İstehsal, satış, anbar və nəqliyyat, habelə təchizatçılarla satınalmaların əlaqələndirilməsi və sistematik əlaqəsi
maddi resursların əldə edilməsi strategiyasının formalaşdırılması və onlara olan tələbatın proqnozlaşdırılması
potensial təchizatçılardan təkliflərin qəbulu və qiymətləndirilməsi
təchizatçıların seçilməsi
maddi ehtiyatlara olan tələbatın müəyyən edilməsi və sifariş edilən material və məhsulların miqdarının hesablanması
sifariş edilmiş resursların qiymətinin razılaşdırılması və təchizat müqavilələrinin bağlanması
materialların çatdırılma müddətlərinə nəzarət
daxil olan materialların keyfiyyətinə nəzarət və onların anbara yerləşdirilməsi
maddi resursların peşəkar bölmələrə gətirilməsi
10. Satınalma logistikasından istifadənin xüsusiyyətləri.
Davam edir
Sonra problemi həll edirlər tədarükçünün axtarışı və seçimi
Tranzit anbar
11. Satınalma logistikasının fəaliyyət mexanizmi.
Logistikanın satın alınması- müəssisənin maddi ehtiyatlarla təmin edilməsi prosesində material axınlarının idarə edilməsidir.
Müəssisənin təchizatla təmin edilməsi prosesində cavablandırılmalı olan əsas suallar bunlardır: nə almaq, nə qədər almaq, kimdən almaq, hansı şərtlərlə almaq.
Davam edir maddi resurslara olan tələbatın müəyyən edilməsi aşağıdakı “yapmaq və ya almaq” problemi həll edilə bilər.
Məhsulun istehlak həcmi artdıqca, onun öz istehsalının rentabelliyi artır. Əlavə inkişaf tədarükçülər və istehlakçılar arasında xərclərin qarşılıqlı şəkildə azaldılması və istehsalın səmərəliliyinin artırılması istiqamətində münasibətlər autsorsinq adlanan daha dərin kooperasiyaya keçidə gətirib çıxarır - satınalma funksiyalarının bir hissəsinin ayrılması və ixtisaslaşdırılmış firmalara ötürülməsi problemi həll olunur. Məsələn, saxlama, daşıma, daxil olan nəzarət, yükləmə və boşaltma kimi funksiyalar və s.
Təşkilatın maddi resurslara ehtiyacını müəyyən etmək vəzifəsi onların ən optimal dəyərini müəyyən etməkdir.
Material ehtiyatlarına ehtiyacın hesablanması üsullarının seçimi bir çox amillərdən asılıdır: istehlakın həcmi və müntəzəmliyi, tənzimləyici çərçivə, materialların qiymətləri, onların qıtlığı və s.. Təcrübədə materialların ABC və XYZ xüsusiyyətlərinə görə qruplaşdırılması üsulları geniş şəkildə məlumdur.
Sonra problemi həll edirlər tədarükçünün axtarışı və seçimi. Təchizatçıları axtararkən aşağıdakıları etməlisiniz:
♦ potensial təchizatçıların siyahısını tərtib etmək;
♦ təchizatçıların seçilməsi meyarlarını və onların əhəmiyyətini müəyyən etmək;
♦ tədarükçülərin dairəsini dörd və ya beşə qədər daraltmaq üçün meyarlara uyğun olaraq onların ilkin təhlilini aparmaq;
♦ çatışmayan məlumatlar üçün təchizatçılara sorğu hazırlamaq və göndərmək;
♦ təchizatçıların kommersiya qiymətləndirilməsini həyata keçirmək;
♦ daha çox üstünlük verilən təchizatçılarla ilkin danışıqların və ya görüşlərin (zəruri hallarda) aparılması;
♦ təchizatçıları seçmək və onlarla məhsulların tədarükü üçün müqavilələr bağlamaq.
Tam və ya qismən respublika və yerli büdcələr hesabına həyata keçirilən malların satın alınması dövlət satınalmaları və istifadə etməklə həyata keçirilir:
♦ təxmini alış dəyəri 8000 və ya daha çox əsas vahid olan rəqabət (açıq, qapalı);
♦ təxmini alış dəyəri 1000-dən 8000 əsas vahidə qədər olan qiymət təkliflərinin sorğulanması prosedurları;
♦ təxmini alış dəyəri 50 ilə 1000 əsas vahid arasında olan rəqabətli siyahının verilməsi prosedurları.
Nəzərə almaq lazımdır ki, çatdırılma şərtləri tranzit və ya anbar ola bilər. Tranzit tədarüklər birbaşa istehsalçılardan material ehtiyatlarının alınmasını nəzərdə tutur və anbar- vasitəçi ticarət təşkilatlarından öz bazalarından və anbarlarından.
Material ehtiyatlarının alınması ilə bağlı münasibətlər təchizatçılar və alıcılar arasında tədarük müqaviləsi ilə rəsmiləşdirilir.
· təchizatçıların məhsullarının qiymətləri, onların səviyyəsi və sabitliyi;
· məhsulun keyfiyyəti, onun istehlakçı tələblərinə uyğunluğu;
· məhsul çeşidinin tamlığı;
· məhsulların ödəniş sistemi (ilkin ödəniş, sonrakı ödəniş, hissə-hissə satış);
· təchizatçıların reputasiyası;
· təchizatçı müəssisələrin maliyyə vəziyyəti;
· çatdırılma müddətləri, müştərilərin müraciətlərinə operativ reaksiya;
· satışdan əvvəlki və sonrakı xidmət səviyyəsi;
· təchizatçının istehlakçıdan uzaqlığı.
Reytinq hesablamaq üçün ondan istifadə olunur fərdi və ya kollektiv üsullar ekspert qiymətləndirmələri . Təchizatçıların qiymətləndirilməsində subyektivliyi aradan qaldırmaq üçün kollektiv qiymətləndirmə metoduna üstünlük verilməlidir. Hər bir iştirakçının səriştəsini və onun son nəticəyə təsirini obyektiv qiymətləndirən ekspertlər komandası düzgün formalaşdırılarsa, onun effektivliyi artır.
Ümumi dəyər Reytinq meyarın əhəmiyyəti məhsullarının cəmlənməsi və müəyyən bir təchizatçı üçün qiymətləndirilməsi yolu ilə müəyyən edilir. Müxtəlif təchizatçılar üçün reytinqlərin hesablanması və əldə edilən dəyərlərin müqayisəsi ilə ən yaxşı tərəfdaş müəyyən edilir.
Təşkilatların işinin təhlili göstərdi ki, onların bir çoxu rəqabət aparan istehsalçılardan alış-veriş etməyi üstün tutaraq bir təchizatçı ilə əlaqələr qurmaq riski daşımır. Bu, ilk növbədə böyük miqdarda tələb olunan əsas materiallara aiddir. məqsədlə olduğuna inanılır iqtisadi təhlükəsizlik Bir istehsalçıdan müəyyən bir materialın ümumi satınalma həcminin 50% -dən çoxunu almaq məsləhət görülmür. Bu baxımdan, material axınının iki və ya üç təchizatçı arasında reytinq göstəricilərinə mütənasib olaraq bölüşdürülməsi məqsədəuyğundur.
13. Təchizatçılarla münasibətlərin əsas prinsipləri.
Təchizatçılarla logistika inteqrasiyası birgə planlaşdırma, eləcə də iqtisadi, texnoloji və texniki xarakterli tədbirlər kompleksi vasitəsilə həyata keçirilir. İnteqrasiya yaxşı tərəfdaşlıqlara, heç bir mənfəət gətirməsə belə, əks addım atmağa hazır olmağa əsaslanmalıdır.
Logistikada təchizatçılarla əlaqələr aşağıdakı prinsiplər əsasında qurulmalıdır:
♦ Təchizatçılarla firmanın müştəriləri kimi davranın.
♦ Maraqların ümumiliyini faktiki nümayiş etdirməyi unutmayın.
♦ Təchizatçını məqsədlərinizlə tanış edin və onun biznes əməliyyatlarından xəbərdar olun.
♦ Təchizatçı ilə problemlər yaranarsa, kömək etməyə hazır olun.
♦ Öhdəliklərinizə əməl edin.
♦ İş təcrübəsində təchizatçının maraqlarını nəzərə almaq.
14.İstehsal logistikasının mahiyyəti, vəzifələri və funksiyaları.
İstehsal logistikası, adətən müəssisənin marketinq strategiyasına əsaslanaraq verilmiş məqsəd funksiyasına uyğun olaraq istehsal xərclərinin optimallaşdırılmasını təmin edən müəssisə daxilində istehsal prosedurlarının idarə edilməsidir.
Logistika sistemləri nəzərdən keçirilir istehsal logistikası, istehsaldaxili (mikroloji sistemlər) adlanır. Bunlara daxildir: sənaye müəssisəsi; topdansatış müəssisəsi, saxlama yerlərinin olması; yük qovşağı; dəniz limanı və s.
İstehsal logistikasının məqsədi maddi nemətlər yaradan və ya saxlama, qablaşdırma, asma, yığma və s. kimi maddi xidmətlər göstərən müəssisələr daxilində material axınlarını optimallaşdırmaqdır. Xarakterik istehsal logistikasının tədqiq etdiyi obyektlər - onların ərazi kompaktlığı.
İstehsal logistikası çərçivəsində logistika prosesinin iştirakçıları istehsaldaxili münasibətlərlə əlaqələndirilir (makro səviyyədə logistika prosesinin iştirakçılarından fərqli olaraq, əmtəə-pul münasibətləri ilə bağlıdır).
Ənənəvi konsepsiya istehsalın təşkili daxildir:
Əsas avadanlığı heç vaxt dayandırmayın və nəyin bahasına olursa olsun yüksək istifadə dərəcəsini qoruyun;
Məhsulları mümkün qədər böyük partiyalarda istehsal edin
Logistika qaya anlayışİstehsal təşkilatına daxildir:
· Artıq ehtiyatlardan imtina;
· əsas və nəqliyyat və anbar əməliyyatlarının yerinə yetirilməsi üçün vaxtın azaldılması;
· sifarişçinin sifarişi olmayan məhsulların istehsalından imtina;
· avadanlıqların dayanma vaxtının aradan qaldırılması;
· qüsurların məcburi aradan qaldırılması;
· irrasional zavoddaxili daşımaların aradan qaldırılması;
· istehsal resurslarının optimal təchizatının mövcudluğu.
