Balanslaşdırılmış hesab kartının üstünlükləri və mənfi cəhətləri. Balanslaşdırılmış bal kartı şirkətin inkişaf vasitəsi kimi

İnkişaf 

Yaxşı işinizi bilik bazasına təqdim etmək asandır. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

http://www.allbest.ru/ saytında yerləşdirilib

Dövlət İqtisadiyyat, Maliyyə, Hüquq və Texnologiya İnstitutu

Marketinq şöbəsi

Kurs işi

mövzusunda: “Müəssisədə balanslaşdırılmış bal kartının istifadəsi”

İntizam: “İdarəetmənin əsasları”

201 qrupunun üçüncü kurs tələbəsi tərəfindən tamamlanmışdır

MSRIT fakültəsi

Skoroxodova G.O.

İqtisad elmləri doktoru, dosent tərəfindən yoxlanılıb

Levizov V.A.

Giriş

Fəsil 1. Balanslaşdırılmış Hesab Kartı (BSS): mahiyyət, məzmun və struktur

1.1 BSC-nin yaranma tarixi

1.2 BSC-nin mahiyyəti və strukturu

1.3 BSC-nin tərkib hissəsi kimi müəssisənin strateji xəritəsi

Fəsil 2. Müəssisədə balanslaşdırılmış göstəricilərin tətbiqi

2.1 Müəssisədə BSC-nin tikintisi və həyata keçirilməsi

2.2 Balanslaşdırılmış bal kartının üstünlükləri və çatışmazlıqları

Giriş

Hazırda dinamik mühitdə uğur əldə etmək üçün şirkətlər dəyişən bazar şəraitinə tez uyğunlaşa bilməli və keyfiyyət, xidmətin çatdırılma sürəti, məhsul çeşidinin genişliyi və məhsulların qiymətində rəqiblərini üstələməlidir.

Balanced Scorecard biznesin ən vacib aspektlərini əks etdirən baxış və strategiyaya əsaslanan bütün müəssisənin fəaliyyətinin ölçülməsi sistemidir (strateji planlaşdırma sistemi). BSC konsepsiyası müəssisənin bütün bölmələrinin səylərini birləşdirərək strateji planlaşdırmanı, həyata keçirilməsini və strategiyanın sonrakı düzəlişlərini dəstəkləyir.

Bu texnologiya nisbətən yaxınlarda, 1991-ci ildə hazırlanmışdır, lakin o vaxtdan bəri BSC-dən istifadə edən şirkətlərin faizi dəfələrlə artmışdır. BSC müəssisədə bütün maliyyə və qeyri-maliyyə göstəricilərini əhatə etməyə, onlar üzrə ümumi nəticə çıxarmağa və nəticəni aydın şəkildə nümayiş etdirməyə imkan verir.

Balanslaşdırılmış hesab kartı sisteminin tətbiqinin aktuallığı bütün biznes amillərinin səmərəliliyini artırmaqla şirkətin səhmdar dəyərini artırmaq qabiliyyətidir: maliyyə, müştəri xidməti, biznes prosesləri, kadrlar. Həmçinin, bu sistemin ayrı-ayrı elementləri keyfiyyətin idarə edilməsi problemlərini həll etmək və şirkət şöbələrində yerli təkmilləşdirmələri dəstəkləmək üçün istifadə edilə bilər ki, bu da onun tətbiq dairəsini daha da genişləndirir.

İşin məqsədi BSC-nin mahiyyətini və strukturunu öyrənmək, BSC-nin müəssisədə tətbiqi imkanlarını nəzərdən keçirmək, həmçinin BSC-nin güclü və zəif tərəflərini müəyyən etməkdir.

İşin strukturu giriş, iki fəsil, nəticə və istifadə olunan ədəbiyyat siyahısından ibarətdir.

Girişdə mövzunun aktuallığı, işin məqsədləri və strukturu göstərilir.

Birinci fəsildə balanslaşdırılmış bal sistemi sisteminin nəzəri aspektləri, yəni BSC-nin yaranma tarixi, onun mahiyyəti və strukturu araşdırılır.

İkinci fəsildə müəssisədə BSC-nin tətbiqi perspektivləri araşdırılır və onun üstünlükləri və çatışmazlıqları müəyyən edilir.

İşin yekun hissəsində problemin aktuallığı, aparılan tədqiqatlara əsaslanan nəticələr və tövsiyələr təqdim olunur.

Fəsil1. Sistembalanslaşdırılmışgöstəricilər(SSP): mahiyyət,məzmunVəstrukturu

1.1 HekayəyaradılmasıSSP

balanslaşdırılmış strateji balanslaşdırılmış bal kartı

Balanced Scorecard konsepsiyasının yaradılması və sonrakı inkişafı ilə bağlı tarix 1990-cı ildən, Norlan Norton İnstitutunun idarəetmənin səmərəliliyi məsələsini, habelə onun təkmilləşdirilməsi imkanlarının və vasitələrinin axtarışını öyrənməyə başladığı vaxta təsadüf edir. “Gələcəyin təşkilinin səmərəliliyinin ölçülməsi” adlı bu tədqiqat bir il ərzində aparılıb və qeyri-maliyyə göstəriciləri əsasında səmərəliliyin ölçülməsinin alternativ üsullarının axtarışını qarşısına məqsəd qoyub.

Araşdırmaya Norlan Norton İnstitutunun direktoru, hazırda Balanced Scorecard Collaborative-in rəhbəri David Norton və layihə üçün elmi məsləhətçi kimi işə götürülmüş Harvard Biznes Məktəbinin professoru Robert Kaplan rəhbərlik edirdi.

Layihənin əsas fərziyyəsi kimi tədqiqat iştirakçıları aşağıdakıları seçdilər: “Müəssisənin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi metodologiyasının yalnız maliyyə göstəricilərinə əsaslanması təşkilatın gələcək iqtisadi dəyərində artımı təmin etmir”. 80-ci illərin sonunda. Professorlar Robert Kaplan və David Norton 12 şirkət üzərində araşdırma aparıblar. Tədqiqat nəticəsində məlum olub ki, şirkətlər maliyyə göstəricilərinə həddindən artıq diqqət yetirirlər və onlara qısa müddətdə nail olmaq üçün təlim, marketinq və müştəri xidmətlərinə ayrılan xərcləri azaldırlar ki, bu da uzun müddətdə onların ümumi maliyyə sağlamlığına mənfi təsir göstərir.

Müəlliflər strategiyaların həyata keçirilməsinə yeni yanaşma təklif etdilər. Bu yanaşma bir ifadəyə əsaslanırdı, onun mənasını belə ümumiləşdirmək olar: “ölçülə bilməyənə nəzarət etmək olmaz”. Başqa sözlə desək, effektiv performansın idarə edilməsi performansın dəqiq ölçülməsini nəzərdə tutur.

Layihə üzərində işləyərkən tədqiqatçılar müxtəlif mövzuları öyrəndilər, əlavə etdilər və təkmilləşdirdilər müəssisələrin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi üçün perspektivli sistemlər. Ənənəvi təkmilləşdirməklə yanaşı göstəricilər, məsələn, biznes fəaliyyətinin göstəriciləri, tamamilə yeniləri yaradıldı - malların və ya xidmətlərin müştəriyə vaxtında çatdırılması, məhsulun keyfiyyəti və vaxt dövrləri. istehsal prosesləri, yeni məhsulun hazırlanması üzrə fəaliyyət göstəriciləri, göstəricilər təkmilləşdirmə, komanda işi, liderliyin effektivliyi və s.

Araşdırma prosesində biz irəli sürdük sistem göstəricilərinin məzmunu ilə bağlı müxtəlif fikirlər, təkliflər. Məsələn, nəzərə alındı səhmdarlar, məhsuldarlıq və keyfiyyət üçün dəyər yaratma göstəricilərini daxil etmək imkanı, lakin sınaq prosesi zamanı tədqiqatçılar ən optimalının təşkilatın fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün çoxfunksiyalı sistem olduğu qənaətinə gəldilər. "Balanslaşdırılmış Hesab Kartı" və dörd əsas komponenti ehtiva edir: maliyyə, müştəri, daxili və təlim və inkişaf komponentləri (Şəkil 1).

Şəkil 1. Balanslaşdırılmış Hesab Kartı

İnkişaflarını çağırdılar Sistemin balansını ("Balanslı") vurğulamaq üçün "Balanslaşdırılmış Hesab Kartı" (balanslaşdırılmış bal kartı) göstəricilər sistemindən istifadə etməklə ölçülə bilən olmalıdır (“Qeyd kartı”).

