• Ev Hüquq və qanun Mahiyyət və məzmun
• strateji planlaşdırma
• fəaliyyətləri.

Bir şirkətin inkişafı üçün strateji planlaşdırma mərhələləri.

Strateji planların strukturu və məzmunu.

Strateji planlaşdırmanın mahiyyəti və məzmunu

• İqtisadiyyatda mövcud dəyişiklik sürəti o qədər böyükdür ki, strateji planlaşdırma gələcək problemləri və imkanları formal olaraq proqnozlaşdırmağın yeganə yolu kimi görünür. Strateji planlaşdırma yüksək rəhbərliyə aşağıdakıları təmin edir:,
• üçün plan yaratmaq vasitəsidir
• uzun müddətli qərar qəbulunda riski azaltmağa kömək edən qərarların qəbulu üçün əsas, məqsəd və vəzifələrin inteqrasiyası

struktur bölmələri müəssisələr.

Strateji planlaşdırma

ətraf mühit parametrlərində dəyişikliklərin proqnozlaşdırılması, prioritet inkişaf sahələrinin və strateji resurslardan səmərəli istifadə üsullarının müəyyən edilməsi əsasında gələcəkdə müəssisənin inkişaf strategiyasının işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi prosesidir. Ətraf mühit şəraitində dəyişiklikləri qabaqcadan görən, riskləri qabaqcadan görən və müəssisənin inkişafını sürətləndirmək üçün imkanları ələ keçirən hərəkətlərə əsaslanan dəyişikliklərə və yeniliklərə, onların stimullaşdırılmasına diqqət yetirir.

Strateji planlaşdırma ilə ənənəvi uzunmüddətli planlaşdırma arasındakı fərqlər:

Gələcək tarixi inkişaf meyllərinin ekstrapolyasiyası ilə deyil, strateji təhlillə müəyyən edilir, yəni. mövcud tendensiyaları dəyişdirə biləcək mümkün vəziyyətləri, təhlükələri və müəssisənin şanslarını müəyyən etmək;Çox daha mürəkkəb bir prosesdir, eyni zamanda daha əhəmiyyətli və proqnozlaşdırıla bilən nəticələrə gətirib çıxarır. Müəssisələrdə strateji planlaşdırma prosesi:

bir-biri ilə əlaqəli aşağıdakıların həyata keçirilməsini əhatə edir funksiyaları 1) tərif

2) müəssisədə strateji biznes bölmələrinin yaradılması;

3) əsas məqsədlərin əsaslandırılması və aydınlaşdırılması marketinq araşdırması bazar;

4) situasiya təhlilinin aparılması və şirkətin iqtisadi artım istiqamətinin seçilməsi;

5) əsas marketinq strategiyasının və kompleks istehsalın planlaşdırılmasının hazırlanması;

6) qarşıya qoyulmuş vəzifələrə nail olmaq üçün taktika seçimi və yol və vasitələrin dəqiq planlaşdırılması;

7) əsas nəticələrin monitorinqi və qiymətləndirilməsi, seçilmiş strategiyanın və onun həyata keçirilməsi üsullarının tənzimlənməsi.

Strateji planlaşdırmanın ümumi planlarla yanaşı, xüsusi xüsusiyyətləri vardır prinsiplər:

Müəssisənin fəaliyyətinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir edən əsas problemlərin müəyyən edilməsi, inkişaf alternativlərinin təhlili, mövcud və yaranan tendensiyaların dəyişdirilməsi imkanlarının müəyyən edilməsi və s. üçün ətraf mühitin təhlilinin strateji diqqəti;

Xarici və dəyişikliklərə asanlıqla uyğunlaşmağa diqqət yetirin daxili mühit müəssisə idarəetmə sistemi;

Həll vaxtı üfüqünün optimallaşdırılması strateji məqsədlər;

Müəssisənin və onun bölmələrinin strateji artım nöqtələrinə və prioritet inkişaf istiqamətlərinə diqqət yetirmək;

Planlaşdırmanın təşkilində optimal mərkəzsizləşdirmənin təmin edilməsi;

Strateji və taktiki planlaşdırmanın əlaqəsi.

Strateji planlaşdırmanın əsas üstünlüyü planlaşdırılan göstəricilərin daha çox etibarlılığı, hadisələrin inkişafı üçün planlaşdırılan ssenarilərin həyata keçirilməsi ehtimalının daha yüksək olmasıdır. Aşkar üstünlüklərlə yanaşı, strateji planlaşdırmanın tətbiq dairəsini məhdudlaşdıran bir sıra çatışmazlıqları var:

1. Strateji planlaşdırma öz təbiətinə görə gələcəyin ətraflı təsvirini vermir. Onun nəticəsi, şirkətin gələcəkdə rəqabətdə sağ qalıb-qalmaması ilə bağlı əsas suala cavab vermək üçün şirkətin gələcəkdə hansı dövlətə can atmalı olduğu, bazarda hansı mövqeyi tuta biləcəyi və tutmalı olmasının keyfiyyətcə təsviridir.

2. Strateji planlaşdırmanın planın tərtib edilməsi və həyata keçirilməsi üçün aydın alqoritmi yoxdur. Strateji planlaşdırma məqsədləri vasitəsilə əldə edilir aşağıdakı amillər:

planlaşdırıcıların yüksək peşəkarlığı və yaradıcılığı;

şirkətin xarici mühitlə sıx əlaqəsi;

aktiv innovasiya siyasəti;

strateji planın məqsəd və vəzifələrinin həyata keçirilməsinə müəssisənin bütün işçilərinin daxil edilməsi.

3. Strateji planlaşdırma prosesi ənənəvi uzunmüddətli texniki-iqtisadi planlaşdırma ilə müqayisədə onun həyata keçirilməsi üçün xeyli vəsait və vaxt sərf edilməsini tələb edir.

4. Strateji planlaşdırmanın mənfi nəticələri, bir qayda olaraq, ənənəvi uzunmüddətli planlaşdırmadan qat-qat ciddidir.

5. Strateji planlaşdırma öz-özünə nəticə verə bilməz. O, strateji planın həyata keçirilməsi mexanizmləri ilə tamamlanmalıdır.

Müəssisələrin strateji planları təkcə özünə lazım deyil. Onlar iqtisadi və iqtisadi proqnozların işlənib hazırlanması və dəqiqləşdirilməsi üçün əsas rolunu oynamalıdırlar. sosial inkişafölkələr. Eyni zamanda, müəssisələr və yuxarı orqanlar və bazar infrastrukturu arasında etibarlı məlumat mübadiləsi könüllü və qarşılıqlı faydalı olmalıdır.

Şirkətin inkişafı üçün strateji planlaşdırma mərhələləri

Strateji planlaşdırmanın öz texnologiyası var. Strateji planlaşdırma prosesi aşağıdakı mərhələləri əhatə edir:

Müəssisənin (şirkətin) missiyasının müəyyən edilməsi;

Müəssisənin məqsəd və vəzifələrini formalaşdırmaq;

Xarici mühitin təhlili və qiymətləndirilməsi;

Müəssisənin daxili strukturunun təhlili və qiymətləndirilməsi;

Strateji alternativlərin işlənib hazırlanması və təhlili;

Strategiya seçimi.

Strateji planlaşdırmadır ən mühüm funksiyası strateji idarəetmə. Strateji idarəetmə prosesinə strateji planlaşdırmadan əlavə, strategiyanın həyata keçirilməsi, strategiyanın həyata keçirilməsinin qiymətləndirilməsi və nəzarəti də daxildir.

Gəlin nəzərdən keçirək strateji planlaşdırmanın əsas komponentləri.

1. Müəssisənin missiyasının müəyyən edilməsi

Bu proses müəssisənin mövcudluğunun mənasını, onun təyinatını, bazar iqtisadiyyatında rolunu və yerini müəyyən etməkdən ibarətdir.

Müəssisənin strateji missiyası müəssisənin həm daxili, həm də xarici fəaliyyət sferaları üçün vacibdir. Müəssisə daxilində dəqiq müəyyən edilmiş strateji missiya işçilərə müəssisənin məqsədləri haqqında anlayış verir və müəssisənin biznes mədəniyyətinin gücləndirilməsinə töhfə verən vahid mövqenin formalaşmasına kömək edir. Müəssisədən kənarda onun aydın şəkildə inkişaf etdirilmiş strateji missiyası müəssisənin ayrılmaz imicini gücləndirməyə və unikal imicini yaratmağa kömək edir, onun hansı iqtisadi və sosial rol oynamağa çalışdığını və müştərilərdən hansı qavrayış axtardığını izah edir.

