Açıq vakansiya üçün müraciət edənlərlə növbəti müsahibədən sonra HR menecerinin məhbus gözləri ilə qarşılaşdıqdan sonra "Bir döyülən üçün iki məğlubiyyətsiz verirlər" deyiminin aktuallığını kəskin şəkildə hiss etməyə başlayırsınız. Təcrübəli HR işçiləri hazırkı namizədləri əsasən “az hazırlıqlı”, “çox iddialı” və “boş gözlü” kimi xarakterizə edirlər. Belə bir bazarda layiqli rəqib tapmaq çox zəhmət tələb edir. Və perspektivli bir namizəd hazırlamağı bacardığınız zaman yaxşı mütəxəssis, onda ikiqat xoşagəlməz bir gün bir bəyanat "tarafından istəyi ilə».
Başlamaq üçün şirkətinizi tərk etmək istəyən mütəxəssisi söhbətə dəvət edin. Söhbət zamanı işçinin niyə belə qərar verdiyini öyrənin işdən çıxarılma o, artıq yeni iş yeri tapıbmı və onu orada nə cəlb edir. Düzgün, maraqlı və mehriban danışıq tərzini saxlamağa çalışın, sonra rəsmi cavablar əvəzinə işçi hazırkı işində nədən razı olmadığını və yeni işində nəyi bəyəndiyini səmimi şəkildə söyləyəcək. Beləliklə, siz bu konkret şəxsin demotivatorları və motivatorları haqqında ətraflı təsəvvür əldə edəcəksiniz və işçini həvəsləndirməyin ən adekvat və tez-tez maaş artımından daha ucuz, hətta pulsuz yollarını seçə biləcəksiniz.
İşçinin işdən çıxmaq qərarına gəlməsinin səbəbləri çox müxtəlif ola bilər, lakin ümumilikdə onları dörd qrupa bölmək olar.
Mükafat sistemindən narazılıq problemi
Narazılıq əmək haqqı və maddi həvəsləndirmə vasitəsi ilə (mükafat sistemi, sosial paket) “Mənə çox az maaş verilir”, “Dolanmağa doymuram”, “bazarda, buna oxşar iş” ifadələri ilə ifadə edilir. mənim haqqım daha yüksəkdir”.
Həll yolları
Əgər şirkətiniz işçiləri yaxşı sosial paketlə təmin edirsə, onda işçini təşkilatın onun təliminə, yeməyinə, nəqliyyatına, hədiyyələrinə, korporativ gecələrinə, könüllü tibbi sığortaya (və daha sonra ballara) ildə nə qədər xərclədiyini birlikdə hesablamağa dəvət edin. sosial paket). Yaranan məbləği 12-yə bölün və maaşa əlavə edin, bəlkə də son məbləğ yeni yerdə təklif olunan maaşdan çox olacaq. Üstəlik, tez-tez belə sadə hesabdan sonra işçi qəfildən başa düşməyə başlayır ki, yeni yerdə bəzi detalları dəqiqləşdirməyi unutmuşdur (məsələn, şirkətin hesabına axşam onu yedizdirəcək və evə aparacaqmı) və daha aydın şəkildə. itirə biləcəyini anlayır.
Birinci seçim sizə uyğun gəlmirsə, o zaman əmək haqqı sistemini nəzərdən keçirə bilərsiniz (maaş artımı ilə səhv salmayın). Məsələn, iş yükünü yenidən bölüşdürün. Əgər bir şöbədə iki güclü və bir zəif mütəxəssis işləyirsə, bəlkə zəif olandan qurtulmaq, ona uyğun olaraq iş yükünü və əmək haqqı fondunu (əmək haqqı fondu) yerdə qalan iki güclüyə yenidən bölüşdürmək məntiqlidir? Və ya başqa bir seçim: dəyişən hissəni daxil edin əmək haqqı, bu, işçinin müəyyən edilmiş standartları aşmasından birbaşa asılı olacaq. Ola bilsin ki, siz bu mütəxəssisə bir az təklif edə bilərsiniz əlavə iş sizin və ya əlaqəli şirkətlərdə.
İşçilərin mükafatlandırma sisteminə diqqət yetirin. Əgər onun fəaliyyəti yüksək effektivdirsə və işinin nəticələri şirkətə nəzərəçarpacaq iqtisadi səmərə verirsə, o zaman işçiyə onun iştirakı ilə və ya onun rəhbərliyi ilə həyata keçirilən layihələrin nəticələrinə əsasən mükafat təklif oluna bilər.
Mütəxəssis o qədər yaxşıdır ki, 8 saatlıq iş gününün iş yükü asanlıqla 4 saata endirilə bilər və onun iş yerində daimi olması tələb olunmursa, ona qısaldılmış iş günü və ya azaldılmış iş təklif etmək məntiqlidir. iş həftəsi, qalan vaxtda o, mənbələri tapa bilsin əlavə qazanc.
Eyni məqsədlə işçinizə belə təklif edə bilərsiniz müasir forma işçinin ofisdən uzaqdan işləməsi (evdə və ya Aralıq dənizi günəşinin şüaları altında) işlədikdə, məsələn, uzaqdan işləmək və onunla məlumat mübadiləsi şəbəkə üzərindən baş verir.
