2. Təsərrüfat fəaliyyətinin tarixi: müəssisənin yaranma və inkişaf tarixi, təşkilati-hüquqi forması, fəaliyyət növləri, təşkilati idarəetmə strukturu, funksiyaları. struktur bölmələri, merçendayzerin hüquq və vəzifələri.

Pyaterochka, 1999-cu ilin yanvarında qurulan Rusiyanın ən böyük ekonom sinif supermarketlər şəbəkəsidir.

21 may 2002-ci il tarixdə Voronej şəhəri “Aqrotorg” MMC ilə “VİSANT-Torg” QSC arasında Kommersiya Konsessiya Müqaviləsi imzalanmışdır.

Şirkət QSC "VISANT - Torg" Voronejdə yaratmağı öhdəsinə götürür ticarət nişanı Daha geniş çeşiddə 30 mağazadan ibarət "Pyaterochka", lakin şirkət bununla dayanmayacaq, inkişaf etməyə davam edəcəkdir. 10 noyabr 2002-ci ildə Voronejdə ilk Pyaterochka mağazası açıldı.

2003-cü ilin iyulunda Voronejdəki “Pyaterochka” mağazalar şəbəkəsi yüksək iqtisadi göstəricilərə və əhaliyə ticarət xidmətinin yaxşılaşdırılmasına görə vilayətin qubernatoru cənab V. Q. Kulakovun fəxri fərmanı ilə təltif edilmişdir.

2004-cü ilin dekabrında Pyaterochka mağazalar şəbəkəsi "Ən dinamik" kimi tanındı. inkişaf edən şirkət» illik yekunlarına əsasən regional müsabiqə"İlin adamı 2003"

4 iyun 2004-cü ildə Voronejdəki Pyaterochka mağazalar şəbəkəsi "2004-cü ilin ən yaxşı güzəşt mağazalar şəbəkəsi" Pyaterochka" reytinqində lider oldu. "İnternetdə minimum xərclər" kateqoriyasında.

24 sentyabr 2004-cü ildə Pyaterochka mağazalar şəbəkəsi Discounter Chain kateqoriyasında TOP-200 Rusiya Pərakəndə Ticarət reytinqinin qalibi oldu.

25 may 2005-ci il Voronejdəki "Pyaterochka" mağazalar şəbəkəsi "Pyaterochka" 2005-ci ilin ən yaxşı güzəşt mağazalar şəbəkəsi" reytinqində lider oldu. “Şəbəkənin səmərəliliyinin və inkişaf tempinin hərtərəfli göstəricisi (1,5 ildən artıq fəaliyyət göstərən satış şəbəkələri arasında)” kateqoriyasında.

20 oktyabr 2006-cı il Voronejdəki Pyaterochka mağazalar şəbəkəsi "2005-2006-cı illərdə bir mağaza üçün ən yüksək orta aylıq dövriyyə və ən aşağı xərclər" nominasiyasında 2006-cı ilin Güzəştli Dağıtım Şəbəkələri reytinqinin qalibi oldu.

18 dekabr 2009-cu ildə Voronejdə 27-ci Pyaterochka mağazası açıldı. Pyaterochka şirkəti belə adlandırıldı, çünki öz işində aşağıdakı beş prinsipə əməl edir:

1. Yüksək keyfiyyətli mallar;

2. Aşağı qiymətlər;

3. Geniş stabil diapazon;

4. Ən yaxşı mağaza yeri;

5. Yüksək standart keyfiyyət xidmət.

Şirkət aşağıdakı məqsədləri bəyan edir:

1. Yeni tipli ticarət sisteminin yaradılması;

2. Müştəri məmnuniyyətinin təmin edilməsi;

3. Yerli istehsalçıların mallarının bazara çıxarılması.

Şirkətin missiyası: Şirkəti xarici mühitdə digər bazar iştirakçıları arasında yerləşdirmək.

Əsas məqsədşirkət: Voronejdə ən səmərəli satış şəbəkəsinin yaradılması.

Elementlər var korporativ mədəniyyət:

1. Ofis və mağazalarda iş mədəniyyəti;

2. Şirkət işçilərinin təlim qaydalarına riayət edilməsi;

3. Korporativ şəxsiyyət;

4. Korporativ rənglər (qırmızı və sarı);

5. Pyaterochka pərakəndə satış şəbəkəsinin yerlərində iş mühiti;

6. Şirkətin qanunlarına uyğun həyat;

7. Şirkətin simvolları: şirkətin bayrağı, himni;

8. Mükafatlar (tərəfdaş pasportu, Pyaterochka nişanı, təşəkkür məktubları, fəxri fərmanlar);

9. Yarışlar və mərasimlər: Ən yaxşı peşəsi, Ən yaxşı mağaza, Mağazanın açılması, Nişanların təltif edilməsi, Müsabiqələrdə qaliblərin mükafatlandırılması;

11. İdman yarışları;

12. “Pyaterochka News” korporativ qəzeti.

Voronejdəki mağazalar üçün nömrələmə sistemi hazırlanmışdır: sol sahildə yerləşən mağazaların sayı 1-dən başlayır, məsələn:

11-Leninski prospekti

12-ost. Volqoqradskaya

13-st. Perevertkina

14-ost. İliç

15-ost. Dimitrova

16-ost. Ostuzhevo

17-ost. Suvorov.

Cənub-Qərb bölgəsində onlar 2 ilə başlayır:

21-ost. Komarova,

22-st. Marşak,

23-st. O. Dundich,

24-st. Patriotlar prospekti.

Severnıda 3:

31 st. Vl. Nevski,

32-st. Lizyukova,

33-ost. Şimal Supermarketi,

35-ost. pəhriz,

36-küçə Vl. Nevski, ost məbədi,

38-ost. Məktəb.

Leninsky rayonunda onlar 4 ilə başlayır:

41 st. Moiseeva,

42-st. Voroşilova,

44-st. 1905-ci il inqilabları

Kominternovski rayonunda 5 ilə başlayırlar:

52-Moskovski prospekti. 42-b,

53-ost. Şöhrət abidəsi,

55-st. qaçış yolu,

56-st. Xolzunova.

Mərkəzi bölgədə onlar 6 ilə başlayır:

61 st. Koltsovskaya, dayan. Dəmiryol stansiyası,

62-st. Lomonosova, 114e, dayanacaq. Genetika İnstitutu.

Mağazanın iş saatları:

9-dan 22-00-a kimi alıcılar üçün

İşçilər üçün 8-15-dən 23-00-a qədər

Mağaza iki növbədə işləyir: 1) 8-15-dən 22-00-a kimi; 2) saat 10-00-dan 24-00-dək.

İş günündən sonra personal daşınır.

Şirkətdə işləməyin üstünlükləri:

Hər bir ərizəçi Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinə uyğun olaraq qeydiyyata alınır;

Ödənişli məzuniyyət;

Ödənişli xəstəlik məzuniyyəti.

6 ay işləyən işçi aylıq əmək haqqı artımı 500 rubl, 1 il işləyən işçi 1000 rubl, 1,5 il işləyən işçi 1500 rubl məbləğində əmək haqqı artımı alır. . Qrafikdən kənar natamam işləmək mümkündür - həftə sonları, əvəzedici və s.

Tətil üçün ( Yeni il, 1 iyun) uşaqlara hədiyyələr verilir. Sanatoriyalara və uşaq düşərgələrinə vauçerlər verilir.

Ən yaxşı işçi adının müəyyən edilməsi üçün müsabiqələr keçirilir və qalibə kino biletləri verilir. Ən yaxşıların ən yaxşısı da seçilir, o da pul mükafatları və vauçerlərlə təltif olunur.

Mağazalar arasında müsabiqələr keçirilir, qalib yerlərə pul mükafatları verilir. Şirkətin bütün həyatı qəzetdə öz əksini tapır.

Mağazanın təşkilati strukturu.

Şəkil 1 mağazanın təşkilati strukturunu göstərir:

Şəkil 1 – Mağazanın təşkilati strukturu.

Bütün mağaza işçiləri kollektiv maliyyə məsuliyyəti daşıyırlar.

UM – mağaza müdiri (5 iş günü ərzində mallar üçün sifariş verir).

ZUM – mağaza müdirinin müavini (2 ZUM). Onlar işçi heyəti ilə işləyir, tez xarab olan mallar üçün müraciətlər edir və vəsait toplayırlar.

PT – malların qəbulu üzrə mütəxəssis. Onlar mal qəbul edir və univermaq müdirinin müavini kimi fəaliyyət göstərirlər.

KZP – kassa sahəsinin nəzarətçisi. Kassirlərin işinə nəzarət edir. Jurnal saxlayırlar. Ödənişi izləyirlər.

OTZ ticarət meydançasının operatorudur.

Satıcı – kulinariya, qastronomiya, tərəvəz və meyvələr şöbələrində mal satır.

Qablaşdırıcı - çəkisi olan malları qablaşdırır.

OG – yükləyici operator. Mallar boşaldılır və satış sahəsinə çatdırılır.

Məsuliyyət sahəsi, funksional vəzifələrini yerinə yetirdiyi bir işçiyə həvalə edilmiş mallar qrupudur.

