Kadr ehtiyatının formalaşması: prinsiplər, vəzifələr, mərhələlər. Kadr ehtiyatının idarə edilməsi

Ümumiyyətlə, kadr ehtiyatı müəyyən tələblərə cavab verən, seçilmiş və ixtisaslaşdırılmış, potensial olaraq menecer olmağa hazır olan mütəxəssislər qrupu kimi xarakterizə edilə bilər. Rəhbər vəzifələr üçün kadr ehtiyatının mənbələri kiçik filial və şöbələrin rəhbərləri, baş və aparıcı mütəxəssislər, stajı uğurla keçmiş gənc mütəxəssislər və s. ola bilər.

Bununla belə, aydınlaşdırmağa dəyər ki, təşkilatın xüsusiyyətlərindən və ehtiyaclarından asılı olaraq, kadr ehtiyatı bütün kateqoriyalardan olan işçilərdən formalaşa bilər. Böyük sənaye müəssisələri tez-tez yüksək ixtisaslı işçiləri seçməkdə çətinlik çəkir və usta, böyük usta, növbə və ya sahə müdiri və s.

Ehtiyatçılar nə üçün lazımdır?

Müəssisədə kadr ehtiyatı ilk növbədə kadr dəyişikliyini azaltmağa çalışır. Bundan əlavə, o, şirkətin yeni işçilərin işə götürülməsinə, uyğunlaşdırılmasına və təliminə sərf edəcəyi resurslara qənaət edir. Yaranan vakansiyalar, inkişafa həvəsli olan, artıq təlim keçmiş mütəxəssislər tərəfindən doldurulur və bu da kadrların ümumi ixtisas səviyyəsinə təsir göstərir. Təşkilatın kadr ehtiyatının formalaşdırılması məqsədləri arasında idarəetmədə davamlılığı və işçilərin sədaqətini artırmağı qeyd etmək lazımdır.

Kadr ehtiyatı korporativ mədəniyyəti gücləndirməyə kömək edir ki, bu da hər bir işçinin öz iş sahəsinə və ümumi nəticəyə görə şəxsi məsuliyyətini artırır.

“Bir neçə il işlədiyim böyük bir istehsal korporasiyasında istedad fondu İstedadların İdarə Edilməsinin bir hissəsi idi, onun əsas vəzifəsi müəssisənin biznes məqsədlərinə çatmaq üçün lazımi səviyyədə təlimə malik tələb olunan sayda istedadın olmasını təmin etmək idi. . Rəhbər vəzifələri tez və effektiv şəkildə tutmaq üçün kadr ehtiyatı özü formalaşdırılıb. Üç qrup fərqləndirildi: səyyar ehtiyat (başqa şəhərə köçməyə hazır olan işçilər), yerli ümumi ehtiyat və yerli dar mərkəzli ehtiyat (unikal vəzifələr üçün)” CIPD İnstitutunun sertifikatlı üzvü, Nottingem məzunu Olqa Kutsko deyir. Trent Universiteti 2014, HR sahəsində 9 ildən çox təcrübə.

Haradan başlamaq lazımdır?

Şirkət, müəssisənin biznes strategiyasının hərtərəfli təhlili əsasında kadr ehtiyatının yaradılması barədə qərar qəbul edir. Əgər siz yeni bazarlar inkişaf etdirməyi və ya yeni layihələri işə salmağı planlaşdırırsınızsa, o zaman ehtiyatda olanların siyahısı kadrların hazırlanması üçün ən yaxşı seçimdir. Kurs sabitliyi qorumaq və mövcud müştəriləri saxlamaq üçün aparılırsa, kadr ehtiyatı ilə işləmək məntiqi fərqli olmalıdır.

Kadrların yerdəyişməsinin səbəblərinin öyrənilməsi də mühüm rol oynayır: ən problemli vəzifələr, gedənlərin profili və işdən çıxarılma səbəbləri müəyyən edilir. Məlumatların təhlilinin nəticələri belə bir vəzifə üçün hansı işçilərin lazım olduğunu müəyyənləşdirməyə və müraciət edənlərin seçilməsi meyarlarını müəyyənləşdirməyə kömək edir.

Böyük şirkətlərdə iki iş sahəsi var: daxili və xarici kadr ehtiyatı. Daxili işçilər yeni vəzifəyə keçməyə hazır olan və ya lazımi bacarıqları inkişaf etdirmək potensialına malik olan mövcud işçilərdən formalaşır. Məqsədli vakansiyalar üçün namizəd mənbəyinə çevrilə biləcək vəzifələrin siyahısı problemli vəzifələr və/və ya müəssisənin inkişaf perspektivləri təhlil edildikdən sonra hazırlanır.

Xarici ehtiyata HR menecerləri ilə müsahibədən uğurla keçmiş, lakin bir sıra səbəblərdən təşkilatda işə başlamamış namizədlər daxildir. Potensial maraqlı namizədlər arasında, maraqlandığınız sənayedə əmək bazarını təhlil etdikdən sonra məlumatları əldə edilmiş mütəxəssisləri də nəzərə ala bilərsiniz.

Planlaşdırma mərhələsində konkret bir vakansiya üçün neçə namizədin saxlanacağının dəqiqləşdirilməsi də vacibdir. Həddindən artıq ehtiyatlar aşağıda müzakirə edəcəyimiz müəyyən risklərlə doludur.

Namizədləri necə qiymətləndirmək olar?

Şirkət vakant yerlərin hər biri üçün fərdi olaraq namizədlərin seçilməsi meyarlarını müəyyən edir. Bu halda, tələblərin maksimum sayına uyğunluq ayrıca qiymətləndirilən göstərici kimi qəbul edilə bilər.

Kadr ehtiyatı üçün seçim meyarları aşağıdakı kimi ola bilər:

• Yaş. Yüksək rəhbər vəzifələrə namizədlər üçün 45 yaşa qədər yaş məqbuldur, gələcək orta menecerlər üçün isə ən yaxşı yaş 30-35 yaş hesab edilir. İşləyən vakansiyalar üçün maksimum yaş həddi 35 yaş olacaq.
• Təhsil. Çox vaxt müəssisələr ali təhsili rəhbər vəzifələr üçün məcburi tələb, işçilər üçün isə ixtisas təhsili kimi müəyyən edirlər.
• Peşəkar fəaliyyətin nəticələri. Ehtiyatda olan hərbçi nəinki ardıcıl olaraq öz vəzifələrini tam yerinə yetirməli, həm də təkmilləşdirilmiş nəticələr göstərməyə hazır olmalıdır.
• Namizədin inkişafa hazır olması ən vacib seçim meyarlarından biridir. Öyrənmək, yeni səlahiyyətləri inkişaf etdirmək istəyi, yeni bilik və texnologiyalara yiyələnmək bacarığı.
• Bir şirkətdə əsas vəzifədə işləmək təcrübəsi. Bu meyar namizəd axtarışında xarici əmək bazarından fəal istifadə edən, yəni kənar kadr ehtiyatı formalaşdıran şirkətlər üçün məcburi deyil. Bununla belə, bir çox təşkilatlar üçün insanın korporativ prinsipləri və daxili siyasətləri nə dərəcədə qəbul etməsi vacibdir.

Tələblərin siyahısı müəssisənin sənaye xüsusiyyətləri, vəzifənin xüsusiyyətləri və ya korporativ prinsiplər nəzərə alınmaqla əlavə edilə bilər. Mavi yaxalıqlı peşələr üçün bu, minimum ixtisas səviyyəsi və ya əlaqəli ixtisasların inkişafı ola bilər. Menecerlər üçün - hərəkətlilik, yaşayış yerini dəyişmək bacarığı, stresə qarşı müqavimət və s.

“Neft, qaz və enerji obyektlərinin təmiri üzrə iri şirkətlərdən birində biz hazırda kadr ehtiyatının yaradılması layihəsini həyata keçiririk. Əsas kateqoriyalar usta, böyük usta və emalatxana müdiridir. Bu məqsədlər üçün biz iki sahədə - potensial işçilər və ustalar üzrə HiPo (yüksək potensial) müəyyən etmək üçün metodologiyanı sınaqdan keçiririk. Perspektivli işçilərin müəyyən edilməsiüç komponentə əsaslanır: KPI təhlili, mağaza rəhbərinin rəyi və səriştələr üzrə müsahibə daxil olmaqla işçi ilə illik müsahibə. Nəticələr təhlil edildikdən sonra perspektivli işçilərin siyahısı təsdiqlənəcək. Gələcəkdə biz SHL əsasında Qiymətləndirmə Mərkəzi təşkil etməyi, təlimlər keçirməyi, ehtiyatda olanları istehsalın və bütövlükdə şirkətin əlavə problemlərinin həllinə cəlb etməyi planlaşdırırıq”, - Olqa Kutsko öz təcrübəsini bölüşür.

Namizədlər seçildi, sonra nə olacaq?

Dərhal vakansiyalar üçün kadr ehtiyatı təşkil edən, lakin perspektivli kadrların mərhələli təlimi keçirən müasir şirkətlərdə ehtiyatda olanlarla iş planı bir neçə istiqamətə bölünür:

• hər bir namizəd üçün fərdi peşəkar inkişaf planı - təlim, təcrübə, təhsilin başlanğıc səviyyəsindən asılı olaraq;
• seçilmiş işçilərin zəruri təlimi və təkmilləşdirməsi - bunlar daxili təhsil proqramları, təcrübə və ya təkmilləşdirmə kursları ola bilər, məsələn, aparıcı sənaye universitetində;
• ehtiyatda olanların hər birinin inkişaf dinamikasının izlənməsi və təhlili.

“Şirkətimizdə müxtəlif işçi təlim proqramları var. Hamısı mütəxəssisin inkişaf etdirməyi planlaşdırdığı vektordan asılıdır. Üç seçim var: lider, ekspert, menecer. Və hər bir istiqamət üçün öz "doldurma" seçilir: ümumi inkişaf kursları, peşəkar proqramlar və təlimlər. Beləliklə, xətt menecerləri üçün ixtisaslaşdırılmış təlimlərlə yanaşı, idarəetmə bacarıqlarının inkişafı üzrə təlimlər də tövsiyə olunur. Gələcək liderin səviyyəsi nə qədər yüksəkdirsə, onlar bir o qədər dərindən öyrənilir. İstedadlı işçilərin hazırlanması üçün biz daxili təhsil resurslarından istifadə edirik və kənar ekspertləri cəlb edirik”, - SKB Kontur-un təlim meneceri Natalya Sidorova bildirib.

