Gələn xidmət sorğularının axınının ən sadə olduğunu güman edəcəyik...
Ev
Məsuliyyətin ötürülməsi və ya həvalə edilməsi və göstərişlərin icrasına nəzarət menecer və tabeliyində olanlar arasında effektiv qarşılıqlı əlaqə üçün standartların əsasını təşkil edir. İş yükünün aşağıya köçürülməsinin təşkilati faydaları göz qabağındadır. Nümayəndə heyəti menecerlərə vaxtını və enerjisini cari problemlərin həllinə sərf etməməyə, bütün diqqətini strateji planların həyata keçirilməsinə yönəltməyə imkan verir.
Vladimir Stolin, Lev Kirillov
Nümayəndəlik mexanizmləri “İqtisadi strategiyalar”, 2001, No 2, səh.64-73. Artıq axşam saat doqquza yaxındır və bütün işçilər evə gediblər. Amma Aleksey Pavloviç, maliyyə direktoru Moskva ticarət şirkəti, hələ də işləyir. Səhəri gün generala təqdim etməli olduğu hesabatı bitirir. Aleksey Pavloviçə şirkətin mühasibat uçotu sisteminin modernləşdirilməsinin strateji üstünlüklərini təhlil etmək tapşırılmışdı və o, bir həftə ərzində bunu edə biləcəyinə ümid edirdi, lakin onun məşğul gündəlik iş qrafikində bir boş dəqiqə belə yox idi. Bu vəziyyət bir çox menecerə tanışdır - işçilərin fəaliyyətinin daimi monitorinqi hər şeyi əhatə edir iş saatları, və hər hansı bir həyata keçirilməsi
strateji layihələr
Dərin mənası olmayan bir yumoristik deyim var: “Yaxşı liderlər başqalarını işlədir, pis liderlər özləri işləyir”. Məsuliyyətin ötürülməsi və ya həvalə edilməsi və göstərişlərin icrasına nəzarət menecer və tabeliyində olanlar arasında effektiv qarşılıqlı əlaqə üçün standartların əsasını təşkil edir. İş yükünün aşağıya ötürülməsinin təşkilati faydaları göz qabağındadır: bu, menecerlərə dövriyyəyə vaxt və enerji sərf etmədən bütün diqqətini strateji məsələlərin həllinə yönəltməyə kömək edir.
Səlahiyyətli nümayəndə heyəti tabeçiliyində olanlara heç də az fayda gətirmir: bu, onların peşəkarlığının, məsuliyyətinin inkişafına kömək edir, işdən məmnunluq dərəcəsini artırır və ümumiyyətlə, şirkəti onların gözündə daha cəlbedici edir. Əgər işçiləriniz mühüm vəzifəni yerinə yetirirsə, lakin öz qərarlarını vermək səlahiyyətinə malik deyillərsə, gec-tez siz ümumi narazılıqla üzləşəcəksiniz. İnsanlar onlara verilən tapşırıqların öhdəsindən gələ bilmədiklərinə görə məyus olacaqlar, siz və işçilərin kömək üçün müraciət etdiyi digər menecerlər əsəbiləşəcəklər (tabeliyində olanlar problemlərini sizin üzərinizə keçirirlər!).
Məsuliyyəti həvalə etməyin aşkar faydalarına baxmayaraq, təcrübə göstərir ki, bir çox menecerlər yalnız öz işlərinin bir hissəsini tabeliyində olanlara effektiv şəkildə həvalə etmək üçün praktiki bacarığı təkmilləşdirməli deyil, ilk növbədə, buna daxili hazırlığı artırmalıdırlar.
Nümayəndə heyəti nədir
“Məsuliyyətin verilməsi” ifadəsi bir çox təşkilatlarda dəb halını alıb. Bu termin tez-tez işlədilsə də, mənası həmişə aydın deyil. Dəqiq tərif olmasa da, bir çoxları keyfiyyətə, müştəri məmnuniyyətinə və şirkətin davamlı təkmilləşdirilməsinə nail olmaq üçün məsuliyyətin verilməsinin vacib olduğunu qəbul edir. Əslində, bu, müəyyən bir vəzifəni yerinə yetirmək və ya müəyyən bir məqsədə çatmaq imkanı vermək üçün səlahiyyətin başqa bir şəxsə verildiyi bir fəaliyyət növüdür. Üstəlik, səlahiyyətləri təhvil verən şəxs, həvalə ilə bağlı praktiki nəzarətin qaçılmaz itirilməsi ilə yanaşı, məsuliyyəti özündə saxlayır. son nəticə. Təyyarənin pilotu birdən sükanı qəribə vermək qərarına gəlsəydi, sərnişinlər çox güman ki, dəhşətə gələrdilər. Əgər vacib bir layihəni başa çatdırmaq üçün səlahiyyəti başqasına həvalə etməliyiksə, yəqin ki, ya “təyyarənin idarəetməsini bölüşmək” və ya heç olmasa “əlimizdə şəxsi paraşütün olmasını” istərdik.
Nümayəndə heyəti menecer üçün asudə vaxt fəaliyyəti deyil. Həm rəhbərin, həm də təşkilatın həyat qabiliyyəti onun effektivliyindən asılıdır. Onsuz, menecerlər vacib prosesləri idarə edə bilməyəcəklər, çünki hər şeyi özləri etməyə çalışmaqla çox məşğul olacaqlar və hər hansı bir iş üçün müəyyən bir ardıcıllıqla paylana bilən şirkətin və ya komandanın ümumi resursları məhdud olacaq. menecerin müvafiq resursları ilə.
Çoxumuz supermen və ya dahi deyilik və məsuliyyəti həvalə etməmək bütün qüsurlarımızı üzə çıxarır və hətta böyüdür. Əksinə, uğurlu nümayəndə heyəti onların öhdəsindən gəlməyə kömək edir.
Niyə vəkil etməlisən?
Məsuliyyəti həvalə etmək mahiyyətcə rəqəmlər strategiyasıdır. Bu, bir və ya bir neçə nəfərin çiyinlərinə verilən işin həcmini, arasında bölüşdürməyə imkan verir böyük rəqəm insanlar. Beləliklə, menecerin digər məsuliyyətlərdən azad olmasına kömək edir. Buna görə də o, nümayəndə heyətinə ilk növbədə məhsuldarlığı artırmaq və vaxta qənaət etmək üsulu kimi baxır.
Nümayəndəliyin ən mühüm nəticələrindən biri səlahiyyətləri qəbul edən işçilər arasında özünə dəyər hissinin artması və işə marağın artmasıdır. Birincisi, onlar özləri tapşırığın yerinə yetirilməsi prosesinə nəzarət edirlər (sual: “Nə üstünlük verilir – özünə nəzarət, yoxsa kənar nəzarət?”) burada çətin ki; ikincisi, onlar daha çox səmərəli işləyir, çünki müstəqil iş demək olar ki, həmişə başqasının planını həyata keçirməkdən daha çox məmnunluq və işləmək istəyi gətirir.
Məsuliyyətin ötürülməsi inamla ayrılmaz şəkildə bağlıdır (müəyyən ilkin etimad səviyyəsini tələb edir). Qarşılıqlı etimadın hökm sürdüyü mühit daha çox məhsuldarlığa kömək edir. Bunun olmaması işçiləri başqalarını müşahidə etmək və özünü müdafiə etmək üçün enerji sərf etməyə məcbur edir. İnsan ona güvəndiyini görəndə adətən qarşılıq verməyə meylli olur və bununla da ilkin etimadı doğruldur. Beləliklə, etimad nümayəndə heyətinin perspektivlərini genişləndirir, bu da öz növbəsində məsuliyyəti öz üzərinə götürənə inamı gücləndirir.
Digər tərəfdən, həvalə edilmiş səlahiyyətləri alan şəxs bu səlahiyyətləri verənə güvənməli, yəni idarəetmə və maddi dəstək alacağına (işin özünün yerinə yetirilməsi prosesinə müdaxilə etmədən) əmin olmalıdır. bu da onun işinə lazımi hörmətlə yanaşacaq, nəticə verməsə, heç bir günah və cəza olmayacaqdır. Məsuliyyətin həvalə edilməsi tabeliyində olanın rəhbərə inamını artırır. Nəticə ümumi əlaqənin möhkəmlənməsidir.
Məsuliyyəti həvalə etmək gələcəyə sərmayədir. Səmərəli şəkildə yerinə yetirildikdə, işçilərə bacarıq və bacarıqları inkişaf etdirmək imkanı verir gizli imkanlar, onlar əvvəllər xəbərdar deyildilər.
Niyə bunu edirik?
Bəzi menecerlər - mövcud vəziyyətə və ya şəxsi keyfiyyətlərinə görə - vəzifələrini başqa birinə ötürə bilmirlər. Ola bilsin ki, uyğun namizəd tapa bilmirlər, işçilərində lazımi keyfiyyətləri görmürlər və ya sadəcə olaraq tərəddüd edirlər. Çox vaxt menecerlər tabeçiliyində olanlara etibarın olmamasına səlahiyyətlərin onlara ötürülməsinin ən mühüm maneələrindən biri kimi qeyd edirlər. Güvən və məsuliyyətin ötürülməsi bir-birini gücləndirdiyi kimi, başqa bir şəxsə qarşı göstərilən etimadsızlıq da inamsızlığı daha da gücləndirən bir reaksiyaya səbəb ola bilər. Rəhbər inamsızlığının səbəblərini diqqətlə başa düşməlidir, xüsusən də bunun real faktlarla əlaqəli olduğunu və ya əsassız olduğunu öyrənməlidir.
Məsuliyyəti həvalə etmək bir çox menecerləri qorxudur, çünki onların işi başqasının əlində olur, onlar isə son nəticəyə görə məsuliyyət daşımağa davam edirlər. Kənardan bu asılılıq və onu müşayiət edən zəiflik hissi, bəziləri üçün şərait imkan vermədiyi halda, nümayəndə heyətini tamamilə rədd etmək üçün kifayətdir. Bununla belə, bu menecerlər başa düşmürlər ki, birbaşa nəzarətdən (“mən bunu özüm edəcəm”) idarəetməyə bu yanaşmanın hər hansı faydası həddindən artıq yüklənmə və stress nəticəsində yaranan itkiləri kompensasiya etmir.
Bir çox menecerin öz vəzifələrinin bir hissəsini tabeliyində olanlara ötürməkdən imtina etməsində mühüm rol öz mövqelərini itirmək qorxusu ilə oynayır. Qorxuruq ki, tabeçiliyində olanların məsuliyyət dairəsini genişləndirməklə, istər-istəməz özümüzü yuxarıların gözündə daha az vazkeçilməz edə bilərik. Bu təhlükə ilə mübarizə aparmağın zahirən aşkar yolu özümüzə çuxur qazmamaqdır: tabeçiliyində olanların imkanlarını məhdudlaşdırmaq, onların səriştəsizliyini göstərmək, potensial varisləri və ya daha da pisi, bizdən “qaça biləcək” birini yetişdirməmək. Bu mövqenin zəifliyi ondan ibarətdir ki, liderin dəyəri bilavasitə onun tabeliyində olan insanları inkişaf etdirmək qabiliyyəti ilə müəyyən edilir. Bu məsuliyyəti yerinə yetirməməklə, hər hansı bir təşkilatın ən vacib resursunu - işçilərini israf edir və ya lazımınca istifadə etmir, bununla da işini itirmək şansını artırır.
