Mənə nümunə olan Marvin Bauerə heyranlıqla.
Ginny, Sookie və Hiroki-yə, ailəmə sevgi ilə.
K e n i c h i O h m a e
T h e A r t o f J a p a n e s e B u s i n e s s |
|||||||||
M c G r a w - H i l l
Kenichi Ohmae
Düşünmək
strateq
Yapon dilində biznes sənəti
İngilis dilindən tərcümə
Tərcüməçi I. Evstigneeva Elmi redaktor G. N. Konstantinov Redaktor V. Qriqoryeva
O 57 Strateq haqqında düşünmək: Yapon dilində biznes sənəti / Kenichi Ohmae; Per. İngilis dilindən - M.: Alpina Business Books, 2007. - 215 s.
ISBN 978-5-9614-0565-1
İyirmi ildən artıqdır ki, dünya şöhrətli biznes strateqi Kenichi Ohmae tərəfindən yazılmış kitab klassika çevrilib.
Ohmae bəzi şirkətlərin uğurlu strategiyalarının səbəblərini son dərəcə aydın və dəqiqliklə izah edir, onların biznes düşüncə proseslərini və planlaşdırma üsullarını ortaya qoyur. Kitab strateji planın əsas elementlərinə - korporasiyaya, müştərilərə və rəqiblərə diqqət yetirməyin şirkətin qələbəyə necə kömək etdiyini göstərir.
Ohmae'nin klassik əsəri çox şey ehtiva edir illüstrativ nümunələr strateji düşüncəyə malikdir və bütün səviyyələrdə menecerləri cəsarətli və yaradıcı strateji düşüncənin yeni zirvələrinə çatmaq üçün ruhlandırmağa davam edir.
UDC 65.011 BBK 65.291.21; 62.291.213
ISBN 978-5-9614-0565-1 (Rus) ISBN 0-07-047904-6 (İngilis dili)
Bütün hüquqlar qorunur. Bu kitabın heç bir hissəsi müəllif hüquqları sahibinin yazılı icazəsi olmadan hər hansı formada və ya hər hansı vasitə ilə təkrar istehsal edilə bilməz.
McGraw-Hill, Inc., 1982. Bütün hüquqlar qorunur. Rus dilində nəşr, tərcümə, dizayn.
Alpina Business Books MMC, 2007
Oxuculara | ||
Rus nəşrinə ön söz | ||
Ön söz | ||
Giriş | ||
STRATEJİ DÜŞÜNCƏ SƏNƏTİ | ||
1. Təhlil: başlanğıc nöqtəsi | ||
2. Stratejiyə aparan dörd yol | ||
üstünlük | ||
3. Əsas amillərə diqqət yetirin | ||
Fəsil 4: Nisbi istifadə | ||
üstünlük | ||
5. Təcavüzkar təşəbbüslərdən istifadə | ||
6. Strateji istifadə | ||
sərbəstlik dərəcələri | ||
7. Strateji Baxışın Sirri | ||
UĞURLU STRATEGIYALAR TURMAK | ||
8. Strateji üçbucaq | ||
9. İstehlakçı yönümlü strategiyalar | ||
Fəsil 10 Korporasiyaları hədəfləyən strategiyalar | ||
Fəsil 11: Rəqibləri hədəfləmək üçün strategiyalar | ||
Fəsil 12. Korporativ Strategiya | ||
III hissə | ||
MÜASİR STRATEJİ ŞƏRTLƏR | ||
Fəsil 13. İqtisadi Mühitin Anlanması | ||
Fəsil 14. Strateji dəyişikliklər | ||
Oxuculara
İLƏ Əvvəlki bestsellerlər kimi bu kitabı oxumaqdan həzz aldım. Cənab Ohmae, məncə, gözləyir böyük uğur iş ədəbiyyatı bazarında. Müəllifin danışdıqlarının quruluşunu və məntiqini çox yaxşı bilir,
Və ona görə də onun təqdimatında başa düşülməsi çətin olan şeylər sadə və anlaşılan olur.
Kitabda yeni, əvvəllər söylənilməmiş tövsiyə və müddəaları görə bilərikmi? Bəlkə müəllif unikal biznes nümunələri verir? Yoxsa yapon menecmentini (təcrübə, adət-ənənələr və s.) yeni bir şəkildə parçalayır, əvvəllər nəzərə çarpmayan xüsusiyyətləri üzə çıxarır?
Mürəkkəb oxucu oxuduqlarında heç bir əhəmiyyətli yenilik tapa bilməz. Müəllifin təklif etdiyi yanaşmaların, ideologiyaların və metodların heyrətamiz cəlbediciliyi nədədir? Göründüyü kimi, o, düşünmək, suallar vermək, qərarlar qəbul etmək YOLUNA yeni bir baxış təqdim edir.
Bu kitabı oxuduqdan sonra mən “Niyə?” sualını daha tez-tez verməyə, ümumi qəbul edilmiş həqiqətləri sorğulamağa və beləliklə də əsaslı təkmilləşdirmələrə mane olan darboğazları aradan qaldırmağa başladım. Yalnız bu yanaşma ilə biznes məqsədlərinə çatmaqda ciddi irəliləyişlər mümkündür.
Strateji düşüncə nədir? Bu anlayışdan o qədər tez-tez istifadə edirik ki, onu yaxşı başa düşürük. Bu, həqiqətən aydın və sadədir, lakin eyni zamanda son dərəcə çətindir.
Gəlin özümüzə vicdanla cavab verməyə çalışaq: menecer olaraq özümüzə (komandaya) qoyduğumuz məqsədlərə nə qədər tez nail oluruq? Məgər bu, əsl həqiqətin yatdığı yer deyilmi?
“Strategiya nədir?” sualının cavabını bildiyimizi düşünürük. Təcrübəli və çox qabaqcıl orta və yüksək səviyyəli menecerlər buna necə cavab verirlər:
- uzunmüddətli planlaşdırma;
- hərtərəfli planlaşdırma;
- kritik layihələrin planlaşdırılması;
- şirkətin inkişaf perspektivləri;
- resursların bölüşdürülməsi qaydası.
Gördüyümüz kimi, bütün menecerlərin strategiya haqqında düzgün təsəvvürü yoxdur.
Üstəlik, in daha böyük dərəcədə strategiya bizi bir konsepsiya və ya hətta bir texnologiya kimi deyil, praktiki bacarıq kimi, xüsusi bir şəkildə düşünmək və hərəkət etmək bacarığı kimi maraqlandırır;
STRATEQ DÜŞÜNÜŞ |
Üstəlik, bizi təkcə strategiya (yuxarıdakı kontekstdə) deyil, daim dəyişən vəziyyətdəki strategiya maraqlandırır. “Strateji nədir?” sualına cavab verməklə strateji düşüncənin nə olduğunu başa düşmək bizim üçün asan olacaq.
Biz bunun planlaşdırma olmadığını öyrəndik (ən azı təkcə planlaşdırma deyil). Bununla belə, strategiyanın formalaşmasında planlaşdırmanın oynadığı rolu başa düşmək lazımdır. E.Qrouv bunu yaxşı deyib: “Yanğınsöndürmə idarəsi kimi planlaşdırmalısan: növbəti yanğının harada olacağını təxmin edə bilməzsən. Buna görə də onlar həm gündəlik, həm də fövqəladə vəziyyətlərə cavab verə bilən enerjili və effektiv yanğınsöndürmə briqadası formalaşdırırlar”.
Strateqin silahı strateji düşüncə, ardıcıllıq və əzmkarlıqdır. Bu keyfiyyətlərlə silahlanmış və onu təmin edən köməkçilərinə arxalanaraq zəruri bilik və məlumat, strateq şirkəti problemə salan qarışıqlığı və darboğazları aradan qaldıracaq aydın, gözəl strategiya yaratmaq üçün lazım olan hər şeyə malikdir. Burada dahiyanə “atlamalara və zərbələrə” ehtiyac yoxdur. Strateqin işi məqsədləri aydınlaşdırmaq, problemləri müəyyən etmək, şirkətin bazar vəziyyətini, onun resurs bölgüsü sistemini və ya hər hansı digər sahəni (mövcud təcrübələrin sümükləşdiyi və səmərəsiz hala gəldiyi) dəyişdirəcək ideyalar və həllər tapmaq və bununla da şirkətə təkan verməkdir. düzgün istiqamətdə hərəkət etmək.
