Sosial-psixoloji metodlardan istifadə etməklə idarəetmə modeli

İdarəetmə nəzəriyyəsində insan təşkilatın elementi və resursu, onun mövcudluğu və inkişafının əsası hesab olunur. Sosial-psixoloji metodlardan istifadə etməklə idarəetmə modeli Şəkil 1-də göstərilmişdir.

düyü. 1 Sosial-psixoloji metodlardan istifadə etməklə idarəetmə modeli

Nəzərə almaq lazımdır ki, bu sxem olduqca şərtlidir, çünki nəticə insandan başqa bir çox amillərdən təsirlənir. İşçinin davranışını onun təşkilatdakı fəaliyyətinin nəticəsi hesab etmək məntiqlidir ki, bu da əks əlaqənin tərkib hissəsidir.

Menecerin işi, əvvəlcədən müəyyən edilmiş məqsədlərə çatmaq, işçilərin motivasiyası və fəaliyyətin əsaslandığı digər amillər üçün daim dəyişən vəziyyətdə olan insanların idarə edilməsidir. Kadrların idarə edilməsi hər bir tabeliyində olan işçi, həm işçi, həm də fərd haqqında kifayət qədər bilikləri əhatə edir. Onun məqsədi insanları bir komandaya toplamaq, onlardan maksimum yararlanmaqdır güclü tərəflər, zəifləri isə əhəmiyyətsiz edir.

Rəhbər səlahiyyəti öz üzərinə götürməklə, vəzifələri bölüşdürməklə və tabeliyində olanların hərəkətlərinə nəzarət etməklə nəzarəti həyata keçirir. Sosial-psixoloji idarəetmə mexanizminin qanunauyğunluqlarını bilmək uyğun metodları seçməyə, təşkilatda sosial-psixoloji münasibətlər sistemini tərtib etməyə imkan verir.

1. İdarəetmənin sosial-psixoloji üsullarının təkmilləşdirilməsi

Sosial-psixoloji idarəetmə üsulları əxlaqi dəyərlərə əsaslanır. Onlar müəyyən bir mədəniyyətin şərtləri ilə əlaqədar olaraq inkişaf etdirilir, onun dəyər və davranış normaları sistemini əks etdirir: fərdi və qrup maraqları, şəxsiyyətlərarası və qruplararası münasibətlər, motivasiya və insan davranışına nəzarət. Nəticədə, onların başqa şərtlərə köçürülməsi səmərəsiz və çox vaxt qeyri-mümkündür. Fərdi performansı stimullaşdıran mükafatlandırma üsulları kollektivist cəmiyyətdə yaxşı işləməyəcək; ahəngdarlığın və münaqişələrin olmamasının əsas dəyərlərdən olduğu yerlərdə qarşıdurmaya əsaslanan müəssisənin səmərəliliyini azaltmaq üsullarından istifadə edilə bilməz; ənənəvi avtokratik mədəniyyətdə demoqrafik prinsiplərə əsaslanan problemlərin həlli üsullarını tətbiq etmək çətindir; insanların komandanlıq birliyini yüksək qiymətləndirdiyi və bir hakimiyyət nümayəndəsindən əmr almağa üstünlük verdiyi şəraitdə təşkilatın matris sistemi səmərəli işləyə bilməz.

İstehsal prosesinin xarakteri və mürəkkəbliyi və ya qeydə alınan və təhlil edilən məlumatların miqdarı ilə, yəni təşkilatın texnoloji, iqtisadi və maliyyə aspektləri ilə əlaqədar olaraq hazırlanmış idarəetmə üsulları var. Belə üsullar adətən insani dəyərlərə münasibətdə neytral olur, onları bir sistemdən digərinə keçirmək daha asandır. Bununla belə, hətta bu halda onların istifadəsi əxlaqi təkliflərin cəlb olunacağı yeni bir vəziyyət yaradır. Məsələn, texnologiyanın tələb etdiyi istehsala nəzarət metodu və ya texniki xidmət qrafiki işçilərin punktuallıq, işin təşkili və nizam-intizamı, işdə əsaslı şəkildə olmaması, qeydə alınmış qeydlərin dəqiqliyi və etibarlılığı və s. ilə bağlı inancları və vərdişləri ilə ziddiyyət təşkil edə bilər.

İnsanlarla işləmək insan fəaliyyətinin ən mürəkkəb və çoxşaxəli formalarından biridir. Effektiv idarəetmə işçiləri öz qabiliyyətlərini üzə çıxarmağa, məhsuldar işləməyə və istehsal ehtiyatlarından səmərəli istifadə etməyə təşviq edən motivlər və stimullar sistemini tələb edir ki, onun yaradılması fərdi psixologiya və sosial-psixoloji inkişaf qanunları nəzərə alınmadan mümkün deyildir. Komanda.

İdarəetmənin sosial-psixoloji üsullarından istifadə o zaman səmərəli ola bilər ki, kollektivdə gedən proseslər haqqında dolğun və etibarlı məlumatlar olsun. Orqanizmin kollektivinin tərkibini, işçilərin maraqlarını, meyllərini və hərəkətlərini, bir çox hadisələrin səbəblərini, davranış motivlərini, kollektivin inkişafındakı müsbət və mənfi meylləri bilmək vacibdir.

İşlənə bilən sıx bağlı komanda dərhal meydana çıxmır - bundan əvvəl uzun bir formalaşma və inkişaf prosesi gəlir, müvəffəqiyyəti komandanın kortəbii və ya şüurlu, məqsədyönlü şəkildə formalaşmasından çox az asılı olan bir sıra hallarla müəyyən edilir. .

Söhbət ilk növbədə kollektivin gələcək fəaliyyətləri üçün daxili istəklərə uyğun gələn aydın, başa düşülən məqsədlərdən gedir ki, onlara nail olmaq naminə onlar qərar və hərəkət azadlığından tamamilə və ya qismən imtina etməyə və qrup hakimiyyətinə tabe olmağa hazırdırlar. . Kollektivin uğurlu formalaşdırılmasının digər vacib şərti birgə fəaliyyət prosesində onun fərdi üzərində aydın üstünlüklərini açıq şəkildə nümayiş etdirən müəyyən, hətta kiçik nailiyyətlərin olmasıdır.

Birgə bir komanda, onu formalaşdıran insanların uyğunluğu və hər birinin bacarıq və istəklərinə uyğun olaraq onlar arasında vəzifələrin düzgün bölüşdürülməsi olmadan mövcud ola bilməz, bu da onlara əməkdaşlıq etməyə və yaranan problemləri uğurla həll etməyə imkan verir.

Rəsmi komandanın uğuru üçün insanların tabe olmağa hazır olduğu, çətinliklərə və məşəqqətlərə rəğmən hədəfə getməyə hazır olan güclü lider lazımdır. Effektiv komanda qurmaq üçün bir neçə amil nəzərə alınmalıdır:

Komanda ölçüsü- Araşdırmalar nəticəsində məlum olub ki, 5-11 nəfərdən ibarət komanda adətən bu rəqəmi aşanlardan daha dəqiq qərarlar verir. Kiçik komandalarda işçilər qərarlar üçün şəxsi məsuliyyətlərinin çox açıq olmasından narahat ola bilərlər. Komandanın ölçüsü artdıqca, üzvləri arasında ünsiyyət çətinləşir, fəaliyyət və tapşırıqların yerinə yetirilməsi ilə bağlı razılığa gəlmək çətinləşir. Mağazada komanda ilə işləyərkən daha böyük çətinlik pərakəndə komandanın rəsmi olaraq qruplara bölünməsidir, yəni. dəyişikliklər və onların ünsiyyəti olduqca çətindir

Komandanın tərkibi -şəxsiyyətlərin və baxış nöqtələrinin oxşarlıq dərəcəsi, işçilərin problemi həll edərkən istifadə etdikləri yanaşmalar. Optimal həlli tapmaq üçün müxtəlif yanaşmalardan istifadə etmək tövsiyə olunur, buna görə də komanda bir-birinə bənzəməyən şəxsiyyətlərdən ibarət olduqda yaxşıdır. Bir çox baxışlar öz bəhrəsini verəcək. Təşkilatda kadr seçimi ilə ixtisası olmayan şəxs məşğul olur, o, şübhəsiz ki, pərakəndə ticarət sahəsində çox şey bilir, lakin kadrların idarə edilməsi və kadr siyasəti sahəsində nə təhsili, nə də təcrübəsi var. Kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsi mütəxəssis tərəfindən aparılmalıdır. daxil olmağı təklif edirəm kadr təminatı vəzifələrinə kadrların birgə seçilməsi və yerləşdirilməsi daxil olacaq psixoloq vəzifəsi.

Qrup normaları- əmək kollektivlərində mövcud olan normalar fərdin davranışına və kollektivin hansı istiqamətdə işləyəcəyinə güclü təsir göstərir. Normlar komanda üzvlərini həvəsləndirmək üçün nəzərdə tutulub. Onların bu qədər güclü təsiri var, çünki yalnız öz hərəkətlərini normalarla əlaqələndirməklə insan komandanın tanınmasına, dəstəyinə arxalana bilər.

qrup konsensus- bu, bir insanın komandanın harmoniyasını pozmamaq üçün hansısa fenomenlə bağlı fikirlərini sıxışdırmaq meylidir. Belə olan halda fikir ayrılığının komandaya aidiyyət hissini sarsıtdığına inanılır. Qrupun yekdilliyi mühitində fərd üçün əsas vəzifə, başqa məlumatlar və ya inanclar olsa belə, problemi müzakirə edərkən ümumi davranış xəttinə sadiq qalmaqdır. Heç kim başqalarından fərqli fikir söyləmədiyinə və fərqli bir nöqteyi-nəzərdən çıxış etmədiyinə görə hamı başqalarının eyni cür düşündüyünü fərz edir. Nəticədə problem daha az səmərəli həll olunur, çünki tələb olunan məlumatlar müzakirə edilmir və qiymətləndirilmir. Qrup yekdilliyinə yol verməmək üçün bir şöbədə mübahisə və söz deməkdən utanmadan, müxtəlif baxış bucağı olan insanları seçməklə, kadrların yerləşdirilməsi üzərində daha məharətlə düşünmək lazımdır.

Münaqişə- Fikir fərqliliyi adətən effektiv komanda işinə gətirib çıxarır, lakin bu, həm də münaqişə ehtimalını artırır, aktiv fikir mübadiləsi faydalı olmaqla yanaşı, qrupdaxili mübahisələrə, həmişə zərərli olan açıq konflikt təzahürlərinə səbəb ola bilər.

Komanda üzvlərinin vəziyyəti- fərdin təşkilatda və ya komandada statusu iyerarxiyada iş stajı, vəzifə adı, sosial istedadlar, məlumatlılıq və təcrübə kimi bir sıra amillərlə müəyyən edilə bilər. Tipik olaraq, statusu kifayət qədər yüksək olan qrupun üzvləri aşağı statuslu qrupun üzvlərindən daha çox komandanın qərarlarına təsir göstərə bilirlər. Ancaq bu, həmişə səmərəliliyin artmasına səbəb olmur. Müəssisədə qısa müddət işləmiş şəxsin problemlə bağlı yüksək statuslu bir şəxsdən daha dəyərli fikirləri və təcrübəsi ola bilər. Komandanın səmərəli işləməsi üçün daha yüksək statuslu üzvlərin fikirlərinin üstünlük təşkil etməməsi üçün səy göstərilməlidir.

Komanda üzvlərinin rolları- komandanın işinin səmərəliliyini müəyyən edən kritik amil onun hər bir üzvünün davranışıdır. İşçilər məqsədlərinə və sosial qarşılıqlı fəaliyyətə nail olmaq üçün töhfə verməyə çalışdıqda komanda effektiv fəaliyyət göstərir. İş komandası yaratmaq üçün iki əsas rol sahəsi var. Hədəf rolları elə paylanır ki, kollektiv tapşırıqları seçib onları yerinə yetirə bilsin. Köməkçi rollar komandanın həyatının və fəaliyyətinin saxlanmasına və canlanmasına töhfə verən davranışı nəzərdə tutur.

İnsan təşkilatla konkret iş və əməliyyatları yerinə yetirən mexanizm kimi deyil, müəyyən adət-ənənələrə və əxlaqa riayət edərək arzuları, istəkləri, duyğuları, əhval-ruhiyyəsi, təxəyyülü olan bir insan kimi qarşılıqlı əlaqədə olur.

Bir insanın təşkilatla qarşılıqlı əlaqəsi həmişə müəyyən bir işin yerinə yetirilməsindən daha genişdir, çünki insanı maşın vəziyyətinə, təşkilati mühiti isə iş yerinə salmaq olmaz. Şəxsiyyət şüurun daşıyıcısı kimi insandır.

Psixoloji, şəxsi xüsusiyyətlərinə görə tamamilə eyni olan iki insan tapmaq mümkün deyil. Eyni zamanda, hər bir insanda ümumi şəxsiyyət xüsusiyyətlərinin əsasları var ki, bu da onu bir qədər başqalarına bənzədir. İnsanın fərdiliyi üç komponentdən ibarətdir: hər biri digərləri ilə müəyyən qədər eynidir; hər kəs bəzi cəhətdən başqalarına bənzəyir, hər biri müəyyən mənada heç kimə bənzəmir. Bu komponentlərin necə birləşdirildiyindən asılı olaraq, müəyyən bir insanın fərdiliyi özünü göstərir.

İnsanın fərdiliyi üç qrup faktorun təsiri altında formalaşır: irsiyyət və fizioloji xüsusiyyətlər; ətraf Mühit faktorları; xüsusiyyətlər və şəxsiyyət xüsusiyyətləri. Temperament, xarakter, dünyagörüş xüsusiyyətləri, qabiliyyətlər kimi insanın psixoloji xüsusiyyətləri insana fərdiliyi qoruyub saxlamağa imkan verir. Temperament hər bir fərdin ən ümumi xüsusiyyətidir, onun sinir sisteminin ən ümumi xarakteristikasıdır və bu, müəyyən bir fərdin bütün fəaliyyətinə bu və ya digər möhür qoyur” (IP Pavlov). Uğurlu peşəkar oriyentasiya üçün temperamentin tərifi vacibdir və kadrların yerləşdirilməsi zamanı nəzərə alınmalıdır.

Tab. 1. Temperamentdən asılı olaraq şəxsiyyət xüsusiyyətlərinin xüsusiyyətləri

temperament növü	Sinir proseslərinin xüsusiyyətləri
		tarazlıq	hərəkətlilik
		Balanssız	Geniş yayılmış
Flegmatik insan		Balanslı	İnert	maneə törədib
sanqvinik		Balanslı	Mobil	Sakit
melanxolik		Balanssız	Mobil	Ağrılı

Müəyyən bir insanın nə olduğunu başa düşmək üçün onunla ünsiyyət, söhbətlər lazımdır.

Bir insanın və bir təşkilatın bir-birinə münasibətdə gözləntilərini uyğunlaşdırmaq və bununla da onları aradan qaldırmaq və ya insan və ətraf mühit arasında yaranan problemləri minimuma endirmək üçün bir insanın təşkilatda hansı yerə iddia etdiyini, nəyi tələb etdiyini aydın şəkildə başa düşmək vacibdir. oynaya biləcəyi və oynamağa hazır olduğu rollar və ona hansı rolun təklif edilməli olduğu. Çox vaxt təşkilatın bir insana təklif etdiyi rol və onun iddiaları arasındakı uyğunsuzluq münaqişənin əsasını təşkil edir.

Bu problemi həll etmək üçün iki yanaşma mümkündür. Birincisi, rolun əsas olmasıdır. İkinci yanaşmada başlanğıc nöqtəsi insanın iddia etdiyi yer və onun potensialıdır. Birinci halda, bir işi, funksiyanı yerinə yetirmək, yəni təşkilatda müəyyən bir rolu yerinə yetirmək üçün bir şəxs seçilir. İkinci halda, iş insan üçün elə seçilir ki, onun imkanlarına və təşkilatda yer almaq iddialarına optimal şəkildə uyğun olsun.

