Siz şirkətinizin fəaliyyətini ölçmək üçün maliyyə əmsallarından istifadə etmək qərarına gəldiniz. Siz satış həcmində xalis mənfəətin payını təhlil edir, kapitalın gəlirliliyini qiymətləndirirsiniz və ya il ərzində xalis mənfəətin müsbət dinamikasına sevinirsiniz. Bütün bunlar gözəldir. Ancaq məhsulunuzu təqdim etdiyiniz və ya xidmət göstərdiyiniz bazarda şiddətli rəqabət var və yalnız maliyyə göstəricilərini qiymətləndirmək həmişə dəyişən bazar vəziyyətinə tez reaksiya verməyə imkan verməyəcək. Necə deyərlər: “Kağızda hamar idi, amma yarğanları unutdular”.
"Dərələri unutmamaq" üçün, yəni şirkətinizin müxtəlif müstəvilərdə (maliyyə, istehsal, marketinq və s.) fəaliyyətini nəzərə almaq üçün sevimli və başa düşülən maliyyə göstəricilərinizə bir qiymətləndirmə əlavə etməlisiniz. ilk baxışdan qiymətləndirilə bilməyən, lakin zəruri olanlardan.
Biz artıq qarşımıza gələn il üçün strateji məqsəd qoya və onun həyata keçirilməsi üçün büdcələri hesablaya bilərik.
Bəs şirkətdəki bütün mövcud prosesləri vahid bütövlükdə necə əlaqələndirmək olar?
Məqsədlərə çatmaq üçün bütün şöbələrin və işçilərin səylərini necə əlaqələndirmək olar?
Xarici mühitdəki dəyişikliklərə vaxtında necə reaksiya vermək olar?
Balanslaşdırılmış Hesab Kartı (BSC) burada lazımlı olur.
Balanslaşdırılmış hesab kartı (BSC, Balanced Scorecard, BSC) dörd əsas proqnozda aydın şəkildə müəyyən edilmiş məqsəd və vəzifələr vasitəsilə şirkətin idarəetmə sistemidir:
- Maliyyə
- Müştərilər
- Biznes prosesləri
- Öyrənmə və İnkişaf
Bu məqsəd və vəzifələrin qiymətləndirilməsi və onlara nail olunmasının monitorinqi əsas fəaliyyət amilləri (KPI) vasitəsilə həyata keçirilir.
Balanslaşdırılmış bal kartı ilə digər idarəetmə sistemləri arasında fərq nədir:
- BSC - təkcə maliyyə göstəricilərini deyil, həm də qeyri-maliyyə göstəricilərini idarə edir.
- Hesab kartı performansın ölçülməsi sistemi deyil, performans idarəetmə sistemidir.
- BSC - bütün prosesləri birləşdirərək şirkəti idarə edir.
- BSC təkcə şirkət rəhbərləri üçün deyil, bütün işçilər üçün idarəetmə sistemidir.
BSC yuxarıdan qurulur, yəni. strateji hədəflərşirkətlər məntiqi olaraq şirkətin bütün səviyyələrində kadrların vəzifələrinə çevrilən vəzifələrə bölünür.
Əgər siz şirkətinizi dəqiq müəyyən edilmiş məqsəd və vəzifələr vasitəsilə idarə etmək, ümumi məqsəd və məqsədlərə koordinasiya olunmuş şəkildə nail olmaq üçün şirkətin bütün şöbələrinin və işçilərinin səylərini əlaqələndirmək qərarına gəlsəniz - bunun üçün siz ölçmək mümkün olmayanı ölçməli olacaqsınız.
Beləliklə, başlayaq.
1. Strateji hədəfi müəyyənləşdirin.
Hər bir şirkətin müəyyən formada məqsədləri var. Buna baxmayaraq, məqsədlərin rəsmiləşdirilməsinə və onların ətraflı müzakirəsinə gəldikdə, maraqlı insanlar arasında çox vaxt çoxlu fikir ayrılıqları yaranır. Müəssisənin qarşısında duran ümumi vəzifələri başa düşmək və razılaşdırmaq BSC-nin qurulmasında ilk və zəruri addımdır.
Bu mərhələnin həyata keçirilməsində təsisçilər və yüksək rəhbərlik iştirak edir.
Nəticədə, şirkətin inkişafı üçün keyfiyyət və ya kəmiyyət məqsədi əldə etməliyik (məsələn, 20XX üçün mənfəətin məbləği 100 min UAH və ya 20XX-də 15 mağaza açın).
2. Biz strateji məqsədləri müəyyən edirik.
Yəni, strateji məqsədə çatmaq üçün həll edilməli olan vəzifələr və biz onları dörd əsas proqnoz çərçivəsində bölüşdürürük:
Maliyyə proqnozu.
Maliyyə proqnozu çərçivəsində tipik strateji məqsədlər kimi
- məhsulların gəlirliliyini artırmaq,
- anbar qalıqlarının dövriyyəsinin artması;
- debitor borclarının dövriyyəsinin artması və s.;
müştəri proyeksiyası.
Bazarda sağ qalmaq üçün şirkət müştərinin ehtiyaclarına diqqət yetirməlidir - məhsul (xidmət) ən aşağı qiymətə malik olmalıdır, ən yüksək keyfiyyət, ən yaxşı xidmət. Bu proqnozda əsas strateji məqsədlər bunlardır:
- Müştəri məmnuniyyəti. Alıcının şirkətimizin işindən razı olub-olmadığını başa düşməliyik. Bunu özünüz edə bilərsiniz (biz şübhəsiz ki, darboğazlarımızı bilirik) və ya anket doldurmalarını xahiş edərək alıcıları cəlb edə bilərik:
- mallarımızı (xidmətlərimizi) keyfiyyət, qiymət, xidmət, çatdırılma cədvəli, ödəniş şərtləri baxımından necə qiymətləndirərdiniz?
- Biz sizə hansı məhsul və ya xidmətləri təklif edə bilərik?
- məmnuniyyətinizi artırmaq üçün konkret olaraq nə edə bilərik?
Nəticədə, alıcının istehsal və çatdırılma şərtlərinin pozulmasından narazı olduğunu müəyyən etsək, məqsəd daha konkret görünəcək:
Məhsulların istehsalı və çatdırılması ilə bağlı müqavilə şərtlərinə nail olmaq, Bu məqsəd vaxtında yerinə yetirilən sifarişlərin faizi ilə ölçülə bilər.
- Müştəri bazasının genişləndirilməsi- şirkətin yeni müştəriləri cəlb etmə sürətini xarakterizə edir. Göstərici yeni müştərilərin sayı ola bilər;
- Hədəf seqmentlərində bazar payının artırılması- bütövlükdə bazara münasibətdə şirkətin pul vahidləri, fiziki vahidlər və ya istehlakçıların sayı ilə ifadə olunan payını göstərir. Bu məqsədə nail olunmasını ölçən göstəricilərin müəyyən edilməsi çox bahalı, mürəkkəb və əlavə olaraq nəticələrin etibarlılığı şübhə doğura bilər. Böyüməni qiymətləndirmək üçün dolayı üsullar köməyə gəldiyi yerdir. Biz, məsələn, şirkətimizin satış artım dinamikasını bir neçə rəqibin satışları ilə müqayisə edə bilərik.
Daxili biznes proseslərinin proyeksiyası.
Daxili biznes proseslərinin proyeksiyası təkmilləşdirilməli və inkişaf etdirilməli olan əsas prosesləri əks etdirir. Bu proqnozun strateji məqsədlərini düzgün formalaşdırmaq üçün şirkətdə mövcud olan proseslər qruplarını müəyyən etmək lazımdır:
- Əsas proseslər (marketinq, satınalma, istehsal, qablaşdırma və saxlama, satış və ya xidmətin göstərilməsi və s.),
- Köməkçi proseslər (insan resurslarının idarə edilməsi, maddi və maliyyə resurslarının idarə edilməsi, xarici əlaqələrin idarə edilməsi).
Bu proyeksiyada strateji vəzifələrə misal ola bilər:
- Satınalma prosesinin idarə edilməsi- göstəricilərə nümunələr:
- təxirə salınmış ödənişlə işləyən müqavilə şərtlərinə uyğun olaraq təchizatçıların sayının tədarükçülərin ümumi sayına nisbəti,
- iddialara operativ cavab.
- İstehsal prosesinin səmərəliliyinin artırılması.Əsas göstəricilər bunlardır:
- vaxt (istehsal tapşırıqlarının yerinə yetirilməsi üçün standartların müəyyən edilməsi, məhsul vahidinin əmək intensivliyi),
- keyfiyyət (tullantıların faizi, evlilik, qeyri-likvid aktivlər, gəlirlər),
- xərc (xərclərin azaldılması).
- Anbar idarəçiliyi– istehsalın fasiləsizliyini təmin etmək üçün qalıq standartlarına uyğunluq.
- Satışdan sonrakı xidmətin tətbiqi- göstəricilər - sorğuya cavab vermə sürəti (günlər, saatlar), çatışmazlıqların aradan qaldırılması xərcləri.
Göstəricilər hər hansı bir şey ola bilər (yəni sizə lazım olanlar),
əsas odur ki, onlar müəssisədə daxili iş proseslərinin vəziyyətini obyektiv şəkildə əks etdirsinlər.
Öyrənmə və inkişafın proyeksiyası.
Şirkətin böyüməsi və inkişafı üç əsas amilin birləşməsinin nəticəsidir:
- insan resursları,
- informasiya sistemləri,
- təşkilati iş prosesləri.
Bazarda uzunmüddətli mövcudluğu təmin etmək üçün şirkət aşağıdakılara investisiya qoymalıdır:
- işçilərinin bacarıqlarının artırılması,
- müasirin təqdimatında informasiya texnologiyaları,
- müəssisə daxilində təkmilləşdirmə təşkilati sistem və biznes prosesləri.
Əsas strateji məqsədlər bu proyeksiyada belədir:
- İşçi məmnuniyyəti.Əsas göstəricilər bunlardır:
- ödəniş,
- karyera yüksəlişi üçün fürsət,
- iş şəraiti,
- təhlükəsizlik.
Müəyyən etmək üçün 5 ballıq sistem üzrə illik sorğu keçirə bilərsiniz (anonim ola bilər)
- İşçi qüvvəsinin saxlanması. Bir sayğac kimi kadr dövriyyəsinin faizi ola bilər.
- Strateji yenidənhazırlanma proqramının yaradılması və həyata keçirilməsi. Göstərici olaraq, təlim keçmiş işçilərin sayının tələb olunan mütəxəssislərin ümumi sayına nisbətindən istifadə edə bilərsiniz
4 proqnozda təqdim olunan bütün tapşırıqların müəssisənin vahid strateji məqsədinin həyata keçirilməsinə töhfə verməli olduğunu başa düşmək vacibdir.
3. Müəyyən tapşırıqlar çərçivəsində performans göstəricilərini (KPI) və onların hədəf dəyərlərini müəyyən edirik.
Funksional tapşırıqlar formalaşdıqdan sonra onların hər biri üçün əsas fəaliyyət göstəricilərini müəyyən etmək lazımdır.