Müəssisənin strateji missiyasının müəyyən edilməsi dörd məcburi elementə əsaslanır:

müəssisənin tarixi;

fəaliyyət sahələri;

 prioritet məqsədlər və məhdudiyyətlər;

əsas strateji iddialar.

2.Müəssisənin fəaliyyətinin məqsəd və vəzifələrinin formalaşdırılması

Məqsəd və vəzifələr müştəri xidməti fəaliyyətlərinin hansı səviyyəyə çatdırılmalı olduğunu əks etdirməlidir. Onlar şirkətdə çalışan insanlar üçün motivasiya yaratmalıdırlar.

Məqsədlərə aşağıdakı tələblər tətbiq edilir:

funksionallıq – məqsədlər funksional olmalıdır ki, müxtəlif səviyyəli menecerlər daha yüksək idarəetmə səviyyəsində qarşıya qoyulan məqsədləri aşağı səviyyələr üçün tapşırıqlara çevirə bilsinlər;

seçimlik – məqsədlər resursların və səylərin zəruri konsentrasiyasını təmin etməlidir. Məhdud resurslar şəraitində insan, pul və maddi resursların cəmləşdirilməsi lazım olan əsas istehsal vəzifələri müəyyən edilməlidir. Buna görə də, məqsədlər hərtərəfli deyil, seçmə olmalıdır;

çoxsaylılıq – müəssisənin həyat qabiliyyətinin asılı olduğu bütün sahələrdə məqsədlərin qoyulması lazımdır;

əlçatanlıq, reallıq – qeyri-real məqsəd işçilərin demotivasiyasına, onların istiqamətini itirməsinə gətirib çıxarır ki, bu da müəssisənin fəaliyyətinə mənfi təsir göstərir. Buna görə də, məqsədlər işçiləri ruhdan salmamaq üçün kifayət qədər çətin olmalıdır. Eyni zamanda, onlar əldə edilə bilən, yəni ifaçıların imkanlarından kənarda olmamalıdır;

çeviklik - onların həyata keçirilməsi prosesində şirkətin xarici və daxili mühitindəki dəyişikliklərə uyğun olaraq məqsədləri tənzimləmək bacarığı;

ölçülə bilənlik – kəmiyyətcə və keyfiyyət qiymətləndirməsi həm onların qoyulması prosesində, həm də həyata keçirilməsi prosesində məqsədlər;

uyğunluq – sistemdəki bütün məqsədlər uyğun olmalıdır. Uzunmüddətli məqsədlər müəssisənin missiyasına, qısamüddətli məqsədlər isə uzunmüddətli hədəflərə uyğun olmalıdır;

məqbuliyyət - bu keyfiyyət şirkətin məqsədlərinin onun sahiblərinin və işçilərinin şəxsi maraqlarına uyğunluğu, habelə tərəfdaşların, müştərilərin, təchizatçıların və bütövlükdə cəmiyyətin maraqlarını nəzərə almaq deməkdir;

spesifiklik – məqsədlərin bu xarakterikliyi şirkətin hansı istiqamətdə fəaliyyət göstərməli olduğunu, məqsədə nail olmaq nəticəsində nə əldə edilməli olduğunu, hansı müddət ərzində həyata keçirilməli olduğunu, kimin həyata keçirməli olduğunu birmənalı şəkildə müəyyən etməyə kömək edir.

Planlaşdırmada məqsədlərin strukturlaşdırılması prosesinə iki yanaşma mövcuddur: mərkəzləşdirilmiş və mərkəzləşdirilməmiş;

1. Mərkəzləşdirilmiş yanaşma şirkətin iyerarxiyasının bütün səviyyələrində hədəflər sisteminin yuxarı menecment tərəfindən müəyyən edildiyini nəzərdə tutur.

2. Mərkəzləşdirilməmiş metodla bütün aşağı səviyyələr yuxarı idarəetmə ilə birlikdə strukturlaşma prosesində iştirak edir.

Məqsədlərin əsaslandırılması texnologiyası baxımından onların strukturlaşdırılması alqoritmi dörd ardıcıl mərhələni əhatə edir:

xarici mühitdə meyllərin müəyyən edilməsi və təhlili;

şirkətin son məqsədlərini müəyyən etmək;

məqsədlər iyerarxiyasının qurulması;

fərdi (yerli) məqsədlərin müəyyən edilməsi.

3. Xarici mühitin təhlili və qiymətləndirilməsi

Xarici mühitin təhlili onun iki komponentinin öyrənilməsini nəzərdə tutur: makromühit və mikromühit (ətraf mühit). bilavasitə mühit).

Makromühitin təhlili ətraf mühitin aşağıdakı komponentlərinin şirkətə təsirinin öyrənilməsini əhatə edir:

İqtisadiyyatın vəziyyəti

Hüquqi tənzimləmə,

Siyasi proseslər, təbii mühit və resurslar,

Cəmiyyətin sosial və mədəni komponentləri,

Elmi və texnoloji səviyyə,

İnfrastruktur və s.

Müəssisənin yaxın mühitinin mühiti, yəni. Müəssisənin mikromühiti müəssisənin birbaşa əlaqələri olan bazar iştirakçılarından ibarətdir:

Resursların təchizatçıları və məhsullarının istehlakçıları,

Vasitəçilər - maliyyə, ticarət, marketinq, hökumət iqtisadi strukturlar(vergi, sığorta və s.);

Rəqabət edən müəssisələr

deməkdir kütləvi informasiya vasitələri, müəssisənin imicinin formalaşmasına müəyyən təsir göstərən istehlak cəmiyyətləri və s.

4. Müəssisənin daxili strukturunun təhlili və qiymətləndirilməsi

Daxili mühitin təhlili bizə öz məqsədlərinə nail olmaq prosesində şirkətin rəqabətdə etibar edə biləcəyi daxili imkanları və potensialı müəyyən etməyə imkan verir.

Daxili mühit aşağıdakı sahələrdə öyrənilir:

Araşdırma və inkişaf,

istehsal,

marketinq,

Resurslar,

Məhsulun təşviqi.

Strateji planlaşdırmada aparılan təhlil şirkətə münasibətdə xarici mühitdə yarana biləcək təhlükə və imkanları, şirkətin güclü və zəif tərəflərini müəyyən etməyə yönəldilmişdir. Strateji planlaşdırmada xarici və daxili mühiti təhlil etmək üçün aşağıdakı üsullardan istifadə edin:

SWOT analiz metodu,

Tompson və Stiklend matrisi,

Boston Advisory Group Matrix və s.

Müəssisənin daxili mühitinin öyrənilməsinin ən geniş yayılmış üsulu SWOT təhlili metodudur. 1-2 saatdan bir neçə günə qədər davam edə bilər. Birinci halda, nəticələr ekspress sorğu əsasında, ikincidə - sənədlərin öyrənilməsi, vəziyyət modelinin hazırlanması və maraqlı tərəflərlə problemlərin ətraflı müzakirəsi əsasında hazırlanır. Eyni zamanda, güclü və zəif tərəflərin kəmiyyətcə qiymətləndirilməsi prioritetləri təyin etməyə və onların əsasında resursları iqtisadi inkişafın müxtəlif sahələri arasında bölüşdürməyə imkan verir. Sonra, müəssisənin güclü və zəif tərəflərinin hər bir kombinasiyası ilə yarana biləcək problemlər tərtib edilir. Müəssisə problemli sahəyə belə girir.

Bir şirkətin təhdidlərini, imkanlarını, güclü və zəif tərəflərini öyrənmək üsulları ilə yanaşı, onun profilini tərtib etmək üsulu da istifadə edilə bilər. Onun köməyi ilə ayrı-ayrı ekoloji amillərin şirkət üçün nisbi əhəmiyyətini qiymətləndirmək mümkündür.

