınının daxili dəyişmə müddəti 58 saniyəyə endirildi.
• Mitsubishi Heavy Industries-də əvvəllər 24 saat olan 6 milli qazma maşınının daxili dəyişmə müddəti 160 saniyəyə endirildi.

2 və 3-cü addımları ardıcıl yerinə yetirmək lazım deyil, onlar demək olar ki, eyni vaxtda həyata keçirilə bilər. Mən onları iki əsas şərti nümayiş etdirmək üçün ayırdım: əvvəlcə təhlil, sonra icra.

NƏTİCƏ

SMED 19 il ərzində keçidin təkmilləşdirilməsinin nəzəri və praktiki aspektlərinin diqqətlə təhlili əsasında hazırlanmışdır. Beləliklə, təhlil və tətbiq SMED sisteminin əsasını təşkil edir və istənilən təkmilləşdirmə proqramına daxil edilməlidir.

Dəyişdirmə hərəkətlərinin iki növü var - daxili və xarici. Dəyişiklik prosesini təkmilləşdirmək üçün üç əsas addım iki növ fəaliyyətin ayrılmasını və daxili dəyişmə fəaliyyətlərinin xarici fəaliyyətlərə çevrilməsini əhatə edir. Bu həyata keçirildikdən sonra keçidin bütün aspektləri mümkün qədər sadələşdirilməlidir. Dəyişiklik prosesində təkmilləşdirmələr istənilən mərhələdə edilə bilər.

Şigeo Şinqonun "Sürətli Dəyişiklik. İstehsalın Optimizasiyası üçün İnqilabi Texnologiya" kitabından fəsil, naşir tərəfindən təqdim olunur.

Giriş

Müasir şirkətlər daim inkişaf edir, məhsullarını və istehsalını təkmilləşdirməyə çalışırlar. Bu, əhəmiyyətli rəqabət üstünlüyü təmin edir, müştəri payını artırır və mənfəəti artırır. Şirkətlərin əsas vəzifəsi maddi və qeyri-maddi xərcləri azaltmaq, istehsal müddətini və istehsal olunan məhsulların miqdarını artırmaqdır. Xərcləri azaltmaq üçün bir çox üsul var. Şirkətlər tərəfindən istifadə edilən üsullardan biri də SMED avadanlıqlarının sürətlə dəyişdirilməsidir. İşin məqsədi: Avadanlıqların sürətli dəyişdirilməsi metodunun öyrənilməsi.

· Bu mövzuda nəzəri materialın öyrənilməsi

· Avadanlığın sürətli dəyişdirilməsi metodunun praktiki tətbiqinin təhlili

· Nəticələrin formalaşdırılması

Tez avadanlığın dəyişdirilməsi

Avadanlıqların sürətli dəyişdirilməsi avadanlığın dəyişdirilməsi/yenidən alətlərin dəyişdirilməsi prosesinin təşkili üçün konsepsiyadır ki, bu da avadanlığın dəyişdirilməsinə sərf olunan vaxtı əhəmiyyətli dərəcədə azaltmağa imkan verir.

Konsepsiya 1950-ci ildə Yaponiyada maşınqayırma zavodlarında yaranıb, konsepsiyanın müəllifi bu konsepsiyanı 20 il ərzində (1950-1970) işləyib hazırlayan Şigeo Şinqodur.

İstənilən dəyişikliyin 10 dəqiqə ərzində həyata keçirilə biləcəyini fərz edərək, o, konsepsiyasını SMED adlandırdı.

Bu alətdən istifadənin əsas məqsədi keçidlər arasında istehsal olunan partiyanın ölçüsünü minimuma endirməkdir.

SMED sistemi tətbiq olunur

1. Məhsul çeşidini dəyişdirmək üçün,

2. İstehsal xətlərinin tez dəyişdirilməsi üçün,

3. İstehsalın dayanma müddətini azaltmaq və istehsal prosesinin çevikliyini artırmaq.

Alət dəyişdirmə zamanı həyata keçirilən hərəkətlərin daxili və xarici olaraq əsas bölməsinə əsaslanır:

· Daxili tənzimləmə, tənzimlənəcək avadanlıq dayandırıldıqda yerinə yetirilən dəyişdirmə prosesinin əməliyyatlarının bir hissəsidir.

· Xarici dəyişdirmə, tənzimlənməyə məruz qalan avadanlıqda uyğun məhsulların istehsalı zamanı yerinə yetirilən dəyişdirmə prosesi əməliyyatlarının bir hissəsidir.