Göstəriciləri seçərkən aşağıdakı tövsiyələri rəhbər tutmaq faydalıdır:
- Metriklər məqsədlərin məzmununu aydınlaşdırmağa kömək edir. Bu bir növ sınaqdır. Əgər seçdiyiniz göstəricilər bunu etməyə imkan vermirsə, bu göstəriciləri yenidən nəzərdən keçirin.
- Hamısı strateji göstəricilər səmərəlilik kəmiyyətcə qiymətləndirilməlidir (məsələn, satışın rentabelliyinin 20% artması, daimi müştərilərin payının 10% artması, ixtisasartırma kurslarını bitirmiş işçilərin sayının 70% -ə qədər artması şirkətin işçilərinin ümumi sayı və s.).
- Əsas göstəricilər mütləq (gəlir) və ya nisbi (mənfəətlilik) ola bilər. Lakin bir çox göstəricilər üçün vacib olan mütləq dəyər deyil, onların dinamikasıdır (məsələn, vaxtı keçmiş debitor borclarının həcmi üçün).
- Bir qayda olaraq, bu və ya digər istiqamətə təyin edilmiş menecerlər konkret göstəricilərin müəyyən edilməsi ilə məşğul olurlar. Məsələn, maliyyə nəticələrinin səviyyəsinə görə məsuliyyət daşımalıdır maliyyə direktoru, satış göstəriciləri üçün - kommersiya və s.. Başqa sözlə, əmsalın dəyərinə cavabdeh olan mütəxəssis onun dəyərinə təsir göstərə bilməlidir.
Bu mərhələnin nəticəsi olaraq müəssisə strategiyası ilə bağlı əsas göstəricilər müəyyən edilməli, təsnif edilməli və təsvir edilməlidir. Göstəricinin dinamikası, hesablama tezliyi və hədəf dəyərlər müəyyən edilmişdir.
4. Məqsəd və vəzifələrə nail olmaq üçün proqramlar (təşəbbüslər) hazırlayır.
Şirkətin fəaliyyətinin ən problemli sahələrində lazımi dəyişiklikləri həyata keçirmək üçün məqsədyönlü proqramlar hazırlanır, burada cari fəaliyyətin idarə edilməsinin bir hissəsi kimi performansı əhəmiyyətli dərəcədə yaxşılaşdırmaq mümkün deyil. Yəni, mövcud əməliyyat rəhbərliyi çərçivəsində həlli mümkün olmayan ciddi problemləri həll etmək üçün əlavə müdaxilə lazımdır.
Məsələn, problemi həll etmək üçün Satınalma prosesinin səmərəliliyinin artırılması təşəbbüs tədarükçülərin vahid məlumat bazasının yaradılması, keyfiyyət, qiymət, çatdırılma müddəti, təhlükəsizlik meyarlarına uyğun olaraq satınalmalar üçün tender komissiyasının yaradılması olacaq.
Problemi həll etmək üçün İstehsal prosesinin səmərəliliyinin artırılması biz, məsələn, istehsal xəttini modernləşdirməyə qərar veririk. Bunun üçün fəaliyyət planını müəyyənləşdirməli, cədvəlləri müəyyənləşdirməli, xərclər büdcəsini hesablamalı, məsul və son tarixləri müəyyənləşdirməli, hesablamalıyıq. iqtisadi səmərəlilik bu proqramı işlətməkdən.
Yalnız qeyd etmək lazımdır ki, bu şayiələrin arxasında çox konkret nəticə üçün çox xüsusi idarəetmə hesablamaları olmalıdır. Sadə dillə desək: “ağıllı” sözlərə və “ciddi və dəhşətli dərəcədə səlahiyyətə malik” komitələrə qapılmayın. Onları yalnız həqiqətən mənalı olduğu yerdə yaradın.
5. Biz şirkətin balanslaşdırılmış göstərici kartlarını formalaşdırır və təsdiq edirik.
Bu mərhələnin nəticəsi olaraq bütün balanslaşdırılmış bal kartları tərtib edilməli və təsdiq edilməli, strateji məqsədlər və fəaliyyət göstəriciləri əsas işçilərin səviyyəsinə çatdırılmalıdır.
Cədvəl №1
Balanslaşdırılmış bal kartının strateji xəritəsi
6. Biz BSC-ni idarəetmə sisteminə daxil edirik.
Biz BSC-ni şirkətin planlaşdırma və büdcə sisteminə, idarəetmə hesabatlarına və motivasiya sisteminə tətbiq edirik.
Bunun üçün:
- göstəriciləri daxil edin gündəlik hesabatlar, sənəd idarəetməsi. Gündəlik monitorinq sizə ay bitdikdə və heç nə etmək mümkün olmayanda deyil, cari dövrdə idarəetmə qərarları qəbul etməyə imkan verəcək (məsələn, gündəlik satış hesabatları)
- hər ayın, rübün, ilin nəticələrinə əsasən bu göstəricilər müəssisə rəhbərləri tərəfindən qəbul edilmiş müvafiq idarəetmə hesabatlarında əks etdirilir;
- biz BSC göstəricilərini büdcə sisteminə daxil edirik - göstəricilər şirkət rəhbərliyi tərəfindən müntəzəm olaraq işlənib hazırlanan, təsdiq edilən və nəzarət edilən plan və büdcələrə daxil edilməlidir;
- biz motivasiya sisteminə hədəfləri daxil edirik. Mənfəət, debitor borclarının qaytarılması, istehsal edilmiş, satılan məhsulların həcmi üzrə göstəricilərin əldə edilməsi işçi heyətinin əməyinə görə aldığı ödənişin tərkib hissəsinə çevrilir.
7. Biz yaradılmış sistemi mütəmadi olaraq nəzərdən keçiririk.
Balanslaşdırılmış hesab kartı şirkətlə birlikdə inkişaf edə bilməz. Tapşırıqların yerinə yetirilməsi, bazarda kəskin dəyişikliklər şirkətin BSC-nin təhlilini və korreksiyasını tələb edir. Çox vaxt bu, ildə bir dəfə baş verir - strateji məqsəd dəyişir, vəzifələr, göstəricilər və onların hədəf dəyərləri dəyişir.
Yəni bu sistem rəfə toz yığan ölü doğulmuş bir sənəd deyil, canlı orqanizm olmalıdır. Bu o deməkdir ki, bu sistemin göstəriciləri ilə iş sistemli olmalıdır.
Bu, həqiqətən, biznesinizin təkmilləşdirilməsini idarə etməyə imkan verəcəkdir.
İrina Loşçilina
Məsləhətçi GC " Müasir texnologiyalar idarə"
Məqalədə balanslaşdırılmış hesab kartının (BSC) qurulması və həyata keçirilməsi metodologiyası müzakirə olunur. Məqalə biznes analitikləri, BSC tətbiqi üzrə məsləhətçilər və İT mütəxəssisləri üçün nəzərdə tutulub.
Şirkət strategiyasının qurulması ehtiyacının qiymətləndirilməsi
Bu gün dinamik mühitdə uğur qazanmaq üçün şirkətlər dəyişən bazar şəraitinə tez uyğunlaşa bilməli və keyfiyyət, xidmət sürəti, məhsul çeşidinin genişliyi və məhsulların qiymətinə görə rəqiblərini qabaqlamalıdırlar.
Yalnız şirkətin fəaliyyəti haqqında məlumatın operativ alınması rəhbərlikə vaxtında qərar verməyə kömək edəcəkdir. Eyni zamanda, şirkətin əməliyyat hərəkətləri əlaqələndirilməli və müəyyən uzunmüddətli məqsədlərə çatmağa yönəldilməlidir, əks halda yerində qalma riski var. Bunun üçün şirkət öz strategiyasını düzgün müəyyən etməyi bacarmalı və strateji məqsədlərinə çatmaq üçün bütün resursları səfərbər etməlidir.
Şirkətin inkişafında çox şey düzgün və aydın şəkildə tərtib edilmiş strategiyadan asılı ola bilər. Başa düşmək vacibdir ki, yaxşı hazırlanmış strategiya döyüşün yalnız yarısıdır. Onu hələ də uğurla həyata keçirmək lazımdır.
Strategiya nə kimi görünür? Strategiya ilə bağlı müxtəlif şirkətlərin rəsmi nümayəndəlikləri fərqlidir. Təqdimat seçimləri beş açar sözdən ibarət tək slayddan müxtəlif cədvəllərlə dolu və “Uzunmüddətli planlaşdırma” adlı təsirli sənədə qədər dəyişir.
Çoxları hesab edir ki, strategiyanın məzmunu əsas rol oynayır, təqdimat forması isə ikinci dərəcəlidir. Tədricən menecerlər bu nöqteyi-nəzərdən imtina edirlər, çünki onlar strategiyaların yalnız şirkət işçiləri tərəfindən başa düşüldükdə uğurla həyata keçirilə biləcəyini başa düşürlər. Strategiyanı daha çox və ya daha az nizamlanmış formada təsvir etməklə onun uğurla həyata keçirilməsi ehtimalını artırırıq.
Strategiyanın həyata keçirilməsi prosesini başa düşülən formada təqdim etmək üçün vasitələrdən biri balanslaşdırılmış bal kartıdır (Balanced ScoreCard, BSC).
Balanslaşdırılmış bal kartı bir sistemdir strateji idarəetmə təşkilatın həm maliyyə, həm də qeyri-maliyyə fəaliyyətinin bütün aspektlərini əks etdirən optimal seçilmiş göstəricilər toplusu üzrə səmərəliliyinin ölçülməsi və qiymətləndirilməsi əsasında şirkət. Sistemin adı qısamüddətli və uzunmüddətli məqsədlər, maliyyə və qeyri-maliyyə göstəriciləri, əsas və köməkçi parametrlər, habelə xarici və daxili amillər fəaliyyətləri.
Hal-hazırda, balanslaşdırılmış bal kartının praktikada uğurlu tətbiqi nümunələri çox deyil, çünki Balanced ScoreCard tətbiq edərkən müxtəlif problemlərlə üzləşmək lazımdır. Ən ciddi problemlər ən çox metodologiyanın yanlış təfsirinə aiddir və ya təşkilati anlar. Balanslaşdırılmış hesab kartının işlənib hazırlanmasında əmək intensivliyi və ucuz və effektiv proqram məhsullarının olmaması da bu sahədə qarşılaşmalı olan problemlərdir. praktik həyata keçirilməsi B.S.C.
Balanslaşdırılmış bal kartının effektivliyi onun həyata keçirilməsinin keyfiyyətindən asılıdır. Balanslaşdırılmış bal kartının tətbiqi dörd mərhələdə həyata keçirilir:
- BSC-nin tikintisinə hazırlıq;
- BSC-nin qurulması;
- BSC kaskad;
- Strategiyanın icrasına nəzarət.