Funksional məsuliyyətlər, bütün işçilər üçün eynidir:

1. məhsul çeşidi haqqında bilik;

2. məhsulun xüsusiyyətləri haqqında biliklər;

3. malların keyfiyyətinə və kəmiyyətinə nəzarət;

4. icra müddətlərinə nəzarət;

5. satışdan əvvəl hazırlıq mallar;

6. malların nümayişi;

7. iş yerində təmizliyin qorunması;

8. məhsul seçimində müştərilərə köməklik;

9. gülərüz müştəri xidməti;

10. qiymətlərin düzgünlüyünə nəzarət;

11. ticarət meydançasının vizual izlənilməsi;

12. mağazalarda oğurluğun qarşısının alınması tədbirləri;

13. inventarlarda iştirak.

Kassa nəzarətçilərinin əlavə öhdəlikləri:

1. Kassirlərin işinin təşkili ticarət mərtəbəsi;

2. problemlərin həllində kassirlərə köməklik göstərmək;

3. nəzarət-kassa aparatlarının (CCM) dizaynı və istismar qaydalarını bilmək;

4. jurnalın aparılması;

5. müştərilər və mağaza işçiləri tərəfindən malların ödənilməsinə nəzarət.

Kassirlərin əlavə vəzifələri:

1. kassa aparatının dizaynı və istismar qaydalarını bilməsi;

2. alıcılar tərəfindən ödəniş qaydalarına bilik və ciddi riayət edilməsi;

3. ödəmə qabiliyyətinə malik pul vahidlərinə nəzarət.

Satıcıların və qablaşdırıcıların əlavə öhdəlikləri:

1. elektrik tərəzilərinin dizaynı və istismarı haqqında biliklər;

2. müştərilərə xidmət qaydalarını bilmək və onlara riayət etmək;

3. məhsulun qablaşdırılması qayda və qaydalarına bilik və riayət edilməsi.

Operatorlardan və yükləyicilərdən əlavə məsuliyyətlər yox.

Qaydalar daxili qaydalar:

8-10-da mağazada artıq zoom meneceri, merçendayzer və mühafizəçi olmalıdır. 8-15-də növbətçi 2 işçi olmalıdır (yalnız onların iştirakı ilə mağaza açılır). Kassirlər və kassalar 8-20-də olmalıdır. Bütün işçilər saat 8:30-a qədər mağazada olmalıdır. Saat 8:31-də mağazanın qapıları bağlanır və vaxtında gəlməyənlər gecikmiş sayılır. Saat 8-40-da səhər iclası olur, davamiyyət yoxlanılır, ötən günün nəticələri müzakirə olunur, cari günə planlar hazırlanır. Ümumilikdə görüş 10 dəqiqədən çox çəkmir. Saat 8:50-də işçilər məsul olduqları ərazilərə gedir və mağazanı açılışa hazırlayır. Saat 9:00-da mağazanın qapıları müştərilərin üzünə açılır. İş vaxtı ərzində mağazadan icazəsiz çıxmaq qadağandır. İşçinin özü ilə gətirdiyi hər şey imzalanmalıdır. Telefondan istifadə etmək olmaz, iş mövzularından başqa danışmaq olmaz.

İşçilərə nahar üçün 1 saat verilir, nahardan qayıtdıqdan sonra yola düşməzdən əvvəl bir neçə hissəyə bölünə bilər; Yemək üçün otaqda 3 nəfərdən çox olmamalıdır.

Mağaza 5 dəqiqə sonra bağlanır. Bütün müştərilər getdikdən sonra işçi alış-verişini edə bilər, bu alışlar kassada ödənilməmiş çeklə ödənilir. O, alışını anbar otağında və ya masanın üstündə qoyur, sonra növbəti günə cavabdehlik sahəsini hazırlamaq üçün satış mərtəbəsinə qayıdır.

3. Ticarət və texnoloji proseslərin öyrənilməsi: əsas biznes prosesləri(malların daşınması, qəbulu, saxlanması, satışa hazırlanması, satış meydançasında nümayişi, satışı, alıcı ilə hesablaşma) və onların satılan malların çeşidinin və keyfiyyətinin formalaşmasına təsiri.

Pyaterochka şirkətinin və Pyaterochka FTS-nin Şimal-Qərb bölməsinin fəaliyyətinin təhlili

Pyaterochka və Şimal-Qərb bölməsinin fəaliyyətinin ilkin təhlili

Tədqiqat obyekti kimi Pyaterochka şirkətinin Şimal-Qərb bölməsini götürmək qərara alındı. Başlamaq üçün bütövlükdə şirkətin fəaliyyətinin əsas xüsusiyyətlərini verək. Sonra bu və sonrakı paraqraflarda birbaşa Şimal-Qərb Bölməsinin təsvirinə keçəcəyik.

Federal pərakəndə satış şəbəkəsi "Pyaterochka" Rusiyanın ən böyük şəbəkəsidir ərzaq mağazaları"evdə." Pyaterochka 1999-cu ildə Andrey Rogachev və Alexander Girda tərəfindən təsis edilib, eyni zamanda pərakəndə satış şəbəkəsinin ilk mağazaları Sankt-Peterburqda açılıb. 2001-ci ildə Pyaterochka Moskva bazarına girdi. 2003-cü ildə Pyaterochka Rusiyanın şimal-qərbində ən böyük paylama mərkəzini açdı. 2004-cü ildə 100-cü Pyaterochka mağazası açıldı. 2005-ci ildə Pyaterochka London Birjasında IPO keçirdi və Sankt-Peterburqda Kopeika şəbəkəsinin 18 mağazasını və Moskvada eyni şəbəkənin 25 mağazasını aldı. 2006-cı ilin may ayında Pyaterochka və Perekrestok birləşdi və birləşmiş şirkət X5 adlandırıldı. Pərakəndə satış qrupu N.V. 2007-ci ildə X5 Nijni Novqorod vilayətində ilk "Pyaterochka" ekonom sinif supermarketinin açılışını elan etdi. 2009-cu ildə Pyaterochka ən çox yeni strategiya elan etdi aşağı qiymətlər bazarda. 2010-cu ildə alıcılar Pyaterochka-nı Rusiyada 1 nömrəli brend kimi tanıdılar və 1000 ədəd Pyaterochka açıldı. 2013-cü ildə rebrendinq başladı, eləcə də yerləşdirmə dəyişikliyi və pərakəndə şəbəkənin yenilənməsi üçün genişmiqyaslı proqram həyata keçirildi. 2014-cü ildə Pyaterochka pərakəndə şəbəkəsi 4000-ci mağazasının açılışını elan etdi. 2016-cı ilin may ayına olan məlumata görə, Pyaterochka supermarketlərinin ümumi sayı 2015-ci ilin 12 ayı üçün xalis pərakəndə satış gəliri 585,4 milyon rubl təşkil edir. 2015-ci ilin 4-cü rübündə X5-in xalis pərakəndə satış gəlirinin payı 73% təşkil edib. Pyaterochka federal pərakəndə satış şəbəkəsi X5 Retail Group tərəfindən idarə olunur. X5 Pərakəndə Qrup şəbəkəsinə Perekrestok supermarketləri, Karusel hipermarketləri və Ekspress mağazaları, həmçinin paylama mərkəzləri (DC) və yük maşınları daxildir. Rusiyada 22 Pyaterochka paylama mərkəzi var.

Pyaterochka-nın idarəetmə strukturu aşağıdakılardan ibarətdir:

Bölmələr (filiallar, bölgələr üzrə bölgüsü)

Klasterlər

Kollar (dükanlar qrupu)

Mağazalar

Şəkil 5-də təqdim olunan Pyaterochka-nın təşkilati strukturuna aşağıdakılar daxildir:

Şəkil 5 - Pyaterochkanın təşkilati strukturu

Pyaterochka şirkəti belə adlandırıldı, çünki öz işində aşağıdakı beş prinsipə əməl edir:

• 1. Yüksək keyfiyyətli mallar;
• 2. Aşağı qiymətlər;
• 3. Geniş stabil diapazon;
• 4. Ən yaxşı mağaza yeri;
• 5. Yüksək standart xidmət keyfiyyəti.

Şirkət aşağıdakı məqsədləri bəyan edir:

1. Diqqətinizi istehlakçıya yönəldin.

Populyar məhsullar təklif edərək, bazar seqmentində lider olmağa çalışır ən yaxşı qiymətlər. Daimi müştərilərin loyallığını qorumaq və yeni müştəriləri cəlb etmək üçün həm mağazaların cəlbediciliyinin artırılmasına, həm də xidmət keyfiyyətinə investisiyalar qoyulmağa davam edir.

2. Əməliyyat səmərəliliyinin artırılması.

Şirkətin rəhbərliyi səmərəliliyi artırmaq üçün davamlı iş sayəsində mümkün olmuşdur. Şirkətin əməliyyat fəaliyyətinin səmərəliliyinin artırılması strategiyası ən yaxşı beynəlxalq təcrübənin tətbiqini, əmək məhsuldarlığının artırılmasını, təchizat zəncirinin idarə edilməsini optimallaşdırmaq və miqyaslılığın üstünlüklərindən daha yaxşı istifadə etmək üçün satış infrastrukturunun və informasiya sistemlərinin modernləşdirilməsini nəzərdə tutur.