Özünü reallaşdırma problemi (özünü həyata keçirmə)
İşçiniz öz inkişafı üçün perspektiv görmür; az qiymətləndirildiyini hiss edir; potensialından tam istifadə olunmadığına inanır. Özünü həyata keçirmə problemi əsasən yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin işdən çıxarılmasına səbəb ola bilər. Təəssüf ki, şirkət həmişə bir mütəxəssisin özünü həyata keçirmə ehtiyacını ödəmək üçün inkişaf potensialına malik deyil, lakin demək lazımdır ki, bir qayda olaraq, belə mütəxəssislər çox deyil. Buna görə də, biz bu məsələni yalnız ciddi peşəkar özünü həyata keçirmək baxımından deyil, daha geniş şəkildə nəzərdən keçirəcəyik.
Beləliklə, bir işçi daha çox şey edə bilər və istəyirsə:
- ona yeni vəzifədə və ya yeni layihədə iş təklif etmək;
- onun qarşısına daha mürəkkəb vəzifələr qoymaq, səlahiyyətlərinin bir hissəsini ona həvalə etmək və onun səlahiyyət dairəsini genişləndirmək;
- şirkətinizin işçini yüksəltmək imkanı yoxdursa, bağlı şirkətlərin “adi mütəxəssis köynəyindən böyümüş” işçi üçün daha yüksək və daha məsul vəzifəyə sahib ola biləcəyini öyrənin;
- təcrübəsinin dəyərini nümayiş etdirin: öz sahəsində mütəxəssis kimi ondan məsləhət alın;
- Əgər belə bir imkanınız varsa, işçinin iş qrafikini dəyişdirin ki, adamın vaxtı olsun boş vaxt başqa yerdə və ya başqa sahədə özünü reallaşdırmaq (məsələn, konsaltinqlə məşğul ola bilərdi və s.);
- işçinin özünü həyata keçirmə zonası işdən kənardadırsa, ona açıqlama imkanı verin yaradıcı potensial məsələn, onu korporativ tədbirlərin keçirilməsi, korporativ bloqa rəhbərlik, daxili korporativ veb-saytın redaktoru təyin etmək; ssenari yazmağı, rejissorluğu və korporativ gecəyə ev sahibliyi etməyi təklif edin. Mütəxəssisin poetik istedadı həmkarlarını təbrik etmək üçün şeirlər yazmaqla, oxumaq bacarığı isə şirkət himninin yazılması ilə nəticələnə bilər ki, bu da müəllifin ifasında korporativ audio ekran qoruyucuda yerləşdirilə bilər. şirkət);
- Burada statuslarının xarici təzahürü vacib olan işçilərin xüsusi kateqoriyasını qeyd etmək lazımdır. Belə bir işçinin şəxsi sürücü və işarəsi olan ayrı bir ofis tərəfindən işə çatdırılmasını vəd edin - və bu, işəgötürən kimi reytinqinizi dərhal artıracaq.
Qarşılıqlı işləmə problemi(psixoloji narahatlıq)
İşçi həmkarları, rəhbərlik və ya tabeliyində olanlarla ümumi dil tapmadı. Bir qayda olaraq, bu cür problemlər birdən-birə yaranmır, onlar dərin köklərə malikdir və onlar hərtərəfli və təbii ki, işçinin işdən çıxarılması anında deyil, daha əvvəl - işçi işə qəbul olunarkən həll edilməlidir.
- Komandada işçilərin uyğunlaşdırılması prosedurunu düzgün yerinə yetirin, bunu şansa buraxmayın, həm yeni, həm də köhnə işçilərin əməl etməli olduğu qaydaları izləyin və təsvir edin, bunun sayəsində yeni işçi Qısa müddətdə iş yerində özünüzü inamlı və rahat hiss edəcəksiniz.
- Daxil edin əsas prinsiplər işçilər arasında qarşılıqlı əlaqələr, əgər istisna edilməsə, şəxsiyyətlərarası münaqişələri minimuma endirir. Məsələn: “Başqaları ilə necə davranılmasını istəyirsənsə, elə rəftar et”, “Ofisin astanasını keçərkən bəyəndiklərini və bəyənmədiklərini qapıda qoy”, “Tənqid edirsənsə, təkliflər ver”. Bu prinsiplər hər bir yeni işçiyə çatdırılmalıdır.
- İşçinin şəxsiyyətinə hörmət əsasında qurulmuş və bütün şirkət rəhbərləri tərəfindən ciddi şəkildə riayət edilməli olan “İdarəetmə Məcəlləsi” sənədində “rəhbər-tabeçi” münasibətlərini tənzimləmək.
- Çətin vəziyyətdə, bir mütəxəssis son dərəcə vacib və əvəzolunmaz olduqda, eyni zamanda davranışda antisosial meyllər göstərdikdə, onu sadəcə təcrid edə bilərsiniz: ona ayrıca otaq (həmkarları olmadan) və ya evdən işləmək imkanı (uzaqdan) təmin edin. ) və s.