Bir strateqin istifadə etdiyi üsullardan biri çox sadədir - “Niyə?” sualını verməklə ümumi fərziyyələrə sual vermək. Bu sualı məsuliyyət daşıyanlara vermək lazımdır mövcud üsul iş aparın və bunu eşitməkdən iyrəncliyə qədər uzun və tez-tez soruşun. Bu, əsas təkmilləşdirmələrə gedən yolu bağlayan darboğazlara çatmağın yeganə yoludur və onları aradan qaldırmaqla biznes məqsədlərinə çatmaqda mümkün böyük irəliləyişlərə nail olmaqdır.
Şirkət belə bir mərhələyə çatdıqda, strateji tədbirlərin axtarışı imperativ olur.
Müəllif haqlı olaraq hesab edir ki, strateji düşüncə yaradıcı və fəal düşünmək, dinamik ideyalar və məqsədlər yaratmaq bacarığıdır. Bir sözlə, bu istedaddır. Bununla belə, “strateq zehniyyətinin” bu sahədə təbii istedadı olmayan insanlar tərəfindən təkrarlana biləcəyi yollar var. Başqa sözlə, effektiv məqsədləri formalaşdırmaq və uğurlu strategiyalar qurmaq üçün istifadə oluna biləcək “gizli düstur” və ya “müharibə sirri” yoxdur.
Müəyyən bir "xüsusi istedadın" olmaması keçilməz bir maneə deyil, lakin bir sıra yanaşmalar və üsullar var, onlardan istifadə əla strateji ideyalar yaratmağa imkan verir. Müəllif deyir: “Mən sizə strateji düşünmə qabiliyyətini və vərdişini inkişaf etdirməyə kömək edəcək məsləhətlər və tövsiyələr verməyə çalışmışam”. Xüsusi layiqdir
Oxuculara
Ən vacib tövsiyələrdən biri korporasiyalar daxilində həqiqi korporativ strateqlərə çevrilməli olan gənc “samuray”ların formalaşdırılmasıdır - öz təxəyyüllərinə və sahibkarlıq istedadlarına ixtiyar verərək, cəsarətli innovativ strateji ideyalar yaratmalı və eyni zamanda, tam ştatlı analitiklərin funksiyaları, sınanması, sistemləşdirilməsi və prioritetlərin müəyyən edilməsi ideyaları və xətt menecerlərinə təsdiq edilmiş strategiyaların həyata keçirilməsinə köməklik.
“Əsl strateji təfəkkür xətti təfəkkürə əsaslanan ənənəvi mexaniki sistem yanaşmasından tamamilə fərqlidir. Amma o, həm də heç bir rasional təhlil olmadan nəticələr çıxarıldıqda sırf intuitiv yanaşma ilə ziddiyyət təşkil edir”, - deyə müəllif sistem analizinin metodologiyasını mərhələ-mərhələ, misal-nümunə ilə göstərir.
Strateji mütəfəkkir əvvəlcə vəziyyətin hər bir elementinin fərdi mahiyyətini aydın başa düşməyə çalışır və sonra bu elementləri ən faydalı şəkildə yenidən inteqrasiya etmək üçün insan şüurunun bütün potensialından istifadə edir.
Problemlərlə qarşılaşdıqda, strateji mütəfəkkir onları komponent hissələrinə ayırır. Təhlil strateji düşüncənin kritik başlanğıc nöqtəsidir. Sonra, hər bir elementin mənasını öyrəndikdən sonra, üstünlüyünü maksimuma çatdırmaq üçün onları yenidən birləşdirir.
IN Döyüş meydanında olduğu kimi biznesdə də strategiyanın məqsədi öz tərəfi üçün ən əlverişli şərait yaratmaq, hücum və ya geri çəkilmə üçün düzgün anları seçmək və kompromis sərhədlərini həmişə dəqiq qiymətləndirməkdir.
Şirkətin bazar mövqeyini hədəfləyən korporativ strategiya, rəqiblərinə nisbətən şirkətin mövqeyini ən effektiv şəkildə gücləndirmək cəhdini ehtiva edir.
Ancaq mən hesab edirəm ki, "strategiya" termini birbaşa şirkətin mövqeyini gücləndirməyə yönəlmiş hərəkətləri ifadə etməlidir. Bu hərəkətləri və əməliyyat təkmilləşdirmələrinə (gəlirliliyin artırılması, sadələşdirilməsi) nail olmağa yönəlmiş hərəkətləri ayırd etməliyik. təşkilati strukturu, daha çoxunun həyata keçirilməsi təsirli üsullar idarə və ya ən yaxşı məşq kadr).
IN 13-cü fəsildə dünyanı idarə edən güclü iqtisadi meyllər müzakirə olunur mühüm dəyişikliklər. Bu dəyişikliklər, müəllifin fikrincə, zamanla əksər biznes strategiyalarının uğurunu müəyyən edəcək. Lakin bu dəyişikliklərin hamısı hələ tam başa düşülməyib; onların çoxu çoxunun gözündən düşür həm Yaponiyada, həm də Qərbdə top menecerlər. Buna baxmayaraq, bu hadisələri başa düşmək strateqin düşüncəsini daha reallaşdırır və nəzərə almağa imkan verir. qlobal perspektiv planlaşdırmada.
Sergey Anisimov
StinsComan şirkətlər qrupunun baş direktoru
Və ya başqa bir misal. Matsushita, elektronika sahəsində fəal R&D olmasına baxmayaraq, heç vaxt öz yarımkeçiricilərini (xüsusilə LSI və VLSI) qazanc mənbəyi hesab etmirdi. O, telekommunikasiya sənayesində işləyirdi, lakin tez ayrıldı kompüter biznesi və heç vaxt ona qayıtmağa çalışmadı. Bununla belə, o, istənilən vaxt bu bazarlara çıxmağa imkan verəcək texnologiyalar inkişaf etdirməyə davam etdi. Bu gün bir şirkət yarımkeçiricilər bazarına girirsə, yerli müdirlər onu dərhal qiymət müharibəsinə sürükləyirlər və o, çox vaxt hər hansı qazanc əldə etməkdə çətinlik çəkir. Lakin Matsushita-ya gəlincə, onun inteqral sxemi və LSI texnologiyaları o dərəcədə təkmilləşib ki, onlar şirkətə yüklə bağlı cihazlar (CCD) və mikroprosessorlar sahəsində ən yaxşı mövqelərdən birini təmin edir. Bu komponentlərdən istifadə edərək, Matsushita, tələb olunarsa, surətçıxarma maşınları bazarına asanlıqla daxil olmağa imkan verən yüksək sürətli faksimil surət çıxarma prosesini inkişaf etdirdi.
Bütün bu texnologiyaları birləşdirərək, Matsushita nəhayət video kameralar kimi sahələrdə lider ola bilər. rəqəmsal kameralar, surətçıxarma maşınları, faks maşınları və sənaye robotları, çünki onların hamısı görüntü sensorlarından və mikroprosessorlardan, həmçinin bəzi sürücülərdən istifadə edir. Ehtimal ki, Matsushita-nın uzunmüddətli strategiyası, sənaye bu istiqamətdə açıq şəkildə hərəkət etdikdə şirkətin rəqəmsal təsvirə keçməsidir. Hər halda, vaxtı gələndə bu bazarların yaxşı bir hissəsini tutmaq üçün əla vəziyyətdədir. Matsushita-nın indiyə qədər bu işə girməkdən çəkinməsi, demək olar ki, onun rəhbərliyinin düşünülmüş strateji qərarını əks etdirir.
Bənzər bir səbəbə görə, dünyanın ən böyük elektrik avadanlıqları istehsalçısı olan General Electric müvəqqəti olaraq yarımkeçirici və kompüter biznesini tərk etdi. Lakin bu, adi mənada çıxış kimi deyil, GE üçün başqa cür əlçatmaz olan müəyyən biznes məqsədlərinə nail olmaq üçün qəsdən seçilmiş yol kimi şərh edilməlidir. Həddindən artıq çox şirkət uğursuz oldu, çünki onlar uzunmüddətli uğur üçün hansı resursların lazım olduğunu dəqiq dərk etmədən çoxlu biznesə daxil oldular. Bütün bu hallardan bir nəticə çıxarmaq olar: seçicilik və ardıcıl yanaşmadır məcburi şərtlər uğurlu, perspektivli biznes qərarları.
