Strateji idarəetmənin xüsusiyyətləri hansılardır. Şirkətin strateji idarə edilməsi

Strateji idarəetmə

Müasir iqtisadi ədəbiyyat strateji idarəetmə məsələlərinə getdikcə daha çox diqqət yetirir. O, şirkəti gələcəyə hazırlayır, uzunmüddətli əlaqələrə imkan yaradır və şirkətin gələcək üçün niyyət və məqsədlərini müəyyən edir.

İnkişaf strategiyasının hazırlanması idarəetmənin əsas funksiyalarından biridir. Yaxşı işlənmiş strategiya şirkətin rifahına təsir edir.

Strateji idarəetmənin əlamətləri

Strateji idarəetmə öz fəaliyyətinə görə təşkilatın insan potensialına əsaslanır. O, müəssisənin fəaliyyətini son istifadəçinin ehtiyaclarına uyğun istiqamətləndirir, ətraf mühitin dəyişmələrinə uyğun olaraq tənzimləmə proseslərini həyata keçirir və uzunmüddətli məqsədlərə nail olmağı qarşısına məqsəd qoyur. Strateji idarəetmə bir sıra fərqli xüsusiyyətlərə malikdir, bunlara daxildir:

• strateji idarəetmədə təşkilatın missiyası təşkilatın daxili imkanları ilə xarici mühit arasında tarazlığın yaradılması ilə əlaqəli uzunmüddətli dövrdə sağ qalmaqdır;
• strateji menecmentin diqqəti, əsasən, xarici mühitin problemlərinə, yeni imkanların, mümkün təhlükələrin axtarışına, dəyişikliklərə uyğunlaşmaya, rəqiblərin hərəkətlərinin təhlilinə və digər eyni dərəcədə vacib amillərə yönəldilmişdir;
• strateji menecment uzunmüddətli perspektivə diqqət yetirir və bunun üçün iş amilləri bunlardır kadr potensialı, satış bazarları və informasiya dəstəyi sistemləri;
• müəssisənin işçiləri strateji idarəetmədə müəssisənin fundamental strukturu və onun rifahının mənbəyi kimi qəbul edilir;
• Strateji idarəetmə nəzəriyyəsinə uyğun olaraq təşkilatın effektivliyi yeni müştərilərin müraciətlərinə, eləcə də işdə yaranan dəyişikliklərə düzgün və vaxtında cavab verilməsi əsasında qiymətləndirilir. mühit.

Strateji idarəetmənin funksiyaları

Strateji idarəetmə müəyyən funksiyaların həyata keçirilməsi üçün mövcuddur ki, bunlara təşkilatın məqsədlərini müəyyən etmək, bazarlardakı vəziyyəti nəzərə almaq, bu məqsədlərə çatmaq üçün lazım olan vasitələri müəyyənləşdirmək, böyük bir məqsədi daha kiçik seqmentlərə bölmək, zəruri plan və proqramları hazırlamaq daxildir. vasitələrin həyata keçirilməsi üçün.

İdarəetmənin bütün növləri bu və ya digər şəkildə bir-biri ilə bağlıdır. Menecerlər davamlı olaraq həyata keçirməklə yanaşı inzibati funksiyalar, məqsədlərin seçimində iştirak etmək, kadrları idarə etmək, fəaliyyət vasitələrini seçmək. Bununla belə, idarəetmə növlərini, hər halda, fərqləndirmək mənasızdır, çünki onların hər biri özünəməxsus, xüsusi idarəetmə vasitələri və üsulları ilə xarakterizə olunur.

Tərif 1

Strateji idarəetmə adətən bir-biri ilə əlaqəli proseslərin məcmusu kimi qəbul edilir: xarici və daxili mühitin təhlili, müəssisənin məqsəd və missiyasının müəyyən edilməsi, seçilmiş məqsədlərə uyğun strategiyanın təhlili və seçilməsi, seçilmiş strategiyanın həyata keçirilməsi, qiymətləndirmə və strategiyanın həyata keçirilməsinə nəzarət.

Müasir müəssisədə strateji idarəetmə onun idarə edilməsinin əsasını təşkil edir. Strateji menecmentin fəaliyyəti təşkilatın missiyasının düzgün formalaşdırılmasına, səriştəli, əldə edilə bilən hədəfin qoyulmasına yönəldilmişdir. Məqsədin müəyyən edilməsi müəssisənin daxili vəziyyətinin və ətraf mühitin çoxsaylı təhlilləri əsasında həyata keçirilir. xarici mühit. Məqsədlərin və onlara çatmaq üçün vasitələrin düzgün müəyyən edilməsi idarəetmənin bütün növləri üçün vəzifələri müəyyən edir.

Hal-hazırda, bazar iqtisadiyyatı dövründə strateji idarəetmə təşkilatın istehsal prosesinin daim dəyişən mühitdə rəvan həyata keçirilməsini təmin edən xüsusi idarəetmə texnologiyasıdır.

Müasir şəraitdə ən mühüm rol oynayan müəssisənin idarə edilməsinin strukturunun və keyfiyyətinin xüsusiyyətləridir. Təşkilat idarəetmə keyfiyyəti təkcə qarşıya qoyulmuş məqsədlərə çatmağa deyil, həm də hər bir təşkilatın nail olmaqda qalib gəlməyə çalışdığı bir mühitdə müəssisənin sağ qalmasını təmin etməyə imkan verir. rəqabət üstünlüyü. Aydın rəqabət üstünlüyünə nail olmaq üçün istehlakçı tərəfindən tələb olunacaq məhsulların müəyyən edilməsi, eləcə də məhsul istehsalı vacibdir. Yüksək keyfiyyət rəqibləri ilə müqayisədə. Təbii ki, bu cəhət bir tərəfdən texniki proseslərə xüsusi tələblər irəli sürürsə, digər tərəfdən də idarəetmənin keyfiyyətinə yüksək tələblər qoyur. Bu, ilk növbədə iqtisadi, maliyyə və marketinq siyasəti müəssisələr və onların səmərəliliyi və bu, xarici mühitdə baş verən bütün hadisə və hadisələrə reaksiya verə biləcək şəkildə qurulmuş səmərəli idarəetmə tələb edir.

Strateji idarəetmədə mühüm rolu idarəetmə və istehsal prosesində istifadə olunan texnologiyaların zəka intensivliyi tutur.

Dünya ticarət dövriyyəsində nəzərəçarpacaq dərəcədə artan patentlərdən və “nou-haudan” istifadə üzrə lisenziyaların alqı-satqısı payı rəqabət üstünlüyü uğrunda mübarizənin tərkib faktoruna çevrilir. Daha çox istehlakçı tələbinə səbəb olan daha rəqabətli məhsullar qazanır və bazarı fəth edir.

Müasir şəraitdə təşkilatlar müəssisənin rəqiblərindən geri qalmayacaq məhsulların yaradılmasını təmin etmək üçün hazırlanmış xüsusi xidmətlər yaradırlar.

Bu prosesdə mühüm mövqe həm də təşkilata rəqiblər üzərində üstünlük təmin edən xüsusi ideyaların yaradılmasıdır, bu üstünlük konkret sistemə və onun effektivliyinə əsaslanmalıdır.

Müasir bazar şəraitində təşkilatın strateji idarəetməsinin əsas xüsusiyyətlərini müəyyən etmək lazımdır:

1. Təşkilat öz fəaliyyətini uğurla həyata keçirmək üçün dəqiq diqqət mərkəzində olmalı, başqa sözlə, müəssisənin müəssisənin idarəetmə sistemini müəyyən edəcək konkret strategiyası olmalıdır.
2. Müəssisənin səmərəliliyi birbaşa hansı strateji məqsədlərə nail olunduğundan asılıdır.
3. Strategiya xarici mühitdə baş verən dəyişikliklərə uyğun olaraq daim dəyişməlidir.
4. Təşkilatın strategiyasının özünəməxsusluğu olmalıdır.

Sonuncu məqama gəldikdə, vurğulamaq lazımdır ki, əgər bir təşkilat öz fəaliyyətində artıq kimsə tərəfindən sınaqdan keçirilmiş kifayət qədər standart texnologiyalardan istifadə edirsə, o zaman müəssisə böyük nəticəyə ümid edə bilməz, çünki bu sahədə lider artıq əldə etmişdir. sahə.

Beləliklə, lider mövqe tutmaq üçün işləmək vacibdir xüsusi texnologiya strukturuna görə unikal olmalıdır. Yəni strategiyada elə üsullar, istiqamətlər olmalıdır ki, hələ heç bir təşkilatda yoxdur. Tanınmış tədqiqatçı R.Koch təşkilatın strategiyasının xüsusiyyətlərini formalaşdıraraq vurğulayır ki, təşkilat strategiya hazırlayarkən rəqiblərindən əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənməli, rəqiblərin edə bilmədiyi işləri yerinə yetirməlidir, halbuki təkcə diqqəti yönəltməmək son dərəcə vacibdir. müəssisənin artıq tutduğu mövqelərə, həm də müəssisənin uğurunu formalaşdıran xüsusiyyətlərə görə, "sadalanan xüsusiyyətləri nəzərə alan təşkilat qalib hesab olunur" - R. Koch yekunlaşdırır.

Rus məktəbinin banisi O. S. Vixanski strateji idarəetmə ilə idarəetmə arasındakı əsas fərqləri müəyyən edir. O vurğulayır ki, strateji idarəetmədə xarici dəyişikliklərə düzgün cavab vermək üçün menecerlərin diqqətinin müəssisəni əhatə edən şeylərə yönəldilməsinin dəyişməsi baş verir. Qeyd etmək lazımdır ki, strateji idarəetmədə əsas təşkilatın xarici şərtlərlə əlaqəsidir, nəticədə vurğu təşkilatın xarici idarəçiliyinə verilir.

D.Şendel və K.Haqqen strateji menecmenti xüsusi proses kimi müəyyən edirlər ki, bunun nəticəsində müəssisə xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqədə olur.

M.Mekson və M.Albert öz əsərlərində strategiyanın hərtərəfli plan olduğunu, məqsədinin müəssisənin missiyasına, onun əsas məqsədlərinə çatmaqdan ibarət olduğunu vurğulayırlar. Müəlliflər həmçinin iddia edirlər ki, strateji planlaşdırma konkret strategiyaların işlənib hazırlanmasına gətirib çıxarır ki, bu da öz növbəsində müəssisənin məqsədlərinə çatmasına kömək edir.

Əslində, strateji menecmentin özəlliyi ondan ibarətdir ki, o, sanki öz strukturuna əsas idarəetmə texnologiyaları menecer.

Strateji idarəetmənin əsas mərhələləri bunlardır:

• müəssisənin xarici və daxili mühitinin təhlili;
• müəssisənin missiyasının və əsas məqsədlərinin müəyyən edilməsi.

Strateji idarəetmə ilə bağlı problemlər strateji qərarların qəbul edildiyi strateji vəziyyətlərin diqqətlə təhlilini tələb edir. Burada müəssisə tərəfindən gözlənilən nəticələri ehtimalla qiymətləndirməyə kömək edəcək müəyyən bir proqnozun həyata keçirilməsi vacibdir. Və nəhayət, seçim etməyə kömək edir ən optimalı həll variantı.

Yadda saxlamaq lazımdır ki, strateji idarəetmənin imkanları qeyri-məhdud deyil. Hər bir idarəetmə növünün məqsəd və vəzifələr üçün universal olmadığını təsdiqləyən bəzi məhdudiyyətlər var.

Beləliklə, ilk növbədə, strateji menecmentin gələcək haqqında dəqiq məlumat vermək iqtidarında olmadığını qeyd etmək lazımdır. Təşkilatın iddia edilən gələcəyinin təsviri təşkilatın bir növ “imici”dir, lakin onun vəziyyətinin təsviri deyil.

İkincisi, strateji idarəetmə heç bir sxem və ya prosedurla məhdudlaşa bilməz. Strateji idarəetmə bir çoxları əhatə edən kifayət qədər geniş bir prosesdir yaradıcı ideyalar və həyata keçirmək üçün addımlar. Əlbəttə ki, strateji menecmentdə konkret strategiyanın təhlili və seçilməsi üçün müəyyən qaydalar, sxemlər mövcuddur, lakin praktikada strateji idarəetməyə müxtəlif mövqelərdən baxıla bilər.

Strateji idarəetmə, müəssisə üçün konkret strateji hədəfi inkişaf etdirmək üçün rəhbərin sənəti və intuisiyasının birləşməsidir.

Məhz işçilərin yüksək səriştəsi, peşəkarlığı və yaradıcı yanaşması təşkilatın xarici şərtlərlə keyfiyyət əlaqəsini təmin edir, həm də planların həyata keçirilməsinə kömək edir.

Strateji idarəetmə hər bir işçinin məqsəd və vəzifələrin həyata keçirilməsində və əlbəttə ki, axtarışda fəal iştirakını nəzərdə tutur. ən optimalı məqsədlərə çatmağın yolları.

Onu da vurğulamaq lazımdır ki, bir müəssisədə strateji idarəetmə prosesinin başlaması üçün böyük vaxt xərcləri və işçilərin özlərinin səyləri tələb olunur.

Bir çox tədqiqatlarda strateji və uzunmüddətli müəssisələr müəyyən edilir, lakin bununla belə, strateji idarəetmə ilə qeyri-stratejini fərqləndirmək lazımdır. Hər bir təşkilat bilməlidir ki, bir təşkilatda strategiyanın olmaması həmişə məğlubiyyətə səbəb olur rəqabət.

Strateji idarəetmə ilə şirkət gələcəkdən bu günə baxmağa və bu prosesdə prioritet inkişaf vəzifələrini müəyyənləşdirməyə çalışır.

İstənilən sahədə strateji idarəetmə Bu anətraf mühitin və iş şəraitinin təşkilinin dəyişəcəyini nəzərə alaraq, gələcəkdə məqsədlərimizə çatmaq üçün təşkilatın indi nə etməli olduğunu müəyyənləşdirir. Strateji idarəetmə problemləri çox vaxt çoxsaylı xarici amillərin təsiri altında yaranır. Onların təsirini izləmək üçün müəssisənin səmərəliliyi və rəqabət qabiliyyəti üçün vacib olan ətraf mühitin daimi monitorinqini təşkil etmək lazımdır.

Ümumilikdə strateji idarəetmənin iki əsas növünü ayırmaq adətdir:

• birincisi müntəzəm idarəetmədir və öz strukturunda bir-birini tamamlayan bir neçə sistemi ehtiva edir. Bu tip strateji idarəetmə çərçivəsində müəssisənin əsas imkanlarının idarə edilməsi prosesi baş verir.
• ikinci növ strateji planlaşdırma real vaxt rejimində həyata keçirilir, həm də qəfil yaranan problemlərin həlli ilə bağlıdır. Qeyd etmək lazımdır ki, bu tip planlaşdırma çərçivəsində strategiya da dəqiqləşdirilir.

Strateji idarəetmə növünün qiymətləndirilməsi meyarı kommersiya fəaliyyətindən gəlir kimi xidmət edə bilər.

Təşkilatların potensialı kimi resursların strateji əhəmiyyəti, birincisi, subyekt (təhsil mənbəyi) üçün optimal strategiya hazırlamaq üçün onlarda olan imkanlardan, ikincisi, prinsipcə, təşkilatın xarici mühitinə mümkün təsirindən ibarətdir. müəssisə (tətbiq forması), ikincisi, üçüncüsü, xüsusilə, mahiyyəti məqsədlərin strateji formalaşdırılmasında (fəaliyyət istiqaməti).

Həqiqətən, biznes strategiyasını hazırlamaq və həyata keçirmək çoxlu xərc tələb edir. Bununla belə, heç də bütün firmalar özləri üçün strateji cəhətdən əlverişli bazarı eyni dərəcədə dəqiq seçə bilmirlər. Strateji imkanlarını səhvən qiymətləndirən şirkətlər çox vaxt strateji idarəetmə sahəsinə yad bir yerdə tapırlar.

Çünki dönmək lazımdır Xüsusi diqqət idarəetmənin keyfiyyəti, mövcud resursları təşkilatın səlahiyyətləri ilə əlaqələndirərək strateji cəhətdən səmərəli birləşdirmək bacarığı. Beləliklə, ən çox mühüm xüsusiyyət Mövzunun "strategiyası" niş bazarında mövcud olan adekvat resursları tapmaq və orada fəaliyyət göstərməkdir.

Müəssisələrin fəaliyyəti üçün dəyişən şərtlərlə əlaqədar əsas postulatlarına yenidən baxılması və ən azı inteqrasiya sistemlərinin yaranması və geniş yayılması ilə əlaqədar olaraq bu gün strateji idarəetmə yüksəliş yaşayır.

R.Qrant iddia edirdi ki, ən məşhur müəssisələrin və ya onların birliklərinin (inteqrasiya edilmiş sistemlərin) uğur hekayələri bir ümumi tərkib hissəsi ilə birləşir - əsaslı şəkildə formalaşdırılmış və effektiv şəkildə həyata keçirilən strategiyanın mövcudluğu. Strateji idarəetmənin əhəmiyyətini başa düşmək, bu gün sənayedə yerli inteqrasiya edilmiş sistemlərin sahiblərinə və idarəçiliyinə gəlir, çünki onların yaradılmasının bütün ilkin üstünlükləri artıq tükənmişdir və milli və xarici bazarlarda mövqelər sabit olaraq tanınmır. Rəqabətqabiliyyətlilik – fəaliyyətin əsas xarakteristikası və strateji idarəetmənin məqsədi – istər-istəməz strategiyalar və onların struktur bölmələri və müvafiq olaraq strukturu ilə əlaqələndirilir. Başqa bir şey odur ki, daxili inteqrasiya edilmiş sistemlərdə strateji idarəetmə daha da təkmilləşdirməyi tələb edir. Fərqli sistemlərdə strateji idarəetmənin öz xüsusiyyətləri var ki, onları nəzərdən qaçırmaq olmaz.

Strateji idarəetmə forması ədəbiyyatda dəqiq və tam təsvir edilmiş strategiyaların piramidasıdır. Strategiya təkcə bazarın iqtisadi qanunları ilə deyil, həm də ölkə iqtisadiyyatında və ölkə iqtisadiyyatında hökm sürən qanunlarla müəyyən edilmiş “oyun qaydalarının” başa düşülməsinə və qəbul edilməsinə əsaslanaraq, öz kontekstində öz hərəkətlərinin davranışının aydın istiqamətini əks etdirir. müəyyən malların bazarlarında. Strategiyanın məzmunu rəqabət üstünlüklərinin, onların saxlanması və bazar mövqeyini qorumaq və ya gücləndirmək üçün aktiv istifadə yolları və vasitələrinin axtarışıdır.

Strateji idarəetmənin əsasını müəssisənin fəaliyyətinin və inkişafının əsas istiqamətlərini müəyyən edən fundamental strateji quruluş təşkil edir. Əsas strateji quruluşun məzmunu müəssisənin idarə edilməsinin biznes fəlsəfəsini müəyyən edir və son nəticədə həm bütövlükdə sistemin, həm də onun ayrı-ayrı struktur bölmələrinin davamlı mütərəqqi mütərəqqi inkişafının təmin edilməsinə yönəlir.

