İdarəetmə qərarlarının keyfiyyət anlayışı. Müasir iqtisadi şəraitdə idarəetmə qərarlarının qəbulunun keyfiyyətinin idarə edilməsinin optimallaşdırılması üçün tövsiyələr Məhsulun keyfiyyətinin idarə edilməsi və idarəetmə qərarlarının qəbulu

İdarəetmə qərarı menecerin fəaliyyətinin nəticəsidir. İdarəetmə qərarının effektivliyi nəticələrin onun həyata keçirilməsi xərclərinə nisbəti kimi müəyyən edilir. Menecerin fəaliyyətinin effektivliyi idarəetmə qərarlarının keyfiyyətini müəyyən edir.

İdarəetmə qərarlarının keyfiyyəti onun idarəetmə prosesində müəyyən rol oynayan xüsusiyyətləridir.

Mahiyyət və məqsədə uyğun olaraq bir neçə keyfiyyət xüsusiyyətləri fərqləndirilir:

1. etibarlılıq, müəssisənin inkişaf etdirdiyi faktiki mövcud qanun və prinsiplərin bilik və istifadə səviyyəsindədir;
2. vaxtlılıq nəzərdə tutur ki, qərar qəbul edildiyi zaman ona nə qədər çox ehtiyac olarsa, onun effektivlik dərəcəsi bir o qədər yüksəkdir və buna görə də keyfiyyəti;
3. səlahiyyət, idarəetmə qərarının həm dövlət, həm də müəssisə daxilində mövcud olan normativ sənədlərə uyğun olaraq müvafiq hüquq və səlahiyyətlərə malik şəxs tərəfindən qəbul edildiyi təqdirdə keyfiyyətini artırır;
4. rasionallıq onun inkişafına qoyulan vəsaitlərin minimuma endirilməsi nöqteyi-nəzərindən və onun həyata keçirilməsi xərclərinə uyğun olaraq idarəetmə qərarlarının keyfiyyətinin xarakterik xüsusiyyətidir;
5. təqdimatın qısalığı və ifaçı üçün aydınlıq qəbul edilən qərarın qısalığı və aydınlığı ilə yanaşı, mətnin sadəliyindən də asılıdır və ifadənin rəngarəngliyini və qeyri-müəyyənliyini aradan qaldırır. Növbəti keyfiyyət göstəricisi bundan asılıdır;
6. qəbul edilmiş qərarların təşkilatın fəaliyyətini tənzimləyən mövcud qərarlar və normativ sənədlərlə uyğunluğu.

İdarəetmə qərarlarının hazırlanması prosesində aşağıdakı amillər nəzərə alınmalıdır:

1. problemin mürəkkəbliyi, yeniliyi, müəyyənlik dərəcəsi və növü baxımından səciyyələndirilməsi;
2. problemin inkişafı onun həyata keçirilməsi üçün metodların, proqramların və bacarıqların mövcudluğu ilə müəyyən edilir;
3. informasiyanın həcmi, əlçatanlığı, etibarlılığı, aktuallığı və s. kimi xüsusiyyətləri;
4. məhdud resurslar: vaxt, əmək, maliyyə, maddi-texniki və s.;
5. həllərin işlənib hazırlanmasının təşkili;
6. menecerlərin səriştəsi, təhsili və iş təcrübəsi;
7. subyektiv amillər, məsələn, komanda üzvlərinin birgə işləmək bacarığı, onların birliyi və s.;
8. informasiya texnologiyaları, onların köməyi ilə məlumat toplanır, təhlil edilir və işlənir.

İdarəetmə qərarlarının reallığa çevrilməsi prosesində aşağıdakı məqamlar vacibdir:

1. seçilmiş həllin özəlliyi problemin özü kimi mürəkkəbliyi, yeniliyi, sinfi və s. ilə xarakterizə olunur;
2. idarəetmə qərarlarının icrası üçün təşkilati struktur, yəni onun həyata keçiriləcəyi bölmələr və məsuliyyətin bölüşdürülməsi;
3. icra müddətləri;
4. ifaçıların səriştəsi;
5. rəhbərin tabeliyində olanlar arasında nüfuzu;
6. sosial-psixoloji amillər;
7. texniki nəzarətin etibarlılığı və məhsuldarlığı;
8. ifaçı üzərində təşkilatlanma və nəzarət dərəcəsi.

Problemin həllinə sistemli yanaşma zamanı yüksək keyfiyyətli idarəetmə qərarları təmin edilir. Onların həyata keçirilməsi üçün elmi əsaslı metodlardan və modellərdən istifadə edilməlidir ki, bu da qəbul edilmiş hər hansı qərarın nəticələrinin itkilərə nisbəti baxımından mövcud vəziyyətə uyğun olmalıdır.

Müasir informasiya texnologiyalarından və proqram təminatının işlənib hazırlanmasından istifadə ilə menecerin qərarlarının keyfiyyəti şübhəsiz ki, yüksəlir. Qəbul edilmiş qərara təşkilatın işçi heyəti, onun keyfiyyət tərkibi (ixtisasları, işçilərin yaşı, iş təcrübəsi və s.), yaradıcılıq imkanları və üzvlərinin səmərəli qarşılıqlı əlaqə qabiliyyəti (psixoloji uyğunluq) əhəmiyyətli təsir göstərir.

Bundan əlavə, idarəetmə qərarı mümkün qədər çevik olmalıdır ki, müəssisəyə onun həyata keçirilməsi üçün metod və texnologiyaları minimal itkilərlə tətbiq etmək imkanı verilsin.

İdarəetmə qərarının keyfiyyəti (səmərəlilik) onun əsas xüsusiyyəti olmasına baxmayaraq, onun səviyyəsinin müəyyən edilməsi bir sıra çətinliklərlə əlaqələndirilir. Qərarın nəticəsini, xüsusən də onun yaradıcı tərəfini müəyyən etmək çox vaxt çətindir, çünki birincisi, onun keyfiyyətinin qiymətləndirilməli olduğu tələblər nadir hallarda müəyyən edilir, ikincisi, nəticə əsasən sosial-psixoloji amillərlə bağlıdır. kəmiyyətlə müəyyən edilə bilməz. Çox vaxt praktikada idarəetmə qərarlarının keyfiyyəti onların mənfəətə təsiri baxımından qiymətləndirilir.

Həllin keyfiyyəti əsasında qiymətləndirilə bilər mərhələləri inkişafı, qəbulu və həyata keçirilməsi.
Mərhələdə həll keyfiyyətinin qiymətləndirilməsi istehsal mümkün variantları seçərkən və yekun həlli seçərkən həyata keçirilir.

Bu proses obyektiv meyarlar əsasında həyata keçirilir ki, bunlardan ən çox yayılmışı optimallıq meyarıdır. Amma praktikada çox vaxt reallaşdırılmamış qalır, çünki məhdud resurslarla bağlı riskləri nəzərə almır. Normativ baza olmadıqda bu göstəricini hesablamaq üçün işin başa çatdırılması üçün son tarix statistik məlumatlardan, presedentlərə əsaslanan ekspert qiymətləndirmələrindən, həmçinin şəbəkə matrisinin hazırlanmasından istifadə etməklə müəyyən edilir.

Optimallıq meyarına əlavə olaraq, nəticə minus xərclər kimi müəyyən edilmiş iqtisadi səmərəliliyin göstəricisindən istifadə edə bilərsiniz. Bu baxımdan məhsulun maya dəyərinin azalması, keyfiyyətinin yüksəlməsi, rentabelliyi və s.

Qərarın hazırlanması mərhələsində planlaşdırılan iqtisadi səmərəlilik hesablanır.
Səhnədə övladlığa götürmə qərar qəbul edildikdə, ən uyğun variantın yekun seçimi iqtisadi səmərəlilik, optimallıq meyarları və onun həyata keçirilməsi ehtimalı əsasında baş verir. Son zamanlar bu meyarlarla yanaşı, təşkilatın sosial-psixoloji amillərinə, ekoloji fəsadlarına və gələcək perspektivlərinə də xüsusi diqqət yetirilir.

Səhnədə həyata keçirilməsi aralıq və yekun mərhələdə qərarlara nəzarət edilir və onlara düzəlişlər edilir, onların icrası üçün müəyyən edilmiş müddətlər faktiki olanlarla müqayisə edilir. Təhlil iqtisadi effekt (xərc-fayda nisbəti) əsasında aparılır.