5. Strateji alternativlərin işlənib hazırlanması və təhlili

Strateji planlaşdırmanın bu mərhələsində şirkətin məqsədlərinə necə çatacağı və korporativ missiyanı necə həyata keçirəcəyi barədə qərarlar qəbul edilir. Strategiyanın məzmunu şirkətin düşdüyü vəziyyətdən asılıdır. Bir strategiya hazırlayarkən şirkət adətən üç sualla qarşılaşır:

1. hansı fəaliyyət növləri dayandırılmalıdır,

2.hansıları davam etdirməli,

3.Hansı biznesə girməliyəm?

Bazar iqtisadiyyatında strategiyanın formalaşmasının üç istiqaməti var:

İstehsal xərclərinin minimuma endirilməsi sahəsində liderliyə nail olmaq;

Müəyyən növ məhsul (xidmət) istehsalı üzrə ixtisaslaşma;

Müəyyən bir bazar seqmentinin fiksasiyası və şirkətin səylərinin bu seqmentdə cəmlənməsi.

6. Strategiya seçimi

Effektiv strateji seçimlər etmək üçün yüksək səviyyəli menecerlər şirkətin inkişafı ilə bağlı aydın, ümumi baxışa malik olmalıdırlar. Ona görə də strateji seçim qəti və birmənalı olmalıdır. Bu mərhələdə nəzərdən keçirilən bütün strategiyalardan şirkətin ehtiyaclarına ən uyğun olanı seçilməlidir.

Strateji planın hazırlanmasının nəzərdən keçirilən mərhələləri və onun təqdimat forması ümumi xarakter daşıyır və konkret müəssisənin xüsusiyyətlərinə uyğun olaraq dəyişdirilə bilər.

Mühazirə, referat. Strateji planlaşdırmanın mahiyyəti və məzmunu - anlayışı və növləri. Təsnifatı, mahiyyəti və xüsusiyyətləri. 2018-2019.

Strateji planların strukturu və məzmunu

Təşkilatın strateji planının konsepsiyası və məzmunu

Müəssisədə strateji planlaşdırmanın əsas sənədi strateji plan. Onun strukturu aşağıdakı kimi ola bilər:

Ön söz (xülasə);

1.Müəssisə məqsədləri

2. Cari fəaliyyətlər və uzunmüddətli məqsədlər

3. Marketinq strategiyası

4. Strategiyadan istifadə edin rəqabət üstünlükləri müəssisələr

5.İstehsal strategiyası

6. Sosial strategiya

7. İstehsal üçün resurs dəstəyi strategiyası

8. Müəssisənin strateji maliyyə planı

9.Ar-ge strategiyası

10.Müəssisənin xarici iqtisadi əlaqələrinin strategiyası

11. İdarəetmə strategiyası

Ərizə.

Ön söz müəssisənin ümumi vəziyyətini xarakterizə edir:

məhsulların növləri, onların rəqabət qabiliyyəti, keyfiyyət və istifadə təhlükəsizliyi baxımından əhəmiyyəti;

son 5 il və planlaşdırılan dövr üçün əsas texniki-iqtisadi göstəricilər,

 resurs potensialının qısa təsviri,

texnologiyanın, təşkilatın, idarəetmənin əsas göstəriciləri.

Ön söz qısa, işgüzar və konkret olmalıdır. ildə inkişaf etdirilir son çarə, strateji planın bütün bölmələrini əsaslandırdıqdan sonra.

1. “Müəssisənin məqsəd və vəzifələri” bölməsində müəssisənin məqsədləri formalaşdırılır, onun təşkilati-hüquqi forması, nizamnaməsi və xüsusiyyətləri müəyyən edilir.

Ən əhəmiyyətlisi bazar şərtləri- maliyyə məqsədləri:

Satış həcmi;

Mənfəət marjası;

Satış və mənfəət artım tempi;

Bütün kapitalın (və ya bütün aktivlərin) gəlirlilik dərəcəsi;

Mənfəətin satış həcminə nisbəti.

2. “Cari fəaliyyətlər və uzunmüddətli məqsədlər” bölməsində:

müəssisənin təşkilati strukturunu aşkara çıxarmaq,

 istehsal olunan malların xüsusiyyətlərini, onların konkret bazarlarda rəqabət qabiliyyətini vermək;

şirkətin xarici mühitlə, etibarlı tərəfdaşlarla əlaqələrini göstərmək,

texniki-iqtisadi göstəriciləri nəzərə almaq sahibkarlıq fəaliyyəti son 5 il ərzində və gələcək üçün.

3. Marketinq Strategiyası bölməsi aşağıdakı komponentlərin işlənməsini əhatə edir.

Məhsul strategiyası - işlənib hazırlanmışdır standart həllər modifikasiya, yeni məhsulun yaradılması və məhsulların bazardan çıxarılması haqqında (yanaşmalar).

məqsədli proqramlar - praktikada Rusiya müəssisələri“Sağlamlıq”, “Mənzil” və s. kimi məqsədli proqramlar hazırlamaq;

işçilərin sosial müdafiəsi - müəssisənin mənfəəti hesabına yaradılması məqsədəuyğundur əlavə kompensasiya işçiləri, təqaüdçüləri, qadınları, anaları, işçiləri ən zəruri və yüksək tələbat olan məhsul və mallarla təmin etmək.

7. “İstehsalın resurs təminatı strategiyası” bölməsi aşağıdakıları əhatə edir:

resurs təminatı istehsal potensialından istifadənin təşkilində istehsal və darboğazlar;

 inkişafı yeni strategiya bütün növ ehtiyatların istehsalının təmin edilməsi;

istehsalın təmin edilməsi üzrə yeni strategiyanın həyata keçirilməsi üzrə texniki-iqtisadi əsaslandırma və tədbirlərin əlaqələndirilməsi.

8. “Müəssisənin strateji maliyyə planı” bölməsində müəssisənin strategiyasını həyata keçirmək üçün maliyyə resurslarından istifadəni formalaşdırır və müəyyən edirlər. Bu, maliyyə resurslarını yaratmağa və dəyişdirməyə, dəyişən şəraitdə müəssisənin məqsədlərinə nail olmaq üçün onlardan rasional istifadəni müəyyən etməyə imkan verir. İnkişaf maliyyə strategiyası təhlil də daxil olmaqla, müəssisənin fəaliyyətinin dərin iqtisadi təhlilindən əvvəl aparılmalıdır iqtisadi fəaliyyət və onun maliyyə imkanlarının müəyyən edilməsi.

9. “Tədqiqat və İnkişaf Strategiyası” bölməsində müəssisənin yeni texnologiyaların və məhsul növlərinin yaradılmasına yönəlmiş fəaliyyəti nəzərdən keçirilir. Bu bölməyə aşağıdakı komponentlər daxildir:

1. Texnoloji proqnozlaşdırma və planlaşdırma.

2. R&D strukturu.

3. Ar-Ge idarəetməsi.

İşin xüsusiyyətləri adekvat idarəetmə sistemini, çevik, ixtisas potensialından ən yaxşı şəkildə istifadə etməyə qadir, qeyri-rəsmi təşkilati strukturu, sürətli yenidən qurulmasına hazırlığı, işin vaxtına və səmərəliliyinə ciddi nəzarəti tələb edir.

Strategiya hazırlayarkən daxili və xarici mühitdəki dəyişikliklərin vaxtında ələ keçirilməsi cavab tədbirləri əsasında itkiləri azaltmağa və ya fayda əldə etməyə imkan verir. Tutma mexanizmində xüsusi rol oynayır informasiya sistemi, bütün idarəetmə sistemi üçün vahid olmalıdır.

İslahatlar məqsədlərə yenidən baxılması və korrektə edilmiş müəssisənin inkişafı strategiyasının işlənib hazırlanması prosesidir. Bununla belə, islahat strategiyanın hazırlanması prosesi deyil, çünki o, strategiyanın bütün elementlərini əhatə etmir, yalnız onu düzəldir.

Strategiya idarəçiliyində ən çətin proseslərdən biri strategiyanın hərəkətə keçməsidir. Yeni məqsədlər müəssisə işçiləri tərəfindən həmişə düzgün qəbul edilmir, çünki onlar onların maraqlarına təsir etmir. Bundan əlavə, insanlar sabitlik şəraitində işləməyə alışırlar, ona görə də yeni strategiyanın tətbiqi onların müqaviməti ilə qarşılaşır. Müqaviməti idarə etmək lazımdır.