İş şəraitindən narazılıq problemi
Bu, bir mütəxəssisin işdən çıxarılması üçün ən çox, lakin ən az əhəmiyyətli səbəblər qrupudur. Bu halda işdən çıxmağın səbəbləri çox müxtəlifdir: “kompüterim kifayət qədər güclü deyil”; “ofis evimdən uzaqdadır”; “Hər gün nahar məsələsi ilə məşğul olmalıyam”; “İş qrafikindən razı deyiləm” və s. Müsbət məqamşirkət üçün bu problemi həll etmək üçün səbəblərin bəlli olması, eləcə də onların həlli - sosial paket. Mənfi məqam: bir qayda olaraq, iş şəraitindən narazılıq məsələlərinin həlli işəgötürənlər tərəfindən əhəmiyyətli xərclərlə bağlıdır. Razılaşmaq, ofis avadanlığı parkının dəyişdirilməsi, yenilənməsi fərdi kompüterlər, işçilərin axşam evlərinə daşınmasının tətbiqi və yeməklərin təşkili xeyli pul və vaxt tələb edir. Bununla belə, əgər siz işçilərinizin iş yerində rahat olduğundan əmin olmaq üçün pul xərcləməyə hazırsınızsa, səyləriniz öz bəhrəsini verəcək ki, yenilərini işə götürmək üçün pul xərcləmə ehtimalınız azalacaq. İnanın ki, insanların müəyyən hissəsi üçün təqdim olunan sosial paketdə göstərdiyiniz qayğı, yeni yerdə, hətta daha çox pul müqabilində perspektivlərin qeyri-müəyyənliyindən qat-qat dəyərlidir.
Burada mühüm məqamşirkət tərəfindən ödənilən müavinətlərin təmin edilməsinə fərdi yanaşmadır: bəziləri üçün fitness mərkəzinə abunə və ya xəstə bir uşaq üçün sanatoriyaya səyahət dəyərli olacaq, digərləri üçün axşam evə çatdırılma vacibdir, üçüncüsü üçün, maşın özlərinindir və qaz kuponu məhz ona lazım olan şeydir. Yalnız bu halda rəsmi "sosial paket" ifadəsi işçilər tərəfindən "mənə qayğı göstərməyin" isti ifadəsi kimi qəbul ediləcək və yüksək səviyyəli daxili motivatorları ehtiva edəcək, bunun sayəsində işçi uzun müddət şirkətdə qalır.
Bir mütəxəssisin şirkətdən ayrılmaq istədiyini öyrəndikdən sonra sual verin: "Bunu saxlamağa dəyərmi?" Cavabınız aydın “bəli”dirsə, yeganə arqument olaraq maaş artımını təklif etməyə tələsməyin. Hamımız fərqliyik və bizi motivasiya edən şeydir uğurlu iş fərqli şeylər: bəzilərini şirkətin sabitliyi cəlb edir, digərləri ofisin "yaxınlığından" məmnundur, digərləri komandanı bəyənir. Dominant motivator (və ya motivatorlar qrupu) tapmaq üsyankar bir işçinin qeyrətli ürəyinin açarını tapmaq deməkdir.
Foto:pixabay.
com
Olqa BEKEROVA, şəbəkənin kadrlar və təşkilati inkişaf direktoru baytarlıq klinikaları və Eurovet aptekləri:
Təsvir edilən vəziyyət sadə deyil. Bir tərəfdən dəyərli mütəxəssis işdən çıxmağa hazırlaşırsa və belə insanlar gün ərzində əmək bazarında tapıla bilmirsə, təbii ki, rəhbərlik həmin şəxsin hazırda nədən razı olmadığını öyrənməyə çalışacaq.
İndiyə qədər yalnız bir neçə şirkət fərdi motivasiya sistemindən istifadə edir, qalanları "heç bir şey istəməyin və bu yaxşıdır" prinsipi ilə yaşayır; Bu vəziyyətdə, işdən çıxmaq istəyini nümayiş etdirmək, bir mütəxəssis kimi özünü qiymətləndirməmək üçün bir yoldur. Ola bilər ki maaş gözləntiləri bu işçi mövcud mükafatdan bir qədər yüksəkdir və yəqin ki, onlar haqlıdırlar, çünki "köhnə" işçilərin maaşlarının artırılmaması halları tez-tez olur (yeniləri çox pula işə götürülərkən).
Lakin işdən çıxmaq istəyi bir və ya iki dəfədən çox nümayiş etdirilərsə, o zaman rəhbərlik sonda belə müqavimətdən yorula bilər. Və vakansiyanı doldurmaq çətin olsa da, heç bir şirkət sonsuz güzəştə getməyəcək.
Natalya PROKOFIEVA, baş menecer"IQ Personal" məsləhət qrupu:
Əgər işəgötürən işçi ilə maraqlanırsa, təbii ki, onu saxlamağa çalışacaq. Məsələn, daha çox təklif edəcək əlverişli şərait, xüsusən əmək haqqı baxımından. Təbii ki, hər şey ilk növbədə mütəxəssisin yeni iş axtararkən hansı məqsədi güdməsindən və niyə getməsindən asılı olacaq. Adətən, səriştəli menecer bütün bunları aşkar edir və qarşılıqlı faydalı şərtlər təklif edir. İndi işəgötürənlər bu strategiyanı biznes üçün yeni kadr axtarışından daha sərfəli hesab edərək, əsasən işçilərini saxlamağa çalışırlar. Bununla belə, onlar yalnız həqiqətən çox maraqlandıqları mütəxəssisləri saxlayırlar.
Olqa ŞMYREVA, HR mütəxəssisi işə qəbul şirkəti"Neva-Şəxsi":
Bu vəziyyətdə, çox şey işçinin işdən çıxarılmasının səbəblərindən asılıdır. İşəgötürənin maddi sərvətdən, mənəvi-psixoloji münasibətdən, motivasiyadan və fəaliyyətin məzmununa maraqdan söz açdıqda onu saxlamaq səlahiyyətinə malikdir - hər zaman qarşılıqlı faydalı şərtlərlə razılaşa bilərsiniz. Ancaq iş yerinin dəyişdirilməsinin ailə və şəxsi halları adlandırıla bilən vəziyyətlər var. Mütəxəssis indiki hər şeydən razı olsa belə, başqa yer axtarmağa məcbur olur. Menecer işçini yalnız insanca başa düşə və onunla düzgün ayrıla bilər.