Müəyyən bir müəssisənin faktiki fəaliyyəti praktikasında əsas strateji təyinat müxtəlif prioritetləri əhatə edə bilər: maksimum mənfəət və kapitallaşma, bazar payının saxlanması və ya artırılması (milli və ya qlobal), yeni bazarları fəth etmək, yeni məhsul növlərinin inkişafı. Aydındır ki, fundamental strateji təyinatın prioritetlərinin siyahısı təkcə adları çəkilənlərlə məhdudlaşmır.Əsas strateji təyinatın prioritetlərinin müəyyən edilməsi bir sıra amillərin təsiri ilə bağlıdır.

Strateji qərarların və müvafiq iş növlərinin lokallaşdırılmasının maksimallaşdırılması onların homojenliyi və həyata keçirilmə yeri əsasında həyata keçirilə bilər. Funksional və resurs strategiyalarının formalaşmasında həllərin homojenliyi və müvafiq iş növləri əsasında maksimumlaşdırma meyarı istifadə olunur. Bircins xarakter daşıyan strateji qərarların və onlara uyğun işlərin lokallaşdırılması funksional və ya resurs strategiyasının ixtisas səviyyəsini və onun “təmizliyini” xarakterizə edir.

Kəmiyyət baxımından bu meyar strategiyada eyni tipli işlərin lokallaşdırılması əmsalı kimi təqdim edilə bilər. Əmsal xüsusi iş növlərinin yerinə yetirilməsi xərclərinin (strategiyanın növünə uyğun) strategiyanın həyata keçirilməsi xərclərinin ümumi dəyərinə nisbəti kimi hesablanır. Aydındır ki, lokalizasiya əmsalının dəyəri 1-ə nə qədər yaxındırsa, funksional və ya resurs strategiyasında eyni xarakterli işlərin lokallaşdırılması səviyyəsi bir o qədər yüksəkdir. Bu meyardan istifadə edərkən funksional və ya resurs strategiyasına həmin strateji qərarlar və strategiyanın növünə ən uyğun gələn müvafiq iş növləri daxildir.

Beləliklə, strateji idarəetmə müasir şəraitdə, qeyri-sabit xarici mühitdə və bütövlükdə təşkilata əhəmiyyətli təsir göstərən bir çox başqa amillərdə təşkilatın idarə edilməsində xüsusi texnologiyadır.

Strateji idarəetmə, təşkilatın uzunmüddətli perspektivdə məqsədlərinə çatmasına kömək etmək üçün hazırlanmış xüsusi strategiyaların işlənib hazırlanmasına səbəb olan rəhbərlik tərəfindən qəbul edilən tədbirlər və qərarlar məcmusudur.

Strategiya mahiyyət etibarilə təşkilatı öz fəaliyyətində istiqamətləndirən qərarların qəbulu qaydaları məcmusudur. Dörd fərqli qaydalar qrupu var:

1. Təşkilatın indiki və gələcəkdə fəaliyyətinin qiymətləndirilməsində istifadə olunan qaydalar. Qiymətləndirmə meyarlarının keyfiyyət tərəfi adətən etalon adlanır, kəmiyyət məzmunu isə tapşırıqdır.

2. Təşkilatın onun xarici mühiti ilə əlaqələrinin formalaşdığı qaydalar. Məsələn, müəyyən bir firmaya münasibətdə bunlar müəyyən edən qaydalar olacaq: hansı növ məhsullar və texnologiyalar inkişaf etdirəcək, məhsullarını harada və kimə satacaq, rəqiblər üzərində necə üstünlüyə nail olacaq.

3. Təşkilat daxilində münasibətlərin və prosedurların qurulduğu qaydalar.

4. Təşkilatın gündəlik fəaliyyətini həyata keçirdiyi qaydalar əsas əməliyyat metodları adlanır.

Strategiyaların bir neçə fərqli xüsusiyyəti var:

1. Strategiyalaşdırma prosesi hər hansı dərhal hərəkətlə bitmir. Bir qayda olaraq, təşviqi təşkilatın mövqelərinin böyüməsini və möhkəmlənməsini təmin edəcək ümumi istiqamətlərin müəyyən edilməsi ilə başa çatır.

2. Hazırlanmış strategiya axtarış metodundan istifadə etməklə strateji layihələrin hazırlanması üçün istifadə edilməlidir. Axtarışda strategiyanın rolu, birincisi, diqqəti müəyyən sahələrə və imkanlara yönəltməyə kömək etməkdir; ikincisi, strategiya ilə bir araya sığmayan bütün digər imkanlardan imtina etmək.

3. Real inkişaf kursu təşkilatı arzuolunan hadisələrə çatdıran kimi strategiyaya ehtiyac aradan qalxır.

4. Strategiyanın formalaşdırılması zamanı konkret fəaliyyət layihələri hazırlanarkən açılacaq bütün imkanları qabaqcadan görmək mümkün deyil. Buna görə də müxtəlif alternativlər haqqında yüksək ümumiləşdirilmiş, natamam və qeyri-dəqiq məlumatlardan istifadə etmək lazımdır.

5. Axtarış prosesi spesifik alternativləri aşkar etdikcə daha dəqiq məlumatlar ortaya çıxır. Bununla belə, bu, ilkin strateji seçimin etibarlılığını şübhə altına ala bilər. Buna görə də, strategiyanın uğurlu istifadəsi əks əlaqə olmadan mümkün deyil.

6. Layihələri seçmək üçün həm strategiyalar, həm də meyarlar istifadə olunduğundan, onların bir və eyni olduğu görünə bilər. Ancaq bunlar fərqli şeylərdir, Landmark təşkilatın nail olmaq istədiyi məqsədi təmsil edir və strategiya məqsədə çatmaq üçün bir vasitədir. Təşkilatın meyarları dəyişərsə, bir sıra meyarlar əsasında əsaslandırılmış strategiya əsaslandırılmayacaq.

7. Nəhayət, strategiya və təlimatlar həm ayrı-ayrı məqamlarda, həm də təşkilatın müxtəlif səviyyələrində bir-birini əvəz edə bilər. Bəzi performans parametrləri (məsələn, bazar payı) bir anda firma üçün etalon rolunu oynayacaq, digər anda isə onun strategiyasına çevriləcəkdir. Bundan əlavə, təlimatlar və strategiyalar təşkilat daxilində hazırlandığından, tipik bir iyerarxiya yaranır: idarəetmənin yuxarı səviyyələrində olanlar strategiyanın elementləridir, aşağılarda isə təlimatlara çevrilir.

Strateji idarəetmənin əsasını strateji planlaşdırma təşkil edir ki, bu da mahiyyətcə uzunmüddətli və uzunmüddətlidir.

Strateji plan geniş araşdırma və sübutlarla dəstəklənməlidir. Buna görə də, ilk növbədə, təşkilatın sabit və dayanıqlı fəaliyyəti üçün şəraitin təmin edilməsinə təsir baxımından həm xarici, həm də daxili vəziyyətin gözlənilən inkişafını təhlil etmək lazımdır. Uzunmüddətli perspektivləri dəqiq proqnozlaşdırmaq mümkün olmadığı üçün hadisələrin inkişafı üçün mümkün alternativ ssenariləri təhlil etmək tövsiyə olunur: optimist, pessimist və ən çox ehtimal olunan.

Uzaq gələcəkdə hadisələrin inkişafının proqnozlaşdırılmasının ən vacib vəzifələrindən biri müxtəlif növ böhran vəziyyətlərinin yaranması üçün ilkin şərtləri müəyyən etməkdir. Digər eyni dərəcədə vacib vəzifə, ani məqsədəuyğunluq mülahizələri ilə diktə edilən yaxın gələcək üçün qərarların qlobal strateji hədəflərlə ziddiyyət təşkil edə biləcəyi toqquşmaların qarşısını almaqdır. Bu cür vəziyyətlərin tipik nümunəsi, perspektivli layihələrin həyata keçirilməsi zamanı yaxınlarda tikilmiş strukturların sökülməsi lazım olduqda, müəyyən ərazilərin əsaslı tikinti üçün istifadəsidir. Buna görə də, uzunmüddətli inkişaflar perspektivli layihələrin həyata keçirilməsi zamanı yarana biləcək ərazi və digər resursların saxlanması üçün əsas kimi çıxış etməlidir.

Ətraf mühitin inkişafının proqnozuna əsaslanaraq, təşkilat gələcəkdə təşkilatın əldə etməli olduğu məqsədləri müəyyən etmək üçün konseptual qərarlar qəbul etməlidir. Eyni zamanda, real tapşırıqların tələbinə riayət etmək vacibdir. Məqsədlərə nail olmaq müddətinə gəldikdə, onlar, bir qayda olaraq, real hadisələrin hansı ssenaridə inkişaf edəcəyindən asılı olaraq, müəyyən diapazonda müəyyən edilməlidir. Buna görə də, strateji planlar yalnız uzun müddət ərzində vahid qalacaq şəkildə deyil, həm də lazım gəldikdə dəyişdirilə və yenidən diqqət mərkəzində saxlanıla biləcək qədər çevik olmalıdır.

Strateji planlaşdırmada ilk və ən əhəmiyyətli qərar təşkilat məqsədlərinin seçimi olacaqdır.

Təşkilatın əsas ümumi məqsədi - mövcudluğunun aydın şəkildə ifadə edilmiş səbəbi - onun missiyası adlandırılır.

Missiya təşkilatın statusunu təfərrüatlandırır və müxtəlif təşkilati səviyyələrdə məqsəd və strategiyaların müəyyən edilməsi üçün istiqamət və istiqamət verir. Təşkilatın missiya bəyanatında (şirkət nümunəsindən istifadə etməklə) aşağıdakılar olmalıdır:

1. Firmanın əsas xidmətləri və ya məhsulları, əsas bazarları və əsas texnologiyaları baxımından missiyası.

2. Firmanın iş prinsiplərini müəyyən edən firmaya münasibətdə xarici mühit.

3. Təşkilatın mədəniyyəti. Şirkət daxilində hansı iş mühiti mövcuddur? Bu iqlim hansı tip insanları cəlb edir?

Müvafiq missiya seçmək üçün rəhbərlik iki suala cavab verməlidir: “Müştərilərimiz kimlərdir?”. və “Müştərilərimizin hansı ehtiyaclarını ödəyə bilərik?”. Bu kontekstdə müştəri təşkilatın fəaliyyətinin nəticələrindən istifadə edən hər kəs olacaq.

Korporativ məqsədlər təşkilatın ümumi missiyası və yuxarı rəhbərliyin rəhbər tutduğu müəyyən dəyərlər və məqsədlər əsasında formalaşır və qurulur. Təşkilatın uğuruna həqiqətən töhfə vermək üçün məqsədlər bir sıra xüsusiyyətlərə malik olmalıdır.

1. Birincisi, məqsədlər konkret və ölçülə bilən olmalıdır. Məqsədlərini konkret, ölçülə bilən ifadələrlə ifadə etməklə, rəhbərlik sonrakı qərarlar və tərəqqinin qiymətləndirilməsi üçün aydın əsas yaradır.

2. Spesifik planlaşdırma üfüqü effektiv məqsədlərin başqa bir xüsusiyyətidir. Məqsədlər adətən uzun və ya qısa müddətə müəyyən edilir. Uzunmüddətli hədəfin müəyyən bir firma üçün təxminən beş illik planlaşdırma üfüqü var. Daha yüksək səviyyəli sistemlər üçün bir neçə beş illik dövrlərdə hesablana bilər. Qısamüddətli məqsəd əksər hallarda təşkilatın bir il ərzində tamamlanmalı olan planlarından birini təmsil edir. Orta müddətli məqsədlərin bir ildən beş ilə qədər planlaşdırma üfüqü var.

3. Məqsəd əldə edilə bilən olmalıdır.

4. Səmərəli olmaq üçün təşkilatın çoxsaylı məqsədləri bir-birini dəstəkləməlidir - yəni bir məqsədə çatmaq üçün tələb olunan hərəkətlər və qərarlar digər məqsədlərin əldə edilməsinə mane olmamalıdır.

Strateji planlar dərhal icra üçün nəzərdə tutulmur. Bunun üçün onların əsasında həm direktiv, həm də hesablanmış göstəricilərin ətraflı spesifikasiyasını, o cümlədən onların həyata keçirilməsinin bütün növ zəruri resurslarla mövcudluğunun təhlilini ehtiva edən taktiki və əməliyyat planları hazırlanır. Buna görə də uzunmüddətli planların göstəricilərinin strukturu məcmu göstəricilərlə məhdudlaşdırılmalıdır. Üstəlik, onların ədədi ifadəsi müəyyən bir rəqəmlə deyil, bir sıra ədədi dəyərlərlə təmsil oluna bilər.

Strategiyanın qiymətləndirilməsi işin nəticələrinin məqsədlərlə müqayisəsi yolu ilə həyata keçirilir. Qiymətləndirmə prosesi strategiyanı tənzimləmək üçün əks əlaqə mexanizmi kimi istifadə olunur. Effektiv olması üçün qiymətləndirmə sistemli və davamlı aparılmalıdır. Düzgün tərtib edilmiş proses bütün səviyyələri əhatə etməlidir - yuxarıdan aşağıya. Strateji planlaşdırma prosesini qiymətləndirərkən beş suala cavab verilməlidir:

1. Strategiya təşkilatın imkanları ilə daxili uyğunluq təşkil edirmi?

2. Strategiya məqbul risk səviyyəsini ehtiva edirmi?

3. Təşkilatın strategiyanı həyata keçirmək üçün kifayət qədər resursları varmı?

4. Strategiya xarici təhlükə və imkanları nəzərə alırmı?

5. Strategiya təşkilatın resurslarından istifadə etməyin ən yaxşı yoludurmu?

Strateji idarəetmənin imkanları sonsuz deyil. Strateji idarəetmənin istifadəsinə dair bir sıra məhdudiyyətlər mövcuddur ki, bu da bütün digər idarəetmə növləri kimi hər hansı vəziyyət və hər hansı tapşırıq üçün universal olmadığını göstərir.

Hər şeydən əvvəl, strateji idarəetmə öz mahiyyətinə görə gələcəyin dəqiq və təfərrüatlı mənzərəsini vermir və doğrudan da verə bilməz. Strateji idarəetmədə inkişaf etdirilən təşkilatın arzu olunan gələcəyinin təsviri onun daxili vəziyyətinin və xarici mühitdəki mövqeyinin təfərrüatlı təsviri deyil, təşkilatın gələcəkdə olması lazım olan vəziyyətə dair keyfiyyətli arzuların məcmusudur. bazarda və biznesdə hansı mövqe tutmalı, hansı təşkilat mədəniyyətinə malik olmalı, hansı biznes qruplarına daxil olmalı və s. Eyni zamanda, bütün bunlar birlikdə təşkilatın rəqabətli mübarizədə gələcəkdə sağ qalıb-qalmamasını müəyyən edəcək şey olmalıdır.

İkincisi, strateji idarəetmə rutin qaydalar, prosedurlar və sxemlər toplusuna endirilə bilməz. Onun müəyyən problemləri həll edərkən və ya müəyyən situasiyalarda nəyi və necə etməyi nəzərdə tutan bir nəzəriyyəsi yoxdur. Strateji idarəetmə daha çox biznes və idarəetmənin müəyyən bir fəlsəfəsi və ya ideologiyasıdır. Və hər bir fərdi menecer bunu əsasən özünəməxsus şəkildə başa düşür və həyata keçirir. Təbii ki, problemlərin təhlili və strategiyanın seçilməsi, həmçinin strateji planlaşdırmanın həyata keçirilməsi üçün bir sıra tövsiyələr, qaydalar və məntiq diaqramları mövcuddur. praktik həyata keçirilməsi strategiyalar.

Bununla belə, praktikada strateji idarəetmə belədir:

təşkilatı strateji məqsədlərə çatdırmaq üçün intuisiya və top menecment sənətinin simbiozu;

işçilərin yüksək peşəkarlığı və yaradıcılığı, təşkilatın ətraf mühitlə əlaqəsinin təmin edilməsi, təşkilatın və onun məhsullarının yenilənməsi, habelə cari planların həyata keçirilməsi;

təşkilatın vəzifələrinin həyata keçirilməsində, məqsədlərinə çatmağın ən yaxşı yollarının axtarışında bütün işçilərin fəal iştirakı.

Üçüncüsü, təşkilatda strateji idarəetmə prosesinə başlamaq üçün çox səy və çoxlu vaxt və resurs tələb olunur. Strateji planlaşdırmanın tətbiqi və həyata keçirilməsi tələb olunur ki, bu da istənilən şəraitdə məcburi olan uzunmüddətli planların hazırlanmasından əsaslı şəkildə fərqlənir. Həmçinin ətraf mühitə nəzarət edən və təşkilatı ətraf mühitə daxil edən xidmətlərin yaradılması lazımdır. Marketinq xidmətləri, ictimaiyyətlə əlaqələr və s. müstəsna əhəmiyyət kəsb edir və əhəmiyyətli əlavə xərclər tələb edir.

Dördüncü, strateji uzaqgörənlikdə səhvlərin mənfi nəticələri kəskin şəkildə artır. Qısa müddət ərzində tamamilə yeni məhsulların yaradıldığı bir mühitdə investisiya istiqamətləri kəskin şəkildə dəyişir, birdən-birə yeni biznes imkanları yarananda və uzun illər mövcud olan imkanlar gözümüzün önündə yoxa çıxdıqda, yanlış uzaqgörənliyin cəzasının qiyməti və buna uyğun olaraq , strateji seçimdə səhvlər çox vaxt təşkilat üçün ölümcül olur. . Yanlış proqnozun nəticələri mübahisəsiz fəaliyyət göstərən və ya əsaslı şəkildə düzəldilə bilməyən strategiyanı həyata keçirən təşkilatlar üçün xüsusilə faciəli olur.

Beşinci, strateji idarəetmənin həyata keçirilməsində əsas diqqət çox vaxt strateji planlaşdırmaya verilir. Lakin bu, tamamilə yetərli deyil, çünki strateji plan onun mütləq uğurlu icrasını təmin etmir. Əslində, strateji idarəetmənin ən mühüm komponenti strateji planın həyata keçirilməsidir. Və bu, ilk növbədə, strategiyanın həyata keçirilməsinə imkan verən təşkilat mədəniyyətinin yaradılmasını, işin motivasiyası və təşkili sistemlərinin yaradılmasını, təşkilatda müəyyən çevikliyin yaradılmasını və s. Eyni zamanda, strateji idarəetmə vəziyyətində icra prosesinin planlaşdırma ilə bağlı aktiv əks əlaqəsi var ki, bu da icra mərhələsinin əhəmiyyətini daha da artırır. Buna görə də, bir təşkilat, prinsipcə, hətta çox yaxşı bir strateji planlaşdırma alt sisteminə malik olsa da, strateji idarəetməyə keçə bilməyəcək, lakin strategiyanın həyata keçirilməsi üçün heç bir ilkin şərtlər və ya imkanlar yoxdur.

1. Strateji idarəetmə üçün ilkin şərtlər. Strateji idarəetmə konsepsiyası

“Strateji menecment” termini 1960-70-ci illərin əvvəllərində tətbiq edilmişdir. istehsal səviyyəsində mövcud idarəetmə ilə ən yüksək səviyyədə həyata keçirilən idarəetməni fərqləndirmək üçün. Belə bir fərqə ehtiyac, dəyişən mühitdə bir təşkilatın inkişafının idarə edilməsinin yeni modelinə keçidlə əlaqədar idi.