Təhlilin nəticələri təşkilatın inkişafı üçün gələcək istiqamətləri müəyyən etmək və məqsədlərə çatmaq üçün maneələri aradan qaldırmaq üçün rəhbərliyin gələcək işində istifadə olunur.
Təşkilatın əsas inkişaf istiqamətləri iqtisadi, sosial-psixoloji və təşkilati xarakter daşıyır.

İqtisadi istiqamət həllin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi prosesində və müxtəlif resurslardan istifadədə iştirakçıların iqtisadi maraqlarının maksimum dərəcədə reallaşdırılmasından ibarətdir.
Sosial-psixoloji istiqamət menecerlərin peşəkarlıq səviyyəsinin yüksəldilməsini, elmi əsaslarla kollektivin formalaşdırılmasını və yaradıcı fəaliyyətə marağını inkişaf etdirməyi, habelə qərarların qəbulu prosesinin bütün mərhələlərində iştirakını nəzərdə tutur.

Təşkilati istiqamət öz diqqətini idarəetmə işçilərinin əməyinin səviyyəsinin artırılmasına, istehsal vasitələrinin hərəkəti və istifadəsinin təkmilləşdirilməsinə yönəldir. Təşkilat fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi təşkilati effektivliyin artmasına səbəb olur.

Həll yolu nədir? Əvvəlcə ən ümumi xüsusiyyətləri verməyə çalışaq. Adətən, hər hansı bir fəaliyyət prosesində bir şəxs və ya bir qrup insan fəaliyyət üçün bir neçə mümkün variantdan birini seçmək zərurəti ilə qarşılaşdıqda vəziyyətlər yaranır.

Giriş





İstinadlar

Fayllar: 1 fayl

Rusiya Federasiyasının Təhsil və Elm Nazirliyi

Kazan Milli Tədqiqat Texniki Universiteti

Onlar. A.N. Tupolev - KAI

Voljski filialı

Kurs işi

İntizam: Keyfiyyətin İdarə Edilməsi

Mövzu haqqında: Keyfiyyətin idarə edilməsində qərar qəbuletmə üsulları

Tamamladı: tələbə gr.25431

Levaşova E.Yu

Yoxladı: Dosent DPU

Sadıkov A.A.

Giriş

1. İdarəetmə qərarlarının qəbulu nəzəriyyəsi və təcrübəsi

1.1 “İdarəetmə qərarı” anlayışı və onun tətbiq dairəsi

2. İdarəetmə qərarlarının təsnifatı

2.1 İdarəetmə qərarlarının qəbulu prosesi

3. İdarəetmə qərarlarının qəbulu üsulları

İstinadlar

Giriş

Qərarların qəbulu, eləcə də məlumat mübadiləsi istənilən idarəetmə funksiyasının tərkib hissəsidir. Qərar qəbul etmə ehtiyacı idarəetmə prosesinin bütün mərhələlərində yaranır, idarəetmə fəaliyyətinin bütün sahələri və aspektləri ilə bağlıdır və onun kvintessensiyasını təşkil edir. Buna görə də qərarların mahiyyətini və mahiyyətini başa düşmək çox vacibdir.

Həll yolu nədir? Əvvəlcə ən ümumi xüsusiyyətləri verməyə çalışaq. Adətən, hər hansı bir fəaliyyət prosesində bir şəxs və ya bir qrup insan fəaliyyət üçün bir neçə mümkün variantdan birini seçmək zərurəti ilə qarşılaşdıqda vəziyyətlər yaranır. Bu seçimin nəticəsi qərar olacaq. Beləliklə, qərar alternativ seçimdir.

Hər birimiz hər gün onlarla dəfə nəyisə seçməliyik, öz təcrübəmizlə öz qabiliyyətlərimizi inkişaf etdirməli və qərar vermə bacarıqları əldə etməliyik. Bir çox nümunə var: mövcud qarderobdan paltar seçmək, təklif olunan menyudan yeməklər seçmək.

Bir şəxsin və ya qrupun hər hansı bir hərəkətindən əvvəl qərar verilir. Qərarlar həm fərdlər, həm də sosial qruplar üçün universal davranış formasıdır. Bu universallıq insan fəaliyyətinin şüurlu və məqsədyönlü xarakteri ilə izah olunur. Bununla belə, qərarların universallığına baxmayaraq, təşkilatın idarə edilməsi prosesində onların qəbulu şəxsi həyatda qəbul edilən qərarlardan əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənir.

İstənilən menecerin fəaliyyəti istənilən proseslərin planlaşdırılması, təşkili, əlaqələndirilməsi və nəzarəti daxil olmaqla idarəetmə funksiyalarının yerinə yetirilməsi ilə bağlıdır. Bu fəaliyyət əmr, işgüzar söhbət, göstəriş və s. formada həyata keçirilir.Tez-tez eşidirik ki, direktor qərar verib, göstərişlərə şöbə müdiri imza atıb. Ümumiyyətlə, bu fəaliyyət qərarlarla bağlıdır. Mütəxəssislər həllər hazırlayır və bu həlləri qiymətləndirənlərə ekspert deyilir. Qərar insanın zehni fəaliyyətinin nəticəsidir, nəticəyə və ya zəruri hərəkətlərə səbəb olur, məsələn, tam hərəkətsizlik, hərəkətin inkişafı və ya alternativlər toplusundan bir hərəkətin seçilməsi və onun həyata keçirilməsi.

İdarəetmə qərarı kollektiv yaradıcı əməyin nəticəsidir, o, həmişə sosial, ictimai xarakter daşıyır; Hətta lider təkbaşına həll yolları hazırladıqda belə, kollektiv intellekt bu prosesə dolayısı ilə təsir edir. İdarəetmə qərarlarının hazırlanması işi yerli və xarici alimlərin nəzəri və metodoloji işlərindən, habelə toplanmış və sistemləşdirilmiş praktiki təcrübədən istifadə etməklə yüksək peşəkarlıqla aparılmalıdır.

Test işinin seçilmiş mövzusunun aktuallığı onunla müəyyən edilir ki, hazırda vəzifəsindən asılı olmayaraq hər bir şəxs öz idarəetmə qərarlarını qəbul etməlidir.

Bu kurs işinin məqsədi idarəetmə qərarlarının formalaşdırılması prosesini, onların işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi formalarını müəyyən etməkdir.

1. İdarəetmə qərarlarının qəbulu nəzəriyyəsi və təcrübəsi

İdarəetmə qərarlarının hazırlanması və həyata keçirilməsi üzrə işin təşkili üçün etibarlı metodologiyaya malik olmaq lazımdır. Bununla belə, idarəetmə qərarlarının effektivliyinin bir çox müxtəlif amillərdən asılı olduğunu nəzərə alsaq, qərarların qəbulu və həyata keçirilməsinin bütün halları üçün uyğun olan ümumi prosedur yaratmaq mümkün deyil. Bu problemi hissələrə bölməklə sadələşdirmək olar. Birincisi, qərarların formalaşdırılması və qəbulu üzrə əsaslı işin sırf texnoloji hissəsini vurğulamaq lazımdır; ikincisi, hazırlıq proseslərinin təşkilini və qərarların icrasını nəzərdən keçirin. İşin birinci (texnoloji) hissəsinin təşkili texnoloji diaqram və modellər şəklində aydın şəkildə təqdim olunur (Əlavə A). Onlar konkret praktiki tövsiyələri ehtiva edir, baxmayaraq ki, müəyyən qərar qəbul edən şəxsin (DM) subyektiv yanaşması yekun qərara əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərə bilər. İkinci hissə də subyektivdir və problemin məzmunundan və həllinin xüsusiyyətlərindən, habelə belə bir qərarın qəbul edilməsi şərtlərindən çox asılıdır. Bu səbəblərə görə həllərin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsinin təşkili ilə bağlı yalnız ümumi tövsiyələr verilə bilər.

1. Qəbul edilən qərarların effektivliyinə ən çox problemin təhlili və qərarın qəbulu zamanı istifadə olunan informasiya bazası təsir edir.

2. Baxılan problemin eyni dərəcədə mühüm elementi qərarların ifaçılara çatdırılmasıdır. Problemin bu hissəsinin həlli üçün əsas tövsiyələr aşağıdakı kimi tərtib edilə bilər:

a) qərarın icraçılara çatdırılması zamanı onun məzmununun təhrif edilməsinə yol verməmək (bu qərarın icrasına idarəetmənin müxtəlif səviyyələrində);

b) qəbul edilmiş qərarın məqsədlərinə çatmaq üçün bütün icraçıların əlaqələndirilmiş hərəkətlərini təmin etmək.

3. Qərar icraçılara çatdırıldıqdan sonra onun həyata keçirilməsinin uğuru icraçıların düzgün seçimindən xeyli dərəcədə asılıdır.

