Strategiyasız təşkilat sükansız gəmiyə bənzəyir, çevrələrdə üzən və ya hara getdiyini bilməyən avara kimidir.

Joel Ross, Mişel Cami

1.1. Strateji idarəetmənin mahiyyəti

Strateji idarəetmənin mahiyyəti üç kritik sualın cavabıdır:

- Müəssisənin hazırkı vəziyyəti necədir?

- Üç, beş, on ildən sonra hansı mövqedə olmaq istərdiniz?

- İstədiyiniz mövqeyə necə çatmaq olar?

Birinci suala cavab vermək üçün menecerlər sonrakı hara gedəcəklərinə qərar verməzdən əvvəl müəssisənin düşdüyü cari vəziyyəti yaxşı başa düşməlidirlər. Bunun üçün isə keçmiş, indiki və gələcək vəziyyətlərin təhlili üçün müvafiq məlumatlarla strateji qərarların qəbulu prosesini təmin edən informasiya bazası tələb olunur.

İkinci sual əks etdirir mühüm xüsusiyyət strateji idarəetmə onun gələcəyə istiqamətlənməsi kimi. Buna cavab vermək üçün nəyə can atmaq, hansı məqsədlər qoymaq lazım olduğunu dəqiq müəyyən etmək lazımdır.

Strateji idarəetmənin üçüncü məsələsi seçilmiş strategiyanın həyata keçirilməsi ilə bağlıdır ki, bu müddət ərzində əvvəlki iki mərhələyə düzəlişlər edilə bilər. Bu mərhələnin ən mühüm komponentləri mövcud resurslar, idarəetmə sistemi, təşkilati struktur və kadrlardır.

Strateji idarəetmə obyektləri arasında üç qrup var:

1. Təşkilat struktur vahidlərinin məcmusunu təmsil edən açıq mürəkkəb sosial-iqtisadi sistem kimi.
2. Struktur bölmə - təşkilatın fəaliyyət istiqaməti, bazar seqmentində tam hüquqlu rəqib kimi çıxış edə bilən, öz təchizatçıları, istehlakçıları və rəqibləri olan müstəqil bazar yönümlü iqtisadi vahiddir.
3. Təşkilatın funksional sahəsi müəyyən funksiyaları yerinə yetirməkdə ixtisaslaşan funksional struktur bölmələri ilə təmsil olunan fəaliyyət sahəsidir.

Strateji planlaşdırmanın və idarəetmənin predmeti bunlardır:

1. Təşkilatın ümumi məqsədləri ilə birbaşa əlaqəli problemlər.

2. Təşkilatın hər hansı elementi ilə bağlı problemlər və həll yolları.

3. Nəzarət olunmayan xarici amillərlə bağlı problemlər.

Aşağıdakı funksiyaların həyata keçirilməsini nəzərdə tutur:

1. Şirkətin xarici və daxili mühitinin təhlili;
2. Şirkətin missiyasının və məqsədlərinin müəyyən edilməsi;
3. Ümumi məqsədin alt məqsədlərə bölünməsi;
4. Bu məqsədlərə çatmaq üçün vasitələrin müəyyən edilməsi;
5. strategiya seçimi;
6. Məqsədlərə çatmağa yönəlmiş strategiyanın həyata keçirilməsi;
7. Strategiyanın həyata keçirilməsinin qiymətləndirilməsi və nəzarəti.

İdarəetmənin bütün növləri bir-biri ilə bağlıdır.

İstənilən menecer edir inzibati funksiyalar, kadrları idarə edir, fəaliyyətinin məqsədlərinin və ona nail olmaq vasitələrinin seçilməsində iştirak edir. Kiçik bir müəssisənin direktoru və daha çox fərdi sahibkar bütün funksiyaları və ya əksəriyyətini özü yerinə yetirir. Yalnız şirkətin ölçüsünün artması ilə onları müxtəlif işçilərə və ya idarəetmə şöbələrinə təyin etmək mümkün olur. Bununla belə, bütün hallarda idarəetmə növlərini fərqləndirmək və təhlil etmək məqsədəuyğundur, çünki onlar idarəetmənin xüsusi vasitələri və üsulları, bacarıq və üsulları ilə xarakterizə olunur.

Müəssisə idarəetməsinin əsasları.

Rəqabətin inkişafı, informasiya texnologiyaları, biznesin qloballaşması və bir çox digər amillərlə əlaqəli Rusiya müəssisələrinin biznes mühitində son dərəcə sürətli dəyişikliklər strateji idarəetmənin əhəmiyyətini artırır.

Şirkət idarəçiliyi konsepsiyası olaraq, o, təşkilata bütövlükdə baxmağa, bəzi şirkətlərin niyə inkişaf edib çiçəkləndiyini, digərlərinin isə durğunluq və ya iflasla üzləşməsinin səbəbini sistem miqyasında izah etməyə imkan verir. Şəraitlərin qeyri-sabitlik səviyyəsinin artması ilə sahibkarlıq fəaliyyəti firmaların strateji idarəetməyə diqqət yetirmələrinə ehtiyac artır.

Bu, firma nəzəriyyəsinin müxtəlif bölmələrini və fənlərini birləşdirən inteqrasiya kursudur: menecment, marketinq, firmanın iqtisadiyyatı, Maliyyə menecmenti, informasiya texnologiyaları. Elmi intizam daim inkişaf etdiyindən, onun bir çox komponentlərinə hələ də birmənalı baxış yoxdur.

Şirkətin uzunmüddətli məqsəd və fəaliyyətlərini əhatə edir. Deyə bilərik ki, strategiyanın formalaşdırılması (fəaliyyət rejimi) və onun aydın alətləri idarəetmənin özəyi və yaxşı şirkət idarəçiliyinin ən etibarlı əlamətidir.

Strateji idarəetmənin məzmunu aşağıdakılardır:
- şirkətin fəaliyyətinin məqsədini və əsas məqsədlərini müəyyən etmək,
- təhlil xarici mühit firmalar,
- daxili vəziyyətinin təhlili,
- SZH, firmalar səviyyəsində strategiyanın seçilməsi və inkişafı,
- diversifikasiya edilmiş şirkətin portfelinin təhlili,
- təşkilati strukturunun layihələndirilməsi,
- inteqrasiya dərəcəsinin seçimi və nəzarət sistemləri,
- "strategiya - struktur - nəzarət" kompleksinin idarə edilməsi,
- fəaliyyətinin müəyyən sahələrində şirkətin davranış standartlarının və siyasətlərinin müəyyən edilməsi;
- şirkətin nəticələri və strategiyası haqqında rəy bildirmək,
- strategiyanın, strukturun, idarəetmənin təkmilləşdirilməsi.

Bütün bunlar Fig.1-də öz əksini tapmışdır.

Şəkil 1. Strateji idarəetmənin məzmunu

Strateji menecer üçün əsas tələblər

Müasir mürəkkəb və sürətlə dəyişən mühitdə rəqabət aparmaq üçün firma strategiyanın hazırlanmasını kimin idarə etdiyini - strateji menecerləri müəyyən etməlidir. Onların vəzifəsi bütün təşkilatın müəyyən bir istiqamətdə fəaliyyətini təmin etməkdir (çox vaxt onlara kompleks menecerlər deyilir). Onlar fərdi biznes funksiyalarını (insan resursları, satınalma, istehsal, satış, müştəri xidməti, mühasibatlıq) təmin edən və şirkətdə unikal mövqe tutan, bütün təşkilatı strateji mənada idarə edən funksional menecerlərdən fərqlidir.

E. Wrapp (Çikaqo Universiteti) görə, ən uğurlu strateji menecerlər aşağıdakı keyfiyyətlərə malik olmalıdırlar:
- yaxşı məlumatlı olmaq
- vaxtınızı və enerjinizi idarə etməyi bacarmalı,
- yaxşı siyasətçi olmaq (konsensus qurucuları),
- onlar ekspertlər kimi "obsession" olmamalıdırlar,
- proqramı özəl istiqamətlərdə təbliğ etmək imkanı.

Yaxşı məlumatlılıq geniş spektrli idarəetmə qərarları qəbul etmək imkanını təmin edir müxtəlif səviyyələrdə idarəetmə. Menecerlər təşkilatın müxtəlif hissələrində onlara əməliyyat reallıqları daxilində qalmağa imkan verəcək məlumat mənbələri şəbəkəsi yaratmalıdırlar.

Onlar öz vaxtlarını və enerjilərini müxtəlif vəzifələr, qərarlar və ya problemlər arasında bölüşdürməyi bacarmalıdırlar. Onlar bilməlidirlər ki, nə vaxt məsuliyyəti həvalə edəcəklər və nə vaxt müəyyən bir qərara qoşulacaqlar.

Yaxşı siyasətçi öz ideyaları əsasında konsensusa gəlmək sənətinə sahib olmalıdır və onları təbliğ etmək üçün səlahiyyətinə təzyiq etməməlidir. O, diktator kimi deyil, koalisiyanın üzvü və ya lideri kimi çıxış etməlidir.

Dəyişən dünya strateji menecerdən müəyyən qədər çeviklik tələb edir. O, manevr etməyə və mövcud vəziyyətə uyğunlaşmağa hazır olmalıdır. Bu o demək deyil ki, firma müəyyən məqsədlər olmadan hərəkət etməlidir, lakin onları tənzimləməyə hazır olmaq lazımdır.

Təqdimatın təsviri STRATEJİ İDARƏETMƏ kursu üzrə mühazirələr A. I. Momot slaydlarda

1. “Strategiya” və “strateji idarəetmə” anlayışı Strategiya sözü çox qədimdir və yunan strategia – komandir olmaq sənəti və ya elmindən gəlir. Komandirlərin dəyəri Qədim Yunanıstan aydın idi. Tarix göstərir ki, ən istedadlı və müvəffəqiyyətli sərkərdələr ordunun dəstəyinin düzgün təşkilinə, eləcə də xalqla, siyasətçilərlə, diplomatlarla nə vaxt döyüşə girməli, nə vaxt danışıqlara başlayacağına dair qərarlara böyük əhəmiyyət verirdilər. Onlar strateq idilər. Qədim Çində, eramızdan əvvəl 480-221-ci illər arasında Sun Tsu tərəfindən yazılmış "Strategiya Sənəti (Sun Tzu və Vu Tzu)" adlı kitabda yazırdı: "Yüzlərlə münaqişədə yüzlərlə qələbə qazanan adam çətin ki, yüksək bacarıq sahibi olsun. . Strategiyadan istifadə etməkdə yüksək bacarıqlı olan başqaları ilə münaqişəyə girmədən qalib gəlir.

1. Strategiya son nəticəyə aparan vasitədir. Eyni zamanda, təşkilatın bütün hissələrini vahid bir bütövlükdə birləşdirir və təşkilatın bütün əsas aspektlərini əhatə edir. 2. Strategiya uzunmüddətlidir hərtərəfli plan missiyanın həyata keçirilməsini və təşkilatın iqtisadi məqsədlərinə nail olunmasını təmin etmək. Strategiya məqsədləri və onlara çatmağın əsas yollarını müəyyənləşdirir ki, təşkilat vahid fəaliyyət istiqaməti alsın. 3. Strategiya güclü tərəflərin təhlilinin nəticəsidir və zəifliklər təşkili, habelə onun inkişafı üçün imkanların və maneələrin müəyyən edilməsi. O, təşkilatın mümkün hərəkətlərinin və idarəetmə qərarlarının sərhədlərini müəyyən edir. Beləliklə, Strategiya idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsində təşkilata rəhbərlik edən qaydalar toplusudur. Eyni zamanda, strategiyaya təşkilatın missiyasının həyata keçirilməsini və məqsədlərinə nail olunmasını təmin etmək üçün hazırlanmış ümumi kompleks plan kimi də baxmaq olar.

“Strateji menecment” termini 60-70-ci illərin sonlarında istehsal səviyyəsində mövcud idarəetmə ilə ən yüksək səviyyədə həyata keçirilən idarəetmə arasındakı fərqi təyin etmək üçün istifadə edilmişdir. Bu cür fərqi düzəltmək ehtiyacı ilk növbədə iş şəraitindəki dəyişikliklərdən irəli gəlirdi. Operativdən stratejiyə keçidin mahiyyətini əks etdirən aparıcı ideya, orada baş verən dəyişikliklərə lazımi və vaxtında reaksiya vermək üçün yuxarı rəhbərliyin diqqətini ətraf mühitə yönəltmək zərurəti ideyası idi. .

Strateji idarəetmə onun əsas əsasını təşkil edən strateji planlaşdırmadan təkamül yolu ilə doğulmuşdur. Əsasən yeni strategiyaların həyata keçirilməsində çətinliklərlə üzləşən təşkilatların marağı artır. Strateji menecmentin mahiyyəti ondan ibarətdir ki, təşkilatda bir tərəfdən aydın şəkildə təşkil edilmiş inteqrasiya olunmuş strateji planlaşdırma mövcuddur, digər tərəfdən isə təşkilatın idarəetmə strukturu “formal” strateji planlaşdırmaya adekvatdır və belə bir şəkildə qurulmuşdur. inkişafını təmin edən bir yoldur uzunmüddətli strategiya məqsədlərə nail olmaq və planlar sistemi vasitəsilə bu strategiyanın həyata keçirilməsi üçün idarəetmə mexanizmlərini yaratmaq. Strateji idarəetmədə müəssisənin maraqlarının kəsişdiyi bütün maraqlı tərəflərin maraqları nəzərə alınmalıdır.

2. Strateji idarəetmənin tətbiqində ölkə təcrübələri Ən diqqətçəkən və yaxşı nümunə strateji idarəetmənin tətbiqi Cənub-Şərqi Asiya ölkələrindən birinin - Yaponiyanın inkişaf təcrübəsidir. 1939-cu ildə İkinci Dünya Müharibəsi başlamazdan əvvəl Yaponiya dünya toxuculuq iqtisadiyyatı, maşınqayırma, metallurgiya və digər sənaye sahələrində lider mövqe tuturdu, lakin bu, başa çatdıqdan sonra ölkənin iqtisadi qüdrəti xeyli azaldı.40-cı illərin sonunda dünyada vəziyyət kəskin şəkildə dəyişməyə başladı. Dünya bazarı sürətlə doydu və yüksək keyfiyyətli məhsullar tələb etməyə başladı. Yaponiyada ciddi böhran dərinləşdi. Millət alternativlə üzləşdi: ya aclıq, ya da vəziyyətdən səmərəli çıxış yolu axtarmaq. Keçmiş iqtisadi sabitliyi dirçəltmək üçün Yaponiya hakimiyyəti prioritet istiqamətlərdə, o cümlədən: - elm və texnologiya sahəsində - eləcə də işçilərin yüksək keyfiyyətli təlimi ilə bağlı strateji məqsədlərin müəyyən edilməsinə diqqət yetirdi.

Strateji idarəetmənin tətbiqi üzrə ölkə təcrübəsi 1. Məhsulların ixracı və idxalı üzərində geniş nəzarətin yaradılması. İxrac-idxal proseslərinə tam nəzarət həyata keçirildi, Yaponiya sənayesini batıra biləcək xarici hazır məhsulların idxalı qadağan edildi, lakin idxal təşviq edildi. müasir texnologiyalar Yaponiyada texnologiya sənayesinin inkişafına yönəlmiş Qərb istehsalı. 2. Yüksək keyfiyyətli məhsul istehsalı prioritet məqsədi ilə yerli istehsalçılara tam dəstək. Dövlət səviyyəsində yeni məhsul istehsalçılarına dəstək verilirdi, dilerlər isə qibtəedilməz vəziyyətdə idilər, onlara yönəlik təzyiqlər bu fəaliyyət növünü rentabelsiz edirdi. Nəticədə ilkin istehsalçıların sayı artdı və beləliklə, milli sərvət daha sürətlə artdı. 3. Bank və maliyyə xidmətləri sahəsində, spekulyativ fəaliyyətin qarşısının alınması, çünki onlar yalnız insanların dar bir dairəsinin zənginləşməsinə xidmət edir və iqtisadi tərəqqiyə kömək etmirdilər. Bank sektorunda kapital əldə etmək üçün ən əlverişli şərtləri yalnız istehsal müəssisələri əldə edirdi (faiz dərəcəsi onlar üçün ən aşağı idi). 4. Müxtəlif firmalarda iş üçün deyil, rəqabəti dəstəkləyən ömürlük məşğulluq sisteminin tətbiqi (bu, böyük maliyyə inyeksiyalarına səbəb oldu) peşə təhsili işçilər), lakin bir firmanın işçiləri arasında rəqabəti təşviq etdi, bunun nəticəsində işçi qüvvəsinin yüksək səmərəliliyi sayəsində şirkətin gücü artdı.

Məqsədlərə çatmaq İnsanın varlığının mənası onun həyat məqsədlərinə çatması ilə müəyyən edilir. İstər kommersiya, istər ictimai, istər xeyriyyə, istərsə də dövlət təşkilatlarının mövcudluğu haqqında da eyni sözləri demək olar. İstənilən müəssisə, birlik və ya fərdi sahibkar öz məqsədlərini güdür ki, bu da onların mövcudluğuna və fəaliyyətinə səbəb olur. Müxtəlif məqsədlər növlərini nəzərdən keçirin və bir təşkilat nümunəsindən istifadə edərək hədəflər ağacı qurun.

Məqsədlərin istehlak məhsullarının prioritetlərinə uyğun olaraq mərhələlərlə formalaşdırılması " həyat dövrü» Məqsəd insan davranışının və şüurlu fəaliyyətinin elementlərindən biridir, fəaliyyətin nəticəsini düşünməkdə gözlənti və müəyyən vasitələrin köməyi ilə onun həyata keçirilməsi yolu ilə səciyyələnir.Missiya çox böyük məqsəddir ki, üzvlərin təşkilatın bir şeyə can atması. Missiya təşkilatın mənasına dair uzunmüddətli baxışın formalaşdırılması və onun fəaliyyətinin mahiyyətinin ifadəsidir. Eyni zamanda, məqsədlər təşkilatın fəaliyyətinin müəyyən bir sahəsində gözlənilən inkişafı haqqında daha konkret və ətraflı bir fikir verir. Missiya bəyanatı suala cavabdan başqa bir şey deyil: nə üçün təşkilat (və ya şəxs) onun (və ya onun) etdiklərini edir? Missiya - cəmiyyət üzvlərinin, onların müəyyən bir məhsula və ya xidmətə olan tələbatının ödənilməsidir. Missiya əsasında təşkilatın uzunmüddətli məqsədləri və ya planlaşdırılan müddətdən kənarda əldə edilməyəcək, lakin həyata keçirilən keyfiyyətli nəticələr formalaşdırılır. təşkilat bu müddət ərzində yaxınlaşacaq.

Strateji idarəetmə məqsədlərinin təsnifatı Sənayenin xüsusiyyətlərindən, ətraf mühitin vəziyyətinin xüsusiyyətlərindən, missiyanın xarakterindən və məzmunundan asılı olaraq: Bazar məqsədləri (və ya xarici proqram məqsədləri): marketinq sahəsində, məsələn: - satış. fiziki və dəyər baxımından həcm; - müştərilərin sayı; - bazar payı. İstehsal məqsədləri(daxili) bazarın nəticəsidir. Onlara bazar məqsədlərinə çatmaq üçün lazım olan hər şey daxildir (təşkilati resurslar istisna olmaqla), məsələn: - müəyyən bir istehsal həcmini təmin etmək (istehsal həcmi \u003d satış həcmi - mövcud ehtiyatlar + planlaşdırılmış ehtiyatlar); — sexin tikintisi (əsaslı tikintinin həcmi); — yeni texnologiya hazırlamaq (tədqiqat və təkmilləşdirmə işlərinin aparılması).

Təşkilati məqsədlər - təşkilatın idarə edilməsi, strukturu və personalı ilə bağlı hər şey, məsələn: - üç marketoloqu işə götürmək; - gətir orta səviyyə bazarda liderin əmək haqqı səviyyəsinə qədər işçilərin əmək haqqı; - Layihə idarəetmə sisteminin tətbiqi. Maliyyə məqsədləri - bütün məqsədləri dəyər baxımından əlaqələndirin: - xalis satış ("bazar məqsədləri"ndən); - xərclərin məbləği (“istehsal” və “təşkilati” məqsədlərdən); — ümumi və xalis mənfəət; - satışın rentabelliyi və s. Siz məqsədləri fərqli ardıcıllıqla təyin edə bilərsiniz: maliyyədən tutmuş bazara və istehsala.

MƏQSƏDLƏR AĞACI Məqsədlər ağacının zirvəsini qurmaq üçün əsas təşkilatın strategiyası çərçivəsində müəyyən edilmiş strateji hədəflər toplusudur. Burada diqqət yetirməliyik ki, təkcə strateji inkişafın istiqamətlərini müəyyən edən məqsədlər deyil, həm də istehsal və təminatla bağlı idarəetmə sisteminin və alt sistemlərinin fəaliyyətinin saxlanması ilə bağlı uzunmüddətli məqsədlər də strateji əhəmiyyətli kimi tanınmalıdır. Strateji məqsədlərə nail olmaq həm əməliyyat (müntəzəm, daimi əldə edilən), həm də layihə (məzmununa görə unikal) məqsədlərinə nail olmaq ilə təmin edilir. Model daxilindəki məqsədlər diqqətlə təsnif edilməli və diaqramlar daxilində müvafiq şəkildə strukturlaşdırılmalıdır ki, onlar oxuculara təqdim edilə bilən və mümkün qədər aydın olsun. Məqsədlərin hər birinin seçilməsi, təsviri və iyerarxik sıralanması təsdiq və təsdiq üçün bir sıra müvafiq analitik prosedurların və prosedurların yerinə yetirilməsi ilə həyata keçirilir. Aşağı təfərrüat səviyyəsində müəyyən edilmiş məqsədlərin hər biri üçün mümkün qədər SMART (Specific - spesifik; Measurable - measurable; Achievable - achievable; Realistik - realistic; Timed - məhdud zaman) tələbləri tətbiq edilir.