Yeni vəzifəyə daxil olma prosesində işçiyə kömək etmək mühüm rol oynayır. Uyğunlaşma prosesinin ağrısız olması üçün hətta hazırlıq mərhələsində belə namizədləri yeni səviyyədə müəssisənin idarəetmə sisteminə daxil etmək lazımdır. Tövsiyə işçi ixtisaslar üzrə ehtiyatda olanlar üçün də etibarlıdır: yeni funksiya və səlahiyyətlərin mənimsənilməsi işçinin bir səviyyədən digərinə keçidini asanlaşdıracaq.

Namizədin özündən, həmkarlarından və hazırlığın bütün mərhələlərində tabeliyində olanlardan rəylər HR mütəxəssisinə seçimin düzgünlüyü barədə nəticə çıxarmağa və təlim proqramını tənzimləməyə kömək edəcəkdir.

Harada səhv edə bilərsiniz?

Planlaşdırma zamanı ilk növbədə müəssisənin biznes strategiyasına diqqət yetirin, 3-4 ildən sonra əsas ehtiyaclardan hansının aktual olacağını hesablayın. Bəlkə də şirkət böyüdükcə namizəd hazırladığınız mövqe ciddi şəkildə dəyişdiriləcək. Proqnozlar vermək üçün biznesin inkişafı və sənaye analitikasının bu mərhələsini artıq keçmiş rəqiblər haqqında məlumatlardan istifadə edə bilərsiniz.

Kadr ehtiyatının formalaşmasında risklər, məsələn, şirkətin böyümə dinamikası səhv hesablandıqda və ya ehtiyat həddindən artıq olduqda, bir şəxsin müəyyən bir vəzifə üçün kadr ehtiyatında çox uzun müddət siyahıya alındığı vəziyyətlə də əlaqələndirilir. İşçi karyera yüksəlişi üçün dərhal perspektiv görmür və gələcək təkmilləşdirməyə və təlimə marağını itirir. İkinci seçim, ərizəçinin təklif olunan vəzifəni “artması”dır. Hər iki halda, təlim keçmiş, ixtisaslı mütəxəssisin rəqibin təklifini qəbul etmə riski var.

Bəs sənədlər?

Planlaşdırma mərhələsindən başlayaraq kadr ehtiyatı ilə bütün işlər yerli qaydalarla tənzimlənir. Bu, kadr ehtiyatı ilə bağlı müddəa ola bilər. Burada bu fəaliyyət sahəsinin məqsəd və vəzifələrini, kadr ehtiyatının formalaşdırılması prosedurunu, seçim meyarlarını və ehtiyatda olanlarla işin təşkilini dəqiqləşdirin.

Bu sənədə əlavələr kimi daxili sənədlərin nümunələri tərtib edilir, məsələn, namizəd üçün sorğu anketi, menecerindən rəy forması və s.

Müdirin əmrləri, əmək kitabçalarına və şəxsi kartlara edilən dəyişikliklərlə adi qaydada işçinin kadr ehtiyatından təyin edilməsi və ya köçürülməsini sənədləşdirin.

Növbəti materialda Kontur-Kadr proqramı ilə kadr ehtiyatı ilə işin necə avtomatlaşdırılacağını sizə xəbər verəcəyik.

Müəssisənin kadr ehtiyatı aşağıdakılardır:

Potensial menecerlərin ehtiyatı (tələb olunan işçilər) peşəkar və şəxsi keyfiyyətlərinə əsasən istənilən vaxt planlaşdırılmış idarəetmə vəzifəsinə keçirilə bilən müəyyən sayda işçilərdir.

İdarəetmə üçün kadr ehtiyatının formalaşdırılması, potensial menecerlərin seçilməsi və hazırlanması üçün tədbirlər kompleksi olan şirkətin ən vacib strateji fəaliyyətlərindən biridir.

Kim təşkilatın istedad fondunun bir hissəsi ola bilər?

Sertifikatlaşdırmadan uğurla keçmiş və birbaşa rəhbərləri tərəfindən yüksəliş üçün tövsiyə olunan şirkət əməkdaşları

Müəssisənin kadr ehtiyatına biznesdə özünü sübut etmiş gənc mütəxəssislər daxil ola bilər

ali və ya orta ixtisas təhsili müəssisələrində distant qaydada təhsil alan müəssisədə çalışan işçilər

Hazırkı menecerlərin müavinləri

Təşkilatın kadr ehtiyatını formalaşdırmağın iki yolu var: ənənəvi və ya müasir

Müəssisənin kadr ehtiyatının formalaşdırılmasına dair ənənəvi baxış konkret vəzifə üçün konkret əvəzin hazırlanmasını nəzərdə tutur. Məsələn, regional iri istehsalat şirkətinin səhmdarları “xarici” top-menecerləri yerli işçilərlə əvəz etmək qərarına gəlirlər. Bu məqsədlə sonuncular müvafiq təlim və təhsil alırlar

Təşkilatın kadr ehtiyatının formalaşdırılmasının müasir sistemi zəhmətli “istedadlarla iş”dir. Şirkətin işçiləri arasında ən perspektivli və istedadlılar müəyyən edilir və onların hazırkı iş yerlərində inkişafı həyata keçirilir. Eyni zamanda, onların ən böyük güclü tərəfləri müəyyən edilir, bundan sonra onların hansı liderlik mövqeyində daha çox fayda gətirəcəyinə qərar verilir.

Əksər hallarda şirkətlər idarəetmə kadrları ehtiyatının yaradılmasının ənənəvi metodundan istifadə edirlər, çünki bu, daha az əmək tutumlu və bahalıdır.

Bununla belə, hansı üsuldan istifadə etmək qərarına gəlsəniz də, aşağıdakı prinsiplərə riayət etməlisiniz:

Planlaşdırma prinsipi - daim dəyişən iqtisadi fəaliyyət şərtləri kontekstində şirkətin yeni menecerlərə olan obyektiv ehtiyacını nəzərə almaq lazımdır.

Birlik prinsipi - bütün vəzifələr üzrə menecerlərin hazırlanması eyni keyfiyyətdə olmalıdır

Davamlılıq prinsipi - layiqli rəhbərə çevriləcək mütəxəssisin inkişafı uzunmüddətli və davamlı olmalıdır. Bəzi hallarda bu bir neçə il davam edir. Daimi özünütəhsil, saytda bacarıqların təkmilləşdirilməsi, həmçinin istehsaldan kənar faydalı tədbirlərdə (kurslarda, təlimlərdə və s.) iştirak gözlənilir.

"Nə qədər çox olsa, bir o qədər yaxşıdır" prinsipi - "lazımsız" işçiləri təşkilatın kadr ehtiyatına daxil etməkdən qorxmayın, həqiqətən istedadlı bir tabeliyində olan işçini əldən verməkdən çəkinin. Bununla belə, müəyyən kəmiyyət məhdudiyyətləri də var: bir “orta menecer” vəzifəsinə üçdən çox adam təyin edilməməlidir.

Şəffaflıq prinsipi və açıq siyahı - hər hansı bir istəyən işçiyə, həqiqətən, rəsmi meyarlara cavab verərsə, müəssisənin idarəetmə kadrları ehtiyatının bir hissəsi olmaq imkanı verir. Onu tərk edənlər üçün də namizədlər siyahısına “qayıtmaq” imkanı olmalıdır

"Toxunulmaz bir kasta yaratmamaq" prinsipi - təşkilatın idarəetmə kadrları ehtiyatına daxil olmaq xüsusi üstünlüklər üçün səbəb olmamalıdır. Bu insanlara imtiyazlı və ya imtiyazlı iş şəraiti verilməməlidir. Söhbət yalnız peşəkar inkişaf üçün əlverişli şərtlərdən gedir

Top menecmentin iştirak prinsipi - hazırkı müdirlər mütləq "gənc" nəsillə işləməlidirlər

Məxfilik və etika prinsipi - şirkətin kadr ehtiyatından menecer təyin edərkən diqqətli olun. Qalan üzvlər özlərini kənarda hiss etməməlidirlər

Ümumi aşkarlıq prinsipi - şirkət ictimaiyyətinin istənilən vaxt təşkilatın kadr ehtiyatında olanların keyfiyyətlərinin seçim meyarlarına nə dərəcədə uyğun olduğunu yoxlaya biləcəyini nəzərdə tutur.

Gələcək menecerlərin kadr ehtiyatının formalaşdırılması prosesində aşağıdakı mühüm vəzifələr həll olunur:

Menecerləri əvəz edəcək kadrların seçilməsi və bu prosedurlar üçün planın yaradılması

Gələcək rəhbərlər üçün zəruri tələblərin təyin edilməsi

Müəssisənin kadr ehtiyatı üçün potensial uyğun işçilərin müəyyən edilməsi

Təşkilatın kadr ehtiyatında olan hər bir işçi üçün fərdi peşəkar inkişaf və inkişaf planının yaradılması

Seçilmiş mütəxəssislərin birbaşa hazırlığı və səviyyəsinin yüksəldilməsi

Müəssisənin kadr ehtiyatında olan hər bir işçinin tərəqqisinin təhlili

Bir işçinin yeni vəzifəyə köçürülməsi və uyğunlaşma dövründə köməklik

Yuxarıda göstərilən bütün fəaliyyətlərin faktiki dəyərinin müəyyən edilməsi

Əvvəlcə şirkətin fəaliyyətinə və nəticələrinə ciddi təsir göstərən obyektiv ən vacib vəzifələr müəyyən edilir. Bir qayda olaraq, bunlara baş menecer, onun müavinləri, şöbə müdirləri və digər bölmələr daxildir. Aşağı rütbəli, lakin müəssisə üçün daha az əhəmiyyət kəsb edən dar mütəxəssislər haqqında da danışa bilərik

Kadr ehtiyatı yaratmaq lazım olan vacib vəzifələrin sayı müəssisənin ölçüsündən və xüsusiyyətlərindən asılı olaraq fərqlənir. Məsələn, iri transmilli şirkətlərdə ehtiyatda olanların sayı 30-200 nəfər arasında dəyişir

Təşkilatın kadr ehtiyatının idarə edilməsi nəyi nəzərə alaraq həyata keçirilməlidir?

Növbəti 2-5 il ərzində sizə lazım ola biləcək tələb olunan mütəxəssislərin sayı

Hazırda mövcud ehtiyatda olanların faktiki sayı

İş zamanı müəyyən edilmiş uyğunsuzluqlar səbəbindən müəssisənin kadr ehtiyatında olan iştirakçıların mümkün gedişinin təxmini faizi

Vəzifəsini tərk etdikdən sonra başqa sahədə faydalı ola biləcək hazırkı menecerlərin sayı

Lazımi və kifayət qədər ehtiyatı düzgün hesablasanız, lazımsız xərclərdən qaça biləcəksiniz

Unutmayın ki, menecerlərin kadr ehtiyatında olduğu müddətdə işçi çox böyük peşəkar və psixoloji hazırlıq keçir. İdeal olaraq, o, nəzərdə tutulan vəzifəyə təyin olunmalı və şirkətə böyük dəyər gətirməlidir. Bəziləri standart 2-5 ildən artıq müddətə təşkilatın kadr ehtiyatında qalır. Ehtiyatda olan hərbçilər üçün formal tələblər arasında yaş məlumatının olmadığını nəzərə alsaq, potensial namizəd öz məqsədini “böyüdükdə” vəziyyət yarana bilər.

