Giriş................................................................. ....... ................................................. ............. ........ 3
1. Rusiya praktikasında kadrların idarə edilməsində xarici təcrübədən istifadə imkanları................................. ................................................................ ................................................ 4
2. Amerika modelinin xüsusiyyətləri...................................... ......... ......... 7
3. Kadrların idarə edilməsində Yaponiya təcrübəsi...................................... ......... ......... 15
4. Qərbi Avropa ölkələrində kadrların idarə edilməsinin xüsusiyyətləri......... 22
4.1. Qərbi Avropa idarəetmə modelində ənənəvi və innovativ yanaşmalar................................... ................................................................ ................................................................ 22
4.2. Qeyri-maliyyə mükafatları.............................................. ................. .............. otuz
Nəticə................................................................. ................................................................ ...... .. 34
Biblioqrafiya:................................................ . ................................... 36
İdarəetmənin təşkilatın fəaliyyətinin xüsusi aspekti olması anlayışı ilk dəfə ABŞ-da həyata keçirilmişdir. Bu o deməkdir ki, idarəetmə özü əsasən Amerika fenomenidir və dünyanın Amerika mənzərəsinin xüsusiyyətlərini əks etdirir.
Amerika menecmenti sərt idarəetmə təşkilatı ilə xarakterizə olunur. Ən çox idarəetmə münasibətlərini rəsmiləşdirmək istəyi ilə xarakterizə olunur.
İşçinin şəxsi məsuliyyəti ideyası Amerika rəhbərliyi üçün çox xarakterikdir. Müəyyən bir menecerin effektivliyi onun qarşısına qoyulan məqsədlərə şəxsən nail olub-olmaması əsasında müəyyən edilir.
Avropa menecmenti Amerika menecmentindən azacıq dərəcədə fərqlənir. Fakt budur ki, Avropa və ABŞ kifayət qədər yaxın mədəniyyətlərdir və buna görə də onlar arasında nailiyyətlərin mübadiləsi daha az çətinliklə davam edir.
ABŞ-da olduğu kimi Avropada da kiçik və orta sahibkarlıq iqtisadiyyatda çox mühüm rol oynayır. Bu, bəzi xüsusiyyətlərə görədir Avropa menecmenti. Kiçik firmalar üçün sağ qalma ehtiyacı daha aktualdır, buna görə də uyğunlaşmaq lazım olan vəziyyətin hər hansı, hətta ən kiçik dəyişikliyinə daha sürətli reaksiya lazımdır.
Avropa menecmenti ilə Amerika menecmenti arasındakı əhəmiyyətli fərqlərdən biri odur ki, Avropada hətta böyük konsernilər və şirkətlər daxilində törəmə şirkətlər əhəmiyyətli dərəcədə müstəqillik payını saxlayırlar. Bu müstəqillik istehsal və maliyyə qərarlarına, eləcə də innovasiyalara aid ola bilər. Avropada nisbətən kiçik müəssisələrin idarə edilməsi problemləri ABŞ-a nisbətən daha aktualdır.
Yapon menecmenti Yaponiyanın unikal mədəniyyətindən və onun dünya bazarına yalnız İkinci Dünya Müharibəsindən sonra çıxmasından təsirlənir. Yaponiya Avropa və ABŞ təcrübəsinin müsbət cəhətlərini, ilk növbədə onun yeni texnologiyalara və psixoloji idarəetmə metodlarına yönəlməsini mənimsəmişdir. Yaponiyada iş təcrübəsi təhsildən daha yüksək qiymətləndirilir, ona görə də Yaponiyada menecerlər birbaşa iş yerində hazırlanır. Əgər Avropa və ABŞ-da əvvəlcə nəzəri biliklər verirlərsə, sonra təcrübə ilə möhkəmlənirlərsə, Yaponiyada təcrübə verirlər ki, bu da yalnız bundan sonra biliyə çevrilir.
Yaponlar insanlar arasındakı əlaqələrə, eləcə də işçilərin şəxsi xüsusiyyətlərinə çox diqqət yetirirlər, onlar bir vəzifə üçün bir insanı deyil, bir şəxs üçün bir mövqe seçirlər; Yaponlar öz hərəkətlərində fərdiyyətçilikdən qaçırlar, şəxsi məsuliyyət qoymağa meylli deyillər və fərdi işçinin hərəkətlərinin effektivliyinə faktiki olaraq nəzarət etmirlər; onlar üçün daha vacib olan kollektiv (qrup) məsuliyyətdir. Yapon menecmentinin başqa bir xüsusiyyəti menecmentin texnoloji yeniliklərə xüsusi diqqət yetirməsidir. Bu baxımdan Yaponiya dünyanın bütün ölkələrindən üstündür.
Yapon təcrübəsinin Rusiya menecmenti üçün faydası, ilk növbədə, Avropa və ABŞ-da biznes mədəniyyətində inkişaf etmiş ən yaxşıların yumşaq inteqrasiyası ilə əlaqədardır. "Menecer" peşəsi ən populyar və daha da əhəmiyyətlisi ən çox tələb olunan peşələrdən biridir.
Rusiyada menecment elmi özünün başlanğıc mərhələsindədir. Əhəmiyyətli fərqlər mədəniyyətə - cəmiyyətimizin əsasında duran dəyərlərə və prinsiplərə aiddir. İstehlakçı davranışı da spesifikdir. Ötən əsrlərin dövlət xadimləri və sahibkarları tərəfindən yaradılmış zəngin ənənə hələ də bizim idarəetmə ideyalarımıza inteqrasiyanı gözləyir.
2. Amerika modelinin xarakteristikası
Amerika idarəetmə modelinin öyrənilməsi müəyyən maraq doğurur. İdarəetmə elmi və təcrübəsi ilk dəfə məhz ABŞ-da formalaşmışdır. Amerika modeli Böyük Britaniya, ABŞ, Avstraliya, Yeni Zelandiya, Kanada və bəzi digər ölkələrdə korporasiyalarda istifadə olunur. Bu, fərdi səhmdarların və getdikcə artan sayda müstəqil, yəni qeyri-korporativ səhmdarların (bunlara “xarici” səhmdarlar və ya “kənar şəxslər” adlanır), eləcə də aydın şəkildə inkişaf etmiş səhmdarların olması ilə xarakterizə olunur. qanunvericilik bazası, üç əsas iştirakçının hüquq və vəzifələrini müəyyən edir: menecerlər, direktorlar və səhmdarlar.
Amerika menecmenti yaradıcısı Henri Fayol olan klassik məktəbin əsaslarını mənimsəmişdir. Amerikalılar Lüter Qulik və Lindal Urvik klassik məktəbin əsas müddəalarının populyarlaşdırılması üçün çox iş görmüşlər. Klassik məktəb Amerika idarəetmə nəzəriyyəsində bütün digər istiqamətlərin formalaşmasına mühüm təsir göstərmişdir.
Amerika idarəetmə modeli 19-cu və 20-ci əsrlərin qovşağında, Birləşmiş Ştatlar iqtisadi bum yaşadığı zaman yaranmışdır. Böyük Təbii ehtiyatlar dövrün qabaqcıl ağıllarını cəlb etdi; texnika və texnologiyanın inkişaf səviyyəsi o dövrdə formalaşmış istehsal münasibətləri sistemi ilə kəskin ziddiyyətə düşdü. Klassik kapitalizm özünün ən yüksək, inhisar mərhələsinə keçirdi. Məhz bu dövrdə ABŞ-da “elmi idarəetmə”nin yaranması və onun rəhbəri Frederik Uinslou Teylorun fəaliyyəti üçün obyektiv ilkin şərtlər formalaşdı.
Təsadüfi deyil ki, 20-ci əsrin əvvəllərində idarəetmə nəzəriyyəsi və praktikasının inkişaf mərkəzi İngiltərədən Amerikaya köçdü. “Elmi idarəetmə”nin yaradıcılarının fəaliyyəti klassik kapitalizm dövrünün xarakterik meyllərini əks etdirirdi - azad bazar iqtisadiyyatı, fərdi sahibkarlıq, orta və kiçik müəssisələr. Belə “yerli iqtisadiyyatda” əməyin və idarəetmənin təşkili elmin sistemli tətbiqini tələb etmirdi və elmin özü hələ dominant ictimai institut, sənayenin əsas məhsuldar qüvvəsi deyildi. Arkwright, Smith, Bolton və Owen dövründə İngiltərədə vəziyyət belə idi. Beləliklə, belə nəticəyə gəlmək olar ki, Amerika idarəetmə məktəbinin əsasını məhz ingilis, daha doğrusu anqlo-sakson modeli təşkil etmişdir.
İstehsalın texniki səviyyəsinə görə dünya liderləri sırasında olan ABŞ-da 19-cu əsrin sonu - 20-ci əsrin əvvəllərində fərqli vəziyyət yarandı. Bir neçə fakt Amerikanın niyə vətən olduğunu anlamağa kömək edəcək müasir idarəetmə. Hətta 20-ci əsrin əvvəllərində ABŞ praktiki olaraq yeganə ölkə idi ki, burada bir şəxs şəxsi səriştəsini nümayiş etdirməklə mənşəyi və milliyyəti ilə bağlı çətinlikləri dəf edə bilərdi. Burada idarəetmə elminin inkişafında əsas amil orta və kiçik deyildi böyük biznes– böyük və super-böyük korporasiyalar, məsələn, Midvale Steel və Bethlehem Steel kimi, hər birində bir neçə min nəfər işləyirdi. Amerikada Peter Drucker yazırdı, “böyük korporasiyalar azlıqdır, lakin cəmiyyətin tipik quruluşunu, insanların davranışını, həyat tərzini təyin edən elə bir azlıqdır. Böyük biznes istənilən sənayeləşmiş cəmiyyətin əsasını təşkil edir. O, həm də böyük elmi maliyyələşdirir və həyata keçirir. Hətta həmkarlar ittifaqları və dövlət idarəetmə orqanları böyük biznes fenomeninə sosial cavabdan başqa bir şey deyildir ki, biznesinin inkişafının lap əvvəlində uğur qazanmış sahibkarlara dövlətin müdaxilə etməməsi imkan verdi.
Kontinental Avropa və Şimali Amerikada sənayenin inkişafındakı fərqləri qeyd edən bəzi ekspertlər amerikalıların bütün əməliyyatlar kompleksinin mexanikləşdirilməsi ilə başladığını, avropalıların isə ayrı-ayrı əməliyyatları, məsələn, toxuculuq və ya əyirmə işlərini mexanikləşdirməyə meylli olduqlarını qeyd edirlər.
İngiltərədə texniki fikir akademik elm çərçivəsində inkişaf edirdi. Belə desək, dövlət əsaslı, sonra bir müddət sonra praktikaya nail oldum. Amerikalılar avropalıların ən yaxşı texniki ideyalarını hazır formada götürdülər və dərhal onları konkret texniki modellərə çevirdilər. Şimali Amerika yanaşması daha çevik və sürətli idi, texnologiyanın tətbiqi bürokratik şəbəkələrə daha az qarışmışdı. Avropada texnoloji tərəqqi mərkəzləri ən çox xidmət edirdi dövlət qurumları və universitetlər, ABŞ-da isə müəssisələr. Aparıcı firmaların texniki nailiyyətlərin praktiki tətbiqi ilə məşğul olan yaxşı təchiz olunmuş laboratoriyaları var idi. Bunlar tarixi fon Amerika idarəetmə məktəbinin yaranması.