Bir çox menecerlər izahat və təlimlərə vaxt və səy sərf etməkdənsə, işi özləri görməyin daha asan olduğuna inanaraq, səlahiyyət verməkdən imtina edirlər. Qısamüddətli strategiya kimi bu üsul bəzən faydalı ola bilir, lakin uzunmüddətli yanaşma kimi yalnız liderin enerjisinin tükənməsinə və tabeçiliyində olanların bacarıqlarından kifayət qədər istifadə edilməməsinə gətirib çıxarır. Menecerlərin özləri vəzifələrin həvalə edilməsi ilə bağlı skeptisizmlərinin konkret səbəbləri kimi aşağıdakıları qeyd edirlər.
- Verilən tapşırıqların mahiyyəti ilə bağlı tabeliyində olanlara ətraflı brifinq vermək, habelə onların icrasının gedişatına nəzarət etmək üçün vaxtın olmaması. "Hər şeyi özüm etdiyimdənsə, köməkçilərimə nə edəcəyimi və necə edəcəyimi izah etmək daha çox vaxt aparacaq" dedi patron belə hallarda.
- Tabeliyində olanların tapşırılan işi səmərəli və vaxtında yerinə yetirə biləcəyinə inamın olmaması. “Mən bunu uşaqlarımdan daha yaxşı və daha sürətli idarə edə bilərəm” bu cür menecerlərin tipik arqumentidir.
- Əldən çıxandan sonra işin gedişatına nəzarəti itirmək qorxusu. "Vəziyyət dəyişərsə, mənim müavinim ilkin plana hansı düzəlişlər edilməli olduğunu başa düşməyəcək və uğursuz olacaq və mən cavab verməli olacağam!" - tez-tez verilən arqument.
- Yenidən təyinat nəticəsində yüksək rəhbərliklə münaqişə öz işi köməkçiləri. “General mənim layihənin həyata keçirilməsində birbaşa iştirakdan imtina etdiyimi biləndə nə deyəcək?!” - korporativ ideologiyası adi işçilərin təşəbbüskarlığını və müstəqilliyini təşviq etməyən şirkətin rəhbəri qışqırır. Bununla belə, vəziyyətin daha yaxından təhlili göstərir ki, çox vaxt bu cür mülahizələr əsl səbəbi gizlətmək üçün yalnız "tüstü pərdəsi" rolunu oynayır: səlahiyyətlərin ən azı kiçik bir hissəsini tabeliyində olanlara verməyə hazır olmamaq.
- Sevdiyiniz işdən ayrılmaq istəməməsi. Bu cür daxili qarşıdurmaları daha çox yüksəkliyə görə rəhbər vəzifələrə yüksəlmiş insanlar yaşayır peşəkar bacarıqlar. Məsələn, satış şöbəsinin müdiri olan uğurlu satıcı vaxtının böyük hissəsini işçilərə nəzarət etməyə deyil, müştərilərlə şəxsi danışıqlara həsr edir. Eyni şəkildə, informasiya texnologiyaları xidmətlərinin rəhbəri vəzifəsinə yüksəldilmiş yüksək ixtisaslı proqramçı yeni proqram məhsullarının hazırlanmasında gündəlik çoxlu saatlıq iştirakdan imtina edə bilməz.
- Hissənin ötürülməsi nəticəsində güc və təsirini itirmək qorxusu idarəetmə funksiyaları aşağı səviyyəli işçilər. Nəyin bahasına olursa-olsun vəzifəsini qorumağa çalışan menecer “Bu gün bu işi müavinimə həvalə edəcəyəm, bir ildən sonra o, mənim kürsümə oturacaq” deyir.
- Əvvəllər yalnız müəyyən bir rütbəli menecerin qadir olduğu hesab edilən vəzifələr onun tabeliyində olanlara verilərsə, səlahiyyətlərini itirmək qorxusu. “Əgər mənim köməkçim bu sənədləri imzalasa, mən digər şirkət rəhbərlərinin gözündə ləyaqətsiz görünəcəm” – bu, bağlanmış müqavilələri sanksiya hüququnu başqasına verməkdən imtina edən şəxsi “zərurət” kimi hörmətli bəhanə ilə hərəkətə gətirən əsl motivdir. səhv qərarların qəbulu riskini minimuma endirmək.”
Bununla belə, hətta ağlabatan “özünü boşaltmanın” ehtiyacını (və qeyd-şərtsiz faydalılığını!) dərk etmiş menecerlər həmişə məsuliyyətin öhdəsindən uğurla gələ bilmirlər. RHR International Ecopsy tərəfindən təşkil edilən ixtisaslaşmış inkişaf mərkəzləri (1) tərəfindən aparılan tədqiqatların nəticələri, bu prosesi səmərəsiz edən tipik nümayəndə səhvlərinin olduğu qənaətinə gəlməyə imkan verir:
Əksər menecerlər ilk növbədə nümayəndə heyətinin üç əsas sualına diqqət yetirirlər: “nə?”, “kim?”, “necə?”. Onlardan birincisi haqqında danışsaq ("nə həvalə etməli?"), onda yuxarıda deyilənlərin əksinə psixoloji maneələr səlahiyyətlərin ötürülməsi yolunda, praktikada bir çox menecerlər yüksək riskli tapşırıqları, “qaynar” məsələləri (problemin mahiyyətinə yeni ifaçıların təfərrüatlı şəkildə başlamasına vaxt qoymayan) və ya məxfi məsələləri, həlli həyasızcasına həvalə edirlər. yalnız iştirakçıların münasibətlərinə inam olduqda mümkündür. Digər tərəfdən, eyni maneələr menecerlərə bütün nöqteyi-nəzərdən tabeçiliyində olanlara həvalə etmək məqsədəuyğun olan vəzifələri ötürməyə mane olur. Əvvəla, bu, standart vəzifələrə və hazırlıq xarakterli işlərə (obyektiv olaraq menecerin müdaxiləsini tələb etməyən) və ya əksinə, müvəffəqiyyəti ümumi idarəetmə qabiliyyətlərindən çox deyil, xüsusi fəaliyyətlərdən asılı olan yüksək ixtisaslaşdırılmış fəaliyyətlərə aiddir. peşəkar bacarıqlar və bacarıqlar.
“Kimə və necə həvalə etməli?” Təcrübə göstərir ki, bir sıra hallarda menecerlər ya görülməli olan iş üçün optimal icraçıları (insanların qabiliyyət və istəkləri nöqteyi-nəzərindən) dəqiq müəyyən edə bilmirlər, ya da onları səriştəli şəkildə istiqamətləndirməyi bilmirlər. onun həyata keçirilməsi. Üstəlik, işçinin uğur qazanacağı təqdirdə onun üçün açıla biləcək şəxsi fayda və perspektivləri nümayiş etdirmək fikri onlara absurd görünür. "Əmr edirəm - tabeçiliyi edir!" - bu belə rəislərin kredosudur.
Menecerlər tez-tez tabeliyində olanlara işin mahiyyətini aydın şəkildə izah etməkdə və onun yerinə yetirilməsi üçün son tarixləri adlandırmaqda çətinlik çəkirlər, onlar əsas parametrləri müəyyən edə bilmirlər və verilən tapşırıqların icrasına nəzarət formalarını seçə bilmirlər;
Nəhayət, tapşırığın qeyri-qənaətbəxş yerinə yetirilməsi ilə qarşılaşdıqda (məsələn, razılaşdırılmış müddətlərin pozulması və ya işin keyfiyyətsizliyi) menecerlər tabeçiliyində olan işçilərlə yaranmış problemlərin həlli yollarını müzakirə etmək əvəzinə, çox vaxt qeyri-adekvat davranırlar: ya işçiyə tabe olurlar. “korporativ şallaq”a (bu halda yumşaq desək, bunlar qəzəbli nidalardır: “Bunun baş verməsinə necə icazə verə bilərsən?!!”) və ya əksinə, qürurla ondan əvvəl “vəziyyəti başa düşməyi” xahiş edirlər. yuxarı rəhbərliyin mülkiyyətinə çevrilir.
Bununla belə, həvalə etmək qabiliyyəti (yaxud bacarıqsızlıq) xas keyfiyyət deyil. İstəyirsinizsə, menecer həmişə kömək üçün korporativ psixologiyaya müraciət edərək onu inkişaf etdirə bilər, bu iş üçün bir sıra olduqca təsirli "dərmanlar" var. Bunlara yuxarıda qeyd olunan inkişaf mərkəzləri, biznes təlimləri, həmçinin kouçinq (2) - idarəetmə potensialının inkişafı üçün fərdiləşdirilmiş strategiya daxildir. Menecerlərin iş yerində təkbaşına edə biləcəyi çox şey var. Ümid edirik ki, aşağıdakı tövsiyələr onlara bu işdə kömək edəcəkdir.
Effektiv Nümayəndəliyin Açarları
“Öz xalqını tanı” effektiv nümayəndə heyətinin əsasları siyahısında birinci bənddir. Hər hansı bir işi həvalə etmək üçün ən uyğun namizədi tapmaq lazımdır. Bunun üçün menecer ona tabe olan hər bir insanın özünəməxsus keyfiyyətləri haqqında məlumata malik olmalıdır, yəni təkcə onun qabiliyyətləri haqqında deyil, həm də tapşırığın yerinə yetirilməsi üçün məsuliyyət daşımağa hazır olması, özünə inamı haqqında təsəvvürə malik olmalıdır. Bu şüurun nəticəsi nümayəndə heyətinin uğurlu olması üçün ən vacib şərtlərdən biri kimi inamdır.
İnsana inam təkcə sözdə deyil, əməldə də nümayiş etdirilməlidir. O, o zaman səmimi qəbul ediləcək ki, bu, rəhbərin davranışında onun verilən tapşırığın yerinə yetirilməsi prosesini nə qədər diqqətlə yoxlamasında, tabeliyində olanlara nə qədər müstəqillik verdiyində, ona həvalə edilmiş layihələrin nə qədər vacib olmasında özünü göstərir.
Təşkilatdakı hər hansı vacib fəaliyyət kimi, nümayəndə heyətinin də ünsiyyətə ehtiyacı var. Üç halda ünsiyyət xüsusilə mühüm rol oynayır. Birincisi, təyin edilmiş tapşırığı müşayiət edən təlimatların ətraflı ifadəsidir. Bu, qərar qəbul etmək üçün məqsədlərə, vaxta, səlahiyyətlərə, büdcəyə və sərhədlərə aiddir. İkincisi, işin icrası zamanı zəruri olan əks əlaqənin (müvafiq tipdə və tezlikdə) yaradılmasıdır. Üçüncüsü, verilən tapşırığın nəticələrini qiymətləndirməkdir: insanlar uğurlu layihələr üçün təşviq edilməli və uğursuz olanlara və ya səhvlərə görə cəzalandırılmamalıdır, xüsusən də tapşırığı yerinə yetirmək üçün çox səy göstərildikdə - və mənfi təcrübə nəyisə öyrədə bilər.