Tab. 2. Şəxs və təşkilat arasında qarşılıqlı əlaqə üsulları

İnsan müəyyən bir işi, funksiyanı yerinə yetirmək üçün seçilir	İş funksiyası şəxs üçün seçilir
İş təhsili	İnsan qabiliyyətlərinin və istəklərinin öyrənilməsi
İşin təsviri	Bir şəxsin təşkilatda müəyyən bir yerə təyin edilməsi
Kvalifikasiya tələblərinin tərifi	İnsanın imkanlarına ən uyğun işin seçilməsi
Namizədlərin seçimi ixtisas tələbləri
İş tapşırığı	Qrupa daxil olmaq və qrupun tapşırıqlarına uyğun olaraq işin konsolidasiyası

Birinci yanaşma ənənəvi və müasir təcrübədə ən çox yayılmışdır. İkinci yanaşmaya da praktikada əsasən Yapon idarəetmə növü çərçivəsində rast gəlinir. Eyni zamanda, həyata keçirilməsinin mürəkkəbliyinə baxmayaraq, dünya idarəetmə təcrübəsində bu yanaşmanın tətbiqinin genişləndirilməsi tendensiyası mövcuddur.

Şəxsiyyətin öyrənilməsi üçün metodoloji üsullar mövcuddur. Onlardan biri də insanın xarici görünüşünün öyrənilməsidir. Görünüş, geyim, davranış təfərrüatları xarakter, peşə və vərdişlər haqqında bəzi fərziyyələr etməyə imkan verir.

Sosial psixologiya üçün əsas istiqamət fərdin qrupla münasibətidir; müəyyən sosial qrupa daxil olan şəxsin davranışını və fəaliyyətini tənzimləyən nümunələri aşkar etmək.

Komandada rəsmi münasibətləri əks etdirən struktur rəsmi adlanırdı. Rəsmi struktur qeyri-şəxsdir: müəyyən hərəkətlər toplusunu və davranış tərzini təyin edən hüquq və vəzifələr müəyyən bir şəxsə deyil, müəyyən bir yer və ya vəzifə tutan hər kəsə verilir. İstənilən formal qrup, ştat cədvəli ilə müəyyən edilmiş rəsmi strukturla yanaşı, mütləq şəkildə kortəbii, kortəbii şəkildə yaranan qeyri-rəsmi struktura malikdir, lakin çox vaxt ən təsirli olan məhz bu strukturdur. Liderin bu strukturun nə olduğunu bilməsi vacibdir (qrupun qeyri-rəsmi lideri kimdir). Bu, komandadakı münasibətləri dəqiq müəyyən etməyə imkan verən sosiometrik metoddan istifadə etməklə diaqnoz edilə bilər (bu, hər hansı bir tərəfi qiymətləndirmək üçün əhəmiyyətli olan meyarlara görə qrup üzvlərinin sorğusundan keçir. şəxsiyyətlərarası münasibətlər). Sorğu qeyri-depersonallaşdırılmış şəkildə aparılır, kifayət qədər böyük miqdarda əlavə məlumat əldə etmək mümkündür.

Nəticə

İşimin yekununda deyə bilərik ki, bütün təşkilatlar üçün - böyük və kiçik, kommersiya və qeyri-kommersiya, sənaye və xidmət sektorunda fəaliyyət göstərən insanların idarə edilməsi böyük əhəmiyyət kəsb edir, çünki insanlar olmadan təşkilat yoxdur. Düzgün insanlar olmadan heç bir təşkilat məqsədlərinə çata və yaşaya bilməz. Şübhəsiz ki, insan resurslarının idarə edilməsi idarəetmə nəzəriyyəsi və praktikasının ən mühüm aspektlərindən biridir. Şəxsiyyət haqqında psixoloji biliklər əvəzolunmazdır, lakin sosial yeniliklər psixoloji olanlar qədər vacibdir.

İnsanların idarə edilməsi sahəsində aşağıdakı aspektlər vacibdir:

Menecer tabeliyində olanlardan maksimum yararlanmalıdır.

Yaxşı tərtib edilmiş iş daxili motivasiya, məhsullara şəxsi töhfə hissi yaratmalıdır. İnsan sosial varlıqdır, yəni aidiyyət hissi onda dərin psixoloji məmnunluq yarada bilər. Bu həm də özünüzü bir insan kimi dərk etməyə imkan verir.

Qavrama fərqləri çox vaxt insanların müəyyən bir məsələdə bir-biri ilə razılaşmaması ilə nəticələnir. Bu fikir ayrılığı vəziyyət konflikt xarakterli olduqda yaranır. Bütün münaqişələrin həlli üsullarından obyektiv meyarlara əsaslanan prinsipial danışıqlar metodu ən etibarlı hesab olunur.

Maraqların toqquşmasına yol verməyən etik tarazlığın təmin edilməsi təşkilatın menecerlərinin və hər şeydən əvvəl onun formalaşmasına cavabdeh olan yuxarı rəhbərliyinin qayğısıdır. sosial etika təşkilatlar.

Şəxsi və ictimai maraqların uzlaşdırılmasında xüsusi məna istənilən idarəetmənin tərkib hissəsi olan liderlik fəaliyyətinə malikdir.

Qeyd etmək vacibdir ki, son onilliklərdə “liderlik” anlayışının mənası daha da artmışdır əhəmiyyətli dəyişikliklər. Əgər əvvəllər rəhbərlik gücə və müvafiq olaraq qeyd-şərtsiz tabeçilik münasibətlərinə əsaslanırdısa, indiki vaxtda rəhbərliyin fəlsəfəsi razılığa, yəni rəhbərlik altında işləyənlərin hamısının əməkdaşlığına əsaslanır ki, bu da insan psixologiyasını bilmədən mümkün deyil.

Biblioqrafik siyahı

Proseslərin idarə edilməsi, red. Becker J., Vilkova L. I. başqaları, trans. Alman ilə, 2007

“Kadrların idarə edilməsi” redaktəsi Kibanov A.Ya., M.: PRIOR, 1999

Kibanov A.Ya., M.: İNFRA M, 1997-ci il redaktəsi ilə "Təşkilatın kadrların idarə edilməsi"

Andreeva I.V. Etika işgüzar əlaqələr: Dərslik. - Sankt-Peterburq: Vektor, 2005

Vardanyan İ.S. Kadrların qeyri-maddi həvəsləndirilməsinin təkmilləşdirilməsinə dair təkliflər - Kadrların idarə edilməsi.- 2005. - № 4

Grove, Andrew S., trans. İngilis dilindən, Yüksək effektiv idarəetmə, 2006

Daft R.A., İdarəetmə / R.A. Daft - Sankt-Peterburq: "Peter nəşriyyatı", 2001

Kalyugina S.N. İdarəetmə fəaliyyətinin sosial-psixoloji aspektləri // SevKavGTU-nun elmi əsərlər toplusu.- 2007.- №5.

Somon R.İdarəetmənin gələcəyi: Per. ingilis dilindən. - Sankt-Peterburq: Peter, 2004

Svitkin M.Z. Təşkilatın idarə edilməsinin sosial-psixoloji aspektləri // Standartlar və keyfiyyət. - 2005. - №1

SOSİAL - PSİXOLOJİ Aspektləri TƏŞKİLATIN İDARƏETMƏSİ “Fənni üzrə kurs layihəsinə izahlı qeyd. İdarəetmə"KP...

1. sosial cəhətdən-psixoloji hərbi qulluqçuların ekoloji şüurunun xüsusiyyətləri

   Dissertasiya >> Psixologiya

   ... aspektləri ekoloji şüurun psixologiyası 1.4 Psixoloji ekoloji şüurun komponentləri və funksiyaları Fəsil 2. sosial cəhətdən-psixoloji... təbii dünya ilə; həyat dəyərləri etik ekoloji təmizliyə ehtiyacı diktə edən plan...

2. Psixoloji xüsusiyyətləri sosial cəhətdən- şəxsi səriştə

   Kurs işi >> Psixologiya

   ... psixoloji SLK xüsusiyyətləri. Bir obyekt: sosial cəhətdən... idarəetmə, liderlik, idarəetmə, tədrisdə ... səriştənin təzahürü (yəni motivasiya aspekti); b) biliyə sahib olmaq ... peşəkarlığa bağlılıq etik standartlara, riayət olunmasına etik normalar...

İdarəetmə insanların qarşılıqlı əlaqəsi vasitəsilə həyata keçirildiyi üçün lider öz fəaliyyətində prosesləri, şəxsiyyətlərarası münasibətləri, qrup davranışını müəyyən edən qanunları nəzərə almalıdır.

1. Cavab qeyri-müəyyənliyi qanunu

Yaxud başqa sözlə desək, insanların xarici təsirləri qavramasının onların psixoloji strukturlarındakı fərqlərdən asılılıq qanunu.

Fərqli insanlar və hətta bir nəfər fərqli vaxt eyni təsirə keyfiyyətcə fərqli cavab verə bilər.

İşçiyə əmr verən rəhbər onun müəyyən tarixə və müəyyən nəticə ilə tamamlanacağına ümid edir. Bəzən bu ümidlər özünü doğruldur. Ancaq çox vaxt o, idarə olunan parametrlərin heç birində tabeçiliyin fəaliyyətindən razı deyil. Eyni zamanda, həm tabeliyində olan, həm də menecerin öz, tez-tez diametral şəkildə əks göstərişləri var, icra edilməməsi üçün. Menecer tabeçiliyində olan işçini boşboğaz və ya bacarıqsız işçi hesab edə bilər. Tabeçiliyində olan şəxs isə öz intizamsızlığına haqq qazandırmaq üçün onlarla obyektiv şərait təqdim edə bilər. Bu vəziyyətdə rəhbərin fikri səhv ola bilər. Subordinator bəhanələr sadəcə sadəlövhdür. Birincisi işçiyə onun gözləntilərinə və qabiliyyətinə uyğun olmayan təsir üsulunu seçdiyi üçün, ikincisi ona bir şəxsiyyət kimi təsir etmədikcə, özünün hissiyyatını incitmədikcə bütün üsullardan müdafiə vasitəsi kimi istifadə edirdi. ləyaqət və özünə hörmət.

. İnsanın insan tərəfindən əks olunmasının qeyri-adekvatlığı qanunu

Bunun mənası odur ki, heç bir insan başqa bir insanı bu şəxs haqqında ciddi qərarlar qəbul etmək üçün kifayət edəcək qədər əminliklə dərk edə bilməz.

Əslində insan olduqca mürəkkəb bir sistemdir. O, ictimai münasibətlər sisteminə daxildir və buna görə də onların ifadəsi və əksidir. Bir şəxs yaş asinxroniyası qanununa uyğun olaraq dəyişir (hər hansı bir zamanda müəyyən bir təqvim yaşında bir yetkin insan fizioloji, intellektual, emosional, motivasiya, sosial və cinsi inkişafın müxtəlif səviyyələrində ola bilər).

Bundan əlavə, insan şüurlu və şüursuz olaraq öz xüsusiyyətlərini və imkanlarını üzə çıxarmaq cəhdlərindən özünü müdafiə edir. Psixoloji cəhətdən aşkar edilmiş şəxsiyyət, insanları manipulyasiya etməyə meyilli bir insanın əlində oyuncağa çevrilə bilər.

Bura əlavə etmək lazımdır ki, insan çox vaxt sadəcə özünü tanımadığı üçün özü haqqında məlumat verə bilmir.

Bir tərəfdən insan nə olursa olsun, mütləq özü haqqında nəyisə gizlədir, nəyisə zəiflədir, nəyisə gücləndirir, özü haqqında hər hansı bir məlumatı inkar edir, nəyisə əvəz edir, bəzən özünə nəyisə aid edir (icad edir ), nəyisə vurğulayır. Bu cür müdafiə üsullarından istifadə edərək insanlara özünü olduğu kimi deyil, başqalarının onu görməsini istədiyi kimi göstərir.

Digər tərəfdən, insan ətrafımızdakı reallıq obyektləri arasında xüsusi bir haldır və beləliklə də tanınır. Məsələ ondadır ki, onun bilik vasitələri belə bir obyektin mürəkkəblik dərəcəsinə uyğundur.

Artıq inkişaf etmişdir elmi prinsiplər insana bilik obyekti kimi yanaşma. Onların arasında ən vacibləri:

Ümumbəşəri istedad prinsipi (“bacarıqsız insan yoxdur, öz işi ilə məşğul olmayan insanlar var”);

İnkişaf prinsipi (qabiliyyətlər fərdin həyat şəraitinin dəyişməsi və intellektual-psixoloji hazırlıq nəticəsində inkişaf edir);

Tükənməzlik prinsipi (insanın sağlığında heç bir qiymət son hesab edilə bilməz).

3. Özünə hörmətin qeyri-adekvatlığı qanunu.

Bu qanuna əvvəlki qanunun xüsusi halı kimi baxmaq olar. Bir insan özünü qiymətləndirməyə çalışdıqda, digər insanları təhlil edərkən olduğu kimi eyni məhdudiyyətlər ona mane olur. Bundan əlavə, vəziyyəti başqa bir vəziyyət daha da mürəkkəbləşdirir. Psixika şüurlu (məntiqi-təfəkkür) və şüursuz (emosional-sensor, intuitiv) komponentlər kimi təmsil oluna bilər. Aralarındakı nisbət aysberqin yerüstü və sualtı hissələri arasında olduğu kimi görünür. Məhz bu əsas səbəbə görə məntiqi, rasional introspeksiya, əslində, aysberqin görünən ucunun öyrənilməsidir.

6.1. Kadrların idarə edilməsi və insan kapitalının formalaşması

20-ci əsrin 70-ci illərindən Q.Bekkerin nəşrlərinin təsiri ilə “insan kapitalı” termini geniş istifadə olunmağa başladı. İnsanlar ən qiymətli resursdur və istənilən iqtisadi sistemin idarə edilməsinin əsasıdır. görə inteqrasiya olunmuş yanaşma insan modeli iqtisadi, sosial, etik, ekoloji və digər aspektləri əks etdirməlidir. İnsan kapitalı məhsuldarlığı müəyyən edən və insan, ailə, müəssisə, cəmiyyət üçün gəlir mənbəyinə çevrilə bilən keyfiyyətlər məcmusu kimi qəbul edilir. Bu keyfiyyətlər (Genkin B.M.): sağlamlıq, təbii qabiliyyətlər, təhsil, peşəkarlıq, hərəkətlilik.

Ədəbiyyatda “insan resursları”, yerli ədəbiyyatda isə “əmək potensialı” termini də istifadə olunur.

İnsanın əmək potensialı onun şəxsiyyət kimi potensialının bir hissəsidir ki, bu da təbii məlumatlar (qabiliyyətlər), təhsil, tərbiyə və həyat təcrübəsi əsasında formalaşır. Əmək potensialı insana, təşkilata, cəmiyyətə aid edilə bilər.

Ədəbiyyatda səmərəli əməyin imkanlarını müəyyən etmək üçün istifadə olunan əlamətlər toplusu müasir iqtisadiyyatın reallıqlarına tam uyğun gəlmir. Ölkə iqtisadiyyatı miqyasında insan resurslarının idarə edilməsi ilk növbədə əmək, məşğulluq və məşğulluq sahəsində qanunvericiliyin inkişafına yönəlib. sosial münasibətlər məşğulluğun, şəraitin və əmək haqqının, işəgötürənlərlə işçilər arasında işgüzar münasibətlərin tənzimlənməsi, əmək qabiliyyətli əhalinin ixtisasının artırılması məqsədi ilə.

6.2. Menecer şəxsiyyəti

Menecerlərin fəaliyyətinin uğuru onların malik olduqları idarəçilik bacarığının (təcrübəsinin) dərəcəsindən asılıdır. Bu bacarıq yeddi fərqli kateqoriyaya qruplaşdırıla bilər: konseptual, qərar qəbul etmə, analitik, inzibati, ünsiyyət, psixoloji, texniki.

Konseptual sənətkarlıq təşkilatın perspektivini dərk etmək bacarığını əhatə edir; bütövlükdə təşkilat üçün müvafiq strategiyalar hazırlamaq; çətin vəziyyətləri təhlil etmək və diaqnoz qoymaq;

Qərar vermə bacarıqları - minimum xərclə vaxtında effektiv (və ya məqbul) qərarlar qəbul etmək bacarığı;

Analitik bacarıq problemləri sistematik şəkildə diaqnoz etmək və alternativ həllər tapmaq bacarığını əhatə edir.