Bazar şəraitində istehsal o zaman yaşaya bilər ki, istehsal olunan məhsulların çeşidini və kəmiyyətini tez dəyişdirə bilsin. məhsulların uğultusu. Bu gün logistika istehsal potensialının ehtiyatı hesabına tələb dəyişikliklərinə uyğunlaşmağı təklif edir.
İstehsal gücü ehtiyatı keyfiyyət və kəmiyyət çevikliyi olduqda yaranır istehsal sistemləri. Keyfiyyətli çeviklik çevik xidmət personalı və çevik istehsal vasitəsilə əldə edilir. Kəmiyyət çevikliyi avadanlıq ehtiyatı və əmək ehtiyatı ilə təmin edilə bilər.
15. Daxili material axınlarını idarə etmək üçün seçimlər logistika sistemləri Oh.
İstehsalın nəzərdə tutduğu logistika sistemlərinə logistika deyilir istehsaldaxili logistika sistemləri. Bunlara daxildir: sənaye müəssisəsi; anbar obyektləri olan topdansatış müəssisəsi; yük qovşağı; hub dəniz limanı və s.
Makro səviyyədə istehsaldaxili logistika sistemləri makrologistika sistemlərinin elementləri kimi çıxış edir. Onlar bu sistemlərin iş ritmini təyin edir və maddi axınların mənbəyidir. Makroloji sistemləri dəyişikliklərə uyğunlaşdırmaq bacarığı mühitəsasən onlara daxil olan istehsaldaxili logistika sistemlərinin məhsulun keyfiyyət və kəmiyyət tərkibini tez dəyişmək qabiliyyəti ilə müəyyən edilir. material axını, yəni istehsal olunan məhsulların çeşidi və miqdarı.
Mikro səviyyədə istehsaldaxili logistika sistemləri bir-biri ilə əlaqə və əlaqədə olan, müəyyən tamlıq və birlik təşkil edən bir sıra alt sistemlərdir. Bu alt sistemlər - satınalma, anbarlar, inventarlar, istehsal xidmətləri, nəqliyyat, informasiya, satış və kadrlar material axınının sistemə daxil olmasını, onun daxilində keçidini və sistemdən çıxmasını təmin edir. Logistika konsepsiyasına uyğun olaraq istehsaldaxili logistika sistemlərinin qurulması müəssisə daxilində təchizat, istehsal və satış əlaqələrinin plan və hərəkətlərinin daimi əlaqələndirilməsi və qarşılıqlı tənzimlənməsi imkanlarını təmin etməlidir.
İstehsaldaxili logistika sistemləri daxilində material axınının idarə edilməsi təkan və çəkmə sistemləri adlanan iki əsaslı şəkildə fərqli şəkildə həyata keçirilə bilər.
Push sistemi material axınının təşkili - maddi ehtiyatların birindən hərəkətinin təşəbbüskarı olduğu istehsalın təşkili sistemi struktur vahidi digərinə ötürücü vahiddir. sistemlərin növü R.P., yəni MRP I və MRP II. Sistemdə qərarların qəbulu proseslərinin rəsmiləşdirilməsi MRP 1 müxtəlif əməliyyat tədqiqat metodlarından istifadə etməklə istehsal olunur. Xammala olan tələbatı hesablamaq, istehsal qrafikini yaratmaq, çap və ya displeydə çıxış formalarını vermək mümkündür. MRP II material tələblərinin müəyyən edilməsi baxımından MRP I funksiyalarını, eləcə də prosesə nəzarət funksiyalarını ehtiva edir.
Dartma sistemi, hərəkətin təşəbbüskarı material ehtiyatlarını satın alan istehsalat əlaqəsi (emalatxana, şöbə, bölmə və s.) olduğu uçdan-uca material axınının hərəkətinin təşkilidir. Eyni zamanda, mərkəzi idarəetmə sistemi şöbələr arasında material ehtiyatlarının mübadiləsi prosesinə mane olmur və materialların istehsal-texnoloji tsiklin növbəti mərhələsinə göndərilməsinə nəzarət siqnalı (sifariş) qəbuledici şöbədən gəlir. resurslar. Mərkəzi idarəetmə sisteminin rolu istehsal prosesi zəncirinin son həlqəsi üçün tapşırıqlar təyin etməkdir, yəni axına nəzarət mərkəzləşdirilməmiş şəkildə həyata keçirilir.
16. “İtək sistemi”, onun mahiyyəti, istifadə şərtləri, üstünlükləri və çatışmazlıqları.
Push sistemi material axınının təşkili - material ehtiyatlarının bir struktur bölmədən digərinə hərəkətinin təşəbbüskarının ötürücü bölmə olduğu istehsal təşkilatı sistemi.
Bir itələyici sistemdə, gələn əmək obyektləri istehsal sahəsi, Əvvəlki texnoloji keçiddən birbaşa bu bölmə ilə sifariş verilmir. Müəssisənin mərkəzi idarəetmə sistemindən ötürücü keçiddə alınan əmrə uyğun olaraq material axını alıcıya “itələnir”.
kimi təkan sistemləri müasir istehsalda ən çox istifadə olunur R.P.(İngiliscə Resurs Planlaşdırılmasından - “planlaşdırma ehtiyacları/resursları”), yəni MRP I və MRP II (İngilis Materials/Manufacturing Resource Planning - “materiallara, istehsal resurslarına ehtiyacın planlaşdırılması”).
Sistemdə qərarların qəbulu proseslərinin rəsmiləşdirilməsi MRP 1 müxtəlif əməliyyat tədqiqat metodlarından istifadə etməklə istehsal olunur. Xammala ehtiyacı hesablamaq, istehsal qrafikini yaratmaq, çap və ya displeydə çıxış formalarını vermək mümkündür. MRP I sistemindən istifadə inventar səviyyələrini azaltmağa, onların dövriyyəsini sürətləndirməyə və çatdırılmada gecikmə hallarının sayını azaltmağa imkan verir. Sistem MRP II MRP I sisteminin ikinci nəsli hesab olunur. MRP II material tələblərinin müəyyən edilməsi baxımından MRP I funksiyalarını, eləcə də prosesə nəzarət funksiyalarını ehtiva edir.
Funksiyalar MRP sistemləri:
♦ istehsal ehtiyatlarının daimi tənzimlənməsini və nəzarətini təmin etmək;
♦ real vaxt rejimində müəssisənin müxtəlif xidmətlərinin - təchizat, istehsal, satış planlarını və hərəkətlərini əlaqələndirmək və tez bir zamanda uyğunlaşdırmaq.
Push-out sistemində, ən radikal versiyasında, material axını nəzarət mərkəzindən gələn əmrlərə uyğun olaraq, texnoloji zəncirin hər bir sonrakı elementinə itələnir. Push-out sistemi MDB-də ənənəvi istehsal üçün xarakterikdir.
Qüsurlar:
♦ bazar konyukturasının dəyişməsinə tez reaksiya verə bilməmək;
♦ artıq təhlükəsizlik ehtiyatlarının yaradılması zərurəti;
♦ bütün halları nəzərə almaq mümkün olmadığından planların tam optimallaşdırılmasının mümkünsüzlüyü;
♦ zərurət daimi artım planlaşdırma zamanı nəzərə alınan amillərin sayının artması ilə məlumat emalı sistemlərinin mürəkkəbliyi və kadrların ixtisas səviyyəsi;
♦ böyük planlaşdırılmış bölmələrin yaradılması və daxili və xarici şəraitin narahatedici hərəkətlərinə məqbul cavab sürətini təmin etmək üçün davamlı bahalı avtomatlaşdırmanın tətbiqi ehtiyacı.
17. İstehsaldaxili material axınının idarə edilməsi üçün “çəkmə sistemləri”, onların mahiyyəti, üstünlükləri və çatışmazlıqları.
Çəkmə sistemi hərəkətin təşəbbüskarı material ehtiyatlarını satın alan istehsalat əlaqəsi (emalatxana, şöbə, bölmə və s.) olduğu uçdan-uca material axınının hərəkətinin təşkilini təmsil edir. Eyni zamanda, mərkəzi idarəetmə sistemi şöbələr arasında material ehtiyatlarının mübadiləsi prosesinə mane olmur və materialların istehsal-texnoloji tsiklin növbəti mərhələsinə göndərilməsinə nəzarət siqnalı (sifariş) qəbuledici şöbədən gəlir. resurslar. Mərkəzi idarəetmə sisteminin rolu istehsal prosesi zəncirinin son həlqəsi üçün tapşırıqlar təyin etməkdir, yəni axına nəzarət mərkəzləşdirilməmiş şəkildə həyata keçirilir.
Pull (“çəkmə”) axını idarəetmə modelləri təkcə istehsalda deyil, həm də paylama logistikasında istifadə olunur.
Təcrübədə “çəkmə” tipli logistika anlayışları, konsepsiyası "vaxtında" . Vaxtında mikrologistika sistemlərinin yaradılması prinsipi bütün materialların, komponentlərin və yarımfabrikatların daxil olduğu material axınının elə təşkilidir. Doğru yer, V tələb olunan miqdar, tələb olunan keyfiyyət, dəqiq tarixə görə. Ehtiyac olana qədər heç bir şey istehsal edilməməli və alınmamalıdır.
Maddi axının yaranması üçün ilkin "tətik" alıcıdan məhsul sifarişidir. Bazar, sanki, müəssisədən məhsulları “çəkir”, onun daxilində isə hər bir sonrakı texnoloji əlaqə istehsal üçün zəruri olan material və komponentləri əvvəlki keçiddən “çəkir”.
Ümuminin əsas komponentləri təsiri material axınının idarə edilməsinə logistik yanaşmanın tətbiqindən:
♦ kiçik və fərdi istehsala səmərəli keçid, onun bazara yönəldilməsi;
♦ təchizatçılarla tərəfdaşlıq əlaqələrinin qurulması;
♦ avadanlıqların dayanma müddətinin azaldılması;
♦ məhsulların keyfiyyətinin yüksəldilməsi;
♦ azaldılması istehsal dövrü;
♦ xərclərin minimuma endirilməsi.
18.Dağıtım logistikasının mahiyyəti, vəzifələri və funksiyaları.
Dağıtım logistikası- bu, istehsalçının maraq və tələblərinə uyğun olaraq hazır məhsulun istehsalçıdan istehlakçıya çatdırılması prosesi ilə əlaqəli funksiyaların məcmusudur. O, təmin etməlidir:
♦ material axınlarının sona qədər idarə edilməsi, yəni paylama prosesinin istehsal və satınalma prosesləri ilə əlaqələndirilməsi;
♦ marketinq yanaşması material axınının idarə edilməsində;
♦ paylanmanın özündə bütün funksiyaların əlaqəsi.