Amerika menecment məktəbində ümumiyyətlə qəbul edilir ki, şirkətin uğuru ilk növbədə ondan asılıdır daxili amillər. Xüsusi diqqət istehsalın rasional təşkilinə, əmək məhsuldarlığının daim yüksəldilməsinə, ehtiyatlardan səmərəli istifadəyə ödənilir. ikən xarici amillər arxa plana keçir.
İstehsalın səmərələşdirilməsi müəssisənin ayrı-ayrı işçilərinin və struktur bölmələrinin yüksək dərəcədə ixtisaslaşmasında və onların vəzifələrinin ciddi şəkildə müəyyənləşdirilməsində ifadə olunur. İxtisaslaşmanın üstünlükləri ondan ibarətdir ki, bu, işçilərin təliminin həcmini azaltmağa və səviyyəsini yüksəltməyə imkan verir peşəkar bacarıq hər bir ixtisaslaşdırılmış iş yerində, istehsalat işlərindən ayrı, ixtisaslı əmək tələb etməyən və daha az əmək haqqı alan ixtisassız işçilər tərəfindən yerinə yetirilə bilən tapşırıqlar, həmçinin ixtisaslaşdırılmış avadanlıqların imkanlarını artırır.
Qərarlar ən çox fərdi şəkildə qəbul edilir və məsuliyyət səviyyəsi idarəetmə piramidasında formal səlahiyyətə malik menecerlərin səviyyəsindən bir və ya iki pillə yüksəkdir. Bu o deməkdir ki, rəhbərlik öz tabeliyində olanların fəaliyyətinə cavabdehdir.
Amerika şirkəti bərabərliyi təşviq edən sosial mühitdə fəaliyyət göstərir. Müvafiq olaraq, buradakı işçilər daha mobildir və fərdi fayda axtarışında işlərini asanlıqla dəyişirlər. Qeyd etmək lazımdır ki, amerikalılar arasında “fədakarlıq” (altruizm) ruhuna nadir hallarda rast gəlinir: hətta cəmiyyətə xeyir verməyə yönəlmiş hərəkətlərdə də şəxsi mənfəət asanlıqla aşkar edilir. Çox vaxt şirkət işçilər arasında rəqabəti təşviq edir (stimulyasiya üsullarından biri), buna görə amerikalıları fərdiyyətçi adlandırırlar və bəzən komandada işləmək çox çətindir.
Amerika idarəetmə modeli iyerarxik idarəetmə modeli ilə xarakterizə olunur.
İerarxik təşkilatın ənənəvi modelində, ilk növbədə, biznesin strateji qərarları ilə əməliyyat qərarlarının qəbulu prosesi arasında fərq qoyulur. əsas strateji idarəetmə xarici (makromühit və rəqiblər) və daxili (tədqiqat və inkişaf, kadrlar və onların potensialı, maliyyə, təşkilati mədəniyyət s.) mühit.
Korporasiyanın planlaşdırma işinin ən mühüm komponenti bazarın doyması və bir sıra korporasiyaların böyüməsinin ləngiməsi şəraitində yaranan strateji planlaşdırmadır. Strateji planlaşdırma səmərəli olmaq üçün zəmin yaradır idarəetmə qərarları.
Korporasiyalarda baş verən təşkilati dəyişikliklərə işçilərin müqavimətini azaltmaq üçün "iş həyatının keyfiyyətini" yaxşılaşdırmaq üçün proqramlar hazırlanır, onların köməyi ilə korporasiya işçiləri onun inkişafı strategiyasının hazırlanmasında, istehsalın rasionallaşdırılması məsələlərinin müzakirəsində iştirak edirlər. , və müxtəlif xarici və daxili problemlərin həlli.
Birincisi, şirkətin fəaliyyətinin əsas istiqamətlərini müəyyən edən biznes qərarlarına aiddir. Sonuncunu inkişaf etdirdikdən sonra şirkət öz fəaliyyətini müxtəlif gözlənilməz vəziyyətlərə (avadanlığın xarab olması, qüsurlar və s.) və bazar vəziyyətindəki dəyişikliklərə uyğunlaşdırmaq üçün operativ qərarlar qəbul edir.
Hazırda ABŞ-da işçilərin idarəetməyə cəlb edilməsinin dörd əsas forması geniş yayılmışdır: emalatxana səviyyəsində əməyin və məhsulun keyfiyyətinin idarə olunmasında işçilərin iştirakı; fəhlələrdən və rəhbərlərdən ibarət işçi şuralarının (birgə komitələrinin) yaradılması; mənfəətin bölüşdürülməsi sistemlərinin inkişafı; işçi nümayəndələrinin korporativ idarə heyətinə cəlb edilməsi.
Amerika iqtisadiyyatında dövlət istehsal vasitələrinin sahibi və ümumi sahibkar kimi mühüm rol oynamır. Dövlət sektorunun ÜDM-də payı təqribən 4 faiz, yerli idarəetmə müəssisələri ilə birlikdə ÜDM-in təxminən 13 faizini təşkil edir. Təxminən 14-15% işləyir iş qüvvəsi. Dövlət əmlakın əhəmiyyətli hissəsinə - ərazinin demək olar ki, 25% -nə, federal yollar şəbəkəsinə və bir çox digər infrastruktur müəssisələrinə malikdir.
Dövlət işçi qüvvəsinin təkrar istehsalında, ətraf mühitin mühafizəsində, elmi sahənin inkişafında həlledici rol oynayır. O, pul və büdcə siyasəti və federal müqavilə sistemi vasitəsilə ümummilli tənzimləməni həyata keçirir. Ümumiyyətlə, dövlət ya sürətli gəlir gətirməyən, ya da özəl təsərrüfat subyektləri üçün optimal olmayan sosial əhəmiyyətli funksiyaları yerinə yetirir.
Davranış xüsusiyyətləri:
İş adamları düz davranırlar;
Danışıqlar zamanı həll yolunun razılaşdırılması prosesində təzyiq və əmrlərə əl atırlar;
Onlar uzun-uzadı kənara çəkilmir, dərhal məsələnin mahiyyətinə gedir, onları praqmatik olaraq təsnif edir, məsələləri bir-bir həll edirlər.
Əsas məqsəd hərtərəfli razılaşmadır. Ən vacib şərtlərdən biri mənfəət və tərəfdaşlar arasında razılaşma deyil, bütün qanunlara, qaydalara, qaydalara riayət etməkdir. Danışıqlarda Amerika nümayəndə heyətinə qərar vermək hüququ olan səlahiyyətli nümayəndə və vəkil daxil olmalıdır. Amerika menecerləri müzakirələr zamanı həmkarlarının (tərəfdaşlarının) sözünün kəsilməsi və ya qərar qəbul etməzdən əvvəl qərarlarını müzakirə etmək üçün ayrılması bunu xoş qarşılamır.
Hazırda ABŞ-da işçilərin idarəetməyə cəlb edilməsinin dörd əsas forması geniş yayılmışdır:
Sex səviyyəsində əməyin və məhsulun keyfiyyətinin idarə edilməsində işçilərin iştirakı;
İşçilərdən və rəhbərlərdən ibarət işçi şuralarının (birgə komitələrinin) yaradılması;
Mənfəət bölgüsü sistemlərinin inkişafı;
Korporativ idarə heyətinə işçi nümayəndələrinin cəlb edilməsi.
İşçilərin iştirakına cəlb edilməsi yuxarı orqanlar korporasiyanın - idarə heyətinin idarə edilməsi praktikada olduqca nadirdir.
Korporasiyalarda baş verən təşkilati dəyişikliklərə işçilərin müqavimətini azaltmaq üçün "iş həyatının keyfiyyətini" yaxşılaşdırmaq üçün proqramlar hazırlanır, onların köməyi ilə korporasiya işçiləri onun inkişafı strategiyasının hazırlanmasında, istehsalın rasionallaşdırılması məsələlərinin müzakirəsində və müxtəlif xarici və daxili problemlərin həlli.
Amerika şirkətində idarəetmənin əsas xüsusiyyətləri:
Funksionallıq, yəni aydın şəkildə müəyyən edilmişdir iş öhdəlikləri işçi üçün. Prinsip: Ən yaxşı etdiyiniz işə diqqət yetirin; Nə olduğunuzun əhəmiyyəti yoxdur, əhəmiyyətli olan bir mütəxəssis kimi nə edə biləcəyinizdir.
Menecerin vəzifəsi işçinin yaradıcı potensialını üzə çıxarmaqdır. Yeni ideyaları həvəsləndirmək.
Məcburi yenidən hazırlıq və davamlı təlim.
Məqsədlərə görə idarəetmə. Həlli heterojen biliklər toplusu ilə əlaqəli olduğu hər hansı bir problemin parçalanması. Nail olmaq üçün aydın bir alqoritm.
Qarşılıqlı tendensiyaların həyata keçirilməsi: sərt funksional yanaşma (məsələn, konveyer sistemi) və çoxlu sayda liderlər və yaradıcı fərdlər, mərkəzsizləşdirmə və mərkəzləşmə, öz maraqlarını müdafiə etməkdə sərtlik və icrada çeviklik.
Karyera artımı ciddi şəkildə peşəkar ixtisaslaşma çərçivəsində baş verir.
İnkişaf etmiş korporativ mədəniyyət.
İdarəetmə güclü rəqabət üstünlüyü hesab olunur.
Kadr işinin yenidən qurulması menecerlərdən və yüksək maaşlı mütəxəssislərdən başladı. “İnsan resursları” konsepsiyası nöqteyi-nəzərindən bu kadrlara qoyulan investisiyalar ən əsaslıdır.
Yüksək səviyyəli menecerlərin səriştəsi və şəxsi “şirkətə marağı” ən köklü şəkildə təsir edir ümumi nəticələr korporasiyanın fəaliyyəti. Buna görə də, əmək haqqı sistemi də daxil olmaqla, kadr işi, sosial sığorta və müxtəlif üstünlüklər, şirkətin top menecmentinin təmin edilməsinə yönəldilib. Halbuki sıravi ifaçılarla işləməyə etinasızlıq bu kadrların vaxtından əvvəl fiziki və ya mənəvi (peşəkar bacarıqların köhnəlməsi) aşınması və iş həyatının keyfiyyətinin aşağı olması səbəbindən yüksək dövriyyəyə səbəb olmuşdur. Bir sıra şirkətlər yeni iş üsullarını daha geniş kadr kontingentinə köçürməyə məcbur olsalar da, kadrlarla işləmək üçün kəskin fərqlənmiş yanaşma 70-80-ci illərdə qaldı.
Diqqətəlayiq, ilk növbədə, pul qiymətləndirmələrinin vəzifənin özünün təbiətindən asılılığıdır (məsələn, orta səviyyəli menecerlər üçün müvafiq qiymətləndirmələr proqramçılardan 3 dəfə yüksək idi). İkincisi, nisbi baxımdan əksər peşə və vəzifələr üçün işçinin şirkət üçün “fərdi dəyərində” böyük fərqlər aşkar edilmişdir. Hər iki istiqamətdə kənarlaşmalar rəsmi əmək haqqının 40-70%-i arasında dəyişir. Şirkət üçün dəyər fərqi ən yaxşı menecerlər ortalama ilə müqayisədə 30 min dollar olaraq təyin olundu.