• 3. Motivasiyalı işçilərlə bazar liderliyini qoruyub saxlamaq.
• 4. Əsas və digər inkişaf regionlarında üzvi inkişaf, yerli istehsalçılara və iqtisadiyyata dəstək.

Şirkətin missiyası: məmnun müştəri.

Pyaterochkanın vizyonu: işimizdə ən yaxşı olmaq.

Şirkətin əsas dəyərləri dürüstlük, səmərəlilik və tərəfdaşlıqdır.

Korporativ mədəniyyətin elementləri bunlardır:

• 1. Ofis və mağazalarda iş mədəniyyəti;
• 2. Şirkət işçilərinin təlim qaydalarına riayət edilməsi;
• 3. Korporativ şəxsiyyət;
• 4. Korporativ rənglər (qırmızı, ağ və yaşıl);
• 5. Pyaterochka pərakəndə satış şəbəkəsinin yerlərində iş mühiti;
• 6. Şirkətin qanunlarına uyğun həyat;
• 7. Şirkətin simvolları: şirkətin bayrağı, himni;
• 8. İdman yarışları;
• 9. “Pyaterochka News” korporativ qəzeti.

Pyaterochka məhsul çeşidini artırmaq üçün işlərini davam etdirir. Aktiv hal-hazırda Pyaterochka zənciri təxminən 5300 ad təklif edir.

Pyaterochka inkişafı fəal şəkildə dəstəkləməyə davam edir yerli istehsal. Məsələn, Pyaterochka illik hesabatında yerli istehsalçılardan gələn malların çeşidinin 15%, yerli malların satış dövriyyəsinin isə 45% artdığını göstərdi. Pyaterochkanın əsas çeşidi Cədvəl 2-də təqdim olunur:

Cədvəl 2 - Pyaterochkanın əsas çeşidi:

Pyaterochka əhalinin aztəminatlı təbəqələrini dəstəkləmək üçün müxtəlif promosyonlar və loyallıq proqramları həyata keçirir. Məsələn, bütün Pyaterochkalarda proqram sayəsində " Xoşbəxt Saatlar» pensiyaçılar və sosial kart sahibləri üçün 5% endirim var və müxtəlif gündəlik, bayram və mövsümi aksiyalar çərçivəsində müxtəlif məhsullarda endirimlər 50%-ə çata bilər. “Hər mağazada keyfiyyətə cavabdehəm!” proqramı çərçivəsində. Pyaterochka yalnız satın alınan məhsulun pulunu qaytarmayacaq, həm də eyni keyfiyyətli, təzə məhsulu hədiyyə olaraq təqdim edəcəkdir. 2015-ci ildə Mystery Shopper və Freshness Director proqramlarının həyata keçirilməsinə başlanıldı ki, bu da problem sahələrini müəyyənləşdirməyə və Pyaterochka məhsullarının keyfiyyətinə görə məsuliyyət yaratmağa kömək etdi. Nəticədə istehlakçıların vaxtı keçmiş məhsulu almaq riski azalıb.

Pyaterochka mağazalarının əsas istehlakçıları orta, yüksək və aşağı gəlirli hər yaşda əhalinin tamamilə fərqli seqmentləridir. Bu onunla əsaslandırılır ki, istənilən şəxs Pyaterochkaya gəlib gözlədiyi məbləği ödəyə bilər.

Pyaterochka qiymətləri mümkün qədər əlverişli etməyə çalışır və xərcləri azaltmaq üçün daim yenilikçi inkişaflar həyata keçirir.

Şimal-Qərb Bölməsinin özünə gəldikdə, onun genişləndirilmiş formada Şəkil 6-da təqdim olunan təşkilati strukturu aşağıdakı kimidir:

Şəkil 6 - Şimal-Qərb Bölməsinin təşkilati strukturu

Həcmi pərakəndə satışŞimal-Qərb bölməsində ümumi pərakəndə satışın 15%-ni təşkil edir. Pərakəndə satış həcminin müqayisəsi Şəkil 7-də təqdim olunur:

Şəkil 7 - Pyaterochka bölmələri üzrə pərakəndə satış həcmi

Həm bütövlükdə şirkətə, həm də Şimal-Qərb Bölməsinə aid olan əsas xüsusiyyətləri araşdırdıqdan sonra şirkətin logistika komponentinin təhlilinə keçəcəyik və diqqəti Şimal-Qərb Bölməsinə yönəldəcəyik.

Pyaterochkanın bölmələrinə aşağıdakılar daxildir: Mərkəzi şöbə, Şimal-Qərb bölməsi, Mərkəzi Qara Yer diviziyası, Volqa bölməsi, Cənub bölməsi, Volqa-Vyatka bölməsi, Ural bölməsi, Volqa bölməsi.

Öz növbəsində Şimal-Qərb bölməsində aşağıdakı qruplar (15 klaster) mövcuddur: Arxangelsk, Murmansk, Kareliya, Vologda, Pskov, Novqorod, Sankt-Peterburq-Loqon-Vıborq, Sankt-Peterburq-Loqon-Vsevolojsk, Sankt-Peterburq. -Kolpino, Leninqrad vilayəti-Volxov-Tikhvin , LO-Gatchina-Kingisepp, Sankt-Peterburq-mərkəz, Tver, Kostroma, Yaroslavl. Klaster xəritəsi Şəkil 8-də təqdim olunur.

Şəkil 8 - Şimal-Qərb Bölməsinin Klasterləri

Qeyd etmək lazımdır ki, satışın demək olar ki, 50%-i Sankt-Peterburqda və Leninqrad vilayətində yerləşən klasterlərdən gəlir.

Təqdim olunan klasterlərin hər biri öz təşkilati strukturuna malikdir. Bu strukturda təmsil olunan hər bir şöbə Şöbə strukturunda müvafiq şöbəyə tabedir. Klasterlərin təşkilati strukturu Şəkil 9-da təqdim olunur.

Şəkil 9 - Klasterlərin təşkilati strukturu

Pyaterochkanın Şimal-Qərb bölməsində 4 paylama mərkəzi var: Utkina Zavod (1), Pulkovo (2), ZTL (3) və KRES (4). Şimal-Qərb Bölməsinin paylama mərkəzlərinin təxmini yerləşdiyi xəritə Şəkil 10-da təqdim olunur.

Şəkil 10 - Şimal-Qərb Bölməsinin paylayıcı mərkəzlərinin yeri

Şimal-Qərb Bölməsinin hər bir paylama mərkəzi dəstəklənməsi ilə xarakterizə olunur temperatur şəraiti və işin aparıldığı malların çeşidi: “Utkina Zavod” - DRY (əsas çeşid: şirələr/su, konservlər, çipslər/krakerlər, vaflilər, konfetlər, şokolad, qəhvə, kimyəvi maddələr və s.), “Pulkovo” - FROV (əsas çeşid: meyvə/tərəvəz), “ZTL” - FRESH + ALKO+ DRY (əsas çeşid: spirt, ət, balıq, yumurta, siqaret, şokolad və s.), “KRES” - ULTRAFRESH (qısa rəfli məhsullar) life )+FROZEN (əsas çeşid: təzə sıxılmış şirələr, təzə makaron və pizza, hazır nahar və salatlar, qısa saxlama müddəti olan kulinariya məhsulları, kəsilmiş çiçəklər, dondurulmuş məhsullar və s.).

Hər bir paylama mərkəzi Şəkil 11-də təqdim olunan təşkilati struktura malikdir:

Şəkil 11 - Şimal-Qərb Bölməsinin paylama mərkəzlərinin təşkilati strukturu

Şimal-Qərb bölməsində 1017 (2016-cı ilin mart ayının sonunda) Pyaterochka mağazası var. Dağıtım mərkəzlərinin əsas müştəriləri mağazalardır.

Konfiqurasiyanın özü təchizat zənciri Pyaterochka-nın Şimal-Qərb Bölməsindəki təchizatı Şəkil 12-də göstərilmişdir.

Şəkil 12 - Şimal-Qərb bölməsində Pyaterochka logistika təchizat zəncirinin konfiqurasiyası

Diaqramda qəbul edilmiş təyinatlar:

• - malların və materialların hərəkəti
• - geri dönüş axını (rədd etmə)
• - məlumat axını
• - pul axını

Şimal-Qərb bölməsində logistika şəbəkəsi axındır maddi sərvətlər yuxarıda göstərilən çeşidin bölgüsünə uyğun olaraq istehsalçıdan paylama mərkəzlərinə tədarük edilən (mallar). Sonra məhsulun keyfiyyəti yoxlanılır. Keyfiyyət şöbəsinin yoxlaması müsbət nəticə verərsə, mallar paylama mərkəzinə qəbul edilir. Əks halda, mallar təchizatçıya qaytarılır.