Maddəöyrənmə - tədarükçüdən istehlakçıya hərəkət mərhələsində material axını, habelə məhsulun istehlakçıya fiziki təşviqi prosesinin rasionallaşdırılması.
Distribyutor logistikası “təchizatçı-istehlakçı” sahəsində material axınının idarə edilməsi üzrə tapşırıqların yerinə yetirildiyi andan başlayaraq təhvil verilmiş məhsulun tədarükçünün diqqət sferasını tərk etdiyi vaxta qədər bütün vəzifələri əhatə edir. Eyni zamanda, əsas xüsusi çəkisi hazır məhsulun istehlakçıya çatdırılması prosesində həll olunan material axınlarının idarə edilməsi vəzifələrini təşkil edir.
Paylayıcı logistika problemlərinin həlli prosesində aşağıdakı əsas suallara cavab tapmaq lazımdır:
♦ məhsulların istehlakçıya hansı kanal vasitəsilə çatdırılması;
♦ məhsulların qablaşdırılması qaydası;
♦ hansı marşrutla göndərilməli;
♦ hazır məhsulun istehlakçıya çatdırılması zamanı anbar tələb olunacaq;
♦ hansı səviyyədə xidmət göstərilməli, eləcə də bir sıra digər suallar.
Müəssisə səviyyəsi, yəni mikro səviyyədə logistika aşağıdakıları yaradır və həll edir tapşırıqlar:
♦ icra prosesinin planlaşdırılması;
♦ sifarişlərin qəbulu və emalının təşkili;
♦ qablaşdırma növünün seçilməsi, qablaşdırılması ilə bağlı qərarın qəbul edilməsi, habelə göndərilmədən bilavasitə əvvəl digər əməliyyatların təşkili;
♦ məhsulun daşınmasının təşkili;
♦ çatdırılmanın təşkili və daşımalara nəzarət;
♦ satış sonrası xidmətin təşkili.
Tapşırıqlara makro səviyyədə paylama logistikasına daxildir:
♦ material axınının paylanması sxeminin seçilməsi;
♦ tərif optimal miqdar və xidmət göstərilən ərazidə paylayıcı mərkəzlərin (anbarların) yerləşdiyi yerlər.
19. Logistika paylama kanalları, onların növləri və əsas xüsusiyyətləri.
Distibyutor kanalı malların istehsalçıdan istehlakçıya keçdiyi yol, istehsalçıdan istehlakçıya gedən yolda müəyyən bir məhsul və ya xidmətin mülkiyyətini öz üzərinə götürən təşkilatlar və ya şəxslər toplusudur.
Dağıtım kanalının iştirakçılarına istehsalçılar, müxtəlif növ vasitəçilər və məhsulların istehlakçıları daxildir. Onlar formalaşır təchizat zənciri, xarici material axınını bir keçiddən digərinə gətirmək üçün logistik əməliyyatları həyata keçirən logistika prosesində xətti qaydada sıralanmış əlaqələr dəstidir.
İştirakçıların funksiyaları:
♦ malların satışının planlaşdırılması və asanlaşdırılması üçün zəruri olan məlumatların toplanması;
♦ məhsul haqqında məlumatların hazırlanması və yayılması;
♦ potensial alıcılarla əlaqələrin qurulması və saxlanması;
♦ müştərilərin tələbləri nəzərə alınmaqla malların istehsalı (istehsal, çeşidləmə, quraşdırma və qablaşdırma kimi fəaliyyətlərə aiddir);
♦ əmlakın təhvil və ya sahiblik aktının sonradan həyata keçirilməsi üçün qiymətlərin və digər şərtlərin razılaşdırılması üçün danışıqların aparılması;
♦ malların daşınması və saxlanması;
♦ kapitalın istismarı xərclərinin ödənilməsi üçün vəsaitlərin tapılması və istifadəsi.
İstehsalçı vasitəçilərin xidmətlərinə müraciət edə bilməz, lakin bu halda onların funksiyaları ona verilir. İstehsalçının məhsul bölgüsü sahəsində əsas idarəetmə qərarı o qədər çox sayda kapital iştirakçılarının seçilməsidir ki, funksiyaların bölüşdürülməsi tələb olunan mal çeşidinin hədəfə vaxtında və keyfiyyətli çatdırılmasını pozmadan paylama xərclərini minimuma endirməyə imkan verir. bazar.
Dağıtım kanalları ola bilər xarakterizə etmək onların tərkib səviyyələrinin sayı, uzunluğu (uzatması) və eni ilə.
Məhsul paylama kanalını ehtiva edir sıfır səviyyə, kanalların birbaşa növünə aiddir və ehtiva edir böyük miqdar ara səviyyələr - dolayı kanallara. Sıfır səviyyəli kanal istehsalçı ilə istehlakçı arasında vasitəçilərin iştirakı olmadan birbaşa əlaqəni nəzərdə tutur.
Tək səviyyəli kanal bir vasitəçi daxildir. Aktiv istehlak bazarları bu vasitəçi adətən pərakəndə satıcı, sənaye malları bazarlarında isə satış agenti, topdansatış vasitəçisidir. İki səviyyəli kanal iki vasitəçi daxildir. İstehlak bazarlarında onlar adətən sənaye malları bazarında topdansatış və pərakəndə satıcılar, distribyutorlar və dilerlərdir; Üç səviyyəli kanal müvafiq olaraq üç vasitəçi, çox vaxt iki topdan və bir pərakəndə satış daxildir.
Uzunluq kapala - malların istehsalçıdan istehlakçıya daşınması işini yerinə yetirən ara bağlantıların sayı.
Genişlik– məhsulların paylanmasında iştirak edən hər bir səviyyədə vasitəçilərin sayı. Bir topdan alıcı - dar paylama kanalı, müxtəlif topdan müştərilər- geniş paylama kanalı.
20. Dağıtım logistikasında vasitəçilərin növləri.
Vasitəçi fiziki yoxsa qurum, bir tərəfdən məhsul istehsalçıları ilə digər tərəfdən istehlakçılar arasında işgüzar əlaqələrin qurulmasını asanlaşdırmaq. Vasitəçilərin vəzifəsi istehsalçıların istehsal etdiyi məhsulların çeşidini istehlakçılara lazım olan mal çeşidinə çevirməkdir.
Əslində mövcud kanallar paylanması, üç əsas istifadə etmək mümkündür məhsulun təşviqi üsulları:
♦ birbaşa- məhsulun istehsalçısı öz istehlakçıları ilə birbaşa münasibətlərə girir və müstəqil vasitəçilərin xidmətlərinə müraciət etmir;
♦ dolayı- mallarını satmaq üçün təşkilat müxtəlif növ müstəqil vasitəçilərin xidmətlərinə müraciət edir;
♦ birləşdirilmiş- ilə təşkilatlar qarışıq kapital həm istehsalçının, həm də başqa müstəqil şirkətin vəsaitləri daxil olmaqla.
Vasitəçilər təsnifləşdirmək iki xüsusiyyətin birləşməsinə görə: a) vasitəçi kimin adından işləyir; b) vasitəçi öz əməliyyatlarını kimin hesabına həyata keçirir. Poi əsasında. İki növ vasitəçi var:
♦ asılı- məhsulların paylanmasında istehsalçıya (satıcıya) köməklik etmək, lakin bu məhsullara mülkiyyət hüququnu almamaq;
♦ müstəqil- istehsalçının məhsullarının paylanmasında bu məhsulların sahibi kimi iştirak etmək.
TO birinci qrup istehsalçıdan asılı olan təşkilatlar, habelə məhsulun istehsalçısına (sahibinə) paylanmasında (satışında) köməklik göstərən, lakin öz kapitalı ilə alqı-satqı əməliyyatlarında bilavasitə iştirak etməyən və heç bir kommersiya riski daşımayan fiziki şəxslər daxildir. Bu vasitəçilər qrupuna daxildir agentləri(səyahətçi satıcı, broker, komisyonçu, mal göndərən) fiziki şəxsdir. və ya qanuni başqa şəxs üçün onun hesabına və onun adından əməliyyatlar həyata keçirən və ya iş sifarişlərini yerinə yetirən, alıcının və ya satıcının maraqlarını nisbətən müddəa üçün təmsil edən şəxs daimi əsas və malların mülkiyyət hüququnu öz üzərinə götürmür. Agent potensial alıcıları və satıcıları axtarır, onlar arasında danışıqları təşkil edir, müqavilə layihələrini hazırlayır, mallara mülkiyyət hüququnun verilməsinin rəsmiləşdirilməsinə kömək edir, malı reklam edir və alıcıları malı almaqda maraqlandırır.
Co. ikinci qrup Vasitəçilərə istehsalçının məhsullarının öz adından və öz vəsaitləri hesabına paylanması prosesində iştirak edən və bununla da satılan məhsullar üzərində mülkiyyət hüququnu əldə edən müstəqil təşkilatlar daxildir. Bu qrupda iki alt qrup var.
Birincisi, bunlar istehsalçıya (satıcıya) münasibətdə onun məhsulunu alqı-satqı müqaviləsi əsasında alan alıcı kimi fəaliyyət göstərən vasitəçilərdir (ticarət evləri, topdansatış və pərakəndə satış təşkilatları).
İkincisi, istehsalçıdan (məhsul sahibindən) ayrıca müqavilə əsasında onun məhsulunu (malını) razılaşdırılmış müddət ərzində müəyyən bir ərazidə satmaq hüququ alan vasitəçilər. Onu yerinə yetirmək üçün tərəflər müstəqil müqavilələr bağlayırlar, onlara əsasən vasitəçilər (distribyutorlar, dilerlər) məhsulların (malların) alıcıları kimi çıxış edirlər.
Büdcə təmsil edir maliyyə sənədi, nəzərdə tutulan hərəkətlər yerinə yetirilməmişdən əvvəl yaradılmışdır. Rəsmi gəlir hesabatlarından fərqli olaraq və ya balans hesabatı, büdcənin ciddi şəkildə əməl edilməli olan standartlaşdırılmış forması yoxdur.
Büdcə strukturu büdcənin nəyə tabe olmasından, təşkilatın ölçüsündən və büdcələşdirmə prosesinin müəssisənin maliyyə strukturu ilə nə dərəcədə inteqrasiyasından asılıdır. Büdcə məlumatı əlçatan və aydın şəkildə təqdim etməlidir ki, onun məzmunu istifadəçi üçün başa düşülən olsun. Büdcə dövrü aşağıdakı addımları əhatə edir:
- Bütövlükdə və bölmələr üzrə müəssisənin fəaliyyətinin planlaşdırılması.