İnzibati bacarıq - inzibati təsir üsullarından səmərəli istifadə etmək, təşkilatın strukturunu qurmaq, vəzifə və səlahiyyətləri bölüşdürmək bacarığı.

Ünsiyyət bacarığı öz fikir və mülahizələrini başqalarına həm şifahi, həm də yazılı şəkildə çatdırmaq bacarığını əhatə edir.

Psixoloji şücaət (“insan münasibətləri” şücaəti) həm firma daxilində, həm də ondan kənarda digər insanlarla effektiv qarşılıqlı əlaqə qurmaq bacarığını ehtiva edir; onları həm fərdi, həm də qrup halında başa düşmək və həvəsləndirmək. Qarşılıqlı əlaqələrin müvəffəqiyyəti menecerin təşkilati planların hazırlanmasında və həyata keçirilməsində nə qədər dəstəyi almasına təsir edir.

Texniki bacarıqlara tapşırıqları yerinə yetirmək üçün xüsusi səriştə, xüsusi bilikləri tətbiq etmək, təcrübə aparmaq və istifadə etmək bacarığı daxildir.

Yüksək səviyyəli menecer: 1) şirkətin inkişaf strategiyasını, istehsal olunan malların (işlərin, xidmətlərin) səmərəliliyini və rəqabətqabiliyyətliliyini elmi əsaslarla proqnozlaşdırmağı bacarmalıdır; rəqabət qabiliyyətinə təsir edən amilləri təhlil etmək və bilmək; öz fikirlərini əsaslandırmaq və təbliğ etmək üçün (şifahi və yazılı) mübahisə etdi; 2) komandanın məqsədlərini formalaşdırmağı bacarmaq; fərdin təbiətini və xüsusiyyətlərini başa düşmək, özünü və digər insanları adekvat qiymətləndirmək; komandada normal mənəvi-psixoloji iqlimi saxlamaq; stressi aradan qaldırmaq; münaqişə vəziyyətlərinə lazımi cavab vermək; 3) qeyri-müəyyənlik şəraitində təhlil etməyi, proqnozlaşdırmağı, iqtisadi qiymətləndirməyi və qərar qəbul etməyi bacarmalı; 4) məqsədlərinə çatmaq üçün özünü və komandanı təşkil etməyi bacarmalı; resurs paylayıcısı, dispetçer və əlaqələndirici funksiyalarını yerinə yetirmək, idarəetmə səviyyələri üzrə funksiya və öhdəlikləri həvalə etmək; marketinq konsepsiyasını həyata keçirmək, keyfiyyəti artırmaq və resurslara qənaət etmək üçün işçiləri təşkil etmək və həvəsləndirmək; 5) texniki və texnoloji xüsusiyyətlər, alınan, satılan və ya buraxılan obyektin iş prinsipi; istehsalın unifikasiyası, standartlaşdırılması, ixtisaslaşması və avtomatlaşdırılması məsələlərini başa düşmək; 6) özünüifadə ehtiyaclarını ödəmək üçün qarşısına yüksək şəxsi məqsədlər qoya bilmək, normal həyat sürməyə çalışmaq, yaxşı fiziki forma saxlamaq, öz bacarıqlarını daim təkmilləşdirmək, fikirlərini aydın və başa düşülən ifadə etmək, dürüst, məcburi, məqsədyönlü olmaq, paltarlara baxmaq bacarığı; , ədəb və nitq.

6.3. Kadrların motivasiyası və stimullaşdırılması

Motivasiya idarəetmə funksiyalarından biridir və onun əhəmiyyəti artır müasir şərait. Motivasiyanın bir çox tərifləri var, onlardan bəziləri bunlardır.

Motivasiya müəyyən məqsədlərə (şəxsi və ya təşkilati) nail olmaq üçün (özünü və başqalarını) fəaliyyətə həvəsləndirmə prosesidir.

Motivasiya insanı fəaliyyətin sərhədlərini və formalarını müəyyən edən fəaliyyətləri həyata keçirməyə həvəsləndirən hərəkətverici qüvvələrin məcmusudur; istiqamət vermək, müəyyən məqsədlərə çatmağa yönəlmiş.

Motivasiya fəaliyyətin istiqamətinə və bu fəaliyyəti yerinə yetirmək üçün səfərbər edilmiş (xərclənmiş) enerjinin miqdarına təsir edən psixi tənzimləmə prosesidir. Motivasiyanın əsas elementləri motiv, ehtiyac, mükafat, dəyərdir.

Motiv insanın müəyyən hərəkətlərinə səbəb olan, onu hərəkətə gətirəndir. Məqsəd və motiv arasında fərq qoyulmalıdır. Fəaliyyət motivi ehtiyacdır (əskiklik hissi, nəyəsə ehtiyac, fərdin hiss etdiyi və ya hiss etdiyi və ya qəbul etdiyi xüsusi psixi vəziyyəti "gərginlik", "narazılıq", "narahatlıq"). Ehtiyaclar insan fəaliyyətinin mənbəyidir. Fəaliyyət çoxsaylı motivlərlə idarə olunur; onların məcmusuna və motivasiyanın daxili prosesinin özü motivasiya adlanır.

Motivasiyanın gücü və fəaliyyəti onun fəaliyyət istiqamətinə və uğuruna təsir dərəcəsində ifadə olunur. Motivasiyanın gücləndirilməsi fəaliyyətin uğurunu müəyyən həddə çatdırır, motivasiyanın daha da artması ilə fəaliyyətin uğuru azalmağa başlayır. Fərdlərin motivasiya strukturlarının fərqliliyinə, eyni motivlərin müxtəlif insanlara müxtəlif təsir dərəcələrinə və müxtəlif motivlərin hərəkətinin davranışdan asılılıq dərəcəsinə görə motivasiya prosesi mürəkkəb və qeyri-müəyyəndir. Ehtiyaclar və dəyərlər vasitəsilə motivasiyanın çətinliyi hər bir insanın özünəməxsus ehtiyac və dəyərlər strukturuna malik olması ilə əlaqədardır.

Mükafat insan üçün müəyyən dəyərdir; insanın özü üçün dəyərli hesab etdiyi hər şey.

Rəhbər iki növ mükafatla qarşılaşır: 1) daxili, işin özünü (işin məzmununu, işin əhəmiyyətini, ünsiyyət, dostluq) verən; 2) təşkilat tərəfindən verilən xarici (əmək haqqı, yüksəliş, status, prestij, tanınma, əlavə imtiyazlar və ödənişlər).

Motivasiya insanda müəyyən motivləri oyatmaqla onu müəyyən hərəkətlərə sövq etmək üçün ona təsir etmək prosesidir.

Məqsədlərdən asılı olaraq Vixanski O.S. motivasiyanın iki əsas növünü fərqləndirir: 1) insanı müəyyən hərəkətləri həyata keçirməyə sövq edən, həvəsləndirici subyekt üçün arzu olunan nəticəyə gətirib çıxaran insana xarici təsirlərlə; 2) insanın müəyyən motivasiya strukturunu formalaşdırmaqla.

Motivasiya və stimullaşdırma anlayışlarını fərqləndirin. Stimullaşdırma motivasiya vasitələrindən biridir (xarici təsirlər vasitəsilə). Təşkilatda münasibətlərin inkişaf səviyyəsi nə qədər yüksək olarsa, idarəetmə vasitəsi kimi stimullardan bir o qədər az istifadə olunur.

Həvəsləndirmənin bir neçə növü var: mənəvi, maddi (pul və qeyri-pul), vaxt və əmək. Stimullaşdırma vaxtı ilə stimullaşdırmanın formaları fərqləndirilir: 1) aparıcı; 2) gücləndirici.

Əməyin stimullaşdırılması işçilərin müxtəlif mənsubiyyətindən asılı olaraq differensial şəkildə aparılmalıdır sosial qruplar və işin nəticələri.

Praktikada işçinin aktivləşdirilməsinin və yüksək məhsuldar əməyin stimullaşdırılmasının müxtəlif formalarından istifadə olunur: 1) əməyin nəticələrinə görə ödəniş və mükafatlandırma; 2) işçiyə sosial qayğı; 3) əməyin özü tərəfindən stimullaşdırılması; 4) müəssisənin idarə edilməsində iştirak.

6.4. Liderlik və idarəetmə tərzi

Liderlik fərdlər (qrup, təşkilat üzvləri) üçün həvəsləndirici məqsəd irəli sürmək, məqsədlərə çatmaq üçün mövcud vasitələrdən (və güc mənbələrindən) təsir etmək və səmərəli istifadə etmək bacarığıdır. Rəhbərliyin şərti liderin və ona tabe olan insanların məqsədlərinin uyğunluğudur. Rəhbərlikdən fərqli olaraq, hakimiyyət subyektinin və obyektinin məqsədləri arasında uyğunluq dərəcəsindən və hakimiyyətin hərəkətlərinin düzgünlüyündən asılı olmayaraq, itaətə can atır. İdarəetmə subyektinin səlahiyyət dairəsindən kənarda qərar yalnız rəhbərlik əsasında qəbul edilə bilər.

Liderliyə güc və liderlik komponentləri daxildir. Liderin diqqətinin iki qrupdan birinə üstünlük təşkil etməsindən tutmuş müxtəlif liderlik üslubları seçilir. Təşkilatda güc və liderlik nisbəti ən vacib problemlərdən biridir. Əsl lider insanların nə istədiklərini və ehtiyaclarını öz istəklərini ifadə etməzdən əvvəl bilir. Rəhbərliyin şərti liderin və ona tabe olan insanların məqsədlərinin uyğunluğudur.

Q.Mintzberg liderin malik olmalı olduğu səkkiz əsas keyfiyyəti formalaşdırmışdır:

1) bərabər olmaq sənəti, yəni özünə bərabər insanlarla münasibətlər sistemi qurmaq və saxlamaq;

2) lider olmaq sənəti, yəni. tabeliyində olanlara rəhbərlik etmək, güc və məsuliyyətlə birlikdə bir insanın başına gələn bütün çətinliklərin və problemlərin öhdəsindən gəlmək bacarığı,

3) münaqişələrin həlli sənəti, yəni. münaqişədə iki tərəf arasında vasitəçi kimi çıxış etmək, psixoloji stressin yaratdığı problemləri həll etmək bacarığı,

4) məlumatı emal etmək sənəti, yəni. təşkilatda kommunikasiya sistemi qurmaq, etibarlı məlumat almaq və onu effektiv qiymətləndirmək bacarığı,

5) qeyri-standart idarəetmə qərarlarının qəbulu sənəti - alternativ fəaliyyət istiqamətlərinin, məlumatların və məqsədlərin qeyri-müəyyən və ya şübhəli olduğu şəraitdə problem və həll yollarını tapmaq bacarığı.

6) təşkilatda resursların bölüşdürülməsi sənəti, yəni. düzgün alternativ seçmək bacarığı, məhdud vaxtda ən yaxşı variantı tapmaq və digər növ resursların olmaması.

7) sahibkarın hədiyyəsi, yəni. əsaslandırılmış riskləri götürmək və təşkilatda yeniliklər tətbiq etmək bacarığı.

8) introspeksiya sənəti, yəni. rəhbərin mövqeyini və təşkilatdakı rolunu başa düşmək bacarığı, liderin təşkilata hansı təsir göstərdiyini görmək bacarığı.

Menecer öz şəxsi keyfiyyətlərinə və digər amillərə əsaslanaraq, bu və ya digər hakimiyyət formasını və idarəetmə tərzini seçə bilər.

K. Levin üç liderlik üslubunu müəyyən etdi:

b) demokratik (qərarların qəbulunda fəal iştirak edən tabeliyində olan işçilərlə məsləhətləşmələr əsasında qərarlar qəbul edir, tabeliyində olanlar kifayət qədər məlumatlandırılır, səlahiyyətlərin verilməsi tətbiq edilir, obyektiv nəzarət həyata keçirilir);

c) liberal (tabeliyində olanlara keçir çoxu qərarlar və məsuliyyətlə əlaqəli olmayan lazımsız məlumatlarla “yıxılırlar” rəsmi vəzifələr, nəzarət çox vaxt yoxdur və ya formal olur).

Səlahiyyətlərin həvalə edilməsi, vəzifə və hüquqların menecerin fəaliyyət sahəsindən onların həyata keçirilməsi üçün məsuliyyət daşıyan tabeliyində olan şəxsə keçməsidir. Nümayəndə heyəti sizə imkan verir: 1) meneceri cari, qeyri-kreativ, rutin işdən azad etmək və planlaşdırma və yaradıcılığa daha çox vaxt ayırmaq; 2) işçi heyətin dəstəyini və iştirakını təmin edərək, idarəetmə çərçivəsində işlərin yerinə yetirilməsinə cəlb etmək, tabeliyində olanların bacarıqlarını artırmaq. Nümayəndə heyəti aşağıdakılara tabedir: gündəlik iş, ixtisaslaşdırılmış fəaliyyətlər, şəxsi məsələlər, hazırlıq işləri.

6.5. qrup dinamikası

Geniş mənada qrup, konkret məqsədlərə çatmaq üçün birləşmiş iki və ya daha çox insanın birliyidir. Qruplar bir sıra meyarlara görə təsnif edilə bilər. Böyük qruplar: dövlətlər, millətlər, millətlər, siniflər, partiyalar, sosial icmalar. Kiçik qruplar, üzvlərinin ümumi məqsədi olan və bir-biri ilə birbaşa əlaqə qura bilən insanların kiçik birliyidir (2-3 nəfərdən 30-40 nəfərə qədər). Bu qruplara daxildir əmək kollektivi, təhsil qrupu, ailə, idman komandası və s. Kiçik qruplar müxtəlif əsaslarla təsnif edilə bilər.

Şərti qrup - real qruplarda alınan nəticələri müqayisə etmək üçün tədqiqat məqsədləri üçün ayrılmış qrup. Həqiqi qrup insanların həqiqətən mövcud birliyidir. Real qruplar laboratoriya və təbii ola bilər. Laboratoriya qrupu tədqiqat aparmaq üçün eksperimentator tərəfindən yaradılır, müvəqqəti olaraq mövcuddur. Təbii qrup cəmiyyətin və ya qrup üzvlərinin ehtiyaclarına əsaslanaraq hansısa məqsədə çatmaq üçün formalaşır. İstinad qrupu - insanın özünü təsnif etdiyi qrup, rol modeli. Qeyri-referensial qrup bir insana yad və ya biganə olan qrupdur. Antireferensial qrup – insanın qəbul etmədiyi, rədd etdiyi qrup.

Kollektiv qrup inkişafının ən yüksək mərhələsidir. Komandanın ayrılmaz xüsusiyyəti - onun inkişaf səviyyəsi (yetkinlik səviyyəsi) - komandanın müvafiq və real ümumi məqsədlər qoymaq, ümumi məqsədlərlə inteqrasiya olunmuş fərdi məqsədlərin strukturunu formalaşdırmaq, ümumi məqsədləri qurmaq və çevik şəkildə dəyişdirmək bacarığı kimi müəyyən edilir. qarşıya qoyulan məqsədlərə maksimum mümkün səmərəliliklə nail olunmasını təmin edən qarşılıqlı əlaqə və əlaqələrin strukturu .

Qrup quruluşu belədir aşağıdakı xüsusiyyətlər: ölçü, tərkib, rollar, normalar, status, liderlik.

Qrupun hər bir üzvünə adətən müəyyən rollar verilir, yəni. qrup üzvlərindən tutduqları qrupdakı yerə uyğun olaraq gözlənilən davranışlar.

Uğurlu işləmək üçün bütün qruplar müəyyən davranış normalarını inkişaf etdirir, yəni. qrup daxilində qəbul edilmiş davranış nümunələri, bütün üzvləri tərəfindən riayət edilməlidir. Normlar müəyyən sənədlərdə rəsmiləşdirilə bilər: standartlar, qaydalar və prosedurlar. Bununla belə, qrupları idarə edən normaların əksəriyyəti qeyri-rəsmidir.