4. Səmərəli icra üçün bütün ifaçılar tərəfindən müəyyən əlverişli şərait yaradılmalıdır.

1.1 “İdarəetmə qərarı” anlayışı və onun tətbiq dairəsi

Qərar qəbulu idarəetmə nəzəriyyəsində ən mühüm məqam və idarəetmə fəaliyyətinin mühüm tərkib hissəsidir.

İdarəetmə praktikasında qərar idarəetmənin yekun nəticəsi üçün alternativ variantlardan birinin seçilməsidir. Üstəlik, bir həllin hazırlanması problemin müəyyən edilməsindən onun praktiki həllinə qədər hərəkətlərin ardıcıllığıdır və həllin həyata keçirilməsi praktiki həllin özüdür, ardınca nəzarət, nəticələrin nəzərdə tutulan məqsədlərlə müqayisəsi və (zəruri hallarda) düzəlişlər aparılır. nəzərdə tutulan məqsədə doğru qərarın verilməsi.

İdarəetmə qərarlarının işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi sahəsindən asılı olaraq müxtəlif formalardan istifadə edilə bilər:

İnkişaf formaları: fərman, qanun, sərəncam, sərəncam, göstəriş, akt, protokol, göstəriş, müqavilə, razılaşma, plan, müqavilə, təklif, qəbul, əsasnamə, qaydalar, model.

İcra formaları: resept, inandırma, izahat, məcbur etmə, göstəriş, mesaj, işgüzar söhbət, şəxsi nümunə, təlim, məsləhət, işgüzar oyunlar (təlim), görüşlər, sessiyalar, hesabat, iş sözü.

İdarəetmə qərarlarının inkişaf sahələri kifayət qədər böyükdür. Onlar idarəetmə, idarəetmə, idarəetmə və liderlikdə geniş istifadə olunur. İcra prosesində idarəetmə qərarları aşağıdakı fəaliyyət növləri prosesində baş verə bilər:

Strateji planlaşdırma, təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün xüsusi strategiyaların hazırlanmasına səbəb olan idarəetmə qərarlarının (MPD) hazırlanması və həyata keçirilməsi prosesidir.

İdarəetmə fəaliyyətinin idarə edilməsi idarəetmə aparatının peşəkarlığını artırmaq məqsədi ilə qəbul edilən idarəetmə qərarları ilə əlaqələndirilir.

Xarici və daxili mühitlə əlaqə idarəetmə qərarlarını şirkətin fəaliyyəti üçün əlverişli mühitin yaradılmasına yönəldir. Onlar tədarükçülər və istehlakçılar, müştərilər, şirkətlərinin işçiləri və yaxın ərazilərin əhalisi ilə münasibətlərə təsir göstərir.

İnsan resurslarının idarə edilməsi - bu halda idarəetmə qərarları stimullaşdırma, aktivləşdirmə və səfərbərliyi əks etdirir.

İdarəetmə konsaltinqi situasiya ilə bağlı idarəetmə qərarları ilə əlaqələndirilir.

Bu qərarlar işçilərdən və ya vətəndaşlardan (şəxsi məsələlər üzrə qəbul), digər təşkilatların rəhbərlərindən, dövlət, bələdiyyə və ya korporativ idarəetmənin nəzarət orqanlarından daxil olan müraciətlər əsasında hazırlanır və həyata keçirilir. Bu funksiya daxilində idarəetmə qərarları suallara, sorğulara, tələblərə və s. cavabları əks etdirir.

İstehsal və xidmət fəaliyyətinin idarə edilməsi SD-ni təşkilatın fəaliyyət sistemini yenidən qurulmadan təkmilləşdirməyə yönəldir. SD mühasibat departamentinin, kadrlar departamentinin, marketinq departamentinin, istehsalat departamentinin menecmentinin və s. fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsinə aiddir.

Təşkilatın idarəetmə sisteminin formalaşması təşkilatın yenidən qurulması və islahatına yönəlmiş idarəetmə qərarlarında əks olunur. Bu cür qərarların nəticələri təşkilatın missiyasına, strukturuna, məhsullarına, kadr siyasətinə və xarici mühitlə münasibətlərinə əhəmiyyətli dəyişikliklər edir.

2. İdarəetmə qərarlarının təsnifatı

Təşkilatların idarə edilməsi prosesində fərqli xüsusiyyətlərə malik çox sayda çox müxtəlif qərarlar qəbul edilir. Bununla belə, bu dəsti müəyyən bir şəkildə təsnif etməyə imkan verən bəzi ümumi xüsusiyyətlər var. Bu təsnifat cədvəldə təqdim olunur:

Cədvəl 1. İdarəetmə qərarlarının təsnifatı

Təsnifat xüsusiyyəti	İdarəetmə qərarları qrupları
Problemin təkrarlanma dərəcəsi	ənənəvi	atipik
Məqsədin əhəmiyyəti	strateji	taktiki
Təsir dairəsi	qlobal	yerli
İcra müddəti	uzunmüddətli	qısamüddətli
Qərarın proqnozlaşdırılan nəticələri	tənzimlənən	düzəlməz
Həllin inkişafı üsulu	rəsmiləşdirilib	qeyri-rəsmi
Seçim meyarlarının sayı	vahid meyar	multikriteriya
Qəbul forması	tək	kollegial
Həllin bərkidilməsi üsulu	sənədləşdirilmişdir	sənədsiz
İstifadə olunan məlumatın təbiəti	deterministik	ehtimala əsaslanan

Gəlin buna daha ətraflı baxaq.

Problemin təkrarlanma dərəcəsi: Həllini tələb edən problemin təkrarlanmasından asılı olaraq, bütün idarəetmə qərarlarını ənənəvi, idarəetmə praktikasında dəfələrlə rast gəlinən, yalnız mövcud alternativlərdən seçim etmək lazım gəldikdə və atipik olaraq bölmək olar. qeyri-standart həllər, onların axtarışı ilk növbədə yeni alternativlərin yaradılması ilə əlaqəli olduqda.

Məqsədin əhəmiyyəti: Qərar qəbulu öz müstəqil məqsədini həyata keçirə bilər və ya daha yüksək səviyyəli məqsədə nail olmaq üçün bir vasitə ola bilər. Müvafiq olaraq, qərarlar strateji və ya taktiki ola bilər.

Təsir dairəsi: Qərarın nəticəsi təşkilatın hər hansı bir və ya bir neçə şöbəsinə təsir göstərə bilər. Bu vəziyyətdə həll yerli hesab edilə bilər. Bununla belə, qərar bütövlükdə təşkilatın işinə təsir etmək məqsədi ilə də qəbul edilə bilər, bu halda o, qlobal olacaqdır.

İcra müddəti: Həllin həyata keçirilməsi bir neçə saat, gün və ya aylar tələb edə bilər. Qərarın qəbulu ilə onun icrasının başa çatması arasında nisbətən qısa müddət keçərsə, qərar qısamüddətli olur. Eyni zamanda, nəticəsi bir neçə il aradan qaldırıla bilən uzunmüddətli, uzunmüddətli qərarların sayı və əhəmiyyəti getdikcə artır.

Qərarın proqnozlaşdırılan nəticələri. Onların icrası prosesində əksər idarəetmə qərarları hər hansı sapmaların aradan qaldırılması və ya yeni amillərin nəzərə alınması üçün bu və ya digər şəkildə düzəldilə bilər, yəni. tənzimlənəndir. Eyni zamanda, nəticəsi geri dönməz olan qərarlar da var.

Həllin inkişafı üsulu. Adətən tipik və təkrarlanan bəzi həllər uğurla rəsmiləşdirilə bilər, yəni. əvvəlcədən müəyyən edilmiş alqoritmə uyğun olaraq qəbul edilir. Başqa sözlə, rəsmiləşdirilmiş qərar əvvəlcədən müəyyən edilmiş hərəkətlər ardıcıllığının yerinə yetirilməsinin nəticəsidir.

Qərarların qəbulunun rəsmiləşdirilməsi səhv ehtimalını azaltmaqla və vaxta qənaət etməklə idarəetmənin səmərəliliyini artırır: hər dəfə müvafiq vəziyyət yarandıqda həll yolunu yenidən işləyib hazırlamağa ehtiyac yoxdur. Buna görə də, təşkilatların rəhbərliyi tez-tez müəyyən, müntəzəm təkrarlanan vəziyyətlər üçün həll yollarını rəsmiləşdirir, müvafiq qaydalar, təlimatlar və standartlar hazırlayır.