- Fərdi büdcə layihələrinin hazırlanması.
- Ümumi büdcə layihəsinin hazırlanması.
- Büdcələrə düzəlişlər etmək və koordinasiya etmək.
- Büdcənin təsdiqi, əks əlaqə dövrələrinin layihələndirilməsi və dəyişən şərtlərin nəzərə alınması.
Büdcə tərtibi ümumi (əsas) büdcəyə əsaslanır ki, bu da bütövlükdə müəssisə üçün iş planıdır, bütün şöbələr və ya funksiyalar üzrə əlaqələndirilir. O, əməliyyat və maliyyə büdcələrindən ibarətdir.
I. Əməliyyat büdcəsi.
- Satış büdcəsi.
- İstehsal büdcəsi.
- İnventar büdcəsi.
- Satınalma büdcəsi (materialların istifadəsi və ya materialların birbaşa xərcləri).
- Ümumi istehsal büdcəsi.
- Əmək büdcəsi
- Biznes xərcləri büdcəsi.
- Ümumi və inzibati xərclər büdcəsi.
- Proqnoz gəlir hesabatı.
II. Maliyyə büdcəsi.
- Əsaslı xərclər büdcəsi (investisiya büdcəsi).
- Büdcə Pul(nağd büdcə).
- Proqnoz balansı.
Əməliyyat büdcəsi.
Əməliyyat büdcəsi şirkətin bir seqmenti və ya fərdi funksiyası üçün gələn il üçün planlaşdırılan əməliyyatları göstərir. Onun hazırlanması prosesində proqnozlaşdırılan satış və istehsal həcmləri şirkətin hər bir əməliyyat bölməsi üzrə gəlir və xərclərin kəmiyyət hesablamalarına çevrilir.
Satış büdcəsi
- Satış həcminin proqnozu satış büdcəsinin hazırlanması üzrə işin zəruri ilkin mərhələsidir.
- Əgər şirkət rəhbərliyi proqnozlaşdırılan satış həcminə nail oluna biləcəyinə inanarsa, satış proqnozu satış büdcəsinə çevrilir.
Satış büdcəsini hazırlayarkən əvvəlki dövrlər üzrə satış həcmi səviyyələrini nəzərə almaq və hər biri satış həcminə və onun məhsulun rentabelliyindən asılılığına əhəmiyyətli təsir göstərə bilən bir sıra makroiqtisadi amilləri təhlil etmək lazımdır.
Ekspert və statistik metodların birləşməsindən istifadə nəticəsində satış proqnozunun etibarlılığı artır:
Satış büdcəsinin tərtib edilməsi:
- Satış büdcəsi - mühüm addımdırəsas büdcənin tərtibində; Satış həcmi təxminləri bütün sonrakı büdcələrə təsir göstərir.
- Satış büdcəsi fiziki və dəyər baxımından aylıq və ya rüblük satış həcmini əks etdirir.
- Satış büdcəsi nəzərə alınmaqla tərtib edilir: şirkətin məhsullarına tələbat səviyyəsi, satış coğrafiyası, alıcıların kateqoriyaları və mövsümi amillər.
- Satış büdcəsinə satışdan gözlənilən pul vəsaitlərinin hərəkəti daxildir və bu, sonradan pul vəsaitlərinin hərəkəti büdcəsinin gəlir hissəsinə daxil ediləcək.
- Satışdan nağd pul daxilolmalarını proqnozlaşdırmaq üçün göndərilən məhsulların hansı hissəsinin birinci ayda (göndərmə ayı), ikincidə və s.-də ödəniləcəyini göstərən yığım əmsallarını nəzərə almaq lazımdır. borclar.
İstehsal büdcəsi.
- İstehsal büdcəsi fiziki baxımdan istehsal planıdır.
- İstehsal büdcəsi satış büdcəsinə əsaslanır; nəzərə alır istehsal həcmi, ehtiyatların artması və ya azalması (inventar büdcəsi), eləcə də xarici alışların məbləği.
- İstehsalın tələb olunan həcmi dövrün sonunda hazır məhsulun təxmini ehtiyatı üstəgəl verilmiş dövr üçün satış həcmi və dövrün əvvəlinə hazır məhsul ehtiyatı çıxılmaqla müəyyən edilir.
İnventar büdcəsi.
- İnventar büdcəsi proqnoz gəlir hesabatını hazırlamaq üçün lazım olan məlumatları ehtiva edir - istehsal xərcləri haqqında məlumatların hazırlanması baxımından satılan məhsullar və proqnoz balansı - standartlaşdırılmış vəziyyət haqqında məlumatların hazırlanması baxımından dövriyyə kapitalı(xammal, material və hazır məhsul ehtiyatları) planlaşdırma dövrünün sonunda
- Başa çatmayan işlərin həcmi əsasında müəyyən edilir texnoloji xüsusiyyətlər məhsulların istehsalı.
Satınalma büdcəsi.
- Satınalma büdcəsi məhsul çeşidindən məhsul növlərinə və ya əsas təchizatçılara görə məhsulların alınması planıdır. Müəssisə tərəfindən xarici (idxal) və daxili təchizatçılardan neçə və hansı məhsullar alınmalı olduğunu göstərir.
- Satınalma büdcəsi satınalma şöbəsi tərəfindən satış büdcəsi əsasında tərtib edilir, çünki satınalmaların həcmi satışın həcmindən birbaşa asılıdır. Xammal və materialların satın alınmasının həcmi onların istifadəsinin gözlənilən həcmindən, eləcə də ehtiyatların gözlənilən səviyyəsindən asılıdır.
Satınalmaların həcmini hesablamaq üçün formula aşağıdakı kimidir:
Alış həcmi = istifadə həcmi + bitmə inventar - açılış inventar
- Satınalma büdcəsi, bir qayda olaraq, materiallara görə kreditor borclarının ödənilməsi müddəti və qaydası nəzərə alınmaqla tərtib edilir.
Ümumi istehsal büdcəsi.
- İstehsal qaimə məsrəfləri büdcəsi, birbaşa materiallar və birbaşa əmək məsrəfləri istisna olmaqla, məhsulların istehsalı ilə bağlı bütün xərclərin həcmini əks etdirir.
- Ümumi istehsal xərclərinə sabit və dəyişən hissələr daxildir. Daimi hissə istehsal ehtiyaclarına görə, dəyişən hissə standart olaraq, məsələn, əsas istehsal işçilərinin əmək xərclərinə əsasən planlaşdırılır.
- İstehsalın qaimə məsrəfləri büdcəsinə adətən bir sıra standart məsrəflər daxildir: amortizasiya və istehsal avadanlıqlarının icarəsi, sığorta, işçilərə əlavə ödənişlər, qeyri-məhsuldar vaxt və s.
Əmək büdcəsi.
- Birbaşa əmək xərcləri əmək haqqı xərcləridir istehsal heyəti
- Əmək xərcləri büdcəsi istehsal büdcəsi, əmək məhsuldarlığı məlumatları və əsas istehsal personalı üçün əmək haqqı tarifləri əsasında hazırlanır
- Əsas istehsal işçilərinin əmək haqqı büdcəsi iki komponentdən ibarət olmalıdır:
- əmək haqqının sabit hissəsi
- parça ödənişi
- Büdcə tərtib edilərkən əmək haqqının ödənilməsi üçün əhəmiyyətli kreditor borcları yığılıbsa, onun ödənilməsi üçün cədvəl təqdim etmək lazımdır.
Biznes xərcləri büdcəsi.
- Biznes xərclərinin büdcəsi malların satışı, təşviqi və saxlanması ilə bağlı bütün xərcləri nəzərə alır.
- Biznes xərcləri büdcəsi dəyişən qaimə xərcləri, reklam büdcəsi və digər sabit biznes xərcləri üçün büdcə nəzərə alınmaqla formalaşır.
- Dəyişən biznes xərcləri (komissiyalar, qablaşdırma xərcləri, anbarda emalı, malların müştərilərə daşınması) satışın və alışın həcmindən asılıdır və dəyişən qaimə büdcəsindən köçürülür.
- Kommersiya xərcləri meyarlara görə qruplaşdırılır, bunlardan əsasları bunlardır: məhsulların növləri, alıcıların kateqoriyaları.
- Biznes xərcləri üçün büdcə tərtib edərkən ayrı qrup fərqlənmək sabit xərclər: Reklam və marketinq xərcləri və anbar xərcləri. Bu xərclərin məbləği statistik məlumatlar (mövsümilik nəzərə alınmaqla əvvəlki dövrün xərcləri) və idarəetmə qərarları əsasında planlaşdırılır. Məsələn, anbarın yerinin və ya icarəyə götürülmüş binanın sahəsinin dəyişdirilməsi, inventar üçün sığorta təminatının məbləğinin yenidən nəzərdən keçirilməsi və s.
Ümumi və inzibati xərclər büdcəsi.
- Büdcə əlaqəli olmayan bütün xərcləri göstərir kommersiya fəaliyyəti müəssisələr, yəni: ofisin saxlanması xərcləri, personal xərcləri, qeyri-istehsal obyektlərinin işıqlandırılması və isitilməsi, ezamiyyətlər, rabitə xidmətləri, maya dəyəri ilə bağlı vergilər və kreditlər üzrə faizlər və s.
- Ümumi və inzibati xərclər davam edir.
- Ümumi və inzibati xərclər smetası məsuliyyət mərkəzləri tərəfindən hazırlanmış büdcələr əsasında hazırlanır.
Proqnoz gəlir hesabatı.
- Proqnozlaşdırılmış mənfəət və zərər hesabatı hesabat dövründə şirkətin nə qədər gəlir əldə etdiyini və hansı xərclərə çəkildiyini göstərən əsas büdcə sənədlərinin birincisidir.
- Gəlir məlumatı satış büdcəsindən gəlir. Planlaşdırılmış satış həcmini təmin etmək üçün zəruri olan məsrəflər haqqında məlumatlar satılan malların maya dəyərinin hesablanması zamanı müəyyən edilir. Müəssisənin cari fəaliyyəti ilə bağlı xərclər haqqında məlumat kommersiya xərcləri büdcəsindən və ümumi və inzibati xərclər smetasından gəlir.
- Proqnoz mənfəət və zərər hesabatının hazırlanması əməliyyat büdcəsinin hazırlanmasında son addımdır.
Maliyyə büdcəsi.