ƏSASLARA SAĞ qalmaq
Əgər şirkət yuxarıda göstərilən bütün şərtlərə cavab verərsə, onun uğur qazanması ehtimalı yüksəkdir. Amma elə də olur ki, uzaqgörən və müdrik görünən şirkət uğursuzluğa düçar olur, çünki onun rəhbəri uğurunun əsas səbəblərini unudur: əsas hədəf seqmenti və açarı.
- Müəssisələr zəncirinin rentabelliyi fast food menyunu məhdudlaşdırmaqla çox yüksək dövriyyəyə nail olmaq qabiliyyətindən asılıdır. Bununla belə, onun rəqibləri ailə restoranları, tez-tez fast food zəncirini menyusunu genişləndirmək üçün itələyir, bu da material dövriyyəsini azaldır və tullantıları artırır. Və bu uğursuzluq üçün əmin bir reseptdir.
- Yapon milli dəmir yolları(JNR) öz inhisarçı mövqeyindən tam istifadə edərək, hökuməti özəl yük daşımaları və dəmir yolu şirkətlərini tənzimləməyə məcbur etdi ki, onların gəlirli marşrutlara çıxışını qadağan etdi. İnsanların istədikləri zaman və istədikləri yerdə sürmək azadlığına malik olduğu minik avtomobili dövrünün gəlməsi ilə JNR tez bir zamanda itirdi. ən çox onların sərnişini və yük daşımaları. Lakin şirkət bütün günü insanlar bir yerdən digərinə getmək üçün JNR-nin zəif xidmətindən istifadə etməyə məcbur olduqları zaman etibarlı olan fərziyyələrə güvənir. Nəticədə tətillər tez-tez baş verdi və illik tarif artımı adi hala çevrildi; buna baxmayaraq, JNR rəhbərliyi Yapon vergi ödəyiciləri hesabına rahat həyat sürməkdə davam edir.
- Sənayeləşmiş bir ölkə fabrikləri ixrac etməyə başlayanda (yəni istehsal həcmi) dünyanın inkişaf etməkdə olan ölkələrinə, bu o deməkdir ki, uzunmüddətli perspektivdə inkişaf etmiş ölkə getməyə hazırdır bu biznesin və ya heç olmasa, yeni xarici müəssisələrin məhsullarının satılacağı bazarlara ixracdan imtina etmək. Bu cür sərmayələr yalnız şirkətin malik olduğu halda əsaslandırıla bilər uzunmüddətli strategiya başqa bir işə şaxələndirmə.
Amma bu gün biz görürük ki, demək olar ki, bütün ağır sənaye müəssisələri fabrikləri ixrac etmək üçün imkanlar axtarır və bilərəkdən və ya bilməyərəkdən bu səbəb-nəticə əlaqəsinə məhəl qoymurlar. Təbii ki, inkişaf etməkdə olan ölkələr bunları quranda ən yeni fabriklər, məhsuldarlığı artıraraq xarici bazarlara məhsul tədarük etməyə başlasalar, onlar nəinki inkişaf etmiş ölkələri bu bazarlardan sıxışdıracaqlar, həm də daxildə yeni güclü rəqabət təhlükəsinə çevriləcəklər.
- Təkər sənayesinin qərəzli təkərlərdən təxminən iki dəfə uzun sürən daha davamlı radial təkərlərə keçidinin qaçılmaz nəticəsi təkərlərin dəyişdirilməsi bazarında tədricən azalma olacaq. Bu o deməkdir ki, zaman keçdikcə təkər istehsalçıları təkər istehsalını azaltmalı və digər fəaliyyət sahələrini inkişaf etdirməli olacaqlar. Bununla belə, mümkün diversifikasiya strategiyaları üzərində ciddi düşünmək əvəzinə, dünyanın aparıcı istehsalçılarının əksəriyyəti radial təkərlərin hazırkı bumundan səssizcə həzz alırlar. Daha çox çətinliklə tapa bildilər doğru yol toxuculuq sənayesinin kədərli nümunəsini izləyin.
- Məhsullarının uzun xidmət müddəti olan gəmiqayıranlar, elektrik stansiyaları və digər əsas vəsait istehsalçıları öz istehsal imkanlarını dəyişdirmə bazarının ehtiyacları ilə balanslaşdırmalıdırlar. Ancaq ənənəvi olaraq, bu istehsalçılar artım dövrlərini xarakterizə edən tələbin qısamüddətli zirvələrini qarşılamaq üçün artıq imkanlar yaradırlar və tələb azaldıqda, onlar ödəməyə - əsas kapitala böyük investisiyalar yatırmağa məcbur olurlar. Təəccüblü deyil ki, 1973-cü il enerji böhranından sonra gəmiqayırma sahəsindəki tənəzzül bütün yapon gəmiqayırmaçılarını istehsal gücünü əhəmiyyətli dərəcədə azaltmağa məcbur etdi.
- İstehlakçı videomagnitofonları getdikcə daha çox nüfuz edir istehlak bazarları, 8 mm-lik filmin satışlarının azalacağı aydın olur. Ancaq bəzi istehsalçıların istifadə etdiyi avadanlıq bu tip filmlər ani səkkiz millimetrlik film hazırlamaq və ya səs keyfiyyətini artırmaqla bu potensial pul itirən sənayenin ömrünü uzatmağa çalışır.
Hər kəsin böyüməsi və uğuru uğurlu biznesöz səbəbləri var. Əgər onlar unudularsa, böyümə və hətta sağ qalmaq tezliklə təhlükə altında ola bilər, çünki nəzərdə tutulan kursdan kənara çıxmağa icazə verilən biznes qaçılmaz olaraq uğursuzluğa düçar olacaq. Uzaqgörən sahibkar hansı bazar seqmentinə xidmət etdiyini, hansı növ istehlakçıya hansı xidməti göstərdiyini, hansı mexanizmlə qazanc əldə etdiyini bir an belə unutmur. Nə qədər ki, o, bunu xatırlayacaq, o, bazarda onun biznesinin mövcudluğunun əsas səbəblərində dəyişikliyə işarə edə biləcək hər hansı dəyişikliyə həssas olacaq.
Belə bir sahibkar öz eqosu və ya emosiyaları ilə deyil, bu cür fəaliyyətin zəruriliyi barədə möhkəm bilik və anlayışla rəhbər tutaraq biznesinin istiqamətini dəyişəcəkdir. İlk baxışdan elə görünə bilər ki, o, əsas kursu tərk edir. Amma əslində o, görmə sahəsində hərəkət edən ovdan sonra silahını hərəkət etdirən ovçudur, sadəcə olaraq ilkin hədəfi dəqiq vurmaq üçün mənzərəni hədəfləyir. Müvəffəqiyyətinin altında yatan əsas fərziyyələri unudan və taleyin gələcəyini qərar verməyə imkan verən şirkətdən başqa heç nə bu müqayisədən uzaq ola bilməz.
Beləliklə, uzaqgörənlik üçün iki zəruri şərt var - biznes sahəsinin dəqiq müəyyən edilməsi və ona sərfəli daxil olmaq üçün aydın strategiya. Ancaq bu, hamısı deyil. Uzaqgörən sahibkar korporativ resursları diqqətlə bölüşdürməli, strategiya üçün real temp təyin etməli və əsas fərziyyələrə sadiq qalmalıdır. Ancaq ətrafındakı dünya dəyişirsə, o, gecikmədən kursunu dəyişməyə hazır olmalıdır. Bunlar uzaqgörənliklə qərar qəbul etmək üçün zəruri və kifayət qədər inqrediyentlərdir - şərtlərdir uğurlu sahibkar ardıcıl olaraq həyata keçirir.
strateji
Tomas Edison dahi üçün resepti tərtib etdi: "1 faiz ilham və 99 faiz əmək". Bu nisbət istənilən yaradıcı fəaliyyətə, o cümlədən biznes strategiyasının hazırlanmasına aiddir.