Mağaza tələb olunan miqdarda mal göndərmək üçün sifariş verir. Mağaza paylama mərkəzindən alır tələb olunan miqdar mallar. Dağıtım mərkəzinin təqsiri üzündən (məsələn, malların götürülməsi və ya göndərilməsi qaydalarına əməl edilməməsi səbəbindən) qüsur aşkar edildikdə, mallar paylayıcı mərkəzə qaytarılır, şəxsiləşdirilir və utilizasiya edilir. Mağazalardan mallar istehlakçıya gedir. Mağazanın təqsiri üzündən qüsur yarandıqda, istehlakçı məhsulu mağazaya qaytara bilər (məsələn, istifadə müddəti bitdiyinə görə).

Təchizat zəncirinin bütün iştirakçıları arasında məlumat axını da mövcuddur. Məsələn, paylama mərkəzindən gələn qüsurlar aşkar edildikdə, mağazalar keyfiyyət və ya kəmiyyətlə bağlı fikir ayrılığı aktları tərtib edirlər. Daha sonra paylama mərkəzində aktlara baxılır və malların paylayıcı mərkəzə qaytarılması/geri qaytarılmaması barədə qərarlar qəbul edilir. Həmçinin, təchizatçının təqsiri üzündən qüsur aşkar edildikdə, satınalma şöbəsi konkret təchizatçı ilə əlaqə saxlayır və malı geri qaytarır. Həmçinin yuxarıda “Keyfiyyətə cavabdehəm!” kampaniyası təsvir edilmişdir ki, bu kampaniya çərçivəsində alıcı keyfiyyətsiz məhsulu geri qaytarıb pulunu geri qaytara və hədiyyə ala bilər.

Yuxarıdakı diaqrama həmçinin istehlakçılardan mağazalara vəsaitlərin axdığı pul vəsaitlərinin hərəkəti də daxildir. Burada qeyd etmək lazımdır ki, sxemə öz qaydasında paylama mərkəzlərinin tədarükçüləri, yəni əmək tədarükçüləri olan autstaffinq şirkətləri daxil deyil. Beləliklə, distribüter şirkətlərin fəaliyyətinin nəticələrinə əsasən, distribyutor mərkəzi göstərilən xidmətlərə görə ödənişlər həyata keçirir. Bununla belə, autstaffinq şirkətləri müqavilənin şərtlərini yerinə yetirmədikdə, eləcə də malların zədələnməsi/zərərlənməsi/oğurlanması hallarında autstaffinq şirkətləri dəymiş zərərin məbləğinə bərabər məbləğdə ödəniş həyata keçirirlər.

Müxtəlif İT sistemləri mağazaların və paylama mərkəzlərinin fəaliyyətinə kömək edir, onların köməyi ilə "vaxtında" prinsipinə nail olur və logistika xərclərini azaldır: GK, NQ, Exceed, SAP, OTD. Gəlin onlara bir az daha ətraflı baxaq.

1. Exceed WMS anbar idarəetmə sistemidir.

Giriş və çıxışda prosesin başlanğıcını və sonunu tənzimləyən sənədlər var. Onlar NQ sistemində sistemləşdirilmişdir. NQ - anbar sənədlərinin idarə edilməsi sistemi.

Pyaterochka paylama mərkəzləri hazırda NQ+Exceed həllindən istifadə edirlər.

Exceed WMS anbar biznes proseslərini avtomatlaşdırır: malların anbara qəbulu, malların anbara yerləşdirilməsi, doldurulması, seçilməsi, mağazalar üçün göndərilməsi və yüklənməsi. DC ehtiyatları haqqında ən son məlumatları görməyə imkan verən bir sıra əməliyyatlar da mövcuddur.

2. OTD - ORTEC Transport & Distribution (OTD) - marşrutları planlaşdırmağa və optimallaşdırmağa imkan verən proqram təminatı.

OTD sistemi TMS layihəsinin bir hissəsi kimi təqdim edilmişdir. Qeyd etmək lazımdır ki bu sistem bütün Pyaterochka paylama mərkəzlərində həyata keçirilməmişdir. Şimal-Qərb bölməsində yalnız Utkina Zavod paylama mərkəzində fəaliyyət göstərir. TMS, şirkətin təchizat zəncirində malların çatdırılmasını idarə etmək üçün inteqrasiya olunmuş çox modullu sistemin yaradılmasıdır.

TMS tərəfindən həyata keçirilən funksiyalar Şəkil 13-də təqdim olunur:

Şəkil 13 - TMS tərəfindən həyata keçirilən funksiyalar

OTD-nin tətbiqi nəqliyyatın təşkili sxemini dəyişdirir:

• · Marşrutun planlaşdırılması burada baş verir avtomatik rejim
• · Uçuş planlaşdırma prosesi göndərmə sifarişlərinin (ZO) götürülməsinə başlamazdan əvvəl başlayır.

OTD həyata keçirərkən yeni nəqliyyatın təşkili sxemi yaradılır. Bu diaqram Şəkil 14-də təqdim olunur:

Şəkil 14 - Yeni daşımaların təşkili sxemi

3. SAP şirkətin bütün daxili prosesləri üçün idarəetmə sistemidir. SAP sistemi üç əsas komponentə bölünür: SAP ERP - şirkətin resurs idarəetmə sistemi maliyyə və idarəetmə uçotunun, personalın idarə edilməsinin, əməliyyat fəaliyyətinin və şirkətin xidmət xidmətlərinin bütün sahələrini əhatə edir, həyata keçirilməsi üçün zəruri olan tam funksionallığı təmin edir. informasiya xidmətləriözünəxidmət, analitika; SAP BI gələcək biznes fəaliyyətinin proqnozlaşdırılması və planlaşdırılması üçün performans nəticələrinin çoxölçülü təhlilini təmin edən analitik proqramlar toplusudur; SAP BPC müxtəlif biznes sahələri, seqmentlər və bölmələr kontekstində büdcələr yaratmağa və planlaşdırmanı həyata keçirməyə imkan verən alətdir.

Yaxşı işinizi bilik bazasına təqdim etmək asandır. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

Oxşar sənədlər

Müəssisənin fəaliyyətində marketinqin konsepsiyası və rolu, onun üsul və üsulları, həyata keçirilməsi və büdcənin planlaşdırılması prinsipləri, praktiki səmərəliliyin qiymətləndirilməsi. Təhlil marketinq fəaliyyəti Avoska supermarketinin nümunəsindən istifadə edən müəssisələr və onun effektivliyi.

kurs işi, 11/01/2013 əlavə edildi


Müəssisədə marketinq xidmətinin tətbiqi, müəssisənin səmərəliliyinin artırılmasında onun praktiki əhəmiyyəti. Marketinqin əsas prinsipləri və funksiyaları. Təhlil marketinq mühiti müəssisə - Moroz MMC-nin nümunəsindən istifadə edərək sosial-iqtisadi sistem.

test, 12/04/2010 əlavə edildi


Marketinq anlayışı, növləri və funksiyaları. Marketinq xidmətinin təşkilatdakı yeri. Müəssisənin təşkilati strukturu. Əsasın təhlili iqtisadi göstəricilər. Müəssisədə marketinq fəaliyyətinin təhlili və onların təkmilləşdirilməsi tədbirləri.

dissertasiya, 27/04/2011 əlavə edildi


Müəssisənin marketinq mühitinə dair tədqiqatın elementləri, məqsədləri, vəzifələri və səviyyələri, tədqiqatın prosesi və informasiya-metodiki təminatı. Ticarət müəssisəsinin marketinq mühitindəki amillərin təsirinə mümkün uyğunlaşması üçün tövsiyələrin hazırlanması.

kurs işi, 28/03/2019 əlavə edildi


Rusiyada ticarət təşkilatlarının marketinq fəaliyyətinin inkişafı. Qrand MMC-nin timsalında marketinq fəaliyyətinin idarə edilməsi sistemi və onun effektivliyinin qiymətləndirilməsi. Ticarət müəssisəsinin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin əsas göstəricilərinin təhlili.

kurs işi, 20/02/2013 əlavə edildi


Apple Inc-in marketinq nəzarəti. Şirkətin rəqabət mühitinin təhlili, marketinq xidmətinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi. Apple Inc.-nin marketinq fəaliyyətinin monitorinqi üçün təşkilati sxemin və proqramın işlənib hazırlanması, gəlirliliyin qiymətləndirilməsi.

kurs işi, 29/01/2014 əlavə edildi


Marketinqin məqsəd və funksiyalarının öyrənilməsi. Müəssisənin istehsal və funksional xidmətlər sistemində marketinq xidmətinin yeri və rolunun öyrənilməsi. ASC Belsolod müəssisəsinin məhsullarının və istehsal amillərinin marketinq təhlili. Satış planlaması.

kurs işi, 14/10/2016 əlavə edildi


dissertasiya, 05/31/2012 əlavə edildi

Mən 2015-ci ilin noyabrında bu vəzifədə üç il çalışmış Stefan Ducharme-dən sonra Baş İcraçı Direktor vəzifəsini tutdum. Həmin dövrdə üzvü olduğum İdarə Heyətinin dəstəyi ilə şirkət rəhbərliyi X5 Pərakəndə Qrupunun və onun pərakəndə satış şəbəkələrinin yerini dəyişdirmək üçün genişmiqyaslı proqram həyata keçirdi. Yeni strategiya sürətli böyüməni və rus müştərilərinin ehtiyaclarında dəyişikliklərə uyğunlaşmağı, həmçinin səmərəli fəaliyyət və uzunmüddətli inkişaf prinsiplərinə ciddi riayət etməyi təmin edə bilən çevik çoxformatlı biznes modelinin formalaşmasını təmin etdi.