Azadlıq effektiv nümayəndə heyətinin təməl daşıdır. Daimi nəzarət məsuliyyəti öz üzərinə götürənlərin başına düşmək təhlükəsi yaradan çəkicdir. İnsanlara azadlıq vermək onlara verilən işi başdan sona yerinə yetirmək üçün kifayət qədər muxtariyyət və səlahiyyət vermək deməkdir ki, onlar öz fikirlərini ifadə edə bilsinlər, öz qərarlarını verə bilsinlər və sonda öz nəticələrinə nail ola bilsinlər. Tabeliyində olanların üzərində “asılan”, hər yerdə mövcud və hər şeyi bilən kimi görünən bir müdir, çox vaxt “lazım olduqda burada olmaq” istəyir. Başqa sözlə, daimi nəzarət mütləq inamsızlığın ifadəsi və ya tabeliyində olanların müstəqilliyini məhdudlaşdırmaq istəyi deyil. Bununla belə, bu cür “nəzakət” bəzən yenə də menecerin etibarsızlığını, işini buraxmaq istəməməsini və ya ondan da pis, tabeliyində olanlara inamın olmaması.
biri ən əmin yollar məsuliyyət köməyi ilə işçilərin əməyini stimullaşdırmaq - onlara çox vacib kimi qəbul ediləcək tapşırıqlar vermək. İşçilərə əhəmiyyətsiz iş tapşırmaqla, onların nümayəndə heyətinə olan etibarını tez bir zamanda sarsıdacaqsınız.
Effektiv nümayəndə heyəti aşağıdakı addımlardan başlayır.
İnzibati və iş yükünün paylanmasını təhlil edin
Həddindən artıq azadlığın heç bir xeyirə gətirib çıxarmayacağından qorxan bəzi menecerlər hesab edirlər ki, işçilərə həddən artıq muxtariyyət verilməsi dəlilərin ruhi xəstəxanadan qaçmasına imkan vermək kimidir. Təşkilat menecerə nümayəndə heyəti ilə bağlı qorxuları aradan qaldırmağa kömək edə bilər. Bir yol qarşılıqlı hesabatlılığın gücləndirilməsidir. Yalnız işçilərin rəhbərlərə deyil, həm də menecerlərin işçilərə hesabat verməsi vacibdir. Bəzi təşkilatlar bütün işçiləri “həmkarlar” adlandırmaq kimi korporativ iyerarxiyaya neytral olan təriflərdən istifadə edərək işçiləri arasında “sinif fərqlərini” aradan qaldırmağa çalışırlar.
İnzibati və iş yükünün bölüşdürülməsini təhlil etmək üçün aşağıdakıları sınayın: Bir ay ərzində təşkilat daxilində cari tapşırıqları və qəbul edilmiş qərarları qeyd edin. Müavinlərinizdən, köməkçilərinizdən və rəhbərlərdən hansının hər bir məsələnin həllinə cavabdeh olduğunu müəyyənləşdirin. Aşağıdakı dərəcəyə görə onların səlahiyyətlərini yoxlayın:
- müstəqil olaraq qərarlar qəbul edir və həyata keçirir, nəticələr barədə rəhbərliyə məlumat verir;
- qərarlar qəbul edir, onların icrasına başlamazdan əvvəl rəhbərliyə hesabat verir;
- son sözü onun öhdəsinə buraxaraq rəhbərliyə ilkin həllərin seçimini təklif edir;
- rəhbərlikdən ətraflı göstərişlər aldıqdan sonra tapşırıqları yerinə yetirir.
Nəticələrinizi nəzərə alın. İşçilərinizi həddindən artıq qoruyursunuz, ehtiyac olmadıqda onlara məsləhət və rəhbərlik edirsiniz? İşçilərin verilən tapşırıqları necə həll etmək niyyətində olduqlarını dəqiq bilmək və onların yerinə yetirilməsinə daim nəzarət etmək istəyiniz həmişə özünü doğruldurmu?
Tapşırıqları vurğulayın və icraçıları müəyyənləşdirin
Mövcud inzibati və iş yükünün yenidən bölüşdürülməsindən deyil, bəzi konkret vəzifələrdən danışırıqsa, aşağıdakılardan başlayın: cavabdehliyinizə aid olan problemləri ayrı bir vərəqdə aydınlaşdırın və yazın. Sonra onların hər birini aşağıdakı meyarlara görə təsnif edin:
- tapşırığı özünüz yerinə yetirməlisiniz;
- Tapşırığı yerinə yetirmək üçün məsuliyyəti tabeliyində olanlarla bölüşə bilərsiniz;
- vəzifə tamamilə tabeliyində olanlara həvalə edilə bilər.
Özünüz üçün saxladığınız əşyalara yenidən baxın. Burada həqiqətən sizin iştirakınızı tələb etməyən problemlər varmı? Təqdim olunan tapşırıqların yerinə yetirilməsi tabeliyində olanların inkişafına kömək edə bilərmi?
Sonra tabeliyində olanlara həvalə etmək niyyətində olduğunuz vəzifələrin potensial icraçıları üçün namizədləri nəzərdən keçirin. Onlar etməlidirlər:
- lazımi bacarıqlara malik olmaq;
- bu fəaliyyət sahəsinə maraq göstərin (bəlkə də oxşar iş üçün sizə müraciət ediblər?);
- müəyyən bir sahədə bacarıqlarını inkişaf etdirməyə ehtiyac var;
- belə bir iş üzərində işləmək üçün vaxtınız var.
Namizədlərin siyahısını tapşırığın xüsusiyyətləri ilə uyğunlaşdırın (əhəmiyyəti, mürəkkəbliyi, başqalarına təsiri) təşkilati proseslər və funksiyalar). Ən uyğununu seçin, ona həyata keçirilməsinin vəd etdiyi faydaları göstərin yeni iş məsələn, rəhbərlər tərəfindən tanınma imkanı və karyera yüksəlişi şansı. Tabeçiliyinizlə sizin tərəfinizdən hansı səviyyədə iştirakın onun üçün optimal olduğunu müzakirə edin. Ona həvalə edilmiş tapşırıqları yerinə yetirmək hüququ verin (hətta bu, sizin fikrinizlə qismən razılaşmasa belə). Öz səhvlərinizdən öyrənmək əksər insanlar üçün öz qabiliyyətlərini inkişaf etdirməyin ən təsirli yoludur. Və daha bir şey:
- aşağıdan yuxarıya doğru hərəkət edərək, təşkilatınızın ən aşağı səviyyəsindən podratçı axtarmağa başlayın;
- uyğun şəxs bilavasitə tabeliyində deyilsə, onun bilavasitə rəhbərinin razılığını alın;
- məsuliyyəti həvalə etməyi planlaşdırdığınız menecerlə danışın; tapşırıq mürəkkəbdirsə, tapşırığı daha da aşağıya köçürülə bilən bir neçə kiçik vəzifəyə bölməyə çalışın;
- hazırda vacib tapşırıqlar verməməyə çalışdığınız insanları müəyyənləşdirin; istəksizliyinizi səbəblərini müəyyənləşdirin - əgər bu işçilərin ixtisasları kifayət deyilsə, tabeçiliyinizdə lazımi bacarıqların inkişafı üçün bir plan hazırlayın.
Əmin olun ki, tabeliyində olan şəxs ondan nə istədiyinizi başa düşsün
Məsuliyyəti təhvil verərkən, tabeliyində olan şəxsin işi ona tapşırmaqla sizin nə istədiyinizi aydın başa düşməsinə əmin olmaq vacibdir. İşçilərinizin nə etdiklərini təfərrüatlandıran ardıcıllıq diaqramı yaratmasını istəyin. Onlardan hər bir fəaliyyəti, məsələn, telefona cavab vermək, ödəniş formalarını doldurmaq, mübadilə sorğularına baxmaq kimi addım-addım təsvir etməyi xahiş edin. Əgər bunun asan olduğunu düşünürsənsə, yanılırsan. Özünüz bir növ plan qurmağa çalışın, məsələn: “Mən qəhvə hazırlayıram”. İşçiləriniz bu cür diaqramlar yaratmağa başlayanda onların işi onlara daha aydın olacaq və faydasız və ya məhsuldar olmayan hərəkətləri müəyyən etmək daha asan olacaq. Onlara sual verməyi öyrədin: “Bu, biznesin yaxşılığı üçün lazımdırmı?”; onları sizinlə danışmağa təşviq edin. Səhv etsələr, siz onları düzəldəcək və səhvin nə olduğunu izah edə biləcəksiniz. Ancaq nə qədər tez-tez haqlı olduqlarına təəccüblənəcəksiniz! Gözləntilərinizi tabeçiliyinizə aydınlaşdırmaq üçün hər bir layihə və ya tapşırıq üçün hədəflər təyin edərkən aşağıdakıları müəyyənləşdirin:
- tapşırıq nə vaxt tamamlanmalı;
- tabeliyində olan şəxsə işi yerinə yetirmək üçün hansı xüsusi göstərişlər və göstərişlər lazımdır;
- tərəqqi hesabatını nə vaxt və hansı formada görmək istədiyiniz;
- son nəticənin nə olmasını istəyirsən.
Tapşırığı podratçı ilə müzakirə edin və onun bütün suallarına cavab verin. Həmsöhbətin ondan nə istədiyinizi tam başa düşdüyünə əmin olana qədər müzakirəni dayandırmayın. Tabeçiliyində olanlar çox vaxt bacarıqsız görünmək qorxusundan iş zamanı yaranan sualları verməkdən çəkinirlər.
Təlimatların icrasına nəzarət etmək üçün sistem yaradın
Tapşırıqın icrası zamanı menecer tərəfindən həyata keçirilən nəzarət işin vəziyyətini izləmək və şəxsi dəstək və lazımi resursları təmin etmək, habelə zəruri hallarda iş prosesini tənzimləmək üçün müxtəlif məlumatlardan istifadə etməkdən ibarətdir. Menecer üçün, bir tərəfdən, layihə ilə əlaqənin razılaşdırılmış səviyyəsini aşmamaq və onun həyata keçirilməsinin gedişatına mane olmamaq vacibdir; digər tərəfdən, tabeçiliyində olan şəxs öz rəhbərlərinin vaxtında dəstəyinə arxayın olmalıdır. Sadəcə aralıq hesabatların və ifaçıların yekun hesabatının tarixlərini təyin etmək kifayət deyil: çox vaxt onlar tapşırılan işi səmərəli və vaxtında yerinə yetirmək qabiliyyətini dəqiq qiymətləndirmirlər. Buna görə də, əvvəldən razılaşın ki, tabeliyində olanlar yaranan problemlər barədə sizə məlumat verməkdən çəkinməsinlər və onlar hədələyənə qədər gözləməsinlər. Görürsünüzsə, verilən tapşırığın icrası daxilində uyğun gəlmir müəyyən edilmiş müddətlər və ya tapşırıq kifayət qədər yaxşı yerinə yetirilmirsə, aşağıdakı tövsiyələrdən istifadə edin:
- planlar və reallıq arasındakı uyğunsuzluqlar əhəmiyyətsiz olduqda, sadəcə olaraq tabeçiliyinizdən yaranan hər hansı "kobudluğu" və ya ilkin cədvəldən kənara çıxmaları müstəqil şəkildə aradan qaldırmağı xahiş edin;
- uyğunsuzluqlar böyükdürsə, mövcud vəziyyəti birlikdə müzakirə edin və onu düzəltmək üçün tədbirlər hazırlayın. Məqsədinizə çatmaq üçün işinizin təşkilində düzəlişlər etməli və ya əlavə resurslar cəlb etməli ola bilərsiniz.