Müəssisənin kadr ehtiyatında olan şəxs uzun illər orada olduğu müddətdə real perspektiv görmürsə, işə olan marağı azala və fədakarlığı azala bilər.

Kadr ehtiyatını formalaşdırarkən, təşkilat gələcək vəzifələrin sərt bölünməsindən çəkinməlidir: mümkün qədər mobil olsa daha yaxşıdır. Bu halda, rəhbər vəzifə boş qalanda hamıdan ən layiqli namizədi seçə biləcəksiniz. Həm də yaxşı mütəxəssis üçün nəzərdə tutulan vakansiya açılmasa belə, ondan istifadə etmək mümkün olacaq. Müəssisə üçün düzgün kadr ehtiyatının yaradılmasında müəyyən çətinliklər var: təkcə əsas vəzifələri müəyyən etmək deyil, həm də onlardan hansının 2-5 ildən sonra obyektiv ehtiyac olacağını proqnozlaşdırmaq lazımdır. Bunu etmək üçün sənaye üçün proqnoz göstəricilərindən, həmçinin sizdən "yaşlı" olan rəqiblərin müşahidə məlumatlarından istifadə edin.

Müəssisənin kadr ehtiyatına namizədin seçilməsi üçün zəruri meyarlar mövcuddur

İşçilərin mobilliyi (istənilən vaxt iş yerini və yaşayış yerini dəyişməyə hazır olması)

Şiddətli psixoloji və fiziki stressə tab gətirmək bacarığı

Özünüzü əvvəllər yerinə yetirilən funksiyalardan azad etmək istəyi

Şərtlərdən biri yerinə yetirilmədikdə, namizəd təşkilatın kadr ehtiyatına qəbul edilə bilməz

Sonra ikinci mərhələ gəlir - idarəedici vakansiyaların buraxılması üçün planın yaradılması. Bunun üçün hazırkı menecerlərin yaşı, sağlamlıq vəziyyəti, şəxsi maraqları, peşəkar perspektivləri kimi göstəricilər toplusu təhlil edilir. Nəticə planı müəssisənin kadr ehtiyatının hazırlanması üçün əsas olacaqdır

Üçüncü mərhələdə potensial menecerlər üçün zəruri tələblər müəyyən edilir. Gələcək ehtiyatda olan hərbçinin mütləq malik olmalı olduğu şəxsi və peşəkar keyfiyyətlərin siyahısı müəyyən edilir. Bu işdə indiki liderdən nümunə götürə bilərsiniz.

Faktiki seçim prosesinə başlayarkən unutmayın ki, proses məxfilik şəraitində keçməlidir. Hər bir konkret vəzifəni təhlil edərkən namizədlərə aşağıdakı seçim meyarlarını tətbiq edin:

Təşkilatın kadr ehtiyatı üçün seçim meyarları

Hər bir ərizəçinin fərdi xüsusiyyətlərinin cəminin müəyyən bir saytın ideal menecerinin imicinə uyğunluğu. Bu halda, subyektiv qiymətləndirmə metodu həmişə effektiv olmadığından və ekspert qiymətləndirmə metodu məxfilik prinsipini pozacağından, dərin, hərtərəfli fərdi test kimi vasitələrdən istifadə etmək daha yaxşıdır.

Cari fəaliyyətlərin mövcud nəticələri. Bunu etmək üçün işçinin şəxsi faylındakı məlumatlardan, eləcə də işinin qiymətləndirilməsindən alınan məlumatlardan istifadə edin.

Namizədin liderlik vəzifəsini tutmağa hazır olma dərəcəsi. Bu proses HR işçilərinin intuisiyasından istifadə etməklə baş verməlidir və digər üsullar səmərəsizdir;

Bütün potensial ehtiyatda olanlar iki mərhələli ciddi seçim prosesindən keçirlər. Hər mərhələdə abituriyentlər müxtəlif nöqteyi-nəzərdən qiymətləndirilir

Birincisi, açıq şəkildə uyğun olmayan namizədlər aradan qaldırılır. Onları müəyyən etmək üçün bir insanın gələcək inkişafa və fərdi böyüməyə nə qədər hazır olduğunu müəyyən edə bilən kompleks testlər aparılır.

İkinci mərhələdə birincidən sonra qalan namizədlər arasından ən yaxşıları seçilir. Onun qabiliyyətlərini, bacarıqlarını, istedadlarını, eləcə də inkişaf potensialını daha da dərindən təhlil edirlər.

Bütün seçilmiş ehtiyatda olanlar şərti olaraq aşağıdakı prinsipə əsasən bölünür:

Mövcud keyfiyyətlərinə və peşəkar keyfiyyətlərinə görə obyektiv olaraq lider ola bilənlər

İnkişaf üçün böyük potensiala malik olanlar

Bir şəxs hər iki kateqoriyaya düşürsə, o, "müəssisənin yaxın kadr ehtiyatı" adlanan yerə daxil edilir. Bu xüsusiyyətlərdən yalnız birinə malik olanlar müxtəlif təlim proqramları və tədbirlərin keçirilməsi zərurəti ilə əlaqədar şirkət üçün daha baha başa gələn “təşkilatın uzaq kadr ehtiyatı”na daxil edilirlər.

Kadr ehtiyatının formalaşdırılması prosesində aşağıdakı səhvlərə yol verilə bilər:

Kadr ehtiyatının strukturunda qeyri-kafi balans (ehtiyatda olanlar arasında müəyyən idarəetmə səviyyələri yoxdur)

Ehtiyatda olanlara öz keyfiyyətlərini nümayiş etdirmək imkanı verəcək layiqli layihələrin olmaması

Təşkilatın kadr ehtiyatına namizədlərin yanlış motivasiyası

Seçilmiş ən yaxşı ehtiyatda olanlarla işləmək prosesində onlar üç istiqamətdə inkişaf edirlər: peşəkar və sənaye bacarıqlarını təkmilləşdirir, idarəetmə biliklərinə yiyələnirlər və lazımi situasiya təcrübəsi qazanırlar.

Liderlik hovuzunun bir hissəsi olmaq şərəfinə layiq görülən insan daima onun böyümə prosesinə rəhbərliyin diqqətini hiss etməlidir. Bütün ehtiyatda olan hərbçilərin inkişafı hərtərəfli və əhatəli olmalıdır

Müəssisənin idarəetmə kadrları ehtiyatının yaradılması üçün bütün tələbləri mənimsəmiş şirkətlərin heç bir səviyyədə menecerlərin dəyişdirilməsi ilə bağlı problemi yoxdur. Onların inkişafı yeni innovativ ideyaların tətbiqi ilə yanaşı uğurlu strategiyaların davamlılığı ilə xarakterizə olunur.

Təşkilatın kadr ehtiyatının formalaşdırılması bölmənin səmərəli fəaliyyətinin mühüm tərkib hissəsidir. Müəssisənin kadr ehtiyatının idarə edilməsi yalnız ixtisaslı kadr mütəxəssisləri tərəfindən həyata keçirilməlidir

Müasir Rusiya şirkətlərinin artan sayda menecerləri bu gün şirkət daxilində lazım olduqda müxtəlif səviyyələrdə rəhbər vəzifələr tuta biləcək mütəxəssislərin hazırlanmasının ən təsirli yollarını tapmağa diqqət yetirirlər. Bu, ilk növbədə onunla bağlıdır ki, hər il “kənardan” idarəetmə kadrlarını cəlb etmək getdikcə çətinləşir. Bu kateqoriyalı kadrlar üçün əmək bazarında, təkliflərin sayı tələbi üstələdikdə və ya iş tapmaqda maraqlı olan menecerlərin təlim səviyyəsi müəyyən bir şirkətdə rəhbər vəzifəyə qoyulan tələblərə cavab vermədikdə, getdikcə daha çox vəziyyət yaranır.

Bəli, inkişaf etməkdə olan şirkətlər arasında istedad uğrunda mübarizə çox ciddidir, heç kim öz vəzifələrindən imtina etmək niyyətində deyil və böyük şirkətlərin HR departamentində baş ov mütəxəssisləri çoxdan qeyri-adi deyil. Əgər şirkətin gələcək liderləri müstəqil şəkildə hazırlamaq üçün hər cür imkanı varsa, belə bir mübarizəyə qoşulmağa ehtiyac varmı? Cavab özünü göstərir və bu halda söhbət şirkət daxilində formalaşmadan gedir kadr ehtiyatı, müvafiq vakant vəzifələr yarandıqda şirkətin müxtəlif səviyyələrdə menecerlərə olan ehtiyacını ödəməyə qadirdir.

Ehtiyac təkcə kadrların cari hərəkəti ilə deyil, həm də şirkətin inkişaf strategiyası ilə əlaqələndirilə bilər, çünki biznesin inkişafını planlaşdırarkən şirkət menecerləri strateji vəzifələri yerinə yetirmək üçün hansı resursların tələb olunacağını müəyyən etməlidirlər. Və bu vəziyyətdə insan resursları, yəni şirkət üçün vacib vəzifələri yerinə yetirməyə hazır və bacarıqlı olan mütəxəssislər və menecerlər həlledici rol oynayır.

Bu nədir kadr ehtiyatı Və necə Bu prosesə ehtiyac olduğu kimi görünə bilər kadr ehtiyatının formalaşdırılması müəyyən bir şirkət daxilində?

Kadr ehtiyatı(rəhbər vəzifələri tutmaq üçün ehtiyat) - bu şirkət işçiləri qrupudur peşə fəaliyyətlərində müsbət nəticələr əldə etmiş və seçilmişlər xüsusi komanda bilik, bacarıq, işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərin qiymətləndirilməsinin nəticələrinə əsasən. Bu qrup daha sonra ehtiyac yaranarsa, şirkətdə yüksək vəzifələrə yüksəlmək üçün lazımi təlimlərdən keçir.