Qrupdakı status dedikdə, bu qrupun bu və ya digər üzvünə onun digər üzvləri tərəfindən verilən vəzifə və ya rütbə nəzərdə tutulur. Vəziyyət həm də formal (məsələn, “Peşənin ən yaxşısı” müsabiqəsinin qalibi) və qeyri-rəsmi (ləyaqət, biliyə uyğun olan hörmət və s.) ola bilər.

Qrupun effektivliyi digər amillərlə birlikdə onun ölçüsü ilə müəyyən edilir. Tədqiqatın nəticələri göstərir ki, konkret tapşırığı yerinə yetirərkən kiçik qruplar (təxminən 7 nəfər) ən məhsuldardır, müzakirələr aparılarkən və kollektiv şəkildə qərarlar qəbul edildikdə isə 12 və ya daha çox adamdan ibarət qruplar ən yaxşı nəticə göstərir.

Qruplarda yerinə yetirilən iş, bir qayda olaraq, müxtəlif bilik, bacarıq və şəxsi keyfiyyətlər tələb edir. Bu baxımdan, ümumiyyətlə qəbul edilir ki, heterojen tərkibli qruplar (cins, yaşa, təşkilatda iş stajına görə) nisbətən homojen tərkibli qruplara nisbətən daha səmərəli işləyir. Eyni zamanda, heterojen qruplarda üzvləri arasında anlaşılmazlıq səbəbindən münaqişələr, hakimiyyət mübarizəsi və daha çox kadr dəyişikliyi kimi problemlər yarana bilər. Bununla belə, bacarıqlı idarəetmə ilə bu problemlər çox uğurla aradan qaldırılır.

Qrupun effektivliyi daha çox onun üzvlərinin imkanlarından - bacarıqlarından və şəxsi keyfiyyətlərindən asılı olacaq. Komandanın işləmək qabiliyyəti onun hər bir üzvünün imkanlarının sadə məcmusu kimi görünə bilməz. Qrupun işinin nəticələri hər bir üzvün fərdi olaraq nə edə biləcəyindən və qrupda bunu nə dərəcədə uğurla yerinə yetirməsindən asılı olacaq.

Hər qrup özünəməxsus şəkildə formalaşır və inkişaf edir. Eyni zamanda, müxtəlif qrupların inkişafında bəzi ümumi qanunauyğunluqları müəyyən etmək olar. İstənilən qrup öz inkişafında bir neçə mərhələdən keçir. Qrup inkişafının 5 mərhələli modelində aşağıdakı mərhələlər fərqləndirilir: formalaşmanın ilkin mərhələsi; qrupdaxili münaqişə; qrup üzvlərinin birliyini təmin etmək; ən yüksək səmərəlilik və məhsuldarlıq mərhələsi; son mərhələ (müvəqqəti qruplar üçün). İlkin formalaşma mərhələsi, bir qayda olaraq, qrupun strukturu, onun məqsədləri ilə bağlı qeyri-müəyyənlik ilə xarakterizə olunur. Bu qrupun liderinin kim olduğu və bu qrupda hansı davranışın ən məqbul olduğu çox vaxt aydın deyil. Bu mərhələ qrup üzvlərinin bu qrupun bir hissəsi olduqlarını aydın başa düşməyə başlayanda başa çatır. Qrupdaxili münaqişə qrupun inkişafının ikinci mərhələsidir, adətən qrupdaxili münaqişənin inkişafı ilə xarakterizə olunur. Qrup üzvləri arasında liderlik və rolların bölüşdürülməsi uğrunda mübarizə gedir. Bu mərhələ başa çatdıqdan sonra bu qrupda kimin lider olduğu aydın olur (əgər bu, formal qrupdursa, deməli, qeyri-rəsmi liderdən söhbət gedir). Qrup üzvlərinin həmrəyliyinin təmin edilməsi mərhələsində. münasibətlər sıxlaşır, harmoniya yaranır. Qrupda qeyri-rəsmi davranış normaları və rolların bölüşdürülməsi ilə bağlı aydınlıq var. Ən yüksək sağlamlıq və məhsuldarlıq mərhələsində qrup tam funksionaldır. Üzvlərinin enerjisi artıq rolların bölüşdürülməsinə və hakimiyyət uğrunda mübarizəyə deyil, bilavasitə səmərəli işin təmin edilməsinə və yüksək nəticələrə nail olunmasına yönəlib. Müvəqqəti qruplar üçün son mərhələ fərqlənir. Layihənin başa çatmasına və ya qrupa tapşırılan tapşırığın yerinə yetirilməsinə nə qədər yaxın olsa, onun üzvləri bir o qədər çox bu qrupun fəaliyyətini dayandıracağı, habelə bu qrupdakı işlərinin yeni perspektivləri haqqında düşünməyə başlayırlar. başqa komanda. Bu dövrdə qrupun məhsuldarlığı nəzərəçarpacaq dərəcədə azala bilər.

6.6. Münaqişələrin İdarə Edilməsi

Münaqişə (lat. contractus - toqquşma) müəyyən bir sahədə iki və ya daha çox tərəf arasında razılığın olmamasıdır. Münaqişə bir təşkilatın subyektləri arasında qarşılıqlı əlaqənin xüsusi bir növüdür ki, bu zaman bir tərəfin digər tərəfin müqaviməti ilə üzləşən hərəkətləri onun məqsəd və maraqlarının həyata keçirilməsini qeyri-mümkün edir. Münaqişə tərəflərin maraqlarının tarazlığı pozulduqda yaranır, buna görə də münaqişənin idarə edilməsi əsas funksiya menecer. İstənilən səviyyəli menecer konflikt vəziyyətlərini idarə etməyə və münaqişəyə çevrilməzdən əvvəl onları həll etməyə psixoloji cəhətdən hazır olmalıdır.

Münaqişə vəziyyəti münasibətlərin kəskinləşməsi, insanlar arasında ziddiyyətlərin yaranması, müəyyən şəraitdə münaqişəyə çevrilməsi ilə ifadə olunan münaqişənin ilkin əlamətidir. Opponentlərin bir motivin təsiri altında olan, obyektin yeganə manipulyasiyası üçün mənimsənilməsinə yönəlmiş hərəkətləri insident adlanır və nəticədə münaqişə vəziyyəti münaqişəyə çevrilir.

Münaqişənin strukturuna aşağıdakılar daxildir: münaqişənin obyekti və subyekti, rəqiblər (münaqişə iştirakçıları), məqsədlər, motivlər.

Münaqişənin obyekti münaqişə vəziyyətinin yaranmasına səbəb olan xarici səbəbdir. Münaqişənin obyekti bölünməzlik və rəqiblər tərəfindən manipulyasiya üçün əlçatanlıq xüsusiyyəti əsasında seçilir. Münaqişənin predmeti tərəflər arasında təhlil üçün səbəb kimi xidmət edən obyektiv mövcud və ya düşünülə bilən problemdir; əsas ziddiyyət, ona görə və həlli naminə subyektlərin qarşıdurmaya girməsidir. Münaqişənin motivi insanların münaqişəyə girməsinin daxili psixoloji səbəbidir.

Məzmun fərqləndirir: 1) məqsədlərin toqquşması, onun iştirakçıları gələcəkdə obyektin arzu olunan vəziyyətini fərqli şəkildə gördükdə; 2) bilik konflikti (yaradıcı), həll olunan problemə baxışlar, anlayışlar əhəmiyyətli dərəcədə fərqləndikdə (kompleks kateqoriyasına aiddir); 3) emosional münaqişə (şəhvətli), insanlar bir-birinin antipatiyasına, qıcıqlanmasına və digər mənfi hiss və emosiyalara səbəb olduqda.

Fəaliyyət dairəsinə görə konfliktlər fərqləndirilir: 1) şəxsiyyətdaxili; 2) şəxsiyyətlərarası; 3) fərd və qrup arasında; 4) qruplararası münaqişə.

Qətnamənin dərəcəsindən və xarakterindən, nəticələrindən asılı olaraq, münaqişə ola bilər: 1) konstruktiv (müsbət, inkişafa şərait yaradan); 2) dağıdıcı (mənfi, dağıdıcı, sabitliyi pozan).

Münaqişənin səbəbləri iki qrupa bölünür: 1) obyektiv (real, struktur); 2) subyektiv (şəxsi, emosional, qavrayışla əlaqəli).

Təşkilatlarda münaqişələrin ən çox rast gəlinən mənbələri (səbəbləri): 1) qıt (məhdud) resursların bölüşdürülməsi; 2) səlahiyyət və məsuliyyətlə bağlı mübahisələr; 3) vəzifələrin qarşılıqlı asılılığı və ümumi işə müxtəlif töhfələr; 4) məqsədlər, dəyərlər, üsullardakı fərqlər; 5) davranış və həyat təcrübəsində fərqlər; 6) yerinə yetirilməmiş gözləntilər; 7) qarşılıqlı anlaşmanın olmaması; 8) pis iş şəraiti və təşkili; 9) zəif formalaşmış ifaçılar komandası; 10) insan amilinin nəzərə alınmaması; 11) məlumatın qeyri-qənaətbəxş ötürülməsi; 12) şəxsi münasibətlər, məyusluq və qıcıqlanma; 13) təşkilatda qəbul edilmiş qaydalara və prosedurlara əməl edilməməsi və s.

Münaqişə üç əsas mərhələdən "keçir":

a) inkubasiya vəziyyəti (gizli, gizli); iddialar (tez və müsbət) sülh yolu ilə həll edilə bilər;

b) münaqişəli davranış (açıq forma); hərəkətlər birbaşa və ya dolayısı ilə qarşı tərəfin məqsədlərinə, niyyətlərinə, maraqlarına nail olunmasının qarşısını almağa yönəldilmişdir; kəskin fikir ayrılıqları yaranır, normal münasibətlər, qarşılıqlı əlaqə və münasibətlər məhv olur;

c) münaqişənin həlli; münaqişə tərəfləri münaqişə vəziyyətinin özünü saxlamaqla, gərginlik səviyyəsini azaltmalı və ya münaqişənin tam həlli yollarını axtarmalıdırlar.

İnsan keyfiyyət idarəetmə sistemində mərkəzi fiqur kimi çıxış edir təşkilati sistem idarəetmə. Praktikada keyfiyyətin idarə edilməsi bir şəxslə başlayır və bitir, yəni. keyfiyyət idarəetmə sistemində idarəetmənin həm subyekti, həm də obyektidir. İnsan müxtəlif sahələrdə fəaliyyət göstərən ən mürəkkəb elementdir: qərarların qəbul edilməsi, yeni texnologiyanın yaradılması, xammalın çıxarılması və yaradılması, texnologiyanın yaradılması, alətlərin, maşınların və dəzgahların saxlanması, idarəetmə və bir çox başqa sahələrdə. . Buna görə də keyfiyyətin idarə edilməsi nəzəriyyəsinin bütün əsas kateqoriyalarını insanın xüsusiyyətlərindən mücərrəd hesab etmək olmaz.

Keyfiyyətin idarə edilməsi sahəsində mütəxəssislərin fikrincə, təşkilatların keyfiyyət sahəsində problemlərinin orta hesabla 95%-i son nəticədə insan, onun düşüncə tərzi, motivasiyası ilə bağlıdır. Bu, keyfiyyət sistemində insanın prioritet rolu haqqında tezisi təsdiqləyir. Bu baxımdan keyfiyyət idarəetmə sistemində təşkilatın idarəetmə tərzi və mədəniyyəti xüsusi əhəmiyyət kəsb edir.

Ümumi keyfiyyət menecmenti və kadr idarəetməsinin inteqrasiyası yeni liderlik üslubuna keçidi nəzərdə tutur. Ənənəvi liderlik tərzi aşağıdakı prinsiplərlə təsvir edilə bilər:

qərarlar yalnız yuxarıda qəbul edilir;

hər kəs özünə görə cavabdehdir öz işi;

ünsiyyət ləngdir və rəhbərlikdən gəlir;

şöbələr arasında minimum əlaqə:

işçinin diqqəti yuxarıya (müdirə) yönəldilir;

rəhbərlik tapşırıqların necə yerinə yetiriləcəyini müəyyənləşdirir;

rəhbərlik işçilərinin yaxşı fəaliyyət göstərməsi üçün kifayət qədər motivasiya olmasını gözləmir.

Ənənəvidən fərqli olaraq, yeni rəhbərlik tərzi kadrların idarə edilməsinə digər yanaşmaları nəzərdə tutur:

insanlar kənarda olsa belə, birlikdə işləyir və lazım olanı edirlər rəsmi vəzifələr;

müştəri diqqət mərkəzini təmsil edir;

səlahiyyət və məsuliyyət kollektivi;

dəyişikliklər və kommunikasiya sistemləri sürətli və davamlıdır;

işçinin əsas keyfiyyəti digər insanlarla işləməyi bilməkdir;

güc təşkilatdakı iyerarxik mövqedən deyil, başqalarını necə motivasiya etməyi bilməkdən gəlir;

nəzarət səviyyələrinin sayı nisbətən azdır.

BİZ. Deming. Yapon keyfiyyət idarəetmə metodlarının Qərbdə yayılmasına necə yanaşmaq barədə onun gəldiyi nəticələr ibrətamizdir. O, keyfiyyətin idarə edilməsi üzrə menecerlərin vəzifələrini aşağıdakı kimi müəyyən edir: 1.

Daimi vəzifə kimi texniki və funksional keyfiyyətin davamlı təkmilləşdirilməsini qurmaq.

Yaponlar deyirlər: “Keyfiyyətlə məşğul olmaq velosiped sürməkdir”, yəni. yıxılmamaq (rəqabətdə uduzmamaq, sınmamaq) üçün davamlı pedal vurmaq (hər zaman keyfiyyət sahəsində irəliləmək). Şiddətli rəqabət daimi təkmilləşdirmə tələb edir. Bu, çox güman ki, sürətli qazanc verməyəcək, lakin uzunmüddətli qazanc - rəqabət qabiliyyətli məhsulların sabit buraxılmasını təmin edəcək resursların belə bir bölgüsünü müəyyənləşdirir. Belə bir məqsədi müəyyən etdikdən sonra, Deminqin fikrincə, top rəhbərlik onu hər bir işçinin diqqətinə çatdırmalıdır. 2.

Qüsurların (materiallarda, məhsullarda, kadrların ixtisaslarında) mütləq yolverilməzliyi üçün bir quraşdırma qəbul edin.

İndi dünya bazarı getdikcə daha çox məhsul təklif edir Yüksək keyfiyyət və ən geniş seçim. Təklif tələbi çox üstələyir. Hewlett Packard-ın prezidenti C.Yanq hesab edir: “Bu vəziyyətə məhəl qoymamaq intihara bərabərdir”. Keyfiyyətin üstünlüyünə əsaslanan sahibkarlıq fəlsəfəsini qəbul etmək lazımdır. 3.

Kütləvi nəzarətdən asılılığı aradan qaldırın.

Deminq keyfiyyətə nail olmaqda yoxlamalardan və yekun keyfiyyətə nəzarətdən asılılığın aradan qaldırılmasını zəruri hesab edir. İstehsalçılardan və satın alan təşkilatlardan məhsulda keyfiyyətin olduğuna dair statistik sübut təqdim etmələri tələb edilməlidir. Yekun keyfiyyətə nəzarətə diqqət yetirilməsi müəyyən bir qüsur səviyyəsinin qaçılmaz olduğunu göstərir. Müəssisənin rentabelliyini artırmaq üçün ciddi şəkildə çalışan menecerlər qeyd edirlər ki, yenidən işlənmə, təmir və qırıntıların dəyəri (sənədləşmədəki səhvlər daxil olmaqla) ümumi xərclərin 25-dən 40% -ə qədər ola bilər. "Jurana görə ikinci bitki" ni xatırlayaq. Statistik keyfiyyətə nəzarətdən istifadə bu cür mənfi nəticələrin qarşısını alır. 4.

Yalnız aşağı qiymətə əsaslanan müqavilələri dayandırın.