“Əlavələr” adətən aşağıdakı materiallardan ibarətdir:

Rəqiblərin xüsusiyyətləri;

Təlimatlar, metodlar, standartlar, texnologiyaların, proqramların və digər köməkçi materialların təsviri;

Hesablamalar üçün ilkin məlumatlar;

İzahlı qeydlər və s.

Bölmələrin aşağıdakı tərkibi və məzmunu strateji plan təxmini. Müəyyən bir müəssisədə rəhbərlər tövsiyələri nəzərə alaraq metodik göstərişlər planlaşdırmaq, müstəqil olaraq strateji plan qurmaq.

Açar sözlər

METODOLOGİYA / STRATEJİ TƏHLİL/ MÜSABİQƏ / DƏYƏR ZƏNCİRİ/SWOT ANALİZİ/ MÜƏSSİSƏ STRATEGİYASI / STRATEJİ PLAN/ METODOLOGİYA / STRATEJİ TƏHLİL / RƏQABƏT / DƏYƏR ZƏNCİRİ / SWOT-ANALİZ / BİZNES STRATEGİYASI / STRATEJİ PLAN

Annotasiya iqtisadiyyat və biznes üzrə elmi məqalə, elmi işin müəllifi - Qayduk Vladimir İvanoviç, Takaho Eldar Eristemoviç

Strateji planlaşdırmanın prinsipləri və üsulları verilmişdir. Alətlər araşdırıldı strateji təhlil, inkişaf müəssisə strategiyası Və strateji plan. Strateji planlaşdırma prosesini həyata keçirərkən və müəssisənin inkişaf strategiyasını hazırlayarkən daxili və xarici mühitin təhlilindən istifadə edilmişdir: PEST təhlili, M. Porterin beş qüvvə modeli, idarəetmə sorğusu, “ dəyər zəncirləri» M. Porter və McKinsey idarəetmə təhlili sistemi CVP təhlili (Cost Volume Profit; cost volume profit), SWOT təhlili. Müəssisədə aparılan daxili və xarici mühitin təhlili, həmçinin SWOT təhlili əsasında təklif edilmişdir. müəssisə strategiyası. Bütün üsullar arasında portfel təhlili strateji planlaşdırma çərçivəsində müəlliflər ən məşhur üçü müəyyən edirlər: Boston Məsləhət Qrupu (BCG) metodu; McKinsey modeli; ADL/LC modeli (konsept həyat dövrü). Hərtərəfli strateji plan, habelə onun həyata keçirilməsi və idarə edilməsi sistemi, çünki əvvəllər hazırlanmış strategiya təşkilatın inkişaf istiqamətləri haqqında ümumiləşdirilmiş bir fikirdir. Müəlliflər tərəfindən aparılan tədqiqatlar aşağıdakı metod qruplarından istifadəyə əsaslanır: proqram-məqsədli; iqtisadi və riyazi metodlar (növbə sistemlərinin simulyasiya modelləşdirilməsi; istehsal funksiyaları nəzəriyyəsi; dinamik modelləşdirmə) və şəbəkə planlaşdırılması üsulları

Əlaqədar mövzular iqtisadiyyat və biznes üzrə elmi əsərlər, elmi işlərin müəllifi - Qayduk Vladimir İvanoviç, Takaho Eldar Eristemoviç

• Sənaye müəssisəsinin adaptiv idarə edilməsi məqsədilə xarici mühitin təhlili vasitələrinin təkmilləşdirilməsi

  2019 / Mixaylova Olqa Petrovna, Suçkov Aleksandr İqoreviç

• Təşkilatın rəqabət strategiyasını əsaslandırmaq üçün strateji təhlil üsullarının tətbiqi

  2013 / Marakulina İrina Viktorovna, Anfertyeva Nadejda İvanovna

• Biznes strukturlarının strateji planlaşdırılması üçün alətlər: müasir şəraitə uyğunlaşma yolları

  2009 / Krolevets P.S.

• Buryatzoloto ASC nümunəsindən istifadə edərək strateji planlaşdırmanın qiymətləndirilməsi

  2013 / Marinina O.A., Aslamova Yu.A.

• Turizm və rekreasiya müəssisəsinin xarici mühitinin təhlili üsulları

  2017 / Chebanenko Alena Sergeevna, Stolyarenko Alena Vladimirovna

• Müalicə mərkəzinin arxitekturasının təhlili: SWOT təhlili

  2015 / Qrubiç Tatyana Yurievna, Şrolik Anastasiya Vladimirovna

• Strateji idarəetmədə regionun və korporasiyanın xarici mühitinin diaqnostikası üsulları

  2017 / Ermolenko Vladimir Valentinoviç, Lanskaya Daria Vladimirovna, Geraşenko Maksim Mixayloviç

• SWOT təhlili: təşkilat strategiyasından şəxsi inkişaf strategiyasına qədər

  2018 / Evgeni Valentinoviç Romanov, Tatyana Valentinovna Drozdova, Yekaterina Vladimirovna Romanova

• ASK analizi və Eidos-X++ ağıllı sistemindən istifadə edərək kəmiyyət avtomatlaşdırılmış SWOT və zərərverici analizi1

  2014 / Lutsenko Evgeni Veniaminoviç

• Kiçik biznes təşkilatlarının biznes modelinin formalaşması və strateji inkişafının metodoloji aspektləri

  2018 / Vostroknutov Alexander Evgenievich, Loiko Valeri İvanoviç

STRATEGİYANIN PLANLAŞMASI ÜSULLARI VƏ VƏSİTLƏRİ

Məqalədə strateji planlaşdırmanın prinsipləri və üsulları göstərilmişdir. Biz strateji təhlil, strategiyanın hazırlanması və müəssisənin strateji planı alətlərini araşdırdıq. Strateji planlaşdırma prosesinin həyata keçirilməsində şirkətin strateji inkişafı daxili və xarici mühitin təhlilindən istifadə edirik: PEST-analiz, Maykl Porterin beş qüvvə modeli, inzibati ekspertiza, M.Porter tərəfindən “dəyər zənciri”nin təhlili və Mc Kinsey CVP-analizinin (Cost Volume Profit) sistem idarəetmə təhlili, SWOT-analiz. Şirkətin daxili və xarici mühitinin təhlili, həmçinin SWOT təhlili əsasında biz biznes strategiyasını təklif etdik. Strateji planlaşdırmada portfel təhlilinin bütün üsulları arasında müəlliflər ən məşhurlarından üçünü müəyyən edirlər: Boston Consulting Group (BCG) metodu; McKinsey modeli; ADL / LC modeli (həyat dövrü konsepsiyası). Biz həmçinin hərtərəfli strateji planı, eləcə də onun sistemin tətbiqi və idarə edilməsini əsaslandırdıq, çünki əvvəllər hazırlanmış strategiya təşkilatın istiqaməti haqqında ümumiləşdirilmiş bir fikir idi. Müəlliflər tərəfindən aparılan tədqiqatlar aşağıdakı metod qruplarının istifadəsinə əsaslanırdı: hədəf proqram; iqtisadi-riyazi metodlar (növbə sistemlərinin simulyasiyası, istehsal funksiyaları nəzəriyyəsi, dinamik modelləşdirmə) və şəbəkə planlaşdırılması üsulları

Strateji planlaşdırma metodologiyası

http://www. strategiya. *****/strategy2.htm - Strateji planlaşdırma Beynəlxalq İnstitutu Pitirim Sorokin və Nikolay Kondratyev (Minsk)

Müasir strateji planlaşdırma metodologiyasının əsas müddəalarını qısaca tərtib edək (şək. 1).

düyü. 1. Dövlət strateji planlaşdırmasının metodologiyası (SP)
1. Strateji planlaşdırma missiyası. Dövlət strateji planlaşdırmasının məqsədi, onun missiyası sosial-iqtisadi, innovativ-texnoloji, ekoloji və ərazi inkişafı (region) üçün strateji prioritetlər sistemini seçməkdir ki, bu da gələcək üçün dinamikanın optimal trayektoriyasını təmin edir. real şəraiti və məhdudiyyətləri (daxili və xarici) nəzərə almaq və bu trayektoriya üzrə uzun (ortamüddətli) üçün hərəkət etmək üçün müəyyən vasitələr, yollar, resurslar müəyyən etmək.