Sistemin müəllifləri qeyd edirlər: “BSC artıq baş vermiş hadisələrin tarixi aspektini əks etdirən ənənəvi maliyyə parametrlərini saxlayır. Bu, uzunmüddətli imkanlara və müştəri münasibətlərinə sərmayə qoymaq uğur üçün kritik olmayan sənaye dövrü müəssisələri üçün əlbəttə ki, vacibdir. Lakin bu cür maliyyə meyarları informasiya əsrində müştərilərə, təchizatçılara, işçilərə, istehsalat, texnologiya və innovasiya layihələrinə investisiyalar vasitəsilə dəyər yaratmağa yönəlmiş şirkətlərin fəaliyyətini idarə etmək və qiymətləndirmək üçün uyğun deyil. BSC artıq başa çatmış keçmişin maliyyə parametrləri sistemini perspektivlərin qiymətləndirilməsi sistemi ilə tamamlayır”.

Təklif olunan metodologiyanın populyarlığı genişləndikcə, onun dinamik inkişafı və istifadə olunduğu şirkətlər tərəfindən tanınması ilə orijinal konsepsiyanı inkişaf etdirən alətlər və texnologiyaların sayı artdı.

Xülasə, son on beş il ərzində Balanslaşdırılmış Hesab Kartı strategiyaların həyata keçirilməsi və onların effektivliyinin davamlı olaraq qiymətləndirilməsi üçün güclü bir vasitə kimi ortaya çıxdı.

1.2 mahiyyətVəstrukturuSSP

Balanslı sistemi göstəricilər (BSC, Balanslı Hesab kartı) təşkilatın fəaliyyətinin bütün aspektlərini əks etdirən optimal seçilmiş göstəricilər toplusundan istifadə etməklə onun effektivliyinin ölçülməsinə və qiymətləndirilməsinə əsaslanan şirkətin strateji idarəetmə sistemidir: maliyyə, istehsal, marketinq, innovasiya, investisiya, idarəetmə və s.

SSP şirkətin əməliyyat fəaliyyətini onun strategiyası ilə əlaqələndirməyə imkan verən strateji idarəetmə vasitəsidir. BSC qısamüddətli və uzunmüddətli məqsədlər, maliyyə və qeyri-maliyyə göstəriciləri, əsas və köməkçi parametrlər, habelə fəaliyyətin xarici və daxili amilləri arasında saxlanılan tarazlığı əks etdirir.

Ev vəzifə SSP- aşağıdakı alt məqsədləri əhatə edən şirkətin səhmdar dəyərinin artırılması:

Şirkət və ya təşkilat üçün strateji planların sistemli şəkildə həyata keçirilməsinə imkan verən idarəetmə sisteminin yaradılması, onların operativ idarəetmə dilinə çevrilməsi və əsas fəaliyyət göstəriciləri vasitəsilə strategiyanın icrasına nəzarət edilməsi;

Daha yüksək səviyyədə menecerlər üçün fəaliyyət göstəricilərinin, o cümlədən təşkilati və funksional strukturun aşağı səviyyəsində menecerlərin tapşırıq və göstəricilərinin inteqrasiya olunmuş formada yaradılması;

Planlaşdırma, uçot, balanslaşdırılmış göstəricilərin nəzarəti və təhlili yolu ilə idarə olunan bütün şöbələrin müntəzəm fəaliyyəti ilə strategiyanın həyata keçirilməsini təmin etmək, habelə onlara nail olmaq üçün heyəti həvəsləndirmək;

Şirkətin məqsədləri ilə onların operativ həyata keçirilməsi arasında fərqin aradan qaldırılması, həmçinin dəyişikliklərə operativ reaksiya verilməsi;

Hər hansı bir bahalı layihənin uğurunun qiymətləndirilməsi;

Şirkətin məqsədlərinin onun personalının fəaliyyəti ilə əlaqələndirilməsi.

Əsas ideyalar SSP:

Bir şirkət yalnız inkişaf sistematik şəkildə davam edərsə, uğur qazanır, yəni. şirkət strateji planlar yaratmaq və həyata keçirməklə öz məqsədlərinə nail olur;

Bütün şirkətin hərəkətləri ən az xərclə və ən qısa müddətdə məqsədlərə çatacaq şəkildə əlaqələndirilməlidir;

Siz ölçə bildiyinizi idarə edə bilərsiniz. Hər bir səviyyəli menecer öz fəaliyyətində istifadə etdiyi bir sıra əsas fəaliyyət göstəricilərinə malik olmalıdır.

mahiyyəti SSP formalaşdırılır iki əsas müddəalar:

1) yalnız maliyyə göstəriciləri müəssisənin vəziyyətini tam və hərtərəfli təsvir etmək üçün kifayət deyil, digər göstəricilərlə tamamlanmalıdır;

2) bu göstəricilər sistemi yalnız müəssisənin vəziyyətinin hərtərəfli göstəricisi kimi deyil, mülkiyyətçilərin və ya yuxarı rəhbərliyin strateji təşəbbüsləri ilə müəssisə rəhbərliyinin əməliyyat fəaliyyəti arasında əlaqəni təmin edən idarəetmə sistemi kimi istifadə edilə bilər.

Struktur SSP.

BSC-nin əsas struktur ideyası hesab kartını dörd perspektiv şəklində balanslaşdırmaqdır.

1. Maliyyə perspektiv

Səhmdarların strateji məqsədlərini əks etdirən şirkət və ya biznes xətti səviyyəsində maliyyə və iqtisadi göstəriciləri ehtiva edir.

Maliyyə nəticələri müəssisənin cari fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün əsas meyar və seçilmiş strategiyanın uğur və ya uğursuzluğunun ölçülməsi üçün tədbirdir. Bir qayda olaraq, maliyyə proqnozu daxilində tipik məqsədlərə məhsulun gəlirliliyinin artırılması, kapitalın gəlirliliyi, xalis pul vəsaitlərinin hərəkəti, xalis mənfəət və s.

Maliyyə perspektivi iqtisadiyyatın uzunmüddətli iqtisadi uğura nail olmaq məqsədinin son nəticədə həyata keçirilə biləcəyini göstərir. Göstəricilərə misal olaraq: dövriyyə, mənfəət, qiymət strukturu, kapital strukturu, borc nisbəti və s.

2. Müştəri perspektiv

Şirkətin maliyyə məqsədlərinə çatmaq üçün müştəri ehtiyaclarını ödəmək qabiliyyətinə ətraf mühitin reaksiyasını xarakterizə edən göstəriciləri ehtiva edir.

Bu perspektiv əsas bazar seqmentlərinin müəyyən edilməsini, müştəri məmnuniyyəti meyarlarını və göstəricilərini, yeni müştərilərin saxlanması və əldə edilməsini, müştərilərin gəlirliliyini, hədəf seqmentlərdə bazar payını, şirkət tərəfindən dəyər təklifini müəyyən edən göstəriciləri əhatə edir ki, bu da öz növbəsində əsasən tədarükçünün məhsul və ya xidmətlərinə müştəri loyallığını müəyyən edir.

3. Perspektiv daxili biznes prosesləri

Yuxarıda göstərilən iki sahədə məqsədlərə nail olmaq üçün biznes proseslərinin effektivliyini xarakterizə edən göstəriciləri ehtiva edir.

Bu perspektiv müəssisənin innovasiya prosesi, məhsulun hazırlanması, istehsalın hazırlanması, əsas resursların təchizatı, istehsal, satış və satışdan sonrakı xidmət kimi daxili prosesləri xarakterizə edir.

Proses perspektivi hansı proseslərin maraqlı tərəflərin və maliyyə məqsədlərinə çatdığını göstərir. Eyni zamanda, diqqət müəssisədəki bütün proseslərin sadalanmasına deyil, strategiyanın dəyişdirilməsində və rəqabət üstünlüklərinin gücləndirilməsində əsas olan proseslərə yönəldilmişdir. Biznes proseslərinin səmərəliliyi cəlb olunan müştərilərin sayını və yekun maliyyə nəticəsini müəyyən edən şirkətin təklifinin dəyərini müəyyənləşdirir. Bu proqnozun göstəriciləri nəzərdə tutulan maliyyə nəticələrinin əldə edilməsinə və müştəri məmnuniyyətinə əsas töhfə verən proseslərə diqqət yetirir. Əsas biznes prosesləri müəyyən edildikdən sonra bu prosesləri xarakterizə edən göstəricilər və meyarlar müəyyən edilir və fəaliyyət göstəriciləri hazırlanır.

4. Perspektiv təlim Və inkişaf

Əsas qeyri-maddi aktivlərdən istifadə edərək əsas biznes proseslərinin səmərəliliyini təmin etmək qabiliyyətinin göstəricilərini ehtiva edir: kadrların səriştəsi və mədəniyyəti, idarəetmə və texnoloji infrastruktur.