O, biznesi yalnız etiketdəki qiymətə görə həvəsləndirmək praktikasına son qoyulmasını zəruri sayır. Dempinq qiymətlərinə əsaslanan strategiya qura bilməzsiniz. Əsasən, bu, yeni “keyfiyyət xərcləri fəlsəfəsini” qəbul etməkdən gedir. Ən ucuz tədarükçüləri cəlb etmək, qəribə də olsa, iqtisadi cəhətdən sərfəli deyil, çünki bu, qaçınılmaz əlavə xərclərə səbəb olacaq və texnoloji zəncir boyunca "sonradan" bir qüsur aşkar edilərsə, təşkilat üçün nəticələri bir o qədər dağıdıcıdır. Ona görə də müqavilələrin bağlanması tədarük olunan məhsulların təyinatına uyğunluğunun hərtərəfli qiymətləndirilməsinə, yalnız bundan sonra qiymətə əsaslanmalıdır. Təchizatçıdan keyfiyyətin statistik sübutu tələb edilməlidir. Eyni yanaşma şirkət daxilində də istifadə oluna bilər, çünki onun bəzi bölmələri müştərilər, digərləri isə təchizatçıdır. 5.

Problemləri aşkar edin və baş verməzdən əvvəl onları həll edin.

Şirkətdə “davamlı təkmilləşdirmə sistemi” yaratmaq lazımdır, yəni. hətta gələcək problemlər işçilərin onlarla qarşılaşmasını gözləməkdənsə, axtarılmalı, müəyyən edilməli və aradan qaldırılmalıdır. Bu, bütün proseslərin - planlaşdırma və R&D, istehsal və xidmətin daim təkmilləşdirilməsini tələb edir. Siz həmişə qaydanı rəhbər tutmalısınız: "Qüsurları aşkar etməkdənsə, qüsurların qarşısını almaq iqtisadi cəhətdən daha sərfəlidir". 6.

Rəhbərlik də daxil olmaqla bütün işçiləri öyrət.

"Heç nə biliyi əvəz edə bilməz." Mükəmməl, keyfiyyətli və rəqabətədavamlı hər şey biliyin sərmayəsinin (həyata keçirilməsinin) bəhrəsidir. Buna görə də hər kəs üçün intensiv özünü təkmilləşdirmə proqramı qurmaq məqsədəuyğundur. Kadrlar sistemli şəkildə hazırlanmalıdır. Təlimin mühüm hissəsi statistik tənzimləmə üsullarıdır texnoloji proseslər. Davamlı öyrənmə bacarıqların davamlı təkmilləşdirilməsinə səbəb olur. Davamlı öyrənmə sayəsində hər bir insan öz işinin performansını artıra bilər. Bu, özünü inkişaf etdirməyə gətirib çıxarır və əldə edilmiş nəticələr mənəvi məmnunluq gətirir. Digər tərəfdən, təlimin məqsədi daha məsuliyyətli işə və vəzifədə yüksəlməyə hazırlamaqdır. Təhsil və özünü təkmilləşdirmə təşviq edilməlidir. 7.

Yeni idarəetmə üsullarını tətbiq edin: menecerlər, ustalar və nəzarətçilər hakimlər deyil, müəllimlər, köməkçilərdir.

Onların vəzifəsi işçilərə işlərini ən yaxşı şəkildə yerinə yetirməyi öyrətmək və onlara kömək etməkdir. Onların əsas vəzifəsi keyfiyyəti artırmaqdır. Bu, son nəticədə firmanın həm gəlirliliyini, həm də rəqabət qabiliyyətini artırır. Öz növbəsində, menecerlər işçilərə keyfiyyətin pisləşməsinə səbəb olan müəyyən edilmiş problemlərin dərhal aradan qaldırılacağını təmin etməlidirlər. Tabeliyində olanlara hüquqlar verilməsi onların qabiliyyətlərinin hərtərəfli inkişafına təkan verir, yaradıcılıq imkanlarını aktivləşdirir. Rəhbər tabeliyində olanların tərbiyəçisidir. O, bilavasitə iş yerində bilik və təcrübəni onlarla bölüşməlidir. səkkiz.

Qorxunu qovmaq.

İşçilər və menecerlər arasında ikitərəfli əlaqələr yaratmaq, insanları azad etmək lazımdır ki, hər kəs ən səmərəli işləyə bilsin. Qorxu, Deminqin fikrincə, ləyaqəti, qüruru, effektiv və keyfiyyətli iş üçün motivasiyanı məhv edir və bu, şübhəsiz ki, keyfiyyətə təsir edəcək. Təşkilatdakı atmosfer sərt, lakin işçinin təhdid və təhqirindən azad olmalıdır - mükafat şirkətə sədaqət, yüksək məhsuldarlıq, vicdanlılıq və işçilərin iş keyfiyyəti olacaqdır. doqquz.

Departamentlər arasında maneələri qırın.

Problemləri gizlətmək üçün menecerlər şöbələr arasında maneələr qururlar. Belə bir davranış tərzi qrupun şəxsi maraqları baxımından faydalı ola bilər, lakin bütövlükdə təşkilata fayda vermir. Ümumi işin maraqları naminə müxtəlif şöbələrdə çalışan insanlar arasında maneələri sındırmaq lazımdır. Bu, hər bir işçiyə öz təşkilatını bütövlükdə dərk etməyə imkan verəcək, ona ümumi işdə öz yerini görməyə kömək edəcək. on.

Fəaliyyət və vasitələrlə dəstəklənməyən şüar və çağırışlardan imtina edin.

Bəzi menecerlər hesab edirlər ki, məhsuldarlıq və keyfiyyət onların fəaliyyətini və bütövlükdə istehsalatını təhlil etməkdən əziyyət çəkmədən yalnız verdikləri sifarişlərdən asılıdır. Bu yanlış fikir, işçinin daha yaxşı performans göstərdiyi təqdirdə bütün keyfiyyət problemlərinin həll olunacağına əsaslanır. Bununla belə, əksər keyfiyyət problemləri sistemlə bağlıdır. Aşağı keyfiyyətə görə məsuliyyəti işçilərin üzərinə atmaq istəyi, Deminqin nöqteyi-nəzərindən, ən ciddi səhvdir. “Keyfiyyət uğrunda mübarizədə insanlarla deyil, sistemlə mübarizə aparın” qaydasını qəbul etmək lazımdır. on bir.

Kəmiyyət qiymətləndirmələrinin istifadəsi fərd üçün dağıdıcıdır.

Bu cür üsullar insanları alçaldır, onların təşəbbüsünü boğur, əgər işlərində hər şey onlardan asılı deyilsə. Qeyd etmək lazımdır ki, keyfiyyət məsələlərini həll edərkən bu, əksər hallarda doğrudur. Buna görə də Deminqin fikrincə, fəhlə və mühəndislər üçün ədədi normaları, illik reytinqləri və ləyaqət sistemini aradan qaldırmaq lazımdır. 12.

Təşkilat işçilərini öz işindən qürur duymaq hüququndan məhrum edən maneələri aradan qaldırın.

Deminqin fikrincə, insanları əmək qürurundan məhrum edən maneələr aradan qaldırılmalıdır. Bu, başqa şeylərlə yanaşı, işçinin ləyaqətini alçaltmaq, ictimai tənqid etməkdən imtina etmək deməkdir. Əksinə, onda yüksək keyfiyyətli işlə fəxr etmək istəyini hər cür dəstəkləmək lazımdır. Deming illik fəaliyyətin qiymətləndirilməsini mənfi təcrübə hesab edir. Tabeçiliyində olan işçilərə etimada əsaslanan daha çox “dolayı idarəetmə üsulları”nın tətbiqi məqsədəuyğun olardı. on üç.

Təkmilləşdirmə üçün universal proqram hazırlamaq və hər kəsin təkmilləşməsi üçün şərait yaratmaq.

Daimi peşəkar inkişaf - zəruri şərt yüksək keyfiyyətli işin təmin edilməsi. Bu, yeni qabaqcıl təcrübələrin geniş şəkildə yayılmasına imkan verir. Yalnız ixtisaslı işçi yüksək keyfiyyətli işə səmərəli şəkildə həvəsləndirilə bilər və onun üçün əmək prosesində özünü ifadə etmək üçün şərait yaradıla bilər. Təşkilat işçilərinə istehsalatda yaranan yeniliklərlə ayaqlaşmaq imkanı verilməlidir. İxtisas işçinin fəxri olmalıdır. Öz sənətini təkmilləşdirmək insana böyük məmnunluq gətirə bilər. İnsanların öz ixtisasları ilə fəxr etməsinə mane olan maneələri aradan qaldırmaq lazımdır, yəni. hətta ən prozaik tapşırıqlar bütövlükdə şirkətin uğuru baxımından nəzərdən keçirilməlidir. Belə bir yanaşma, Deminqin fikrincə, şirkətdə işləyən hər bir insanın onun transformatoruna çevrilməsini təmin edəcək. on dörd.

Yüksək rəhbərliyin keyfiyyətə sadiqliyini aydın şəkildə müəyyənləşdirin.

Keyfiyyət menecerin kabinetində qurulur. Hər hansı səmərəli fəaliyyət göstərən şirkətin top menecmenti keyfiyyət siyasətini - keyfiyyət sahəsində əsas istiqamətləri, məqsəd və vəzifələri formalaşdırır. Keyfiyyətin davamlı yüksəldilməsi vəzifəsi tabeliyində olanlara həvalə edilməməlidir.

Təşkilat rəhbəri ilk növbədə öz rəhbərliyini hərtərəfli əsaslandırmalıdır. Bu o deməkdir ki, o, öz təşkilatının məqsədlərini mükəmməl dərk etməli, keyfiyyət sahəsində siyasətini əsaslandırmalı və qarşıya qoyulan məqsədlərə çatmaq üçün planlar yaratmalıdır ki, tabeliyində olanlar özlərinə hörmətlə çalışsınlar və işdən məmnun qalsınlar. Həm mənəvi, həm də praktiki baxımdan menecerlərin ən yüksək keyfiyyətli məhsulları ən aşağı qiymətlərlə istehsal etməyə çalışması həyati əhəmiyyət kəsb edir. effektiv sistem iqtisadiyyatın ümumi mənafeyinə uyğun olaraq və bütün cəmiyyətin rifahının yüksəldilməsi məqsədilə keyfiyyətin idarə edilməsi və istehsal potensialından istifadə edilməsi.

Şübhə yoxdur ki, menecerin cəmiyyət qarşısında məsuliyyəti təşkilatın keyfiyyət idarəetmə sistemini inkişaf etdirən mühüm rıçaqdır. Digər tərəfdən * qeyd etmək lazımdır ki, təşkilatın birinci rəhbəri keyfiyyəti prioritet hesab etmirsə, belə firmalarda, bir qayda olaraq, keyfiyyət problemləri effektiv şəkildə həll edilmir: X-idarəetmə nəzəriyyəsi

b) idarəetmənin Y nəzəriyyəsinə əsaslanan keyfiyyətin idarə edilməsi prosesi

Yüksək keyfiyyətə nail olmaq üçün təşkilatın rəhbərliyi öz işinin əsasına Demingin nəzərdə tutulan prinsiplərini qoymalıdır.

Onların tətbiqi təşkilatın keyfiyyətini, düzgün mədəniyyətini müəyyən edən mühüm təşkilati və sosial-psixoloji komponent yaradacaqdır. Deməli, yaponlar baxımından “keyfiyyət düşüncə tərzidir, mədəniyyət səviyyəsidir”. Müasir yanaşmalar firmaların mədəniyyətlərinin yaradılmasına X-, Y- və 7- idarəetmə nəzəriyyələri əsaslanır. Əncirdə. 4.12 Keyfiyyətin idarə edilməsi prosesinin komponentləri alternativ X və Y nəzəriyyələri ilə əlaqədar nəzərdən keçirilir.

ətraflı

tənzimləmə

Səlahiyyət və məsuliyyətin verilməsinin itirilməsi Motivasiyaya inamsızlığın artması Kadr menecerlərinin kadr menecerlərinin tabeliyində olanlara inam motivasiyası “təkmilləşdirmə

təkmilləşdirilmiş IU keyfiyyətinə tabe olanlara keyfiyyət b7

düyü. 4.12. Keyfiyyətin idarə edilməsi prosesinin komponentlərinin müqayisəsi

Reallıqda bir təşkilatda çalışan insan heç də həmişə yalnız xoşuna gələn işlə məşğul olmur. Buna görə də keyfiyyətin idarə edilməsində tez-tez X və Y nəzəriyyələrini məharətlə birləşdirən 7 nəzəriyyəsini (Ouchi nəzəriyyəsi) tətbiq etmək lazımdır ki, rəhbərliyin maraqları şirkətin hər bir işçisinin maraqları ilə ahəngdar şəkildə əlaqələndirilir. Ənənəvi “X” və “V” davranış nümunələrindən fərqli olaraq yaponlar “insan potensialı” modelini uğurla tətbiq edirlər ki, buna görə insanların öz qabiliyyətlərini tətbiq etmək və inkişaf etdirmək ehtiyacı olması, bundan məmnunluq hissi yaranır. ön planda. “İnsan potensialı” anlayışı işçinin özünü təkmilləşdirmə qabiliyyətinin təşviq edildiyi iş mühitinin tərəfdarıdır və heyətin yüksək keyfiyyətli işə, özünüidarəetmə və özünü idarə etməyə həvəsinin inkişafına xüsusi diqqət yetirir. Eyni zamanda, keyfiyyətin idarə edilməsi nəzərə alınmalıdır müsbət tərəfləri Y nəzəriyyəsi. Cədvəldə. 4.1 nəzərdən keçirilən idarəetmə nəzəriyyələri əsasında təşkilatların iki alternativ mədəniyyətini müqayisə edir.

Cədvəl 4.1

Təşkilat mədəniyyətlərinin müqayisəsi

köhnə yanaşma

Tabeliyində olanlarla işləyərkən “göbələk metodu”ndan istifadə (“iştirak metodunu” bağlamaq (məlumatların açıqlığı)

məlumat) İşçilərə və birləşmələrə nəzarət)

İşçiləri gücləndirin Mübarizədə sərtlik və punktuallıq Keyfiyyət sahəsində keyfiyyət problemləri sahəsində problemlərdən qaçın. daxili qaydalar, Müştərinin daxili keyfiyyət idarəçiliyinə diqqət yetirin

Xüsusi diqqət Kəmiyyət Fəaliyyət planlarına diqqət yetirin

Sabitliyə, davamlılığa can atmaq Biznesdə və onun istehsalında daimi dəyişikliklərə, komponentlərin axtarışına və təkmilləşdirilməsinə çalışmaq

Rəqabətin, rəqabətin inkişafı İşçi heyəti arasında əməkdaşlığın və əməkdaşlığın inkişafı (mümkün personal qarşılıqlı əlaqəsi, daxili nəticələrin saxlanması: paxıllıq, başqalarına kömək etmək üçün işçilərin erkən özünə hörmət istəməsi, əksinə onları zəiflətmək, yüksək keyfiyyətli işçilər kimi alçaltmaq, geniş inkişaf etməmiş işçiləri ixtisar edin qruplar, dairələr keyfiyyətlə bağlı vəziyyətdən tam asılıdır, təşəbbüsün yatırılması)

Keyfiyyətin idarə edilməsi prinsipinə əsaslanır Keyfiyyətin idarə edilməsi prinsipinə əsaslanır: “Prinsip keyfiyyət problemlərində günahkardır: “Keyfiyyət problemləri üçün sistem yenidir”

Alternativ mədəniyyətlərin xüsusiyyətlərinin müqayisəsi əsasında belə qənaətə gəlmək olar ki, yeni mədəniyyət şəraitində yüksək keyfiyyətli işin təmin edilməsi üçün əhəmiyyətli dərəcədə daha çox potensial imkanlar mövcuddur. Amerika tədqiqatçıları Ford zavodunun və iş bitdikdən sonra ayrılan Sony şirkətinin işçiləri ilə müsahibə apararaq ibrətamiz nəticələr çıxardılar. Ford zavodunun amerikalı işçilərindən “O, harada işləyir?” sualına belə cavab verdilər: “Təchizat şöbəsində”, “Marketinq şöbəsində”, “İstehsalat şöbəsində” və s.