Schmidt və başqaları tərəfindən aparılan tədqiqatda çox az iş növünün ayrı-ayrı ifaçıların fərdi səy və bacarığına həssas olmadığı aşkar edilmişdir. Bunlar xüsusilə ciddi əmək qaydaları və ciddi dövriyyəsi olan vəzifələrdir. Bunlara, məsələn, korporativ mühasibat şöbələrində kassir vəzifələri daxildir.
3. Kadrların idarə edilməsində Yaponiya təcrübəsi
Bütün dövrlər və xalqlar üçün uyğun olan ümumi idarəetmə nəzəriyyəsi yoxdur - yalnız yapon, amerikan, fransız və ya alman idarəetmə sistemlərinin özünəməxsus xüsusiyyətlərinə səbəb olan ümumi idarəetmə prinsipləri var, çünki onlar müəyyən milli dəyərləri, xüsusiyyətləri nəzərə alırlar. milli psixologiya, mentalitet və s. d. Yapon idarəetmə sistemi bütün dünyada ən effektiv kimi tanınır və onun uğurunun əsas səbəbi insanlarla işləmək bacarığıdır.
Son illərdə bütün dünyada Yapon idarəetmə forma və metodlarına maraq sürətlə artmaqdadır uğurlu inkişaf Bu ölkənin iqtisadiyyatı ona dünyada lider mövqe tutmağa imkan verib. Yaponiya dünyanın ən böyük minik avtomobilləri istehsalçısıdır; kütləvi istehsal olunan yarımkeçirici çiplərin demək olar ki, bütün kateqoriyalarının istehsalında üstünlük təşkil edir; dünyanın ən rəqabətli ölkəsi kimi tanınır; savadlılığın, sosial siyasətin və həyat keyfiyyətinin təmin edilməsində aparıcı mövqe tutur. Bu və digər uğurlar daha çox yüksək səviyyəli idarəetmə ilə bağlıdır ki, onların təsisçiləri Matsuşita, Kurata, İşizaka, Honda, Morita, İbuka və başqalarıdır.
Yaponiya hökumət sistemi qismən yerli ənənələrin təsiri altında, qismən İkinci Dünya Müharibəsindən sonra Amerikanın işğalı nəticəsində, qismən də müharibədən sonra yoxsulluq və dağıntılarla mübarizə ehtiyacına reaksiya olaraq inkişaf etmişdir.
Yapon menecmentinin formalaşması prosesinə amerikan idarəetmə ideyalarının təsiri olmuşdur. Beləliklə, Yapon menecmentinin işçinin bütün həyatı boyu bir şirkətdə işləməsi ilə bağlı ən vacib fikri Amerika mənşəlidir, lakin Yaponiyada bu ideyanın böyük təsiri var.
Yapon menecmenti daim Qərb ölkələrinin ən faydalı idarəetmə konsepsiyalarından, onların metod və texnikalarından istifadə edir, onları milli xüsusiyyətlərinə uyğunlaşdırır, bununla da onların dəyərlərini qoruyur və möhkəmləndirir və yalnız yapon menecerlərinə xas olan xüsusi düşüncə tərzi və metodlarının yaradılmasına kömək edir.
Yapon idarəetmə modeli “Biz hamımız bir ailəyik” fəlsəfəsinə əsaslanır, ona görə də yapon menecerlərinin ən mühüm vəzifəsi işçilərlə normal münasibətlər qurmaq və işçilər və menecerlərin bir ailə olması anlayışını yaratmaqdır. Bunu bacaran şirkətlər nail oldular ən böyük uğur. Dünya şöhrətli Sony Corporation işçilərinin sorğuları göstərdi ki, respondentlərin 75-85%-i özünü bir “komanda” hesab edir, onun gücləndirilmiş birgə fəaliyyəti bütün üzvlərinə fayda verəcək.
Yaponlar təşkilatı “uçi”, yəni “ev, ailə” adlandırırlar və əmindirlər ki, siz dünyagörüşünüzü dəyişdirə, boşana, soyadınızı və adınızı dəyişdirə bilərsiniz – sadəcə olaraq şirkəti dəyişmək mümkün deyil.
Təcrübə göstərir ki, uzun müddət birlikdə işləyən işçilər öz-özünə motivasiya və özünü stimullaşdırma mühiti yaradırlar. Bu halda, idarəetmə əsasən məsləhət xarakteri daşıyır - bu şəraitdə hər kəsin vəzifə dairəsi çox aydın şəkildə müəyyən edilməməlidir, çünki hər kəs lazım olanı etməyə hazırdır.
Hər hansı bir komandada şirkətin işçilərini mərkəzi vəzifəni həll etməyə, hər şeyin tabe olduğu məqsədə çatmağa sadiq olan həmfikirlərdən ibarət komandada birləşdirən aydın və başa düşülən bir məqsəd var.
Hər bir yapon işçisi özünü işlədiyi şirkətlə çox yaxından tanıyır və öz şirkəti üçün öz əhəmiyyətinə və əvəzolunmazlığına əmindir. Təsadüfi deyil ki, yaponlar üçün “peşə” sözü işlə eyniləşdirilir, lakin praktiki olaraq işlədikləri təşkilatı (şirkəti) ifadə edir: yapon işçisi peşəsi ilə bağlı suala cavab olaraq işlədiyi şirkətin adını çəkir.
Yapon idarəetmə sistemi işçinin şirkətlə identifikasiyasını gücləndirməyə, onu şirkətin maraqları naminə fədakarlıq həddinə çatdırmağa meyllidir: Yapon şirkətlərinin işçiləri nadir hallarda bir gün istirahət və ya istirahət günü keçirir, qeyd-şərtsiz yerinə yetirirlər. iş vaxtından çox, tam ödənişli məzuniyyətdən istifadə etməyin, əks halda şirkətə sədaqətsizlik nümayiş etdirəcəklərinə inanırlar.
Şirkət qarşısında müxtəlif öhdəliklərlə bağlı və müxtəlif maddi həvəsləndirmələr nəzərə alınmaqla, işçi imtiyazlarının böyük hissəsini itirmədən müəssisəni tərk edə və ya başqaları tərəfindən keçmək, daha az prestijli işə keçmək qorxusundan işin intensivliyini azalda bilməz. və s.
Nəticədə, Yapon firmalarında işçi dövriyyəsi demək olar ki, müşahidə edilmir və statistik məlumatlara əsasən, avtomobil sənayesində hər 1000 işçiyə cəmi 25 gün davamsızlıq düşür (ABŞ-da - 343 gün, yəni 14 dəfə çox).
Hər bir işçiyə onun şəxsi rifahının şirkətin fəaliyyətinin nəticələrindən asılı olduğunu daim aşılayan, maddi və mənəvi həvəsləndirmələrdən, o cümlədən sosial məqsədlər üçün işçilərə xeyli ödənişlərdən istifadə edərək, Yaponiya rəhbərliyi əməyin yüksək intensivliyinə və məhsuldarlığına nail olur.
Yapon menecmentini başa düşmək üçün yaponların qrupdakı davranışlarını nəzərə almaq vacibdir. Yaponiyada “çəkilər” anlayışı var, yəni. Fərddən qrupdakı rolu ilə müəyyən edilmiş müvafiq davranış qaydalarına riayət etməyi tələb edən "şərəf vəzifəsi". Bu qaydalar fərd bir qrupdan digərinə keçdikdə (ailə, məktəb, universitet, işlədiyi təşkilatın mikroqrupları) dəyişir.
Fərd öz “şərəf borcunu” yalnız öz işini ciddi şəkildə yerinə yetirməklə yerinə yetirə bilər konkret yer(bu, “hər kəsin öz yerinə” Konfutsi prinsipinə uyğundur) və qrupa sədaqət göstərmək, yəni. davranışını sosial məqsədlərə tabe etmək. Müvafiq olaraq, fərdin davranışı yaxşı və pisin mücərrəd meyarları ilə deyil, onun töhfəsi ilə qiymətləndirilir. qrup fəaliyyəti, onun qrup üçün faydalılığı.
Qrup ənənələri yaponların qrupda və ondan kənarda davranışlarında iz buraxmışdır. Onların qrupdan kənar davranışları təcrid və ünsiyyətdə istəksizlik ilə xarakterizə olunur, lakin öz qruplarında, qurulmuş münasibətlər və əlaqələr mühitində yaponlar hər kəsə kömək etməyə hazırdırlar. Sorğulara görə, yaponların 70%-i özlərini dostlarının işlərində yaxından iştirak etməyə borclu hesab edir (ABŞ-da - sakinlərin 45%-i, İngiltərədə - 36%, Almaniyada - 31%, Fransada - 12% və Rusiyada - 6%.
Qrupun əsas prinsipi “başınızı aşağı salmaq”, yəni. başqaları kimi olun. Qrup özü kiminsə prioritetini tanıya bilər, lakin işçi bunun üçün səy göstərməməlidir. Əmək göstəricilərinin artırılması zəruridir, lakin qrupdan kimsə daha yüksək nəticələr əldə edibsə, bu, qrupun nailiyyəti hesab olunur.
Yapon menecmentinin mühüm hissəsi ömürlük (və ya uzunmüddətli) məşğulluq sistemi və xidmət müddəti. Yaponiyada yüksəliş ilk növbədə yaşdan və xidmət müddətindən asılıdır, sonra isə bütün digər keyfiyyətlər nəzərə alınır. Başqa şirkətə keçən işçi iş stajını itirir və hər şeyi yenidən başlayır. İş yerini dəyişən işçilər maaş, müavinət və pensiya baxımından ayrı-seçkiliyə məruz qalırlar; onlara ikinci dərəcəli vətəndaş kimi yanaşırlar.
İşçilərin rəhbərlik və bütövlükdə şirkətlə əlaqələrini gücləndirməyin vacib üsulu bir-biri ilə müxtəlif formalarda ifadə olunan intensiv ünsiyyəti təşviq etməkdir. Məsələn, şənbə və bazar günləri istisna olmaqla, hər gün bütün işçilər günə fiziki məşqlərlə və şirkətlərinin himnini oxumaqla başlayırlar. Bundan sonra şirkətin bütün işçiləri, tutduqları vəzifədən asılı olmayaraq, divarlara asılmış və əsasən əzmkarlığa və əzmkarlığa həsr olunmuş əmrləri oxuyurlar. vicdanlı iş, itaətkarlıq, çalışqanlıq, təvazökarlıq, minnətdarlıq.
Yapon şirkətləri hər il şirkət rəhbərliyinə sahibkarlar və işçilər arasında “ümumi maraqlar” ideyasını həyata keçirmək imkanı verən “Şirkətin təsis gününü” qeyd edirlər.
Yapon menecerinin fəaliyyət norması gündəlik istehsalatda olmaq, insanlarla daimi ünsiyyət qurmaq, bütün yaranan problemləri yerindəcə həll etmək, istehsalın daha da təkmilləşdirilməsi və biznesin səmərəliliyinin artırılması yolları haqqında işçilər və mütəxəssislərlə sistemli söhbətlər aparmaqdır. İşçilərdən gələn bütün şikayətlər, bir qayda olaraq, rəhbərlik tərəfindən dərhal cavab verilir.
Sex ustaları hər səhər fəhlələrə tapşırıqlar verir, dünənki işin yekunlarını oxuyur və fəhlələrin rifahı ilə maraqlanır, bilirlər ki, fəhlə xəstədirsə, nədənsə narahatdırsa, işə yaramayacaq. yaxşı.