Eyni zamanda, təşkilatların idarə edilməsi prosesində tez-tez formal həll edilə bilməyən yeni, atipik vəziyyətlərə və qeyri-standart problemlərə rast gəlinir. Belə hallarda menecerlərin intellektual qabiliyyəti, istedadı və şəxsi təşəbbüskarlığı böyük rol oynayır.

Səhifə
7

Tədbirlərin işlənib hazırlanması keyfiyyətli məlumatların müvafiq şöbələrə çatdırılmasından başlayır, onlar onu təhlil edir, lazımi tədbirləri hazırlayır, digər şöbələrlə razılaşdırır və müəssisə rəhbərliyinə təsdiq üçün təqdim edir.

Tədbirlər əmr, göstəriş, plan və ya iş qrafiki şəklində rəsmiləşdirilir. Bütün nəzərdə tutulan tədbirlərin lazımi resurslarla təmin edilməsi və onların icrasına nəzarətin təmin edilməsi vacibdir.

Müəssisə rəhbərliyi tərəfindən qərar qəbul edilməsi

İdarəetmə kurslarında “qərar vermə” funksiyasına xüsusi diqqət yetirilir, çünki qərar qəbul etmədən idarəetmə yoxdur.

Bu zaman, bir qayda olaraq, qərarların qəbulunun müxtəlif növləri, modelləri və üsulları nəzərdən keçirilir və qərarın özü alternativ seçim kimi başa düşülür. Bununla belə, görünür, qərar təkcə alternativ seçmək deyil, həm də alternativlər arasında optimal variantı qəbul etməkdir.

Keyfiyyət sahəsində qərarların qəbulu texnologiyası idarəetmədə qəbul edilən ümumi yanaşma və metodlara əsaslanır: intuitiv qərarlar, mühakimə əsasında qərarlar, keçmiş təcrübəni nəzərə alaraq rasional qərarlar.

Qərar vermənin müxtəlif üsullarının faydalılığını inkar etmədən, rasional qərarlar ən sağlam hesab olunur. Bu qərarlar onların qəbulunun müəyyən ardıcıllığını təmin edir və bir neçə mərhələni əhatə edir:

1. Problemin diaqnostikası.

2. Məhdudiyyətlərin və meyarların formalaşdırılması.

3. Alternativlərin müəyyən edilməsi və qiymətləndirilməsi.

4. Alternativ və ya əlavə edək ki, optimal həll variantının seçilməsi. Tədbirlərin işlənib hazırlanması kimi, qərar qəbulu da qərarın effektiv olması üçün bütün keyfiyyət amillərinin nəzərə alınmasını tələb edir. Başqa sözlə, təkcə texniki deyil, həm də təşkilati və xüsusilə insan faktorlarını nəzərə almaq lazımdır.

Qərarlar, bir qayda olaraq, müxtəlif sənədlər formasında hazırlanmış fəaliyyətlərin təsdiqi zamanı qəbul edilir ki, bu da zəruri resursları və fəaliyyətin həyata keçirilməsinə nəzarəti təmin etməlidir.

Fəaliyyətlərin həyata keçirilməsi

ISO 8402 standartına uyğun olaraq, tədbirlərin həyata keçirilməsi müəyyən edilmiş uyğunsuzluqları dərhal aradan qaldırmaq üçün düzəldici tədbirlərdən, habelə hazırlanmış tədbirlərin xarakterindən asılı olaraq profilaktik və ya profilaktik tədbirlərdən istifadə etməklə həyata keçirilə bilər.

Fəaliyyətlərin həyata keçirilməsi keyfiyyətin idarə edilməsi dövrünün son funksiyasıdır. Sərəncam, tədbirlər planı və ya iş qrafiki şəklində bütün icraçılara, habelə onların icrasına nəzarət etmək və qeyd etmək üçün keyfiyyətli xidmətə göndərilən qərarlar qəbul edildikdən sonra həyata keçirilir.

Fəaliyyətlərin həyata keçirilməsi prosesində onlara düzəlişlər edilə bilər; Belə hallarda keyfiyyətli xidmət lazımi dəyişiklikləri rəsmiləşdirir.

İşin nəticələrinə əsasən müəssisənin rəhbərliyi tərəfindən təsdiq edilən aktlar və protokollar tərtib edilə bilər.

Tədbirlər həyata keçirildikdən sonra keyfiyyətin idarə edilməsi dövrü təkrarlanır: keyfiyyətə nəzarət yenidən həyata keçirilir (lakin görülən tədbirlər nəzərə alınmaqla), alınan məlumatlar təhlil edilir, zəruri hallarda yenidən tədbirlər hazırlanır və s. keyfiyyətli döngə.

Və məlumatların monitorinqinin və təhlilinin nəticələrinə əsasən, bütün lazımi tədbirlər hazırlanaraq istehsalata uğurla tətbiq edilibsə, növbəti idarəetmə dövrü daha yüksək keyfiyyət səviyyəsində təkrarlanır.

Keyfiyyət məsələlərində xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqə

Bu funksiya aşağıdakı əsas vəzifələri yerinə yetirməyi əhatə edir:

bazar araşdırması və məhsulun keyfiyyətinə olan tələbləri müəyyən etmək üçün istehlakçılar və müştərilərlə fəal qarşılıqlı əlaqə;

əmək, kapital, xidmətlər və enerji təchizatçıları ilə sıx əməkdaşlığın qurulması;

keyfiyyətli materialların və alınmış məhsulların əldə edilməsi üçün ixtisaslı təchizatçıların seçilməsi;

keyfiyyət sahəsində mövcud qanunvericiliyin həyata keçirilməsi;

elmi-texniki tərəqqi və rəqiblərin nailiyyətləri haqqında məlumatların toplanması və təhlili, patent və lisenziya işləri.

Burada bu işlərin məzmununu və icra üsullarını nəzərdən keçirməyəcəyik. Təkcə onu qeyd edək ki, onların sadəcə sadalanması bu iş sahələrinin təkcə keyfiyyət baxımından deyil, ümumilikdə müəssisənin uğurlu fəaliyyəti üçün nə qədər vacib olduğunu göstərir.

Məhsulun keyfiyyətinin əsas aspektləri

Məhsulun keyfiyyətinə müxtəlif aspektlərdən baxılır. Bu baxımdan keyfiyyətin bir neçə aspekti var.

Fəlsəfi aspekt əsasdır. Fəlsəfədə keyfiyyət obyekti bu cür xarakterizə edən, onu ətraf aləmin obyektlərindən fərqləndirən xassələrin bütün məcmusu kimi başa düşülür.

Texniki nöqteyi-nəzərdən istehsalçıları və istehlakçıları yalnız məhsulun texniki tərəfini müəyyən edən xüsusiyyətləri maraqlandırır. Bunlar fiziki, kimyəvi, texnoloji və digər xüsusiyyətlərdir (kütlə, kimyəvi tərkib, temperatur, səmərəlilik, sürət). Texniki xüsusiyyətlər maşınlar kimi mürəkkəb məhsulların keyfiyyətinin müəyyən edilməsində rol oynayır.

Hüquqi aspekt, məhsulların yaradılması və istifadəsi zamanı insanlar arasında münasibətlərin öyrənilməsi və tənzimlənməsidir.

Məhsullar fərdi və kollektiv münasibətlərə girən insanlardan ibarət komandalar tərəfindən yaradılır və istifadə olunur. Onlar dizaynerlər, istehsalçılar, məhsulların istehlakçıları, ticarət və satış təşkilatları arasında, eləcə də bu komandaların hər biri daxilində inkişaf edirlər. Belə münasibətlərə aşağıdakılar daxildir: hissələrin, montajların və ümumilikdə məhsulların aşağı keyfiyyətinə görə məsuliyyətin müəyyən edilməsi; məhsullar üçün standartların və texniki şərtlərin tələblərindən qüsurlara və sapmalara görə; təchizatçılar və istehlakçılar arasında münasibətlərin tənzimlənməsi; müştərilərin tələblərinə cavab verməyən məhsulların tədarükünə görə məsuliyyətin müəyyən edilməsi və s.Hazırda məhsulların tədarükü zamanı beynəlxalq əlaqələrə xüsusi diqqət yetirilir.

