Müəssisədə kadrların planlaşdırılması (Çita şəhərinin "Trolleybus İdarəsi" bələdiyyə müəssisəsinin nümunəsində)

RUSİYA FEDERASİYASININ TƏHSİL NAZİRLİYİ

BAYKAL DÖVLƏT İQTİSADİYYAT VƏ HÜQUQ UNİVERSİTETİ

ÇİTA İNSTİTUTU

İqtisadiyyat və idarəetmə şöbəsi

KURS İŞİ

"Kadrların idarə edilməsi" fənni üzrə

Müəssisədə kadr planlaşdırması (məsələn bələdiyyə müəssisəsiÇita "Trolleybus İdarəsi")

Çita, 2010

GİRİŞ

Kadr planlaması müəssisənin kadrlarla təmin edilməsi prosesi kimi

1 Esans kadr planlaması, onun həyata keçirilməsi mərhələləri

Çita şəhərinin "Trolleybus İdarəsi" bələdiyyə müəssisəsinin ştat cədvəlinin təhlili

1 Çita şəhərinin "Trolleybus İdarəsi" bələdiyyə müəssisəsinin fəaliyyətinin xüsusiyyətləri

2 Çita şəhərinin "Trolleybus İdarəsi" bələdiyyə müəssisəsinin kadrlarına kəmiyyət ehtiyacının təhlili

3 Kadrlara keyfiyyətli ehtiyacın təhlili

Çita şəhərinin "Trolleybus İdarəsi" bələdiyyə müəssisəsinin kadr təminatının yaxşılaşdırılması istiqamətləri

NƏTİCƏ

İSTİFADƏ OLUNAN ƏDƏBİYYAT SİYAHISI

GİRİŞ

Şirkətin kadrlara ehtiyacı mövzusu aktual olub və qalır.

Müəssisənin kadr tələbatının qiymətləndirilməsi kifayət qədər mürəkkəb bir proqnoz növüdür, çünki müəssisənin ehtiyac duyduğu kadrların korporativ mədəniyyətini, təhsil səviyyəsini, peşəkar bacarıq və bacarıqlarını nəzərə almağı tələb edir.

Ölkəmizdə bazar iqtisadiyyatının formalaşması şəraitində istənilən istehsalın sosial-iqtisadi səmərəliliyini yüksəltməyə imkan verən kadr idarəetməsinin müasir formalarının praktiki tətbiqi məsələləri xüsusi əhəmiyyət kəsb edir.

İqtisadi islahatların həyata keçirilməsi üzrə tədbirlər sistemində kadrlarla işin səviyyəsinin yüksəldilməsi, bu işin möhkəm elmi əsaslara qoyulması, uzun illər ərzində toplanmış yerli və xarici təcrübədən istifadə olunması xüsusi önəm verilir.

Dünyanın əksər ölkələrinin iqtisadiyyatının müasir inkişafı mərhələsində ən mühüm problemlərdən biri kadrlarla iş sahəsində problemdir.

Kadrların idarə edilməsində kardinal dəyişikliklər təkcə ölkəmizdə deyil, bazar iqtisadiyyatı sistemləri inkişaf etmiş ölkələrdə də baş verir.

Ölkəmiz istər işçilərin özləri, istərsə də ondan istifadə edən təsərrüfat subyektləri tərəfindən əməyin istifadəsi üçün fərdi iqtisadi və hüquqi məsuliyyətin artırılmasına diqqət yetirərək, Qərbdə işlənmiş və bazar şəraitinə uyğunlaşdırılmış kadrların idarə edilməsi texnologiyalarını mənimsəyir.

Bu mövzunun aktuallığı ondan ibarətdir ki, kadr planlaşdırması sizə cavab verməyə imkan verir növbəti suallar: neçə işçi, hansı bacarıqlar, nə vaxt və harada lazım olacaq; öz qabiliyyətlərinə uyğun olaraq kadrlardan ən yaxşı şəkildə necə istifadə etmək; planlaşdırılan kadr fəaliyyəti üçün hansı xərclər tələb olunacaq; sosial ziyan vurmadan haqqı necə cəlb etmək və lazımsız kadrları azaltmaq olar.

Hədəf kurs işi: kadrların planlaşdırılması üzrə nəzəri materialı öyrənmək və ondan müəssisənin kadr təminatının təkmilləşdirilməsi tədbirlərinin işlənib hazırlanmasında istifadə etmək.

İş tapşırıqları:

) nəzəri materialı öyrənmək;

) Çita şəhərinin bələdiyyə müəssisəsi “Troleybus İdarəsi”nin işçi qüvvəsi ilə təminatını təhlil etsin;

) Çita şəhərinin bələdiyyə müəssisəsi "Trolleybus İdarəsi"nin kadr təminatının yaxşılaşdırılması üçün tədbirlər hazırlamaq.

Bu kurs işi giriş, üç fəsil, nəticə və istifadə olunan mənbələr siyahısından ibarətdir.

Kadrların planlaşdırılması üzrə kadr dövriyyəsi

1. KADR PLANLAŞMASI MÜƏSSİSƏNİN KADRLARIN TƏMİR PROSESİ KİMİ

1 Kadr planlaşdırılmasının mahiyyəti, onun həyata keçirilməsi mərhələləri

Ölkəmizin iqtisadiyyatında durğunluq dövründə tam məşğulluq, əlavə investisiyalar hesabına yeni iş yerlərinin yaradılması, iş vaxtının qısalması və bayramların daha çox olması əmək bazarında kəsirin artmasına səbəb olub. Elmi-texniki tərəqqi və təşkilati yeniliklər, iş şəraitinin yaxşılaşdırılması, insanın bilik səviyyəsinə və psixofizioloji imkanlarına yeni tələblər qoydu. Bu da öz növbəsində istehsalın psixofizioloji tələblərinə cavab verən yüksək ixtisaslı kadrların və kadrların çatışmazlığını artırdı. Çevik idarəetmə vasitələrinə malik olmayan komanda-inzibati idarəetmə üsulları həyat keyfiyyətinin və ilk növbədə iş həyatının keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması zərurətindən yaranan sosial gərginliyi effektiv şəkildə aradan qaldıra və ya azalda bilmədi. layiq insan iş şəraiti və hər bir işçinin təşkilatın idarə edilməsində iştirak etmək imkanı. İstehsal planının yerinə yetirilməsi kimi praqmatik məqsədə can atmaqla, kadrlardan istifadəni yaxşılaşdırmaqla yanaşı, işdən məmnunluq hissini də artırmaq mümkünsüz hala gəlib. İnsanlara rəhbərlik etməyə yönəlmiş inzibati üsullar insanı fərq etmir, ehtiyaclarını nəzərə almır.

Bütün bu aspektləri nəzərə alan uzunmüddətli, gələcəyə hesablanmış kadr siyasəti konsepsiyası kadr planlaşdırmasının köməyi ilə həyata keçirilə bilər. Kadrların idarə edilməsinin bu üsulu işəgötürənlərin və işçilərin maraqlarını əlaqələndirməyə və tarazlaşdırmağa qadirdir.

Kadrların planlaşdırılmasının mahiyyəti insanların qabiliyyətlərinə, meyllərinə və istehsalat tələblərinə uyğun olaraq lazımi vaxtda və lazımi miqdarda işlə təmin edilməsindən ibarətdir. İşlər məhsuldarlıq və motivasiya baxımından işçilərə öz qabiliyyətlərini optimal şəkildə inkişaf etdirməyə, əməyin səmərəliliyini artırmağa, insana layiqli əmək şəraitinin yaradılması və məşğulluğun tələblərinə cavab verməlidir.

Kadrların planlaşdırılması həm təşkilatın maraqları, həm də kollektivin maraqları üçün həyata keçirilir. Bir təşkilatın olması vacibdir doğru vaxt, V doğru yerİstehsal problemlərini həll etmək, məqsədlərinə çatmaq üçün zəruri olan bu cür kadrlar tərəfindən lazımi miqdarda və müvafiq ixtisasla. Kadrların planlaşdırılması daha yüksək motivasiyaya şərait yaratmalıdır əmək məhsuldarlığı və iş məmnuniyyəti. İnsanları ilk növbədə, qabiliyyətlərinin inkişafı üçün şərait yaradılan, yüksək və daimi qazanc təmin edən iş yerləri cəlb edir. Kadrların planlaşdırılmasının vəzifələrindən biri təşkilatın bütün işçilərinin maraqlarını nəzərə almaqdır. Yadda saxlamaq lazımdır ki, kadr planlaşdırması yalnız təşkilatın ümumi planlaşdırma prosesinə inteqrasiya edildikdə təsirli olur.

İnsan resurslarının planlaşdırılması aşağıdakı suallara cavab verməlidir:

· neçə işçi, hansı bacarıqlar, onlara nə vaxt və harada ehtiyac duyulacaq?

• Biz necə düzgün işçiləri cəlb edə və lazımsız kadrları sosial zərərə yol vermədən azalda bilərik?

İşçilərdən bacarıqlarına görə necə istifadə etmək daha yaxşıdır?

Yeni, daha yüksək ixtisas tələb edən işləri yerinə yetirmək və istehsalatın tələblərinə uyğun olaraq biliklərini qorumaq üçün kadrların inkişafını necə təmin etmək olar?

Planlaşdırılan kadr fəaliyyəti üçün hansı xərclər tələb olunacaq?

İşəgötürənlər və işçilər, habelə dövlət və regional əmək və məşğulluq orqanları, təşkilatın potensial işçiləri üçün sistematik və mümkünsə kadr planlaşdırmasının bütün funksiyalarını əhatə edən yaradılması böyük əhəmiyyət kəsb edir. Prinsipcə, sistemli planlaşdırma gələcəkdə səhv qərarların sayını azaltmalıdır, çünki planlaşdırmanın yüksək intensivliyi səbəbindən hazırkı vəziyyətə əsaslanaraq hazırkı qəbul edilənlərlə müqayisədə qərarların keyfiyyəti əhəmiyyətli dərəcədə artır. Eyni zamanda, kadr sferasında səhv qərarların verilməsi ehtimalı çox yüksəkdir və onların iqtisadi və sosial məqsədlərə təsiri çox əhəmiyyətli ola bilər. Bu nöqteyi-nəzərdən kadr planlaşdırması işəgötürənin və təşkilatın işçilərinin məqsədlərinin həyata keçirilməsi üçün ilkin şərtlərin yaradılması kimi fundamental vəzifəyə həvalə edilmişdir.

İşçi qüvvəsinin planlaşdırılması bir çox ölçülərə malikdir. Uzunmüddətli, ortamüddətli və qısamüddətli planlaşdırmaya müvəqqəti bölünməklə yanaşı, planlaşdırmanın strateji, taktiki və operativ bölünməsi vacibdir.

Strateji planlaşdırmada söhbət problem yönümlü, uzunmüddətli planlaşdırmadan gedir (üç ildən on il müddətinə). Strateji planlaşdırma ilk növbədə konkret məsələlərə diqqət yetirirdi. Bu, əsasən xarici amillərdən (məsələn, iqtisadi, texnoloji, sosial inkişafdan) asılıdır. Əsas inkişaf meyllərinin vaxtında tanınması və onların keyfiyyətcə qiymətləndirilməsi strateji planlaşdırmanın vacib vəzifələrindəndir. Amma eyni zamanda təşkilatın texniki siyasəti və uzunmüddətli istehsal proqramı haqqında məlumatlar da strateji planlaşdırmaya daxil edilməlidir.

Strateji işçi qüvvəsinin planlaşdırılmasıdır tərkib hissəsi təşkilatın strateji planlaşdırması və bu, təşkilatın kadr planlamasına təsir edən digər şəxsi planlarından daha ətraflı ola bilər. Strateji planlaşdırma qərarları, bir qayda olaraq, fundamental və nəticə etibarı ilə rəhbər qərarlar olmaqla, taktiki planlaşdırmanın əsasına çevrilir. Strateji planlaşdırma mərhələsində söhbət daha sonra taktiki və operativ planlaşdırmada dəqiqləşdirilən ümumi məqsədlərdən gedir.

Taktiki planlaşdırma, kadr strategiyalarının kadrların idarə edilməsinin konkret problemlərinə (bir ildən üç ilə qədər olan müddətə) orta yönümlü köçürülməsi kimi başa düşülə bilər. Strateji kadr planlaşdırmasının qarşıya qoyduğu məqsədləri ciddi şəkildə rəhbər tutmalıdır. Kadr proqramları tez-tez tərtib edilir və onlara uyğunlaşdırılır kadr siyasəti təşkilatlar təşkilatın orta menecmenti, məsələn, kadrlar şöbəsinin müdiri tərəfindən həyata keçirilir. Taktiki baxımdan, strateji kadr planlaşdırması ilə müqayisədə, kadrların fəaliyyətinin təfərrüatları daha ətraflı və fərqləndirilir. Taktiki kadr planlamasını qlobal, uzunmüddətli, strateji kadr planlaşdırması ilə əməliyyat planlaşdırması arasında bir növ körpü hesab etmək olar.

Operativ personalın planlaşdırılması fərdi əməliyyat məqsədlərinə çatmağa yönəlmiş qısamüddətli (bir ilə qədər) kimi xarakterizə edilə bilər. Əməliyyat planı dəqiq müəyyən edilmiş məqsədləri və bu məqsədlərə çatmağa yönəlmiş konkret fəaliyyətləri, habelə onların növünü, miqdarını və vaxtını göstərən ayrılmış maddi ehtiyatları ehtiva edir. Əməliyyat planları, əməliyyat xarakterinə görə qlobal strateji planlardan daha yaxşı idarə olunan detalların ətraflı işlənməsi ilə fərqlənir. Onların tərtibi yalnız əksər hallarda zəif ümumiləşdirilən dəqiq məlumat əsasında mümkündür.

Kadr planlaması üç ardıcıl mərhələni əhatə edir:

) məlumat mərhələsi. Bu mərhələdə statistik məlumatların və digər zəruri məlumatların toplanması, onun işlənməsi və kadrların vəziyyətinin təhlili, habelə gələcəkdə onun inkişafının mümkün variantları;

) kadr planının layihələrinin işlənib hazırlanması mərhələsi. Kadrların vəziyyətinin və onların inkişaf perspektivlərinin təhlili alternativ variantların hazırlanması üçün zəmin yaradır. Bu mərhələdə kadr planının alternativ layihələri və onların kadr və iqtisadi məqsədlərə nail olunmasına təsiri üzərində araşdırmalar aparılır. Bu mərhələ ən çox vaxt aparan mərhələdir və HR işçilərinin peşəkarlığını tələb edir;

) qərar qəbuletmə mərhələsi, yəni kadr xidmətlərinin fəaliyyətinin təşkili üçün məcburi təlimat kimi plan variantlarından birinin təsdiqi. Təşkilat strukturuna və ştat sayına uyğun olaraq kəmiyyət və keyfiyyət göstəriciləri ilə plan tərtib edilir.

Kadrların planlaşdırılması kadr planlaşdırması prosesinin ilkin mərhələsidir və mövcud və planlaşdırılan iş yerləri haqqında məlumatlara, təşkilati və texniki tədbirlərin həyata keçirilməsi planına, kadr təminatı və vakansiyaların doldurulması planı. Hər bir halda kadrlara ehtiyac müəyyən edilərkən müvafiq şöbələrin rəhbərlərinin iştirakı tövsiyə olunur.

Kadrlara ehtiyacı planlaşdırarkən aşağıdakılar lazımdır:

Kadrlara gələcək ehtiyacı və onun mövcudluğunu proqnoza uyğun müqayisə edərək kadrlara olan ehtiyacı müəyyən edin: zaman üfüqü üçün kadrların kəmiyyət və keyfiyyətcə mövcudluğunu proqnozlaşdırmaq (kadrlar haqqında məlumat toplamaq); kadrlara gələcək ehtiyacın ilkin keyfiyyət və kəmiyyət hesablamasını aparmaq (təşkilatın planları);

Gələcək kadr ehtiyacı ilə onun proqnoza uyğun mövcudluğu arasında kəmiyyət və keyfiyyət uyğunluğuna nail olmaq üçün tədbirlər planlaşdırın: təşkilati və texnoloji tədbirlər (istehsal strukturunun, idarəetmə strukturunun, əməyin təşkilinin dəyişdirilməsi, texnoloji proseslər), kadrlara ehtiyacın ödənilməsi üzrə tədbirlər (kadrların cəlb edilməsi, yenidən bölüşdürülməsi, buraxılması, inkişafı), digər fəaliyyətlər (istehsalın və idarəetmənin ixtisaslaşmasının dərinləşdirilməsi, sosial xidmətlərin təkmilləşdirilməsi).

Kadrların işə qəbulu və uyğunlaşdırılmasının planlaşdırılması - daxili və daxili imkanlar vasitəsilə gələcəkdə kadr ehtiyacını ödəmək üçün kadrların işə qəbulu və qəbulu üzrə fəaliyyətlərin planlaşdırılması. xarici mənbələr.

Kadrların cəlb edilməsinin daxili mənbələri əlavə işlərin görünməsi, vəzifələrin yenidən bölüşdürülməsi və ya hərəkəti, işçilərin irəli çəkilməsi nəticəsində mövcud kadrlardan daha yaxşı istifadə etməyə imkan verir. Xərclə işçi qəbulu daxili mənbələr bütövlükdə təşkilatın administrasiyasının kadr siyasətindən çox asılıdır. Mövcud insan resurslarından ehtiyatlı istifadə təşkilata yeni dəstdən imtina etməyə imkan verə bilər.

Kadrları cəlb etmək üçün xarici mənbələr yeni işçiləri işə götürür.

Kadrları cəlb edərkən bir təşkilatda kadrlarla işləmək problemlərindən biri əməyin uyğunlaşdırılmasının planlaşdırılmasıdır. İşçi ilə təşkilatın qarşılıqlı əlaqəsi zamanı onların qarşılıqlı uyğunlaşması baş verir ki, bunun əsasını işçinin tədricən yeni peşə və sosial-iqtisadi iş şəraitinə daxil olması təşkil edir.

Uyğunlaşma yeni peşə, sosial, təşkilati və iqtisadi iş şəraitində işçinin tədricən inkişafına əsaslanan işçi və təşkilatın qarşılıqlı uyğunlaşmasıdır.

Bir təşkilatda bir işçinin qarşılıqlı uyğunlaşması və ya əməyinə uyğunlaşma prosesi nə qədər uğurlu olarsa, komandanın norma və dəyərləri nə qədər çox olarsa və ya fərdi işçinin norma və dəyərlərinə çevrilərsə, bir o qədər sürətli və daha yaxşı qəbul edir, kollektivdəki sosial rollarını mənimsəyir.

İkinci dərəcəli, yəni. peşə təcrübəsi olan işçilərin uyğunlaşdırılması.

Əmək bazarının işləməsi şəraitində ikinci dərəcəli uyğunlaşmanın rolu artır.

Uyğunlaşma yalnız bir ixtisasa yiyələnmək kimi qəbul edilə bilməz. O, həmçinin yeni gələnin kollektivdə qüvvədə olan sosial davranış normalarına uyğunlaşmasını, işçi ilə kollektiv arasında səmərəli əməyi, maddi, məişət və mənəvi məmnuniyyətini ən böyük dərəcədə təmin edən belə əməkdaşlıq münasibətlərinin qurulmasını nəzərdə tutur. hər iki tərəfin ehtiyacları.

Onlar həmçinin sənaye uyğunlaşmasını (peşəkar, psixofizioloji, sosial-psixoloji, təşkilati və inzibati, iqtisadi, sanitar və gigiyenik) və qeyri-məhsuldar adaptasiyanı (yaşayış şəraitinə uyğunlaşma, həmkarları ilə qeyri-məhsuldar ünsiyyətə uyğunlaşma, istirahət dövründə uyğunlaşma) fərqləndirirlər. .

Uyğunlaşmanın əsas məqsədləri aşağıdakı kimi ümumiləşdirilə bilər:

yeni işçinin özünün bilməməsi şərti ilə başlanğıc xərclərinin azaldılması iş yeri, daha az səmərəli işləyir və əlavə xərc tələb edir;

Yeni işçilər arasında narahatlıq və qeyri-müəyyənliyin azaldılması;

axıcılığın azalması iş qüvvəsi, çünki yeni gələnlər özlərini lazımsız hiss edərlərsə, buna işdən çıxarılmaqla cavab verə bilərlər;

İşə müsbət münasibətin, işdən məmnunluğun inkişafı.

Qeyd etmək lazımdır ki, yerli təşkilatlarda uyğunlaşma prosesini idarə etmək üçün inkişaf etdirilməmiş mexanizm mövcuddur. Bu mexanizm üç əsas problemin həllini nəzərdə tutur:

) təşkilatın idarəetmə sistemində uyğunlaşma idarəetmə funksiyalarının struktur konsolidasiyası;

) uyğunlaşma prosesinin texnologiyasının təşkili;

) uyğunlaşma prosesinin informasiya təminatının təşkili.

İşçilərin buraxılması və ya ixtisarının planlaşdırılması kadrların planlaşdırılması prosesində vacibdir. İstehsalın və ya idarəetmənin rasionallaşdırılması hesabına artıq əməyin miqdarı formalaşır. Kadrların buraxılışının planlaşdırılması ixtisaslı kadrların xarici əmək bazarına köçürülməsinin və bu kadrlar üçün sosial çətinliklərin yaranmasının qarşısını almağa imkan verir. Son vaxtlara qədər kadr idarəçiliyinin bu sahəsi yerli təşkilatlarda praktiki olaraq inkişaf etməmişdir.

Kadrların işdən azad edilməsi, işçilərin işdən çıxarılması halında hüquq normalarına riayət etmək üçün tədbirlər kompleksini və rəhbərlik tərəfindən təşkilati-psixoloji dəstəyi nəzərdə tutan fəaliyyət növüdür.

İşdən çıxan işçilərlə işin planlaşdırılması işçinin təşkilatdan işdən çıxarılmasına əsaslanır: öz xahişi ilə; işəgötürənin və ya müdiriyyətin təşəbbüsü ilə; pensiya ilə əlaqədar. Təqaüdə çıxan işçilərlə işləyərkən kadrların idarə edilməsi xidmətlərinin vəzifəsi işçinin fəaliyyət dəyişikliyini hər cür şəkildə yumşaltmaqdır.

“Azad etmək” və “işdən çıxarmaq” anlayışlarını bir-birindən ayırmaq lazımdır. İşdən çıxarılma - xitam əmək müqaviləsi administrasiya (işəgötürən) ilə işçi arasında (müqavilə). İşçi heyətin işdən çıxarılması və ya ixtisarı üçün planlaşdırma kadrların planlaşdırılması prosesində vacibdir. İstehsalın və ya idarəetmənin rasionallaşdırılması hesabına artıq insan resursları formalaşır. Vaxtında yerdəyişmə, yenidən hazırlıq, vakant iş yerləri üçün işə qəbulun dayandırılması, habelə işdən çıxarılmaq üçün namizədlərin sosial yönümlü seçiminin həyata keçirilməsi kadrların ixtisarının planlaşdırılması prosesində təşkilatdaxili əmək bazarını tənzimləməyə imkan verir.

IN ümumi görünüş kadrların buraxılması üçün tədbirlər sistemi üç mərhələni əhatə edir: hazırlıq; işçiyə işdən çıxarılması barədə bildiriş göndərmək; məsləhət.

Hazırlıq mərhələsində administrasiya tədbirlər proqramının həyata keçirilməsi üçün ilkin şərtləri yaradır. Buraya işdən çıxarılmanın zəruri olub-olmaması və əgər belədirsə, bu xüsusi tədbirlər sisteminin zəruri olub-olmaması barədə qərar daxildir.

Fəaliyyətlərin ikinci mərhələsi - işçinin işdən çıxarılması barədə məlumatlandırılması - azad edilmə prosesini rəsmiləşdirir və gələcək məsləhət işləri üçün başlanğıc nöqtəsini təmsil edir.

Üçüncü mərhələ - konsaltinq - kadrların buraxılmasının idarə edilməsinin bütün prosesində mərkəzi həlqədir.

Bir çox xarici firmalar üçün kadrların buraxılması onun həyata keçirilməsi üçün yaxşı qurulmuş təşkilati mexanizmlə dəstəklənən çox mühüm funksiyaya çevrilir. Təəssüf ki, yerli təşkilatlarda kadrların buraxılması prosesinin idarə edilməsi praktiki olaraq inkişaf etdirilməmişdir.

Kadrların istifadəsinin planlaşdırılması dəyişdirmə planının hazırlanması ilə həyata keçirilir vəzifələr. İxtisasların nəzərə alınması ilə yanaşı, iş yerini təyin edərkən, bir insanın psixi və fiziki gərginliyini və ərizəçinin bu sahədəki imkanlarını nəzərə almaq lazımdır. Kadrlardan istifadəni planlaşdırarkən, ona gələcəkdə qarşısını almağa imkan verəcək tələblər təqdim edilməlidir peşə xəstəlikləri, erkən əlilliyin başlanğıcı, istehsalat xəsarətləri. İnsana yaraşan iş şəraitini təmin etmək lazımdır. Kadrlardan istifadəni planlaşdırarkən gənclərin, qadınların, yaşlı işçilərin, fiziki və əqli imkanları məhdud olan şəxslərin məşğulluğuna xüsusi diqqət yetirilməlidir. Bu məqsədlə təşkilatda müvafiq iş yerləri ehtiyatı saxlamaq lazımdır.

Təşkilatda təlimə ehtiyac var, o cümlədən yenidən hazırlıq və təlim işçilər. Kadr hazırlığının planlaşdırılması təşkilat daxilində və xaricində təlim fəaliyyətlərini və öz-özünə təlimləri əhatə edir.

Kadr hazırlığının planlaşdırılması xarici əmək bazarında yeni yüksək ixtisaslı kadrlar axtarmadan işçilərin öz istehsal resurslarından istifadə etməyə imkan verir.

Kadr hazırlığı peşəkar təhsil almağın əsas yoludur. Bu, təcrübəli müəllimlərin, mentorların, mütəxəssislərin, menecerlərin və s. rəhbərliyi altında bilik, bacarıq, bacarıq və ünsiyyət üsullarının mənimsənilməsi üçün məqsədyönlü təşkilati, sistemli və sistemli şəkildə həyata keçirilən bir prosesdir.

Təcrübədə təşkilatın kadr hazırlığının iki forması inkişaf etmişdir: iş yerində və ondan kənarda.

İş yerində təlim daha ucuz və daha sürətlidir, gündəlik işlə sıx bağlıdır və ona daxil olmağı asanlaşdırır. təhsil prosesi sinif otaqlarında öyrənməyə adət etməyən işçilər. İş yerində təlimin ən vacib üsulları bunlardır: tapşırıqların mürəkkəbliyini artırmaq üsulu, iş yerini dəyişdirmək (rotasiya), istiqamətlənmiş təcrübə əldə etmək, istehsalat brifinqi, işçilərdən köməkçi kimi istifadə etmək, bəzi funksiyaların və vəzifələrin həvalə edilməsi (ötürülməsi) üsulu. .

İş yerindən kənarda təlim daha effektivdir, lakin əlavə maliyyə xərcləri və işçinin diqqətini rəsmi vəzifələrindən yayındırmağı tələb edir. Eyni zamanda, ətraf mühit şüurlu şəkildə dəyişir və işçi gündəlik işdən uzaqlaşır. İş yerindən kənarda öyrənmənin ən vacib üsulları bunlardır: mühazirə oxumaq, konfrans və seminarlar keçirmək, keçirmək iş oyunları, təcrübə mübadiləsi üçün qrupların formalaşdırılması, keyfiyyət dərnəklərinin yaradılması.