Yaponiyada menecerlərə, hətta zavod direktoruna da ayrıca ofis verilmir - həmkarları ilə birlikdə böyük bir otaqda yerləşdirilirlər. açıq zal arakəsməsiz, sadə və əsas mebellərlə təchiz olunmuşdur. Bu, işçilərə şirkətin uğur qazanması üçün birlikdə çalışdıqlarını xatırlatmalıdır.
Ayrı-ayrı yeməkxanalardan istifadə imtiyazı da daxil olmaqla, dərəcə və ya sinifdən asılı olaraq heç bir imtiyaz yoxdur. Sony korporasiyasının menecerləri digər işçilər kimi heç bir fərq qoymadan eyni mavi gödəkçələr geyinirlər; İstehsalın azalması zamanı ilk növbədə onların əmək haqqı azalır. Bütün bunlar böyük iqtisadi və mənəvi təsir göstərir, çünki işçilər menecerlərə və korporasiyaya bağlı hiss edirlər.
Yapon menecmenti işçilərin işə götürülməsi, yüksəldilməsi və təlimi üçün də müəyyən prosedurdan istifadə edir. Orta məktəb və universitet məzunlarını işə qəbul edərkən əmək sülalələrinin yaradılması təşviq edilir, yəni. uşaqları və yaxın qohumları işə götürmək kadr işçiləri. Onun tövsiyəsinə cavabdeh olan şirkət işçilərindən birinin tövsiyəsi ilə işə götürmək geniş tətbiq olunur. Statistikalar göstərir ki, şirkətlərdə tövsiyələr əsasında işə götürülənlərin sayı təxminən 45% təşkil edir.
Yapon şirkətlərində rotasiya qaydası da unikaldır. Bir insanın bütün həyatı boyu usta kimi işləyə biləcəyi ABŞ-dan fərqli olaraq, bu, onu və şirkəti qane edərsə, Yaponiyada işçinin bir vəzifədə uzun müddət qalmasının işə marağının itməsinə və iş qabiliyyətinin azalmasına səbəb olduğuna inanırlar. məsuliyyət səviyyəsi. Buna görə də, iş rotasiyası normadır və tez-tez yüksəlişlə birləşdirilir.
Fırlanma tezliyi bir sıra hallardan (yaş, təcrübə, ixtisas və s.) asılıdır və 4 ildən 7 ilə qədər ola bilər. Nəticədə hər bir işçi 5-6 ixtisasa yiyələnir və peşəkar olur generalist. Bir çox hallarda bu, bir-birini əvəz etmə problemini həll edir.
Yapon menecmenti həm də əmək haqqının formasının, ölçüsünün və məzmununun xüsusiyyətləri ilə xarakterizə olunur. Əmək haqqı ilk növbədə iş stajı və əmək nəticələrinin göstəriciləri ilə müəyyən edilir. İri yapon korporasiyaları işçilərə bir çox əlavə imtiyazlar verir: ailə müavinətləri, işə səyahət, tibbi xidmət, sosial sığorta və digər sosial müavinətlər. Maaş idarə heyətişirkətlər nadir hallarda şirkətə yeni qoşulmuş bir şagirdin maaşından 7-8 dəfə çox olur.
Yapon şirkətləri yaxşı işçilər üçün bütöv bir qeyri-maddi (mənəvi) həvəsləndirmə sistemindən istifadə edirlər: yüksəliş; bonusların və qiymətli hədiyyələrin verilməsi; müəlliflik şəhadətnamələrinin verilməsi; işçinin yüksək keyfiyyətli fəaliyyətinin qeyd edildiyi xüsusi iclasların keçirilməsi; şirkətin səhmlərinin alınması üçün güzəştlərin verilməsi; müştərinin müəssisələrinə pullu səfərlər (o cümlədən digər ölkələrə); daxili nəşrdə (mətbuatda) xüsusi məqalələrin dərci; şirkətin vəsaiti hesabına işçilərin ailələri ilə birlikdə şəhərdən kənar səfərlərinin təşkili; işçilərlə şirkət rəhbərliyi arasında birgə naharların təşkili; xüsusi ayrılmış dayanacaq yerləri və s.
İnsanların və onların psixologiyasını nəzərə alan Yapon menecmentinin xüsusiyyətləri ictimai vəziyyət və sənayedə fövqəladə irəliləyişlərə imkan yaratdı və digər inkişaf etmiş iqtisadiyyatlarda ənənəvi insan resurslarının idarə edilməsi təcrübələrinin təkmilləşdirilməsinə töhfə verdi.
4. Qərbi Avropa ölkələrində kadrların idarə edilməsinin xüsusiyyətləri
4.1. Qərbi Avropa idarəetmə modelində ənənəvi və innovativ yanaşmalar
Son zamanlar əmək haqqının dəyişən və ya dəyişən hissəsinin köməyi ilə menecerlərin motivasiyası həm nəzəri, həm də praktikada getdikcə daha çox inkişaf etmişdir. Bu, qlobal iqtisadiyyatda, ölkələrin iqtisadiyyatında və müəssisələrin iqtisadiyyatında inkişaf etmiş bir sıra səbəb və şəraitlə bağlıdır.
Şübhəsiz ki, istehsalat sektorunda əməyin ödənilməsi sahəsində toplanmış zəngin təcrübə menecerlərin həvəsləndirilməsi nəzəriyyəsi və praktikasına öz töhfəsini vermişdir. Birbaşa köçürmənin əsas çətinliyi mövcud sistemlər idarəetmə işinin ölçülməsinin çətinliyidir. Şirkətin strategiyasında biznesin dəyərinə aydın şəkildə diqqət yetirilməsi idarəetmə fəaliyyətlərinin nəticəsinin hesablanması dilemmasını müəyyən dərəcədə həll etdi. Biznesin dəyəri (bazar dəyəri deməkdir) hazırda asanlıqla müəyyən edilir və müqayisə edilə bilər, lakin proqnozlaşdırmaq çətindir. Səhvlərin qarşısını almaq üçün (daşımaq əlavə xərclər, və ya əməyin qiymətləndirilməməsi) şirkət sahibləri tez-tez daha aydın müəyyən edilmiş göstəriciyə diqqət yetirirlər və ya “dəyər oyunu” üçün müəyyən çərçivə yaradırlar.
Ənənəvi yanaşma qurmaqdır müəyyən səviyyə zamanla tapşırıqların yerinə yetirilməsindən deyil, menecerin ixtisasından, vəzifəsindən, məsuliyyətindən (statik göstəricilərdən) asılı olaraq pul mükafatı. Bu yanaşma dövlət mülkiyyətində olan müəssisələrdə və mülkiyyətçinin müəssisənin həm rəhbəri, həm də rəhbəri olduğu müəssisələrdə üstünlük təşkil edir.
Birinci halda, sərt və çevik olmayan dövlət aparatı və rəhbərlərin qarşısına qoyulan əsasən qeyri-kommersiya məqsədləri səbəbindən dəyişən əmək haqqı formasında əlavə həvəsləndirmə mexanizminin tətbiqi mümkün deyil.
İkinci halda, mülkiyyətçi həm də müəssisənin rəhbəri olduqda, problemlərdən biri çatışmır korporativ idarəetmə, ya da menecer-sahibi münasibəti.
Əmək haqqı aşağıdakı parametrlərdən asılı olaraq müəyyən edilir:
· ixtisaslar;
· müvafiq vəzifədə təcrübə;
· tabeliyində olanlara görə məsuliyyət;
· müəssisənin əmlakının idarə edilməsində səlahiyyət sahələri və s.
Əlavə həvəsləndirmə problemi ümumi sistemə birləşdirilməyən müxtəlif növ imtiyazların (rəsmi nəqliyyat vasitələrinin istifadəsi, rəsmi mobil telefon, müəssisənin sosial infrastrukturu və s.).
Əsas vəzifə performans və ya nəticə yönümlü yanaşma - nəticə əldə etmək üçün menecerə əlavə motivasiya vermək. Bu halda nəticə həm kəmiyyət, həm də keyfiyyətcə ölçülə bilər (şək. 1).
düyü. 1. Nəticə yönümlü mükafat sistemlərinin iyerarxiyası
"Davranış" müəyyən addımlar üçün mükafatlara, nəticələrə nail olmağa kömək edən xüsusiyyətlərə aiddir. Məsələn, satış menecerlərinə onların ixtisaslarını yüksəltməyə kömək edən təlimlər keçirmək, şübhəsiz ki, onların müştərilərlə ünsiyyət bacarıqlarının artmasına səbəb olacaqdır. Satış həcmini artırmaq vəzifəsi qoyulduqda, bu, nəticələrə nail olmaq üçün müəyyən bir addımdır.
Bir qayda olaraq, menecerin təsir etdiyi göstəricilər kəmiyyətcə ölçülə bilən nəticə kimi istifadə olunur. Bu, verilmiş parametrlər (vaxt intervalı, işçilərin sayı) üzrə satış həcminin istehsal həcminə artımından asılılıqdır.
Keyfiyyət parametri müəssisənin vəziyyətinin maliyyə göstəricisi və müəssisənin uğurlu nəticəsi üçün əvəzsiz şərt deyil. Bu, şirkətin müştərilərinin və ya şirkət işçilərinin məmnunluğudur.
Qeyd etmək lazımdır ki, menecer "davranışa" birbaşa təsir göstərir və burada hər şey onun əlindədir. Yekun nəticəyə üçüncü tərəf və ya xarici təsirlər təsir edə bilər: bazar şəraiti, müəssisə təchizatçıları, hökumətin hərəkətləri.
Bu gün ən çox təşviq edilən və eyni zamanda tənqid olunan, biznesin (müəssisənin) dəyərinə diqqət yetirən yanaşmadır.
Bəzi şirkətlərdə bu üsuldan istifadə müəssisənin çiçəklənməsinə və digər şirkətlərdə strategiyanın həyata keçirilməsinə səbəb oldu, korporativ qalmaqallara və iflaslara səbəb oldu; Cədvəl 1 şirkətin dəyərini artırmağa yönəlmiş rəhbərliyin təşviqi variantlarını təsvir edir.
Cədvəl 1
Təşviqlər biznes dəyərinin artırılmasına yönəldilib
|
Dəyər əsaslı təşviq sistemləri |
||
|
Sistemlər daxili göstəricilər, dəyərini xarakterizə edir |
Səhm qiyməti (Şirkətin kapitallaşması) |
|
|
Bonus sistemləri əsasında: |
Xalis iştirak: |
Virtual iştirak: |
|
|
|
İyul, 2018
İQTİSADİ NƏZƏRİYYƏ
PERSONEL İDARƏETMƏNİN XARİCİ MODELLƏRİNİN İNCƏLƏMƏSİ
Kazaryan İrina Rafaelevna
Ph.D. suvarılır Elmlər üzrə Dosent, Baş Prof. Kadrların idarə edilməsi şöbəsi, Zabaikalsky Dövlət Universiteti, 672039, Rusiya, Çita st. Alexandro-Zavodskaya, bina 30
E-mail: ikazaryan@;yandex. ru
Tkachuk Evgeni Konstantinoviç
Magistratura Transbaikal Dövlət Universiteti 672039, Rusiya, Çita, st. Alexandro-Zavodskaya, bina 30
PERSONEL İDARƏETMƏNİN XARİCİ MODELLƏRİNİN İCİLİ
Siyasi elmlər namizədi, dosent, Transbaikal Dövlət Universitetinin kadrların idarə edilməsi kafedrasının müdiri, 672039, Rusiya, Çita, Aleksandro-Zavodskaya küçəsi, 30
Transbaikal Dövlət Universitetinin magistri 672039, Rusiya, Çita, Aleksandro-Zavodskaya küçəsi, 30
ANNOTASİYA
Kadrların idarə edilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi üsulları öyrənilmişdir. Kadrların idarə edilməsi sahəsində qabaqcıl xarici təcrübə təhlil edilir. Nəzarət sisteminin strukturu açıqlanır insan resursları ilə xaricdə. Amerika və Yapon əsas idarəetmə məktəbləri nəzərdən keçirilir. ABŞ-da kadr idarəetmə sistemlərinin inkişafının əsas tendensiyaları müəyyən edilmişdir. Yaponiyada insan resurslarının idarə edilməsi sahəsində əsas problemlər təhlil edilir.