Elena QRABEJEVA, Expert Retailer MMC-nin baş direktoru:
“Milad ağacına sancmadan necə dırmaşmaq olar” kimi bir sual. Mənim şəxsi fikrim budur ki, hətta dəyərli işçini belə korlamaq olmaz. Onu təqdir etmək və bunu hiss etməsinə imkan vermək lazımdır. İşdən çıxmaq istəyi heç bir yerdən yaranmır və münaqişənin həlli səmimi söhbət, işçinin qarşılanmamış ehtiyaclarını müəyyən etmək və onların ödənilməsi imkanlarını qiymətləndirmək, işçinin gözləntilərini izah etmək və işəgötürənin işin qiymətləndirilməsi meyarlarını izah etməklə asanlaşdırıla bilər. və kompromis variantlarının axtarışı. Adekvat bir işçi bu münasibəti mütləq qiymətləndirəcəkdir. Əgər insanı “ulduz qızdırması” üstələyirsə, söz faydasızdırsa, şəxsən mənim üçün dəyərini itirir. Bəs niyə onu saxlasın?
Dəyərli bir işçinin iş yerini dəyişdirmək barədə düşünməyə başladığı anı tutmaq çox vacibdir, o zaman onun əhvalına təsir etmək mümkündür. İnanıram ki, insan işdən çıxmaq qərarına gəlibsə, tapıb yeni iş və bunu bildirmək üçün işəgötürənə gəldi, təhsil işi yararsız, qatar, necə deyərlər, getdi. Biz həmişə yadda saxlamalıyıq ki, biz canlı insanlarla işləyirik, onlar qul deyillər. İdarəetmə səhvləri və işçilərə diqqətsizlik şirkət üçün çox baha başa gələ bilər. Hər halda, bir-birinin məziyyətlərinin və birgə əldə edilmiş nəticələrin səmimi tanınması münasibətləri korlamamağa kömək edir.
Svetlana VOLÇEK, baş direktor işə qəbul agentliyi"Accord Personal":
İşəgötürənlərin dəyərli işçilərin getməsi ilə bağlı müxtəlif fikirləri var: bəziləri heç kimin əvəzolunmaz olmadığına inanır, lakin çoxu başa düşür ki, şirkətin əsas işçilərinin 20%-i onun uğurunun 80%-ni gətirir. Buna görə liderlər icad edir və istifadə edirlər müxtəlif yollarla dəyərli işçilərin saxlanması. Tez-tez olur ki, bu cür üsullar işçi getməsini planlaşdırdıqda təsirli olur. Təbii ki, ən çox yayılmış üsullardan biri əmək haqqının artırılmasıdır, lakin bu heç də həmişə nəticə vermir, çünki bu, qısamüddətli effekt verir və komandanın mənfi reaksiyasına səbəb olur. Buna görə də işçiyə yeni layihədə iştirak, vəzifə dairəsinin genişləndirilməsi, başqa şərtlərlə filial və ya şöbələrə keçid, təlim, ixtisasartırma... təklif olunur.
Mütəxəssis yeni şərtlərlə maraqlanırsa, şirkətlə maraqlanırsa, gələcəkdə üzərinə götürdüyü bütün funksiya və öhdəlikləri yerinə yetirmək üçün razılaşmalı və güclü tərəflərini düzgün qiymətləndirməlidir. Əlbəttə ki, belə olur ki, işçilər vəzifələrindən sui-istifadə etməyə başlayırlar - işdən çıxarılmaqla hədələyirlər, lakin təcrübəli HR meneceri həmişə bir insanın niyyətlərinin həqiqətini müəyyən edə biləcək, bundan sonra işdən çıxarılma mütəmadi olaraq baş verir. Əsas odur ki, nə vaxt dayanacağını bilməkdir.
HeadHunter-in məlumatına görə, 2013-cü ilin sonuna satışlarda vakansiyaların sayı 2012-ci illə müqayisədə 25% artıb. Beləliklə, əsas satış işçisinin şirkəti tərk etmək qərarına gəldiyi bir vəziyyəti təsəvvür etmək çətin deyil. Bununla belə, onu saxlamağa çalışmayın - bəzən işçini buraxmaq daha yaxşıdır. Dəyərli menecerin getməsinin səbəblərini necə başa düşmək və gələcəkdə kadr itkisinin qarşısını almaq olar?
Dəyərli və ya hətta əsas işçidən istefa məktubu masanıza düşərsə kommersiya xidməti, narahat olmayın: bu zaman zaman hər menecerdə olur. Bir qayda olaraq, bu cür hallarda hər bir şirkətin öz korporativ siyasəti var: bəzi yerlərdə istər adi bir menecer, istərsə də yüksək səviyyəli rəhbər işçiləri qərarlarını dəyişməyə inandırmaq adət deyil, digər yerlərdə isə qiymətli mütəxəssisləri özlərində saxlayırlar. sözdə əks təklif. Yeri gəlmişkən, işəgötürənlər getdikcə daha tez-tez əks təkliflər verirlər (bu barədə daha çox “Trends 2014”, “KD” “No.” 1 üçün 2014-cü il məqaləsində. - Red.).
İstefa məktubuna cavab verməzdən əvvəl vəziyyətin ilkin təhlilini aparın və işçinin şirkəti tərk etmək qərarına gəlməsinin səbəblərini anlamağa çalışın.