Strateji idarəetmənin aktuallığını müəyyən edən dörd amil-şərt var:

1. XX əsrin ikinci yarısında. daxili və xarici dəyişikliklərin səbəb olduğu vəzifələrin sayı durmadan artmışdır. Onların bir çoxu prinsipial olaraq yeni idi və 20-ci əsrin birinci yarısında əldə edilmiş təcrübə əsasında həll edilə bilməzdi.

2. Fəaliyyətin coğrafi dairəsinin genişlənməsi ilə yanaşı vəzifələrin çoxluğu milli iqtisadiyyatlar idarəetmə problemlərinin daha da mürəkkəbləşməsinə səbəb oldu.

3. Artan rol top menecment idarəetmə, əsrin birinci yarısında formalaşan idarəçilik bacarıqlarının məcmusu isə yaranan problemlərin həlli şərtlərinə getdikcə daha az uyğun gəlirdi.

4. Xarici mühitin qeyri-sabitliyi artdı, bu da strateji qəfil dəyişikliklərin, onların gözlənilməzliyinin ehtimalını artırdı.

Müəssisənin sürətlə dəyişən mühitə uyğunlaşmasını təmin edən çevik idarəetmənin istifadəsi son dərəcə vacib olmuşdur. Yaranan dəyişikliklərə vaxtında reaksiya müəssisənin inkişafının strateji idarə edilməsi vasitəsilə əldə edilmişdir.

Strateji idarəetmə strateji qərarların işlənib hazırlanması, qəbul edilməsi və həyata keçirilməsi prosesidir ki, onun mərkəzi elementi müəssisənin öz resurs potensialının xarici mühitin imkan və təhdidləri ilə müqayisəsinə əsaslanan strateji seçimdir.

Strateji idarəetmənin əsasını bir-biri ilə əlaqəli bir sıra konkret biznes, təşkilati və əmək strategiyalarını özündə birləşdirən strategiyalar sistemi təşkil edir. Strategiya, təşkilatın xarici mühitdə baş verən dəyişikliyə əvvəlcədən planlaşdırılmış reaksiyasıdır, istənilən nəticəni əldə etmək üçün seçilmiş davranış xəttidir.

20 il əvvəl biznesdə tətbiq edilən əməliyyat (cari) idarəetmə ilə müqayisədə təşkilatın idarə edilməsinin strateji aspektinin əsas xüsusiyyətləri Şəkil 1-də göstərilmişdir. bir.

Qeyd olunan xüsusiyyətləri nəzərə alaraq, strateji idarəetmə, təşkilatın əsası kimi insan potensialına əsaslanan, istehsal fəaliyyətini istehlakçıların ehtiyaclarına yönəldən, çevik tənzimləmə və təşkilatda vaxtında dəyişiklikləri həyata keçirən idarəetmədir. ətraf mühitin təsiri və rəqabət üstünlüklərinin əldə edilməsinə imkan verir ki, bu da nəticə etibarı ilə təşkilatın məqsədlərinə nail olmaqla uzunmüddətli perspektivdə sağ qalmasına imkan verir.

2. Strateji və operativ idarəetmənin müqayisəsi. Strateji idarəetmənin inkişaf mərhələləri

İstifadə olunan yanaşmaların prioritetindən və inkişafda xarici dəyişikliklərə reaksiyadan asılı olaraq korporativ idarəetmə aşağıdakı mərhələləri ayırd edin:

* büdcə və maliyyə nəzarəti;

* ekstrapolyasiya əsasında idarəetmə;

* dəyişikliklərin gözlənilməsi;

* çevik təcili həllər əsasında idarəetmə.

Birinci mərhələ, 1900-1950-ci illər, büdcə və maliyyə nəzarətinə əsaslanan idarəetmədir (post faktum), o, aşağıdakılarla xarakterizə olunur:

* hesabatın və planlaşdırılan məlumatın daxili yönümlü olması;

* müəssisənin xarici şəraiti haqqında sistemli məlumatın olmaması.

Büdcə nəzarəti müəssisənin əsas fəaliyyətinin dəyişməz qalması şərti ilə cari bazar vəziyyətinin dəyişməsi ilə gəlirlərin/xərclərin, istehsalın və satışın həcminə və strukturuna düzəlişlər etməklə həyata keçirilir. Dəyişikliklərə bu cür reaksiya müəssisə üçün ən təbiidir, lakin dəyişikliklərin qaçılmazlığını dərk etmək, yeni strategiya hazırlamaq və sistemi ona uyğunlaşdırmaq çox vaxt tələb edir. Dəyişiklik templərinin artması kontekstində bu tip idarəetmə qəbuledilməzdir.

İkinci mərhələ, 1951-1960-cı illər ekstrapolyasiyaya əsaslanan idarəetmədir. Büdcə və maliyyə nəzarəti bir neçə il üçün satış həcmini ekstrapolyasiya edən proqnoz təxminləri ilə tamamlanır. Satış proqnozunda göstərilən nəzarət rəqəmləri əsasında bütün funksional planlar müəyyən edilir: istehsal, marketinq, təchizat və s. maliyyə planı. Menecerin əsas vəzifəsi təşkilatın böyüməsini məhdudlaşdıran iqtisadi problemləri müəyyən etməkdir.

Üçüncü mərhələ, 1961-1980-ci illər dəyişikliklərin gözlənilməsi və müvafiq strategiyanın işlənib hazırlanması ilə onlara reaksiyanın müəyyənləşdirilməsinə əsaslanan idarəetmədir. Bu nəzarət sistemi aşağıdakılarla xarakterizə olunur:

* təxminlərin ekstrapolyasiyasından kənara çıxma;

* fəaliyyət amillərinin dəyişkənliyinin nəzərə alınması;

* müəssisənin daxili imkanlarının və xarici amillərin təhlili;

* xarici məhdudiyyətlər və mövcud ehtiyatların xarici mühitin tələblərinə uyğunluğu nəzərə alınmaqla daxili imkanlardan ən yaxşı şəkildə istifadə etməyin yollarını axtarmaq;

* alternativ həllər.

Dördüncü mərhələ, 1980-ci illərin əvvəllərindən. indiki vaxta qədər, - bir çox vacib vəzifələr dərhal proqnozlaşdırıla bilməyəcək qədər sürətlə ortaya çıxdıqda, çevik fövqəladə qərarlara (strateji idarəetmə) əsaslanan idarəetmə. Belə bir idarəetmə sisteminin fərqli xüsusiyyətləri:

* strateji qərarların həyata keçirilməsinə və idarəetmə hərəkətlərinin inteqrasiyasına diqqət yetirilməsi;

* idarəetmənin mərkəzsizləşdirilməsi və demokratikləşməsi;

* intuisiyanın əhəmiyyətinin artması və qiymətləndirmələrdə keyfiyyət yanaşmasının güclənməsi;

* müəssisənin ətraf mühitə aktiv təsir subyekti kimi baxılması;

* strategiyanın müəssisənin inkişafının idarə edilməsi üçün əsas vasitə kimi istifadəsi.

Ardıcıl idarəetmə sistemləri ətraf mühitdə artan qeyri-sabitlik səviyyəsinə və gələcəyin daha az proqnozlaşdırıla bilənliyinə yönəldilmişdir. Beləliklə, strateji idarəetmə üsullarının yaranması və praktiki istifadəsinə idarəetmə tapşırıqlarının mürəkkəbləşməsinə reaksiya kimi baxmaq olar.

3. Strateji idarəetmənin obyektləri. Strateji idarəetmənin prinsipləri

Strateji idarəetmə obyektlərinin xüsusiyyətləri.

Müəssisənin üç struktur formalaşdıran səviyyəsinə uyğun gələn üç qrup strateji idarəetmə obyekti var:

1. Bütövlükdə müəssisə (müəssisələr qrupu, konsern, müstəqil zavod və ya fabrik).

2. İdarəetmənin (biznesin) strateji sahəsi, yəni. müstəqil istehsal, texniki, kommersiya və regional siyasət üçün ayrılmış müəssisənin məhsul və bazar seqmentlərinin və fəaliyyətlərinin məcmusu. Böyük çoxməhsullu müəssisələrin strateji biznes sahəsi, bir qayda olaraq, strateji biznes bölmələrinə bölünür. Strateji biznes bölməsi bir və ya bir neçə hədəf bazar seqmentində firma strategiyasının işlənib hazırlanmasına cavabdeh olan şirkətdaxili təşkilati bölmədir.

3. Strateji biznes bölmələri konsepsiyası bütün dünyada iri firmalarda idarəetmə sistemlərinin formalaşmasına mühüm təsir göstərmişdir və buna görə də mühüm element strateji idarəetmə.

Strateji biznes bölmələrinin bölgüsü əsasında bazarın seqmentləşdirilməsi konsepsiyası dayanır. Seqment, şirkətin məhsullarının satıla biləcəyi bazarın müəyyən hissəsidir. Seqmentə daxil olan obyektlər ümumi xüsusiyyətlərə malik olmalıdır.

Strateji biznes bölmələrinin müəyyənləşdirilməsi əsasən subyektiv seçim məsələsidir. Biznes bölmələrinin seçilməsi üçün aşağıdakı meyarlar təklif edilə bilər:

* strateji biznes bölməsi müəyyən müştərilər və müştərilərə malikdir;

* təsərrüfat bölməsi istehsal və marketinq fəaliyyətini, maddi-texniki təchizatı müstəqil şəkildə planlaşdırır və həyata keçirir;

* biznes bölməsinin fəaliyyəti mənfəət və zərər əsasında qiymətləndirilir.

Strateji biznes bölməsinin əsas vəzifəsi özünün strateji məqsədlərinə (yeni bazara daxil olmaq, xərcləri azaltmaq, bazar payını artırmaq, yeni məhsulların hazırlanması və s.) nail olmaqdır.

3. Funksional fəaliyyət sahəsi və ya bölmə müəyyən funksiyaları yerinə yetirməyə və təmin etməyə yönəlmiş müəssisənin struktur bölmələridir. uğurlu fəaliyyət strateji biznes bölmələri və bütövlükdə müəssisə (AR-GE, istehsal, marketinq, maliyyə və s.).

Strateji idarəetmə onun həyata keçirilməsi prosesində nəzərə alınmalı olan bir sıra prinsiplərə əsaslanır. Əsas olanlar bunlardır:

1. Sənət elementləri ilə birləşən elm. Menecer öz fəaliyyətində bir çox elmlərin məlumatlarından və nəticələrindən istifadə edir, lakin eyni zamanda daim improvizasiya etməli, vəziyyətə fərdi yanaşmalar axtarmalıdır. Bu vəzifənin həyata keçirilməsi bilikdən əlavə, rəqabətli mübarizə sənətinə yiyələnməyi, ən çətin vəziyyətdən çıxış yolu tapmaq, əsas problemlərə diqqət yetirmək, təşkilatınızın əsas üstünlüklərini vurğulamaq bacarığını nəzərdə tutur.

2. Strateji idarəetmənin məqsədyönlülüyü. Strateji təhlil və strategiyanın formalaşdırılması məqsədyönlülük prinsipinə tabe olmalıdır, yəni. həmişə təşkilatın qlobal məqsədinə nail olmaq üçün diqqət mərkəzində olmalıdır.

Sərbəst improvizasiya və intuisiyadan fərqli olaraq, strateji idarəetmə təşkilatın şüurlu yönləndirilmiş inkişafını və diqqəti təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. idarəetmə prosesi konkret problemləri həll etmək üçün.

3. Strateji idarəetmənin çevikliyi. O, əvvəllər qəbul edilmiş qərarlara düzəlişlər etmək və ya dəyişən şəraitə uyğun olaraq istənilən vaxt onlara yenidən baxmaq imkanını nəzərdə tutur. Bu prinsipin həyata keçirilməsi cari strategiyanın xarici mühitin tələblərinə və müəssisənin imkanlarına uyğunluğunun qiymətləndirilməsini, gözlənilməz hadisələr və rəqabətin artması halında qəbul edilmiş siyasət və planların aydınlaşdırılmasını əhatə edir.

4. Strateji plan və proqramların vəhdəti. Uğur əldə etmək üçün müxtəlif səviyyələrdə strateji qərarlar əlaqələndirilməli və bir-biri ilə sıx əlaqələndirilməlidir. Kommersiya təşkilatlarının strateji planlarının vəhdəti strategiyaların konsolidasiyası yolu ilə əldə edilir. struktur bölmələri, bütün hazırlanmış proqramların alıcılarını birləşdirən funksional şöbələrin strateji planlarının qarşılıqlı əlaqələndirilməsi.

5. Strategiyanın həyata keçirilməsi üçün lazımi şəraitin yaradılması. Strateji plan onun mütləq uğurlu icrasını təmin etmir. Strateji idarəetmə prosesi strateji plan və proqramların həyata keçirilməsi üçün təşkilati şəraitin yaradılmasını, yəni. güclü təşkilati strukturun formalaşdırılması, motivasiya sisteminin inkişafı, idarəetmə strukturunun təkmilləşdirilməsi.

4. Strateji idarəetmənin ilkin konsepsiyası. Strateji menecmentdən istifadənin problemləri və perspektivləri

Təşkilati davranış üslubları. Strateji idarəetmənin ilk konsepsiyalarından biri, müxtəlif təşkilati davranış növlərinin əhəmiyyətli dərəcədə fərqli təşkilati strukturlar və idarəetmə tələb etdiyi anlayışına əsaslanırdı. Davranış üslublarının bütün müxtəlifliyi iki tipik əks üslubdan - artımlı və sahibkarlıqdan qaynaqlanır.

Artan davranış tərzi "əldə edilənlərdən" fərqlənir, həm təşkilat daxilində, həm də ətraf mühitlə münasibətdə ənənəvi davranışdan sapmaların minimuma endirilməsinə yönəldilmişdir. Bu davranış tərzini mənimsəyən təşkilatlar dəyişiklikdən qaçmağa, onu məhdudlaşdırmağa və minimuma endirməyə meyllidirlər. Dəyişiklik zərurəti aktuallaşdıqda qabaqlayıcı tədbirlər görülür. Alternativ həllərin axtarışı ardıcıl olaraq aparılır və ilk qənaətbəxş həll yolu qəbul edilir.

Təşəbbüskar davranış tərzi dəyişmək, gələcək təhlükələri və yeni imkanları qabaqcadan görmək istəyi ilə xarakterizə olunur. Geniş axtarış var idarəetmə qərarları, çoxsaylı alternativlər hazırlanır və onlardan optimalı seçilir.

Davranış üslubları və idarəetmə növləri arasında əlaqə. Təşkilati davranış üslubları ilə idarəetmə növləri arasında sıx əlaqə vardır. Strateji idarəetmə sahibkarlıq davranışını tələb edir. Strateji idarəetmənin son nəticəsi təşkilatın və onun məqsədlərinə çatmaq üçün sistemli potensialdır daxili quruluş xarici mühitdəki dəyişikliklərə həssaslığın təmin edilməsi.

Strateji menecerin vəzifələri aşağıdakılardır:

* strateji dəyişikliklərə ehtiyacı müəyyən etmək və həyata keçirmək;

* strateji dəyişiklikləri həyata keçirmək üçün potensialın yaradılması;

* strateji dəyişiklikləri həyata keçirməyə qadir olan kadrları seçmək və öyrətmək.

Operativ idarəetmə, strateji idarəetmədən fərqli olaraq, müəssisənin mövcud mövqeyindən istifadə etməklə məşğul olur və artan davranış tərzinə əsaslanır. Əməliyyat rəhbəri təşkilatın potensialını real dəyərə çevirməlidir. Onun əsas vəzifələri arasında:

* ümumi əməliyyat tapşırıqlarının müəyyən edilməsi;

* cari vəzifələrin icrası prosesində motivasiya, koordinasiya və nəzarət.

XX əsrin birinci yarısında. strateji və əməliyyat idarəetməsi, eləcə də müvafiq davranış üslubları təşkilat üçün alternativ kimi çıxış edirdi. Bu gün təşkilatlar hər iki davranış növünə və iki növ idarəetmənin effektiv birləşməsinə getdikcə daha çox ehtiyac duyurlar. Strateji idarəetmə ilə əməliyyat idarəetməsi arasındakı fərq mahiyyətcə nəzərdən keçirilən təşkilati davranış növləri arasındakı fərqlərlə müəyyən edilir.

Strateji idarəetmə problemləri. Aşkar üstünlüklərlə yanaşı, strateji menecmentin istifadəsinə dair bir sıra çatışmazlıqlar və məhdudiyyətlər var:

* təbiətinə görə strateji idarəetmə gələcəyin dəqiq və ətraflı mənzərəsini verə bilmir;

* müəyyən şərtlərdə inkişaf problemlərinin birmənalı həllini təyin edən standart prosedurlar və sxemlər toplusuna endirilə bilməz;

* strateji idarəetmə üzrə işin təşkili çox səy, çox vaxt və pul tələb edir;

* güclü təşkilat mədəniyyətinin, motivasiya və işin təşkili sistemlərinin, müəyyən çevikliyin yaradılmasını nəzərdə tutur.

Strateji idarəetməyə keçid. Strateji idarəetmə metodologiyasının tətbiqi aşağıdakı şərtlər daxilində mümkündür:

* yüksək bazar münasibətləri mədəniyyəti və şirkətdaxili mədəniyyət;

* bazar tələbləri, qiymətlər, resurslar, tərəfdaşlar və rəqiblər, habelə müəssisənin özünün xərcləri və potensialı haqqında geniş və etibarlı məlumat;

* strateji idarəetmə alətlərinə sahib olan və strateji düşüncəyə malik kadrların olması.

Buna görə də, Rusiya müəssisələrində strateji idarəetmə prinsiplərinin istifadəsi bütün spektri əhatə edir hazırlıq işləri. Bu işin əsas istiqamətləri:

1. Müəssisələrin strateji informasiya təminatı sisteminin yaradılması.

2. Kifayət qədər inkişaf sadə modellər böhranın səbəblərini, sənayenin inkişaf perspektivlərini öyrənməyə və yaşamaq üçün real strategiyalar hazırlamağa imkan verən strateji təhlil.

3. Strateji idarəetmə sahəsində kadrların hazırlanması və yenidən hazırlanması.

5. Təşkilatın missiyasının anlayışı və mənası. Təşkilatın missiyasının əsas komponentləri

Missiya konsepsiyası. Missiya biznes konsepsiyası, biznesin məqsədini, onun əsas məqsədini əks etdirən. Vizyondan fərqli olaraq, missiya yalnız "real" təşkilatı xarakterizə edir: növü, fəaliyyət dairəsi, rəqiblərdən fərqlər, biznesin inkişafı perspektivlərini kənarda qoyaraq. Missiya müəssisənin vəziyyətini təfərrüatlandırır və müxtəlif təşkilati səviyyələrdə məqsəd və strategiyaların işlənib hazırlanması üçün təlimat verir. Missiyanın əsas komponentləri:

1. Müəssisənin istehsal etdiyi məhsullar və ya xidmətlər, yəni. ehtiyacları əhatə edir.

3. Tətbiqi idarəetmə texnologiyaları və funksiyaları, yəni. istehlakçıların ehtiyaclarını ödəməyin yolu.

4. Rəqabət üstünlükləri.

5. Biznesin fəlsəfəsi.

Missiyanın formalaşmasına yanaşmalar.

Missiyanı başa düşmək üçün iki yanaşma var:

* geniş;

Geniş mənada missiya təşkilatın fəlsəfəsi və məqsədidir. Bu yanaşma ilə missiya məhsul çeşidinə, istehlakçı qruplarına və s.