Bu tərifdə aşağıdakı məqamlara diqqət yetirmək lazımdır:

qarşılıqlı əlaqəli prioritetlər sistemi , bəzilərinin bir-biri ilə ziddiyyət təşkil etdiyi təsadüfi üstünlüklər dəsti deyil; bütün xarici və hərtərəfli uçot daxili amillər və perspektiv dövrün məhdudiyyətləri, real yanaşma; optimallıq həm eniş hədəflərindən, həm də arzulu düşüncələrdən qaçmaq üçün gələcək hərəkət trayektoriyaları; balans prioritetlər sisteminin həyata keçirilməsi, əmək, intellektual, təbii, maddi, maliyyə resursları ilə təminat; Eyni zamanda, strateji sıçrayış sektoru ilə yanaşı, iqtisadiyyatın normal təkamül inkişafı üçün əhəmiyyətli bir məkan olduğunu başa düşərək, bütün resursların tam əhatə olunmasına çalışmaq lazım deyil.

2. Strateji planın üfüqü. Strateji planın tərtib olunduğu perspektivlər modellərin nəsillərinin, avadanlıqların və texnoloji strukturların nəsillərinin dəyişməsi, iqtisadi, ekoloji və ərazi dinamikasının trayektoriyasının dəyişdirilməsi ilə bağlı əsas problemləri uğurla həll etmək üçün kifayət etməlidir. Bu baxımdan 20-30 illik uzunmüddətli strateji plan optimaldır. Eyni zamanda, aydındır ki, uzunmüddətli məqsədlərə nail olmaq üçün özünəməxsus xüsusiyyətləri olan müəyyən, daha qısa mərhələlər tələb olunur (məsələn, iqtisadi tsikllərin müxtəlif fazalarında). Buna görə də, uzunmüddətli strateji plan ortamüddətli (5-10 il) ilə birləşdirilir ki, bu da vaxtaşırı üfüqü geri çəkməyə və zəruri hallarda prioritetlər və ümumi göstəricilər toplusunu tənzimləməyə imkan verir. Nəticə etibarilə, strateji planlaşdırma, Rusiyada (SSRİ-də) yarandığı kimi, daha ümumi uzunmüddətli perspektivi daha ətraflı orta müddətli perspektivlə birləşdirərək iki mərhələli xarakter daşımalıdır. Bu mənada həyatın özü davamlı və dalğalı olduğu kimi, strateji planlaşdırma da davamlı və dalğalıdır. Uzunmüddətli nəzarətdən, uzunmüddətli hədəflərdən və prioritetlərdən imtina strateji korluğa, hakimiyyətin “sınaq və səhv” metodundan istifadə edərək təlaşlı hərəkətinə, strateji səhvlərin hədəfinə çevrilməsinə gətirib çıxarır ki, bunun əvəzini ölkə və əhali ödəyir.

3. Strateji planlaşdırmanın obyekti. Bir qayda olaraq, dövlət strateji planlarının obyekti iqtisadiyyatın inkişafıdır, onun əsas parametrləri ÜDM-in artım templəri, inflyasiya, investisiyalar və s.dir.Lakin burada da, proqnozlaşdırmada olduğu kimi, qarşılıqlı əlaqə və qarşılıqlı əlaqəni nəzərə alan sivilizasiya yanaşmasına ehtiyac var. sivilizasiyanın strukturunun bütün elementlərinin, onun genotipinin elementlərinin . İqtisadi dinamikanın trayektoriyası ilk növbədə ilkin amillərdən və məhdudiyyətlərdən - demoqrafik (əhalinin sayı və strukturunda dəyişikliklər, sağlamlıq və təhsil səviyyəsi, işsizlik və miqrasiya) və təbii-ekoloji (inkişafın və həyat fəaliyyətinin təhlükəsizliyi ilə) asılıdır. təbii ehtiyatların əsas növləri, ətraf mühitin çirklənmə səviyyəsi və ətraf mühitin digər məhdudiyyətləri); Və. bundan başqa, iqtisadiyyatın özü məqsəd deyil, yalnız əhalinin həyat səviyyəsini, keyfiyyətini və təhlükəsizliyini təmin etmək vasitəsidir; bu ən yüksəkdir son məqsəd dövlətin mövcudluğu və fəaliyyəti. İqtisadi dinamika bilavasitə texnoloji dinamika, avadanlıqların və texnoloji strukturların nəsillərinin dəyişdirilməsi prosesində ehtiyatların innovativ və texnoloji yenilənməsi və istehsal prioritetləri ilə müəyyən edilir. İqtisadiyyatın özü strateji dinamikanın obyekti kimi çoxşaxəlidir - onu yalnız ÜDM-in dəyişməsinə endirmək olmaz, bir çox digər ümumi göstəricilər və proseslər nəzərə alınmalıdır - səviyyələrin dəyişmə sürəti və qiymətlərin və inflyasiyanın nisbəti, əhalinin müxtəlif qruplarının real gəlirlərinin dinamikası və qeyri-mütənasibliyi, sivilizasiyaların inkişaf səviyyəsi (həcmi) və oriyentasiyası, institusional transformasiyalar, maliyyə-kredit mexanizminin fəaliyyəti, xarici iqtisadi əlaqələr və s.. Bundan əlavə, zəruridir. təsirini nəzərə almaq iqtisadi dinamika dövlət-siyasi amil və mənəvi təkrar istehsal amili (elmin, təhsilin, mədəniyyətin, əxlaqın və ideologiyanın inkişafı) təsir edəcək.

Deməli, strateji plan sivilizasiyanın bütün strukturunu - demoqrafik və təbii-ekoloji, texnoloji və iqtisadi, dövlət-siyasi və sosial-mədəni amilləri əhatə etməlidir. Lakin bu amillər qruplarının hər birinə təsir dərəcəsi və formaları eyni deyil - əgər onlardan bəziləri dövlətin birbaşa təsir obyektidirsə, digərləri (amillərin demoqrafik, dövlət-iqtisadi, sosial-mədəni qrupları) eyni zamanda onların iqtisadiyyata əks təsirini nəzərə almaqla yalnız dolayı yolla təsir edə bilər.

4. Dövrlərin və böhranların uçotu. Uzunmüddətli strateji planlaşdırma üfüqü həm orta müddətli (orta hesabla on il), həm də uzunmüddətli, yarım əsrlik (Kondratyev) dövrlərin fazaları üzrə iqtisadi, tsiklik və digər dinamikada qaçılmaz tərəddüdlərin nəzərə alınmasını tələb edir. Növbəti böhranın vaxtının nə vaxt gələcəyini əvvəlcədən qiymətləndirmək, onun diaqnozunu, xarakterini, nəticələrini, məhdudiyyətlərini müəyyən etmək, antiböhran proqramlarını strateji planlaşdırma sisteminə inteqrasiya etmək lazımdır. Bu zaman həm daxili, həm də xarici tsiklik dalğalanmaları nəzərə almaq lazımdır ki, bunlar zaman və təbiət baxımından tam üst-üstə düşməyə bilər. Qloballaşma və açıqlıq şəraitində iqtisadiyyatlar birdən-birə yarana və böyük sarsıntılara və mənfi nəticələrə səbəb ola bilər. Orta və uzunmüddətli strateji planların göstəricilərini və balanslarını, lazım gələrsə, korrektə edən, böhran aydınlaşan kimi onları hərəkətə keçirməyə hazır olan böhrana cavab vermək üçün standart vasitə və üsullar toplusuna sahib olmaq lazımdır.

5. Strateji planların göstərici xarakteri. Yuxarıda sadalanan amillərə, eləcə də bazar iqtisadiyyatının qarışıq xarakterinə görə strateji planların ümumi göstəricilərinin (göstəricilərinin) həddən artıq reseptivliyindən, onların həddən artıq təfərrüatlılığından çəkinmək lazımdır ki, belə vəziyyətə düşməsin: “Bu idi. kağız üzərində hamar, amma yarğanları unudublar”. Göstəricilər müstəqil istehsalçılar, holdinqlər, regionlar və bələdiyyələr üçün istiqamətləndirici xarakter daşımalıdır. İcra hakimiyyətləri və iqtisadiyyatın dövlət sektoru üçün məqsəd ondan ibarətdir ki, strateji planın ümumiləşdirici göstəriciləri məcburi olmalıdır. Onlar qanunverici orqanlar tərəfindən təsdiq edilməli və onların icrasına görə cavabdeh olmalıdırlar. Əks halda, strateji plan dövlət məmurlarının və dövlət tərəfindən işə götürülən top-menecerlərin səmərəsizliyini və məsuliyyətsizliyini ört-basdır edən xoş arzuların sadəcə subjunktiv məcmusu, “şalvarda bulud” olacaq.