SMED sisteminin tətbiqinə aşağıdakılar daxildir:

1. İş yerindəki faktiki şəraitin diqqətlə öyrənilməsi və təhlili. Bütün dəyişdirmə prosesinin vaxtı müəyyən edilir ("A" məhsulunun istehsalı başa çatdıqdan sonra "B" məhsulunun istehsalına başlanana qədər), bütün hərəkətlər ətraflı şəkildə qeyd olunur (götürülür, təmin edilir, köçürülür və s.). Sonrakı təhlili asanlaşdırmaq üçün cari keçid prosesini videoda qeyd etmək tövsiyə olunur.

2. Hərəkətlərin daxili və xarici dəyişməyə ayrılması. Bu mərhələdə təhlil aparılır: bütün qeydə alınan hərəkətlər daxili və xarici, eləcə də avadanlıq dayanmazdan əvvəl, dayanma zamanı və ondan sonra edilməli olanlara təsnif edilir.

3. (mümkün olduqda) daxili dəyişmə fəaliyyətlərini xarici fəaliyyətlərə çevirin. Avadanlıqları dayandırmadan yerinə yetirilə bilən hərəkətləri (əvvəlcədən montaj, tənzimləmə, isinmə, alətlərin, avadanlıqların hazırlanması və s.) müəyyən edərək təhlil davam edir.

4. Bütün elementar daxili və xarici keçid əməliyyatlarının onların ətraflı təhlili əsasında sadələşdirilməsi və sadələşdirilməsi. Tənzimləmələri, parametrləri aradan qaldırmaq üçün həllərin hazırlanması, sadələşdirilmiş fiksasiyaların yerinə yetirilməsi, işin paralel icrasının təşkili və s. Bu addım alətlərin və qurğuların dizaynında dəyişikliklər tələb edə bilər ki, bu da əhəmiyyətli investisiya tələb edə bilər. Həmçinin logistikanı yaxşılaşdırmaq (avadanlığın, qurğuların, alətlərin və s. çatdırılması), xidməti yaxşılaşdırmaq, hərəkətləri azaltmaq və s.

5. Yeni prosedurların və hərəkətlərin sənədləşdirilməsi. Əməliyyatların təkmilləşdirilməsi xəritəsinin hazırlanması.

Lazım gələrsə (dəyişiklik 10 dəqiqədən çox çəkirsə), bütün addımları yenidən təkrarlayın.

Beləliklə, sadə məntiqi təhlil vasitəsilə, hətta armaturların (bağlayıcı elementlərin və s.) yenidən dizaynına və ya istehsalına sərmayə qoymadan, istənilən dəyişdirmə prosesində böyük təkmilləşdirmə potensialı aşkar edilə bilər.

Daxili işin xarici işə maksimum köçürülməsi və nəticənin standartlaşdırılması ilə ən sadə təhlilin aparılması belə, dəyişmə vaxtını əhəmiyyətli dərəcədə azaltmağa və prosesi sabitləşdirməyə kömək edir.

Bu alətin həyata keçirilməsinin tamamilə heç bir xərc tələb etmədiyinə dair mövcud miflərə baxmayaraq, bu, haqlı olaraq ən bahalıdır, çünki dəyişdirmə vaxtının azaldılması potensialının əhəmiyyətli bir hissəsi dizaynı (bağlayıcılar, qurğular və s.) Dəyişdirməklə həyata keçirilir, yəni. müəyyən vəsait yatırdıqdan sonra.

Təhlil və qəbul edilən qərarların nəticəsi hərəkətlərin ardıcıllığını, quraşdırma və işə salma parametrlərini, onun həyata keçirilməsi üçün tələb olunan vaxt və vasitələri (alətlər, avadanlıqlar və s.) aydın tənzimləyən keçid standartı olmalıdır. Əlbəttə ki, keçidin icrası standartı menecerlər tərəfindən dəstəklənməlidir, yəni. Menecerlər standarta əməl olunmasına heç nəyin mane olmadığına əmin olmalı və ona əməl olunmasına nəzarət etməlidirlər.

Təsvir edilən alətdən istifadə edərkən diqqət etməli olduğunuz əsas məqamlar:

· Aydın məqsədlərin və tələb olunan iş nəticələrinin müəyyən edilməsi. Tez-tez səhvlər - təkmilləşdirmək üçün təkmilləşdirmə və ya tənzimləyicinin bir neçə saatlıq işini azaltmaq üçün vaxt və pul sərf etmək. İşə başlamazdan əvvəl alətin əsas məqsədini xatırlamaq və tələb olunan nəticəni aydın şəkildə başa düşmək lazımdır.

· Texniki-iqtisadi qiymətləndirmə. Təhlil mərhələsində iş nəticəsində hansı potensialın buraxıla biləcəyi (dəyişmənin nə qədər azalacağı), eləcə də bunun hansı investisiyalar tələb olunacağı aydın olur. Sürətli dəyişmənin təsirini və planlaşdırılan xərcləri müqayisə edərək tələb olunan investisiyanın dəyərli olmasını təmin etmək lazımdır.