Eyni zamanda, tabeçiliyində olanlar bu və ya digər formada idarəyə ötürülən tapşırıqları “qaytardıqda” qondarma “əks nümayəndəlik” cəhdlərinin qarşısını almalısınız. Tipik vəziyyət: Tabeliyində olan işçi, hazırlanmış hesabatın sonuncu hissəsini doldurmaqda çətinlik çəkdiyi barədə rəhbərə məlumat verir. Müdir işindən başını qaldırmadan ("diqqətsiz" tabeçiliyə göstəriş verməklə vaxt itirmək istəməyib) deyir: "Hesabatı mənimlə buraxın, özüm bitirərəm". Nəticə? Rəhbərin tabeliyində olan işçilər üçün növbəti hesabatı hazırlayarkən eyni vəziyyətlə qarşılaşma riski var. Belə bir tələdən necə qaçmaq olar? İşçinin tapşırığı yerinə yetirərkən ciddi problemləri varsa, onunla mövcud vəziyyəti müzakirə edin və onu axtarmağa fəal şəkildə təşviq edin. zəruri həllər, qeyd etdiyi addımları dəstəkləyir. Əgər tapşırığın həqiqətən sizin nəzarətinizdən kənarda olduğunu başa düşsəniz bu işçiyə və müdaxilə etməməyiniz ciddi fəsadlarla doludur, tapşırığı daha təcrübəli tabeçiliyə həvalə edin. Heç bir halda məsələni özünüzə götürməməlisiniz. Nəticə sizi qane etməsə belə, tabeçiliyində olanlara həvalə edilmiş işləri təkrar etməyin. Nəyi və niyə bəyənmədiyinizi göstərin, hər şeyi yenidən etməyi xahiş edin.
Görülən işlərin qiymətləndirilməsidir zəruri addımdır bir çox təşkilatlar tərəfindən qəbul edilmişdir. Tabeliyində olanlara tapşırıqlar verərkən, işi qiymətləndirərkən nəticənin böyük əhəmiyyət kəsb etdiyini, ona nail olmaq üsullarının isə daha az rol oynadığını vurğulamaq çox vacibdir. Təbii ki, menecer öz təlim prosesinə nəzarət etmək üçün tabeliyində olan işçinin hansı üsullardan istifadə etdiyini bilməlidir, lakin ilk növbədə nəticə nəzərə alınmalıdır. Tapşırığı yerinə yetirən insana heç vaxt imkan verməyin ki, sizinlə razılaşdırılmadığı üçün onun iş tərzi pisdir. İstifadə olunan üsulları müzakirə edərkən, əvvəlcə tabeliyində olan şəxsdən eyni işi yenidən öz üzərinə götürərsə, nəyin fərqli ola biləcəyini düşünməsini xahiş etmək müdrikdir. Bu müzakirə həm işçiniz, həm də sizin üçün çox səmərəli və faydalı ola bilər. Nəhayət, bu son mərhələdə, tapşırığın birbaşa icraçısının nailiyyətlərini tanımaq və qiymətləndirməyi unutmayın. Əgər iş istədiyinizdən daha az müvəffəqiyyətlə aparılıbsa, səbəbləri axtarmaq üçün, ilk növbədə, nümayəndə heyəti prosesinin özünə, onu necə idarə etdiyinizə müraciət edin, tabeçiliyinizdəki səhvləri deyil, öz səhvlərinizi axtarın. Uğursuzluğun mənbəyini müəyyən etdikdən sonra ondan öyrənin və lazım gələrsə, gələcək tapşırıqlara müvafiq düzəlişlər edin. Hər hansı bir ittihamı ilk növbədə özünüzə aid edin. Bununla siz özünüz bir şey öyrənə bilərsiniz.
Mərhəmətlə rəhbərlik edin
Tabeliyində olanlara şəfqət və empatiya ilə rəhbərlik etmək uğurlu nümayəndə heyətinin açarıdır. Şəfqətli liderlik açıqlıq, yeni ideyaları qəbul etmək, dürüstlük, insanlara qayğı və hörmət ilə xarakterizə olunur. Tabeliyində olanlara empatiya göstərən lider bilir ki, o əsas vəzifə– ümumi parlaq gələcəyə baxışlarını formalaşdırmaq və onları bu istiqamətə yönəltmək.
Liderlərin əlində həddən artıq gücə malik olduğu təşkilatlar, məsuliyyəti həvalə etmək fikrinə düşmən olan bir atmosfer yaradır. Açıq məlumat mübadiləsi məhduddur və yenilik üçün imkanlar azdır. Yalnız qarşılıqlı etimad mühitində insanlar özlərini yeni ideyalarla sınaqdan keçirmək və risk etməkdə sərbəst hiss edəcəklər.
İşçilər bilməlidirlər: rəhbərlik onların ümumi işdə iştirakını istəyir, onları dinləməyə, dəstəkləməyə və ideyalarını həyata keçirməyə kömək etməyə hazır olacaqlar. Öz növbəsində, liderlər tabeliyində olanlara və bir-birlərinə etibar etməlidirlər.
Nümayəndə heyətinin hərəkətverici qüvvəsi təşkilatın fəaliyyətini təkmilləşdirmək və işinin keyfiyyətini artırmaq mümkün olan təşəbbüsü təqdim etmək istəyidir.
POST SCRIPTUM
Hesabat yazmaqda çox da uğurlu olmayan təcrübədən sonra Aleksey Pavloviç başa düşdü: səmərəli işləmək üçün işçilərinə daha çox güvənməli və onlara etibar etməli idi. Aleksey Pavloviç kimi bəzi öhdəliklərinizi həvalə etməyə çalışın - və görəcəksiniz: işiniz asanlaşacaq və işçiləriniz peşəkar inkişaf imkanı əldə edəcəklər.
Qeydlər
1. İnkişaf mərkəzləri menecerlərə süni şəkildə simulyasiya edilmiş idarəetmə vəziyyətlərində xüsusi miqyasda bir-birlərinin hərəkətlərini qiymətləndirmək imkanı verir.
2. Kouçinq (ingilis sözündən olan coach - məşq etmək, məşq etmək) müəyyən bir menecerdə formalaşmış idarəetmə üslubunun diaqnostikasını, məsləhətçi ilə birlikdə zəruri xüsusiyyətlərin formalaşdırılması planının tərtib edilməsini və dinamikasına nəzarəti əhatə edir. dövri görüşlər zamanı onların inkişafı. Müxtəlif səviyyəli menecerlər üçün nəzərdə tutulmuş inkişaf mərkəzlərindən fərqli olaraq, kouçinq ilk növbədə yüksək səviyyəli menecerlər üçün nəzərdə tutulub.
Öz səlahiyyətlərini səriştəli şəkildə həvalə etmək bacarığı insanın sahib olmalı olduğu əsas keyfiyyətlərdən biridir. uğurlu menecer. Eyni zamanda, bu bacarıq olmadan heç bir şey təsəvvür etmək çətindir uğurlu sahibkar. Gəlin bu məqalədə bir menecerin işinin bir hissəsini tabeçiliyinə həvalə etmək niyyətində olduqda qarşılaşdığı ən məşhur səhvləri və problemləri birlikdə nəzərdən keçirməyə çalışaq.
Səlahiyyəti həvalə etmək nə üçün vacibdir? Bəli, ən azı ona görə insan resursu həmişə məhduddur və bütün işləri tək yerinə yetirmək üçün kifayət qədər vaxt olmaya bilər. Xüsusilə özünüzü gündəlik işlərə dərindən batırırsınızsa. Bu, yalnız çox səy göstərəcək, lakin əsas iş yerindən tərpənməyəcək.
Doktor House məşhur teleserialda da deyirdi: “İstənilən iş sizi əldə edə bilər, sadəcə özünüzə həftəsonu verməyin”. O, daha sonra qeyd etdi ki, o, hər yerdə işini köməkçilərinə etibar etməyə çalışır. Beləliklə, səlahiyyətli səlahiyyət həvaləsi nə verə bilər:
Daha vacib vəzifələri həll etmək üçün vaxtınızı azad edin. Çox vacib olan sadə fikirlər üçün müasir dünya;
İşçilərin motivasiyasını artırmaq;
Komandaya inamı artırmaq;
İşçilərinizi çalışqanlıq üçün yoxlayın;
Üstünlüklər haqqında hər şey aydın görünür. Bəs səlahiyyət verilərkən hansı problemlər yarana bilər?
1. İşçilər özlərinə aid olmayan işi götürmək istəmirlər.
Bu, işçinin ona təklif olunan işin vəzifələrinin əhatə dairəsinə daxil olmadığını rəhbər tutaraq imtina edə biləcəyi olduqca maraqlı bir məqamdır. Bu, əslində ümumi bir təcrübədir. Belə bir vəziyyətin baş verməsi şirkətin özünün strukturunun düzgün qurulmaması səbəbindən mümkündür. İşçilər öz öhdəliklərinin həcmindən xəbərsizdirlər və yerinə yetirdikləri təqdirdə onları nə gözlədiyini anlamırlar. əlavə iş. Sadəcə olaraq bunu etmək üçün motivasiyaları yoxdur.
Problem təşkilatın strukturunu dəyişdirməklə, tabeçiliyində olanlarla tamamilə fərqli münasibətlər qurmaqla həll edilə bilər ki, onlar məsuliyyətlərinə yalnız bənddə göstərilənləri deyil, şirkətin mövqeyini yaxşılaşdıra biləcək hər şeyi əhatə etdiyini başa düşsünlər. əmək müqaviləsi. Bundan əlavə, şirkətin işini elə təşkil etmək çox vacibdir ki, istənilən işçi təşəbbüsü, hətta uğursuz təşəbbüslər də müsbət qarşılansın.
2. İşi bəyənməlisiniz
Menecer və ya nəzarətçi işçilərin hər biri üçün hansı işin daha maraqlı olduğunu başa düşmək üçün mütləq onlara diqqətlə baxmalıdır. Sadəcə uğura baxın Google, hər kəsin ruhu olduğu işlə məşğul olduğu yerdə. Bu, hər hansı digər şirkətdə çox yaxşı işləyə bilər. Bir işçiyə onun məmnuniyyətlə götürdüyü işi həvalə etsəniz, problem daha az olacaq.
3. Mükafatların aydın şəkildə təqdim edilməsi
İşçi görülən işə görə nə alacağını aydın başa düşməlidir. Bunu yeddi möhür arxasında gizlətmək olmaz. İstənilən işin öz mürəkkəbliyinə uyğun mükafatı olmalıdır.