İxtisaslı kadrların hazırlanmasının iqtisadi və sosial səmərəliliyindən danışarkən aşağıdakıları qeyd etmək lazımdır. İxtisaslı kadrların hazırlanması, onunla əlaqəli xərclər təşkilatın digər amillər səbəbindən əmək məhsuldarlığını artırmaq üçün xərclərindən və ya işçilərin işə götürülməsində səhvlərlə əlaqəli xərclərdən az olarsa, effektivdir. İxtisaslı kadrların hazırlanması ilə əldə edilən nəticələrin müəyyən edilməsi müəyyən çətinliklərlə dolu olduğundan, mövcuddur iqtisadi səmərəlilik dəqiq hesablana bilən xərclərə qənaət formasında öyrənilməsi. İxtisaslı kadrların hazırlanması mühüm amillərə təsir edir sosial səmərəlilik. Qaldırmaq peşəkar mükəmməllik iş yerlərinin saxlanmasının təminatına, irəliləmə imkanlarına, xarici əmək bazarının genişlənməsinə, təşkilatın gəlirlərinin həcminə, özünə hörmətin iştirakına və özünü həyata keçirmək imkanlarına müsbət təsir göstərir.

İş karyerasının, xidmətin və peşəkar yüksəlişin planlaşdırılması ondan ibarətdir ki, işçinin təşkilata qəbul edildiyi andan işdən gözlənilən işdən çıxarılması ilə başa çatan zaman onun vəzifələr sistemi vasitəsilə sistemli üfüqi və şaquli yüksəlişini təşkil etmək lazımdır. və ya iş. İşçi yalnız qısamüddətli perspektivlərini bilməli və uzun müddətli, həm də yüksəlməyə güvənmək üçün hansı göstəricilərə nail olmalıdır.

Karyera, işçinin öz əmək gələcəyi, gözlənilən özünüifadə yolları və işdən məmnunluq haqqında subyektiv şüurlu mühakimədir. Bu, rütbələr vasitəsilə mütərəqqi yüksəliş, fəaliyyətlə əlaqəli bacarıqların, qabiliyyətlərin, ixtisasların və mükafatların dəyişməsidir.

İki növ karyera var: peşəkar və təşkilatdaxili.

Peşəkar karyera, müəyyən bir işçinin peşə fəaliyyəti zamanı müxtəlif inkişaf mərhələlərindən keçməsi ilə xarakterizə olunur: təlim, məşğulluq, peşəkar inkişaf, fərdi peşə qabiliyyətlərinin dəstəklənməsi, pensiya. Müəyyən bir işçi müxtəlif müəssisələrdə ardıcıl olaraq bu mərhələlərdən keçə bilər.

Təşkilatdaxili karyera bir müəssisə çərçivəsində işçinin inkişaf mərhələlərində ardıcıl dəyişiklikləri əhatə edir və üç əsas istiqamətdə həyata keçirilir: şaquli, üfüqi, gizli.

Şaquli - karyera konsepsiyası çox vaxt bu istiqamətlə əlaqələndirilir, çünki bu vəziyyətdə yüksəliş ən çox görünür. Bu, struktur iyerarxiyasının daha yüksək səviyyəsinə yüksəlişdir.

Üfüqi - ya başqa bir peşəkar fəaliyyət sahəsinə keçməyə, ya da təşkilati strukturda sərt formal fiksasiyaya malik olmayan mərhələdə müəyyən bir rol yerinə yetirməyə aiddir.

Gizli əsas, müəssisənin idarə edilməsinə doğru bir hərəkətdir.

Təcrübə göstərdi ki, çox vaxt işçilər bu komandada öz perspektivlərini bilmirlər, bu, kadrlarla işin zəif təşkilindən, müəssisədə karyera planlaması və nəzarətin olmamasından xəbər verir.

Xidmət və peşəkar yüksəliş - həm təşkilatın, həm də fərdin inkişafına töhfə verən müxtəlif nailiyyətlər vasitəsilə bir sıra mütərəqqi hərəkətlər. Hərəkətlər şaquli və üfüqi ola bilər. Bu, təşkilatın gözlədiyi kimi işçinin potensial olaraq keçə biləcəyi müxtəlif mərhələlərin (vəzifələr, iş yerləri, komandadakı vəzifələr) ardıcıllığıdır.

“Xidmət-peşəkar yüksəliş” və “karyera” anlayışları yaxındır, lakin eyni deyil. "Xidmət-peşəkar yüksəliş" termini bizə ən çox tanışdır, çünki "karyera" termini ədəbiyyatda və praktikada son vaxtlara qədər əslində istifadə edilməmişdir. Planlaşdırılan peşəkar yüksəliş yolu ilə praktikada həqiqi karyeranın üst-üstə düşməsi olduqca nadirdir və qayda deyil, istisnadır.

Xidmət və peşəkar yüksəliş sistemi müxtəlif təşkilatlarda istifadə olunan kadrların rəsmi təşviqi vasitələri və üsullarının məcmusudur. İdarəetmə praktikasında vəzifə yüksəlişinin iki növü fərqləndirilir: mütəxəssisin yüksəldilməsi və menecerin yüksəldilməsi. Sonuncu, öz növbəsində, iki istiqamətə malikdir: funksional menecerlərin irəli çəkilməsi və xətt rəhbərlərinin irəli çəkilməsi.

Kadrların təhlükəsizliyinin planlaşdırılması və ona qayğı yaxşı psixo-fizioloji vəziyyəti, habelə təşkilatın şəxsi heyətinin peşəkar keyfiyyətlərini qorumaq üçün həyata keçirilir. Bu, müvafiq təşkilati planlaşdırma səylərini tələb edir. Təşkilatın imici və komandadakı mikroiqlim əsasən kadr planlaşdırmasının bu sahəsinin uğurundan asılıdır.

Bundan əlavə, bu problem və vəzifələr toplusuna layiqli insan şəraitində kadrların uzunmüddətli istifadəsini təmin etmək üçün zəruri olan sosial infrastruktur sahəsində bütün fəaliyyətlər daxildir. İstehsal və əmək üçün insani şəraitin yaradılması və genişləndirilməsi, məsələn, işçinin istehsal tapşırığını yerinə yetirmək üçün lazımi hazırlığını, iş yerinin təşkilini, təhlükəsizlik tədbirlərini, sənaye təbabətini, fiziologiya və psixologiyanın tələblərinə riayət etməyi tələb edir. iş, qidalanma, sosial və gigiyena müəssisələrinin xidmətləri, təhsil müəssisələri və s.

Biznes sahəsində fəaliyyət və müəssisələrdən əmək şəraiti (istehsalat və sosial infrastruktur: təhsil müəssisələri, tibb xidməti, əmək psixologiyası xidməti, yeməkxana və s.), eləcə də işçilər üçün sırf şəxsi və sosial şərait (iş vaxtı, formalaşma qeyri-rəsmi qrupların , əməyin ödənilməsi prinsiplərinin və sistemlərinin müəyyən edilməsi, qiymətləndirmə meyarlarının yaradılması, işdə fasilələrlə bağlı məsələlərin həlli və s. kadr planlaşdırmasının bu komponenti ilə ayrıca məşğul olur.

Bu tip planlaşdırma təşkilatda iş şəraitinin və əmək münasibətlərinin keyfiyyəti üçün çox vacibdir. Bütün digər planlaşdırma növləri qismən bu sənayedaxili infrastrukturun mövcudluğuna əsaslanır və ya onlar bu sahədə planlı fəaliyyətlə məşğul olmağa məcbur olurlar. Təşkilatda işçilər və onların ehtiyacları üçün müvafiq şərait yaradılmalısa - geniş mənada iş mühitinin şəraiti - fərdi işçiyə uzun müddət işindən və peşəsindən məmnunluq hissini təmin edən, habelə sabitlik təmin ediləcəksə, təhlükəsizlik hissi istehsal prosesləri və işçinin məqsədlərinə çatmasına maneə yaratmadıqda, bu sahədə vaxtında hazırlanmış, sosial yönümlü kadr planlaşdırmasından imtina etmək mümkün deyil.

Kadr xərclərini planlaşdırarkən, ilk növbədə aşağıdakı xərc maddələrini nəzərə almalısınız: əsas və əlavə əmək haqqı, əmək haqqı üçün ayırmalar. sosial sığorta, səyahət və işgüzar səfərlər xərcləri; kadrların hazırlanması, yenidən hazırlanması və ixtisasının artırılması xərcləri; ictimai iaşə, mənzil-kommunal təsərrüfat, mədəniyyət və bədən tərbiyəsi, səhiyyə və istirahət, uşaq müəssisələri ilə təminat, kombinezonların alınması üçün əlavə ödənişlərlə bağlı xərclər. Həmçinin əməyin mühafizəsi və ətraf mühitin mühafizəsi, daha çoxunun yaradılması üzrə xərcləri planlaşdırmaq lazımdır əlverişli şəraitəmək (psixofiziologiya və əmək erqonomikası, texniki estetika tələblərinə uyğunluq), təşkilatda sağlam psixoloji iqlim, iş yerlərinin yaradılması xərcləri.

Yüksək kadr dövriyyəsi ilə yeni işçi qüvvəsinin axtarışı, onun təlimatlandırılması və işin inkişafı ilə bağlı əlavə xərclər var. Kadr dəyişikliyi yüksək olduqda, maaşlar artır iş vaxtından artıq iş, evlilik və dayanma müddəti artır, xəstələnmə və istehsalat xəsarətlərinin səviyyəsi yüksəlir, erkən əlillik yaranır. Bütün bunlar kadrlarla bağlı xərcləri artırır, istehsalın maya dəyərinin artmasına və onun rəqabət qabiliyyətinin azalmasına səbəb olur.

2. ÇİTƏ ŞƏHƏRİNİN “TROLLEYBUS İDARƏETMƏSİ” BƏLƏDİYYƏ MÜƏSSİSƏSİNİN KADRLARININ TƏHLİLİ

1 Çita şəhərinin "Trolleybus İdarəsi" bələdiyyə müəssisəsinin fəaliyyətinin xüsusiyyətləri

Çita şəhərinin bələdiyyə müəssisəsi "Trolleybus İdarəsi", bundan sonra Çita TU şəhərinin MP, 672045, Krasnaya Zvezda küç., 33 ünvanında yerləşir. Müəssisə 30 dekabr 1971-ci ildə təsis edilmişdir.

Millət vəkili Çita TU, Çita Administrasiyasının rəhbəri tərəfindən qeydə alınmış - 27 iyun 1994-cü il tarixli 981 nömrəli Qərar, 204-RP nömrəli qeydiyyat və Çita Trolleybus İdarəsi Bələdiyyə Müəssisəsinin varisi və Bələdiyyə İstismar Sərnişininin hüquqi varisidir. Müəssisə (MEPP).

Müəssisə ona həvalə edilmiş əmlaka mülkiyyət hüququ verilməyən kommersiya təşkilatıdır. Şirkətin əmlakının sahibidir bələdiyyə- Çita Administrasiyası tərəfindən təmsil olunan Çita. Təsisçisi Çita şəhərinin Əmlakın İdarə Edilməsi Komitəsidir.

Müəssisə hüquqi şəxsdir, müstəqil balansa, hesablaşma və digər bank hesablarına, öz adı yazılmış dairəvi möhürə, ştamplara, firmanın adı yazılmışdır.

Müəssisə öz öhdəliklərinə görə ona məxsus olan bütün əmlakla cavabdehdir, öz adından mülkiyyət hüququ əldə edir və öhdəliklər daşıyır. Məhkəmədə iddiaçı və cavabdeh kimi çıxış edir.

Müəssisənin filial və nümayəndəliyi yoxdur, fəaliyyət müddəti məhdudlaşdırılmadan yaradılmışdır.

Millət vəkili Çita TU öz fəaliyyətini mövcud qanunvericilik əsasında həyata keçirir Rusiya Federasiyası, Nizamnamə, Kollektiv müqavilə.

Bu müəssisə Çita şəhərinin ictimai elektrik nəqliyyatı ilə daşınma ehtiyacını ödəmək və gəlir əldə etmək məqsədi ilə yaradılmışdır. Yerli hökumət tərəfindən təsdiq edilmiş tariflər üzrə trolleybuslarla sərnişinlərin daşınması üçün xidmətlər göstərir.

Trolleybus xətləri Mərkəzi Rayonu İnqodinski və Jeleznodorojni ilə, ümumi uzunluğu 38 km olan beş marşrut boyunca birləşdirir.

Şəhər elektrik nəqliyyatının məhsulları, sənaye tərəfindən istehsal olunanlardan fərqli olaraq və ya Kənd təsərrüfatı maddiləşmiş maddi məhsullar istehsal prosesindən zaman və məkan baxımından ayrıla bilməz. Ona görə də bir tərəfdən planı artıqlaması ilə yerinə yetirməklə hansısa növ məhsul ehtiyatı yaratmaq mümkün deyil, digər tərəfdən isə müəyyən müddət ərzində planın yerinə yetirilməməsi maraqlara xələl gətirmədən sonrakı dövrlərdə kompensasiya edilə bilməz. sərnişinlərin.

Məhsulların bu orijinallığı nəqliyyat müəssisəsini birbaşa daşıma tələbinin dəyişməsindən asılı edir, planlı qeyri-bərabər istehsala gətirib çıxarır, bundan əlavə, şəhər əhalisinin nəqliyyat xidmətlərinə olan tələbatının özü də vaxtında eyni deyil (mövsümi, aylıq, həftədaxili, saatlıq dalğalanmalar) ), daşınma məsafəsində və bəzi digər meyarlarda və bir sıra müxtəlif amillərdən asılıdır.

Nəqliyyatda istehsalın səmərəliliyi ikiqatdır. Birincisi, o, faktiki səmərəlilik kimi təqdim edilə bilər nəqliyyat şirkəti, bu, kapitalın məhsuldarlığının səviyyəsi, əmək məhsuldarlığı, rentabellik və bu müəssisə üçün müəyyən edilmiş digər göstəricilərlə xarakterizə olunur. İkincisi, səyahəti gözləmək və ya səyahətin özü üçün sosial zəruri vaxtın dəyəri və ya qənaəti ilə ölçülən iqtisadi səmərəlilik, bu səfərin rahatlığının göstəriciləri, sözdə nəqliyyat yorğunluğu.

şəhər ictimai nəqliyyat iki səmərəliliyin qiymətləndirilməsi arasında mümkün uyğunsuzluq xarakterikdir. Müəssisə üçün faydalı, işçiləri maraqlandıran, yüksək istehsal səmərəliliyini göstərən müsbət nəticə istehlakçılar üçün qəbuledilməz ola bilər. nəqliyyat xidməti. Nümunə kimi kapital məhsuldarlığının məqsədəuyğun artımını, daha az sayda hərəkət edən heyətlə daşımaların həcminin artırılmasını qeyd etmək kifayətdir. Bu, hərəkət intervallarının artması, səfərin komfortunun pisləşməsi, əks halda səfər və səfər gözləməyə sərf olunan vaxtın artması, yəni nəqliyyat yorğunluğunun artması deməkdir.

Sərnişin daşıma xidmətlərinin göstərilməsi üzrə qiymətlərin formalaşması da spesifikdir. Əhalinin bir çox kateqoriyası güzəştli səyahət hüququna malikdir. Güzəştli sərnişinlərin daşınması üçün əlavə ödənişlər gecikmələrlə həyata keçirildiyindən bu, nəqliyyat şirkətinin gəlirlərinə təsir edir.

Eyni zamanda, əhaliyə göstərilən nəqliyyat xidmətinin yaxşılaşdırılması məqsədi ilə müəssisə rahat, sürətli hərəkət edən heyətlə, avtonəqliyyat vasitələrinə texniki qulluq üçün müasir avadanlıqlarla təchiz edilib.

Bu müəssisə tikintinin iyerarxik quruluşu, bir-biri ilə əlaqəli mürəkkəb alt sistemlərin olması ilə xarakterizə olunan mürəkkəb təşkilati sistem hesab olunur. Bu sistem çox dinamikdir, onun işləməsi əsasən ehtimal xarakteri daşıyır, onun əsas parametrlərində dəyişiklik qanunauyğunluqları çox yüksək dərəcədə qeyri-müəyyənliyə malikdir, bu da proqnozların etibarlılığına və planlaşdırmanın keyfiyyətinə təsir göstərir.

Şirkət xətti-funksional idarəetmə strukturuna malikdir, aydın iyerarxiya mövcuddur. Konkret məsələlərin işlənib hazırlanmasında, qərarların, proqramların, planların hazırlanmasında menecerə xidmət adlanan funksional şöbələrdən ibarət xüsusi idarəetmə aparatı kömək edir. Çita TU-nun deputatında texnoloji qeyri-müəyyənlik, vasitəçi texnologiya, yüksək səviyyəli rəsmiləşdirmə, orta səviyyəli mərkəzləşdirmə, mərkəzləşdirmə (şöbə rəhbərləri qərarların qəbulunda iştirak etdiyi üçün) müşahidə olunur.

2.2 Çita şəhərinin "Trolleybus İdarəsi" bələdiyyə müəssisəsinin kadrlarına kəmiyyət ehtiyacının təhlili

Kadrlara kəmiyyət ehtiyacını hesablayarkən bu müəssisə şəhər elektrik nəqliyyatının sayı standartlarına əsaslanır. Cədvəl 1-də biz Çita SE-nin işçi qüvvəsi ilə təminatını nəzərdən keçiririk.

Cədvəl 1

İşçi qrupları	Kəmiyyət, pers.
Müəssisə üzrə cəmi 1. İstehsalat işçiləri, o cümlədən: - trolleybus sürücüləri - təmir və köməkçi işçilər - konduktorlar - enerji obyektləri - avtonəqliyyat bölməsi - hərəkət xidməti - toplayıcılar - dispanser - depo - tədarük işləri - bərəçilər - rabitə və siqnalizasiya - SSUV 2. Qeyri-sənaye 3. Nəzarət aparatı	876 828 217 80 216 97 38 31 19 52 19 30 10 7 12 21	857 815 209 82 214 94 31 31 19 56 18 31 11 6 13 20	97,8 98,4 96,3 102,5 99 96,9 81,5 100 100 107,7 94,7 103 110 85,7 108 95,2	880 832 219 80 216 97 38 31 19 53 20 31 10 6 12 21	862 821 212 82 215 94 31 31 19 56 18 32 12 6 13 20	97,9 98,6 96,8 102,5 99,5 96,9 81,5 100 100 105,6 90 103,2 120 100 108 95,2	883 834 219 81 216 97 37 31 20 53 20 31 11 6 12 22	864 822 210 82 217 94 32 31 19 56 18 32 12 6 13 20	97,8 98,5 95,8 101,2 99,5 96,9 86,4 100 95 105,6 90 103,2 109 100 108 90,9

Cədvəl 1-dəki məlumatlar müəssisənin kadrlarla təmin edilməsi planının yerinə yetirilmədiyini göstərir. Ştat planının yerinə yetirilməsi və artıqlaması aşağıdakı işçi qrupları üzrə müşahidə olunur: təmir və yardımçı işçilər - 102,5%, yol-nəqliyyat xidməti - 100%, məcmu sex - 100%, dispanser - 107,7%, tədarük işləri - 103%, distillyatorlar - 110 %, SVSS - 108%. Bu, çevik iş qrafiki, sabit əmək haqqı, yaxşı iş şəraiti ilə bağlıdır.

Digər işçi qruplarında müəssisənin kadrlarla təmin edilməsi planının yerinə yetirilməməsi hallarına rast gəlinir. Buna, ilk növbədə, çətin iş şəraiti, aşağı təsir göstərir əmək haqqı.

Bununla belə, kadr göstəriciləri özlüyündə müəssisənin kadr təminatı haqqında kifayət qədər fikir vermir. Müəssisənin işçi qüvvəsi ilə komplektləşdirilməsinin göstəriciləri istehsal proqramının yerinə yetirilməsi ilə müqayisəli olmalıdır.

Onu da qeyd etmək lazımdır ki, kadrların planlaşdırılması üçün daha vacib dəyər kadrlara faktiki ehtiyacdır. Faktiki ehtiyacın hesablanması personalın planlı və ya planlaşdırılmamış gedişini, habelə onun planlaşdırılmış daxilolmalarını ödəmək ehtiyacını nəzərə alır.

Müəssisənin işçi qüvvəsi ilə təminatını təhlil edərkən məlum oldu ki, 2004-cü ildən 2006-cı ilə qədər işçilərin sayında 857 nəfərdən artım müşahidə olunub. 864 nəfərə qədər.Bu, kadr çatışmazlığı ilə əlaqədardır (xəstəlik vərəqələri, işdən çıxma, işə vaxtında daxil olmağa mane olan əmək intizamının pozulması halları artır).

Çita TU bələdiyyəsində trolleybus sürücüsü çatışmazlığı var. Bu fakta, ilk növbədə, çətin iş şəraiti təsir edir; ikincisi, sürücülər yüksək məsuliyyət daşıyırlar; üçüncüsü, ən kiçik nöqsanlara görə bonusdan məhrum edilirlər; dördüncü, aşağı əmək haqqı; Beşincisi, iş yeri zəif təchiz olunub. Onu da qeyd etmək lazımdır ki, vakansiyaya keyfiyyətli texniki qulluq aparılmır və nəticədə dayanmalar yaranır.

Beləliklə, kadrlara kəmiyyət ehtiyacının planlaşdırılmış göstəriciləri həmişə faktiki dəyərlərlə üst-üstə düşmür. Bu, istehsal proqramına uyğun olaraq, ölçü standartlarına nisbətən daha az sayda insan tələb olunması ilə izah olunur. Onların artırılması müəssisə üçün sərfəli olmayacaq.

Kadrlara kəmiyyət ehtiyacı kadrların hərəkəti göstəriciləri ilə xarakterizə olunur.

"Əmək dövriyyəsi" termini işçilərin hərəkətini təsvir etmək üçün istifadə olunur. İşçi qüvvəsinin təkrar istehsalı prosesində kadrların hərəkəti mühüm rol oynayır. İşçilərin yeni iş yerlərinə keçməsi, yenidən hazırlanması, yeni yerə uyğunlaşması əmək məhsuldarlığının azalmasına səbəb olur.

Cədvəldə. 2 müəssisədə kadr dövriyyəsinin istifadəsini və səviyyəsini əks etdirir.

cədvəl 2

SE Çita TU-da kadr dövriyyəsi

indeks	Kəmiyyət, pers.			Dəyişiklik dərəcəsi, %
1. İlin əvvəlinə işçilərin sayı
2. Cəmi qəbul edilir, o cümlədən: - kənardan - digər kadr qruplarından köçürülənlər					108,2 102,7 100,4
3. Ümumi təqaüdçülər, o cümlədən: -tərəfindən öz iradəsi- əmək intizamının pozulmasına görə - əlilliyə, ölüm xəstəliyinə görə - oxumağa, hərbi xidmətə və qanunla nəzərdə tutulmuş digər səbəblərə görə				90,9 115,5 73,3 105 68	112,6 109,7 118,1 50 123,5
4. İlin sonuna işçilərin sayı
5. Orta işçi sayı
6. İşə qəbulun dövriyyə sürəti
7. İşçi heyətin getməsi üçün dövriyyə nisbəti
8. Kadr dəyişikliyi dərəcəsi
9. Kadrların daimilik əmsalı

Cədvəl 2-dəki məlumatlar göstərir ki, müəssisənin işçilərinin sayı sabit qalmır (bəziləri daxil olur, digərləri çıxır, işçilərin daxili hərəkəti də var).

İşə qəbul edilənlərin əsas payı müəssisəyə kənardan işə qəbul edilən işçilərin payına düşür (90,5% - 2004; 93,6% - 2005; 88,8% - 2006). Kiçik bir hissəsi digər kadr qruplarından köçürülən işçilərin payına düşür (9,5% - 2004; 6,4% - 2005; 11,2% - 2006). Biz bunu 2006-cı ildə tapdıq digər kadr qruplarından köçürülən işçilərin ən yüksək nisbəti. Bu, qadınların trolleybus sürücüləri üçün kurslar keçməyə başlaması ilə izah olunur. Bir çox konduktorlar trolleybus sürücülərinin hazırlanması kurslarına keçirilib.

Əmək dövriyyəsinin səviyyəsinə bir çox amillər təsir edir, lakin əsasən müəssisənin fəaliyyət növü. Təhlillərimizdən belə görünür ki, ayrılan işçilər arasında ən böyüyü xüsusi çəkisi könüllü işdən çıxarılanların (71 nəfər - 2004; 82 nəfər - 2005; 90 nəfər - 2006) hesabları. İşdən çıxan işçilərin sayında artım var (2004-cü ildən 2006-cı ilə qədər 19 nəfər).

Könüllü işçilər ən çox işin xarakterindən narazıdırlar, maaş və ya şərtlər, böyümə perspektivlərini görmürəm və bir iş almağa ümid edirik ən yaxşı yer. Könüllü ixtisarlar, maliyyə itkiləri ilə yanaşı, müəssisə üçün daha bir ciddi təhlükə yaradır, çünki pis reputasiyanı gücləndirir.

Rəhbərliyin təşəbbüsü ilə işdən çıxarılma intizam pozuntuları (sistematik gecikmələr, işə gəlməmə, işdə sərxoş vəziyyətdə görünmə ...), peşə yararsızlığı (işin səmərəsizliyi) səbəbindən baş verir. Əmək intizamını pozduqlarına görə işçilərin sayında 15 nəfərdən azalma var. 2005-ci ildə 11 nəfərə qədər və 13 nəfərə qədər. 2006-cı ildə Bu fakt aşağıdakılarla izah olunur: müəssisə daha intizamlı işçiləri işə qəbul edir, əmək intizamını pozduğuna görə işdən çıxarılan bəzi işçilər müəssisəyə qayıdırlar (görülən işə daha məsuliyyətlə yanaşırlar).

Chita TU SE kadrlarına kəmiyyət ehtiyacının təhlili əsasında aşağıdakı nəticələrə gəlmək olar:

) müəssisənin kadrlarla təminatı planının yerinə yetirilməməsi (plan 2004-cü ildə 98,1 faiz, 2005-ci ildə 98,5 faiz, 2006-cı ildə 98,3 faiz yerinə yetirilmişdir). Bu, istehsal proqramına uyğun olaraq, standart nömrə ilə müqayisədə daha az kadr tələb olunması ilə izah olunur.

) MP Çita TU tövləsi olan müəssisədir uzunmüddətli strategiya işçi qüvvəsinə tələbat və buna görə də say ciddi dəyişikliklərə məruz qalmır (2004-2006-cı illərdə kadrların sayı 7 nəfər artmışdır).

) kadr dəyişikliyində artım müşahidə olunur (əsasən trolleybus sürücüləri və konduktorlar arasında). İşə motivasiyanı artırmaq üçün bir sıra tədbirlər hazırlamaq lazımdır, çünki müəssisənin qazancı əsasən sürücülərdən və konduktorlardan asılıdır.

) təhlil olunan dövr üçün müəssisədə əmək haqqının az olması, qeyri-qənaətbəxş əmək şəraiti, artım perspektivlərinin olmaması, əmək intizamının tez-tez pozulması səbəbindən işçi heyətinin daimiliyində azalma müşahidə olunur. Komandanın sabitliyinə nail olmaq lazımdır ki, bu da ildən-ilə artmalıdır.

3 Çita şəhərinin "Trolleybus İdarəsi" bələdiyyə müəssisəsinin kadrlarına keyfiyyət ehtiyacının təhlili

Kadrlara keyfiyyət ehtiyacını qiymətləndirmək üçün müəssisənin kadrlarla təminatını bacarıq səviyyəsi, təhsil səviyyəsi, iş təcrübəsi, cins və yaşa görə təhlil etmək lazımdır.

Cədvəl 3

İşçilərin bacarıq səviyyəsinə görə tərkibi Chita ME

İşçilərin rütbəsi	Tarif əmsalları	İşçilərin sayı, adam.			Dəyişiklik dərəcəsi, %
	1,00 1,11 1,23 1,36 1,51 1,67 1,84	2 43 258 72 14 10 216	2 44 264 72 13 11 212	2 44 269 72 14 11 210	100 102,3 102,3 100 92,9 1,1 98,1	100 100 101,9 100 107,8 100 99
Orta tarif əmsalı Orta tarif kateqoriyası

Kurs işinin səhifələrinin sayı məhdud olduğundan, biz burada digər kateqoriyalar üzrə (təhsil səviyyəsi, iş təcrübəsi, cins, yaş) kadrlara ehtiyacın qiymətləndirilməsini daha ətraflı nəzərdən keçirməyəcəyik. Biz yalnız ümumi nəticələr çıxaracağıq.