Maliyyə büdcəsi gözlənilən mənbələri əks etdirən plandır maddi resurslar və onların gələcəkdə istifadəsi üçün istiqamətlər. Maliyyə büdcəsinə kapital büdcəsi, şirkətin kassa büdcəsi və büdcə balansı daxildir.
Əsaslı xərclər büdcəsi.
- Kapital büdcəsi maliyyələşdirmə mənbələrini müəyyən edən əsaslı xərclər planıdır.
- Əsaslı məsrəflər büdcəsinə həm əsas vəsaitlərin və qeyri-maddi aktivlərin alınması planları, həm də uzunmüddətli investisiya layihələri daxildir. Sonuncu halda investisiyanın gəlirliliyini müəyyən etmək üçün investisiya layihələrinin ayrıca hesablamaları aparılır. Mənfəətlilik meyarlarına cavab verən layihələr əsaslı xərclər büdcəsinə daxil edilir.
Nağd büdcə.
- Proqnoz vermək pul vəsaitlərinin hərəkəti- büdcə tərtibində ən vacib və çətin addımlardan biri; Onun hazırlanması üçün əsas satış həcminin proqnozudur.
- Bu, pul vəsaitlərinin qəbulu və ödənişlər və ödənişlər üçün bir plandır gələcək dövr vaxt.
- Ümumiyyətlə, bu büdcə büdcə dövrünün sonunda pul vəsaitləri hesabında gözlənilən son qalığı göstərir.
- Əsas fəaliyyətdən əldə edilən gəlirlər debitor borclarında dəyişikliklər, xərclər - kreditor borclarında dəyişikliklər nəzərə alınmaqla hesablanır.
Proqnoz balansı.
- Şirkətin hansı maliyyələşdirməyə malik olduğunu və bu vəsaitlərin necə istifadə edildiyini göstərir.
- Müəssisənin müəyyən tarixə maliyyə vəziyyətini xarakterizə edir
- Balans proqnozlaşdırmaq üçün standartlaşdırılmış dəyəri Cari aktivlər və debitor borclarının məbləği.
- Balansın passiv hissəsi kreditor borclarının, digər cari öhdəliklərin və digər maliyyə mənbələrinin təxmin edilən dövriyyəsi əsasında formalaşır.
- Balans hesabatının aktiv və passiv hissələri üzrə proqnozlardakı uyğunsuzluq maliyyələşdirmənin olmaması (artıq) haqqında fikir verir. Maliyyələşdirmə üsulu ilə bağlı qərar əlavə təhlil əsasında qəbul edilir.
- Balans strukturunun dəyişdirilməsi pul vəsaitlərinin hərəkətinə təsir göstərir.
Kompleks normativ uçot metodu kimi məlumat bazası büdcə prosesi.
Normativ üsul əsasən kütləvi istehsalla məşğul olan müəssisələrdə tətbiq edilir, lakin orta istehsalda da tətbiq oluna bilər. Burada faktiki məsrəf standartlarda dəyişikliklər və bu standartlardan kənarlaşmalar nəzərə alınmaqla standart maya dəyərindən hesablanır. Normalardan kənara çıxmaların uçotu asılı olaraq təşkil edilir texniki xüsusiyyətlər xammal və materiallar, onların istehlakının normalaşdırılması və istehsal prosesinin texnologiyası. Mövcud standartlardan kənarlaşmalar partiyalar üzrə istehsal üçün materialların faktiki istehlakını standart istehlakla müqayisə etməklə müəyyən edilir.
DAİMİ XƏRCLƏRİN UÇOTU
| İstehsal olunan məhsul vahidinə standart xərclər | Komponentlər | Tərif | Təsir edən amillər |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Standart birbaşa material xərcləri | Material vahidi üçün standart qiymət | Növbəti hesabat dövrü üçün müəyyən bir növ materialın xərclərinin qiymətləndirilməsi | Mümkün qiymət artımları, materiallar bazarında kəmiyyət dəyişiklikləri, yeni təchizat mənbələri və s. |
| Materialların standart miqdarı | Bir məhsul vahidi istehsal etmək üçün istifadə ediləcək materialların gözlənilən miqdarının qiymətləndirilməsi | Mühəndislik məhsulunun spesifikasiyası, materialların keyfiyyəti, avadanlığın texniki vəziyyəti, işçilərin ixtisas və təcrübəsi | |
| Standart birbaşa əmək xərcləri | İstehsal vahidi üçün standart vaxt (əmək xərcləri). | Hər bir bölmə, maşın və ya proses üçün bir vahid və ya bir məhsul partiyası istehsal etmək üçün tələb olunan vaxtın qiymətləndirilməsi | Maşın və avadanlıqların dəyişdirilməsi, işçi qüvvəsinin ixtisaslarının dəyişdirilməsi |
| Standart əmək haqqı dərəcəsi | Aşağıdakı gözlənilən saatlıq əmək xərcləri uçot dövrü hər bir əməliyyat və ya iş növü üçün | Bütün sənaye standartları, idarəetmə əmrləri, müqavilə dəyişiklikləri | |
| Standart qaimə xərcləri | Dəyişən qaimə məsrəflərinin standart əmsalı | Planlaşdırılan dəyişkən məsrəflərin ümumi məbləğinin hesablama bazası kimi götürülmüş göstəricinin standart dəyərinə nisbəti (əksər hallarda bu, birbaşa xərclərin göstəricisidir. əmək haqqı, yəni standart iş saatları) | Hesablama bazasının dəyişdirilməsi |
| Sabit qaimə məsrəflərinin standart əmsalı | Planlaşdırılan sabit qaimə məsrəflərinin ümumi məbləğinin standart əmək saatlarında normal istehsal gücünə nisbəti | Hesablama bazasının dəyişdirilməsi |
Sapmaların idarə edilməsi.
Birbaşa material xərclərinin cəmi fərqi
= Birbaşa material məsrəflərinin qiymətindən kənarlaşma - Birbaşa material məsrəflərinin istifadəsi üçün kənarlaşma
= (faktiki qiymət - standart qiymət) faktiki miqdar - (faktiki miqdar - standart miqdar) standart qiymət
= faktiki kəmiyyət faktiki qiymət - standart kəmiyyət standart qiymət
Ümumi birbaşa əmək fərqi
= Birbaşa əmək haqqı norması üzrə kənarlaşma - Birbaşa əmək məhsuldarlığı üzrə kənarlaşma
= (faktiki tarif - standart tarif) faktiki saatlar - (faktiki saatlar - standart saatlar) - standart əmək haqqı dərəcəsi
= faktiki saat faktiki ödəniş dərəcəsi - standart saat standart ödəniş dərəcəsi
Sapmaların idarə edilməsi (qaimə məsrəflərinin kənarlaşması).
Hesab qaydaları:
Nümunə (variasiya təhlili). Şirkət standart xərclərin uçotu sistemindən istifadə edir. Əsas məhsul vahid sexdə istehsal olunur. Tənzimləyici dəyişən xərclər vahid başına hazır məhsul növbəti:
- Birbaşa materiallar (3 kv. m. 12.50 dollar/kv. m.) $37.50
Birbaşa əmək (1,2 saat 9,00 dollar/saat) 10.80
ODA Dəyişənləri (1,2 saat $5,00/saat) 6.00
Vahid üçün standart dəyişən xərclər $54.30
Normal iş gücü 15,000 birbaşa iş saatıdır, il üçün planlaşdırılmış daimi ODA 54,000 ABŞ dollarına bərabərdir. İl ərzində şirkət 12 min ədəd hazır məhsul istehsal edib satmışdır.
Aşağıdakı məlumatlar məlumdur:
1. Faktiki buraxılış üçün standart saatlar= 12,200 ədəd 1,2 saat/vahid = 14.640 saat.
2. Sabit ODA-nın standart əmsalı= 54 000 dollar: 15 000 saat. = Birbaşa iş saatı üçün $3.60.
3. Birbaşa materialların qiymət fərqi= ($12,40 - $12,50) 37,500 kv. m = $3,750 (B)
4. Birbaşa materialların istifadəsi üçün fərq= (37 500 kv. m - 12 200 ədəd 3 kv. m) $12,50/kv. m = $11,250 (N)
5. Birbaşa əmək haqqı nisbətinin dəyişməsi= ($9,20 - $9,00) 15,250 saat = $3,050 (N)
6. Birbaşa əmək məhsuldarlığının dəyişməsi= (15,250 saat - 12,200 ədəd 1,2 saat/vahid) $9,00/saat = $5,490 (N)
Birbaşa material xərcləri üçün büdcə (əsas materialların və inventarların alınması üçün büdcə)
İstehsal həcmləri haqqında məlumat əldə edərək, birbaşa material xərcləri üçün büdcə hazırlamağa başlaya bilərsiniz.
Birbaşa maddi məsrəflərin və inventar aktivlərinin büdcəsi öz məzmununda üç komponentdən ibarətdir:
- ? əsas materialların (ehtiyacın) büdcəsi (smeta);
- ? büdcə dövrünün əvvəlinə və sonuna materialların inventar büdcəsi;
- ? materialların satınalınması büdcəsi.
Onlar bir-biri ilə bağlıdır: əsas materiallara ehtiyacın qiymətləndirilməsi materialların satın alınması planının əsasını təşkil edir, material ehtiyatları tərkib hissəsi satınalma planı, hamısı birlikdə istehsal proqramını əsaslandırmaq üçün istifadə olunur.
Birbaşa material istehsalı xərcləri üçün illik büdcə yaratmaq üçün aşağıdakı məlumatlar tələb olunur:
- 1) vahidlərdə istehsal həcmi (ədəd, metr, kiloqram, dəst və s.);
- 2) məhsul vahidinin istehsalı üçün tələb olunan materialların miqdarı (istehlak norması);
- 3) hər bir material növünün vahid dəyəri.
Bu məlumatların köməyi ilə bir məhsul vahidinin istehsalı üçün standart birbaşa material məsrəfləri müəyyən edilir ki, bu da öz növbəsində birbaşa material xərclərinin büdcə səviyyəsini müəyyən edir və birbaşa (əsas) satınalma üçün büdcənin hazırlanması üçün əsasdır. ) materiallar.
Şərti bir nümunənin məlumatlarına əsasən, mebel istehsalı üçün əsas materialların tələb olunan miqdarı hesablanmışdır (Cədvəl 7).
Birbaşa maddi məsrəflər üçün büdcə (smeta) tərtib edərkən biz materialların istehlak dərəcələrinin və onların qiymətlərinin dəyişməzliyindən çıxış edirik. Büdcə dövründə bu parametrlər dəyişərsə, smeta göstəriciləri yenidən hesablanır.