Təcrübə-konstruktor bürosunun missiyası: “Bizim fəaliyyətimiz sənayenin elmi-texniki potensialının qorunub saxlanmasına və inkişafına, yüksək inkişaf səviyyəsinin saxlanmasına, yeni iş yerlərinin yaradılmasına və ətraf mühiti qoruyan və mühafizə edən istehsal mədəniyyətinə yönəlmişdir”.

Missiyanın formalaşmasına geniş yanaşma müəssisələri geniş çeşiddə məhsulların (xidmətlərin) istehsalı üçün imkanlar yaratmaqla strateji üstünlüklərə nail olmağa yönəldir; bir çox bazar seqmentlərinin və istehlakçı qruplarının eyni vaxtda əhatə olunması; təşkilatın idarə edilməsində çeviklik.

Dar bir yanaşma ilə missiya, bu təşkilatla onun oxşarları arasındakı fərqin təzahür etdiyi təşkilatın mövcudluğunun mənasını ortaya qoyan bir bəyanat kimi qəbul edilir.

Konsernin (AVPK) missiyası Sukhoi:

“Sukhoi aviasiya kompleksi qlobal bazarın ehtiyaclarını və daxili dövlət sifarişinin tələblərini ödəməyə imkan verən ilk növbədə Su və Be markalarından olan rəqabətqabiliyyətli və yüksək keyfiyyətli hərbi və mülki təyyarələr istehsal etməyə çalışır”.

Dar şəkildə müəyyən edilmiş missiya, strategiyanı məhdud məhsul çeşidi, xüsusi bazar seqmentləri, müştəri qrupları və ya biznes məqsədlərinə çatmaq üçün istifadə olunan strateji yollar istehsalına yönəldir.

Bu yanaşma strategiyaların həyata keçirilməsi üçün daha diqqətli, əlaqələndirilmiş metodlardan istifadə nəticəsində müəyyənlik və təşkilatlanmanı artırmaqla idarəetmənin effektivliyini artırır.

Düzgün tərtib edilmiş missiya, ümumi məna ilə yanaşı, mütləq onu öz növündə unikal edən, inkişaf etdirildiyi təşkilatı xarakterizə edən bir şey daşıyır.

Missiyanın mənası.

Missiyanın formalaşdırılması aşağıdakı idarəetmə problemlərinin həllinə kömək edir.

Birincisi, missiya menecerləri sistemli şəkildə təşkilatın və onun rəqiblərinin güclü və zəif tərəflərinin, imkan və təhdidlərinin hərtərəfli təhlili ilə məşğul olmağa məcbur edir ki, bu da strateji qərarların etibarlılığını artırır.

İkincisi, böyük və ya coğrafi cəhətdən səpələnmiş şirkətlər vəziyyətində, missiya ayrı-ayrı təşkilati bölmələrin vahid bütövlükdə inteqrasiyasına, işçilərin motivasiyasına və müxtəlif səviyyələrdə menecerlər və tabeliyində olanlar arasında daha səmərəli qarşılıqlı əlaqəyə kömək edir.

Üçüncüsü, yaxşı bir missiya şirkətin rasional və müsbət imicinin proyeksiyasına kömək edir biznes tərəfdaşları, müəssisənin taleyi müxtəlif forma və dərəcədə asılı olan səhmdarlar, investorlar.

6. Təşkilatın vizyonunun formalaşdırılması

Təşkilatın vizyonu fəaliyyətin mənasının və təşkilatın perspektivlərinin (gələcəyinin) məcazi təmsilidir. Bütün işçilərə və ictimaiyyətə izah edir və nümayiş etdirir:

* təşkilat nədir;

* nə olmalıdır;

* nəyə can atır.

Vizyonun formalaşdırılması top menecmentin vəzifələrindən biridir. Görmə üfüqü, yəni. müəssisənin formalaşmış imicinin vaxtında uzaqlıq dövrü bir neçə aydan bir neçə ilə qədər müxtəlif ola bilər. Böyük bir şirkətin gələcəyinə baxış ölkədə, sənayedəki siyasi, iqtisadi, sosial vəziyyət, habelə bu vəziyyətdə müəssisənin arzu olunan vəziyyəti haqqında bir fikirdir.

Vizyon yalnız gələcəyə aiddir: müəssisənin arzu olunan vəziyyətinə çatdıqda "gücünü" itirir və yenidən formalaşdırılmalıdır.

Missiya bəyanatı qısa, dinamik, asan başa düşülən (çox vaxt şüar) olmalı və aşağıdakı tələblərə cavab verməlidir:

* ruhlandırmaq;

* yaddaş və ya təsvir kimi sadə olun;

* etibarlı olmaq;

Vizyon sahibi olmaq təşkilat üçün böyük dəyərdir, zəruri şərtdir:

* təşkilatın birliyi və korporativ ruhun yaradılması;

* motivasiya;

* müəssisənin uzunmüddətli problemlərinin həlli.

7. Biznes məqsədlərinin müəyyən edilməsi. Məqsəd növləri

Ümumi uzunmüddətli məqsədlərin qoyulması. Məqsəd hər hansı bir təşkilatın əldə etməyə çalışdığı son vəziyyət, arzu olunan nəticədir. "Ümumi" işarəsi, bir qayda olaraq, dəqiq müəyyən edilmiş kəmiyyət xüsusiyyətlərinə malik olmayan, əhatə dairəsi və vaxtı geniş olan məqsədləri bildirir.

Uzunmüddətli məqsədlər müəssisənin biznesdə müəyyən yer tutmaq üçün strateji niyyətini müəyyən edir. Menecerlərin uğur əldə etmək və təşkilat üçün müvafiq rəqabət üstünlüyü yaratmaq üçün vacib hesab etdikləri hər bir əsas nəticə üçün ümumi uzunmüddətli məqsədlərin müəyyən edilməsi tələb olunur. Müəssisənin uzunmüddətli məqsədləri müəyyən etdiyi yeddi əsas sahə var:

1. Bazar mövqeyi. Bazar məqsədləri müəyyən bazar seqmentində liderlik əldə etmək, şirkətin bazar payını müəyyən ölçüyə qədər artırmaq ola bilər.

2. İnnovasiya. Bu sahədə hədəflər biznesin aparılmasının yeni yollarının müəyyən edilməsi ilə bağlıdır: yeni bazarların inkişafı, yeni texnologiyaların istifadəsi və ya istehsalın təşkili yolları.

3. Marketinq. Bu sahədə fəaliyyətin əsas nəticələri müəyyən bir məhsulun satışında önə çıxmaq, məhsul üçün müəyyən imic yaratmaq, müştərilərə xidmətin yaxşılaşdırılması ola bilər.

4. İstehsal. Bu vəziyyətdə prioritet məqsədlər ən yüksək əmək məhsuldarlığına nail olmaq, məhsulun keyfiyyətini artırmaq və əsas rəqiblərlə müqayisədə istehsal xərclərini azaltmaqdır.

5. Maliyyə. Ümumi məqsəd bütün növ maliyyə resurslarının lazımi səviyyədə saxlanması və saxlanması, onlardan səmərəli istifadə edilməsidir.

6. Kadrların idarə edilməsi. Kadrların məqsədləri iş yerlərinin qorunması, məqbul əmək haqqı səviyyəsinin təmin edilməsi, iş şəraitinin və motivasiyanın yaxşılaşdırılması ilə bağlı ola bilər.

7. İdarəetmə. Bu sahədə əsas məqsəd idarəetmə təsirinin kritik sahələrini müəyyən etməkdir.

Məqsəd keyfiyyət meyarları. Müəssisənin məqsədləri bir sıra xüsusiyyətlərə malik olmalıdır ki, bunlar bəzən məqsədlərin keyfiyyətinin meyarları adlanır.

Məqsədlərin əsas xüsusiyyətləri bunlardır:

* Xüsusi və ölçülə bilən. Rəhbərlik məqsədləri aydın, ölçülə bilən ifadələrlə ifadə etməklə qərarların qəbulu və tərəqqinin qiymətləndirilməsi üçün zəmin yaradır.

* Planlaşdırma üfüqü. Uzunmüddətli (planlaşdırma üfüqü 5 ildən çox), ortamüddətli (planlaşdırma müddəti 1 ildən 5 ilə qədər) və qısamüddətli (adətən bir il ərzində) hədəflər var. Planlaşdırma üfüqü nə qədər dar olsa, məqsəd bir o qədər konkret şəkildə ifadə edilməlidir.

* Əlçatanlıq. Məqsədlər elə qoyulur ki, onlar müəssisənin imkanlarını aşmasın. Əlçatmaz məqsədlərin qoyulması işçilərin uğur istəyinin qarşısını alır və iş motivasiyasını azaldır.

* Ardıcıllıq. Bir məqsədə çatmaq üçün zəruri olan hərəkətlər və qərarlar başqalarının nailiyyətinə mane olmamalıdır.

Məqsədlərin qoyulması prosesinə kifayət qədər diqqət yetirilməməsi və ya əksinə, əlçatmaz məqsədlərin təşviqi müəssisə üçün zərərlidir. Beləliklə, restrukturizasiya prosesində bir çox Rusiya müəssisələri tərəfindən geniş şəkildə elan edilən məqsəd “qorunma əmək kollektivi» - əmək motivasiyasının azalmasına səbəb oldu.

Xüsusi məqsədlərin (tapşırıqların) müəyyən edilməsi. Müəssisənin güclü və zəif tərəflərini, rəqabət üstünlüklərini müəyyən etmək əsasında konkret məqsədlər qoyulur. Bir qayda olaraq, bu cür məqsədlər həlledici olan sahələrdə real şəkildə əldə edilə bilən konkret nəticələri (iki və ya üç göstərici) ifadə edir. uğurlu biznes. Eyni zamanda, müəssisənin özü üçün vacib hesab etdiyi və həyata keçirilməsinə nəzarət etmək istədiyi hər bir fəaliyyət növü üçün konkret məqsədlər müəyyən edilə bilər.

Müxtəlif fəaliyyət sahələrində konkret məqsədlər:

* marketinq - hər il bazara yeni məhsul təklif etmək; istehlakçıların sayını 10% artırmaq;

* maliyyə -- ilin sonuna kimi rentabelliyi 10%-dən 12%-ə yüksəltmək;

* Kadrlar -- İkinci ilin sonuna qədər mənfəətin bölüşdürülməsi sistemini tətbiq edin.

Müəssisənin məqsədləri nəticələrə uyğun olaraq düzəldilə bilər kompleks analiz xarici mühit və daxili biznes imkanları.

Missiya və məqsədlərin müəyyən edilməsi müəssisənin strategiyasının və ümumi siyasətinin seçilməsi üçün əsas rolunu oynayır. Strategiya missiya və məqsədlərin həyata keçirilməsi istiqamətini müəyyən edir, siyasət isə bütün şöbələrin rəhbərləri üçün aydın təlimatlar müəyyən edir.

8. Məqsədlər iyerarxiyasının qurulması. Məqsədlərin keyfiyyətinin müəyyən edilməsi

İdarəetmənin məqsəd və vəzifələrinin sayı və müxtəlifliyi onların tərkibinin müəyyənləşdirilməsinə sistemli yanaşma tələb edir. Təcrübədə sınaqdan keçirilmiş rahat bir vasitə olaraq, modeldən hədəflər ağacı şəklində istifadə edə bilərsiniz.

Məqsəd ağacı vasitəsi ilə onların ardıcıl iyerarxiyası təsvir edilir, bunun üçün əsas məqsəd aşağıdakı qaydalara uyğun olaraq ardıcıl olaraq alt məqsədlərə bölünür:

* ümumi məqsəd son nəticənin təsvirini ehtiva etməlidir;

* iyerarxik strukturda ümumi məqsəd yerləşdirərkən, hər bir sonrakı səviyyənin alt məqsədlərinin həyata keçirilməsinin əvvəlki səviyyənin məqsədlərinə çatmaq üçün zəruri və kifayət qədər şərt olduğu güman edilir;

* müxtəlif səviyyəli məqsədləri tərtib edərkən təsvir etmək lazımdır arzu olunan nəticələr, və onları necə əldə etmək deyil;

* hər səviyyənin alt məqsədləri bir-birindən müstəqil olmalı və bir-birindən əldə edilə bilməz;

* Məqsədlər ağacının təməli müəyyən edilmiş vaxt çərçivəsində müəyyən bir şəkildə yerinə yetirilə bilən işlərin formalaşdırılması olan vəzifələr olmalıdır.

Parçalanma səviyyələrinin sayı qarşıya qoyulan məqsədlərin miqyasından və mürəkkəbliyindən, təşkilati strukturdan asılıdır. Məqsədlərin müəyyən edilməsində mühüm məqam təkcə məqsədlərin iyerarxiyasının deyil, həm də onların müəyyən müddət ərzində inkişaf baxımından dinamikasının modelləşdirilməsidir. İnkişaf edərkən uzunmüddətli planlar müəssisə dinamik modeldən istifadə edir.

9. Təşkilatın xarici və daxili mühitinin konsepsiyası

10. Müəssisənin xarici mühitinin təhlili: təhlilin xüsusiyyətləri və məqsədləri; Müəssisənin mikromühitinin PEST təhlili

Ümumi müddəalar. PEST-analizi makromühit amillərinin müəssisənin cari və gələcək fəaliyyətinin nəticələrinə təsirinin müəyyən edilməsindən və qiymətləndirilməsindən ibarətdir.

Müəssisənin strategiyası üçün ən əhəmiyyətli olan dörd qrup faktor var:

* siyasi və hüquqi;

* iqtisadi;

* sosial-mədəni;

* texnoloji.

Qeyd olunan amillərin təhlili PEST analizi adlanırdı (Cədvəl 3).

PEST dörd ingilis sözünün abreviaturasıdır: P - Siyasi-hüquqi - siyasi və hüquqi, E - İqtisadi - iqtisadi, S - Sosiomədəni - sosial-mədəni, T - Texnoloji qüvvələr - texnoloji amillər.

Xarici mühitin siyasi amili ilk növbədə dövlət orqanlarının cəmiyyətin inkişafı ilə bağlı niyyətləri və dövlətin öz siyasətini həyata keçirmək niyyətində olduğu vasitələr haqqında aydın təsəvvürə malik olmaq üçün öyrənilir.

Xarici mühitin iqtisadi aspektinin təhlili iqtisadi resursların dövlət səviyyəsində necə formalaşdığını və bölüşdürüldüyünü anlamağa imkan verir. Əksər müəssisələr üçün bu, onların biznes fəaliyyəti üçün ən vacib şərtdir.

Xarici mühitin sosial komponentinin öyrənilməsi insanların işə və həyat keyfiyyətinə münasibəti, insanların hərəkətliliyi, istehlak aktivliyi və s. kimi sosial hadisələrin biznesə təsirini başa düşmək və qiymətləndirmək məqsədi daşıyır.

Texnoloji komponentin təhlili elm və texnikanın inkişafı ilə bağlı imkanları qabaqcadan görməyə, texnoloji cəhətdən perspektivli məhsulun istehsalına və satışına vaxtında uyğunlaşmağa və istifadə olunan texnologiyadan imtina anını proqnozlaşdırmağa imkan verir.

PEST analizinin aparılması proseduru. Aşağıdakı mərhələlər fərqlənir xarici analiz:

1. Həyata keçirilmə ehtimalı və müəssisənin fəaliyyətinə təsiri yüksək olan xarici strateji amillərin siyahısı hazırlanır.

2. Hər bir hadisənin müəyyən bir müəssisə üçün əhəmiyyəti (həyata keçirilmə ehtimalı) ona birdən (ən vacib) sıfıra (əhəmiyyətsiz) qədər müəyyən çəki verməklə qiymətləndirilir. Çəkilərin cəmi birinə bərabər olmalıdır ki, bu da normallaşdırma ilə təmin edilir.

3. Hər bir faktor-hadisənin şirkətin strategiyasına təsir dərəcəsinə 5 ballıq şkala üzrə qiymət verilir: “beş” – güclü təsir, ciddi təhlükə; "vahid" - təsirin, təhlükənin olmaması.

4. Çəkili qiymətləndirmələr amilin çəkisini onun təsir gücünə vurmaqla müəyyən edilir və verilmiş müəssisə üzrə ümumi ölçülmüş qiymətləndirmə hesablanır. Ümumi qiymətləndirmə müəssisənin cari və proqnozlaşdırılan ekoloji amillərə cavab verməyə hazır olma dərəcəsini göstərir.

11. Müəssisənin xarici mühitinin təhlili: sənayedə ümumi vəziyyətin və rəqabətin təhlili

Xarici təhlilin məqsədləri. Xarici mühitin təhlilinin əsas məqsədi strategiyanı və strategiyanı düzgün müəyyən etmək üçün gələcəkdə müəssisə üçün yarana biləcək imkan və təhlükələri müəyyən etmək və anlamaqdan ibarətdir. ümumi siyasət müəssisələr.

Xarici təhlil SWOT təhlilinin bir hissəsidir. SWOT dörd ingilis sözünün abbreviaturasıdır: S - Güclü tərəflər - güclü tərəflər, W - Zəif tərəflər (zəif tərəflər), O - İmkanlar (imkanlar), T - Təhdidlər (threats).

İmkanlar satışların və mənfəətin artmasına səbəb ola biləcək müsbət tendensiyalar və ətraf mühit hadisələridir. Müəssisə üçün belə imkanlar, məsələn, əhalinin və müəssisələrin gəlirlərinin artması, rəqiblərin mövqelərinin zəifləməsi və s.

Təhdidlər neqativ tendensiyalar və hadisələrdir ki, müəssisənin müvafiq reaksiyası olmadıqda onun rəqabət qabiliyyətini zəiflədə bilər. Təhdidlərə əhalinin alıcılıq qabiliyyətinin azalması, əlverişsiz demoqrafik dəyişikliklər, dövlət tənzimlənməsinin sərtləşdirilməsi daxildir.

Xarici təhlil müəssisənin xarici mühitindəki dəyişikliklərlə əlaqəli real imkanları və təhlükələri müəyyən etməyə yönəldilmişdir.

Ətraf Mühit faktorları. Müəssisənin xarici mühiti təşkilatın rəhbərliyinin bilavasitə nəzarətindən kənarda olan və onun strategiyasına təsir edə bilən aktiv subyekt və qüvvələrin məcmusudur.

Müəssisə daxilində baş verən proseslərə təsir dərəcəsinə görə iki qrup xarici faktor var:

* makrosferi təmsil edən uzaqdan təsir;

* yaxın ətraf mühitin və ya sənaye amillərinin birbaşa təsiri.

Müəssisənin xarici mühitinin bütün amillərinin cəmi Şəkil 1-də təqdim olunur. səkkiz.

mikromühit (daxili mühit) müəssisənin əsas fəaliyyətinə bilavasitə təsir edən və ya onun nəticələrindən asılı olan bütün maraqlı qrupları əhatə edir. Bunlar təchizatçılar, rəqiblər, istehlakçılar, kreditorlar, ticarət və digər təşkilatlardır.

Makro mühitə müəssisənin qısamüddətli fəaliyyətinə təsir etməyən, lakin uzunmüddətli qərarlarına təsir edə bilən ümumi amillər daxildir.