Şirkət rəhbərləri üçün idarəetmə vəzifələrini tutmaq üçün kadr ehtiyatının formalaşdırılması məsələsi, bir qayda olaraq, aşağıdakı hallarda aktuallaşır:

1. Şirkət uğurla inkişaf edir, yeni fəaliyyət sahələri açır və bu sahələrə rəhbərlik etməyə hazır və bacarıqlı menecerlərə ehtiyac var.
2. Şirkət "kənardan" menecerlərin cəlb edilməsi prosesində çətinliklərlə üzləşir, çünki onun fəaliyyəti mürəkkəb xüsusiyyətlərə malikdir və rəhbər vəzifələrə namizədlərdən müəyyən səviyyəli ixtisas və xüsusi biliklərə malik olmasını tələb edir.
3. Şirkət liderlik potensialına malik, yüksək performans nəticələri nümayiş etdirən, peşəkar inkişafda maraqlı olan və şirkətin inkişafına töhfə verməyə hazır olan gənc, böyüməkdə olan mütəxəssisləri saxlamaqda maraqlıdır.
4. Şirkət daxili əməliyyat texnologiyalarını, biznesin xüsusiyyətlərini yaxşı bilən, dəyişikliklərə qısa zamanda uyğunlaşa bilən və qarşılaşdıqları problemlərə effektiv həllər təqdim edən güclü menecerlər komandası yaratmağa çalışır.

Şirkətdə rəhbər vəzifələr üçün kadr ehtiyatının formalaşdırılması prosesi onun rəhbərliyindən, kadr xidməti mütəxəssislərindən və xətt menecerlərindən xüsusi diqqət tələb edir və bir neçə ardıcıl iş mərhələsindən ibarətdir (kadr ehtiyatının formalaşdırılması prosesinin diaqramı üçün aşağıya baxın). :

1. Şirkətdə kadr ehtiyatının formalaşdırılması məqsəd və vəzifələrinin müəyyən edilməsi.

Bu, şirkət menecerləri bütün sonrakı fəaliyyətləri müəyyən edən iki suala cavab verməli olduqları zaman kadr ehtiyatının formalaşdırılması prosesinin əsas mərhələlərindən biridir:

"Şirkətə nə üçün kadr ehtiyatı lazımdır?", "Şirkətin kadr ehtiyatını effektiv şəkildə seçmək və sonradan necə öyrətmək olar?"

Bu suallara cavab verərkən başa düşmək lazımdır ki, şirkətin kadr ehtiyatı prinsipə uyğun olaraq yaradılmamışdır: “Belə ki, bu, nə işinə yarayarsa...”. Bu, effektiv bir şirkət qurmağa imkan verən bir şirkət menecerinin əlində əsl vasitədir kadr idarəetmə sistemi, yeni işçilərin rəhbər vəzifələrə cəlb edilməsi və uyğunlaşdırılması xərclərini azaltmaq, daimi işçilərin motivasiyasına təsir etmək və bütövlükdə şirkətin uğurlu inkişafını təmin etmək. Buna görə də, kadr ehtiyatının formalaşdırılması və hazırlanmasının əsas məqsəd və vəzifələri yalnız rəhbərlik səviyyəsində dəqiq müəyyən edilməməli, həm də sonradan bütün şirkət işçilərinin diqqətinə çatdırılmalıdır.

Bu mərhələdə kadr ehtiyatının formalaşdırılmasının əsas qaydalarını və prinsiplərini müəyyən etmək də vacibdir:

• kadr ehtiyatına namizədlərin seçilməsi qaydası;
• kadr ehtiyatı qruplarının formalaşdırılması prinsiplərini;
• kadr ehtiyatı ilə iş üzrə komissiyanın tərkibi və səlahiyyətləri;
• kadr ehtiyatına qəbul haqqında qərarın qəbul edilməsi qaydaları və qaydası;
• kadr ehtiyatı üçün peşə hazırlığı proqramının formalaşdırılması;
• kadr ehtiyatından çıxarılması (çıxarılması) qaydası;
• kadr ehtiyatından namizədin rəhbər vəzifəyə təyin edilməsi qaydası.

Bu qaydalar və prinsiplər hər bir mərhələdə kadr ehtiyatı ilə bütün işləri tənzimləyən şirkətin daxili sənədi olan “Kadrlar ehtiyatının formalaşdırılması haqqında Əsasnamə”də ətraflı təsvir edilmişdir.

2. Kadrlar ehtiyatının sayının və iş strukturunun müəyyən edilməsi.

Əlbəttə ki, hətta ən böyük şirkətin menecerlərinin heyətinin öz hüdudları var və şirkətin inkişaf istəyinin də hüdudları var, buna görə də şirkətdə rəhbər vəzifələr üçün ehtiyat formalaşdırmağa başladıqda, ehtiyacı aydın şəkildə müəyyən etmək vacibdir. aşağıdakı amillər nəzərə alınmaqla yaxın və uzun müddət üçün bu kateqoriyaya aid kadrlar:

• əlavə və ya yeni rəhbər vəzifələrin yaranması;
• müxtəlif səbəblərdən kadrların təbii aşınması ilə bağlı vakant vəzifələrin açılması.

Şirkətin və onun bölmələrinin bütün rəhbər vəzifələri üçün kadr ehtiyatının yaradılması məqsədəuyğundur, lakin hər şeydən əvvəl iri şirkətlərdə onların sayı 30-dan 200 vahidə qədər olan əsas vəzifələr üçün.

Beləliklə, şirkət rəhbərliyi üçün hansı konkret rəhbər vəzifələrin əsas olduğunu, yəni şirkətin səmərəli fəaliyyətinə xüsusi təsir göstərdiyini müəyyən etmək vacibdir. Eyni zamanda, ehtiyatda olan hər bir vəzifə üçün ən azı iki namizədin olması tövsiyə olunur, çünki bu, ilk növbədə, ehtiyatda olan namizədin nədənsə ehtiyac yarandıqda vəzifə tuta bilməyəcəyi bir vəziyyətdə dayanmamağa imkan verir. yaranır və -ikincidə, ikinci namizəd həmişə birincini daha aktiv inkişafa təkan verəcək və əksinə. Bununla belə, yadda saxlamaq lazımdır ki, böyük ehtiyatla işləmək çox çətindir və bir vəzifəyə təyin olunma ehtimalının aşağı olması ehtiyata daxil olan işçinin demotivasiyasına səbəb ola bilər.

3. Kadr ehtiyatında rəhbər vəzifələr üçün ixtisas tələblərinin müəyyən edilməsi və səriştə modelinin işlənib hazırlanması.

“Yaxşı marketinq mütəxəssisidir, işindən razıyam, amma onu şöbə müdiri təyin etməliyəm?” Bildiyiniz kimi, şirkət rəhbərinin belə bir qərarı həmişə düzgün olmayacaq, çünki yaxşı mütəxəssisin malik olduğu marketinq sahəsində peşəkar biliklərə əlavə olaraq, marketinq şöbəsinin müdiri bir sıra idarəetmə səlahiyyətlərinə malik olmalıdır. ona şöbənin işini səmərəli təşkil etməyə və digər idarəetmə funksiyalarını uğurla yerinə yetirməyə imkan verən. Bir mütəxəssisin idarəetmə bacarıqlarının mövcudluğu və inkişaf səviyyəsi rəhbər vəzifəyə təyin edilməzdən əvvəl müvafiq olaraq qiymətləndirilməsə, yaxşı mütəxəssisin menecer funksiyalarının öhdəsindən gəlməməsi ehtimalı çox yüksək olacaqdır. Buna görə bir şirkətdə rəhbər vəzifələr üçün kadr ehtiyatı formalaşdırarkən, bu vəzifələrə namizədlərin sonrakı qiymətləndirilməsi üçün meyarları dəqiq müəyyən etmək lazımdır, yəni:

• Namizədlərin ehtiyata daxil ediləcəyi vəzifə üzrə ixtisas tələbləri məqbul təhsil səviyyəsi, tələb olunan iş təcrübəsi, xüsusi bilik və bacarıqların olmasıdır.
• Zəruri səlahiyyətlər toplusu, yəni idarəetmə vəzifəsi üçün səriştə modeli və ya şirkətdə idarəetmə vəzifələri üçün vahid səriştə modeli. Əgər şirkət əvvəllər səriştə modelləşdirməsini həyata keçirməyibsə, bu mərhələdə bu işi yerinə yetirmək tövsiyə olunur, çünki konkret bir vəzifə üçün hazırlanmış səriştə modeli və ya şirkətin rəhbər vəzifələri üçün vahid səriştə modeli imkan verəcəkdir. namizədləri eyni meyarlar üzrə qiymətləndirmək və onların güclü tərəflərini və inkişaf sahələrini müəyyən etmək, habelə hər bir səriştənin mövcud inkişaf səviyyəsini nəzərə alaraq fərdi inkişaf planlarını tərtib etmək. Bir şirkətdə bir səriştə modeli ya təkbaşına, ya da kənar məsləhətçilərin - konsaltinq şirkətinin nümayəndələrinin cəlb edilməsi ilə hazırlana bilər, lakin əsas odur ki, o, rəhbər vəzifədə işin xüsusiyyətlərinə əsaslanmalıdır, heç bir şey ehtiva etməməlidir. 8-dən çox əsas səlahiyyətlər, müvafiq inkişaf miqyasının səviyyələrinə uyğun olaraq hər bir səlahiyyətlər üçün aydın davranış göstəricilərini müəyyənləşdirin.

4. Kadr ehtiyatına namizədlərin seçilməsi prosedurunun həyata keçirilməsi.

Kadrların ilkin qiymətləndirilməsi əsasında kadr ehtiyatına namizədlərin seçilməsi proseduruna bir neçə yanaşma mövcuddur. Beləliklə, bəzi şirkətlərdə kadr ehtiyatına namizədlərin seçilməsi illik kadr sertifikatlaşdırmasının nəticələrinə əsasən baş verir və işçinin özü artıq şirkətin kadr ehtiyatının bir hissəsi olduğunu bilmədiyi hallar tez-tez yaranır. Digər şirkətlər şirkətin kadr ehtiyatını formalaşdırmaq üçün ixtisaslaşdırılmış kadr qiymətləndirmə prosedurunu hazırlayır və həyata keçirirlər. Bununla belə, kadr ehtiyatına potensial namizədləri müəyyən etməyə imkan verən kadr qiymətləndirilməsinin ən effektiv üsullarından biri bu gün Qiymətləndirmə Mərkəzi metodudur. Qiymətləndirmə mərkəzlərinin keçirilməsi ilə bağlı mövcud təcrübə və şirkətlərin HR departamentlərinin rəhbərlərinin rəyləri göstərir ki, Qiymətləndirmə Mərkəzinin nəticələrinin etibarlılığı aşağıdakı xüsusiyyətlərə görə 70%-ə, bəzi hallarda isə 90%-ə çatır:

1. Qiymətləndirmə texnologiyaları toplusunun istifadəsi, hər birinin öz üstünlükləri olan müxtəlif qiymətləndirmə metodlarından istifadə edərək aydın şəkildə işlənmiş bir ssenariyə uyğun olaraq həyata keçirilən "həcmli qiymətləndirmə" dir: sınaq, real iş vəziyyətlərini simulyasiya edən fərdi və qrup məşqləri, rol oyunları və səriştə müsahibələri.
2. Bu qiymətləndirmənin əsas meyarları dəqiq müəyyən edilmiş səlahiyyətlər və əvvəlcədən hazırlanmış miqyas və davranış göstəricilərinə uyğun olaraq işçidə onların inkişafının tələb olunan (məqbul) səviyyəsidir. Bu vəziyyətdə qiymətləndirmə meyarlarının hazırlanması üçün əsas konkret iş mövqeyinin səriştə modeli və ya şirkətin korporativ və idarəetmə səlahiyyətlərinin vahid modelidir.
3. Qiymətləndirmə Mərkəzi zamanı işçinin təkcə nəzəri hazırlığının səviyyəsi və ya konkret iş şəraitində necə hərəkət edəcəyi ilə bağlı fərziyyələri deyil, faktiki müşahidə olunan davranışı qiymətləndirilir.
4. Bu qiymətləndirmə prosedurunun müddəti adi sertifikatlaşdırma müsahibəsində olduğu kimi 1-2 saat deyil, orta hesabla 2 gündür.
5. Qiymətləndirməyə bir neçə ixtisaslı müşahidəçi cəlb olunur, yəni ekspertlər qrupu yaradılır. Adətən, Qiymətləndirmə Mərkəzinin təşkili və aparılması üçün kənar məsləhətçilər dəvət olunur - şirkət rəhbərliyinin nümayəndələri ilə birlikdə ekspert müşahidəçilər qrupuna daxil olan konsaltinq şirkətinin nümayəndələri, bu da qiymətləndiricilərin subyektivlik amilini minimuma endirir. Qiymətləndirmənin nəticəsi olaraq, bu ekspertlər qrupu bütün qiymətləndirmə tapşırıqlarının yerinə yetirilməsinin nəticələrini birgə təhlil edərək və razılaşdırılmış yekun qiymətləri verməklə hər bir işçi üçün nəticə tərtib edir.

Qiymətləndirmə Mərkəzinin nəticələrinə əsasən, hər bir işçiyə qiymətləndirmənin nəticələri ilə bağlı ətraflı rəy verilir: onun güclü tərəfləri və inkişaf sahələri, gələcək peşəkar yüksəliş perspektivləri, zəruri təlimlər. Bu mərhələdə işçinin şirkətdə gələcək peşəkar və karyera yüksəlişi istəyi də aydınlaşdırılır.

Hər bir işçinin qiymətləndirilməsinin nəticələri işçinin birbaşa rəhbəri və HR xidmətinin rəhbəri ilə birlikdə hazırlanmış fərdi inkişaf planının tərtib edilməsi üçün əsas olur.

Qiymətləndirmə Mərkəzinin nəticələrinə əsasən ən yaxşı qiymət alan əməkdaşlar kadr ehtiyatı qrupuna daxil edilir. Ancaq qəbul şərtləri kadr ehtiyatı işçinin təkcə ən yaxşı qiymətləri almaqla deyil, həm də orta göstəricilərə malik olmaqla ehtiyata daxil olması imkanını təmin edə bilər. Ehtiyat, şirkətin ehtiyaclarından və imkanlarından asılı olaraq bir neçə qrupu əhatə edərsə, bu mümkündür:

• Operativ kadr ehtiyatı (kadr ehtiyatı) bilik və peşəkar hazırlıq səviyyəsi indiki zamanda və ya yaxın gələcəkdə rəhbər vəzifədə işə başlamağa imkan verən rəhbər vəzifələrə namizədlərdir.
• Kadr ehtiyatı (inkişaf qrupu) bir neçə ildir şirkətdə çalışan və ixtisaslaşdırılmış təlimlər vasitəsilə idarəetmə sahəsində zəruri bilik və bacarıqlara yiyələnmək şərti ilə daha yüksək vəzifələrə yüksəldilmək perspektivində maraqlı olan təcrübəli mütəxəssislərdir. .
• Strateji kadr ehtiyatı, Hipo belədir(ingilis dilindən “High-po” qrupu high-potential - yüksək potensiallı) mərhələ-mərhələ peşəkar təlim keçmək şərtilə 3-5 ildən sonra şirkətdə rəhbər vəzifələr tuta biləcək liderlik potensialına malik gənc işçilər. Kadr ehtiyatının bu qrupu üçün, bir qayda olaraq, bir neçə il davam edən hərtərəfli peşəkar inkişaf proqramı formalaşır ki, bu da yalnız ixtisaslaşdırılmış təlim proqramını deyil, həm də addım-addım karyera yüksəlişini asanlaşdıran müxtəlif vəzifələrdə hərəkəti əhatə edir.

5. Şirkətin kadr ehtiyatı ilə işləmək.

Kadr ehtiyatı işə götürülüb, kadr ehtiyatının kadrları təsdiqlənib, fərdi inkişaf planları tərtib edilib – bəs bundan sonra necə?

Və sonra şirkət rəhbərliyi kadr ehtiyatının hazırlanması üçün bir proqram yaratmalıdır, o cümlədən həm fərdi inkişaf planları üzərində işləmək, həm də kadr ehtiyatına bütün namizədlər üçün ümumi olan təlim ehtiyaclarını birləşdirən ixtisaslaşdırılmış peşəkar inkişaf proqramı çərçivəsində təlim.

Biznes təlimləri şirkəti ilə birlikdə kadr ehtiyatının hər bir qrupu üçün biznes təlimləri, seminarlar və təcrübələr daxil olmaqla ixtisaslaşmış peşəkar inkişaf proqramı hazırlana bilər. Proqram namizədlərin mövcud peşəkar hazırlığı səviyyəsi nəzərə alınmaqla hazırlanmışdır və konkret rəhbər vəzifədə uğurlu işləmək üçün zəruri olan bilik və bacarıqların yaradılmasına və ya inkişafına yönəlmiş bir neçə ardıcıl təlim modullarından ibarət ola bilər.

Rəhbərlik vəzifəsi üçün kadr ehtiyatının hazırlanması üzrə kompleks proqram həmçinin namizədlərin hazırlanmasının aşağıdakı formalarını da əhatə edə bilər:

1. Rəhbər vəzifəyə namizədlə mentor arasında əməkdaşlıq;
2. Ezamiyyətdə və ya məzuniyyətdə olmayan müdirlərin vəzifələrinin müvəqqəti icrası;
3. Rəhbər vəzifədə təcrübə keçmək;
4. Layihələr üzərində işləmək və birbaşa rəhbər tərəfindən verilən səlahiyyətləri həyata keçirmək;
5. İşçi qruplarda və görüşlərdə iştirak.

Fərdi inkişaf planlarının yerinə yetirilməsi, ixtisaslaşdırılmış ixtisasartırma proqramı üzrə ehtiyatda olan işçilərin hazırlanmasının nəticələri, habelə onların rəhbər vəzifə ilə bağlı tapşırıq və fəaliyyətlərə cəlb olunmasına sistemli şəkildə nəzarət edilməlidir. Bir qayda olaraq, bu funksiya kadrlar xidmətinə və ehtiyatda olan işçinin bilavasitə rəhbərinə həvalə edilir. Öz növbəsində, kadr ehtiyatı ilə iş üzrə komissiya ildə ən azı bir dəfə ehtiyata daxil olan hər bir işçinin fəaliyyətinin dövri qiymətləndirilməsini aparır, bundan sonra aşağıdakı qərarlardan birini qəbul edir:

• işçi kadr ehtiyatının bir hissəsi olmaqda davam edir
• işçinin əlavə təlimə, yenidən hazırlıq və biznes təliminə ehtiyacı var və buna görə də fərdi inkişaf planına düzəlişlər edilir
• bir işçi fərdi inkişaf planının həyata keçirilməsində qeyri-qənaətbəxş nəticələrə görə ehtiyatdan çıxarılır

Vakant rəhbər vəzifəyə təyin olunmaq üçün ehtiyatdan namizədlərin seçilməsi onların peşə hazırlığı səviyyəsinin, fərdi inkişaf planı üzrə işlərin nəticələrinin, habelə əsas səlahiyyətlərin inkişaf səviyyəsinin qiymətləndirilməsi və bu nəticələrin əlaqələndirilməsi yolu ilə həyata keçirilir. vakant rəhbər vəzifəyə olan tələblərlə.

Kadr ehtiyatı ilə iş prosesində nəzərə almaq lazımdır ki, ehtiyatda olduqları müddətdə işçilər ciddi təlim keçirlər və digər şirkətlər üçün “istedad ustasına” çevrilməmək üçün ehtiyatdan ən hazırlıqlı namizədlərin vəzifələrinə vaxtında müvafiq təyinatları həyata keçirmək. Şirkətin kadr ehtiyatına daxil olan işçilər tələbat hiss etməli və arzu olunan vəzifəni əldə etmək üçün real perspektivə malik olmalıdırlar. Bunun üçün onların hazırkı qabiliyyət və potensialından şirkət maksimum istifadə etməli, lazımi an gələnə qədər “konservləşdirilmiş” deyil. Əks halda, hazırlıqlı və təlim keçmiş işçilər yeni bilik və bacarıqlarını şirkətdən kənarda istifadə etməyə çalışacaqlar.

Və sonda vurğulamaq istərdim ki, kadr ehtiyatının formalaşdırılması və hazırlanması sistemi o zaman səmərəli işləyir və həqiqi idarəetmə vasitəsidir, o halda ki, o, şirkətin inkişaf strategiyası əsasında qurulan və şirkət tərəfindən dəstəklənən vahid kadr siyasətinə daxil edilsin. onun idarə edilməsi.

Kadr ehtiyatının formalaşdırılması prosesinin sxemi

Kadr ehtiyatı nə deməkdir?

Kadr ehtiyatı (CR) iki növə bölünür - xarici və daxili. Adətən bu, təşkilatda hər hansı bir vəzifə üçün əvvəlcədən seçilmiş, əksər hallarda orta və ya yüksək rəhbər vəzifələrdə olan insanlar qrupudur. Mütəxəssislər xüsusilə diqqətlə qiymətləndirilir və iş vəzifələrini yerinə yetirmək üçün lazım olan şəxsi, peşəkar və işgüzar keyfiyyətlər müəyyən edilir.

Xarici kadr ehtiyatı tələblərə cavab verən namizədlərin CV-lərindən ibarətdir və buna görə də istənilən vaxt vakant yeri doldurmaq üçün dəvət oluna bilər. Verilənlər bazasının əsas çatışmazlığı onun köhnəlməsidir, çünki insanlar böyüyür, inkişaf edir, iş tapır və daha sizin təkliflərinizə ehtiyac duymur.