Bu nisbətin sizi aldatmasına imkan verməyin. İlham qığılcımı əsas şeydir. Bunsuz, strategiyalar sındırılmış ifadələr toplusuna düşür. Amma o qığılcımı yaradıcılığınıza gətirmək, yəni uğurlu biznes strategiyası yaratmaq metod, əqli nizam-intizam və sistemli zəhmət tələb edir.
İndiyə qədər biz strategiyanı düşüncə prosesləri və düşüncə tərzi baxımından öyrənmişik - yəni. “Əməyin 99 faizi”ndən. İndi biz yaradıcı ilham məsələsinə gəlirik və vəzifəmiz daha da çətinləşir. İntuisiyanın nə olduğunu başa düşmək onu izah etməkdən daha asandır. Bəlkə də deyə bilərik ki, yaradıcı intuisiya əvvəllər əlaqəsi olmayan hadisələri elə bir şəkildə birləşdirmək, sintez etmək və ya yenidən qruplaşdırmaq bacarığıdır ki, nəticədə yaranan bütöv onun elementlərinin cəmindən çox olsun.
Bir strateq üçün bu nə deməkdir? Yaradıcılığı öyrətmək olarmı? Yəqin ki, yox. Bunu şüurlu şəkildə öyrənmək olarmı? Mən belə düşünürəm, əks halda bu kitabı yazmazdım. Tomas Edison və ya Edvin Land kimi parlaq yaradıcılar nadir istisnalardır. Əksəriyyətimiz üçün yaradıcı intuisiya onu daim yandırmaq üçün yandırılmalı olan közdür. Amma mən qəti şəkildə inanıram ki, bütün lazımi inqrediyentlər varsa - həssaslıq, qəbuledicilik və iradə - onları nümunə, istiqamət və təlim vasitəsilə inkişaf etdirmək olar. Bir sözlə, yaradıcılığı öyrətmək olmaz, ancaq öyrənmək olar.
Daha çox desək, biz uğur ehtimalımızı müəyyən edən məhdudlaşdırıcı şərtləri və amilləri dərk edərkən yaradıcılığı inkişaf etdirən düşünmə bacarıqlarını müəyyən etməli və inkişaf etdirməliyik.
MƏHDUDİYYƏTLƏRDƏN BİLİN
Fikrimcə, bir strateqin nəzərə almalı olduğu ən azı üç əsas məhdudlaşdırıcı şərt var. Mən onları “baş R” adlandırıram: reallıq, yetişmə və resurslar.
Reallıqdan başlayaq. Alimlərdən və ya sənətçilərdən fərqli olaraq, biznes strateqi - artıq dediyimiz kimi - müştərilərini, rəqiblərini və şirkətinin təcrübə sahələrini bilməlidir.
Tutaq ki, siz bir ampul şirkətində strateqsiniz. Siz yalnız istehlakçı ehtiyaclarına əsaslanaraq məhsulu təkmilləşdirmək problemini öz üzərinizə götürməyə qərar verdiniz və nəhayət, sonsuz işıq lampası yaratmaq ideyası ilə gəldiniz. İşəgötürəninizin məhsullarını lazımsız hala gətirəcək bir strategiyadan məmnun qalacağını düşünürsünüz? Şübhələnirəm. Və ya Gillette və ya Wilkinson onların bıçaq bazarını məhv edəcək bir strategiyaya necə baxacaqlar? Bir tayt istehsalçısı çəkmələri və ya sürünən ilmələri olmayan bir məhsulla davamlı rifahı necə əldə edə bilər?
İnanıram ki, qlobal rəngli televizor bazarında liderlik uğrunda mübarizədə Yapon istehsalçıları öz daxili paylama strukturunun reallıqlarına məhəl qoymadılar, bu da çətinliklərə səbəb oldu. Daha yaxşı, daha etibarlı məhsullar istehsal etmək üçün can ataraq, onlar orta hesabla yeddi il xidmət edən rəngli televizorlar yaratdılar - əvvəlki modellərdən təxminən iki dəfə uzun. Daxili bazarda Yaponiyanın aparıcı televizor istehsalçıları - Matsushita, Hitachi və Toshiba məhsullarının əksəriyyətini françayzinqli pərakəndə satış məntəqələri vasitəsilə yayırlar. Təmir və dəyişdirmə tələbi kəskin şəkildə azaldığından, bu pərakəndə satış məntəqələri əhəmiyyətli itkilərə məruz qaldı.
Əksinə, Yapon diş sənayesi, uzunmüddətli nəticələrini ağıllı şəkildə qəbul edir yeni texnologiya, İsveçrədə işlənib hazırlanmış və hazırda orada geniş istifadə edilən dişlərin plastik örtülməsi üsulundan imtina etdi. Səbəb aydındır: dişlərin çürüməsini əhəmiyyətli dərəcədə ləngidə bilən belə bir örtük yapon stomatoloqlarının və stomatoloji material istehsalçılarının məşğulluğuna, eləcə də gəlirlərinə mənfi təsir göstərəcək.
Yetkinlik və ya vaxtlılıq, biznes strateqinin nəzərə almalı olduğu ikinci əsas mülahizədir. Təklif olunan strategiyanın vaxtı hələ gəlməyibsə, o, faktiki olaraq uğursuzluğa məhkumdur.
Vaxtından əvvəl hazırlanmış strategiyaya misal 1970-ci illərdə Yaponiyada qabyuyan maşınların bazara çıxarılmasıdır. Və bu, yalnız tipik Yapon mətbəxinin quraşdırmaq üçün çox kiçik olması deyil yeni texnologiya, həm də orta yaponların buna hazır olmadığını. Ev işlərinə hədsiz dərəcədə qürur duyan evdar qadınlar arasında qabyuyan rəftar üstünlük təşkil edirdi.
tənbəl insanlar və zəngin süstlər üçün paltaryuyan maşınlar. Cəmiyyətdə qadınların rolunun xeyli artdığı, işləyən qadınların sayının artdığı və geniş mətbəxli yeni evlərin tikintisinin çoxaldığı bu gün qabyuyanların vaxtı gəlib çatıb.
1970-ci illərdə Mətbəx lavabolarının atılması da Yapon bazarında uğursuz oldu, lakin çox fərqli bir səbəbdən. Həmin vaxt Yaponiyanın böyük şəhərlərində kanalizasiya sistemləri əlavə yükün öhdəsindən gələ bilmirdi. Bu məhsulun vaxtı 1980-ci illərdə gəldi.
Hava amortizatorları istehsalçıları 1960-cı illərin ortalarında öz amortizatorlarını yük maşınlarına quraşdırmağı təklif etdikdə, avtobuslarda belə amortizatorlar quraşdırmaqla uğurlarını təkrarlamaq istəyəndə fiaskoya uğradılar. Avtobus istehsalçıları diqqətini sərnişinlərə yönəltdilər; Yük maşını istehsalçıları sürücünün rahatlığından daha çox yükün səmərəli daşınması ilə maraqlanırdılar.
Ancaq müşahidələrimə görə, strategiyaların çoxu yetkin olmadığı üçün deyil, artıq yetişdiyi üçün uğursuz olur. Təsəvvür edin, nə qədər Amerika və Avropa istehsalçısı itirdi rəqabət üstünlüyü haqqında beynəlxalq bazarlar, çünki onlar çox gec olana qədər avtomatlaşdırma və robotlaşmaya inadla müqavimət göstərdilər. Qol saatı, avtomobillər və kameralar ağla gələn bir neçə nümunədir.
Unikal, sərfəli məhsulu inkişaf etdirmək və bazara çıxarmaq üçün ayaqlarını sürükləyən söz prosessor istehsalçıları da gəmini əldən verdiklərini görə bilərlər. Məncə, Şəxsi kompüter Bu funksionallığı asanlıqla və ucuz şəkildə birləşdirə bilən , daxili bazarda və ofis avtomatlaşdırma seqmentinin aşağı eşelonunda söz prosessorlarının rolunu ələ keçirmək üçün yaxşı mövqeyə malikdir.
Video disk pleyerləri artıq yetişmiş məhsulun tətbiqi strategiyasının başqa bir nümunəsi ola bilər, çünki yaponların çoxu artıq VCR-lərə sərmayə qoyublar. Yaponiyada ev təsərrüfatlarının təxminən 10%-i bahalı bazarın böyük hissəsini təşkil edir istehlak elektronikası, artıq VCR var; deməli, onlardan bir neçəsi yeni alternativ texnologiyanı erkən tətbiq edəcəklər.