Beləliklə, kadrlara olan keyfiyyət ehtiyacını təhlil etdikdən sonra aşağıdakı nəticələrə gəldik:

) Trolleybus sürücüləri arasında əhəmiyyətli nisbət 3-cü dərəcəli işçilərin payına düşür. 1 və 2-ci sinif sürücülərinin sayını artıracaq tədbirlər kompleksi hazırlamaq lazımdır.

) AUP-lar arasında ali təhsilli işçilər xüsusi çəkiyə malikdir. Təhsilin səviyyəsində artım var.

) İşçilərin iş stajına görə qruplaşdırılması göstərdi ki, əsas pay bir ildən beş ilədək olan qrupun payına düşür (yeni işçi təşkilatı yaxşı tanımır, kollektivdəki gərgin sosial-psixoloji ab-hava, kadr hazırlığı xərcləri) . Sabitliyə nail olacaq tədbirlər kompleksi hazırlanmalıdır əmək kollektivi.

) Qadınların sayı kişilərin sayından 6,7% çoxdur. Bu müəssisədə isə əksinə olmalıdır, çünki işçilərin iş şəraiti ağırdır.

) Yaş strukturunda ən böyük payı 31 yaşdan 40 yaşa qədər olan qrup tutur. Müəssisə üçün bu müsbət məqamçünki bu işçilər qrupu ən məhsuldardır.

3. ÇİTƏ BƏLƏDİYYƏT MÜƏSSİSƏSİNİN “TROLLEYBUS İDARƏETMƏSİ” KADRLARININ TƏKMİL EDİLMƏSİ İSTİQAMƏTLƏRİ

İşçilərin öz işindən narazılığı müəssisələr üçün əhəmiyyətli dərəcədə əlverişsiz sosial-iqtisadi nəticələrə - istehsal işlərinə laqeydliyin artmasına və əməyə münasibətin pisləşməsinə, onun məhsuldarlığının azalmasına, potensial və faktiki kadr dövriyyəsinin artmasına səbəb olur. Bununla belə, işdən narazılığın təzahürləri - əmək şəraiti və təşkilindəki nöqsanların tənqidi, kadrların yerdəyişməsi də müsbət məna kəsb edir - son nəticədə müəssisə rəhbərliyini işçilərin əmək və məişət şəraitini yaxşılaşdırmağa məcbur edir.

Trolleybus sürücülərinin dövriyyəsini azaldacaq tədbirlər kompleksi hazırlamalıyıq.

Orta əmək haqqı aşağıdır, gedənlər arasında trolleybus sürücüləri üstünlük təşkil edir. Bu kateqoriyadan olan işçilər üçün əlavə ödənişləri onların sinfinin artımından asılı olaraq nəzərdən keçirməliyik. Cədvəl 4 təsnifat üçün mövcud və təklif olunan əlavə ödənişləri təqdim edir. Sinif üçün əlavə ödənişlərin məbləği kollektiv müqavilədə müəyyən edilir.

Cədvəl 4

Fikrimizcə, klassifikasiya üçün əlavə ödənişlərin təklif olunan variantı Çita TU sürücülərinin ixtisaslarını artırmaqda marağını artıracaq və kadr dövriyyəsinin azalmasına səbəb olacaqdır.

Sürücü hazırlığının vaxtını dəyişdirməliyik. Trolleybus sürücüləri iki növbədə işləyir. Hazırda məşq saatları: birinci növbə üçün saat 15:00-dan 17:00-dək; ikincisi səhər saat 9-dan axşam 12-yə kimi sürücüyə həftədə iki gün istirahət verməyi təklif edirik, onlardan biri məşq, məşq vaxtı isə səhər saat 9-dan axşam 5-ə qədərdir.Ona görə də sürücü tam olaraq istirahət edə biləcək. istirahət edin.

İndi onlar aşağıdakı səbəblərə görə təkmilləşdirmə kurslarına qəbul edilmirlər:

Sürücü yol qəzası törədib:

a) öz təqsiri ilə

b) öz təqsiri olmadan

Tez-tez xəstəlik məzuniyyəti

Üzrlü səbəb olmadan işdən çıxma

İş yerində sərxoş görünmək.

Fikrimizcə, 1b) bəndi xaric edilməlidir, çünki yolda vəziyyətlər fərqli ola bilər və bəzi hallarda hətta təcrübəli sürücülər də yol-nəqliyyat hadisəsinin qarşısını ala bilmirlər.

Belə ki, təklif olunan variant nəticəsində kadr dövriyyəsi 30% azalacaq və işçilər peşəkar inkişafa maraq göstərəcəklər.

Sürücülərin və konduktorların çətin iş şəraiti var. Bizim vəzifəmiz kollektivin iş və istirahət şəraitini daim yaxşılaşdırmaqdır. Bunun üçün sizə lazımdır:

) yayda çox isti olduğundan sürücü kabinəsini lyukla təchiz edin.

) trolleybusun salonuna əlavə qızdırıcılar qoyun - bu, tez-tez xəstəlik məzuniyyətini azaldacaq; dirijorun işi intensiv olacaq və xidmətlərin göstərilməsindən əldə olunan gəlir artacaq. İstilik cihazları gec payızda quraşdırılır - bu, tez-tez xəstəlik məzuniyyətinə, işdən çıxarılmağa səbəb olur. Qızdırıcı qırılıbsa, onda heç kim qəzanın səbəbini aradan qaldırmağa tələsmir. Bu barədə sadəcə olaraq mübahisə edirlər - harda işləyəcəyinizi bilirdiniz. İstilik cihazları hava şəraitindən asılı olaraq quraşdırılmalıdır.

) sürücü oturacaqlarını orqonomik tələblərə cavab verən oturacaqlarla əvəz edin. İlk növbədə sürücü iş yerində rahat olmalıdır, çünki o, sərnişinlərin təhlükəsizliyinə cavabdehdir.

) trolleybusun salonunun və salonunun yüksək keyfiyyətli təmizlənməsini həyata keçirmək. Trolleybusun salonunda təmizlik işləri sürücülər tərəfindən həyata keçirilir. Onların arasında kabinənin təmizlənməsi üçün müsabiqələr təşkil edə bilərsiniz. Nəticə bir az təşviq olacaq.

) trolleybusların salonlarında təmir işləri aparmaq (rəngləmək, cihazlar panelini təmir etmək, pərdələri asmaq, izolyasiya etmək).

) yeməkxanada yeməklərin keyfiyyətini yaxşılaşdırmaq.

) istirahət otağını təchiz etmək (yumşaq mebel, televizor, telefon)

) pul saymaq üçün maşınlar qoyun - bu, konduktorun pulu kassaya təhvil vermə vaxtını azaldacaq.

) vaqonların yüksək keyfiyyətli təmirini təşkil etmək - bu, dayanma müddətini azaldacaq;

) mənzil sistemini təkmilləşdirmək. Müəssisə işçiləri yataqxana ilə təmin edir, lakin iki ildən çox növbədə durmaq lazımdır.

) müəssisənin rəhbərliyi işçilərlə qarşılıqlı anlaşmaya çalışmalıdır və nəticədə sosial-psixoloji ab-havanın gərginliyi aradan qalxacaq. Bir işçinin vəzifəsinə daxil olun, məsələn, əlavə bir istirahət günü lazımdırsa.

Hazırda kiçik pozuntulara görə bonuslardan məhrum edilirlər, məsələn, konduktor sərnişinə investisiya qoyarkən biletləri qarışdırıb (benefisiarlar üçün 4 rubl və 8 rubl üçün biletlər var). Bunun üçün onları 50% bonus və şiddətli töhmətdən məhrum edirlər. Bu cür hərəkətlər davamlı olaraq baş verəndə hərəkətə keçmək lazımdır, çünki hamımız səhv edirik.

Konduktorlar kombinezonla (gödəkçələr, keçə çəkmələr) verilir. Ancaq düzgün ölçü tapmaq həmişə mümkün deyil. Gödəkçələr əsasən kişilər üçündür, baxmayaraq ki, cəmi 7 kişi var.Biz təklif edirik ki, işçilərə iş paltarı almaq üçün nağd pul verilsin və ya işçilərin geyiminin ölçüsü, cinsi nəzərə alınsın.

Performans və əmək haqqı arasında əlaqəni təmin etmək lazımdır - bu, əməyin faydalılığı, mükafatlandırma sistemindən xəbərdar olmaqdan məmnunluğunu ifadə edən işçilərin nisbətini artıracaqdır. Yaxşı nəticələrə görə (əmək intizamına riayət etməyə görə) əmək haqqına mükafatlar tətbiq etmək. Hazırda işçilər yalnız müxtəlif pozuntulardan məhrum edilir və heç bir şəkildə mükafatlandırılmırlar. Fəaliyyətin artırılmasında bonus sistemlərinin rolunu artırmaq lazımdır. İstənilən əmək haqqı sistemi kimsə tərəfindən qeyri-kamil hesab olunacaq, ona görə də onu daim təkmilləşdirmək lazımdır.

Şirkətdə kadrların uyğunlaşdırılması prosesi ilə məşğul olacaq xüsusi xidmət yoxdur. Uyğunlaşma prosesinin idarə edilməsi mexanizmini hazırlamaq lazımdır. Aşağıdakı hərəkətləri yerinə yetirməlisiniz:

) müəssisə (məqsədləri, dəyərləri, mədəniyyəti), iş və istirahət şəraiti haqqında məlumatları özündə əks etdirən ümumi brifinq;

) istehsalat brifinqi;

) təlim işçi qrupu yeni bir işçinin gəlişinə;

) mentorun təyin edilməsi;

) ümumiləşdirmə Sınaq müddəti, bu müddət ərzində işçinin işə qəbul forması barədə qərar qəbul edilir və onun statusu müəyyən edilir.

Chita TU MP-nin rəhbərliyi birləşmə üçün deyilsə, heç olmasa müəssisənin maraqlarının və hər bir işçisinin maraqlarının yaxınlaşmasına çalışmalıdır ki, bu da gələcək üçün nəzərdə tutulmuş səmərəli iş üçün ən əlverişli zəmin yaradır. .

Akışkanlığın azalmasına nail olmaq üçün bu tədbirlər kombinasiyada istifadə edilməlidir.

Trolleybus parkında sürücülərin dövriyyəsini azaltmaqla biz sürücülərin hazırlanması xərclərini azaldacağıq.

Yuxarıda təklif olunan tədbirlər kompleksi işçilərin dövriyyəsini azaltmağa və nəticədə Çita TU MP-nin fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmağa kömək edəcəkdir.

NƏTİCƏ

Yuxarıda göstərilənlərə əsasən aşağıdakı nəticələr çıxarmaq olar:

Kadrların planlaşdırılmasının mahiyyəti insanların qabiliyyətlərinə, meyllərinə və istehsalat tələblərinə uyğun olaraq lazımi vaxtda və lazımi miqdarda işlə təmin edilməsindən ibarətdir.

Kadr planlaması üç ardıcıl mərhələni əhatə edir: informasiya; kadr planının layihəsinin hazırlanması; qərar qəbulu.

Kadrların planlaşdırılması uzunmüddətli, ortamüddətli və qısamüddətli olaraq bölünür.

Kadrların planlaşdırılması sahələrinə aşağıdakılar daxildir: işçilərin işə qəbulu, uyğunlaşdırılması, istifadəsi, təlimi, yüksəldilməsi, işdən azad edilməsi, işçi heyətinə qulluq, işçilərin xərcləri.

Kəmiyyət ehtiyaclarını təhlil etdikdən sonra müəyyən etdik ki, müəssisənin kadrlarla təmin edilməsi planının yerinə yetirilməməsi; işçilərin sayı ciddi dəyişikliklərə məruz qalmır; İşdən çıxarılanlar arasında ən böyük payı trolleybus sürücüləri və konduktorlar tutur.

Çita MP-nin keyfiyyət ehtiyaclarını təhlil etdikdən sonra TU aşağıdakıları aşkar etdi: trolleybus sürücüləri arasında 1 və 2-ci sinif sürücülərinin sayında azalma və 3-cü sinifdə artım var; ən böyük payı bir ildən beş ilədək iş təcrübəsi olan işçilər tutur; qadınların sayı kişilərin sayından çoxdur; yaş strukturunda əsas payı məhsuldar əmək qabiliyyətli yaşda olan işçilər tutur; müəssisədə xəstəlik, işdən çıxma, fasilələr səbəbindən əhəmiyyətli iş vaxtı itkiləri baş verir.

Fikrimizcə, kadr dəyişikliyini azaldacaq və işçi qüvvəsinin sabitliyinə nail olacaq tədbirlər kompleksi hazırlanmışdır.

İSTİFADƏ OLUNAN ƏDƏBİYYAT SİYAHISI

1. Adamçuk V.V. və başqaları.Əmək iqtisadiyyatı - M .: QSC "Finstatinform", 1999 - 431 s.

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. İdarəetmə - M.: Qardariki, 2009 - 528 s.

Genkin B.M. Kadrların idarə edilməsinin əsasları - M.: 1996 - 271 s.

Qruzinov V.P., Qribov V.D. Müəssisə İqtisadiyyatı - M.: Maliyyə və Statistika, 2010 - 208 s.

Zaitsev G.G., Faybushevich S.I. Müəssisədə kadrların idarə edilməsi: şəxsi idarəetmə - Sankt-Peterburq: Sankt-Peterburq İqtisadiyyat və Maliyyə Universitetinin nəşriyyatı, 1992 - 215 s.

İvantseviç J.M., Lobanov A.A. İnsan resurslarının idarə edilməsi: kadrların idarə edilməsinin əsasları. - M.: Delo, 2009 - 318 s.

Likhacheva L.I. Təşkilatın idarə edilməsi - M.: Omega-L, 2005 - 360 s.

Lukicheva L.I. Kadrların idarə edilməsi - M.: MIET, 2008 - 342 s.

Ed. Kibanova A.Ya. Təşkilatın kadr idarəçiliyi - M: INFRA-M, 2003 - 638 s.

Ed. Kibanova İnsan Resursları İdarəsi: ensiklopedik lüğət- M.: İNFRA-M, 2009.

İşçi qüvvəsinin planlaşdırılması prosesi dörd əsas addımdan ibarətdir:

1. Təşkilat məqsədlərinin təşkilat bölmələrinə təsirinin müəyyən edilməsi;

2. Gələcək ehtiyacların müəyyən edilməsi (gələcək kadrların zəruri ixtisasları və bu təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün tələb olunan işçilərin ümumi sayı);

3. Təşkilatın mövcud ştatını nəzərə almaqla işçilərə əlavə ehtiyacın müəyyən edilməsi;

4. Kadrlara ehtiyacın aradan qaldırılması üçün konkret tədbirlər planının hazırlanması.

Təşkilatın strateji məqsədlərinin onun ayrı-ayrı bölmələrinə təsirinin müəyyən edilməsi.

Daha əvvəl vurğulandığı kimi, işçi qüvvəsinin planlaşdırılması təşkilatın strateji planlarına əsaslanmalıdır. Əslində bu o deməkdir ki, kadr planlaşdırmasının məqsədləri təşkilatın məqsədlərindən irəli gəlməlidir. Başqa sözlə, bütövlükdə təşkilatın məqsədlərinə əsaslanaraq işçilərin malik olmalı olduğu xüsusiyyətlər toplusu şəklində xüsusi ilkin tələblər müəyyən edilməlidir.

Məqsəd bəzi arzu olunan xüsusiyyətlərdə əks olunan müəyyən bir motivdir.

düyü. 2.

Məqsəd müəyyənləşdirmə prosesi qlobal təsdiqlə başlayır strateji məqsəd, və ya təşkilatın gələcəyini təyin edən missiya. Bütün digər məqsədlər onun əsasında formalaşır. Qısamüddətli (cari) məqsədləri təyin etmək üçün istifadə olunur. Qısamüddətli hədəflər əsasən vaxt cədvəlinə malikdir və kəmiyyət baxımından ifadə edilə bilər. Bölmə və şöbə məqsədləri təşkilatın qısamüddətli məqsədlərindən irəli gəlir. Bu üsul məqsəd qoymağa kaskad yanaşma adlanır.

Kaskad yanaşma “yuxarıdan aşağıya” planlaşdırmanın bir forması deyil, burada məqsədlər təşkilatın aşağı səviyyələrinə “aşağıya” ötürülür. İdeya ondan ibarətdir ki, idarəetmənin bütün səviyyələri planlaşdırma prosesinə daxil edilməlidir. Bu yanaşma planlaşdırma prosesi zamanı məlumatın yuxarı və aşağı axınına gətirib çıxarır. O, həmçinin təşkilatın bütün səviyyələrində məqsədlərin çatdırılmasını və əlaqələndirilməsini təmin edir.

Kaskad yanaşma, düzgün istifadə edildikdə, ümumi planlaşdırma prosesində həm orta menecerləri, həm də insan resurslarını əhatə edir.

İlkin mərhələlərdə HR şöbəsi mövcud olanlar haqqında məlumat vermək baxımından hədəflərin qoyulmasına təsir göstərə bilər insan resursları. Aşağıda inteqrasiya üçün bəzi təkliflər verilmişdir kadr planları təşkilatın strateji planlarına daxil edilir.

Kadrların planlaşdırılmasının təşkilatın biznes planına inteqrasiyası. Robbins & Mayers-də ümumi inkişafın idarə edilməsinin planlaşdırılması üzrə administrator David R. Legh deyir ki, "işçi qüvvəsinin planlaşdırılmasının uğur qazanması üçün o, strateji planlaşdırmaya inteqrasiya edilməlidir".

Robbins & Mayer-in işçi qüvvəsinin planlaşdırılması sahəsində öyrəndiyi bəzi "dərslər":

1. Biznes strategiyası haqqında biliklər. Kadrlar üzrə planlaşdırmanın ən yüksək pilləsi şirkətin strateji planı ilə yaxından tanış olmalı və HR planlarının hazırlanmasında irəli sürülən hər hansı fərziyyələrin biznes strategiyasına uyğun olmasını təmin etməlidir.

2. Biznes plan dövrü və işçi qüvvəsinin planlaşdırılması inteqrasiya edilməlidir. Robbins & Mayer müəyyən edir ki, bu inteqrasiya vəzifəli idarəçiləri işçi heyəti haqqında düşünməyə təşviq edir, baxmayaraq ki, onlar yalnız biznes planı ilə maraqlanırlar.

3. İşçi qüvvəsinin planlaşdırılması ümumi məqsəd olmalıdır. Robbins & Mayer-də işçi qüvvəsinin planlaşdırılması sistemi yüksək rəhbərliyə şirkətin davamlı inkişafının insan resursları çatışmazlıqlarından qaynaqlandığını və təşkilatın yuxarı səviyyələrində bu məsələyə diqqətin lazım olduğunu başa düşməyə imkan verdi.

Gələcək ehtiyacların müəyyənləşdirilməsi.

Təşkilati, bölmə və şöbə məqsədləri müəyyən edildikdən sonra kadr problemini əslində formalaşdırmaq lazımdır. Burada, elə bil, belə bir sual yaranır: onun kadr təminatı baxımından istehsal üçün nə lazımdır? Verilmiş istehsal proqramının parametrləri və firmanın təşkilati strukturu tələb olunan əməyin miqdarını müəyyən edir. Və onun keyfiyyəti (bilik, təcrübə, bacarıq səviyyəsi).

Həm işçi qüvvəsinə ümumi tələbat, həm də ayrı-ayrı vəzifələrə və ixtisaslara olan ehtiyaclar inkişaf etdirilir. Hər biri üçün xüsusi ehtiyac müəyyən etməmək üçün dar ixtisas, müxtəlif parametrlər üzrə qruplaşdırmadan fəal istifadə olunur.

Burada əsas məsələ təmsil olunan işçilərin ixtisas və bacarıqlarını nəzərə almaq deyil, məqsədə çatmaq üçün tələb olunan ixtisas və bacarıqları müəyyən etməkdir. Tutaq ki, sənaye idarəsinin məqsədi müəyyən bir məhsulun istehsalını 10 faiz artırmaqdır. Bu məqsəd qoyulduqdan sonra şöbə müdiri bunun kadr ehtiyaclarına necə çevrildiyini müəyyən etməlidir. Burada yaxşı başlanğıc nöqtəsi cari axtarış təsvirini nəzərdən keçirməkdir. Əgər bu edilibsə, menecerlər məqsədə çatmaq üçün lazım olan işçi(lər)in ixtisas və bacarıqlarını müəyyən etmək üçün daha yaxşı vəziyyətdədirlər.

Burada menecerlər iş məzmununu təhlil etmək üçün bir sıra üsulların köməyinə gəlirlər. Bu, iş yerinin fotoşəkili və hazırda bu (və ya oxşar) işlə məşğul olan işçilərlə müsahibədir. Bu üsullara daha yaxından nəzər salaq.

Yuxarıda göstərilən üsullardan birincisindən (iş vaxtının fotoşəkilləri) istifadə zamanı işçinin yerinə yetirdiyi tapşırıqlar və hərəkətlər vaxtında müəyyən edilir və qeyd olunur. Belə bir araşdırmanın nəticələrinə əsasən, fərdi əmək hərəkətlərinin məqsədəuyğunluq dərəcəsi və əhəmiyyət dərəcəsi kifayət qədər dəqiq müəyyən edilə bilər.

Başqa bir üsul işçilərlə və ya onların bilavasitə rəhbərləri ilə müsahibə aparmaqla lazımi məlumatların toplanmasıdır. Onlar standart sorğu anketini doldurduqda və ya işlərinin məzmununun sərbəst formada yazılı təsvirini verdikdə anketdən istifadə etmək də mümkündür.

Bu üsullar işin bilavasitə icraçısının fikrini nəzərə almaq üçün real imkan yaradır, lakin digər tərəfdən, alıcının subyektiv qavrayışı, onun əmək prosesi haqqında təsəvvürlərinin stereotipi məzmunun qiymətləndirilməsinə təsir göstərə bilər. işin.

Bu mərhələdə son addım ixtisas və qabiliyyətləri işçilərin növlərinə və sayına çevirməkdir.

Tələb olunan işçi qüvvəsinin sayını təyin edərkən mövcud kadrların uçotu.

Burada suala cavab verilməlidir: nə lazımdır və nə ilə uyğunsuzluq var? Yəni şirkətin insan resurslarının qiymətləndirilməsi var. Planlaşdırmanın mahiyyəti ondan ibarətdir ki, qiymətləndirmə dövri hadisələrdən çox, davamlı monitorinq formasında həyata keçirilir (“Nə var?” sualının cavabı həmişə hazırdır).

Bu mərhələdə iş üç istiqamətdə aparılmalıdır:

Mövcud ehtiyatların vəziyyətinin qiymətləndirilməsi, təhlili (onların kəmiyyəti, axıcılığı, keyfiyyəti, əmək məhsuldarlığı, ləyaqəti, səriştəsi, optimal yüklənməsi və s.);

Xarici mənbələrin qiymətləndirilməsi. Bunlara digər müəssisələrin işçiləri, təhsil müəssisələrinin məzunları, tələbələr;

Bu mənbələrin potensialının qiymətləndirilməsi (resursların inkişafının keyfiyyət ehtiyatları).

Kadr siyasətinin təkamülünə uyğun olaraq (hazır işçi qüvvəsi ilə təminat funksiyasından hərtərəfli inkişaf və onsuz da maksimum istifadə funksiyasına qədər). işləyən işçilər) xarici mənbələrin qiymətləndirilməsindən daxili resursların vəziyyətinin və potensialının daha hərtərəfli təhlilinə keçid var. Eyni zamanda, qiymətləndirmənin özü də aktivləşir: kəmiyyət və keyfiyyət parametrlərinin nəzərə alınmasından potensialın öyrənilməsinə qədər.

Resurs bloku şəraitdə xüsusi əhəmiyyət kəsb edir innovasiya prosesi, çünki çərçivələr əsas elementşirkətin elmi və texniki potensialı və aktiv əks əlaqə rejimində işləmək (yeniliklərin yaradılması). Bu blokda qeyri-müəyyən şəraitdə inkişaf edə bilənlər (novatorlar) müəyyən edilir, onların yaradıcılıq fəaliyyətinə yararlılığı qiymətləndirilir. Tez-tez qiymətləndirmə vahidi də dəyişir, işçilər qrupuna çevrilir.

Növbəti addım tələblərin və resursların uyğunluğunu qiymətləndirməkdir (hazırda və gələcəkdə). Boşluğun müəyyən edilməsi, nəhayət, kadrlara kəmiyyət və keyfiyyət ehtiyacını düzəldir. Tələb olunan və mövcud olanlar arasındakı uyğunsuzluğun xarakterini müəyyən etmək çox vacibdir, çünki bu, onu aradan qaldırmaq üçün tədbirlər spektrini müəyyənləşdirir.

Kadrlara ehtiyacın proqnozlaşdırılması üsulları.

Təşkilatın kadrlarına olan ehtiyacların proqnozlaşdırılması bir sıra metodlardan istifadə etməklə (fərdi və kombinasiyada) həyata keçirilə bilər. Aydındır ki, istifadə olunan metoddan asılı olmayaraq, proqnozlar müəyyən təxminlərdir və onları tamamilə düzgün nəticə, bir növ “son həqiqət” kimi qəbul etmək olmaz.

Kadr ehtiyaclarını proqnozlaşdırmaq üsulları ya mülahizələrə, ya da riyaziyyatdan istifadəyə əsaslana bilər. Mühakimələrə idarəetmə təxminləri və Delphi metodologiyası daxildir.

1. Menecerin təxminləri metodundan istifadə edərkən, menecerlər gələcək kadr ehtiyaclarının təxminlərini təqdim edirlər. Bu təxminlər ya yuxarı rəhbərlik tərəfindən hazırlanaraq aşağıya verilə bilər, ya da aşağı səviyyəli menecerlər tərəfindən əlavə dəyişikliklər üçün ötürülə bilər. Baxmayaraq ki ən böyük uğur bu iki variantın birləşməsi ilə mümkündür.

2. Delphi texnikası ilə ekspertlərin hər biri edir müstəqil qiymətləndirmə bütün əsas fərziyyələri rəhbər tutaraq növbəti sorğunun nə olacağı haqqında. Vasitəçilər hər bir ekspertin proqnoz və fərziyyələrini başqalarına təqdim edir və lazım gəldikdə ekspertlərə öz mövqelərinə yenidən baxmaq imkanı verirlər. Bu proses razılıq əldə olunana qədər davam edir.

Riyaziyyatdan istifadəyə əsaslanan metodlara müxtəlif statistik və modelləşdirmə üsulları daxildir. Statistik üsullar gələcək vəziyyəti proqnozlaşdırmaq üçün tarixi məlumatlardan istifadə edin. Onlardan birini ekstrapolyasiya hesab etmək olar - mövcud vəziyyəti (proporsiyaları) gələcəyə köçürməkdən ibarət olan ən sadə və ən çox istifadə olunan üsul. Bu metodun gözəlliyi onun əlçatanlığındadır. Məhdudiyyət təşkilatın inkişafındakı dəyişiklikləri nəzərə ala bilməməkdədir və xarici mühit. Buna görə də, bu üsul qısamüddətli planlaşdırma üçün və nisbətən sabit xarici şəraitdə fəaliyyət göstərən sabit strukturu olan təşkilatlar üçün uyğundur.

Modelləşdirmə üsulları adətən təşkilatın kadr ehtiyaclarının sadələşdirilmiş görünüşünü təmin edir. Giriş dəyişdikcə, işçi çəngəlləri müxtəlif kadr ssenariləri üçün yoxlanıla bilər.

Tarixi nəzərə alsaq, mühakimə əsaslı proqnozlar riyaziyyatdan istifadəyə əsaslanan proqnozlardan daha çox istifadə edilmişdir. Metodlar ekspert qiymətləndirmələri- daha sadə və adətən kompleks tədqiqat tələb etmir. Lakin indi fərdi kompüterlərin sayının sürətlə artdığını nəzərə alsaq, riyaziyyata əsaslanan metodlardan daha tez-tez istifadə olunacağını ehtimal etmək olar.