Və mütləq maddi xarakter daşımır. Bəzən sadəcə olaraq bir işçini etiketləmək kifayətdir, çünki bütün insanlar özlərini yaxşı işçi kimi təqdim edərək təkcə maliyyə deyil, həm də peşəkar şəkildə uğur qazanmaq istəyirlər.
4. Fəaliyyət azadlığı
İşçilərin müəyyən bir azadlığa malik olması və sizə sadiq olması şərti ilə, səlahiyyətli bir şəkildə onlara səlahiyyət verməklə onlarla ideal münasibətlərə nail ola bilərsiniz. Bəs buna necə nail olmaq olar? Kiçik bir özəl dizayn studiyasının hərəkətlərinə kiçik bir nümunə:
İlk illərində Chris Wallace-nin vebsayt inkişaf etdirmə şirkətinin bütün işçilərinin iş saatlarını doldurmaq üçün kifayət qədər işi yox idi. Bununla belə, Kris işçilərinin heç nə etmələrini istəmirdi. O, qərara gəldi ki, belə fasilə anlarında bu və ya digər şəkildə yaradıcılıqla bağlı öz işlərinə asanlıqla gedə bilərlər. Onlar hər şeyi edə bilərdilər. Hələlik şirkətdən sifariş yoxdur.
Nəticədə işçilər boş vaxtlarını dizaynla əlaqəli sənayelərdə bacarıqlarını artırmaq üçün sərf etməyə başladılar: rəqəmsal fotoqrafiya, musiqi yazmaq, video redaktə etmək və s. Və bütün bu işlər şirkət tərəfindən tələb olundu. Dizayn stüdyosuna lazım olanda Kris həmişə işçilərinin layihələrinə müraciət edirdi təzə ideyalar. Tipik olaraq, müştərilərə əvvəllər studiya tərəfindən görülən işlərin versiyalarını təqdim edərək, o, onların 40%-ə qədərini şirkətin fasilələri zamanı sifarişsiz olaraq həyata keçirilən işçi layihələrində göstərdi.
Chrisin şirkəti, SuperGroup Creative Omnimedia Inc hər il böyüyür və bu gün təxminən 15 işçisi var. İllik gəlir studiya təxminən 3 milyon dollardır. Və bu gün şirkətdə bütün sifarişlər tamamlandıqda, lakin yeniləri hələ gəlmədikdə dayanma vaxtı var.
Chris Wallace-in fəlsəfəsi heç dəyişməyib. Belə məqamlarda işçilər əvvəlki kimi birbaşa işlə bağlı olmayan hobbiləri ilə məşğul ola bilirlər. Şirkət işçilərin iş vaxtının belə təşkilindən faydalanmaqda davam edir.
Kris hesab edir ki, işçilərə daha çox azadlıq verilməsi onların sadiqliyini artırır və onları “zəhmətkeş” olmağa təşviq edir. İşçilər işə erkən gəlir və axşam gec gedirlər.
5. İşi həvalə edəcək kimsə yoxdur. Artıq bütün işçilər məşğuldur
Əgər menecer belə bir vəziyyətlə üzləşirsə, bu, sadəcə olaraq şirkətdə müəyyən qədər kadr çatışmazlığı olduğunu göstərir. Bizə yeni insanlar lazımdır. Məsələn, Euroset şirkətində yüksək səviyyəli menecer uzun müddət həddindən artıq işləməyə başlayırsa, bunun baş verməməsi üçün köməkçilər məcburi işə götürülür. Çünki belə vəziyyətlərdə işin keyfiyyəti aşağı düşür.
6. Nəticəyə inam
Sadəcə olaraq görülən işin keyfiyyətinə əmin olmayacağınız üçün səlahiyyət verməkdən imtina edin. Bu, artıq həll edilməli olan tabeliyində olanlara inam məsələsidir. Əlbəttə ki, şirkətin qarşıya qoyduğu vəzifələrin öhdəsindən gələ biləcək düzgün insanları işə götürdüyünə əmin olmalısınız.
Nəhayət, səlahiyyət verərkən başa düşmək lazımdır ki, tapşırığı aydın şəkildə təsvir etməlisiniz ki, tapşırığı alan şəxs ondan nə tələb olunduğunu və ondan hansı gözləntilərin olduğunu başa düşsün.
Anton Qladçenko
Menecer həftənin yeddi günü işləyir, tabeliyində olanlar isə göstəriş gözləyirlər. Menecerlər niyə bu tələyə düşürlər? Və bunun qarşısını necə almaq olar?
On ildən artıqdır ki, istehsalatda çalışmış, işçiləri və rəhbərləri müşahidə etmişəm müxtəlif səviyyələrdəÖzüm də daxil olmaqla, menecerlər arasında tapşırıqların qoyulması və səlahiyyətlərin verilməsində daim bacarıq çatışmazlığı ilə üzləşirəm. Bəzi menecerlər yerinə yetirmək üçün tapşırıqlar verirlər, lakin onlara həvalə etmirlər, əksinə, bütün problemləri tabeçiliyində olanların üzərinə yükləyirlər, onlar da öz növbəsində nə edəcəyini başa düşmürlər, soruşmağa utanırlar və ya sadəcə təxribat edirlər. Və tapşırıqlar tamamlanmır, ancaq qartopu kimi yığılır, problemlərə çevrilir və ya daha az məlumatı olan, tapşırığa fərqli baxışı olan və çox vaxt sadəcə motivasiya çatışmazlığı olan işçinin istəyi ilə yerinə yetirilir. Ona görə də mən bu yazıda qərara gəldim ki, açıq-aşkar və o qədər də açıq olmayan nümayəndəlik səhvlərini göstərim, bəlkə kimsə özünü kənardan görüb bu barədə düşünər. Və bəziləri hərəkətə başlayacaq.
Səhv №1: Nümayəndə heyətinin olmaması
Səhv səslənir. Təqdim etməmək səlahiyyət verməmək deyil. Bu işin təşkilində səhvdir. Əgər təşkilatınızda hər kəsin məqsədləri, məqsədləri, son tarixləri varsa və hər kəs müəyyən bir anda nə etməli olduğunu bilirsə, deməli, nümayəndə heyəti təsirsizdir. Razılaşın, bir konveyer işçisi getsə, ona nəyisə həvalə etmək çətindir iş yeri yalnız son dərəcə zəruri olduqda. Amma mümkündür. Yəqin ki, eşitmisiniz" arıq istehsal”(Mən şəxsən “çevik istehsal” termininə üstünlük verirəm). Təşkilat zamanı işçiyə kifayət qədər çox funksiyalar həvalə olunur: keyfiyyətə nəzarət, davamlı təkmilləşdirmə.
Heç bir nümayəndə heyətinin olmadığı bir təşkilat istisnadır, birincisi, o, inkişaf etmir, ikincisi, işçilərin motivasiyasını azaldır; Təmsil etməyən lider necə görünür? Daim işə qərq olan masa kağızlarla doludur. Onun biznes proseslərini optimallaşdırmağa vaxtı varmı? Onun strukturu təkmilləşdirməyə vaxtı varmı? Yemək. İşdən sonra.
Rəhbəri səlahiyyət verməyən işçilər necə görünür? Onlar otururlar. Oxuyurlar, sosial şəbəkələrdə və messencerlərdə yazışırlar, qeybət edirlər... Biznes prosesləri düzgün təşkil olunubsa, işləyirlər, sonra otururlar. Ona görə də həvalə oluna biləcək hər şeyi həvalə edin.
Səhv № 2. Başqalarının tapşırıqlarını həvalə etmək
Həmkarınızın vaxtı tükənir və kömək istədi. Siz mehribanlıqla razılaşdınız. Ancaq özünüzə vaxtınız yoxdur və işi daha da həvalə edin. Bu tamamilə yanlışdır. Birincisi, bu, ölü telefon kimi olacaq, ikincisi, işçinin qarşıdurması və anlaşılmazlığı ilə üzləşməli olacaqsınız.
Bu səhvi təsvir etməyə başlayanda dərhal ağlıma kuku ilə bənzətmə gəldi. Elə insanlar var ki, onlar təbiətcə istedadlı nümayəndələrdir, ququ quşunun başqalarının yuvasına yumurta atması kimi işlərini başqalarına atırlar. Və tapşırıqlarınızın zərərinə vaxt itirirsiniz. Əgər siz bu tapşırığı yerinə yetirirsinizsə, bəsləyirsinizsə və qaldırırsınızsa, bu sizin probleminizdir və əgər onu daha da həvalə etsəniz, bu, işçinizin problemidir və sizin səhvinizdir.
Niyə ilk növbədə bu vəzifə sizə gəldi? Bunu əslində kim etməlidir? Təmsil etməzdən əvvəl bunun həqiqətən sizin vəzifənizdir, yoxsa departamentinizin vəzifəsi olduğunu öyrənməlisiniz. Bunun üçün isə özünüzün və tabeliyində olanların təşkilati strukturunu və vəzifə öhdəliklərini bilməlisiniz.
Səhv №3: Təqdim edilə bilməyənləri həvalə etmək
Gəlin bir az fantastik şəkil çəkək. Şəffaf borular sizdən işçilərinizə qədər uzanır, onların vasitəsilə siz onlardan resursları, təsirləri, mükafatları, təlim təsirlərini, motivasiya təsirlərini köçürürsünüz, eyni borular vasitəsilə siz onların vəziyyəti ilə bağlı nəticələr və rəylər alırsınız. Bu borular deputata verilsə nə olar? Müxtəlif şeylər ola bilər, lakin əksər hallarda yaxşı heç nə yoxdur. Bəzi tapşırıqlar həvalə edilə bilməz. Onları üç qrupa bölmək olar:
- Menecerin tapşırıqları.
- Sizin belə həll edə bilməyəcəyiniz mürəkkəb vəzifələr və yüksək risk dərəcəsi olan vəzifələr.
- Təcili və vacib məsələlər.
Səhv №4: Vaxtından əvvəl nümayəndə heyəti
Bu səhv idarəçilər arasında çox yaygındır. Rəhbərliyindən tapşırıq alıb, baxmadan yerə göndərirlər. Bu mümkün deyil. Tapşırıq sizə həvalə olunub və siz buna cavabdehsiniz.
Yeni alınan tapşırığı həvalə etməzdən əvvəl onu təhlil etməlisiniz (nə etməli? necə etməli? nə vaxt etməli? nə etməli), sanki bunu özünüz etməyi planlaşdırırsınız. Bütün lazımi sualları verin və hər şeyi öyrənin zəruri məlumatlar. Hər bir tapşırığın, hətta ən sadəinin belə, tabeçiliyiniz onlarla qarşılaşmazdan əvvəl proqnozlaşdırılmalı olan çətinlikləri ola bilər. Və daha da çox, onları öz mülahizəsinə uyğun olaraq həll etməyə başlamazdan əvvəl.
Belə bir tapşırığı ötürərkən, telefon kar ola bilər. Tabeliyində olan səndən soruşur, sən müdirindən soruşursan və onu tabeliyində olana ötürürsən, amma o, bir az fərqli məlumatlarla maraqlanırdı, sən dönə-dönə dəqiqləşdirirsən, həm müdirin, həm də tabeliyində olanın hörmətini get-gedə itirirsən. Sonda, hələ də başa düşməli idin, amma vaxt və üz itirildi.