Bəzən menecerlər mümkün itkiləri nəzərə alaraq materialların xüsusi həcmini bilməlidirlər. Xammal və materialların gözlənilən itkilərinin büdcəyə daxil edilməsi real itkilərin səviyyəsini nəzarətdə saxlamağa, büdcədən artıq olduqda isə həddindən artıq xərclərin qarşısını almaq üçün operativ tədbirlər görməyə imkan verir.
Cədvəl 7 200X-də materiallar üçün təxmini birbaşa məsrəflər
* Materialın dəyərinə alış qiyməti və alış qiymətinin 10%-i həcmində daşınma və satınalma xərcləri (TPC) daxildir.
Materialların büdcəsi materialların satınalınması smetasını tərtib etmək üçün əsasdır. Materialların alınması üçün büdcə tərtib etmək üçün büdcə dövrünün sonunda materialların təhvil ehtiyatlarının formalaşmasını təmin etmək və büdcəni tərtib edərkən ilkin ehtiyatların səviyyəsinə düzəliş etmək lazımdır. (yəni cari dövrün sonundakı səhmlər).
Material tələbatının planlaşdırılması məqsədləri üçün istehsal ehtiyatları cari, hazırlıq və sığorta (ehtiyat) ehtiyatlarına bölünür.
Cari ehtiyat iki növbəti tədarük arasındakı dövr üçün istehsalı materialla təmin etmək üçün lazımdır (çatdırılma vaxtı və tezliyi xammal və material tədarükçüləri ilə müqavilədə müəyyən edilir). Vahid tədarüklər üçün materialın orta gündəlik istehlakının məhsulu kimi növbəti iki çatdırılma arasındakı vaxt intervalı ilə müəyyən edilir:
Hazırlıq ehtiyatı materialların boşaldılması, kəmiyyət və keyfiyyətcə qəbulu, istifadəyə hazırlanması vaxtı üçün yaradılır. Onun dəyəri istehsal şəraiti, materialların növləri və saxlama təşkili ilə müəyyən edilir.
Planlaşdırma (büdcə) dövrünün əvvəlində və sonunda materialların ehtiyatlarını nəzərə alaraq, materialların satınalma həcmi ilə onun tələb olunan (istehlak olunan) miqdarı arasında balans əlaqəsi mövcuddur:
Beləliklə, büdcə dövründə hazırlanmalı olan materialların miqdarı:
IN şərti nümunə Birbaşa material xərclərinin büdcəsi Cədvəl 8-də təqdim olunur.
Satınalma büdcəsini tərtib edərkən bir sıra amilləri nəzərə almaq lazımdır, məsələn, qiymət artımı, endirimlər, kommersiya krediti şərtləri, materialların mümkün əvəzediciləri, valyuta məzənnələri və s.
Bəzən materialların istifadəsi və alınması üçün büdcələr vahid sənəd şəklində tərtib edilə bilər. Amma istehsalda bir neçə növ materialdan istifadə olunarsa (geniş çeşiddə materiallar), büdcə öz analitik mahiyyətini itirir və büdcəyə nəzarət funksiyasının effektivliyi azalır.
Birbaşa maddi xərclərin büdcələşdirilməsi ardıcıllığı:
- 1. Məhsul istehsalı üçün lazım olan ən mühüm xammal və material növlərini müəyyənləşdirin.
- 2. Birbaşa material məsrəflərinin payına uyğun olaraq istehsal ediləcək məhsul vahidinə və ya bütün satış həcminə xammal və materialların sərfi normalarını hesablayın.
- 3. Birbaşa material məsrəflərinin strukturunda proqnozlaşdırılan dəyişikliklər (material sərfi normalarının, hər hansı növ xammal və materialların qiymətlərinin dəyişməsi ilə əlaqədar) büdcə dövrünün müvafiq ayında düzəliş edilməlidir.
- 4. Materiallar üzrə digər birbaşa məsrəflər, büdcə dövrünün hər ayında istehsal vahidi üçün rublla nisbətdən və planlaşdırılan satış həcmindən istifadə etməklə müəyyən edilir.
Şərti nümunədə hesablamaları sadələşdirmək üçün materiallar üçün digər birbaşa xərclər nəzərdə tutulmur.
Cədvəl 8 200X üçün birbaşa materiallar büdcəsi
Qeyd:
- * ayda 1% inflyasiya nəzərə alınmaqla materiallar üzrə smetadan götürülmüş məlumatlar (Cədvəl 7).
- ** növbəti ay üçün material tələblərinin 50%-ni təşkil edir.
- *** əvvəlki ayda bitən inventarla bərabərdir.
Satınalma büdcəsi tez-tez anbarları üçün mal alan topdansatış şirkətlərində istifadə olunur. Adətən Satınalma Büdcəsi təsdiq edildikdən sonra görünür Satış planı və təriflər Standart anbar ehtiyatı.
İllik Satınalma Büdcəsi adətən bütün gələn il üçün dekabr ayında təsdiqlənir. Aylıq satınalma büdcəsi hər ay cari ayın əvvəlində son ayda real satışın planlaşdırılmış satışdan kənarlaşma məbləğinə uyğunlaşdırılır. Faktiki satınalma büdcəsi planlaşdırılandan az ola bilər faktiki satış faktiki satışlar plandan artıq olduqda, planlaşdırılmış səviyyədən az və əksinə, plan səviyyəsindən çox olmuşdur, nəticədə malların olduğu anbar standart dəyərdən aşağı olmuşdur.
Satış faktını, mayın əvvəlindəki vəziyyəti nəzərə alaraq Satınalma Büdcəsinə düzəliş nümunəsi.
Mayın əvvəlindəki vəziyyəti təhlil etsək, may ayında real satışların plandan nə qədər kənara çıxacağını hələ bilmirik. Amma biz artıq başa düşürük ki, aprel satışları planı üstələdiyinə görə, may ayında alışları 12 ədəd (60-dan 72-yə) artırmalıyıq. ABC-XYZ analizindən istifadə edərək, siz alış büdcəsini asanlıqla qruplara bölə bilərsiniz:
Hər şeyin sadə və sürətli olduğu görünür, biz “sifariş” = “büdcə” edirik. Bununla belə, birincisi, praktikada, geniş çeşiddə, məsələn, A_Y (Məhsul_5) qrupundakı mövqelərdən biri çatışmazlıq olduqda və sifariş tələb etdikdə qaçılmaz vəziyyətlər yaranır. A_Y (Məhsul_4 + Məhsul_5) qrupuna aid mallar üçün anbar proqnozu iyunun əvvəlindəki normativi 10 vahid (69 + 15 - 15 - 15 = 54) > (16 + 28 = 44) üstələyir və sifariş tələb etmir. , lakin bir konkret məhsul üçün xüsusi anbarın Product_5 yenilənməsinə ciddi ehtiyac var. Aşağıda hesablamalara görə 112 ədəd sifariş verməli olduğumuz bir nümunə var, lakin büdcə yalnız 72 ədəd üçün ayrılmışdır.
Düsturlara görə "hesablanmış" sifarişin planlaşdırılan satınalma büdcəsindən fərqləndiyi vəziyyət çox vaxt yaranır. Və bir seçim etməlisiniz: ya büdcə sifarişi, ya da hesablama üçün sifariş. Belə bir vəziyyətdə toptancılar ticarət şirkətləri adətən “Büdcəyə” diqqət yetirirlər, yəni təxmin edilən sifarişi tənzimləyirlər (112-dən 72-yə endirirlər), Pərakəndə Mağazalar və şəbəkələr daha çox "hesablamaya", yəni real cari ehtiyaca diqqət yetirirlər (sifarişi 112-də tərk edərək, plandan artıq anbar qəbul edirlər). Yanaşmalardakı bu fərq ondan qaynaqlanır ki, “pərakəndə” və “zəncir” bir qayda olaraq, topdansatış təchizatçıları ilə kredit və sürətli çatdırılma şərtləri ilə işləyir. tam dönüş inventar. Təchizatçının malı haradan alacağı, şəbəkələrin tələbatını ödəmək üçün anbarın nə qədər ehtiyat saxlamağa məcbur olması, istehsal və çatdırılma üçün nə qədər vaxt tələb etməsi onları maraqlandırmır. Təchizatçı-topdan satıcının malları yoxdursa, pərakəndə satış şəbəkələri risklərini cərimələrlə kompensasiya edir. Topdan satıcı, bir qayda olaraq, daha ciddi maliyyə asılılığına malikdir; onun üçün planlaşdırılmamış alış üçün pul "almaq" daha çətindir. Bundan əlavə, topdan satıcının istehsalçı ilə razılaşdırılmış illik alış həcmindən kəskin şəkildə kənara çıxması çox vaxt fiziki cəhətdən mümkün deyil. Sifarişi kəskin şəkildə azalda bilməz, çünki bonusları itirəcək. O, həmişə sifarişi artıra bilməz, çünki kreditin ölçüsü məhduddur və ya xammal fiziki olaraq mövcud olmaya bilər. Zəncirlər oxşar problemlərlə və "hesablanmış" sifarişin "büdcəyə" uyğunlaşdırılması ilə yalnız istehsalçı-zavod ilə birbaşa işləyərkən qarşılaşır və müəyyən vaxtda razılaşdırılmış mal həcmini seçməyə məcbur olurlar. Həmçinin, şəbəkələrdə təxmin edilən satınalmaların tənzimlənməsi təchizatçının marağının aşağı olması halında, o, qeyri-kafi kredit limiti çərçivəsində onlarla işlədikdə mümkündür (şəbəkələr daha çox alacaq, lakin təchizatçı onlara icazə vermir) .
Beləliklə, satınalma tələbi (düsturlardan istifadə edərək təxmin edilən sifariş) 112 mal vahidinə, büdcə isə cəmi 72 vahidə bərabərdir və biz təxmin edilən sifarişi "büdcəyə" azaltmaq, yəni onu bərabərləşdirmək qərarına gəldik. büdcə. Bunu özünüzə minimal zərərlə necə etmək olar? Aşağıdakı alqoritmə əməl etməyi təklif edirəm:
- Biz ehtiyatı aylıq satış səviyyəsinə qədər, ilk növbədə A qrupunda doldururuq. “A” qrupunun məhsullarının satılma şansı daha yüksəkdir və onun olmaması yekun satışlara daha güclü təsir göstərəcək. A daxilində - ilk növbədə X boyunca, sonra Y və Z.