Ayrı-ayrılıqda, bir müəssisənin tələb olunan kadr sayını müəyyən etmək üsulları ayrıca qeyd olunur. Bunu edərkən aşağıdakıları ayırd etmək lazımdır:

Müəssisənin planlaşdırılan iş həcmini yerinə yetirmək üçün ehtiyac duyduğu kadrların bütün sayı olan kadrlara ümumi ehtiyac (ümumi kadr tələbi),

Əlavə ehtiyac, müəssisənin cari ehtiyacları ilə əlaqədar baza ilin mövcud sayına əlavə olaraq planlaşdırma dövründə ehtiyac duyulan işçilərin sayı (kadrlara xalis ehtiyac).

Konkret planların hazırlanması.

Kadr tələbləri müəyyən edildikdən sonra nail olmaq üçün fəaliyyət planları hazırlanmalıdır arzu olunan nəticələr. Şəbəkə tələbləri əlavələrə ehtiyac olduğunu göstərirsə, ehtiyac duyulan xüsusi sayda və kadr növlərini işə götürmək, seçmək, hədəfləmək və öyrətmək üçün planlar hazırlanmalıdır. İşçi qüvvəsinin ixtisarına ehtiyac olarsa, lazımi düzəlişləri həyata keçirmək üçün planlar hazırlanmalıdır. Əgər vaxt vacibdirsə, təbii geyimi azaltmaq üçün istifadə edilə bilər əmək xərcləri. Bununla belə, təşkilat təbii aşınma lüksünü təmin edə bilmirsə, ya işçilərin ümumi sayını azaltmaqla, ya da işçilərin işdən çıxarılması ilə nəticələnməyən digər düzəlişlər etməklə sayı azalda bilər.

İşçilərin ümumi sayını azaltmağın dörd əsas yolu var:

istehsalın azaldılması;

İstifadə müddəti, tamamlama;

Erkən pensiyaya çıxmaq üçün güzəştlər;

Vəzifədən könüllü istefa vermək üçün stimullar.

İstehsalın azaldılması, istifadə müddəti bitdikdən fərqli olaraq, işçilərin müəyyən sayda, lakin müəyyən bir tarixdən sonra yenidən işə götürülməsi ehtimalını güman edir. Erkən pensiya və pensiya planlarının əksəriyyəti bu pensiyalar üçün bəzi maliyyə stimulları təmin edir.

İşçilərin istefası ilə nəticələnməyən yanaşmalara aşağıdakılar daxildir:

yenidən təsnifləşdirmə;

yönləndirmə;

İşin paylanması.

Yenidən təsnifat işçinin vəzifəsinin aşağı salınmasını, iş imkanlarının aşağı salınmasını və ya ikisinin birləşməsini əhatə edir. Adətən, yenidən təsnifat əmək haqqının azaldılması ilə müşayiət olunur. Köçürmə işçinin təşkilatın başqa bir hissəsinə köçürülməsini nəzərdə tutur.

İş bölgüsü, işçilər arasında saatların mütənasib şəkildə azaldılması yolu ilə istehsalın azaldılmasını və tamamlanmasını məhdudlaşdırmaq üçün bir quruluşdur.

Fəaliyyət planları davam edən işçi qüvvəsinin planlaşdırılması ilə mərhələli şəkildə planlaşdırılmalıdır.

Təşkilati məqsədlərə çoxlu sayda tarixi və ətraf mühit amilləri təsir edir. Ətraf mühit amilləri iqtisadiyyat, rəqabət və texnologiya kimi dəyişənləri əhatə edəcək. Təşkilati məqsədlər müəyyən edildikdən sonra onlar bölmənin departament məqsədlərinə çevrilir.

Fərdi menecerlər məqsədlərə çatmaq üçün lazım olan insan resurslarını müəyyənləşdirirlər. Kadrların planlaşdırılması şöbəsi müəyyən bir təşkilat üçün kadrlara ümumi tələbatı əlaqələndirir və müəyyənləşdirir.

Eynilə, kadr tələbləri şəbəkəsi mövcud kadrlar və gözlənilən dəyişikliklər fonunda təşkilatın müxtəlif şöbələri tərəfindən nəzərdən keçirilmək üçün təqdim edilən məlumatlara əsaslanır. Şəbəkə tələbləri müsbət olarsa, təşkilati alətlər işə qəbul, seçim, təlim və inkişafdır. Tələb mənfi olarsa, istehsalın azaldılması, müddətin başa çatması, vaxtından əvvəl təqaüdə çıxma və ya könüllü olaraq geri çəkilmə yolu ilə müvafiq düzəlişlər edilməlidir.

Giriş

Fəsil 1. Nəzəri əsas kadr planlaması

1 Kadrların planlaşdırılması: mahiyyəti, məqsəd və vəzifələri

2 Kadrların planlaşdırılmasının əsas növləri və onların məzmunu

3 Kadrların planlaşdırılmasının əsas mərhələləri

Fəsil 2. OOO Mechta müəssisəsində kadrların planlaşdırılması

1 qısa təsviri təşkilatlar

2.2 Müəssisədə kadrların planlaşdırılmasının əsas üsulları və mərhələləri

3 Kadrların idarə edilməsi üçün Meçta MMC müəssisəsinin kadr siyasətinin qiymətləndirilməsi

Nəticə

Mənbələrin siyahısı

Giriş

kadrların idarə olunmasının planlaşdırılması

İqtisadiyyatın sabitləşməsi dövründə aparıcı yerli müəssisələr inkişaf etməyə başladı müasir üsullar kadrların planlaşdırılması, onun əhatə dairəsini genişləndirmək. Lakin 2008-ci ildə başlayan iqtisadi böhran bu prosesi ləngitdi, bir çox müəssisələr strateji kadr planlamasından imtina edərək reaktiv, situasiyalı kadr planı ilə məhdudlaşmağa başladılar.

Eyni zamanda, tədqiqatların nəticələri açıq şəkildə göstərir ki, qabaqcıl, sübuta əsaslanan kadr planlaşdırması müəssisələrə nəinki sağ qalmağa, həm də öz sənayesində lider mövqe tutmağa kömək edir. Buna müxtəlif kadr planları xidmət edir.

HR strategiyası konkret formalarda təcəssüm olunmalıdır ( kadr proqramları, prosedurlar və s.). Buna kadrların planlaşdırılması mexanizmi kömək edir.

Bu gün, demək olar ki, bütün ölkələrdə işçilərin keyfiyyətinə, onların istəyinə artan tələblər səbəbindən, zəruri işçi qüvvəsinin cəlb edilməsinə və hazırda ixtisar edilmiş və ya artıq ehtiyacı olmayan işçilərin yerdəyişməsinə əsaslanan “əmək köçürməsi” prinsipindən imtina edirlər. məsuliyyət götürmək.

Əvvəllər hesab olunurdu ki, kadrların planlaşdırılması yalnız işçi qüvvəsi çatışmazlığı zamanı zəruridir, bu gün fərqli bir fikir üstünlük təşkil edir: planlaşdırma işsizlik dövründə də lazımdır, çünki ixtisaslı işçiləri tapmaq hələ də asan deyil; Bundan əlavə, tez-tez ixtisarlarla bağlı sosial çətinliklərdən qaçınmaq lazımdır.

70-80-ci illərdə. 20-ci əsr idarəetmə təcrübəsində təşkilatların müəyyən kateqoriyalı kadrlar üzrə perspektiv ehtiyaclarının sistemli təhlili tətbiq olunmağa başlandı. Hal-hazırda getdikcə daha çox şirkət və firmalar kadr planlamasını kadr xidmətlərinin müstəqil fəaliyyəti kimi fərqləndirirlər. İstehsalatdakı təşkilati-texniki dəyişikliklər yeni istehsal və idarəetmə vəzifələrini həll etmək üçün kadrların vaxtında axtarışını və hazırlanmasını, habelə iş yeri dəyişdirilən və ya ləğv edilən işçilərə münasibətdə sosial gərginliyi azaltmağı zəruri edir. Bu vəzifələri həll etmək mümkün deyil qısa müddət. Beləliklə, kadr planlaşdırması təşkilat rəhbərliyinin kadrlara münasibətdə məsuliyyətinin əlamətidir.

IN rus təşkilatları kadr planlaması istehsalın, marketinqin, investisiyanın planlaşdırılmasından fərqli olaraq hələ tam olaraq tanınmamışdır.

Buna uyğun olaraq, kurs işinin məqsədi müəyyən bir təşkilatın timsalında kadr planlamasını təhlil etməkdir.

Məqsədlə əlaqədar olaraq aşağıdakı vəzifələri həll etmək lazımdır:

kadrların planlaşdırılmasının mahiyyətini, məqsəd və vəzifələrini öyrənmək;

kadr planlaşdırmasının əsas növlərini və onların məzmununu nəzərdən keçirin;

kadrların planlaşdırılmasının əsas mərhələlərini müəyyən etmək;

sözügedən müəssisənin qısa təsvirini öyrənmək "Mechta" MMC;

müəssisədə kadrların planlaşdırılması prosesini təhlil edin.

Kurs işində tədqiqat obyekti MMC "Dream" şirkətidir.

Kurs işi girişdən, əsas məzmunun iki fəslindən, məntiq anlayışının inkişaf etdirilməsindən, kadrlarla işləmək üçün yanaşmaların və prosedurların nəzəri əsaslandırılmasından və həyata keçirilməsindən, nəticədən və istinadlar siyahısından ibarətdir.

Fəsil 1. Kadrların planlaşdırılmasının nəzəri əsasları

1 Kadrların planlaşdırılması: mahiyyəti, məqsəd və vəzifələri

Kadrların planlaşdırılması, işçilərin qabiliyyətlərinə, meyllərinə və tələblərinə uyğun olaraq lazımi vaxtda və lazımi miqdarda iş yerləri ilə təmin etməyə yönəlmiş bir təşkilatın məqsədyönlü, elmi əsaslı fəaliyyətidir.

Kadrların planlaşdırılmasının məqsədi təşkilatda, onun kadrlarında və xarici mühitdə gələcək dəyişiklikləri təmin etmək, kadrların optimal tərkibini, təşkilatı işçilərlə təmin etmək yollarını, üsullarını və formalarını əvvəlcədən müəyyən etmək və onlardan səmərəli istifadə etməkdir. insan resurslarının vəziyyətin dəyişməsinə uyğunlaşmasına kömək edən tədbirlər.

Kadr planlaması kadrların təşkilatın strateji və taktiki məqsədlərinə uyğun olmasını təmin edir. Müasir şəraitdə kadr planlaşdırması təşkilatda planlaşdırmanın ayrılmaz hissəsi hesab olunur və dinamik inkişaf kadrların hazırlanması, kadrların mütənasib və dinamik inkişafının təmin edilməsi, onların sayının və peşəkar ixtisas strukturunun hesablanması, ümumi və əlavə ehtiyacların müəyyənləşdirilməsi fəaliyyəti kimi müəyyən edilir. personal üçün, onun istifadəsinə nəzarət.

M. Armstronqun əsərlərində insan resurslarının planlaşdırılması təşkilatın strateji məqsədlərə çatmaq üçün hansı insan resurslarına ehtiyacı olduğunu müəyyən edir. İnsan resurslarının planlaşdırılması insanların ən vacib strateji resurs olduğuna inanmağa əsaslanır. Kadrların planlaşdırılmasının məqsədi müəyyən bir tarixə qədər şirkətə müəyyən səlahiyyətlərə malik lazımi sayda işçini təmin etməkdir.

düyü. 1. Təşkilatın kadr planlaşdırılması

Kadr planlaması aşağıdakı vəzifələri həll etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur:

təşkilatı təşkilati məqsədlərə nail olmaq üçün lazım olan kadrlarla təmin etmək;

onları yerinə yetirən şəxslərin tapşırıqlarının qarşılıqlı uyğunluğunu tənzimləmək;

bu insanların həm şəxsi imkanlarına və istəklərinə, həm də istehsal ehtiyaclarına uyğun gələn müəyyən bir ixtisas səviyyəsinə zəmanət verir;

həmin şəxslərin müəssisənin kompleks fəaliyyətində fəal motivasiyalı iştirakını təmin etmək.

Bu problemlərin həlli bu prosesin mərhələlərinin müəyyən edilməsini, kadr planlaşdırılmasının əsasən kəmiyyət və əsasən keyfiyyət üsullarının tətbiqi sahələrinin müəyyən edilməsini, operativ, taktiki və strateji kadr planlaşdırmasının əlaqəsini və inteqrasiyasını müəyyənləşdirməyi əhatə edən diqqətli kadr planlaşdırması ilə həyata keçirilir. və s.

1.2 Kadrların planlaşdırılmasının əsas növləri və onların məzmunu

Kadr ehtiyacları adətən aşağıdakıların xüsusiyyətləri ilə müəyyən edilir:

Keyfiyyət ehtiyacı kateqoriyalar, peşələr, ixtisaslar və ixtisas tələblərinin səviyyələri üzrə kadrların sayına olan ehtiyacdır.

Müəssisənin məqsədləri sistemi əsasında müəyyən edilir; təşkilati strukturu; iş axını üçün istehsalat-texniki sənədlərdə qeyd olunan işlərin peşəkar və ixtisas bölgüsü; vəzifə təlimatlarında təsbit edilmiş vəzifələrə dair tələblər; vəzifələrin tərkibinin müəyyən edildiyi ştat cədvəli; ifaçıların peşəkar və ixtisas tərkibinə tələblərin ayrılması ilə müxtəlif təşkilati və idarəetmə prosesləri tənzimlənir.

peşələrə, ixtisaslara və s.-yə keyfiyyət tələbatının hesablanması keyfiyyət tələbatının hər bir meyarı üzrə kadrların sayının eyni vaxtda hesablanması ilə müşayiət olunur.

kadrlara ümumi tələbat fərdi keyfiyyət meyarlarına kəmiyyət ehtiyacının ümumiləşdirilməsi ilə tapılır.

İstehsal və iqtisadi nöqteyi-nəzərdən kadr planlaşdırması, sırf iqtisadi və təşkilati meyarlardan istifadə etməklə qiymətləndirilən müəyyən bir iş sahəsində işçi ilə iş yeri arasında yazışmadır.

Kadrların planlaşdırılması tapşırıqlarının müxtəlifliyi bütün kadr planlaşdırmasının aşağıdakı növlərə bölünə biləcəyini müəyyənləşdirir:

kadrların planlaşdırılmasına ehtiyac;

kadrların cəlb edilməsi (işə götürülməsi);

işçilərin istifadəsi və ixtisarı;

kadr hazırlığı;

işçilərin saxlanması;

kadr xərcləri;

performans.

Təbii ki, kadr planlaşdırmasının bütün növləri bir-biri ilə sıx bağlıdır, müəyyən bir planda nəzərdə tutulmuş tədbirləri qarşılıqlı şəkildə tamamlayır və düzəldir.

Kadr planlaması.

Daxildir: əmək ehtiyatlarının mövcud potensialının qiymətləndirilməsi; gələcək ehtiyacların qiymətləndirilməsi; kadrların inkişafı proqramlarının hazırlanması.

Hesablama müəyyən bir tarixdə əməyə təxmin edilən ehtiyacın və faktiki təhlükəsizliyin vəziyyətinin müqayisəsi əsasında aparılır və hesablamalar aparmaq üçün məlumat bazasını təmsil edir. idarəetmə qərarları kadrların seçilməsi, hazırlanması və yenidən hazırlanması sahəsində.

Bu tip planlaşdırma yuxarıda kifayət qədər təfərrüatlı şəkildə müzakirə olunduğuna görə onun üzərində dayanmayacağam.

Cədvəl 1

Kadrlara Tələblərin Planlaşdırılmasında Cari Əlaqələr

	Onların təsiri	Müəyyən etmə üsulları
1. Müəssisədən kənarda mövcud olan amillər.			Müəssisənin marketinq imkanları	Trend təhlili, qiymətləndirmə
1.2.Bazar strukturunun dəyişməsi		Bazar təhlili
1.3.Rəqabət münasibətləri		Bazar mövqeyinin təhlili
1.4 İqtisadi siyasət əsasında məlumat		İqtisadi məlumatların və proseslərin təhlili
1.5 Tarif müqaviləsi		Nəticələrin proqnozu, qəbul edilmiş sazişlərin təhlili
2. Müəssisədə mövcud olan amillər (daxili)
2.1.Planlaşdırılmış satış həcmi	Kəmiyyət və keyfiyyət kadr ehtiyacları (yeni tələb və ya azalmış tələb)	amillərin qiymətləndirilməsinə uyğun olaraq sahibkarlıq qərarlarının qəbul edilməsi.
2.2.Texnika, texnologiya, istehsalın və əməyin təşkili	Tələb olunan işçilərin sayı Kəmiyyət və keyfiyyət hazır məhsullar	Təşkilati xarakterli empirik məlumatlara və iş elminə əsaslanan göstəricilər
2.3 Kadr dəyişikliyi	Təqaüdçüləri əvəz edən işçilərə əlavə ehtiyac	Zərərlərin uçotu
2.4 İşdən çıxma vaxtı	Kadrlardan səmərəsiz istifadə istehsalın həcminin azalması	Kadrların yerdəyişməsi və boş vaxtların nisbətinin müəyyən edilməsi
2.5 Birlik strategiyası	Kadr siyasəti	Danışıqlar

Kadr planlaması

Adi vəzifələrin dəyişdirilməsi planının hazırlanması yolu ilə həyata keçirilir.

Məqsəd mümkün qədər məqsədəuyğun, yəni insana münasibətdə qənaətcil və ədalətli, boş iş yerləri arasında işçi qüvvəsinin potensialının bölüşdürülməsidir. Kadrların planlaşdırılmasının həyata keçirilməsi, alıcıların qabiliyyətləri, bacarıqları, tələbləri və motivasiyası nəzərə alınarsa, onların işlərindən ən yaxşı məmnunluq dərəcəsini təmin etməlidir.

Kadrlardan istifadənin planlaşdırılması prosesində iş yerini təyin edərkən, ixtisaslar nəzərə alınmaqla yanaşı, müəyyən bir iş yerində bir insanın zehni və fiziki gərginliyini, onların insanın imkanlarına uyğunluğunu da nəzərə almaq lazımdır. işə götürülür. İşçi qüvvəsindən istifadənin planlaşdırılmasının belə konkretləşdirilməsi yolu ilə tələblərin həddindən artıq və aşağı salınmasının, peşə xəstəliklərinin və s.

Kadrlardan istifadənin planlaşdırılmasında xüsusi problemlər gənclər, yaşlı işçilər və fiziki və əqli imkanları məhdud insanlar kimi işçi qruplarının işlə təmin edilməsi zamanı yaranır. Bu kateqoriyadan olan işçilərdən onların ixtisas və imkanlarına uyğun istifadə etmək xüsusilə vacibdir.

Kadr hazırlığının planlaşdırılması.

Xarici əmək bazarında yeni yüksək ixtisaslı kadrlar axtarmadan işçilərin öz istehsal ehtiyatlarından istifadə etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Bundan əlavə, belə planlaşdırma işçinin hərəkətliliyinə və özünütənzimləməsinə şərait yaradır, dəyişən istehsal şəraitinə uyğunlaşma prosesini sürətləndirir.

Təlimin planlaşdırılması aşağıdakıları nəzərə almalıdır:

tələb olunan tələbə sayı;

təlimə və ya yenidən hazırlığa ehtiyacı olan mövcud işçilərin sayı;

yeni kurslar və ya mövcud olanlar üçün xərclər.

Bu, kadr planlaşdırmasının keyfiyyət komponentidir. Bu, işçi qüvvəsi arasında müvafiq bilik səviyyəsini saxlamaq və ya əlavə təlim vasitəsilə ixtisas səviyyəsini artırmaq üçün müəssisələrin bütün səylərini əhatə edir.

Kadrlarla əlaqəli istehsal fəaliyyətinin həyata keçirilməsi prosesində kadrların ixtisaslarının artırılmasının planlaşdırılması böyük əhəmiyyət kəsb edir. Bir tərəfdən, bu, öz əmək ehtiyatlarından istifadə etməyə imkan verir, eyni zamanda, yeni kadrların axtarışının təmin edə biləcəyindən daha yüksək müvəffəqiyyət dərəcəsi; digər tərəfdən, fərdi işçiyə özünü reallaşdırmaq üçün optimal şans verir.

İşçilərin ixtisarı və ya azad edilməsinin planlaşdırılması.

Göstərmək üçün nəzərdə tutulub:

kim, harada və nə vaxt işdən çıxarılmalı;

işdən çıxarılan işçilərin yeni iş yerləri tapmasına kömək etmək üçün atılacaq addımlar;

ixtisarların elan edilməsi və işdən çıxma haqqının ödənilməsi siyasəti;

həmkarlar ittifaqları və ya işçi birlikləri ilə məsləhətləşmə proqramı.

Kadrların işdən çıxarılmasının səbəbləri təşkilati, iqtisadi və ya texnoloji hadisələr ola bilər. Yeni bazar vəziyyəti üçün lazım olandan daha çox işçi varsa, dövlətlər azaldıla bilər. İşçilərin ixtisarının səbəbi həm də işçilərin tutduqları vəzifələrə uyğunsuzluğu, əmək xərclərini azaldan texniki tərəqqi ola bilər.

Kadrların buraxılışının planlaşdırılması ixtisaslı kadrların xarici əmək bazarına köçürülməsinin və bu kadrlar üçün sosial çətinliklərin yaranmasının qarşısını almağa imkan verir. Son vaxtlara qədər kadr idarəçiliyinin bu sahəsi yerli təşkilatlarda praktiki olaraq inkişaf etməmişdir.

Təqaüdə çıxan işçilərlə işin planlaşdırılması işdən çıxarılma növlərinin təsnifatına əsaslanır. Təsnifat meyarı işçinin təşkilatdan könüllü getmə dərəcəsidir:

işçinin təşəbbüsü ilə, yəni öz xahişi ilə;

işəgötürənin və ya müdiriyyətin təşəbbüsü ilə;

pensiya ilə əlaqədar.

Tədqiqatın nəticələri göstərir ki, işçilərin buraxılması yalnız yaranan problemləri həll etməyə və gözlənilən effekti verməyə imkan verərsə, müəssisələr bu işi əvvəlcədən planlaşdırsalar və kadrların buraxılması ilə bağlı mümkün mənfi nəticələri minimuma endirirlər. .

İşçi heyətin ixtisarının planlaşdırılmasının tərkib hissəsi kimi şirkətdaxili əmək bazarında siyasətin həyata keçirilməsi vasitələri vaxtında yerdəyişmə, yenidən hazırlıq, təqaüd şəraitində əmək müqaviləsinə xitam verilməsi və s. Kadrların ixtisar edilməsi zərurəti yarandıqda sosial gərginliyin dərəcəsi müxtəlif alternativ həllərdən istifadə etməklə əhəmiyyətli dərəcədə azaldıla bilər. İşçilərin sayının azaldılmasına alternativ olaraq, iş vaxtının azaldılması (natamam iş günü və s.), başqa işə keçmək, öz istəyi ilə işdən azad edilmənin stimullaşdırılması adətdir.

Strateji kadr planlaşdırması, yəni təlimin cəlb edilməsi və ixtisaslı kadrların rotasiyası üçün müvafiq siyasət ixtisar problemini azaltmağa kömək edir. Bu vəziyyətdə strateji planlaşdırma, işçilərin sayının azaldılması üçün daha ciddi tədbirlərdən qaçınan vaxta uyğun olaraq kompensasiya tədbirlərinin həyata keçirilməsini təmin edir.

Təqaüdə çıxması ilə əlaqədar təşkilatdan işdən çıxarılma bir sıra fərqlərlə xarakterizə olunur. Vaxtında kifayət qədər dəqiqliklə əvvəlcədən proqnozlaşdırıla bilər. Bu hadisə şəxsi həyatda əhəmiyyətli dəyişikliklərlə əlaqələndirilir. Təşkilatın yaşlı işçilərlə münasibəti idarəetmə mədəniyyətinin və sivil iqtisadi sistemin səviyyəsinin ölçüsüdür.

3 Kadrların planlaşdırılmasının əsas mərhələləri

İşçi qüvvəsinin planlaşdırılması prosesi dörd əsas addımdan ibarətdir:

Təşkilat məqsədlərinin təşkilati bölmələrə təsirinin müəyyən edilməsi;

Gələcək ehtiyacların müəyyən edilməsi (gələcək kadrların zəruri ixtisasları və bu təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün tələb olunan işçilərin ümumi sayı);

Təşkilatın mövcud ştatını nəzərə almaqla işçilərə əlavə ehtiyacın müəyyən edilməsi;

Kadrlara olan ehtiyacın aradan qaldırılması üçün xüsusi tədbirlər planının hazırlanması.

Təşkilatın strateji məqsədlərinin onun ayrı-ayrı bölmələrinə təsirinin müəyyən edilməsi.

Daha əvvəl vurğulandığı kimi, işçi qüvvəsinin planlaşdırılması təşkilatın strateji planlarına əsaslanmalıdır. Əslində bu o deməkdir ki, kadr planlaşdırmasının məqsədləri təşkilatın məqsədlərindən irəli gəlməlidir. Başqa sözlə, bütövlükdə təşkilatın məqsədlərinə əsaslanaraq işçilərin malik olmalı olduğu xüsusiyyətlər toplusu şəklində xüsusi ilkin tələblər müəyyən edilməlidir.

Məqsəd bəzi arzu olunan xüsusiyyətlərdə əks olunan müəyyən bir motivdir.

düyü. 2. Müəssisədə kadrların planlaşdırılmasının mərhələləri

Məqsədlərin müəyyən edilməsi prosesi təşkilatın gələcəyini müəyyən edən qlobal strateji hədəfin və ya missiyanın yaradılması ilə başlayır. Bütün digər məqsədlər onun əsasında formalaşır. Qısamüddətli (cari) məqsədləri təyin etmək üçün istifadə olunur. Qısamüddətli hədəflər əsasən vaxt cədvəlinə malikdir və kəmiyyət baxımından ifadə edilə bilər. Bölmə və şöbə məqsədləri təşkilatın qısamüddətli məqsədlərindən irəli gəlir. Bu üsul məqsəd qoymağa kaskad yanaşma adlanır.

Kaskad yanaşma “yuxarıdan aşağıya” planlaşdırmanın bir forması deyil, burada məqsədlər təşkilatın aşağı səviyyələrinə “aşağıya” ötürülür. İdeya ondan ibarətdir ki, idarəetmənin bütün səviyyələri planlaşdırma prosesinə daxil edilməlidir. Bu yanaşma planlaşdırma prosesi zamanı məlumatın yuxarı və aşağı axınına gətirib çıxarır. O, həmçinin təşkilatın bütün səviyyələrində məqsədlərin çatdırılmasını və əlaqələndirilməsini təmin edir.

Kaskad yanaşma, düzgün istifadə edildikdə, ümumi planlaşdırma prosesində həm orta menecerləri, həm də insan resurslarını əhatə edir.

İlkin mərhələlərdə kadrlar şöbəsi mövcud insan resursları haqqında məlumat vermək baxımından hədəflərin qoyulmasına təsir göstərə bilər. Aşağıda HR planlarının təşkilatın strateji planlarına inteqrasiyası üçün bəzi təkliflər verilmişdir.

Robbins & Mayer-in işçi qüvvəsinin planlaşdırılması sahəsində öyrəndiyi bəzi "dərslər":

Biznes strategiyası haqqında biliklər. Kadrlar üzrə planlaşdırmanın ən yüksək pilləsi şirkətin strateji planı ilə yaxından tanış olmalı və HR planlarının hazırlanmasında irəli sürülən hər hansı fərziyyələrin biznes strategiyasına uyğun olmasını təmin etməlidir.

Biznes plan dövrü və işçi qüvvəsinin planlaşdırılması inteqrasiya edilməlidir. Robbins & Mayer müəyyən edir ki, bu inteqrasiya vəzifəli idarəçiləri işçi heyəti haqqında düşünməyə təşviq edir, baxmayaraq ki, onlar yalnız biznes planı ilə maraqlanırlar.

İşçi qüvvəsinin planlaşdırılması ümumi məqsəd olmalıdır. Robbins & Mayer-də işçi qüvvəsinin planlaşdırılması sistemi yüksək rəhbərliyə şirkətin davamlı inkişafının insan resursları çatışmazlıqlarından qaynaqlandığını və təşkilatın yuxarı səviyyələrində bu məsələyə diqqətin lazım olduğunu başa düşməyə imkan verdi.