Bu perspektiv müəssisənin öyrənmək və inkişaf etmək qabiliyyətini təsvir edir ki, bu da insanları öz qabiliyyətləri, bacarıqları və motivasiyası ilə fərqləndirir, kritik məlumatların real vaxt rejimində çatdırılmasına imkan verən informasiya sistemləri, proses iştirakçıları arasında qarşılıqlı əlaqəni təmin edən təşkilati prosedurlar və qərarları müəyyən edir. düzəltmə sistemi.

Şəkil 2. BSC-nin əsas istiqamətləri arasında əlaqə

Yuxarıdakı perspektivlər klassikdir, ən çox yayılmışdır, onların əlaqəsi Şəkil 2-də göstərilmişdir. Lakin onların yeganə olduğunu söyləmək olmaz, çünki Metodologiyanın əsas məqamı strategiyanın formalaşdırılması və ölçülməsidir və elə olur ki, bu, maliyyə, müştəri, proses və kadrlar baxımından həyata keçirilməlidir. Şirkət digər adlar (Kadrlar və Təlim və İnkişaf) və Təchizatçı kimi digər perspektivləri seçə bilər. Bu o demək olacaq ki, bu halda Təchizatçı bu şirkət üçün ən vacib fiqur olacaq.

1.3 stratejixəritəmüəssisələrNecəkomponentSSP

Strateji xəritə təşkilatın məqsədlərini balanslaşdırılmış bal kartının dörd komponentinə inteqrasiya etmək üçün vizual modeldir. O, bir tərəfdən müştərinin arzuladığı nəticələrlə maliyyə komponentləri ilə əsas daxili proseslərdə - istehsalın idarə edilməsi, müştərinin idarə edilməsi, innovasiya və qanunvericilik və sosial proseslərdə əldə edilən görkəmli nəticələr arasında səbəb-nəticə əlaqəsini təsvir edir. Bu kritik proseslər müştəri təklifini yaradır və onu hədəf müştərilərə çatdırır ki, bu da maliyyə performans məqsədinə töhfə verir. Bundan əlavə, strategiya xəritəsi təşkilatın qeyri-maddi aktivlərinin spesifik imkanlarını müəyyən edir.

Xəritədə strateji inkişaf dinamikasını əks etdirən və əsas istiqamətlərə diqqəti daha aydın şəkildə göstərən göstəricilər sistemi təfərrüatlıdır. Strategiya xəritəsi strategiyanı təsvir etmək üçün universal və ardıcıl bir yol təqdim edir ki, siz nəinki məqsədləri və ölçüləri təyin edə, həm də onları idarə edə biləsiniz. Strategiya xəritəsi strategiyanın formalaşdırılması və onun həyata keçirilməsi arasında indiyədək çatışmayan əlaqədir.

Strateji xəritələr ona görə faydalıdır ki, onlar müasir təşkilatların fəaliyyətindəki əsas ziddiyyətləri, yəni onların qısamüddətli və uzunmüddətli məqsədləri arasındakı uyğunsuzluqları aradan qaldırır. Qısamüddətli hədəflər əsasən biznes prosesləri, şirkətin istehsal və maliyyə fəaliyyətləri, təchizatçılar, istehlakçılar və rəqiblərlə münasibətlərə aiddir. Uzunmüddətli məqsədlər adətən o qədər də konkret və müəyyən olunmur, lakin istənilən halda onlar gələcəkdə gəlir əldə etmək üçün nəzərdə tutulub.

Strateji xəritələrin köməyi ilə siz təşkilatların menecerlərinin nəyə görə məsuliyyət daşıdığını göstərə, həmçinin təşkilatın fəaliyyətinin konkret ölçülərini təklif edə bilərsiniz.

Strateji xəritələrin tətbiqi nəticəsində şirkət rəhbərliyinin baxış sahəsi genişlənir ki, bu da idarə olunan göstəricilərin sayını artırmağa imkan verir.

Metod tərtib etmək strateji kartlar By MSP:

Addım 1 - strateji niyyətlərin müəyyən edilməsi və dəyişiklik üçün üst idarəetmə komandasını və təşkilatı səfərbər etmək.

Addım 2 - strategiyanın əməliyyat dilinə, yəni strateji xəritə formatına, BSC, hədəf göstəricilər sisteminə, strateji təşəbbüslər portfelinə, məsuliyyətin təyin edilməsinə tərcüməsi.

Addım 3 - strategiyanın SBU (strateji biznes bölməsi) və funksional bölmələr səviyyəsinə yerləşdirilməsi.

4-cü addım – təşkilatda strategiyanın yayımı və izahı, işçilərin şəxsi məqsəd və göstəricilərinin təşkilatın strategiyası ilə əlaqələndirilməsi, motivasiya sisteminin formalaşdırılması.

Addım 5 - bütün resursların və proseslərin strateji uyğunluğa gətirilməsi, strategiya üzərində işin və onun həyata keçirilməsinin davamlı proses olduğu şəraitin yaradılması.

Müəssisənin strateji xəritəsinin nümunəsi Şəkil 3-də təqdim olunur.

Şəkil 3. Müəssisənin strateji xəritəsinin nümunəsi

Strateji xəritədən istifadə etməklə menecerlər əsas suallara cavab alırlar: strateji problemləri həll etmək üçün nə etmək lazımdır, şirkət öz dəyərini necə yaradır, əlavə dəyərin yaradılmasında hansı proseslər əsasdır və s. BSC, şirkətin fəaliyyəti daha başa düşülən və strukturlaşdırılmış olur.

Bu strukturlaşma, öz növbəsində, təşkilatın idarə edilməsinə inteqrasiya olunmuş yanaşmaya gətirib çıxarır:

Keyfiyyətin idarə edilməsi: müştəri diqqəti, liderlik, insanların cəlb edilməsi, standartlar vasitəsilə strateji keyfiyyətin idarə edilməsi, davamlı təkmilləşdirmə, qərarların qəbuluna sübuta əsaslanan yanaşma, təchizatçılarla qarşılıqlı faydalı əlaqələr;

Biznesin marketinq konsepsiyası: müştəri diqqəti, bütün işçilərin cəlb edilməsi və təchizatçılarla əlaqələr;

Proses perspektivinin tərkib hissəsi olan proses yanaşması;

İdarəetmə sistemlərinin yenidən dizaynı: idarəetməyə sistemli yanaşma və qərarların qəbuluna sübuta əsaslanan yanaşma.

Maraqlısı odur ki, belə kompleks yanaşma ilə müəssisənin əsas məqsədinə uyğun olaraq idarəetmənin əsas prinsipləri BSC-yə çevrilir. Yəni, əgər müəssisə sadə, təkrarlanan proseslər vasitəsilə yaradılan keyfiyyət idarəetmə sistemini tətbiq edərsə, onda əsas idarəetmə vəzifəsi proses perspektivində olacaqdır. Əgər bu, öz fəaliyyətini yeni kreativ texnologiyaların inkişafı ilə əlaqələndirən şirkətdirsə, idarəetmə sistemi böyümə perspektivində öz ifadəsini tapacaqdır.

Beləliklə, BSC maraqlı tərəflərə tərtib edilmiş strateji xəritədən strategiya seçməyə və seçilmiş strategiyanın konkret həyata keçirilməsinə və onun fərdi işçi səviyyəsinə çatdırılmasına keçməyə imkan verən müəssisənin nəzəri əksidir.

Fəsil2. İcrabalanslaşdırılmışsistemlərigöstəricilərhaqqındamüəssisə

2.1 TikintiVəhəyata keçirilməsiSSPhaqqındamüəssisə

Tikinti SSP.

BSC-nin tikintisi beş əsas prinsipə əsaslanmalıdır:

1. İdarəetmə dəyişikliklər etməlidir həyata keçirilsin top menecment. BSC-nin uğurla həyata keçirilməsi yeni strategiyanın əhəmiyyətli dəyişikliklər gətirdiyinin etirafından başlayır. Təşkilat bir neçə mərhələdən keçməlidir:

Dəyişiklik ehtiyacının dərk edilməsi;

Liderlərin seçimi. Dəyişiklikləri birləşdirmək üçün təşkilatın idarəetmə strukturunda dəyişiklik edilir.

2. Transformasiya strategiyalar V davamlı proses. BSC qurarkən, sözdə iki dövrəli idarəetmə prosesindən istifadə olunur: taktiki idarəetmə (maliyyə resursları və aylıq hesabatlar) və davamlı strateji idarəetmə.

3. Bitirmə strategiyalar üçün kəşfiyyat hamı üzv komandalar. İlk növbədə, şirkət rəhbərliyi işçilərinə bu konsepsiyanın nə üçün lazım olduğunu, hansı nəticələrə gətirib çıxaracağını və komandanın hər bir üzvünə necə təsir edəcəyini izah etməlidir. Hər bir işçi özünü bütün dəyişikliklərin bir hissəsi kimi hiss etməli və bütün planlaşdırılan dəyişikliklərin nəticələrinin onun işindən asılı olduğunu başa düşməlidir.