İqtisadi aspekt məhsulun keyfiyyətinin məsrəf nöqteyi-nəzərindən öyrənilməsi, eləcə də xərclərin nəticələrə qarşı öyrənilməsidir. İqtisadi aspekt sosial aspektdən az əhəmiyyət kəsb etmir, xüsusən də maşınqayırma məhsulları üçün. İqtisadi baxımdan istənilən məhsul əməyin nəticəsidir. Buna görə məhsul yaratmaq və onun ayrı-ayrı xassələrini formalaşdırmaq üçün əmək xərcləri (yaşayış və təcəssüm) tələb olunur. Bir çox növ məhsuldan istifadə edərkən xərclər də lazımdır. Bu, təkcə maşınların istismarı üçün deyil, həm də sənaye və yaşayış binalarının, nəqliyyat kommunikasiyalarının, mebellərin və s. təmir və texniki xidmət xərclərinə aiddir. Həmçinin, müəyyən keyfiyyətə malik maşınların yaradılması və onun təkmilləşdirilməsi onların bütün növləri üçün ümumi olan bir əsas məqsədə malikdir - zəruri işləri yerinə yetirərkən əmək xərclərini azaltmaq. Qənaət mütləq xərcləri əhatə etməlidir: ilkin mexanikləşdirmə ilə mexanikləşdirilmiş iş üçün insan və ictimai əməyinə qənaət maşınların istifadəsi ilə bağlı xərclərdən çox olmalıdır; bəzi maşınların digərləri ilə əvəz edilməsi halında, yeni maşınlardan istifadə zamanı insan və sosial əmək xərclərinin ümumi məbləği köhnələrinin ekvivalent sayından az olmalıdır.

İstənilən məsələ üzrə idarəetmə sisteminin səviyyələrindən birində qəbul edilən qərarın ən yaxşı variantı optimal, bu variantın axtarılması prosesi isə optimallaşdırma adlanır.

Müasir istehsalın idarə edilməsinin texniki, təşkilati, sosial-iqtisadi və digər aspektlərinin mürəkkəbliyi və qarşılıqlı asılılığı ona gətirib çıxarır ki, idarəetmə qərarının qəbul edilməsi istər-istəməz onlarla, hətta yüzlərlə müxtəlif amillərə təsir edir, bir-biri ilə elə qarışır ki, onları təcrid etmək mümkün deyil. ənənəvi analitik metodlardan istifadə etməklə onları ayrı-ayrılıqda təhlil edin.

Həll seçimini müəyyən edən və ya təsir edən bir çox amillər təbiətinə görə kəmiyyət xüsusiyyətlərinə uyğun gəlmir, digərləri isə praktiki olaraq ölçülə bilməz. Bütün bunlar mürəkkəb texniki, təşkilati və iqtisadi problemlərdə (əməliyyatların tədqiqi üsulları, ekspert qiymətləndirmələri və s.) idarəetmə qərarlarının seçilməsini asanlaşdıran xüsusi metodların işlənib hazırlanmasını zəruri etdi.

Əməliyyatların tədqiqi metodlarından optimal qərarları ifadə etmək üçün ilk növbədə aşağıdakı idarəetmə sahələrində istifadə olunur: irimiqyaslı istehsalın planlaşdırılması; müəssisələrdə istehsal proseslərinin təşkili; logistika; daşımanın təşkili.

Əməliyyatların tədqiqi metodları öyrənilən prosesi, sistemi və ya fəaliyyət növünü təmsil edən riyazi (deterministik), ehtimal modellərinin istifadəsinə əsaslanır. Belə modellər problemin kəmiyyət təsvirini verir və optimal variantın axtarışı zamanı idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün əsas rolunu oynayır. Bu qərarlar nə dərəcədə əsaslıdır, onlar mümkün olan ən yaxşısıdırmı, optimal həlli müəyyən edən amillərin hamısı nəzərə alınıb və ölçü götürülürmü, bu həllin həqiqətən də ən yaxşısı olduğunu müəyyən etmək üçün meyar nədir - bunlar bir sıra suallardır. istehsal menecerləri üçün böyük əhəmiyyət kəsb edir və bunun cavabını əməliyyat tədqiqat metodlarından istifadə etməklə tapmaq olar. Həlllərin optimallaşdırılması ənənəvi metodlardan istifadə etməklə qiymətləndirilə bilməyən amillərin ədədi qiymətləndirmələrinin müqayisəli tədqiqindən ibarətdir. İqtisadi sistem üçün mümkün olan ən yaxşı həll optimaldır və sistemin ayrı-ayrı elementləri ilə bağlı ən yaxşı həll suboptimaldır.

Əməliyyat tədqiqat metodları mümkün olan ən çox sayda müəssisə, təşkilat və ya onların bölmələri üçün optimal olan həllər tapmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur. Əməliyyatların tədqiqinin kəmiyyət üsulları iqtisadiyyatın, riyaziyyatın və statistikanın nailiyyətlərinə (optimal proqramlaşdırma, növbə nəzəriyyəsi, oyun nəzəriyyəsi, qrafik nəzəriyyəsi, riyazi statistika və s.) əsaslanır.

Həllin optimallaşdırılması nəticəyə təsir edən bir çox amilləri axtarmaq prosesidir. Optimal həll bəzi optimallaşdırma meyarlarına uyğun olaraq seçilmiş bütün alternativ variantlar arasında ən effektiv həlldir.

Optimallaşdırma prosesi bahalı olduğundan strateji və taktiki məsələlərin həlli zamanı ondan istifadə etmək məqsədəuyğundur. Əməliyyat problemləri, bir qayda olaraq, sadə, evristik üsullardan istifadə etməklə həll edilməlidir.

Əsas optimallaşdırma üsulları bunlardır:

proqnozlaşdırma;

modelləşdirmə (məntiqi, fiziki, iqtisadi və riyazi).

Praktik idarəetmədə təhlilin əsas üsulları bunlardır:

müqayisə üsulu;

indeks metodu;

balans üsulu;

zəncirvari əvəzetmələr üsulu;

aradan qaldırılması üsulu;

qrafik metodu;

funksional-xərc təhlili;

faktor təhlili;

iqtisadi və riyazi metodlar.

İdarəetmədə proqnozlaşdırma proqnozların özünü inkişaf etdirmə prosesinə aiddir, yəni. obyektin mümkün vəziyyətləri, onun dəyişdirilməsinin yolları və vaxtı haqqında elmi əsaslandırılmış mülahizələr. Funksional olaraq idarəetmədə proqnoz idarəetmə obyektinin inkişafı üçün çoxvariantlı modellərin əvvəlcədən plan işlənməsi kimi təqdim olunur. Proqnoz təbiətdə ehtimal xarakteri daşıyır və təşkilatın xarici və daxili mühitinin dəyişən şərtlərinin təsiri altında dəyişikliklərə məruz qala bilər.

Ən vacib proqnoz tapşırıqları:

bazar proqnozunun hazırlanması;

bazar şəraitinə təsir edən iqtisadi və digər meyllərin və faydalı təsirin miqyasının müəyyən edilməsi;

proqnozlaşdırma metodunun və vaxt hədəflərinin seçilməsi;

istehsal olunan məhsulların inkişafı və ya təkmilləşdirilməsinin iqtisadi əsaslandırılması və s.

Əsas proqnozlaşdırma funksiyalarına aşağıdakılar daxildir:

ardıcıllıq;

mürəkkəblik;

davamlılıq;

variasiya;

adekvatlıq və optimallıq.

Model sistem obyektinin və ya ideyanın bütövlüyün özündən başqa hansısa formada təqdimatıdır. Bu, konkret həyat (idarəetmə) vəziyyətinin sadələşdirilmiş təsviridir. Başqa sözlə, modellər müəyyən şəkildə real hadisələri, şəraiti və s.

Real dünya ilə birbaşa əlaqə qurmağa çalışmaq əvəzinə bir modeldən istifadə etməyin bir sıra səbəbləri var:

real dünyanın mürəkkəbliyi elədir ki, konkret problemlə bağlı dəyişənlərin sayı istənilən şəxsin imkanlarını əhəmiyyətli dərəcədə üstələyir və modelləşdirmədən istifadə edərək real dünyanı sadələşdirməklə dərk edilə bilər);

təcrübə - problemin alternativ həllərini sınamaq və eksperimental olaraq sınaqdan keçirmək arzuolunan bir çox idarəetmə vəziyyəti var. Bundan əlavə, qərar qəbul etmək lazım olan kritik vəziyyətlər var, lakin təcrübə real həyatda edilə bilməz;

menecmentin gələcəyə yönəldilməsi - hələ mövcud olmayan və bəlkə də heç vaxt baş verməyəcək hadisəni müşahidə etmək, eləcə də birbaşa eksperimentlər aparmaq mümkün deyil. Modelləşdirmə gələcək variantları görmək və alternativ həllərin potensial nəticələrini müəyyənləşdirmək üçün yeganə sistematik üsuldur ki, bu da onları obyektiv şəkildə müqayisə etməyə imkan verir.