6. Balans metodu. Strateji planların vəhşi fantaziyaların və könüllü istəklərin bəhrəsi deyil, real və həyata keçirilə bilən olması üçün onlar uzunmüddətli tarazlıq sisteminə əsaslanmalıdır - həm əsas resurslar növləri (əmək, təbii, enerji, xammal) üçün. materialları, maliyyə) və sosial məhsulun təklif olunan giriş-çıxış (giriş-çıxış) üsullarına uyğun bölüşdürülməsi və istifadəsi üçün Nobel mükafatçısı Vasili Vasilyeviç Leontiev və çoxölçülü reproduktiv-tsiklik makromodeldə inkişaf etdirildi. Strateji planlaşdırmanın hər bir mərhələsi balans hesablamalarından istifadə edilməklə müşayiət olunmalı və yoxlanılmalıdır. Model sistemi, həmçinin gözlənilməz mümkün pozuntu təzahürləri zamanı onların amillərinin və nəticələrinin çoxmərhələli hesablamalarını aparmağa və strateji planların göstəricilərinə (göstəricilərinə) və balanslarına lazımi düzəlişləri əsaslandırmaq üçün hazırlanmalıdır.

7. Strateji planların çoxsəviyyəli olması. Sosial-iqtisadi sistem çoxölçülü və çoxsəviyyəlidir, müxtəlif əsaslara görə - milli təsərrüfat kompleksləri və sənaye sahələri, regionlar və bələdiyyələr, iqtisadi strukturlara görə, ilə geniş və sürətlə artan əlaqələri var xarici ölkələr, dünya bazarı. Buna görə də, müxtəlif qurumların və iyerarxik səviyyələrin strateji planlarının əlaqələndirilməsi üçün prinsipial mexanizmə ehtiyac var: federal, regional və bələdiyyə; milli və beynəlxalq; dövlət və korporativ və s.. Maraqların çoxölçülü koordinasiyası həm strateji plan işlənib hazırlanarkən, həm də onun həyata keçirilməsi zamanı həyata keçirilməlidir. Bu prosesdə açıqlığa ehtiyacımız var; məxfilik qeyri-peşəkarların, yaxud öz şəxsi maraqlarını güdən məmur və iş adamlarının əlinə keçir.

8. Strateji planlaşdırmanın peşəkarlığı. Yuxarıda sadalanan strateji planlaşdırmanın xüsusiyyətlərindən aydın olur ki, o, yüksək səviyyəli peşəkarlar tərəfindən aparılmalıdır. Peşəkarlığın olmaması, icraçıların və qərar qəbul edənlərin (qərar verənlərin) strateji təfəkkürün, elmi hazırlığın və peşəkar bacarıqların olmaması böyük, bəzən isə faciəli səhvlər və səhv hesablamalar. İ.Krılovun xəbərdarlığını xatırlayıram: “Çəkməçi piroq bişirməyə, tort ustası isə çəkmə hazırlamağa başlasa, bu, fəlakətdir”. Təlim, yenidən hazırlıq, ixtisasartırma, staj, davamlı təmin etmək lazımdır distant təhsil dövlət qulluqçuları (xüsusilə yüksək rütbələr) və elm, incəsənət və strateji planlaşdırma üzrə top menecerlər.

9. Qanunvericilik bazası strateji planlaşdırma. Dövlətin strateji-innovativ funksiyası ən mühüm və mürəkkəbdir və o, qanunla təsdiqlənməlidir. Strateji planlaşdırma haqqında hələ də heç bir federal qanun yoxdur və onun 20 iyul 1995-ci il tarixli Federal Qanunda təqdim olunan elementləri faktiki olaraq həyata keçirilmir və ya ən yüksək icra hakimiyyəti orqanları tərəfindən vaxtında həyata keçirilmir. Məqsədləri, strukturu və inkişaf prosedurunu müəyyən edən əsas federal qanuna ehtiyacımız var. Uzunmüddətli və ortamüddətli strateji planların nəzərdən keçirilməsi və icrası, onların icrasına nəzarət və yerinə yetirilməməsinə görə məsuliyyət. Belə bir qanunun konsepsiyası işlənib hazırlanıb və ictimai müzakirəyə təqdim olunub (www.strategiyanın internet saytı. *****).

“Sosial-iqtisadi inkişafın proqnozlaşdırılması və strateji planlaşdırılması” dərsliyində verilmiş strateji planlaşdırma nəzəriyyəsi və metodologiyasının bəzi müddəalarına nəzər salaq.

Strateji planlaşdırmanın prinsipləri və formaları

Bütövlükdə strateji planlaşdırma təşkilatın məqsədlərini (sosial-iqtisadi strukturu) və onların dəyişikliklərini, habelə onlara nail olmaq üçün zəruri olan resursları və bu resursların əldə edilməsinə və istifadəsinə yönəlmiş siyasətlərin müəyyən edilməsi prosesidir1.

Yuxarıdakı tərif iri təşkilatlarda (korporasiyalarda) strateji planlaşdırma təcrübəsinin ümumiləşdirilməsi kimi işlənib hazırlanmışdır. Strateji planlaşdırmanın texnika və prinsiplərinin aşağıdakı təqdimatı bu təcrübənin möhürünü daşıyır, baxmayaraq ki, o, onların milli və regional iqtisadiyyatlar kimi daha böyük və mürəkkəb strukturlara tətbiq olunma səviyyəsinə çatmağa çalışacaqdır. Müvafiq prinsiplərin tətbiqi ilə bağlı əsas sual şərtlərin adekvatlıq dərəcəsidir strateji inkişaf təşkilatlar(korporasiyalar) və makrosistemlər.

Sosial-iqtisadi sistemə münasibətdə strateji planlaşdırmanın və idarəetmənin məzmununu və xüsusiyyətlərini müəyyən edən dörd əsas komponenti ayırd edə bilərik: məqsədlər Və vəsait onların nailiyyətləri vaxt həllərin (üfüqü) və məkan sistem strukturu. Strategiyaların əsas komponenti, əlbəttə ki, sistemin (təşkilatın) məqsədləridir, lakin onlar digər üç komponentdən təcrid olunmuş halda nəzərə alınarsa, praktikada az əhəmiyyət kəsb edəcək.

Adətən önə çıxır ümumi məqsəd təşkilatın (sistemin) inkişafı strateji planlaşdırma çərçivəsində təşkilat (və ya hökumət) tərəfindən qəbul edilən ən geniş qərardır. Ümumi məqsəd seçmək müəyyən etmək və ya aydınlaşdırmaq deməkdir missiyalar təşkilat (sistem). Missiya ümumiyyətlə təşkilatın nə olduğunu, nə üçün mövcud olduğunu və inkişaf məkanında özünəməxsus yerinin nə olduğunu xarakterizə edir. Bir ölkə (region) üçün missiya anlayışı, təbii ki, burada ümumi məqsəd anlayışı ilə fəaliyyət göstərmək daha yaxşıdır.

Təşkilatın (sistemin) ümumi məqsədi müəyyən edildikdən sonra alt məqsədləri və ümumi məqsədləri seçmək olar. Onlar kəmiyyət və keyfiyyət formasına malik ola bilər, lakin zamanla kifayət qədər genişlənmiş (sabit) xarakter daşımalıdırlar. Məqsədlər və alt məqsədlər əsasında tərtib edilmişdir tapşırıqlar təşkilatın öz strategiyasının həyata keçirilməsi zamanı əldə etmək niyyətində olduğu spesifik, vaxta bağlı nəticələrdir. Bu damarda strategiya təşkilat (sistem) məqsədlərə çatmaq yollarının axtarılmalı olduğu ümumi istiqamət kimi meydana çıxır.

ilə əlaqədar iqtisadi təşkilat Onun görünüşündə və fəaliyyətində belə dəyişikliklər strateji planlaşdırmanın mənalı nəticəsi hesab olunur:

Ar-Ge və ərazilərin yeni səviyyələrinə çatmaq; bazarda yeni məhsul növlərinin təsdiqi; məhsul və xidmət portfelinin diversifikasiyası; şirkətlərin birləşməsi və satın alınması; təşkilat daxilində səlahiyyət və vəzifələrin yenidən təşkili və yenidən bölüşdürülməsi; zərərli istehsalın ixtisarı və ləğvi; yeni potensialın layihələndirilməsi və yaradılması; kadr hazırlığının təşkili; yeni bazarların yaradılması.

