Современный менеджмент формирует особый тип руководителя - менеджера, который по своему статусу представляет профессионального управляющего. Важнейшим признаком этого специалиста является его профессиональная компетентность и высокая квалификация. Профессионализм менеджера предполагает наличие у него определенных знаний, навыков и умений в области управления, и обладающий особыми профессиональными и личностными качествами.
Под профессиональной пригодностью управленца понимается совокупность психологических особенностей человека, необходимых и достаточных для достижения эффективности в деятельности менеджера. Оценка профессиональной пригодности, как и в любой сфере, осуществляется в трех формах.
В первом случае кандидат на должность оценивается с помощью разнообразных стандартизированных психологических методик на предмет выявления крайних степеней выраженности качеств, нежелательных для большинства профессий, например, нервно-психической неустойчивости, низкого уровня интеллекта, неадекватной мотивационной направленности. В этом случае диагностика проводится безотносительно к содержанию конкретной деятельности. Такая форма психологической диагностики показала себя достаточно эффективной для ряда профессий. Она также становится единствен-ной, когда нет возможности предварительного изучения деятельности, экспериментального определения наиболее прогностических психодиагности-ческих методик. Но этот подход близок к медицинской диагностике и не решает всех задач в определении пригодности к конкретной деятельности, предъявля-ющей специальные требования к психологическим качествам специалиста.
Другие формы оценки профессиональной пригодности применяются при диагностике, ориентированной на конкретную специфику труда. Основная проблема психологического отбора может быть условно сведена к двум задачам: во-первых, установить совокупность требований, предъявляемых к свойствам личности конкретной профессиональной деятельностью; во-вторых, определить такую психологическую методику, которая позволяла бы оценить эти свойства.
Реализация следующего подхода, в определенной мере противостоящий описанному выше, начинается с комплексного психологического исследования представителей изучаемой специальности. Определяются лучшие и худшие специалисты, затем статистическая связь между психодиагностическими данными и показателями успешности группы исследованных лиц. После этого отбираются методики со значимой статистической связью, используемые в дальнейшем при реальном отборе кандидатов на данную специальность. Обычно этот подход применим для отбора специалистов, достигающих успеха в работе за счет сложных психологических, внешне труднонаблюдаемых качеств.
Среди процедур, специально разработанных для оценки общих интеллектуальных способностей, часто используется методика «прогрессивные матрицы» Равена, а также интеллектуальный тест Векслера. В них интеллект рассматривается как универсальная способность к адаптации в изменяющихся условиях, а для эффективной деятельности руководителя в современных условиях управления эта способность является одной из основополагающих.
Профессионально важными свойствами личности управленца также являются: эмоциональная уравновешенность, уверенность в себе, основанные на адекватной высокой самооценке, стремление к победе, базирующееся на мотивации достижения успеха. В соответствии с этим в процессе психологической диагностики целесообразно использование следующих опросниковых методик, оценивающих эмоционально-личностные свойства: тест Спилберга-Ханина , направленный на оценку эмоционального состояния в виде уровня реактивной и личной тревожности, а также опросник структуры темперамента (ОСТ) В.М. Русалова (1990), который позволяет оценивать многие важные социально-психологические проявления темперамента.
В сфере управленческой деятельности к разряду специальных способностей личности управленца относятся коммуникативные, организаторские и предпринимательские способности. Для диагностики предпринимательских способностей используются относительно новые батареи тестов : опросники типа «Есть ли у вас способности к предпринимательству?», варианты деловых игр, тест «незаконченные предложения», состоящий из высказываний типа: «Мои подчиненные…», «Будущее кажется мне…», «В данной ситуации…». Исследуемый заканчивает предложение одним или несколькими словами, желательно первыми пришедшими в голову. Интерпретация полученных результатов строится на предположении о существовании эффекта проекции, того, что в ответах проявляются личные потребности, ценностные ориентации, особенности восприятия человека, что дает достаточно ценную информацию о его способности к социальным взаимодействиям и, в частности, к управлению при условии успешного выполнения диагностического обследования.
В основе коммуникативных и организаторских способностей находятся соответствующие склонности, которые проявляются в умении четко и быстро устанавливать деловые и товарищеские контакты с людьми, в стремлении расширять контакты, участвовать в групповых мероприятиях, проявлять инициативу, смекалку и находчивость. Немаловажное значение имеет и умение оказывать психологическое воздействие на людей, пользоваться приемами и способами активного взаимодействия в совместной деятельности. Диагностика коммуникативных и организаторских склонностей осуществляется с помощью теста-опросника КОС-2 .
Профессиональная психологическая диагностика управленцев обязательно должна включать в себя проверку организаторских и коммуникативных качеств личности и их проявления в межличностных отношениях.
Такие качества, как деловитость, уверенность, требовательность и др., могут быть определены с помощью теста-опросника Л.П. Калининского . Несомненное достоинство этой методики состоит в том, что она позволяет определить уровень развития и сравнить сильные и слабые стороны десяти качеств личности: направленность, деловитость, стремление к доминированию в группе, уверенность, требовательность, упрямство, уступчивость, зависимость, психологический такт, отзывчивость.
Выявить степень выраженности коммуникативных и организаторских качеств личности в межличностных отношениях позволяет тест-опросник Т. Лири. С его помощью определяется степень выраженности свойств, которые могут быть сгруппированы в восемь психологических тенденций, определяющих различные личностные черты: доминантность, уверенность в себе - неуверенность; непреклонность, независимость - зависимость; общительность, отзывчивость.
Таким образом, менеджер организации по своему статусу представляет сегодня, прежде всего, профессионального управляющего. Важнейшим признаком этого специалиста является его профессиональная компетентность и высокая квалификация. Менеджер должен иметь хорошую профессиональную подготовку, обладать эрудицией и культурой, сочетать фундаментальную теоретическую и практическую подготовку, в совершенстве владеть специальностью, уметь применять на практике передовые методы управления персоналом.