Sony şirkətinin yapon işçiləri eyni suala cavab verdilər: "Sony şirkətində". Mütəxəssislərin fikrincə, bu cür fərqli cavabların səbəbi birincinin öz qərarlarını və hərəkətlərini mövqedən dəyərləndirmələridir: “Bu, onların müdirinin xoşuna gələcək?”, ikincisi isə mövqedən: “Şirkətləri üçün nə dərəcədə sərfəlidir? ” Bu fərq yanaşmalarda müəyyən bir müəssisədə mövcud olan şirkətin real mədəniyyəti ilə müəyyən edilir.

Təşkilatın müasir mədəniyyəti işçilərin keyfiyyətin yaxşılaşdırılması sahəsində təşəbbüskarlığının artmasına kömək edir. İnsan amilinin aktivləşdirilməsinin ən effektiv və geniş yayılmış üsulu 1962-ci ildə Yaponiyada yaranmış və bütün dünyada (50-dən çox ölkədə) geniş yayılmış keyfiyyət dairələridir. Keyfiyyət dairələri eyni vaxtda iki problemi həll etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur:

müəssisə işçilərinin məhsulun keyfiyyətinin yüksəldilməsi üçün konkret üsul və üsullara kütləvi şəkildə öyrədilməsi;

istehsal problemlərini həll etmək üçün insanların yaradıcılığından istifadə etməklə.

Xarici təcrübə bunu göstərir uğurlu iş keyfiyyət dairələri dəstəkləyici fəaliyyətlər sisteminə ehtiyac duyur, o cümlədən:

birinci liderin dəstəyi. Müəssisədə məhsulların keyfiyyətini təmin etmək üçün bütün işlərin təşkilində ona xüsusi rol verilir. Direktorun keyfiyyət dərnəklərinə diqqəti olmasa, onların uğurlu fəaliyyət göstərməsi mümkün deyil, fəallıq azalır, ilkin həvəs sönür;

mühəndis dəstəyi - iş şəraitinin yaradılması, mövzuların seçilməsində köməklik, iş üsullarının öyrədilməsi, həll yollarının yaradıcı axtarışı; "keyfiyyət dairəsi qərargahının", şirkətdə idarəetmənin bütün səviyyələri üzrə koordinasiya şuralarının fəal işi;

dairələrin təkliflərinin toplanması, baxılması və həyata keçirilməsi sistemi, bu prosesə rəhbərlik tərəfindən nəzarət;

həm müəssisə daxilində, həm də regional, sektoral və milli miqyasda qabaqcıl təcrübələrin mübadiləsi sistemi;

həvəsləndirmə sistemi (yalnız maddi olanlar deyil) - ən yaxşı dairələr üçün mükafatlar, həvəsləndirici səfərlər və s.

Biz yaş, maraq, ixtisas nəzərə alınmaqla, psixoloji uyğunluğu olan insanların qeyri-rəsmi birləşməsinə çalışmalıyıq.

5 - 9582 Aristov

lisenziyalaşdırma. Keyfiyyət dairəsinə eyni istehsalat sahəsində çalışan və bir texnoloji dövrlə bağlı olan 5-dən 15-ə qədər insan daxil olduqda ən yaxşı nəticələr əldə edilir. Əgər dairədə çox az (5 nəfərdən az) və ya çox (15 nəfərdən çox) iştirakçı varsa, işin effektivliyi az olur.

Dairəyə rəhbərlik etmək üçün onun üzvləri arasından rəhbər seçilir. Bu, əsasən qeyri-rəsmi liderdir, baxmayaraq ki, istehsal vəzifələrinin lideri (usta və ya usta) dairənin rəhbəri olduqda seçim istisna edilmir. Bundan əlavə, idarədən onun işini dəstəkləyən və təşkil edən, lazımi məlumatların idarə edilməsində və toplanmasında, təklif və hesabatların hazırlanmasında rəhbərə kömək edən bir dairə kuratoru təyin edilməlidir.

Keyfiyyət dərnəklərinin uğuru üçün öyrənmə prosesi xüsusi əhəmiyyət kəsb edir. Bu yaradıcılıq birliklərindən qayıdış onlar yaradıldıqdan dərhal sonra alınmaya bilər. Obyektiv olaraq, həmfikir həvəskarların yaradıcılıq laboratoriyası işə başlamazdan əvvəl çox müəyyən və kifayət qədər uzun (ən azı üç ay) “aklimatizasiya”, “şəklə öyrəşmək” dövrü tələb olunur. İdarəetmənin bütün səviyyələrində və müəssisənin bütün bölmələrində keyfiyyət dərnəklərinin olması onların iş prosesinin özünütənzimləməsi, “əlaqə”nin mövcudluğu və icraya nəzarət üçün şərait yaradır. Keyfiyyət dairələrinin əsas vəzifələri Şəkildə göstərilmişdir. 4.13.

düyü. 4.13. Keyfiyyət dərnəklərinin əsas vəzifələri

Keyfiyyət qrupunun ən tam iş dövrü Şəkildə göstərilmişdir. 4.14. Bu sxemdən təkcə hərəkətlərin ardıcıllığı görünmür, həm də işin “texnologiyası”, iştirakçılar və hər mərhələdə gözlənilən nəticələr göstərilir.

düyü. 4.14. Tam dövr keyfiyyətli komanda işi

Yaponiyada keyfiyyət menecmentinin banisi və nəzəriyyəçisi İşikava Kaorunun fikrincə, belə dərnəkləri təşkil etmək üçün müəyyən prinsiplərə əməl etmək lazımdır: 1.

Könüllülük prinsipi. Dərnəklər yuxarıdan gələn əmrlə deyil, könüllülük əsasında yaradılmalıdır. 2.

Özünü inkişaf etdirmə prinsipi. Dərnəyin üzvləri öyrənmək istəyini nümayiş etdirməlidirlər. İnsanın təbii ehtiyacı işdə mükəmməlliyə nail olmaqdır. Düzgün istiqamətləndirilsə və həvəsləndirilsə, işini sonsuza qədər təkmilləşdirə bilər. 3.

prinsip qrup fəaliyyəti. Qrupda düzgün təşkil olunmuş iş onun hər bir üzvündən elə nəticələr əldə etməyə imkan verir ki, onlar nə vaxt göstərə bilmirlər fərdi iş. İşdə* düzgün görülməyən çoxlu detallar var və öz dar sahələrində olan peşəkarlar qrup fəaliyyətinin yaxşılaşdırılması və çətinliklərin aradan qaldırılması üçün dəyərli təkliflər verə bilərlər. 4.

Tətbiq prinsipi statistik üsullar keyfiyyətin idarə edilməsi. Statistik məlumatların toplanması və onlardan sistematik istifadənin təkmilləşdirilməsi iqtisadi səmərəlilik istehsal və keyfiyyət xüsusiyyətləri məhsulları xüsusi əhəmiyyət kəsb edir. Bir çox firma məlumat toplama sistemindən istifadə edir ki, bu sistemdə təşkilatın əməyinin məhsulunun nə vaxt satışa çıxarıldığını, müəyyən bir qovşağın xidmət qabiliyyətinə cavabdeh olduğunu müəyyən etmək mümkündür. Bununla da təkcə nasazlığa görə məsuliyyət daşıyan şəxslər müəyyən edilmir, əsasən nasazlığın səbəbləri, proseslərin keyfiyyətinə statistik nəzarət həyata keçirilir və gələcəkdə bunun qarşısının alınması üçün tədbirlər görülür. 5.

İş yeri ilə əlaqə prinsipi. Keyfiyyət dərnəklərinin işi hər bir iş yerində yaranan konkret problemlərin həlli ilə bağlıdır. Xüsusən də malların yüksək keyfiyyəti üçün vacib amillərdən biri iş yerində təmizlik və nizam-intizamdır. Zavod rəhbərləri iş yerlərini elə təşkil etməyə çalışırlar ki, təmizlik və qayda-qanunla məhsulların keyfiyyətinə zəmanət versinlər və məhsuldarlığı artırsınlar. 6.

Biznes fəaliyyəti və fəaliyyətinin davamlılığı prinsipi. Yalnız qüsurları tapmaq və onları düzəltmək kifayət deyil. Bu qüsurların səbəblərini müəyyən etmək və onların aradan qaldırılması problemini davamlı olaraq həll etmək lazımdır. Eyni zamanda, hər mərhələdə, hər prosesdə keyfiyyət yüksəldilə bilər və tamamilə qüsursuz istehsala nail olmaq olar. 7.

Qarşılıqlı inkişaf prinsipi. Dərnək üzvləri öz üfüqlərini genişləndirməyə və digər dərnəklərin üzvləri ilə əməkdaşlıq etməyə çalışmalıdırlar. səkkiz.

Yenilik və yaradıcı axtarış mühitinin saxlanması prinsipi. Keyfiyyət dairələrində onlar da başqalarının səhvlərindən dərs alır, başqalarının təcrübəsindən bəhrələnirlər. İşçilər həmçinin dünyada baş verənləri diqqətlə izləyir və xaricdən gələn məlumatları sistematik şəkildə əlavə edirlər. Onlar yeni texnoloji üsul və prosesləri borc götürür və tez mənimsəyirlər. Belə işçilər texnoloji tərəqqinin yeniliklərinin tətbiqinə müqavimət göstərmirlər. İqtisadi artımın əsasını innovasiya təşkil edir və onlar buna səmimiyyətlə sadiqdirlər. doqquz.

Sonda universal iştirak prinsipi. son məqsəd keyfiyyət dairələri keyfiyyətin idarə edilməsində bütün işçilərin tam iştirakı olmalıdır. Bu, uğursuzluğu fəlakətə gətirməzdən əvvəl aşkar etməyə imkan verir, çünki hamı səmimi danışmağa, bir-birinə kömək etməyə öyrəşib. on.

Məhsulun keyfiyyətinin yüksəldilməsinin vacibliyini və bu sahədə problemlərin həllinin zəruriliyini dərk etmək prinsipi.

Keyfiyyət dərnəklərinin fəaliyyətində təcəssüm olunan əsas idealları qısaca aşağıdakı kimi ümumiləşdirmək olar. Keyfiyyət dairəsi mexaniki maşın deyil, davamlı bir prosesdir. Onun iki fərqli, lakin bir-birini tamamlayan xüsusiyyəti var. Bir tərəfdən, bu, təhsil və idrak prosesidir. Digər tərəfdən, bu, işçilərin gündəlik işlərinə təsir edən fəaliyyətlərdə iştirakını asanlaşdıran bir prosesdir. Bu, menecerlər və işçilər arasında qarşılıqlı əməkdaşlıq üçün əsas yaradır.

Daim dəyişən zövqlər, insanların ehtiyacları və yeni/texnologiyaların yaranması ilə əlaqədar olaraq, təşkilat rəhbərlərindən özünüdərk və oriyentasiyaları daim yenidən qurmaq tələb olunur. ümumi görünüş belə formalaşdırmaq olar:

İlk növbədə - keyfiyyət, qısamüddətli mənfəət deyil.

Əsas şəxs istehlakçıdır, yəni. son istifadəçinin nöqteyi-nəzərindən dayanmaq lazımdır.

KEYFİYYƏTİN İDARƏ EDİLMƏSİNİN SOSİAL-PSİXOLOJİ ASPEKTİVLƏRİ:

Müstəntiqin dindirilməyə hazırlanmasının psixoloji aspektləri

Federal Təhsil Agentliyi Rusiya Federasiyası

dövlət Təhsil müəssisəsi peşəkar Ali təhsil

"Cənubi Ural Dövlət Universiteti"

"Memarlıq" fakültəsi

“Memarlıq” kafedrası

İdarəetmənin psixoloji aspektləri

intizamla

“İdarəetmənin psixoloji aspektləri”

A-521 qrupunun tələbəsi

L.T. Səttarova

Çelyabinsk, 2010

annotasiya

Səttarova L. T. İdarəetmənin psixoloji aspektləri. – Çelyabinsk: SUSU, A-521; 2010, 23 səh. Ədəbiyyatın biblioqrafiyası - 12 ad.

Müvafiqlik - İstehsalın səmərəliliyinin artırılmasında müəssisələrin marağı strukturdan irəli gəlir iqtisadi sistemlər. Onların hər biri iki hissədən ibarətdir: nəzarət və idarə olunan. İdarəetmə sisteminin əsas funksiyalarından biri idarə olunan sistem üçün səmərəli əmək həvəsləndirmələri yaratmaqdır.

Məqsəd müasir şəraitdə kadrların həvəsləndirilməsinin xüsusiyyətlərini nəzərdən keçirməkdir.

Tapşırıq - Motiv, ehtiyac və təşviq anlayışını müəyyənləşdirin, ən məşhur motivasiya nəzəriyyələrini təhlil edin. Motivasiya və stimullaşdırmaya əsas elmi yanaşmaları nəzərdən keçirin əmək fəaliyyəti. Walt Disney nümunəsində işçilər üçün həvəsləndirmə sistemlərinin qurulması metodologiyasını və təcrübəsini öyrənmək.

Giriş

Biznesin inkişafına yalnız rəhbərlik və kadrların idarə edilməsi metodlarının keyfiyyətcə təkmilləşdirilməsi ilə nail olmaq olar. İşçilərin peşəkar və yaradıcı potensialından tam istifadə, onların əməyinin rasional təşkili və səmərəliliyinin artırılması, o cümlədən səriştəlilik, nizam-intizam, tələbkarlıq – işin əsas məqsədləri bunlardır. kadr xidməti firmalar. Böhran hadisələrinin aradan qaldırılması, təşkilati, iqtisadi və sosial-psixoloji amillərin hərəkətə gətirilməsi, kadrların düzgün seçilməsi, yerləşdirilməsi və istifadəsi prinsiplərinə riayət edilməsi məsələləri onun səlahiyyətindədir. İxtisas tələblərinin müəyyən edilməsi və onlara riayət edilməsi, işçilərin vəzifələrinin dəqiq bölüşdürülməsi, onların peşəkarlıq səviyyəsinin və hər birinin tapşırılan işə görə məsuliyyətinin artırılması sənədli təcəssümü olan kadr xidmətinin fəaliyyətinin birbaşa tərəfləridir. iş təsvirləridir.

Bir işçinin daha məhsuldar və daha yaxşı işləməyə başlayacağı ümidi ilə onun əməyin stimullaşdırılması sistemindən danışmaq adətən adətdir. İşçiyə tələb olunan və ya lazımi səviyyədə olan iş performansına görə müəyyən həvəsləndirmə və ya əksinə, bu səviyyəyə çatmamağa görə cəza təklif olunur. İşçinin müəyyən əmək və sosial təminat şərtləri də stimul rolunu oynayır ki, o, xoşbəxtlik və fayda hesab etməli və onları itirməmək üçün çalışmalıdır.

Sağlam düşüncə nöqteyi-nəzərindən bu, göz qabağındadır, amma təcrübədən məlumdur ki, hər bir stimul işçini şirkətin ondan gözlədiyi kimi işləməyə sövq etmir. Digər tərəfdən, tamamilə gözlənilməz şeylər və hadisələr güclü "məhsuldarlıq və keyfiyyət amillərinə" çevrilir. Psixoloji nöqteyi-nəzərdən insanın fəaliyyətini stimullaşdıran və yönləndirən motiv özlüyündə stimul deyil. Stimul, stimullaşdırma, stimullaşdırma insandan kənar bir şeydir. Stimul motivə çevrilə bilər, olmaya da bilər. O, "daxili" ilə - ehtiyac, ehtiyaclar sistemi və ya artıq qurulmuş motivlər sistemi ilə qarşılaşdıqda bir motivə çevriləcəkdir.

Beləliklə, motiv “xarici” (stimul) və “daxili” (keçmişdə formalaşmış ehtiyaclar və ya motivlər sistemi) və ya psixoloqların dediyi kimi, motivin görüşünün məhsulu olur. obyektivləşdirilmiş ehtiyacdır. Bu mənada, hər hansı bir motivasiya, hətta çox əhəmiyyətli maddi həvəslə görüşdən doğulsa belə, qeyri-maddidir.

1. İşçilərin motivasiyası və həvəsləndirilməsi

Effektiv motivasiya modeli hazırlanmasa, insan resurslarının idarə edilməsi sistemi effektiv işləməyəcək, çünki motivasiya müəyyən bir şəxsi və bütövlükdə komandanı şəxsi və kollektiv məqsədlərə çatmağa təşviq edir.