4. İştirak hamı işçi V həyata keçirilməsi strategiyalar vasitəsilə onların gündəlik məmurlar məsuliyyətlər. BSC konsepsiyası hər bir işçinin strategiyanı qəbul etməli və gündəlik funksional vəzifələrini yerinə yetirərkən həyata keçirmək istəməsini nəzərdə tutur.

5. Dönüşüm təşkilatlar üçün həyata keçirilməsi strategiyalar. Bu o deməkdir ki, təşkilatın hər bir struktur bölməsi ümumi proqramın həyata keçirilməsində iştirak etməlidir. Və onun uğurla həyata keçirilməsi üçün bütün bu bölmələri vahid bütövlükdə birləşdirmək lazımdır. Bu, BSC-nin əsas vəzifəsidir.

İnkişaf balanslaşdırılmış sistemləri göstəricilər bir neçə mərhələdə həyata keçirilir:

- modelləşdirmə - rəhbərlik arasında sorğu keçirməklə təşkilatın inkişafı üçün ümumi strategiyanın, missiyanın və vizyonun müəyyən edilməsi;

- rabitə Və münasibət - BSC təşkilatın mövcud idarəetmə sisteminə inteqrasiya edilmişdir;

- texniki inteqrasiya- parametrlərin və məlumat mənbələrinin müəyyən edilməsi, müxtəlif mənbələrdən lazımi məlumatların alınması prosedurlarının müəyyən edilməsi, BSC modulu ilə sistemin digər modulları arasında əlaqə işlənib hazırlanmalıdır;

- təşkilat tərs rabitə- bu proses şirkətə faktiki nəticələrin planlaşdırılmış göstəricilərdən kənarlaşmalarını təhlil edərək qəbul edilmiş strategiyanın həyata keçirilməsinə və qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olunmasına daim nəzarət etmək imkanı verir.

Mərhələlər həyata keçirilməsi MSP:

1. Təhlil kontekst. Bu mərhələdə şirkətin rəqabət mühitinin təhlili və şirkətin missiyasının formalaşması və ya yenidən nəzərdən keçirilməsi aparılır;

2. strateji təhlil. Bu mərhələdə qiymətləndirmənin əsas aspektləri müəyyən edilir, bu aspektlər üzrə missiya ətraflı şəkildə müəyyən edilir və strateji məqsədlər müəyyən edilir;

3. Korporativ strateji kartlar. Bu mərhələdə şirkətin rəqabət üstünlüklərinin mənbələri müəyyən edilir, göstəricilər sistemi hazırlanır, səbəb-nəticə əlaqələri müəyyən edilir, uzunmüddətli və qısamüddətli məqsədlər razılaşdırılır, strateji xəritələr qurulur;

4. strateji kartlar bölmələr. Bu mərhələ strateji xəritələrin bölmələr səviyyəsinə qədər təfərrüatlı şəkildə tərtib edilməsinə, faktiki olaraq aşağı idarəetmə səviyyəsində 3-cü mərhələnin təkrarlanmasına, məsul icraçıların müəyyənləşdirilməsinə, konkret əməliyyat məqsədləri və fəaliyyət məqsədlərinin müəyyən edilməsinə həsr edilmişdir;

5. İcra sistemləri. Hazırkı mərhələdə sistemin tətbiqi üzrə tədbirlərin planlaşdırılması həyata keçirilir, BSC-nin icrasına və fəaliyyətinə nəzarət sisteminin qurulması işləri aparılır və BŞH-nin faktiki icrası həyata keçirilir. Bununla belə, BSC-nin həyata keçirilməsində təşkilatlarda balanslaşdırılmış sistemin tətbiqini çətinləşdirən, ləngidən və çox vaxt qeyri-mümkün edən bir çox maneələr var.

6. Reviziya Və tənzimləmə SSP. Balanslaşdırılmış göstəricilər kartı müəssisə ilə birlikdə inkişaf etməyə bilməz. Tapşırıqların yerinə yetirilməsi və bazarda qəfil dəyişikliklər şirkətin BSC-nin təhlilini və düzəlişini tələb edir. Təşkilatın dəyişmə sürətindən asılı olaraq BSC-nin yenidən nəzərdən keçirilməsi və düzəldilməsi orta hesabla ildə bir dəfə həyata keçirilir.

Çətinliklər həyata keçirilməsi MSP:

- hazırlıqsızlıq təşkilatlar Kimə həyata keçirilməsi: müntəzəm idarəetmənin artıq qurulduğu, ən azı təşkilati strukturunun rəsmiləşdirildiyi, ştat cədvəli və vəzifə təlimatlarının, habelə planlaşdırma və planlaşdırma prosedurlarının mövcud olduğu bir təşkilat həyata keçirilməyə hazır hesab edilə bilər. təşkilatın fəaliyyətinin büdcələşdirilməsi;

- müqavimət siyasi sistemləri təşkilatlar: BSC-dən istifadə etməklə fəaliyyətə nəzarətin gücləndirilməsi mənfi motivasiya amili kimi qəbul edilə bilər ki, bu da tez-tez komandada gərginliyin artmasına, münaqişələrin təzahürünə və kəskinləşməsinə səbəb olur, buna görə də BSC-nin həyata keçirilməsi prosedurları planlaşdırılmalıdır. dəyişikliklərə qarşı müqaviməti aradan qaldırmaq üçün sərf edilməli olan vaxt və səyləri nəzərə almaq;

- mentalitet menecerlər Və kadr: üst rəhbərliyin yaxınlığı və elitizmi BSC-nin yaradılmasına yönəlmiş strateji məqsədlərdən əməliyyat fəaliyyətlərinə qədər eyni şaquli inteqrasiyaya imkan vermir.

Faktorlar uğurlu həyata keçirilməsi MSP:

1. Şirkətdə dəyişikliklər onun yüksək vəzifəli şəxslərinin rəhbərliyi altında həyata keçirilməlidir. Davamlı icraçı rəhbərliyin iştirakı, öhdəliyi, fəal təşəbbüsü və dəstəyi olmalıdır.

2. BSC-nin həyata keçirilməsi şirkətin strategiya və məqsədlərini həyata keçirməyə yönəlmiş daimi səylər tələb edir.

3. Strategiyanın həyata keçirilməsi bütün işçilər üçün ümumi vəzifə olmalıdır. Hər bir işçi şirkətin ümumi məqsədi çərçivəsində öz hərəkətlərinin məqsədini başa düşməlidir. Bunun baş verməsi üçün işçilər təlim keçməli və baş verən dəyişikliklərdən xəbərdar edilməlidir. Bundan əlavə, həm departamentlər, həm də fərdlər öz performans sistemlərini yaratmaları üçün şirkət daxilində performans ölçmə sistemlərinin yayılmasını təşviq etməyə dəyər.

2.2 ÜstünlüklərVəqüsurlarbalanslaşdırılmış bal kartı

Balanslaşdırılmış bal cədvəlini hazırlayarkən və tətbiq edərkən onun güclü və zəif tərəflərini, üstünlüklərini və mənfi cəhətlərini nəzərə almaq vacibdir.

Belə ki, imkanlar həyata keçirilməsi SSP üçün müəssisələr:

Müəssisənin fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün universal alətə ehtiyac;

Müəssisənin fəaliyyətinin bazar konyukturasının dəyişməsinə sürətlə uyğunlaşması;

Biznesin qloballaşması və beynəlmiləlləşməsi perspektivlərinin mövcudluğu.

Qeyd güclü tərəflər SSP:

1. Strateji xəritələrin yaradılması üçün zəruri şərt şirkət strategiyasının hazırlanmasıdır.

2. Müəssisə strategiyasının onun göstəricilərinin monitorinqi ilə müşayiət olunan konkret taktiki tədbirlərdə həyata keçirilməsi.

3. İfaçılar tərəfindən qavrama asanlığı.

4. Maliyyə və qeyri-maliyyə aspektlərinin qrafik şərhinin mümkünlüyü

5. müəssisənin fəaliyyəti.

6. Şirkətin strategiyasının hər bir işçi üçün konkret məqsədlərə çatdırılması.

7. Tətbiqin çox yönlü olması.

8. BSC-nin hazırlanması və tətbiqi zamanı şirkətdə müsbət proseslərin başlanması.

9. Əldə olunan nəticələrdən asılı olaraq heyətin motivasiya sistemi ilə əlaqələndirilməsi.

SSP də var zəif tərəflər:

1. BSC-nin həyata keçirilməsinin qeyri-müəyyənliyi.

2. Görünən istifadə asanlığı.

3. Sürətli nəticələrin olmaması.

4. BSC-nin yaradılması təşəbbüsü yalnız top menecerlərə aid ola bilər.

5. Əsas göstəricilərin əhəmiyyətini qiymətləndirməkdə çətinlik.