Sonra B-yə uyğun olaraq ehtiyatı aylıq satış səviyyəsinə qədər doldururuq, sonra isə C-yə uyğun olaraq. Büdcə kəsiri şəraitində satış statistikası olmayan “yeni mallar” yalnız qeydə alınmış məhsula ən azı aylıq tələbat sifariş edildikdən sonra nəzərə alınmalıdır. satış statistikası.
- Bütün qruplar üçün "aylıq" tədarük əldə etdikdən sonra "anbarı" standart səviyyəyə çatdırmağa başlayın. Bunu mərhələlərlə, təkrarlamalarla etmək lazımdır. Eyni zamanda, hər təkrarlamada “A” qrupu “B” qrupundan, “B” qrupu isə “C” qrupundan daha çox əlavə olunur. Məsələn, 3:2:1 nisbətində
Büdcə üçün təxmini sifarişin addım-addım hazırlanması belə görünür:
“Büdcə” təxmin edilən sifarişdən çox olduqda əks vəziyyət də yarana bilər. Qəribədir ki, onu büdcəyə gətirmək üçün tövsiyələr oxşardır. Yeni məhsulların çeşidini genişləndirmək və ehtiyatını artırmaq üçün "əlavə" puldan istifadə etmək səhv olardı (əgər bu, OP mövqelərinin ləğvi ilə əlaqədar deyilsə). Siz hər zaman geniş çeşiddə saxlaya bilməyəcəksiniz və indi resursları yeni məhsullara xərclədikdən sonra A qrupu üçün matrisa çatışmazlığı ilə üzləşəcəksiniz.
Müxtəlif təchizatçılardan oxşar mallar sifariş edərkən prioritetlər:
Hər şeydən əvvəl, mal alın öz brendləri(gələcək müstəqilliyin açarı).
İkincisi, strateji əməkdaşlığı davam etdirin. Yəni, son bir neçə dövr ərzində işləmək xüsusilə sərfəli (yüksək marja, uzun kredit və s.) olan təchizatçılardan planlaşdırılan alış həcmlərinə riayət edin.
Üçüncüsü, məhsulları yüksək satış dinamikası göstərən təchizatçılardan sifariş verin.
Fayda adətən satış dinamikasından üstün olur, çünki yaxşı dinamikaya malik təchizatçı gec-tez rəqibləriniz arasında öz varlığını genişləndirəcək. Və sonra belə çıxır ki, siz öz mənfəətinizin və ya payınızın zərərinə onun payını artırırsınız öz malları, özlərindən çox onun üçün çalışırdılar. Bəli, menecerləriniz məhsulunu indi "daha asan" sata bilər, amma sonda ayrılmış büdcənin eyni miqdarını xərcləyərək daha az pul alacaqsınız. Əlbəttə ki, daha aşağı qiymətə malik tanınan bir məhsulu tamamilə kəsmək mümkün deyil, lakin onu almaqda canfəşanlıq etməmək və eyni zamanda müştəriləri sizin üçün daha əlverişli şərtlərlə təchizatçılardan oxşar məhsula köçürmək olduqca mümkündür.
Büdcə sıx olduqda, satınalma meneceri adətən prioritetləri satış və marketinq şöbələri ilə əlaqələndirir. Ən azı, tədarükçülərin seçimi və hazırlanmış məhsullar haqqında məlumat verir.
İstər müəssisədaxili dövriyyə, istərsə də xarici podratçılar üçün materialların istehsalı və digər hərəkəti üçün materialların silinməsi ilə əlaqədar ehtiyatların və satınalmaların həcmini planlaşdırmaq və nəzarət etmək üçün tərtib edilir. inventar və satınalma büdcəsi. Bundan əlavə, bu büdcə satış üçün malların və hazır məhsulların balansına və hərəkətinə nəzarət edir üçüncü şəxslərə(Cədvəl 4.5).
Cədvəl 4.5
| EMLAKLARIN VƏ ALIŞLARININ KONSOLİDƏ EDİLMİŞ BÜDCƏSİ (ƏLAVƏ) | ||||||||
| Filialı adı | ||||||||
| Yox. | Büdcə göstəricisinin adı | Əvvəlki dövrün faktı | Plan | Fakt | planlaşdırmaq faktı | % plan real | əvvəlki dövr faktına % plan | |
| Xammal | X | X | X | X | X | X | X | |
| İnventarların açılması | ||||||||
| materiallar | ||||||||
| yanacaq | ||||||||
| İnventar qəbzi | ||||||||
| alınıb | ||||||||
| materiallar | ||||||||
| yanacaq | ||||||||
| Rusiya Dəmir Yolları vasitəsilə | ||||||||
| digər filiallar vasitəsilə | ||||||||
| tək başına | ||||||||
| Digər mənbələrdən götürülüb | ||||||||
| digər filiallardan | ||||||||
| materiallar | ||||||||
| yanacaq | ||||||||
| öz istehsalı (materiallar) | ||||||||
| materiallar kapitallaşdırılır yenidən istifadə | ||||||||
| geri qaytarıla bilən tullantılar | ||||||||
| digər təchizat | ||||||||
| başqa | ||||||||
| materiallar | ||||||||
| yanacaq | ||||||||
| İstehsal üçün silinmə | X | X | X | X | X | X | X | |
| İstehsal üçün təqaüdə çıxdı | ||||||||
| yeni (alınmış) | ||||||||
| materiallar | ||||||||
| yanacaq | ||||||||
| materiallar və ehtiyat hissələri öz istehsalı(filial tərəfindən) | ||||||||
| öz istehsalımız olan materiallar və ehtiyat hissələri (digər filiallardan alınır) | ||||||||
| təkrar emal edilə bilən materiallar | ||||||||
| Digər xariclər | ||||||||
| digər filiallara köçürmək | ||||||||
| materiallar | ||||||||
| yanacaq | ||||||||
| həyata keçirilməsi | ||||||||
| materiallar | ||||||||
| yanacaq | ||||||||
| başqa | ||||||||
| materiallar | ||||||||
| yanacaq | ||||||||
| Ehtiyatların bağlanması | ||||||||
| materiallar | ||||||||
| yanacaq | ||||||||
| daxil olmaqla istehsal prosesində iştirak etməyən ehtiyatlar | ||||||||
| üçün təchizatların mövcudluğu istehsalat prosesi istehlak günlərində (cəmi) | ||||||||
| materiallar | ||||||||
| yanacaq | ||||||||
| İstehsal prosesi üçün inventar standartı | ||||||||
| materiallar | ||||||||
| yanacaq | ||||||||
| Plandan yuxarı ehtiyat | ||||||||
| Hazır məhsullar | X | X | X | X | X | X | X | |
| dövrün əvvəlində balans | ||||||||
| balanslarda dəyişiklik | ||||||||
| dövrün sonunda balans | ||||||||
| Mallar | X | X | X | X | X | X | X | |
| dövrün əvvəlində balans | ||||||||
| alınıb | ||||||||
| Rusiya Dəmir Yolları vasitəsilə | ||||||||
| digər filiallar vasitəsilə | ||||||||
| tək başına | ||||||||
| şəxsi istifadə üçün | ||||||||
| digər filiallara köçürmək üçün | ||||||||
| digər təchizat | ||||||||
| həyata keçirilən | ||||||||
| digər xariclər | ||||||||
| dövrün sonunda balans |
Ehtiyatlar və satınalmalar üçün büdcə öz istehsalı olan materialların maya dəyərini əks etdirir, bu da filialın materialların alınmasına və nəticədə maliyyələşdirməyə ehtiyacını azaldır. Bu, maliyyələşdirmənin məbləğini təyin edərkən ikiqat hesablamadan qaçmağa imkan verir, çünki xərclər büdcəsində əks olunur tam istifadə resurslar, o cümlədən öz istehsalımızdan olan materialların istifadəsi.
Ehtiyatlar və satınalmalar üçün icmal büdcənin planlaşdırılması qaydası:
1. İcmal xərclər smetası ilə əlaqə əsasında istehsala silinən materialların həcmləri formalaşdırılır.
2. İlkin qalıqlar “ Ümumi qaydalar büdcə formalarının doldurulması”.
3. Ehtiyatların və materialların filiallara təhvil verilməsi həcmləri, mal-material ehtiyatlarının üçüncü şəxslərə satış həcmi və digər xariclər nəzərdə tutulur.
4. “Rusiya Dəmir Yolları” SC-nin filiallarından, “Rosjeldorsnab”dan, törəmə və törəmə müəssisələrdən, müstəqil satınalma yolu ilə və digər mənbələrdən mal və materialların qəbulu nəzərdə tutulur.
5. Büdcədə dövrün sonunda inventar qalıqlarının hesablanması üçün düsturlardan istifadə edilir.
“Xammal” bölməsində balanslar və materialların hərəkəti planlaşdırılır. Materialların qiymətindəki sapmalar (ayrıca hesabda əks olunur) bölmənin müvafiq göstəriciləri üzrə qalıqlara və dövriyyəyə daxil edilir.
“İnventarların qəbulu” yarımbölməsində bütün məqsədlər üçün (istehsalda istifadə, başqa filiallara, satış, işçilərə təhvil) bütün mənbələrdən materialların filialın anbarlarına qəbulu planlaşdırılır.
“İstehsalata silinmə” alt bölməsinə cari və investisiya fəaliyyəti üçün istehsala silinən materialların dəyəri daxildir. İstehsal üçün materialların silinməsi istehsal prosesi zamanı əmələ gələn və anbarda uçota alınan geri qaytarıla bilən tullantılar (metal qırıntıları daxil olmaqla) çıxılmaqla formalaşır.
“Digər xariclər” alt bölməsində aşağıdakı göstəricilər nəzərdə tutulur:
Digər filiallara köçürmə- təsərrüfatdaxili dövriyyə üçün başqa filiallara verilmiş materiallar (o cümlədən metal qırıntıları).
İcra- hazır məhsul və yanacaq istisna olmaqla, satılan materialların (o cümlədən metal qırıntılarının) dəyəri.
“Dövrün sonuna olan ehtiyatlar” yarımbölməsinə istehsal prosesində iştirak etməyən ehtiyatların planlaşdırılması daxildir - aşağıdakı materiallar növləri üzrə dövrün sonunda qalıqların dəyəri, “saatdakı ehtiyatlar” sətirindən ayrılır. dövrün sonu”:
Mülki müdafiə ehtiyatlarında maddi-texniki ehtiyatlar;
İstifadədə olan kombinezon;
Müəyyən hadisələr baş verdikdə (fövqəladə bərpa, mövsümi ehtiyat və s.) istifadə üçün Rusiya Dəmir Yolları ASC-nin sifarişlərinə uyğun olaraq hazırlanmış mal və materialların inventarlaşdırılması.