Bir işçi ilə müsahibə aparırıq: əsas şey inam və dürüstlükdür
Bu mərhələdə əsas vəzifəniz mütəxəssisin getməsinin əsl səbəblərini tapmaq olacaq. Məlumat əldə etməyin iki yolu var. Birincisi, işçini açıq dialoqa dəvət etməkdir. Bu söhbəti özünüz edə bilərsiniz kommersiya direktoru, əgər onunla işçi arasında etibarlı münasibət yaranıbsa. İşçiyə təzyiq etməmək, onu məzəmmət etməmək, onun hərəkətlərini qınamaq və nankorluqda ittiham etməmək vacibdir. Həmsöhbətinizi diqqətlə dinləyin, daha çox soruşun açıq suallar, birhecalı cavab tələb etməyən. Onun niyə belə bir qərar verdiyini, son və ya vəziyyətin düzəldilə biləcəyini, nəyin katalizator rolunu oynadığını və digər məqamları öyrənməyə çalışın. Ancaq hamı müdirə güvənmir, ona görə də işçi qeyri-səmimi ola bilər və ya ümumiyyətlə əlaqə qurmaya bilər. Daha sonra onunla HR meneceri və ya etibar etdiyi həmkarı danışsa, daha yaxşı olar. Bu cür söhbətlər çox faydalıdır, çünki işçini işdən çıxmaqdan çəkindirmək mümkün olmasa belə, rəhbərlik gələcəkdə oxşar halların qarşısını almaq üçün aradan qaldırılmalı olan problemləri müəyyən edə biləcək.
İkinci yol Gizli İşəgötürən metodundan istifadə etməkdir. Bu, etik olaraq təsnif edilə bilməz, lakin bəzi şirkətlər tərəfindən istifadə olunur. Beləliklə, nümayəndə menecerlə əlaqə saxlayır işə götürmə agentliyi, iş təkliflərini nəzərdən keçirib-düşünmədiyini soruşmaq, vakansiyaların tapılmasında köməklik vəd etmək və eyni zamanda, əvvəlki işindən azad edilmə səbəblərini öyrənmək. Etik aspektdən əlavə, işçinin bir şeydən şübhələnəcəyi riski var, belə ki bu üsul yalnız işçinin tərcümeyi-halı ictimaiyyətə açıq olduqda istifadə edilə bilər.
Alınan məlumatların təhlili
Çıxış müsahibəsi məlumatları qeyd edilməlidir. Bunun üçün istifadə etmək lazım deyil xüsusi proqramlar- Word və ya Excel-də bir cədvəl kifayətdir.
Təsnifat cədvəli işdən çıxarılmanın sistemli səbəblərini müəyyən etməyə kömək edəcək: səhv düşünülmüş motivasiya sxemi, karyera perspektivlərinin olmaması və ya komanda daxilindəki münasibətlərdəki problemlər. Məsələn, biz 1C: Enterprise proqramında işdən çıxarılan işçilərin kartını saxlayırıq (cədvəl). Bu halda konkret məlumat çox vacibdir, ona görə də təsnifatı iki səviyyəyə bölmək olar - ümumi və xüsusi.
İstəyirsinizsə, menecer cədvəldə sərbəst formada şərhlər buraxa bilər. İşdən çıxarılmanın üç ən ümumi səbəbini və onların hər biri ilə işləmək üçün alqoritmi daha ətraflı nəzərdən keçirək.
Səbəb 1. Aşağı əmək haqqı
Heç kimə sirr deyil ki, satış menecerləri ilk növbədə yaxşı maddi mükafatlara diqqət yetirirlər. Əgər istefa ərizəsi vermiş işçi maaşından narazıdırsa, təəccüblənməyə əsas var: yalnız onun üçün kompensasiya səviyyəsinə yenidən baxaraq onu saxlamağa dəyərmi? Təcrübə göstərir ki, belə bir vəziyyətdə hətta maaş artımı işçini yalnız qısa müddətə saxlaya bilər - o, hələ də maksimum altı aydan sonra işdən çıxacaq. Bununla belə, bəzi şirkətlər bu müddət ərzində əvəzedici mütəxəssis tapmaq üçün maaşları nəzərdən keçirməyə hazırlaşır.
Menecerin öz qərarını həmkarlarına söylədiyini öyrənmək vacibdir. Əgər belədirsə, şübhəsiz ki, onu saxlamağa dəyməz, əks halda ən dəyərli işçilərdən ibarət bir qrup idarəetmə üzərində leverage qazanacaq.
Profilaktik tədbirlər. Şirkətdə satış menecerini saxlamağın əsas yollarından biri bazarda təkliflərə nəzarət etməkdir. Buraya təkcə orta əmək haqqının deyil, həm də əmək haqqı və faiz nisbətinin, sosial paketin tərkibinin, iş şəraitinin rahatlıq dərəcəsinin təhlili daxildir.
Bu cür monitorinq ən azı altı ayda bir dəfə aparılmalıdır və tədqiqata müqayisə olunan şirkətləri, yəni işçilərinizlə potensial olaraq maraqlı ola biləcək rəqabət aparan şirkətləri daxil etmək vacibdir. Satış meneceri, ilk növbədə, saymağı yaxşı bilən bir iş adamıdır. Və hətta rəqabət aparan şirkətlər işçilərə eyni əmək haqqı şərtlərini təklif etsələr də, əlavə imtiyazlar, məsələn, xidməti avtomobil və ya yanacaq və mobil rabitə xərclərinin ödənilməsi mühüm amil ola bilər.