Черты, присущие менеджеру как профессиональному управляющему:
Интеллект как способность решать сложные и абстрактные проблемы;
Осознание потребности к действию и существующие мотивы;
Уверенность в себе, высокая самооценка компетентности и уровня притязаний.
С учетом данных диагностики n (психологической, n квалификационной, n медицинской) работника и его профессиональных интересов формируется план его n использования, n профессионально-карьерного роста, n повышения квалификации, n консультативного сопровождения. Основой формирования «пакета» психодиагностического инструментария в работе с персоналом является профессиограмма.
Профессиограмма - документ, включающий в себя комплексное описание социально-экономических, производственно-технических, санитарногигиенических, организационных, психологических и других особенностей конкретной профессии или ее специальностей
Этапы разработки профессиограммы Наименование этапа Содержание работы Накопление информационной базы о профессии 1. 1. Анализ документов (инструкции, отчеты, регламенты, технологические карты и т. д.). 1. 2. Опрос работников. 1. 3. Наблюдение Систематизация информационной 2. 1. Описание элементов выполняемых функций. 2. 2. Описание эргономических, инженерно-психологических условий труда. 2. 3. Составление общего перечня ПВК базы о профессии Формирование описательной структурированной профессиограммы 3. 1. Составление уточненного перечня ПВК (на основе дополнительных опросов, наблюдения, изучения новой документации. 3. 2. Составление психограммы как составной части профессиограммы
Описательная профессиограмма включает разделы: n n n n n наименование профессии (специальности); область специальных и базовых знаний; основные задачи профессиональной и должностной деятельности; описание действий, операций; инженерно-психологические и эргономические условия труда; описание профессионально важных качеств человека; описание психических явлений (свойств, состояний, процессов) человека, ограничивающих эффективное выполнение трудовых задач; нормативные (экспертно определяемые) требования к названным психическим явлениям; психические явления (свойства, состояния, процессы), способствующие и препятствующие профессиональному развитию, карьерному росту, личностному совершенствованию
Профессионально важные качества (ПВК) способности (общие и специальные: физические, психофизиологические, личностные, умственные) к конкретной профессиональной деятельности, отвечающие ее требованиям и обеспечивающие должное выполнение заданных функций. ПВК являются одним из основных факторов обеспечения эффективности труда -
К ПВК работника относятся: сенсорно-перцептивные процессы (ощущение, восприятие); n свойства памяти (мнемические); n свойства внимания (аттенционные); n особенности умственной работоспособности; n свойства психомоторики; n свойства личности n
Последствия небрежного документного обеспечения психодиагностики: n n n конфликтные ситуации служебно-делового взаимодействия; взаимонепонимание с сотрудниками организации; ненадлежащее выполнение заданий; недостаточное обеспечение финансовыми средствами материально-технической, методической и технологической основ работы; утрата авторитета психолога; нарекания руководства на качество психодиагностики, сроки выполне ния, недостаточную адекватность запросам организации.
Комплексная персонал-диагностика (КПД) - многоступенчатая процедура формирования психологического и квалификационного портрета субъекта (потенциального или штатного) трудовой деятельности с целью подготовки информации, необходимой для принятия решений кадрового содержания.
КПД осуществляется приеме на работу, n при проведении аттестации, n присвоении квалификационных разрядов, n при формировании резерва руководящего состава n при выдвижении на вышестоящую должность, n при вынесении взысканий, n при выдаче по просьбе работника характеристики или рекомендательного письма n
Основаниями проведения КПД являются: неудовлетворительная производительность труда, n неустойчивое качество работы (брак, ошибки, жалобы клиентов и т. п.), n высокая заболеваемость сотрудников, n конфликтные отношения в коллективе, n неполное соответствие работника требованиям профессиональной деятельности n
Первая цель КПД - отбор, оценка, аттестация Предусматривает следующие критерии диагностики: 1. Психологические (психофизиологические, личностные, умственные). 2. Профессионально-должностные (знания, ответственность и др.). 3. Результаты квалификационных испытаний. 4. Данные экспертной оценки (мотивация, отношение, обучаемость и др.). 5. Анкетно-биографические материалы. 6. Показатели трудовой деятельности (качество, количество).