Təcrübəli menecerlər baxımından aşağıdakıları ayırd etmək olar: üstünlükləri SSP:

Əməliyyat və strateji idarəetmə arasında əlaqə çoxölçülü və praktiki metoddan istifadə etməklə əldə edilir;

Dörd əsas aspekt (istehlakçı, iqtisadi, innovasiya və maliyyə) müəssisənin bütün iyerarxik səviyyələrində yuxarıdan-aşağıya strategiyasını “məftil etmək” üçün hər şeyi əhatə edən sxemi təşkil edir;

Strategiyanın həyata keçirilməsi problemi ilə bağlı müzakirələr ölçü vahidlərinin tapılması zərurəti və sözdə strateji xəritə sayəsində obyektiv xarakter alır;

Təklif olunan idarəetmə sistemi müəssisənin bütün səviyyələrində geniş, öyrənmə yönümlü ünsiyyəti mümkün edir;

Yeni konsepsiya nəzarət sistemi ilə uğurla inteqrasiya edir və müəssisənin dəyərini artırmağa yönəlmiş idarəetmə metodları ilə yaxşı uyğunlaşır.

Müəyyən bir məqamı da qeyd etmək lazımdır qüsurlar SSP:

Diqqət həddindən artıq performansa əsaslanan idarəetməyə yönəldilir və yumşaq amillər nəzərə alınmır;

“Məqsəd və vasitə” ilə “strateji xəritə” arasında müəyyən əlaqələrin birmənalılığı təmin edilmir;

Bir çox ölçmə problemləri hələ də həll edilməmişdir;

Təşkilat iyerarxiyasında yuxarıdan aşağıya doğru “məftil” komponentləri layihəni həyata keçirmək motivasiyasını əngəlləyə bilər;

Konsepsiya münaqişələrin həlli mexanizmlərini nəzərdə tutmur.

Beləliklə, balanslaşdırılmış hesab kartının həm güclü, həm də zəif tərəfləri var. Təşkilatın rəhbəri və top menecerlərinin vəzifəsi balanslaşdırılmış bal kartının güclü və imkanlarından istifadə edərək Balanslaşdırılmış Hesab Kartını bacarıqla tətbiq etməkdir.

Allbest.ru saytında yerləşdirilib

...

Oxşar sənədlər

Şirkətin fəaliyyətinin hərtərəfli qiymətləndirilməsinə metodoloji yanaşmalar. Müəssisələrin balanslaşdırılmış qiymətləndirmə kartının tətbiqi üçün təkliflərin hazırlanması. Balanslaşdırılmış bal kartı konsepsiyasının mahiyyəti. İerarxiyanın kaskadlı spesifik vəzifələri.

dissertasiya, 07/03/2012 əlavə edildi


Balanslaşdırılmış hesab kartının funksiyalarının geniş spektri, Altay Zakroma APG nümunəsindən istifadə edərək müəssisənin idarəetmə mexanizminin strukturunda həyata keçirilməsi üçün təkmilləşdirilmiş alqoritm. Məqsədlər ağacının və müəssisənin strateji xəritəsinin təhlili.

kurs işi, 21/05/2013 əlavə edildi


Yeni idarəetmə paradiqmalarının formalaşması. Klassik idarəetmə nəzəriyyələri. Balanslaşdırılmış Hesab Kartı. Müasir məhdudiyyətlər nəzəriyyəsi. Müəssisədə balanslaşdırılmış bal kartının tətbiqi mərhələləri. Strateji və operativ idarəetmə.

kurs işi, 30/12/2011 əlavə edildi


Xarici mühitin, rəqabət qüvvələrinin təhlili. Müəssisə problemlərinin təsnifatı və sıralanması. Şirkətin missiyasının və strateji baxışının təhlili. Balanslaşdırılmış bal kartı elementlərinin inkişafı: korporativ strateji xəritənin formalaşdırılması.

kurs işi, 24/05/2017 əlavə edildi


Balanslaşdırılmış bal kartının şirkət idarəçiliyində tətbiqi və idarəetmə metodlarına inteqrasiyası. Müəssisənin strateji idarə edilməsində sistem məqsədləri. Universitetin strateji planlaşdırılması prosesində balanslaşdırılmış bal kartının tətbiqi.

kurs işi, 20/12/2012 əlavə edildi


Makfa ASC-nin inkişaf strategiyasının formalaşdırılması. Xarici və daxili mühitin təhlili. Təşkilati problemlərin təsnifatı, sıralanması. Elementlərin inkişafı və balanslaşdırılmış bal kartının kaskadlaşdırılması. Korporativ strateji xəritənin yaradılması.

kurs işi, 03/05/2014 əlavə edildi


AIESEC qeyri-kommersiya təşkilatı üçün balanslaşdırılmış bal kartının hazırlanması. Strateji məqsəd, təşəbbüs və fəaliyyət göstəricilərinin müəyyən edilməsi. BSCDesigner sistemində AIESEC təşkilatı üçün strateji məqsədlərin və xəritələrin həyata keçirilməsi.

dissertasiya, 10/18/2016 əlavə edildi


Büdcə idarəetməsi təşkilatın maliyyə idarəçiliyi metodu kimi, onun effektivliyinin ilkin şərtləri, alətləri, mahiyyəti, xüsusiyyətləri, üstünlükləri. Şirkətin büdcəsi və onun elementləri. Büdcə idarəetməsi ilə balanslaşdırılmış bal kartı arasında əlaqə.

kurs işi, 04/16/2012 əlavə edildi


İdarəetmə sisteminin diaqnostikasının növləri və üsulları. İdarəetmənin qiymətləndirilməsinin funksional modeli. VF ASC "Verofarm" kadr motivasiyasının təhlili. İdarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi üzrə təkliflər. Balanslaşdırılmış bal kartının hazırlanması üçün tövsiyələr.

dissertasiya, 05/15/2014 əlavə edildi


Təşkilatın mövcud idarəetmə sisteminin təhlili. Balanslaşdırılmış bal sistemi sisteminin diaqnostikası və şirkət işçilərinin motivasiyası ilə əlaqəsi. Şirkətin strateji məqsədinə nail olmaq üçün mövcud idarəetmə sisteminin modernləşdirilməsinə dair tövsiyələr.

Biz sizə balanslaşdırılmış bal kartı ilə inkişaf yollarını necə müəyyənləşdirəcəyinizi və şirkətin fəaliyyətini necə qiymətləndirəcəyinizi söyləyəcəyik. Gəlin məsləhətləri, sənədləri və fırıldaqçı vərəqləri paylaşaq.

Məqalədən öyrənəcəksiniz:

Əlaqədar materiallar:

Balanslaşdırılmış hesab kartı nədir

Balanced Scorecard (BSS) 1990-cı illərin əvvəllərində hazırlanmışdır. Bunun üzərində Harvard Biznes Məktəbinin professoru Robert Kaplan və Renaissance Solutions konsaltinq firmasının prezidenti Devid Norton çalışıb. Onlar bir model yaratdılar, sonradan digər mütəxəssislər tərəfindən təkmilləşdirildi.

Balanced Scorecard (BSC) avtomatlaşdırma və dizayn metodları ilə təchiz olunub və əks əlaqə elementlərinə malikdir. Az miqdarda məlumatı izləməklə sistem yüksək effektivliyə malikdir. Strateji performansın idarə edilməsi üçün bir vasitə kimi istifadə olunur. İşçilər tərəfindən tapşırıqların icrasını və ya yerinə yetirilməməsini tez bir zamanda izləmək üçün hesabat formasını standartlaşdırmağa imkan verir.

Tənbəl karyeraçıları müəyyənləşdirin - kouçinq sessiyası keçirin

Strateji fəaliyyətlərə ingilis dilində olan versiyada əsas fəaliyyət göstəriciləri vasitəsilə də nəzarət etmək olar - Key Performance Indicator. KPI-lər proseslərin və hər bir işçinin işinin xüsusiyyətləridir. Bu kontekstdə onlar balanslaşdırılmış bal kartının bir hissəsi hesab olunurlar.

KPI sisteminin auditi üçün sorğu

Balanslaşdırılmış Hesab Sisteminin aspektləri

İdarəetmə menecerləri balanslaşdırılmış hesab kartına dörd nöqteyi-nəzərdən baxırlar. Onların hər birinə uyğun olaraq kəmiyyət və keyfiyyət göstəriciləri hazırlanır, məlumatlar toplanır və təhlil edilir.