Tab. 2. Təşkilatın həyat dövrünün mərhələləri üzrə məqsədlər və xüsusiyyətlər Təşkilatın həyat dövrünün mərhələsi Əsas məqsəd İdarəetmə Mərhələlərin xüsusiyyətləri 1. “Doğum” yaşamaq Bir nəfərin idarə edilməsi Bazar faydaları 3. “Yetkinlik” Gəlir artımı Səlahiyyətlərin həvalə edilməsi Əmək bölgüsü və kooperasiya, mükafatlar 4. “Yaşlanma” Qorunması əldə edilmiş nəticələr Fəaliyyətlərin əlaqələndirilməsi Kadrların sərbəst iş rejimi, mənfəətdə iştirak 5. “Dirçəliş” və ya yoxa çıxma Bütün funksiyaların dirçəlişinin təmin edilməsi Bir nəfərin idarəetməsi Yenilikçi yanaşmanın tətbiqi, kadrların gəncləşdirilməsi

Təşkilatın həyat dövrünün mərhələləri Hər hansı bir təşkilatın yaranması istehlakçıların maraqlarına cavab vermək ehtiyacı, azad bazar yerinin axtarışı və işğalı ilə əlaqələndirilir. Bu mərhələdə təşkilatın əsas məqsədi sağ qalmaqdır. Müvəffəqiyyətə inam, risk almağa hazır olmaq, səmərəlilik kimi liderlik keyfiyyətləri tələb edir. Doğum mərhələsinin xarakterik xüsusiyyəti az sayda tərəfdaşdır. Xüsusi məna bu mərhələdə yeni və qeyri-adi hər şey verilməlidir. "Uşaqlıq". Mərhələ risklərlə əlaqələndirilir, çünki bu dövrdə təşkilatın böyüməsi idarəetmə potensialının dəyişməsi ilə müqayisədə qeyri-mütənasibdir. Bu mərhələdə yeni yaranan firmaların əksəriyyəti menecerlərin təcrübəsizliyi və səriştəsizliyi ucbatından uğursuzluğa düçar olur. Bu dövrdə əsas vəzifə onun bazarda mövqeyini, rəqabət qabiliyyətini gücləndirməkdir. Bu mərhələdə təşkilatın əsas məqsədi qısamüddətli uğur və sürətli böyümədir. "Gənclik". Bu, həmfikirlərdən ibarət kiçik bir komanda tərəfindən həyata keçirilən mürəkkəb idarəetmədən sadə maliyyələşdirmə, planlaşdırma və proqnozlaşdırma formalarından istifadə edərək differensial idarəetməyə keçid dövrüdür. Bu dövrdə təşkilatın əsas məqsədi sürətlənmiş böyüməni və bir qayda olaraq, bazarın bir hissəsinin tam şəkildə tutulmasını təmin etməkdir. Təşkilatın rəhbərliyi tərəfindən riskin intuitiv qiymətləndirilməsi artıq kifayət deyil. Bunun üçün yüksək ixtisas biliyə malik mütəxəssislər lazımdır.

Strateji menecmentin inkişaf mərhələləri Biznes tarixçiləri adətən strateji menecmentin inkişafında dörd mərhələni fərqləndirirlər: büdcələşdirmə, uzunmüddətli planlaşdırma, strateji planlaşdırma və strateji idarəetmə.

1950-ci illərə qədər büdcə. İkinci Dünya Müharibəsindən əvvəl nəhəng korporasiyaların formalaşması dövründə şirkətlərdə xüsusi planlaşdırma xidmətləri yaradılmırdı. Korporasiyaların yüksək səviyyəli rəhbərləri müntəzəm olaraq öz bizneslərinin inkişafı üçün planlar hazırlayırdılar, lakin formal planlaşdırma yalnız illik maliyyə smetalarının - müxtəlif məqsədlər üçün xərc maddələri üzrə büdcələrin hazırlanması ilə məhdudlaşırdı. Lakin xarici mühitin dəyişməsi səbəbindən planlar yerinə yetirilmədi. Büdcə və maliyyə metodlarının bir xüsusiyyəti onların qısamüddətli təbiəti və daxili oriyentasiyasıdır, yəni bu vəziyyətdə təşkilat qapalı sistem hesab olunur.

Uzunmüddətli planlaşdırma - 50-60s. 1950-ci və 1960-cı illərin əvvəllərində yüksək artım templəri şirkətlərin fəaliyyət göstərməsi üçün xarakterik şərtlər idi. əmtəə bazarları milli iqtisadi inkişaf meyllərinin nisbətən yüksək proqnozlaşdırıla bilməsi. Bu amillər uzunmüddətli planlaşdırmanın inkişafına şərait yaratdı. Metod şirkətin gələcək bir neçə il üçün işinin proqnozlarına əsaslanır. Uzunmüddətli planlaşdırma firmanın inkişafındakı keçmiş tendensiyaların ekstrapolyasiyasına əsaslanırdı. Menecerlərin əsas vəzifəsi firmanın böyüməsinə mane olan maliyyə problemlərini müəyyən etmək idi. Satış həcmləri, resursların mövcudluğu planlaşdırılmadı, nəticədə müəssisələrdə məhsul yığıldı, satış çətinləşdi, firmalar stabil işləmirdi. Bizə daha çox “nail edilənlərdən planlaşdırma” üsulu kimi tanınan bu yanaşma sovet iqtisadiyyatının mərkəzləşdirilmiş şəkildə idarə olunması şəraitində geniş tətbiq olunurdu.

Strateji planlaşdırma- 60-70-ci illər. 1960-cı illərin sonunda böhran böyüdükcə və beynəlxalq rəqabət gücləndikcə ekstrapolyasiya proqnozları real rəqəmlərdən uzaqlaşmağa başladı. Yaranan çatışmazlıqları aradan qaldırmaq üçün strateji planlaşdırma konsepsiyası inkişaf etməyə başladı. O, həm təşkilatın daxili imkanlarının, həm də xarici rəqabət qüvvələrinin təhlilinə və təşkilatın xüsusiyyətlərini nəzərə almaqla xarici imkanlardan istifadə yollarının axtarışına əsaslanır. Beləliklə, strateji planlaşdırmanın məqsədi şirkətin bazar dinamikasına və rəqiblərin davranışına reaksiyasını yaxşılaşdırmaqdır.

Strateji idarəetmə - 90-cı illərdən sonra. 1990-cı illərdə dünyanın əksər korporasiyaları strateji planlaşdırmadan strateji idarəetməyə keçidə başlamışdılar. Strateji idarəetmə yalnız bir təşkilatın uzunmüddətli inkişafını müəyyən edən strateji idarəetmə qərarlarının deyil, həm də müəssisənin xarici mühitdəki dəyişikliklərə tez reaksiya verməsini təmin edən xüsusi tədbirlər toplusu kimi müəyyən edilir. strateji manevr, məqsədlərə yenidən baxılması və ümumi inkişaf istiqamətinin tənzimlənməsi.

Strateji idarəetmə Strateji planlaşdırmadan fərqli olaraq, strateji idarəetməyə aşağıdakılar daxildir: strategiyanın həyata keçirilməsi, qiymətləndirmə və nəzarət prosesləri. Strateji idarəetmə o deməkdir ki, idarəetmə prosesi reaktiv deyil, proaktiv olmalıdır, yəni xarici mühitdə baş verən hadisələrə təsir göstərmək lazımdır, nəinki onlara reaksiya vermək lazımdır.

Strateji idarəetmə təşkilatın məqsədlərinin müəyyən edilməsi və onun məqsədlərinə çatmasına imkan verən və onun daxili imkanlarına uyğun gələn ətraf mühitlə müəyyən əlaqələrin saxlanması ilə əlaqələndirilir. Gələcəkdə təşkilatın məqsədlərinə çatmasını təmin edən potensial strateji idarəetmənin son məhsullarından biridir. Təşkilatın potensialı və strateji imkanları onun memarlığı və personalının keyfiyyəti ilə müəyyən edilir. Təşkilatın memarlığı aşağıdakılar ola bilər: texnologiya, istehsal avadanlığı, qurğular, onların imkanları və imkanları, avadanlıqlar, məlumatların işlənməsi və ötürülməsi üçün onun imkanları və imkanları, güc strukturu, iş funksiyalarının və qərar qəbul etmək səlahiyyətlərinin bölüşdürülməsi, təşkilati tapşırıqlar fərdi qruplar və şəxslər, daxili sistemlər və prosedurlar, · təşkilati davranışın əsasını təşkil edən təşkilat mədəniyyəti, norma və dəyərlər.

Strateji idarəetmənin funksiyaları Strateji idarəetmə aşağıdakı funksiyaların həyata keçirilməsini nəzərdə tutur: 1. Şirkətin xarici və daxili mühitinin təhlili; 2. Şirkətin missiyasının və məqsədlərinin müəyyən edilməsi; 3. Ümumi məqsədin alt məqsədlərə bölünməsi; 4. Bu məqsədlərə çatmaq üçün vasitələrin müəyyən edilməsi; 5. Strategiya seçimi; 6. Məqsədlərə çatmağa yönəlmiş strategiyanın həyata keçirilməsi; 7. Strategiyanın həyata keçirilməsinin qiymətləndirilməsi və nəzarəti.

4. Sosial-iqtisadi sistemlərin inkişafı üçün strateji planlaşdırmanın mahiyyəti və zəruriliyi Strateji idarəetmənin obyektləri arasında üç qrup var: 1. Təşkilat, struktur bölmələrinin məcmusunu təmsil edən açıq mürəkkəb sosial-iqtisadi sistem kimi. 2. Struktur bölmə - təşkilatın fəaliyyət istiqaməti, bazar seqmentində tam hüquqlu rəqib kimi çıxış edə bilən, öz təchizatçıları, istehlakçıları və rəqibləri olan müstəqil bazar yönümlü iqtisadi vahiddir. 3. Təşkilatın funksional sahəsi müəyyən funksiyaların yerinə yetirilməsi üzrə ixtisaslaşan funksional struktur bölmələri ilə təmsil olunan fəaliyyət sahəsidir.

Sosial-iqtisadi sistemlərin inkişafı üçün strateji planlaşdırmanın mahiyyəti və zəruriliyi Strateji planlaşdırmanın əsas vəzifəsi biznes fəaliyyətinin mümkün risklərini azaltmaq və ya onların baş vermə ehtimalını minimuma endirmək üçün proqnozlaşdırmaqdır. Birinci mərhələ. . Təşkilatın güclü və zəif tərəflərinin obyektiv qiymətləndirilməsi ilə mövcud vəziyyətinin təhlili, gələcəkdə təşkilatın gəlirliliyinə mane olan amilləri düzəltmək və ya aradan qaldırmaq üçün qəbul edilməli olan qərarların axtarışı. Strateji planlaşdırmanın ikinci mərhələsi potensial böhran vəziyyətlərinin təhlili və onların baş vermə ehtimalının qiymətləndirilməsidir. Üçüncü mərhələdə böhran vəziyyətlərində alternativ fəaliyyət planları portfeli formalaşdırılır. Bu cür planların portfeli xarici mühitdəki dəyişikliklərə reaksiya sürətini artırmaq baxımından böyük dəyərə malikdir və bu, strategiyadakı buraxılmış yerləri örtmək üçün istifadə edilə bilər. Beləliklə, strateji planlaşdırmanın üstünlüklərindən biri də ondan ibarətdir ki, . təşkilata böhrandan əziyyət çəkməzdən əvvəl cavab vermək imkanı verir

Ətraf mühitin təhlili strateqlərin potensial təhdidləri və yeni yaranan yeni imkanları qabaqcadan görmək üçün təşkilatdan kənar amillərə nəzarət edən bir vasitə kimi xidmət edir. Təhdidlər və imkanlar xarici mühitin yeddi sahəsində özünü göstərə bilər və təhlil edilən amillər müvafiq olaraq qruplaşdırılır. Aşağıdakı amillər qrupları mövcuddur ki, onların öyrənilməsi təşkilatın xarici mühitinin inkişafında yaranan meyillər haqqında tam təsəvvür əldə etməyə imkan verir: 1. İqtisadi (inflyasiya (deflyasiya), vergi dərəcəsi, beynəlxalq tədiyə balansı). , məşğulluq səviyyəsi, müəssisənin ödəmə qabiliyyəti), 2. Siyasi, 3. Bazar, 4. Texnoloji, 5. Rəqabət amilləri, 6. Sosial 7. Beynəlxalq amillər.

Ətraf mühitin növləri Ətraf mühitin dörd əsas növü vardır. 1. Sürətli dəyişmə ilə xarakterizə olunan dəyişən mühit. Bunlar texniki yeniliklər, iqtisadi dəyişikliklər (inflyasiyanın dəyişməsi), qanunvericilikdəki dəyişikliklər, rəqiblərin siyasətindəki yeniliklər və s. ola bilər.İdarəetmə üçün böyük çətinliklər yaradan belə qeyri-sabit mühit Rusiya bazarına xasdır. 2. Şiddətli rəqabətin yaratdığı düşmən mühit, istehlakçılar və bazarlar uğrunda mübarizə. Belə bir mühit, məsələn, avtomobil sənayesi ABŞ, Qərbi Avropa ölkələri və Yaponiya.

3. Müxtəlif mühit qlobal biznesə xasdır. Qlobal biznesin tipik nümunəsi, müxtəlif mədəniyyətlərə və istehlakçıların qastronomik zövqlərinə malik bir çox ölkələrdə fəaliyyət göstərən (və buna görə də müxtəlif dillərdə danışan çoxsaylı müştərilərə xidmət göstərməklə əlaqəli olan) McDonald's-dır. Bu müxtəlif mühit şirkətin fəaliyyətinə, onun istehlakçılara təsir siyasətinə təsir göstərir. 4. Texniki cəhətdən çətin mühit. Belə bir mühitdə elektronika inkişaf edir, Kompyuter mühəndisliyi, mürəkkəb məlumat və yüksək təlim keçmiş xidmət personalı tələb edən telekommunikasiya. Texniki cəhətdən mürəkkəb bir mühitdə müəssisələrin strateji idarə edilməsi innovasiyaya yönəldilməlidir, çünki bu halda məhsullar tez köhnəlir. Təşkilatın xarici mühitini təhlil etmək və proqnozlaşdırmaq üçün PEST -, SNW -, SWOT təhlili istifadə olunur.

PEST təhlili şirkətin strategiyasına təsir edə biləcək xarici mühitin siyasi, iqtisadi, sosial və texnoloji aspektlərini müəyyən etmək üçün nəzərdə tutulmuş bir vasitədir. Siyasət ona görə öyrənilir ki, o, hakimiyyəti tənzimləyir, bu da öz növbəsində şirkətin mühitini və onun fəaliyyəti üçün əsas resursların alınmasını müəyyən edir. İqtisadiyyatın öyrənilməsinin əsas səbəbi müəssisənin fəaliyyətinin ən mühüm şərti olan resursların dövlət səviyyəsində bölüşdürülməsi mənzərəsini yaratmaqdır. Daha az əhəmiyyətli istehlakçı üstünlükləri PEST-in sosial komponentindən istifadə etməklə müəyyən edilir - təhlil. Sonuncu amil texnoloji komponentdir. Onun tədqiqatının məqsədi tez-tez dəyişikliklərin və bazar itkilərinin, eləcə də yeni məhsulların yaranmasının səbəbləri olan texnoloji inkişaf meyllərinin müəyyən edilməsi hesab olunur. PEST təhlili bütün təşkilatlar üçün ümumi deyil, çünki onların hər birinin özünəməxsus əsas amillər dəsti var. PEST (Siyasət, İqtisadiyyat, Cəmiyyət, Texnologiya))

PEST - Təhlil

SNW təhlili inkişaf etmiş güclü və zəif tərəflərin təhlilidir. Güc (güclü tərəf), Neytral (neytral tərəf) və Zəiflik (zəif tərəf). SNW-nin zəif və güclü tərəflərinin təhlilindən fərqli olaraq, təhlil həm də orta bazar vəziyyətini (N) təklif edir. Neytral tərəfin əlavə edilməsinin əsas səbəbi odur ki, “çox vaxt rəqabətdə qalib gəlmək üçün müəyyən bir təşkilatın N əyalətində bir əsas mövqedən başqa bütün rəqiblərinə nisbətən, S əyalətində isə yalnız bir mövqedə olması kifayət ola bilər”. SNW - təhlilini tərtib etmək üçün aşağıdakı cədvəli doldurmalısınız: SWOT təhlili strateji planlaşdırmanın ilk mərhələlərindən biridir. SWOT təhlilinin ideyası belədir: a) zəif tərəfləri güclü tərəflərə, təhdidləri isə fürsətlərə çevirmək üçün səy göstərmək; b) məhdud imkanlarına uyğun olaraq firmanın güclü tərəflərinin inkişaf etdirilməsi.

Ətraf mühit amillərinin dəyişməsinə reaksiya üsulları B praktik fəaliyyətlərətraf mühit amillərindəki dəyişikliklərə cavab vermək üçün müxtəlif üsullardan istifadə olunur. Onların arasında ən çox yayılanı aşağıdakı yanaşmalardır: “yanğınla mübarizə” və ya reaktiv idarəetmə tərzi. Dəyişiklikdən sonra bu idarəetmə yanaşması hələ də çoxlarında yaygındır Rusiya müəssisələri; fəaliyyət sahələrinin genişləndirilməsi və ya ekoloji amillər dəyişdikdə kommersiya riskinin mümkün azaldılması vasitəsi kimi istehsalın, kapitalın şaxələndirilməsi; çevikliyini artırmaq üçün idarəetmənin təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsi. Bu halda, müəssisə mənfəət mərkəzləri, strateji biznes bölmələri və məqsədə çatmağa yönəlmiş digər çevik strukturlar yarada bilər. son nəticələr; - strateji idarəetmə. Xarici mühitin təhlili bir vasitə rolunu oynayır, onun köməyi ilə strategiya tərtibatçıları potensial təhlükələri və yeni və açılan imkanları qabaqcadan görmək üçün təşkilatdan kənar amillərə nəzarət edirlər. Bu, təşkilata təhlükələrin və imkanların meydana gəlməsini vaxtında proqnozlaşdırmağa, gözlənilməz hallar zamanı situasiya planlarını hazırlamağa, təşkilata məqsədlərinə çatmağa və potensial təhlükələri sərfəli fürsətlərə çevirməyə imkan verəcək strategiya hazırlamağa imkan verir.

5. Strateji menecment Hal-hazırda alimlər strateji idarəetmənin beş əsas mərhələsini fərqləndirirlər: BİRİNCİ MƏRHƏLƏ. Fəaliyyət dairəsinin müəyyən edilməsi və təşkilatın missiyasının hazırlanması. İKİNCİ MƏRHƏLƏ. Təşkilatın uzunmüddətli və qısamüddətli hədəflərinin hazırlanması. ÜÇÜNCÜ MƏRHƏLƏ. Fəaliyyətin məqsədlərinə nail olmaq üçün strategiyanın hazırlanması. DÖRDÜNCÜ MƏRHƏLƏ. Təşkilatın strategiyasının həyata keçirilməsi. BEŞİNCİ MƏRHƏLƏ. Təşkilatın fəaliyyətinin nəticələri və düzəldici tədbirlərin tətbiqi əsasında strategiyanın effektivliyinin qiymətləndirilməsi. Müasir biznesin şərtləri son dərəcə dinamik olduğundan, bu proses davamlıdır və intensiv əks əlaqə ilə daim yenilənən bir dövrədir. Bundan əlavə, dövrün fazaları arasındakı sərhədlər kifayət qədər şərtidir.

BİRİNCİ MƏRHƏLƏ. Fəaliyyət dairəsinin müəyyən edilməsi və təşkilatın missiyasının hazırlanması. Təşkilatın əhatə dairəsinin müəyyən edilməsi aşağıdakıları əhatə edir: - ödənilməli olan ehtiyacların müəyyən edilməsi; – istehlakçıların müəyyən edilməsi; – konkret istehlakçıların ehtiyaclarının necə ödəniləcəyini müəyyən etmək. Yəni suala cavab vermək lazımdır: “Biz nəyi, kimə və necə istehsal edirik? “Məsələn, ZAO Metallprom öz biznesini belə müəyyənləşdirdi: “Müştərinin etimadını qazanmaq istəyənlər yol axtarırlar, səbəb axtarmaq istəməyənlər” Mc Company. Donald bunu belə etdi: “Təmiz restoranda münasib qiymətə isti, dadlı yeməklər təqdim etmək”.

Missiya nümunələri Təşkilatın missiyası təşkilatın əsas sosial əhəmiyyətli funksional məqsədidir (roludur). uzun müddətli(mənfəət əldə etməklə yanaşı), biznesin məqsədini, fəlsəfəsini əks etdirən. Bu termin hərfi mənada “məsul vəzifə, rol” deməkdir. Missiya məhsula deyil, istehlakçıya diqqət yetirərkən şirkətin həqiqətən nə etdiyini müəyyənləşdirməyə kömək edir. Buna görə də missiyanın tərifi suala cavabı nəzərdə tutur: “Bazarda daha böyük uğur qazanarkən firma istehlakçılara hansı dəyər qazandıra bilər? » Missiya nümunələri: “İki əsrlik ənənə – keyfiyyətin qarantiyası” (Folqa yayma zavodu, Sankt-Peterburq). “Biz sizin vaxtınıza və pulunuza qənaət edirik” (İnkombank). "Elementlərə tabe deyil" (Oneksimbank).

İKİNCİ MƏRHƏLƏ. Təşkilatın fəaliyyətinin uzunmüddətli və qısamüddətli hədəflərinin hazırlanması Missiyanı tərtib etdikdən sonra təşkilatın uzunmüddətli (3 - 5 il və daha çox) və qısamüddətli (1 - 2 il) hədəflərini müəyyən etmək lazımdır. . Şirkətin məqsədlərini müəyyən etdiyi səkkiz əsas sahə var. 1. Bazar mövqeyi. Bazar məqsədləri müəyyən bazar seqmentində liderlik əldə etmək, şirkətin bazar payını müəyyən ölçüyə qədər artırmaq ola bilər. 2. İnnovasiya. Bu sahədə hədəflər biznesin aparılmasının yeni üsullarının müəyyən edilməsi ilə bağlıdır: yeni malların istehsalının təşkili, yeni bazarların inkişafı, yeni texnologiyaların və ya istehsalın təşkili üsullarının istifadəsi. 3. Performans. Müəyyən miqdarda məhsul istehsalına daha az iqtisadi vəsait sərf edən müəssisə daha səmərəlidir. 4. Resurslar. Bütün növ resurslara ehtiyac müəyyən edilir. 5. Mənfəətlilik (mənfəətlilik). Bu məqsədləri kəmiyyətcə ifadə etmək olar: müəyyən mənfəət səviyyəsinə, rentabelliyə nail olmaq. 6. İdarəetmə aspektləri. Yalnız səmərəli idarəetmənin təşkili ilə uzunmüddətli perspektivdə mənfəəti təmin etmək mümkündür. 7. Heyət. Kadrlarla bağlı məqsədlər iş yerlərinin qorunması, məqbul əmək haqqı səviyyəsinin təmin edilməsi, iş şəraitinin və motivasiyanın yaxşılaşdırılması və s. ilə bağlı ola bilər. 8. Sosial məsuliyyət. Hazırda əksər qərb iqtisadçıları etiraf edirlər ki, firmalar təkcə mənfəətin artırılmasına deyil, həm də ümumi qəbul edilmiş dəyərlərin inkişafına diqqət yetirməlidirlər.