Вторая цель КПД – кадровый аудит фактического состояния человеческих ресурсов организации Критерии психодиагностики: 1. Адаптация персонала. 2. Причины дезадаптивного поведения (нарушения технологии, правил ТБ и охраны труда, дисциплины, конфликтного поведения). 3. Квалификация персонала. 4. Социально-психологический климат коллектива. 5. Направленность и особенности функциональных состояний
Третья цель КПД – определение эффективности корпоративной политики в работе с персоналом Критерии психодиагностики: 1. Удовлетворенность трудом. 2. Структура мотивов трудовой деятельности. 3. Текучесть кадров: динамика и причины. 4. Лояльность организации: ответственности в работе, доверие организации, самоотдача. 5. Социально-психологический климат коллектива
Четвертая цель КПД – разработка перспективных направлений совершенствования организации труда Критерии психодиагностики: 1. Состояние эргономических условий труда. 2. Структура и особенности организации труда. 3. Социально-психологическая структура коллектива. 4. Духовные ценности коллектива. 5. Отношение персонала к профессиональному и должностному росту. 6. Квалификация и обучаемость персонала
Пятая цель КПД – формирование инновационного климата организации: отношение персонала к нововведениям; n особенности СПК коллектива (сплоченность, сработанность, совмести мость); n особенности взаимодействия (интенсивность, направленность, частота, глубина, масштабность и др.) в сложных и нештатных ситуациях деятельности. Критерии психодиагностики: n Индивидуальное и групповое отношение к новаторскому движению. n Социально-психологический климат коллектива. n Образовательно-интеллектуальная устремленность персонала n
Методы диагностики персонала качественная (квалиметрическая) оценка персонала традиционная оценка (контент-анализ, собеседование, диагностика, рекомендации) нетрадиционная оценка (астрология, графология, парапсихология) количественная (статистическая) оценка персонала профессиографическая оценка (сравнение с требованиями профессии) внутригрупповая оценка (оценка каждого кандидата в сравнении с результатами группы)
Методы квалиметрической оценки персонала применяются в решении задач отбора и аттестации персонала, комплектования команд (бригад, смен). n основаны на данных экспертной оценки, в основе которой лежит субъектное суждение эксперта n
Наименова ние метода Ассесмент центр (Центр оценки персонала Диагностика общих способностей Содержание метода Метод комплексной квалифицированной диагностики потенциальных и наличных возможностей и ограничений работника относительно требований определенной деятельности Оценка общего уровня развития и особенностей основных психических явлений (свойств, состояний, процессов): мышления, внимания, психомоторики, памяти Диагностика Проводится диагностика уровня и особенностей ПВФ профессионально важных качеств (объем, восприятия, стрессоустойчивость, коммуникативная компетентность) Контент. Запрашиваются и изучаются документы, анализ (анализ предусмотренные общими правилами приема на работу документов) и специальными нормативными документами конкретной профессии, должности
Наименова ние метода Содержание метода Комплексный Специальное изучение биографии человека с анализ помощью комплекса методов: контент-анализа, биографии собеседования, анализа архивных справок, экспертных оценок, сбора и анализа мнений Диагностика Определяются доминирующие склонности человека к личностных тому или иному типу поведения в различных особенностей ситуациях профессиональной деятельности Интервью. Обеспечивается сбор информации об интересах собеседование жизни, опыте работы, профессиональных и карьерных устремлениях, досуговых интересах и т. д Метод Моделируются на базе тренажеров элементы моделировани профессиональной деятельности. Наблюдается и я ситуации диагностируется успешность выполнения задания с учетом установленных критериев и норм
1 Метод независимых судей Метод групповых дискуссий 2 Оценка работника не знакомыми ему ранее лицами (57 человек) на основе перекрестного допроса (опроса) В группе из 5 -10 человек проводится обсуждение про блемы. Диагностике в рамках наблюдения подвергаются позиции участников, их коммуникативные и личностные особенности Структуриров Всем работникам задаются одни и те же вопросы, анное ответы на которые регистрируются и оцениваются в интервью баллах с учетом требований профессиональной деятельности и интересов организации Ситуационное Оцениваемым работникам выдаются описания одних и интервью тех же ситуаций. Затем заслушиваются и регистрируются их возможные действия, связанные с этими ситуациями
1 2 Метод оценки Работник оценивается сотрудниками различных « 360 градусов» должностей, знающими его по работе Метод оценки по решающей ситуации Экспертно оценивается поведение нанятого работника в реально имевших место критических ситуациях профессиональной деятельности. Определяется степень «правильности» и «неправильности» поведения. Условия оценки: 1. Формируется список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в решающих ситуациях. 2. Описания распределяются по основным разделам работы: «Технология» , «Коммуникации» , «Техника безопасности» и т. д. 3. Результаты оценки вносятся в Карту наблюдения по мере накопления эпизодов поведения оцениваемого. Недостатки: субъективизм, значительные временные, финансовые и другие издержки, необходимость высокой мотивации оптанта и доверительности отношений
Методы статистической оценки персонала Методы этой группы диагностики персонала основаны на результатах количественного измерения профессионально важных качеств работника. n Критериями измерения являются тестовые нормы, выраженные в баллах, количестве выполненных заданий, количестве ошибок n
n n Метод вынужденного выбора заключается в том, что эксперты оценивают только те качества, которые указаны в перечне профессиографических требований, запрошенных руководством. Оценка проводится по заранее выработанной шкале оценок (например, оцениваются общительность, опыт работы, умение планировать, организация личного труда, наблюдательность и проч.) Описательный метод предполагает последовательную обстоятельную характеристику достоинств и недостатков работника и может комбинироваться предыдущим
n n Метод шкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 6 -10 важнейших характеристик работы, формулируемых как оцениваемым, так и экспертом на основании анализа 5 -6 решающих ситуаций. Эксперт оценивает квалификацию работника исходя из их характеристик и сообщает ему итоговый рейтинг. На основе этих оценок делаются прогнозы на будущее. Метод стандартных оценок состоит в том, что руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника. Этот метод прост и доступен в применении, но, поскольку оценка руководителя всегда субъективна, для повышения ее обоснованности форма может заполняться сотрудником службы персонала, который предварительно всесторонне обсуждает с руководителем работу аттестуемого. Такая практика обеспечивает единообразие оценок в рамках организации, способствует преодолению субъективизма, хорошо воспринимается работниками, но требует значительных затрат.
n Метод анкет и сравнительных анкет в простейшей форме основывается на наборе вопросов и описаний. Оценивающий ставит галочку против каждой характеристики или оставляет пустое место. В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо» . А общей оценкой результативности становится сумма оценок. Вариантом методов анкет может быть заполнение последних не только руководителем, но и подчиненным с последующим их сравнением группой экспертов, которые формируют комплексную оценку деловых и личных качеств.
n n n Метод распределения оценок в иерархической последовательности. Один из наиболее простых методов статистической обработки результатов оценки персонала. По данным оценки работники располагаются в определенной последовательности и с начислением балла. В больших группах (более 20 человек) ранжировать таким образом работников трудно, особенно по сложным показателям. Для облегчения применяются агрегированные классификации, когда сначала выбираются лучший и худший работник, а затем - лучший и худший из оставшихся и т. п. Метод эталона состоит в сравнении оцениваемых с реальным лицом, наилучшим по тем или иным критериям. Его положительная сторона - четкость, отрицательная - невозможность учесть многие личностные особенности людей. В качестве эталона не следует выбирать себя или неординарных людей. Надежность этого метода по оценкам составляет 0, 3.