“Üç Rs”in sonuncusu olan resurslar o qədər açıq məhdudlaşdırıcı amildir ki, onlara necə məhəl qoyula və ya laqeyd qala biləcəyini görmək çətindir. Bununla belə, strategiyaların yalnız yaradıcılarının öz resurs məhdudiyyətlərini nəzərə almadıqları üçün uğursuz olduğu bir çox nümunəni bilirəm. Məsələn, diversifikasiyanı götürək. Əczaçılıq sahəsinə girməyə çalışan qida istehsalçıları, qida istehsal etməyə çalışan kimya şirkətləri və son montaja girməyə çalışan elektron komponent istehsalçıları nadir hallarda real uğur qazanırlar. Əsas səbəb daha tez-tez olur
Məsələ ondadır ki, bu şirkətlər öz korporativ resursları və bacarıqları kimi məhdudlaşdırıcı amilləri nəzərə almırlar.
Bunun əksinə olaraq, Toyota toxucu dəzgahlarından avtomobillərə böyük keçidi uğurla həyata keçirdi, çünki avtomobil istehsalı əvvəlcə öz resurslarını yarada bilən və öz imkanlarını inkişaf etdirə bilən ayrıca bölmə kimi quruldu. Ancaq eyni zamanda, şirkətin bütün cəhdləri məşğul olur məişət texnikası uğursuz oldular. Səbəb də ola bilər ki, Toyota bir bölmə təşkil etmək əvəzinə məişət texnikası Müstəqil bir bölmə olaraq, lazımi resursları avtomobil bölməsindən çəkməyə üstünlük verir. Kütləvi istehsal zehniyyəti və təşkilatı cihaz bazarının ehtiyaclarına adekvat cavab vermədiyi üçün bu yanaşma işləmir.
Suntory-nin ifadəsiz oyunu pivə biznesi- qeyri-kafi həssaslığın başqa bir nümunəsi daxili resurslar. Ağır investisiyalara və geniş distribütor şəbəkəsinə baxmayaraq, Suntory viski istehsalçısı kimi əsas imicinə arxalanaraq Kirinin Yaponiya pivə bazarındakı liderlik mövqeyini sarsıda bilmədi. Tipik bir viski damıtıcısı kimi, Suntory-nin bütün xüsusiyyətləri... uzun müddətli və buna görə də pivə paylanması iqtisadiyyatına (məsələn, çoxlu paylama mərkəzləri və nisbətən kiçik çatdırılma radiusu) və ya pivə istehlakçılarının satınalma üstünlükləri və vərdişlərinə uyğun gəlmir.
İlk rentgen-kompüter tomoqrafiya skanerini hazırlayan və istifadəyə verən Britaniyanın EMI şirkətinin əlavə tədqiqat və inkişafları maliyyələşdirmək və məhsulunu aktiv şəkildə bazara çıxarmaq üçün resursları olmadan çətinliklərini xatırlamaq olar. Təcrübəsiz tərtibatçı tezliklə Siemens, GE və Phillips-in begemotları ilə əvəz olundu, onlar öz güclü R&D resurslarını daşımağa gətirdilər və orijinal KT konsepsiyasını ultrasəs və nüvə maqnit rezonansı da daxil olmaqla digər radiasiya növlərinə sürətlə genişləndirdilər.
Başqa bir misalda, bir çox sənaye sahələri üzrə şirkətlər Yaponiyanın inkişaf edən ofis avtomatlaşdırma bazarının payını ələ keçirmək üçün böyük pul xərcləyirlər. Yeni oyunçulara ümumi avadanlıq istehsalçıları, məişət elektronikası istehsalçıları, telekommunikasiya şirkətləri və yarımkeçirici istehsalçıları daxildir. İnanıram ki, onların ofis avtomatlaşdırma sənayesindəki artımı yalnız aparat üzərində dayanmağı dayandırana qədər və hazırda çatışmayan ən vacib resursu nəzərə alana qədər çox məhdud olacaq: tərtibatçılar proqram təminatı. Yaponiya minikompüter bazarının 1%-ni tutmaq üçün şirkətə 150 mühəndis lazımdır.
YARADICI İNTUİSİYANIN ŞƏRTLƏRİ
"Üç R" hərfinə həssaslıq yaradıcı intuisiya üçün zəruri şərtdir, lakin bu tək yaradıcı ilhamı alovlandırmayacaq. Bu başqa bir şey tələb edir. Əlbəttə ki, kimisə super strateqa çevirməyin heç bir qüsursuz yolu yoxdur, lakin yaradıcılığınızı inkişaf etdirmək üçün şüurlu şəkildə edə biləcəyiniz bəzi şeylər var. Hesab edirəm ki, bir-biri ilə əlaqəli üç elementi yaxşılaşdırmaq çox vacibdir: ilkin yük, istiqamətləndirici antenna və xarici müdaxiləyə qarşı toxunulmazlıq.
İstədiyiniz kimi adlandırın - görmə, diqqət, lakin ilkin ödəniş orada olmalıdır. Bu, intuitiv yaradıcılığın əsas hərəkətverici qüvvəsidir. Bir zamanlar mebel istehsalçısı olan Yamaha-nın məhz bu baxışı sayəsində əyləncə sənayesində güc mərkəzinə çevrildiyini gördük, bir insanın işə yönümlü yaponların həyatını zənginləşdirmək və zənginləşdirmək istəyindən doğan. Bu vizyondan o yaratdı yeni mahiyyət və yeni hərəkətverici qüvvə Yamaha üçün.
TO Yamaha pianolarına musiqi alətləri ailəsini əlavə etdi
Və aksesuarlar - orqanlar, trubalar, kornetlər, trombonlar, gitaralar və s. Onları stereo sistemlər, idman malları, motosikletlər və əyləncə qayıqları izlədi. yaradılmışlar musiqi məktəbləri. Sonra otel kompleksi ilə Yamaha musiqi düşərgəsi meydana çıxdı, oyun meydançaları, açıq okçuluk poliqonu və digər istirahət və əyləncə obyektləri. Yamaha bu gün konsertlər təşkil edir
Və idarə edir konsert zalları, milyonlarla yapon insanın həyatını zənginləşdirərkən yaxşı pul qazanmaq.
İlkin yük yaradıcı impuls verirsə, necə deyərlər, "havada olan" fikirləri tutmaq üçün istiqamətli antena lazımdır. Bu, potensial olaraq xaotik faktlar və şərtlər kütləsi arasından tapmağa və seçməyə kömək edən yaradıcı prosesin mühüm tərkib hissəsidir. sərfəli ideyalar, onlar həmişə var idi, lakin vərdişdən kor olan gözlərə görünməz qaldı.
Bu istiqamətləndirici antenna Omron Tateishi Electronics-in təsisçisi və prezidenti Dr. Kazuma Tateishi üçün necə işləyir. Cənab Tateişinin axın anlayışının harada tətbiq oluna biləcəyini görmək üçün qeyri-adi bir qabiliyyəti var. O, bankçılığı axın kimi qəbul edir Pul, tıxaclar və izdihamlı qatar stansiyaları avtomobillərin və insanların axınının qarşısını alır və istehsal xətləri hissələrin fiziki axını kimi. Bu qavrayış Yaponiyanın ilk avtomatlaşdırılmış bank sisteminin inkişafına, yol şəraitindən və nəqliyyatın həcmindən asılı olaraq hərəkəti avtomatik tənzimləyən ardıcıl nəzarətçilərin tətbiqinə və tam avtomatik sistemə malik dünyada ilk işçisiz qatar stansiyasının yaradılmasına səbəb oldu (kağız qeydləri mübadilə edir). sikkələr üçün bilet və mövsüm biletləri satır, müəyyən edir
gediş haqqı və turniketlərə nəzarət edir). Bu gün avtomatlaşdırılmış sistemlər Omronlar istehsaldan paylamağa qədər bir çox əməliyyatlarda istifadə olunur. Doktor Tateişi özünəməxsus istiqamətləndirici antenası sayəsində gənclik kredosunu həyata keçirə bilmiş bir insanın diqqətəlayiq nümunəsidir: “Kişi yalnız insanın etməsi lazım olanı etməlidir”.