12. Müəssisənin daxili mühitinin təhlili: təhlilin məqsədləri və prinsipləri; müəssisənin güclü və zəif tərəflərinin təhlili (SWOT təhlili)

Daxili təhlilin mənası və məqsədi. Müəssisə strategiyasını hazırlayarkən menecerlər təkcə xarici mühitdən deyil, həm də müəssisə daxilindəki vəziyyətdən istifadə etməlidirlər. Müəssisənin güclü və zəif tərəfləri sayıla bilən daxili dəyişənləri müəyyən etmək, onların əhəmiyyətini qiymətləndirmək və bu dəyişənlərdən hansının rəqabət üstünlüklərinin əsasına çevrilə biləcəyini müəyyən etmək lazımdır. Bunun üçün müəssisənin daxili mühitinin təhlili aparılır.

Müəssisənin daxili mühitinin təhlili müəssisənin mövcud vəziyyətini, onun güclü və zəif tərəflərini qiymətləndirməyə, strateji problemləri müəyyən etməyə yönəlmiş müəssisənin daxili resurslarının və imkanlarının hərtərəfli təhlili prosesidir. Əslində, müəssisənin daxili mühitinin təhlili təşkilatın güclü və zəif tərəflərinin müəyyən edilməsi ilə əlaqəli SWOT təhlilinin ikinci hissəsidir.

Daxili təhlilin məqsədi güclü və zəif tərəflərin mövcud məhdudiyyətlərini nəzərə alaraq müəssisədəki strateji vəziyyəti qiymətləndirməkdir.

Xüsusi vəziyyətdən asılı olaraq strateji təhlil Müəssisənin daxili mühiti az və ya çox unikal ola bilər, lakin əsas şərtə əməl edilməlidir - strateji təhlilin tamlığı, keyfiyyəti və son səmərəliliyi.

Daxili təhlilin prinsipləri. Müəssisənin daxili mühitinin təhlili aşağıdakı prinsiplərə əsaslanmalıdır:

* ardıcıllıq - müəssisənin bir sıra funksional altsistemlər (fəaliyyətlər) və komponentlər (struktur bölmələri) daxil olmaqla mürəkkəb bir sistem kimi nəzərdən keçirilməsi deməkdir;

* mürəkkəblik - müəssisənin bütün tərkib hissələrinin təhlilini əhatə edir;

* müqayisəlilik - dinamikada və oxşar göstəricilərlə müqayisədə bütün daxili dəyişənlərin təhlilini tələb edir rəqabətli firmalar;

* unikallığı və ya müəssisənin konkret məqsədləri.

Güclü tərəflər müəssisənin sahib olduğu təcrübə və resurslar, eləcə də rəqabətdə qalib gəlməyə imkan verən strateji əhəmiyyətli fəaliyyət sahələridir.

Zəifliklər müvəffəqiyyətə mane olan zəifliklər və məhdudiyyətlərdir.

Müəssisənin güclü və zəif tərəflərinin bir çox mənbələri var, onlardan bəziləri sənayenin təhlilində nəzərə alınır. Beləliklə, ciddi və aşkar istehlakçı üstünlükləri, miqyasda qənaət imkanları güclü tərəflərin sayına aid edilə bilər. Zəif tərəf müəssisələrin birbaşa satışın daxili bazarından ciddi asılılığı, yeni bazar seqmentlərinin tələbatını ödəyə bilməməsi və s.

Güclü və zəif tərəflərin müəyyən edilməsi müəssisənin bütün sahələrində aparılmalıdır:

* təşkilati və ümumi idarəetmə;

* istehsal;

* marketinq;

* maliyyə və mühasibat uçotu;

* kadrların idarə edilməsi və s.

13. Müəssisənin daxili mühitinin təhlili: strateji məsrəflərin təhlili və “dəyər zənciri”

“Dəyər zəncirinə” əsaslanan strateji məsrəflərin təhlili müəssisənin güclü və zəif tərəflərini, eləcə də rəqabət üstünlüklərini müəyyən etməyə yönəldilmişdir. Fərdi müəssisənin dəyər zənciri Şəkildə göstərilmişdir. 10. “Dəyər zəncirinin” təhlili belə bir fərziyyəyə əsaslanır ki, müəssisənin əsas iqtisadi məqsədi istehsalın real məsrəflərindən artıq dəyər yaratmaqdır.

M.Porter “məhsul dəyəri” və “dəyər zənciri” anlayışlarını təqdim etmişdir. Porterin fikrincə, malın dəyəri istehlakçıların istehsalçı tərəfindən onlara təqdim olunan mal və ya xidmət üçün ödəməyə hazır olduqları məbləğdir. Məhsul vahidinin istehsalı üçün ictimai zəruri əmək məsrəfləri kimi ənənəvi dəyər anlayışı bu halda tətbiq edilmir.

Dəyər Zənciri müəssisənin strateji cəhətdən əlaqəli fəaliyyətləri haqqında məlumat verir və dəyər yaratma prosesini izləməyə imkan verir. "Dəyər zəncirində" müəssisənin fəaliyyəti iki növə bölünür:

əsas olan malların istehsalı, onların satışı və satışdan sonrakı xidmətlə bağlıdır;

köməkçi - əsas prosesləri təmin edir.

Fəaliyyətlərin hər biri xərcləri azaltmağa kömək edə və məhsul və xidmətlərin fərqləndirilməsi üçün əsas yarada bilər. Rəqabət üstünlüklərinə nail olmaq üçün “dəyər zənciri” özünün xarakterik halqaları olan fəaliyyətlər sistemi kimi nəzərdən keçirilməlidir. Zəncir daxilindəki əlaqələr ayrı-ayrı fəaliyyətlərin bir-biri ilə qarşılıqlı əlaqə yollarını müəyyən edir və onların effektivliyinə böyük dərəcədə təsir göstərir. Buna görə də xidmət edə bilərlər əlavə mənbə müəssisənin faydaları.

14. Boston Məsləhət Qrupunun Konsepsiyası (BCG)

BCG matrisi. Boston Matrix modelə əsaslanır həyat dövrü məhsul, buna görə məhsulun inkişafı dörd mərhələdən keçir: bazara giriş (problemli məhsul), böyümə (ulduzlu məhsul), yetkinlik (pul inək məhsulu) və tənəzzül (it it məhsulu). ").

Müəyyən biznes növlərinin rəqabət qabiliyyətini qiymətləndirmək üçün iki meyardan istifadə olunur: sənaye bazarının artım tempi; nisbi bazar payı.

Bazar artım tempi şirkətin fəaliyyət göstərdiyi müxtəlif bazar seqmentlərinin artım templərinin çəkili orta göstəricisi kimi müəyyən edilir və ya ümumi milli məhsulun artım sürətinə bərabər götürülür. 10% və ya daha çox sənaye artımı yüksək hesab olunur.

Nisbi bazar payı sözügedən biznesin bazar payının ən böyük rəqibin bazar payına bölünməsi ilə müəyyən edilir.

1 bazar payı dəyəri məhsulları -- bazar liderlərini -- ardıcıllardan ayırır. Beləliklə, biznes növlərinin (fərdi məhsulların) dörd müxtəlif qrupa bölünməsi həyata keçirilir

BCG matrisi iki fərziyyəyə əsaslanır:

1. Əhəmiyyətli bazar payına malik olan müəssisə təcrübə effekti nəticəsində istehsal xərcləri baxımından rəqabət üstünlüyü əldə edir. Buradan belə nəticə çıxır ki, ən böyük rəqib satış zamanı ən yüksək gəlirliyə malikdir bazar qiymətləri və onun üçün maliyyə axınları maksimumdur.

2. Artan bazarda mövcudluq tələbin artması deməkdir maddi resurslar ah onun inkişafı üçün, yəni. istehsalın yenilənməsi və genişləndirilməsi, intensiv reklam və s. Bazarın böyümə sürəti aşağıdırsa, məsələn, yetkin bazar, o zaman məhsulun əhəmiyyətli maliyyələşdirməyə ehtiyacı yoxdur.

Hər iki fərziyyə yerinə yetirildiyi halda, müxtəlif prioritet strateji məqsədlərə və maliyyə ehtiyaclarına uyğun gələn dörd məhsul bazarı qrupu fərqləndirilə bilər:

* "Problemlər" (sürətli artım/aşağı pay): bazar genişləndikcə bu qrupdakı məhsullar çox perspektivli ola bilər, lakin artımı saxlamaq üçün əhəmiyyətli vəsait tələb edir. Bu məhsullar qrupuna gəldikdə, bu məhsulların bazar payının artırılması və ya onların maliyyələşdirilməsinin dayandırılması barədə qərar qəbul etmək lazımdır.

* "Ulduzlar" (sürətli böyümə/yüksək pay) bazar liderləridir. Rəqabət qabiliyyətlərinə görə əhəmiyyətli mənfəət əldə edirlər, eyni zamanda dinamik bazarın yüksək payını saxlamaq üçün maliyyəyə ehtiyac duyurlar.

* "Nağd inəklər" (yavaş artım / yüksək pay) - gətirə bilən mallar daha çox qazanc onların böyüməsini dəstəkləmək üçün zəruridir. Onlar diversifikasiya və tədqiqat üçün əsas maliyyə mənbəyidir. Prioritet strateji məqsəd-- "məhsul yığımı".

* "İtlər" (yavaş böyümə/kiçik pay) xərc baxımından dezavantajlı olan və böyümə imkanları olmayan məhsullardır. Bu cür malların saxlanması yaxşılaşma şansı az olan əhəmiyyətli maliyyə xərcləri ilə əlaqələndirilir. Prioritet strategiya deinvestisiya və təvazökar mövcudluqdur.

İdeal olaraq, müəssisənin balanslaşdırılmış nomenklatura portfelinə 2-3 mal - "inək", 1--2 - "ulduz", gələcək üçün ehtiyat kimi bir neçə "problem" və ehtimal ki, az sayda mal daxil edilməlidir - " itlər". Köhnəlmiş malların ("itlər") artıqlığı, hətta müəssisənin cari göstəriciləri nisbətən yaxşı olsa belə, tənəzzül təhlükəsini göstərir. Yeni məhsulların həddindən artıq olması maliyyə çətinliyinə səbəb ola bilər.

15. GE / McKensey Konsepsiyası

Matrix Me Kincey. Bu matris General Electric Corporation ilə birlikdə Me Kincey konsaltinq qrupu tərəfindən hazırlanmış və "biznes ekranı" adlandırılmışdır (şək. 20). O, doqquz kvadratı əhatə edir və sənayenin uzunmüddətli cəlbediciliyinin və strateji biznes bölməsinin rəqabət qabiliyyətinin qiymətləndirilməsinə əsaslanır.

Sənayenin cəlbediciliyini və biznesin mövqeyini müəyyən edən amillər seçilmiş bazarlar, fərqlidir. Beləliklə, cəlbediciliyin əsas meyarları bazarın ölçüsü, artım templəri, rəqabət səviyyəsi, bazarın qiymətə həssaslığı ola bilər. Biznesin rəqabət qabiliyyəti firmanın nəzarət etdiyi bazar payı kimi meyarlardan istifadə etməklə qiymətləndirilə bilər; marketinq sisteminin effektivliyi, xərclərin səviyyəsi, potensialı və s.. Buna görə də hər bir bazarı təhlil edərkən onu xarakterizə edən amilləri ayırmaq və onların səviyyəsini (aşağı, orta və ya yüksək) qiymətləndirmək lazımdır.

* mövqeyini qorumaq və bazarın inkişafını izləmək üçün investisiya qoymaq;

* rəqabət qabiliyyətinin artırılması istiqamətində matrisdə sağa sürüşərək tutduğu mövqeyi yaxşılaşdırmaq üçün investisiya qoymaq;

* İtirilmiş mövqeyi bərpa etmək üçün investisiya edin. Bazarın cəlbediciliyi zəif və ya orta səviyyədədirsə, belə strategiyanı həyata keçirmək çətindir;

* "məhsul toplamaq" niyyəti ilə investisiya səviyyəsini azaltmaq, məsələn, biznesi satmaqla;

* İnvestisiyadan imtina edin və şirkətin əhəmiyyətli rəqabət üstünlüyü əldə edə bilmədiyi aşağı cəlbediciliklə bazarı (və ya bazar seqmentini) tərk edin.Me Kincey matrisi metodların ümumi çatışmazlıqlarına malikdir. portfel təhlili. Onların arasında: bazarın sərhədlərini və miqyasını nəzərə almaqda çətinliklər, çoxlu sayda meyarlar;

* təxminlərin subyektivliyi;

* modelin statik təbiəti;

16. Biznesin inkişafının əsas strategiyaları. Müəssisə strategiyasının tərifi

Strategiya seçimi prosesi aşağıdakı əsas addımları əhatə edir:

* cari strategiyanın aydınlaşdırılması;

* strateji alternativlərin formalaşdırılması;

* Müəssisənin strategiyasının seçimi və onun qiymətləndirilməsi.

Mövcud strategiyanı başa düşmək. yer tutsun müxtəlif sxemlər cari strategiyanın aydınlaşdırılması. Mümkün yanaşmalardan biri A.Tompson və A.Striklend tərəfindən təklif edilmişdir. Müəlliflər aşağıdakı xarici və daxili amillər, cari strategiyanı təşkil edən. Xarici amillər:

* müəssisənin ölçüsü və məhsulların müxtəlifliyi dərəcəsi;

* müəssisənin əmlakının bir hissəsinin bu yaxınlarda əldə etdiyi və satışının ümumi xarakteri və xarakteri;

* son dövr üçün müəssisənin strukturu və istiqaməti;

* Təşkilatın diqqət mərkəzində olduğu imkanlar son vaxtlar;

* xarici təhlükələrə münasibət.

Daxili amillər:

* müəssisənin məqsədləri;

* Resursların bölüşdürülməsi meyarları və istehsal olunan məhsullar üzrə kapital qoyuluşlarının mövcud strukturu;

* münasibət maliyyə riski həm rəhbərlik tərəfindən, həm də faktiki təcrübəyə və cari maliyyə siyasətinə uyğun olaraq;

* elmi-tədqiqat və inkişaf sahəsində səylərin konsentrasiyası səviyyəsi və dərəcəsi;

* fərdi funksional sahələrin strategiyaları (marketinq, istehsal, kadrlar, maliyyə, tədqiqat və inkişaf).

Strateji alternativlərin formalaşdırılması. Bu mərhələdə hədəflərə çatmaq üçün strategiyalar yaradılır. G. Mintzberg tutdu fundamental tədqiqat yüksək menecmentin tədqiqində, strategiyanın formalaşdırılmasında yuxarı rəhbərliyin şəxsiyyəti və dəyər sistemi ilə müəyyən edilən üç əsas fəaliyyət yolunu adlandırır: sahibkarlıq, adaptiv və planlı.

1. Sahibkarlıq fəaliyyət tərzi. Bu modelə uyğun olaraq, strateji alternativlərin formalaşdırılması prosesi bu biznes növünün məntiqini dərindən dərk etmək və vəziyyəti yaxşı bilmək əsasında liderin, adətən, sahibkarın başında şüuraltı şəkildə həyata keçirilir. Bu, ona problem, həll yolları və gələcəyə doğru hərəkət haqqında öz baxışını formalaşdırmaq imkanı verir. Əsas diqqət müəssisənin inkişaf imkanlarına yönəlib, cari problemlər yol kənarındadır. Vizyonun şəxsi və qeyri-rəsmi xarakteri strategiyanı çevik və məhsuldar edir.

2. Alternativ fəaliyyət kursu və ya təcrübə vasitəsilə öyrənmə. Bu, strategiyanın həyata keçirilməsi zamanı yaranan xarici impulsların təsiri altında onun düzəldilməsinin mümkünlüyündən və zəruriliyindən irəli gəlir. Daha operativ həlli ilə xarakterizə olunur mövcud problemlər yeni imkanlar axtarmaqdansa. Yaranan strategiya fraqmentdir və seçilmiş davranış xəttini yenidən nəzərdən keçirməyə hazır olan yaradıcıları tərəfindən sözün əsl mənasında formalaşır. Strateji qərarlar, rəhbərliyin minimal müdaxiləsi və nəzarəti altında müxtəlif dərəcəli daha çox sayda işçilərin çoxtərəfli dialoqu vasitəsilə qəbul edilir. Bu davranış bir çox iri müəssisələr üçün xarakterikdir. 3. Planlaşdırılmış fəaliyyət kursu. Strategiyanın işlənib hazırlanmasını planlar sistemində maddi təcəssümünü tapan tam şüurlu və idarə olunan düşüncə prosesi hesab edir. Bu zaman həm yeni imkanların aktiv axtarışı, həm də mövcud problemlərin operativ həlli həyata keçirilir. Bu klassik model mərkəzləşdirilmiş heyətin mövcudluğunu nəzərdə tutur və müəssisənin ətraf mühitdə müəyyən strateji mövqeyinə nail olmağa yönəlib. Bu cür strategiyalar, rəhbəri onların işinin əsas təşkilatçısı kimi çıxış edən planlaşdırıcılar tərəfindən hazırlanır.

Müəssisə strategiyasının seçilməsi və qiymətləndirilməsi. Müəyyən edilmişdir ki, strategiyanın seçilməsinə bir çox amillər təsir edir. Onlardan ən mühümləri:

* biznesin növü və şirkətin fəaliyyət göstərdiyi sənayenin xüsusiyyətləri;

* müəssisənin qarşıya qoyduğu məqsədlərin xarakteri;

* top menecerlərin qərar qəbul etməsinə rəhbərlik edən dəyərlər;

* artıq müəssisənin maliyyə resursları və öhdəlikləri qərarlar;

* ətraf mühitdən asılılıq dərəcəsi;

* zaman faktoru.

Formalaşdırılmış strategiyalar müəssisənin əsas məqsədlərinə nail olmaq üçün uyğunluq dərəcəsinə və onların ətraf mühitin tələblərinə uyğunluğuna, habelə təşkilatın inkişaf imkanlarına görə qiymətləndirilir.

Strateji alternativlərin təhlilinin son mərhələsi strategiyaya xas olan riskin məqbulluğunun qiymətləndirilməsidir. Riskin əsaslandırılması üç sahədə qiymətləndirilir:

* strategiyanın seçilməsinə əsas verən ilkin şərtlərin real olub-olmaması;

* strategiyanın uğursuzluğu müəssisə üçün hansı mənfi nəticələrə gətirib çıxara bilər;

* mümkün müsbət nəticənin strategiyanın həyata keçirilməsində uğursuzluqdan itki riskinə haqq qazandırıb-adekvat etməməsi.

17. Strategiyanın effektivliyi. Strategiyanın işlənib hazırlanması mərhələləri

Strategiyanın həyata keçirilməsi prosesində idarəetmənin hər bir səviyyəsi özünəməxsus vəzifələri həll edir və ona həvalə edilmiş funksiyaları yerinə yetirir. Həlledici rol yüksək menecmentə məxsusdur. Onun strategiyanın həyata keçirilməsi mərhələsindəki fəaliyyəti beş ardıcıl mərhələ şəklində təmsil oluna bilər.

Birinci mərhələ ətraf mühitin vəziyyətinin, məqsədlərin və işlənib hazırlanmış strategiyaların dərindən öyrənilməsidir. Bu mərhələdə aşağıdakı əsas vəzifələr həll olunur:

* Strategiya ilə işlənib hazırlanmış qarşıya qoyulan məqsədlərin mahiyyətinin, onların düzgünlüyünün və bir-birinə uyğunluğunun, habelə ətraf mühitin vəziyyətinin dərk edilməsi.