Qürur hissi ilə bildirirəm ki, üç il ərzində şirkət qarşıya qoyduğu məqsədləri, o cümlədən son il yarımdakı gərgin makroiqtisadi vəziyyət şəraitində uğurla həyata keçirə bilib. 2015-ci ildə X5-in bir sıra göstəricilər üzrə şirkət üçün rekord nəticələr əldə etməsinə baxmayaraq, strateji transformasiyaların effektivliyini qiymətləndirmək üçün son üç ildə əldə olunan nailiyyətləri nəzərə almaq lazımdır:

• 2012-2015-ci illərdə gəlir: 64,7% artaraq 808,8 milyard rubla çatdı.
• Mağaza trafiki 2012–2015: 37,6% artaraq 2,5 milyard ziyarət
• 2012–2015-ci illərdə pərakəndə satış sahəsi: 69,2% artaraq 3,333 min m2
• Mağazaların sayı 2012–2015: 84,6% artaraq 7020-yə qədər
• X5 mağazaları ölkə əhalisinin 88%-nin yaşadığı Rusiyanın doqquz federal rayonunda təmsil olunur.

Həqiqətən əhəmiyyətli nəticələr əldə edərək, şirkət bu göstərici üzrə on ən böyük şirkəti keçərək, artım templərinə görə lider ola bildi. Rusiya bazarıərzaq pərakəndə satışı və bütövlükdə bazar.

strateji məqsədlərə nail olmaq

2015-ci ildə X5 Pərakəndə Qrup beş əsas vəzifəni yerinə yetirməkdə əhəmiyyətli nəticələr əldə etmişdir strateji məqsədlər:

Çox formatlı əməliyyat modeli: Biz mağazaları dayanıqlı müstəqil böyümə trayektoriyasına üç əsas formatda yerləşdirməyi bacardıq. Beləliklə, dəyər təklifi müştərilərin dəyişən ehtiyaclarına ən yaxşı cavab verən Pyaterochka şəbəkəsinin xalis pərakəndə gəliri 34,3% artıb; Perekrestok şəbəkəsinin gəliri 2014-cü illə müqayisədə 12,5%, Karusel şəbəkəsinin gəliri isə 11,6% olub. Beləliklə, X5 pərakəndə satış şəbəkələrinin gəlirlərinin artım tempi Rusiyada pərakəndə ticarət dövriyyəsinin cəmi 8,3% artması fonunda ümumi bazar göstəricilərini əhəmiyyətli dərəcədə üstələyib.

Pyaterochka mağazalar şəbəkəsinin pərakəndə satış sahəsi 2015-ci ildə 1476 yeni mağazanın açılması hesabına 668,4 min m2 artıb ki, bu da təkcə X5 üçün deyil, bütövlükdə Rusiya pərakəndə satış bazarı üçün rekord göstəricidir. Perekrestok və Karusel şəbəkələri də genişlənmələrini davam etdirərək, müvafiq olaraq 75 və 8 yeni mağaza əlavə etdi. Təmiz alış-veriş sahəsi Perekrestok şəbəkəsi 68,2 min m2, Karusel şəbəkəsi 31,5 min m2 artıb.

Təkmilləşdirilmiş dəyər təklifi: X5 formatlarının hər biri Rusiya əhalisinin xüsusi qruplarına yönəldilmişdir və hesabat ilində öz dəyər təklifini müştərilərin dəyişən ehtiyaclarına və kompleksinə uyğunlaşdırmaq üçün fəal işləmişdir. bazar şərtləri, bu, digər şeylərlə yanaşı, bizə müştəri xərclərindəki payımızı və şirkətin bazar payını maksimum dərəcədə artırmağa imkan verdi.

Müştəri ehtiyaclarının dərindən dərk edilməsi və baş verən dəyişikliklərə uyğunlaşma bacarığı şirkətin bütün bölmələrində mövcud bazar vəziyyətini təhlil etməyə imkan verən və müştərilərin üstünlükləri və tələb tendensiyalarını daha dolğun başa düşməyə imkan verən İT sistemlərinin tətbiqi olmadan mümkün olmazdı.

Balanslı böyümə: Müasir pərakəndə satış şəbəkələrinin bazarda nisbətən az olmasını nəzərə alaraq, məqsədlərimizə çatmaq üçün üzvi artım potensialından tam istifadə etməliyik. Bütün formatlarda olan biznesin inkişafı üzrə mütəxəssislərimiz geniş sənaye təcrübəsinə malikdir və mağaza üçün optimal yerin müəyyən edilməsi, operativ şəkildə yeni obyektlərin açılması, mağazanın minimum müddətə bağlanması ilə yenidənqurma işlərinin aparılması kimi məsələlərdə bazarın ən yaxşı mütəxəssisləri sırasındadır.

Biz yeni mağaza yerlərini seçmək üçün ən son analitik texnologiyalardan istifadə edirik və əlavə olaraq, torpaq alqı-satqısı və tikinti əməliyyatlarını həyata keçirmək üçün daxili resurslarımız var. ticarət obyektləri. Bu, bizə tez qərarlar qəbul etməyə, xərclərə nəzarət etməyə və vaxtında yeni mağazalar açmağa imkan verir. Şirkət üzvi böyüməyə diqqət yetirsə də, X5 həm də birləşmə və satınalmalarda iştirak etmək üçün geniş imkanlara malikdir, bu da ona yeni bir bölgədə bazara sürətlə daxil olmağa və ya mövcud olduğu əsas bölgələrdə mövqeyini gücləndirməyə imkan verir.

Əməliyyat səmərəliliyi:Şirkətin əldə etdiyi davamlı artım sayəsində mümkün olmuşdur yüksək standartlar operativ fəaliyyət və onun səmərəliliyini artırmaq üçün daimi iş. X5 Retail Group pərakəndə satış sənayesində SAP həllərinin ən böyük istifadəçilərindən biridir: bizim innovativ İT platformamız real vaxt rejimində milyardlarla alış haqqında məlumatları təhlil etməyə imkan verir. Nəzarət və təhlildə mühüm rol əsas göstəricilər Formatlarımızın və rəqiblərin şəbəkələrinin effektivliyi, eləcə də maliyyə departamentinin mütəxəssisləri proqnozlaşdırmanın düzgünlüyünün artırılmasında rol oynayır.

Bundan əlavə, biz paylayıcı mərkəzlərin səmərəliliyini artırmaqla və öz nəqliyyat parkımızı əhəmiyyətli dərəcədə artırmaqla nəqliyyat və logistika imkanlarının əhəmiyyətli dərəcədə artmasına nail olmuşuq.

Yüksək ixtisaslı bələdçi: Uğurumuzun ən mühüm amillərindən biri formatların hər birinin pərakəndə şəbəkələrinə və X5 korporativ mərkəzinə rəhbərlik edən təcrübəli menecerlərdir. Baş İcraçı Direktor vəzifəsini öz üzərinə götürərək əminəm ki, mənimlə birlikdə X5 Retail Group-u idarə edən birinci dərəcəli mütəxəssislər sayəsində şirkət öz artım tempini aşağı salmayacaq. Stefan Ducharme Müşahidə Şurasının sədri vəzifəsinə keçərkən onunla birlikdə işlədiyim bir neçə ay ərzində X5 əməkdaşlarının yüksək peşəkarlığı məni heyran etdi.

sənaye vəziyyəti

Rusiyanın əksər əsas iqtisadi göstəricilərinin əhəmiyyətli dərəcədə pisləşməsinə baxmayaraq, şirkətimiz hesabat ilində əhəmiyyətli artıma nail ola bilmişdir. Fikrimizcə, ağır iqtisadi vəziyyət 2016-cı il ərzində və 2017-ci ilin əvvəlində davam edəcək.

Yerli istehsal olunan məhsulların qiymətləri artmaqda davam edəcək, real artım isə davam edəcək əmək haqqı yavaşlayacaq və ya hətta azalmağa dəyişəcək. Bu, istehlakçıların büdcələrində ərzaq xərclərinin payının azalmasına gətirib çıxarır və hər bir mağaza ziyarətini daha ucuz etməyə çalışan istehlakçıların davranışlarına təsir edir. böyük sövdələşmələr, daha ucuz mal seçin və əsas alışları təxirə salın.

Bu cür tendensiyalar təkcə şirkətin işini deyil, həm də bütövlükdə pərakəndə sənayedəki vəziyyəti çətinləşdirir. Bununla belə, X5 belə çətinliklərə hazırdır: bizim çoxformatlı əməliyyat modelimiz Rusiya əhalisinin müxtəlif sosial təbəqələrini əhatə etməyə imkan verir və daimi iş pərakəndə satış şəbəkələrinin dəyər təklifinin optimallaşdırılması hər bir sinifdən olan müştərilərin dəyişən ehtiyaclarını qarşılamağa imkan verir.