Yaradıcı ideyalar çox vaxt təkcə konstruktiv deyil, həm də dağıdıcı cəhətə malikdir. Onlar düşüncə stereotiplərini qıra, hər şeyin adi nizamını təhdid edə və ya ən azı insanları tarazlıqdan çıxara bilərlər. Çox vaxt insan yaradıcı ideyasını satmaq və ya həyata keçirmək qərarına gəldikdə, uğursuzluq, pul itirmək və ya sadəcə olaraq özünü axmaq etmək riski ilə üzləşir. Baxmayaraq ki, tənqid, düşmənçilik və hətta istehza ilə üzləşməyə hazır olmasının səbəbi budur zəruri şərtdir lakin yaradıcı təfəkkür görünür mühüm keyfiyyət uğurlu yenilikçi strateqlər. Orijinal metaforanın bu sonuncu hissəsi mənim “müqavimət” adlandırdığım şeydir.
Bilirsinizmi, Soishiro Honda təmiz mühərrikli avtomobilini bazara çıxarmaq üçün hansı “xarici müdaxiləyə” dözməli idi? Ola bilsin ki, yalnız şirkətin işçiləri sizə deyə bilər ki, o, korporasiya daxilində nə qədər maneələri aşmalı olub. Heç kimə sirr deyil ki, dövlət maşın bazarından uzaq durması üçün ona böyük təzyiqlər edir. Avtomobil sənayesindən olan mütəxəssislərin onun ideyası üzərinə yağdırdıqları ictimai lağdan danışmırıq.
NEC-dən Dr. Koji Kobayashi fərqli bir xarici müdaxilə ilə qarşılaşdı. Sənayedə üstünlük təşkil edən tendensiyalara baxmayaraq, o, kompüterlərin və telekommunikasiyaların bir gün gələcək üçün intuitiv inamına (bu, öz vaxtından 20 il qabaq idi) sadiq qaldı. vahid sistem. İdeyasını həyata keçirmək üçün o, çoxlu borc götürməli, daxili ixtilaflara və istehzalara dözməli idi.
Bütün bunlar məni son nöqtəyə gətirir: strateji uğur düsturlara endirilə bilməz və heç kim sadəcə bu kitabı oxumaqla strateq ola bilməz. Bununla belə, şüuraltınızın yaradıcı enerjisini sərbəst buraxmaq və həqiqətən uğurlu strateji ideyalar yaratmağı öyrənmək üçün şüurlu təlim vasitəsilə inkişaf etdirə biləcəyiniz zehni bacarıqlar və mexanizmlər var.
Bu kitabın əsas məqsədi sizi buna doğru sövq etmək və hansı istiqamətlərə əməl etməli olduğunuzu göstərməkdir. İdeyaları təsvir etmək və ifadələri faktlarla dəstəkləmək üçün istifadə etdiyim Yapon həyatından nümunələr bəzən kitaba ekzotik bir ləzzət verir, lakin bu vacib deyil. Yaradıcılıq, zehnin məhsuldarlığı və strateji intuisiya gücü heç bir milli sərhəd tanımır. Xoşbəxtlikdən hamımız üçün onlar universaldır.
Yapon dilində kiçik biznes
Yaponiya sakura və çay mərasimləri, minlərlə ada və sake ölkəsidir. Samuray və geyşanın orijinal mədəniyyətinin harmonik şəkildə birləşdirildiyi ölkə ən yüksək texnologiyalar və dünya elmi nailiyyətləri. Kiçik sahibkarların həyatı və kiçik və dünyaca məşhur münasibətlər modelinin inkişafı haqqında böyük biznes bu ölkədə Rusiya Elmlər Akademiyasının Dünya İqtisadiyyatı və Qlobal Münasibətlər İnstitutunun baş elmi işçisi, 1960-cı ildən Yaponiya iqtisadiyyatını tədqiq edən Yelena Leontyevadan qəzetimizə açıqlamasını xahiş etdik.
– Yelena Lvovna, deyin, Yaponiya iqtisadiyyatının xarakterik xüsusiyyəti nədir?
Yaponiyanın əhalisi 127 milyon nəfərdir, lakin ümumi ərazinin yalnız 13%-i düzənlik, qalanı isə dağlardır. Bu on üç faiz ümumi əhalinin 2/3-ni təşkil edir. Bura şəhər aqlomerasiyaları ölkəsidir, burada kəndlər şəhərlər arasında kəsişib. Yalnız dağ vadilərində təcrid olunmuş kəndlər qorunub saxlanılır. İnsanlar əsasən gediş-gəlişlə yaşayır, şəhər müəssisələrində işləyirlər və kənd sakinlərinin yalnız 4%-i Kənd təsərrüfatı. Bu ölkənin dərinliklərində mineral ehtiyatlar yoxdur və orada olanlar artıq tükənib. Yaponiyanın haqlı olaraq fəxr edə biləcəyi yeganə resurs xalqının əməyidir. Burada çox yüksək səviyyədə təhsil, icbari orta təhsil var ki, uşaqlar bunu beş yaşından almağa başlayır.
Yaponiya özəl sahibkarlıq ölkəsidir. Sənayedə dövlət yalnız zərbxananın sahibidir. Müharibədən sonra Amerikanın işğalçı hakimiyyət orqanları ölkədə iqtisadi islahatlar apardılar. Sonra, dağıntı şəraitində əsas dəmir yolları, telefon və teleqraf milliləşdirildi, lakin 80-ci illərdə yenidən şəxsi əllərə keçdi. Bu ölkədə 5 milyon 738 min müəssisə kiçik sahibkarlıq subyektləridir - onların ümumi sayının 99 faizi. Onlar bütün işçilərin 88%-ni işlədirlər.
– Yaponiya çox spesifik və qapalı ölkədir.
– Populyar inancın əksinə olaraq, bu ölkə kifayət qədər açıqdır və onun təcrid olunması ilə bağlı mif əsasən heroqlif yazının onun haqqında məlumat əldə etmək üçün maneə olması faktına əsaslanır. Faktiki olaraq böyük məbləğ materiallar - qəzetlər, jurnallar, statistik arayışlar - müntəzəm mətbuatda dərc olunur və dilə tərcümə edilmiş onlayn nəşrlərdə dərc olunur. Ingilis dili. Bütün bunlar xaricilər üçün əlçatandır.
Kiçik müəssisələr ən çox əmək tutumlu sənayelərdədir: pərakəndə satış, iaşə, xidmət sektoru, tikinti və maşınqayırma.
Mülkiyyət növünə görə kiçik müəssisələrin yarısı fərdi, yəni faktiki olaraq ailə mülkiyyətidir. Amma indi Yaponiyada ailələr kiçikdir, bütün şəhərləşmiş ölkələrdə olduğu kimi, əhalinin sayı azalmağa başlayıb və bu müəssisələrin sayı getdikcə azalır. Kollektiv tərəfdaşlıq və səhmdar cəmiyyətləri qalanını düzəldin.
– Dünyanın bir çox inkişaf etmiş ölkələri tərəfindən qəbul edilmiş kiçik və böyük biznes arasında qarşılıqlı əlaqənin “Yapon modeli” nədir?
– Yaponiyada hər şey mozaikada düzülüb: demək olar ki, bütün ərazilərdə kiçik və böyük bizneslər birgə fəaliyyət göstərir. Kütləvi yaşayış evlərinin tikintisi (yaponlar hələ də bir və ya iki ailə üçün ikimərtəbəli kotteclərdə yaşamağa üstünlük verirlər) kiçik müəssisələr tərəfindən həyata keçirilir, yollar, zavodlar, çoxmərtəbəli yaşayış və ofis binaları Və alış-veriş kompleksləri- böyük. Nəqliyyatda da belədir: daşıma ilə məşğul olan kiçik müəssisələr, iri taksi parkları və avtobus korporasiyaları var. Yəni, iri müəssisələr kiçiklərə iş verir - autsorsing. Maşınqayırmaya gəlincə, harda əmək tutumlu proseslər varsa, böyük şirkətlər onlar üçün nəyin daha sərfəli olduğunu müəyyənləşdirirlər - öz istehsalat sahələrini yaratmaq və ya kiçik subpodratçılar şəbəkəsini sifarişlərlə yükləmək. Sənayedəki kiçik müəssisələrin təxminən 55%-i bu şəkildə fəaliyyət göstərir. Böyük müəssisələrin texnoloji zəncirlərinin iştirakçıları kimi onlar kiçik hissələr, ştamplama, yığma və s.