Müəssisənin məqsədləri ardıcıl olmalıdır aşağıdakı xüsusiyyətlər A: 1. Məqsədlər konkret və ölçülə bilən olmalıdır. 2. Məqsədlərin konkret planlaşdırma üfüqü olmalıdır, yəni nəticələrin nə vaxt əldə edilməli olduğunu müəyyən etməlidir. 3. Məqsəd əldə edilə bilən olmalıdır. 4. Məqsədlər çevik olmalı və xarici mühitdə və müəssisənin daxili imkanlarında gözlənilməz dəyişikliklərlə əlaqədar onların tənzimlənməsi üçün yer olmalıdır. Bu, hədəflərin əldə oluna biləcəyini təmin edir. 5. Müəssisənin çoxsaylı məqsədləri müqayisə edilə bilən və bir-birini dəstəkləyən olmalıdır.

ÜÇÜNCÜ MƏRHƏLƏ. Strategiyanın tərtibi Strategiyanın tərtibi təşkilatın missiyasını formalaşdırmaq, fəaliyyətin məqsədlərini müəyyən etmək və strategiya yaratmaqdan ibarət olan idarəetmə funksiyasıdır. Strategiya formalaşdırılmasının son məhsulu strateji plandır. Strateji plan - təşkilatın məqsədini, onun inkişaf istiqamətlərini, uzunmüddətli və qısamüddətli məqsədləri və inkişaf strategiyasını özündə əks etdirən sənəd. Strategiya həm bütövlükdə şirkət üçün, həm də onun fərdi əlaqələri üçün lazımdır - elmi tədqiqat, satış, marketinq, maliyyə, əmək resursları s. DÖRDÜNCÜ MƏRHƏLƏ. Təşkilatın strategiyasının həyata keçirilməsi. BEŞİNCİ MƏRHƏLƏ. Təşkilatın fəaliyyətinin nəticələri və düzəldici tədbirlərin tətbiqi əsasında strategiyanın effektivliyinin qiymətləndirilməsi. Son iki mərhələ birlikdə nəzərdən keçirilir, çünki aydın fərqlər yoxdur. Strategiyanın həyata keçirilməsi prosesində o, daim qiymətləndirilir və korrektə edilir. Strategiyanın həyata keçirilməsi təkcə yuxarı menecmentin funksiyası deyil, bütün idarəetmə komandasının işidir. Bütün menecerlər öz səlahiyyətləri və öhdəlikləri çərçivəsində strategiyanın icraçısı kimi çıxış edirlər. Son mərhələ şirkəti ilkin ilk nöqtələrə qaytaran, lakin keyfiyyətcə yeni səviyyədə olan körpüdür.

BEŞİNCİ MƏRHƏLƏ. Təşkilatın fəaliyyətinin nəticələri və düzəldici tədbirlərin tətbiqi əsasında strategiyanın effektivliyinin qiymətləndirilməsi. Son mərhələ şirkəti ilkin ilk nöqtələrə qaytaran, lakin keyfiyyətcə yeni səviyyədə olan körpüdür. Beləliklə, strateji idarəetmə prosesi davamlı yuxarı spiral kimi təqdim edilə bilər.

Strateji idarəetmə ilə əməliyyat idarəetməsi arasındakı əsas fərqlər. Strateji idarəetmə Xarakteristikalar Əməliyyat idarəetməsi Ətraf mühitlə dinamik tarazlıq vasitəsilə təşkilatın uzunmüddətli perspektivdə yaşaması Missiya, məqsəd. Satışdan gəlir əldə etmək üçün mal və xidmətlərin istehsalı Təşkilatdan kənara baxış, rəqabət mübarizəsində yeni imkanların axtarışı. Konsentrasiya obyekti. Təşkilatın içərisinə baxmaq, resurslardan daha səmərəli istifadə etmək yollarını axtarmaq. Uzunmüddətli oriyentasiya. Zaman amilinin nəzərə alınması Qısa və orta müddətli insanlara, sistemlərə istiqamətlənmə informasiya dəstəyi, bazar. Nəzarət sisteminin qurulması üçün əsas. Funksiyalar və təşkil edilmiş strukturlar, prosedurlar, texnika və texnologiya. İşçilərə təşkilatın əsası, onun əsas dəyəri və rifah mənbəyi kimi baxmaq Kadrların idarə edilməsinə yanaşma. İşçilərə təşkilatın resursları, fərdi işlərin və funksiyaların icraçısı kimi baxmaq. Təşkilatın ətraf mühitdəki dəyişikliklərə reaksiyasının vaxtında və dəqiqliyi. İdarəetmə səmərəliliyi meyarları. İstehsal potensialından istifadənin rentabelliyi və rasionallığı.

Strateji menecmentin nəzəri əsasları İdarəetmə səviyyələri İdarəetmə səviyyələrinin xüsusiyyətləri Müxtəlif səviyyələrdə menecerlərin səlahiyyətləri Strateji Menecerlər top menecment- missiyanın aydın tərifi; menecerlərin müəssisə daxilində və ətrafındakı bütün dəyişikliklərə reaksiyası; alternativlərin işlənib hazırlanması və qiymətləndirilməsi; şirkətin Taktik Orta menecerlərinin işini yaxşılaşdırmaq üçün infrastrukturun yaradılması - tapşırıqların formalaşdırılması struktur bölmələri; məqsədlərdən sapmaların öyrənilməsi; qərarların etibarlılığının qiymətləndirilməsi; həm xarici, həm də daxili məlumatların istifadəsi; müəssisələri mənfi nəticələrdən qorumaq üçün tədbirlərin işlənib hazırlanması. Orta və aşağı səviyyəli əməliyyat menecerləri - şirkətin fəaliyyətinin xüsusi problemlərinin həllini təmin edir.

1. 3. Strateji idarəetmənin əsas prinsipləri Strateji menecmentin şirkətin inkişaf strategiyası hazırlanarkən nəzərə alınmalı olan öz qanunauyğunluqları vardır. Aşağıdakı əsas prinsiplər fərqlənir: 1. Təşkilatın inkişafı üçün məqsəd və strategiyanın ağlabatan və şüurlu seçimi. Məqsədlər əldə edilə bilən və ardıcıl olmalıdır. 2. Mövcud üstünlüklərin gücləndirilməsinə, yenilərinin müəyyən edilməsinə və gücləndirilməsinə yönəlmiş yeni forma və fəaliyyətlərin daimi axtarışı. 3. Təşkilatın alt sistemlərini və onun elementlərini idarə edən və idarə edən təşkilatla xarici mühit arasında korrelyasiyanın təmin edilməsi. 4. Strategiyaların fərdiləşdirilməsi. Hər bir strategiya o mənada unikaldır ki, onun mövcud kadr tərkibinə, iqtisadi potensialına, mədəniyyətinə və digər xüsusiyyətlərinə görə xüsusiyyətləri vardır. 5. Hər bir strategiya iki hissədən ibarətdir: xarici mühitin təsiri altında meydana çıxan planlı və təsadüfi. 6. Strateji idarəetmə tapşırıqlarının və operativ idarəetmə tapşırıqlarının təşkilati cəhətdən aydın şəkildə ayrılması

Mövzu 3. STRATEJİ İDARƏETMƏ STRATEJİ QƏRARLARIN QƏBUL EDİLMƏSİ VƏ HƏYARƏ EDİLMƏSİ PROSESİ KİMİ. . İdarəetmə qərarlarının strukturu və məzmunu. Həlllərin təsnifatı və onlara olan tələblər. Strateji idarəetmə strateji qərarların qəbulu və həyata keçirilməsi prosesidir, onun mərkəzi halqası müəssisənin öz resurs potensialının onun fəaliyyət göstərdiyi xarici mühitin imkan və təhdidləri ilə müqayisəsinə əsaslanan strateji seçimdir. Strateji qərarlar strateji idarəetmənin əsasını təşkil edir. Strateji qərarlar idarəetmə qərarlarıdır ki, bunlar: gələcəyə yönəldilir və operativ idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün zəmin yaradır; əhəmiyyətli qeyri-müəyyənliklə əlaqələndirilir, çünki onlar idarəolunmazları nəzərə alırlar xarici amillər müəssisəyə təsir edən; əhəmiyyətli resursların cəlb edilməsi ilə bağlıdır və müəssisə üçün son dərəcə ciddi, uzunmüddətli nəticələrə səbəb ola bilər. Strateji qərarlara aşağıdakılar daxildir: müəssisənin yenidən qurulması; yeniliklərin tətbiqi; təşkilati dəyişikliklər; yeni bazarlara çıxmaq; satınalmalar, birləşmələr və s. İdarəetmə qərarı- bu idarəetmə subyektinin iradi, yaradıcı fəaliyyətidir. Bir obyekti idarə etmək üçün müəyyən bir məqsədə çatmaq üçün ağlabatan variantlar toplusundan ən yaxşı alternativi seçməkdən ibarətdir.

İnnovativ müəssisələrin strategiyası. Dünyada inkişaf edən sənayelər mikroelektronika, rabitə və rabitə, biotexnologiya, kompüter elmləri və xidmətlərdir. İnkişaf edən sənayelərdə uğur innovasiyalar (yeniliklər) və hücum strategiyası vasitəsilə əldə edilir. Böyüməkdə olan innovativ müəssisələr iki əsas problemlə üzləşirlər: İnnovasiyanı sərfəli etmək və onun xərclərini necə qaytarmaq olar? Yeni məhsulların hazırlanmasına çox pul xərcləmədən, məhsullar bazara çıxdıqdan sonra onları kopyalayan izləyicilərdən özünüzü necə qorumalısınız? Firma rəhbərlərinin ümumi əsas məqsədi var - lider mövqeyini qorumaq və ikisini əldə etməyə çalışmaq mümkün yollar. Birinci yol, məhsulun yeni istehlakçılarını tapmağa, məhsulun istifadə dairəsini və ya tezliyini genişləndirməyə yönəlmiş hücum strategiyasıdır. İkinci yol, bazarınızı qorumağa, ən təhlükəli rəqiblərə qarşı durmağa, eləcə də imitasiyaçiləri rəqiblərdən qorumağa yönəlmiş müdafiə strategiyasıdır. Bu strategiya patentlər, nou-hau, innovasiyalar əldə etmək, əlavə resurslardan istifadə etmək və qiymət mübarizəsində rəqiblərlə qarşılaşmaqdan ibarətdir.

Strateji piramidanın qurulması Böyük, fərqlənmiş şirkətdə strategiyalar dörd müxtəlif təşkilati səviyyədə hazırlanır: 1. Korporativ strategiya (bütövlükdə şirkət və onun fəaliyyət sahələri üçün strategiya). 2. Biznes strategiyası (hər biri üçün ayrı növlərşirkətin fəaliyyəti). 3. Funksional strategiya (müəyyən fəaliyyət sahəsinin hər bir funksional sahəsi üçün). Hər bir fəaliyyət sahəsinin istehsal strategiyası, marketinq, maliyyə və s. strategiyaları var. 4. Əməliyyat strategiyası (əsas struktur bölmələr üçün daha dar strategiya: fabriklər, satış regional nümayəndələri və şöbələr (funksional sahələr daxilində).

Mövzu 1. Strateji menecmentin ümumi xüsusiyyətləri.

Texnokratik və sahibkarlıq idarəetmə üslubları;
SM anlayışları və mahiyyəti;
SM-in prinsipləri, üstünlükləri, problemləri;
SM-nin əsas elementləri;
SM-in inkişaf mərhələləri;
CM növləri;
SM-i həyata keçirmək üçün menecer üçün zəruri olan bacarıqlar;
Təşkilatların strategiyasının hazırlanmasına yanaşmalar.

1.1.Texnokratik və sahibkarlıq idarəetmə üslubları.
Bütün təşkilatlar müxtəlif davranış üslubları nümayiş etdirirlər, lakin bütün bu davranış üslubları 2 əsasdan irəli gəlir: texnokratik və sahibkarlıq. Tarixən əvvəlcə texnokratik meydana çıxdı, sonra sahibkarlıq əlavə edildi.
Texnokratik üslubun əsas xüsusiyyətləri (mexaniki üslub, rasionalist, artımlı üslub): 1. Təşkilat “qapalı” sistem kimi görünür. Hesab olunur ki, təşkilatın uğuru əsasən onun daxili rasionallığından, daxili ehtiyatların aşkar edilməsindən asılıdır; 2. təşkilatın ənənəvi davranışından kənarlaşmaların minimuma endirilməsi; 3. təşkilat formal əmək bölgüsünə və rəsmiləşdirilmiş qaydaların həyata keçirilməsinə əsaslanır; 4. təşkilatda şaquli informasiya axınları üstünlük təşkil edir; 5. ən vacib məlumat idarəetmənin yuxarı pillələrində cəmləşir; 6. təşkilatda bütün işlərin yerinə yetirilməsi işçinin şəxsi keyfiyyətlərindən asılı deyil, işçilər fungiable resurs hesab edilir; 7. Təşkilatda dəyişiklik xoş qarşılanmır və təcili ehtiyac olduqda həyata keçirilir.
Sahibkarlıq üslubunun əsas xüsusiyyətləri (üzvi üslub): 1. təşkilat “açıq” sistem kimi görünür, onun uğuru xarici mühitlə münasibətlərlə müəyyən edilir; 2. təşkilatda informasiyanın üfüqi axınları və qeyri-rəsmi əlaqələr üstünlük təşkil edir; 3. tapşırıqların və məsuliyyət sahələrinin ciddi bölgüsü yoxdur, onlar uyğunlaşdırılır və yenidən bölüşdürülür. İşçinin təşəbbüsü ilə mərc edilir; 4. işçilərin şəxsi keyfiyyətlərinin, potensialının inkişafına diqqət yetirilir; 5. Təşkilatın özü dəyişikliklərə can atır.
Cədvəl. Əsas idarəetmə üslublarının müqayisəsi

İdarəetmə tərzi Xarakterik	Texnokratik üslub	Sahibkarlıq tərzi
Əsas məqsəd	Mənfəət	Mənfəət Potensialı
Məqsədə çatmağın yolu	Keçmiş yanaşmalardan istifadə	Yeni yanaşmalardan istifadə
Məhdudiyyətlər	Xarici mühit və təşkilatın daxili imkanları	Xarici mühiti və təşkilatın daxili imkanlarını dəyişdirmək bacarığı
Motivasiya	Sabitlik və keçmiş performans üçün mükafat	Yaradıcılıq və təşəbbüs üçün həvəsləndirmə
Problemlər	təkrarlanan, tanış	təkrar olunmayan, yeni
Təşkilati strukturu	sabit	çevik
Problemlərin həlli yolları	Problemlə əlaqədar gecikmə ilə cavab reaksiyası Keçmiş təcrübəyə istiqamətlənmə Mövcud vəziyyətdən kiçik sapmalar Yeganə alternativi nəzərə alaraq Riskin minimuma endirilməsi	Problemləri qabaqcadan görmək və fəal şəkildə yeni imkanlar axtarmaq Problemlərin həlli üçün yaradıcı axtarış Status-kvodan böyük sapmalar Çoxlu alternativlər nəzərdən keçirilir Yaradıcı risk

İstənilən təşkilatda həm texnokratik, həm də sahibkarlıq üslubunun elementləri var, yalnız onların nisbətləri fərqlənir.
SM sahibkarlıq idarəetmə tərzinin üstünlük təşkil etməsi ilə əlaqələndirilir.

1.2.SM anlayışları və mahiyyəti.
İstənilən təşkilatın əsas problemi yaşamaq və inkişafın davamlılığını təmin etmək problemidir. Bu problemin həlli rəqabət üstünlüklərinin yaradılmasına və inkişafına əsaslanır.
SM konsepsiyasının mahiyyəti . Dinamik, dəyişən və qeyri-müəyyən bir mühitdə bir təşkilatı necə idarə etmək olar. Daimi təmin edən idarəetmə sistemi lazımdır təşkilat və onun xarici mühiti arasında yazışma. Bir təşkilat və onun xarici mühiti arasında uyğunsuzluq həm cari, həm də strateji səbəblərə görə.
Mövcud səbəblər - taktiki hesablamalar asanlıqla aradan qaldırılır. Məsələn, pis reklam səbəbindən məhsulların qeyri-kafi satışı.
Strateji səbəblər - təşkilatın fəaliyyətində məqsədə çatmağa təsir edən və aradan qaldırılması üçün əhəmiyyətli resurslar tələb edən ciddi səhv hesablamalar. Məsələn, məhsulun xüsusiyyətlərinin bazar tələblərinə cavab verməməsi səbəbindən məhsulların qeyri-kafi satışı.
Uyğunsuzluğun cari səbəbləri operativ idarəetmə ilə, strateji səbəblər isə strateji idarəetmə tərəfindən aradan qaldırılır.
Cədvəl. Əməliyyat və strateji idarəetmənin müqayisəsi.

əlamətdar	operativ idarəetmə	Strateji idarəetmə
Əsas məqsəd	Malların və xidmətlərin istehsalı	Uzun müddətli sağ qalma
Məqsədlərə çatmağın yolu	Daxili resurslardan səmərəli istifadə	Rəqabətdə imkanların axtarışı, xarici mühitdəki dəyişikliklərə uyğunlaşma
zaman amili	Qısa və orta müddətə diqqət yetirin	Uzun müddətə oriyentasiya
Kadrların rolu	İşçi təşkilatın resurslarından biridir, işin icraçısıdır	İşçi təşkilatın əsasıdır, onun rifahının mənbəyidir
Performans meyarları	Mənfəət və istehsal potensialından rasional istifadə	Çeviklik, dəyişməyə hazır olmaq.

SM-in bir neçə tərifi var:
SANTİMETR- perspektivliliyə nail olmaqdan ibarət olan idarəetmə fəaliyyəti təşkilat məqsədləri həyata keçirilməsi yolu ilə təşkilatdaxili dəyişikliklər.
SANTİMETR Təşkilat və onun xarici mühiti arasında davamlı qarşılıqlı əlaqənin mövcud olduğu proses.
SANTİMETR- biznesdə strateji qərarların qəbulu üsul və üsullarını, onların praktikada həyata keçirilməsini öyrənən elmi biliklər sahəsi.
Strateji idarəetmənin geniş tərifi: SANTİMETR- təşkilatın əsası kimi insan potensialına əsaslanan idarəetmə fəaliyyəti; fəaliyyəti istehlakçıların ehtiyaclarına yönəltmək; təşkilatda xarici mühitin vəziyyətinə cavab verən və rəqabət üstünlüklərinin əldə edilməsinə imkan verən dəyişiklikləri vaxtında həyata keçirir; təşkilatın uzunmüddətli perspektivdə sağ qalmasına və məqsədlərinə çatmasına imkan verir.
Strateji qərarların əlamətləri A: 1. yenilikçi; 2.bu günə deyil, gələcəyə yönəlmiş; 3. subyektiv, obyektiv qiymətləndirməyə münasib olmayan; 4.dönməz, uzunmüddətli təsirlərə malikdir.
Strategiya anlayışı . Strategiya SM-in əsas komponentidir. Biznesdə strategiya termininin iki fərqli anlayışı var: 1. ənənəvi (klassik) anlayış. Strategiya konkret uzunmüddətli məqsədə nail olmaq üçün xüsusi uzunmüddətli plandır. Xarici mühitdəki sürətli dəyişikliklərlə bu cür strategiyalar tez-tez nəzərdən keçirilməlidir. 2. müasir anlayış. Strategiya, təşkilatın fəaliyyət dairəsinə, daxili əlaqələr sisteminə, habelə təşkilatın xarici mühitdəki mövqeyinə aid olan uzunmüddətli, keyfiyyətcə müəyyən edilmiş inkişaf istiqamətidir. Bu anlayışla strategiya, təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün hərəkət etməli olduğu seçilmiş fəaliyyət istiqaməti kimi xarakterizə edilə bilər. Strategiya anlayışının bir-biri ilə əlaqəli 5 aspekti də vardır: 1. strategiya plandır; 2.strategiya-ağıllı texnika; 3.strategiya-davranış prinsipi; 4.strategiya-mövqe; 5.strategiya-perspektiv.

SM-in prinsipləri, üstünlükləri, problemləri.
SM prinsipləri : 1 . sənət elementləri ilə birləşdirilən elm prinsipi (bir tərəfdən, strategiya elmi-analitik uzaqgörənliyi və tədqiqat fəaliyyətini əhatə edir, digər tərəfdən, menecer improvizasiya etməli və vəziyyətə fərdi yanaşmalar axtarmalıdır); 2. təşkilatın inkişafının xarici və daxili amillərinin nəzərə alınması və əlaqələndirilməsi prinsipi; 3. təşkilatın strategiyası və taktikasının uyğunluğu prinsipi (taktika - strategiyaların praktikada həyata keçirilməsi üçün zəruri olan qısamüddətli idarəetmə qərarlarının məcmusu); 4. strateji idarəetmənin çevikliyi prinsipi (əvvəllər qəbul edilmiş strateji qərarlara düzəlişlər etmək imkanını nəzərdə tutur); 5. strateji nəzarətin təşkili və strategiyaların həyata keçirilməsi üçün lazımi şəraitin yaradılması prinsipi (SM prosesi mütləq şəkildə strategiyaların praktikada həyata keçirilməsi üçün şəraitin yaradılmasını əhatə etməlidir, xüsusilə strateji nəzarət; SC proseslərin necə getdiyini qiymətləndirmək deyil, bu proseslərin təşkilatın məqsədinə çatmasına necə kömək etməsi ilə bağlıdır).
SM-in üstünlükləri : 1. SM təşkilatın fəaliyyətinin əsas aspektin dərk edilməsinə yönəldilməsini təmin edir: “Təşkilat nə etməyə çalışır?”, “Təşkilat nəyə nail olur?”; 2. SM menecerləri xarici mühitdəki dəyişikliklərə daha aydın reaksiya verməyə məcbur edir; 3. SM alternativ investisiya variantlarını qiymətləndirmək və ən yaxşılarını seçmək imkanı yaradır; 4. SM strategiyanın hazırlanmasında yerli səviyyədə menecerlərin səylərini birləşdirmək imkanı yaradır; 5. SM təkcə xarici mühitə uyğunlaşmanı deyil, həm də təşkilat üçün təhlükə yaradan ətraf mühit amillərinə aktiv təsir göstərməyi nəzərdə tutur.
SM problemləri və məhdudiyyətləri: 1. gələcəyin ətraflı və dəqiq mənzərəsini vermir, çünki fərziyyələrə və gələcəyə əsaslanır; 2. xüsusi və aydın prosedurlar toplusuna endirilə bilməz, yəni. onun birmənalı alqoritmləri yoxdur; 3. olduqca bahalı bir işdir; 4. SM ilə səhvlərin mənfi nəticələri operativ idarəetmə ilə müqayisədə güclənir; 5. SM-də diqqət çox vaxt strategiyanın işlənib hazırlanmasına, onun praktikada həyata keçirilməsi prosesinin ziyanına olur.