Perspektiv	Niyə bu istiqamətdə işləyirsiniz?
Təlim və inkişaf	Yeni yüksək ixtisaslı işçilərin işə götürülməsinin mümkün olmadığı texnoloji dəyişikliklər şəraitində bilik, bacarıq və ixtisasların inkişafı və təkmilləşdirilməsi vacibdir. Təlim əmək məhsuldarlığının artmasına, xidmətin keyfiyyətinə və s. Bu, korporativ mədəniyyəti inkişaf etdirməyə və təşkilatın imicini yaxşılaşdırmağa kömək edir.
Biznes prosesləri	Göstəricilərdən istifadə edərək təşkilatın müştəri diqqəti müəyyən edilir. Təhlil yalnız şirkəti daxildən tanıyan tam ştatlı işçilər tərəfindən aparılır. İşi kənar mütəxəssislərə həvalə etmək məntiqsizdir.
Müştərilər	Proseslər, xidmətlər, məhsullar, müştərilər haqqında məlumat toplayın. Bu, şirkətin böyüməsinə kömək edir və qüsurların vaxtında aradan qaldırılması istehlakçı sədaqətini artırır.
Maliyyə tərəfi	İş zamanı risklər qiymətləndirilir, xərclər və nəticələr müqayisə edilir.

Balanced Scorecard necə işləyir

BSC metodologiyası strategiyanı təşkilatın əməliyyat fəaliyyəti səviyyəsinə köçürür. Metodologiyanın düzgün tətbiqi kömək edir:

1. Strateji məqsədlərin parametrlərini təyin edin: ədədi dəyərləri olan KPI göstəriciləri, məqsədlər və strateji göstəricilər arasında səbəb-nəticə əlaqələri, tapşırıqlara nail olmaq üçün son tarixlər.
2. Strateji məqsədlərə nail olmaq üçün məsuliyyəti məmurlar arasında bölüşdürün.
3. Nəticələrə nail olmaq üçün effektiv vasitələri müəyyənləşdirin.

Balanslaşdırılmış qiymətləndirmə kartının hazırlanması strateji xəritənin hazırlanması ilə başlayır. Nəticə əldə etmək üçün lazım olan vəzifələr arasında səbəb-nəticə əlaqəsini əks etdirir. Hədəf nəticə bir neçə perspektivdə müəyyən edilir: müştərilər, maliyyə, kadrların inkişafı, biznes prosesləri.

HR fırıldaqçı hesabatı: istənilən məqsədə çatmaq üçün 8 qayda

Hər bir tapşırıq üçün həllin effektivliyini ölçən əsas göstəricilər müəyyən edilir. Nəticələri vaxtında əldə etmək üçün onlar kifayət qədər olmalıdır.

Balanslaşdırılmış bal kartının tətbiqi əhəmiyyətli resurslar tələb edir. Təşkilatda ixtisaslaşmış bölmə varsa, BSC-nin inkişafı iki aydan çox vaxt aparır. Bu, nəticələrin keyfiyyətinə nəzarət tələb edir. Əmək intensivliyi və inkişafın mürəkkəbliyi rəhbərliyi metodologiyanı tətbiq etməkdən çəkindirir.

Strateji məqsədlərə əsaslanan balanslaşdırılmış bal kartından kim istifadə edə bilər

Kaplan və Nortonun metodologiyası həm kiçik firmalar, həm qeyri-kommersiya şirkətləri, həm də bütün şəhərlər tərəfindən istifadə olunur. İnkişaf planını tərtib edin Bu gün şirkətin vəziyyətini və içindəki prosesləri düzgün təhlil etsəniz nəticə verəcəkdir. Yalnız bundan sonra menecerlər cari dəyərlərdən başlayır, məqsədləri və onlara nail olmaq yollarını müəyyənləşdirirlər.

Balanslaşdırılmış Performans Hesab Kartına aşağıdakı məqsədlər daxil ola bilər:

1. Maliyyə siyasəti : şirkətin aqressiv böyüməsi və satış gəlirliliyi, təşkilatın dəyərinin artması.
2. İstehlakçı Siyasəti: məşhur modellər və ya xidmətlər, tanınmış brendin yaradılması, müştərilərlə uzunmüddətli əməkdaşlıq.
3. Daxili siyasət: malların və ya xidmətlərin keyfiyyətinin yüksək səviyyədə saxlanması, təchizatçılarla faydalı əməkdaşlıq.
4. Öyrənmə və İnkişaf Siyasəti: yüksək ixtisaslı kadrlar, qabaqcıl texnologiyalar, idarəetmə sistemlərinin tətbiqi.

BSC tərtib edərkən, əlçatmaz məqsədlər qoya bilməzsiniz. Məsələn, "2 ayda ən böyük şirkət olun." Məqsəd real olmalıdır, əks halda səy, vaxt və pul sərf etməyin mənası yoxdur.

Balanslaşdırılmış hesab kartının üstünlükləri və mənfi cəhətləri

Balanslaşdırılmış bal kartının tətbiqi həmişə rasional deyil. Siz BSC istifadə etməyin yalnız üstünlüklərini deyil, həm də mənfi cəhətlərini nəzərə almalısınız. Sistemi düzgün tətbiq etməyi və istifadə etməyi bilmirsinizsə, onun effektivliyi azalacaq və ya sıfıra enəcək.

Üstünlüklər

Qüsurlar

Menecerə biznes, şirkətin fəaliyyəti, ayrı-ayrı bölmələr və işçilər haqqında tam təsəvvür təqdim edir. Kritik vəziyyətlərin yaranmasının qarşısını almağa imkan verir. Bütün təşkilati səviyyələrdə iştirakçılar arasında qarşılıqlı əlaqəni asanlaşdırır və strateji məqsədlərin başa düşülməsini təmin edir. Təşkilatın işçi heyətinə əks əlaqə və təlimlər təqdim edir. Sistemlərdən alınan məlumatların həcmini başa düşülən məlumatlara çevirməyə kömək edir.

BSC heç bir şəraitə uyğunlaşdırıla bilməz. Ölkə və ya sənaye üçün hazırlanmış və qurulmuş sistem, biznes şəraiti və daxili idarəetmə üsulları digər biznes şəraitlərində effektiv işləməyəcək. Yalnız şirkətin ölçüsündə fərqlər olsa belə, BSC-lər hər bir müəssisə üçün ayrıca hazırlanır. Bu, həmişə özünü doğrultmayan maddi xərclərə gətirib çıxarır. Balanslaşdırılmış hesab kartı tətbiq edərkən, şirkətin məlumat təhlükəsizliyinə və məlumatların məxfiliyinə nəzarət etməlisiniz.

Niyə bir şirkətdə BSC lazımdır?

Balanslaşdırılmış fəaliyyət göstəriciləri sisteminə təşkilatın fəaliyyətinin əsas amilləri daxildir: əməliyyat, maliyyə səmərəliliyi, idarəetmə prosesi. Konsepsiya müxtəlif növ məlumatların toplanmasını əhatə edir: təchizatçılar, müştərilər, məhsullar, göstərilən xidmətlər, xərclər və mənfəətlər haqqında. Bunun əsasında şirkəti yeni səviyyəyə qaldırmaq üçün dəyişikliklər edilir.

Təhlil əsasında siz şirkət üçün tendensiyaları, inkişaf perspektivlərini müəyyən edə, planlaşdırma həyata keçirə və fəaliyyət nəticələrini qiymətləndirə biləcəksiniz. Bu, həmçinin təşkilatınızın performansını rəqibləri və ya sənaye orta göstəriciləri ilə müqayisə etməyi asanlaşdıracaq.

Alınan məlumatları qeyd edin və şirkətin strateji məqsədlərinə nail olub-olmadığını anlamaq üçün mütəmadi olaraq təhlil edin. İstədiyiniz nəticələrə nail olmaq üçün şəxsi balanslaşdırılmış hesab kartı və şəxsi məqsədlər hazırlayın. Zəif nəticə göstərən işçilərlə fərdi şəkildə işləyin və onları təlimə göndərin.

BSC-nin bir sıra üstünlükləri var: - müəssisənin rəhbərliyinə biznes haqqında tam təsəvvür yaradır; - kritik vəziyyətlərin baş verməsinin qarşısını almağa imkan verir; - bütün təşkilati səviyyələrdə qarşılıqlı əlaqəni asanlaşdırır və istehsal prosesinin bütün iştirakçılarına strateji məqsədlərin başa düşülməsini təmin edir; - strateji rəy və təlim təmin edir; - müxtəlif müəssisə informasiya sistemlərindən alınan çoxlu məlumatı başa düşülən məlumatlara çevirməyə kömək edir.

İstifadə nümunəsi

Kaplan-Norton BSC texnikası həm kiçik müəssisələr, həm qeyri-kommersiya təşkilatları, həm də bütün şəhərlər tərəfindən istifadə olunur. BSC metodunun uğurlu uzunmüddətli tətbiqinə misal olaraq Şimali Karolina ştatında (ABŞ) Şarlotta şəhərini göstərmək olar.