Motivasiya bir şəxs və ya bir qrup insanı təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün fəaliyyətini gücləndirmək üçün stimullaşdırma prosesidir. Müasir nəzəriyyələr motivasiyalar psixoloji tədqiqatın məlumatlarına əsaslanır. Onlar insanların ehtiyaclarının siyahısını və strukturunu müəyyən etməyə diqqət yetirirlər.

Ehtiyaclar hərəkətə təkan verən bir şeyin çatışmazlığının dərk edilməsidir. Ehtiyaclar ilkin və ikinci dərəcəli bölünə bilər.

İlkin ehtiyaclar gen səviyyəsində qoyulur və fizioloji xarakter daşıyır.

· İkinci dərəcəli ehtiyaclar həyat təcrübəsi əldə olunduqca yaranır.

Ehtiyaclar mükafatlarla qarşılana bilər.

Mükafat insanın özü üçün dəyərli hesab etdiyi hər şeydir. Bu zaman insanın fərdiliyini, onun şəxsi dəyər anlayışını nəzərə almaq lazımdır. Xarici və daxili mükafatları ayırd edin:

Təşkilat tərəfindən verilən xarici mükafat

Daxili mükafat birbaşa işin özündən gəlir

Komandanın xüsusiyyətlərinə və fəaliyyət sahəsinə uyğun olaraq motivatorlar sisteminin inkişafı idarəetmənin səmərəliliyini artırmaq üçün əsas ehtiyatlardan biridir. Layihə komandasını motivasiya etmək üçün müsbət yanaşma:

İşçinin davranışına ən çox təsir edən fərdi motivasiya amilləri toplusunun yaradılması;

komandada müsbət ab-hava;

qüvvələrin tam reallaşdırılması, yaradıcı potensialın üzə çıxarılması, hər kəsin peşəkar inkişafı imkanı;

iş məqsədlərinin dəqiq müəyyən edilməsi;

müvəffəqiyyəti müəyyən etmək üçün aydın meyarlar;

Səmərəli əmək töhfəsinin ödənilməsi ümumi nəticələr iş;

· işçilərin peşəkarlığından, fəaliyyətlərinin nəticələrindən, səriştəsindən, təcrübəsindən asılı olaraq işə qəbul və yüksəliş üçün eyni imkanlar;

təmaslara olan ehtiyacların ödənilməsi üçün şərait.

2. Motivasiyanın əsas nəzəriyyələrinə ümumi baxış

Motivasiya psixologiyada mərkəzi yerlərdən birini tutur, çünki o, öyrənmə, yaddaş, emosiyalar, şəxsiyyət və psixoloji və sosioloji biliklərin digər sahələri ilə birbaşa əlaqəlidir.

Ehtiyacın azaldılması: motivasiyanın homeostatik nəzəriyyələri.

İnsan və heyvanların fəaliyyətinin səbəblərini, onların müəyyənləşdirilməsinin elmi şəkildə öyrənilməsinə antik dövrün böyük mütəfəkkirləri - Aristotel, Heraklit, Demokrit, Lukreti, Platon, Sokrat başlanmışdır. Demokrit ehtiyacı əsas hesab edirdi hərəkətverici qüvvə, insan şüurunu təkmilləşdirən, nitq, dil və iş vərdişinə yiyələnməyə imkan verdi. İnsanın bütün ehtiyacları ödənilsəydi, insanlar letargik yuxuya bənzər bir vəziyyətə düşərdilər. Bu fenomen heyvanlarda müşahidə edilə bilər. Motivasiya psixologiyasında “homeostaz” anlayışı o deməkdir ki, motivasiya mənbəyi orqanizmin daxili mühiti dağıdıcı hərəkətlərdən azad saxlamaq istəyidir. Freyd iddia edirdi ki, instinktiv impulslara hava verilməsə, onlar xəstəliyə səbəb olacaq. Etoloq K. Lorenz buna əlavə etdi ki, güclü sürücülər xarici stimul vasitəsilə, eləcə də hansısa daxili mexanizmin köməyi ilə kortəbii olaraq boşaldılacaq. Motivasiyanın bu izahı hidravlik model adlanır. E. Fromm iddia edirdi ki, insan xarakterinin inkişafının məqsədi fizioloji və əslində insan ehtiyacları arasındakı ziddiyyəti aradan qaldırmaqdır.

Ehtiyac induksiya: motivasiyanın aktivləşdirmə nəzəriyyələri.

Aktivləşdirmə nəzəriyyələrinin tərəfdarları üstünlük verilən vəziyyət kimi sürücülərin minimum mümkün səviyyəsini deyil, orta səviyyəni hesab edirlər. Aktivləşdirmə nəzəriyyələrinin üstünlüyü ondan ibarətdir ki, onlar artan ehtiyacın arzuolunan hala gəldiyi vəziyyətləri izah edirlər.

Motivasiyanın hedonistik nəzəriyyələri

Zövqü əsas motivasiya kimi qəbul edin. Freydin nəzəriyyəsinə görə, insanın təbiəti elədir ki, o, şüurlu və ya şüursuz həzz axtarır və ağrıdan qaçır. Freyd bunu "zövq prinsipi" adlandırdı. Bəzi təcrübələr hedonistik motivasiyanı beyin həzz mərkəzlərinin stimullaşdırılması ilə əlaqələndirməyə imkan verir.

Motivasiyanın həvəsləndirici nəzəriyyələri.

Zövqdən başqa başqa motivlər də var. Bəzi fərdlər üstünlük, uğur, güc və bacarıq üçün çalışırlar. Adler öz psixoloji nəzəriyyəsini üstünlüyə can atmaq prinsipi üzərində qurub. Bacarıq tez-tez əsas motivasiya kimi qeyd olunur; səriştəsizlik və uyğunsuzluq qınama səbəb olduğu üçün buna can atılır. Bu istəklərin hər ikisi eyni sikkənin iki üzüdür və hər ikisi həvəsləndirici istəklərdir.

Tipologiya: əvvəlcədən müəyyən edilmiş motivasiya nəzəriyyələri.

Bir çox psixoloqlar motivasiyanın anadangəlmə olduğuna inanırlar. İnsanlar arasında motivlərin müxtəlifliyi onların genləri, konstitusiya xüsusiyyətləri və fizioloji xüsusiyyətləri ilə izah olunur. Müvafiq fiziki tip müəyyən xarakter tipini müəyyən edir. Kretschmer tərəfindən yaradılmış və W. Sheldon tərəfindən ətraflı şəkildə işlənib hazırlanmış konstitusiya psixologiyası, müvafiq psixoloji temperamentləri ilə bədən quruluşunun üç əsas növünə əsaslanır:

endomorflar - iri bədən quruluşu, ünsiyyətcillik, rahatlıq və istirahət sevgisi; mezomorflar - əzələ quruluşu, güc, ambisiya, idman sevgisi); ektomorflar - nazik bədən quruluşu, təmkin, təklik sevgisi və intellektual axtarışlar.

3. Ehtiyacların və motivlərin iyerarxiyası

Məşhur Amerika psixoloqu Abraham Maslow, insan ehtiyaclarının iyerarxik təsnifatını (əsas fiziolojidən ali mənəvi olanlara qədər) təklif edərək, bir psixoloji qanun yaratdı ki, ona görə insan yalnız yüksək səviyyəli ehtiyaclara müraciət etməklə fəaliyyətə həvəsləndirilə bilər. aşağı sifariş ehtiyacları. Şirkət işçilərinin qeyri-maddi həvəsləndirilməsi problemini həll etmək üçün deyilənlərin nəticələrini aşağıdakı kimi ifadə etmək olar:

· Qeyri-maddi həvəsləndirmə sistemində əsas ehtiyaclara uyğun stimullar mövcud olmalıdır; əgər belə deyilsə, o zaman daha yüksək sifarişin ehtiyaclarına cavab verən stimullar işləməyəcək;

Əgər əsas ehtiyaclar hər hansı amillərlə (şirkətin fəaliyyəti ilə bağlı xarici və ya daxili) pozulursa, o zaman işçinin davranışının tənzimlənməsində ön plana çıxır və daha yüksək səviyyəli ehtiyaclara cavab verən stimullar fəaliyyətini dayandırır.

Şirkət işçilərinin motivasiyası baxımından ehtiyac və motivləri üç qrupa bölmək olar:

1. Əsas qrup :

Təhlükəsizliyə ehtiyac

Nəzarət ehtiyacı

mənsubiyyət ehtiyacları

Qəbul ehtiyacı

Güc ehtiyacı

2. Orta qrup:

fiziki və emosional rahatlığa ehtiyac;

Ünsiyyət ehtiyacı

Hörmət, müsbət və müsbət özünə hörmət ehtiyacı;

Müəyyən bir sosial qrupa aid olmaq ehtiyacı

Nailiyyət motivasiyası

Risk ehtiyacı

3. Üst qrup:

Özünü həyata keçirmək və şəxsi inkişaf ehtiyacı

ekzistensial ehtiyaclar

4. İşçilərin həvəsləndirilməsi üsulları

Kadrların həvəsləndirilməsi üsulları çox müxtəlif ola bilər və müəssisədə motivasiya sisteminin işlənib hazırlanmasından, ümumi idarəetmə sistemindən və müəssisənin özünün xüsusiyyətlərindən asılıdır.

Motivasiya üsulları üçün klassik təsnifat sxemi

maddi həvəsləndirmə

Maddi motivasiyanın ən geniş yayılmış forması (metodu) fərdi bonusdur. Onu ildə bir dəfə ödəmək məqsədəuyğundur, əks halda əmək haqqına çevriləcək və motivasiya rolunu itirəcək. İlin sonunda mükafatın faizini əvvəlcədən müəyyən etmək və işçinin nailiyyətlərinə uyğun olaraq tənzimləmək məqsədəuyğundur. Mükafatın ölçüsü, bir qayda olaraq, əsas əmək haqqının ən azı 30%-i (F.Teylora görə), idarəetmənin ən aşağı pilləsində isə bonus 10-30%, orta hesabla 10-40% təşkil etməlidir. %, ən yüksək 15-50%.

Mükafatların effektivliyi əsasən göstəricilərin düzgün seçilməsi, onların şöbələrin rolu və xarakterindən, vəzifələrin səviyyəsindən asılı olaraq fərqləndirilməsi, real töhfələrə və yekun nəticələrə yönəldilməsi, işçilərin nailiyyətlərinin qiymətləndirilməsi meyarlarının çevikliyi ilə müəyyən edilir. Maddi mükafatdan məmnunluq, onun ədalətli səviyyəsi insanların təşəbbüskarlığını stimullaşdırır, onların təşkilata bağlılığını formalaşdırır və ona yeni işçiləri cəlb edir.

təşkilati üsullar

Təşkilati motivasiya (motivasiya) üsullarına təşkilatın işlərində iştirak (adətən sosial); yeni bilik və bacarıqlar əldə etmək perspektivi; iş və peşəkar inkişaf perspektivləri ilə daha maraqlı iş təmin etmək).

mənəvi və psixoloji.

Motivasiyanın mənəvi-psixoloji üsullarına aşağıdakılar daxildir: peşə qürurunun, işə şəxsi məsuliyyətin formalaşması üçün əlverişli şəraitin yaradılması; çətinliyin olması, işdə özünü ifadə etmək imkanlarının təmin edilməsi; etiraf. Xüsusi xidmətlərinə görə - orden və medalların, döş nişanlarının təltif edilməsi, fəxri adların verilməsi və s.; insanları səmərəli işləməyə ruhlandıran yüksək məqsədlər; qarşılıqlı hörmət və etimad mühiti. Motivasiyanın bir növ kompleks üsulu təşviqdir. Bununla belə, bu üsul daxili olaraq məhduddur, çünki birincisi, təşkilatda yüksək rütbəli vəzifələrin sayı məhduddur; ikincisi, yüksəliş yenidən hazırlıq üçün artan xərcləri tələb edir.

Bütün motivasiya üsulları da aşağıdakı dörd növə qruplaşdırıla bilər:

1. Bütün növ iqtisadi motivlər. Onların təsirinin uğuru kollektivin sistemin prinsiplərini nə dərəcədə dərk etməsi, onları ədalətli kimi tanıması, mükafatın (cəzanın) və iş nəticələrinin qaçılmazlığının nə dərəcədə müşahidə olunması, onların vaxtında sıx əlaqəsi ilə müəyyən edilir.

2. Məqsədlərin idarə edilməsi. Bu sistem ABŞ-da geniş istifadə olunur və təşkilatın əsas vəzifəsinin həllinə töhfə verən bir şəxs və ya qrup üçün məqsədlər zəncirinin qurulmasını təmin edir. Hər bir məqsədə nail olmaq avtomatik olaraq əmək haqqının artırılması və ya digər həvəsləndirmə forması deməkdir.

3. Əməyin zənginləşdirilməsi - bu sistem daha çox insanları daha mənalı, perspektivli işlə təmin edən qeyri-iqtisadi üsul və vasitələrlə, iş rejiminin müəyyən edilməsində, resurslardan istifadədə əhəmiyyətli müstəqilliklə bağlıdır. Bir çox hallarda buna əmək haqqının artımı da əlavə olunur, sosial statusu deməyək.

4. İştirak sistemi hazırda müxtəlif formalarda mövcuddur: istehsal və idarəetmənin ən mühüm problemləri üzrə qərarların qəbul edilməsində komandanın geniş şəkildə cəlb edilməsindən (Yaponiya) öz müəssisəsinin səhmlərini sərfəli şərtlərlə əldə etməklə mülkiyyətdə iştiraka qədər (ABŞ, İngiltərə).

Bu metod qrupları çərçivəsində bu gün kadrların motivasiyasının ayrı-ayrı üsulları və sistemləri hazırlanır.

5. Kadrların əməyinin qeyri-maddi həvəsləndirilməsi sahələri

Missiya

Sözlərin sehrli gücü var. Ancaq yalnız içəridə bir şeyə "yatdıqda" və tanış olmadıqda və cansıxıcı olmadıqda. Bəzən təşkilatın missiya bəyanatının mətnini bu mərhələdə işçi heyətin aparıcı ehtiyaclarına uyğunlaşdırmaq üçün tənzimləmək, nüans və hətta dəyişdirmək faydalıdır.

Kadr dəyişiklikləri və rotasiyası.

"Yenidən qurulmuş" üçün peşəkar və ya rəsmi statusunun artması ilə bağlı demək olar ki, hər hansı bir kadr dəyişikliyi müsbət təsir göstərir. Görünür, bu, nailiyyət motivasiyasının aktuallaşması, tanınma ehtiyacının ödənilməsi, risk ehtiyacı ilə əlaqədardır, bəlkə də özünü həyata keçirmə ehtiyacı ilə rezonans doğurur. Rotasiya daha diqqətlə aparılmalıdır. Bir tərəfdən, insanları birləşdirə bilər, mənsubiyyət ehtiyaclarını ödəyə bilər, müsbət qiymətləndirmə ehtiyacı və nailiyyət motivasiyası, risk və özünü həyata keçirmə ehtiyacı, insanı yeni bir yerdə digərindən daha pis olmamağa məcbur edə bilər. digər tərəfdən tam əks təsir göstərə bilər, kollektiv məsuliyyətsizlik sisteminə səbəb ola bilər.

Yenidənqurma, çevik funksional strukturun tətbiqi.

Yenidənqurma prosesində yeni vəzifələrin əldə edilməsi risk ehtiyacı üzərində işləyir, özünü həyata keçirir və məsuliyyəti artırır. Müxtəlif şöbələrin əməkdaşlarından ibarət sabit struktur daxilində işçi qruplarının və komissiyaların yaradılması çox vaxt onların heysiyyətinin artmasına kömək edir, hətta bu qruplar məsləhətçi, məsləhətçi statusa malik olsa belə, onları öz bilavasitə vəzifələrini yerinə yetirməyə sövq edir. Əgər işçi qrupların fəaliyyətinin nəticələri şirkətdə qərarların qəbul edilməsinə təsir edirsə, onların həvəsləndirici təsiri dəfələrlə artır.

İşçinin əməyinin qiymətləndirilməsi və özünüqiymətləndirilməsi prosedurunun təşkili.