1.4.SM-in əsas elementləri.
SM bir-biri ilə əlaqəli 5 idarəetmə prosesinin məcmusudur: 1. təşkilatın xarici və daxili mühitinin strateji təhlili - adətən SM-nin ilkin prosesi hesab olunur. Xarici mühit sonra təhlil edilir. istiqamətlər: a) mikromühit təşkilata birbaşa və dərhal təsir göstərən ən yaxın xarici mühitdir (təchizatçılar, müştərilər, rəqiblər, kreditorlar, səhmdarlar, əlaqə auditoriyası və s.); b) makro mühit təşkilata dolayı təsir mühitidir (PEST: siyasi amillər, iqtisadi amillər, sosial, texnoloji); c) meqamühit dünya siyasətində və dünya iqtisadiyyatında baş verən dəyişikliklərlə əlaqəli uzaqdan təsir mühitidir. Daxili mühitin təhlili cığırda aparılır. əsas istiqamətlər: a) marketinq fəaliyyəti; b) təşkilatın maliyyə vəziyyəti; c) istifadə olunan texnologiya; d) təşkilatın işçi heyəti; e) təşkilatın idarəetmə sistemi. 2. təşkilatın missiyasının müəyyən edilməsi və onun əsasında konkret biznes məqsədlərinin müəyyən edilməsi. Missiya təşkilatın mövcudluğunun məqsədidir. Onun məqsədi, əsas məqsədi, açıq şəkildə ifadə edilmiş səbəbi bazarda mövcudluğudur. Missiya əsasında konkret biznes məqsədləri bazar payı, satış həcmi, innovasiya, mənfəət və s. 3. mümkün strateji alternativlərin müəyyən edilməsi və təşkilatın inkişafı üçün konkret strategiyanın seçilməsi. Bu mərhələ SM-nin bir növ “nüvəsi”dir, çünki məqsədə çatmaq üçün konkret yol müəyyən edilir. 4. strategiyaların yerinə yetirilməsi, strategiyaların praktikada həyata keçirilməsi üçün zəruri tədbirlər kompleksi həyata keçirilir (təşkilatın strukturunda zəruri dəyişikliklər edilir, taktikalar müəyyən edilir, kadrlar dəyişikliyə həvəsləndirilir, dəyişikliyə qarşı müqavimət aradan qaldırılır və s. .). 5.strategiyaların həyata keçirilməsinin qiymətləndirilməsi və nəzarəti. SC əməliyyat nəzarətindən əsaslı şəkildə fərqlənir. TŞ ayrı-ayrı işlərin, funksiyaların və fəaliyyətlərin həyata keçirilməsinin düzgünlüyü ilə maraqlanmır, onların təşkilatın uzunmüddətli məqsədlərinə nail olunmasına hansı töhfələr verməsi ilə maraqlanır.

düyü. Strateji idarəetmə sistemi.

1.5. SM-in inkişaf mərhələləri.
SM inkişafının 4 mərhələsi var: 1.büdcə planlaşdırması (1900-1955) . Bu planlaşdırma müxtəlif məqsədlər üçün xərc maddələri üzrə illik maliyyə smetalarının (büdcəsinin) tərtibindən ibarətdir. Bu dövrdə o, yeganə plan növü idi ki, onun əsasında gələcəkdə digər plan növləri, o cümlədən strateji planlar hazırlanmağa başladı. BP-nin fərqləndirici xüsusiyyətləri: 1. Planlaşdırma obyektləri müəssisənin xammal, avadanlıq, işçi qüvvəsi və s. büdcələri idi; 2. bu planlaşdırma bir ildən çox olmayan qısamüddətli idi; 3. Bu planlaşdırma daxili oriyentasiyaya malik idi, yəni. xarici mühit haqqında məlumatlar nəzərə alınmamışdır. 2.uzunmüddətli planlaşdırma (1955-1975) . Aktiv bu mərhələ planlaşdırma üfüqü 3-5 ilə qədər genişlənir və biznesin əsas hədəf göstəriciləri planlaşdırma obyektlərinə çevrilmişdir: mənfəət, satış həcmi, bazar payı. Bu planlaşdırma trend ekstrapolyasiyasına əsaslanır, yəni. keçmişin tendensiyalarını gələcəyə köçürmək. Uzunmüddətli planlaşdırmanın yaranması və istifadəsi şərtləri: 1.iqtisadiyyat bazarının yüksək tempi və onun proqnozlaşdırıla bilən inkişafı; 2.şirkətin nisbi sabit xarici mühiti; 3. aparıcı firmaların dar sənaye ixtisaslaşması və onlar arasında aşağı rəqabət. Bu tip planlaşdırmanın mənfi cəhəti ondan ibarətdir ki, iqtisadiyyatda böhran hadisələrinin artması və rəqabətin artması ilə belə planlar reallıqdan əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənə bilər. 3.strateji planlaşdırma (1965-1985). Bu mərhələdə planlaşdırma riyazi hesablama prosesindən eksperimental prosesə çevrilmişdir, yəni. gələcək üçün planlar xarici mühitin gözlənilən vəziyyətinə əsaslanmağa başladı. Strateji planlaşdırmanın inkişafı üçün şərtlər: 1. Bir çox şirkətlərin xarici mühiti qeyri-sabitləşib və rəqabətin intensivliyi artıb; 2.aktiv inkişaf qəbul edilmiş marketinq; 3.Bu illərdə bir çox aparıcı şirkətlər şaxələndirmə sürüləri. O dövrdə strateji planlar orta və aşağı menecerlərin iştirakı olmadan yalnız şirkət rəhbərliyinin ən yüksək səviyyəsində hazırlanırdı. Həm də planların çox vaxt reallıqdan ayrıldığı ortaya çıxdı. 4.strateji idarəetmə (1975-indiki) . SM özündən əvvəlki strateji qaydadan fərqlənir. Əsas məqamlar bunlardır: a) SM-də strateji qərarların qəbulu qeyri-mərkəzləşdirilmişdir ki, bu da orta və aşağı menecerlərin strateji qərarların qəbuluna cəlb edilməsində, eləcə də bir sıra strateji qərarların idarəetmənin aşağı səviyyələrinə ötürülməsində özünü göstərirdi; b) CM-nin dövründə onlar strategiyanın praktikada həyata keçirilməsinə daha çox diqqət yetirməyə başladılar. SM-in yaranması şərtləri: 1. elmi intensivliyin yaranması və yeniliklərin sayının artması; 2. rəqabəti kəskin şəkildə gücləndirdi və qlobal xarakter aldı; 3.malların keyfiyyətinə və çeşidinə tələblərin artırılması.

Tab. SM-in inkişafının müqayisəli xüsusiyyətləri.

Seçimlər	büdcə planlaşdırması	Uzunmüddətli planlaşdırma	Strateji planlaşdırma	Strateji idarəetmə
Dövr	1900-1955	1955-1975	1965-1985	1975-indi
Fərziyyə	Keçmiş təkrarlanır	Trendlər davam edir - ekstrapolyasiya	Trendlər proqnozlaşdırıla biləndir	Trendlərin qismən proqnozlaşdırılması
Növü dəyişdirin	Daha yavaş sərt reaksiya	Möhkəm reaksiya ilə müqayisə edilə bilər		Daha sürətli şirkət reaksiyası
Proses	Dövrlü			davamlı
İdarəetmə əsasları	Nəzarət və icra dəqiqliyi	Artım və Fürsətlərin Gözlənilməsi	Strateji imkanların dəyişdirilməsi	Bazarın və xarici mühitin inkişafının uçotu
İdarəetmə vurğusu	sabitlik	uzaqgörənlik	Öyrənmək	yaradılması

1.6 Baxışlar CM.
Bir-birini əvəz edə bilməyən 4 növ SM var, tamamlayıcı. Yaxşı strategiyalar bütün 4 SM növünün elementlərini ehtiva edir: 1.strateji mövqeləri seçməklə idarəetmə . Artıq yığılmış potensiala yeni strategiyalar bağlamaq mümkün deyil, çünki bu, kifayət qədər olmaya bilər. Bunu diaqramlarla göstərək.

Rəsm. Strateji mövqeləri seçməklə idarəetmə
Xarici qeyri-sabitlik səviyyəsi E 1 səviyyəsində qaldıqca, SF 1 strategiyasının uğurla həyata keçirilməsi CF 1 və CM 1 imkanlarını tələb edir. qeyri-sabitlik E 2-yə dəyişərsə, onda təşkilat nəinki SF 2 strategiyasına keçməli olacaq, həm də CF 2 və CM 2 imkanlarına sahib olacaqdır. Funksiyaya görə qabiliyyət (CF) təşkilatın marketinq, maliyyə, vergilər və kadrlar sahəsindəki imkanlarına aiddir. Ümumi idarəetmə (GM) üçün potensial imkanlara menecerlərin ixtisasları, təşkilat daxilində mənəvi-psixoloji iqlim, təşkilati struktur, iş metodları və s. Beləliklə, bu tip idarəetmə SM planlaşdırmasında nəzərdə tutur yeni strategiya həmişə olmalıdır müşayiət olunsun planlaşdırmanı artırmaq təşkilatın daxili potensialı.
2.strateji məqsədləri sıralamaqla idarəetmə . Bu tip idarəetmə aşağıdakıların həyata keçirilməsini nəzərdə tutur. tədbirlər: a) xarici mühitdəki bütün tendensiyaların daimi monitorinqi; b) xarici mühiti izə salan bütün vəzifələrin bölünməsi. kateqoriyalar: 1) təcili həllini tələb edən ən təcili və vacib vəzifələr; 2) sonrakı mərhələdə həll edilə bilən orta aktuallıqlı vacib vəzifələr. planlaşdırma müddəti; 3) vacib, lakin təcili deyil; 4) yanlış həyəcan siqnalı verən və əlavə nəzərdən keçirməyə layiq olmayan vəzifələr. Tapşırıqların siyahısı və onların prioriteti daim dəqiqləşdirilir və yenilənir.
3. "zəif siqnallar" - "güclü siqnallar" ilə nəzarət - aşkar və konkret problemlər, halbuki problemlərin mahiyyəti açıqdır və dərhal hərəkətə keçmək lazımdır. "Zəif siqnallar" (örtülü problemlər)- problem haqqında əvvəlcədən məlumat vermək və ona cavab vermək üçün vaxt ayırmaq, halbuki problemin xarakteri tam aydın deyil. Bu tip idarəetmə, menecerin hərəkətə başladığı problemlə bağlı siqnal gücünün səviyyəsini müəyyən etməli olduğunu nəzərdə tutur. Bu, “güclü” siqnaldan daha çox “zəif” siqnaldır.
4.upravlenie strateji sürprizlər şəraitində. Strateji sürprizlərin yaranması şərtləri: a) problem birdən və bütün gözləntilərin əksinə yaranır; b) problem təşkilatın keçmiş təcrübəsinə uyğun gəlməyən yeni problemlər yaradır; c) Cavab tədbirləri çox təcili görülməlidir, lakin adi fəaliyyət kursu buna imkan vermir. Bu nəzarət növü, hazırda heç bir siqnalın olmadığı hipotetik mümkün problemli vəziyyətlərdə davranış ssenarisini əvvəlcədən yaratmaq lazım olduğunu nəzərdə tutur.

1.7 SM-i həyata keçirmək üçün menecer üçün zəruri olan bacarıqlar.
Strateji təfəkkürə malik menecerin olması liderin bacarığında çox mühüm amildir. Strateji idarəetmənin ümumi qabiliyyətlərinə əlavə olaraq, menecerlərə bir sıra əlavə tələblər qoyur: 1) vəziyyəti modelləşdirmək bacarığı, yəni bazar tələbi, rəqiblərin fəaliyyəti və konkret təşkilatların müştərilərin ehtiyaclarını ödəmək qabiliyyəti arasında qanunauyğunluqlar yaratmaq: menecer böyük miqdarda məlumatda yaxşı naviqasiya etmək üçün analitik bacarıqlara malik olmalıdır. təşkilatın xarici və daxili mühiti, yəni strateji düşüncənin bir hissəsi təhlil etmək bacarığıdır; 2) dəyişikliyə ehtiyacı müəyyən etmək bacarığı - bu qabiliyyət 2 istiqamətdə həyata keçirilir: a) menecerin sənayedə yaranan tendensiyalara reaksiya verməyə hazır olması; b) menecerin zəkası və yaradıcılığı; 3) təşkilatda dəyişiklik üçün rəqabət strategiyası hazırlamaq bacarığı; 4) strateji transformasiya zamanı etibarlı model və metodlardan istifadə etmək bacarığı. Menecerlər strateji idarəetmə nəzəriyyəsini, xüsusən də müxtəlif strateji modelləri bilməli və istifadə etməyi bacarmalıdırlar: 1. Boston Consulting Group (BCG) matrisi; 2.BCG tərəfindən dəyişdirilmiş matris; 3. General Electric/Mc matrisi. Haqqımızda Şirkətin Adı: Kinsey; 4.qabıq matrisi; 5.iş kompleks analiz PIMS; 6.ADL/LC modeli; 7. Hofer-Şelder modeli; 8. Habilin üçölçülü sxemi. 5) strategiyanı həyata keçirmək bacarığı.

1.8.Təşkilatların strategiyasının hazırlanmasına yanaşmalar.
Təşkilati strategiyaların hazırlanmasında 5 əsas yanaşma (üslub) mövcuddur. Yaxşı işlənmiş strategiya eyni zamanda bütün bu 5 yanaşmanı nəzərə almalıdır: 1. hərtərəfli nəzarət sistemi kimi strategiya . Bu yanaşma maşın təşkilatları (ordu) üçün xarakterikdir. Bu yanaşma ilə nəzarətə məruz qalan parametrlərin maksimum mümkün sayının seçilməsinə və izlənməsinə böyük diqqət yetirilir. Dezavantajlar: çox sayda idarə olunan parametrlər çox vaxt onları dərk etmək qabiliyyətini aşır; bu tip texnokratik idarəetmə tərzi üçün xarakterikdir; bu tip xarici mühitdə baş verən dəyişiklikləri nəzərə almır. 2.innovasiya üçün əlverişli mühit kimi strategiya . Bu yanaşma təşkilatda daxili sahibkarlıq mühitinin yaradılmasını nəzərdə tutur. Bu yanaşma yerli səviyyədə təşəbbüsün oyanmasını təmin edir və təşkilatın inkişaf üçün öz ideya mənbəyinə çevrilməsinə kömək edir. O, konkret hərəkətləri müəyyən etmir, sadəcə olaraq yaradıcılıq və yenilik üçün şərait yaradır. 3. şirkətdaxili dəyişikliklərin idarə edilməsi kimi strategiya. Strategiyanın uğurla həyata keçirilməsi üçün zəruri olan təşkilatın daxili potensialının formalaşması və inkişaf etdirilməsini nəzərdə tutur. 4. strategiya siyasi proses kimi. Bu, təşkilatın xarici mühitdəki maraqlarına xüsusi diqqət yetirməyi nəzərdə tutur: lobbi strukturlarının yaradılması, təsir dairələri uğrunda mübarizə, mətbuat və hakimiyyət orqanları ilə əlaqələr. 5.inkişaf ssenarilərini təhlil edərək gələcəyin öyrənilməsi kimi strategiya . Ssenari- gələcəkdə müəyyən bir nöqtədə təşkilatda, sənayedə, bölgədə vəziyyətlərin keyfiyyətcə təsviri.
Tab. Strategiyanın hazırlanmasına yanaşmaların müqayisəli xüsusiyyətləri

Seçimlər	Kompleks nəzarət	Yenilik	Təşkilatdaxili dəyişikliklər	Siyasi proses	Gələcəyi araşdırmaq
Yanaşma məqsədi	Resursların yerləşdirilməsi və nəzarəti	Yeni biznes inkişafı	Təşkilati dəyişikliklərin idarə edilməsi	Təşkilatın xarici mühitə təsirinin gücləndirilməsi	Gələcək haqqında məlumat əldə etmək
Əsas fikir	Rasional qərar qəbul etmə və nəzarət	Yeniliklərin kommersiyalaşdırılması	Təşkilat mədəniyyətinin təkmilləşdirilməsi	Xarici mühitdə təşkilatın maraqlarının təmin edilməsi	Gələcəyin Qeyri-müəyyənliyi haqqında məlumatlılıq
Yanaşma elementləri	Balanslaşdırılmış investisiya portfeli. büdcə, nəzarət	Əhəmiyyətli diqqət innovasiya fəaliyyəti	Təşkilati struktur və idarəetmə ilə təşkilatın potensialının inkişafı	Sosial və siyasi tendensiyaların uçotu	Alternativ “gələcək ssenariləri” nəzərə alaraq. Gələcək üçün əsas qərarları müəyyənləşdirin
Yanaşma Texnologiyası	Boşluğun təhlili. Uzunmüddətli planlaşdırma (ekstrapolyasiya). Biznes portfelinin təhlili	Diversifikasiya, satınalmalar və birləşmələr, yeni məhsulların inkişafı, yeni bazarlara daxil olma proqramları	SWOT təhlili	İctimaiyyətlə əlaqələr, ictimaiyyətlə əlaqələr	Ssenari üsulu. Kompüter modelləşdirmə

Mövzu 2. Əsas müddəalar strateji təhlil təşkilatlar.
2.1. Strateji təhlilin predmeti, prinsipləri, növləri və onun iqtisad elmləri sistemində yeri;
2.2. Xarici mühitin strateji təhlilinin məqsədi və prinsipləri anlayışı;
2.3. Daxili mühitin strateji təhlilinin məqsəd və prinsipləri anlayışı;
2.4. Təşkilat mühitinin kritik nöqtələri;
2.5. Daxili və xarici təşkilatın məlumat bazasının və strateji təhlilin informasiya əsaslarının formalaşdırılması;

2.1.Təhlilin predmeti, prinsipləri, növləri və iqtisad elmləri sistemində yeri.
Təhlil insanın bütün elmi və praktik fəaliyyətinin əsasını təşkil edən tutumlu anlayışdır. Təhlil- prosesin və ya hadisənin bütün tərəflərini və elementlərini müəyyən edib sonra öyrənməklə onun mahiyyətinin işıqlandırılması. Müəssisənin fəaliyyətinin iqtisadi təhlili mikroskopik səviyyədə bütün qərarların qəbulu üçün əsasdır. İqtisadi təhlil ilə eyni vaxtda ortaya çıxdı mühasibat uçotu qədim Misirdə təxminən eramızdan əvvəl 4000-ci illərdə, lakin iqtisadi təhlil müstəqil bir elm kimi 20-ci əsrin 60-cı illərində meydana çıxdı.
İqtisadi təhlilin əsas prinsipləri : 1 . təhlili aparmazdan əvvəl onun aydın proqramı, o cümlədən təhlil alqoritmi, təhlil göstəriciləri və təhlil üçün məlumat mənbələri olmalıdır; 2 .təşkilatın fəaliyyətinin təhlili zamanı həmişə bir şeylə müqayisə olunur: əvvəlki dövrlə, planla, sənaye orta göstəriciləri ilə, əsas rəqiblərin göstəriciləri ilə. Müsbət olanlar da daxil olmaqla, hər hansı bir sapma diqqətlə təhlil edilməlidir. 3. təhlil istifadə olunan meyarların həm kəmiyyət, həm də keyfiyyət baxımından etibarlılığını təmin etməlidir. 4. təhlil zamanı təxminlərin maksimum dəqiqliyini əldə etməyə ehtiyac yoxdur. Təhlildə ən böyük dəyər tendensiyaların və nümunələrin müəyyən edilməsidir.
Təhlil növləri: 1. cəlb olunan məlumatların genişliyi və əlçatanlığı ilə: xarici təhlil və daxili təhlil. 2. müəssisənin təhlil edilən alt sistemi üzrə: istehsalın təhlili və maliyyə təhlili. 3. təhlilin zaman aspektinə görə: a) retrospektiv təhlil (keçmişə yönəldilmiş və artıq baş vermiş amillər və nəticələrlə məşğul olur). Strategiya inkişafı üçün belə təhlilin dəyəri kifayət qədər məhduddur; b) perspektiv təhlil (gələcəyə yönəldilir, təşkilatın inkişafı variantlarının öyrənilməsinə xidmət edir, ehtimal xarakteri daşıyır); 4. təhlilin məzmununa görə: kompleks təhlil və tematik təhlil; 5. təhlil üfüqündə: əməliyyat təhlili (cari fəaliyyətin təhlili); taktiki təhlil (1-ci ilə qədər perspektivlərin təhlili); strateji təhlil (bir ildən artıq perspektivlərin təhlili); 6. təhlil obyektləri üzrə: investisiya təhlili; layihənin təhlili; marketinq təhlili; risk təhlili və s.

2.2 Xarici mühitin strateji təhlilinin məqsəd və prinsipləri anlayışı.
Strategiyanın hazırlanması məntiqi olaraq xarici mühitin təhlilindən başlayır. Xarici mühitin strateji təhlili- təşkilatın daimi nəzarəti çərçivəsindən kənarda olan amillərin müəyyən edilməsi və başa düşülməsi; onun üçün təhdidlər və imkanlar yaratmağa, eləcə də strategiyalarına təsir etməyə qadirdir.
Xarici strateji təhlilin funksiyaları: 1.təşkilata və onun gələcəyinə təsir edən ən mühüm amilləri nəzərə almağa imkan verir; 2. təşkilata özü haqqında daha yaxşı təəssürat yaratmağa kömək edir; 3.təşkilatların daxili funksiyaları haqqında məlumat verir.
İmkanlar xarici mühitdə istehsalın və mənfəətin artmasına səbəb ola bilən müsbət tendensiyalar və hadisələrdir. Təhdidlər xarici mühitin mənfi tendensiyaları və hadisələridir ki, onlara reaksiya verilmədikdə istehsalın və mənfəətin azalmasına səbəb ola bilər. Məqsəd - cavab almaq üçün xarici strateji təhlil növbəti suallar: 1. makrosfer faktorlarının təşkilata hansı təsiri var; 2.təşkilatın fəaliyyət göstərdiyi sənayeni hansı əsas göstəricilər xarakterizə edir; 3. sənayedə hansı rəqabət qüvvələri fəaliyyət göstərir və onların təşkilata təsiri nədir; 4.sənayenin rəqabət qüvvələrinin strukturunda dəyişikliklərə nə səbəb ola bilər; 5. sənayedə hansı şirkətlərin ən güclü və zəif rəqabət mövqeləri var; 6. rəqiblərin növbəti ən çox ehtimal olunan strateji addımları hansılardır; 7.müəyyən sənayedə uğuru və ya uğursuzluğu müəyyən edən əsas uğur amilləri (KSF); 8. sənayenin ortadan yuxarı mənfəət perspektivləri baxımından nə qədər cəlbedici olması.
Xarici mühitin strateji təhlilinin nəticələrini ümumiləşdirmək üçün xüsusi formadan (xarici strateji amillərin ümumi təhlili) istifadə edilə bilər. Bu formanın doldurulması mərhələləri: 1. 5-10 xarici imkanları, 5-10 xarici təhlükələri müəyyən etmək; 2. Hər bir müəyyən edilmiş amil üçün əhəmiyyət 0-dan 1-ə qədər qiymətləndirilir. Bu amilin təşkilata təsirindən asılı olaraq:? = 1; 3. hər bir amil təşkilatın bu amilə reaksiyasından asılı olaraq 5 ballıq sistemlə qiymətləndirilir; 4. Hər bir amil üçün çəkili bal müəyyən edilir və ümumi ölçülmüş xal hesablanır. Ümumi xal təşkilatın əhəmiyyətli ekoloji amillərə reaksiya dərəcəsini göstərir.
Tab. Xarici strateji amillərin xülasəsi.