Bu gün strategiyanın həyata keçirilməsi metodologiyasının tətbiqi davamlı olaraq avtomatlaşdırma ilə bağlıdır. Balanslaşdırılmış Hesab Kartının tətbiqi, məsələn Microsoft Excel, ya da heç biri olmadan informasiya dəstəyi yalnız BSC-nin tətbiqinin ilkin mərhələlərində və ya kiçik təşkilatlarda mümkündür. Əgər şirkət bir neçə struktur bölməsi üçün balanslaşdırılmış bal cədvəlinin tətbiqini qarşısına məqsəd qoyursa və vaxtaşırı onları təkmilləşdirir və tənzimləyirsə, informasiya texnologiyalarının üstünlüklərindən istifadə etmədən bunu etmək mümkün deyil.
Aşağıdakı proqram məhsulları hazırda BSC tərtibatçıları üçün əlçatandır: ARIS 7.0, Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005, Business Studio 2.0.
Balanslaşdırılmış hesab kartının işlənib hazırlanması və tətbiqi metodologiyasını daha ətraflı nəzərdən keçirək. Balanslaşdırılmış Hesab Kartının yaradılmasının əsas mərhələlərini göstərmək üçün biz Business Studio 2.0 proqram məhsulundan istifadə edəcəyik.
Balanslaşdırılmış hesab kartı yaratmağa hazırlaşır
BSC-nin qurulmasına hazırlıq mərhələsində strategiya hazırlamaq, perspektivləri müəyyən etmək və hansı təşkilati bölmələr və səviyyələr üçün balanslaşdırılmış bal kartının hazırlanacağına qərar vermək lazımdır.
Həmişə yadda saxlamaq lazımdır ki, BSC prinsipial olaraq yeni strategiyaların hazırlanması deyil, mövcud strategiyaların həyata keçirilməsi konsepsiyasıdır. Siz əvvəlcə strategiyanın işlənib hazırlanmasını başa çatdırmalı, sonra balanslaşdırılmış hesab kartı yaratmağa davam etməlisiniz.
Balanslaşdırılmış Hesab Kartının hazırlanacağı şöbələri müəyyənləşdirərkən aşağıdakılar nəzərə alınmalıdır: bir BSC-dən istifadə etməklə müəssisənin daha çox şöbəsi strateji olaraq idarə olunarsa, vacib məqsədləri əsas hədəflərdən silmək (parçalamaq, köçürmək) bir o qədər yaxşı olar. yuxarı səviyyədən aşağıya.
Balanslaşdırılmış göstəricilər kartının işlənib hazırlanmasında mühüm fəaliyyətlərdən biri perspektivlərin seçilməsidir.
Hər hansı bir strategiya inkişaf modeli yalnız şirkətin müxtəlif sahələrinə aid suallara cavabları ehtiva etdikdə tam olduğunu iddia edə bilər.
Balanslaşdırılmış bal cədvəlini həyata keçirərkən yalnız maliyyə məqsədləri qoymaq, bu məqsədlərə necə nail olunacağı bəlli deyilsə, kifayət deyil. Eyni şəkildə, bir-birindən təcrid olunmuş məqsədlər qoymaq da tamamilə doğru olmaz. Bu halda, fərdi məqsədlər arasında əlaqələr və onların bir-birinə təsiri təsirsiz qalır. Bu, müəssisənin bütün vacib aspektlərinin nəzərə alınması zərurətini nəzərdə tutur.
Strategiyanın formalaşması və həyata keçirilməsində müxtəlif perspektivlərin nəzərə alınmasıdır xüsusiyyət balanslaşdırılmış bal kartı konsepsiyası və onun əsas elementi. Strateji məqsədlərin formalaşdırılması, göstəricilərin seçilməsi və bir neçə perspektivdə strateji fəaliyyətlərin işlənib hazırlanması şirkətin fəaliyyətinin hərtərəfli nəzərdən keçirilməsini təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur.
düyü. 1. BSC-nin perspektivləri
Strategiyasını çox birtərəfli formalaşdıran şirkətlər mütləq tək maliyyəyə yönəlmirlər. Elə şirkətlər var ki, onlar çox müştəri yönümlüdür və maliyyə məqsədlərini unudurlar. Bəzi şirkətlər həddindən artıq proses yönümlü ola bilər və bazar aspektlərinə diqqət yetirmirlər. Balanslaşdırılmış hesab kartının tətbiqi, öz növbəsində, bir neçə perspektivin bərabər şəkildə nəzərə alınmasını təmin edir və belə qərəzli yanaşmadan qaçmağa kömək edir.
Robert Kaplan və David Norton öz empirik tədqiqatlarına əsaslanaraq bunu sübut etdilər uğurlu şirkətlər onların BSC-ləri ən azı dörd perspektivi nəzərə alır (Şəkil 1):
- Maliyyə;
- Müştərilər;
- Daxili biznes prosesləri;
- Təhsil və inkişaf.
Bu dörd perspektiv müxtəlif suallara cavab verməlidir, yəni:
- Maliyyə Perspektivi: Maliyyə uğuru əldə etmək üçün səhmdarlarımızla özümüz haqqında hansı imici yaratmalıyıq?;
- Müştəri Perspektivi: Gələcəyə baxışımızı həyata keçirmək üçün müştərilərimizlə necə özümüz haqqında təsəvvür yaratmalıyıq?;
- “Daxili Biznes Prosesləri” Perspektivi: Səhmdarlarımızın və müştərilərimizin ehtiyaclarını ödəmək üçün hansı biznes proseslərində üstün olmalıyıq?;
- Öyrənmə və İnkişaf Perspektivi: Gələcəyə baxışımızı həyata keçirmək üçün dəyişmək və təkmilləşmək qabiliyyətini necə qoruyub saxlamalıyıq?
Sadəlik və BSC perspektivləri arasında aydın məntiqi əlaqələrin olması şirkətdə baş verən prosesləri bütün ifaçılar səviyyəsində başa düşməyə imkan verir.
Balanslaşdırılmış hesab kartının qurulması
Balanslaşdırılmış Hesab Kartının yaradılmasının birinci mərhələsində bir təşkilati bölmə üçün balanslaşdırılmış bal kartı hazırlanır. Bu, bütövlükdə bir şirkət, bölmə və ya şöbə ola bilər.
Bu halda, BSC-nin tikintisi aşağıdakı addımları yerinə yetirməklə həyata keçirilir:
- Strateji məqsədlərin dəqiqləşdirilməsi;
- Strateji məqsədlərin səbəb zəncirləri ilə əlaqələndirilməsi - strateji xəritənin qurulması;
- Göstəricilərin seçilməsi və onların hədəf qiymətlərinin müəyyən edilməsi;
- Strateji tədbirlərin hazırlanması.
Balanslaşdırılmış bal kartının strateji hədəflərinin dəqiqləşdirilməsi
düyü. 2. BSC-nin strateji məqsədləri
AT ümumi görünüş Məqsəd gələcəkdə bir şeyin arzu olunan vəziyyətinin təsviridir. Bu vəziyyəti belə ifadə etmək olar: “Müştərilərimizi qısa müddət ərzində məhsullarımızla təmin etmək”. Göstəricilərin və onların hədəf dəyərlərinin köməyi ilə ifadəni təyin edə bilərsiniz: "çatdırılma müddəti 36 saatdan azdır."
Strateji idarəetmə sistemini qurmaq üçün şirkətin strategiyasını müxtəlif strateji aspektləri təfərrüatı ilə əks etdirən konkret strateji məqsədlərə parçalamaq (parçalamaq, strukturlaşdırmaq) lazımdır. Fərdi məqsədləri inteqrasiya etməklə, onlar arasında səbəb-nəticə əlaqələri qurmaq olar ki, məqsədlərin tam dəsti şirkətin strategiyasını əks etdirsin.
Hər bir strateji məqsəd təşkilatın inkişaf perspektivlərindən biri ilə əlaqələndirilir (şək. 2).
Təşkilatın ən yüksək səviyyəsi üçün çoxlu strateji hədəflər təyin etməməlisiniz. Maksimum 25 hədəf kifayət edəcək. Hesab kartında həddən artıq çox məqsəd təşkilatın diqqətini əsas şeyə yönəldə bilmədiyini göstərir və eyni zamanda tərtib edilmiş məqsədlərin hesab kartının hazırlandığı təşkilat səviyyəsi üçün strateji olmadığını göstərir. Təşkilati strukturun aşağı səviyyəli bölmələrinin göstəricilər sistemlərində taktiki və əməliyyat məqsədlərinin işlənib hazırlanmasına diqqət yetirilməlidir.
Balanslaşdırılmış bal kartının strateji xəritəsinin qurulması
Fərdi strateji məqsədlər arasında səbəb-nəticə əlaqələrinin müəyyən edilməsi və sənədləşdirilməsi BSC-nin əsas elementlərindən biridir.
Qurulmuş səbəb-nəticə əlaqələri fərdi məqsədlər arasında asılılığın mövcudluğunu əks etdirir. Strateji məqsədlər müstəqil və bir-birindən təcrid olunmuş deyil, əksinə, bir-biri ilə sıx bağlıdır və bir-birinə təsir göstərir. Bir məqsədə nail olmaq digər məqsədə çatmağa xidmət edir və s, təşkilatın əsas məqsədinə qədər. Səbəb zəncirinə görə müxtəlif məqsədlər arasında əlaqələr aydın görünür (şək. 3). Əsas məqsədin həyata keçirilməsinə töhfə verməyənlər nəzərə alınmır.
Səbəb zənciri BSC-ni aşağı təşkilati səviyyələrə endirmək üçün əlverişli bir vasitədir.
Strateji xəritə strateji məqsədlər və perspektivlər arasındakı əlaqəni qrafik şəkildə göstərmək üçün istifadə olunur.
düyü. 3. Strateji məqsədlərin səbəb-nəticə əlaqələri
Strateji məqsədlərə nail olma dərəcəsinin göstəricilərinin seçimi
BSC balları (Şəkil 3-dəki qutular) hədəf sayğaclardır. Göstəricilər (şək. 4) strateji hədəfin həyata keçirilməsi istiqamətində irəliləyişin qiymətləndirilməsi vasitəsidir.
Göstəricilərdən istifadə strateji planlaşdırma zamanı işlənmiş məqsədlər sistemini konkretləşdirmək və işlənib hazırlanmış məqsədləri ölçülə bilən etmək məqsədi daşıyır. Göstəricilər yalnız hədəflər haqqında aydınlıq olduqda müəyyən edilə bilər. Düzgün ölçülərin seçilməsi ikinci dərəcəli məsələdir, çünki hədəflər səhv olarsa, hətta ən yaxşı göstəricilər də şirkətin uğur qazanmasına kömək etməyəcək. Strateji məqsədlərin hər biri üçün iki və ya üçdən artıq göstəricidən istifadə edilməməsi tövsiyə olunur.
Hədəflər olmadan strateji məqsədləri ölçmək üçün nəzərdə tutulmuş göstəricilər mənasızdır. İdarəetmə göstəricilərinin hədəf dəyərlərinin müəyyən edilməsi təkcə BSC-nin inkişafında çətinliklərə səbəb olmur. Müəyyən bir göstəricinin hədəf dəyərinin müəyyən edilməsində əsas çətinlik real olaraq əldə edilə bilən səviyyəni tapmaqdır.