Müasir təşkilatlar üç əsas modeldən istifadə edirlər:

fiziki model (obyekt və ya sistemin böyüdülmüş və ya kiçildilmiş təsvirindən (rəsm, plan, tərtibat) istifadə edilməklə öyrənilənləri təmsil edir);

analoq model (tədqiq olunan obyekti özünü real obyekt kimi aparan, lakin ona bənzəməyən analoq kimi təmsil edir. Analoq modelə misal olaraq təşkilat sxemini göstərmək olar.);

riyazi model (simvolik) - obyektin və ya hadisənin xassələrini və ya xüsusiyyətlərini təsvir etmək üçün simvollardan istifadə olunur.

Modelin qurulması bir prosesdir. Bu prosesin əsas mərhələləri problemin qoyulması, qurulması, təsdiqi, tətbiqi və modelin yenilənməsidir.

Problemin ifadəsi. İdarəetmə probleminin düzgün həllini təmin edə bilən modelin qurulmasının birinci və ən vacib mərhələsi problemin ifadə edilməsidir. Problemin özünə dəqiq diaqnoz qoyulmayınca, riyaziyyatdan və ya kompüterdən düzgün istifadənin heç bir faydası olmayacaq. Problemin məqbul və ya optimal həllini tapmaq üçün onun nədən ibarət olduğunu bilməlisiniz. Təəssüf ki, bəzən yanlış verilən suallara düşünülmüş cavabların axtarışına böyük miqdarda pul xərclənir. Bir menecerin problemdən xəbərdar olması əsl problemin müəyyən edildiyi demək deyil. Lider simptomları səbəblərdən ayırmağı bacarmalıdır.

Modelin qurulması. Tərtibatçı modelin əsas məqsədini, idarəetməyə üzləşdiyi problemi həll etməyə kömək etmək üçün modeldən istifadə etməklə hansı çıxış standartlarının və ya məlumatın əldə edilməsinin gözlənildiyini müəyyən etməlidir. Bu məqsədlərə cavab verən və lazımi məlumatı çıxış kimi istehsal edən modeli qurmaq üçün hansı məlumatların tələb olunduğunu da müəyyən etmək lazımdır.

Modelin etibarlılığının yoxlanılması. Doğrulamanın bir aspekti modelin real dünyaya nə dərəcədə uyğun olduğunu müəyyən etməkdir. İdarəetmə alimi real vəziyyətin bütün vacib komponentlərinin modelə daxil olub-olmadığını müəyyən etməlidir. Bir çox idarəetmə modellərinin sınaqları göstərdi ki, onlar mükəmməl deyillər, çünki bütün müvafiq dəyişənləri əhatə etmirlər. Təbii ki, model real dünyanı nə qədər yaxşı əks etdirirsə, onun menecerə düzgün qərarlar qəbul etməsinə kömək etmək potensialı bir o qədər böyükdür. Modelin sınaqdan keçirilməsinin ikinci aspekti onun təqdim etdiyi məlumatın rəhbərliyə problemin öhdəsindən gəlməyə nə dərəcədə kömək etdiyini müəyyən etməkdən ibarətdir.

Modelin tətbiqi. İdarəetmə elminin heç bir modeli praktikada tətbiq olunmayana qədər uğurla qurulmuş hesab edilə bilməz. Bu açıq görünür, lakin tez-tez bir quruluşun ən narahat edən cəhətlərindən biridir.

Model yeniləməsi. Model uğurlu olsa belə, demək olar ki, yeniləmə tələb olunacaq. Rəhbərlik çıxışın formasının qeyri-müəyyən olduğunu və ya əlavə məlumatın tələb olunduğunu görə bilər. Təşkilatın məqsədləri qərar qəbuluna təsir edəcək şəkildə dəyişirsə, model müvafiq olaraq dəyişdirilməlidir. Eynilə, xarici mühitdəki dəyişiklik – məsələn, yeni müştərilərin, təchizatçıların və ya texnologiyaların ortaya çıxması – modelin üzərində qurulduğu əsas fərziyyələri etibarsız edə bilər.

Beləliklə, idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinin təkmilləşdirilməsi və müvafiq olaraq qəbul edilən qərarların keyfiyyətinin yüksəldilməsi elmi yanaşma, model və qərarların qəbulu metodlarından istifadə etməklə əldə edilir.

ISO 9000 standartına uyğun olaraq keyfiyyət, müəyyən edilmiş və nəzərdə tutulan ehtiyacları ödəmək qabiliyyəti ilə əlaqəli bir obyektin xüsusiyyətləri toplusudur. Bu gün dünyada müxtəlif keyfiyyət idarəetmə sistemlərindən istifadə olunur. Bununla belə, tədris prosesində, Kursk Dövlət Tibb Universitetinin bazasında iqtisadçıların və menecerlərin hazırlanmasının bir hissəsi olaraq, ilk növbədə, tədris prosesində ümumi təhsilin səkkiz əsas prinsipini həyata keçirmək imkanı verən sistemlər öyrənilir. keyfiyyətin idarə edilməsi TQM (Ümumi Keyfiyyət İdarəetmə). Bu onunla müəyyən edilir ki, bu cür prinsiplər bir çox aparıcı yerli şirkətlərdə idarəetmə prosesində mənimsənilib tətbiq edilib və keyfiyyətin idarə edilməsi sahəsində İSO 9000 beynəlxalq standartlarının əsasını təşkil edir.Onların “Keyfiyyət” fənninin kursuna mütləq daxil edilməsi İdarəetmə” İqtisadiyyat və Menecment fakültəsinin məzunlarına iri müəssisələrin idarəetmə strukturlarına seçim zamanı bazarda məşğulluqda rəqabətədavamlı olmağa imkan verir.

Belə ki, “Keyfiyyətin idarə edilməsi” fənnin materialı ilə kompleksdə nəzərdə tutulan prinsiplər aşağıda formalaşmışdır.

1. Müştəri diqqəti. Təşkilati, metodik və texniki cəhətdən lazımi şəkildə təmin edilmiş istehlakçıya strateji diqqət, rəqabətli bazarda fəaliyyət göstərən hər bir təşkilat və hər bir müəssisə üçün həyati əhəmiyyət kəsb edir. Müştəri yönümünün əsas məqsədi onun ehtiyaclarını ödəməkdir ki, bu da real və qazanan potensial müştərilərin saxlanmasına səbəb olacaqdır. Müştəri diqqəti aşağıdakı hərəkətləri əhatə edir:

istehlakçı tələblərinin, üstünlüklərinin və gözləntilərinin müəyyən edilməsi;


daha yüksək keyfiyyət səviyyəsində müştəri məmnuniyyətinə səbəb ola biləcək yeni, əlavə tələblərin müəyyən edilməsi;


bu tələblərin və gözləntilərin hərtərəfli təhlilinin aparılması;


Malların və xidmətlərin istehsalı prosesində istehlakçının tələblərini, üstünlüklərini, arzularını və gözləntilərini nəzərə almaq və onlara əməl etmək;


müştəri məmnuniyyətinin qiymətləndirilməsi;


Alınan nəticələrin təhlili;

müştəri məmnuniyyətinin səviyyəsini artırmaq üçün təşkilatın fəaliyyətini təkmilləşdirməyə yönəlmiş tədbirlərin hazırlanması və həyata keçirilməsi.

2. İdarəetmənin rolu. Liderin lider kimi olması davamlı uğur üçün zəruri şərtdir. Liderlər təşkilatın missiyasını, siyasətini, məqsədlərini, məqsədlərini, taktikasını, strateji planlaşdırmasını və iqlimini müəyyən edir və qururlar. Onlar kollektivdə bütün işçilərin təşkilatın ümumi məqsədinə nail olmaqda iştirak etdiyi korporativ mədəniyyət yaratmalıdırlar.

3. İşçilərin cəlb edilməsi. Ümumi Keyfiyyət İdarəetməsi (TQM) keyfiyyətli məhsulun yaradılması prosesində təkcə rəhbərliyin deyil, şirkətin bütün işçilərinin iştirak etməsini nəzərdə tutur.