Amerikanın ən təhlükəsiz böyük şəhəri olmaq

Hər bir sakini üçün ən firavan şəhər

Etkileyici göydələnlər şəhəri ol

Kosmosdan istifadə və nəqliyyat alternativlərini birləşdirən ilk şəhər

Ekoşəhər olun.

Şirkətin fəaliyyəti zamanı SSP

Təcrübədə balanslaşdırılmış bal kartı şirkətin fəaliyyətinin əsas amillərini ehtiva edir:

Əməliyyat və maliyyə səmərəliliyi.

Faktdan sonra rəhbərlik. Bu konsepsiya müxtəlif növ məlumatların daimi toplanmasını əhatə edir: müştərilər, təchizatçılar, təqdim olunan məhsullar və xidmətlər, əməliyyatlar, xərclər və mənfəətlər, bazar şəraiti, rəqabətli müqayisələr, işçilər haqqında.

Bu təhlil əsasında şirkətin tendensiyalarını, inkişaf perspektivlərini müəyyən etmək, planlaşdırma aparmaq, şirkətin fəaliyyətini qiymətləndirmək, şirkətin fəaliyyət göstəricilərini rəqibləri ilə və ya orta sənaye göstəriciləri ilə müqayisə etmək olar.

3. Müştəri xidməti.

Təşkilatın strateji məqsədlərinə nail olub-olmadığını anlamaq üçün bu göstəricilər qeydə alınmalı və mütəmadi olaraq nəzərdən keçirilməlidir. Məqsədlərə daha yaxşı nail olmaq üçün hər bir işçinin ayrıca fərdi göstəricilər sistemi və bu göstəricilərə əsaslanan şəxsi məqsədləri ilə təmin olunduğu güman edilir.

Balanslaşdırılmış bal kartında əsas aspektlər (perspektivlər).

Balanslaşdırılmış bal cədvəlində təşkilat adətən dörd perspektiv (aspekt) baxımından nəzərdən keçirilir. Bu perspektivlərin hər birinə uyğun olaraq kəmiyyət göstəriciləri hazırlanır, məlumatlar toplanır və təhlil edilir: 1) Təlim və inkişaf perspektivi.İşçilərin təlimi korporativ mədəniyyətin inkişafına töhfə verir. İstənilən şirkətdə savadlı insanlar əsas resursdur. Bilik və ixtisasların inkişafı və təkmilləşdirilməsi, sürətli texnoloji dəyişikliklər şəraitində, yeni texniki təlim keçmiş işçilərin işə götürülməsinin mümkün olmadığı bir şəraitdə xüsusilə vacibdir və bu, həm də şirkətdən “beyin axınının” qarşısını alır. 2) Biznes prosesinin perspektivi. Bu, daxili iş proseslərinə aiddir. Bu göstəricilər bizə şirkətin müştəri diqqətini müəyyən etməyə imkan verir. Bu cür işi kənar mütəxəssislərə həvalə etmək olmaz, çünki bu, təşkilatın bütün iş proseslərinin aydın şəkildə başa düşülməsini tələb edir. 3) Müştərilərin baxışı. Bu, istənilən sahədə müştəri diqqətini və müştəri məmnuniyyətini nəzərdə tutur. Mövcud maliyyə vəziyyəti kifayət qədər yaxşı olsa belə, gələcəkdə müştəri loyallığını təmin etmək üçün müştərilərin növlərini, proseslərini, məhsul və ya xidmətlərini və onların müştəri gözləntilərinə uyğunluğunu daim təhlil etmək lazımdır. 4) Maliyyə perspektivi. Bu, kapital məlumatlarının vaxtında və aydın şəkildə təqdim edilməsi, maliyyə məlumatlarının işlənməsi və dəstəklənməsidir. Maliyyə nəticələrini daha dəqiq başa düşmək üçün risklərin qiymətləndirilməsi və müqayisəli xərc-fayda məlumatları kimi əlavə maliyyə göstəricilərini də nəzərdən keçirməyə dəyər.

Yakovlev Vadim Yurieviç Kazan Dövlət Maliyyə-İqtisad İnstitutunun istehsalın iqtisadiyyatı kafedrasının assistenti, Rusiya

Tərcümə tezliklə hazır olacaq.

Monoqrafiyanızı yalnız 15 rubla keyfiyyətli nəşr edin!
Əsas qiymətə mətnin yoxlanılması, ISBN, DOI, UDC, BBK, qanuni nüsxələr, RSCI-yə yükləmə, Rusiya daxilində çatdırılma ilə 10 müəllif nüsxəsi daxildir.

Moskva + 7 495 648 6241

Mənbələr:

1. Kaplan R. S., Norton D. P. The Balanced Scorecard Translating Strategy Action. - Kembric Messi. – 1996.
2. Kaplan R. S., Norton D. P. Balanslaşdırılmış Hesab Sisteminin Strateji İdarəetmə Sistemi kimi istifadəsi // Harvard Business Review. – 1996, Cild. 74. – N 1. - S. 75 - 85.
3. Balanslaşdırılmış hesab kartının tətbiqi / Horvarth and Partners; zolaq onunla. – 2-ci nəşr. – M.: Alpina Business Books, 2006. – 478 s.
4. Herving R. Friedag, Walter Schmidt. Balanslaşdırılmış Hesab Kartı: İcra Təlimatı. – M.: Omeqa - L, 2006. – 267 s.
5. Balanslaşdırılmış xal kartı. İstifadəyə dair praktiki bələdçi: trans. ingilis dilindən – M.: Williams nəşriyyatı, 2006. – 304 s.

Bu gün müəssisənin ümumi inkişaf strategiyasını hər bir işçinin və ya ixtisaslaşdırılmış şöbənin iş prosesi ilə əlaqələndirmək, habelə qarşıya qoyulmuş strateji vəzifələrin icrasına operativ nəzarət etmək üçün ən yaxşı vasitələrdən biri balanslaşdırılmış göstəricilər kartıdır. Məqalədə bunun nə olduğu və necə təyin olunduğu müzakirə olunur.

Balanced Scorecard – tərif, konsepsiya, digər idarəetmə sistemlərindən fərqlər

Balanslaşdırılmış Hesab Kartı (BSS) — məqsədlərə çatmaq üçün prioritetləşdirmənin sadələşdirilmiş sistemidir. Onun istifadəsi işçilərin məhsuldarlığını artırır və şirkətdə baş verən prosesləri daha yaxşı idarə etməyə imkan verir.

Bu göstəricilər sistemi səksəninci və doxsanıncı illərin sonlarında hazırlanmışdır. İki professor (Robert Kaplan və David Norton) on iki fərqli şirkətdə təhsil alıb. Müəyyən ediblər ki, sahibkarlıq subyektlərinin rəhbərləri işçilərin işinə düzgün üstünlük vermirlər. Əksəriyyət ən qısa müddətdə maksimum qazanc əldə etməyə yönəlmişdi, yəni qısamüddətli perspektivə diqqət yetirilirdi və şirkətdə kadrların hazırlanmasından, orta ixtisas səviyyəsinin artırılmasından söhbət getmirdi. Nəticədə, rəhbərlik şirkətlərinin inkişafına mane oldu, çünki adi işçi şirkətin ümumi işindəki rolunu başa düşmədi və bu, işinin səmərəliliyinə mənfi təsir etdi.

Bu problemi həll etmək üçün professorlar bir neçə şirkətdə sınaqdan keçirilmiş balanslaşdırılmış bal kartı hazırladılar. Bundan sonra, faydalı fəaliyyətin həm pul, həm də qeyri-maliyyə göstəricilərini birləşdirməyə imkan verdiyi üçün unikal kimi tanındı. O vaxtdan bəri onun konsepsiyası daim inkişaf edir və təkmilləşir.

Bu sistemin digər idarəetmə sistemlərindən bir çox fərqi var:

• Şirkətdə baş verən bütün proseslər vahid mexanizmdə birləşdirilir;
• Sistem təkcə menecerlər üçün deyil, həm də hər bir fərdi işçi üçün yaradılmışdır;
• O, təkcə maliyyə proseslərini deyil, həm də şirkətin məhsuldarlığı üçün vacib olan digər göstəriciləri idarə edir;
• Bu, göstəricilərin əldə edilməsi sistemi deyil, onların vasitəsilə idarə olunması sistemidir.

Balanslaşdırılmış bal kartının elementləri və məqsədləri

Balanslaşdırılmış göstəricilər kartına dörd proqnoz daxildir ki, onların hər biri təşkilatın inkişaf strategiyasının həyata keçirilməsində son dərəcə mühüm rol oynayır:

1. Maliyyə;
2. Müştərilər;
3. Daxili biznes prosesləri;
4. Təlim və inkişaf.

Tərtibatçıların fikrincə, hər biri həyata keçirilməli olan cəmi dörd proqnoz var, lakin müəyyən şərtlərə görə təşkilatın rəhbərliyi yeni proqnozlar daxil edə bilər.