n n Метод сравнения по парам основывается на том, что имена оцениваемых работников наносятся на карточки, которые затем попарно сравниваются с установленным критерием, и эксперт выбирает из пары карточку того, кто более этому критерию отвечает. Затем подсчитывается число раз, когда работник был лучшим в паре, и результаты представляются в виде индекса количества предпочтений по сравнению с числом оцениваемых работников. Полученные индексы можно сравнивать со средним рейтингом. Метод свободных оценок предполагает, что эксперт не стеснен никакими ограничениями и может выставлять ту оценку и в той последовательности, как сочтет нужным. Основывается на присвоении экспертами определенного качества баллов по заданной шкале каждому качеству работника и выведения их общей суммы или средней величины. Этот метод четок, прост, но содержит элементы субъективизма, а также делает возможным завышение оценок непосредственными руководителями, не желающими портить отношения с подчиненными.
n n n Метод заданной балльной оценки состоит в присвоении заранее обусловленного числа баллов за каждое достижение работника с последующим их суммированием. Он обеспечивает четкость критериев и самой системы оценки, ее простоту, доступность, но учитывает только текущие результаты. Надежность метода 0, 7 -0, 9. Матричный метод оценки состоит в комбинации некоторых предыдущих. В его рамках эксперты оценивают сотрудников в баллах по трем группам параметров: выполнение функций (должностных обязанностей), деловые и личные качества, оказывающие влияние на результативность работы. Для каждого из параметров определяется «вес» в соответствии с вкладом в конечные результаты работы. Баллы умножаются на соответствующие «веса» , и их произведения суммируются, в результате чего выводится общий балл, отражающий успехи данного сотрудника. Метод классификации заключается в том, что эксперт распределяет работников поочередно от лучших к худшим по какому-то общему критерию.
Составитель: к. п.н
Дата выставления на сайт: 25.02.2014
Диагностика профессионально значимых личностных качеств педагога
С целью диагностики профессионально значимых личностных качеств педагога ДОУ предлагаем использовать схему изучения профессионально значимых личностных качеств педагога. Педагог изучает такие ПЗЛК как: эмпатичность, рефлексивность, общительность, гибкость личности, способность к сотрудничеству, эмоциональную привлекательность.
Таблица 1.
Схема изучения профессионально значимых личностных качеств педагога.
ПЗЛК педагога | Психодиагностическая методика |
Рефлексивность | Методика ГОКК () Методика определения уровня рефлексивности (, ёва) . |
Определение уровня сформированности педагогической рефлексии () . |
|
Эмпатичность | Методика ГОКК () Диагностика уровня эмпатии () . |
Эмоциональная эмпатия () . |
|
Общительность | Методика ГОКК |
Тест на оценку самоконтроля в общении (М. Снайдер) |
|
Гибкость личности | |
Методика измерения ригидности () |
|
Способность к сотрудничеству | Методика ГОКК Тест «30 пословиц» |
Методика диагностики коммуникативной установки () |
|
Эмоциональная привлекательность | Методика ГОКК |
Представим некоторые обозначенные методики.
Методика ГОКК () .
По методике ГОКК (групповая оценка коммуникативной компетентности) каждому эксперту предлагается рассмотреть шесть профессионально значимых качеств педагога и три коммуникативных функции. Характеристика каждого из них складывается из восьми показателей, которые эксперт должен оценить определённым количеством баллов. В пронумерованных регистрационных бланках названия качеств и коммуникативных функций не даны. Бланк № 1 служит для оценки эмпатичности, № 2 – способности к рефлексии; № 3 – общительности; № 4 – гибкости личности (в мышлении, поведении) № 5 – способности к сотрудничеству, контакту; № 6 – эмоциональной привлекательности педагога; № 7 – функции влияния; № 8 – функции организации; № 9 – функции передачи информации.
Каждое качество и функция оценивается по 6 – балльной шкале:
Часто, ярко выражено – 5
Чаще проявляется, чем нет – 4
Непостоянно, ситуативно – 3
Очень редко – 2
Никогда – 1
Не могу оценить – 0.
Время для ответов не ограничивается.
Для получения объективного мнения о проявлении педагогом ПЗЛК и уровне его коммуникативной компетентности необходимо, чтобы экспертов от каждой группы (педагогов, родителей) было не менее 15.
Частота проявления, баллы |
||||||
1. Хорошо понимает настроение ребёнка | ||||||
2. Внимателен к ребёнку и его проблемам | ||||||
3. Проявляет любовь и уважение к детям | ||||||
4. Внимателен к настроению ребёнка | ||||||
5. Учитывает эмоциональное состояние ребёнка на уроке | ||||||
6. Готов эмоционально откликнуться на проблемы собеседника | ||||||
7. Сочувствует ребёнку при его неудачах | ||||||
8. Демонстрирует уважение к личности ребёнка | ||||||
Общая сумма баллов | ||||||
Средний балл по качеству |
Коммуникативные качества педагога | Частота проявления, баллы |
|||||
1. Интересуется и принимает во внимание мнение детей | ||||||
2. Умеет сдерживаться, даже когда дети неправы | ||||||
3. Может публично признать свои ошибки | ||||||
4. Принимает во внимание интересы и склонности ребят | ||||||
5. Учитывает свои прежние ошибки | ||||||
6. В трудных ситуациях проявляет спокойствие и выдержку | ||||||
7. Стремится постоянно получать обратную связь | ||||||
8. Критически относится к своим поступкам, действиям | ||||||
Общая сумма баллов | ||||||
Средний балл по качеству |
Коммуникативные качества педагога | Частота проявления, баллы |
|||||
1.Говорит о своих трудностях и переживаниях партнёрам по взаимодействию | ||||||
2. Легко устанавливает контакт с большинством детей |
После того, как проведены анализ деятельности, диагностика организации, можно перейти к диагностике индивидуума, т.е. к оценке выраженности качеств, соответствующих требованиям должностной позиции.