Bənzər bir iş aparırıq rəqabət təhlili ildə ən azı iki dəfə və alınan məlumatları kommersiya direktoru ilə müzakirə edirik.
d-ə görə HeadHunter tərəfindən aparılan sorğunun məlumatları 2013-cü ildə şirkətlərin 88%-i işdən çıxan işçiləri işə götürüb və hətta bir dəfədən çox. Belə ki, işəgötürənlərin 42%-i eyni işçini iki dəfə, 22%-i isə üç və daha çox dəfə eyni işçini işə götürüb.
Səbəb 2. Karyera artımının olmaması
Bu, işdən çıxarılmanın ən çox yayılmış səbəblərindən biridir. Çoxsaylı araşdırmalar təsdiqləyir ki, işçilərin inkişafı liderlər üçün dövriyyəni azaltmağa və komandaya qoşulma və məhsuldarlığı artırmağa kömək edən əsas vasitədir. Ümumiyyətlə, işçi yüksəliş olmadan şirkətdə qala bilər. karyera nərdivanı orta hesabla üç il. Satış menecerləri üçün bu müddət adətən daha qısa olur - təxminən iki il.
Artan maddi mükafatları da təmin edəcək daxili artım sistemi yaradın. Aşağıdakı inkişaf mərhələləri müəyyən edilə bilər: kiçik menecer, menecer, böyük menecer, aparıcı menecer, nəzarətçi. Hər bir səviyyə üçün vəzifələr və məsuliyyətlər təsvir edilməlidir. Məsələn, yüksək səviyyəli menecerin vəzifələrinə yeni işçiləri öyrətmək, komandaya nəzarət etmək və ya müəyyən bir məhsul kateqoriyasını idarə etmək daxil ola bilər. Aydındır ki, sistemin özü fəaliyyət dairəsindən və şirkətin ölçüsündən asılı olaraq fərqli ola bilər.
Profilaktik tədbirlər. İşə müraciət edərkən belə, müraciət edənin motivasiya amillərini öyrənmək lazımdır. Əgər o, karyeranın vacibliyindən danışırsa, onun tam olaraq nə demək istədiyini anlayın. Karyera artımı dedikdə, bəziləri əmək haqqının artırılmasını, digərləri - komandaya rəhbərlik etmək imkanı əldə etməyi, digərləri - getdikcə çətinləşən vəzifələri yerinə yetirməyi və s. İşçinin özünün səy göstərdiyini öyrənmək vacibdir öz inkişafı(məsələn, bir saniyə aldım ali təhsil, təlimlərdə iştirak etdi, peşəkar ədəbiyyat oxudu, məşğul oldu əlavə funksiyalar, öz fəaliyyət sahəsində əhəmiyyətli irəliləyişlərə nail olmuşdur) və ya karyera yüksəlişi sahəsində onun motivasiyası sırf istehlakçıdır.
Birinci halda, biz motivasiyalı mütəxəssislərlə məşğul oluruq - onları ayrı bir siyahıya əlavə edin. HR xidməti ilə birlikdə bu işçilərlə şirkətinizdə işləməkdən gözləntiləri mövzusunda müsahibə aparın, tərtib edin şəxsi planlar inkişaf. Uzun və qısamüddətli hədəfləri və planları müəyyənləşdirin əsas menecerlər, onların imkanları və narahatlıqları. Bir çox şirkətlər ən dəyərli işçilərinə müavinətlər verir və/yaxud bazar orta səviyyəsindən yuxarı əmək haqqı təyin edirlər.
Səbəb 3. Rəhbərliklə zəif münasibət
İşçi çox güman ki, bu səbəbi yalnız HR meneceri və ya etibarlı həmkarı ilə şəxsi söhbətində göstərəcəkdir. Buna görə də, çıxış müsahibəsində iştirak etdiyiniz zaman, xüsusilə departamentdə yüksək kadr dəyişikliyi varsa, belə bir izahat eşitmək ehtimalınız yoxdur.
Profilaktik tədbirlər. Şirkətə gəlirlər, amma menecerdən ayrılırlar. Bütün müdirlər yaxşı idarəetmə bacarıqlarına malik deyillər, işçilər üçün tapşırıqları bacarıqla təyin etməyi və işlərinin nəticələrinə düzgün cavab verməyi bilirlər.
Tabeçiliyinizlə ünsiyyətə nə qədər vaxt sərf etdiyinizi, tapşırığı aydınlaşdırmaq üçün sizinlə neçə dəfə əlaqə saxladıqlarını, gördüyü işləri nə qədər tez-tez qiymətləndirdiyinizi və nəticələrlə bağlı rəy bildirdiyinizi təhlil edin. Onlarla bərabərhüquqlu kimi ünsiyyət qurursunuz, iş məsələlərini peşəkarlar kimi müzakirə edirsiniz, yoxsa onların fikri sizin üçün əhəmiyyət kəsb etmir? İşçilərin sədaqət və məşğulluq səviyyəsini diaqnoz etmək üçün müntəzəm olaraq anonim sorğular keçirmək çox faydalıdır - yenə də kadr xidməti ilə birlikdə. Bu, menecerə özünü kənardan görməyə, çatışmazlıqlarını təhlil etməyə və onları düzəltməyə imkan verəcək.