Tamamilə aydındır ki, sosial-iqtisadi sistem (milli iqtisadiyyat, region və s.) üçün strateji proqramların mahiyyəti üzrə hədəf xüsusiyyətlərinin diapazonu fərqli, funksiya baxımından daha geniş və daha az təfərrüatlı olmalıdır. Lakin makrosistemlər daxilində perspektivlərə strateji yanaşmanın ümumi mənası bir çox cəhətdən uğurlu korporasiyaların strateji idarəetməsi zamanı həyata keçirilənlərə yaxındır. Əsas odur ki, ətraf mühitdəki dəyişikliklərə sırf situasiya reaksiyasından uzaqlaşmaq və ətraf mühitin özünü bu və ya digər dərəcədə məqsədyönlü şəkildə dəyişdirə biləcək yeni amillərin erkən daxil edilməsini təmin edən proaktiv reaksiyaya keçməkdir.

Sosial-iqtisadi sistem səviyyəsində strateji planlaşdırma o şərtlə uğurlu ola bilər ki, strateji planlaşdırma və idarəetmə prinsiplərinin real imkanlarına və ziddiyyətlərinə balanslaşdırılmış münasibət olsun.

Birincisi, strateji idarəetmə təkcə əvvəlcədən tərtib edilmiş deyil plan, bu da davranış növü (modeli).. Dünya çox mürəkkəbdir, ona görə də ilk addımdan sona qədər sosial-iqtisadi sistemlə bağlı təfərrüatlı strategiya quruculuğu, strategiyaların daimi dəqiqləşdirilməsi və bəzi hədəflərin indikativ planlar və planlar formasına köçürülməsi demək deyilsə, mənasızdır. xüsusi layihələr. Strateji idarəetmə orqanları (kadrlar) “hazırlanır” və özünü doğrultmayan ideyalar kəsildiyi üçün strategiyalar tədricən, mərhələ-mərhələ hazırlanmalıdır.

İkincisi, uğur strategiyanın işlənib hazırlanması və yönəldilməsi zamanı gəlir yüksək rəhbərlik təşkilat (əlaqədar milli iqtisadiyyat- dövlət və ya hökumət başçısı). Buna görə də əsas prinsiplərdən biri yüksək səviyyəli menecerlərin strateji planlaşdırma funksiyalarını özləri yerinə yetirmələridir. Strateji planlaşdırma prosesində peşəkar planlaşdırıcıların rolu nə qədər əhəmiyyətli olsa da, onlar strategiyaların yaradıcısı deyillər, onlar mahiyyətcə köməkçilərdən başqa bir şey deyillər. Eyni zamanda, top menecmentin əsl işi adətən elədir ki, onun strategiyaların memarı kimi rolu çox vaxt onları “tikmək”dən deyil, sadəcə olaraq strategiya variantlarını təsdiqləməkdən ibarətdir. Bundan əlavə, siyasi idarəçilərin rolları və maraqları korporativ rəhbərlərin rol və maraqlarından çox fərqlidir: siyasi liderlərin motivasiyası əsasən seçki dövrləri ilə bağlıdır. Odur ki, sosial-iqtisadi sistemlər miqyasında strategiyaya görə məsuliyyət daşıyan subyektlər tarixi qaydada ictimai maraqlar və demokratik nəzarətlə əlaqələndirilməlidir. Bir tərəfdən ekspertlərin və peşəkar planlaşdırıcıların, digər tərəfdən isə yüksək menecmentin strateji prosesində məsuliyyətli iştirak mexanizmlərinin yaradılması makrosistem səviyyəsində strateji planlaşdırmanın ən çətin problemlərindən biridir.

Üçüncüsü, sosial və iqtisadi sistemlərdə strateji proseslər mürəkkəbdir birləşmə təminat genişmiqyaslı dəyişikliklərə hazır olmaq Və sabitlik amilləri. Strateji yönümlü sistemdə yuxarı rəhbərlik balansı və nizam-intizamı qorumağı bacarmalı, strukturun ümumi effektivliyini təmin etməli, eyni zamanda yenilikçi olmalı, təşkilati strukturda islahatlar aparmalı, uyğunlaşmalı, reaksiya verməli və öyrənməlidir. Ona görə də üzərində ciddi iş var strateji idarəetmə strategiya dəyişikliklə deyil, sabitliklə bağlı anlayış kimi təqdim olunur. Təşkilatları strategiyalar hazırlamağa və həyata keçirməyə sövq edən davamlılıq və davamlılıq arzusudur2.

Dördüncüsü, strateji planların formalaşdırılmasına vəsait və vaxt sərfi kifayət qədər olmalıdır, lakin çox böyük olmamalıdır. “Planlaşdırıcıya seçim etmək üçün vaxt ayırmağa imkan verən strateji qərarların mahiyyəti,” U.Kinq və D.Kleland qeyd edir, “daha ​​çox məlumat əldə olunana qədər qərar verməyi gecikdirə bilər kafi sayıla bilər, strateji qərarların ümumiyyətlə qəbul edilməməsi təhlükəsi var”3. Buna görə də, strategiyaların elmi və intellektual işlənməsinə və planların əsaslandırılmasına həddindən artıq həvəs analitikaya çox meylli olduğu üçün “idarəetmə iflicinə” səbəb ola bilər.

Ölkənin sosial-iqtisadi inkişaf Konsepsiyasının hazırlanması və dövri olaraq dəqiqləşdirilməsi nəzərdə tutulur Federal qanun 01/01/01 tarixli "Rusiya Federasiyasının dövlət proqnozlaşdırılması və sosial-iqtisadi inkişafı proqramları haqqında" RF.

Ölkənin sosial-iqtisadi inkişafı üçün uzunmüddətli proqnozlara əsaslanan strateji planların işlənib hazırlanması prosedurlarının müntəzəm praktikaya tətbiqi indiki mərhələdə Rusiyanın “elitası”nın əhəmiyyətli bir hissəsi arasında formalaşmış qərəzlərin aradan qaldırılması ilə bağlıdır. ” “strateji plan və proqramlar”ın makro səviyyədə bazar xarakteri ilə uyğunluğu məsələlərinin şərhində iqtisadi sistem. Bazar islahatlarının metodoloji əsası kimi götürülən postulatların primitivləşməsinə səbəb olan bu qərəzli yanaşmalar, müəyyən dərəcədə, geriyə baxdıqda, həmin dövrdə baş verən hadisələrin keçiciliyi və gərgin siyasi mübarizənin bahalaşması ilə izah edilə (və əsaslandırıla bilər). lakin “xalis bazar” tərəfdarları tərəfindən “millətsizləşdirmə” və s. nəzəriyyələr sahəsindən nə qədər mürəkkəb arqumentlər gətirilməsindən asılı olmayaraq, bu məsələdə daha çox israrlılığa yol verilə bilməz.

"Bu gün - uzun müddət ərzində ilk dəfə olaraq - biz həyatımızı bir neçə ay, hətta bir il deyil, onilliklər üçün proqnozlaşdıra bilərik" dedi prezident Rusiya Federasiyasının Federal Məclisinə müraciətində. 1 yanvar 2001-ci il tarixli. Bu mühüm bəyanat iqtisadiyyatımızın transformasiyası üçün köklü şəkildə dəyişmiş şərtlərin sübutudur və eyni zamanda, ölkənin strateji inkişaf mexanizmlərinin konseptual baxışının yetkinliyinin yüksəlməsinin göstəricisidir.

1 Strateji planlaşdırma və iqtisadi siyasət. M.: Tərəqqi, 1982. S. 26.

2 sm.: Lampel J. Strategiya Məktəbləri / Trans. ingilis dilindən Sankt-Peterburq: "Piter" nəşriyyatı, 2000. S. 303.

3 Strateji planlaşdırma və iqtisadi siyasət. - M.: Tərəqqi, 1982. S. 145.

Hər hansı bir elmin metodologiyası elmi biliyin ideoloji-metodoloji prinsipləri və metodlarının, habelə spesifik, özəl metodların vəhdətidir. elmi tədqiqat Və praktik həyata keçirilməsi nəticələr.