Для диагностики профессионально важных качеств менеджеров могут быть использованы различные методы. В плохой практике оценки персонала для диагностики используются те методы, которые у психолога-диагноста находятся что называется «под рукой», в пределах досягаемости. Однако использование неправильно выбранных диагностических методов может и не дать существенного выигрыша в принятии кадровых решений по сравнению с обычным здравым смыслом.
Основной и чаще всего используемый показатель эффективности диагностических методик – коффициент валидности , определяемый через корреляцию диагностических оценок и значений какого-либо критерия профессиональной успешности (продуктивность, доход, темпы продвижения и т.п.). Чем выше валидность метода, тем точнее предсказание успешности менеджера по результатам диагностики. В табл. 14 приведены сводные данные о валидности различных групп диагностических методов.
Таблица 14. Валидность различных диагностических методов
Как можно воспользоваться данными о валидности методик для оценки эффективности проводимого с их помощью отбора персонала и определения самой необходимости их использования?
Существует несколько различных подходов к оценке эффективности методик на основе знания их валидности.
1. Оценка ожидаемой доли успешно работающих среди принятых на работу. Этот классический метод используется очень давно. Суть методики расчета очень проста. Если мы знаем валидность диагностического метода, квоту селекции (соотношение числа кандидатов на должности и числа вакансий), базисную квоту (доля потенциально пригодных индивидуумов в группе населения, из которой делается набор кандидатов), то можем определить, сколько успешно работающих окажется среди отобранных с помощью диагностической методики и принятых на работу менеджеров.
В табл. 15 показан пример определения этого показателя для базисной квоты 50% (предположительно среди кандидатов имеется 50% профессионально пригодных, но мы не знаем, кто именно пригоден). В первом столбце таблицы коэффициент валидности равен 0 и соответствует случайному отбору.
Таблица 15. Эффективность метода отбора с помощью различных по валидности методик для базисной квоты 50%
Табл. 15 наглядно показывает зависимость эффективности отбора от валидности методики и жесткости отбора (квоты селекции). Чем более валидна методика и чем больше кандидатов на каждую вакансию мы имеем при отборе, тем большим будет процент успешно работающих менеджеров среди принятых на работу.
Эффективность отбора зависит и от базисной квоты , от численности потенциально профпригодных среди привлеченных кандидатов. Примеры эффективности отбора для случая, когда в группе кандидатов лишь 20 из 100 потенциально пригодны (т.е. базисная квота равна 20%), приведены в табл. 16.
Таблица 16. Эффективность метода отбора с помощью различных по валидности методик для базисной квоты 20%
Табл. 16 показывает, что уменьшение доли потенциально пригодных в группе кандидатов значительно снижает эффективность отбора даже при жесткой селекции (только 10 человек из 100 кандидатов принимаются на работу). Тот факт, что использование диагностических методов дает в несколько раз лучший результат, чем случайный отбор, служит слабым утешением.
Поэтому чрезвычайно важной является продуманная политика привлечения кандидатов: должны быть четко сформулированы требования к кандидатам (пол, возраст, образование, стаж, опыт деятельности и т.д.) для того, чтобы кандидаты набирались именно из перспективных, с точки зрения успешности, групп населения. В случае неправильно составленных или неправильно размещенных объявлений о наборе или использования других неэффективных приемов привлечения кандидатов на вакансии, базисная квота снижается и соответственно понижается эффективность отбора, даже при правильном выборе диагностических методик.
Слабым местом методики является необходимость знать базисную квоту. Чтобы определить долю потенциально успешных в какой-то группе населения, необходимо либо проводить специальные исследования, либо постоянно иметь большой объем работы по отбору кандидатов из представителей различных групп населения, чтобы накопить статистические данные (это под силу только крупным рекрутерским фирмам, которые в России, к сожалению, такого рода статистический анализ практически не делают).
Второй недостаток методики – отсутствие экономического обоснования необходимости и полезности применения специальных методов оценки и отбора персонала.
2. Анализ «издержки – прибыль» как оценка эффективности инвестирования средств в отбор персонала. В последние годы разработаны процедуры оценки эффективности методов отбора персонала, которые избавлены от необходимости учитывать базисную квоту. Эти процедуры позволяют также соотнести издержки на оценку персонала и экономический выигрыш, который дает проведение оценки.
Для того, чтобы обойтись без базисной квоты, используют простое соотношение:
где r – коэффициент валидности методики диагностики, – среднее стандартизованное (выраженное в единицах стандартного отклонения) значение критерия успешности в группе кандидатов, отобранных с помощью диагностического метода, – среднее стандартизованное значение диагностического показателя в группе отобранных кандидатов. определяется по значению коэффициента валидности r и значению квоты селекции (соотношению количества кандидатов и количества имеющихся вакансий).
(2)
где U – прирост прибыли от успешной деятельности кандидатов при специальном отборе по сравнению со случайным отбором (в денежном выражении – в долларах или в рублях), N A – количество отобранных с помощью диагностического метода кандидатов, Т – средняя продолжительность работы менеджера в организации в годах (определяется эмпирически по внутрифирменной статистике), SDy – стандартное отклонение критерия успешности, выраженное в денежных единицах, показывает существующие в организации различия между успешными и неуспешными менеджерами в прибыли, которую они приносят фирме.
SDy определяется либо по экономическим показателям работы менеджеров, что требует кропотливого анализа и не всегда возможно, либо с помощью экспертной оценки. В роли экспертов при этом выступают руководители организации.
При экспертной оценке SDy может использоваться простой прием – процентный ранг. Эксперты указывают в денежных единицах, какой уровень прибыли может быть достигнут 15% менеджеров, какой уровень прибыли – 50% менеджеров, какой – 85% менеджеров. Понятно, что 100% менеджеров (т.е. любой менеджер) могут обеспечить минимально возможный для организации уровень прибыли. Различие в прибыли между уровнем 50% менеджеров (среднее значение), с одной стороны, и уровнями 15% менеджеров и 85% менеджеров – с другой, и дает оценку SDy в денежном выражении. Естественно, экспертные оценки делаются для должностных позиций, под которые ведется отбор (низший, средний уровень управления, сфера деятельности).