Bir qayda olaraq, uzunmüddətli strateji planlaşdırma dövrünə (3-5 il) uyğun gələn dövr üçün balanslaşdırılmış göstəricilər kartı hazırlanır. Eyni zamanda, gecikmiş göstəricilər (korporativ strategiyanın yekun məqsədləri haqqında danışan göstəricilər) üçün uzunmüddətli hədəf dəyərləri müəyyən edilir. Strategiyanın həyata keçirilməsi cari ildə də həyata keçirildiyi üçün hədəf dəyərlər də orta müddətli (1 il) dövr üçün - aparıcı göstəricilər (zamanla zamanla dəyişən göstəricilər) üçün müəyyən edilir. qısa müddət). Beləliklə, uzunmüddətli və qısamüddətli məqsədlər üçün göstəricilər sisteminin balansına nail olunur.
Business Studio 2.0 sistemində qısamüddətli planların məzmunu dövrlər (rüblər, aylar, həftələr, günlər) üzrə təfərrüatlı şəkildə verilir və göstəricilərin planlaşdırılmış dəyərləri kimi ifadə edilir. Göstəricilər və onların hədəf dəyərləri (əldə edilməsi planlaşdırılan dəyərlər) işlərin faktiki vəziyyətinin planlaşdırılandan sapmalarına əsaslanaraq rəhbərliyi vaxtında siqnallarla təmin edir, yəni əldə edilən faktiki kəmiyyət nəticələr planlaşdırılanlarla müqayisə edilir.
Beləliklə, göstərici məqsədə çatma dərəcəsini göstərən bir sayğacdır. Bununla belə, o, həm də biznes prosesinin effektivliyini və səmərəliliyini qiymətləndirmək üçün bir vasitədir. Göstəricilər həm proseslərin effektivliyini qiymətləndirməyə, həm də eyni zamanda məqsədə çatma dərəcəsini qiymətləndirməyə xidmət edir.
düyü. 4 BSC göstəriciləri
Strateji məqsədlərə nail olmaq üçün strateji fəaliyyətlər
Strateji məqsədlərə nail olmaq müvafiq strateji tədbirlərin həyata keçirilməsini nəzərdə tutur. “Strateji tədbirlər” ümumi anlayış strateji məqsədlərə nail olmaq üçün həyata keçirilən bütün fəaliyyətlər, layihələr, proqramlar və təşəbbüslər üçün.
Şirkətin layihələrinin balanslaşdırılmış sistemin məqsədlərinə uyğun bölüşdürülməsi bu və ya digər layihənin strateji məqsədlərə nail olunmasına hansı töhfələr verdiyini anlamaqda aydınlıq yaradır. Layihələr strateji məqsədlərə nail olmaq üçün əhəmiyyətli töhfə vermirsə, onların əsas məqsədlərə nail olunmasına necə töhfə verdiyinə baxmaq üçün nəzərdən keçirilməlidir. Əgər bu və ya digər strateji hadisə əsas məqsədlərə çatmağa mühüm töhfə vermirsə, onun həyata keçirilməsi zərurəti son dərəcə şübhəlidir.
Cascading Balanced Scorecard
Kaskad, balanslaşdırılmış bal kartının qurulmasında iştirak edən təşkilati bölmələrdə strateji idarəetmə keyfiyyətinin yaxşılaşmasına gətirib çıxarır, çünki yuxarı bölmələrdən gələn məqsədlər və strateji fəaliyyətlər ardıcıl olaraq aşağı təşkilat bölmələrinin BSC-yə ötürülə bilər - bu şaquli inteqrasiya məqsədlər.
Kaskadlı zaman korporativ Balanced ScoreCard-da göstərilən strategiya bütün idarəetmə səviyyələrinə şamil edilir. Strateji məqsədlər, ölçülər, hədəflər və təkmilləşdirmə tədbirləri daha sonra departamentlər və komandalar arasında dəqiqləşdirilir və uyğunlaşdırılır. Yəni, korporativ balanslaşdırılmış bal kartı bölmələrin, şöbələrin BSC-si və işçilərin fərdi iş planları ilə əlaqələndirilməlidir. Bölmələrinin BSC-yə əsasən, hər bir departament korporativ BSC ilə uyğunlaşan öz BSC-ni hazırlayır. Sonra şöbə müdirinin iştirakı ilə hər bir işçi öz fərdi iş planını hazırlayır. Bu plan tapşırıqlar və ya təkmilləşdirmə fəaliyyətlərindən daha çox iş yerində real nəticələrin çatdırılmasına diqqət yetirir.
Beləliklə, kaskadlaşdıqda, korporativ strategiyanın ardıcıl olaraq endiyi iyerarxiyanın ardıcıl səviyyələri arasında bir körpü qurulur.
Strategiyanın icrasına nəzarət
Balanslaşdırılmış bal cədvəlini təkmilləşdirmək üçün yuxarı rəhbərlik və məsul şəxslər təşkilatın fəaliyyətini daim nəzərdən keçirməli və qiymətləndirməlidirlər.
Strateji məqsədlər şirkət üçün yüksək dərəcədə uyğunluq ilə xarakterizə olunur və bu uyğunluq ən azı ildə bir dəfə qiymətləndirilməlidir. Bunu edərkən, qiymətləndirmək lazımdır:
- Seçilmiş göstəricilər hazırlanmış məqsədlərə nail olma dərəcəsini qiymətləndirmək üçün uyğundurmu?;
- Göstərici dəyərlərini hesablamaq nə qədər asandır?;
- çatdı struktur bölmə işlənmiş göstəricilərin hədəf dəyərləri;
- Daha yüksək vahidlərin göstəricilərinin hədəf dəyərlərinə nail olunubmu?;
- Sözügedən struktur bölmə yuxarı səviyyələrin məqsədlərinə nail olunmasına hansı töhfəni verir?
Göstəricilərin qiymətləndirilməsi, ilk növbədə, hesabat dövrünün məlumatları əsasında göstəricinin faktiki dəyərinin hesablanmasının mümkünlüyünü başa düşməkdən ibarətdir. Bundan əlavə, sapmaların səbəblərinin aydınlaşdırılması ilə işlənmiş göstəricilərin dəyərləri üzrə plan-faktı müqayisə etmək lazımdır. Belə təhlil ya göstəricinin hədəf dəyərinin düzəldilməsi, ya da əvvəllər təyin edilmiş hədəf dəyərinə nail olmağa yönəlmiş düzəldici tədbirlərin hazırlanması ilə müşayiət olunur.
Daha yüksək səviyyəli məqsədlərə nail olmaq üçün aşağı səviyyəli BSC həmişə qiymətləndirilməlidir.
Bundan əlavə, göstəricilərin hədəf dəyərlərini uzun müddət proqnozlaşdırmaq məqsədəuyğundur.
Balanslaşdırılmış bal kartının tətbiqi nəticəsində şirkət nə əldə edir?
Bəzi ara nəticələri ümumiləşdirək. Balanced ScoreCard metodologiyasından istifadə etməklə strategiyanın təsviri və onun ardıcıl həyata keçirilməsi nəticəsində müəssisə nə əldə edir? Birinci və ən vacibi, səylərin şirkət üçün strateji əhəmiyyətli sahələrə cəmlənməsidir. Şirkətin əsas məqsədi müəyyən edilir, ona nail olmaq vasitələri (strateji məqsədlər) təsvir edilir, məqsədlər şöbələr tərəfindən kaskadlaşdırılır. İkinci nəticə, müvafiq olaraq, hər bir bölmə üçün strateji hədəflərin olmasıdır - yəni hər kəs nə etmək lazım olduğunu başa düşür. Üçüncü nəticə, hərəkətlərin effektivliyini aydın başa düşmək imkanıdır. Ona nail olmaq üçün hər bir məqsəd üçün göstəricilərin olması prosesin hər bir iştirakçısına şirkətin strategiyasının həyata keçirilməsində öz rolunu anlamağa imkan verir. Və nəhayət, dördüncü nəticə, yuxarıdan aşağı strategiyanın həyata keçirilməsi prosesinə nəzarət və idarə oluna bilməsidir. Şirkət rəhbərlərinin əlində məqsədə çatmaq üçün təsirli vasitəyə çevrilir.
Kompüterin qələm və kağız üzərində üstünlükləri
Yuxarıda göstərilənlərin hamısı heç bir avtomatlaşdırmadan istifadə etmədən olduqca mümkündür. Üstəlik, 19-cu əsrin sonlarında bir sıra uğurlu müəssisələr oxşar üsulları tətbiq etdilər Kompüter texnologiyaları indiki kimi inkişaf etməmişdilər. Başqa bir sual budur ki, qələm və kağızla işləmək rahatdırmı, avtomatlaşdırma hansısa mərhələdə strategiyanın həyata keçirilməsinin səmərəliliyini artıracaqmı? Əlbəttə ki, qələm və kağız yalnız simvoldur. Göstəricilərin toplanması və bəzi işlənməsi ən azı eyni Microsoft Excel-dən istifadə etməklə olduqca mümkündür. Bununla belə, məqsədlər dəyişə bilər, zamanın sınağından sonra bəzi göstəricilərin əhəmiyyəti həddindən artıq qiymətləndiriləcək, əhəmiyyətsiz hesab etdiyimiz bəzi elementlər güclü rol oynamağa başlayacaq... Lider dəyişikliklərə reaksiya verməyi və öz fəaliyyətində dəyişiklik etməyi bacarmalıdır. mümkün qədər tez planlaşdırın - axırda səhv istiqamətdə atılan hər addım bizi hədəfdən uzaqlaşdırır.
Bir qayda olaraq, bu strategiyanın həyata keçirilməsi metodologiyasını həyata keçirmək qərarına gələn müəssisələrin üzləşdiyi əsas problem hədəflər və göstəricilər ağacının yaradılmasının və ya strateji xəritənin qurulmasının necə avtomatlaşdırılması deyil, necə avtomatik rejim BSC-ni hər zaman yeniləyin və yeniləyin. Bunsuz strategiyanın həyata keçirilməsinə operativ nəzarət mümkün deyil. Məsələn, Business Studio 2.0 proqram məhsulunda tətbiq olunan poçt göndərişlərindən istifadə edərək göstərici dəyərlərini toplamaq mexanizmindən istifadə edə bilərsiniz (Şəkil 5). İçərisində olmayan göstərici dəyərlərini toplamaq üçün bir vasitədir məlumat Sistemi, avtomatik olaraq ifaçılara paylanan və sonra sistemə idxal edilən Microsoft Excel fayllarıdır.