4. Proses yanaşması. Şirkətin bütün fəaliyyət növləri proseslər kimi, yəni girişləri çıxışa çevirən fərdi mərhələlərin məntiqi ardıcıllığı kimi qəbul edilməlidir. Keyfiyyət menecmentinin bir-biri ilə əlaqəli proseslər sistemi şəklində təqdim edilməsi hər hansı bir təşkilatın fəaliyyətində yaxşı effektivliyi və səmərəliliyi təmin edir. Keyfiyyətin idarə edilməsinə proses yanaşması proseslər sistemi qurmaq, onları idarə etmək və prosesləri təkmilləşdirmək üçün fəaliyyət göstərməklə təşkilatı idarə etməkdir.
ISO 9004:2000, Keyfiyyət idarəetmə sistemləri – Performansın yaxşılaşdırılması üçün təlimatlar proses yanaşmasını aşağıdakı kimi təsvir edir: “Bir təşkilatın effektiv və səmərəli fəaliyyət göstərməsi üçün bir sıra əlaqəli fəaliyyətləri müəyyən etməli və idarə etməlidir. Resurslardan istifadə edən və girişləri çıxışa çevirmək bacarığını əldə etmək üçün idarə olunan fəaliyyət proses hesab olunur. Çox vaxt bir prosesin nəticəsi birbaşa digərinə girişi təşkil edir”. Keyfiyyətin idarə edilməsinə proses yanaşması, idarə olunan obyektin tələb olunan keyfiyyətinə daha tez nail olmağa kömək edən fəaliyyətin keyfiyyətinə tez təsir göstərməyə və məhsulun keyfiyyətinin davamlı olaraq yaxşılaşdırılması ilə bağlı idarəetmə qərarlarının səmərəliliyini artırmağa imkan verir.

5. İdarəetməyə sistemli yanaşma. Sistem yanaşması, hər hansı bir sistemin bir-biri ilə əlaqəli elementlər toplusu kimi qəbul edildiyi, girişə (resurslara), çıxışa (məqsəd), habelə ətraf mühitlə əlaqə və əks əlaqəyə malik olduğu bir yanaşmadır. Sistem yanaşması idarəetməyə kompleks yanaşmalardan biridir. Keyfiyyət sistemi təşkilat rəhbərliyinin hədəf alt sistemidir. İSO-ya görə, keyfiyyət sistemi ümumi keyfiyyət menecmentinin həyata keçirilməsi üçün zəruri olan təşkilati strukturların, metodologiyaların, proseslərin və resursların məcmusudur. Məhsulun (xidmətin) keyfiyyətinin idarə edilməsi sistemi maddi, texniki, informasiya, intellektual vasitələrdən və s. istifadə etməklə bir-biri ilə sıx əlaqədə olan idarəetmə və idarə olunan orqanların və idarəetmə obyektlərinin məcmusudur.

Keyfiyyətin idarə edilməsinə sistemli yanaşma təşkilatları müştəri tələblərini təhlil etməyə, müştərilər üçün məqbul olan məhsulların əldə edilməsinə kömək edən prosesləri müəyyən etməyə və bu prosesləri idarə olunan vəziyyətdə saxlamağa təşviq edir. Keyfiyyət idarəetmə sistemi artan müştəri məmnuniyyəti ehtimalını artırmaq üçün davamlı təkmilləşdirmə üçün əsas ola bilər. Bu, təşkilata və müştərilərə tələblərə tam cavab verən məhsulları çatdırmaq qabiliyyətinə inam verir.

6. Davamlı təkmilləşdirmə. Bütövlükdə təşkilatın keyfiyyət əsasında davamlı təkmilləşdirilməsi onun daimi məqsədi hesab edilməlidir. Avropa, Amerika və Yaponiya sənayesinin təcrübəsi göstərdi ki, təkmilləşdirmə üçün məhdudiyyətlər müəyyən etmək mümkün deyil, çünki təkmilləşdirmənin özü idarəetmə sisteminin bir sistemi və tərkib hissəsi olmalıdır.
Əmtəə və xidmətlərin keyfiyyətinin davamlı və davamlı olaraq yüksəldilməsi insanların ehtiyaclarının, onların tələblərinin, gözləntilərinin, üstünlüklərinin və maraqlarının vaxtında ödənilməsinə yönəldilmişdir. Bu, rəqabət qabiliyyətini təmin edir və təşkilat tərəfindən istehsal olunan malların istifadə dəyərini artırır ki, bu da həm istehlakçı, həm də təşkilat üçün faydalıdır.
Bir qayda olaraq, məhsul və ya xidmətin keyfiyyətinin yüksəldilməsi üzrə tədbirlərə aşağıdakılar daxildir: a) təkmilləşdirilməli sahələrin müəyyən edilməsi üçün mövcud vəziyyətin təhlili və qiymətləndirilməsi; b) təkmilləşdirmə məqsədlərinin müəyyən edilməsi; c) məqsədlərə çatmaq üçün mümkün həll yollarının axtarışı; d) həllərin qiymətləndirilməsi və seçilməsi; e) seçilmiş qərarların icrası; f) məqsədlərə nail olub-olmadığını müəyyən etmək üçün fəaliyyət nəticələrinin ölçülməsi, yoxlanılması, təhlili və qiymətləndirilməsi; g) dəyişikliklərin qeydiyyatı.

Təkmilləşdirmə üçün əlavə imkanları müəyyən etmək üçün nəticələr təhlil edilir. Müştərilərin və digər maraqlı tərəflərin rəyi, keyfiyyətin idarə edilməsi sisteminin auditi və rəyləri də təkmilləşdirmə imkanlarını müəyyən etmək üçün istifadə edilə bilər.

7. Faktlara əsaslanaraq qərarlar qəbul etmək. Prinsipin həyata keçirilməsi əsassız qərarların aradan qaldırılmasına hesablanıb. Həm ilkin, həm də ikinci dərəcəli sübutları diqqətlə toplamaq və təhlil etmək və onun əsasında qərarlar qəbul etmək lazımdır. İndi ən çox yayılmışlar statistik nəzarət, təhlil və tənzimləmə üsullarıdır.

8. Təchizatçılarla qarşılıqlı faydalı əlaqələr. Təşkilat və təchizatçılar bir-birindən asılıdır və onların qarşılıqlı faydalı əlaqələri onların dəyər yaratmaq qabiliyyətini artırır. Bu prinsipin əsas məqsədi tədarükçüləri ilə qarşılıqlı əlaqədə müəssisənin strategiyasını dəyişdirməkdir. Yalnız qarşılıqlı faydalı əlaqələr hər iki tərəfə ən yaxşı imkanlar və faydalar təqdim edir. Davamlı təkmilləşməni təmin etmək üçün qarşılıqlı səylər hər iki tərəf üçün normaya çevrilməlidir. Keyfiyyət idarəetmə sisteminə məhz belə qarşılıqlı əlaqənin qurulması üçün ilkin şərtlər daxil edilməlidir.

Bu prinsiplər ən yaxşı şəkildə Deminq dövründə, idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesində və D. Juranın keyfiyyət idarəetmə sistemi modelində istifadə olunur. Buna görə də biz bu yanaşmaları “Keyfiyyətin İdarə Edilməsi” fənninin bir hissəsi kimi tələbələr üçün məcburi təhsil kimi təklif edirik. Aşağıda onların İqtisadiyyat və Menecment fakültəsinin tələbələrinin tədris prosesi zamanı mənimsədikləri metodologiyası verilmişdir.

“Keyfiyyətin İdarə Edilməsi” fənni üzrə prioritet yeri müəyyən edən praktikada geniş istifadə olunur, PDCA dövrünü tutur (buna keyfiyyət dövrü, davamlı təkmilləşdirmə prinsipi də deyilir və ya onun müəllifi E. Deminqin şərəfinə) . Məhsulun keyfiyyətinin idarə edilməsi tsiklik şəkildə həyata keçirilir və Deming dövrü adlanan müəyyən mərhələlərdən keçir. Belə bir dövrün həyata keçirilməsi Deming dövrünün fırlanması adlanır. Deming dövrü konsepsiyası təkcə məhsulun keyfiyyətinin idarə edilməsi ilə məhdudlaşmır, həm də istənilən idarəetmə və gündəlik fəaliyyətlərə aiddir. Onun alqoritmi Şəkil 1-də təqdim olunan dörd elementin ardıcıl icrasını əhatə edir: Planlaşdırın (plan edin), hərəkətləri yerinə yetirin (daşıyın), nəzarət edin (yoxlayın), tənzimləyin (akt).

Şəkil 1 – Deminq dövrü

İstehsal prosesindən əvvəl, proses zamanı və sonra daimi yoxlamalar, keyfiyyətə görə məsuliyyət tərbiyəsi və ilk növbədə istehsal prosesinin daimi auditinin köməyi ilə müəssisədə müxtəlif proseslərdə zəif cəhətləri aşkar etmək olar. PDCA qüsurların səbəblərini dəqiq müəyyən etməyə və qüsurların aradan qaldırılmasına qədər bütün prosesi dəstəkləməyə xidmət edir.