* Müəssisənin işçilərinə strategiyaların həyata keçirilməsi prosesinə cəlb edilməsi üçün şərait hazırlamaq məqsədilə strateji plan ideyalarının və məqsədlərin mənasının çatdırılması.

İkinci mərhələ müəssisədə mövcud olan resurslardan səmərəli istifadə üçün həllər kompleksinin işlənib hazırlanmasıdır. Bu mərhələdə resurslar qiymətləndirilir, bölüşdürülür və həyata keçirilən strategiyalara uyğunlaşdırılır. Bunun üçün var xüsusi proqramlar, onun həyata keçirilməsi resursların inkişafına kömək etməlidir. Məsələn, bu, işçilərin inkişafı proqramları ola bilər.

Üçüncü mərhələdə yuxarı rəhbərlik mövcud təşkilati strukturda dəyişikliklər etmək qərarına gəlir.

Dördüncü mərhələ müəssisədə zəruri dəyişikliklərin həyata keçirilməsindən ibarətdir, onsuz strategiyanın həyata keçirilməsinə başlamaq mümkün deyil. Bunun üçün dəyişikliklərə mümkün müqavimətin ssenarisi tərtib edilir, real müqaviməti minimuma endirmək və ya azaltmaq və edilən dəyişiklikləri birləşdirmək üçün tədbirlər hazırlanır.

Beşinci mərhələ strateji planın yeni yaranmış şəraitdə təcili olaraq tələb olunduğu halda ona düzəliş edilməsidir.

35. Vahid biznes üçün strategiyanın işlənib hazırlanmasının xüsusiyyətləri: biznes bölmələri səviyyəsində rəqabət üstünlüklərinin yaradılması.

Rəqabət anlayışı və növləri. Rəqabət üstünlüyü müəssisəyə rəqibləri üzərində müəyyən üstünlük təmin edən məhsulun və ya brendin xüsusiyyətləri və xassələri, habelə biznesin təşkilinin xüsusi formalarıdır.

Rəqabət üstünlüyü həmişə mal və ya xidmətlər bazarında ən yaxşı mövqeyə malik olan şirkətlə müqayisədə nisbidir.

Rəqibin nisbi üstünlüyü müxtəlif amillərlə müəyyən edilir. Yaradılan üstünlüklərdən asılı olaraq rəqabətqabiliyyətlilik amilləri iki qrupa bölünür:

* xarici;

* daxili.

Rəqabət üstünlüyü məhsulun keyfiyyət səviyyəsi, dizaynı, xüsusi xüsusiyyətləri və s. baxımından alıcı üçün dəyər təşkil edən fərqləndirici keyfiyyətlərinə əsaslanırsa, "xarici" olur. Xarici rəqabət üstünlüyü nəticəsində yaranan strategiya məhsulun fərqləndirilməsi strategiyasıdır. O, marketinq sahəsində nou-hauya, mövcud məhsullardan qane olmayan müştərilərin gözləntilərini müəyyən etmək və qarşılamaqda müəssisənin mükəmməlliyinə əsaslanır.

Daxili rəqabət üstünlüyü müəssisənin istehsal və idarəetmə xərclərində üstünlüyünə (liderliyinə) əsaslanır. Daxili üstünlük daha çox gəlirliliyi, malların qiymətini azaltmaq üçün müəssisənin sabitliyini təmin edir və buna görə də istehsalçı üçün dəyərlidir. Daxili rəqabət üstünlüyünə əsaslanan strategiya xərclərə üstünlük strategiyasıdır. Əsasən istehsal və idarəetmə sahəsində nou-hauya əsaslanır.

Əsas rəqabət strategiyaları. Rəqabət üstünlükləri, bir qayda olaraq, strateji biznes bölmələri səviyyəsində həyata keçirilir və müəssisənin biznes (rəqabətli) strategiyasının əsasını təşkil edir.

Biznes strategiyası (biznes strategiyası) biznes bölməsinin inkişaf strategiyası və ya müəyyən bir sahədə bir müəssisənin strategiyası kimi başa düşülür. əmtəə bazarı. Bu strategiyanın əsas məqsədi müəssisənin rəqabət üstünlüklərinin yaradılması və saxlanılmasıdır. Biznes strategiyaları toplusu təşkilatın portfel (korporativ) strategiyasının əsasını təşkil edir.

Rəqabət üstünlüyü və ya biznes strategiyaları əldə etməyin bir neçə yolu var, lakin ən çox yayılmışları:

* xərclərə liderlik;

* məhsulun fərqləndirilməsi;

* fokuslanma (konsentrasiya);

* Bazara erkən giriş (ilk hərəkət strategiyası).

M.Porter ilk üç istiqaməti əsas strategiyalar adlandırır, yəni onların universal tətbiqi (şək. 14).Eyni zamanda, innovasiyalar və ya qloballaşma kimi biznes xüsusiyyətləri də biznes strategiyasının əsasını təşkil edə bilər.

Müəyyən bir rəqabət strategiyasının seçimi bir sıra amillər nəzərə alınmaqla həyata keçirilir, bunlardan əsasları:

* nəzərdən keçirilən əmtəə bazarı üçün uğurun əsas şərtləri (amilləri);

* əsas uğur amilləri ilə əlaqədar müəssisənin və onun əsas rəqiblərinin güclü və zəif tərəfləri;

* müəssisənin strateji potensialı və resursların genişləndirilməsi imkanı.

18. Vahid biznes strategiyasının işlənib hazırlanmasının xüsusiyyətləri: xərclər üzrə liderlik strategiyası

İcra şərtləri və xərc liderliyi riskləri.

Xərclərə liderlik strategiyası məhsul və ya xidmətin ayrı-ayrı elementləri üçün aşağı məsrəflər və müvafiq olaraq rəqiblərlə müqayisədə daha aşağı qiymət hesabına rəqabət üstünlüklərinə nail olmağa yönəlmişdir. Bu strategiya şirkətdən tələb olunur optimal ölçülər istehsal, inkişaf etmiş satış şəbəkəsi, müəyyən bazar payını ələ keçirən, resursa qənaət edən texnologiyalardan istifadə, bütün növ xərclərə ciddi nəzarət bu strategiyada əsas rolu istehsal edir.

Deyə bilərik ki, xərclər üzrə liderlik istehsalın səmərəliliyinə nail olmağa yönəlmiş aqressiv strategiyadır. Aşağı xərclərə əsaslanan rəqabət üstünlüklərinin reallaşdırılması aşağıdakı şərtlər daxilində mümkündür”

* tələb qiymət elastikdir,

* məhsulun fərqləndirilməsi imkanı yoxdur;

* filial məhsulları standartlaşdırılıb, alıcı onu müxtəlif satıcılardan ala bilər,

* şirkətin ucuz xammal, işçi qüvvəsi və ya digər xərclərin azaldılması mənbələrinə çıxışı var.

Bununla belə, xərc liderliyinə nail olmaq cəhdləri risk və hətta fayda itkisi ilə əlaqələndirilə bilər. Məsələn, xərclərin azaldılmasına diqqət yetirmək biznesin qiymətə həssaslığın azalmasının və ya məhsulun istifadə üsulunun dəyişməsinin qarşısını ala bilər.

Xərclərin liderliyi ilə bağlı əsas risklərə aşağıdakılar daxildir:

* xərc üstünlüklərini inkar edən texnoloji yeniliklərin ortaya çıxması,

* xərclərin azaldılması probleminə həddindən artıq həvəs nəticəsində məhsulların və ya bazarların dəyişdirilməsi ehtiyacını tuta bilməmək;

* müəssisənin xərcləri azaltmaq qabiliyyətinə xələl gətirən xərclərin inflyasiya artımı;

* yeni, daha qabaqcıl məhsulların ortaya çıxması,

* istehlakçı seçimlərinin, onların qiymətlərə həssaslığının malların, xidmətlərin və digər xüsusiyyətlərin keyfiyyətinin xeyrinə dəyişməsi.

Beləliklə, rəqabət qeyri-qiymət strategiyalarına gətirib çıxararsa, müəssisə uğursuz ola bilər.

Rəqabətin beş qüvvəsi üzərində xərc üstünlüyü.

Xərc lideri rəqabətin beş qüvvəsinə qarşı effektiv şəkildə qorunur:

* aparıcı müəssisə qiymət müharibəsi zamanı birbaşa rəqiblərinə tab gətirə bilir və rəqiblər üçün minimal məqbul qiymətə gəlir əldə edir;

* iri alıcılar sənayedə ən güclü (qiymət baxımından ilk iki) istehsalçılar üçün məqbul səviyyədən aşağı qiymət endirimlərini axtara bilməzlər;

* istehsalda aşağı məsrəflər güclü təchizatçılardan qorunma təmin edir, çünki onlar şirkətə daxilolma xərclərinin artması halında daha çox çeviklik verir;

* Xərclərin liderliyi yeni rəqiblər üçün əlavə giriş maneəsi yaradır və eyni zamanda bazarı əvəzedici məhsullardan qoruya bilər.

Beləliklə, aparıcı müəssisənin sənaye qiymətləri üçün zəmin təyin etmək bacarığı onun bazardakı mövqeyini qoruyur. Qiymət rəqabətində daha az səmərəli müəssisələr uduzur.

19. Vahid biznes strategiyasının işlənib hazırlanmasının xüsusiyyətləri: diferensiasiya strategiyası

Fərqləndirmənin məqsədi və növləri. Fərqləndirmənin məqsədi məhsula alıcı üçün vacib olan fərqli (əsas rəqiblərin məhsulu ilə müqayisədə) xassələri verməkdir. Fərqləndirmə yolu ilə müəssisə inhisarçı rəqabət vəziyyəti yaratmağa çalışır ki, bu şəraitdə özünün xüsusi məhsulları sayəsində əhəmiyyətli bazar gücü var.

Fərqləndirmə və ya başqa sözlə, məhsulun bazarda təcrid edilməsi, müəssisənin keyfiyyət səviyyəsinə görə alıcıya unikal və daha yüksək dəyərli (rəqiblərlə müqayisədə) məhsul təqdim etmək qabiliyyətini, onun xüsusi xüsusiyyətləri, marketinq üsulları, satış sonrası xidmət.

Fərqləndirmə müxtəlif formalarda ola bilər:

* tanınmış texnoloji mükəmməllik, ən yaxşı məhsul dizaynı (məhsulun fərqləndirilməsi);

* müəssisənin, brendin imici (imicinin fərqləndirilməsi);

*xüsusi xidmət (xidmət diferensasiyası).Məhsul differensasiyası rəqiblərinkindən daha yaxşı xüsusiyyətlərə və (və ya) dizayna malik məhsulların təklif edilməsidir.Məhsulun fərqləndirilməsinin əsasını müəssisənin məhsul çeşidi təşkil edir ki, bu da oxşar və ya bir qrup kimi başa düşülür. yaxından əlaqəli məhsullar. Məhsulun differensiallaşdırılmasının bir hissəsi kimi müəssisə dar çeşidli məhsullar təklif edə bilər, bu halda diferensiallaşmaya diqqət yetirməkdən və ya geniş çeşiddə məhsullardan danışılır.

Təsvirin fərqləndirilməsi təşkilatın və (və ya) məhsulların rəqiblərindən ən yaxşı tərəfdən fərqləndirən imicinin yaradılmasıdır. Təsvirin fərqləndirilməsindən istifadə edərkən müəssisə müxtəlif bazar seqmentləri üçün müxtəlif markalar altında məhsullar istehsal edə bilər.

Xidmətin fərqləndirilməsi satılan mallarla bağlı müxtəlif və daha yüksək səviyyəli (rəqiblərlə müqayisədə) xidmətlərin təklif edilməsidir (çatdırılmanın təcililiyi və etibarlılığı, avadanlığın quraşdırılması, satışdan sonrakı xidmət, təlim və müştəri məsləhəti).

İcra şərtləri və differensiasiya riskləri Fərqləndirmə strategiyalarının uğurla həyata keçirilməsi üçün bir neçə zəruri şərt vardır. Əsas olanlara aşağıdakılar daxildir:

* məhsulların fərqlənən və istehlakçılar tərəfindən bəyənilən bir çox fərqli xüsusiyyətləri var;

* üstünlük təşkil edir qiymət rəqabəti;

* fərqləndirmə əlamətləri əhəmiyyətli xərclər olmadan təqlid edilə bilməz;

* Məhsullara tələb struktur baxımından müxtəlifdir.

Eyni zamanda, fərqləndirmə strategiyası aşağıdakı spesifik risklərə malikdir:

* rəqiblərə nisbətən qiymət fərqi o qədər böyük ola bilər ki, fərqləndirilmiş brendə sadiqliyi saxlamaq mümkün olmayacaq;

* diferensiallaşdırılmış məhsullara ehtiyac bu məhsullar daha çox tanış olduqca azalır,

* məhsulun fərqli xüsusiyyətlərinin təqlidi (nüsxəsi) halında diferensiallaşma qavrayışı azalır.

Rəqabətin beş qüvvəsinə nisbətən fərqləndirmə üstünlüyü. Fərqləndirmə, xərclərə rəhbərlik kimi, müəssisəni beş rəqabət qüvvəsindən qoruyur, lakin çox fərqli şəkildə.

Birbaşa rəqiblərə münasibətdə diferensiasiya məhsulun əvəzediciliyini azaldır, brend loyallığını artırır, qiymət həssaslığını azaldır və bununla da gəlirliliyi artırır. istehlakçının müəyyən bir öhdəliyi ticarət nişanı onların müəssisəyə təzyiqini azaldır və yeni rəqiblərin bazara daxil olmasını çətinləşdirir Artan gəlirlilik məhsul güclü təchizatçının hərəkətləri nəticəsində mümkün xərc artımlarına qarşı müqaviməti artırır. Nəhayət, məhsulun fərqli xüsusiyyətləri və qazanılan alıcıların loyallığı müəssisəni əvəzedici məhsullardan qoruyur.

Fərqli keyfiyyətlərin olması adətən daha yüksək xərclər tələb edir, bu da daha yüksək qiymətlərə səbəb olur. Bununla belə, uğurlu fərqləndirmə müəssisəyə daha çox gəlir əldə etməyə imkan verir, çünki istehlakçılar məhsulların unikallığı üçün pul ödəməyə hazırdırlar. Fərqləndirmə strategiyaları əhəmiyyətli investisiya tələb edir funksional marketinq və xüsusilə reklamda alıcılara məhsulun iddia edilən fərqli xüsusiyyətləri haqqında məlumat çatdırmaq üçün.

20. Vahid biznes üçün strategiyanın işlənib hazırlanmasının xüsusiyyətləri: fokus strategiyası

Konsentrasiya və ya dar ixtisaslaşma strategiyası kəskin şəkildə müəyyən edilmiş istehlakçı dairəsi ilə məhdud miqyaslı iqtisadi fəaliyyət sahəsinin seçilməsini nəzərdə tutur. Bu strategiya müəssisənin fəaliyyətinin nisbətən kiçik bir hədəf istehlakçı qrupuna, məhsul çeşidinin bir hissəsinə, fəaliyyətin istənilən aspektinə cəmlənməsini nəzərdə tutur.O, dar bir sahənin seçiminə əsaslandığı üçün əvvəlki strategiyalardan köklü şəkildə fərqlənir. sənaye daxilində rəqabət (bazar yeri).

Bazar nişanı coğrafi unikallıq, məhsulun istifadəsi üçün xüsusi tələblər və ya məhsulun niş iştirakçıları üçün vacib olan xüsusi xüsusiyyətləri baxımından müəyyən edilə bilər.

Belə strategiyanın seçilməsinin səbəbi resursların olmaması və ya olmaması, regiona və ya bazara giriş maneələrinin güclənməsidir. Buna görə də, fokuslanma strategiyası, bir qayda olaraq, kiçik müəssisələrə xasdır.

Diqqətin üç sahəsi var: seçilmiş bazar seqmentində şirkət xərclərin üstünlüyü əldə etməyə çalışır və ya hər ikisini artırır.

¦ müəssisənin fəaliyyətini cəmləyə biləcəyiniz bazar nişləri var, * bazar nişinin ölçüsü gəlirliliyi təmin edir, nişin böyümə potensialı var, * rəqiblər bazar nişini əsas uğur amili hesab etmirlər, * şirkətin resursları bazar nişinin istehlakçılarına yüksək keyfiyyətli xidmət göstərməyə imkan verir

Risklər

* bazar yeri o qədər cəlbedici olur ki, o, rəqiblərlə dolur, * hədəf bazar seqmentinin ehtiyacları ilə bütövlükdə bazar arasında fərqlər azaldıla bilər, * rəqiblər seçilmiş hədəf bazarına nüfuz edə və daha yüksək ixtisas səviyyəsinə çata bilər.

21. Funksional strategiyaların işlənib hazırlanması xüsusiyyətləri: istehsal strategiyaları

İstehsalda strateji qərarların konsepsiyası və növləri. İstehsal strategiyası şirkətin məhsullarını yaratmaq və satmaq üçün konkret fəaliyyətlərin uzunmüddətli proqramıdır. İstehsal sahəsində strateji qərarlar aşağıdakı istiqamətlər üzrə qəbul edilir:

* istehsal güclərinin diqqət mərkəzində saxlanılması;

* istifadə istehsal heyəti;

* istehsalın təşkilinin inkişafı;

* məhsulun keyfiyyətinin idarə edilməsi;

* sənaye infrastrukturunun inkişafı;

* təchizatçılar və digər əməkdaşlıq tərəfdaşları ilə əlaqələrin təşkili;

* istehsal nəzarəti.

Əsas istehsal strategiyası. Bu strategiyanın mahiyyəti işçi qüvvəsinin istehsal gücü ilə məhsulun həcmini tarazlaşdırmaqdan ibarətdir.

Əsas strategiyanı formalaşdırarkən aşağıdakılar nəzərə alınır:

* istehsal prosesinin texniki səviyyəsi və avadanlıqların təkmilləşdirilməsi imkanları;

* ixtisas potensialı və istehsal prosesinin əmək resursları ilə təmin olunma səviyyəsi;

* İstehsal sifarişlərinin strukturunda, həcmində və müddətində mümkün dəyişikliklərlə bağlı avadanlıqların tez dəyişdirilməsi imkanları və digər zəruri tədbirlər.

Əsas istehsal strategiyasına üç alternativ var:

1. Tələbatın tam ödənilməsi - şirkət bazarda tələb olunan qədər məhsul istehsal edir. Məhsul ehtiyatları minimaldır və məhsulun daimi dəyişməsi səbəbindən istehsal xərcləri yüksək ola bilər.

2. Tələbatın orta səviyyəsinə uyğun məhsul istehsalı - tələbin azalması ilə məhsul ehtiyatlarının toplanması və artan bazar tələbinin bu yığılmalar hesabına ödənilməsi ilə.

3. Tələbatın aşağı səviyyəsində məhsulların istehsalı (pessimist strategiyası) - bazarda çatışmayan mallar rəqiblər və ya tərəfdaş müəssisələr tərəfindən istehsal olunur.

İstehsal yeri strategiyası. Bu strategiya şirkətdaxili ixtisaslaşma və kooperasiya inkişaf etmiş böyük müəssisələr üçün hazırlanmışdır və komponentlərin istehsalı və yığılması üçün yer seçimi ilə əlaqələndirilir. hazır məhsullar. Yerləşdirmə strategiyasını hazırlayarkən iqtisadi, sosial-siyasi və coğrafi amilləri nəzərə almaq lazımdır ki, bunlardan da başlıcası.