Strateji planlaşdırma metodologiyasının struktur elementləri:

• – fəlsəfə, sosiologiya və iqtisadiyyatın nəzəriyyəsi və metodologiyası;
• – ümumi elmi metodologiya;
• – strateji planlaşdırma metodologiyası.

Strateji planlaşdırmada metodoloji yanaşma ifadə edilir biliyin məntiqindən məqsədyönlü istifadədə, elmi prinsiplər bütün istiqamətlərin, səviyyələrin və müddətlərin proqnozlarının, layihələrinin və planlarının işlənib hazırlanması prosesində səbəb-nəticə və situasiya təhlili, qərarların seçilməsi və qiymətləndirilməsi üsulları.

Strateji planlaşdırma metodologiyasında onun metodoloji yanaşmanın keyfiyyət elementləri ilə səciyyələnən sistemli xarakterini vurğulamaq lazımdır: hərtərəfli, struktur-funksional, proqram-məqsədli, multiplikativ, sosial-normativ, resurslara qənaət edən və dinamik.

Geniş mənada strateji planlaşdırmanın metodologiyası bilik nəzəriyyəsinin, idarəetmə obyektinin inkişafı üçün məqsədlərin, konsepsiyaların, proqramların və planların hazırlanmasına analitik, məntiqi, sistemli, proqnozlaşdırma və qiymətləndirmə yanaşmalarının üzvi vəhdətidir.

Planlaşdırma insanların sosial praktikası proseslərinin spesifik formasıdır. İdarəetmədə bu, alternativ imkanlar və icra variantları nəzərə alınmaqla proqnozlar, proqramlar, layihələr və planlar şəklində strateji qərarların işlənib hazırlanması, təhlili, əsaslandırılması və qəbul edilməsinin prioritet funksiyasıdır.

İqtisadi nəzəriyyədə "hazırlıq və qərar qəbuletmə" idarəetmə funksiyasının ikililiyi qeyd olunur ki, bu da müfəssəl planda idarəetmə subyekti üçün məqsəd və vəzifələrin müəyyən edilməsini və onların əldə edilməsini və həllini təmin etmək üçün tədbirlərin işlənməsini əhatə edir. Bu fəaliyyət öz məzmununa görə planlaşdırmanın predmetidir.

Təbiətdə və ictimai həyat insan fəaliyyətinin növlərinin və proseslərinin inkişafı ilə əlaqədar olaraq sistematiklik xüsusiyyəti qazanan səbəb-nəticə əlaqələrinin mexanizmi qurulur.

Səliqəlilik- bu, hərəkətlərin ardıcıllığını, qarşılıqlı əlaqəsini, ətraf mühitin təsirlərinə münasibətdə öz resursları və imkanları ilə mütənasibliyini nəzərə alaraq, əvvəlcədən müəyyən edilmiş məqsədə şüurlu şəkildə nail olmaqdır.

Planlaşdırma formaları müxtəlifdir və bütün səviyyələrdə idarəetmənin bütün funksiyaları və vəzifələri ilə əlaqələndirilir: meqaiqtisadi - dövlətlərarası, makroiqtisadi - milli (federal), mezoiqtisadi – regional (federal subyektlər, ərazi və yerli idarəetmə), sektoral, sahələrarası qurumlar və s., mikroiqtisadi – biznes birlikləri, müəssisələr və ev təsərrüfatları.

Strateji planlaşdırma konsepsiyası aşağıdakı amillərin nəzərə alınmasına əsaslanır:

• 1. Strategiya məntiqi inteqrasiya olunmuş ardıcıl qərarların qəbulu sistemi kimi proaktiv (ətraf mühitin təsirini gözləməklə) olmalı və praktiki hərəkətlərdən əvvəl olmalıdır.
• 2. Strategiya firmanın məqsədini, onun uzunmüddətli məqsədlərini, fəaliyyət planlarını və resursların bölüşdürülməsini müəyyən edir.
• 3. Strategiya seçmək təşkilatın rəqabət nişini və onun fəaliyyət dairəsini müəyyən etmək deməkdir.
• 4. Strategiya güclü tərəfləri nəzərə alır və zəifliklər təşkilat, eləcə də xarici mühitdə yaranan imkanlar və təhlükələr.
• 5. Strategiya idarəetmənin ən yüksək və orta səviyyələrində vəzifələrin bölüşdürülməsini məntiqi əsaslandırır ki, bu da funksiyaların və təşkilati strukturun əlaqələndirilməsini təmin edir.
• 6. Strategiya təşkilatın mövcudluğunun əsası sayıla bilər: o, mülkiyyətçilərin (səhmdarların) iqtisadi və digər faydalarını təsvir etməlidir.

Strateji planlaşdırmanın əsasını strategiya anlayışı təşkil edir. O, şirkətin bazar payının genişləndirilməsi, mənfəətin artırılması, yüksək rəqabət qabiliyyətini təmin edən qabaqcıl elmi-texniki tədqiqatların aparılması kimi əsas məqsədlərini əks etdirir.

Strateji planlaşdırma təşkilatın məqsədlərini və onlara nail olmaq yollarını seçmək prosesi olan idarəetmə funksiyalarından biridir. Strateji planlaşdırma hər kəs üçün bir çərçivə təmin edir idarəetmə qərarları, təşkilati, motivasiya və nəzarət funksiyaları strateji planların işlənib hazırlanmasına yönəldilmişdir.

Strateji planlaşdırmanın metodologiyası, texnikası və texnologiyası - ən yaxın olan strateji planlaşdırma elmidir. praktik fəaliyyətlər, və digər elmlərin nailiyyətlərini həyata keçirməyə çağırılır. Strateji planlaşdırma metodologiyası sistemi proqnozlar, layihələr, proqramlar və planlar sisteminin işlənib hazırlanması üçün elmi əsasdır.

Strateji planlaşdırma bir vasitədir ki, onun köməyi ilə müəssisələrin fəaliyyəti üçün məqsədlər sistemi formalaşır və buna nail olmaq üçün bütün müəssisə komandasının səyləri birləşdirilir.

Strateji planlaşdırma ilə əməliyyat, uzunmüddətli və uzunmüddətli planlaşdırma arasındakı fərq məhdud zaman çərçivəsidir. Məsələn, əməliyyat planlaşdırması bir gündən bir aya qədər müddətə hazırlanır. Burada fəaliyyət müəyyən keyfiyyətdə və həcmdə rəqabətqabiliyyətli məhsul istehsal etmək üçün müəssisənin bütün hissələrinin işində ardıcıllığın və ardıcıllığın təmin edilməsinə yönəldilmişdir. perspektivli planlaşdırma - plan 10-20 il müddətinə, uzunmüddətli proqnozu, yəni müəssisənin gələcəkdə inkişafını təmin edir. Uzunmüddətli planlaşdırma, müəssisə üçün çoxillik (adətən 3-5 il) məqsədləri müəyyən etmək üçün təşkilat rəhbərləri tərəfindən həyata keçirilən bir prosesdir. Ümumilikdə qeyd etmək olar ki, əgər uzunmüddətli planlaşdırma əsas diqqəti şirkətin məqsədlərinin müəyyənləşdirilməsinə verirsə, strateji planlaşdırma bu məqsədlərə çatmağın ən uyğun yollarını müəyyənləşdirir.

Strateji planlaşdırma uzunmüddətli planlaşdırmanı əvəz etdi. Onun üstünlüyü ondan ibarət idi ki, bir təşkilatın və ya müəssisənin fəaliyyət sahəsi daha həcmli oldu, çünki onların əsaslandığı daxili mühitin elementləri ilə birlikdə ənənəvi formaları planlaşdırma strateji planlaşdırma iqtisadi, siyasi və kimi aspektləri ehtiva edir sosial amillər, müştəri ehtiyacları, rəqiblərin hərəkətləri, elmi və texnoloji dəyişikliklər və s.

Strateji planlaşdırmanın işlənib hazırlanması prosesində çoxlu sayda strateji təhlilin metod və modelləri və problemlərin həllinin formal yolları yaradılmışdır. Hazırda strateji planlaşdırma idarəetmə funksiyaları sırasında öz yerini tutmuş və bir çox cəhətdən yeni məzmun kəsb etmişdir.