Göstəricilərin dəyərlərinin sistemə daxil edilməsinə cavabdeh olan hər bir şəxs üçün hesabat cədvəlinin doldurulması təlimatı ilə dinamik məktub yaradılır. Business Studio 2.0 sistemi müəyyən bir şəxs üçün bütün göstəriciləri tapır və bu şəxsin dəyərlərin daxil edilməsinə cavabdeh olduğu göstəriciləri olan cədvəldən ibarət Microsoft Excel faylı yaradır. Bu fayl məktuba əlavə edilir və sonra faylları olan bu məktublar göndərilir e-poçt ünvanı Sistem kataloqunda saxlanılan fiziki şəxsin (e-poçtu).
düyü. 5. Poçt siyahılarından istifadə edərək göstərici dəyərlərinin toplanması mexanizmi
Daha şəxslər faylları göstəricilərin faktiki dəyərləri ilə doldurun və onları fayl serverində müəyyən bir qovluğa yerləşdirin və ya sistem administratoruna göndərin. Sistem avtomatik olaraq qovluqdakı faylları oxuyur və öz verilənlər bazasına yükləyir.
Bu mərhələdə göstərici dəyərlərinin toplanması başa çatır.
Balanslaşdırılmış hesab kartı, hər hansı digər idarəetmə aləti kimi, şirkət inkişaf etdikcə və xarici mühit dəyişdikcə düzəliş edilməlidir. Müəssisənin fəaliyyət göstərdiyi mühit adətən çox dinamik olur ki, bu da strateji məqsədlərin tənzimlənməsinə gətirib çıxarır. Bu isə öz növbəsində bu məqsədlərə nail olmaq üçün göstəricilərin daim yenilənməsini tələb edir. Bununla belə, əksər hallarda bu baş vermir və bu, balanslaşdırılmış performans göstəriciləri kartını ən yaxşı halda, tamamilə zərərli olmasa da, işə yaramaz edir.
Toplanmış göstərici dəyərləri təhlil üçün maraqlı tərəflərə təqdim edilməlidir. Bunun üçün sistem əvvəlcədən konfiqurasiya edilmiş hesabatlar toplusunu ehtiva edir, lazım gələrsə, dəyişdirilə və ya yeniləri ilə əlavə edilə bilər. Fərdi göstəricilərin planlaşdırılmış və faktiki dəyərləri BSC hesabatlarında bir neçə dövr üçün dinamikada təqdim olunur. Təhlil müddəti istifadəçi tərəfindən Business Studio 2.0 sistem parametrlərində seçilə bilər.
Yaşadıqları və fəaliyyət göstərdikləri şiddətli rəqabət müasir müəssisələr, müəssisənin hər bir istiqamətinin səmərəliliyinin yüksəldilməsi zərurətini diktə edir. Rəhbərlik də istisna deyil. Menecerin də hər hansı digər işçi kimi öz işi üçün alətlərə ehtiyacı var. Bizim təsvir etdiyimiz texnika effektiv olduğu qədər mürəkkəb deyil və onun həyata keçirilməsi üçün proqram vasitələrinin mövcudluğu bu işi real vaxt rejimində yerinə yetirməyə imkan verir.
Hal-hazırda strateji idarəetmə üçün çox perspektivli vasitə strateji məqsədlər arasında səbəb-nəticə əlaqəsinə əsaslanan, onların parametrlərini və planlaşdırılan nəticələrin əldə edilməsi üçün amilləri əks etdirən balanslaşdırılmış hesab kartıdır.
Son on ildə strateji idarəetmə sistemində perspektivli istiqamət– Müəssisənin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsinə və ardıcıl yüksək və davamlı nəticələrə nail olunmasına yönəlmiş ən qabaqcıl metodologiyalardan birinə çevrilmiş Balanced Scorecard (BSC).
Balanced Scorecard (BSC, Balanced Scorecard) təşkilatın fəaliyyətinin bütün aspektlərini əks etdirən optimal seçilmiş göstəricilər toplusu üzrə onun effektivliyinin ölçülməsinə və qiymətləndirilməsinə əsaslanan şirkətin strateji idarəetmə sistemidir: maliyyə, istehsal, marketinq, innovasiya, investisiya, idarəetmə və s.
BSC, şirkətin əməliyyatlarını onun strategiyası ilə əlaqələndirməyə imkan verən strateji idarəetmə vasitəsidir. BSC qısamüddətli və uzunmüddətli məqsədlər, maliyyə və qeyri-maliyyə göstəriciləri, əsas və köməkçi parametrlər, habelə fəaliyyətin xarici və daxili amilləri arasında saxlanılan tarazlığı əks etdirir.
Bu sistemin qlobal məqsədinə bir sıra alt məqsədlər daxildir:
- strateji planların sistemli şəkildə həyata keçirilməsinə imkan verən şirkət, təşkilat üçün idarəetmə sisteminin yaradılması, onların dilə tərcüməsi operativ idarəetmə vasitəsilə strategiyanın həyata keçirilməsinə nəzarət edir əsas göstəricilər səmərəlilik;
- daha yüksək səviyyəli menecerlərin fəaliyyət göstəricilərinin, o cümlədən təşkilati-funksional strukturun aşağı səviyyəli menecerlərinin vəzifələri və göstəricilərinin inteqrasiya olunmuş formada yaradılması;
- planlama, uçot, balanslaşdırılmış göstəricilərin monitorinqi və təhlili ilə idarə olunan bütün şöbələrin müntəzəm fəaliyyəti ilə strategiyanın həyata keçirilməsini təmin etmək, habelə onlara nail olmaq üçün heyəti həvəsləndirmək;
- şirkətin məqsədləri ilə onların operativ həyata keçirilməsi arasında fərqin aradan qaldırılması, eləcə də dəyişikliklərə operativ reaksiya;
- şirkətin işçi heyətinin fəaliyyəti ilə əlaqələndirilməsi.
hər hansı bir bahalı layihənin uğurunun qiymətləndirilməsi;
SSP-nin yaradılması tarixinin mənşəyi 1990-cı ilə, ABŞ-da Nolan Norton İnstitutunun(Nolan Norton İnstitutu) fəaliyyət göstəricilərinin işlənib hazırlanması üzrə tədqiqat təklif etmişdirgələcəyin təşkilatları mövcud yanaşmalar təşkilatın fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi qaçınılmazdırköhnəlmiş. Layihəyə Nolan Norton İnstitutunun direktoru, elmi məsləhətçi Devid Norton rəhbərlik edibRobert Kaplan idi. Layihə üzərində işin ilk ili ərzində layihə iştirakçıları və nümayəndələrimüxtəlif sənaye sahələrində (maliyyə, istehsal, xidmət, ağır sənaye və yüksəktexnologiyalar) müəssisənin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi üçün yeni modelin məzmununu birgə müzakirə etdilər.Layihə üzərində işləyərkən tədqiqatçılar müxtəlifləri öyrəndilər, əlavə etdilər, təkmilləşdirdilərmüəssisələrin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi üçün perspektivli sistemlər. Ənənənin təkmilləşdirilməsi ilə yanaşıgöstəricilər, məsələn, göstəricilər biznes fəaliyyəti, tamamilə yeni göstəricilər yaradılmışdırmalların və ya xidmətlərin müştəriyə vaxtında çatdırılması, məhsulun keyfiyyəti və vaxt dövrləriistehsal prosesləri, yeni məhsulun hazırlanması üzrə fəaliyyət göstəriciləri, göstəricilərtəkmilləşdirmə, komanda işi, liderliyin effektivliyi və s.sistemin göstəricilərinin məzmunu ilə bağlı müxtəlif fikirlər, təkliflər. Məsələn, hesabsəhmdarlar üçün dəyər yaradılması, məhsuldarlıq və keyfiyyət göstəricilərini daxil etmək imkanı; lakin sınaq prosesində tədqiqatçılar ən optimalının olduğu qənaətinə gəliblərtəşkilatın fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün çoxfunksiyalı sistem, nəticədə adını aldı"Balanslaşdırılmış Hesab Kartı" və dörd əsas komponenti əhatə edir: maliyyə,müştəri, təlim və inkişafın daxili və komponenti (Şəkil 1).
Onlar öz inkişaflarını adlandırdılarSistemin balansını ("Balanslı") vurğulamaq üçün "Balanslaşdırılmış Hesab Kartı" (BSC)bal kartı ilə ölçülə bilər.
Sistemin müəllifləri qeyd edirlər: “BSC keçmiş hadisələrin tarixi aspektini əks etdirən ənənəvi maliyyə parametrlərini saxlayır. Bu, şübhəsiz ki, uzunmüddətli imkanlara və müştəri münasibətlərinə investisiyanın uğur üçün kritik olmadığı sənaye dövrü müəssisələri üçün vacibdir. Lakin bu cür maliyyə meyarları müştərilərə, təchizatçılara, işçilərə, istehsala, texnologiyaya və innovativ layihələrə sərmayə qoymaqla dəyər yaratmağa yönəlmiş informasiya əsrində şirkətlərin fəaliyyətini idarə etmək və qiymətləndirmək üçün uyğun deyil. BSC artıq başa çatmış keçmişin maliyyə parametrləri sistemini perspektivlərin qiymətləndirilməsi sistemi ilə tamamlayır.
Yalnız maliyyə göstəricilərinə yönəldilmiş diqqət müəssisənin vəziyyəti haqqında tam təsəvvür yaratmır, onun inkişafının dəqiq proqnozunu yaratmağa imkan vermir. Və buna görə də istifadə etmək lazımdır maliyyə göstəriciləri, bu yalnız maliyyə göstəricilərini tamamlamamalı, həm də onlarla məntiqi əlaqədə verilməlidir. BSC bütün göstəricilərin hərtərəfli uçotunu aparmağa imkan verir. BSC artıq başa çatmış keçmişin maliyyə parametrləri sistemini tamamlayır, həmçinin:
- gəlir artımının haradan gəldiyini göstərir;
- onu hansı müştərilərin və niyə təqdim etdiyini göstərir;
- unikal təklifini istehlakçıya mümkün qədər yaxşı çatdırmaq üçün şirkətin təkmilləşdirməyə diqqət yetirməli olduğu əsas biznes proseslərini müəyyən edir;
- investisiyaların yönəldilməsinə və bu istiqamətdə kadrlarla işin istiqamətləndirilməsinə, şirkətin daxili sistemlərinin inkişafına kömək edir, korporativ mədəniyyət və iqlim.
Beləliklə, hər hansı bir strategiya inkişaf modeli yalnız şirkətin müxtəlif sahələrinə aid suallara cavabları ehtiva etdikdə tam olduğunu iddia edə bilər (Şəkil 1). Şəkil 1-dən göründüyü kimi, balanslaşdırılmış bal kartı şirkətin məqsəd və strategiyasını onun fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün geniş miqyaslı sistem kontekstində nəzərdən keçirir, strateji meyarlar sisteminin və idarəetmə sisteminin yaradılması üçün müəyyən bir metodologiya təmin edir. BSC-də əsas diqqət nailiyyətlərin qiymətləndirilməsinə yönəldilir maliyyə nəticələri, bu, birbaşa icraçıların maliyyə göstəriciləri ilə tamamlanır. BSC şirkətin fəaliyyətini dörd balanslaşdırılmış parametrlər əsasında qiymətləndirir: maliyyə, müştəri münasibətləri, daxili biznes prosesləri, təlim və kadrların inkişafı.