İstinad: bəzən kənar kadr ehtiyatı vaxtaşırı layihələrdə iştirak edən və müəyyən tapşırıqları yerinə yetirən mütəxəssislərdən ibarətdir.

Daxili kadr ehtiyatı- karyera yüksəlişi üçün yüksək potensiala malik və idarəetmə bacarıqlarına malik olan işçilər. Bir qayda olaraq, bunlar özlərini qurmağı və etibarlılığını göstərməyi bacaran uzun müddətdir mütəxəssislərdir.

Cədvəl. Kadr seçiminin daxili və xarici mənbələrinin müqayisəli xüsusiyyətləri

Daxili ehtiyata daxildir:

• unikal biliyə malik, liderlik qabiliyyətinə malik yüksək peşəkar işçilər, həmçinin üfüqi istiqamətdə peşəkarlıq yüksəlişi (əsas mütəxəssislərin ehtiyatı);
• şaquli artım nümayiş etdirə bilən tabeliyində olanlar (inzibati heyət);
• dərhal öz vəzifələrinə başlaya bilən təlim keçmiş menecerlər (əməliyyat işçiləri);
• potensial menecerlər (strateji istedad hovuzu).

Daxili kadr ehtiyatının formalaşdırılması prosesi ən azı 2 il çəkir, ona görə də təşkilat yaradıldığı gündən başlamalıdır. Bütün işçiləri diqqətlə müşahidə edin, özünüz üçün qeydlər aparın ki, zəruri hallarda bir mütəxəssisi köçürün.

Kiçik şirkətlərdə kadr ehtiyatı sistemi nadir hallarda yaradılır. Bir qayda olaraq, işçilər vəzifədən vəzifəyə keçirilir və ya qohumları, dostları və ya tanışları şirkətə qəbul edilir, bununla belə rəsmiyyətlərdən - qiymətləndirmədən, sınaqdan keçmək və s. Qeyd edək ki, bəzən bu, ciddi problemlərə, o cümlədən şirkətin bağlanmasına səbəb ola bilər.

Misal Şirkət yarandığı gündən« Omeqa» onun sahibi Stanislav həm də HR direktoru kimi fəaliyyət göstərmişdir. İlk növbədə bütün qohumlarını heyətə qəbul etdi, dostlarını, tanışlarını dəvət etdilər. Belə oldu ki, onlar kənar şəxsləri qəbul etməyiblər, amma vəzifəyə namizədlər arasından axtarırdılar« onların» . Nəticədə, rəhbər vəzifələrdə işin incəliklərini və məsuliyyətini tam dərk etməyənlər məşğul olurdu. Bu, gəlirliliyə, rəqabət qabiliyyətinə və bir çox biznes proseslərinə mənfi təsir göstərdi. Şirkət çökməyə yaxınlaşanda Stanislav vəziyyəti təhlil etdi və işçiləri qiymətləndirdi. O, bəzi işçiləri işdən çıxarmaq və onların yerinə peşəkarları işə götürmək qərarına gəlib. Qalmaqal baş verdi. Tabeliyində olanların əksəriyyəti getdi, lakin digər ərizəçilər onları əvəz etmək üçün tez gəldilər. Tədricən vəziyyət normallaşdı və şirkət zərərli vəziyyətdən gəlirliliyə keçdi.

Ehtiyatın formalaşdırılmasının məqsəd və vəzifələri

Qırğızıstan Respublikasının əsas vəzifəsi təşkilatın maliyyə vəziyyətini yaxşılaşdırmaq və sabitləşdirməkdir. “Ehtiyat” işçilərə malik olmaqla şirkət əsas mütəxəssislərin olmaması səbəbindən gözlənilməz hallardan qorunur. Biznes prosesləri həmişəki kimi davam edir, müştərilər əməkdaşlıqdan razıdırlar, biznesin gəlirliliyi azalmır.

Təşkilatın kadr ehtiyatının formalaşdırılması rəhbərliyin qarşısında duran digər məqsədlərə nail olmaq üçün də tələb olunur. Adətən, "ehtiyat" verilənlər bazasından istifadə edərək, çalışırlar:

• kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsi zamanı səhvlərin sayını azaltmaq;
• işçiləri adekvat və yavaş-yavaş qiymətləndirmək;
• işçilərə ehtiyacı proqnozlaşdırmaq;
• şirkəti təsdiq edilmiş strategiyaya uyğun olaraq biznesi inkişaf etdirməyi bilən effektiv mütəxəssislər ehtiyatı ilə təmin etmək;
• istedadlı menecerləri saxlamaq və həvəsləndirmək;
• kadrların işə qəbulu və uyğunlaşdırılması xərclərini azaltmaq;
• müsbət reputasiya saxlamaq.

Məqsədlər, vəzifələr, arzu olunan nəticələr, ehtiyatda olanların inkişaf mexanizmləri və s. kadr ehtiyatının yaradılması haqqında Əsasnaməyə daxil edin. Kadr ehtiyatının formalaşmasında iştirak edəcək menecerlərin işini azaltmaq və asanlaşdırmaq üçün hər bir mərhələnin ardıcıllığını qeyd edin.

Nizamnamə nümunəsi

Təşkilatın kadr ehtiyatının (HRR) formalaşması yüksək rəhbərliyin iştirakı ilə baş verir. Biz açıqlıq və şəffaflıq prinsipinə riayət etməyi tövsiyə edirik. Yəni digər işçilərdən gizlətməyin ki, onlar Qırğızıstan Respublikasında mütəxəssis seçməyə başlayıblar. Ola bilər ki, bəziləri yüksəliş əldə etmək üçün özlərini sübut etsinlər.

Əgər CG yaratmaq üçün kifayət qədər resurslarınız yoxdursa, işə qəbul agentliklərindən bəzi tapşırıqları öz öhdəsinə götürəcək və ya işi açar təslim əsasında yerinə yetirəcək üçüncü tərəf mütəxəssislərini işə götürün. Verilmiş alqoritmə əməl edin, heç bir perspektivli işçinin diqqətdən kənarda qalmadığından əmin olun.

Mərhələ №1. Ehtiyat ehtiyaclarınızı müəyyənləşdirin

Birinci mərhələ ən vacibdir, ona görə də ona mümkün qədər məsuliyyətlə yanaşmaq lazımdır. Nüanslara diqqət yetirməsəniz, FCR prosesi daha uzun və daha bahalı olacaq.

Ehtiyat yaratmaq üzrə işə başlamazdan əvvəl müəyyən edin:

• strateji və taktiki personalın sorğuları;
• Qırğızıstan Respublikasının faktiki vəziyyəti, işçilərin hazırlıq dərəcəsi;
• son bir neçə ildə “ehtiyat” işçilərin sayında faiz azalması;
• digər bölmələrdə özünü reallaşdıra bilən azad edilmiş inzibati vahidlərin sayı;
• mütəxəssislərin köçürülə biləcəyi vəzifələr;
• Qırğızıstan Respublikası ilə işləmək üçün məsul şəxslər, kadrların yerləşdirilməsi.

Kadr ehtiyatının yaradılmasına nə qədər pul xərclənə biləcəyini müəyyənləşdirin və bu barədə maliyyə direktoru ilə razılaşın. Büdcə məhduddursa, Qırğızıstan Respublikası üçün kənar mütəxəssisləri seçmək yox, artıq işləyən işçilərin inkişafı ilə məşğul olmaq rasionaldır.

Mərhələ № 2. Ehtiyat üçün işçiləri seçin

İşçilərin işə götürülməsi çox vaxt aparır, çünki bu mərhələdə tamamlayıcı prosedurlardan ibarət kompleks iş aparılır. Əgər CD üzərində bir neçə menecer işləyirsə, məsuliyyətləri müəyyənləşdirin və seçim meyarlarını müəyyənləşdirin.

Ümumiyyətlə, "ehtiyat" hovuzunu seçərkən sizə lazımdır:

• işçilərin şəxsi işlərindən, tərcümeyi-halından, tərcümeyi-halından məlumatlarla tanış olmaq;
• ehtiyatda olanlarla söhbət aparmaq;
• real iş şəraitinə yaxın vəziyyətləri simulyasiya etmək, bir insanı müşahidə etmək;
• müəyyən bir müddət ərzində işin nəticələrini qiymətləndirmək;
• işçinin keyfiyyətlərinin vəzifəyə qoyulan tələblərə cavab verib-vermədiyini təhlil edin.

Əldə ediləcək əsas məqsəd hər bir işçi, onun şəxsi, peşəkar və işgüzar keyfiyyətləri və bacarıqları haqqında mümkün olan ən böyük həcmdə məlumat toplamaqdır. Qırğızıstan Respublikasına namizədlərlə işləyərkən vacib detalları qaçırmamaq üçün tələblər və meyarlar olan bir kart hazırlayın.

Qırğızıstan Respublikasına daxil olmaq üçün namizədlərə dair tələblər:

Nümunə yükləyin

İstedad fondunu seçərkən potensial işçilərin motivlərini, məqsəd və dəyərlərini müəyyənləşdirin. Özünüzü lazımsız faktların və şəxsi həyatın öyrənilməsinə qərq etməyin, çünki bu məlumat çox məna daşımır, ancaq onu təhlil etmək sizin vaxtınızı alır.

Mərhələ №3. Kadr ehtiyatı siyahısını yaradın

Namizədləri qiymətləndirdikdən və bir-biri ilə müqayisə etdikdən sonra “ehtiyatların” ilkin siyahısını tərtib edin. 2 hissəyə bölün. Birinciyə əməliyyat bölməsinə təyin edilmiş işçilər daxildir, yəni. hazırda və ya yaxın gələcəkdə əsas vəzifələri tutmaq. İkinci qrupa strateji ehtiyatı təşkil edəcək şəxslər daxildir. Adətən bunlar liderlik qabiliyyətinə malik gənc işçilərdir və tədricən təcrübə qazanırlar.

Ehtiyatda olanların siyahısını tərtib edərkən aşağıdakı qaydalara əməl edin:

• iyerarxiya nəzərə alınmaqla vəzifələrin nomenklaturası və ştat cədvəli üzrə dəyişdiriləcək vəzifələri müəyyən etmək;
• hər bir ştat vahidi haqqında şəxsi məlumatları göstərmək;
• Qırğızıstan Respublikasında qeydiyyat zamanı qeyd etmək;
• keyfiyyətin qiymətləndirilməsinin nəticələrini qeyd edin, özünü təkmilləşdirmək və işçilərin inkişafı üçün təklif və tövsiyələri yazın.