* filialın uzaqlığı və bununla bağlı nəqliyyat xərcləri;

* İxtisaslı işçi qüvvəsinin olması;

* xammal mənbələrinin və bazarların mövcudluğu;

* regional rəhbərlik tərəfindən təklif olunan iqtisadi faydalar.

İstehsalın təşkili strategiyası. Fərqli xüsusiyyət müasir yanaşma istehsalın təşkili strategiyasının işlənib hazırlanmasına – “müştəri yönümlülüyünə” ehtiyacın tanınmasına. İstehlakçıya yönəldilmiş istehsalın təşkili üçün inkişaf strategiyası aşağıdakı kimi müəyyən edilir, məhsulun həcmi, çeşidi, keyfiyyəti və məhsulların çatdırılma müddəti bu malların gələcək istifadəçilərinin ehtiyaclarının proqnozları əsasında müəyyən edilir, çatdırılma -də hazırlanmışdır tələb olunan miqdar və təyin olunmuş vaxtda.

İstehsalın təşkili strategiyası aşağıdakı üç proqramın işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi yolu ilə həyata keçirilir.

1. İstehsalın sinxronizasiya proqramı təşkili üçün tədbirlər toplusunu müəyyən edir istehsal sistemi, istehlakçı tələbindəki dəyişikliklərə tez cavab verir. Bu zaman istehsal çeşidi, həcmi və müddəti sifarişçi tərəfindən müəyyən edilir; komponentlərin istehsalı ilə sinxron (sinxron) və quraşdırma ilə sinxron istehsalı təmin edilir. Bu proqram aşağıdakı vəzifələrin həllini nəzərdə tutur: ayrı-ayrı mərhələlərin və əsərlərin sinxronlaşdırılması üsullarının müəyyən edilməsi; sinxron istehsalın təşkili formalarının və qaydalarının müəyyən edilməsi, onun həyata keçirilməsi üçün strateji alternativlərin formalaşdırılması.

2. Nəzarət proqramı material axınları müəssisədə vahid material axını idarəetmə sisteminin formalaşdırılması üzrə bir-biri ilə əlaqəli işlər kompleksini xarakterizə edir. Onun həyata keçirilməsi istehsalın təşkili və idarə edilməsinə logistik yanaşmanın formalaşdırılmasını nəzərdə tutur; prinsiplərinin əsaslandırılması və sistemin inkişafı istehsal logistikası; funksiyaların müəyyən edilməsi və materialların tədarükü, məhsulların istehsalı və marketinqi mərhələlərini əhatə edən material axınlarının uçdan-uca idarə edilməsi sisteminin işlənib hazırlanması.

3. İstehsalın təşkilati çevikliyinin artırılması proqramı təşkilati, texniki və iqtisadi qərarlarçevik istehsalın formalaşması ilə bağlıdır. Bu proqramın hazırlanması sistemin çevikliyinin artırılması üzrə tədbirlərin praktiki həyata keçirilməsinə dair qərarların qəbulu prosesi ilə bağlıdır və aşağıdakıları əhatə edir: təşkilati çevikliyin əsas təzahür formalarının və onun artırılması istiqamətlərinin müəyyən edilməsi; sistemin çevikliyinin qiymətləndirilməsi, təhlili və planlaşdırılmasına metodik yanaşmanın işlənib hazırlanması; çevik istehsalın formalaşması.

22. Funksional strategiyaların işlənib hazırlanması xüsusiyyətləri: R&D strategiyası

R&D-də strateji qərarların növləri. R&D strategiyası yeni məhsulun və istehsal texnologiyasının yaradılması ilə bağlı konkret fəaliyyətlərin uzunmüddətli proqramıdır. Bu sahədə strateji fəaliyyətin aşağıdakı komponentləri fərqləndirilir.

1. Texnoloji proqnozlaşdırma və planlaşdırma. Texnoloji proqnoz xarici mühitin təhlilinin bir hissəsidir; o, gözlənilən texnologiya meylləri, yeni kəşflər və innovativ irəliləyişlər üçün vaxt üfüqləri haqqında məlumat verir. Elm və Texnologiyanın İnkişafı Planı tədqiqat, inkişaf və inkişaf çərçivəsində resursların bölüşdürülməsinə diqqət yetirir texnoloji hazırlıq istehsal.

2. R&D strukturu. Funksional elmi-tədqiqat və inkişaf strategiyasını tərtib edərkən, innovativ işin aşağıdakı sahələrini ayırmaq məqsədəuyğundur, a) tam miqyaslı öz elmi-tədqiqat işlərinin aparılması ilə müəssisənin şirkətlərarası əməkdaşlıqda iştirakı, patentlərin alınması arasında ən effektiv əlaqənin müəyyən edilməsi, lisenziyalar, yeni texniki siyasətin həyata keçirilməsi üçün nou-hau; b) tədqiqat və təcrübə-konstruktor işlərinin tələb olunan həcminin müəyyən edilməsi; c) ETİ-nin bazara təsir dərəcəsinə görə təsnifatı (R&D üçün mövcud istehsal və yeni bazarlara çıxmaq).

3. Ar-Ge idarəetməsi. İstənilən strategiyanın həyata keçirilməsi adekvat idarəetmə sisteminin yaradılmasını tələb edir. R&D-nin spesifikliyi idarəetmə sisteminə xüsusi tələbləri nəzərdə tutur innovasiya prosesləri, bunlar arasında aşağıdakılar var: ixtisas potensialından səmərəli istifadə, sürətli tənzimləmə imkanı, işin vaxtına və səmərəliliyinə ciddi nəzarətin olması.

Əsas R&D strategiyaları. Hücumedici R&D strategiyası intensiv artım və şaxələndirmə strategiyasını həyata keçirmək üçün yeni texnoloji həllər hazırlamaq məqsədi daşıyır. Qabaqcıl sənayelərdə hücum strategiyası müdafiə xarakterli hesab edilə bilər, çünki məhsulların yalnız tez və vaxtında dəyişdirilməsi bazarda mövqeyinizi qorumağa imkan verir. Qoruyucu R&D strategiyası müəssisənin rəqabətqabiliyyətli mövqeyini qoruyub saxlamağa yönəlib.O, qısa və orta müddətli perspektivdə rəqabətin uğurlu aparılmasını təkmilləşdirmək üçün texnoloji həlləri ehtiva edir.

Lisenziyalaşdırma və ya udma strategiyası, elmi-tədqiqat işləri zamanı digər müəssisələr tərəfindən əldə edilmiş ən yaxşı elmi və texniki nəticələrdən istifadə etməklə öz rəqabət mövqeyini yaxşılaşdırmaq imkanının əldə edilməsinə əsaslanır. Rogue strategiyasına əsaslanır əsas səlahiyyətlər AR-GE sahəsində müəssisələr yaradır və həyata keçirilməsinin ilkin mərhələsində yüksək mənfəət əldə etməyə imkan verir. Uzunmüddətli perspektivdə bu strategiya hücuma keçərsə uğurlu olar.

Böyük çoxməhsullu şirkət üçün üstünlük verilən R&D strategiyasının təhlili və seçilməsi bazarın böyümə sürəti və rəqabət qabiliyyətinin matrisi (3 x 3) əsasında mümkündür.

Korporativ səviyyədə strategiyanın işlənib hazırlanmasının xüsusiyyətləri: faydaların rolu və qiymətləndirilməsi; diversifikasiya strategiyası; rəqabət strategiyaları; uyğunlaşma strategiyası; davamlı inkişaf strategiyası. Diversifikasiya (latınca diversificatio – dəyişmə, müxtəliflik) təsərrüfat fəaliyyətinin yeni sahələrə (istehsal olunan məhsulların çeşidinin, göstərilən xidmət növlərinin, coğrafi fəaliyyət dairəsinin və s. genişlənməsi) genişlənməsidir. Sözün dar mənasında diversifikasiya dedikdə, müəssisələrin birbaşa sənaye əlaqəsi və ya əsas fəaliyyətindən funksional asılılığı olmayan sənaye sahələrinə daxil olması başa düşülür. Şaxələndirmə nəticəsində müəssisələr mürəkkəb çoxşaxəli komplekslərə çevrilir. Hesab edilir ki, bütün növ mal və xidmətləri təklif etməklə müəssisə rəqabət qabiliyyətini artıra və hər hansı bir məhsul və ya bazardan sərt asılılığı aradan qaldırmaqla mümkün riskləri azalda bilər. Diversifikasiyanın əsas üstünlüyü iri müəssisələrin müxtəliflikdən əlavə fayda əldə etmək imkanıdır. Bu effektin mahiyyəti ondan ibarətdir ki, bir iri müəssisə çərçivəsində bir çox növ məhsul istehsalı kiçik ixtisaslaşdırılmış müəssisələrdə eyni növ malların istehsalından daha sərfəlidir. Müxtəliflik effektinin əsas mənbələri aşağıdakılardır: 1) istehsal güclərinin çoxməqsədli bölüşdürülməsi; 2) paylayıcı şəbəkənin konsentrasiyası (mal və xidmətlər vasitəsilə satılır tək şəbəkə, mütləq birgə deyil); 3) məlumatın, biliklərin, texniki idarəetmə təcrübəsinin bir sənayedən digərinə ötürülməsi imkanı; 4) işçilərin çoxtərəfli təlimi və aldıqları məlumatların müxtəlifliyi. Eyni zamanda, diversifikasiya yüksək menecmentdən səyləri bir çox fəaliyyət sahələrinə cəmləşdirməyi tələb edir, müəyyən bir bazarda vəziyyətə nəzarəti zəiflədir, bu, müəssisənin rəqabət mövqeyinin zəifləməsinə səbəb ola bilər. Giriş xərcləri yeni sənaye gözlənilən mənfəəti azaltmaq üçün kifayət qədər böyük ola bilər. Ona görə də diversifikasiyanın rasional xarakterindən danışmaq lazımdır. Müəssisə öz fəaliyyət sahəsində inkişaf üçün bütün imkanları tükənməyincə, diversifikasiya strateji prioritet olmamalıdır.

Əlaqəli və əlaqəsiz (konqlomerat) diversifikasiyanı fərqləndirin. Öz növbəsində, əlaqəli diversifikasiya şaquli və ya üfüqi ola bilər. Diversifikasiyanın növünü müəyyən edən əsas meyar birləşmə prinsipidir. Funksional birləşmədə istehsal prosesində əlaqəli olan müəssisələr birləşir. İnvestisiya birləşməsi ilə birləşmə müəssisələrin istehsal birliyi olmadan baş verir. Şaquli inteqrasiya. Əlaqədar şaquli diversifikasiya və ya şaquli inteqrasiya, istehsal prosesindən əvvəl və ya sonrakı mərhələlərdə əsas məhsul istehsal zəncirinin bir hissəsi olan yeni sənaye sahələrinin əldə edilməsi və ya müəssisəyə daxil edilməsi prosesidir. İnteqrasiya strategiyası o zaman əsaslandırılır ki, müəssisə logistika, məhsulların istehsalı və marketinqi zəncirində strateji əhəmiyyətli həlqələrə nəzarət etməklə öz gəlirliliyini artıra bilsin. Müxtəlif növləri var şaquli inteqrasiya: a) tam inteqrasiya istehsal fəaliyyəti; b) qismən inteqrasiya, bu halda zəruri komponentlərin bir hissəsi digər müəssisələrdən alınır; c) kvazi inteqrasiya – yaradılış strateji ittifaqlar mülkiyyət hüququ keçmədən inteqrasiyada maraqlı olan müəssisə. İnteqrasiya istiqamətindən və müəssisənin istehsal zəncirindəki mövqeyindən asılı olaraq, əlaqəli diversifikasiyanın iki forması fərqləndirilir: 1) “irəli” inteqrasiya və ya birbaşa inteqrasiya; 2) inteqrasiya "geri" və ya əks inteqrasiya. Əks inteqrasiya strategiyası strateji əhəmiyyətli təchizat mənbəyini qorumaq və ya ona çıxış əldə etmək üçün istifadə olunur yeni texnologiya, əsas fəaliyyət üçün vacibdir. Geri inteqrasiyada müəssisə əvvəllər təchizatçılar tərəfindən yerinə yetirilən funksiyaları əlavə edir, yəni. xammal mənbələrinə və komponentlərin istehsalına nəzarəti əldə edir (qurur). Birbaşa inteqrasiya müəssisə ilə son istehlakçı arasında yerləşən strukturlara, yəni malların paylanması və satışı sisteminə nəzarəti əldə etmək və ya gücləndirməkdən ibarətdir. Bu tip strategiya müəssisənin keyfiyyətli müştəri xidməti olan vasitəçilər tapa bilmədikdə və ya müştərilərini daha yaxşı tanımağa çalışdıqda istifadə olunur. üfüqi inteqrasiya. Əlaqəli üfüqi diversifikasiya və ya üfüqi inteqrasiya eyni fəaliyyət sahəsində fəaliyyət göstərən və rəqabət aparan müəssisələrin birliyidir. Üfüqi inteqrasiyanın əsas məqsədi müəyyən rəqibləri özünə cəlb etməklə və ya onlar üzərində nəzarət yaratmaqla firmanın sənayedəki mövqeyini gücləndirməkdir. Üfüqi inteqrasiya miqyasda qənaət əldə etməyə, məhsul və xidmətlərin çeşidini genişləndirməyə və bununla da əlavə rəqabət üstünlüyü əldə etməyə imkan verir. Çox vaxt üfüqi diversifikasiyanın əsas səbəbi bazarların coğrafi genişlənməsidir. Bu zaman eyni növ məhsul istehsal edən, lakin müxtəlif regional bazarlarda fəaliyyət göstərən şirkətlər birləşir. Rusiyada üfüqi birləşmələr bank sektoruna xasdır. Burada onlar bank xidmətlərinin spektrinin genişləndirilməsinə və fəaliyyətin coğrafi genişlənməsinə yönəlib. Əlaqəsiz diversifikasiya. Bu tip diversifikasiya müəssisənin əsas fəaliyyəti ilə bilavasitə əlaqəsi olmayan elə fəaliyyət sahələrini əhatə edir. Əgər imkanlar məhduddursa, rəqiblər çox güclüdürsə və əsas məhsulun bazarı tənəzzüldədirsə, diversifikasiya əsaslandırılır. Əlaqəsiz diversifikasiya ilə, ola bilməz ümumi bazarlar, resurslar, texnologiyalar və təsir aktivlərin/fəaliyyət sahələrinin mübadiləsi və ya ayrılması yolu ilə əldə edilir.

Rəqabət strategiyasının işlənib hazırlanmasında məqsəd aşağıdakı kimi strateji məqsədlərə nail olmaqdır: 1) biznesdə niş yaratmaq; 2) digər firmalarla müqayisədə rəqabət üstünlüklərinin əldə edilməsi; 3) fəth edilmiş mövqelərin saxlanılması. Aşağıdakı rəqabət strategiyaları fərqləndirilir: a) yeni məhsul bazarının təsir strategiyası; b) cəbhədən hücum strategiyası; cinah strategiyası.

Uyğunlaşma strategiyası, mövcud qaydalara tabe olmaq və onlardan maksimum fayda ilə istifadə etmək şəraitində bir təsərrüfat vahidinin sağ qalması və səmərəli fəaliyyətini təmin etmək üsuludur. Tənzimləmə strategiyasının əsas məqsədləri aşağıdakılardır: 1) inkişaf etməkdə olan bazara uyğunlaşma; 2) köhnəlmiş səmərəsiz idarəetmə üsullarından imtina; 3) iqtisadi fəaliyyətin sabitliyinin təmin edilməsi; 4) gələcəkdə aqressiv rəqabətə keçid üçün vaxt qazanmaq; 5) resurs potensialının, xüsusilə yüksək peşəkar mütəxəssislər və menecerlərdən ibarət komandanın qorunması.

Dayanıqlı inkişafın strateji məqsədi təbii kompleksin reproduktiv potensialını saxlamaqla elmi-texniki tərəqqi, iqtisadiyyatın və sosial sahənin dinamik inkişafı əsasında əhalinin həyat səviyyəsinin və keyfiyyətinin yüksəldilməsidir. Əsas məqsədlərə çatmaqdan əlavə - təşkilatın missiyasını həyata keçirmək, mənfəət əldə etmək, strateji idarəetmə üzərində rəqabət üstünlüyünə nail olmaq, təşkilatların uğurlu strateji inkişafı və ətraf mühitin qorunması arasında kompromis əldə etmək yeni bir məqsəd ortaya çıxır. sağlam insan mühiti.

Strategiyanın həyata keçirilməsi üçün təşkilati dəstək. Strategiyanın həyata keçirilməsinin əsas mərhələləri. Strategiyanın həyata keçirilməsi SM-nin ən çətin mərhələsidir. Strategiyanın həyata keçirilməsinin təşkilində həlledici rol top menecmentə məxsusdur. Onun fəaliyyəti ardıcıl 5 addımdan ibarətdir: 1) ətraf mühitin vəziyyətinin, məqsədlərin və strategiyaların işlənib hazırlanmasının dərindən öyrənilməsi, yəni. məqsədlərin mahiyyətini başa düşmək və onları şirkətin işçilərinə çatdırmaq; 2) şirkətdə mövcud olan resurslardan səmərəli istifadəyə dair qərar qəbul etmək, resursları həyata keçirilən strategiyaya uyğunlaşdırmaq üçün əlavə resursların əldə edilməsi və ya mövcud olanların inkişafı üçün xüsusi proqramlar hazırlanır; 3) həyata keçirilən strategiyanın mövcud təşkilati strukturu uyğunlaşdırılır; 4) şirkətdə lazımi dəyişikliklərin aparılması, onsuz strategiyanın həyata keçirilməsinə başlamaq mümkün deyil; 5) yeni şəraitdə təcili olaraq tələb olunduqda strategiyanın həyata keçirilməsi planına yüksək rəhbərlik tərəfindən yenidən baxılması. Ancaq dəyişiklik etmək üçün ciddi səbəblər lazımdır.