Belə bir sistemin işləməsi üçün kiçik müəssisələrin böyük konsernin yaxınlığında yerləşməsi lazımdır. Məsələn, Toyota konsernində təxminən iyirmi il əvvəl subpodratçıların bəziləri əsas montaj zavodundan kifayət qədər uzaqda yerləşirdi və onlar arasında nəqliyyat əlaqəsi tunel vasitəsilə qurulurdu. Lakin tuneldə qəza baş verdi və Toyota zavodu fəaliyyətini dayandırdı!
Amma burada da dəyişikliklər var: demək olar ki, bütün iri konsernilər tikilib və hazırda xaricdə istehsal edib satırlar. Və bir çox kiçik müəssisələr işsiz qalır. Ya profillərini dəyişirlər, ya da bazarı tərk edirlər.
– Bu ölkədə kiçik sahibkar olmaq prestijlidirmi?
– Prestijli iş iş sayılır böyük şirkətlər, lakin belə korporasiyalarda iş yerlərinin sayı məhduddur. Ən kiçik biznesdə işləməyin prestijinə gəlincə, burada yaponlara ən cəlbedici görünür iaşə biznesi. Bütün ailə sülalələri bu işləri nəsildən-nəslə ötürür. Ənənəvi sənətkarlıq var, məsələn, kimonolar üçün parçalar hazırlamaq. Bunlar bahalı həftəsonu paltarlarıdır və onlarla işləmək də prestijli sayılır. Kyotoda qədim taxta dəzgahlarda kimonolar üçün ipək brokar hazırlamaq üçün bütöv bir rayon var. Həsir və döşəmə örtüklərinin istehsalı və onlara xidmət göstərilməsi, məişət əşyalarının tədarükü və texniki xidməti kiçik bizneslər arasında ən hörmətli sahələrdir.
– Yapon sahibkarı hansı maneə və çətinliklərlə üzləşir?
– Böyük müştəri ən yaxşı ifaçıları seçir və onlar arasında rəqabət təşkil edir. Kiçiklər isə onun üçün işləmək hüquqlarını müdafiə etməyə məcburdurlar. İş şəraiti tez-tez dəyişir və tələblər dəyişir. Lakin subpodratçının üzləşdiyi əsas risk əsas müştərinin xaricə köçürülməsi və potensial iş itkisidir. Yeri gəlmişkən, böyük bir müəssisənin orta ömrü təxminən 30 il, kiçik bir müəssisənin ömrü 10 ildir. Baxmayaraq ki, uzunömürlülər və nəsildən-nəslə keçən ailə biznesləri var.
– Yaponlara nəzarət etmək üçün hansı kanallardan istifadə olunur? şəxsi biznes? Vergidən yayınmaq olarmı və bu necə cəzalandırılır?
– Nəzarətə gəlincə, təbii ki, hər yerdə olduğu kimi məhsulların keyfiyyətinə də lisenziya əsasında nəzarət edilir. Əgər şirkət vergidən yayınarsa, günahkarları 5 ilə qədər həbs və ya 5 milyon yen cərimə gözləyir. Vergi bəyannaməsində məlumatların saxtalaşdırılmasına görə də 1 ildən çox olmayan həbs və ya 200 min yen məbləğində cərimə nəzərdə tutulur. Vergilərin yığılmasına rayon vergi idarəsi nəzarət edir, lakin təbii ki, belə sərt cəzalarla çox az yapon iş adamı riskə getməyə hazır olacaq. Üstəlik, yaponların mentaliteti də onlara bu cür aldatma ilə məşğul olmağa imkan vermir.
Yaponiyanın müasir vergi sistemi 1949-50-ci illərdə professor Karl Şoup tərəfindən təşkil edilmiş Amerika işğal administrasiyası tərəfindən yaradılmışdır. Daha sonra o, müharibədən sonrakı bütün Yaponiyanı gəzdi, sakinlərin vergilərə münasibətini soruşdu və başa düşdü ki, yaponlar nizama hörmət edən insanlar kimi vergi istəyir və ödəyəcəklər. Sonra qanuna tabe olan əhalini daha da stimullaşdırmaq üçün iki vergi forması sistemi tətbiq etdi: ağ və mavi. Ağ formanın doldurulması sadələşdirilmiş sistemdən istifadə edərək vergilərin hesablanması demək idi, ona görə sahibkarlar heç bir xüsusi öhdəlik daşımırlar. Lakin onlar da faydalardan istifadə etmirlər. Mavi formalar doldurulursa, müəssisələrdən bütün maliyyə və ticarət əməliyyatlarının qeydləri, balans hesabatı və mənfəət və zərər hesabları ilə mühasibat kitabları aparmaq tələb olunur. Bunun üçün onlara vergi güzəştlərindən istifadə etmək hüququ verilir.
– Yaponiyada kiçik biznesə kim və necə dəstək verilir? Onun inkişafı üçün hər hansı stimul varmı?
– Subpodrat münasibətlərinin pozulmasının qarşısının alınması ilə bağlı qanun var. Məsələn, ödənişin gecikdirilməsi, ödənilməməsi, mal göndərilməsinin əsassız geri qaytarılması. Baş şirkət kiçik icraçıları üçün inhisarçıdır, lakin onun inhisar mövqeyindən sui-istifadə etmək hüququ yoxdur. Müəyyən edilmişdir ki, dövlət mühafizəsini almaq üçün subpodratçılarla əsas şirkət arasında bütün müqavilələr yazılı olmalı və onların surətləri Kiçik Biznes İdarəsi və Antiinhisar Komissiyasına təqdim edilməlidir. Əgər mübahisə məhkəməyə qədər gedirsə, bu şöbələr kiçik biznesin müdafiəçisi kimi çıxış edirlər.
Həmçinin kiçik sahibkarlıq subyektləri üçün avadanlıq, bina və tikililərin sürətləndirilmiş güzəştli amortizasiyası nəzərdə tutulur. Kiçik bizneslərə güzəştlər verilir ki, onlar üçün yeni avadanlıq almaq və parkını yeniləmək sərfəlidir.
– Yapon iş adamları hansı dövlət imtiyazlarından və subsidiyalardan istifadə edirlər?
- Yaponiya çox çətin büdcə böhranı yaşayır. Dövlət indi öz sektorunun qalıqlarını - 8 maliyyə institutunu, o cümlədən güzəştli faizlə kredit verən kiçik biznesin maliyyələşdirilməsi korporasiyasını özəlləşdirir. Dövlət subsidiyaları sistemi praktiki olaraq məhdudlaşdırılıb. Lakin indi Yaponiyada bank kreditləri üzrə faiz dərəcələri o qədər aşağıdır ki, bu imtiyaz əslində mənasını itirib.
Yaponiya hökuməti biznes sektorunu təkmilləşdirməyə və yeni müəssisələrin yaradılmasını asanlaşdırmağa sadiqdir. 2003-cü ildə qanun qəbul edildi ki, ona görə də kiçik müəssisələr olmadan da açmaq olar ilkin kapital- yalnız bir yen ilə! Artıq bu üsulla 32 min müəssisə yaradılıb. Həmçinin 2000-ci ildə kiçik sahibkarlıq sahəsində iflas prosedurunu mümkün qədər sadələşdirən qanun qəbul edildi. Bu qanuna əsasən, kreditorların dağılmasının qarşısını almaq üçün öhdəliklər aktivləri üstələməmişdən əvvəl də kreditorların müdafiəsi üçün məhkəməyə müraciət etmək olar. Beləliklə, dövlət maddi yardım sahibkarları təmin etmir, lakin hüquqi və informasiya dəstəyi göstərir.
Əsasən kiçik və ən kiçik müəssisələr Onlar da bizim kimi dostların, qohumların, tanışların, müştərilərin, təchizatçıların köməyi ilə maliyyələşdirməyə üstünlük verirlər. İndi böyük özəl banklar kiçik biznes üçün imtiyazları öz üzərinə götürüblər. Onlar təminatsız kreditlər sistemini inkişaf etdirirlər. Nisbətən kreditlər də verirlər qısa müddət avadanlıqla təmin olunur.