Xarici strateji amillər	Əhəmiyyəti	Sinif	Çəkili xal
İmkanlar
1.əlverişli demoqrafik vəziyyət	0,2	4	0,8
2.gəlir artımı	0,1	5	0,5
3.iqtisadi sabitləşmə	0,05	1	0,05
4. Yeni bazarların yaranması	0,05	2	0,1
5.inkişaf pərakəndə satış zəncirləri	0,1	2	0,2
Təhdidlər
1.qazanc dövlət tənzimlənməsi	0,1	4	0,4
2.güclü rəqabət	0,1	4	0,4
3.Yeni texnologiyaların yaranması	0,15	3	0,45
4.Dünya lideri kimi güclü qlobal mövqe	0,05	1	0,05
5.Təxmin edilən sənaye tənəzzülü	0,1	2	0,2
Ümumi xal	1		3,15

Nümunədə 3,15 bal o deməkdir ki, təşkilatın ətraf mühit amillərinə reaksiyası orta səviyyədədir, çünki maksimum mümkün xal 5-dir.

2.3.Daxili mühitin strateji təhlilinin məqsəd və prinsipləri anlayışı.
Daxili mühitin strateji təhlili (idarəetmənin təhlili, idarəetmə sorğusu, idarəetmə diaqnostikası) təşkilatın güclü və zəif tərəflərinin qiymətləndirilməsinə, habelə strateji problemlərin müəyyənləşdirilməsinə yönəlmiş daxili resurslarının hərtərəfli təhlili prosesidir. Daxili təhlildə müəyyən problem yaranır, bir tərəfdən hər bir struktur bölmə daxili mühitin hansısa elementi haqqında məlumat toplayır, digər tərəfdən isə çox vaxt təşkilatın daxili mühitinə hərtərəfli baxış yoxdur.
Daxili mühitin təhlilinə ehtiyac aşağıdakı amillərlə müəyyən edilir: 1. təşkilatın strategiyasını hazırlamaq üçün daxili mühitin təhlili zəruridir; 2. xarici investorlar baxımından təşkilatın cəlbediciliyini qiymətləndirmək, habelə milli və digər reytinqlərdə təşkilatların mövqelərini müəyyən etmək üçün zəruridir; 3. təşkilatın inkişaf ehtiyatlarını müəyyən etməyə imkan verir.
Daxili təhlil nəticəsində müəyyən etmək olar: 1. təşkilat özünü çox qiymətləndirir və ya aşağı qiymətləndirir; 2.rəqiblərinin təşkilatlanmasını çox qiymətləndirir və ya aşağı qiymətləndirir; 3.təşkilat hansı bazar tələblərinə çox və ya çox az əhəmiyyət verir.
Daxili təhlilin ən çətin problemlərindən biri təhlil edilən göstəricilərin diapazonunun müəyyən edilməsidir, çünki insanlar çox vaxt təhlil etmək üçün ən asan olanı təhlil edirlər və qalan hər şeyi görməməzlikdən gəlirlər.
Daxili təhlil sahələrinin standart dəsti: marketinq, maliyyə, texnologiya, kadr. İdarəetmə fəaliyyəti. Daxili təhlilin məqsədi (aşağıdakı suallara cavab almaq üçün): "Təşkilatın cari strategiyası nə dərəcədə effektivdir?", "Təşkilatın güclü və zəif tərəfləri nələrdir?", "Təşkilatın qiymətləri və xərcləri nədir?" təşkilat rəqabətə davamlıdır?”, “Təşkilatın rəqabət mühiti nə dərəcədə güclüdür?”, “Təşkilat qarşısında duran strateji problemlər hansılardır?”.

2.4. Təşkilati mühitin kritik nöqtələri.
Xarici və daxili mühiti təhlil edərkən təhlil üçün ən vacib olan elementləri vurğulamaq lazımdır, yəni müəyyən etmək lazımdır. ətraf mühitin təhlili məhdudiyyətləri. Bu məhdudiyyətlər say və təbiətlə müəyyən edilir kritik nöqtələr. Kritik nöqtələrin sayı əsas amillərin aşağıdakı ölçülərindən asılıdır: təhlil edilən təşkilatın ölçüsü; təhlil edilən təşkilatın xüsusiyyətləri; təhlilin vaxt çərçivəsi; təşkilatın seçilmiş məqsədləri. 1. Təşkilatın ölçüsünün kritik nöqtələrin sayına təsiri cədvəldə göstərilmişdir.
Tab. Müxtəlif ölçülü təşkilatlar üçün təşkilati mühitin elementlərinin təhlilinin dəyəri.

Təşkilatın ölçüsü	Təhlilin yüksək əhəmiyyəti	Orta Analiz Əhəmiyyəti	Aşağı əhəmiyyətlilik təhlili
Çox böyük (TNK)		______	______
Böyük (milli bazar lideri)	Daxili mühit. İş mühiti. Ümumi mühit.	______	______
Orta		Ümumi mühit	______
Kiçik	Daxili mühit. İş mühiti.	______	Ümumi mühit
Çox kiçik	Daxili mühit. İş mühiti.	______	Ümumi mühit

2. Təhlil olunan təşkilatın xüsusiyyətlərinin kritik məqamlara təsiri nümunədə göstərilmişdir.
Tab. Müxtəlif profilli təşkilatlar üçün ətraf mühit amillərinin dəyəri.

Ətraf Mühit faktorları	Telefon avadanlığının böyük istehsalçısı üçün faktorun dəyəri	Böyük neft şirkəti üçün amillərin əhəmiyyəti
ÜDM səviyyəsi	Orta	Yüksək
Dövlət kapital qoyuluşlarının məbləği	çox hündür	Yüksək
Texnoloji dəyişikliklər	çox hündür	Orta səviyyədən aşağı
sosial dəyişiklik	Yüksək	Yüksək
Ətraf mühitin çirklənməsi	Aşağı	Yüksək
Siyasi risklər	Aşağı	Yüksək

3. Təhlilin vaxt çərçivəsi kritik nöqtələrə aşağıdakı şəkildə təsir edir: qısa müddət ərzində hesab edilən kritik nöqtələrin sayı uzunmüddətli dövrə nisbətən azdır.
4. Təşkilatın məqsədləri kritik nöqtələrin sayına aşağıdakı kimi təsir göstərir: əgər təşkilat inkişafa can atırsa, o zaman kritik nöqtələrin sayı artır, yaşamaq üçün çalışırsa, kritik nöqtələrin sayı azalır.

2.5. Daxili və xarici təşkilatın məlumat bazasının və strateji təhlilin informasiya əsaslarının formalaşdırılması.
Xarici və daxili mühiti təhlil edərkən verilənlər bazası yaratmaq üçün aşağıdakı üsullardan istifadə etmək olar:
1.mühitin skan edilməsi, retrospektivdə mövcud olan artıq formalaşmış məlumatların axtarışı; 2. ətraf mühitin monitorinqi, cari yeni yaranan məlumatların izlənməsi; 3. ətraf mühitin proqnozlaşdırılması, ətraf mühitin gələcək vəziyyəti haqqında məlumat yaratmaq üçün bu cəhd.
Məlumatın izlənilməsi informasiyanın əldə edilməsi üçün 3 növ sistem çərçivəsində həyata keçirilir: 1. müntəzəm, xüsusi vəziyyətlərin tədqiqində istifadə olunur, məsələn, böhran şəraitində, bir qayda olaraq, oxşar hadisələri tapmaq üçün tədqiqatlar keçmişə diqqət yetirir. içində indiki vaxta; 2. müntəzəm (dövri) sistemlər; onlar hadisələrin dövri, çox vaxt illik nəzərdən keçirilməsi ilə xarakterizə olunur. Bu sistemlərdə retrospektiv aspekt də üstünlük təşkil edir; 3.davamlı nəzərdən keçirmə sistemi, onlar daim təşkilatın xarici və daxili mühitinin əhəmiyyətli elementlərini araşdırırlar. Bu sistemlər əsasən gələcəyə yönəlib.
Təşkilatın ətraf mühiti haqqında məlumat mənbələri. Xarici (işgüzar qəzetlər və jurnallar; peşəkar görüşlər; iş hesabatları və bazar icmalları; kitablar; həmkarlar və ekspertlər; şirkətin işçiləri; statistik kolleksiyalar; reklam materialları; İnternet; artıq aparılan tədqiqatlar haqqında məlumat) və daxili (daxili hesabat; statistika) var. istehsal və satış; memorandumlar; təşkilatın menecerləri və əsas işçiləri; təşkilatın kənar iştirakçıları (məsləhətçilər); təşkilatda toplanmış təcrübə; istehsal görüşü) məlumat mənbələri.

2.6. Balanslaşdırılmış Hesab Kartı.
BSC strategiyanın həyata keçirilməsini təhlil etmək üçün istifadə olunur. Çox vaxt əsl problemlər pis strategiya deyil, pis həyata keçirilir. Kənar menecerlərin yalnız 50%-i, orta menecerlərin 20%-i və sıravi işçilərin 10%-i gündəlik işlərində strategiyanın həyata keçirilməsini rəhbər tutur. Strategiyanı həyata keçirərkən, hər bir işçiyə onun səviyyələrinə uyğun gələn müəyyən göstəricilər haqqında məlumat vermək vacibdir. BSC konsepsiyası 1992-ci ildə hazırlanmışdır. Konsepsiyanın müəllifləri Koplan, Nortandır. BSC konsepsiyasının əsas ideyası menecerləri strategiyanın həyata keçirilməsinə nəzarət etmək üçün göstəricilər sistemi şəklində zəruri məlumatlarla təmin etməkdir. Menecerlərə sistem lazımdır maliyyə və qeyri-maliyyə göstəriciləri. BSC-nin inkişafına, digərləri ilə yanaşı, idarəetmə qərarının qəbulu üçün kifayət qədər məlumat verməyən maliyyə göstəricilərinin istifadəsinə "köçürmə" səbəb oldu. BSC aşağıdakı göstərici qruplarından istifadə edir: maliyyə, müştərilər, təşkilatda daxili proseslər, innovasiyalar və kadrların inkişafı.
BSC-nin inkişafı üçün istifadə olunur strateji xəritələr- strategiyanı təşkilatın strateji məqsədləri, məqsədə nail olmaq üçün əsas uğur amilləri və məqsədə nail olmağın effektivliyini qiymətləndirmək üçün göstəricilər toplusu arasında səbəb-nəticə əlaqələrinin məcmusu kimi göstərən diaqram və ya rəsm.

düyü. Strategiya xəritəsinin nümunəsi

SSP-də vacib bir məqam onların sayıdır. BSC-nin müəllifləri 4 istiqamət üzrə bölüşdürülmüş 20-25 göstəricinin optimal ümumi sayını belə hesab edirlər: maliyyə - 5 göstərici, müştərilər - 5 göstərici, təşkilatdaxili proseslər - 8-10 göstərici, kadrların inkişafı - 5 göstərici. BSC sistemləri üçün strategiyanın həyata keçirilməsinin operativ ekspress diaqnostikası üçün bu lazımdır. Belə ki, göstəricilərin ümumi sayı 10-dan çox olmasın. BSC daxilində bir şirkətin cəmi 3 göstərici ilə (müştəri məmnuniyyəti, işçi məmnunluğu, gəlir artımı) və hətta iki göstərici ilə (müştəri məmnuniyyəti, yeni məhsulların inkişafı) idarə etdiyi nümunələr var. . Müəyyən bir məqsəd timsalında strateji hədəfin parçalanmasına bir nümunə: müştəri loyallığının artırılması.

düyü. Məqsədlərin, uğur amillərinin, proseslərin və performans göstəricilərinin əlaqəsi.

Mövzu 3. Strateji təhlilin üsulları.
3.1. SWOT təhlili, təhdidlərin və imkanların yerləşdirilməsi üsulu;
3.2. Faktor təhlili;
3.3. GAP təhlili;
3.4. "Ishikawa" diaqramı;

3.1. SWOT-analiz, təhdidlərin və imkanların yerləşdirilməsi üsulu.
SWOT təhlili xarici və daxili təhlilin nəticələrini məntiqi şəkildə əlaqələndirmək üçün 1963-cü ildə ortaya çıxdı. Metod öz adını ondan almışdır İngilis dili sözləri: Güc (güclü tərəflər), zəif tərəflər (zəif tərəflər), imkanlar (imkanlar), təhdidlər (təhdid). SWOT təhlili zamanı 4 siyahı tərtib edilir: daxili mühitə görə bunlar güclü və zəif tərəflərin siyahılarıdır; xarici mühitə uyğun olaraq təhdid və imkanların siyahıları. SWOT təhlilinin ən sadə forması klassik SWOT təhlili matrisinin qurulması ilə həyata keçirilir.
Cədvəl. Klassik matris SWOT təhlili.

Daxili mühit Güclü tərəflər Zəif tərəflər 1. 1. 2. 2. 3. 3. Xarici mühit İmkanlar Təhdidlər 1. 1. 2. 2. 3. 3.

1982-ci ildə SWOT təhlili matrisinin dəyişdirilmiş forması təklif edildi, halbuki şirkətinizin daxili güclü və zəif tərəflərini xarici mühitin təhdidləri və imkanları ilə müqayisə etmək lazım olduğu güman edilirdi.
Cədvəl. SWOT matrisi.

Xarici çərşənbə Daxili çərşənbə	İmkanlar	Təhdidlər
	1.	1.
	2.	2.
	3.	3.
Güclü tərəflər	"C&V" sahəsi	"S&U" sahəsi
1.
2.
3.
Zəif tərəflər	"SlV" sahəsi	"Slu" sahəsi
1.
2.
3.

"SiV" sahəsi - xarici mühitin imkanlarından faydalanmaq üçün təşkilatın güclü tərəflərindən istifadə strategiyasının işlənib hazırlanmasını nəzərdə tutur. "SlV" sahəsi - imkanlardan istifadəyə mane olan mövcud zəif cəhətləri aradan qaldırmaq üçün strategiyanın işlənib hazırlanmasını nəzərdə tutur. “S&C” sahəsi təhdidləri aradan qaldırmaq üçün güclü tərəflərdən istifadə strategiyasının işlənib hazırlanmasını nəzərdə tutur. “SL” sahəsi zəif tərəflərin qarşısını almaq və təhdidləri neytrallaşdırmaq üçün strategiyanın işlənib hazırlanmasını nəzərdə tutur.
SWOT təhlilini daha da dərinləşdirmək üçün onların prioritetlərini müəyyənləşdirməkdən ibarət olan təhdidlərin və imkanların yerləşdirilməsi metodundan istifadə olunur. Yerləşdirmə üçün 2 matris qurulur: imkanlar və təhlükələr.
Cədvəl. Fürsətlər matrisi.

BC, VU, SS sahələrində təşkilat üçün böyük əhəmiyyət kəsb edən imkanlar var və onlardan istifadə edilməlidir. NS, SU, VM sahələri kifayət qədər resursla istifadə edilə bilər. NU, SM, NM sahələri praktiki olaraq diqqətə layiq olmayan imkanlar.
Cədvəl. Təhdid matrisi.

BP, VC, SR-nin təhdidləri təşkilat üçün çox böyük təhlükə yaradır və məcburi və dərhal aradan qaldırılmasını tələb edir. İlk növbədə aradan qaldırılmalı olan HP, Böyük Britaniya, BT təhlükələri. NK, ST üçün təhdidlər. Diqqətli və məsuliyyətli düşünməyi tələb edən VL. Cari monitorinqin aparıldığı NT, NT, SL təhlükələri. Lakin onların məcburi aradan qaldırılması vəzifəsi qarşıya qoyulmayıb.
Ətraf mühit profilinin tərtib edilməsi. Bu üsul SWOT təhlilinin davamı kimi istifadə olunur. Bu üsul fərdi ekoloji amillərin təşkili üçün nisbi əhəmiyyətini qiymətləndirməyə imkan verir.
Cədvəl. Ətraf mühit profili cədvəli şablonu.

Ətraf mühitin profilləşdirilməsi alqoritmi: 1. ekoloji amilin sənaye üçün əhəmiyyətinin aşağıdakı şkala üzrə qiymətləndirilməsi: 3-böyük əhəmiyyət, 2-orta, 1-zəif; 2. ekoloji amilin təşkilatlara təsirinin şkala üzrə qiymətləndirilməsi: 3-güclü, 2-orta.1-zəif, 0-təsir yoxdur; 3. şkala üzrə təsir istiqamətinin qiymətləndirilməsi: +1-müsbət; -1-mənfi; 4. hər üç ekspert qiymətləndirməsi yenidən….. və amilin təşkilat üçün əhəmiyyətinin dərəcəsini göstərən inteqral qiymətləndirmə əldə edilir.

3.2. Faktor təhlili.
Faktor təhlili kompleks və sistemli bir araşdırmadır və müxtəlif amillərin fəaliyyət göstəricilərinin dəyərinə təsirinin ölçülməsi. Müəyyən bir işin fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün istifadə edilə bilər; məsələn, onun xüsusi qabiliyyətini müəyyən etmək. Növlər amil təhlili: 1. deterministik və stokastik faktor təhlili. Deterministik faktor təhlili, fəaliyyət göstəricisi ilə əlaqəsi funksional olan, yəni birbaşa səbəb əlaqəsi olan amillərin təsirinin öyrənilməsidir. Stokastik analiz, performans göstəricisi ilə əlaqəsinin natamam, ehtimal, korrelyasiyalı olduğu amilləri öyrənir. 2. İrəli və əks faktor analizi. Birbaşa faktor analizində tədqiqat deduktiv şəkildə (ümumidən dürüstə) aparılır. Əks halda, induksiya üsuludur (xüsusidən ümumiyə). 3. statistik və dinamik amil təhlili. Statistik təhlil zamanın müəyyən nöqtəsində təsirin müəyyən edilməsində istifadə olunur, dinamik analiz isə dinamikada səbəb-nəticə əlaqəsini nəzərdən keçirir. 4.retrospektiv (tarixi) və perspektiv (proqnoz) amil təhlili. Retrospektiv faktor təhlili ötən dövr ərzində göstəricilərdəki dəyişiklikləri, perspektivli isə gələcəkdə amillərin ehtimal dinamikasını araşdırır. Rəqabət qabiliyyətinin (rəqabət gücü) müqayisəli faktorial təhlilinə nümunə.
Cədvəl. Rəqabət qabiliyyətinin müqayisəli amil təhlili.

Müqayisə meyarı (sənayedəki əsas amillər)	Çəki	Təhlil edilən təşkilat	Rəqiblər
			1	2
Nisbi xərclər	0,20	5 (1,00)	7 (1,40)	6 (1,20)
Sifarişin icra müddəti	0,15	8 (1,20)	8 (1,20)	6 (0,90)
Sifarişin icra keyfiyyəti	0,15	7 (1,05)	8 (1,20)	8 (1,20)
Kadrların ixtisası	0,15	8 (1,20)	9 (1,35)	7 (0,70)
Maliyyə vəziyyəti	0,10	6 (0,60)	8 (0,80)	7 (0,35)
reputasiya/imici	0,05	8 (0,40)	8 (0,40)	6 (0,30)
İstehsal imkanları	0,05	5 (0,25)	7 (0,35)	6 (0,30)
Yeni texnologiyaların mənimsənilməsi	0,05	8 (0,40)	8 (0,40)	6 (0,30)
Elmi tədqiqat səviyyəsi	0,05	9 (0,45)	8 (0,40)	6 (0,30)
Beynəlxalq əlaqələrin inkişafı	0,05	7 (0,35)	6 (0,30)	5 (0,25)
Çəkili ümumi xal	1,00	6,90	7,80	6,55

Rəqabət qabiliyyətinin müqayisəli faktorial təhlili üçün aşağıdakı alqoritmdən istifadə olunur: 1. 6-10 müqayisə meyarının siyahısı (sənayedə əsas uğur amilləri) tərtib edilir; 2.hər bir amil təyin edilir xüsusi çəkisi(əhəmiyyəti), belə ki? 1-ə bərabər idi; 3. təhlil edilən təşkilatlar və onların əsas rəqibləri 10 ballıq sistemlə qiymətləndirilir; 4. çəkili ballar balı onun əhəmiyyətinə vurmaqla hesablanır; 5. Müəyyən edilmişdir ümumi reytinqlərölçülmüş qiymətləndirmələrin cəmi kimi təşkilatın rəqabət qabiliyyəti.