X5 hər bir rusiyalıya məhsul almaq imkanı verməyə çalışır müasir mağazalarünvanında keyfiyyətli mallara çıxış təmin edir münasib qiymətlər, və xüsusilə iqtisadiyyatda mənfi dəyişikliklərə ən çox məruz qalan istehlakçılarla işləyərkən əsas üstünlüyümüzə çevrilən budur. Buna görə də, biz promosyonların sayını artırır və aşağı qiymət seqmentində malların çeşidini genişləndiririk və müştərilərin ən həssas qruplarını dəstəkləmək çərçivəsində indi pensiyaçılara sosial əhəmiyyətli məhsulları xüsusi qiymətlərlə almaq imkanı təklif olunur. mağazalarımızda onlara verilən endirimləri ləğv etməyin.

Uzunmüddətli perspektivdə biz Rusiyanın pərakəndə satış bazarının ənənəvi ticarət formatları və kiçik regional şəbəkələr tədricən öz yerini aparıcı bazar oyunçularına verir.

perspektivlər

Çətin iqtisadi vəziyyətə baxmayaraq, 2015-ci ildə X5-in nəticələri on ən böyük Rusiya pərakəndə satış şirkətinin və bütövlükdə bazarın nəticələrini əhəmiyyətli dərəcədə üstələdi, eyni zamanda gəlirlilik hədəf səviyyədə saxlanıldı. 2015-ci ilin dördüncü rübündə biz xalis pərakəndə satış gəlirlərinin artımına görə dövlət pərakəndə satış şirkətləri arasında birinci yeri tutaraq, 2016-cı ildə şirkətin mövqeyini gücləndirmək üçün əla zəmin yaratdıq.

Mövcud bazar mühiti bizim üçün yeni imkanlar dövrüdür, biz gələcəkdə strateji inkişaf və inkişaf üçün bundan səmərəli istifadə etməyi planlaşdırırıq. gələcək inkişafşirkətlər.

Bu günə qədər biz biznesimizin transformasiyasında əhəmiyyətli irəliləyiş əldə etmişik, lakin bununla kifayətlənməyi planlaşdırmırıq. Strateji prioritetlərimizə əməliyyat modelinin təkmilləşdirilməsi, əməliyyat səmərəliliyinin daha da artırılması, dəyər təkliflərinin təkmilləşdirilməsi və təbii ki, ənənəvi ticarət formatlarından müasir ticarət formatlarına keçid zamanı bazarda lider mövqeyini saxlamaq daxildir.

Şəxsən mənim üçün ən vacib vəzifələrdən biri X5 korporativ mərkəzinin təkcə brendlərimizin idarə edilməsinin səmərəliliyinin artırılması baxımından deyil, həm də mövcud vəziyyətin potensialından istifadə etmək imkanlarının genişləndirilməsi kontekstində inkişafıdır. şirkət üçün maksimum fayda verən sektor.

Biz İT infrastrukturumuzu modernləşdirmişik və şirkətin bütün bölmələrində innovativ texnoloji həllər tətbiq etməyə davam edəcəyik ki, bu da həm bizim fəaliyyət göstəricilərimizə, həm də Rusiya istehlakçılarının üstünlükləri və davranışlarının proqnozlaşdırılmasının düzgünlüyünə müsbət təsir göstərməlidir. Biz həmçinin nəqliyyat və logistika infrastrukturumuzu inkişaf etdirməyə davam edəcəyik ki, bu da bizə əlavə səmərəlilik əldə etməyə imkan verəcək.

Biznes böyüdükcə və müştərilərimizin ehtiyaclarına uyğunlaşdıqca, biz bütün maraqlı tərəflərə fayda verməyə çalışırıq: müştərilər optimal dəyər təklifini alır, təchizatçılar bizim böyük pərakəndə satış şəbəkələrimiz vasitəsilə satış imkanı əldə edir və səhmdarlar davamlı inkişafda iştirakdan faydalanır. bu ölçüdə biznes.

Mən bir daha sadiqliyi uğurumuzun açarı olan müştərilərimizə, eləcə də təchizatçılarımıza, səhmdarlarımıza və şirkətin Müşahidə Şurasının üzvlərinə il ərzində bizə göstərdikləri dəstəyə görə təşəkkür etmək istəyirəm.

Bundan əlavə, X5 Retail Group-un rəhbərliyinə və bütün kollektivinə yüksək peşəkarlıqlarına və ötən il qarşıya qoyulmuş vəzifələrə məsuliyyətli münasibətinə görə minnətdarlığımı bildirmək istəyirəm. Əməkdaşlarımız X5 Retail Group-un bugünkü və gələcəkdəki uğurlarının əsasını təşkil edir və mən burada işləmək imkanına görə minnətdaram. yeni vəzifə Məhz belə bir komandada Rusiyada ən böyük ərzaq pərakəndə satış şirkətinin yaradılması və inkişafı üzərində işlədik.

İqor Şexterman

Baş icraçı direktor

2D. I. Barkan, S. I. Kiryukov

Təhsil işlərinin toplusu. Təcrübə rus şirkətləri., Sankt-Peterburq, 2003 – s. 55-92

İşin öyrənmə məqsədləri

İşin öyrənmə qruplarında müzakirəsi tövsiyə olunur:

“Ətraf mühit” və “Strateji imkanlar” mövzularında

İş üzrə işin təhlili aşağıdakı təhsil məqsədlərini güdür:

1) tələbələrə Pyaterochka zəncirinin inkişaf tarixi və regional bazarları fəth etmək üsulları haqqında fikir vermək;

2) regional tərəfdaşlarla işləməkdə Pyaterochka şəbəkəsinin əsas uğur amillərini müəyyən etmək;

3) region seçimi, məhsul və qiymət siyasətinin müəyyən edilməsi ilə bağlı qərarları təhlil etmək pərakəndə satış şəbəkəsi;

4) Pyaterochka tərəfindən istifadə edilən regional strategiyanın effektivliyini qiymətləndirmək və alternativ regional inkişaf strategiyasını formalaşdırmaq.

Problemli vəziyyət

Rusiyanın ən böyük pərakəndə şirkəti olan Aqrotorg MMC regionların xüsusiyyətlərini və artan rəqabəti nəzərə alaraq alternativ regional inkişaf strategiyasının hazırlanması zərurəti ilə üzləşdi.

İşin müzakirəsi üçün göstərişlər

1. Bir işi auditoriyaya təqdim edərkən ilk növbədə müəllim bunu edir qısa icmal Rusiyada pərakəndə satış bazarının ümumi vəziyyəti və burada respublika və regional statistikadan bəzi rəqəmləri təqdim etmək məqsədəuyğun olardı. Sonra müəllim xüsusilə üzərində dayanır

həm inkişaf etmiş bazar iqtisadiyyatlarında, həm də Rusiyanın indiki inkişaf mərhələsində şəbəkə pərakəndə satışının rolu və əhəmiyyəti işdə bu cür rəqəmlər və faktlar verilmişdir, lakin onlar, məsələn, müvafiq vasitələrlə əlavə edilə və genişləndirilə bilər. ən böyük xarici şəbəkələrin, ilk növbədə Wal-Mart, Safeway, Aldi və başqaları kimi ərzaq pərakəndə satış şəbəkələrinin təcrübəsindən məlumatlar.

2. Birbaşa işin mahiyyətinə və məzmununa keçərək müəllim qida zəncirinin pərakəndə satışının inkişafında Aqrotorg MMC-nin və Pyaterochka sisteminin xüsusi rolunu qeyd etməli, şirkətin qeyd-şərtsiz aparıcı rolunu qeyd etməli və xüsusilə vurğulamalıdır ki, Pyaterochka, 1 milyard dollarlıq mərhələyə çatmağı bacaran Rusiya zəncirlərindən birincisi oldu. illik dövriyyə artıq 2003-cü ildə. Müəllim bu faktın ikiqat əhəmiyyətinə diqqəti cəlb edir, çünki Amerika şəbəkələrinin “rütbələr cədvəli”nin onuncudan on ikinci buraxılışından başlayaraq, onların hamısı 1 milyarddan 8-10 milyarda qədər dövriyyə diapazonunda yerləşir. Dollar müəllim xüsusilə vurğulayır ki, Rusiyanın ən böyük bankları öz rəhbərləri ilə müsahibələrində dəfələrlə etiraf ediblər ki, şəbəkə xüsusilə maraqlı olur. əsas investor yalnız dövriyyəsi 500 milyon dolları ötdükdə və Rusiya üçün bu rəqəmi indiyədək yalnız Aqrotorg MMC ötüb (baxmayaraq ki, bir neçə başqa zəncir ona yaxınlaşıb).