Planlaşdırma funksiyası . Dəyişiklik başlamazdan əvvəl tədbirlər planlaşdırılmalıdır. Bu addım faktiki vəziyyətin təhlilini, təkmilləşdirmə potensialı haqqında məlumatı və planlaşdırma konsepsiyasının hazırlanmasını əhatə edir.

İcra funksiyası. Bu, ümumi transformasiya konsepsiyasına deyil, tez həyata keçirilən və sadə vasitələrdən istifadə edərək əvvəllər qəbul edilmiş konsepsiyanın aprobasiyası, sınaqdan keçirilməsi və optimallaşdırılmasına uyğun gələn fəaliyyət kursunun adıdır.

Nəzarət funksiyası. Burada kiçik bir prosesdə həyata keçirilən nəticə izlənilir və təkmilləşdirmələri yeni standart kimi geniş şəkildə daşımaq üçün diqqətlə yenidən yoxlanılır.

İslahedici fəaliyyət funksiyası. Bu addımda yeni konsepsiya həyata keçirilir, sənədləşdirilir və uyğunluğu mütəmadi olaraq yoxlanılır. Bu hərəkətlər proseslərin strukturunda və axınında böyük dəyişiklikləri əhatə edə bilər. Təkmilləşdirmələr yenidən planlaşdırma addımı ilə başlayır.

Təcrübədə PDCA dövrü müxtəlif tezliklərdə dəfələrlə istifadə olunur. Əsas fəaliyyətləri yerinə yetirərkən, hesabat və planlaşdırma dövrlərinin tezliyi ilə PDCA dövrü tətbiq olunur. Düzəliş tədbirləri həyata keçirərkən, PDCA-nın müddəti hesabat və planlaşdırma dövrlərinin müddətindən az və ya çox ola bilər və sapmanın səbəblərini aradan qaldırmaq üçün tədbirlərin xarakterindən, əhatə dairəsindən, müddətindən və məzmunundan asılı olaraq təyin edilir.

“Keyfiyyətin idarə edilməsi” fənni üzrə tədris prosesində yüksək önəm verilməli olan digər alət C. Juran tərəfindən əsaslandırılmış “keyfiyyət spiralı”dır. Juran modelinə daxil edilmiş ideyalar ISO 9000 seriyalı beynəlxalq standartlarda öz əksini tapmışdır. Juran Spiral davamlı inkişaf edən keyfiyyət idarəetmə işinin əsas mərhələlərini müəyyən edən zamansız məkan modelidir. Yuxarıdakı spiralın hər dönüşü keyfiyyətin yaxşılaşdırılması prosesini təmsil edir (Şəkil 2).

Şəkil 2 – Keyfiyyət modeli (“Keyfiyyət Spiralı” və ya “Juranın Spiralı”)

burada: 1 – bazar araşdırması və məhsulun keyfiyyətinin əməliyyat göstəricilərinin tədqiqi; 2 – təkmilləşdirilmiş keyfiyyətli məhsulların istehsalı üçün dizayn tapşırıqlarının hazırlanması; 3 – layihələndirmə və mühəndislik işləri; 4 – məhsulun istehsalı prosesi üçün texniki şərtlərin tərtib edilməsi; 5 – texnologiyanın inkişafı və istehsalın hazırlanması; 6 – materialların, komponentlərin və hissələrin, texnoloji avadanlıqların və alətlərin alınması; 7 – alətlərin, qurğuların və ölçmə vasitələrinin istehsalı; 8 – məhsulun istehsal prosesi; 9- istehsal prosesinə texniki nəzarət; 10 – hazır məhsula texniki nəzarət; 11- məhsulun sınaqdan keçirilməsi; 12- satış; 13- istismar zamanı texniki xidmət; 14- bazar araşdırması və əməliyyat keyfiyyət göstəricilərinin tədqiqi. C – təchizatçılarla əlaqə; R – reklam və satış.

Model müəssisənin istehsal-kommersiya fəaliyyətinin marketinq konsepsiyasına yönəldilmişdir və satış bazarında tələbin və məhsulun keyfiyyətinin əməliyyat göstəricilərinin daim öyrənilməsini nəzərdə tutur. Eyni zamanda, keyfiyyətin idarə edilməsi dövrü bazar sorğusu ilə başa çatır. Yuxarıdakı model keyfiyyət sistemlərinə tələbləri müəyyən edən ISO 9000 beynəlxalq standartlarında öz əksini tapmışdır. ISO 9004-1 standartına uyğun olaraq, məhsulun həyat dövrü "Keyfiyyət Döngəsi" şəklində təqdim olunan 11 mərhələdən ibarətdir (Şəkil 3).

Şəkil 3 – Keyfiyyət dövrəsi

Keyfiyyət Döngəsi Juran-ın məhsulun həyat dövründə 11 mərhələni əhatə edən qapalı keyfiyyət dövrəsinin ekoloji cəhətdən şüurlu modelidir. Beynəlxalq İSO standartlarına uyğun olaraq keyfiyyət halqası dedikdə aşağıdakı əsas mərhələləri özündə birləşdirən qapalı, halqavari məhsulun həyat dövrü başa düşülür: marketinq; texniki tələblərin layihələndirilməsi və işlənib hazırlanması, məhsulun hazırlanması; logistika; istehsalın hazırlanması və texnologiya və istehsal proseslərinin işlənib hazırlanması; istehsal; nəzarət, sınaq və yoxlama; qablaşdırma və saxlama; məhsulların satışı və paylanması; quraşdırma; istismar; texniki yardım və xidmət; utilizasiya.

Şagirdlərin hazırlanması prosesində onlara "keyfiyyətli spiral" ın əsas xüsusiyyətini qeyd etmək vacibdir: döngənin spiralə keçməsinin səbəbini göstərmədən natamam olacaqdır. Bu səbəblərə, ilk növbədə, keyfiyyətin yüksəldilməsi üçün bir növ vektor olan insan amili və maddi-texniki bazanın inkişafı (və müvafiq təsir) daxil edilməlidir. Əgər maddi-texniki bazanın vəziyyəti və imkanları yüksək keyfiyyətli məhsul istehsalı üçün zəruri olan tələblərə cavab vermirsə, yaxud işçilərin ixtisas səviyyəsi kifayət deyilsə, yaxud onların keyfiyyətli işə marağı təmin edilmirsə, onda keyfiyyət vektoru yaxınlaşacaq. sıfır. Belə bir vəziyyətdə, keyfiyyətin idarə edilməsi prosesinin effektivliyinin əhəmiyyətsiz olacağını və ya keyfiyyət səviyyəsini ümumiyyətlə artırmayacağını aydın şəkildə başa düşməlisiniz, buna görə də onun görüntüsü düz bir döngə şəklində təqdim olunur. Əgər maddi-texniki bazanın vəziyyəti və imkanları, işçilərin ixtisas səviyyəsi yüksək keyfiyyətli məhsul istehsalına imkan verirsə və işçilər yüksək keyfiyyətli işdə maraqlıdırlarsa, o zaman aydın keyfiyyət idarəetməsi olan düz döngə keyfiyyət spiralına çevrilir. hər idarəetmə dövründən sonra keyfiyyət səviyyəsinin yüksəlməsini təmin etməklə yanaşı, yüksəliş tendensiyası ilə .

Bu, keyfiyyətin aydın və səmərəli idarə edilməsi məsələlərində tələbələrin əldə etdikləri bilik, bacarıq və bacarıqların əmək potensialından və maddi-texniki bazadan heç də az əhəmiyyətli amillər olmadığına bir nümunədir. Bu, gələcək iqtisadçıların və menecerlərin bilik, bacarıq və sahiblik sistemində mühüm element kimi “Keyfiyyətin idarə edilməsi” fənni üzrə yüksək keyfiyyətli təlimin vacibliyini müəyyən edir.

Biblioqrafiya

1. Agarkov A.P. Keyfiyyətin idarə edilməsi: Dərslik. M: İTK “Daşkov və K”, 2014. – 208 s.
2. İdarəetmə qərarlarının qəbulu üsulları: dərslik / S.A. Belyaev, N.S. Bushina, O.V. Vlasova və başqaları; Kurkina M.P tərəfindən redaktə edilmişdir. – Kursk: KSMU, 2016 – 225 s.
3. Rebrin Yu.I. Keyfiyyətin idarə edilməsi: Dərslik. Taqanroq: TRTU nəşriyyatı, 2004. – 174 s.