Əslində, bu, nümayəndə heyətinin olmamasıdır, çünki nümayəndə heyəti ilə işçiyə məqsədi, tapşırığın mahiyyətini, məqbul və qəbuledilməz nəticələri izah etmək, motivasiya etmək və rəy almaq lazımdır. Bu vəziyyətdə, tapşırıq sadəcə qaçırılır.
Səhv № 5. İfaçıların səhv seçimi
İfaçıların səhv seçimi təkcə nümayəndə heyətinə deyil, həm də ümumilikdə işçilərin işə götürülməsinə aiddir. Əgər təşkilatınız aşağı ixtisaslı, həvəssiz kadrları işə götürürsə, o zaman nümayəndə heyətini unuda bilərsiniz. Sizin üçün mövcud olan yeganə seçim təlimatdır: "Gətir, ver, get ... - qarışma." Kobud, lakin həyati. A kateqoriyalı insanlar A kateqoriyalı insanları, B kateqoriyalı insanlar B kateqoriyalı insanları işə götürür.
Yəni öküz kimi şumlayırsansa, onda yalnız özünü günahlandıra bilərsən, çünki iki variant var: heç kim olmadığına görə vəkil etmirsən, necə olduğunu bilmirsən. Hər iki halda da yalnız siz günahkarsınız.
Səhv №6: Təşkilat səviyyəsində səlahiyyət vermək
Mənim vassalımın vassalı mənim vassalım deyil. Çoxları bu prinsipi eşitməyib, eşidənlər isə ətraf mühitin təsiri altında ona əməl etmirlər. Ətraf mühit dedikdə nəyi nəzərdə tuturam?
Hamımız işə və ya biznesə “yaşıl” başlamağa gəlirik, necə, nəyi və nə vaxt olduğunu bilmədən, yalnız nəzəri biliklərə sahib oluruq. Biz necə davranacağımızı dəqiq bilmirik və başqalarının etdiklərini təkrarlayırıq: menecer, yüksək səviyyəli həmkarlar, yüksək səviyyəli tərəfdaşlar. Ancaq öyrənə biləcəyimiz və öyrənməli olduğumuz bir neçə səlahiyyətli menecer var, ona görə də ilkin olaraq yanlış davranış tərzini kopyalayırıq. Məhz, hər şeyi bilən və hər şeyə müdaxilə edən, hər şeyə nəzarət edən, hamıya göstəriş verən, “tabeçilik” sözünü bilməyən səriştəli və fəal liderin davranışı. Bu, təsirli, bəzən hətta təsirli görünür, lakin çox vaxt imkanlardan daha çox problem yaradır.
Təşkilat səviyyəsində nümayəndə heyəti təsəvvür etmək çətindir. Amma mövcuddur. Mən özüm gördüm. Bir təşkilatda nümayəndəlik torpaqda bir qurdun hərəkəti kimi baş verməlidir. Tapşırıq ağıza daxil olur və başdan birbaşa bütün bədənə keçir və anusdan çıxır. Torpağın hansısa hissəsini keçərək içəriyə itələmək mümkün deyil həzm sistemi qurd. Xoşagəlməz müqayisəyə görə üzr istəyirəm.
Səhv No 7. Tapşırıq vaxtında yerinə yetirilmədi.
Tapşırıqlar da daxil olmaqla, hər şeyi vaxtında etmək lazımdır. Dünən yerinə yetirilməli olan bir işi həvalə etməyə çalışmaq axmaqlıqdır. Çox vaxt menecerlər özlərinin ayaqlaşmadıqlarını gördükdə tapşırıqları “sıfırlamağa” başlayırlar. Yaxud da artıq qeyd etdiyim ikinci variant var - tapşırığı alan kimi və ya ağlına gələn kimi. Hər ikisi, başa düşdüyünüz kimi, yanlışdır.
Təsəvvür edin ki, siz generalsınız, tabeçiliyiniz isə zabitdir. Siz bütün mənzərəni görürsünüz, lakin onlar yalnız bir hissədir. Hər dəfə ağlınıza bir manevr ideyası gələndə siz onu dilə gətirsəniz və onlar həyata keçirsələr, əsas döyüşlərin əvvəlində qoşunlar tükənəcək. Və əksinə. Son dəqiqəyə qədər gözləsəniz və hər dəfə qoşunları xəbərdar etsəniz, zabitlərə ümumiyyətlə ehtiyacınız yoxdur. Əmrləri yerinə yetirən əsgərlərə ehtiyacınız var, çünki onların düşünməyə vaxtı yoxdur, dərhal icra etmək lazımdır.
Səhv No 8. Tapşırığın məqsədi müəyyən edilməyib
Mənə aşağıdakı əhvalatı danışdılar. Bir müəssisədə yeni istehsal üsulunu sınaqdan keçirmək qərarına gəldilər və lazımi işi yerinə yetirmək üçün operatora tapşırıq verdilər. Tapşırıq gecə növbəsi zamanı yazılı şəkildə verilib, yəni onun tapşırığın təfərrüatlarını dəqiqləşdirməyə imkanı olmayıb. Tapşırığın məqsədi açıqlanmayıb. Tapşırıqlardan birində prosesin normal gedişatından sapma var idi (sınağın məqsədi bu idi), lakin işçi bunun səhv olduğuna qərar verdi. O, qarşısına məqsəd qoydu (hər şeyi həmişəki kimi yerinə yetirmək) və tapşırığı buna uyğun düzəltdi, şərtləri dəyişdirdi və bununla da eksperimenti məhv etdi.
Mən onu dərhal əlavə edəcəyəm. Təlimatlara ciddi əməl etmək və ciddi nizam-intizam, əlbəttə ki, yaxşıdır, lakin bəzən daha böyük problemlərə, bəzən isə göstərişlərdən kənar hər hansı bir işdən imtinaya gətirib çıxarır.
Səhv No 9. Tapşırığın başlama və başa çatma tarixləri göstərilmir
Necə?! Hələ etməmisən?! Bu dünən lazım idi! Bu cür ifadələri tez-tez eşidirsiniz. Bu səhv hər addımda baş verir. İşçiyə tapşırığı həvalə edən menecer, onu dərhal yerinə yetirməyə başlayacağını nəzərdə tutur və ya vaxt barədə düşünmür və işçi adətən bütün tapşırıqları prioritet ardıcıllıqla yerinə yetirir - ilk gələn, birinci məzuniyyət. Nəticədə müddətlər qaçırıldı. Təsəvvür edin ki, o, həqiqətən də dərhal tapşırığı yerinə yetirməyə başlayıb! Başlanmış, lakin yarımçıq qalmış onlarla iş və yeni işlərə belə başlamayan tamamilə ruhdan düşmüş işçi. Çünki öz təcrübəmdən əsgərin müdrikliyini dərk etdim: “Əmri yerinə yetirməyə tələsməyin, onu ləğv edəcəklər”.
Üç mismarla bağlı məşhur bir zarafat var: “Sovet vaxtı. Təcrübə mübadiləsi üçün menecerlər konqresi. Ən qabaqcıl sədr-menecerdən soruşurlar:
- Bu qədər işi necə bacarırsınız?
O cavab verir:
- Çox sadə! Üç dırnaq üsulu. Masamın üstündə üç mismar var. Mənə sifariş, xahiş gələndə onu kağıza yazıb, mismardan asıram. Mən heç nə etmirəm. İlk xatırlatma gələndə onu ikinci dırnağa köçürürəm. İkinci xatırlatmadan sonra - üçüncüdə. Və yalnız üçüncü xatırlatmadan sonra onu həyata keçirməyə başlayıram. Ancaq üçüncü dırnağa çox az sifariş çatır”.
Bir çox insanlar yuxarıdan atılan təşəbbüslərin çox vaxt düşünülmədiyinə və daim dəyişdiyinə, bəzən isə tam əksinə öyrəşdikləri üçün bu üsuldan istifadə edirlər.
Yaxşı bir işçi tapşırığın nə vaxt tamamlanmalı olduğunu soruşacaq, yalnız bundan sonra unutqan menecer səhvini başa düşəcək və düşüncəli şəkildə deyəcək: "Sabah". Çünki o, nə vaxt edilməli olduğunu bilmir, amma təcili deyil, bu gün də deyil. Və tapşırıq təcilidirsə, menecer "dərhal" və ya "dünən" kimi bir şey deyəcək.
Səhv №10: Prioritetləri təyin etməmək
İndi sizə çox məsuliyyətli bir işçi və onun məsuliyyətsiz meneceri haqqında bir hekayə danışacağam. Bəlkə kimsə özünü bu iki obrazdan birində görəcək.
Bir vaxtlar məsul işçi yaşayırdı. İşini bəyənmədi, səbəbini sonra başa düşəcəksən, amma o, bunu yaxşı və nizam-intizamla edirdi. Axşam sabah üçün plan qurdu və ertəsi gün onun üzərində işləməyə başladı. Lakin bu heç də həmişə nəticə verməyib. Bəzən işə gedərkən onun müdiri və ya müdirinin müdiri və ya işçinin maaşından asılı olan başqa biri onu çağırır və ona təcili yerinə yetirilməsi lazım olan yeni bir tapşırıq verirdi. İşçi işə gəldi və bu tapşırığı yerinə yetirməyə başladı. Qısa müddətdən sonra rəis və ya müdirin müdiri, yaxud işçinin maaşı ondan asılı olan başqası zəng edib əvvəllər verilmiş, həm də çox vacib və təcili başqa bir tapşırığı xatırlatdı. Sonra məsul işçi bu köhnə-yeni tapşırığı yerinə yetirməyə başladı. Qısa müddətdən sonra işçi planını xatırladı, orada bütün tapşırıqlar təcili və vacib idi və diqqətini başqa işə cəmləyə bilmədi və təzyiqlərə tab gətirə bilmədi və Vkontakte-ni açdı. Lentdə vərəqləyərkən, müdir və ya müdirin müdiri və ya işçinin maaşından asılı olan başqa biri zəng etdi və ona ən vacib və təcili tapşırığı xatırlatdı. İşçi tapşırığı yerinə yetirməyə başladı. Lakin qısa müddətdən sonra rəis və ya müdirin müdiri, yaxud işçinin maaşı ondan asılı olan başqası zəng edib lazımi məlumatları çatdırmağı xahiş edir. Daha sadə və aydın idi, ona görə də sözünü kəsməyə kömək edə bilmədi. Sonra yenə kimsə zəng edib nəyisə hesablamağı, nəyisə göndərməyi, hardasa xəta tapmağı, kiminləsə nəyisə bitirməyi xahiş etdi və iş gününün sonu gəldi. İşçi sabaha plan qurub, işi evə aparıb, yorğun halda evə gedib. Evə gedərkən yenə kimsə zəng etdi və sabahın planı bu gün dəyişməyə başladı.
Tapşırıqlar təyin edərkən və həvalə edərkən prioritetlərin olmaması son tarixi qaçırdıqdan sonra ən çox yayılmış səhvdir.