Gələcək ehtiyacların müəyyənləşdirilməsi.

Təşkilati, bölmə və şöbə məqsədləri müəyyən edildikdən sonra kadr problemini əslində formalaşdırmaq lazımdır. Burada, elə bil, belə bir sual yaranır: onun kadr təminatı baxımından istehsal üçün nə lazımdır? Verilmiş istehsal proqramının parametrləri və firmanın təşkilati strukturu tələb olunan əməyin miqdarını müəyyən edir. Və onun keyfiyyəti (bilik, təcrübə, bacarıq səviyyəsi).

Həm işçi qüvvəsinə ümumi tələbat, həm də ayrı-ayrı vəzifələrə və ixtisaslara olan ehtiyaclar inkişaf etdirilir. Hər bir dar ixtisas üçün xüsusi ehtiyacı müəyyən etməmək üçün müxtəlif parametrlərə görə qruplaşdırma fəal şəkildə istifadə olunur.

Burada əsas məsələ təmsil olunan işçilərin ixtisas və bacarıqlarını nəzərə almaq deyil, məqsədə çatmaq üçün tələb olunan ixtisas və bacarıqları müəyyən etməkdir. Tutaq ki, sənaye idarəsinin məqsədi müəyyən bir məhsulun istehsalını 10 faiz artırmaqdır. Bu məqsəd qoyulduqdan sonra şöbə müdiri bunun kadr ehtiyaclarına necə çevrildiyini müəyyən etməlidir. Burada yaxşı başlanğıc nöqtəsi cari axtarış təsvirini nəzərdən keçirməkdir. Əgər bu edilibsə, menecerlər məqsədə çatmaq üçün lazım olan işçi(lər)in ixtisas və bacarıqlarını müəyyən etmək üçün daha yaxşı vəziyyətdədirlər.

Burada menecerlər iş məzmununu təhlil etmək üçün bir sıra üsulların köməyinə gəlirlər. Bu, iş yerinin fotoşəkili və hazırda bu (və ya oxşar) işlə məşğul olan işçilərlə müsahibədir. Bu üsullara daha yaxından nəzər salaq.

Yuxarıda göstərilən üsullardan birincisindən (iş vaxtının fotoşəkilləri) istifadə zamanı işçinin yerinə yetirdiyi tapşırıqlar və hərəkətlər vaxtında müəyyən edilir və qeyd olunur. Belə bir araşdırmanın nəticələrinə əsasən, fərdi əmək hərəkətlərinin məqsədəuyğunluq dərəcəsi və əhəmiyyət dərəcəsi kifayət qədər dəqiq müəyyən edilə bilər.

Başqa bir üsul işçilərlə və ya onların bilavasitə rəhbərləri ilə müsahibə aparmaqla lazımi məlumatların toplanmasıdır. Onlar standart sorğu anketini doldurduqda və ya işlərinin məzmununun sərbəst formada yazılı təsvirini verdikdə anketdən istifadə etmək də mümkündür.

Bu üsullar işin bilavasitə icraçısının fikrini nəzərə almaq üçün real imkan yaradır, lakin digər tərəfdən, alıcının subyektiv qavrayışı, onun əmək prosesi haqqında təsəvvürlərinin stereotipi məzmunun qiymətləndirilməsinə təsir göstərə bilər. işin.

Bu mərhələdə son addım ixtisas və qabiliyyətləri işçilərin növlərinə və sayına çevirməkdir.

Tələb olunan işçi qüvvəsinin sayını təyin edərkən mövcud kadrların uçotu.

Burada suala cavab verilməlidir: nə lazımdır və nə ilə uyğunsuzluq var? Yəni şirkətin insan resurslarının qiymətləndirilməsi var. Planlaşdırmanın mahiyyəti ondan ibarətdir ki, qiymətləndirmə dövri hadisələrdən çox, davamlı monitorinq formasında həyata keçirilir (“Nə var?” sualının cavabı həmişə hazırdır).

Bu mərhələdə iş üç istiqamətdə aparılmalıdır:

mövcud resursların vəziyyətinin qiymətləndirilməsi, təhlili (onların kəmiyyəti, axıcılığı, keyfiyyəti, əmək məhsuldarlığı, ləyaqəti, səriştəsi, optimal yüklənməsi və s.);

xarici mənbələrin qiymətləndirilməsi. Bunlara digər müəssisələrin işçiləri, təhsil müəssisələrinin məzunları, tələbələr;

bu mənbələrin potensialının qiymətləndirilməsi (resursların inkişafının keyfiyyət ehtiyatları).

Kadr siyasətinin təkamülünə uyğun olaraq (hazır işçi qüvvəsi ilə təminat funksiyasından hərtərəfli inkişaf və artıq işləyən işçilərin maksimum istifadəsi funksiyasına qədər) xarici mənbələrin qiymətləndirilməsindən dövlətin daha hərtərəfli təhlilinə keçid baş verir. və daxili resursların potensialı. Eyni zamanda, qiymətləndirmənin özü də aktivləşir: kəmiyyət və keyfiyyət parametrlərinin nəzərə alınmasından potensialın öyrənilməsinə qədər.

Resurs bloku innovasiya prosesi şəraitində xüsusi əhəmiyyət kəsb edir, çünki kadrlar şirkətin elmi-texniki potensialının ən mühüm elementini təşkil edir və aktiv əks əlaqə rejimində (innovasiyaların yaradılması) işləyir. Bu blokda qeyri-müəyyən şəraitdə inkişaf edə bilənlər (novatorlar) müəyyən edilir, onların yaradıcılıq fəaliyyətinə yararlılığı qiymətləndirilir. Tez-tez qiymətləndirmə vahidi də dəyişir, işçilər qrupuna çevrilir.

Növbəti addım tələblərin və resursların uyğunluğunu qiymətləndirməkdir (hazırda və gələcəkdə). Boşluğun müəyyən edilməsi, nəhayət, kadrlara kəmiyyət və keyfiyyət ehtiyacını düzəldir. Tələb olunan və mövcud olanlar arasındakı uyğunsuzluğun xarakterini müəyyən etmək çox vacibdir, çünki bu, onu aradan qaldırmaq üçün tədbirlər spektrini müəyyənləşdirir.

Kadrlara ehtiyacın proqnozlaşdırılması üsulları.

Təşkilatın kadrlarına olan ehtiyacların proqnozlaşdırılması bir sıra metodlardan istifadə etməklə (fərdi və kombinasiyada) həyata keçirilə bilər. Aydındır ki, istifadə olunan metoddan asılı olmayaraq, proqnozlar müəyyən təxminlərdir və onları tamamilə düzgün nəticə, bir növ “son həqiqət” kimi qəbul etmək olmaz.

Kadr ehtiyaclarını proqnozlaşdırmaq üsulları ya mülahizələrə, ya da riyaziyyatdan istifadəyə əsaslana bilər. Mühakimələrə idarəetmə təxminləri və Delphi metodologiyası daxildir.

Menecer təxminləri metodundan istifadə edərkən menecerlər gələcək kadr ehtiyaclarının təxminlərini təqdim edirlər. Bu təxminlər ya yuxarı rəhbərlik tərəfindən hazırlanaraq aşağıya verilə bilər, ya da aşağı səviyyəli menecerlər tərəfindən əlavə dəyişikliklər üçün ötürülə bilər. Baxmayaraq ki, ən böyük uğur bu iki variantın birləşməsi ilə mümkündür.

Delphi texnikası ilə ekspertlərin hər biri bütün əsas fərziyyələri rəhbər tutaraq növbəti sorğunun nə olacağına dair müstəqil qiymətləndirmə aparır. Vasitəçilər hər bir ekspertin proqnoz və fərziyyələrini başqalarına təqdim edir və lazım gəldikdə ekspertlərə öz mövqelərinə yenidən baxmaq imkanı verirlər. Bu proses razılıq əldə olunana qədər davam edir.

Riyaziyyatdan istifadəyə əsaslanan metodlara müxtəlif statistik və modelləşdirmə üsulları daxildir. Statistik üsullar gələcək vəziyyəti proqnozlaşdırmaq üçün tarixi məlumatlardan istifadə edir. Onlardan birini ekstrapolyasiya hesab etmək olar - mövcud vəziyyəti (proporsiyaları) gələcəyə köçürməkdən ibarət olan ən sadə və ən çox istifadə olunan üsul. Bu metodun gözəlliyi onun əlçatanlığındadır. Məhdudiyyət təşkilatın və xarici mühitin inkişafındakı dəyişiklikləri nəzərə ala bilməməkdədir. Buna görə də, bu üsul qısamüddətli planlaşdırma üçün və nisbətən sabit xarici şəraitdə fəaliyyət göstərən sabit strukturu olan təşkilatlar üçün uyğundur.

Modelləşdirmə üsulları adətən təşkilatın kadr ehtiyaclarının sadələşdirilmiş görünüşünü təmin edir. Giriş dəyişdikcə, işçi çəngəlləri müxtəlif kadr ssenariləri üçün yoxlanıla bilər.

Tarixi nəzərə alsaq, mühakimə əsaslı proqnozlar riyaziyyatdan istifadəyə əsaslanan proqnozlardan daha çox istifadə edilmişdir. Ekspert qiymətləndirmə üsulları daha sadədir və adətən kompleks tədqiqat tələb etmir. Lakin indi fərdi kompüterlərin sayının sürətlə artdığını nəzərə alsaq, riyaziyyata əsaslanan metodlardan daha tez-tez istifadə olunacağını ehtimal etmək olar.

Ayrı-ayrılıqda, bir müəssisənin tələb olunan kadr sayını müəyyən etmək üsulları ayrıca qeyd olunur. Bunu edərkən aşağıdakıları ayırd etmək lazımdır:

Müəssisənin planlaşdırılan iş həcmini yerinə yetirmək üçün ehtiyac duyduğu kadrların bütün sayı olan kadrlara ümumi ehtiyac (ümumi kadr tələbi),

əlavə ehtiyac, müəssisənin cari ehtiyacları (kadrlara xalis ehtiyac) ilə əlaqədar olaraq, baza ilinin mövcud sayına əlavə olaraq planlaşdırma dövründə ehtiyac duyulan işçilərin sayı.

Konkret planların hazırlanması.

Kadrlara olan tələblər müəyyən edildikdən sonra arzu olunan nəticələrə nail olmaq üçün fəaliyyət planları hazırlanmalıdır. Şəbəkə tələbləri əlavələrə ehtiyac olduğunu göstərirsə, ehtiyac duyulan xüsusi sayda və kadr növlərini işə götürmək, seçmək, hədəfləmək və öyrətmək üçün planlar hazırlanmalıdır. İşçi qüvvəsinin ixtisarına ehtiyac olarsa, lazımi düzəlişləri həyata keçirmək üçün planlar hazırlanmalıdır. Əgər vaxt vacibdirsə, əmək xərclərini azaltmaq üçün təbii aşınmadan istifadə edilə bilər. Bununla belə, təşkilat təbii aşınma lüksünü təmin edə bilmirsə, ya işçilərin ümumi sayını azaltmaqla, ya da işçilərin işdən çıxarılması ilə nəticələnməyən digər düzəlişlər etməklə sayı azalda bilər.

İşçilərin ümumi sayını azaltmağın dörd əsas yolu var:

istehsalın azaldılması;

bitmə, başa çatma;

erkən pensiya üçün stimullar;

könüllü istefa vermək üçün stimullar.

İstehsalın azaldılması, istifadə müddəti bitdikdən fərqli olaraq, işçilərin müəyyən sayda, lakin müəyyən bir tarixdən sonra yenidən işə götürülməsi ehtimalını güman edir. Erkən pensiya və pensiya planlarının əksəriyyəti bu pensiyalar üçün bəzi maliyyə stimulları təmin edir.

İşçilərin istefası ilə nəticələnməyən yanaşmalara aşağıdakılar daxildir:

yenidən təsnifləşdirmə;

yönləndirmə;

iş bölgüsü.

Yenidən təsnifat işçinin vəzifəsinin aşağı salınmasını, iş imkanlarının aşağı salınmasını və ya ikisinin birləşməsini əhatə edir. Adətən, yenidən təsnifat əmək haqqının azaldılması ilə müşayiət olunur. Köçürmə işçinin təşkilatın başqa bir hissəsinə köçürülməsini nəzərdə tutur.

İş bölgüsü, işçilər arasında saatların mütənasib şəkildə azaldılması yolu ilə istehsalın azaldılmasını və tamamlanmasını məhdudlaşdırmaq üçün bir quruluşdur.

Fəaliyyət planları davam edən işçi qüvvəsinin planlaşdırılması ilə mərhələli şəkildə planlaşdırılmalıdır.

Təşkilati məqsədlərə çoxlu sayda tarixi və ətraf mühit amilləri təsir edir. Ətraf mühit amilləri iqtisadiyyat, rəqabət və texnologiya kimi dəyişənləri əhatə edəcək. Təşkilati məqsədlər müəyyən edildikdən sonra onlar bölmənin departament məqsədlərinə çevrilir.

Fərdi menecerlər məqsədlərə çatmaq üçün lazım olan insan resurslarını müəyyənləşdirirlər. Kadrların planlaşdırılması şöbəsi müəyyən bir təşkilat üçün kadrlara ümumi tələbatı əlaqələndirir və müəyyənləşdirir.

Eynilə, kadr tələbləri şəbəkəsi mövcud kadrlar və gözlənilən dəyişikliklər fonunda təşkilatın müxtəlif şöbələri tərəfindən nəzərdən keçirilmək üçün təqdim edilən məlumatlara əsaslanır. Şəbəkə tələbləri müsbət olarsa, təşkilati alətlər işə qəbul, seçim, təlim və inkişafdır. Tələb mənfi olarsa, istehsalın azaldılması, müddətin başa çatması, vaxtından əvvəl təqaüdə çıxma və ya könüllü olaraq geri çəkilmə yolu ilə müvafiq düzəlişlər edilməlidir.

Fəsil 2. OOO Mechta müəssisəsində kadrların planlaşdırılması

1 Təşkilatın qısa təsviri

“Mechta” MMC öz tarixini 2013-cü ilin noyabrına qədər davam etdirir. Məhz o zaman Tümendə üçüncü “Daughter-Sonochki” mağazasını açmaq planını həyata keçirməyə başladılar. Təşkilatın təşkilati strukturunu nəzərdən keçirin.

Mağazanın baş direktoru baş menecerdir. Uşaq malları mağazaları şəbəkəsi təşkil etdi. Bütün xətt və funksional menecerlər ona tabedirlər. Dream MMC mağazasına daha yaxından nəzər salaq.

Menecer direktora tabedir. Mağazanın inkişaf perspektivlərini müəyyənləşdirir, yeni təchizatçılar axtarır, təmin edir yüksək keyfiyyət məhsulları və onların çeşidini yaxşılaşdırmaq.

Mağaza menecerinin tabeliyində bir kadr mütəxəssisi də var. O, mağazanı tələb olunan peşə və ixtisaslara malik fəhlə və qulluqçu kadrları ilə təmin etməklə məşğuldur. Gənc mütəxəssislərin və işçilərin qəbulunu, yerləşdirilməsini və yerləşdirilməsini təmin edir, işə qəbul, işdən çıxarılma və yerdəyişmə üzrə işçilərin qəbulunu həyata keçirir. Mütəxəssislərin ixtisasartırma işlərinin təşkilində iştirak edir və onları rəhbər vəzifələrdə işə hazırlayır, təlimlərə göndərir. Kadrlarla işin nəticələrini öyrənir və ümumiləşdirir, yerdəyişmələrin, işdən çıxmaların və əmək intizamının digər pozuntularının səbəblərini təhlil edir və s.

Hər hansı digər müəssisədə olduğu kimi, gəlir nəzərə alınmaqla maddi resurslar, hesabların ödənilməsi, əmək haqqı və hesabatların təqdim edilməsi baş mühasib tərəfindən həyata keçirilir. Onun rəhbərliyi altında mühasib işləyir.

Menecerin tabeliyində öz şöbəsinin mütəxəssisi olan dörd menecer var. Onlar mallar üçün sifariş verir, onu zəmanətli təmir üçün qəbul edir, həmçinin satış məsləhətçilərinin işinə nəzarət edirlər. Bu da öz növbəsində alıcılarla işləyir, onlarla ünsiyyət qurur, uşaq mallarının seçiminə kömək edir, onların xassələri və təyinatı haqqında danışır, nağd satış üçün sənədləri tərtib edir, alıcıları kassaya qədər müşayiət edir. Kassirlər, sonra malların ödənilməsi üçün çeki sındırırlar.

düyü. 3. Meçta MMC-nin təşkilati strukturu

Bu təşkilati strukturu xətti-funksional idarəetmə strukturuna aid etmək olar. Bu idarəetmə formasının üstünlüyü idarəetmədə keyfiyyət əmək bölgüsüdür ki, bu zaman xətt rəhbərləri funksional işçilərin iştirakı və köməyi ilə əmr vermək və qərarlar qəbul etmək hüququnu saxlayırlar. Belə bir təşkilati idarəetmə strukturunun mənfi tərəfi, fəaliyyət göstərməyin yeni məqsədləri və müəyyən bilik tələb etməsi səbəbindən istehsal problemlərinin həlli ilə əlaqədar qəbul edilən qərarların koordinasiyasına daimi ehtiyacdır. Bu, malların satışının vaxtının ləngiməsinə gətirib çıxarır ki, bu da idarəetmə xərclərinin artmasına səbəb olur. Həmçinin, iş gününün müddəti bu iş sahəsindəki mənfi cəhətlərə aid edilə bilər, 11, bəzən isə 12 saatdır. Eyni zamanda məlum olur ki, həftədə dörd iş günü və üç istirahət günü var.

2.2 Müəssisədə kadrların planlaşdırılmasının əsas üsulları və mərhələləri

Şirkətin kadrlara ehtiyacı mövzusu, xüsusən də fəaliyyətə yeni başlayan və ya geniş miqyaslı yenidənqurma həyata keçirmək qərarına gələn müəssisələr üçün aktual olmuşdur və qalır.

Kadrlara olan ehtiyaclarını müəyyən etməkdə ən böyük çətinliklər, bu şirkət üçün tamamilə yeni bir iş ilə məşğul olmaq məcburiyyətində qalacaq məhdud vaxt çərçivəsində kifayət qədər çox sayda işçinin işə götürülməsi vəzifəsi ilə qarşılaşan firmalar tərəfindən yaşanır.

Bu prosesin maliyyə komponentini unutmamalıyıq: işçilərin həddindən artıq sayı xərcləri artırır, kadr çatışmazlığı təcili olaraq əlavə kadr axtarışına ehtiyaca səbəb olacaq ki, bu da əvvəlki "topdansatış" seçimindən xeyli baha başa gələ bilər.

Şirkətlərdə tətbiq olunan metodologiya müxtəlif sahələr fəaliyyətləri. Bu yanaşma müəssisənin kadrlara olan keyfiyyət və kəmiyyət ehtiyaclarını müəyyən etməyə imkan verir, xüsusən də çoxlu sayda işçinin işə götürülməsi lazım olduğu hallarda.

Bir nümunə ilə metodu təsvir edək.

Problemin formalaşdırılması.

Daughter-Sonochki şəbəkəsinin sahibi o vaxt Tümendə açılan üçüncü Daughter-Sonny mağazasının yerində uşaq malları üçün multibrend mağazasının açılmasını planlaşdırırdı. Malların çeşidinin büdcə çeşidindən (geniş alıcılar üçün çeşid) orta gəliri olan və ondan yuxarı olan insanlar üçün nəzərdə tutulmuş kolleksiya paltarlarına dəyişdirilməsini nəzərə alaraq, mövcud komandanı qismən təcrübəli kadrlarla əvəz etmək zərurəti yarandı. və satış texnologiyaları haqqında biliklər. “Meçta” MMC-nin direktoruna yeni ştat cədvəlini təsdiq üçün təqdim etmək tapşırılıb.

Bu problem bir neçə mərhələdə həll olunacaq.

Mərhələ 2. Kadrlara keyfiyyət tələbinin müəyyən edilməsi:

a) funksiyaların paylanması matrisinin tərtib edilməsi;

b) kadrlara olan tələblərin formalaşdırılması.

Mərhələ 3. Kadrlara kəmiyyət ehtiyacının müəyyən edilməsi:

a) biznes proseslərinin həyata keçirilməsi üçün sxemlərin tərtib edilməsi;

b) iş standartlarının işlənib hazırlanması;

c) işçilərin sayının hesablanması.

Mərhələ 1. Fəaliyyətin məqsədlərinin formalaşdırılması.

Yeni biznesin əsas parametrləri müəyyən edildikdən sonra menecer bu layihə nəticəsində əldə edilməli olan aydın, ölçülə bilən və həyata keçirilə bilən məqsədləri formalaşdırmalıdır. Bu mərhələdə HR menecerinin vəzifəsi menecerə fəaliyyət üçün məqsədlərin qoyulmasının vacibliyini izah etmək, bu işin başa çatdırılmasına nail olmaq və əldə edilmiş məlumatları təhlil etmək (tercihen marketoloqla əməkdaşlıq etməkdir). Təhlil gələcək biznesin bütün incəliklərini əvvəlcədən görməyə kömək edəcək, işə başlayana qədər müəssisənin optimal modelini, o cümlədən kadrların kəmiyyət və keyfiyyət xüsusiyyətlərini yaratmağa imkan verəcəkdir.

Bu təşkilatda mağaza sahibi menecerlər qarşısında aşağıdakı məqsədləri qoyur:

fəaliyyətin ilk ilində mağaza ən azı 1 milyon dollar ümumi gəlir əldə etməlidir;

mağaza orta və yuxarı olan alıcıların diqqətini cəlb etməlidir orta səviyyə gəlir;

ilin sonunadək mağazanın daimi müştərilərinin sayı ümumi müştərilərin 40%-i səviyyəsində saxlanılmalıdır.

Məqsədlərin təhlili, onları konkret, həyata keçirilməyə hazır vəzifələrə çevirməklə cavablandırıla bilən bir sıra suallar var:

· mağaza necə olmalıdır ki, onun fəaliyyətinin nəticələri məqsədə uyğun olsun?

HR meneceri bu məqsədlərin həyata keçirilməsinə hansı töhfəni verə bilər?

Belə bir analizin aparılması ən çox marketoloqa həvalə olunur. Ehtimal olunur ki, potensial alıcılar üçün hansı məhsullar maraqlıdır, mağaza necə olmalıdır, xidmət necə göstərilməlidir və s. suallara cavab verən marketinqdir. Bu yanaşma yalnız qismən doğrudur. Marketoloq tərəfindən hazırlanan və sahibi tərəfindən təsdiqlənən həllər firmanın işçiləri tərəfindən həyata keçiriləcək. Onların ardıcıl olmayan, səhv və ya düşünülməmiş hərəkətləri biznesə gələcək müəssisənin yanlış hesablanmış potensial müştərilərindən daha az zərər verə bilər.

Məqsədlərin təhlili prosesində HR menecerinin fəal rolu, ilk növbədə, qarşıya qoyulmuş məqsədləri həyata keçirməli olan insanları işə götürməsi ilə bağlıdır. Bundan əlavə, müəssisənin fəaliyyətə başlaması zamanı, kadr hələ formalaşmadıqda, yalnız kadr menecerinin insan resursları ilə bağlı biliyi (qiymət, məhdudiyyətlər, mövcudluq, ən yaxşı variantlar seçim və s.). Marketoloq və HR menecerinin birgə işi ona gətirib çıxarmalıdır ki, məqsədlərə nail olmaq üçün tədbirlər siyahısı tam, konkret və mümkün olacaqdır.

Mövcudunu inkişaf etdirən və ya işə başlayan artıq fəaliyyət göstərən müəssisə vəziyyətində yeni biznes, ən optimalı məqsədləri təhlil etmək üçün mütəxəssislər komandasının formalaşdırılmasıdır. Marketoloq və HR meneceri ilə yanaşı, onun tərkibinə maliyyə, istehsal (ticarət), marketinq, satınalma və digər şöbələrin nümayəndələri, mühasibat uçotu və s. Belə bir komandanın əlaqələndirilmiş işi gələcək biznesin məqsədlərini mümkün qədər dəqiqləşdirməyə kömək edəcəkdir.

Məqsədlərin tapşırıqlara çevrilməsində iştirak edən komandanın tərkibindən asılı olmayaraq, onun rəhbəri və ideoloji ilhamvericisi biznesin sahibi və ya qərar qəbul etmək səlahiyyətinə malik olan şəxs olmalıdır. Bu, təsdiqlərin sayını minimuma endirmək, təhlil zamanı məqsəd və vəzifələri tənzimləmək və təhlili qısa müddətdə həyata keçirmək üçün lazımdır.

Əgər iş sahibi icranı həvalə edə bilmirsə bu mərhələ işçiləri üçün iş yerləri (müvafiq vəzifələr vakantdır və ya peşəkar səviyyə kadr kifayət qədər yüksək deyil), o, peşəkar məsləhətçilərə müraciət edə bilər.

Bir qayda olaraq, mövcud müəssisəni genişləndirərkən və ya yeni bir iş açarkən, firmalar yüksək mənfəət əldə etmək və ya liderin qarşısında duran digər problemləri həll etmək üçün hansı fəaliyyət sahələrinin inkişaf etdirilməli olduğu barədə məlumat əldə etmək üçün bazar araşdırması aparırlar.

Bizim vəziyyətimizdə biz də həyata keçirdik marketinq araşdırması aşağıdakı suallara cavab vermək üçün hazırlanmışdır:

mağazanın açılması üçün seçilmiş şəhərdə demoqrafik vəziyyət necədir (sənəd təhlili);

ərazidə rəqiblərin təmsilçiliyi nədir (“kəşfiyyat” və müşahidə);

Ərazinin sakinləri üçün hansı pərakəndə satış məntəqələrində çatışmazlıq var;

onlar hansı növ malları əldə etməkdə ən çox çətinlik çəkirlər;

şəhər sakinlərinin orta alıcılıq qabiliyyəti nə qədərdir;

uşaq malları mağazasının açılmasına maraq hansı səviyyədədir, orada hansı məhsullar təqdim edilməlidir, sakinlərin belə bir mağazaya nə qədər tez-tez baş çəkməyi planlaşdırması və s.

Aşağıda nümunəmizdə görünən məqsədlərin təhlili nəticəsində əldə edilən nəticələr verilmişdir.

Aralığı.

Aparılan marketinq araşdırmaları göstərdi ki, bizi maraqlandıran gəlir qrupuna aid olan şəhər sakinləri 1-14 yaş arası uşaqlar üçün yüksək keyfiyyətli (brend) xaricdən gətirilən və yerli geyim və ayaqqabı, oyuncaqlar və məktəb dəftərxana ləvazimatlarının təqdim olunduğu mağazaya maraq göstərirlər. ShPP), uşaqları qidalandırmaq və onlara qulluq etmək üçün məhsullar, beşiklər, uşaq arabaları və s.

Mallar, mağazanın təşkili, yeri.

Mağazada təqdim olunacaq malların qiymətlərini nəzərə alsaq, bir alışın orta məbləği - 40-50 ABŞ dolları proqnozu verə bilərik. Planlaşdırılan illik gəlirə çatmaq üçün mağaza gündə 2800 dollar dəyərində mal satmalıdır (50-60 alış). Hər alış-veriş edənə əliboş çıxan 3-4 müştəri düşür. Nəticə etibarı ilə, alıcıların orta axını 90-200 nəfər (orta hesabla 150) arasında qiymətləndirilə bilər.

Bu rəqəmin reallığı marketinq araşdırmalarının nəticələri ilə təsdiqlənir.

Bu qədər müştəri cəlb etməyin yollarından biri mağazanın rahat işləmə saatlarıdır. İlk növbədə, onlar işləyən valideynlərə və yetkin ailə üzvlərinə, eləcə də öz alış-verişini edə bilən orta və yaşlı məktəblilərə uyğun olmalıdır.