Kadrların idarə edilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi üsulları öyrənilmişdir. Kadrların idarə edilməsi sahəsində qabaqcıl xarici təcrübə təhlil edilir. Xaricdə insan resurslarının idarə edilməsi sisteminin strukturu açıqlanır. Əsas idarəetmə məktəbləri Amerika və Yaponiyadır. ABŞ-da kadr idarəetmə sistemlərinin inkişafının əsas tendensiyaları açıqlanır. Yaponiyada insan resurslarının idarə edilməsi sahəsində əsas problemlər təhlil edilir.
Açar sözlər: dünya iqtisadiyyatı, ABŞ, Yaponiya, Kadrların idarə edilməsi, menecment.
Açar sözlər: dünya iqtisadiyyatı, ABŞ, Yaponiya, Kadrların idarə edilməsi, menecment.
Çox uzun müddət ərzində daha inkişaf etmiş Qərb ölkələrində kadrların və müəssisələrin idarə edilməsi təcrübəsi Rusiyanın hər yerindən həm nəzəriyyəçilər, həm də praktiklər tərəfindən nəzərə alınmırdı. Amma qərəzsiz münasibət bəlli oldu böyük təcrübə bu ölkələrin və onun təcrübələrinin, üsullarının, formalarının Rusiyada müəssisələrin və kadrların idarə edilməsinə ötürülməsi idarəetmə mexanizmini daha çevik və yeni idarəetmə üsullarının hər hansı bir tətbiqinə daha çox həssas edə bilər; adekvat idarəetmə
yaradıcı istifadə edin insan resursları təşkilatdakı işçilər.
Hal-hazırda həm dünya birliyinin təşkilat və müəssisələrində, həm də Rusiyanın özündə kadrların idarə edilməsi sistemindəki böhran hadisələri menecment alimlərini axtarışa sövq etmişdir. ən son üsullar idarəetmə təfəkküründə stereotipləri aradan qaldırmağa və ən yeni konseptual yanaşmaları inkişaf etdirməyə başlayacaq kadrların idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi və təkmilləşdirilməsi. Qeyd etmək lazımdır ki, eyni zamanda, Rusiyadan kənarda kadrların idarə edilməsinə yeni yanaşmalar dərhal qənaətbəxş nəticələr vermədi. Bu
Biblioqrafik təsvir: Kazaryan I.R., Tkachuk E.K. Kadrların idarə edilməsinin xarici modellərinə baxış // Universum: İqtisadiyyat və hüquq: elektron. elmi jurnal 2018. No 7(52). URL: http://7universum.com/ru/economy/archive/item/6031
Qərb korporasiyalarının sosial-iqtisadi, təşkilati və sosial-iqtisadi, təşkilati və dövlət strukturları tərəfindən müəyyən edilmiş bu təcrübədən istifadə etmək üçün əmək idarəetmə sistemlərində lazımi modernləşdirmələr etmədən, ilkin olaraq digər ölkələrin (məsələn, Yaponiya və ABŞ) təcrübəsini götürmələri ilə əlaqədar idi. ölkələrin entopsixoloji xüsusiyyətləri.
Eyni zamanda, Qərb ölkələrinin təcrübəsinin mexaniki surətdə surətinin çıxarılmasının bu ölkənin iqtisadiyyatına təsirini də yadda saxlamaq və qiymətləndirmək lazımdır. Gələcəkdə Rusiya məkanının uzunmüddətli ələ keçirilməsi, Qərb ölkələrinin təcrübəsinin yayılması və digər sahələrə, xüsusən də mənəvi və sosial sahə, lakin tədricən Qərb və Amerika həyat tərzinin dəyərləri, mədəniyyəti, biliyi və daha çox şey rusların şüuruna və şüuruna daxil edilir.
Beləliklə, bir çox rusiyalı ekspertlər, sosioloqlar və alimlər Qərbin ənənəvi dəyərlərinin çox intensiv inkişaf etdiyini təsdiqləyirlər. Bu, siyasətdən və iqtisadiyyatdan fərqli olaraq, praktiki olaraq bərpası mümkün olmayan sivilizasiyalararası oxşarlığın itirilməsinin ən parlaq problemidir. Aşkar bir şəkildə təqdim olunan, çox vaxt rus icması tərəfindən qəbul edilmir. Bu vəziyyət Qərb ölkələrinin bütün xarici təsir üsullarının dəyişdirilməsini, Avropa və Qərb ölkələrinin gizli xarakter daşımasını məcbur edir ki, bu da onlara məqsədyönlü təsir göstərməyə imkan verir. ictimai fəaliyyət birbaşa müqavimət göstərmədən öz məqsəd və məqsədlərinə çatmaq.
Eyni zamanda dünyanın qloballaşması prosesləri iqtisadi cəmiyyət müasir texnologiyaların inkişafı isə kadrların idarə edilməsi sahəsində öz standartlarını diktə edir. Məsələn, Rusiyada kadrların idarə edilməsi üçün aktualdır Bu an idarəetmə mexanizminin görünməyən və görünən diferensiallaşdırılması yekun nəticələr(müxtəlif mülkiyyət formalı təşkilatlar üçün), təşkilatda və müəssisədə kadrların qəbul etmək ehtiyacına psixoloji münasibəti. müasir üsullar kadrların idarə edilməsi, təşkilat və müəssisələrin işçilərinin gələcəyinin və karyerasının planlaşdırılmasının bütün nüanslarını özündə ehtiva edən uzunmüddətli inkişaf modellərinin seçilməsi, son istehlakçıya yönəlmiş kadrların iqtisadi düşüncə mexanizminin formalaşdırılması. Həmçinin, Şərqi Sibir regionunda sənaye çirklənməsinin artması və unikal və bənzərsiz Baykal gölünün yaxınlığı yaxınlıqdakı müəssisə və təşkilatlardan ətraf mühitin idarə edilməsinin əsaslarını tətbiq etməyi və ətraf mühitin mühafizəsi standartlarını inkişaf etdirməyi tələb edir. təşkilat və müəssisələrin kadrları.
Buna görə üçün rus təşkilatları və müəssisələr üçün xarici təcrübənin və idarəetmənin başa düşülməsi və uyğunlaşdırılmasının özləri üçün və Rusiya əməyinin şərtlərinə uyğunlaşdırılmasının öyrənilməsi aktuallaşır.
Xaricdə insan resurslarının idarə edilməsi sistemi adətən 7 nöqtəyə bölünür: İnkişaf və
İyul, 2018
təlim, idarəetmə, seçim və yerləşdirmə, müavinətlər və mükafatlar, əmək münasibətləri, sağlamlıq, əməyin təhlükəsizliyi və məxfilik.
Dünya təcrübəsində kadrların idarə edilməsi sisteminin formalaşmasına 2 yanaşma mövcuddur - Amerika və Yapon. Hər iki yanaşma insan resurslarının aktivləşdirilməsini, daimi texnoloji təkmilləşdirmələri, istehsal olunan xidmətlərin və məhsulların çoxlu sayda növlərinə və şaxələndirilmiş inkişafına strateji istiqamətləndirməyi, bir sıra əsas qərarlar üçün hüquqların, səlahiyyətlərin və məsuliyyətin aşağı səviyyələrə ötürülməsini və ya verilməsini vurğulayır. istehsalın idarə edilməsinin mülayim dərəcədə və Onlar müəssisənin inkişafı üçün uzunmüddətli strateji planların hazırlanmasına və həyata keçirilməsinə yönəldilməsi ilə xarakterizə olunur.
Sosial-iqtisadi inkişafın xüsusiyyətləri hər bir yanaşmanın xüsusiyyətlərini müəyyən edir.
Amerikanın kadr idarəetmə sistemi.
Kadrların idarə edilməsi sisteminin formalaşmasına Amerika yanaşması fərdilik prinsipinə əsaslanır. Amerika korporasiyaları kadr seçərkən parlaq və yaradıcı, orijinal və kreativ yanaşma qabiliyyətinə malik olan parlaq, xarizmatik şəxslərə üstünlük verirlər ki, onlar onlara tapşırılan problemlərin həllinə və arzu olunan müsbət nəticəni gətirəcək ideyalar yaradırlar. Verilən tapşırıqların yüksək keyfiyyətlə yerinə yetirilməsini təmin etmək üçün ABŞ-da kadr idarəçiliyinin bütün səviyyələrində menecerlərin vəzifələrinə kadrların işinin təşkili, əlaqələndirilməsi və monitorinqi daxildir. Müəssisələrdə və korporasiyalarda kadrların idarə edilməsi aşağıdakı bir-biri ilə əlaqəli fəaliyyət sahələrini əhatə edir: işə qəbul, ərizəçilərin seçilməsi, ölçüsünün təyin edilməsi əmək haqqı və xidmət sistemləri, karyera rəhbərliyi və sosial uyğunlaşma işçilər, kadr hazırlığı, işçilərin əmək fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi, karyera transferi, idarəetmə kadrlarının hazırlanması, menecer və mütəxəssislərin əməyinin qiymətləndirilməsi, kadrların idarə edilməsi xidmətləri və s.
Hazırda ABŞ korporasiyalarının üzləşdiyi bir sıra HR problemləri var. Əsas problemlərdən biri iri transmilli korporasiyalardır (MNC). Əmək məhsuldarlığını artırmaq üçün böyük təsir komandada və korporasiyada sosial və psixoloji iqlimə malikdir. Buna görə də iqtisadiyyatın əsasını çoxmillətli korporasiyaların (TMM) təşkil etdiyi Amerikada insan resurslarının idarə edilməsinin vəzifəsi komandada formalaşan müxtəlif qrupların strukturunda kadrların uyğunlaşmasına və uyğunlaşmasına, komandanın birliyinə kömək edən mexanizmləri inkişaf etdirməkdir. və içindəki münaqişələrin aradan qaldırılması.
İnsan resurslarının idarə edilməsi sahəsində amerikalı tədqiqatçılar daha bir mühüm problemi - işçi qüvvəsinin müxtəlifliyini müəyyən ediblər. Əmək ayrı-seçkiliyini qadağan edən federal qanunvericiliyə keçidlə,
İşə qəbul siyasəti və sistemin özü dəyişdi, indi yetkinlik yaşına çatmayanların və qadın namizədlərin işə götürülməsinə imkan verdi, işçi qüvvəsinin ən sürətlə böyüyən hissəsinə çevrildi və onların ehtiyaclarını ödəmək üçün menecerləri işə götürmək üçün məsuliyyət daşıyır. ABŞ-da doğum nisbəti azaldıqca və qloballaşma daha aydın göründükcə, daha çox Latın, Asiya və digər immiqrantlar iş axtarırlar.