Balanslaşdırılmış göstəricilər kartının işlənib hazırlanması üzrə iş top-menecerlər tərəfindən mövcud baxış və strategiya əsasında konkret strateji məqsədlərin müəyyən edilməsi probleminin müzakirəsi ilə başlayır. Müəyyən etmək üçün maliyyə məqsədləri, siz gəlirliliyi artırmağa və bazarı fəth etməyə, yoxsa pul vəsaitlərinin hərəkətinə diqqət yetirməyi seçməlisiniz. Lakin istehlakçılar baxımından xüsusilə vacib olan, rəhbərlik müştəri üçün rəqabət aparmaq niyyətində olduğu bazar seqmentini aydın şəkildə müəyyən etməlidir.
Maliyyə və müştəri məqsədləri müəyyən edildikdən sonra şirkət daxili biznes prosesləri üçün məqsədlər hazırlayır. Ənənəvi fəaliyyətin qiymətləndirilməsi sistemləri bütün mövcud proseslər üçün xərclərin azaldılması, keyfiyyətin yaxşılaşdırılması və dövriyyə müddətinin azaldılmasına diqqət yetirir. BSC istehlakçılar və səhmdarlar nöqteyi-nəzərindən mükəmməl nəticələr əldə etmək üçün ən əhəmiyyətli olanları müəyyən edir. Çox vaxt, təklif olunan strategiyanın uğura aparması üçün rəhbərliyin mükəmməlliyə gətirməli olduğu tamamilə yeni daxili biznes proseslərini kəşf etmək mümkündür.
BSC-nin sonuncu komponentinə - təlim və inkişafa gəldikdə, şübhəsiz ki, yenidən hazırlıq, informasiya texnologiyaları və sistemləri, habelə təşkilati prosedurların təkmilləşdirilməsi üçün ciddi investisiyalar həyati əhəmiyyət kəsb edir. İnsanlara, sistemlərə və prosedurlara qoyulan bu investisiyalar müştərilərin və nəhayət, səhmdarların xeyrinə böyük innovasiyaların və daxili biznes proseslərinin təkmilləşdirilməsinin generatorları olacaqdır.
BSC yalnız monitorinq, fəaliyyətin qiymətləndirilməsi və proseslərin təkmilləşdirilməsi, kadrların fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi sistemi deyil - bu, geniş miqyasda həyata keçirilməli olan ciddi analitik alətdir. böyük şirkət- uzunmüddətli və çox çətin bir iş, lakin rəhbərlik və menecerlərə imkan verəcəkdir top menecment bu gün bütün şirkətlərin fəaliyyət göstərdiyi yüksək rəqabət mühitində istənilən nəticələri əldə etmək.
BSC-nin köməyi ilə siz təkcə maliyyə nəticələrini təhlil etməklə yanaşı, eyni zamanda yeni imkanların yaradılmasında iştirak edə və gələcək artım üçün qeyri-maddi aktivlərin əldə edilməsini tənzimləyə bilərsiniz. Üstəlik, in son vaxtlar, aktiv strukturu müasir biznes qeyri-maddi aktivlərin, onların işçilərinin və bu insanların malik olduğu biliklərin xeyrinə artır.
Bu gün iqtisadiyyatın və istehsalın müxtəlif sahələrinin müəssisələri inqilabi dəyişikliklərin episentrindədir. Sənaye rəqabəti erası informasiya rəqabəti erası ilə əvəz olunur, burada əsas diqqət istehsalın miqyasından və həcmindən qənaətlə istifadə etməklə maksimum mənfəət əldə etməyə deyil, yeni məlumatların tətbiqinə və innovativ texnologiyalar, onun qeyri-maddi aktivlərinin optimal və səmərəli səfərbər edilməsi, biznes proseslərinin inteqrasiyası, idarəetmənin inkişafı və s.
Beləliklə, balanslaşdırılmış göstəricilər kartı menecerlərə şirkətin strategiyasını müxtəlif idarəetmə səviyyələri üçün fərdi olaraq hazırlanmış və bir-biri ilə əlaqəli göstəricilər toplusu ilə əlaqələndirməyə imkan verir. Sistemin əsas məqsədi struktur bölmələr daxilində təşkilati təşəbbüsləri izləmək və yaratmaq üçün biznes strategiyasını gücləndirmək, onu rəsmiləşdirmək, aparmaq və şirkətin hər bir əməkdaşına hesabat vermək, monitorinq və əks əlaqəni təmin etməkdir.
Hörmətlə, Gənc Analitik
Balanslaşdırılmış bal kartı, şirkətin gələcək üçün planlarını dəqiq şəkildə formalaşdıra, strategiya hazırlaya və sonradan onu reallığa çevirə biləcəyi ixtisaslaşmış idarəetmə sistemidir.
Bu sistem nə üçündür?
Belə bir sistemin köməyi ilə müxtəlif daxili biznes prosesləri, eləcə də xarici göstəricilər arasında əks əlaqə əldə edilir ki, bu da strateji effektivliyin artırılması və son nəticədə müvafiq nəticələrin əldə edilməsi üçün tələb olunur. Balanslaşdırılmış bal kartı tam tətbiq edildikdə, strateji planlaşdırma standart nəzəri məşqdən müəssisənin ən vacib sahələrindən birinə çevrilir. Beləliklə, şirkətin işinin səmərəliliyi yüksəlir və işinin sabitliyi yüksəlir.
O, nəyi təmsil edir?
Tərtibatçıların özlərinə görə, balanslaşdırılmış hesab kartı ənənəvi maliyyə göstəricilərinə dəstək verir, lakin başa düşmək lazımdır ki, onlar yalnız gələcək hadisələrin gedişatını əks etdirir, eyni zamanda şirkətlər üçün zamanın adekvat təsvirini verir. sənaye istehsalı onlar üçün uzunmüddətli proqramlara və ya daha yaxşı müştəri münasibətlərinə sərmayə qoymaq indiki qədər əhəmiyyətli deyildi. Eyni zamanda, müştərilərin, işçilərin, təchizatçıların, innovasiyaların, texnologiyanın və müxtəlif biznes proseslərinin rahatlığına sərmayə qoyaraq gələcək nəticələrə nail olmağa çalışan informasiya texnologiyaları şirkətlərinin idarə edilməsinə gəldikdə belə göstəricilər tamamilə əhəmiyyətsizdir.
Məhz bu səbəbdən balanslaşdırılmış hesab kartı təklif edildi, onun köməyi ilə maliyyə göstəricilərini müştəri məmnuniyyətini, daxili iş proseslərini və şirkətin inkişaf imkanlarını nümayiş etdirməyə imkan verən məlumatlarla əlavə etmək mümkün olardı.
Onun xüsusiyyətləri nələrdir?
Bu texnologiya müxtəlif xüsusiyyətlər toplusu şəklində şirkətin əsas amillərini, o cümlədən müştəri xidmətlərini, həmçinin maliyyə və əməliyyat səmərəliliyini təmin edir. Şirkət strateji məqsədlərə iş zamanı həqiqətən nail olub-olmadığını anlamaq üçün bu xüsusiyyətləri qeyd edə və sonradan təhlil edə bilər. Tam tətbiq edilmiş sistem hər bir səviyyə üzrə şirkətin işinin ardıcıl nəzərdən keçirilməsini təqdim edir. Nəhayət, şirkətin hər bir fərdi işçisi öz şəxsi məqsədlərinə çatmağa çalışarkən, şəxsi BSC (balanslaşdırılmış bal kartı) emal edir. Bu zaman işçi korporativ strategiya ilə bağlı göstəricilərə əsaslanır.
Əsaslar
BSC (Balanced Scorecard) şirkətə dörd nöqteyi-nəzərdən baxmağı, həmçinin kəmiyyət parametrlərinin işlənib hazırlanmasını, məlumatların toplanması və sonra hər bir perspektivə uyğun olaraq təhlil edilməsini təmin edir.
İnkişaf və öyrənmə perspektivi
Bu perspektivə mütəxəssislərin hərtərəfli hazırlanması, habelə korporativ mədəniyyətin təkcə şəxsi baxımdan deyil, həm də korporativ səviyyədə yetişdirilməsi daxildir. Həqiqətən savadlı insanların işlədiyi şirkətdə işçilər sonda əsas resursa çevrilirlər.
AT müasir şərait sürətli texnoloji dəyişikliyin olduğu bir şəraitdə bilik işçiləri daim təkmilləşməlidirlər. Dövlət təşkilatları olduqca tez-tez yeni texniki təlim keçmiş işçiləri işə götürmək imkanlarına malik deyillər və bununla paralel olaraq mövcud işçilərin təlimini də azaldırlar. Bu, şirkətdən intellektual gücün sızmasının ən mühüm əlamətidir və buna ən qısa zamanda son qoyulmalıdır.
Müəyyən ölçülər nəhayət, idarəetmə komandasına işçilərin mümkün qədər böyük fayda gətirmələri üçün onların ətraflı təlimi üçün vəsaitlərin harada cəmlənəcəyini tam şəkildə nümayiş etdirməlidir. Hər halda, inkişaf və təlim hər bir həqiqətən mütərəqqi şirkətin uğurunun əsas təməlidir.
Biznes proseslərində perspektiv
Bu perspektiv, adından da göründüyü kimi, birbaşa daxili biznes prosesləri ilə bağlıdır. Bu strategiya nöqteyi-nəzərindən balanslaşdırılmış göstəricilər kartı menecerlərə şirkətin nə dərəcədə effektiv fəaliyyət göstərdiyini, həmçinin xidmət və məhsulların potensial müştərilərin tələblərinə cavab verib-vermədiyini müəyyən etmək imkanı verir. Bu cür göstəriciləri yalnız biznes proseslərini həqiqətən dəqiq təsəvvür edən insanlar mümkün qədər diqqətlə hazırlamalı olacaqlar, yəni hətta ən peşəkar kənar məsləhətçilər belə işlə məşğul olmamalıdırlar.
Müştəri perspektivi
Müştəri nöqteyi-nəzərindən balanslaşdırılmış bal kartı müştəri diqqətinin və müştəri məmnuniyyətinin artan əhəmiyyətini nəzərə alır. Bu halda əsas parametr odur ki, əgər müştərilər narazı qalsa, o zaman onlar sadəcə olaraq digər təchizatçıları axtarmağa başlayacaqlar.
Bu sahədə zəif performans, şirkətin gələcəkdə, hətta olmasa da, geriləyəcəyinə açıq bir işarədir Bu anümumi maliyyə mənzərəsi davamlı olaraq yüksək səviyyədə qalır. Məmnuniyyət tədbirlərini inkişaf etdirmək üçün müəyyən növ xidmətlər və məhsullar təqdim etmək lazım olan proses növlərini və müştəriləri diqqətlə təhlil etmək lazımdır.