3.3. GAP təhlili.
GAP təhlili və ya boşluq təhlili strateji təhlilin effektiv üsullarından biridir. Məqsəd: Firmanın məqsədləri ilə onun bu məqsədlərə nail olmaq qabiliyyəti arasında “boşluq” olub-olmadığını müəyyən etmək. Və əgər "boşluq" varsa, onu necə dolduracağınızı müəyyənləşdirin.
“Boşluqların” təhlili aşağıdakı mərhələləri əhatə edir: 1.təşkilatın əsas məqsədli maraqlarının müəyyən edilməsi (satışların, bazar payının, mənfəətin və s. artım); 2. xarici mühitin cari və gələcək vəziyyəti baxımından təşkilatın real imkanlarının aşkarlanması, yəni öz fəaliyyətində heç bir dəyişiklik olmadığı təqdirdə təşkilatın gələcəkdə hədəf göstəricisinin hansı səviyyəsinə çata biləcəyi müəyyən edilir. potensial və hər şeyi olduğu kimi buraxır; 3.şirkətin məqsədli marağına uyğun gələn strateji planın konkret göstəricilərinin müəyyən edilməsi, yəni bu mərhələdə təşkilatın gələcəkdə arzu olunan vəziyyəti müəyyən edilir; 4. strateji planın göstəriciləri (arzu olunan vəziyyət) ilə mövcud imkanlar (faktiki vəziyyət) arasında fərqin müəyyən edilməsi, yəni bu mərhələdə “boşluğun” olması diaqnozu qoyulur; 5. müəyyən edilmiş “boşluqları” doldurmaq üçün zəruri olan xüsusi proqramların və fəaliyyət metodlarının hazırlanması.

düyü. Boşluğun təhlili

3.4. Ishikawa diaqramı.
Təhlil edərkən yalnız problemi müəyyən etmək deyil, həm də onların əsl səbəblərini öyrənə bilmək lazımdır. Problemləri müəyyən etmək o qədər də çətin deyilsə, onların səbəbləri daha çətindir. Qrup işində, xüsusən beyin fırtınası zamanı istifadə olunan İşikava diaqramı bu işdə kömək edə bilər. Görünüşünə görə balıq skeletinə bənzəyən diaqramla onlar aşağıdakı kimi işləyirlər: 1. sağ tərəfə həll ediləcək məsələni yazın; 2. filialın uclarında "sümüklər" təhlil edilən bir qrup səbəb göstərir; 3. Hər bir qolun solunda bu və ya digər səbəblər qrupuna daxil olan konkret səbəblər göstərilir.

düyü. Ishikawa diaqramı nümunəsi

Bu “Niyə?” analiz texnikası ilə birlikdə “İşikava” diaqramından istifadə etmək faydalıdır. Təhlil prinsipi "Niyə?" Hər dəfə “Niyə?” sualını vermək lazımdır. Məsələn, "niyə bu səbəb müəyyən bir problemə səbəb olur?". Bu səbəblərin daxili əlaqəsi aydınlaşana qədər bu sual hər bir səbəblə bağlı bir neçə dəfə verilə bilər.

3.5. ABC analizi və XYZ analizi.
ABC analiz metodu Pareto prinsipinə əsaslanır (20%-80%), ona görə hər hansı bir işdə iştirak edən obyektlərin ümumi sayının 20%-i bu işin nəticəsinin 80%-ni verir. Məsələn, ticarətdə: məhsul adlarının 20%-i gəlirin 80%-ni verir. Amma Pareto prinsipindən fərqli olaraq ABC analizində obyektlər 3 qrupa bölünür. A qrupu obyektləri azdır, lakin çox vacibdir. B qrupu obyektləri ara mövqe tutur və daha az diqqət tələb edir. C qrupu obyektləri, bir qayda olaraq, ən çox saydadır və ikinci dərəcəli əhəmiyyətə malikdir. Paylanma obyektlər tərəfindən ABC qrupları tamamilə birmənalı deyil və seçimlər paylama cədvəlində təqdim olunur.
Tab. A, B, C qruplarında obyektlərin təxmini paylanması (ən yaxşı obyektlərdən ən pisinə)

Tab. A, B, C qruplarında obyektlərin təxmini paylanması (ən pis obyektlərdən ən yaxşısına)

ABC analizinin mərhələləri: 1. təhlil obyektlərinin müəyyən edilməsi (müştərilər, təchizatçılar, mallar və s.); 2.obyektin təhlil ediləcəyi parametrin müəyyən edilməsi (rublla satış həcmi; vahidə düşən satış vahidlərinin sayı, vahidə düşən sifarişlərin sayı və s.); 3. fəaliyyət göstəricisində obyektlərin payının müəyyən edilməsi (satılmış malların ümumi satışda payı);
Tab. Məhsulların ümumi satışında malların payına görə obyektlərin çeşidlənməsi

Məhsulun adı
Maddə 1	2100	4,83
Məhsul 2	800	1,83
……..	…..	…..
Məhsul 50	60	0,1
Ümumi	43500	1,00

4. təhlil obyektlərinin parametr dəyərlərinin azalma ardıcıllığı ilə çeşidlənməsi (ümumi satışda malların payının azalması nümunəsində).
Tab. Obyektlərin ümumi satışda malların payının azalma ardıcıllığı ilə çeşidlənməsi.

	Məhsulun adı	Malların illik satış həcmi, min rubl.	Ümumi satışda malların payı, %	Hesablama əsasında malların ümumi sayında malların payı,%	Hesablama əsasında məhsulların ümumi satışında malların payı,%
1.	Maddə 34	8700	20	2	20
2.	Maddə 18	4350	10	4	30
…..	…..			…..	…..
50.	Maddə 41			100	100
Ümumi	-	43500	100	-	-

5. obyektlərin A, B, C qruplarına bölünməsi və nəticələrin cədvələ daxil edilməsi.
Obyektlərin A, B və C qruplarına bölünməsi.

XYZ analizi.Əsas ideya obyektləri homojenlik və sabitlik dərəcəsinə görə qruplaşdırmaqdır (yəni, dəyişmə əmsalına görə). Təhlil obyektləri nə qədər sabit və vahid olsa, onların proqnozlaşdırılması və planlaşdırılması bir o qədər asan olar. Müəyyən bir analiz obyektinin X, Y və Z qruplarına təyin edildiyi işarə, dəyişmə əmsalıdır: n. X qrupu: 0 ?n <10%, однородные и стабильные объекты. Группа Y: объекты средней однородности и стабильности в интервале 10 ?n <20%. Группа Z: объекты низкой однородности и стабильности в интервале 25% ?n? . Dəyişmə əmsalının hesablanması üçün düstur:

x i - i-ci dövr üçün qiymətləndirilən obyekt üzrə parametrlərin qiyməti; - qiymətləndirilən təhlil obyekti üçün parametrlərin orta qiyməti; n dövrlərin sayıdır.
XYZ-analizinin mərhələləri: 1. təhlil obyektlərinin (müştərilər, təchizatçılar, mallar və s.) müəyyən edilməsi; 2.obyektin təhlil ediləcəyi parametrin müəyyən edilməsi (rublla satış həcmi, vahidlərin sayı); 3.dövrün sərhədlərinin və təhlilin aparılacağı dövrün sayının (həftə, ongünlük, ay, rüb, yarımil, il) müəyyən edilməsi. Təhlil olunan dövrlərin sayı 3-dən çox olarsa, bu təhlil metodu məna kəsb edir. Nə qədər çox dövr təhlil edilsə, nəticə bir o qədər indikativ xarakter daşıyır. 4.hər bir təhlil obyekti üçün variasiya əmsalının təyini.
Tab. Dəyişiklik əmsalının təyin edilməsi nümunəsi

Məhsulun adı	Satış, min rubl						Dispersiya (numeratorda radikal ifadə)	Standart sapma (diferensiyanın kökü)	Dəyişmə əmsalı
	bir ildə	rübdə orta hesabla	rüb üçün
			1	2	3	4
Maddə 1	2100	525	450	500	550	600	3125	55,9	10,6
Məhsul 2	800	200	180	220	170	230	650	25,5	12,8
…..	…..
Məhsul 50	60	15	10	20	13	17	14,5	3,8	25,4

5. analiz obyektlərinin variasiya əmsalının qiymətinin artan ardıcıllığı ilə çeşidlənməsi və X, Y, Z qruplarının müəyyən edilməsi.
Tab. Təhlil obyektlərinin dəyişmə əmsalının qiymətinin artan ardıcıllığı ilə çeşidlənməsi və X, Y, Z qruplarının müəyyən edilməsi.

Sifarişli Siyahı Sıra Nömrəsi	Məhsulun adı	Dəyişmə əmsalı	Məhsul qrupları
1.	Məhsul 19	2,4	X
2.	Maddə 48	2,8	X
…..
50.	Məhsul 7	28,2	Z

ABC analizinin və XYZ analizinin nəticələrinin birləşdirilməsi (ABC-XYZ matrisi).

AX	AY	AZ
BX	BY	BZ
CX	CY	cz

Mövzu 4. Xarici mühitin strateji təhlili
4.1. Xarici mühitin əsas növləri və xarici mühitdəki dəyişikliklərə reaksiya üsulları;
4.2. STEP analizindən istifadə etməklə təşkilatın makro mühitinin təhlili;
4.3. Strateji sahənin təhlilinin istiqamətləri;
4.4. Sənayedə dəyişikliklərin sürücüləri;
4.5. Model 5 rəqabət qüvvələri;
4.6. Alıcıların mövqeyindən və strateji qrupların xəritəsindən istifadə etməklə rəqabət mühitinin təhlili;
4.7. İstehlakçı təhlili;
4.8. Ssenari təhlilinin konsepsiyası və mərhələləri.

4.1. Xarici mühitin əsas növləri və xarici mühitdəki dəyişikliklərə reaksiya üsulları.
Xarici mühitin aşağıdakı əsas növləri fərqləndirilir: 1) dəyişən xarici mühit - belə mühitin əlaməti daim baş verən, sürətli və müxtəlif dəyişikliklər; 2) düşmən mühit - belə mühitin əlaməti şiddətli rəqabət, istehlakçılar və bazarlar uğrunda mübarizədir; 3) müxtəlif mühit - belə mühit müxtəlif mədəniyyətlərə və istehlakçı zövqlərinə malik bir çox ölkələrdə eyni vaxtda fəaliyyət göstərən qlobal biznes üçün xarakterikdir; 4) texniki cəhətdən mürəkkəb mühit - belə bir mühitdə ən mühüm amil innovasiyanın yaranmasıdır, məsələn, belə mühitdə elektronika, telekommunikasiya və s. inkişaf edir.
Xarici mühitdə baş verən dəyişikliklərə cavab vermənin əsas üsulları: 1. reaktiv idarəetmə üslubu - bu üsul hər hansı xarici dəyişikliklər edildikdən sonra idarəetmə tədbirlərinin həyata keçirilməsidir; 2. fəaliyyət dairəsinin genişləndirilməsi (şaxələndirilməsi) fəaliyyət dairəsinin genişləndirilməsi ətraf mühit amillərini dəyişdirərkən kommersiya riskini azaltmağa imkan verir; 3. çevikliyini artırmaq üçün idarəetmənin təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsi; 4. inteqrasiya olunmuş strateji idarəetmə - yuxarıda qeyd olunan bütün üsulları özündə birləşdirir.

4.2. STEP analizindən istifadə edərək təşkilatın makro mühitinin təhlili.
Makro mühitin təhlilinə aşağıdakılar daxildir: 1. gələcək mümkün dəyişikliklərin əlamətlərinin aşkar edilməsi; 2. makro mühitin gələcək tətbiqlərinin proqnozlaşdırılması. Makromühitlərin spesifik meyllərini və strukturlarını izləmək.
Makro mühiti təhlil edərkən bir qədər ehtiyatlı olmaq lazımdır, çünki onun nəticələri tez köhnəlir. Bu problemin öhdəsindən gəlmək üçün aşağıdakılar lazımdır: a) makrosferləri davamlı olaraq aparmaq; b) məlumat mənbələrini daim yeniləmək və təhlil texnikasını təkmilləşdirmək.
Təhlili adətən STEP (PEST) adlanan 4 əsas sahədə makrosferanı təhlil etmək adətdir - təhlil: siyasi və hüquqi amillər; iqtisadi qüvvələr; sosial-mədəni amillər; texnoloji amillər.
Siyasi və hüquqi amillər - dövlətin birbaşa nəzarətində və təsiri altında olan amillər. Dövlət aşağıdakı sahələrdə iştirak edir: a) qanunvericilik və tənzimləmə; b) iqtisadi siyasət (dövlət vergitutma və dövlət xərcləri məsələlərini tənzimləyir); c) dövlət iqtisadi fəaliyyəti (dövlət mülkiyyətçi kimi çıxış edə və ya milli sənaye sahələrini idarə edə bilər); d) beynəlxalq siyasət (dövlətin beynəlxalq ticarətdə iştirakı, valyuta məzənnələrinə təsiri və s.)
Bütün hökumətlər aşağıdakı nəzarət növlərini həyata keçirməyə meyllidirlər: 1. inflyasiya proseslərinə nəzarət; 2.iqtisadi artımın təmin edilməsi; 3. işsizlik səviyyəsinə nəzarət; 4.inhisar nəzarəti; 5.sosial zəruri xidmətlərin göstərilməsi; 6. Çirklənməyə nəzarət; 7.istehlakçıların hüquqlarının müdafiəsi; 8.iş şəraitinin tənzimlənməsi və s.
İqtisadi qüvvələr - makroiqtisadiyyatda dəyişikliklərlə əlaqəli amillər və onların təşkilata təsiri. İqtisadi amillərin təsiri sabit siyasət və pul siyasəti ilə bağlıdır.
Sabit siyasət dövlətin gəlir və xərclərini idarə etməklə milli iqtisadiyyatın tənzimlənməsidir.
Pul siyasəti - əsas iqtisadi göstəricilərin dəyişdirilməsi yolu ilə milli iqtisadiyyatın tənzimlənməsi: iqtisadi artım templəri; iqtisadiyyatda gəlir səviyyəsi; performans səviyyəsi; əmək haqqı səviyyəsi; inflyasiya nisbəti; işsizlik nisbəti; məzənnə və s.
Sosial-mədəni amillər – bunlara sosial mədəniyyət və demoqrafik daxildir.
sosial mədəniyyət - insanların hərəkət və davranışlarını müəyyən edən dəyərlər, münasibətlər. Sosial mədəniyyət istehlakçı davranışına, əhalinin prioritetlərinə, biznesin sosial məsuliyyətinə və s.
Demoqrafiya Ölkənin demoqrafik göstəricilərinin ölçüsünü və tərkibini öyrənən sosial elm. Ən mühüm demoqrafik xüsusiyyətlər bunlardır: yaş; təhsil; gəlir; yaşayış yeri və s.
Texnoloji yanaşmalar. Mal və xidmətlərdə, texnologiyada, informasiya və rabitədə, nəqliyyatda və marketinqdə dəyişiklikləri əks etdirən amillər. Yeni texnologiyalarla bağlı aşağıdakıları qeyd etmək olar: kommersiya - köhnə texnologiyaların istifadəsi uzun müddət davam edə bilər; yeni texnologiyaların nəticələrini proqnozlaşdırmaq çətindir, çünki o, mövcud bazara o qədər də güvənmir, yeni bazarlar yaradır.
Cədvəl. STEP analizinə nümunə.

Siyasət	İqtisadiyyat
Rusiya Federasiyası Prezidentinin seçkiləri Rusiya Federasiyasının Dövlət Dumasına seçkilər Rusiya Federasiyasının qanunvericiliyində dəyişikliklər Sənayedə dövlətin təsiri	İqtisadi vəziyyətin ümumi xarakteristikasıİnflyasiya Yenidən maliyyələşdirmə dərəcəsi Milli valyuta məzənnəsi Təhlil edilən təşkilatın məhsulları üzrə ixrac-idxal siyasəti
cəmiyyət	Texnologiya
Əsas dəyərlərdəki dəyişikliklər Həyat tərzi dəyişiklikləri Demoqrafik dəyişikliklər Gəlir strukturunda dəyişiklik İşə və istirahətə münasibət	Dövlət innovasiya siyasəti Yeni patentlər R&D-də əhəmiyyətli tendensiyalar Yeni məhsullar

4.3. Strateji sahənin təhlilinin istiqamətləri.
Bəzən sənaye termini bir-birini əvəz edir, lakin bu doğru deyil. Sənaye sahələri mal və xidmətlər istehsal edir, yəni tədarük sahəsidir. Bazarlar isə mal və xidmətləri istehlak edir. Sənaye bir-birini əvəz edən mal və xidmətlər istehsal edən və satan müəssisələrin məcmusudur. Sənaye Giriş məhsulları istehsal edən, eyni eyniləşdirmədən istifadə edən, oxşar istehsal proseslərinə və oxşar paylama kanallarına malik olan müəssisələr qrupu.
Strateji sənaye təhlilinin məqsədləri: 1.sənayenin cəlbediciliyinin qiymətləndirilməsi; 2. sənayenin inkişaf dinamikasının öyrənilməsi; 3. sənayedə imkanların, təhlükələrin və strateji qeyri-müəyyənliklərin axtarışı; 4.sənayedə əsas uğur amillərinin müəyyən edilməsi; 5. sənayedə konkret təşkilatın yerləşdirilməsi.
Strateji sənaye təhlilinin əsas istiqamətləri:
1) sənayenin real həcmi, yəni bütün müəssisələr tərəfindən 1 il ərzində dəyər ifadəsində istehsalın ümumi həcmi;
2) sənayenin inkişaf templəri və onun həyat dövrünün mərhələləri. Artım templəri son bir neçə ildə sənayenin real ölçüsündə baş verən dəyişikliklərin dinamikasının təhlilini nəzərdə tutur, bütövlükdə sənayenin həyat dövrünün hansı mərhələsində olduğunu bilmək də faydalıdır: yüksəlişin başlanğıcı; sürətli böyümə; yetkinlik və doyma başlanğıcı; durğunluq; eniş.
3) sənayedə rəqabətin strukturu və miqyası, bu təhlil daha sonra müzakirə ediləcək 5 rəqabət qüvvəsi modelindən istifadə edir;
4) sənaye məsrəflərinin strukturu, bu təhlildə sənayenin tipik müəssisəsi üçün xarakterik olan məsrəf strukturunu öyrənmək lazımdır, yəni bu sənaye üçün xarakterik olan bəzi orta məsrəf strukturunu tapmaq lazımdır.
Həmçinin, bu təhlil xətti çərçivəsində sənayedə “təcrübə əyrisi”nin işlək olub-olmadığını öyrənmək lazımdır. Təcrübə əyrisi 1926-cı ildə Amerika ordusu tərəfindən hazırlanmış strateji modellərdən biridir. Bu model nəzərdə tutur ki, hər dəfə istehsalın həcmi iki dəfə artdıqda, məhsul vahidinin yaradılmasına çəkilən xərclər 20% azalır. Təcrübə əyrisi maddi istehsal sahəsində tətbiq olunur.

Rəsm. Təcrübə əyrisi
İstehsalın artması ilə maya dəyərinin azalması aşağıdakı amillərin təsiri altında baş verir: a) sabit məsrəflərin çoxlu sayda istehsal vahidləri üzərində bölüşdürülməsi ilə əlaqədar miqyasda qənaətin təsiri; b) təcrübə ilə öyrənmək, istehsalın təşkilinin səmərəli üsulu.
5) marketinq sisteminin mövcud filialları. Sənayedə hansı paylama kanallarının üstünlük təşkil etdiyini və məhsul üçün alternativ marketinq imkanlarının olub olmadığını təhlil edir.
6) sənayenin gələcəkdə inkişafının əsas tendensiyalarının təhlili. Gələcəkdə sənayenin inkişafı üçün mövcud proqnozların təhlili.
7) sənayedə (KSF) əsas (kritik) uğur amillərinin müəyyən edilməsi. KFU - bunlar sənayenin bütün müəssisələri üçün ümumi olan nəzarət dəyişənləridir, onların həyata keçirilməsi rəqabətli təşkilatları təkmilləşdirmək imkanı yaradır.
Adətən 3-4 KFU sənaye üçün əsasdır.
Cədvəl. Bəzi sənayelər üçün KFU nümunələri.

CFU 2 növdür: 1. strateji ehtiyaclar. Onlar özlüyündə heç bir üstünlük vermirlər, lakin onların olmaması təşkilatın mövqeyini zəiflədir. 2.strateji qüvvələr, ümumi rəqiblərdən fərqlənməyə imkan verən uğur amilləri. CSF-lərə aşağıdakılar daxildir: texnologiya və istehsala əsaslanan amillər; marketinqə əsaslanan amillər; peşəkar idarəetmə bacarıqları ilə bağlı amillər.
8) sənayenin ümumi cəlbediciliyinin qiymətləndirilməsi. Sənayenin cəlbediciliyi mütləq deyil, nisbidir. Cəlbedici olmayan sənayedə yaxşı mövqe tutan təşkilat yüksək gəlir əldə edə bilər.

4.4. Sənayedə dəyişikliklərin sürücüləri.
Sürücü qüvvələr suala cavab verir: "Mövcud sənaye vəziyyətində dəyişikliklərə nə səbəb ola bilər". Hərəkət edən qüvvələrin təhlili 2 mərhələdən ibarətdir: hərəkət edən qüvvələrin özlərinin müəyyən edilməsi; onların sənayeyə təsir dərəcəsinin müəyyən edilməsi.
Sənayedə dəyişikliklərin əsas hərəkətverici qüvvələri: 1.Sənayenin iqtisadi inkişafının ilkin meylləri. Bu qüvvə sənayenin məhsullarına tələbatın artması və ya azalması ilə bağlıdır; 2.istehlakçıların tərkibində və məhsuldan istifadə üsullarında baş verən dəyişikliklər; 3.sənayedə yeni məhsulların peyda olması; 4.sənayedə texnoloji dəyişikliklər; 5. marketinq fəaliyyətində dəyişiklik; 6.böyük firmaların girişi və ya çıxışı; 7. nou-haunun (necə olduğunu bilirəm, amma heç nə deməyəcəyəm) sənayedə paylanması; 8. sənayedə xərc strukturlarının dəyişdirilməsi; 9.makromühitin siyasi və sosial amillərinin dəyişməsi; 10. sənayedə qeyri-müəyyənlikləri və riskləri azaltmaq.
və s.................

MÜHAZİRƏ № 6. Strateji idarəetmə

1. Strateji idarəetmə anlayışı, onun zəruriliyi və xüsusiyyətləri

“Strateji menecment” termini gündəlik həyatda 1960-70-ci illərin sonlarında meydana çıxdı. İstehsal səviyyəsində mövcud idarəetmə ilə bütövlükdə korporasiya səviyyəsində həyata keçirilən idarəetmə arasındakı fərqləri qeyd etdi. Bu fərqə ehtiyac biznes mühitindəki dəyişikliklərlə əlaqədar idi. Bu dəyişikliklər bunlardır:

1) təşkilatın xarici mühitinin dinamizminin artması;

2) yeni ehtiyacların yaranması;

3) resurslar uğrunda artan rəqabət;

4) biznesin beynəlmiləlləşməsi və qloballaşması;

5) elmi-texniki tərəqqinin və innovasiyaların rolunun artırılması;

6) müasir texnologiyaların mövcudluğu;

7) məlumatın sürətlə yayılmasına və qəbuluna imkan verən informasiya şəbəkələrinin inkişafı;

8) təşkilatda insan resurslarının rolunun dəyişdirilməsi.

Operativ idarəetmədən strateji idarəetməyə keçidin mahiyyəti yuxarı rəhbərliyin diqqətini xarici mühitə yönəltməkdən ibarətdir. Bu, davam edən dəyişikliklərə vaxtında cavab verməyə imkan verir.