Maksim Denisov
Gəlin menecerlərin səlahiyyətlər verərkən yol verdiyi bəzi tipik səhvləri sadalayaq və təhlil edək. Qeyd etmək lazımdır ki, təşkilatda onların anlayışı onlara öz nümayəndə heyəti üslubunu inkişaf etdirməyə və onun necə təkmilləşdirilə biləcəyini başa düşməyə kömək etdi. Beləliklə, bəzi menecerlər üçün ona tapşırılan vəzifəni yerinə yetirmək istəməyən inadkar bir tabeçiliyə "təzyiq etmək" lazım olmadığı, idarəetmə səlahiyyətlərinin tam səlahiyyətlərini işçinin üzərinə endirmək üçün heç bir vəhy oldu. bu tapşırığı başqa, daha münasib işçiyə həvalə edin və ya özünüz yerinə yetirməyə tələsin. Belə vəziyyətdən çıxış yolu belədir: işçini tapşırığı həll etməyin zəruriliyinə inandırmaq və onun bu funksiyanı uğurla yerinə yetirməsindən şəxsən onun, eləcə də şöbə və təşkilatın əldə edəcəyi faydaları göstərmək.
Bundan əlavə, menecerlərin səlahiyyətlər verərkən yol verdiyi tipik səhvlər aşağıdakılardır:
1. Təlimat verə bilməmək. Tabeliyində olanın göstərişləri necə başa düşməsi onun tapşırığın öhdəsindən gəlib-gəlməyəcəyini müəyyənləşdirir. Brifinqin keçirilməsi tapşırılan tapşırığın əhəmiyyətini və əhəmiyyətini nümayiş etdirir, işçini ona ciddi, məsuliyyətli münasibətə sövq edir, lazımi şəkildə məlumatlandırılmadığını və buna görə də tapşırıqları necə yerinə yetirəcəyini bilməməsi faktını əsaslandırmaq imkanını aradan qaldırır. vəzifə.
2. Uydurma nümayəndə heyəti. Bu, tabeçiliyində olanların öz səlahiyyətləri ilə artıq malik olduqları vəzifələrin, funksiyaların və səlahiyyətlərin ötürüldüyü vəziyyətdir. vəzifə öhdəlikləri. Menecer onları yaxşı tanımalıdır. Əks halda, belə bir kollektivdə işin təşkili barədə ciddi danışmaq olmaz.
3. Təqdimat obyektinin seçilməsində səhv. Adətən bu, müdirin biznesə deyil, fərdlərə diqqətinin nəticəsi olur. Hətta təcrübəli mütəxəssislər də bu səhvdən sığortalanmırlar, lakin delegasiya qaydalarına riayət etmək bu səhvin ehtimalını və nəticələrini minimuma endirəcəkdir.
4. Fərdi məsuliyyət göstərilmədən bir qrup işçiyə funksiya və səlahiyyətlərin verilməsi. Yalnız onu aydın şəkildə yaymaqla müsbət nəticə əldə edə bilərsiniz. Bir qrupda, demək olar ki, həmişə öhdəliklərin bir ifaçıdan digərinə keçmə riski var.
5. “Hakimiyyətinizi itirmək” qorxusu. Əgər menecer hər hansı biliyə tam malik deyilsə, onun mütəxəssisə müraciət etməsi daha yaxşıdır. Bu, avtoritetə güclü zərbə vurmayacaq, əksinə, menecerə peşəkar təcrübəsini genişləndirməyə, yeni bilik və bacarıqlar əldə etməyə imkan verəcək.
6. Rəhbərliyin birləşdirici funksiyasını tabeçiliyində olanlara həvalə etmək həvaləetmədə ən ciddi səhvdir. Axı, fəaliyyətin əsas koordinatoru menecer olduğundan, həvalə edilmiş vəzifələrin mövcud vəziyyətini daim nəzarətdə saxlamalı və lazım olduqda müəyyən səlahiyyətlər verilmiş işçinin işinin nəticələrini düzəltməli olan patrondur.
Yəni nümayəndə heyəti ola bilər səmərəli şəkildə heyətin motivasiyası. Bundan əlavə, o, menecerə tabeliyində olanların bacarıqlarını aşkarlamağa, onların ixtisas səviyyəsini müəyyən etməyə və potensial imkanları müəyyən etməyə imkan verir. Nəhayət, nümayəndə heyəti qərar vermək üçün vaxt ayırmağa kömək edir strateji məqsədlər, digər məsuliyyətləri və işləri gözdən salmadan.
Sonda qeyd edirik ki, nümayəndə heyəti məsuliyyətdən yayınma üsulu deyil, onun səmərəliliyini artırmağa imkan verən idarəetmə əməyinin bölgüsünün formasıdır. Bu proses menecerin işini asanlaşdırır, lakin onu son qərarlar vermək və onlar üçün tam məsuliyyət daşımaq məsuliyyətindən azad etmir.
Nəticə
Menecerin peşəkarlığı insanlarla işləmək bacarığı, vəzifələrin bölüşdürülməsi və birgə qərarların qəbulu üçün insanlardan istifadə bacarığı ilə müəyyən edilir. IN müasir idarəetməƏgər menecer qorxmadan məzuniyyətə gedə, xəstələnsə və ya ezamiyyətə çıxa bilsə, bu yaxşı forma sayılır. İdarəetmə səlahiyyətlərin verilməsi əsasında həyata keçirilirsə, yəni. vəzifələrin bölüşdürülməsi, daha sonra müdirin birbaşa yoxluğunda belə, təşkilat səmərəli fəaliyyətinə davam edir.
Nəzarət- bu, aşağıdakı funksiyaların yerinə yetirilməsini əhatə edən mürəkkəb, davamlı bir prosesdir: planlaşdırma, fəaliyyətlərin təşkili, motivasiya və nəzarət. İdarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsi nail olmağa yönəldilmişdir səmərəli iş müəssisələr.
Tədqiqat əsasında aşağıdakı nəticələr çıxarmaq olar:
“Nümayəndə heyəti” və “kadrların idarə edilməsi” anlayışlarının mahiyyətini öyrəndik. Səlahiyyətlərin verilməsi menecerlərin təşkilatdakı insanlar arasında rəsmi münasibətlər qurduğu əsas prosesdir. Nümayəndə heyəti və tapşırıqlar vasitəsilə menecerlər iş üçün insanları seçir və onlardan hansının işləyəcəyinə qərar verir, üstün-tabeçi münasibətlərə girir.
Biz səlahiyyətlərin verilməsinin əsas proseslərini öyrəndik. Həyata keçirilməsində əsas rol təşkilati funksiya nümayəndəlik prosesləri rol oynayır. Nümayəndəlik anlayışı vəzifələrin və səlahiyyətlərin onların icrası üçün məsuliyyət daşıyan şəxsə verilməsini nəzərdə tutur. Nümayəndəlik prosesi tez-tez bütün idarəetmə fəaliyyətinin özəyi kimi görünür, çünki o, idarəetmənin əsas vəzifəsinin həlli ilə birbaşa əlaqəlidir - "işin başqaları tərəfindən görülməsi";
- Səlahiyyətlərin verilməsinin aktuallığını qiymətləndirdi. Sorğu keçirdikdən sonra biz məlumatları təhlil etdik və Coliseum 58 daşınmaz əmlak agentliyində səlahiyyətlərin necə effektiv şəkildə veriləcəyini başa düşdük və əsas səhvləri müəyyən etdik;
- Nümayəndə heyəti prosesinin təşkilini müəyyən etdik. Bu gün menecer bütün yaranan idarəetmə problemlərini, hətta bilavasitə öz çevrəsində olanları da təkbaşına həll edə bilmir rəsmi vəzifələr, çünki onların sayı həddən artıq çoxdur, müxtəlif və spesifikdir, onun biliyi, təcrübəsi və mövcud vaxtı məhduddur. Buna görə də strategiyanın işlənib hazırlanmasını saxlamaqla, nəzarət və ümumi rəhbərlik, bu hüquq üçün zəruri olan az əhəmiyyətli problemlərin həllini müvəqqəti və ya daimi olaraq biliyə, təcrübəyə malik olan, idarəetmədə iştirak etməkdə maraqlı olan və tapşırılan işə könüllü olaraq məsuliyyət daşıyan tabeçiliyində olan şəxslərə həvalə edir. Onlara konkret məqsəd və vəzifələr verilir və həll yollarının tapılmasında təşəbbüs göstərmək imkanı verilir ;
- Nümayəndə heyətinin əsas problemlərini və onların həlli yollarını öyrənib;
Biz səlahiyyətlərin verilməsinin effektivliyi üçün tövsiyələr hazırlamışıq və əsas prinsipləri müəyyən etmişik: ondan başlayın son məqsəd, nümayəndə heyəti hərtərəfli olmalı, işçini səlahiyyətlərin verilməsi məsələsinə baxılmasında iştirak etməyə dəvət etməli, hüquq və vəzifələr arasında prioritet müəyyən etməli, mövcud işlərdə işləməli təşkilati struktur, tapşırıq əsnasında adekvat dəstək vermək, diqqət yetirmək xüsusi diqqət işin nəticələrinə görə məsuliyyət, səlahiyyətlərin verilməsi ardıcıl şəkildə həyata keçirilməli, səlahiyyətlərin geri qaytarılmasına yol verilməməli, vəzifənin həllinin hansı perspektivləri ehtiva etdiyini işçilərə izah etməlidir.
Səlahiyyətlər verərkən menecerin səhvlərini müəyyənləşdirin. Nümayəndə heyətini həvəsləndirmək üçün effektiv üsul ola bilər. Bundan əlavə, o, menecerə tabeliyində olanların bacarıqlarını aşkarlamağa, onların ixtisas səviyyəsini müəyyən etməyə və potensial imkanları müəyyən etməyə imkan verir. Nəhayət, nümayəndə heyəti digər məsuliyyət və tapşırıqları nəzərdən qaçırmadan strateji tapşırıqlar üçün vaxt ayırmağa kömək edir.
Gradov A.P. Marketinq strategiya kimi sahibkarlıq fəaliyyəti.: M. - 2007
Metodologiya: M.-2008
Akulich I.L., Demchenko E.V. Marketinqin əsasları. – 2-ci nəşr, rev. – M.:
aspirantura məktəbi, 2011.
Basovski L.E. Marketinq: Mühazirə kursu: M-2011.
Kibanov A.Ya. Kadrların idarə edilməsi. M.: 2008
Golubkov E.P. Marketinq Araşdırması: nəzəriyyə, təcrübə və
Metodologiya 2008
Şekşnya S.V. Müasir bir təşkilatın kadr idarəçiliyi. M.: 2009
Basovski L.E. Marketinq: Mühazirələr kursu 2011.
Şamxalov F.İ. Amerika menecmenti: nəzəriyyə və təcrübə. – M.: Nauka, 2011.
Reznik S.D. Təşkilati davranış-2012
Kotler F. Marketinq menecmenti 2009
Şekşnya S.V. Müasir bir təşkilatın kadr idarəçiliyi. M.: 2009
Bronnikova T.S., Çernyavski A.G. Marketinq. Dərslik -
Taqanroq Dövlət Radio Mühəndisliyi Universiteti 2010
Reznik S.D. Təşkilati davranış-2012
Zaitseva, T.V. Kadrların idarə edilməsi: dərslik / T.V. Zaitseva, A.T. – M.: “Forum” nəşriyyatı; INFRA-M, 2006.