Gənc və yaşlı nəsil işçilər arasında bölünmə də potensial problem kimi müəyyən edilir. İşçi qüvvəsinin gənc nəslinin hazırlığı yüksək texnoloji işləri yerinə yetirmək üçün tələb olunan təcrübə və zəruri ixtisasların aşağı səviyyəsi ilə qiymətləndirilir. İxtisas və təcrübənin olmaması işin keyfiyyətinin və məhsuldarlığının aşağı olması səbəbindən əhəmiyyətli itkilərə məruz qalan korporasiyanın səmərəliliyinə təsir edir, bu da istehlakçılardan şikayətlərin sayının böyük artmasına səbəb olur. İnsan resursları halına gəldi mühüm mərkəz islahedici təhsil vermək və şirkətlər, korporasiyalar, müəssisələr və hökumətin iştirakından əhəmiyyətli xərclər tələb etmək.
IN Amerika sistemi Korporasiyalar tərəfindən HR menecmenti bütün mərhələlərdə sorğu vərəqlərini və müxtəlif testləri təmin edir - işə qəbuldan tutmuş sonrakı irəliləməyə qədər karyera nərdivanı. Və demək olar ki, bütün korporasiyalar və müəssisələr qeyri-adi təfəkkürə malik, stresə davamlı və müstəqil olaraq mühüm idarəetmə qərarları və korporasiyanın bazarda dayanıqlığına və rəqabət qabiliyyətini artırmağa kömək edəcək innovativ ideyalar qəbul etmək qabiliyyətinə malik kadrları seçməyə çalışırlar.
Yaponiyanın kadr idarəetmə sistemi ən çox yayılmış sistemlərdən biridir effektiv sistemlər dünyada menecmentdir və bu, rəsmi olaraq tanınmır - insan siması olan idarəetmə. Təbii sərvətləri az olan ölkədə ənənəvi olaraq əxlaq yetişdirilir və deyirlər: “Bizim sərvətimiz insan resurslarıdır”. Belə ölkələrdə maksimum yaratmağa çalışırlar səmərəli şəraitçıxarılan ehtiyatlardan ən məhsuldar istifadə üçün. Çətin təbii, coğrafi və iqlim şəraitində Yaponiyanın və yaponların uzun ömrü ən heyrətamiz inkişaf etmişdir
İyul, 2018
planet intizamı və zəhmətkeşliyi. Kadrların idarə edilməsinin Yapon modeli “Biz hamımız bir böyük ailəyik” prinsipinə əsaslanır. Əsas məqsəd qurmaqdır yaxşı münasibət işçilər arasında, onların korporasiyaya bir ailə kimi yanaşmasını təmin etmək, işçilər və menecerlər arasında böyük bir ailə olması üçün anlayış formalaşdırmaq və bu ailənin xeyrinə işləmək.
Yaponiyada işçilərin təlimi məcburi bir hissədir ümumi sistem korporasiyada, firmada, müəssisədə əmək münasibətləri. IN Son vaxtlar korporasiyaların əsas xüsusiyyətləri istehsalat prosesi və yapon korporasiyalarının yaradıcı potensialının inkişafı "biliklərin idarə edilməsi" adlanan sistemə çevrilir. Bu termin bir şirkətə çevrilmək deməkdir vahid sistemÖz-özünə öyrənən, öz təcrübəsindən, bacarıqlarından və imkanlarından mükəmməllik laboratoriyası kimi istifadə edən və kəşf və yeni nailiyyətlər prosesinə bütün “ailəni” cəlb edən. İstehsalın çevikliyini və əmək bazarında və onun hüdudlarından kənarda dəyişən şərtlərə həssaslığını artırmaq üçün Yapon korporasiyaları qondarma "konban" sistemindən - müəyyən bir məhsulun istehlakçıları ilə onu istehsal edənlər arasında əks əlaqə əlaqələrindən çox geniş istifadə edirlər. İstehlakçı tələbatındakı dəyişikliklər dərhal istehsal xəttinin başlanğıcına ötürülür və iş prosesini gecikdirmədən dərhal həyata keçirilir.
Sənaye sektorunda kadrların idarə olunması sahəsində Yaponiya təcrübəsi çox çevik, müasirdir Ən yeni texnologiyalar və müxtəlif səbəblərdən dünyanın digər ölkələrində istifadə olunmayan texnikalar Yaponiya istehsalına böyük müvəffəqiyyətlə daxil edilmişdir. Amma digər ölkələrdə olduğu kimi Yaponiyada da xərclər var: məsələn, gənc işçilərin əksəriyyəti indiki cəmiyyətin diktə etdiyi həyat tempini saxlaya bilmir, yüksək iş tempindən həm mənəvi, həm də fiziki cəhətdən əziyyət çəkirlər.
Nəhayət deyə bilərik ki, Şərqi Sibir artıq yüksək keyfiyyətli yerli mütəxəssislərin və uğurla istifadə edə bilən xarici MMC-lərin əhəmiyyətli təbəqəsini formalaşdırmışdır. bu təcrübə Qərb və Şərq ölkələrində kadrların idarə edilməsi sahəsində, lakin artıq bu sistemi yerli şirkətlərə uyğunlaşdırıb.
Biblioqrafiya:
1. Bazarov T.Yu. Personal İdarəetmə. Emalatxana. - M.: Birlik-Dana, 2009.
2. Belyatsky N.P. Personal İdarəetmə. - M.: Müasir məktəb, 2010.
3. Volodko V.F. Beynəlxalq İdarəetmə. - M.: Amalfeya, 2009.
4. Lunev A.P., Mineva O.K. Kadrların idarə edilməsində Avropa və Yaponiya təcrübəsinin müqayisəsi // Humanitar Tədqiqatlar. 2008. No 4. səh. 213-215.
5. Orlova O.S. Müasir bir təşkilatın kadr idarəçiliyi. - M.: İmtahan, 2009.
6. Potemkin V.K. Personal İdarəetmə. - Sankt-Peterburq: Peter, 2010.
7. Fedorova N.V., Minchenkova O.Yu. Təşkilati kadrların idarə edilməsi. - M.: KnoRus, 2010.
FEDERAL TƏHSİL Agentliyi
SEVERSKİ TEXNOLOJİ İNSTİTUTU
Federal Dövlət Büdcəsi Təhsil müəssisəsi
daha yüksək peşə təhsili
"MEPhI" Milli Tədqiqat Nüvə Universiteti
(STI niyau mifi)
S&BU şöbəsi
XARİCİ MÜƏSSİSƏLƏRDƏ KADRLARIN İDARƏ EDİLMƏSİ XÜSUSİYYƏTLƏRİ
"İnsan Resurslarının İdarə Edilməsi" fənni üzrə
Tələbə gr. D-368
Arkhipova M.I.
"____"___________ 2010
Nəzarətçi:
İ.V. Votyakova
"____"_________ 2010
Seversk 2010
| Giriş | |
| 1 Yaponiyada kadr idarəçiliyinin xüsusiyyətləri (Toyota nümunəsindən istifadə etməklə) | |
| 1.1 Yapon menecmentinin əsas xüsusiyyətləri | |
| 1.2 Toyota-da idarəetmənin xüsusiyyətləri | |
| 1.2.1 Toyota-nın inkişaf tarixi | |
| 1.2.2 Toyota Rəhbər Prinsipləri | |
| 1.2.3 İstehsalın idarə edilməsi sistemi | |
| 1.2.4 5S sistemi | |
| 1.2.5 Tam vaxtında istehsal | |
| 2 ABŞ-da kadr idarəçiliyinin xüsusiyyətləri (McDonald's fast food restoran şəbəkəsinin nümunəsindən istifadə etməklə) | |
| 2.1 Amerika menecmentinin əsas xüsusiyyətləri | 32 |
| 2.2 McDonald's-da idarəetmə xüsusiyyətləri | |
| 2.2.1 McDonald's-ın tarixi | |
| 2.2.3 Şirkətin işinin əsas prinsipləri | |
| 3 Fransada kadr idarəçiliyinin xüsusiyyətləri (Cora hipermarket şəbəkəsinin nümunəsindən istifadə etməklə) | |
| 3.1 Fransız menecmentinin əsas xüsusiyyətləri | |
| 3.2 CORA hipermarketlər şəbəkəsində idarəetmənin xüsusiyyətləri | |
| Nəticə | |
| İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı |
Giriş.
Kadrların idarə edilməsi müəssisənin həyatının ən vacib sahələrindən biri kimi tanınır, onun səmərəliliyini əhəmiyyətli dərəcədə artırmağa qadirdir və "kadrların idarə edilməsi" anlayışı kifayət qədər geniş diapazonda nəzərdən keçirilir: iqtisadi-statistikdən fəlsəfi-psixoloji.
Kadrların idarə edilməsi sistemi kadrlarla iş metodlarının daim təkmilləşdirilməsini, yerli və xarici elmin nailiyyətlərindən və qabaqcıl istehsal təcrübəsindən istifadəni təmin edir.
Kadrların idarə edilməsinin mahiyyəti, o cümlədən işçilər, işəgötürənlər və müəssisənin digər sahibləri təşkilati, iqtisadi, sosial-psixoloji və hüquqi münasibətlər idarəetmənin subyekti və obyekti. Bu münasibətlər işçilərin maraqlarına, davranışlarına və fəaliyyətlərinə onlardan maksimum istifadə etmək üçün təsir etmə prinsiplərinə, metodlarına və formalarına əsaslanır.
Kadrlar şöbəsi tutur aparıcı yer müəssisənin idarəetmə sistemində. Metodoloji cəhətdən bu idarəetmə sahəsi xüsusi konseptual aparata malikdir, fərqli xüsusiyyətlərə və fəaliyyət göstəricilərinə malikdir, xüsusi prosedurlar və üsullar - sertifikatlaşdırma, təcrübə və başqaları; müxtəlif kateqoriyalı kadrların əməyinin məzmununun öyrənilməsi üsulları və təhlili istiqamətləri.
Hazırda bir təşkilatın kadr idarəçiliyi konsepsiyasının əsasını işçinin şəxsiyyətinin artan rolu, onun motivasiya münasibətləri, təşkilatın qarşısında duran vəzifələrə uyğun olaraq formalaşdırmaq və istiqamətləndirmək bacarığı təşkil edir. Ölkəmizdə yaranmış vəziyyət, iqtisadi və siyasi sistemlərin dəyişməsi eyni zamanda hər ikisini gətirir böyük imkanlar, və hər bir fərd üçün ciddi təhlükələr demək olar ki, hər bir insanın həyatına əhəmiyyətli dərəcədə qeyri-müəyyənlik gətirir.
Belə bir vəziyyətdə kadrların idarə edilməsi xüsusi əhəmiyyət kəsb edir: bu, təşkilatın kadr idarəetmə sisteminin qurulmasında şəxsi amil nəzərə alınmaqla, insanın xarici şəraitə uyğunlaşması ilə bağlı bütün məsələləri ümumiləşdirməyə və həyata keçirməyə imkan verir.
Bazara keçid dövründə iyerarxik idarəetmədən bazar münasibətlərinə və mülkiyyət münasibətlərinə keçid yavaş-yavaş baş verir. Ona görə də dəyərlərin prioritetliyinə tamamilə yeni yanaşmalar hazırlamaq lazımdır. Təşkilatın daxilində əsas şey işçilər, təşkilatdan kənarda isə məhsulların istehlakçılarıdır. İşçilərin şüurunu rəis və mənfəətə deyil, istehlakçıya yönəltmək lazımdır.