Ədəbiyyatda strateji menecmentin bir çox tərifləri var. Bu, təşkilatın məqsədlərinə nail olmaq üçün təşkilat və onun ətraf mühiti arasında ən yaxşı rəqabət uyğunluğunun yaradılmasına kömək edən strategiyaların formalaşdırılması və həyata keçirilməsindən ibarət idarəetmə prosesi kimi müəyyən edilə bilər.

Strateji idarəetmə, təşkilatın performans səviyyəsinin rəqiblərin performans səviyyəsindən uzun müddət keçməsinə səbəb olan təşkilatın məqsədyönlü hərəkətləri sistemidir.

Strateji menecmentin vəzifəsi təşkilatı bazar vəziyyətində mümkün dəyişikliklərə hazırlamaqdan, uzunmüddətli perspektivdə xarici mühitin mənfi təsirlərinə tab gətirməkdən ibarətdir.

Strateji idarəetmə prosesi, hər hansı bir idarəetmə prosesi kimi, bir-biri ilə əlaqəli idarəetmə funksiyaları vasitəsilə aşkar edilir: əsas və spesifik. Lakin bəzi əsas funksiyaların məzmunu dəyişir və yeni spesifik idarəetmə funksiyaları meydana çıxır.

Beləliklə, planlaşdırma strateji planlaşdırmaya çevrilir və yeni funksiyalar, məsələn, marketinq, innovasiyaların idarə edilməsi, ictimaiyyətlə əlaqələr, logistika, insan resurslarının idarə edilməsi və s.

Planlaşdırma prosesi məqsəd qoyulması ilə başlayır. Onlar təşkilati, həvəsləndirici və nəzarət funksiyalarını yerinə yetirirlər. Məqsəd idarə olunan obyektin arzu olunan, mümkün və zəruri vəziyyətidir.

Təşkilatın fəaliyyətində başlayan hədəf, onun fəaliyyəti ilə əlaqəli müxtəlif insan qruplarının məqsəd və maraqlarının əks olunması kimi yaranır. Bunlar təşkilatın sahiblərinin, işçilərinin, müştərilərinin, biznes tərəfdaşlarının, yerli ictimaiyyətin və bütövlükdə cəmiyyətin maraqlarıdır.

Təşkilat bir çox fərqli məqsədlər qoyur. Bu məqsədlər səviyyələrə, sferalara, müddətlərə görə fərqlənir. Bir təşkilatda hədəflərin dörd əsas səviyyəsi var: missiya, strateji, taktiki və əməliyyat məqsədləri. Məqsəd iyerarxiyasının başında missiya dayanır.

Missiya şirkətin biznesinin xüsusiyyətlərini, sənayenin digər şirkətlərindən fərqini vurğulayan fundamental, unikal, yüksək keyfiyyətli məqsəddir.

Şirkətin mövcudluğunun səbəbini, mənasını, məqsədini ortaya qoyur. Korporativ missiya təşkilatı və xarici mühiti birləşdirir, təşkilat öz məqsədini məhz orada axtarır. Missiya qarşılanan ehtiyacların çeşidi ilə müəyyən edilə bilər; istehlakçılar dəsti; istehsal olunan məhsullar; rəqabət üstünlükləri; istifadə ediləcək texnologiyalar; artım və maliyyələşdirmə siyasəti; şirkətdaxili münasibətləri, işçilərə olan tələbləri müəyyən edən təşkilatın mədəniyyəti. Bir çox təşkilatlar öz missiyasını “Saratovstroysteklo” – “Şüşənin keyfiyyəti ilə – həyat keyfiyyətinə” kimi şüarlarla ifadə edirlər.

Missiya təşkilatın nəyi, necə və hansı vaxt çərçivəsində etməli olduğuna dair konkret göstərişlər daşımamalıdır. O, təşkilatın hərəkətinin əsas istiqamətini müəyyən edir. Xüsusi son, təşkilatın hədəfləri şəklində sabitləşməyə can atdığını bildirir.

Strateji məqsədlər missiyaya əsasən yüksək rəhbərlik tərəfindən müəyyən edilir. Bunlar bütövlükdə təşkilatın gələcək vəziyyətini müəyyən edən ümumi uzunmüddətli məqsədlərdir. Missiyadan fərqli olaraq, onlar nail olma vaxtını göstərirlər.

Təşkilatda orta səviyyə üçün taktiki məqsədlər orta və yuxarı rəhbərlər tərəfindən müəyyən edilir. Strateji məqsədlərə nail olmaq üçün təşkilatın əsas bölmələrinin əldə etməli olduğu nəticələri müəyyənləşdirirlər. Beləliklə, taktiki məqsədlər strateji məqsədlərə çatmaq üçün bir vasitədir.

Əməliyyat (istehsal) məqsədləri təşkilatda ən aşağı səviyyə üçün aşağı və orta idarəetmə səviyyələri tərəfindən müəyyən edilir. Onlar taktiki məqsədlərdən əldə edilən qısamüddətli meyarlara istinad edirlər. Bunlar təşkilatdakı şöbələrin, işçi qrupların, ayrı-ayrı işçilərin fəaliyyətinin konkret, ölçülə bilən nəticələridir. Onlar taktiki məqsədlərə çatmaq üçün bir vasitədir.

Təşkilat müxtəlif funksional bölmələr (istehsal, marketinq, maliyyə və s.) üçün məqsədləri müəyyən edir; müxtəlif fəaliyyət nəticələri (məhsulun keyfiyyəti, əmək məhsuldarlığı, istehsal xərcləri, satışın həcmi, səmərəlilik və s.).

Məqsədlərin qoyulmasının əsas istiqamətləri bunlardır: rentabellik, bazarlar, məhsuldarlıq, məhsullar, maliyyə resursları, istehsal gücü, tədqiqat və innovasiyalar, təşkilatlanma (restrukturizasiya), insan resursları, sosial məsuliyyət.

Yapon şirkətləri tərəfindən hazırlanmış məqsədlərin diaqramını təsəvvür edin.

1. Əsas məqsədlər:

1) satış həcmi;

2) artım tempi (satış və ya mənfəət);

3) qəbilə:

a) mənfəətin məbləği;

b) bütün kapital üzrə mənfəət norması;

c) mənfəətin satış həcminə nisbəti;

d) səhm üzrə mənfəət;

4) bazar payı;

5) kapitalın strukturu;

6) Dividendlər;

7) səhm qiyməti;

8) işçilərin əmək haqqı;

9) məhsulun keyfiyyət səviyyəsi;

10) əsas artım siyasəti;

11) əsas davamlılıq siyasəti;

12) əsas mənfəət siyasəti;

13) sosial məsuliyyətlə bağlı əsas siyasət. 2. Əməliyyat məsələləri:

1) əlavə dəyər təyinatları;

2) əmək məhsuldarlığı üzrə tapşırıqlar;

3) 1 işçiyə düşən investisiyalar;

4) kapitalın dövriyyəsi əmsalı;

5) xərclərin azaldılması sahəsində siyasət.

Bu mətn giriş hissəsidir. Təşkilat nəzəriyyəsi kitabından: Mühazirə qeydləri müəllif Tyurina Anna

4. Strateji idarəetmə Strateji idarəetmə özlüyündə “müəssisə-mühit” sistemində təşkilatla onun xarici mühiti arasında uyğunluğu təmin edən strategiyaların formalaşdırılması və həyata keçirilməsini özündə ehtiva edən prosesdir.

İdarəetmə kitabından: mühazirə qeydləri müəllif Dorofeeva L I

MÜHAZİZƏ № 11. Qrupun idarə edilməsi 1. Təşkilatda qruplar və onların növləri Hər bir təşkilatda formal və qeyri-rəsmi qrupların mürəkkəb birləşmələri mövcuddur. Onlar fəaliyyətin keyfiyyətinə və təşkilatın səmərəliliyinə güclü təsir göstərir. Menecer bacarmalıdır

Marketinq kitabından: mühazirə qeydləri müəllif Loginova Elena Yurievna

MÜHAZİRƏ № 13. Təşkilatda dəyişikliklərin idarə edilməsi 1. Dəyişikliklərin idarə edilməsi prosesinin mahiyyəti, modeli və mərhələləri Mürəkkəb, dinamik mühitdə yüksək qeyri-müəyyənlik şəraitində fəaliyyət göstərən müasir təşkilatlar daim dəyişməlidir. Bunları həyata keçirmək bacarığı

Marketinq kitabından. Mühazirə kursu müəllif Basovski Leonid Efimoviç

Mühazirə 9. Marketinqdə idarəetmə 1. Marketinq nəzarəti Marketinq planını hazırlayarkən, kampaniyanın gedişində yarana biləcək bütün gələcək gözlənilməz halları tamamilə qabaqcadan görmək mümkün deyil. Buna görə də icraya nəzarət

Strateji İdarəetmə: Tədris Bələdçisi kitabından müəllif Lapıgin Yuri Nikolayeviç

Fəsil 15 Strateji İdarəetmə və Marketinq Strateji idarəetmə 1980-ci illərdə strateji planlaşdırmadan yaranmışdır. Firmalar və hökumətlər sürətli vəziyyətə cavab olaraq planlaşdırma və nəzarət sistemlərini təkmilləşdirməli idilər

Qaydasız biznes kitabından. Stereotipləri necə qırmaq və super qazanc əldə etmək olar müəllif Parabellum Andrey Alekseeviç

Strateji marketinq menecmenti Marketinq planlaması. SHP və ya firmanın strateji planında onların hansı istehsalla məşğul olacaqları müəyyən edilməlidir. Bundan əlavə, planda bu sənaye sahələrinin vəzifələri göstərilməlidir. Onların hər biri üçün bu lazımdır

Müasir bir təşkilatın kadr idarəçiliyi kitabından müəllif Şekşnya Stanislav Vladimiroviç

2.3. Strateji idarəetmə elmi bir fən kimi Strateji menecment formalaşdırma, həyata keçirmə və nəzarət prosedurlarından ibarət tsiklik bir prosesdir.

Marketinq İdarəetmə kitabından. Marketoloqun işgüzar ünsiyyəti müəllif Melnikov İlya

Fəsil 3 Təşkilatın strateji idarə edilməsi 3.1. Əməliyyat və strateji idarəetmə arasında əlaqə Üç onillik əvvəl strateji planlaşdırma uzunmüddətli planlaşdırmanı əvəz etdikdə, strateji planlaşdırmanın alternativ variantlarını hazırlamaq mümkün oldu.

Pərakəndə satışda qiymətlərin idarə edilməsi kitabından müəllif Lipsits İqor Vladimiroviç

3.3. Strateji idarəetmə Strateji idarəetmə vəziyyəti modelləşdirmək bacarığıdır; dəyişiklik ehtiyacını müəyyən etmək bacarığı; strategiyanın özünün inkişafı; strategiyanı həyata keçirmək bacarığı. Yuxarıda göstərilənlərə əsasən, bir neçə

Aerokosmik Kompleksin Elmi və Sənaye Müəssisələrinin İnkişafı Strategiyaları kitabından. innovativ yol müəllif Baranov Vyaçeslav Viktoroviç

14.1. Kiçik qrupların köməyi ilə strateji idarəetmə Strateji idarəetmə bir reallıq tərəfindən yaradıla bilməz, yalnız təhlil əsasında təşkilatın gələcəyi haqqında təsəvvür yaratmaq mümkün deyil. Burada dizayn məktəbinin əsas müddəalarından istifadə etmək məqsədəuyğundur

Müəllifin kitabından

Şirkətin idarə edilməsi və strateji inkişafı

Müəllifin kitabından

Fəsil 3. STRATEJİ İNSAN RESURSLARININ İDARƏETMƏSİ Əgər təşkilat bu günün dəyişən dünyasında uğur qazanmaq istəyirsə, əsas dəyərlərindən başqa özü haqqında hər şeyi dəyişməyə hazır olmalıdır. Bir təşkilat üçün yeganə "müqəddəs inək"dir

Müəllifin kitabından

Strateji marketinq menecmenti. Situasiya təhlili Strateji marketinqin idarə edilməsi situasiya təhlili adlanır. Situasiya təhlili müəssisənin vəziyyətinin və onun xarici dünya ilə əlaqəsinin təhlilidir. Belə bir analiz bir və ya iki tərəfindən həyata keçirilir

Müəllifin kitabından

Bölmə I Qiymətləndirmə və strateji idarəetmə

“Strateji menecment” termini gündəlik həyatda 1960-70-ci illərin sonlarında meydana çıxdı. İstehsal səviyyəsində mövcud idarəetmə ilə bütövlükdə korporasiya səviyyəsində həyata keçirilən idarəetmə arasındakı fərqləri qeyd etdi. Bu fərqə ehtiyac biznes mühitindəki dəyişikliklərlə əlaqədar idi. Bu dəyişikliklər bunlardır:

1) təşkilatın xarici mühitinin dinamizminin artması;

2) yeni ehtiyacların yaranması;

3) resurslar uğrunda artan rəqabət;

4) biznesin beynəlmiləlləşməsi və qloballaşması;

5) elmi-texniki tərəqqinin və innovasiyaların rolunun artırılması;

6) müasir texnologiyaların mövcudluğu;

7) məlumatın sürətlə yayılmasına və qəbuluna imkan verən informasiya şəbəkələrinin inkişafı;

8) təşkilatda insan resurslarının rolunun dəyişdirilməsi.

Operativ idarəetmədən strateji idarəetməyə keçidin mahiyyəti yuxarı rəhbərliyin diqqətini xarici mühitə yönəltməkdən ibarətdir. Bu, davam edən dəyişikliklərə vaxtında cavab verməyə imkan verir.

Ədəbiyyatda strateji menecmentin bir çox tərifləri var. Bu, təşkilatın məqsədlərinə nail olmaq üçün təşkilat və onun ətraf mühiti arasında ən yaxşı rəqabət uyğunluğunun yaradılmasına kömək edən strategiyaların formalaşdırılması və həyata keçirilməsindən ibarət idarəetmə prosesi kimi müəyyən edilə bilər.

Strateji idarəetmə, təşkilatın performans səviyyəsinin rəqiblərin performans səviyyəsindən uzun müddət keçməsinə səbəb olan təşkilatın məqsədyönlü hərəkətləri sistemidir.

Strateji menecmentin vəzifəsi təşkilatı bazar vəziyyətində mümkün dəyişikliklərə hazırlamaqdan, uzunmüddətli perspektivdə xarici mühitin mənfi təsirlərinə tab gətirməkdən ibarətdir.

Strateji idarəetmə prosesi, hər hansı bir idarəetmə prosesi kimi, bir-biri ilə əlaqəli idarəetmə funksiyaları vasitəsilə aşkar edilir: əsas və spesifik. Lakin bəzi əsas funksiyaların məzmunu dəyişir və yeni spesifik idarəetmə funksiyaları meydana çıxır.

Beləliklə, planlaşdırma strateji planlaşdırmaya çevrilir və yeni funksiyalar, məsələn, marketinq, innovasiyaların idarə edilməsi, ictimaiyyətlə əlaqələr, logistika, insan resurslarının idarə edilməsi və s.

Planlaşdırma prosesi məqsəd qoyulması ilə başlayır. Onlar təşkilati, həvəsləndirici və nəzarət funksiyalarını yerinə yetirirlər. Məqsəd idarə olunan obyektin arzu olunan, mümkün və zəruri vəziyyətidir.

Təşkilatın fəaliyyətində başlayan hədəf, onun fəaliyyəti ilə əlaqəli müxtəlif insan qruplarının məqsəd və maraqlarının əks olunması kimi yaranır. Bunlar təşkilatın sahiblərinin, işçilərinin, müştərilərinin, biznes tərəfdaşlarının, yerli ictimaiyyətin və bütövlükdə cəmiyyətin maraqlarıdır.

Təşkilat bir çox fərqli məqsədlər qoyur. Bu məqsədlər səviyyələrə, sferalara, müddətlərə görə fərqlənir. Bir təşkilatda hədəflərin dörd əsas səviyyəsi var: missiya, strateji, taktiki və əməliyyat məqsədləri. Məqsəd iyerarxiyasının başında missiya dayanır.

Missiya şirkətin biznesinin xüsusiyyətlərini, sənayenin digər şirkətlərindən fərqini vurğulayan fundamental, unikal, yüksək keyfiyyətli məqsəddir.

Şirkətin mövcudluğunun səbəbini, mənasını, məqsədini ortaya qoyur. Korporativ missiya təşkilatı və xarici mühiti birləşdirir, təşkilat öz məqsədini məhz orada axtarır. Missiya qarşılanan ehtiyacların çeşidi ilə müəyyən edilə bilər; istehlakçılar dəsti; istehsal olunan məhsullar; rəqabət üstünlükləri; istifadə ediləcək texnologiyalar; artım və maliyyələşdirmə siyasəti; şirkətdaxili münasibətləri, işçilərə olan tələbləri müəyyən edən təşkilatın mədəniyyəti. Bir çox təşkilatlar öz missiyasını “Saratovstroysteklo” – “Şüşənin keyfiyyəti ilə – həyat keyfiyyətinə” kimi şüarlarla ifadə edirlər.

Missiya təşkilatın nəyi, necə və hansı vaxt çərçivəsində etməli olduğuna dair konkret göstərişlər daşımamalıdır. O, təşkilatın hərəkətinin əsas istiqamətini müəyyən edir. Xüsusi son, təşkilatın hədəfləri şəklində sabitləşməyə can atdığını bildirir.

Strateji məqsədlər missiyaya əsasən yüksək rəhbərlik tərəfindən müəyyən edilir. Bunlar bütövlükdə təşkilatın gələcək vəziyyətini müəyyən edən ümumi uzunmüddətli məqsədlərdir. Missiyadan fərqli olaraq, onlar nail olma vaxtını göstərirlər.

Təşkilatda orta səviyyə üçün taktiki məqsədlər orta və yuxarı rəhbərlər tərəfindən müəyyən edilir. Strateji məqsədlərə nail olmaq üçün təşkilatın əsas bölmələrinin əldə etməli olduğu nəticələri müəyyənləşdirirlər. Beləliklə, taktiki məqsədlər strateji məqsədlərə çatmaq üçün bir vasitədir.

Əməliyyat (istehsal) məqsədləri təşkilatda ən aşağı səviyyə üçün aşağı və orta idarəetmə səviyyələri tərəfindən müəyyən edilir. Onlar taktiki məqsədlərdən əldə edilən qısamüddətli meyarlara istinad edirlər. Bunlar təşkilatdakı şöbələrin, işçi qrupların, ayrı-ayrı işçilərin fəaliyyətinin konkret, ölçülə bilən nəticələridir. Onlar taktiki məqsədlərə çatmaq üçün bir vasitədir.

Təşkilat müxtəlif funksional bölmələr (istehsal, marketinq, maliyyə və s.) üçün məqsədləri müəyyən edir; müxtəlif fəaliyyət nəticələri (məhsulun keyfiyyəti, əmək məhsuldarlığı, istehsal xərcləri, satışın həcmi, səmərəlilik və s.).

Məqsədlərin qoyulmasının əsas istiqamətləri bunlardır: rentabellik, bazarlar, məhsuldarlıq, məhsullar, maliyyə resursları, istehsal gücü, tədqiqat və innovasiyalar, təşkilatlanma (restrukturizasiya), insan resursları, sosial məsuliyyət.

Yapon şirkətləri tərəfindən hazırlanmış məqsədlərin diaqramını təsəvvür edin.

1. Əsas məqsədlər:

1) satış həcmi;

2) artım tempi (satış və ya mənfəət);

3) qəbilə:

a) mənfəətin məbləği;

b) bütün kapital üzrə mənfəət norması;

c) mənfəətin satış həcminə nisbəti;

d) səhm üzrə mənfəət;

4) bazar payı;

5) kapitalın strukturu;

6) Dividendlər;

7) səhm qiyməti;

8) işçilərin əmək haqqı;

9) məhsulun keyfiyyət səviyyəsi;

10) əsas artım siyasəti;

11) əsas davamlılıq siyasəti;

12) əsas mənfəət siyasəti;

13) sosial məsuliyyətlə bağlı əsas siyasət. 2. Əməliyyat məsələləri:

1) əlavə dəyər təyinatları;

2) əmək məhsuldarlığı üzrə tapşırıqlar;

3) 1 işçiyə düşən investisiyalar;

4) kapitalın dövriyyəsi əmsalı;

5) xərclərin azaldılması sahəsində siyasət.

2. Strateji planlaşdırmanın mahiyyəti və əhəmiyyəti

Strateji planlaşdırma strategiyaların və onların həyata keçirilməsinin əsas üsullarının işlənib hazırlanması prosesidir. Bu, uyğunlaşma prosesidir, bunun nəticəsində planlar şəklində tərtib edilmiş qərarların müntəzəm (illik) tənzimlənməsi, davamlı monitorinq və davamlı monitorinq və qiymətləndirmə əsasında bu planların həyata keçirilməsi üçün tədbirlər sisteminə yenidən baxılması baş verir. təşkilat daxilində və xaricində dəyişikliklər.

Strateji planlaşdırma, ətraf mühitin və təşkilatın dəyişəcəyinə əsaslanaraq, gələcəkdə arzulanan məqsədlərə çatmaq üçün təşkilatın hazırda nə etməli olduğunu müəyyən edir. Yəni strateji planlaşdırma ilə sanki gələcəkdən bu günə baxış həyata keçirilir.

Strateji planlaşdırmanı təşkilatda planlaşdırılan fəaliyyət növlərinin bütün müxtəlifliyi sistemi kimi şərh etmək qanunidir. O, uzunmüddətli, ortamüddətli, illik, əməliyyat, funksional planlaşdırmanı ümumiləşdirir. Əsas semantik yük uzunmüddətli planlaşdırmaya verilir. Onun məqsədi operativ idarəetmə qərarlarını təkcə mövcud vəziyyət baxımından deyil, hər şeydən əvvəl sabahın nöqteyi-nəzərindən əsaslandırmaqdır.

Qarşıya qoyulan məqsədlərə uyğun olaraq strateji, taktiki və istehsal (əməliyyat) planları hazırlanır.

Məqsədlərin qoyulması, planların həyata keçirilməsinin planlaşdırılması və monitorinqi proseslərini səmərəli idarə etmək üçün məqsədlər üzrə idarəetmə metodundan (MPC) geniş istifadə olunur. UPC vasitəsilə menecerlər işçilərlə birlikdə təşkilatın, şöbələrin və fərdin məqsədlərini müəyyənləşdirir və əldə olunan nəticələrin sonrakı monitorinqi üçün onlardan istifadə edirlər.

Birinci mərhələ məqsəd təyin etməkdir. Bu, UOC-da ən çətin addımdır, o, “Qısa müddətdə, altı ayda, bir ildə nəyə nail olmağa çalışırıq?” sualına cavab vermək üçün cari, gündəlik vəzifələrdən kənara çıxmağı əhatə edir. Menecerlər və işçilər arasında birgə razılaşma qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olmaq üçün güclü öhdəlik yaradır. Düzgün tərtib edilmiş məqsəd konkret, real, vaxt çərçivəsi və konkret icraçılara malik olmalıdır.