Oyunlaşdırma motivasiya meyli kimi
Hamısı böyük populyarlıq Mükafatlar və bonuslar sistemi oyunlaşdırma prinsipini əldə edir. Çox böyük şirkətlər məsələn, işçilərin şirkət üçün faydalı olan bəzi hərəkətləri yerinə yetirməklə (yenilikçi təklif yaratmaq, həmkarına kömək etmək, üstün performans göstərmək, mühüm layihədə iştirak etmək) doldura biləcəyi "bonus hesabları" ideyasından istifadə edin. Yığılmış bonuslar mükafatlara və ya digər qeyri-maddi nemətlərə dəyişdirilə bilər.
Oyunlaşdırma işçiləri fəaliyyətə cəlb edir, sözdə rəqabət motivini aktivləşdirir, rəqabət akkordunu vurur. Məsələn, şirkətimizdə “Reytinqinizi artırın” motivasiya oyunu var. Menecerlər pərakəndə satış şəbəkəsi müəyyən qaydalar əsasında bir-biri ilə rəqabət aparır. Həm fərdi, həm də komanda sıralamaları var. Ayda bir dəfə ən yaxşı işçilər korporativ “mükafat menyusu”ndan öz seçdikləri mükafatı seçə bilərlər. İl ərzində reytinqin zirvəsində qalmağı bacaranlar Milan və ya Vyana kimi dünya moda paytaxtlarına səyahətlə mükafatlandırılırlar. İlin sonunda ən yaxşı komanda bonus olaraq əyləncəli Yeni il şənliyi alır.
Oyunlaşdırma prinsipini həyata keçirmək üçün başqa bir seçim nişan sistemidir. Pərakəndə şəbəkəmizin ayın sonunda ən yüksək nəticə göstərən mütəxəssisləri iş yerində taxdıqları “Ayın ən yaxşı işçisi” yazısı olan fərdiləşdirilmiş “qızıl” nişanlar alırlar.
Oyunlaşdırma prinsipi ən yaxşı Y nəslinin gəncləri tərəfindən qəbul edilir; ona inamsızlıq və hətta şübhə ilə yanaşan mühafizəkarların müəyyən faizi, bir qayda olaraq, yaşlı insanlardır.
Bu texnikanın nisbətən yaxınlarda ortaya çıxmasına baxmayaraq, o, artıq geniş tanınıb və bir çox menecer onu güclü motivasiya vasitəsi hesab edir.
Ancaq rəqiblər ilk növbədə onları cəlb etməyə çalışırlar və çox vaxt işçilərin özləri daha yaxşı həyat axtarışında ayrılırlar. HR mütəxəssisləri hesab edirlər ki, artıq işdən çıxmaq qərarına gələnləri inandırmaqdansa, istedadlı və ixtisaslı kadrların itirilməsinin qarşısını əvvəlcədən almaq daha yaxşıdır.
Niyə gedirlər?
İşçilərin böyük əksəriyyəti kortəbii olaraq deyil, müxtəlif vəziyyətlərin və düşüncələrin təsiri altında işdən çıxmaq qərarına gəlir. Motivlər hər ikisinə təsir edə bilər peşəkar sahələr, və şəxsi. Perspektivli istedadların saxlanmasında maliyyə mühüm rol oynasa da, əmək haqqı həmişə başqa şirkətə keçmək istəyini müəyyən etmir.
Ağıllı bir işçinin maaşı artırılsa, o, "sola" baxmağı dayandıracaq və qalacaq ki, kifayət qədər yaygın bir yanlış fikir var. Təcrübə bu baxışın yanlışlığını və məhdudiyyətlərini göstərir. Bundan əlavə, hər bir şirkət, xüsusən də əmək bazarının "həddən artıq qızmış" seqmentlərində əmək haqqı məbləğlərini daim artırmaq iqtidarında deyil. Təbii ki, əgər maliyyə kompensasiyasının məbləği bazar dəyərindən aşağıdırsa, o zaman maaşı əsas rəqiblərin səviyyəsinə qədər artırmaq lazımdır.
Alternativ bir seçim də mümkündür, bu da artımı təmin edir, ancaq yerinə yetirilən işin müəyyən bir hissəsi üçün. Eyni zamanda, əmək haqqı eyni səviyyədə qalır və ya bir qədər dəyişir. Məsələn, dəyərli və istedadlı bir işçiyə maraqlı bir layihənin idarə edilməsi həvalə edilir, onun uğurla başa çatması üçün bonus və ya mükafat verilir. Bununla da maliyyə narazılığı məsələsi müsbət həll olunur və yeni peşəkar çağırışlar təklif olunur.
Əgər işdən çıxmaq qərarını yaradıcı işçi verirsə, o zaman ola bilsin ki, o, adi işini görməkdən sadəcə sıxılır. Bu vəziyyətdə fəaliyyətlərin dəyişdirilməsi və adi mühitin dəyişdirilməsi çox kömək edir. Əgər insana məsələlərin həllində daha çox müstəqillik verilirsə, bu, onun yerinə yetirdiyi vəzifələrə marağını artıra bilər.
Yeni işə keçmək üçün başqa bir motiv daha yüksək status arzusudur. Bu, mütləq şaquli karyera artımı ilə bağlı deyil. Bəlkə də işçinin rəhbərlik, həmkarları və tabeliyində olanlar tərəfindən daha çox tanınmasına və diqqətinə ehtiyacı var. Yaxşı nəticələr çox ucuz bir şəkildə əldə edilə bilər - belə bir mütəxəssisə ekspert statusu verməklə. Görüşlər zamanı onun fikri ilə maraqlanmaq, mediaya şərh vermək öhdəliyini ona həvalə etmək vacibdir. peşəkar məsələlər, və müəyyən hallarda - gənc mütəxəssislər üçün mentor rolunu təklif edin. Bununla belə, bu cür tədbirlərin təsiri yalnız işçinin ilkin olaraq şirkətə sadiq olduğu halda ola bilər.