Maliyyə Perspektivi
Müəssisə balanslaşdırılmış bal kartını inkişaf etdirən insanlar ənənəvi maliyyə məlumatlarının da istifadə oluna biləcəyini inkar etmirdilər. Vaxtında, lakin kifayət qədər aydın məlumatın təqdim edilməsi həmişə kifayət qədər vacib olacaqdır ki, menecerlər bunu təmin etmək üçün əllərindən gələni etməlidirlər.
Bununla belə, əksər hallarda maliyyə məlumatlarının işlənməsi və saxlanmasına həqiqətən zəruri olduğundan daha çox diqqət yetirilir. Korporativ məlumat bazasını tətbiq edərkən, bir çox iş təkcə mərkəzləşdirilmiş deyil, həm də avtomatlaşdırıla bilər və edilməlidir, eyni zamanda maliyyə göstəricilərinə xüsusi bir bahisin digər perspektivlərlə bağlı balanssız vəziyyətə səbəb olduğunu başa düşməlisiniz. Məhz bu səbəbdən əlavə maliyyə məlumatlarının, o cümlədən risklərin qiymətləndirilməsi və mənfəət-xərc müqayisəsi məlumatları da nəzərə alına bilər.
Ölçmələrə əsaslanan idarəetmə
Təşkilatın Balanslaşdırılmış Hesab Kartı əvvəlki idarəetmə üsullarında işlənmiş əsas konsepsiyalara əsaslanır, məsələn tam nəzarət keyfiyyət, o cümlədən:
- müştəri tərəfindən müəyyən edilmiş keyfiyyət;
- davamlı inkişaf;
- müəyyən işçilərin səlahiyyətlərinin artırılması;
- ən vacibi idarəetmə ölçmələrinə, eləcə də rəydən istifadəyə əsaslanmaqdır.
İkili Döngə Əlaqəsi
Ənənəvi sənaye sahəsində hər şey “qüsursuz” və “keyfiyyətə nəzarət” kimi anlayışlara tabe idi. Müştəriləri keyfiyyətsiz məhsullardan qorumaqda həqiqətən effektiv olmaq üçün istehsal xəttində yoxlama və sınaq ilə bağlı ciddi tədbirlər görülməlidir.
Bu yanaşmanın əsas problemi ondan ibarətdir ki, imtinanın əsl səbəbini heç vaxt tapmaq mümkün deyil və rədd etmə prosesində həmişə müəyyən səmərəsizlik olacaq. Xüsusilə qeyd edilmişdir ki, hər bir fərdi istehsal mərhələsində müəyyən kiçik kənarlaşmalar yarana bilər, onların səbəbləri müəyyən edilərək qeydə alınmalıdır.
Bu səbəbləri aradan qaldırmaq olarsa, qüsurlu məhsulların sayını azaltmaq və müvafiq olaraq keyfiyyətin yaxşılaşdırılması üçün demək olar ki, qeyri-məhdud perspektivlər açmaq üçün bir yol var. Bu cür irəliləyiş üçün onları balanslaşdırılmış hesab kartı birləşdirir, bunun bir nümunəsini əks əlaqə döngəsi olan bir çox müasir şirkətlərdə görmək olar.
Bu niyə lazımdır?
Səhvlərin tez-tez göründüyü proses sapmalarının səbəblərini müəyyən etmək üçün məlumat menecerlər tərəfindən daha sonra işlənəcəkdir. Və bundan sonra bu proseslərin kompleksinin dəyişdirilməsi üçün müvafiq tədbirlər görülür. Tam nəzarət sistemində olduğu kimi, balanslaşdırılmış göstəricilər kartının hazırlanması müxtəlif daxili biznes prosesləri və xarici nəticələr arasında əks əlaqəni təmin edir. Bununla yanaşı, o, həmçinin istifadə olunan biznes strategiyalarının nəticələrini birləşdirən əlavə rəy döngəsini də təmin edir. Beləliklə, balanslaşdırılmış hesab kartının tətbiqi iki dövrəli əks əlaqə dövrəsini təşkil edir.
Nəticə göstəriciləri
Ölçülə bilən olmayanı düzəltmək mümkün deyil, buna görə də biznesin inkişafı üçün əsas amilləri, habelə menecerlər üçün ən maraqlı xüsusiyyətlərin seçilməsi meyarlarını özündə əks etdirən strateji planın prioritetləri əsasında göstəricilər hazırlanmalıdır. Bundan sonra, bu xüsusiyyətləri təsvir edən məlumatların toplanması prosesi diqqətlə tərtib edilir və saxlanması, nümayişi və sonrakı təhlili üçün rəqəmsal formaya gətirilir.
Bu vəziyyətdə qərar qəbul edənlər bir neçə ölçülə bilən proseslərin və strategiyaların nəticələrini qiymətləndirir və şirkətin düzgün idarə edilməsinə nail olmaq üçün nəticələrə nəzarət edir, həmçinin rəy verirlər.
Buna görə də, bu halda parametrlərin dəyəri onların müəyyən edən əsas olmasından ibarətdir:
- Qərar qəbul edənlərə təşkilatın mövcud vəziyyətini müxtəlif perspektivlərə görə nümayiş etdirən strateji rəy.
- Dəyişikliyi idarə etmək üçün müxtəlif proseslərə diaqnostik rəy.
- Performans nəzarəti ölçüsünə uyğun olaraq müvəqqəti fəaliyyət meylləri.
- Ölçmə texnologiyaları arasında əks əlaqə, eləcə də idarə olunan parametrlərin seçimi.
- Qərarlara dəstək sistemlərində istifadə olunacaq müxtəlif modelləşdirmə və proqnozlaşdırma metodları üçün kəmiyyət giriş parametrləri.
Faktiki nəzarət
Bu zaman ölçmələrin aparılmasında əsas vəzifə ondan ibarətdir ki, menecerlər işi daha aydın şəkildə təmsil edə bilsinlər. öz şirkətiçoxsaylı perspektivlərə görə və müvafiq olaraq daha müdrik və uzunmüddətli həllər axtarın.
Müasir biznes birbaşa performansın ölçülməsi və təhlili proseslərinin necə həyata keçirildiyindən asılıdır. Bu halda ölçmələr şirkətin istifadə etdiyi strategiyaya əsaslanır və əsas proseslər, çıxış parametrləri və son nəticələr. Performansı qiymətləndirmək və təkmilləşdirmək üçün tələb olunan məlumatlar geniş şəkildə fərqlənə bilər, o cümlədən:
- müştərilər
- xidmətlərin göstərilməsinin və ya məhsulların satışının səmərəliliyi;
- bazar;
- əməliyyatlar;
- rəqabətli müqayisələr;
- işçilər;
- təchizatçılar;
- maliyyə və xərclər.
Norton və Kaplan Balanced Scorecard-ı ehtiva edən təhlil, onsuz mümkün olmayacaq proqnozları, meylləri, səbəbləri və təsirləri müəyyən etmək üçün məlumatdan istifadə edir. Məlumat və təhlil, həmçinin nəticələrin qiymətləndirilməsi, planlaşdırma, əməliyyatların təkmilləşdirilməsi, şirkətin fəaliyyətini rəqiblərlə və ya bu sahədə ən yaxşı göstəricilərlə müqayisə etmək daxil olmaqla, müxtəlif şirkət məqsədlərinə nail olmaq üçün çox vacib bir vasitədir.
Hal-hazırda dəyişən bazar şərtlərinə daim rəqiblərindən daha yaxşı uyğunlaşa bilmək, məhsulların çeşidinin genişliyinə və ya qiymətinə görə keyfiyyət, sürət və çeviklik baxımından onlardan üstün olmaq üçün şirkət rəhbərləri vaxtında qəbul etmək üçün şirkətin fəaliyyəti haqqında məlumatı tez əldə etmək lazımdır idarəetmə qərarları. Strategiya və istifadə olunan təşkilati həllər arasında konseptual və texnoloji əlaqə böyük əhəmiyyət kəsb edir.
Balanced Scorecard (bundan sonra Balanced Scorecard, BSC) şirkətin strateji məqsədlərini biznes prosesləri və hər bir idarəetmə səviyyəsində işçilərin gündəlik fəaliyyəti ilə “bağlamağa” imkan verən strateji və operativ idarəetmə vasitəsidir. strategiyasının həyata keçirilməsi.
Balanslaşdırılmış Hesab Kartı Konsepsiyası
Balanslaşdırılmış bal kartı 1980-ci illərin sonu və 1990-cı illərin əvvəllərində ortaya çıxdı. dinamik inkişaf edən şirkətləri idarə etmək üçün bir vasitə kimi. Həmin dövrdə şirkətlər bir çox dəyişikliklərlə üzləşdilər: qloballaşma, ticarətin liberallaşması, texniki yeniliklərin yaranması ilə əlaqədar bəzi sənaye sahələrinin bazar payı sürətlə azalmağa başladı. Şirkətlərin ehtiyacları da dəyişdi. Daha yaxşı məlumat ehtiyacı və bazar dəyişikliklərinə tez reaksiya vermək qabiliyyəti aydın oldu.
80-ci illərin sonunda. Professorlar Robert Kaplan və David Norton 12 şirkət üzərində araşdırma apardılar [I]. Tədqiqat çərçivəsində müəyyən edilib ki, şirkətlər maliyyə göstəricilərinə həddən artıq diqqət yetirirlər və onlara qısa müddətdə nail olmaq üçün təlim, marketinq və müştəri xidmətlərinə ayrılan xərclər azalır. uzun müddətliümumi maliyyə vəziyyətinə mənfi təsir göstərir. Kaplan və Norton tərəfindən tərtib edilən əsas tapıntılardan biri şirkət işçilərinin çox vaxt strategiyanın həyata keçirilməsində öz rollarını dərk etməmələri və korporativ strategiyanın həyata keçirilməsinin effektivliyini artırmaq üçün motivasiya olmamaları idi.
Problemlərin həlli kimi Norton və Kaplan Balanced Scorecard - Balanced Scorecard konsepsiyasını işləyib hazırladılar. Bu Konsepsiya bir sıra təşkilatlarda sınaqdan keçirilmiş və 1990-cı ilin dekabr ayının sonunda görülmüş işlərin nəticələrinə yekun vurulmuşdur. Əldə edilmiş məlumatlara əsasən Balanced Scorecard maliyyə və qeyri-maliyyə fəaliyyət göstəricilərini inteqrasiya etməyə imkan verən unikal sistem kimi tanınıb. iqtisadi fəaliyyət. Yeni nəzəriyyə və yeni idarəetmə yanaşmasının manifestində nəşr olundu Harvard Biznesi"The Balanced Scorecard: Measures that drive performance" - "Measurements lead to performance", informasiya əsrinin biznesinə ənənəvi iqtisadiyyatın sərt qaydalarını təkmilləşdirmək və optimallaşdırmaq üçün yol açdı.
Uğurlu nəşrdən sonra professorlar Balanced Scorecard konsepsiyasını inkişaf etdirməyə davam etdilər və 1996-cı ildə The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action [3] kitabını nəşr etdilər. Bir çox təşkilatlar tərəfindən BSC-nin tətbiqi və istifadəsi nəticəsində BSC-nin qurulması üçün yeni üsullar meydana çıxdı.