Təşkilatın kadrlarını effektiv idarə etmək üçün şirkətin aydın məqsədi və inkişafı üçün yaxşı düşünülmüş strategiyası olmalıdır. Aparıcı xarici şirkətlər (məsələn, General Motors, Ford, Toyota, Mitsubishi, Sony və s.) strateji planlaşdırmaya böyük diqqət yetirirlər. Seçilmiş məqsədlərdən asılı olaraq strategiya hazırlanır - təşkilatın inkişafını müəyyən edən fəaliyyət proqramı (əsas məhsulların istehsalının genişləndirilməsi və onun artıq inkişaf etmiş bazarlara daha da irəli sürülməsi; yeni məhsulların hazırlanması və eyni bazarlarda satışı). yeni satış bazarlarının axtarışı və s.) və müvafiq idarəetmə modeli;
1. Yaponiyada kadr idarəçiliyinin xüsusiyyətləri (məsələnToyota)
1.1 Yapon menecmentinin əsas xüsusiyyətləri.
Yapon idarəetmə sisteminə xaricdən gətirilən ideyaların və mədəni ənənələrin sintezi kimi baxmaq olar. Yaponiyada istifadə olunan təşkilat üsullarında idarəetmə fəaliyyəti Elmi-texniki tərəqqi şəraitində əməyin təşkilinin ənənəvi, milli və müasir formaları bir-biri ilə sıx bağlıdır.
Tipik bir yapon firması üç pilləli əsasda təşkil olunur: yaponlar hesab edirlər ki, üç pilləli struktur ən mobil və bürokratiyaya ən az həssasdır.
Şirkətin rəhbərliyi - direktorlar şurası idarəetmənin ən yüksək səviyyəsini təmsil edir. Adətən bura Şuranın Sədrləri, Prezident, vitse-prezident və İcraçı Direktorlar daxildir. Şuraya seçilən bütün direktorlar şirkətdə çox spesifik departamentlərə rəhbərlik edirlər. Qərbdən fərqli olaraq, şirkət rəhbərliyinə kənardan direktorlar çox nadir hallarda dəvət olunur.
Bir şirkətdə onlar adətən operativ idarəetmə təcrübəsi qazandıqdan və müəyyən yaşa çatdıqdan sonra - 50 yaşdan yuxarı olandan sonra orta səviyyəli menecerdən irəli çəkilirlər. Orta menecerlər səviyyəsində hər şey həll olunur praktik problemlər idarəetmə. Bu səviyyə yüksək rəhbərlik və ifaçılar arasında körpüdür. Şirkətin menecerləri bu körpüdən adi işçilərə, yəni. onları idarə et.
Yaponlar praktik təfəkkürə malik insanlardır, onların təfəkkürü həsəd aparan konkretlik ilə xarakterizə olunur, onlar həmişə, hətta ən çətin həyat məsələlərini həll edərkən belə, öz hərəkətlərini belə geyindirirlər. praktik formaları. Kadrların idarə edilməsi sistemi də bu baxımdan istisna deyil. sənaye təşkilatları, burada işçilərin əmək fəaliyyətinin motivasiyası mühüm yerlərdən birini tutur.
Təşkilati strukturu Yapon korporasiyalarında idarəetmə, bir qayda olaraq, xətti-funksional prinsip üzərində qurulur: üfüqi və şaquli rabitə. Yapon şirkətlərinin əksəriyyətinin hətta inkişaf etmiş bir şirkəti yoxdur blok diaqram təşkilatlar; heç kim Honda-nın necə təşkil olunduğunu bilmir, yalnız ondan çox istifadə edir layihə qrupları və çox böyük elastikliyə malikdir. İnnovasiya adətən çoxlu fənlərin daxil olmasını tələb edən sərhədyanı ərazilərdə baş verir.
Beləliklə, çevik Yapon təşkilatı müasir şərait xüsusilə qiymətli sərvətə çevrilmişdir.
Yapon menecmentinin əsasını insanların və insan resurslarının idarə edilməsi təşkil edir. Geniş istifadə olunan “kadrların idarə edilməsi” terminindən fərqli olaraq, yapon menecerləri və menecment mütəxəssisləri dərin anlayışa əsaslanan effektiv sosial və psixoloji metodlar da daxil olmaqla, şirkətin kadrlarına hərtərəfli təsirin zəruriliyini vurğulayaraq “insanların idarə edilməsi” termininə üstünlük verirlər. insan psixologiyası.
Tipik olaraq, idarəetmə dörd əsas funksiyanı ehtiva edir: planlaşdırma, təşkil etmə, motivasiya və nəzarət. Yapon menecmentinin əsas aspekti kadrların idarə edilməsidir. Yaponiyada, yaponlar özlərinin dediyi kimi, yalnız bir sərvət var - insanlar.
Tam olaraq effektiv idarəetmə insan resursları, yapon mütəxəssislərinin fikrincə, nailiyyəti təmin edən yeganə tükənməz resurslar olaraq qalır Yüksək keyfiyyət məhsulları və Yaponiya məhsul və texnologiyalarının rəqabət qabiliyyəti beynəlxalq bazar.
Yapon menecmentinin bu sahəsinə verilən əsas əhəmiyyət, şirkətin bütün digər aspektlərdə və idarəetmə sahələrində uğurunun təməli olduğunun tanınması və dərk edilməsidir.
Üstəlik, Yapon menecmentinin əsas xüsusiyyəti və özəlliyi ondan ibarətdir ki, şirkətlərin idarə edilməsi maşın və ya istehsal funksiyalarına deyil, insanın imkanlarına əsaslanır. Yapon menecmentinin bu xüsusiyyəti əsas hala gəldi.
Müasir şəraitdə kadrların idarə edilməsi xidməti xüsusi əhəmiyyət kəsb edir: bu, təşkilatın kadr idarəetmə sisteminin qurulmasında şəxsi amil nəzərə alınmaqla bir şəxsin xarici şəraitə uyğunlaşdırılması məsələlərini ümumiləşdirməyə və həyata keçirməyə imkan verir.
Təşkilatın müasir şəraitə uyğunlaşdırılmasının əsas amillərindən biri çevik və mobil xidmət ilk növbədə yeni innovativ texnologiyaların tətbiqi əsasında kadrlarla işin optimallaşdırılmasına yönəlmiş kadrların idarə edilməsi.
Rusiya Federasiyasında inzibati-amirlik sisteminə əsasən, kadrlar şöbəsi sənədlərin saxlanması, münaqişələrin təhlili, məhkəmələrdə iştirak, əmək haqqının ödənilməsi ilə bağlı işləri yerinə yetirirdi. onların funksiyaları köməkçi idi və bütün əsas kadr qərarları yüksək rəhbərlik tərəfindən qəbul edilirdi. Kadr məsələləri ilə məşğul olan mütəxəssislər İngiltərədə rifah katibləri, ABŞ və Fransada isə ictimai katiblər adlanırdılar. Onların əsas funksiyaları məktəb və xəstəxanaların təşkili, iş şəraitinə nəzarət, həmkarlar ittifaqı yaratmaq cəhdlərinə qarşı çıxmaq, idarə ilə işçilər arasında vasitəçilikdən ibarət idi.
Hazırda bir çox ölkələrdə kadrların idarə edilməsi xidmətinin müəssisədəki yeri və əhəmiyyətinin yenidən qiymətləndirilməsi prosesi gedir. Rusiya Federasiyasının müəssisələrinin rəhbərliyi də bazar şəraitində kadrların idarə edilməsi xidmətinin rolu və əhəmiyyəti ilə bağlı fikirlərini dəyişmək məcburiyyətindədir.
İşin əhəmiyyətinin artması ilə əlaqədar olaraq, Qərb şirkətlərində keçmiş kadr xidmətləri geniş səlahiyyətlərə malik kadr və ya insan resursları xidmətlərinə çevrilir və “ vizit kartı» təşkilatları. Yeni funksiyalar kadr xidmətini müəssisənin digər aparıcı bölmələri ilə eyni səviyyəyə gətirir.
Hazırda xarici ölkələrdə ən çox istifadə edilən işçilərin idarə edilməsi modelləri Amerika və Yaponiyanın kadr idarəetmə modelləridir.
ABŞ-da kadr zabitləri hər bir ərizəçinin şəxsi dəyərlərinə və onun fəaliyyətindən əldə edilə biləcək nəticələrə ən çox diqqət yetirirlər. Bütün mexanizmin əsasını fərdi göstəricilər, fərdi məsuliyyət, həmçinin kəmiyyət baxımından həyata keçirilən konkret qısamüddətli məqsədlərin müəyyən edilməsi təşkil edir. Kadrların idarə edilməsinin Amerika modeli kadrlar üçün aşağıdakı iş şəraitini nəzərdə tutur: mərkəzi bölmələr tərəfindən yerinə yetirilən öhdəliklərin sayının azaldılması və inzibati xidmətlərdə işçilərin sayının azaldılması; genişləndirilmiş siyahı iş təsvirləriçox sayda peşə üçün; sabit olmayan əmək haqqı (görülən işdən asılı olaraq); müəssisə daxilində mütəxəssisləri bir şöbədən digərinə köçürməyə və ya lazım gəldikdə vəzifələri boşaltmağa imkan verən “başdan-başa” komandaların yaradılması.
Kadrların idarə edilməsinin Yapon modeli əks xüsusiyyətlərə malikdir. HR menecerləri potensial işçinin özünə diqqət yetirir, onun bütün mənfi və mənfi cəhətlərini diqqətlə öyrənir müsbət tərəfləri və yalnız bundan sonra ərizəçi üçün müvafiq vəzifənin seçilməsi həyata keçirilir.
Kadrların idarə edilməsinin yapon modeli aşağıdakı xüsusiyyətlərə malikdir: ən vacibi namizədin şəxsi və peşəkar keyfiyyətləri, onun təhsili; qəbul edən təşkilatda uzunmüddətli iş perspektivləri; yerinə yetirilən vəzifələrə görə ödənişin fəaliyyət dövrünə, yaşına, təhsilinə və əmək səmərəliliyinə uyğunluğu; Hər bir komanda üzvü şirkət daxilində yerləşən həmkarlar ittifaqlarında iştirak edə bilər. Yapon kadr idarəçiliyinin əsas xüsusiyyətlərindən biri ömür boyu məşğulluq sistemidir. Yaponiya şirkətləri top ilə əməkdaşlıq edir təhsil müəssisələri, ehtiyac duyduqları sahələr üzrə mütəxəssislər hazırlayan. Bir vəzifəyə namizəd bir il stajçı kimi işləməlidir və bir ildən sonra işçi olur daimi işçi və işdən çıxarsa istəyi ilə, sonra karyerasına yenidən başlayır, bu da kadr dəyişikliyi problemini həll edir.