3. Nəhayət, işin tələbələr tərəfindən diqqətlə oxunmasına və işin konkret elementləri ilə bağlı mətn şərhlərinə keçməzdən əvvəl müəllim hər hansı bir ciddi zəncir pərakəndə satış üçün regional genişləndirmənin xüsusi əhəmiyyətini qeyd etməli və xüsusilə vurğulamalıdır ki, Pyaterochkanın böyümə sürəti. son iki ildə və onun təcrübəsi bir çox cəhətdən xüsusilə Rusiyanın müxtəlif bölgələrində toplanır. Nəhayət, bu giriş hissəsini yekunlaşdıraraq müəllim şagirdlərin diqqətini bu qiymətli təcrübəyə və şəbəkənin fəaliyyətinin müvafiq aspektlərinə tənqidi yanaşmalı olduqlarına yönəldir və sonra auditoriya ilə suallar üzərində işləməyə başlayır. Bu iş komanda xarakterli ola bilər və ya interaktiv və ya fərdi rejimlərdə həyata keçirilə bilər. Dərs zamanı tələbələr işin müxtəlif hissələrini müzakirə edərkən qeydlər götürürlər.

Müzakirə üçün suallar

1. Bu günə qədər Pyaterochka zəncirinin inkişaf strategiyasını necə tərtib edərdiniz? Gələcək üçün Pyaterochka şəbəkəsinin inkişafı üçün alternativ strategiyalar formalaşdırmaq.

2. Rusiya regionlarının xüsusiyyətləri hansılardır? Regional bazar tutumunu qiymətləndirmək üçün hansı göstəricilərdən istifadə olunur?

3. Pərakəndə ərzaq ticarətinin əsas formatlarını təsvir edin. Pyaterochka zənciri niyə mağaza ticarətində ciddi rəqabət formatlarına malik olmadığına inanır?

4. Françayzinq həqiqətən əhəmiyyətli investisiyalar olmadan mağazaların sayının və dövriyyənin sürətli artımını təmin edirmi? Pərakəndə ticarətdə franchise əsas elementlərini və onların Pyaterochka zənciri tərəfindən istifadə xüsusiyyətlərini sadalayın.

5. Pərakəndə şəbəkənin regionlara daxil olmasının sxemini təsvir edin: hansı qərarlar, nə vaxt və nə üçün qəbul edilir? Bölgələrdə şəbəkə təşkil etmək və təchizatı təmin etmək üçün tərəfdaşları necə tapırsınız?

Sual 1. Bu günə qədər Pyaterochka zəncirinin inkişaf strategiyasını necə tərtib edərdiniz? Gələcək üçün Pyaterochka şəbəkəsinin inkişafı üçün alternativ strategiyalar formalaşdırmaq.

Pyaterochka zəncirinin inkişafı təcrübəsi göstərir ki, rəqabətdə qələbənin təmin edilməsində həlledici amil vaxtdan səmərəli istifadədir. Buna görə də, oxşar vasitələrdən istifadə etməklə belə, rəqiblərin yaxın gələcəkdə mağazaların sayı və şəbəkənin dövriyyəsi baxımından Pyaterochka ilə yetişməyə vaxtı olmayacaq. Müəllimin diqqətini Pyaterochka mağazalar şəbəkəsinin sayında uğurlu artımın əsas amillərinin mətndə verildiyinə yönəldirik.

Müəlliflərin fikrincə, milli və ya beynəlxalq bazarlarda fəaliyyət göstərən pərakəndə şirkət öz inkişaf istiqamətini müəyyən etmək üçün iki və ya daha çox ada malik ola bilər. (Müəllim portfelində yeddi müxtəlif pərakəndə brendi olan İspaniyanın Inditex qrupundan nümunə götürə bilər: ZARA, Massimo Dutti və s.)

Nəhəng Wal-Mart-ın pərakəndə satış formatında "qonşuluq mağazaları" üçün fərqli bir marka adının olduğunu xatırlamaq yerinə düşər. Mümkündür ki, Pyaterochka zənciri hipermarket üçün fərqli bir ad istifadə edəcək, xüsusən də onun eksperimental və çox perspektivli layihəsi "Carousel" artıq mövcud olmaq hüququ qazandığı üçün. Müəllim tələbələri hipermarketlər şəbəkəsi üçün bir və ya bir neçə ad tapmağa dəvət edə bilər. Müəllim tələbələrə pərakəndə ticarət strategiyasının özünü xatırlatmalı və “Pərakəndə ticarətin əsasları” (Levi M., Weitz B. A. 2000. Fundamentals of Retail Trade. Sankt-Peterburq: Peter) dərsliyinə istinadı nəzərə alaraq, təklif etməlidir. ənənəvi pərakəndə satış strategiyasının ümumi plan genişləndirilməsi kimi şəbəkə inkişafı strategiyasını formalaşdırmaq.

Sual 2. Rusiya regionlarının xüsusiyyətləri hansılardır? Regional bazar tutumunu qiymətləndirmək üçün hansı göstəricilərdən istifadə olunur?

Rusiya regionlarının xüsusiyyətləri regional mühitin formalaşmasında və inkişafında əsas amillər və yeni ticarət formatlarının qavranılmasında və tərəfdaşlıq əlaqələrinin qurulmasında müəyyən əhəmiyyət kəsb edə bilən bölgə sakinlərinin xüsusi zehniyyəti ilə müəyyən edilir. İşin mətnində ayrı-ayrı məhsul qrupları və ümumilikdə pərakəndə satış üçün regional bazarların tutumunu qiymətləndirmək üçün istifadə olunan göstəriciləri vurğulayan regional cəlbediciliyin əsas amillərinin siyahısı verilmişdir. Marketinq təcrübəsində ən çox istifadə olunan göstəricilər alıcılıq qabiliyyəti indeksinin (regional istehlak indeksi) dəyərini müəyyən edən göstəricilərdir, buna görə də dinləyicilər mövcud məlumatlara əsaslanaraq ayrı-ayrı regionların cəlbediciliyi haqqında fikir formalaşdırmağa dəvət olunur və onların bazar tutumunun dəyərləri. Regional risklər “Expert” jurnalının rüblük icmallarında kifayət qədər ətraflı müzakirə olunur və müəllim əvvəllər tapşırığı tələbələrə izah edərək, mövcud məlumatları ümumiləşdirir və tələbələri əsas regionlar üçün əsas risk faktorlarını müəyyən etməyə dəvət edir.

Sual 3. Pərakəndə ərzaq ticarətinin əsas formatlarını təsvir edin. Pyaterochka zənciri niyə mağaza ticarətində ciddi rəqabət formatlarına malik olmadığına inanır?

Qida sektoruna aid pərakəndə satış formatlarının əsas xüsusiyyətləri işin mətnində ayrıca formada təqdim olunur. Dinləyicilər bu məlumatı ümumiləşdirməyə və tipik ekonom sinif supermarketinin “portretini” formalaşdırmağa və belə ticarət formatının seçimini əsaslandırmağa dəvət olunur. Ən çətin məsələ rəqabətli formatların olmamasıdır. Hazırlamaq üçün mətndə kifayət qədər dəlil var müxtəlif variantlar regional ticarətin xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq bu suala cavab verin.

Sual 4. Françayzinq həqiqətən əhəmiyyətli investisiyalar olmadan mağazaların sayının və dövriyyənin sürətli artımını təmin edirmi? Pərakəndə ticarətdə franchise əsas elementlərini və onların Pyaterochka zənciri tərəfindən istifadə xüsusiyyətlərini sadalayın.

Pərakəndə ticarətdə françayzinq məsələləri işin mətnində bir neçə şəbəkə nümunələrindən istifadə etməklə kifayət qədər ətraflı şəkildə müzakirə olunur.

pərakəndə satıcılar. Dinləyicilər bu suallara ətraflı cavab hazırlamaqda çətinlik çəkməməlidirlər. Pərakəndə satışda françayzinqdən istifadə təcrübəsi nisbətən yeni olduğundan, gələcək üçün vəziyyətin modelləşdirilməsi müəyyən çətinliklər yarada bilər. Buna görə də, müəlliflər şəbəkə inkişafının bu formasının üstünlük təşkil etdiyi pərakəndə şəbəkələrin inkişafı üçün üç, beş və yeddi il üçün variant proqnoz verməyi tövsiyə edirlər.

Sual 5. Bölgələrə pərakəndə satış şəbəkəsinin daxil olma modelini təsvir edin: hansı qərarlar, nə vaxt və nə üçün qəbul edilir? Bölgələrdə şəbəkə təşkil etmək və təchizatı təmin etmək üçün tərəfdaşları necə tapırsınız?

Cavab hazırlamaq üçün bu sual müəllim mətndə verilmiş müxtəlif statistik məlumatlardan və materialın bir hissəsini (bölgələrə nüfuz etmə və zəbt etmək nümunələri) dinləyicilərin diqqətindən “kəsmək” üçün xüsusi texnikadan istifadə edə bilər. Hazır bir nüfuz alqoritmi əvəzinə dinləyicilərə belə bir çıxış üçün mini proqram yaratmağa və əsas qərarları müəyyən etməyə dəvət olunur: şirkət harada, nə vaxt, necə, hansı vasitələrlə və hansı effektlə fəth həyata keçirəcək. regional bazar. Tərəfdaş seçmək məsələsi son dərəcə vacibdir. Ona cavab hazırlamaq işin mətnindən ən vacib müddəaları daxil edə və dinləyicilərin materialla tanışlıqdan öyrəndikləri bütün əhəmiyyətli metodoloji inkişafları ümumiləşdirə bilər.