– Yaponiyada kiçik sahibkarların maraqlarını təmsil edən təşkilat varmı?
– Yerli səviyyədə kiçik biznes assosiasiyaları var. Onlar yerli ticarət və sənaye palataları tərəfindən dəstəklənir və Mərkəzi Yaponiya Ticarət və Sənaye Palatası (özəl) onların əlaqələndirmə mərkəzidir.
Müəyyən bir küçədəki tacirlər birliyinin öz sıralarında nizam-intizamı qoruyan və bələdiyyə qarşısında onların maraqlarını təmsil edən seçkili orqanları var. Məsələn, Tokioda Ueno stansiyasının yaxınlığında kiçik bir alış-veriş arkadası var və bu da bir assosiasiyadır! Və o, yerli ticarət palatası tərəfindən qorunur.
Yaponiya hakimiyyəti kiçik biznesə həmişə himayədarlıqla yanaşır, çünki onlar üçün bu, sosial dəstəyin elementidir və onların müflis olmasına imkan verməməyə çalışırlar.
Müsahibəni Daria Kharitonova etdi
Biznes Moskva
Mənə nümunə olan Marvin Bauerə heyranlıqla.
Ginny, Sookie və Hiroki-yə, ailəmə sevgi ilə.
Kenichi Ohmae
Bir strateq kimi düşünmək
Yapon dilində biznes sənəti
BBK 65.291.21; 62.291.213 0 57
Stins Comanın köməyi ilə nəşr edilmişdir
Tərcüməçi I. Evstigneeva Elmi redaktor G. N. Konstantinov Redaktor V. Qriqoryeva
O 57 Strateq haqqında düşünmək: Yapon dilində biznes sənəti / Kenichi Ohmae; Per. İngilis dilindən - M.: Alpina Business Books, 2007. - 215 s.
ISBN 978-5-9614-0565-1
İyirmi ildən artıqdır ki, dünya şöhrətli biznes strateqi Kenichi Ohmae tərəfindən yazılmış kitab klassika çevrilib.
Ohmae bəzi şirkətlərin uğurlu strategiyalarının səbəblərini son dərəcə aydın və dəqiqliklə izah edir, onların biznes düşüncə proseslərini və planlaşdırma üsullarını ortaya qoyur. Kitab strateji planın əsas elementlərinə - korporasiyaya, müştərilərə və rəqiblərə diqqət yetirməyin şirkətin qələbəyə necə kömək etdiyini göstərir.
Ohmae-nin klassik işi strateji düşüncənin bir çox aydın nümunələrini ehtiva edir və bütün səviyyələrdə menecerləri cəsarətli və yaradıcı strateji düşüncənin yeni zirvələrinə çatmaq üçün ruhlandırmağa davam edir.
BBK 65.291.21; 62.291.213
Bütün hüquqlar qorunur. Bu kitabın heç bir hissəsi müəllif hüquqları sahibinin yazılı icazəsi olmadan hər hansı formada və ya hər hansı vasitə ilə təkrar istehsal edilə bilməz.
ISBN 978-5-9614-0565-1 (Rus) ISBN 0-07-047904-6 (İngilis dili)
McGraw-Hill, Inc., 1982.
Bütün hüquqlar qorunur.
Rus dilində nəşr, tərcümə, dizayn.
Alpina Business Books MMC, 2007
Oxuculara
Cənab Ohmae-nin əvvəlki bestsellerləri kimi, mənim fikrimcə, biznes ədəbiyyatı bazarında böyük uğur qazanacaq bu kitabı oxumaqdan həzz aldım. Müəllif danışdıqlarının quruluşunu və məntiqini mükəmməl hiss edir və buna görə də onun təqdimatında başa düşmək çətin olan şeylər sadə və anlaşılan olur.
Kitabda yeni, əvvəllər söylənilməmiş tövsiyə və müddəaları görə bilərikmi? Bəlkə müəllif unikal biznes nümunələri verir? Yoxsa yapon menecmentini (təcrübə, adət-ənənələr və s.) yeni bir şəkildə parçalayır, əvvəllər nəzərə çarpmayan xüsusiyyətləri üzə çıxarır?
Mürəkkəb oxucu oxuduqlarında heç bir əhəmiyyətli yenilik tapa bilməz. Müəllifin təklif etdiyi yanaşmaların, ideologiyaların və metodların heyrətamiz cəlbediciliyi nədədir? Göründüyü kimi, o, düşünmək, suallar vermək, qərarlar qəbul etmək YOLUNA yeni bir baxış təqdim edir.
Bu kitabı oxuduqdan sonra mən “Niyə?” sualını daha tez-tez verməyə, ümumi qəbul edilmiş həqiqətləri sorğulamağa və beləliklə də əsaslı təkmilləşdirmələrə mane olan darboğazları aradan qaldırmağa başladım. Yalnız bu yanaşma ilə biznes məqsədlərinə çatmaqda ciddi irəliləyişlər mümkündür.
Strateji düşüncə nədir? Bu anlayışdan o qədər tez-tez istifadə edirik ki, onu yaxşı başa düşürük. Bu, həqiqətən aydın və sadədir, lakin eyni zamanda son dərəcə çətindir.
Gəlin özümüzə vicdanla cavab verməyə çalışaq: menecer olaraq özümüzə (komandaya) qoyduğumuz məqsədlərə nə qədər tez nail oluruq? Məgər bu, əsl həqiqətin yatdığı yer deyilmi?
“Strategiya nədir?” sualının cavabını bildiyimizi düşünürük. Təcrübəli və çox qabaqcıl orta və yüksək səviyyəli menecerlər buna necə cavab verirlər:
Uzunmüddətli planlaşdırma;
Hərtərəfli planlaşdırma;
Kritik layihələrin planlaşdırılması;
Şirkətin inkişaf perspektivləri;
Resursların bölüşdürülməsi qaydası.
Gördüyümüz kimi, bütün menecerlərin strategiya haqqında düzgün təsəvvürü yoxdur.
Üstəlik, strategiya bizi daha çox konsepsiya, hətta texnologiya kimi deyil, praktiki bacarıq, xüsusi düşünmək və hərəkət etmək bacarığı kimi maraqlandırır;
Üstəlik, bizi təkcə strategiya (yuxarıdakı kontekstdə) deyil, daim dəyişən vəziyyətdəki strategiya maraqlandırır. “Strateji nədir?” sualına cavab verməklə strateji düşüncənin nə olduğunu başa düşmək bizim üçün asan olacaq.
Biz bunun planlaşdırma olmadığını öyrəndik (ən azı təkcə planlaşdırma deyil). Bununla belə, strategiyanın formalaşmasında planlaşdırmanın oynadığı rolu başa düşmək lazımdır. E.Qrouv bunu yaxşı deyib: “Yanğınsöndürmə idarəsi kimi planlaşdırmalısan: növbəti yanğının harada olacağını təxmin edə bilməzsən. Buna görə də onlar həm gündəlik, həm də fövqəladə vəziyyətlərə cavab verə bilən enerjili və effektiv yanğınsöndürmə briqadası formalaşdırırlar”.
Strateqin silahı strateji düşüncə, ardıcıllıq və əzmkarlıqdır. Bu keyfiyyətlərlə silahlanmış və lazımi bilik və məlumatları təmin edən köməkçilər tərəfindən dəstəklənən strateq şirkəti çətinliklərə sürükləyən çaşqınlıqları və darboğazları aradan qaldıracaq aydın, gözəl strategiya yaratmaq üçün təchiz edilmişdir. Burada dahiyanə “atlamalara və zərbələrə” ehtiyac yoxdur. Strateqin işi məqsədləri aydınlaşdırmaq, problemləri müəyyən etmək, şirkətin bazar vəziyyətini, onun resurs bölgüsü sistemini və ya hər hansı digər sahəni (mövcud təcrübələrin sümükləşdiyi və səmərəsiz hala gəldiyi) dəyişdirəcək ideyalar və həllər tapmaq və bununla da şirkətə təkan verməkdir. düzgün istiqamətdə hərəkət etmək.
Yüklənir...