Bununla belə, Yapon kadrların idarə edilməsi sisteminin dezavantajı rəhbərliyin tabeçiliyində olanlarla ünsiyyəti, müxtəlif formal və qeyri-rəsmi əlaqələrin təşviq edilməsidir və eyni zamanda, işçilərin administrasiyaya o qədər də hörməti olmaya bilər, bu da yapon işçilərin tez-tez elan etməsinə səbəb olur. mitinqlər. Yaponiyanın böyük müəssisələrində kadr xidmətlərinə rəhbərlik edir vitse-prezidentlər idarəetmə iyerarxiyasında ikinci yeri tutur. Bu vəzifələrə əsasən yaşı 40-a qədər olan gənc, enerjili, çevik, mütərəqqi təfəkkürə malik, hər şeyə geniş baxışı olan insanlar tutur və onların iştirakı olmadan bir dənə də olsun ciddi qərar qəbul olunmur. HR xidməti həmkarlar ittifaqları ilə əlaqə qurur ki, bu da müəyyən etməyə və qarşısını almağa kömək edir mümkün münaqişələr kadr xidmətini müəssisənin digər aparıcı şöbələri ilə bərabər tutan müəssisədə.
Hazırda bütün ölkələrdə, eləcə də Rusiyada kadr xidməti ciddi hesab olunur peşəkar xidmət, bu xidmətin funksiyalarını və vəzifələrini həyata keçirmək üçün uyğun olduğundan xüsusi bilik, bacarıq və bacarıqlar, yəni. kadrların idarə edilməsi xidməti daxilində bölmələrin ixtisaslaşması zəruridir. HR menecerləri müəssisədə kadrların istifadəsi və inkişafı siyasətinin həyata keçirilməsində, insan problemlərinin təhlilində iştirak etmək, yeni iş yerlərinə gələcək ehtiyacları və bəzi köhnə iş yerlərinin aradan qaldırılmasını proqnozlaşdırmaq, yeni tendensiyaları öyrənmək hüququna malik olmalıdırlar. cəmiyyətdə iqtisadi, siyasi və sosial proseslər nəticəsində baş verən.
HR xidmətinin rəhbərinin peşəkar vəzifələri aşağıdakı kimi tanınır: kadrların inkişafı, planlaşdırma ştat cədvəli, kadrların seçilməsi və onların uyğunlaşdırılması, əməyinin ödənilməsinin təşkili, kadrların yerləşdirilməsi və təlimi, şöbə müdirlərinə məsləhətlərin verilməsi kadr məsələləri. İnsan resurslarının idarə edilməsi xidməti monitorinq üçün cavabdehdir peşə təlimləri Və peşəkar keyfiyyətlər müəyyən edilə və nəzarət edilə bilən işçilər fərqli yollar: sertifikatlaşdırma, ixtisas imtahanlarından keçmək, işçinin bilavasitə rəhbəri tərəfindən verilən xüsusiyyətlər. HR xidməti tərəfindən uyğunsuzluğun müəyyən edilməsi peşəkar səviyyə müəssisə tərəfindən işçilərə qoyulan tələblər əlavə tələblər deməkdir peşə təlimləri və ya başqa vəzifəyə keçmək və bəlkə də işdən çıxarmaq. Müəssisə işçilərinin peşə hazırlığı və ya yenidən hazırlanması problemi təkcə təşkilati baxımdan deyil, həm də iqtisadi baxımdan olduqca mürəkkəbdir. Kadrların idarə edilməsi xidməti ilə təmsil olunan müəssisə, təlimin keyfiyyətinə xələl gətirmədən işçilər üçün əlavə təlim xərclərinin optimallaşdırılması problemini daim həll edir. Son zamanlar müəssisələrdə kadrların idarə edilməsi xidmətlərinin iş üsulları və formaları, ilk növbədə, geniş tətbiqi ilə bağlı əhəmiyyətli dəyişikliklərə məruz qalmışdır. informasiya texnologiyaları. Müasir şəraitdə, fikrimizcə, kadrların idarə edilməsi xidmətləri üçün ən yüksək prioritet iş sahələri aşağıdakı vəzifələrin həllidir: əsas bacarıq və biliklərin davamlı yenilənməsini tələb edən ixtisas səviyyəsinin müasir iqtisadiyyatın tələblərinə cavab verməsini təmin etmək; artan əmək xərclərinə nəzarət etmək; xarici ölkələrdən ucuz işçi qüvvəsinin və öz ölkələrinin əhalisinin işə götürülməsinin birləşdirilməsi sahəsində transmilli korporasiyaların siyasətinin müəyyən edilməsi; əmək və təşkilati münasibətləri tənzimləyən qaydaların uyğunluqdan genişləndirilməsi əmək qanunvericiliyiəxlaqi və etik standartlara (məsələn, ayrı-seçkilik, sağlam həyat tərzi və s. sahəsində); evdə telekommunikasiyadan istifadə edərək virtual işləyən və ofisə getməyən işçilərə dəstək olmaq üçün metodların hazırlanması.
Təcrübə edin müasir idarəetmə mürəkkəb sosial-iqtisadi problemlərə şablon həllərin səmərəsizliyini göstərir. Real iqtisadi artım sahibkarların və kadrların maraqlarının inteqrasiyasına əsaslanan insan resurslarının idarə edilməsinə yeni yanaşmaların həyata keçirilməsini təmin edən metodların tətbiqi ilə bağlıdır. Məhz insanların idarə edilməsinə innovativ yanaşmalar əmək məhsuldarlığının artmasına və kadrların yaradıcı potensialının reallaşdırılmasına kömək edən müvafiq idarəetmə metodlarının inkişaf perspektivlərini müəyyən edir. Kadrların idarə edilməsi xidmətinin effektivliyini qiymətləndirmək üçün göstəricilər icranın keyfiyyətini, tamlığını, etibarlılığını və vaxtında olmasını xarakterizə edir. funksional məsuliyyətlər təşkilatın işinin nəticələrini nəzərə alaraq. kimi görünürlər ümumi əsas kadrların fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi. Təşkilatda HR xidmətinin effektivliyi aşağıdakılardan asılıdır: onun strukturlaşdırılması və hər bir struktur bölmənin funksiyalarının dəqiqləşdirilməsi; bir-biri ilə əlaqəli iş struktur bölmələriüzvi iş rabitə xidmətinin özü daxilində kadr xidməti texniki və iqtisadi xidmət müəssisələr; xidmətin kadr təminatı.
Biblioqrafiya
1. Kilyakova D.A. Kadrlar xidmətinin işini necə təşkil etmək olar. // Kadrların idarə edilməsi üzrə təlimat. - 2014. - No 8. - S. 80.
2. Lagina V.A., Şakirova V.A. Kadrlarla işin təşkili və onun təkmilləşdirilməsi. – M.: VNİİEqazprom, 2016. – 276 s.
3. Uspenskaya E. A. Kadrlar xidməti. Kadrlar kataloqu. - M .: "Biznes". 2013.
Əvvəllər cəmiyyətin indiki inkişafı mərhələsində iqtisadi elm və təsərrüfat praktikasında prinsipcə yeni xarakterli problemlər yaranır. Onların arasında ən mühümləri konseptual modelin, eləcə də qanunların işlənib hazırlanması və əsaslandırılmasıdır harmonik birləşmə istehsal və istehlak bazar münasibətlərində; investisiyaların qaytarılmasını sürətləndirmək, qabaqcıl texnologiyalara diqqət yetirmək və s.
Kalchas Group-un ABŞ və Böyük Britaniyanın 100 aparıcı şirkətinin icraçı direktorları arasında keçirdiyi sorğunun nəticələri müəyyən edib ki, müasir iqtisadi şəraitdə təşkilatın idarə olunmasının on ən mühüm məsələsi arasında birinci yeri kadrların idarə edilməsi tutur. Məhz buna görə də ölkədə və xaricdə tədqiqatçılar müstəsna olaraq yeni sosial-psixoloji və iqtisadi metodlardan istifadə etməklə əməyin idarə edilməsi problemlərinə böyük diqqət yetirirlər.
Mövcud ola bilməz ümumi nəzəriyyə bütün mümkün alternativlərin iqtisadi və iqtisadi vəziyyətə təsirini izah etməyə və proqnozlaşdırmağa qadir olan kadrların idarə edilməsi sosial səmərəlilik xarici mühitin bütün mümkün mövqeləri. Kadrların idarə edilməsi nəzəriyyələri kvazi nəzəriyyələrdir və onların həyata keçirilməsi üsulları həm makro, həm də mikro səviyyədə müəyyən diapazonun, ərazinin, ölkənin inkişaf istiqamətlərindən asılıdır.
İngilis biznes fəlsəfəsi ənənəvi milli dəyərlərə və insan münasibətləri nəzəriyyəsinə əsaslanır
Bu, işçinin şəxsiyyətinə hörməti, səmimi xoş niyyəti, işçilərin motivasiyasını və nailiyyətlərinin həvəsləndirilməsini, işin və xidmətlərin yüksək keyfiyyətinin təmin edilməsini, sistemli peşəkar inkişafın və layiqli əmək haqqının təminatını nəzərdə tutur. 1884-cü ildə İngiltərənin ən böyük insan resursları və ticarətin idarə edilməsi şirkəti olan Marks & Spanser-i Lidsdə quran Maykl Marks belə iddia edirdi: “İnsanları birinci yerə qoymaqla, hətta pul bölgüsü məsələlərində belə, heç vaxt səhv etməyəcəksiniz. ... İnsanları ağır işləməyə məcbur etmək + onlara yaxşı maaş vermək və onlara müxtəlif maddi nemətlər vermək = atalıq.
Amerika modeli rəqabət ənənələri üzərində qurulub və şirkətin mənfəətinə və öz mənfəətinin ondan asılılığına aydın şəkildə diqqət yetirməklə işçilərin fərdiliyini təşviq edir. Bu, məqsəd və vəzifələrin aydın ifadəsi ilə xarakterizə olunur, yüksək maaş kadr, müxtəlif növlər stimullar. Həm də cəmiyyətdə yüksək səviyyədə demokratiya, sosial təminatlar. Biznes metodologiyası idarəetmə baxımından ən müasir və təkmildir. Təzahürləri ilə yanaşı, idarəetmə kadrlarının ehtiyatı ilə işin ən son forma və üsullarının geniş arsenalını hazırlayır və istifadə edir.
Xüsusilə işə qəbul olunanlar və yeni təyinat alanlar üzərində ciddi nəzarət aparılır.
Məsələn, McDonald's şirkətində menecerlər və mütəxəssislər hər bir vəzifədə yüksəlmə (azaltma), habelə işə qəbul və ya başqa vəzifəyə keçirildiyi tarixdən 6 ay sonra sertifikatlaşdırmadan keçməlidirlər.
Yapon idarəetmə üslubu böyüklərə hörmət, kollektivizm, ümumi koordinasiya və nəzakət ənənələrinə əsaslanır.
İnsan münasibətləri nəzəriyyəsi və şirkətin ideallarına sədaqət üstünlük təşkil edir, işçilərin ömür boyu məşğulluğu iri müəssisələr, kadrların daimi rotasiyası, effektiv komanda işi üçün şərait yaradılması. Yaponiya iqtisadiyyatının uğurunun əsas səbəbi idarəetmə üsullarındadır. Əsasən iki qrup metoddan istifadə olunur: Kanban (“vaxtında”) və ümumi keyfiyyətin idarə edilməsi (“sıfır qüsur”). Kadrlarla hansı işlərin aparılmasına uyğun olaraq onların tərbiyəsi, seçilməsi və ehtiyatın formalaşdırılması həyata keçirilir. Belə ki, Yaponiyanın ən məşhur şirkətlərindən biri olan Sony-də 120 min işçi çalışır ki, onların da 55%-i yapon deyil. Ekspertlər hesab edirlər ki, nəhəng şirkətin uğurunun əsas səbəblərindən biri onun xüsusi idarəetmə strategiyasıdır.
Yüklənir...