Qabaqda oynayır
Kadrların idarə edilməsi sahəsində bir çox ekspertlər hesab edirlər ki, yeni işə keçmək istəyinin qarşısını əvvəlcədən almaq, artıq qərarını vermiş birini inandırmaqdan daha asandır. Burada işçinin işəgötürənləri dəyişdirmək barədə düşünməyə başladığının ilk əlamətlərini qaçırmamaq vacibdir.
İstedadlı mütəxəssislərin boşaldılmasının qarşısını almaq üçün onların hər birini bu xüsusi şirkətdə işləməyə nəyin sövq etdiyini bilməlisiniz. Faktorlar çox fərqli ola bilər və həmişə menecerin rəyi və ya standartları ilə üst-üstə düşmür korporativ mədəniyyət, buna görə də fərdi iş çox vacibdir.
Bir insanın həyatındakı mühüm hadisələrin gedişatını müstəqil idarə etmək və istiqamətləndirmək qabiliyyəti insan təbiətinə xasdır. Bir işçi şifahi olaraq daimi dəyişiklik arzusunu bəyan etsə də, yenə də onu idarə etmək ehtiyacı var. Təcrübəli menecerlər bilirlər ki, şirkətin gələcək inkişafının proqnozlaşdırıla bilməsi kadrların sədaqətini artırmaq üçün vacibdir.
İşçilərin cəlb edilməsi motivasiya sisteminin formalaşmasında əsas rol oynayır. Yaradıcı və təşəbbüskar bir insan davamlı olaraq diqqətdən kənarda qalan ideyalar təklif edirsə, bir gün o, sadəcə olaraq bundan yorulacaq. Görmədən gələcək perspektivlər qeyri-rəsmi yanaşma üçün o, öz vəzifələrini mexaniki şəkildə yerinə yetirəcək. İştirak səviyyəsinin azalması sadiqlik səviyyəsinə birbaşa mənfi təsir göstərir.
ərzində qərar verildi Dəyərli işçinin yüksəldilməsi onun işdən çıxarılmasının qarşısını ala bilər. Ancaq bütün şirkətlərin bu imkanı yoxdur və sərt iyerarxiyaya malik strukturlarda yaratmaq demək olar ki, mümkün deyil. yeni vəzifə"bir insanın altında." Bu vəziyyətin həlli üfüqi artımda görünür. Özünü inkişaf etdirməklə maraqlanan bir işçi həmişə təkmilləşdirmə kursları ilə "sınana bilər", maraqlı təlim və ya master-klass. Bəzi işəgötürənlər korporativ universitetlərdə təlim təklif edir və ya universitetlərlə tərəfdaşlıq müqavilələri bağlayırlar. Ancaq başa düşmək lazımdır ki, peşəkar böyümə ilə bir mütəxəssisin bazar dəyəri artacaq. Beləliklə, həftə sonu təlimindən danışmırıqsa, işçilərin təlimi simvolik olaraq da olsa, maaşının artırılmasını nəzərdə tutur.
İşdən çıxarılma səbəbləri ilə işləmək
HR mütəxəssisi dəyərli işçini saxlamaq vəzifəsi ilə qarşılaşırsa, ilk növbədə motivasiyanı müəyyən etmək lazımdır. Sadə bir sual"Niyə şirkətimizdən ayrılmaq qərarına gəldiniz?" Belə bir söhbət həmişə streslidir, buna görə də adətən bir insan birbaşa cavablardan diplomatik şəkildə qaçmağa çalışır.
Bir işçinin hazırkı iş yerindən narazılığının əsl səbəblərini başa düşmək üçün onun gələcək işəgötürənini necə gördüyünü və hazırkı yerinə yetirilməmiş gözləntilərinin necə əks olunduğunu soruşa bilərsiniz. Bir şəxs karyera yüksəlişinə və ya daha çox müstəqilliyə diqqət yetirirsə, onun hazırkı vəziyyəti ilə paralel aparılmalıdır.
Siz həmçinin bu şirkətdəki ilk iş həftələrinə qayıdıb həmin dövr üçün gözləntilər barədə danışmağı xahiş edə bilərsiniz. Buna əsaslanaraq, onun planlarını nə dərəcədə reallaşdıra bildiyini təhlil edin.
Bir işçi ilə danışarkən istifadə olunan ifadələrə diqqət yetirmək vacibdir. Böyük miqdar“Yox” hissəcikləri birbaşa onun qane olmadığını göstərir. Məsələn, gələcək işini təsvir edərkən deyir ki, “məcbur olmayacaq çoxu hesabat yazmaq üçün iş vaxtı” və bu, açıq-aydın dominant motivi göstərir.
Bəzən bunu vaxtında tanımaq çətin ola bilər dəyərli işçi başqa şirkətə keçmək qərarına gəldi və adekvat əks təklif vermək həmişə mümkün deyil. Amma istənilən halda, bu işdən çıxarılma rəhbərliyə istedadların idarə edilməsi siyasətlərinə yenidən baxılması zərurəti ilə bağlı ciddi siqnal olmalıdır. Bir insanı qalmağa inandıra bilməsəniz də, onun ayrılmaq qərarına gəlməsinin səbəblərini diaqnoz etmək və bəlkə də işçilərin kütləvi axınının başlanğıc prosesinin qarşısını almaq vacibdir.
Yüklənir...