Mağaza yerləşdiyinə görə ticarət mərkəzi(bundan sonra ticarət mərkəzi) mağazanın iş saatları ticarət mərkəzinin iş qrafikinə uyğundur, mağaza saat 10.00-da işə başlayır.

Müştəriləri cəlb etmək və saxlamaq.

Orta və orta gəlirdən yuxarı olan alıcılar mağazanın yaradılmasını gözləyirlər yaxşı şərait alış-veriş etmək.

İlk növbədə, bu, məhsulun seçilməsi prosesinin təşkilinə aiddir.

Mağaza menecerləri malların ticarət meydançasında yerləşməsi məsələsini həll etməlidirlər. Bu, iki əsas variantdan istifadə etməklə edilə bilər: şöbə sistemi (kassa aparatı və ya hər şöbədə malların yoxlanılması ilə) və tək ticarət mərtəbəsi(çıxışda kassirlə). Aydındır ki, bizim üçün üstünlük verilən istehlakçılar qrupu daha rahat olduğundan ikinci varianta meyl edir. Həm də unutmamalısınız ki, şöbələr sisteminə uyğun bir ticarət zalını təşkil edərkən, əlaqəli satınalmaların sayı əhəmiyyətli dərəcədə azalır.

Bizim vəziyyətimizdə vahid ticarət meydançası sistemində yalnız bir şöbə - məktəb ləvazimatları şöbəsi yaratmaq mümkündür. Qalan mallar ticarət meydançasında aşağıdakı bölmələrə bölünməlidir:

· uşaq geyimləri;

· uşaq ayaqqabıları;

· oyuncaqlar;

uşaqların qidalanması və baxılması üçün mallar;

böyük ölçülü mallar.

Beləliklə, ticarət meydançasının işçi heyəti satış köməkçiləri, kassirlər və mərtəbə menecerindən ibarət olacaq (üçün ümumi idarəetmə zal, satıcılara nəzarət).

Uşaqları ilə mağazaya gələn valideynlərin əsas problemi uşağın tez yorulmasıdır. Yaxşı bir həll uşaqlar üçün oyun guşəsi yaratmaq olardı. Kadrlar meneceri bu guşənin satıcıların nəzarəti altında olub-olmayacağına, yoxsa “baxıcının” cəlb edilməsinə ehtiyac olub-olmadığına qərar verməlidir.

Uşaqlar və valideynlər də mağazadan çıxmadan dincəlməli və yemək yeyə bilməlidirlər. Bu problemi kiçik uşaq barı, yeməkxana yaratmaqla həll etmək olar. Yeni vakansiya var - kafeterya satıcısı. Bizim vəziyyətimizdə bu lazım deyil, çünki Ticarət mərkəzinin ərazisində mağazaya yaxın ərazidə valideynlər və uşaqlar yemək yeyə biləcəkləri "Qida meydançası" var.

Kadrlarla iş yolu ilə biznesin inkişafı.

3 nömrəli məqsədin həyata keçirilməsi (daimi müştərilərin sayını ümumi müştərilərin 40%-nə çatdırmaq) mağazanın satıcılarından çox asılıdır. İlk dəfə olaraq reklam, gözəl dizayn edilmiş pəncərələr, endirim təklifləri ilə müştərini mağazaya cəlb etmək olar. Alıcının çeşidi və qiymətləri xoşuna gəlsə, yenə gələcək. Bununla belə, əsl öhdəlik müştərinin alış-veriş etməyə ehtiyacı olmayanda belə mağazaya girdiyi zaman yaranır – sadəcə “yenilikləri görmək”, satıcı ilə bir neçə kəlmə danışmaq. Bu xüsusi ab-hava ancaq “insan amili”nin köməyi ilə formalaşa bilər ki, bu da birbaşa HR menecerinin üzərinə düşür.

Şirkətin rəhbəri ilə söhbət zamanı daha bir əhəmiyyətli hal aydın oldu: əgər birinci premium səviyyəli mağaza ona olan ümidləri doğrultsa, bir ildən sonra rəhbərlik Rusiya Federasiyası ərazisində yeni mağazalar açmağı və yeni mağazalar yaratmağı nəzərdən keçirəcək. Riccio mağazalarının markalı şəbəkəsi

Mərhələ 2. Kadrlara keyfiyyət tələbinin müəyyən edilməsi.

Funksiyaların paylanması matrisinin tərtib edilməsi.

İşimizin növbəti mərhələsi funksiyaların paylanması matrisinin (DMF) qurulmasıdır. Bu matris aydın şəkildə göstərir ki, hansı məmurlar iş prosesini təşkil edən müəyyən fəaliyyətlərdə iştirak etmək.

MYFF, müəssisənin biznes proseslərini onların ətraflı spesifikasiyası ilə əks etdirən cədvəldir. Əsərin icraçıları və hər bir ifaçının bu əsərlə bağlı həyata keçirdiyi funksiyalar sadalanır.

Mağazamızın iki iş prosesinin - "Ticarət meydançasında malların qəbulu" və "Malların satışı" nümunəsindən istifadə edərək MRF-nin tərtib edilməsi qaydalarını nəzərdən keçirin.

Funksiya qeyd sistemindən istifadə olunur:

P - məhlulun hazırlanması;

R - qərar qəbulu;

Və - icra;

K - qərarın icrasına nəzarət;

A - qərarın icrasının təhlili.

Bu əsas funksiyalara əlavə olaraq, köməkçi funksiyalar da istifadə edilə bilər:

C - qərarın razılaşdırılması;

Y - müvafiq funksiyaların həyata keçirilməsində iştirak.

Funksiya xətləri təkrarlanmamalıdır funksional məsuliyyətlər qərar qəbul etmə (P) və icra (I) "bir neçə boss" və ya "bir neçə icraçı" vəziyyətini aradan qaldırmaq.

cədvəl 2

Funksiyaların paylanması matrisi

	Biznes prosesi	İfaçılar
		anbardar		Satıcı	Ticarət meneceri. zal		Marketoloq	Nəqliyyat komp.	Mühasib	Direktor
Ticarət meydançasına malların qəbulu (TZ)
	Sifarişin qəbulu
	Partiyanın yaradılması
	Sənəd işləri
	TK-ya çatdırılma
	Malların yer seçimi
	Qiymət təyini
	Məhsul tərtibatı
	Qiymət etiketlərinin qeydiyyatı
Malların satışı
	Alıcı görüşü
	Ehtiyacların müəyyənləşdirilməsi
	Məhsul təklifi
	Suallar üzrə cavablar
	Alıcıya lazım olan malların anbardan çatdırılması (Əgər TOR-da deyilsə)
	Stokda olmayan bir məhsul üçün sifariş verməyi təklif edin
	Yoxla
	Zəng - dəvətnamə (sifariş alındıqdan sonra)
	Sifarişin kassaya göndərilməsi
	Yoxla
	Endirim kartlarının, hədiyyələrin, suvenirlərin verilməsi
	Qablaşdırma satın alın
	Çatdırılma təklifi
	Çatdırılma rəsmiləşdirilməsi
	Satınalma çatdırılması

Bu şəkildə doldurulmuş matris hər bir işçinin vəzifələrinin həcmi, onun yerinə yetirdiyi işin mürəkkəbliyi haqqında təsəvvür yaradır və işçinin məşğulluq səviyyəsini aydın şəkildə nümayiş etdirir. Bu parametrlərə, eləcə də yuxarıda təsvir olunan məqsədlərin təhlilinə əsasən, hər bir mövqe üçün keyfiyyət parametrlərini müəyyən etməyə başlamaq olar.

Kadrlara olan tələblərin formalaşdırılması.

MYFF məlumatlarına əsaslanaraq, kadrlara olan tələblərin formalaşdırılmasına dair nümunələr verək. Tələblərə əlavə olaraq, biz fərdi vəzifələrdə işçiləri inkişaf etdirməyin və öyrətməyin bəzi yollarını da formalaşdıra bilərik.

Uşaq mallarının satışı qadın varlığı ilə əlaqəli olduğundan, satıcının vakansiyasına ideal namizəd 20-28 yaşlı qız olacaq (yaş məhdudiyyətləri şərtidir və dəyişdirilə bilər). Ticarət təhsili və iş təcrübəsi ilkin şərt deyil. Cədvəl göstərir ki, bizim halda satıcının əsas funksiyası alıcıya məsləhət verməkdir, ona görə də işə qəbul başa çatdıqdan sonra satıcılara ticarət və təqdimatın əsasları, satış texnikası, münaqişələrin həlli bacarıqları və onları çeşidlə tanış etmək. Satıcılar öz bölmələrində ixtisasa malik olmalıdırlar, lakin eyni zamanda onlar bir-birini əvəz etməlidirlər (gələcəkdə satıcılar vaxtaşırı mağazanın bütün çeşidini öyrənməlidirlər).

Yuxarıda göstərilən tələblərin hamısı satıcı-kassirə aiddir, lakin o, eyni zamanda müvafiq təhsilə (ticarət kolleci, kurslar) və oxşar işlərdə təcrübəyə malik olmalıdır.

Satış işçisi ilə eyni şəxsi xüsusiyyətlərə malik olan mərtəbə menecerinin iş təcrübəsi, ticarət təhsili və tercihen idarəetmə təcrübəsi olmalıdır.

Bu yolla əldə edilən satış sahəsinin işçi heyətinə olan obyektiv tələblər mağaza müdirinin və müdirlərin istəkləri nəzərə alınmaqla tənzimlənməlidir. Bu mütəxəssislərlə müsahibələr tələbləri əlavə etməyə və ya verilən tövsiyələr gələcək işçilərin işində nəzərə alına bilsə, kadr hazırlığı planını formalaşdırmağa kömək edəcəkdir.

Unudulmamalıdır ki, gələcək işçilər üçün optimal tələblər dəstindən əhəmiyyətli sapmalar ya kadrların keyfiyyətində əhəmiyyətli itkiyə ("bar"ın azalması halında), ya da dəyərin artmasına səbəb ola bilər. insan resursları (əgər tələblər çox yüksəkdirsə, məsələn, "bütün satış işçiləri - yalnız ali təhsilli).

Mərhələ 3. Kadrlara kəmiyyət ehtiyacının müəyyən edilməsi

Biznes proseslərinin həyata keçirilməsi üçün sxemlərin tərtib edilməsi.

İşin ikinci mərhələsi başa çatdıqdan sonra mağazamızın necə işləməsi barədə demək olar ki, tam təsəvvürümüz var. Başqa sözlə, mağazanın iş prosesini ümumi şəkildə təsvir etdik.

Belə zəncirlərin qurulması üçün bir neçə yanaşma var. IN bu misal biz əvvəllər doldurulmuş funksiyaların bölüşdürülməsi matrisinə əsaslanan iş prosesləri zəncirinin qurulması metodundan istifadə edirik.

düyü. 4. "Ticarət meydançasında malların qəbulu" biznes prosesinin sxemi

düyü. 5. "Malların satışı" biznes prosesinin sxemi

Biznes proseslərinin elementlərini təyin etmək üçün MYFF-də onların seriya nömrələrindən istifadə olunur. İstifadə olunan qeyd:

giriş - iş prosesinin çıxışı (sxemdən kənarda onun davamı, digər proseslərlə əlaqələri var);

iş prosesinin bir elementindən digərinə irəliləmə, geri qayıtma.

Bir xanada iki rəqəm varsa, bu, hərəkətlərin eyni vaxtda yerinə yetirildiyini bildirir. Bir hüceyrədən birdən çox ox çıxırsa, bir neçə ssenari mümkündür.

İş standartlarının inkişafı.

Ticarət meydançasının işçiləri üçün kəmiyyət ehtiyacının hesablanmasına keçməzdən əvvəl satıcılar üçün vəzifə cədvəlləri yaratmaq lazımdır. Satıcıların, kassirlərin və mağazamızın zalının menecerinin iş günü 11 saat davam edir (mağaza naharsız işləyir, ona görə də satıcıların nahar fasiləsi hərəkət cədvəlinə uyğun təşkil olunacaq). Buna görə də, iş qrafiki belə görünməlidir: "1-dən 1-ə" -dən "3-dən 3-ə" qədər (satıcı həftədə dörd gündən çox işləyə bilməz - əks halda 40 saatlıq iş həftəsi tələbi pozulacaq). Digər mağaza xidmətlərinin rahatlığına əsaslanaraq, həmçinin işçilərin istəklərini nəzərə alaraq xüsusi bir seçim seçə bilərsiniz.

İşçilərin sayının hesablanması.

Təqdim olunan bütün məlumatlardan işçilərə kəmiyyət ehtiyacını hesablamaq üçün hansı faydalı məlumatı çıxarmaq olar?

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

Oxşar Sənədlər

Proses və Metodlar strateji idarəetmə kadrlar, onun mahiyyəti, vəzifələri və prinsipləri. "Amur Kulinariya" MMC-nin fəaliyyətinin nümunəsində təşkilatda kadr planlaşdırmasının öyrənilməsi: kadr təhlili, kadr planlaşdırmasının proseduru və qiymətləndirilməsi.

kurs işi, 22/08/2011 əlavə edildi


Axtarış və işə qəbulun konseptual əsasları. Instrumental üsullar kadr seçimi. Kadr seçiminin empirik əsasları. Kadrların planlaşdırılması prosesinin predmetinin müəyyən edilməsi. Kadrların planlaşdırılmasının təşkilatın planlarına inteqrasiyası problemi.

kurs işi, 15/10/2007 əlavə edildi


Şərtlərdə təşkilatda kadr planlaşdırmasının və proqnozlaşdırılmasının mahiyyəti müasir bazar. Kadrların qiymətləndirilməsinin meyarları və məqsədləri və onun inkişafında rolu. Sertifikatlaşdırma proseduru anlayışı. “Altair” MMC-də kadr siyasətinin təhlili və onun inkişafının proqnozu.

kurs işi, 12/07/2011 əlavə edildi


Tarixi inkişaf insan resurslarının idarə edilməsi nəzəriyyələri. Müasir bir təşkilatda kadr planlaşdırma prosesinin mahiyyəti. Kadrların planlaşdırılması mərhələləri. İşə qəbul konsepsiyası. Kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsi. Kadrların səlahiyyətlərinin formalaşdırılması.

mühazirələr kursu, 30/06/2014 əlavə edildi


Kadrların planlaşdırılmasının mahiyyətinin öyrənilməsi - işçilərin qabiliyyətlərinə, meyllərinə uyğun olaraq lazımi vaxtda və lazımi miqdarda iş yerləri ilə təmin etmək üçün təşkilatın fəaliyyəti. İstehsalat işçilərinin sayının hesablanması.

mücərrəd, 27/05/2010 əlavə edildi


Kadrların idarə edilməsi prosesində planlaşdırmanın rolu, onun məqsədləri və əhəmiyyəti. Müasir kadr xidmətlərinin funksiyalarından biri kimi kadr planlaşdırması. Müəssisənin inkişaf səviyyəsi ilə onun uğuru və kadrların planlaşdırılmasının effektivliyi arasında birbaşa əlaqə.

mücərrəd, 20/12/2010 əlavə edildi


Müasir təşkilatlarda kadr seçiminin texnolojiləşdirilməsi. ümumi xüsusiyyətlər kadrların planlaşdırılması, müəssisəyə kadrların qəbulu və seçilməsi mərhələləri və prinsipləri. İşə qəbul texnologiyalarının təkmilləşdirilməsi üçün əsas problemlərin və istiqamətlərin təhlili.

kurs işi, 23/02/2011 əlavə edildi


Kadrların planlaşdırılmasının əsas mərhələləri istehsal müəssisəsi. "Sakartvelo" MMC-də kadr ehtiyacının planlaşdırılmasının xüsusiyyətləri. Restoran idarəçiliyinin xətti strukturu. Planlı kadrlar. İqtisadi göstəricilərin təhlili.

kurs işi, 06/16/2014 əlavə edildi

Təşkilatda kadr planlaşdırmasının məqsədləri, vəzifələri və üsulları. Kadrların planlaşdırılmasının əsas texnologiyaları, problemləri və mərhələləri. İşçi qüvvəsinin planlaşdırılmasının təşkilatın planlarına inteqrasiyasının təmin edilməsi. “Super-MIX” MMC-də kadrların planlaşdırılmasının inkişafı problemləri.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

http://www.allbest.ru/ ünvanında yerləşir

Yekun İxtisas

İŞ

“KADER İDARƏETMƏSİ” FƏNZİ ÜZRƏ

Müəssisədə kadrların planlaşdırılması (Super-MIX MMC-nin timsalında)

Giriş

Fəsil 1. Kadrların planlaşdırılmasının nəzəri əsasları

1.1 Təşkilatda kadrların planlaşdırılmasının məqsədləri, vəzifələri və üsulları

1.2 Kadrların planlaşdırılmasının əsas texnologiyaları, problemləri və mərhələləri

Fəsil 2. Super-MIX MMC-də kadrların planlaşdırılmasının üsul və texnologiyalarının təhlili

2.1 Super-MIX MMC-nin təşkilati fəlsəfəsi və kadrların planlaşdırılmasının vəzifələri

2.2 Super-MIX MMC-də kadr planlaşdırmasının təşkilatın planlarına inteqrasiyasının və kadr planlaşdırmasının inkişafı problemlərinin təmin edilməsi

Nəticə

Biblioqrafiya

Giriş

Müasir iqtisadi əlaqələr kadr hazırlığına, onların peşəkar keyfiyyətlərinə olan tələbləri əhəmiyyətli dərəcədə dəyişdirdi; Xüsusi diqqətəməyin yüksək məhsuldarlığı, xüsusən də idarəetmə: problemləri həll etmək bacarığı, yaradıcı yanaşma əmək fəaliyyəti, özünü inkişaf etdirmə, özünü idarə etmə.

Müəyyən edilmişdir ki, əməyin nəticələri əsasən bir sıra amillərdən, o cümlədən müəssisədə kadr planlaşdırmasını həyata keçirmək bacarığından asılıdır. Və burada, kadrların planlaşdırılması sahəsində müəssisənin fəaliyyətində ən mühüm amillərdən biri kimi insan amilinin nəzərə alınması və planlaşdırılması zərurəti ön plana çıxır. formalaşması əmək resursları- mürəkkəb və məsuliyyətli funksiya.

Birinci mərhələ müəssisədə mövcud olan əmək ehtiyatlarının qiymətləndirilməsi ilə bağlıdır. Əslində, bu prosesi müəssisənin özündə işçilərin daxili sertifikatlaşdırılması kimi müəyyən etmək olar. İşçilərin ümumi kütləsindən onlara tapşırılan bütün vəzifələri həll edənləri, ən çox vəzifələri vicdanla yerinə yetirir, lakin müxtəlif səbəblərdən qalan vəzifələri yerinə yetirə bilmirlər, vəzifələrinin əksəriyyətini yerinə yetirməyən işçiləri və hazırda təşkilata ehtiyacı olmayanları müəyyən edirlər.

Kadrların planlaşdırılmasının ikinci mərhələsində gələcək kadr ehtiyacları müəyyən edilir. Belə planlaşdırmanın məqsədi kadrlarla uzunmüddətli işi təşkil etməkdir. Kadrların dəyişdirilməsinə ehtiyacın planlaşdırılması var: illər üzrə təqaüdə çıxma, işdən çıxarılma, əlilliyə keçid və s. İstehsalın genişlənməsi və sahibkarlıq qabiliyyətinin inkişafı ilə kadrların sayının genişləndirilməsi nəzərdə tutulur.

Kadrların planlaşdırılması real və gələcək kadr ehtiyaclarının problemlərini vaxtında nəzərə almağa imkan verir.

İşin məqsədi: kadr planlaşdırılmasının nəzəri tədqiqi və Super-MIX MMC-nin fəaliyyətində kadr planlaşdırmasının səmərəliliyinin artırılması problemlərinin nəzərdən keçirilməsi.

İş tapşırıqları:

1) Təşkilatda kadr planlaşdırmasının həyata keçirilməsinin əsas nəzəri məsələlərini aşkar etmək;

2) “Super-MIX” MMC-nin idarəetmə funksiyalarından biri kimi kadrların idarə edilməsində kadrların planlaşdırılmasının üsul və texnologiyalarını və onun səmərəliliyinin artırılmasının əsas istiqamətlərini aşkara çıxarmaq;

3) Super-MIX MMC-nin kadrların idarə edilməsində kadrların planlaşdırılması funksiyasının həyata keçirilməsinin xüsusiyyətlərini müəyyənləşdirin.

Tədqiqatın obyekti:

Kadrların planlaşdırılması müəssisədə idarəetmənin səmərəliliyinin artırılması prosesi kimi.

Tədqiqatın mövzusu:

Kadrların planlaşdırılması metodları və texnologiyaları (Super-MIX MMC-nin timsalında).

İş girişdən, iki fəsildən (nəzəri və praktiki), nəticədən və istifadə olunan ədəbiyyat siyahısından ibarətdir.. Əsəri yazarkən Kibanov A.Ya., Korotkov E.M., Pushkarev N.F., Egorshin A.P. kimi müəlliflərin əsərlərindən istifadə edilmişdir. və s.

Fəsil 1. Kadrların planlaşdırılmasının nəzəri əsasları

1.1 Kadrların məqsədləri, vəzifələri və metodları təşkilatın planlaşdırılması

Kadrların planlaşdırılması (ədəbiyyatda olan ekvivalentləri - kadrların planlaşdırılması, müəssisənin işçi tərkibinin planlaşdırılması) “təşkilatın konkret vaxtda konkret vəzifələr üzrə işə götürülən lazımi sayda ixtisaslı kadrlarla təmin edilməsi prosesi” kimi müəyyən edilir1. Başqa bir tərifə görə, kadr planlaşdırması “iki növ mənbədən istifadə etməklə ixtisaslı kadrların seçilməsi sistemidir:

- daxili (təşkilatda mövcud olan işçilər);

- xarici (xarici mühitdən tapılan və ya cəlb olunan).

Kadrların planlaşdırılması öz məqsədini - müəyyən vaxt çərçivəsində təşkilatın lazımi sayda mütəxəssisə olan ehtiyaclarını ödəməkdir "2. Bu təriflər Amerika mənbələrindən götürülmüşdür.

Kadrların planlaşdırılması təşkilatın kadr hazırlığı, kadrların mütənasib və dinamik inkişafını təmin etmək, onun peşəkar və ixtisas strukturunu hesablamaq, ümumi və əlavə ehtiyacları müəyyən etmək, ondan istifadəyə nəzarət etmək üçün yönəldilmiş fəaliyyətidir.

Xarici mənbələr əsasən təşkilatın kadr ehtiyaclarının planlaşdırılmasına diqqət yetirir, yerli mənbələr isə bunu yalnız kadr planlaşdırmasının növlərindən biri kimi qəbul edir, əlavə olaraq bir sıra anlayışları (kadrlardan istifadənin planlaşdırılması, onun təliminin planlaşdırılması və s.) işıqlandırır. ).

Kadrların planlaşdırılmasının ilk vəzifəsi təşkilatın mövcud məqsəd və planlarını ixtisaslı işçilər üçün xüsusi ehtiyaclara "tərcümə etmək", yəni. təşkilatın planlarının mövcud tənliyindən lazımi işçilərin naməlum miqdarını çıxarmaq; və onların tələb olunacağı vaxtı müəyyənləşdirin. Və bu naməlum dəyərlər tapılan kimi, kadr planlaşdırması çərçivəsində məqsədlərə çatmaq üçün zəruri tədbirlər proqramı tərtib etmək lazımdır.

Mahiyyət etibarı ilə hər bir təşkilat kadr planlaşdırması ilə məşğuldur, sual yalnız sual səviyyəsindədir. Bəzi təşkilatlar bununla bağlı ciddi araşdırmalar aparır, digərləri isə kadrların planlaşdırılması ilə bağlı səthi diqqətlə məhdudlaşır.

Planlaşdırma prosesi homojen deyil və öz növbəsində bir sıra tərkib hissələrini əhatə edir mürəkkəb quruluş. Kadrların planlaşdırılmasının komponentləri 1 nömrəli sxemdə göstərilmişdir.

Sxem №1

Kadrların planlaşdırılması prosesinin komponentləri

http://www.allbest.ru/ ünvanında yerləşir

http://www.allbest.ru/ ünvanında yerləşir

Nə olursa olsun, hər hansı bir təşkilatın uzunmüddətli uğuru, şübhəsiz ki, doğru insanların doğru zamanda, düzgün mövqelərdə olmasından asılıdır. Təşkilat məqsədləri və bu məqsədlərə çatmaq üçün strategiyalar o zaman əhəmiyyət kəsb edir ki, tələb olunan istedad, bacarıq və bacarıqlara malik insanlar qarşıya qoyulan vəzifələrlə məşğul olsunlar.

İşçi qüvvəsinin planlaşdırılması pis niyyətlə həyata keçirilir və hətta tamamilə nəzərə alınmazsa, ən qısa müddətdə ciddi problemlər yarada bilər.

Effektiv işçi qüvvəsinin planlaşdırılmasının köməyi ilə siz vakansiyaları “doldura”, həmçinin şirkət daxilində mütəxəssislər üçün karyera imkanlarını qiymətləndirərək kadr dəyişikliyini azalda bilərsiniz.

İşçi qüvvəsinin planlaşdırılması aşağıdakı suallara cavab verməlidir:

neçə işçi, hansı bacarıq səviyyəsi, nə vaxt və harada tələb olunacaq (kadrların planlaşdırılması).

lazımi kadrları necə cəlb etmək olar

sosial aspektləri nəzərə alaraq artıq işçiləri necə azaltmaq olar (işə qəbul və ya ixtisarın planlaşdırılması)

işçiləri öz qabiliyyətlərinə uyğun olaraq necə istifadə etmək olar (məşğulluğun planlaşdırılması)?

İnsan resurslarının inkişafı dəyişən tələblərə necə uyğunlaşdırıla bilər (HR planlaması)?

planlaşdırılan kadr fəaliyyətləri (ştat xərcləri) hansı xərclər tələb edəcək?

Kadrların planlaşdırılmasının əsas vəzifələri:

digər növlərə uyğun olaraq kadr planlaşdırma prosedurunun hazırlanması,

kadr planlamasını bütövlükdə təşkilatın planlaşdırması ilə əlaqələndirmək,

planlaşdırma qrupu arasında səmərəli qarşılıqlı əlaqənin təşkili kadr xidməti təşkilatın planlaşdırma şöbəsi,

təşkilatın strategiyasının uğurla həyata keçirilməsinə kömək edən qərarların icrası,

Strateji planlaşdırmada əsas HR problemlərini və ehtiyaclarını müəyyən etməkdə təşkilata kömək etmək,

təşkilatın bütün şöbələri arasında kadrlar haqqında məlumat mübadiləsinin təkmilləşdirilməsi.

Kadrların planlaşdırılmasına aşağıdakı üsullar daxildir:

təşkilatın kadrlara gələcək ehtiyaclarını proqnozlaşdırmaq (ayrı-ayrı kateqoriyalar üçün);

əmək bazarının (ixtisaslı əmək bazarının) öyrənilməsi və onun “inkişafı” üzrə tədbirlər proqramı;

təşkilatın iş yerləri sisteminin təhlili;

kadrların inkişafı üçün proqramların və fəaliyyətlərin hazırlanması.

Kadr planlamasını həyata keçirərkən təşkilat aşağıdakı məqsədləri həyata keçirir:

insanları almaq və saxlamaq düzgün keyfiyyət və lazımi miqdarda;

işçilərinin potensialından maksimum istifadə etmək;

mümkün kadr artıqlığı və ya çatışmazlığından yaranan problemləri qabaqcadan görə bilmək;

Kadrların planlaşdırılması texnologiyaları və kadr planlarının növləri.

Kadrların idarə edilməsi strategiyası müəssisənin əmək potensialının formalaşdırılması üçün səylərin tətbiqinin uzunmüddətli, keyfiyyətcə müəyyən edilmiş istiqamətidir. O, uyğun olmalıdır ümumi strategiya təşkilatlar.

Təşkilati-iqtisadi tədbirlərin işlənib hazırlanmasının müəssisənin kadrların idarə edilməsi xidməti tərəfindən həyata keçirilən funksiyalara uyğun olaraq həyata keçirilməsi tövsiyə olunur: kadrların işə götürülməsi və seçilməsi, kadr ehtiyaclarının planlaşdırılması, təlim, motivasiya, təlim, sosial-məişət şəraitinin yaxşılaşdırılması. psixoloji iqlim və s.