2001-ci ildə Norton və Kaplan təşkilatın strateji idarəçiliyinin genişləndirilmiş konsepsiyasını təqdim edən ikinci kitabı nəşr etdilər. BSC-nin həyata keçirilməsinin nəticəsi, Norton və Kaplanın fikrincə, strategiyanın həyata keçirilməsinə yönəlmiş bir təşkilat olmalıdır (Strategiya - Focused Organization).
Balanslaşdırılmış Hesab Kartının elementləri
Balanslaşdırılmış göstəricilər kartı təşkilatın inkişaf strategiyasını dəqiq müəyyən etməyə imkan verir və onun həyata keçirilməsinə töhfə verir.
proqnozlar
Klassik versiyada BSC təşkilatın fəaliyyətinin strateji əhəmiyyətli aspektləri olan 4 proqnozu ehtiva edir (Cədvəl 1-ə baxın).
Hər bir proyeksiyada əlaqəli olduğu əsas sual var. Bu əsas sualların cavabları hədəflərdir ki, onlara nail olmaq strategiyanın həyata keçirilməsi istiqamətində irəliləyişdən xəbər verəcəkdir. Proqnozlar arasında aydın səbəb əlaqəsi qurulmalıdır. Hesab kartının işlənib hazırlanmasını tamamlamış hər hansı bir şirkətdə strateji proses yuxarıdan aşağı həyata keçirilir. Birinci mərhələdə səhmdarların maraqlarını əks etdirən (daha dəqiq desək, əks etdirməli olan) top menecmentin baxışı əsasında maliyyə məqsədləri və təlimatlar müəyyən edilir. Sonra, istehlakçıların müəyyənləşdirilməsi, müştərinin məhsul və ya şirkətin xidmətlərini qavrayışını yaxşılaşdırmaq üçün tədbirlərin işlənib hazırlanması ilə bağlı problemlərin spektrini qeyd etmək lazımdır. İstənilən məqsədlər müəyyən edildikdən sonra onlara nail olmaq üçün lazımi vasitələrin axtarışı başlayır. Eyni zamanda, istehlakçıya keyfiyyətli təklif yaratmaq və arzu olunan maliyyə nəticələrini əldə etmək üçün həyata keçirilməli olan daxili biznes proseslərinin təkmilləşdirilməsi (yeni məhsulların hazırlanması, xidmətin keyfiyyətinin yüksəldilməsi, məhsuldarlığın artırılması və s.) tədbirləri müəyyən edilir. sahibi üçün. Daxili biznes proseslərinin təkmilləşdirilməsi əsasən texnologiyadan, işçilərin ixtisas və təcrübəsindən, komandadakı daxili iqlimdən və digər amillərdən asılıdır.
Bütün 4 proqnozun vahid təşkilat strategiyasının həyata keçirilməsinə töhfə verməli olduğunu başa düşmək vacibdir. Bu Konsepsiyanı tərtib edənlərin fikrincə, müasir şirkət bu proyeksiyalardan ən azı 4-ü ilə işləməlidir, lakin vəziyyətdən asılı olaraq digər, əlavə komponentləri də qəbul edə bilər.
Məqsədlər və performans göstəriciləri
Proqnozlarda olduğu kimi, məqsədlər arasında səbəb-nəticə əlaqəsi mövcuddur. Məqsədlərin əlaqəsinə bir nümunə Şəkildə göstərilmişdir. bir.
Fəaliyyət göstəriciləri strategiyanın həyata keçirilməsinə nəzarət etməyə və onu dəyişən şərtlərə uyğun tənzimləməyə imkan verir, eyni zamanda büdcənin icrasını və hər bir işçinin fəaliyyətini planlaşdırmaq və qiymətləndirmək üçün əsas yaradır. Göstəricilər müxtəlif tezliklərlə hesablana bilər: gündəlik, rüblük və ya illik.
Müxtəlif proqnozlar üçün istifadə olunan göstəricilərin nümunələri aşağıdakılardır:
Maliyyə göstəriciləri:
- cəmi aktivlər
- bir işçiyə düşən ümumi aktivlər
- ümumi aktivlərə gəlir
- bir işçiyə düşən gəlir
- yeni məhsullardan gəlir
- mənfəətin ümumi aktivlərə nisbəti
- bir işçiyə düşən mənfəət
Müştəri göstəriciləri:
- müştərilərin sayı
- bazar payı
- bir müştəriyə düşən orta dövriyyə
- müştəri münasibətlərinə sərf olunan orta vaxt
- müştəri loyallığı indeksi
- müştəri məmnuniyyəti indeksi
Proses göstəriciləri:
- vaxtında çatdırılma
- məhsuldarlığın artması
- İnzibati xərclər
- inventar dövriyyəsi
- istehsaldan əvvəlki vaxt
- inzibati xətaların dəyəri
- müştərilərlə birbaşa əlaqə
Öyrənmə və böyümə göstəriciləri:
- kadr dövriyyəsi
- məşq vaxtı
- orta vaxt uzaqda
- adambaşına illik təlim xərcləri
- işçilərin məmnuniyyət indeksi
Balanslaşdırılmış Hesab Kartı konsepsiyasında “balans” adlanan şey çoxşaxəlidir və maliyyə və qeyri-maliyyə göstəriciləri, idarəetmənin strateji və əməliyyat səviyyələri, keçmiş və gələcək nəticələr, eləcə də iqtisadi fəaliyyətin daxili və xarici aspektləri arasındakı əlaqəni əhatə edir. müəssisə.
Strategiya xəritələri, Strategiya mövzuları
Təqdimatı asanlaşdırmaq üçün böyük rəqəm məlumat, bəzi texnikalar işlənib hazırlanmışdır. Əncirdə. 2 strategiya xəritəsinin nümunəsini göstərir.
strateji xəritə
Strateji xəritənin yaradılması perspektivləri, məqsədləri və göstəriciləri, habelə onlar arasında səbəb-nəticə əlaqələrini müəyyən etmək üçün zəruri addımdır.
Strateji xəritə təşkilatın ayrı-ayrı şöbələrinə və işçilərinə strategiyanın həyata keçirilməsində onların rolunu çatdırmağa imkan verir. Strateji xəritələr hökumətin istənilən səviyyəsində yaradıla bilər və hər bir səviyyə ümumi strateji xəritədə öz yerini görə biləcək. Cədvəl 2-də komandalar və fərdlər səviyyəsinə qədər korporativ məqsədlərin parçalanması nümunəsi göstərilir.
Strateji “mövzu” oxşar məqsədlərin və onların fəaliyyət göstəricilərinin qruplaşdırılmasıdır. Bu, ümumi strategiyanı daha başa düşülən etməyə imkan verir. Strateji “mövzular”dan istifadə informasiyanın həcmini də azaldır. Təşkilatın strategiyası bir neçə strateji "mövzuya" malik ola bilər, məqsədləri və bu məqsədlərə nail olmaq üçün fəaliyyət göstəriciləri. Cədvəl 3 üç "mövzunun" inkişafını göstərir - strateji istiqamətlər təşkilati inkişafın müxtəlif mərhələlərində. İş xətləri sabit qaldığı halda, hər bir “mövzunun” konkret ifadəsi dəyişir.
| Strateji maliyyə istiqamətlərinin göstəriciləri | |||
| Mərhələ | Strateji istiqamətlər | ||
BSC konsepsiyası çox vaxt yalnız əsas fəaliyyət göstəricilərini dörd proqnoz daxilində qruplaşdırmaq vasitəsi kimi səhv başa düşülür, burada göstəricilər maliyyə vəziyyəti sadəcə olaraq qeyri-maliyyə göstəriciləri ilə tamamlanır. Göstəricilər, əlbəttə ki, BSC konsepsiyasının mühüm hissəsidir, lakin onun mahiyyətini tam əks etdirmir.
Konsepsiya strategiyalara diqqəti və onların strateji məqsədlərə bölünməsini nəzərdə tutur. Bu məqsədlər strategiyanın müxtəlif aspektlərinin ətraflı xəritəsini ehtiva edir. Onlar arasında fərdi məqsədləri birləşdirərkən səbəb-nəticə əlaqələri müəyyən edilə bilər. Məqsədlərin tam dəsti strategiyanı əks etdirir. Kaplan və Norton aşağıdakı aspektləri nəzərdən keçirirlər:
- Aydın strategiya tərtibatı
- Şirkət daxilində strategiyanın ötürülməsi
- Şirkətin strategiyasını işçilərin məqsədlərinə uyğunlaşdırmaq
- Məqsədlərin illik büdcə ilə əlaqələndirilməsi
- Strateji təşəbbüslərin müəyyən edilməsi və uyğunlaşdırılması
- Rəy və lazımi strategiya düzəlişləri ilə müntəzəm yoxlamaların aparılması
BSC çərçivəsində ölçən göstəriciləri fərqləndirmək lazımdır əldə edilmiş nəticələr, və bu nəticələrə töhfə verən prosesləri əks etdirən göstəricilər. Hər iki göstərici kateqoriyası bir-biri ilə əlaqələndirilməlidir, çünki birinciyə nail olmaq üçün (məsələn, müəyyən səviyyə məhsuldarlıq), sonuncunu həyata keçirmək lazımdır (məsələn, maşın və avadanlıqların müəyyən bir gücün istifadəsinə nail olmaq üçün). Praktikada menecerlərin diqqəti adətən birinci kateqoriyanın göstəricilərinə yönəldilir.
Beləliklə, Balanslaşdırılmış Hesab Kartı menecerlərə şirkətin strategiyasını müxtəlif idarəetmə səviyyələri üçün fərdi olaraq hazırlanmış və bir-biri ilə əlaqəli göstəricilər toplusu ilə əlaqələndirməyə imkan verir.
Sistemin əsas məqsədi struktur bölmələr daxilində təşkilati təşəbbüsləri izləmək və yaratmaq üçün biznes strategiyasını gücləndirmək, onu rəsmiləşdirmək, həyata keçirmək və şirkətin hər bir əməkdaşına hesabat vermək, monitorinq və əks əlaqəni təmin etməkdir.
Ədəbiyyat
I.R.S. Kaplan və D.P. Norton "The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance" Harvard Business Review, Yanvar - Fevral 1992,71-79;
2. R.S. Kaplan, D. Norton. Balanslaşdırılmış Hesab Kartından Strateji İdarəetmə Sistemi kimi istifadə // Harvard Business Review, 1996, Yanvar/Fevral, səh. 82;
3. R.S. Kaplan və D.R. Norton "The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action" Boston: HBS Press, 1996;
4. R.S. Kaplan və D.P. Norton "Strategiya - Focused Organization" Boston: HBS Press, 2001;
5.Paul R.Niven, Robert S. Kaplan tərəfindən ön söz "Balanslaşdırılmış Hesab Kartı addım-addım: Mükəmməlliyin Maksimallaşdırılması
Yüklənir...