Для оценки SDy может использоваться и эмпирическое соотношение: прибыль от работы менеджера принимается равной от 40% до 70% его годового денежного содержания (в зависимости от специфики организации и уровня должностной позиции).
В окончательной оценке эффективности инвестиций в оценку и отбор персонала учитываются также издержки на проведение оценки (затраты на оплату работы специалистов, расходные материалы, приобретение методик) и, с учетом соотношений (1) и (2), окончательная формула расчета выглядит следующим образом:
где С – затраты на оценку одного кандидата, N B – количество оцениваемых кандидатов, ΔU – прибыль от инвестирования средств в оценку персонала.
Пример 1. В организации в связи с развертыванием новых подразделений имеется 100 менеджерских вакансий. На диагностику по объявлению в газете явилось 400 кандидатов. После проверки их анкетных данных с точки зрения соответствия общим требованиям (возраст, пол, образование, стаж, опыт работы и т.п.) осталось 312 кандидатов. Квота селекции составляет соответственно 100: 312 = 0,32 , т.е. 32%. Выбран вариант ассесмент-центра с валидностью r = 0,388 (для ассесмент-центра – невысокий показатель). Определяем Z x – ожидаемое среднее стандартизованное значение диагностического показателя в группе кандидатов, которые будут с помощью методики ассесмент-центра отобраны. Получаем: для r = 0,388 и квоты селекции, равной 32%, Z x = 1,116.
С учетом текучести менеджерских кадров средняя продолжительность работы менеджера в организации составляет T = 2 года.
Средняя годовая стоимость содержания одного менеджера в организации с учетом обязательных выплат (налоги, пенсионный фонд и т. д.) исчисляется в долларовом эквиваленте 8400 USD. Принимаем различие в прибыли, доставляемой фирме различающимися по успешности менеджерами, равным 70% их среднего годового содержания. Соответственно этому рассчитываем: SDy = 8400 · 0,70 = 5880 USD.
Диагностика и оценка одного кандидата методом ассесмент-центра обходится в долларовом эквиваленте приблизительно в 300 долларов. Расходы на проведение ассесмент-центра составят соответственно: 300 · 312 = 93600 USD.
По формуле (3) рассчитываем прибыль, которую фирма получит за счет использования ассесмент-центра вместо случайных способов отбора персонала: ΔU = 415617 USD.
Таким образом, вложение 93600 USD в проведение отбора кандидатов методом ассесмент-центра дает прибыль приблизительно в 400 тыс. долларов.
Анализ «издержки – прибыль» можно использовать и для выбора методов диагностики. Для этого нужно сравнить методы с точки зрения их экономической эффективности. Для расчета сравнительной эффективности двух методов можно использовать следующую модификацию формулы (3):
где r 1 – валидность прежнего метода оценки персонала, r 2 – валидность нового метода оценки персонала, C 1 – стоимость прежнего метода оценки персонала в расчете на одного кандидата, C 2 – стоимость нового метода оценки персонала в расчете на одного кандидата.
Пример 2. Предположим, что в ситуации, описанной в примере (1) до введения ассесмент-центра использовался не случайный отбор персонала, а техника интервьюирования (специальная технология собеседования с кандидатами).
Если интервьюеры подготовлены, обучены и владеют техникой интервьюирования на среднем уровне, то валидность интервью как техники диагностики и отбора на практике в среднем соответствует уровню 0,140. Следовательно, валидность прежнего метода отбора: r 1 = 0,140. Расходы на квалифицированное интервьюирование и оценку одного кандидата составляют приблизительно 100 USD, т.е. C 1 = 100 USD.
Используя выражение (4), рассчитаем экономический выигрыш при переходе от менее эффективного метода отбора персонала – интервью (r 1 = 0,140) к более эффективному методу – ассесмент-центру (r 2 = 0,388).
Получаем: ΔU == 263079 USD. Таким образом, несмотря на возрастание издержек на проведение отбора с помощью ассесмент-центра, экономический выигрыш при переходе к его использованию составит приблизительно 250 тыс. долларов (по сравнению с прежней практикой отбора персонала).
Анализ «издержки – прибыль» можно использовать не только в области рекрутирования менеджеров, но и при разработке системы внутрифирменной оценки и аттестации менеджерского персонала. В этом случае меняется задача: вместо отбора менеджеров речь идет о подборе менеджеров на различные должности (ротация, горизонтальные перемещения менеджерского персонала, выдвижение, кадровый резерв, вертикальные перемещения менеджерского персонала), об изменении и коррекции системы оплаты труда. Сам метод экономического анализа по сути своей остается прежним.
Рассмотрим кратко особенности основных методов диагностики, применяемых при оценке менеджерского персонала. Первая группа методов – интервью, интеллектуальные тесты, тесты достижений и личностные тесты – объединяется двумя общими особенностями: они неэффективно, но часто применяются в практике оценки менеджерского персонала.
Использование тестов удобно в силу высокого уровня их методической разработанности (технология создания тестов весьма детально разработана и обеспечивается самым изощренным в психологии математическим аппаратом). Высокий уровень стандартизированности – это несомненное достоинство тестовых методик, снижающее уровень зависимости эффективности процесса сбора первичных диагностических данных от квалификации и личности исследователя. Однако это достоинство имеет и свою оборотную сторону: жесткая заданность конструкции и содержания тестов не позволяет гибко учитывать требования должностных позиций, спектр которых весьма широк, а состав довольно сильно меняется от одной должностной позиции к другой. В результате состав шкал теста может быть недостаточно репрезентативным для области требований должностной позиции.