İkinci mərhələ fəaliyyət planlarının hazırlanmasıdır. Bu planlar nəzərdə tutulan məqsədlərə çatmaq üçün tələb olunan hərəkətlərin ardıcıllığını müəyyən edir. Onlar həm bölmələr, şöbələr, həm də ayrı-ayrı işçilər üçün hazırlanmışdır.

Üçüncü mərhələ monitorinq, planların icrasına nəzarət və lazım gəldikdə onlara düzəlişlər etməkdir. Planın həyata keçirilməsi zamanı rəhbər tabeçiliyində olanlara fəaliyyət azadlığı verməlidir, məsələn, onların fəaliyyətinə cari, gündəlik nəzarəti aradan qaldırmaqla.

Əvəzində işçilərin öz məqsədlərinə çatmaq üçün təlim və tövsiyələrinə daha çox diqqət yetirilə bilər. Nəzarət adətən planlaşdırma dövrünün başlanmasından üç, altı və doqquz ay sonra həyata keçirilir. Bu dövri monitorinq menecerlərə və işçilərə planların necə həyata keçirildiyini və planlaşdırılan məqsədlərə nail olmaq üçün düzəldici fəaliyyətlərin lazım olub-olmadığını görməyə imkan verir.

Dördüncü mərhələ fəaliyyətin nəticələrinin, onların qarşıya qoyulmuş məqsədə uyğunluğunun qiymətləndirilməsidir. Hesablamalar personalın əməyinin ödənilməsi sisteminin əsası kimi istifadə edilə bilər. İşçilərin, şöbələrin, bütövlükdə təşkilatın fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi növbəti il ​​üçün hədəflərin müəyyən edilməsi üçün əsas rolunu oynayır və UOC-nin dövrü bərpa olunur.

UOC-nin üstünlükləri aşağıdakılardır:

1) insanların səylərini korporativ məqsədlərə yönəldir, bu da onların nail olma ehtimalını artırır;

2) menecerlər və işçilər arasında əməkdaşlığı genişləndirir;

3) tapşırıqları ifaçılar üçün aydın və dəqiq edir;

4) insanların motivasiyasını yaxşılaşdırır;

5) gələcək yüksəliş üçün istedadlı menecerləri müəyyən etməyə imkan verir (çünki o, məqsəd və planların uyğunluğuna diqqət yetirir);

6) ifaçıların şəxsi məsuliyyətini artırır. UOC-nin çatışmazlıqları:

1) rəhbərdən yüksək peşəkarlıq tələb edir;

2) administrasiya ilə işçilər arasında zəif münasibətlər UOC-un effektivliyini azaldır;

3) böyük iş həcmini, təşkilatın və şöbələrin məqsədlərini bilmək tələb edir;

4) UOC proseduru qısamüddətli məqsədləri müəyyən etməyə meyllidir;

5) əməliyyat və strateji məqsədlər arasında ziddiyyətin yaranma ehtimalı;

6) UOC təşkilatın mexaniki strukturu ilə ziddiyyət təşkil edir ki, bu da işçilərin idarəetmədə iştirakına mane olur.

3. Strategiya, onun elementləri və səviyyələri

Strategiya - təşkilat və onun xarici mühiti arasında ən yaxşı uyğunluğu yaratmaqla təşkilatın missiya və məqsədlərinə nail olmaq üçün hərtərəfli plan.

Yaxşı işlənmiş strategiya dörd komponentdən ibarətdir: miqyas, resurs bölgüsü, rəqabət üstünlüyü və sinerji. Şkala təşkilatın rəqabət aparmaq niyyətində olduğu bazarların növü və sayına aiddir. Bazarların seçimi istehsalın strukturunu və həcmini müəyyən edir. Strategiyaya təşkilatın resurslarının müxtəlif bölmələr, biznes bölmələri, departamentlər arasında bölüşdürülməsi layihəsi daxildir.

Rəqabət üstünlükləri firmanın sahib olduğu və onun rəqibləri üzərində üstünlüyünü yaradan unikal maddi və qeyri-maddi aktivlərdir. Korporasiyaya əhəmiyyətli rəqabət üstünlükləri onun daxili və xarici səlahiyyətləri ilə təmin edilir. Bir qayda olaraq, onları yaratmaq üçün müəyyən bir sənayedə əhəmiyyətli bir müddət və təcrübə tələb olunur. Məsələn, daxili səlahiyyətlərə aşağıdakılar daxildir:

1) R&D (NOU-HOW, texnologiyalar, rəqabətqabiliyyətli məhsullar yaratmaq bacarığı);

2) sübut edilmiş və effektiv biznes proseslərinin mövcudluğu (layihənin idarə edilməsi, logistika, satış, marketinq, planlaşdırma, işçilərin motivasiyası və s.);

3) rəqiblər üçün əlçatmaz olan unikal texnologiyaların olması;

4) bazarda asanlıqla tapılmayan və yetişdirilməsi xeyli vaxt tələb edən ixtisaslı kadrların olması.

Xarici səlahiyyətlərə aşağıdakılar daxildir:

1) təchizatçılar və istehlakçılar (agentlər, dilerlər, distribyutorlar) ilə əlaqələr;

2) lobbiçilik imkanları;

3) "təşviq olunan" əmtəə nişanının olması;

4) tələb olunan həcmdə və məqbul qiymətlə maliyyələşməni təmin etmək imkanı (maliyyə institutları və investorlarla münasibətlər).

Sinerji, təşkilatın bütün hissələrinin birgə fəaliyyəti onların fərdi hərəkətlərinin cəmindən daha çox təsir yaratdıqda baş verir. Synergy vurğulayır ki, strategiyanın ilk üç elementi təkcə bir-biri ilə əlaqəli deyil, həm də bir-birini tamamlayır, gücləndirir və ən yaxşı qarşılıqlı təsir effektinə gətirib çıxarır.

Strategiya üç səviyyədə formalaşır: korporativ, biznes bölməsi və funksional.

4. Strategiyanın formalaşması: əsas addımlar və alətlər

Strategiyanın formalaşması strategiyanın işlənib hazırlanması və müəyyənləşdirilməsi prosesidir, yəni strateji planlaşdırma prosesidir. Hər bir təşkilatın strategiyanı formalaşdırmaq üçün özünəməxsus yanaşması var, lakin bu prosesdə ümumi addımlar ardıcıllığı var:

1) strateji məqsədlərin müəyyən edilməsi;

2) təşkilatın təhlili;

3) xarici mühitin təhlili;

4) təşkilatla ətraf mühit arasında yazışmaların qurulması.

Təşkilatın, onun potensialının təhlili digər təşkilatlarla müqayisədə onun güclü və zəif tərəflərinin diaqnozunu əhatə edir. Təşkilatın potensialı adətən marketinq, maliyyə, istehsal, tədqiqat və inkişaf, insan resursları, idarəetmə keyfiyyəti, təşkilat strukturu kimi sahələrdə qiymətləndirilir.

Xarici mühitin təhlili xarici mühitin bütün amilləri üçün təşkilat üçün imkanların və təhdidlərin müəyyən edilməsini əhatə edir. Belə təhlil müxtəlif mənbələrdən məlumatların istifadəsini tələb edir.

Xarici mühitin və müəssisənin təhlilini başa çatdırdıqdan sonra onun güclü və zəif tərəflərini xarici mühitin imkan və təhdidlərinə uyğunlaşdırmaq lazımdır. Ətraf mühit və təşkilat arasında tarazlıq elə qurulur ki, təşkilatın rəqabət üstünlükləri, onun güclü tərəfləri xarici mühitin imkanlarını reallaşdırmağa və təhdidləri, eləcə də təşkilatın zəif tərəflərini aradan qaldırmağa yönəlsin. Təşkilat və onun ətraf mühitini təhlil etmək üçün nəzərdən keçirilən üsul SWOT təhlili adlanır.

Bundan əlavə, strategiyanı formalaşdırmaq, təşkilatın xüsusiyyətləri ilə onun xarici mühiti arasında uyğunluq yaratmaq üçün SWOT matrisindən istifadə edə bilərsiniz.

Ətraf mühiti öyrənmək üçün onun profilini tərtib etmək üsulu tətbiq oluna bilər. Bu üsul makro mühitin, biznes mühitinin və təşkilatın daxili mühitinin ayrıca profilləşdirilməsi üçün faydalıdır.

Bu üsul ayrı-ayrı ekoloji amillərin təşkili üçün nisbi əhəmiyyətini qiymətləndirmək üçün istifadə olunur. Metod aşağıdakı kimidir.

Fərdi ekoloji amillər ətraf mühit profili cədvəlində verilmişdir. Hər bir amil ekspert tərəfindən verilir:

1) onun sənaye üçün əhəmiyyətinin miqyasda qiymətləndirilməsi: 3 - yüksək dəyər;

2 - orta dəyər;

1 - aşağı dəyər;

2) miqyasda təşkilata təsirinin qiymətləndirilməsi:

3 - güclü təsir;

2 - orta təsir; 1 - zəif təsir;

0 - təsir yoxdur;

3) miqyasda təsir istiqamətinin qiymətləndirilməsi: + 1 - müsbət istiqamət;

Rəhbərlik bu qiymətləndirmədən belə nəticəyə gələ bilər ki, hansı ətraf mühit amilləri onların təşkilatı üçün nisbətən daha vacibdir və buna görə də ən ciddi diqqətə layiqdir.

5. Strategiyaların müxtəlifliyi: korporativ strategiya və onun növləri; biznes strategiyası və onun növləri; təşkilatın funksional strategiyaları

Korporativ strategiyanın formalaşdırılmasına iki əsas yanaşma mövcuddur - əsas (fundamental) strategiyanın formalaşdırılması və biznes portfelinin təhlili. Əsas strategiya korporativ səviyyədə hazırlanmış ümumi fəaliyyət proqramıdır.

Adətən bir və ya bir neçə bazarda rəqabət aparan, lakin bir-biri ilə sıx əlaqəli olan bir təşkilat üçün tərtib edilir. Üç əsas strategiya var: artım, sabitləşmə, azalma.

Böyümə daxildən yarana bilər. Buraya məhsul və ya bazar dəyişikliyini əhatə edən konsentratlaşdırılmış böyümə strategiyaları daxildir:

1) mövcud bazarda mövqelərin möhkəmləndirilməsi, bazar payının artırılması;

2) bazarın inkişafı, yeni bazarların inkişafı;

3) yeni məhsulların inkişafı.

Artım xarici mənbələrə əsaslana bilər. Bunlara digər sənaye sahələrinin alınması, birləşmələr, riskli müəssisələrin birləşdirilməsi, strateji ittifaqların yaradılması daxildir. İkinci qrup artım strategiyaları inteqrasiya olunmuş böyümə strategiyaları ilə formalaşır.

Bunlara irəli və geriyə şaquli inteqrasiya strategiyaları daxildir. Belə artım həm birləşmə, həm yeni strukturları udma, həm də daxildən genişlənmə yolu ilə həyata keçirilir. Üçüncü qrup artım strategiyalarına şaxələndirilmiş böyümə strategiyaları daxildir. Onlardan üçü var:

1) konsentrik diversifikasiya strategiyası;

2) üfüqi diversifikasiya strategiyası;

3) konqlomeratın diversifikasiyası strategiyası. Azaltma strategiyaları bunlardır:

1) ləğvetmə strategiyası;

2) "məhsul yığımı" strategiyası;

3) artıqlığı kəsmək strategiyası;

4) xərclərin azaldılması strategiyası.

Birincisi, firma əlavə iş apara bilmədikdə baş verir.

“Məhsul” strategiyası qısa müddətdə gəliri maksimuma çatdırmaq lehinə biznesin uzunmüddətli baxışından imtina etməyi nəzərdə tutur. Qazanclı satıla bilməyən, lakin qazanc əldə edərkən gəlir əldə edə bilən perspektivsiz biznesə tətbiq edilir. Məqsəd investisiyanın dayandırılmasından sonra mümkün olan maksimum nağd pulu əldə etməkdir. Əsas üsullar:

1) istehsalın maddi-texniki təminatının azaldılması;

3) məhsulların çeşidinin azaldılması;

4) topdansatış kanallarının azaldılması;

5) kiçik müştərilərə xidmət göstərməkdən imtina;

6) xidmətlərin keyfiyyətinin azalması (satış köməkçilərinin ixtisarı, sifarişin yerinə yetirilməsi müddətinin artırılması və s.).

Budama strategiyası o deməkdir ki, firma gəlir gətirməyən və ya digər bölmələrlə uyğun gəlməyən artıq bölmələri bağlayır və ya satır.

Xərclərin azaldılması strategiyası şirkətin rəqabət qabiliyyətini artırmaq və uzun müddətdə sağ qalmaq üçün xərcləri azaltmaq imkanlarını axtarmaqdır.

Həyata keçirilməsi istehsal xərclərinin azaldılması, əmək məhsuldarlığının artması, işçilərin işə götürülməsi və hətta işdən çıxarılmasının azalması, sosial proqramların azaldılması və istehsaldan zərərli malların çıxarılması ilə əlaqələndirilir.

Status-kvonu saxlamaq üçün stabilləşdirmə strategiyası hazırlanır. Firmanın strateji planı biznesdə qalmaq və özünü xarici təhlükələrdən qorumaqdır.

Bu strategiya tez-tez böyümək üçün resursları olmayan və ya zəif inkişaf edən bazarları olan firmalar tərəfindən istifadə olunur. Sürətli böyümə və ya daralma strategiyaları həyata keçirildikdən sonra sabitləşmə strategiyası faydalıdır.

Firma şaxələndirildikdə və çoxlu müxtəlif sənaye, fəaliyyət növləri, xüsusən də əlaqəsi olmayanlar olduqda, korporativ strategiyanın formalaşdırılması üçün biznes portfeli yanaşmasından istifadə edilir. Bu yanaşma korporasiyanı hər birinin öz missiyası, məhsul xətləri, rəqibləri, bazarları və öz rəqabət strategiyasına malik olan müxtəlif bölmələr, strateji biznes bölmələri (SBU) toplusu kimi təqdim edir.

Biznes portfelindən istifadənin başlanğıc nöqtəsi korporasiyanın bir hissəsi olan hər bir SBU-nu müəyyən etməkdir. Növbəti addım onların təsnifatı və cari məhsul portfelinin təhlilidir.

SBU-ları təsnif etmək üçün ən sadə, lakin mücərrəd vasitə Boston Consulting Group (BCG) matrisidir. O, SBU-ları iki meyara görə təsnif edir: onun bazar artım sürəti və bazar payı.

BCG matrisi eyni portfel daxilində SBU mövqelərini müqayisə etməyə imkan verir. Onun köməyi ilə siz bazar liderlərini müəyyən edə və matrisin dörd kvadrantı kontekstində bölmələr arasında tarazlıq yarada bilərsiniz.

Nəzəri olaraq, sürətlə inkişaf edən sənayelərdə fəaliyyət göstərən SBU-lar öz imkanlarını genişləndirmək və rəqabət qabiliyyətini saxlamaq üçün daimi kapital axınına ehtiyac duyurlar. Yavaş inkişaf edən sənayelərdə fəaliyyət göstərən SBU-larda, əksinə, artıq nağd pul olmalıdır.

Korporativ portfellər balanslaşdırılmış olmalıdır və artıq kapitalı olan bölmələrlə böyümək üçün kapitala ehtiyacı olan SBU-ların düzgün qarışığını təmin etməlidir.

Cari biznes portfelinin təhlili aşağıdakı suallara cavab verməyi əhatə edir:

1) portfelə cəlbedici sənayelər üzrə kifayət qədər sayda biznes bölmələrinin daxil olub-olmaması;

2) portfeldə çoxlu “sual işarələri”nin olub-olmaması;

3) "ulduzları" inkişaf etdirmək və "sual işarələrini" maliyyələşdirmək üçün kifayət qədər "pul inəkləri" varmı;

4) portfel həm mənfəətin, həm də pulun kifayət qədər məbləğdə verilməsini;

5) mənfi tendensiyalar, gözlənilməz hadisələr zamanı portfelin yüksək həssas olub-olmaması;

6) portfeldə rəqabət qabiliyyəti baxımından zəif olan “itlər” çoxdurmu. Bu suallara verilən cavablardan asılı olaraq korporasiyanın strateji portfeli formalaşır. Hər bir biznes bölməsi üçün biznes strategiyası hazırlanır.

Öz bazarında rəqabətin ən yaxşı üsullarını tapmağı hədəfləyir. Bir təşkilat yalnız bir bazarda rəqabət aparsa belə, rəqabət strategiyası hazırlamalıdır.

Bu strategiyanın hazırlanması üçün əsas alətlər bunlardır: beş rəqabət qüvvəsi; M. Porterin rəqabət strategiyaları və məhsulun həyat dövrü.

Sənayedə rəqabətin strukturu, M.Porterin fikrincə, sənayedə mənfəət səviyyəsini müəyyən edən beş rəqabət qüvvəsinin təsiri altında formalaşır. Bu:

1) yeni rəqiblərin nüfuzu;

2) əvəzedici malların bazara çıxması təhlükəsi;

3) alıcıların öz maraqlarını müdafiə etmək qabiliyyəti;

4) təchizatçıların öz şərtlərini diktə etmək bacarığı;

5) artıq bazarda özünü təsdiq etmiş şirkətlər arasında rəqabət.

Rəqabət strategiyaları sənayedə fəaliyyət göstərən və onun cəlbediciliyini müəyyən edən rəqabətin xüsusiyyətləri və qaydalarının başa düşülməsi əsasında formalaşır. Rəqabət strategiyasının məqsədi bu qaydaları şirkətinizin xeyrinə dəyişməkdir.

M. Porter rəqabət üstünlükləri yaratmaq və rəqabət qabiliyyətini artırmaq üçün təşkilatlar tərəfindən istifadə edilə bilən üç ümumi rəqabət strategiyasını təqdim edir. Bu:

1) xərclərin azaldılmasında liderlik;

2) fərqləndirmə;

3) diqqət.

Xərclərin liderliyi üç ümumi strategiyadan ən xarakterikdir. Şirkət xərclərini rəqiblərininkindən daha aşağı saxlayır. Xərclər üzrə liderliyin xarakteri sənayenin xüsusiyyətlərindən asılıdır: bu, miqyas iqtisadiyyatı, qabaqcıl texnologiya, ucuz xammal mənbələrinə çıxış, standartlaşdırılmış məhsul, güclü və ucuz paylama sistemi ola bilər. Bununla belə, xərclərin azaldılması üzrə lider differensiallaşdırma prinsiplərinə məhəl qoymaya bilməz.

Fərqləndirmə o deməkdir ki, şirkət çoxlu sayda müştərilər üçün vacib sayılan bəzi aspektdə unikallığa can atır.

Unikallığa nail olmaq alıcıların gücünü azaldır, lakin xərcləri artırır. Məqsəd istehlakçılara məhsuldan istifadənin ümumi xərclərini azaltmaqdır. Bu, istifadənin rahatlığını və asanlığını artırmaq və müştəri məmnuniyyətinin spektrini genişləndirməklə əldə edilir. Fərqləndirmə məhsula, onun xüsusiyyətlərinə, çatdırılma üsullarına, satışdan sonrakı xidmətə və s.

Fərqləndirməyə arxalanan şirkət rəqabət qabiliyyətini itirə biləcəyi üçün xərcləri azaltmağın yollarını unutmamalıdır.

Əsas diqqət sənaye bazarı seqmentini, konkret müştərilər qrupunu seçmək və onlara rəqiblərdən daha yaxşı xidmət göstərməkdir. Fokus strategiyasının iki növü var: xərc üstünlüklərinə nail olmaq və ya fərqləndirməni artırmaq.

Məhsulun həyat dövrü (PLC) məhsulun satışını, mənfəətini, müştərilərini, rəqiblərini və məhsulun bazara daxil olduğu andan bazardan çıxarılana qədər təşkilatın strategiyasını təsvir edən bir anlayışdır. Tipik bir LCP dörd mərhələdən ibarətdir:

1) məhsulun bazara çıxarılması;

3) yetkinlik;

Təqdimat mərhələsində məqsəd yeni məhsul üçün bazar yaratmaqdır. Satışların artım tempi məhsulların yeniliyindən və gözləntilərindən, müştərilərin istəklərindən asılıdır. Bu mərhələdə bazara yalnız bir və ya iki firma daxil olur və rəqabət məhduddur. Amma istehsal və marketinq xərcləri yüksəkdir. Qazanc yoxdur və ya çox azdır. Alıcılara bir və ya iki əsas məhsul modeli təklif olunur.

Artım mərhələsinin məqsədi satışları genişləndirmək və yeni məhsul modifikasiyalarının toplanmasıdır. Bazara yeni rəqiblər daxil olur, satışlar artdıqca və xərclər azaldıqca mənfəət artır. Bazarın böyümə müddətini uzatmaq üçün firma bir neçə strateji yanaşmadan istifadə edə bilər:

1) yeniliyin keyfiyyətini artırmaq, ona əlavə xüsusiyyətlər vermək, yeni modellər buraxmaq;

2) yeni bazar seqmentlərinə nüfuz etmək;

3) yeni paylama kanallarından istifadə etmək;

5) əlavə sayda istehlakçı cəlb etmək üçün qiyməti vaxtında azaltmaq.

Yetkinlik mərhələsində satışın artım tempi yavaşlayır. Şirkət fərqli üstünlükləri mümkün qədər uzun müddət saxlamağa çalışır. Bu mərhələdə rəqabət maksimuma çatır, nəticədə endirimlər sistemi genişləndikcə bütövlükdə sənayedə məhsul vahidinə düşən mənfəət azalır. Bəzi rəqiblər sənayeni tərk etməyə başlayır. Bazar modifikasiyası, məhsulun modifikasiyası və marketinq qarışığı strategiyaları burada faydalıdır.

Həyat dövrünün son mərhələsi azalmadır, satışın həcmi azalır. Bunun bir çox səbəbləri var: zövqün dəyişməsi, yeni məhsulların yaranması, rəqabətin artması, o cümlədən xarici məhsullar. Firma ya məhsulun istehsalına davam etməli, onu dayandırmalı, ya da bütün mümkün xərcləri (AR-GE, reklam, satış gücü və s.) azaltmaqla “məhsul” strategiyasını qəbul etməlidir.

Funksional strategiyalar təşkilatın, SBU-nun funksional fəaliyyətinin planlaşdırılmasına diqqət yetirir. Bir çox təşkilat marketinq, maliyyə, istehsal, insan resursları, tədqiqat və inkişaf strategiyaları hazırlayır.