23. Strateji dəyişikliklər. Təşkilati dəyişikliklərə müqavimət. Təşkilati dəyişikliklərin idarə edilməsi

Strateji dəyişikliklərin məzmunu və növləri. Strategiyanın həyata keçirilməsi üç problemin həllinə yönəlib. Birincisi, inzibati vəzifələrin prioritetləşdirilməsidir ki, onların nisbi əhəmiyyəti təşkilatın həyata keçirəcəyi strategiyaya uyğun olsun. İkincisi, müəssisənin fəaliyyətini qəbul edilmiş strateji qərarların həyata keçirilməsinə yönəltmək məqsədi ilə seçilmiş strategiyanın və daxili təşkilati proseslərin uyğunluğunun qiymətləndirilməsidir. Uyğunluq təşkilatın strukturu, motivasiya sistemi, davranış normaları və qaydaları, işçilərin ixtisasları və s. kimi xüsusiyyətləri baxımından əldə edilməlidir. Üçüncüsü, bu, liderlik üslubunun və müəssisənin idarə edilməsinə yanaşmanın davam edən strategiyasının seçimi və uyğunlaşdırılmasıdır. Bütün qeyd olunan vəzifələr əslində strategiyanın həyata keçirilməsi prosesinin məzmununu təşkil edən dəyişikliklər vasitəsilə həll edilir. Lazımi dəyişikliklərin həyata keçirilməsi müəssisənin seçilmiş strategiyanın həyata keçirilməsi üçün lazımi şərait yaratmasına kömək edir. Dəyişiklik özlüyündə son deyil. Dəyişikliyə ehtiyac və həcmi müəssisənin strategiyanın effektiv həyata keçirilməsinə nə dərəcədə hazır olmasından asılıdır. Strateji dəyişikliklərin kifayət qədər sabit və müəyyən tamlığı ilə seçilən dörd növünü ayırmaq olar. 1) Müəssisənin yenidən qurulması müəssisənin missiyasına və təşkilati mədəniyyətinə təsir edən əsaslı dəyişiklikləri əhatə edir. Bu cür dəyişiklik müəssisənin öz sənayesini və müvafiq olaraq məhsulunu və bazardakı yerini dəyişdirdiyi bir vəziyyət üçün xarakterikdir. Təşkilati yenidənqurma vəziyyətində strategiyanın həyata keçirilməsində ən böyük çətinliklər yaranır, çünki onlar həm texnologiyada, həm də əmək resursları. 2) Müəssisənin köklü transformasiyası strategiyanın həyata keçirilməsi mərhələsində təşkilatın sənayeni dəyişdirməməsi, lakin eyni zamanda, məsələn, bir şirkətlə birləşməsi nəticəsində dəyişikliklərin baş verməsi halında həyata keçirilir. oxşar təşkilat. Bu halda müxtəlif mədəniyyətlərin birləşməsi, yeni məhsulların yaranması və yeni bazarlara daxil olması təşkilati strukturla bağlı güclü təşkilatdaxili dəyişikliklər tələb edir. 3) Müəssisə bazara yeni məhsulla daxil olduqda və bunun üçün müştəriləri cəlb etməyə çalışdıqda orta transformasiya baş verir. Bu vəziyyətdə dəyişikliklər təsir göstərir istehsal prosesi və marketinq. 4) adi dəyişikliklər təşkilatın məhsuluna marağı qorumaq üçün marketinq sferasında dəyişikliklərin həyata keçirilməsi ilə bağlıdır. Bu dəyişikliklər əhəmiyyətli deyil və onların həyata keçirilməsi bütövlükdə müəssisənin fəaliyyətinə az təsir göstərir. Strateji dəyişikliklər sistemlidir. Buna görə də onlar müəssisənin bütün aspektlərinə təsir göstərirlər. Eyni zamanda, strateji dəyişikliklərin iki istiqaməti mümkündür - təşkilati struktur və təşkilati mədəniyyət.

Ən kiçik dəyişikliklər belə insanların narazılığına və onlara müqavimət göstərmək istəyinə səbəb ola bilər. Dəyişikliyə qarşı müqavimət sadəcə bir fenomen deyil, diqqət və sistemli təhlil tələb edən ciddi problemdir. Hərəkətlərə müqavimət göstərmək üçün strateji təşəbbüslər onların həyata keçirilməsinə yönəlib. Müqavimət mənbəyi adətən ağır iş yükü və gələcəkdə məsuliyyətlə, işin təbiətində dəyişiklik, adi həyat tərzində dəyişiklik, inkişafı çox səy göstərməyən adi fəaliyyətlərdən imtina ilə əlaqələndirilir. və vaxt. Fərdi müqavimətlə yanaşı, qrup müqaviməti şirkət üçün daha ciddi təhlükə yaradır. Bir qrup menecerin cərəyan edən proseslərə, mürəkkəb norma və dəyərlərə, informasiyaya ümumi münasibətə və daha çox şeylərə stereotip baxışları real strategiyaya ciddi maneə yarada bilər. Transformasiyaların həyata keçirilməsi prosesində şirkət rəhbərliyi iki növ işçi davranışı ilə qarşılaşa bilər: 1) funksional (şirkətin məqsədlərinə sadiqlik, yüksək intizam, məhsuldarlıq, komanda ruhu, motivasiya, başqalarına inam, səlahiyyətlərin artırılması); 2) disfunksional (məyusluq, aşağı ünsiyyət, aşağı intizam, təxribat, narahatlıq, aşağı məhsuldarlıq, inamsızlıq, bəhanələr, ittihamlar və s.). İnsan ətraf mühitin idarəolunmasına çox həssasdır. Nəzarət, sabitlik və vəziyyətin proqnozlaşdırıla bilməsi ilə bağlı gözləntilərimiz gerçəkləşdikdə özümüzü ən bacarıqlı və inamlı hiss edirik. Təşkilati dəyişikliklərin idarə edilməsi strateji dəyişikliklərin həyata keçirilməsində insan amili ilə bağlı risklərin idarə edilməsinə strukturlaşdırılmış yanaşmanı nəzərdə tutur. Dəyişikliklərin planlaşdırılması bir neçə mərhələdə həyata keçirilir:

Strateji dəyişikliklərə ehtiyacın qiymətləndirilməsi. 2. Dəyişikliklərin həyata keçirilməsini dəstəkləyən sistemin yaradılması. Layihə daim şirkət rəhbərliyinin nəzarəti altında həyata keçirilməli və layihənin gedişatına cavabdeh olan kuratorlar iyerarxiyası yaradılmalıdır. Təşəbbüs kuratoru təşkilatın, şirkətin ilk rəhbəridir. Dəstək meneceri orta menecerdir. Şirkətin yenidən təşkili layihəsinə şirkətin işçilərini - dəyişiklik agentlərini, yəni. dəyişikliklərin həyata keçirilməsinə, hədəf qrupunun formalaşmasına cavabdeh olan şəxs və ya şəxslər qrupu. Dəyişiklik agentləri müəyyən səlahiyyətlərə malik olmalı və əməkdaşlıq mühiti yaratmalıdırlar. 3. Dəyişiklik agentləri ilə dəyişikliklərin idarə edilməsi. 4. Şirkətin gələcək vəziyyəti üçün aydın bir baxış yaradın. 5. Təşkilatın gələcək vəziyyətə nail olmağa hazırlığının multifaktual qiymətləndirilməsi. 6. Hədəf vəziyyətinə keçid planı yaradın. 7. Dəyişikliklərin idarə edilməsi prosesinin təşkili.

24. Strateji nəzarət. Strateji nəzarətin mərhələləri

Strateji idarəetmənin son mərhələsi strateji planın icrasına nəzarətdir. Nəzarət strategiyanın həyata keçirilməsi ilə bağlı təhlükələri müəyyən etmək və qarşısını almaq üçün lazımdır. Strateji nəzarət prosesi aşağıdakı ardıcıllıqla həyata keçirilən bir-biri ilə əlaqəli işlərin məcmusudur: 1) Qiymətləndiriləcək parametrlərin və ya nəzarətin həcminin müəyyən edilməsi. 2) Standartların işlənib hazırlanması və ya müəyyən edilmiş vaxt ərzində əldə ediləcək məqsədlərin dəqiq müəyyən edilməsi. Strategiyanın həyata keçirilməsinin gedişatını qiymətləndirmək üçün istifadə olunan standartlar ətraflı məqsədlərdir. Nəzarət sistemində təkcə yekun deyil, həm də aralıq nəticələrin qiymətləndirilməsi üçün standartlar hazırlanır. Bu mərhələdə standartdan əldə edilmiş sapmanın dəyəri də müəyyən edilir. 3) Müəyyən edilmiş dövr üçün fəaliyyətin nəticələrinin qiymətləndirilməsi. 4) Fəaliyyətin faktiki nəticələrinin müəyyən edilmiş standartlarla müqayisəsi. Bu mərhələdə sual da həll olunur: qəbul edilmiş standartlardan müəyyən edilmiş sapmalar məqbuldurmu? 4) Sapmaların məqbul həddən artıq olması halında düzəldici tədbirlərin hazırlanması, yəni. sapmaların səbəblərini və onların aradan qaldırılması yollarını müəyyən etmək. Nəzərə alın ki, nəzarət sistemi planların və standartların özlərinə yenidən baxılması ehtiyacını göstərə bilər (məsələn, qarşıya qoyulan məqsədlər həddən artıq optimist ola bilər).

Müəssisə idarəetməsində üç növ nəzarət fərqləndirilir: strateji (bir ildən çox fəaliyyət göstərməsinin nəticələri), taktiki (6-12 ay), operativ (6 aya qədər), yəni. Strategiyaların iyerarxiyası ilə yanaşı, nəzarət iyerarxiyası da mövcuddur. Korporativ səviyyə əsasən strateji nəzarət ilə xarakterizə olunur, burada əsas diqqət müxtəlif biznes növləri arasında tarazlığın qorunmasına yönəldilmişdir. Şöbələr səviyyəsində menecerlərin diqqətini müəssisənin rəqabət mövqeyinin yaxşılaşdırılmasına yönəldən taktiki nəzarət üstünlük təşkil edir. Taktiki nəzarət prosesində, bir qayda olaraq, xərclərin səviyyəsinə və bazar payına nəzarət edilir. Funksional səviyyə əsasən operativ-taktiki nəzarətlə xarakterizə olunur ki, onun çərçivəsində gündəlik və ya həftəlik yerinə yetirilən sifarişlərin sayı, şikayətlərin sayı və s. kimi performans göstəricilərinə nəzarət edilir. Əlaqə mexanizmi vasitəsilə effektiv qiymətləndirmə və nəzarət sistemi təkcə strateji planların həyata keçirilməsi üçün deyil, həm də ilkin inkişaf üçün məlumat verir.

25. Strategiyanın həyata keçirilməsində insan amilinin rolu

Müasir cəmiyyətdə kadrların rolunu qeyd edən bir sıra amillər var: 1) elmi-texniki inqilabın inkişafı əməyin mahiyyətini və məzmununu dəyişdi. Bu, getdikcə daha çox yüksək peşəkar bacarıqlar, daha az və daha az mexaniki, gündəlik tələb edir. Əmək daha intellektual və şəxsi xarakter almışdır; 2) kadrlara nəzarət imkanlarının dəyişdirilməsi və özünə nəzarətin əhəmiyyətinin artırılması. Strateji və maliyyə məqsədlərinə nail olmaq üçün yeni, effektiv yolların axtarışı adi işdən daha çox yaradıcılıqdır, buna görə də ideyanın doğulmasına, müasir şəraitdə şirkətlərin rəqabət mövqeyini gücləndirmək qabiliyyətinə nəzarət etmək demək olar ki, mümkün deyil; 3) istehlakçı gəlirlərinin xarakterinin dəyişməsi, artan rəqabət, dəyişən ətraf mühit şəraitinə sürətli uyğunlaşma ehtiyacı; 4) əməyin təşkili formalarının dəyişməsi. Komandada işləməyi bacarmaq, münaqişəli vəziyyətlərdə kompromis tapmağı bacarmaq lazımdır; 5) cəmiyyətin və xüsusən də işçilərin ümumi mədəniyyətinin yüksəldilməsi. İşçilərin əsas məqsədi nə vaxt özünü ifadə etməkdir obyektiv amillər karyera getdikcə öz yerini subyektivliyə verir (görülən işdən həzz alır); 6) demokratiyanın inkişafı, şirkətin təşkilati strukturunda dəyişikliklər baş verdikdə, təşkilat daxilində siniflərarası fərqlər aradan qaldırılır, ictimai təşkilatlar; 7) şirkətin biznesində əsas fiqurların itirilməsi istər-istəməz maliyyə nəticələrinə təsir edəcəkdir. Strategiyanın həyata keçirilməsində bu rəqəmlərin əhəmiyyəti artır. Hər bir işçinin işə effektiv şəkildə diqqət yetirməsini təmin etmək üçün o, bu funksiyaları yerinə yetirməyə həvəsləndirilməlidir. Motivasiya sisteminin yaradılması prosesində aşağıdakı prinsiplərlə müəyyən edilən problemyönümlü yanaşmaya riayət etmək lazımdır: 1. uyğunluq prinsipləri: a) motivasiya tapşırıqlarının şirkətin strateji inkişafının əsas istiqamətlərinə uyğunluğu. ; b) motivasiya sisteminin funksiyasının inzibati aparatın ehtiyaclarına uyğunluğu; c) motivasiya sisteminin korporativ informasiya-analitik sisteminin texniki imkanlarına və tələblərinə uyğunluğu; d) motivasiya sisteminin şirkətin dəyişən ehtiyaclarına uyğunlaşdırılması. 2. Təşkilati prinsiplər: a) sistemin idarə olunan inkişafı, yəni. kadrların motivasiya sisteminin yaradılması və inkişafının baş verdiyi şirkətin strateji məqsədlərini inkişaf etdirmək ehtiyacı; b) bütövlükdə motivasiya sisteminin mərhələli şəkildə tətbiqi və inkişafı, əməyin təşkili sisteminin yenilənməsinin təhlili əsasında maddi həvəsləndirmə və qeyri-maddi motivasiya sisteminin paralel inkişafı. 3. Metodoloji prinsiplər: a) maddi həvəsləndirmə ilə qeyri-maddi həvəsləndirmə arasında qarşılıqlı əlaqə prinsipi; b) motivasiya sisteminin nəzərdən keçirilməsinə sistemli və situasiyalı yanaşmalar prinsipi; c) şirkətin inkişafını həyata keçirmək üçün geniş mənada sağlamlığın və rifahın təmin edilməsi. 4. Motivasiya sisteminin strukturunun komponentləri arasında, habelə motivasiya sistemi ilə mükafat sistemi arasında funksional, məntiqi və rollu əlaqələrin mövcudluğu daxil olmaqla, texnoloji prinsiplər. Digər tərəfdən, strategiyanın həyata keçirilməsinin uğuru menecerin nə dərəcədə effektiv olacağından asılıdır.

Təşkilat mədəniyyətinin komponentləri: fəlsəfə, dominant dəyərlər, normalar, qaydalar, iqlim, davranış ritualları və s. təşkilati mədəniyyət dedikdə, tarixən formalaşmış ümumi ənənələr, dəyərlər, simvollar, inanclar, idarə və işçi heyəti üçün formal və qeyri-rəsmi davranış qaydaları, onların bir-biri ilə və ətraf mühitlə qarşılıqlı əlaqəsi zamanın sınağından çıxmış sistem başa düşülür. Onların hamısı qeyri-maddidir, kəmiyyət baxımından ölçülə bilməz. Başqa sözlə desək, mədəniyyət bir qrup insanların onun tərəfindən şüurlu və ya şüursuz olaraq qavranılan və nəsildən-nəslə ötürülən həyat və fəaliyyət tərzidir. Bu gün təşkilatın mədəniyyəti, xüsusən də strategiyaya uyğundursa, onun rəqabət qabiliyyətinin əsas amili hesab olunur. Mədəniyyətin təsiri onun təşkilatı əhatə etməsinin genişliyi və dərinliyi, onun əsaslarının insanlar tərəfindən tanınma dərəcəsi ilə müəyyən edilir. Mədəniyyət, bir tərəfdən, kifayət qədər sabit, ənənəvi olsa da, digər tərəfdən, təbii (mühitin təsiri altında) və ya subyektlərin şüurlu hərəkətləri nəticəsində baş verən daimi inkişafdadır. Mədəniyyət iyerarxikdir və bir neçə səviyyəyə malikdir. Səth insan davranış qaydaları və maddi atributlar - emblemlər, dizayn, forma, dil, şüarlar və s. ilə formalaşır; ara - kök salmış dəyərlər və inanclar. Dərin səviyyə fəlsəfə ilə təmsil olunur.

Təşkilat mədəniyyətinin elementlərinə aşağıdakılar daxildir: 1) təşkilati dəyərlər (iqtisadi, siyasi, texnoloji, sosial və s.), yəni. müəyyən proseslərin və hadisələrin insanlar üçün emosional cəlbedici xüsusiyyətləri. Bu, onlara həyati vəziyyətlərdə model, davranış qaydaları, sosial cəhətdən təsdiqlənmiş seçimin həyata keçirilməsi kimi xidmət etməyə imkan verir. Dəyərlər sistemi mədəniyyətin daxili nüvəsini təşkil edir. 2) fəlsəfə, yəni. təşkilat üçün nəyin ən vacib olduğu sualına cavab verən əsas dəyərlər sistemi insanın özünü və missiyasını qavrayışını, fəaliyyətin ən mühüm prinsipləri və keyfiyyət məqsədləri toplusunu əks etdirir. Fəlsəfə təşkilatın fəaliyyətinin əsas istiqamətlərini, rəhbərlik üslubunu, motivasiyanın əsaslarını, münaqişələrin həlli prosedurunu, şəxsi heyətin davranış qaydalarını müəyyən edir. 3) davranış ritualı, yəni. təşkilata sədaqəti gücləndirmək, birliyi gücləndirmək, psixoloji rahatlıq yaratmaq, zəruri dəyərləri və inancları formalaşdırmaq üçün təşkilat üzvlərinə psixoloji təsir göstərən hərəkətlər toplusu. 4) norma və qaydalar, yəni. müəyyən bir cəmiyyətdə tanınan sosial standartlar, xüsusi davranış nümunələri. 5) iqlim - şirkətdə rəhbərlik tərəfindən tənzimlənən və qurulan daxili münasibətlər.

26. Təşkilat mədəniyyətinin formalaşması

Təşkilat mədəniyyətinin formalaşmasına və dəyişməsinə təsir edən amillər. Korporativ mədəniyyətin şirkətin strategiyasına uyğunlaşdırılması əsas vəzifədir. Bu problemi həll etmək üçün ilk addım mövcud mədəniyyətin hansı aspektlərinin strategiyanı dəstəklədiyini, hansının isə dəstəkləmədiyini öyrənməkdir. Sonra menecerlər bütün maraqlı tərəflərlə mədəniyyətin dəyişdirilməli olan aspektlərini müzakirə edirlər. Tipik olaraq, mədəniyyət və strategiya arasında uyğunluğu artırmaq üçün menecerlərin hərəkətləri aşağıdakılardır: 1) menecerlərə verilən bonusları azaltmaqla xərcləri azaltmaq səyləri; 2) müştəri sorğularına cavab verilməsinin vacibliyinin tanınması; 3) yeni qəhrəmanlara - hərəkətləri və səyləri standart kimi xidmət edən insanlara hörmət etmək. Mükafat mərasimləri menecerin korporativ mədəniyyət yaratmaq işinin vacib hissəsidir. Korporativ mədəniyyətin formalaşmasında ən çox aşağıdakı hərəkətlər təsir göstərir: a) ənənəvi stereotiplərə sadiq qalan menecerin “yeni dalğa” meneceri ilə əvəzlənməsi; b) yeni təşəbbüslərin həyata keçirilməsinə mane olan müəyyən edilmiş siyasət və təcrübələrdə dəyişiklik; c) ciddi təşkilati dəyişikliklərin həyata keçirilməsi; d) Strateji nəticələrin əldə edilməsi ilə birbaşa əlaqəli olan mükafatların təqdim edilməsi və karyera yüksəlişi ilə bağlı əhəmiyyətli dəyişikliklər.

Təşkilat mədəniyyətində dəyişikliklərin aparılmasının xüsusiyyətləri (problemləri və çətinlikləri). Təşkilat mədəniyyətində dəyişikliklərin həyata keçirilməsində bir sıra çətinliklər var:

Dəyişikliklər etmək üçün vaxt lazımdır;

Çox vaxt dəyişikliklər firmanın işçiləri tərəfindən müsbət qarşılanmır;

Çox vaxt şirkət rəhbərliyi təşkilat mədəniyyətində dəyişikliklərə ehtiyac olduğunu dərk etmir;

Təşkilat mədəniyyəti dəyişikliklərini həyata keçirərkən müəyyən uğursuzluq riski var