· Təlim və hər addıma düzgün ardıcıl riayət etmək. Komandanın yerinə yetirilən addımların ardıcıllığını aydın başa düşdüyünə əmin olmaq lazımdır və heç bir addımı atlamamalı və ya qısaltmamalıdır.

· Nəticənin standartlaşdırılması istənilən təkmilləşdirməni tamamlayır. Nəticə standartlaşdırılmalı, standart aydın və dəqiq olmalıdır.

· vərdişlərin formalaşdırılması və standarta riayət olunmasına nəzarət. Menecerlər standarta nəzarət etməli və işçilər ona əməl etməlidirlər.

SMED istifadə edərək işin nəticələri aşağıdakı kimi olmalıdır:

1. Avadanlıqların (alətlərin) birbaşa dəyişdirilməsi, hazırlıq işləri daxil olmaqla, yenidən tənzimləmə apararkən standartlaşdırılmış optimal hərəkət ardıcıllığı.

2. Standartlaşdırılmış dəyişmə vaxtı.

3. Avadanlıqların daşınması və xarici əməliyyatların yerinə yetirilməsi üçün standartlaşdırılmış yerlər və üsullar.

4. Dəyişmələrin sayının artması nəticəsində partiyanın ölçüsünün və məhsul inventar səviyyələrinin azaldılması və standartlaşdırılması.

Sürətli keçid istehsal çevikliyini təmin edir və aşağıdakılarla bağlı itkiləri azaldır:

· həddindən artıq istehsal;

· artıq ehtiyatlar;

· avadanlıqların və operatorların dayanma müddəti.

Bu üsul, hər hansı digər kimi, üstünlükləri və mənfi cəhətləri var.

Üstünlüklər: Avadanlıqların dayanma müddətini azaltmaq, ehtiyatları minimuma endirmək, kiçik partiyalarda və ya sifarişlə istehsala diqqət yetirmək, tələb dəyişikliklərinə tez uyğunlaşma.

Dezavantajlar: Uzunmüddətli nizam-intizam və əhəmiyyətli dəyişikliklərin idarə edilməsi bacarıqları tələb edir.

Sınaq sınaqlarının və tənzimləmələrin tezliyi və müddəti quraşdırma mühəndisinin ixtisasından asılıdır.

Mənbə: "Xəbərlər ətraflı. Novosineqlazovski kəndinin qəzeti", oktyabr 2013-cü il.

Bu materialı təqdim etdiyi üçün OMK Mətbuat Mərkəzinə təşəkkür edirik.

- Yenidənqurma üçün standartları kim hazırlayır və icra prosesi necə gedir?

Tərkibinə böyük sahə ustası, fəhlə, sahə texnoloqu və standartlaşdırıcı daxil olan işçi qrup standart - iş yerində yerləşən sənəd yaradır.

Dəyişiklikləri standartlaşdırmadan əvvəl müəyyən bir məqsəd qoymaq lazımdır - məsələn, əməliyyatın müddətini azaltmaq, əməliyyatın keyfiyyətini artırmaq, vaxtı və keyfiyyəti sabitləşdirmək. Daha sonra işçi qrupu müəyyən prosedurdan istifadə edərək keçid üçün standart formalaşdırır. Eyni zamanda, işçi qrupu aşağıda müzakirə edəcəyimiz təkmilləşdirmə vasitələrini tətbiq etməlidir. Daha sonra sıravi işçilərin standarta uyğun işləməyə öyrədilməsi mərhələsi var. Sonuncu şey icraya nəzarətdir. Hazırda “Əməliyyatların standartlaşdırılması” layihəsinin ikinci mərhələsi davam edir və bu layihə çərçivəsində istehsal sahələrinin əsas əməliyyatlarında standartların tətbiqi nəzərdə tutulur.

- Bu, praktikada necə həyata keçirilir?

1.1-ci bölmədə. biz CAB 300 qaynaq kompleksində keçidi standartlaşdırdıq. Müşahidələrin nəticələrinə və vaxta əsasən, qaynaqçının bu texnoloji əməliyyatı yerinə yetirmək üçün dəfələrlə platformadan enməsi, avadanlığı götürməsi, qaldırması, quraşdırması aydın oldu. və sonra eyni hərəkətləri təkrarladı. Həmçinin, avadanlığı bağlamaq üçün işçinin müxtəlif diametrli boltlar, boltların bərkidilməsi ilə bağlı çətinliklər və s. Ən optimal həll variantı avadanlığı operatorun piyada məsafəsində yerləşdirmək, mümkün olduqda işi yuxarı qaldırıcı kran cəlb etmədən təşkil etməkdir. Bundan əlavə, standartlaşdırılmış avadanlıq bərkidici hissələrdən istifadə edə bilərsiniz. Məsələn, A avadanlığını quraşdırarkən bir növ bolt və qoz-fındıq tələb olunur, B avadanlığını quraşdırarkən - digəri, C avadanlığını quraşdırarkən - üçüncü. Bu boltlar və qaykaların dəstlərini, eləcə də alətləri tapmaq çox uzun vaxt tələb edir. Bu halda, bütün növ avadanlıqlar üçün bir növ alət tələb edən vahid bağlayıcılardan istifadə edə bilərsiniz.