Kadrların planlaşdırılması - kəmiyyət və keyfiyyət kadr strukturlarına mövcud vəziyyətin və perspektiv ehtiyacın müəyyən edilməsi.

Əməyin planlaşdırılması - müəssisənin fəaliyyəti prosesində kəmiyyət, keyfiyyət və vaxt parametrlərinin, zəruri xərclərin müəyyən edilməsi.

Kadrların planlaşdırılması üsullarından biri kadrlarla işləmək üçün əməliyyat planının tərtib edilməsidir. Kadrlarla işləmək üçün əməliyyat planının tərtib edilməsi təşkilatı təmin etməyə imkan verir zəruri kadrlar, eləcə də qarşılarına qoyulan vəzifələri həll edə bilən və yeni vəzifələr qoya bilən belə insanları işə cəlb etmək. Bu tip planlaşdırma həm də işçilərin lazımi ixtisas səviyyəsini təmin etməyə və təşkilatın fəaliyyətində işçilərin maksimum mümkün fəal iştirakını təmin etməyə imkan verir.

Əməliyyat planı əmək bazarının sistemli monitorinqi əsasında işçi qüvvəsinə tələbatın müəyyən edilməsini əks etdirir, işçilərin cəlb edilməsi, onların işə qəbulu üzrə konkret tədbirlərin siyahısını müəyyən edir.

Cədvəl №1

Kadrlarla işin əməliyyat planı

Müəssisənin işçilərinin hesabına işçi qüvvəsinə ehtiyacın müəyyən edilməsi	Əmək bazarının sistemli monitorinqi	İşçi qüvvəsini cəlb etmək üçün konkret tədbirlər	İşə qəbul
Struktur, texnoloji, təşkilati, sosial xarakterli, habelə istehsal güclərindəki dəyişikliklərə görə buraxılış Daxili təcrübə mübadiləsi məqsədi ilə hərəkətlər Gənc mütəxəssislərin daha məsul vəzifələrə təyin edilməsi	Daimi müqavilələr (faktiki ehtiyacdan asılı olmayaraq): a) dövlət orqanları (müəssisəniz haqqında vasitəçilərə məlumat vermək) b) məktəblər, peşə məktəbləri, orta ixtisas təhsili müəssisələri, ali təhsil müəssisələri, universitetlər (şirkətiniz haqqında məlumat verməklə)	Lazım olan işçi qüvvəsi üçün müraciətlərin göndərilməsi dövlət orqanlarıəmək idarəsi və təhsil müəssisələri Məqsədlərdən və bölgədən asılı olaraq iş elanlarını araşdırmaq, öz elanlarınızı dərc etmək, mətbuatı araşdırmaq HR mütəxəssislərinin əlaqələndirilməsi	Yazılı iş müraciətlərinin yoxlanılması və ilkin seçim İş müsahibəsi Sınaq müddəti ilə məşğulluq.

Əməliyyat planlaşdırması işçilərin lazımi ixtisas səviyyəsini təmin etməyə və mümkün olduğu qədər təşkilatın fəaliyyətində işçilərin fəal iştirakını təmin etməyə imkan verir.

1.2 Əsas texnologiyalar , problemlər və kadrların planlaşdırılması mərhələləri

Planlaşdırma prosesi texnologiyası aşağıdakı addımları əhatə edir:

Nağd pul ehtiyatlarının, onların miqdarının və strukturunun qiymətləndirilməsi;

Gələcək ehtiyacların qiymətləndirilməsi; kadrların peşəkar və ixtisas strukturunda baş verən dəyişiklikləri izləmək, kəmiyyət və keyfiyyət göstəricilərini göstərməklə işçi qüvvəsinə ehtiyacı müəyyən etmək;

Gələcək ehtiyaclar üçün proqramın hazırlanması.

Birinci mərhələdə həyata keçirilir:

təşkilatın əmək ehtiyatlarından istifadənin təhlili;

üçün tapşırıqların aydınlaşdırılması fərdi qruplar ifaçılar;

adekvat ixtisas tələblərinin formalaşdırılması;

Hər bir konkret iş sahəsində əmək məhsuldarlığı ehtiyatlarının müəyyən edilməsi.

İkinci mərhələdə: planlaşdırılan dövr üçün kadrlara ehtiyac müəyyən edilir.

Tələb olunan sayını, onların peşəkar və ixtisas tərkibini müəyyən etmək üçün ilkin məlumatlar:

· istehsal proqramı,

istehsal standartları,

əmək məhsuldarlığının planlaşdırılmış artımı,

işin strukturu.

Yuxarıda göstərilən məlumatların hamısı kadr uçotu nəticəsində toplanır.

Kadr uçotu kəmiyyət ölçmələrini müşahidə etmək və bir təşkilatda bütün kateqoriyalı işçilərin vəziyyətini və istifadəsini qeyd etmək üsulları sistemidir.

Adətən kadrlara ehtiyac biznes planın hazırlanması və inkişafı mərhələsində müəyyən edilir.

Hazırlıq mərhələsində aşağıdakılar həyata keçirilir:

· şirkətin təşkilati, iqtisadi və istehsalat inkişafı perspektivlərinin əlaqələndirilməsi;

Menecerlərdən öz şöbələrinin formalaşdırılması üçün müraciətlərin toplanması.

Biznes planının hazırlanması mərhələsində aşağıdakılar həyata keçirilir:

onun bölmələrini bir-birinə bağlayan və

· şərtlər, icraçılar, resurslar və onların gəlir mənbələri üzrə balanslaşdırma.

· Digərləri ilə yanaşı, birbaşa kadrlara aid olan bölmələr hazırlanır. Bunlar “Kadrlar” və “İdarəetmə” bölmələridir.

Şirkətin kadr tələbatına təsir edən amillərin vəziyyətinin qiymətləndirilməsi əsasında planlaşdırılan dövr üçün şirkətin kadr siyasəti hazırlanır:

· qarşıdan gələn ixtisarlar, işə qəbul, o cümlədən əsas mütəxəssislər;

səyahət, təlim,

Motivasiya sistemindəki dəyişikliklər və qiymətləndirmə nəticələri,

· əməyin mühafizəsi səviyyəsinin yüksəldilməsi və s.

Tələb olunan menecerlərin sayını müəyyən etmək üçün orta səviyyəli idarəetmə normaları mövcuddur.

Biznes planının "Kadrlar" bölməsini tərtib edənləri ən çox əsas mütəxəssislər və müəyyən bir bölgə üçün onların peşəkar hazırlığının (və psixofizioloji "gücünün") mümkün (real) səviyyəsi maraqlandırır.

Eyni zamanda əvvəlcə müəssisənin fəaliyyət istiqamətləri və sahələrinin siyahısı tərtib edilir və bu sahələr üzrə fəaliyyət göstərən mütəxəssislərin adları göstərilir.

Açıq, boş sahələr üzrə mütəxəssislər üçün abituriyentin mənimsəməli olduğu bilik sahələrinin siyahısı tərtib edilir, sonra isə mövcud olanlar arasından optimal abituriyent müəyyən edilir.

Kadrların planlaşdırılmasının üçüncü mərhələsində kadr məqsədlərinin, vəzifələrinin, kadr strategiyasının, kadr planlarının həyata keçirilməsinə yönəlmiş kadr tədbirlərinin hazırlanması həyata keçirilir.

Kadr tədbirləri - həllinə yönəlmiş tədbirlər kompleksini təmsil edir kadr vəzifələri, hazırlanmış kadr planlarının həyata keçirilməsi.

Kadr planlaması - işçilərin peşəkar və iş yerinin yüksəlməsi problemlərini həll etmək, karyera yüksəlişi üçün şərait yaratmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur.

İnsan resurslarının planlaşdırılması sisteminin real imkanları əsasən tərəfindən müəyyən edilir

İnformasiya bazasının təbiəti

Planlaşdırmanın köməyi ilə geniş spektrli kadr vəzifələri həll edildikdə, hər bir işçini, ilk növbədə onun peşəkar keyfiyyətlərini ətraflı xarakterizə edən geniş məlumat bankı yaradılmalıdır3.

Buna görə də, müəssisənin məlumat toplamaq və daim yeniləmək üçün etibarlı bir sistemə malik olduğu güman edilir.

Riyaziyyatdan istifadəyə əsaslanan metodlara müxtəlif statistik və modelləşdirmə üsulları daxildir. Statistik üsullar gələcək vəziyyəti proqnozlaşdırmaq üçün tarixi məlumatlardan istifadə edir. Onlardan birini ekstrapolyasiya hesab etmək olar - mövcud vəziyyəti (proporsiyaları) gələcəyə köçürməkdən ibarət olan ən sadə və ən çox istifadə olunan üsul. Bu metodun gözəlliyi onun əlçatanlığındadır. Məhdudiyyət təşkilatın və xarici mühitin inkişafındakı dəyişiklikləri nəzərə ala bilməməkdədir. Buna görə də, bu üsul qısamüddətli planlaşdırma üçün və nisbətən sabit xarici şəraitdə fəaliyyət göstərən sabit strukturu olan təşkilatlar üçün uyğundur.

Modelləşdirmə üsulları adətən təşkilatın kadr ehtiyaclarının sadələşdirilmiş görünüşünü təmin edir. Giriş dəyişdikcə, işçi çəngəlləri müxtəlif kadr ssenariləri üçün yoxlanıla bilər.

Tarixə nəzər salsaq, mühakimələrə əsaslanan proqnozlar riyazi yanaşmaya əsaslanan proqnozlardan daha tez-tez istifadə olunurdu.

Ekspert qiymətləndirmə üsulları daha sadədir və adətən mürəkkəb tədqiqat tələb etmir, lakin ixtisaslı mütəxəssislər tapmaq həmişə mümkün olmur. Lakin indi fərdi kompüterlərin sayının sürətlə artdığını nəzərə alsaq, riyazi yanaşmaya əsaslanan metodlardan daha tez-tez istifadə olunacağını güman etmək olar.

Ayrı-ayrılıqda, bir müəssisənin tələb olunan kadr sayını müəyyən etmək üsulları ayrıca qeyd olunur. Çərçivələrin sayı anlayışı hesablamaq istədiyimiz dəyərdən asılı olaraq müxtəlif yollarla şərh edilə bilər.

Bunu edərkən aşağıdakıları ayırd etmək lazımdır:

Müəssisənin planlaşdırılan iş həcmini yerinə yetirmək üçün ehtiyac duyduğu kadrların bütün sayı olan kadrlara ümumi ehtiyac (ümumi kadr tələbi)

Əlavə ehtiyac, müəssisənin cari ehtiyacları ilə əlaqədar baza ilin mövcud sayına əlavə olaraq planlaşdırma dövründə ehtiyac duyulan işçilərin sayı (kadrlara xalis ehtiyac).

Kadrların planlaşdırılmasında əmək ehtiyatlarının planlaşdırılması üçün aşağıdakı texnologiyaları ayırd etmək olar:

təşkilatda mövcud əmək ehtiyatlarından istifadə texnologiyaları (kadrların yerləşdirilməsi, idarəetmə sisteminin və funksional fəaliyyətin təşkilati strukturunun qurulması);

kadrların inkişafı texnologiyaları (təlim, təkmilləşdirmə, təcrübə mübadiləsi və s.);

kadr ehtiyacının müəyyən edilməsi texnologiyası (əsasən iqtisadi təhlil, kadrların sertifikatlaşdırılması və onların peşəkarlıq qabiliyyətinin müəyyən edilməsi; riyazi hesablamalardan istifadə etməklə və s.);

kadrların saxlanması texnologiyaları (idarəetmə iş motivasiyası, sosial təminatların təmin edilməsi və s.);

işçi qüvvəsinin işə götürülməsi texnologiyaları (daxili və ya xarici mənbələr hesabına);

kadr seçimi texnologiyaları (anketlər, testlər, müsahibələr, işgüzar oyunlar nəzəriyyəsi və s.);

kadr xərclərinin müəyyən edilməsi texnologiyaları (birbaşa riyazi hesablama)

kadrların azaldılması və yerdəyişməsi texnologiyaları (təqaüdə çıxması ilə əlaqədar işçilərin azad edilməsi, tutduğu vəzifəyə uyğun gəlmədiyinə görə işdən çıxarılması və s.)

Təşkilatın idarəetmə sistemində kadrların planlaşdırılması məsələləri və problemləri

İşçi qüvvəsinin planlaşdırılması təşkilatın insan resursları ehtiyaclarını qarşılamaq üçün əsas planlaşdırma prosesinin tətbiqini nəzərdə tutur. Effektiv olmaq üçün işçi qüvvəsinin planlaşdırılması təşkilatın uzunmüddətli planlarına əsaslanmalı və onlara uyğun olmalıdır. Əslində, işçi qüvvəsinin planlaşdırılmasının müvəffəqiyyəti böyük ölçüdə kadrlar şöbəsinin effektiv işçi qüvvəsi planlamasını təşkilatın planlaşdırma prosesi ilə nə dərəcədə yaxından birləşdirə bilməsindən asılıdır. Təəssüf ki, kadrların planlaşdırılması bəzən tam ümumi planlaşdırma ilə adekvat şəkildə əlaqələndirilmir.

Uğurlu strateji planlaşdırmanın qarşısında bir neçə əsas maneə var:

1) kadr planlaşdırması strateji planlaşdırma dövrü ilə sinxronlaşdırılmır;

2) qısamüddətli, cari problemlərə cavab olaraq planlaşdırma meyli;

Təsvir edilən problemlərin çoxu insan resursları departamentində planlaşdırma fəaliyyəti ilə ümumi planlaşdırma arasında koordinasiyanın olmamasının nəticəsidir.

Strateji işçi qüvvəsinin planlaşdırılması təşkilatın uğuru üçün əsas olan amilləri axtarmalıdır.

Planlaşdırma prosesi aşağıdakıları təmin etməlidir:

Təşkilatın məqsədinin müəyyən edilməsi;

Fərziyyələrin, fərziyyələrin tərifi;

Mövcud resurslar, o cümlədən təlim keçmiş işçilər nəzərə alınmaqla fəaliyyət planı.

İşçi qüvvəsinin planlaşdırılması arzu olunan nəticələrə nail olmaq üçün vasitələrlə (işçi heyəti) təmin etməklə yanaşı, strateji planlaşdırma prosesinə əhəmiyyətli dəstək verə bilər.

İşçi qüvvəsinin planlaşdırılmasında ümumi səhv qısamüddətli ehtiyaclara diqqət yetirmək və onları təşkilatın uzunmüddətli planları ilə əlaqələndirməməkdir. Qısamüddətli ehtiyaclara diqqət yetirilməsi işçi qüvvəsinin planlaşdırılması ilə strateji planlaşdırmanın inteqrasiya edilməməsinin təbii nəticəsidir. Bu yanaşma demək olar ki, həmişə HR departamentini diqqətini qısamüddətli böhranlara (pis dairə) yönəltməyə məcbur edən sürprizlərə gətirib çıxarır.

Kadrların planlaşdırılması metodoloji cəhətdən digər planlaşdırma sahələri ilə çoxlu ümumi cəhətlərə malik olsa da, bir sıra mühüm cəhətlərinə görə onlardan fərqlənir.

Kadrların planlaşdırılması ilə bağlı problemlər aşağıdakılardan qaynaqlanır:

kadrların planlaşdırılması prosesinin çətinliyi, əmək davranışının proqnozlaşdırılmasının mürəkkəbliyi, münaqişələrin baş vermə ehtimalı və s. Kadrlardan gələcək istifadə imkanları və onların işə gələcək münasibəti, mümkünsə, yüksək dərəcədə qeyri-müəyyənliklə proqnozlaşdırılır. Beləliklə, onlar planlaşdırma prosesində etibarsız elementlərdir. Bundan əlavə, təşkilatın üzvləri planlaşdırmanın “obyekti” olmaqda müqavimət göstərir, planlaşdırmanın nəticələri ilə razılaşmır və ona elə reaksiya verirlər ki, münaqişə ehtimalı istisna olmasın.

kadr siyasətində iqtisadi məqsədlər sisteminin ikililiyi. Əgər marketinq, investisiya və sair sahələrində planlaşdırma zamanı planlaşdırmanın məqsədləri iqtisadi aspektlərə təsir edirsə, kadrların planlaşdırılması zamanı buraya sosial səmərəliliyin komponentləri əlavə edilir. Əgər digər sahələrdə kəmiyyət dəyərləri (pul məbləğləri) ilə işləmək mümkündürsə, onda kadr planlaşdırmasında məlumatlar əsasən keyfiyyət xarakterlidir (qabiliyyətlər haqqında məlumatlar, görülən işlərin qiymətləndirilməsi).

Kadrların planlaşdırılmasının inteqrasiya olunmuş tərkib hissəsi kimi, işçiləri bacarıq və meyllərinə uyğun olaraq lazımi vaxtda və lazımi miqdarda işlə təmin etmək vəzifəsidir.

Kadrların planlaşdırılması təşkilatın strateji planlarına əsaslanmalıdır. Əslində bu o deməkdir ki, kadr planlaşdırmasının məqsədləri təşkilatın məqsədlərindən irəli gəlməlidir. Başqa sözlə, bütövlükdə təşkilatın məqsədlərinə əsaslanaraq işçilərin malik olmalı olduğu xüsusiyyətlər toplusu şəklində xüsusi ilkin tələblər müəyyən edilməlidir.

Məqsəd bəzi arzu olunan xüsusiyyətlərdə əks olunan müəyyən bir motivdir.

Məqsədlərin qoyulması prosesi - təşkilatın gələcəyini təyin edən qlobal strateji hədəfin, yaxud missiyanın yaradılması ilə başlayır. Bütün digər məqsədlər onun əsasında formalaşır. Qısamüddətli (cari) məqsədləri təyin etmək üçün istifadə olunur.

Qısamüddətli məqsədlər - əsasən vaxt cədvəlinə malikdir və kəmiyyət baxımından ifadə edilə bilər.

Bölmə və şöbə məqsədləri - təşkilatın qısamüddətli məqsədlərindən irəli gəlir. Bu üsula kaskad məqsəd qoyma yanaşması deyilir.

Kaskad yanaşma “yuxarıdan aşağıya” planlaşdırmanın bir forması deyil, burada məqsədlər təşkilatın aşağı səviyyələrinə “aşağıya” ötürülür. İdeya ondan ibarətdir ki, idarəetmənin bütün səviyyələri planlaşdırma prosesinə daxil edilməlidir. Bu yanaşma planlaşdırma prosesi zamanı məlumatın yuxarı və aşağı axınına gətirib çıxarır. O, həmçinin təşkilatın bütün səviyyələrində məqsədlərin çatdırılmasını və əlaqələndirilməsini təmin edir.

Kaskad yanaşma, düzgün istifadə edildikdə, tam planlaşdırma prosesində həm orta menecerləri, həm də insan resursları departamentini əhatə edir.

İlkin mərhələlərdə kadrlar şöbəsi mövcud insan resursları haqqında məlumat vermək baxımından hədəflərin qoyulmasına təsir göstərə bilər. Aşağıda HR planlarının təşkilatın strateji planlarına inteqrasiyası üçün bəzi təkliflər verilmişdir.

Kadrların planlaşdırılmasının təşkilatın biznes planına inteqrasiyası. Robbins & Mayers-də ümumi inkişafın idarə edilməsinin planlaşdırılması üzrə administrator David R. Legh deyir ki, "işçi qüvvəsinin planlaşdırılmasının uğur qazanması üçün o, strateji planlaşdırmaya inteqrasiya edilməlidir".

Robbins & Mayer tərəfindən öyrənilən HR "dərslərindən" bəziləri bunlardır:

1. Biznes strategiyası haqqında biliklər. Kadrlar üzrə planlaşdırmanın ən yüksək pilləsi şirkətin strateji planı ilə yaxından tanış olmalı və HR planlarının hazırlanmasında irəli sürülən hər hansı fərziyyələrin biznes strategiyasına uyğun olmasını təmin etməlidir.

2. Biznes plan dövrü və işçi qüvvəsinin planlaşdırılması - birləşdirilməlidir. Robbins & Mayer hesab edir ki, bu inteqrasiya vəzifəli şəxsləri biznes planı ilə maraqlansalar da, işçi heyəti haqqında düşünməyə təşviq edir.

3. İşçi qüvvəsinin planlaşdırılması ümumi məqsəd olmalıdır. Robbins & Mayer-də işçi qüvvəsinin planlaşdırılması sistemi yüksək rəhbərliyə şirkətin davamlı inkişafının insan resursları çatışmazlıqlarından qaynaqlandığını və təşkilatın yuxarı səviyyələrində bu məsələyə diqqətin lazım olduğunu başa düşməyə imkan verdi.9

Təşkilatın kadrlarına olan ehtiyacların proqnozlaşdırılması bir sıra metodlardan istifadə etməklə (fərdi və kombinasiyada) həyata keçirilə bilər. Aydındır ki, istifadə olunan metoddan asılı olmayaraq, proqnozlar müəyyən təxminlərdir və tamamilə düzgün nəticə, “son həqiqət” kimi qəbul edilməməlidir.

Kadr ehtiyaclarının proqnozlaşdırılması üsulları - ya mülahizələrə, ya da riyaziyyatdan istifadəyə əsaslana bilər. Mühakimə menecerin subyektiv qiymətləndirməsidir.

Bunun üçün Delphi metodundan istifadə edə bilərsiniz.

Menecer təxminləri metodundan istifadə edərkən menecerlər gələcək kadr ehtiyaclarının təxminlərini təqdim edirlər. Bu təxminlər ya yuxarı rəhbərlik tərəfindən hazırlanaraq aşağıya verilə bilər, ya da aşağı səviyyəli menecerlər tərəfindən əlavə dəyişikliklər üçün verilə bilər. Baxmayaraq ki, ən böyük uğur bu iki variantın birləşməsi ilə mümkündür.

Delphi texnikasından istifadə edərkən ekspertlərin hər biri bütün əsas fərziyyələri rəhbər tutaraq növbəti sorğunun nə olacağına dair müstəqil qiymətləndirmə aparır. Vasitəçilər hər bir ekspertin proqnoz və fərziyyələrini başqalarına təqdim edir və lazım gəldikdə ekspertlərə öz mövqelərinə yenidən baxmaq imkanı verirlər. Bu proses razılıq əldə olunana qədər davam edir.

Kadrların planlaşdırılmasının təşkilatın planlarına inteqrasiyası problemi də təşkilatın əsas planlarını vahid ahəngdar fəaliyyət planına birləşdirməklə həll olunur. Təşkilatın əsas planlarının əlaqəsi diaqram şəklində təqdim edilə bilər.

Sxem № 2

Təşkilatın əsas planlarının əlaqələndirilməsi

kadr planlaması

Ümumiyyətlə, təşkilatın fəaliyyətinin planlaşdırılması sisteminə aşağıdakı ardıcıllıqla planlaşdırma daxildir:

əmək ehtiyatları;

istehsal;

təşkilati inkişaf;

texniki inkişaf;

maliyyə;

kapital qoyuluşları və s.

Kadrların planlaşdırılması hər bir planlaşdırma növü ilə eyni vaxtda həyata keçirilir, çünki hər bir fəaliyyət növü insan resursları ilə təmin edilməlidir.

Fəsil 2 Super-MIX MMC-də kadrların planlaşdırılması metod və texnologiyalarının təhlili

2.1 Təşkilatın fəlsəfəsi MMC " super qarışıq » və personalın vəzifələri planlaşdırma

OOO " super qarışıq »" ildə təsis edilmişdir 2002 il.

Öz balansı var blank, rus dilində tam adı yazılmış möhür, lazımi ştamplar.

Şirkətin əmlakına əsas vəsaitlər və dövriyyə kapitalı, avadanlıq, ərazi, habelə təşkilatın dəyəri müstəqil balansda əks olunan digər dəyərlərə malikdir.

"Super-MIX" MMC yarandığı andan hüquqi şəxs hüquqlarına malikdir dövlət qeydiyyatı müəyyən edilmiş qaydada bank müəssisələrində cari hesaba və digər hesablara, öz adı və yeri yazılmış möhürə və ştampa, müəyyən edilmiş nümunəvi blanka malikdir. Cəmiyyət müstəqil balansında olan ayrıca əmlaka malikdir, öz adından əmlak və şəxsi qeyri-əmlak hüquqları əldə edə və həyata keçirə, məhkəmədə iddiaçı və cavabdeh ola bilər. Cəmiyyətdə var vətəndaş hüquqları və hər hansı fəaliyyətin həyata keçirilməsi üçün zəruri olan mülki öhdəlikləri daşıyır. Cəmiyyət öz öhdəliklərinə görə bütün əmlakı ilə cavabdehdir. Şirkət üzvlərinin öhdəliklərinə görə məsuliyyət daşımır. 000 "Super-MIX" üzvləri onun öhdəliklərinə görə cavabdeh deyillər və töhfələrinin dəyəri daxilində Şirkətin fəaliyyəti ilə bağlı itkilər riskini daşıyırlar.

Super-MIX MMC-nin rəhbərliyi üçün aydındır ki, kadrlara olan ehtiyacın planlaşdırılması təşkilatda ümumi planlaşdırma prosesinin bir hissəsidir. Nəhayət, uğurlu işçi qüvvəsinin planlaşdırılması aşağıdakı suallara cavabların bilinməsinə əsaslanır:

* neçə işçi, hansı ixtisaslar, nə vaxt və harada tələb olunur;

* hüququ cəlb etmək və artıq işçilərin istifadəsini necə azaltmaq və ya optimallaşdırmaq olar;

* bacarıqlara, bacarıqlara və kadrlara uyğun olaraq ən yaxşı şəkildə necə istifadə etmək daxili motivasiya;

* kadrların inkişafı üçün şəraitin necə təmin edilməsi;

* Planlaşdırılan xərclər nə olacaq

Super-MIX MMC-də kadr planlaşdırmasının əsas vəzifələrindən biri təşkilatın kadrlara olan ehtiyacını qiymətləndirməkdir.

Təşkilatın kadrlara ehtiyacının qiymətləndirilməsi kəmiyyət və keyfiyyət ola bilər.

“Nə qədər?” Sualına cavab vermək üçün nəzərdə tutulmuş kadrlara ehtiyacın kəmiyyət qiymətləndirilməsi, təklif olunan təşkilati strukturun (idarəetmə səviyyələri, bölmələrin sayı, vəzifələrin bölüşdürülməsi), istehsal texnologiyasına tələblərin (bir formada) təhlilinə əsaslanır. ifaçıların birgə fəaliyyətinin təşkili), marketinq planı (müəssisələrin istismara verilməsi planı, istehsalın mərhələli şəkildə yerləşdirilməsi), habelə kadrların kəmiyyət xüsusiyyətlərində dəyişikliklərin proqnozu (məsələn, texnologiyada dəyişikliklər nəzərə alınmaqla). Eyni zamanda, doldurulmuş vakant yerlərin sayı haqqında məlumat əlbəttə ki, vacibdir.

Kadrlara olan ehtiyacın keyfiyyətcə qiymətləndirilməsi “kim?” sualına cavab vermək cəhdidir. Bu, daha mürəkkəb proqnoz növüdür, çünki kəmiyyət qiymətləndirməsi üçün analoji təhlildən sonra dəyər yönümləri, mədəniyyət və təhsil səviyyəsi, təşkilatın ehtiyac duyduğu kadrların peşəkar bacarıq və bacarıqları nəzərə alınmalıdır.

Xüsusi çətinlik rəhbər kadrlara ehtiyacın qiymətləndirilməsidir. Bu halda, ən azı, "müəssisənin fəaliyyəti üçün rasional əməliyyat və strateji məqsədləri müəyyən etmək və əldə edilən nailiyyətləri təmin edən optimal idarəetmə qərarlarının formalaşdırılmasını həyata keçirmək üçün heyətin imkanlarını nəzərə almaq lazımdır. bu məqsədlər”.