Hər bir proyeksiya müvafiq əsas sualla əlaqələndirilir:

1. Seçilmiş strategiya təşkilatın maliyyə vəziyyətinə necə təsir edə bilər?
2. Seçilmiş strategiyanı həyata keçirmək üçün şirkət müştəri üçün hansı imic yaratmalıdır?
3. Strategiyanın həyata keçirilməsi üçün hansı daxili proseslər prinsipial əhəmiyyət kəsb edir?
4. Strategiyaya nail olmaq üçün təşkilatı təkmilləşdirmək və uyğunlaşdırmaq imkanını reallaşdırmaq üçün hansı yollar götürülməlidir?

Bu suallara cavabların alınması nəzərdə tutulan inkişaf strategiyasının həyata keçirilməsi istiqamətində atılan əsas addımdır. Proqnozlar arasında səbəb-nəticə əlaqəsinin qurulması çox vacibdir, çünki onlar ayrı-ayrılıqda deyil, hərtərəfli işləməlidirlər.

Hər bir proqnoz məsələsinin həlli şirkət qarşısında müəyyən məqsədlər qoyur. Fərdi məqsədlərə nail olmaq da dolayı olmamalıdır, buna görə də onlar arasında səbəb-nəticə əlaqəsi qurulmalıdır.

Balanslaşdırılmış bal sistemi sisteminin işləmə prinsipi

Sistemin işinin aşağıdakı prinsiplərini vurğulamaq adətdir:

Sistemi qurmağa hazırlaşır

Sistem qurmağa hazırlaşarkən edilməli olan ilk şey gələcəkdə həyata keçiriləcək strategiyanızı dəqiq müəyyənləşdirmək, habelə mümkün inkişaf perspektivlərini qiymətləndirməkdir. Balanslaşdırılmış bal kartının xarakterik xüsusiyyəti strategiyanın işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi yolunda bütün mümkün perspektivlərin nəzərə alınmasıdır. Məhz buna görə də sistemdən uğurla istifadə etmək üçün əvvəlcədən mümkün perspektivləri müəyyən etmək, həmçinin onlar üçün strateji məqsədləri formalaşdırmaq lazımdır.

Sistemin qurulması - addımlar

Bütün lazımi hazırlıq işləri başa çatdıqdan sonra, aşağıdakı addımlardan ibarət bir sistem qurmağa başlaya bilərsiniz:

1. Çox istiqamətli perspektivlər üzrə paylanmış məqsədlər xəritəsinin hazırlanması. Qeyd etmək lazımdır ki, bunlar bəzi mücərrəd məqsədlər olmamalıdır. Çox konkret vəzifələr müəyyən etmək və dərhal onların həyata keçirilməsinə keçmək lazımdır. Onu da qeyd etmək lazımdır ki, məqsədi olmayan perspektiv sadəcə məna kəsb etmir;
2. Göstəricilərin inkişafı. Məhz onların köməyi ilə sistem idarə olunur, ona görə də o, yalnız ən əhəmiyyətli və eyni zamanda təhlil üçün əlçatan göstəriciləri daxil etməlidir;
3. Planlaşdırılmış dəyərlərin inkişafı. Göstəricilər və planlaşdırılan dəyərlər ayrıca nəzərə alınmalıdır, çünki birincilər uzun müddət dəyişməz qalır, ikincisi isə daim dəyişir. Həm də yadda saxlamaq lazımdır ki, hədəf dəyərlər maksimum inkişaf nəzərə alınmaqla müəyyən edilməli, lakin real və əldə edilə bilən olmalıdır;
4. Planlaşdırılmış dəyərlərə nail olmaq üçün tədbirin hazırlanması, yəni strategiyanın praktikada necə həyata keçiriləcəyini dəqiq müəyyən etmək;
5. Bütün əldə edilmiş dəyərlərin verilməsi - hər bir fərdi tapşırıq bir şöbəyə və ya xüsusi işçilərə həvalə edilməlidir;
6. BSC-nin işçilərin motivasiya sisteminə inteqrasiyası. Hər bir işçi şirkətin strategiyasının uğurla həyata keçirilməsində maraqlı olmalı və müəyyən motivasiyaya malik olmalıdır.

BSC-nin fəaliyyətinin təmin edilməsi

BSC-nin normal fəaliyyətini təmin etmək üçün şirkət rəhbərliyi işi mütəmadi olaraq təhlil etməli və strategiyanın həyata keçirilməsi prosesinə davamlı olaraq nəzarət etməlidir. Müəyyən bir müddət ərzində işin nəticələrini düzgün qiymətləndirmək üçün aşağıdakı suallara cavab vermək lazımdır:

Təhlil apararkən, sistemin nə qədər səmərəli işlədiyini qiymətləndirmək deyil, həm də lazımi düzəlişləri etmək üçün mövcud çatışmazlıqları aradan qaldırmaq yollarını hazırlamaq vacibdir. Yalnız daimi təhlil və monitorinq BSC-nin funksionallığını təmin edəcəkdir.

Balanslaşdırılmış Hesab Kartı - Nümunə

SAS Cable Plant təşkilatından bir nümunə balanslaşdırılmış hesab kartının necə işlədiyini başa düşməyə kömək edəcək. Bu, öz strategiyasını həyata keçirmək üçün bu sistemdən uğurla istifadə edən nisbətən böyük şirkətdir.

BSC-dən səmərəli istifadə onun başqasının nümunəsindən istifadə etməyi deyil, müəyyən bir təşkilatın xüsusiyyətlərinə uyğun olaraq inkişaf etdirilməsini tələb edir.

Komponent	Hədəf	Göstərici
Maliyyə	Şirkət dəyərinin artırılması	Səhmdarın Əlavə Dəyəri (SVA)
	Satış həcminin artması	Gəlir
Müştərilər	Artan marketinq fəaliyyəti	Marketinq fəaliyyətlərinin sayı
	Əhəmiyyətli müştərilərin payının artırılması	Əhəmiyyətli müştərilərin satış payı
Proseslər	Məhsulun keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması	Sapmaların faizi Qüsurların faizi
	Daxili layihələrin səmərəliliyinin artırılması	Daxili Mən 0 I
	Keyfiyyət idarəetmə sisteminin yaradılması (1E0-9000 seriyası standartları əsasında)	180-9000 üçün sertifikatlaşdırma layihəsinin tamamlanma faizi
	İstehsal potensialının genişləndirilməsi	İstehsal sahəsi (m2)
	EPP sisteminin tətbiqi	EPP sistemi istifadəçilərinin sayı
	Planlaşdırma sisteminin inkişafı	Proqnoz dəqiqliyi (plan/faktik)

Balanslaşdırılmış Hesab Kartından İstifadə Etməyin Faydaları

• Rəhbərlik üçün biznesin tam və obyektiv mənzərəsinin tərtib edilməsi. KPI BSC həlli düzgün strateji qərarlar qəbul etmək üçün lazım olan ən müasir məlumatları almağa imkan verir.
• Böhran vəziyyətlərinin qarşısının alınması. BSC-dən istifadə edərək, müflisləşmə və ya rəqiblər tərəfindən satın alınma da daxil olmaqla ciddi böhranlardan qaça bilərsiniz.
• Təşkilat səviyyələri arasında qarşılıqlı əlaqənin asanlaşdırılması. BSC-dən istifadənin təsirlərindən biri, işi daha səmərəli edən komandalar və ayrı-ayrı şöbələr arasında əlaqələrin sadələşdirilmiş diaqramıdır.
• İstehsal prosesinin bütün iştirakçıları tərəfindən hazırlanmış biznes planlarının başa düşülməsinin sadələşdirilməsi, bu da məhsulun həcminə və əmək məhsuldarlığı göstəricilərinə ən çox müsbət təsir göstərir.
• Strateji səviyyəli rəy və təlim təmin edin. Balanslaşdırılmış hesab kartı sistemi etibarlı rabitə kanalı yaratmağa, kadrların ixtisas səviyyəsini yüksəltməyə və s.
• İnformasiya ilə işin sadələşdirilməsi. Çoxsaylı mənbələrdən alınan nəhəng məlumatların sadə və məntiqi başa düşülən sistemə çevrilməsinə və işlənməsinə kömək edin.

Uğurlu fəaliyyət göstərmək, rəqabətə tab gətirmək, işin keyfiyyətini daim yaxşılaşdırmaq və davamlı yüksək nəticələr əldə etmək üçün böyük şirkətlər öz imkanlarını genişləndirmək və malların keyfiyyətini yaxşılaşdırmaq üçün vaxtında tədbirlər görmək üçün öz işləri haqqında düzgün məlumatı tez almalıdırlar. istehsal və ya göstərilən xidmətlər. SSP bu işdə kömək etməyə çağırılır.