Məsələn 6. “Baltic Plant” ASC-nin İT strategiyası

A. K. Kazantsev 3, E. E. Mineviç, L. S. Serova

Təhsil işlərinin toplusu. Rusiya şirkətlərinin təcrübəsi, Sankt-Peterburq, 2003 – s. 93 – 130
İşin öyrənmə qruplarında müzakirəsi tövsiyə olunur:

♦ “Strateji menecment” kursunda - “Təşkilati strukturlar” mövzusunda

Keys də istifadə edilə bilər: “İdarəetmə İnformasiya Texnologiyaları” və “İdarəetmə” kurslarında “Təşkilatların idarə edilməsi” ixtisası üzrə təhsil qruplarında müzakirə üçün. İnformasiya idarəçiliyi».

“Təşkilatların idarə edilməsi” ixtisasının bütün ixtisasları üzrə tədris olunan “İdarəetmə informasiya texnologiyaları” kursunda aşağıdakı mövzulara baxılarkən keysdən istifadə etmək olar:

♦ Müəssisənin informasiyalaşdırılmasına sistemli yanaşma.

♦ Təşkilatın informasiya ehtiyaclarının və resurslarının qiymətləndirilməsi.

♦ Tapşırıqlar məlumatların idarə edilməsi və onların müəssisə idarəetmə sistemlərində yeri.

Kafedranın ixtisası üzrə tədris olunan “İnformasiya menecmenti” kursunda keys aşağıdakı mövzulara baxılarkən istifadə oluna bilər:

♦ İnformasiyanın idarə edilməsinin strateji və əməliyyat aspektləri.

♦ İdarəetmə prinsipləri informasiya resursları.

♦ İnformasiya sistemlərinin dizayn modellərinin formalaşdırılması.

Bundan əlavə, işə “İstehsalın idarə edilməsi” və “İstehsalın idarə edilməsi” kurslarında baxıla bilər. Əməliyyatların idarə edilməsi» MBA proqramlarında.

İşin öyrənmə məqsədləri

Dava araşdırma üçün nəzərdə tutulub ümumi tendensiyalar informasiya texnologiyalarının inkişafı böyük şirkətlər, sənaye müəssisələrinin informasiya strategiyalarının formalaşdırılması və həyata keçirilməsi.

Təhlil və daxili iş ilə işləmək təhsil proqramları aşağıdakı məqsədləri güdür:

♦ vəziyyətin təhlili bacarıqlarının əldə edilməsi informasiya sferası firmalar, şirkətin ən mühüm strateji resursu kimi informasiya sistemlərinin vəziyyəti və inkişaf problemlərinin qiymətləndirilməsi;

♦ şirkətin informasiya strategiyaları üçün alternativ variantların formalaşması və tədqiqi xüsusiyyətlərinin öyrənilməsi;

♦ informasiya texnologiyalarının konkret sahəsində layihə idarəetmə bacarıqlarının konsolidasiyası.

Problemli vəziyyət

2004-cü ilin əvvəlində “Baltik Zavodu” ASC informasiya sisteminin intensiv inkişafı və informasiya texnologiyalarından istifadə sahələrinin genişləndirilməsi prosesində, strateji konsepsiya və İP inkişafı üçün istiqamətlərin seçilməsi,

müəssisənin aparıcı mövqeyini saxlamaq üçün onun funksionallığı və miqyası.

İşin müzakirəsi üçün göstərişlər

Tədqiqat qruplarında işi müzakirə etmək üçün tövsiyə olunan sahələr bunlardır: mövcud müəssisə informasiya sistemlərinin təhlili üçün konsepsiyanın hazırlanması, zəif və zəif olanların öyrənilməsi. güclü tərəflər keçmişdə müəssisənin informasiya ehtiyatlarının idarə edilməsi, gələcəkdə müəssisənin informasiya sisteminin inkişafı üçün hədəflərin müəyyən edilməsi, informasiya sisteminin inkişafının alternativ strateji variantlarının formalaşdırılması və müəssisənin informasiya inkişafının səmərəli istiqamətinin seçilməsi. Müəssisə məlumat sisteminin funksionallığı və miqyası üçün ən perspektivli variantı seçmək üçün müəssisənin məlumat sisteminin SWOT təhlilindən, onun inkişafı üçün strateji variantların parametrik matrisinin işlənməsindən, formalaşdırılmasından istifadə etmək məqsədəuyğun görünür. şəbəkə qrafikləri texnikalardan istifadə edərək sistemin genişləndirilməsi üzrə işlərin planlaşdırılması strateji təhlil kritik uğur faktorları.

Təhlil və qiymətləndirmə meyarları

İnformasiya sisteminin inkişafı variantlarını formalaşdırmaq və onların hər birini qiymətləndirmək üçün aşağıdakı meyar xüsusiyyətlərindən istifadə etmək təklif olunur:

1) struktur xüsusiyyətləri informasiya sistemi: funksionallıq, miqyas və formalaşma üsulu;

2) müəssisənin informasiya sisteminin genişləndirilməsi üçün obyektlərin seçilməsinin parametrik xüsusiyyətləri;

3) informasiya sisteminin qiymətləndirilməsi üçün iqtisadi parametrlərin formalaşması üçün kritik uğur amilləri.

Müzakirə üçün suallar

1. “Baltic Plant” ASC-nin strateji informasiya sisteminin SWOT təhlilini aparmaq.

2. Müqayisəli qiymət verin mümkün variantlar informasiya sisteminin istehsal sahələrinin genişləndirilməsi.

3. İnformasiya sisteminin genişləndirilməsi obyektlərində işin tipik şəbəkə modelini qurun və onun parametrlərini hesablayın.

4. Onların formalaşmasının verilmiş fraqmentləri əsasında biznes proseslərinin avtomatlaşdırılmasının amillərini və effektivlik göstəricilərini müəyyən edin.

Sual 1. İcra edin SWOT -Baltik Zavodu ASC-nin strateji informasiya sisteminin təhlili

Güclü tərəflər		Zəif tərəflər
■ İnteqrasiya ■ Tam əhatə dairəsi ■ Müəssisə xüsusiyyətlərinə uyğunlaşma ■ Çeviklik ■ Tətbiq texnologiyasının mövcudluğu ■ Müsbət yerli və xarici təcrübə həyata keçirilməsi ■ İcra infrastrukturunun mövcudluğu ■ Müəssisənin fəaliyyət göstəricilərini və onların hesablanması üsullarını seçmək azadlığı ■ Tətbiq etməzdən əvvəl biznes proseslərinin yenidən qurulmasına ehtiyac yoxdur		■ Sistemin yüksək qiyməti və əhəmiyyətli ilkin investisiya ehtiyacı ■ sistemin həyata keçirilməsi və uyğunlaşdırılması proseslərinin müddətinin uzunluğu və yüksək əmək intensivliyi ■ Müəssisənin inkişaf məsləhətçilərindən uzunmüddətli asılılığı ■ Sifarişlə işləyən gəmiqayırma istehsalının xüsusiyyətlərinin nəzərə alınmaması ■ Sistem tövlənin mövcudluğuna yönəlib tənzimləyici çərçivə istehsal
İmkanlar	Təhdidlər
■ Funksionallığı, obyektivliyi və miqyasını genişləndirmək üçün qeyri-məhdud imkanlar ■ Müəssisənin idarəetmə sisteminin və biznes proseslərinin davamlı təkmilləşdirilməsi üçün obyektiv tələb ■ Müəssisənin idarəetmə sisteminin intellektual komponentinin artırılması ■ Müəssisə biznes proseslərinin qloballaşması və beynəlxalq əməkdaşlığın inkişafı perspektivləri	■ Müəssisənin büdcəsində informasiya texnologiyaları üçün mütləq və nisbi xərclərin artması ■ İcra infrastrukturundan asılılıq ■ İşçi heyəti və rəhbərliyin müqaviməti

Sual 2. İnformasiya sisteminin istehsal imkanlarının genişləndirilməsinin mümkün variantlarının müqayisəli qiymətini verin.

İnformasiya sisteminin (İS) istehsal sahələrinin genişləndirilməsi “Baltik Zavodu” ASC-nin istehsal strukturu ilə müəyyən edilir. Obyektləri qiymətləndirmək üçün sıralama metodundan və seçilmiş meyarlardan istifadə etmək tövsiyə olunur. Parametrin ən yüksək və ya ən yaxşı dəyəri maksimum dərəcəni alır (maksimum dərəcə obyektlərin sayına bərabərdir). Keyfiyyət göstəricilərinin şkalası kimi aşağıdakı qiymətlərdən istifadə olunur: “yüksək” - 3, “orta” - 2, “aşağı” - 1. Parametrlərin əhəmiyyəti müəssisənin aparıcı mütəxəssisləri tərəfindən müəyyən edilir.