Kadrların qiymətləndirilməsində Super-MIX MMC-nin rəhbərliyi üçün vacib vəzifə təşkilati və maliyyə planları avadanlıq, o cümlədən:

* kadrların cəlb edilməsi üzrə tədbirlər proqramının işlənib hazırlanması;

* namizədlərin qiymətləndirilməsi metodlarının hazırlanması və ya uyğunlaşdırılması;

* Kadrların cəlb edilməsi və qiymətləndirilməsi üçün maliyyə xərclərinin hesablanması;

* qiymətləndirmə fəaliyyətinin həyata keçirilməsi;

* kadrların inkişafı proqramlarının hazırlanması;

* kadrların inkişafı proqramlarının həyata keçirilməsi xərclərinin təxmini.

Kadrlara ehtiyacın hesablanması:

Tələb olunan işçilərin sayını və onların peşəkar və ixtisas tərkibini müəyyən etməyə imkan verir: istehsal proqramı, istehsal standartları, əmək məhsuldarlığının planlaşdırılmış artımı və işin strukturu.

Kadrların sayının hesablanması cari və ya operativ və uzunmüddətli və ya perspektivli ola bilər.

Həll edilməli olan kadr planlaşdırmasının digər vacib vəzifəsi bölgədəki kadr vəziyyətinin təhlilidir.

Bölgədəki kadrların vəziyyətinin təhlili təşkilatın formalaşması mərhələsində xüsusilə vacibdir və ilk növbədə dizayn və biznes planlaşdırma məqsədləri üçün vacibdir. Təhlilin əsas nəticəsi regionda əmək bazarının seqmentlərinin bölüşdürülməsidir.

Haqqında məlumatların toplanması və təhlili var:

* əsas peşəkar yaş qrupları;

* regional peşə bazarı;

* mütəxəssisləri bitirən və yenidən hazırlayan təhsil müəssisələri;

* demoqrafik vəziyyət və demoqrafik proqnoz;

* bölgə sakinlərinin milli-mədəni xüsusiyyətləri.

Əsas peşəkar yaş qruplarını təhlil edərkən biz konkret qrupa xas olan xarakterik xüsusiyyətləri nəzərdə tuturuq. Beləliklə, gənc işçilər karyeranın başlanğıcı və müasir peşələrə yiyələnməyə hazır olması ilə əlaqəli xüsusiyyətlərlə xarakterizə olunur. Bir tərəfdən karyeranın başlanğıcı praktiki bacarıqların olmaması, digər tərəfdən isə iş prosesində böyük emosional iştirakdır. Eyni şəkildə, yeninin tətbiqinə mane olan stereotiplərin olmaması müasir peşələrə istiqamətlənmədə müsbətdir, lakin təşkilatda ənənəvi fəaliyyət və davranış sxemlərinin həyata keçirilməsinə gəldikdə, bu eyni istiqamət bir dezavantaj ola bilər. Bir sıra tələblərə cavab verən orta yaşlı işçilər arasında liderlərin seçilməsi məntiqlidir.

Təhlilin nəticəsi regional bazar peşələr işçilərin aşağıdakı əsas kateqoriyaları üçün kəmiyyət və keyfiyyət göstəricilərinə çevrilir:

· qeyri-fiziki əmək işçilərinin ən yüksək təbəqəsi;

fiziki olmayan işçilərin ən aşağı təbəqəsi;

Əllə işləyən işçilərin ən yüksək təbəqəsi;

əllə işləyən işçilərin ən aşağı təbəqəsi;

fermerlər və kənd təsərrüfatı işçiləri.

Şirkət rəhbərliyi hesab edir ki, kateqoriyalar üzrə əmək haqqı səviyyələrinin təhlilini təkcə regionda mövcud olan rəsmi statistikaya deyil, həm də xüsusi sosioloji araşdırmaların nəticələrinə və mətbuat materiallarının məzmun təhlilinə əsaslanmaq məqsədəuyğundur. Eyni şey, kateqoriyalar üzrə məşğulluq səviyyəsinin qiymətləndirilməsinə və səviyyə nəzərə alınmaqla, mütəxəssislərin hazırlanması, yenidən hazırlanması və ixtisasartırmasında iştirak edən təhsil müəssisələri haqqında məlumatlara da aiddir. Təhsil müəssisəsi, onun ixtisaslaşması, mütəxəssislərin istehsalının həcmi və hazırlığın keyfiyyəti.

Regionda demoqrafik vəziyyətin qiymətləndirilməsi və demoqrafik proqnoz aşağıdakılara əsaslanır: əhalinin sayı, regionun yaş strukturu, əhalinin təbii artımının qiymətləndirilməsi, doğum səviyyəsi, miqrasiya səviyyəsi.

Bəzi bölgələr və ixtisaslaşmış təşkilatlar üçün bölgənin sakinlərinin milli və mədəni xüsusiyyətlərini təhlil etmək vacibdir, məsələn:

* regionun sakinləri üçün ənənəvi peşə fəaliyyəti növləri;

* dini "yaxud dini ayinlərlə bağlı həyat tərzinin xüsusiyyətləri, həyatın iqlim şəraiti və s.;

* gənclərin peşə seçimində sərbəstlik və ya ənənə;

* orta yaş müstəqil əmək fəaliyyətinin başlanğıcı;

* ailənin yaradılmasının orta yaşı;

* ailə həyatında adət-ənənələr (xüsusən, arvadın işləmək adəti olub-olmaması, ailədəki uşaqların orta sayı, gənc ailələrin ayrı yaşayıb-yaşamaması).

Kadrların planlaşdırılması fəaliyyətini həyata keçirmək üçün fəaliyyətlərin təhlili və vəzifə təlimatları kimi bir problemi həll etmək lazımdır.

Fəaliyyət təhlili aşağıdakı suallara cavab verir:

* əsas istehsal əməliyyatlarını yerinə yetirmək üçün işçiyə nə qədər vaxt lazımdır;

* hansı istehsal əməliyyatlarını daha çox qruplaşdırmaq olar ümumi anlayış iş yeri;

* iş yerini əmək məhsuldarlığını artıracaq şəkildə necə təşkil etmək;

* müəyyən iş yeri üçün hansı iş rejimi optimaldır;

* bu istehsal əməliyyatını yerinə yetirmək üçün işçi hansı xüsusiyyətlərə (xüsusiyyətlərə) malik olmalıdır;

* iş yerinin təhlilindən əldə edilən məlumatların kadrların idarə edilməsi proqramının yaradılması üçün necə istifadə oluna biləcəyi.

Cədvəl № 2

"Super-MIX" MMC-də kadr planlaşdırmasının vəzifələri

Tapşırıq adı
İşin təsviri	İş prosesinin mahiyyəti, işçinin vəzifələri və məsuliyyət dərəcəsi, iş şəraiti haqqında məlumat
İş axınının spesifikasiyası	İfaçının malik olmalı olduğu şəxsi və peşəkar keyfiyyətlər
İş yeri layihəsinin yaradılması	Bu vəzifə ilə əlaqəli elementlərin, məsuliyyətlərin və vəzifələrin optimal birləşməsi
İşə qəbul	İfaçının malik olmalı olduğu şəxsi və peşəkar keyfiyyətlər mövqeyinə namizədlərin seçilməsi və qiymətləndirilməsi prosedurlarının dizaynında istifadə olunur.
Əmək məhsuldarlığının qiymətləndirilməsi	PM üçün əmək məhsuldarlığının "məqbul" (etik) səviyyəsini hesablamaq üçün istifadə olunan planlı və faktiki məhsuldarlıq
Kadrların hazırlanması və ixtisasının artırılması	İstehsal tapşırıqlarının və funksiyalarının təsviri, effektiv təlim proqramları yaratmaq üçün peşəkar əhəmiyyətli keyfiyyətlər və bacarıqların siyahısı
Karyera planlaması və təşviqi	Optimal irəliləmə və rotasiya proqramlarını yaratmaq üçün istehsal proseslərinin qarşılıqlı asılılığı və ardıcıllığı haqqında məlumatlar
Maaş	Müqayisə, adekvat qiymətləndirmə və effektiv təşviq üçün əsas əldə etmək üçün iş şəraiti, məhsuldarlıq səviyyəsi haqqında məlumatlar
Təhlükəsizlik	Təhlükəsizlik təlimatlarını yaratmaq, onların həyata keçirilməsinə görə onları qiymətləndirmək və mükafatlandırmaq üçün təhlükəsiz iş təcrübələri, avadanlığın yeri və işçilərlə qarşılıqlı əlaqə haqqında məlumat

Kadrların planlaşdırılması prosesini həyata keçirərkən "Super-MIX" MMC işçinin - podratçının fəaliyyətini təhlil edir, bu, peşəkar təhlil əsasında baş verir.

Peşəkar təhlil - ifaçının işinin təhlili, fəaliyyəti mümkün qədər tam təsvir edən əsas vəzifələri, nəticələri, prosesləri, qarşılıqlı əlaqə sxemlərini vurğulamaq.

Fəaliyyətin professioqrafik təhlili proseduru, bir qayda olaraq, təşkilatın informasiya şəbəkələrinin məqsədləri, strukturu və sxemi ilə tanışlıqdan başlayır. Sonra həm ifaçıların, həm də onların rəhbərlərinin nöqteyi-nəzərindən təsvir edilən fəaliyyətin məzmunu haqqında məlumat toplanır. Bir üsul olaraq, bir qayda olaraq, ifaçı və onun birbaşa rəhbəri ilə strukturlaşdırılmış müsahibədən istifadə olunur. Kolleksiyadan sonra vacibdir ilkin məlumat təhlil edilən fəaliyyəti sxematikləşdirmək və əldə edilən nəticələri yoxlamaq.

2.2 Super-MIX MMC-də texnologiyalar və kadr planlaşdırılmasının yeri

Tədqiq olunan müəssisədə namizədlərin qiymətləndirilməsinə çox diqqət yetirilir idatov işə müraciət edərkən. Aşağıda Super-MIX MMC tərəfindən həyata keçirilən namizədlərin qiymətləndirilməsi prosesinin problemləri və mərhələlərini nəzərdən keçirəcəyik.

İşə qəbul üçün namizədləri qiymətləndirən kadr xidmətinin vəzifəsi, mahiyyət etibarı ilə, təşkilatın gözlədiyi nəticəni əldə etməyə qadir olan belə bir işçini seçməkdir. Əslində, qəbul zamanı qiymətləndirmə formalardan biridir ilkin nəzarət təşkilatın insan resurslarının keyfiyyəti.

Baxmayaraq ki, çoxlu sayda var müxtəlif yanaşmalar qiymətləndirməyə gəldikdə, onların hamısı ümumi çatışmazlıqdan əziyyət çəkirlər - subyektivlik, qərar əsasən kimin metoddan istifadə etməsindən və ya ekspert kimi kimi cəlb etməsindən asılıdır.

Super-MIX MMC-yə namizədlərin qiymətləndirilməsində obyektivlik problemi qiymətləndirmə texnologiyasına ayrıca tələblər şəklində aşağıdakı kimi tərtib edilə bilər.

Qiymətləndirmə texnologiyası - işçi heyətin qiymətləndirilməsi üçün qurulmalıdır:

* obyektiv - hər hansı şəxsi rəydən və ya fərdi mülahizələrdən asılı olmayaraq;

* etibarlı -- situasiya amillərinin (əhval, hava, keçmiş uğur və uğursuzluqlar, bəlkə də təsadüfi) təsirindən nisbətən azad;

* fəaliyyətə münasibətdə etibarlı - bacarıqların real səviyyəsi qiymətləndirilməlidir - insan öz işinin öhdəsindən nə qədər gəlir;

* proqnozlaşdırma imkanı ilə - qiymətləndirmə insanın hansı fəaliyyət növləri və hansı səviyyədə potensial qabiliyyətli olması barədə məlumat verməlidir;

* hərtərəfli - təkcə təşkilat üzvlərinin hər biri deyil, həm də təşkilat daxilində əlaqələr və əlaqələr, eləcə də bütövlükdə təşkilatın imkanları qiymətləndirilir;

* qiymətləndirmə prosesi və qiymətləndirmə meyarları dar mütəxəssislər dairəsi üçün əlçatan olmamalı, həm qiymətləndiricilər, müşahidəçilər, həm də qiymətləndirilənlərin özləri üçün başa düşülən olmalıdır (yəni onlar daxili sübut xüsusiyyətinə malik olmalıdırlar);

* Qiymətləndirmə fəaliyyətinin həyata keçirilməsi komandanın işini pozmamalı, əksinə qurulmalıdır ümumi sistem kadr işi təşkilatda onun inkişafına və təkmilləşməsinə həqiqətən töhfə verəcək şəkildə.

Bir qayda olaraq, təşkilat işə qəbul barədə qərar qəbul etməzdən əvvəl namizəd bir neçə seçim mərhələsindən keçməlidir:

* ilkin seçim müsahibəsi;

* ərizə formasının doldurulması;

* kirayəlik söhbət (müsahibə);

* tibbi müayinə;

* qərar qəbul etmə.

Mərhələ 1. İlkin baxış söhbəti. Söhbət aparıla bilər fərqli yollar. Bəzi fəaliyyətlər üçün namizədlərin gələcək iş yerinə gəlməsinə üstünlük verilir, sonra bu, bir sıra menecer tərəfindən həyata keçirilə bilər, digər hallarda bu vacib deyil və kadrlar şöbəsinin mütəxəssisi tərəfindən həyata keçirilir.

Söhbətin əsas məqsədi abituriyentin, onun təhsil səviyyəsini qiymətləndirməkdir görünüş və müəyyən edir Şəxsi keyfiyyətlər. Effektiv iş üçün menecerlərin və mütəxəssislərin bu mərhələdə namizədin qiymətləndirilməsi üçün ümumi qaydalar sistemindən istifadə etməsi məqsədəuyğundur.

Addım 2. Ərizə formasının doldurulması. İlkin müsahibədən uğurla keçmiş abituriyentlər xüsusi ərizə forması və anket doldurmalıdırlar.

Sorğu vərəqələrinin sayı minimal olmalıdır və onlar ərizəçinin gələcək işinin nəticələrini daha çox aydınlaşdıran məlumat tələb etməlidirlər. Məlumat keçmiş iş, təfəkkür, qarşılaşılan vəziyyətlərə aid ola bilər, lakin onların əsasında ərizəçinin standart qiymətləndirilməsi aparıla bilər. Anket sualları neytral olmalı və hər hansı mümkün cavabları, o cümlədən cavab verməkdən imtina etmə ehtimalını təklif etməlidir. Nöqtələr bir-birindən axmalıdır.

Addım 3. İşə qəbul söhbəti (müsahibə). Araşdırmalar göstərib ki, ABŞ firmalarının seçim qərarlarının 90%-dən çoxu müsahibələr əsasında verilir.

Super-MIX MMC icarə üçün bir neçə əsas söhbət növündən istifadə edir:

* sxemə görə - söhbətlər müəyyən qədər məhduddur, alınan məlumatlar abituriyent haqqında geniş təsəvvür yaratmır, söhbətin gedişi namizədin xüsusiyyətlərinə uyğunlaşdırıla bilmir, onu məhdudlaşdırır, məlumat əldə etmək imkanlarını daraldır;

* bir qədər rəsmiləşdirilmiş - yalnız əsas suallar əvvəlcədən hazırlanır, moderator söhbətin gedişatını çevik şəkildə dəyişdirərək Digər, planlaşdırılmamış sualları daxil etmək imkanına malikdir. Müsahibənin daha yaxşı hazırlığı olmalıdır ki, namizədlərin reaksiyalarını görə və qeyd edə bilsin, mümkün sualların spektrindən | seçə bilsin. Bu an daha çox diqqətə layiqdir;

* sxemə uyğun deyil - yalnız toxunulmalı olan mövzuların siyahısı əvvəlcədən hazırlanır. Təcrübəli müsahib üçün belə söhbət böyük məlumat mənbəyidir.

Mərhələ 4. Test. Namizədin peşəkar qabiliyyət və bacarıqları haqqında məlumat verə bilən məlumat mənbəyi. Bir insanın həm potensial münasibətlərini, istiqamətlərini, həm də həqiqətən sahib olduğu xüsusi fəaliyyət üsullarını təsvir edin. Test, namizədin peşəkar və iş qabiliyyətinin yüksəlməsi, motivasiyanın xüsusiyyətləri və fərdi fəaliyyət tərzinin xüsusiyyətləri haqqında fikir formalaşdırmağa imkan verə bilər.

Addım 5. İstinadları və rekordları yoxlayın. Tövsiyə məktublarından və ya namizədin tövsiyyəçi kimi göstərdiyi insanlarla söhbətlərdən alınan məlumatlar namizədin əvvəlki iş, təhsil, yaşayış yerlərində dəqiq nəyi və hansı uğuru əldə etdiyini aydınlaşdırmağa imkan verə bilər. Bununla belə, namizədin işlədiyi təşkilatdan arayış almaq məsləhət deyil. Bu, namizədin maraqlanmadığı məlumatların yayılmasına kömək edə bilər və HR meneceri üçün etibarlı məlumat vermə ehtimalı azdır: təşkilatı tərk edən şəxsə emosional münasibətin komponenti çox böyükdür. İşdən çıxarılma müddəti bir ildən çox olarsa, əvvəlki iş yerlərinə, habelə namizədin biznes məsələləri ilə bağlı qarşılıqlı əlaqədə olduğu digər təşkilatlardan, peşə cəmiyyətlərindən olan həmkarlarına tövsiyələr üçün müraciət etmək məqsədəuyğundur.

Gələcək kadr ehtiyacını ödəməyi planlaşdırmaq üçün tövsiyə olunur: işə qəbul mənbələrini təhlil etmək, mövcud əmək ehtiyatlarını və yeni işə qəbul edilmiş kadrları qiymətləndirmək, şirkətin hazırda ehtiyacı olmayan işçiləri müəyyən etmək.

Təşkilatın kadrlarla təmin edilməsi texnologiyası birləşdirilə və diaqram şəklində təqdim edilə bilən bir neçə komponentdən ibarətdir. Bu sxemin komponentlərinin hər biri təşkilatı kadrlarla təmin etmək üçün tədbirlərin həyata keçirilməsi üçün zəruri olan tədbirlərin siyahısını ehtiva edir.4

Kadrların planlaşdırılması - nəticələr üzrə planlaşdırma kimi həyata keçirilməsi məqsədəuyğundur.

Nəticələrə əsaslanan planlaşdırma aşağıdakı fəaliyyətlərə əsaslanır:

nəticələrin müəyyən edilməsi;

nəticələrə nail olmaq üçün fəaliyyətlərin operativ idarə edilməsi;

fəaliyyət və inkişafın bütün mərhələlərində nəzarət.

Təşkilatın kadrlarla təmin edilməsi diaqram şəklində göstərilə bilər.

Sxem №3

Təşkilatın kadrlarla təmin edilməsi

Favorit LTD MMC-nin idarəetmə sistemində kadr planlaşdırılmasının yeri

Kadrların planlaşdırılması həm təşkilatın maraqları, həm də kollektivin maraqları üçün həyata keçirilir. Bir təşkilat üçün istehsal problemlərini həll etmək və təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün lazım olan vaxtda, lazımi yerdə, lazımi miqdarda və müvafiq ixtisasa malik kadrlara sahib olmaq vacibdir. Super-MIX MMC-də kadr planlaması daha yüksək əmək məhsuldarlığı və iş məmnunluğunun motivasiyası üçün şərait yaratmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur. İşçiləri ilk növbədə o iş cəlb edir ki, orada onların qabiliyyətlərinin inkişafı üçün şərait yaradılır, yüksək və daimi qazanc təmin edilir.

Super-MIX MMC-də kadr planlaşdırmasının vəzifələrindən biri də təşkilatın bütün işçilərinin maraqlarının nəzərə alınmasıdır.

Təşkilatda kadr idarəetmə sistemində kadr planlaşdırmasının yeri

Super-MIX MMC-də kadr planlaması daha yüksək əmək məhsuldarlığı və iş məmnunluğunun motivasiyası üçün şərait yaratmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur. İşçiləri ilk növbədə o iş cəlb edir ki, orada onların qabiliyyətlərinin inkişafı üçün şərait yaradılır, yüksək və daimi qazanc təmin edilir. Kadrların planlaşdırılmasının vəzifələrindən biri təşkilatın bütün işçilərinin maraqlarını dəqiq nəzərə almaqdır.

Nəzərə almaq lazımdır ki, işçi qüvvəsinin planlaşdırılması yalnız təşkilatın ümumi planlaşdırma prosesinə inteqrasiya edildikdə effektiv olur.

Super-MIX MMC-də işçilərlə işləmək üçün əməliyyat planını hazırlamaq üçün xüsusi hazırlanmış sorğu anketlərindən istifadə edərək aşağıdakı məlumatlar toplanır:

Kadrların daimi tərkibi haqqında (adı, atasının adı, soyadı, yaşayış yeri, yaşı, işə daxil olma vaxtı və s.);

Kadrların strukturu üzrə (ixtisas, cins və yaş, milli struktur; əlillərin nisbəti, fəhlələrin, qulluqçuların, ixtisaslı işçilərin nisbəti və s.);

Kadr dövriyyəsi haqqında;

Xəstəliyə görə işin dayandırılması nəticəsində vaxt itkisi haqqında;

İş gününün uzunluğuna görə (tam və ya qismən işləyən, bir, bir neçə növbəli və ya gecə növbələrində işləyənlər, tətillərin müddəti);

İşçilərin əmək haqqı haqqında (əmək haqqının strukturu, əlavə əmək haqqı, müavinətlər, tarif üzrə və tarifdən yuxarı ödəniş);

Dövlət tərəfindən göstərilən sosial xidmətlər haqqında və hüquqi təşkilatlar(qanunlara, tarif müqavilələrinə uyğun olaraq könüllü olaraq ayrılan sosial ehtiyaclar üçün xərclər).

Anketlər elə tərtib edilməlidir ki, ilə yanaşı istehsal məqsədləri onlar həmçinin kadrların planlaşdırılması üçün də xidmət göstərə bilərdilər.5 Super-MIX MMC-də anketlərin iki forması var. Onlardan biri işçi ixtisasları üzrə abituriyentlər, ikincisi isə rəhbər vəzifələrə sənəd verənlər üçündür.

Təşkilatda toplanan kadrlar haqqında məlumatlar sistemləşdirilə və diaqram şəklində təqdim edilə bilər.

Sxem № 5

Kadrlar haqqında məlumat

http://www.allbest.ru/ ünvanında yerləşir

http://www.allbest.ru/ ünvanında yerləşir

“Super-MIX” MMC-də toplanan kadr məlumatları bütün əməliyyat məlumatlarının, habelə kadrların planlaşdırılması üçün onların işlənməsi proseslərinin məcmusudur.

Kadr məlumatları aşağıdakı tələblərə cavab verməlidir:

Sadəlik - bu o deməkdir ki, məlumatda o qədər çox məlumat olmalıdır və yalnız bu konkret halda lazım olan dərəcədə və nə dərəcədə lazımdır;

Görünürlük, yəni məlumat elə təqdim edilməlidir ki, əsas şeyi tez müəyyənləşdirməyə imkan versin və onu təfərrüatların arxasında gizlətməsin. Bunun üçün cədvəllərdən, qrafiklərdən, materialın rəng dizaynından istifadə edin;

Birmənalılıq, yəni məlumat aydın olmalıdır, onların şərhində təqdim olunan materialın semantik, sintaktik və məntiqi birmənalılığı olmalıdır;

Müqayisəlilik, yəni məlumat müqayisəli vahidlərlə verilməli və həm təşkilat daxilində, həm də ondan kənarda müqayisə edilə bilən obyektlərə istinad edilməlidir;

Davamlılıq - müxtəlif müddətlər üçün təqdim edilmiş kadrlar haqqında məlumat bir hesablama metoduna və eyni təqdimat formasına malik olmalıdır;

Müvafiqlik - məlumat təzə, operativ və vaxtında olmalıdır, yəni gecikmədən təqdim edilməlidir.

Kadrların planlaşdırılması kadr planlaşdırması prosesində ilkin addımdır. Mövcud və planlaşdırılan iş yerləri haqqında məlumatlara, təşkilati və texniki tədbirlərin həyata keçirilməsi planına, ştat cədvəlinə və vakant vəzifələrin doldurulması planına əsaslanır.

Oxşar Sənədlər

Kadrların planlaşdırılması və kadrlara nəzarətin mahiyyəti və məzmunu, təşkili və məqsədi. Kadrların planlaşdırılması istiqamətləri: kadrlara ehtiyac, onun cəlb edilməsi, uyğunlaşması. Müəssisə personalı üçün biznes karyerasının planlaşdırılması prinsipləri.

kurs işi, 21/10/2010 əlavə edildi


Strateji kadrların idarə olunması prosesi və üsulları, onun mahiyyəti, vəzifələri və prinsipləri. "Amur Kulinariya" MMC-nin fəaliyyətinin nümunəsində təşkilatda kadr planlaşdırmasının öyrənilməsi: kadr təhlili, kadr planlaşdırmasının proseduru və qiymətləndirilməsi.

kurs işi, 22/08/2011 əlavə edildi


Kadrların planlaşdırılmasının mahiyyəti, növləri və üsulları, mərhələləri və bu prosesin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi. Kadrlarla iş üçün əməliyyat planının hazırlanması. Qısa təşkilati-iqtisadi xarakteristikalar, kadrların planlaşdırılması problemləri və onun optimallaşdırılması yolları.

kurs işi, 11/10/2013 əlavə edildi


Təşkilatda kadrların planlaşdırılması sisteminin nəzəri aspektləri. Müəssisənin kadrlara münasibətdə məqsədləri, vəzifələri, konsepsiyaları və siyasəti. Kadrlarla işləmək üçün əməliyyat planının hazırlanması mərhələləri. Kadrların idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi xüsusiyyətləri və yolları.

kurs işi, 29/06/2015 əlavə edildi


Kadrların planlaşdırılmasının mahiyyətinin öyrənilməsi - işçilərin qabiliyyətlərinə, meyllərinə uyğun olaraq lazımi vaxtda və lazımi miqdarda iş yerləri ilə təmin etmək üçün təşkilatın fəaliyyəti. İstehsalat işçilərinin sayının hesablanması.

mücərrəd, 27/05/2010 əlavə edildi


Müasir təşkilatların kadr siyasəti sistemində kadr planlaşdırmasının mahiyyəti, xüsusiyyətləri, formaları və vəzifələri. Dövlət islah müəssisəsində kadr planlaşdırılmasının məzmunu, xüsusiyyətləri və problemləri, kadrların və kadrların dinamikasının təhlili.

dissertasiya, 08/09/2010 əlavə edildi


Təşkilatın kadrları: konsepsiya və xüsusiyyətlər. Kadrların planlaşdırılması sistemi: məqsəd, məzmun, istiqamətlər. Kadrlara olan ehtiyacın mahiyyəti və tərifi, ona qoyulan əsas tələblər. Kadrların planlaşdırılması prosesi. Kadr xərclərinin qiymətləndirilməsi.

təqdimat, 21/12/2011 əlavə edildi


Təşkilat və müəssisələrdə kadrların planlaşdırılması konsepsiyası sosial müdafiəəhali. Kadrların qiymətləndirilməsi üsulları. Sertifikatlaşdırma işçilərin qiymətləndirilməsi üçün hərtərəfli metod kimi. GU-da kadr planlaşdırması pensiya fondu Rusiya Federasiyası Kirov vilayətinin Muraşinski rayonu.

dissertasiya, 01.10.2014-cü il tarixində əlavə edilmişdir


Kadrların idarə edilməsi nəzəriyyəsinin təkamülü. Təşkilatın kadr planlaşdırılmasının mahiyyəti. Strateji planlaşdırma təşkilatın uğurunun açarı olan amilləri axtarır. Kadrların planlaşdırılması problemləri; idarəetmə qərarlarının qəbulu üsulları.

kurs işi, 02/09/2011 əlavə edildi


Axtarış və işə qəbulun konseptual əsasları. Kadr seçiminin instrumental üsulları. Kadr seçiminin empirik əsasları. Kadrların planlaşdırılması prosesinin predmetinin müəyyən edilməsi. Kadrların planlaşdırılmasının təşkilatın planlarına inteqrasiyası problemi.