Hörmət və özünə hörmət ehtiyacını təmin edən qiymətləndirmə proseduru işçinin təhlükəsizlik hissini itirməsinə səbəb olmamalıdır. İndi geniş yayılmış "fəaliyyətin idarə edilməsi" sisteminə uyğun hər bir qiymətləndirmə proseduru bu tələblərə cavab vermir. Bu prosedur müəyyən bir şirkətin fəaliyyətinin xüsusiyyətlərinə uyğun olaraq fərdiləşdirilməlidir, cari an və işçilərinin xüsusiyyətləri.

Karyera planları.

Daim yenilənən karyera planlarının işçilərlə təkbətək söhbətlərlə birləşməsinin motivasiyaedici təsiri əksər liderlərə məlumdur.

Vəzifə adları.

Sovet dövründə istehsalat müdirləri tez-tez onlara menecer deyəndə çəkinirdilər, amma “menecer”, “menecer” və daha da üstəlik “kargüzar” sözləri küsdürür, bəzən ölümcül inciyirdi. Deyəsən, yaxşı kadr meneceri (yaxud bəlkə “HR direktoru” daha yaxşıdır?) bu və ya digər işçinin vizit kartında hansı yazının olmasını yaxşı bilir.

Şirkətdə qeyri-məhsuldar həyatla bağlı qərarların qəbul edilməsində iştirak.

Hər cür sorğular, görüşlər və digər prosedurlar, bu müddət ərzində işçilərin özləri şirkətin qeyri-istehsal həyatının tənzimlənməsi ilə bağlı qərarlar qəbul edirlər (gündəlik iş rejimi, bufetin təşkili, korporativ tədbirlərin yeri və xarakteri seçimi və s. ), nəzarət ehtiyacı üzərində işləmək, qrupa aid olmaq, özünə hörməti artırır, bəzi dəyərlərinizi həyata keçirməyə imkan verir.

Münasibətlərin korporativ üslubu.

Çox ciddi həvəsləndirici (və ya həvəsdən salan) amil yuxarılar və tabeliyində olanlar arasında münasibətlərin tərzi, yığıncaq və görüşlərin keçirilməsi tərzidir.

Şirkətdə məlumatların hərəkəti.

Şirkətin fəaliyyəti haqqında daha aktual məlumatlar, müəyyən qəbul edilməsinin səbəbləri haqqında idarəetmə qərarları işçi alır, nəzarət ehtiyacını nə qədər ödəyirsə, onun fəaliyyəti bir o qədər mənalı olur. Məlumat mübadiləsi sistemi müntəzəm olaraq qurularsa və təmayüllü və ya təbliğat xarakterli deyilsə, “pis xəbərlər” hətta buna təkan verə bilər.

Bütövlükdə idarəetmə komandasının birliyi (bütün səviyyələr).

İdarəetmə əlaqəsindəki münasibətlərin təbiəti həmişə işçi heyətinə böyük həvəsləndirici və ya həvəsləndirici təsir göstərir. Bu amil təhlükəsizlik və sabitlik üçün əsas ehtiyaclarla birbaşa bağlıdır. “Kadr dəyişikliyi” (əsaslı və planlaşdırılan yerdəyişmələrdən fərqli olaraq) demək olar ki, həmişə motivasiyanı azaldır. Zahirən “Siyasi Büro üzvlərinin birliyi” də motivasiyanı azaldır. HR direktoru bu amili daim nəzarətdə saxlamalı, burada problem görərsə, birinci rəhbərlə danışıqlara getməli, vaxtında tədbirlər təklif etməlidir.

Korporativ simvollar, korporativ üslub, korporativ aksesuarlar. Məlumdur ki, belə bir arsenalın olması çox vaxt işçiləri çox təsirli şəkildə motivasiya edir, şəxsiyyət ehtiyaclarını ödəyir, müəyyən bir sosial qrupa aiddir. Yeni işçilər tez-tez markalı aksesuarların buraxılması ilə ciddi şəkildə motivasiya olunur: gündəlik, kağızlar və kompüter üçün qutu, markalı dəftərxana ləvazimatları, avtomobil üçün sənədlər üçün pul kisəsi və digər nümayəndəlik əşyaları.

Daimi dərslər, qrup təlimləri.

Bu tədbirlərin müntəzəmliyi və planlaşdırılması həvəsləndirici amil kimi işləyir, çünki o, peşəkar və şəxsi inkişaf ehtiyacları ilə əlaqələndirilir, həmçinin sabitlik və təhlükəsizlik hissini aşılayır. Bu baxımdan, artan mürəkkəblik qrup problemlərinin həllində iştirakçıların uğur qazanması prinsipi əsasında qurulan təlimlər özünü yaxşı sübut etdi.

Korporativ mədəniyyət: ənənələr, rituallar, hadisələr.

Korporativ mədəniyyət problem yaratmamalı, şirkət resursu rolunu oynamalıdır. Sabitlik ehtiyacı, mənsubiyyət ehtiyacları, əhəmiyyətli sosial qrupa aid olmaq ehtiyacı üçün işləyən elementləri dəstəkləmək və inkişaf etdirmək lazımdır.

6. Uolt Disneyin istifadə etdiyi kadrların idarə edilməsinin prinsipləri və metodları

Uğurlu lider kimi biz rəngli cizgi filmlərinin istehsalı konserninin məşhur qurucusu Uolt Disneyi seçəcəyik (Disneydən əvvəl animasiya ağ-qara idi). Disney həmçinin əyləncə sənayesi ideyasını - Disneyland yaratmaq ideyasını həyata keçirməyi bacardı. Tanınmış britaniyalı siyasi satirik Devid Lou onun haqqında belə yazırdı: "Disney, ilk növbədə, daim yalnız kommersiya uğurundan daha çox şey axtaran liderdir. Bu, xüsusi bir liderlik tərzidir". Bu üslub hələ də psixoloqlar tərəfindən öyrənilir, elmi ədəbiyyatda təsvir olunur. Disney görkəmli liderlik keyfiyyətlərinə malik həmfikir insanlardan ibarət komanda yaratmaqda böyük usta idi. Onun nitqində və davranışında hər iki motiv növü həmişə olub: həm müsbət, həm də mənfi. İşçilər Disney-i gözlənilməz insan hesab edirdilər. O, ya təmkinsiz Xəyalpərəst, ya sərt Realist, ya da prinsipial Tənqidçi-dağıdıcı ola bilər - tabeliyində olanlar onu belə adlandırırdılar.

Yeni ideyalar mərhələsində motivasiya

Disney yeni layihənin ideyalarından ilhamlanaraq ofisə gələrək bütün işçiləri toplayıb söhbətə başlayıb. Belə günlərdə ona Xəyalpərəst deyirdilər. O, öz planlarından və ideyalarından o qədər həvəslə danışır, inkişaf perspektivlərini o qədər qabarıq təsvir edirdi ki, tabeliyində olanlar sözün əsl mənasında onun arzusu ilə işıqlanır, onun həyata keçirilməsində birbaşa iştirak etmək istəyirdilər. Hər bir işçi nəinki başa düşməyə, həm də Disney ideyasını tamamlamağa çalışdı. Bu cür müzakirələr təkcə top menecmenti, yaradıcı işçiləri, proqramçıları deyil, bütün insanları bir araya gətirirdi texniki heyət. Disney onun təşəbbüsünü uğura apara biləcək ideyanın kimin ağlına gəldiyini vecinə almırdı: əsas o idi ki, sadə bir təmizlikçidən tutmuş direktor müavininə qədər hər kəs prosesə daxil idi. Yalnız bundan sonra Disneyin fikrincə, insanlar liderin onlardan nə gözlədiyini dəqiq başa düşə və həvəslə işləyə bilərdilər. Bu müsbət motivasiyanın tipik təzahürüdür. Anadangəlmə liderin intuisiyası Disneyi aldatmadı: işçilər yeni təkliflər vermək üçün bir-biri ilə yarışırdılar. Nəticədə, ən uğurlu ideyaları təcəssüm etdirməli olan müəssisədə həmfikirlərdən ibarət bir komanda meydana çıxdı.

Disney maddi motivlərdən də istifadə edirdi. Yeri gəlmişkən, o, yüksək əmək məhsuldarlığına görə deyil, uğurlu təşəbbüsə görə mükafatlandırma sistemini ilk yaradanlardan olub. Bu texnika bu gün də geniş istifadə olunur.

İcra mərhələsində motivasiya

Disneyin yeni layihələri reallığa çevirmək bacarığı onun təsəvvür etmək və hər kəsi səmərəli işləməyə ruhlandırmaq bacarığı qədər vacib idi. Disney Realist qeyd etdi: "Biz diqqətlə öyrənməliyik yeni layihə, təkcə ideyanın özünü deyil, həm də onun həyata keçirilməsinin mümkünlüyünü müzakirə edib: "İşçilər real vəziyyəti nəzərə alaraq ideyanın həyata keçirilməsi ilə bağlı artıq təkliflər verməyə başlayıblar. Suallar yaranıb: müasir bazar şəraitində ideyanın həyata keçirilməsi mümkündürmü? , və mümkünsə, necə?Müasir hansı qaydaları diktə edir Bazarın tələbatının öyrənilməsinə, rəqiblərin işinin təhlilinə və s. yönəlmiş marketinq tədqiqatlarının aparılmasına ehtiyac var idi.

Yeri gəlmişkən, Disney yeni bir məhsulun bazara çıxarılması prosesində marketinqin vacibliyi fikrinə dərhal gəlmədi. O, bir lider kimi başgicəlləndirici eniş-yoxuşlar yaşamalı idi. Beləliklə, "Snow White" uğurundan sonra Uolt ildə iki tammetrajlı cizgi filmi çəkmək istədi, lakin onun təşkilatı belə cildlərə hazır deyildi. Onun növbəti layihəsi - "Fantaziya" maliyyə fiaskosu idi, hədəf auditoriya tərəfindən qətiyyən qəbul edilmədi. Çətin siyasi vəziyyət, tıxac, eləcə də bazarın məlumatsızlığı şirkəti sözün əsl mənasında dibə vurdu. Bununla belə, Disney öz səhvlərindən nəticə çıxara bildi və təşkilatın strateji istiqamətini tez tənzimləmək qabiliyyətinə malik idi, o, bazar araşdırmalarına daha diqqətli oldu. Komanda daxilində fikir ayrılığı yoxdur korporativ mədəniyyət, personalın həmfikirlərdən ibarət komandada toplanmasına əsaslanaraq, xüsusi liderlik tərzi böhran vəziyyətlərini aradan qaldırmağa kömək etdi. İşçilər tərəfindən paylaşılan şirkətin dəyər sistemi Disney konserninə güc verdi və onun uğurla inkişaf etməsinə imkan verdi.

Test mərhələsində motivasiya

Layihənin həyata keçirilməsi üçün plan tərtib etdikdən sonra Disney öz tənqidlərini bildirib. Bu zaman söhbət mənfi motivasiyanın təzahürlərindən birindən gedir. Seçilmiş istiqamətdə planların və görülən işlərin ilk baxışının keçirildiyi otağa əməkdaşlar tərəfindən cəza kamerası deyilirdi. "Cəza kamerası"nda yeni ideyalar və inkişaflar Disney Xəyalpərəst və Realistlə tapdıqları isti qarşılanma ilə qarşılaşmadı. Burada yalnız bazarda tələbat ola biləcək hazır yüksək keyfiyyətli məhsul qiymətləndirilirdi.

Tənqidin funksiyası inkar etmək və məhv etmək deyil, müəyyən bazar məhsulu üçün müəyyən meyarların yerinə yetirilməsini təmin etməkdir. Psixoloqlar qeyd edirlər ki, Tənqidin müsbət reaksiyası çox vaxt Realist və ya Xəyalpərəstin eyni reaksiyasından daha ağır motivasiya verir. Təbii ki, tənqid konstruktiv olmalıdır; iki əsas suala cavab daxildir: "Biz nə əldə etdik?" və "Nəyi təkmilləşdirmək lazımdır?"

Disneydə bu, özünü belə bir şəkildə büruzə verdi: uğurları üzə çıxarandan sonra hədələyərək danışdı: “Hər kəs bizim işimizə töhfə verməyə borcludur. ümumi layihə, əks halda sadə ifaçıya çevriləcək. Məhsulun keyfiyyətini artırmaq üçün nə etmək lazımdır? Məhsullarımızı satarkən qarşılaşdığınız çətinliklər hansılardır?" edə biləcəyimizin ən yaxşısıdır.

Nəzərə alın ki, bir layihə üzərində işləmək vaxtının üçdə ikisini tutan müsbət motivasiyadan mənfi motivasiyaya daimi keçid, işçilərin təkcə işdə deyil, həm də şəxsi inkişafda maraqlı olmasına səbəb oldu. və peşəkar inkişaf. Disney daha sonra Peter Senge tərəfindən təsvir edilən "ümumi keyfiyyət" və "öyrənmə təşkilatı" prinsiplərini dünya miqyasında tanınmadan təxminən beş il əvvəl uğurla həyata keçirə bildi.

Nəticə

İnsanın əmək fəaliyyətində motivlər mühüm rol oynayır. Onlarsız əmək fəaliyyəti qətiyyən məqsədəuyğun şəkildə həyata keçirilə bilməz. Ancaq motivlər fərqlidir və müxtəlif güclü tərəflərlə hərəkət edə bilər, insanın yönəldilmiş və ya istiqamətsiz fəaliyyətinə səbəb olur.

Motivasiyanın praktiki funksiyası işçilərin motivasiya münasibətlərini, onların peşəkar və şəxsi potensialını nəzərə almaqla məhsuldar fəaliyyətə diqqəti yönəltmək üçün kadrlara effektiv təsirin müxtəlif yol və üsullarının seçilməsidir.

Bu və ya digər motivasiya sisteminin effektivliyi praktiki fəaliyyətlərəsasən idarəetmə orqanlarından asılıdır, baxmayaraq ki, son illərdə müəssisələrin özlərinin rolunu artırmaq və öz motivasiya sistemlərini inkişaf etdirmək üçün müəyyən addımlar atılmışdır ki, bu da konkret zaman kəsiyində təşkilatın məqsəd və vəzifələrini həyata keçirməyə imkan verir. bazar münasibətləri şəraitində müəssisələr.

Hər zaman və heç bir şəraitdə effektiv olan işçi heyətini həvəsləndirməyin vahid metodları yoxdur. Bununla belə, menecerin istifadə etdiyi istənilən metod firmanın seçdiyi insan resurslarının idarə edilməsi strategiyasına əsaslanır. Bu o deməkdir ki, konkret motivasiya metodunun seçilməsi, ilk növbədə, şirkətin izlədiyi və ya izləmək istədiyi ümumi kadr idarəetmə strategiyasını müəyyən etməlidir.

İdarəetmənin kiçik bir hissəsini - kadr motivasiyasını öyrənərək belə nəticəyə gələ bilərik ki, motivasiya əmək məhsuldarlığını əhəmiyyətli dərəcədə artırır, bu da mənfəətin artmasına səbəb olur.

Kadr motivasiyasının nəzəri hissəsini öyrənərək və Walt Disney nümunəsindən istifadə edərək motivasiya üsullarının praktikada tətbiqini nəzərdən keçirərək, praktiki olaraq əhəmiyyətli, fikrimcə, təşkilatın işçilərinin ən təsirli motivasiyası ilə bağlı nəticələr və tövsiyələr verildi.

Motivasiya sistemlərinin işləməsi, onların inkişafı əsasən idarəetmə aparatının işçilərindən, onların ixtisaslarından, işgüzar keyfiyyətlərindən və digər keyfiyyət xüsusiyyətlərindən asılıdır.

Eyni zamanda, həm Rusiyanın bazar münasibətlərinə keçidindən əvvəlki dövrdə, həm də indiki dövrdə motivasiya problemi praktiki baxımdan ən aktual və təəssüf ki, ən həll olunmamış problem olaraq qalır.

Rusiya Federasiyasının Təhsil üzrə Federal Agentliyi "Cənubi Ural Dövlət Universiteti" Peşəkar Ali Təhsil Dövlət Təhsil Təşkilatı "Memarlıq" fakültəsi