"İstehsal prosesi üçün ehtiyatların istehlak günlərində mövcudluğu" alt bölməsi növbəti büdcə dövründə istehsala silinmə səviyyəsi cari səviyyədə qalarsa, qalan inventarın kifayət edəcəyi planlaşdırılan dövrü müəyyən edir.
"İstehsal prosesi üçün inventar standartı" alt bölməsində milyon rubl ilə il üçün planlaşdırma materialları və yanacaq daxildir. düstura görə standart dövriyyəyə əsasən:
standart inventar dövriyyəsi (günlər) * istehsala planlaşdırılan silinmə / 365.
Fəsildə "Hazır məhsullar" filialın istehsal etdiyi hazır məhsulların balansları və hərəkəti əks etdirilir.
Fəsildə "Mallar" qalıqlar və təkrar satış üçün malların hərəkəti əks etdirilir.
İcmal İnventarlaşdırma və Satınalma Büdcəsindən məlumatlar aşağıdakı büdcələrə köçürülür:
Debitor və kreditor borclarının hərəkəti üzrə icmal büdcə (mal və material tədarükçüləri ilə hesablaşmalar baxımından);
İcmal pul vəsaitlərinin hərəkəti büdcəsi, "Təsərrüfatdaxili hesablaşmalar" bölməsi (mal və materialların tədarükü üçün Rusiya Dəmir Yolları ASC-nin bölmələri ilə müəssisədaxili hesablaşmalar baxımından);
Konsolidə edilmiş proqnoz balansı (dövrün əvvəlinə və sonuna inventar qalıqları baxımından).
Nəzarət sualları:
1. Əməliyyat planlaşdırmasının əsas prinsiplərini müəyyənləşdirin, mahiyyətini izah edin və adlandırın.
2. Əməliyyat büdcələrinə hansı büdcələr daxildir?
3. Satış büdcəsinin mahiyyətini və məqsədini izah edin.
4. İstehsal büdcəsinin mahiyyətini və təyinatını izah edin.
5. Xərclər büdcəsinin mahiyyətini və məqsədini izah edin.
6. Kapital qoyuluşu büdcəsinin mahiyyətini və məqsədini izah edin.
7. İnventar və satınalma büdcəsinin mahiyyətini və məqsədini izah edin.
Maliyyə planlaşdırmasının təşkili. Maliyyə büdcə sistemi
Maliyyə planlaşdırmasının mahiyyəti və prinsipləri
Maliyyə planlaşdırması gələcək dövrdə təsərrüfat subyektini zəruri maliyyə resursları ilə təmin etmək və onun fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmaq üçün maliyyə planları və hədəflər sisteminin işlənib hazırlanması prosesidir. Maliyyə planlaşdırmasını idarəetmənin əsas funksiyalarından biri hesab etmək olar, o cümlədən müxtəlif mənbələrdən tələb olunan resursların formalaşdırılması və bu resursların zamanla və filiallar və struktur bölmələr arasında rasional bölüşdürülməsi.
Maliyyə planlaşdırması aşağıdakı problemləri həll edir:
Şirkətin vəsaitlərinin, o cümlədən real investisiyalara investisiyaların normal dövriyyəsini təmin etmək;
Dövriyyə kapitalının artırılmasının təmin edilməsi;
Şirkətin gəlirlərindən səmərəli istifadə etmək üçün ehtiyatların müəyyən edilməsi və resursların səfərbər edilməsi;
Sahibkarların və investorların maraqlarına hörmət;
büdcə, büdcədənkənar fondlar, kredit və sığorta təşkilatları qarşısında öhdəliklərin yerinə yetirilməsi;
Şirkətin maliyyə vəziyyətinə və ödəmə qabiliyyətinə nəzarət;
Planlaşdırılmış xərclər və gəlirlər arasında real tarazlığın təmin edilməsi.
Maliyyə planlaşdırması aşağıdakı əsas prinsiplərə əsaslanır:
inteqrasiya prinsipi ümumi sistemşirkətin inkişaf strategiyasının planlaşdırılması və tabeçiliyi;
Ödəmə qabiliyyəti prinsipi, yəni. şirkətin qısamüddətli öhdəliklərini ödəmək üçün kifayət qədər pul vəsaiti olmalıdır;
Marjinal gəlirlilik prinsipi minimum risklə maksimum gəlir təmin edəcək investisiya sahələrinin seçilməsindən ibarətdir;
Kapitalın və aktivlərin optimal strukturunu, investisiya ehtiyaclarının öz mənbələrindən kifayət qədər maliyyələşdirilməsini formalaşdırmaqla şirkətin inkişafı prosesində daimi maliyyə balansının təmin edilməsi prinsipi.
Maliyyə planlaşdırmasının ən mühüm obyektlərinə gəlirlərin hesablanması, mənfəətin formalaşması və bölüşdürülməsi, dövriyyə vəsaitlərinin cari və gələcək həcmi, səfərbərlik daxildir. daxili resurslar haqqında investisiya fəaliyyəti büdcə və büdcədənkənar fondlarla münasibətlər.
Maliyyə planlaşdırması prosesində hesablamalara və müəyyən edilmiş norma və standartlara əsaslanaraq, planlaşdırılan dövr üçün öz maliyyə resurslarının mümkün həcmlərini müəyyən edirlər.
Maliyyə planlaşdırması bir-biri ilə əlaqəli bir sıra mərhələləri əhatə edir:
Təhlil maliyyə vəziyyətişirkətlər;
Proqnozlaşdırma maliyyə şərtləri planlaşdırılan dövrdə idarəetmə;
Tərif maliyyə vəzifələri;
Maliyyə planının göstəriciləri üçün variantların hazırlanması və seçilməsi optimal variant;
Fərdi tənzimləmə maliyyə göstəricilərişirkətin planının digər göstəriciləri ilə əlaqədar;
Planın tapşırıqlarının filiallara və planın icrasına cavabdeh olan şəxslərə çatdırılması.
Şirkətin maliyyə planları sistemi
Maliyyə planları, qüvvədə olma müddətindən asılı olaraq, üç əsas alt sistemdən ibarətdir:
Uzunmüddətli (uzunmüddətli və orta müddətli) maliyyə planlaşdırması;
Cari maliyyə planlaması;
Əməliyyat maliyyə planlaması.
Şirkətdə bu maliyyə planlaşdırma alt sistemləri bir-biri ilə əlaqəlidir və müəyyən ardıcıllıqla həyata keçirilir. Bununla belə, planlaşdırmanın ilkin mərhələsi strateji maliyyə planlaşdırmasıdır.
Strateji məqsəd maliyyə idarəçiliyi artırılmalıdır maliyyə sabitliyi və səmərəlilik.
Təmin edir strateji idarəetmə maliyyə daxildir:
Hərtərəfli təhlil qəbul edilməsinin maliyyə nəticələri idarəetmə qərarları;
Resursların səmərəli yerləşdirilməsi və rasional istifadəsi;
Maliyyə göstəricilərinin və göstəricilərinin daimi monitorinqi;
Fəaliyyətlərin gəlirliliyinin artırılması.
Göstəricilərin spesifikasiyası maliyyə strategiyası fərdi məqsədlərə nail olmaq üçün ardıcıllığın və müddətlərin müəyyən edilməsini təmin edir və strateji məqsədlər. Hazırlanmış maliyyə strategiyasının qiymətləndirilməsi aşağıdakı parametrlərə görə aparılır: ilə əlaqələndirilməsi ümumi strategiya. Şirkətlər, bazarın proqnozlaşdırılmasını nəzərə alaraq strategiyanın həyata keçirilməsi maliyyə bazarı, strategiyanın effektivliyi. Maliyyə idarəetmə strategiyasının həyata keçirilməsi mexanizmi üzərində qurulmalıdır inteqrasiya olunmuş yanaşma strateji problemlərin həlli üçün.
Uzunmüddətli (uzunmüddətli və ortamüddətli) maliyyə planlaşdırması maliyyə resurslarının dinamikasının keyfiyyət və kəmiyyət qiymətləndirmələrindən və uzunmüddətli dövr üçün onları əhatə etmə mənbələrindən asılı olaraq təsərrüfat subyektinin mümkün gələcək maliyyə vəziyyətinin öyrənilməsindən ibarətdir. xarici dəyişikliklər haqqında və daxili mühit. Uzunmüddətli və ortamüddətli maliyyə planlaşdırmasının obyektləri aşağıdakılar ola bilər: mənfəət və zərər haqqında hesabatın göstəriciləri; pul vəsaitlərinin hərəkəti; balans göstəriciləri. Uzunmüddətli planlarda hesablanmış göstəricilər təxmini olur və planlaşdırma müddəti nə qədər uzun olarsa, makroiqtisadi mühitdə dəyişikliklərin qeyri-müəyyənliyi bir o qədər yüksək olur.
Cari maliyyə planlaşdırması şirkətin fəaliyyətinin ayrı-ayrı aspektləri üçün maliyyə planlarının işlənib hazırlanmasından ibarətdir. Bu, şirkətin taktikasını daha qısa müddətə müəyyən etməyə imkan verir.
Cari planlar şirkətə gələcək dövr üçün bütün maliyyə mənbələrini müəyyən etməyə, gəlir və xərclərin strukturunu, rasional kapital strukturunu yaratmağa, ödəmə qabiliyyətini təmin etməyə imkan verir.
Hazırkı planı bir hissəsi hesab etmək olar uzunmüddətli plan göstəricilərin daha dərin təfərrüatı və dəqiqləşdirilməsi ilə.
Cari maliyyə planı il üçün tərtib edilmiş, rüblərə bölünmüşdür. Hazırda cari maliyyə planlaşdırması maliyyə büdcələrinin işlənib hazırlanması yolu ilə həyata keçirilir: gəlir və xərclər büdcələri, pul vəsaitlərinin hərəkəti büdcəsi, kreditlər və borclar büdcəsi, proqnoz balansı.
Cari planlaşdırma cari hesaba faktiki gəlirin daxil olmasına və mövcud maliyyə resurslarının xərclənməsinə nəzarət etməyə imkan verən əməliyyatla tamamlanır. Əməliyyat maliyyə planlaması qısamüddətli planların işlənib hazırlanmasını nəzərdə tutur planlı tapşırıqlarəsas istiqamətlərin maliyyə təminatına dair iqtisadi fəaliyyətşirkətlər.
Yüklənir...