Эффективность личностных опросников зависит не только от набора шкал, но также и от состава вопросов, образующих шкалы. Например, известен случай, когда изменение состава вопросов (при адаптации теста к профессиональной популяции), диагностирующих экстраверсию – интраверсию в сторону учета специфики деятельности диагностируемых (продавцы), привело к значительному повышению критериальной валидности теста.
Тем не менее на практике личностные тесты широко используются. Оправданность их использования определяется тем, насколько тщательно выполнен предварительный анализ деятельности и обоснован выбор профессионально важных качеств, диагностируемых с помощью теста.
В России к числу широко используемых тестов интеллекта можно отнести тесты невербального интеллекта CFT – 2 и CFT – 3 (Р. Кеттел ), а также тест структуры интеллекта IST (Р. Амтхауэр ).
Число применяемых в России многофакторных личностных опросников довольно велико, и к распространенным можно отнести тесты Р. Кеттела, Айзенка , ОСТ (опросник структуры темперамента – В. М. Русалов ), в последнее время применяются также калифорнийский личностный опросник (CPI) и фрайбургский личностный опросник (две модификации – FPI и FPI-R).
Интервью как диагностический метод привлекательно своей гибкостью (обычно применяется полуструктурированное интервью), но в то же время этот метод предъявляет повышенные требования к профессиональной подготовке интервьюера. Нестандартизованность метода оборачивается достаточно сложной технологией интервьирования.
Вторая группа методов – суждения коллег, биографические методы и ассесмент-центр – имеют общую черту: потенциально высокую прогностичность. Биографические методы в России практически неизвестны и на практике применяются достаточно редко (единственное исключение – метод каузометрии А. А. Кроника и работы Е. Ю. Коржовой , причем разрабатываемые Е. Ю. Коржовой методики предназначены для использования не в области менеджмента, а в клинике). Ассесмент-центр как комплексная технология оценки, включающая в себя взаимно согласованные методы анализа деятельности, тестовые, биографические и ситуативные методы, в России успешно распространяется только в последние годы.
Метод суждений коллег в России применялся и применяется чрезвычайно широко. Основная идея метода заключается в том, что коллеги, хорошо знающие кандидата на менеджерскую должность, оценивают кандидата с точки зрения соответствия требованиям вакантной должностной позиции. Этот метод имеет существенное ограничение области применения – он может быть использован только при внутреннем рекрутировании, когда кандидаты на вакантную менеджерскую должность подбираются только из числа лиц, уже работающих в организации . Второе ограничение области применения метода – трудность его использования при конфликтной ситуации и напряженных отношениях между сотрудниками организации. В этом случае резко понижается адекватность оценок кандидата. С точки зрения технологии применения метод суждений коллег является одной из разновидностей метода экспертных оценок, когда в роли экспертов выступают сослуживцы кандидата.
Особое место в системе диагностических методов занимают ситуативные методы . Они очень редко применяются изолированно от других методов, кроме того, на практике ситуативные методы по одному не применяются, а используются в какой-то комбинации. Обычно эти методы входят как составная часть в структуру методов ассесмент-центра, и их использование является непременным атрибутом и характерной особенностью высокоэффективной в целом технологии ассесмент-центра.
Интервью. Эффективность этого метода оценки персонала очень сильно зависит от содержания (основных тем и вопросов интервью), техники проведения и уровня подготовки человека, который интервью проводит.
Содержание интервью. На практике обычно применяется так называемое полуструктурированное интервью: основные темы и часть вопросов интервью определяются заранее, при подготовке плана интервью в соответствии с целями, ради которых интервью проводится. Часть вопросов «всплывает» по ходу интервью и задается импровизационно, но опять-таки в соответствии с целями интервью.
С точки зрения целей можно выделить два вида интервью: интервью для оценки кандидатов при приеме на работу и интервью для оценки персонала в рамках программ развития персонала.
Интервью при приеме на работу включает в себя обычно следующие основные локальные диагностические темы: происхождение, семья, образование, служба в армии, профессиональная карьера, взгляды на жизнь и философия менеджмента, самооценка, цели и планы на будущее, финансы (так называемая «компенсационная биография»), здоровье, социальные отношения, отдых/свободное время, особые интересы. Кроме того, на основе информации по всем локальным диагностическим темам выделяются «сквозные» темы: способности, ценности, коммуникация вообще и в самой ситуации интервью, способность к саморефлексии, лояльность по отношению к организации.
Кроме решения задач диагностики в рамках интервью кандидату приходится сообщать интересующую его информацию о предприятии и о вакансии, т.е. даются ответы на естественные вопросы кандидата. Обычно у кандидата возникают следующие вопросы (для ответа на которые заранее подбирается материал при подготовке интервью):
что представляет собой организация : область деятельности, расположение, ее величина, численность персонала, стиль руководства;
что предлагается кандидатам – информация о вакансии : общее описание, задачи, объем ответственности, представительство, шансы развития (карьеры);
кого ищет организация – общие требования к кандидатам : образование, квалификация, знания, профессиональный опыт, способности, личностные свойства, возраст;
что предлагает организация – стимулирование : размер денежного содержания, дополнительные формы стимулирования (помощь в приобретении жилья, кредиты, оплата проезда, транспорт и т.п.), помощь в повышении квалификации, режим работы.
Эта информация, естественно, согласовывается с руководством, а специфика интереса к ней кандидата является дополнительной диагностической информацией.
Структура интервью задает и определенный порядок перехода от темы к теме. Можно выделить основные фазы интервью:
Интервью дает не только словесный диагностический материал (ответы, высказывания кандидата), но и возможность наблюдать его поведение в ситуации интервью, т.е. интерес представляет не только то, что говорит кандидат, но и как он говорит и как ведет себя.
Соединение высказываний с наблюдаемым поведением позволяет получить дополнительную диагностическую информацию. Данная информация обычно резюмируется и выражается в явном, количественном виде с помощью оценочных шкал . С помощью этих шкал интервьюер может оценить высказывания и поведение кандидата в их взаимосвязи. Пример оценочных шкал для наблюдения в ходе интервью приведен в табл. 17.