Zaitseva, T.V. Kadrların idarə edilməsi: dərslik / T.V. Zaitseva, A.T. – M.: “Forum” nəşriyyatı; INFRA-M, 2006.
Şəxsi idarəetmə: dərslik / S. D. Reznik et al. – 2-ci nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə – M.: İNFRA-M, 2006.
Zaitseva, T.V. Kadrların idarə edilməsi: dərslik / T.V. Zaitseva, A.T. – M.: “Forum” nəşriyyatı; INFRA-M, 2006.
Zaitseva, T.V. Kadrların idarə edilməsi: dərslik / T.V. Zaitseva, A.T. – M.: “Forum” nəşriyyatı; INFRA-M, 2006.
Reznik S.D. Təşkilati davranış-2012
Reznik S.D. Təşkilati davranış-2012
Zaitseva, T.V. Kadrların idarə edilməsi: dərslik / T.V. Zaitseva, A.T. – M.: “Forum” nəşriyyatı; INFRA-M, 2006.
(www.elitarium.ru).
(www.elitarium.ru).
(www.elitarium.ru).
(www.elitarium.ru).
(www.elitarium.ru).
Golubkov E.P. Marketinq tədqiqatı: nəzəriyyə, təcrübə və
səmərəliliyi tələb edən səlahiyyətlərin verilməsi
Səlahiyyəti həvalə etmək istəməməsinin səbəbləri
- 1. Problemə mənfi münasibətin əsas səbəbi (hakimiyyəti həvalə etmək istəməməsi) tabeliyində olanları yalnız ifaçı kimi görmək vərdişidir. Rəhbərlərin özləri səlahiyyətlərin ötürülməsinə mənfi münasibəti icraçılara nəyi və necə edəcəyini izah etməyə vaxtın olmaması ilə izah edirlər.
- 2. Çox vaxt menecer öz vəzifələrinin bir hissəsini tabeliyində olanlara ötürməklə səlahiyyətlərini itirməkdən qorxur. Axı, geniş yayılmış fikir var ki, o, yalnız müvafiq funksiyaları yerinə yetirə bildiyi üçün patron oldu.
- 3. Başqa mümkün səbəb də var:
- · Əgər onlar mənim bu tapşırığın öhdəsindən gələ bilməyəcəyimi və ya sadəcə tənbəl olduğumu və işləmək istəmədiyimi düşünsələr?
Səlahiyyət təhvil verilməsinə mənfi münasibətin motivlərindən biri yenə də adətdir, məlum vəzifələri yerinə yetirmək istəyidir.
4. Və nəhayət, səlahiyyəti həvalə etmək istəməməyin ümumi səbəbi yüksək səviyyəli müdirin mənfi reaksiyasından qorxmaqdır. "Bəs o, mənim bu işin öhdəsindən gələ bilməyəcəyimi düşünürsə, məsuliyyətimi tabeliyində olanlara həvalə edərək ciddi işləmək istəmirəm." Və belə bir qorxunun səbəbi var.
Səlahiyyətlərin verilməsi ilə bağlı problemlər
- 1) İşçilər özlərinə aid olmayan işi götürmək istəmirlər. Bu, işçinin ona təklif olunan işin vəzifələrinin əhatə dairəsinə daxil olmadığını rəhbər tutaraq imtina edə biləcəyi olduqca maraqlı bir məqamdır. Bu, əslində ümumi bir təcrübədir. Belə bir vəziyyətin baş verməsi şirkətin özünün strukturunun düzgün qurulmaması səbəbindən mümkündür. İşçilər öz öhdəliklərinin həcmindən xəbərsizdirlər və əlavə iş görsələr, onları nə gözlədiyini başa düşmürlər. Sadəcə olaraq bunu etmək üçün motivasiyaları yoxdur. Problem təşkilatın strukturunu dəyişdirməklə, tabeçiliyində olanlarla tamamilə fərqli münasibətlər qurmaqla həll edilə bilər ki, onlar məsuliyyətlərinə yalnız əmək müqaviləsində nəzərdə tutulanları deyil, şirkətin vəziyyətini yaxşılaşdıra biləcək hər şeyi əhatə etdiyini başa düşsünlər. Bundan əlavə, şirkətin işini elə təşkil etmək çox vacibdir ki, istənilən işçi təşəbbüsü, hətta uğursuz təşəbbüslər də müsbət qarşılansın.
- 2) İşi bəyənməlisiniz. Menecer və ya nəzarətçi işçilərin hər biri üçün hansı işin daha maraqlı olduğunu başa düşmək üçün mütləq onlara diqqətlə baxmalıdır. Belə ki, hər kəs həvəsi olduğu işlə məşğul olsun. Bu, hər hansı digər şirkətdə çox yaxşı işləyə bilər. Bir işçiyə onun məmnuniyyətlə götürdüyü işi həvalə etsəniz, problem daha az olacaq.
- 3) Mükafatların aydın şəkildə təqdim edilməsi. İşçi görülən işə görə nə alacağını aydın başa düşməlidir. Bunu yeddi möhür arxasında gizlətmək olmaz. İstənilən işin öz mürəkkəbliyinə uyğun mükafatı olmalıdır. Və mütləq maddi xarakter daşımır. Bəzən sadəcə olaraq bir işçini etiketləmək kifayətdir, çünki bütün insanlar özlərini yaxşı işçi kimi təqdim edərək təkcə maliyyə deyil, həm də peşəkar şəkildə uğur qazanmaq istəyirlər.
- 4) Fəaliyyət azadlığı. İşçilərin müəyyən bir azadlığa malik olması və sizə sadiq olması şərti ilə, səlahiyyətli bir şəkildə onlara səlahiyyət verməklə onlarla ideal münasibətlərə nail ola bilərsiniz. Bəs buna necə nail olmaq olar? Bütün işçilərinizin iş saatlarını doldurmaq üçün kifayət qədər sifarişiniz yoxdur. Bununla belə, siz istəmirsiniz ki, işçiləriniz heç nə etməsinlər. Qərar verməlisiniz ki, belə iş vaxtı bu və ya digər şəkildə yaradıcılıqla əlaqəli işlərinə asanlıqla gedə bilərlər. Onlar hər şeyi edə bilərdilər. Hələ heç bir sifarişiniz yoxdur. Dizaynla əlaqəli sahələrdə bacarıqlarınızı təkmilləşdirin: rəqəmsal fotoqrafiya, musiqi kompozisiyası, video montajı və daha çox. Və bütün bu iş sizə tələbat olacaq. Bunun üçün təzə fikirlər tələb olunacaq.
- 5) İşi həvalə edəcək kimsə yoxdur. Artıq bütün işçilər məşğuldur. Əgər menecer belə bir vəziyyətlə üzləşirsə, bu, sadəcə olaraq şirkətdə müəyyən qədər kadr çatışmazlığı olduğunu göstərir. Bizə yeni insanlar lazımdır.
- 6) Nəticəyə inam. Sadəcə olaraq görülən işin keyfiyyətinə əmin olmayacağınız üçün səlahiyyət verməkdən imtina edin. Bu, artıq həll edilməli olan tabeliyində olanlara inam məsələsidir. Əlbəttə ki, şirkətin qarşıya qoyduğu vəzifələrin öhdəsindən gələ biləcək düzgün insanları işə götürdüyünə əmin olmalısınız. Nəhayət, səlahiyyət verərkən başa düşmək lazımdır ki, tapşırığı aydın şəkildə təsvir etməlisiniz ki, tapşırığı alan şəxs ondan nə tələb olunduğunu və ondan hansı gözləntilərin olduğunu başa düşsün.
Nümayəndə heyəti motivasiya, təsir və liderliklə sıx bağlıdır. Rəhbər tabeliyində olanları öz vəzifələrini səmərəli şəkildə yerinə yetirməyə məcbur etməlidir. Bütün informasiya mübadiləsi və təsir proseslərində olduğu kimi, uğur üçün hər iki tərəf vacibdir. Bunu nəzərə alaraq, menecerlərin səlahiyyət verməkdən çəkinməsinin, tabeliyində olanların isə əlavə məsuliyyətdən çəkinməsinin bir sıra səbəbləri barədə cədvəl yaradaq.
Cədvəl 1. Nümayəndə heyətinin səmərəliliyinin aşağı olmasının səbəbləri.
|
Rəhbərlərin səlahiyyət vermək istəməməsi |
Tabeliyində olanların məsuliyyəti öz üzərinə götürmək istəməməsi |
|
|
Ümumi nümayəndə heyəti səhvləri
Tabeçiliyində olanların zəif biliyi və fərdi yanaşmanın olmaması çox vaxt işçiyə təklif olunan tapşırığın onun qabiliyyət və imkanlarına uyğun gəlməməsinə və təbii ki, səmərəli və vaxtında yerinə yetirilməməsinə səbəb olur. Çox vaxt cari məsələlərin həllində batmış bir rəhbər tabeliyində olan işçiyə tapşırığın mahiyyətini kifayət qədər ətraflı izah etməyi, iş metodologiyasını və yarana biləcək çətinliklərin aradan qaldırılması üsullarını ətraflı şəkildə təqdim etməyi zəruri hesab etmir. Uğursuzluq halında isə onun səbəblərini tabeçiliyində araşdırıb məsələni düzəltmək əvəzinə ifaçını cəzalandırır və çox vaxt məsələni həllsiz qoyur. Vaxta qənaət etmək və işdə sonrakı boşluqların qarşısını almaq üçün ifaçıya ətraflı, təfərrüatlı göstərişlər vermək üçün heç vaxt dəqiqə, bəzən isə saatlar ayırmamaq məsləhətdir. Çox vaxt tapşırıq üçün düzgün motivasiya yoxdur. Mühüm istehsal tapşırığını yerinə yetirmək üçün konkret bir şəxsə göstərilən etimadı vurğulamaq lazımdır. Problemin uğurlu və vaxtında həllində şəxsi fayda, yüksək rəhbərlik qarşısında qeyd olunmaq imkanı və bəzən mümkün perspektivlər təşviqatda.
Əks nümayəndə heyəti
Özünün haqlı olduğuna əmin olan tabeçiliyində olan şəxs əsəbi müdirin yanına gəlir və tapşırığı yerinə yetirə bilməyəcəyini bildirir. Çünki lazımi xammalın verilməsi əmrini qonşu müəssisənin direktoru verməlidir, amma mənimlə danışmaq belə istəmir: mənim rütbəm eyni deyil, onun səviyyəsi də deyil.
Tələbə birdən imtahan verənə cavab verə bilmədiyi sual verir və müəllim tələbənin səmimi marağını görüb, özü də fərq etmədən tələbənin göstərişlərini yerinə yetirməyə başlayır, yəni. imtahan verənin özü cavab verməli olduğu suala cavab verin.
Bu cür paradoksal vəziyyətlər, kiçik şagird öz vəzifələrini böyüklərə keçirdikdə, tez-tez baş verir.
Yüklənir...