Bir neçə il öncədən kadr ehtiyatı yaradın. Siyahını nəzərdən keçirmək üçün yüksək səviyyəli menecerə təqdim edin - onun fikrincə, lazımi meyarlara cavab vermədikdə bəzi insanların üstündən xətt çəkmək hüququ var. Siyahı köhnəldiyi üçün onu yeniləmək lazımdır. Tələbləri aradan qaldırın və yeni gələnlər əlavə edin.

Vacibdir! İxtisaslı ehtiyatda olan hərbi qulluqçuları qeyd edərkən, vakant olduqda, bir vəzifəyə namizəd olmaq üçün ərizə hazırlayın. Sənədi təsdiq üçün direktora təqdim edin.

Kadrlar ehtiyatına namizədin ərizə forması

Formanı yükləyin

Abituriyentlərin hazırlanması və yenidən hazırlanması

Aydın şəkildə yararsız işçiləri ayırdıqdan və istedad fonduna perspektivli mütəxəssislər əlavə etdikdən sonra, ümumiyyətlə vəzifəyə uyğun gələn, lakin əlavə təlimə ehtiyacı olanlarla işə başlayın. Büdcələrini nəzərə alaraq onlar üçün ən yaxşı proqramı seçin.

Adətən aşağıdakı üsullardan istifadə olunur:

Təlim proqramı ehtiyatda olan şəxsin hazırkı təcrübəsindən və biliyindən asılıdır. Onu seçərkən, işçinin nəyi inkişaf etdirməli olduğunu, proqramın istənilən nəticəni əldə etməyə kömək edib-etməyəcəyini düşünün. Rəhbər vəzifələri tutmaq üçün kadr ehtiyatı yaradırsınızsa və təhsil məzuniyyəti vermək imkanı yoxdursa, distant proqramlara diqqət yetirin. Siz bəzi kursların təxmini məzmununa baxa və bu təlim formasının xüsusiyyətlərini öyrənə bilərsiniz.

Tez-tez verilən suallara cavablar

1. Kadr ehtiyatı ilə işləmək üçün məsul kim təyin edilməlidir?

Tipik olaraq, bir təşkilatın kadr ehtiyatının idarə edilməsi xidmətin rəhbəri və ya sıravi mütəxəssisinin vəzifəsidir. Böyük təşkilatlar xüsusi şöbə yaradırlar. Qırğızıstan Respublikası ilə işləməkdə nəticə əldə etmək üçün bu məsələyə birbaşa rəhbərləri və ehtiyatda olanları cəlb edin.

Hər vəzifə üçün təxminən 2-3 nəfər olmalıdır. Siyahı hazırlayın, potensial iş yerlərinin sayını sayın.

3. Proqramın işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi barədə işçiləri necə məlumatlandırmaq olar?

İşçilərə CI yaratmaq planları barədə yazılı və ya şəxsən məlumat verin. Proqramın məqsəd və vəzifələrini izah edin, onun əhəmiyyətini işçilərə və bütövlükdə təşkilata çatdırın. Nəzərə alın ki, yenilik haqqında işçilərə kifayət qədər məlumat verilməməsi mənfi şayiələrə və qorxulara səbəb ola bilər.

4. Kadr ehtiyatına namizədlərin irəli sürülməsinin müxtəlif üsulları hansılardır?

Namizədliyin üç əsas üsulu var: birbaşa rəhbər tərəfindən, yuxarı rəhbər tərəfindən və işçinin özünün namizədliyi.

5. Kadr ehtiyatı ilə işləyərkən hansı problemlər yarana bilər?

CD ilə işləyərkən aşağıdakı səhvlər müəyyən edilir:

• kadrlar xidmətinin və təlim şöbəsinin təzyiqi altında müvafiq idarəetmə dəstəyi olmadan iş davam edir;
• maliyyə məhdudiyyətləri ehtiyatda olan hərbçilər üçün bir sıra təlim sahələrindən istifadə etməyə imkan vermir;
• rəhbər vəzifələrin tutulması üçün ehtiyat formal olaraq tərtib edilir;
• qeyri-müəyyən seçim meyarları;
• ehtiyatda olanların qiymətləndirilməsi üçün aydın meyarlar yoxdur.

6. Zirvələr üçün ehtiyat hazırlamaq mümkündürmü?

Bəli, bir çox şirkətlər təşkilatda yüksək vəzifələr tutmaq üçün xüsusi olaraq ehtiyat işçiləri hazırlayır. Onlarla işləmə qaydası mütəxəssislərə daha yüksək tələblərin qoyulması ilə fərqlənir.

7. Kadr ehtiyatı ilə sonrakı işi necə planlaşdırmaq olar?

Ehtiyatda olan hərbçilərin hazırlığının müsbət qiymətləndirilməsindən sonra bundan sonra nə edəcəyinə qərar verin, məsələn:

• açıq hədəf vakant yerlər olduqda, müvəffəqiyyət qazanmış ehtiyatda olanlar arasından dəyişdirilmək üçün namizədləri nəzərdən keçirin;
• planlaşdırmaq və təşkil etmək uyğunlaşma tədbirləri ;
• Ehtiyatda olan hərbçilərin hazırlığı proqramının sonunda açıq vakansiyalar olmadıqda, perspektivli işçilərin saxlanılması üçün tədbirlər planlaşdırın.

Ehtiyatın yaradılması və inkişafı üzrə əvvəllər tamamlanmış işlərin nəticəsi olaraq, CD-nin yaradıldığı məqsədləri həyata keçirin, dəyərli işçilərin saxlanılması üçün əlavə tədbirlər hazırlayın. Unutmayın ki, kadr ehtiyatının idarə edilməsi sadəcə formal prosedur deyil, sistematik olaraq vaxta həsr edilməli olan real işdir.

Kadr ehtiyatı- bu, idarəetmə fəaliyyətini həyata keçirmək qabiliyyətinə malik, müəyyən rütbəli vəzifənin tələblərinə cavab verən, seçilmiş və sistemli məqsədyönlü ixtisas hazırlığı keçmiş rəhbərlər və mütəxəssislər qrupudur.

Kadr ehtiyatı ilə işləməyin əhəmiyyəti Rusiya Federasiyası Hökuməti Sədrinin 22 aprel 2010-cu il tarixli 636 nömrəli əmri ilə müəyyən edilir - "İdarəetmə kadrlarının hazırlanması və yenidən hazırlanması (2010-2015)" federal proqram .”

Şirkətdə kadr ehtiyatının olması işçinin işdən çıxarılması, xəstəliyi, məzuniyyəti və ya ezamiyyəti zamanı vakant vəzifələrin tutulmasını təmin edəcəkdir.

Kadr ehtiyatının formalaşdırılması kadrların peşəkar seçimi, kadrların attestasiyasının (qiymətləndirilməsinin) nəticələri, işçilərin şəxsi işlərinin, ştat cədvəllərinin, işçilərin karyera planlarının öyrənilməsi əsasında həyata keçirilir.

Kadrların idarə edilməsində ehtiyatlarla işləmək mürəkkəbdir (şək. 7.9).

düyü. 7.9.

Kadr ehtiyatının formalaşdırılması və onunla işləmə qaydası digər kadr prosesləri ilə tənzimlənməli və əlaqələndirilməlidir. Təşkilatda kadr ehtiyatı haqqında Əsasnamənin olması məqsədəuyğundur. Məsələn, böyük bir tikinti idarəsinin kadr ehtiyatının formalaşdırılması və onunla işləməsi haqqında Əsasnamə var. Onun strukturu:

• 1. Ümumi müddəalar.
• 2. Kadr ehtiyatının əsas prinsipləri.
• 3. Ehtiyatın formalaşdırılması qaydası.
• 4. Namizədlərin seçilməsi və ehtiyatdan çıxarılması.
• 5. Ehtiyatda olan mütəxəssis və menecerlərin hazırlanması.
• 6. İşçiləri təşkilatla uzunmüddətli əlaqələrə həvəsləndirmək.
• 7. Ehtiyatın reallaşdırılması.

Kadr ehtiyatının mənbələri aşağıdakılar ola bilər:

• – təşkilatın rəhbər işçiləri;
• – baş və aparıcı mütəxəssislər;
• – müvafiq təhsil almış və istehsalat fəaliyyətində özünü təsdiq etmiş mütəxəssislər;
• – təcrübəni uğurla başa vurmuş gənc mütəxəssislər.

İnkişaf ehtiyatı ilə idarəetmə ehtiyatını fərqləndirmək lazımdır.

İnkişaf ehtiyatı – yeni sahələrdə işləməyə hazırlaşan mütəxəssis və menecerlər qrupu (yeni məhsul və texnologiyaların inkişafı). Onlar karyera yollarından birini - peşəkar və ya idarəçilik karyerasını seçə bilərlər.

Menecer ehtiyatı – gələcəkdə təşkilatın səmərəli fəaliyyətini təmin etməli olan mütəxəssis və menecerlər qrupu. Bu işçilər liderlik karyerasına diqqət yetirirlər.

Kadr ehtiyatı formalaşdırarkən siz cədvəldə verilmiş prinsipləri rəhbər tutmalısınız. 7.3.

Cədvəl 73

Kadr ehtiyatının formalaşdırılması prinsipləri

Təşkilatın kadr ehtiyatının formalaşdırılması işi bir neçə mərhələdən ibarətdir (Şəkil 7.10). Kadr ehtiyatı ilə işin mərhələlərini nəzərdən keçirək.

düyü. 7.10.

I. Təhlil kadr ehtiyatına ehtiyac.

Bu, kadr ehtiyatının formalaşmasında hazırlıq mərhələsidir, onun çərçivəsində müəyyən etmək lazımdır:

• yaxın və ya daha uzun müddətdə (beş ilə qədər) müəssisənin idarəetmə kadrlarına ehtiyacı;
• ehtiyata daxil olan işçinin harada təlim keçməsindən asılı olmayaraq, hər səviyyədə hazırkı ehtiyatların faktiki sayı;
• kadr ehtiyatını tərk edən ayrı-ayrı işçilərin təxmini faizi, məsələn, başqa şəhərə getməsi ilə əlaqədar fərdi təlim proqramını başa çatdırmaması və s.;
• idarəetmə strukturunda dəyişikliklər nəticəsində azad edilmiş və digər sahələrdə rəhbər fəaliyyət üçün istifadə oluna bilən rəhbər işçilərin sayı;
• konkret şöbə müdiri üçün ehtiyat yaratmaq üçün əsas olan vəzifə kateqoriyaları, işin xüsusiyyətlərindən asılı olaraq ehtiyatın diferensiallaşdırılması;
• Qrup rəhbərlərinin müavinlərinin seçilməsi imkanı. Bu halda, müəyyən edən amil bütün qiymətləndirilən keyfiyyətlərdə gələcək karyera yüksəlişi perspektivləri haqqında rəy olmalıdır;
• müəyyən bir kateqoriya kadrların rasional yerləşdirilməsi üçün rəhbərlərin şəxsi məsuliyyəti. Məsələn, şöbə müdirlərinin yerləşdirilməsi üçün şöbə müdiri, şöbə müdirlərinin yerləşdirilməsi üçün isə müəssisənin rəhbəri cavabdeh olmalıdır.