Məsələn, boru kəmərinin birləşdirici hissələrinin (CPF) bərkidilməsinin dəyişkənliyini azaltmaq üçün avadanlıqların birləşdirilməsi çox vacibdir. Ən sadə şey, montaj boltunun ipinin uzunluğunu azaltmaqdır. Məsələn, bir boltun bərkidilməsi vaxtı 5 dəqiqədir, lakin bu boltlardan 20 ədəd varsa, 100 dəqiqə olur? Bu vəziyyətdə, boltun boş fırlanması 3 dəqiqə, bərkidilməsi üçün isə 2 dəqiqədir. Belə çıxır ki, boş hərəkətləri aradan qaldırsaq, onda 20 boltun bərkidilməsi 40 dəqiqə çəkəcək. Buna uyğun olaraq 60 dəqiqəyə qənaət edildi. Bu, dəyişikliklər zamanı təkmilləşdirmələrin tətbiq oluna biləcəyinin ən sadə nümunəsidir - texnoloji və təşkilati itkilərin aradan qaldırılması.

- Texnoloji dəyişikliyin tətbiq edilməli olduğu əməliyyatları hansı prinsiplə seçirsiniz?

Zavod "İstehsal axını" təşkilati layihəsini həyata keçirir, bu layihə çərçivəsində hər bir sahədə məhsul istehsalının hərəkəti xəritələri hazırlanmışdır. Bunlardan darboğaz və ya nəzəri darboğaz olan əməliyyatlar hesablama yolu ilə müəyyən edilir. İstehsalın müəyyən mərhələsində yarımfabrikatların həddindən artıq saxlanması zamanı bu aydın görünür. Biz standartlaşdırma tələb edən belə əməliyyatların reyestrini müəyyən etmişik və standartların işlənib hazırlanması qrafikini formalaşdırmışıq, işçi qruplar tərəfindən həyata keçirilir və hər ay yenilənir.

- Dəyişmə müddətini başqa necə azaltmaq olar?

Yeni avadanlıq və aksesuarları sərmayə qoymaq və satın almaq, milyonlarla rubl xərcləməklə dəyişdirmə vaxtını mümkün qədər azalda bilərsiniz. Ancaq standartlaşdırmadan keçə bilərsiniz - və biz böyük investisiyalar olmadan proseduru mümkün qədər sadələşdirməyə çalışırıq. Üçüncü bir seçim var - işçilərin özlərini bu prosedura cəlb etməklə, dəyişmə standartının daimi təkmilləşdirilməsi prosesini başlamaq, çünki yalnız onlar öz fəaliyyətlərinin bütün müsbət və mənfi cəhətlərini bilirlər. Tapdığımız odur ki, insanların çoxu etdiklərinə əhəmiyyət verirlər. Buna uyğun olaraq onlardan hansı çatışmazlıqların olduğunu öyrənin və aradan qaldırın. Bir qayda olaraq, bu, minimal investisiya tələb edir və yüksək nəticələr əldə edir. Standartların təkmilləşdirilməsi üzrə bu iş də layihə çərçivəsində nəzərdə tutulub.

- Yenidən təchizat standartlarının tətbiqindən hansı effekt proqnozlaşdırılır?

Aralıq nəticələrin göstərdiyi kimi, bəzi əsas əməliyyatlarda dəyişiklikləri standartlaşdırmaqla müddəti 25-30%, hətta daha çox azaltmaq mümkündür - bu, o deməkdir ki, biz daha çox məhsul istehsal edə bilərik və müvafiq olaraq daha çox qazana bilərik. Operatorun bütün addımlarını ətraflı təsvir etdik, lazımsız keçidlərin maksimum azaldılmasını təmin etdik və personalın hərəkətlərinin ardıcıllığını, lazımi alətlərdən istifadəni təsvir etdik, dəyişikliklərin məhsuldarlığını artırmaq üçün tədbirlər hazırladıq və s. Gördüyüm kimi, indi işçilərin təlimi, iş standartlarının təkmilləşdirilməsi prosesinin işə salınması və hər iş növbəsində standartlara uyğunluğun təmin edilməsində ardıcıllığa nail olmaq lazımdır.