II. Ehtiyat namizədlərin seçilməsi bir-biri ilə əlaqəli bir sıra prosedurları əhatə edir:

• sənədli məlumatların təhlili (işçinin şəxsi kartı, tərcümeyi-halı, xüsusiyyətləri, sertifikatlaşdırma nəticələri və s.);
• maraq doğuran məlumatları müəyyən etmək üçün müsahibə və ya müsahibə;
• müxtəlif vəziyyətlərdə işçilərin davranışının müşahidəsi;
• müəyyən dövr üçün əmək fəaliyyətinin nəticələrinin (əmək məhsuldarlığı, yerinə yetirilən işin keyfiyyəti, idarə olunan şöbə tərəfindən tapşırıqların icra göstəriciləri) qiymətləndirilməsi (hər altı ildən bir fəaliyyətin aralıq qiymətləndirilməsi müəyyən edilməklə iki il belə bir dövr seçildi. aylar);
• ərizəçilərin keyfiyyətlərinin müəyyən bir rütbəli vəzifənin tələbləri ilə müqayisəsi.

Namizədlərin seçimi kadr xidməti üzrə mütəxəssisin işçinin hazırda qeydiyyatda olduğu struktur bölməsinin rəhbəri ilə birgə keçirdiyi müsahibədən başlayır. Müsahibənin məqsədi həm namizədin təklif olunan vəzifədə işləmək istəyini, həm də bunun üçün lazımi keyfiyyətlərə malik olub-olmamasını müəyyən etməkdir: işini planlaşdırmaq, öz ehtiyatlarını və perspektivlərini görmək, problemləri qısa müddətdə həll etmək bacarığı, səviyyə hazırlıq, ixtisas və s. haqqında və işçi ona təqdim olunan bütün tələblərdən əvvəlcədən xəbərdar idi.

Zəruri hallarda, müsahibəyə işçinin peşəkar fəaliyyət prosesində funksional olaraq qarşılıqlı əlaqədə olduğu digər şöbələrin rəhbərləri və mütəxəssisləri cəlb olunur.

Namizədlərin perspektivləri müəyyən edilərkən müəyyən kateqoriyalar üzrə vəzifələr üçün yaş həddi müəyyən etmək, pensiya yaşına qədər qalan vaxtı, namizədlərin sağlamlıq vəziyyətini, vəzifədə tələb olunan iş müddətini, vəzifədə işləmək üçün tələbi müəyyən etmək məqsədəuyğundur. sistemli təkmilləşdirmə və innovativ potensialın olması.

Kadr keyfiyyət sistemini formalaşdırarkən nəzərə alınmalı olan ən mühüm meyarlar aşağıdakılardır:

• əmək motivasiyası (peşəkar problemlərə və yaradıcı işə maraq, öz üfüqlərini genişləndirmək istəyi, gələcəyə, uğur və nailiyyətlərə istiqamətlənmək, işçilərin və biznesin maraqlarına uyğun sosial münaqişələrə hazır olmaq, ağlabatan risklər götürmək);
• peşəkarlıq, səriştə, təşkilatçılıq bacarıqları (təhsil və yaş ixtisasları, iş təcrübəsi, peşəkar hazırlıq səviyyəsi, qərarların qəbul edilməsində müstəqillik və onları həyata keçirmək bacarığı, qəbuledicilik və yenilik etmək bacarığı, danışıqlar aparmaq, öz mövqeyini mübahisə etmək, onu müdafiə etmək bacarığı və s. .);
• şəxsi keyfiyyətlər və potensial imkanlar (zəka, diqqətlilik, çeviklik, əlçatanlıq, avtoritet, nəzakət, ünsiyyətcillik, mücərrəd düşünmə qabiliyyəti, emosional sabitlik, motor xüsusiyyətləri və s.).

Bir qayda olaraq, bu mərhələ ehtiyata təqdim edilmiş namizədlərin attestasiyası ilə başa çatır.

Nümunə: bir böyük tikinti şirkətində işçini kadr ehtiyatına daxil edərkən, namizədin qiymətləndirilməsi meyarlarının xəritəsi şəklində birbaşa rəhbərin tövsiyələri nəzərə alınır (Cədvəl 7.4).

Cədvəl 7.4

Namizədin Qiymətləndirmə Meyarları Xəritəsi

_________________________________________________________

Meyar
Bilik, təcrübə	Peşəkar bilik. Təcrübə. Tipik problemləri həll etmək bacarığı. Əlavə bilik və bacarıqlar (kurslarda təlim, seminarlarda iştirak, digər peşə və ixtisasların olması, normativ baza, tikinti standartları və s.)
Düşünmək	Əsas şeyi vurğulamaq bacarığı. Adekvatlıq. Qeyri-standart
Qərarların qəbulu	Tez qərar qəbulu. Müstəqillik. Etibarlılıq
Məlumat bağlantıları, əlaqələr	Mütəxəssis biliklərindən istifadə. Ünsiyyət bacarıqları. İnformasiya mənbələrindən istifadə etmək bacarığı
Şəxsi xüsusiyyətlər	Əmək səmərəliliyi. Müəssisəyə sadiqlik. Qətiyyət. Düzgün davranış. Peşəkar məsuliyyət.

Səviyyə:

• 1. Kifayət qədər biliyə (bacarıqlara, qabiliyyətlərə) malik deyil və onları əldə etməyə can atmır.
• 2. Çox dərin biliyə (bacarıqlara, qabiliyyətlərə) malik deyil.
• 3. Kifayət qədər biliyə (bacarıqlara, qabiliyyətlərə) malikdir.
• 4. Yaxşı biliyə (bacarıqlara, qabiliyyətlərə) malikdir.
• 5. Dərin biliyə (bacarıqlara, qabiliyyətlərə) malikdir və bir çox məsələlərdə hərtərəfli məsləhətlər verə bilir.

Namizədin səviyyəsinə uyğun olaraq (V) işarəsi qoyun.

Vəzifə __________________________

TAM ADI. _________________________________

III. Kadr ehtiyatı siyahısının formalaşdırılması.

Namizədlərin qiymətləndirilməsi və müqayisəsinin nəticələrinə əsasən ilkin ehtiyat siyahısı dəqiqləşdirilməli və düzəliş edilməlidir. Namizədlərlə işi optimallaşdırmaq üçün kadr ehtiyatı siyahısı iki hissədən ibarətdir.

• 1. Operativ ehtiyata dərhal və ya yaxın gələcəkdə işə başlamağa hazır olan müəyyən əsas vəzifələri tutmaq üçün namizədlər (1 aydan 3 aya qədər), həmçinin yaxın gələcəkdə vakant olacaq (1-2) vəzifələrə namizədlər daxildir. il) və namizədlərin xüsusi hazırlanmasını tələb edir.
• 2. Strateji ehtiyat əsasən yüksək peşəkarlıq səviyyəsinə və liderlik qabiliyyətinə malik olan, gələcəkdə bu vəzifələri 5-10 ilədək müddətə tuta biləcək gənc işçilərdən ibarətdir.

Bir işçi eyni vaxtda həm əməliyyat ehtiyatında (rəhbərliyin aşağı səviyyələrində vəzifə tutmaq üçün ən məqbul namizəd kimi), həm də strateji ehtiyatda ola bilər.

Strateji ehtiyat işçilər üçün bir növ həvəsləndirici amil rolunu oynayır, onlara karyera yüksəlişi imkanlarını və bunun üçün tələb olunan səylərin həcmini təsəvvür etməyə kömək edir.

Ehtiyat siyahısının rəsmi deyil, effektiv olması üçün onu tərtib edərkən bir sıra tələblər nəzərə alınmalıdır:

• dəyişdiriləcək vəzifələr təşkilatda qəbul edilmiş və idarəetmə səviyyələrinin iyerarxiyasından asılı olaraq yerləşdirilən vəzifələrin nomenklaturasına və ştat cədvəlinə ciddi uyğun olaraq müəyyən edilir;
• namizəd haqqında məlumatları göstərin: soyadı, adı və atasının adı; siyahının tərtib edildiyi günə işçinin tutduğu vəzifə, işçinin əmək müqaviləsi və əmək kitabçasındakı qeydlərə ciddi şəkildə uyğun olaraq, təyinat əmrinin tarixi və nömrəsi; təhsil haqqında məlumat - onun növü, hansı təhsil müəssisəsini və nə vaxt bitirdiyi, diplomdakı qeydə uyğun ixtisası, elmi adının və ya dərəcəsinin olması; Doğum tarixi;
• ehtiyatda olan vaxtı göstərin (kadrlar ehtiyatına daxil olma tarixi);
• namizədin peşəkar, işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərinin qiymətləndirilməsini və karyera yüksəlişi ilə bağlı təklifləri özündə əks etdirən son attestasiyanın nəticələrini və tövsiyələrini təqdim etmək;
• namizədin öyrənilməsi və seçilməsi prosesində əldə edilmiş potensialının qiymətləndirilməsinin nəticələrini əks etdirir (formal tələblərə uyğunluq, mümkün liderlik səviyyəsi, öyrənmək bacarığı, nəzəriyyə və praktiki bacarıqları tez mənimsəmək bacarığı).

Ehtiyat siyahısı kadrların idarə edilməsi xidmətinin əməkdaşları tərəfindən struktur bölmələrinin rəhbərləri ilə razılaşdırılmaqla, attestasiyanın nəticələri nəzərə alınmaqla tərtib edilir.

Qoruğun tərkibinə daxil edilməsi barədə qərar təşkilat rəhbərinin əmri ilə müəyyən edilmiş qoruğun təsdiq edilmiş siyahısı şəklində ifadə edilir. Siyahıdan çıxarılma yaşı, sağlamlıq vəziyyəti, ehtiyatda qalma müddətində göstərilmiş qeyri-qənaətbəxş nəticələr nəzərə alınmaqla təşkilatın rəhbəri tərəfindən də həyata keçirilir.

Şirkətin ehtiyat siyahısının tərtib olunduğu optimal müddət iki ildir.

Zəruri hallarda (işdən çıxarılma, işçilərin işinin azalması) kadr ehtiyatının tərkibini dəqiqləşdirə bilərsiniz.

İki illik müddət başa çatdıqdan sonra kadr ehtiyatı siyahısına müəyyən edilmiş qaydada baxılmalıdır. Belə ki, kadr ehtiyatının tərkibi mütəmadi olaraq nəzərdən keçirilir və yenilənir.