Таблица 17. Оценочные шкалы для наблюдения в ходе интервью
Оценка проводится по приведенному в табл. 17 набору биполярных 5-балльных шкал. Набор шкал избыточен и на практике используется только часть из них. Шкалы для оценки выбираются в соответствии с требованиями должностной позиции, для которой подбираются кандидаты.
При оценке действующего менеджерского персонала тематика интервью меняется. Анализ жизненного пути менеджера основательно делается один раз, данные сохраняются, и в последующих периодических интервью жизнеописание менеджера только пополняется данными о новых событиях. Таким образом, основное содержание интервью для действующих менеджеров ориентировано на систематическую оценку деятельности менеджера в организации.
Соответственно основными темами интервью становятся:
– анализ актуальных задач менеджера (оценка задач и результатов деятельности, изменения областей задач, оценка сильных и слабых сторон менеджера),
– анализ задач в будущем (цели, задачи, ожидания, возможности повлиять на ситуацию),
– предпосылки развития (потребность в образовании и обучении, использование сильных сторон, компенсация недостатков, изменение стиля руководства),
– оценка возможностей руководимой группы,
– карьерные ориентации менеджера (личные амбиции, идеи по поводу будущего организации и подразделения, место менеджера в реализации этих идей).
Техника проведения интервью. Хотя наблюдение за интервьюируемым человеком дает весьма ценные для диагностики данные, основной результат интервью – это все-таки словесный фактический материал. Чтобы его получить, кроме прямых, «лобовых», вопросов по заданным темам применяются также специальные технические приемы диагностического интервью.
Необходимость их использования продиктована по меньшей мере двумя обстоятельствами: частой склонностью человека в ситуации оценивания давать заведомо желательные ответы, рисующие его «образ» в благоприятном свете, или «закрываться», ограничиваться в ситуации оценки простыми, односложными, неразвернутыми и потому малоинформативными ответами.
Для получения более глубоких и информативных диагностических данных используются специальные технические приемы. Основная идея разработки этих приемов – превращение интервьюируемого из объекта допроса в равноправного партнера по коммуникации и побуждение его к активному размышлению вслух, анализу и интерпретации событий и ситуаций из своего прошлого, настоящего и будущего. Понятно, что в процессе такого анализа проявляются интеллектуальные, профессиональные и личностные особенности менеджера, присущий ему уровень понимания ситуаций и имеющиеся у него представления о возможных способах действий. Таким образом интервьюируемый трансформируется из пассивного объекта исследования в субъекта – исследователя, который рефлексирует и интерпретирует свое собственное поведение.
Рассмотрим некоторые технические приемы углубленного интервью.
1. Задаются вопросы о сильных и слабых сторонах партнеров интервьюируемого по взаимодействию в совместной деятельности в прошлом и настоящем (учителя, руководители, подчиненные, коллеги, деловые партнеры). Когда интервьюируемый «рисует» портрет этих людей в контексте реальных ситуаций, он рассказывает на самом деле о том, что важно для него лично, что он ценит в людях, что принимает, что отвергает, на что ориентирован в практическом взаимодействии с другими людьми и т.д. Таким образом, мы имеем дело с проекцией: в рассказе о других людях открывается личность самого рассказчика, его установки, ценностные ориентации, признаки, в которых он описывает других людей, его собственная менеджерская концепция.
2. «Монологическое интервью»: интервьюируемый рассказывает о важной ситуации из своего профессионального прошлого, а затем начинается основная диагностическая часть интервью, разыгрывается воображаемый диалог значимых участников ситуации, которые эту ситуацию обсуждают. Интервьюируемый формулирует не только ответы, но и вопросы от имени одного участника ситуации другому. Интервьюер только иногда, в случае заминок, побуждает интервьюируемого к речевым действиям замечаниями такого рода: «А что об этом факте сказал Ваш упрямый сотрудник Х ?»; «А что на это ему ответил Ваш коллега и союзник Y ?». Поскольку интервьюируемый сам формулирует и вопросы, и ответы, интервью фактически превращается в монолог.
3. Ситуативное интервью: вместе с интервьюируемым разбираются и «проигрываются» ключевые ситуации, которые могут возникнуть в будущем в предстоящей ему менеджерской деятельности. Ключевые ситуации подбираются на основании анализа требований деятельности.
4. Возможны варианты ситуативного интервью, когда рассматриваются реальные ситуации из прошлого оцениваемого.
Варианты (3) и (4) ситуативного интервью предполагают какую-то систему описания и анализа ситуативного поведения. Можно описывать поведение в терминах «исходная ситуация » – «действия » – «результат ». В этом случае предметом анализа становятся представления интервьюируемого о ситуации, репертуаре возможных действий, области значимых результатов. На основании этого строится прогноз его действий в управленческих ситуациях в будущем.
Можно описывать поведение в терминах «ожидания » – «значения ».* Тогда акценты в анализе ситуации меняются и система вопросов к испытуемому – также. Например, общая схема вопросов для описания конкретных ситуаций может быть такой, как представлено на рис. 11.
* Krampen G. Handlungstheoretische Persönlichkeitspsychologie. Göttingen, 1987.
Валидность метода интервью очень сильно зависит от квалификации интервьюера. Техники углубленного интервью могут использоваться только подготовленными специалистами-психологами. На практике отбор кандидатов на вакансии и оценку действующего персонала с помощью интервью часто проводят менеджеры по персоналу и линейные руководители. При этом используются упрощенные схемы тематизированного интервью. Однако даже упрощенное интервью дает мало-мальски ценные данные только при предварительной подготовке интервьюера.
Подготовка интервьюера. Поскольку интервью представляет собой коммуникацию, необходима прежде всего коммуникативная подготовка интервьюера. Содержание этого вида подготовки включает в себя освоение техники установления и поддержания контакта и техники ориентации в высказываниях партнера. По форме проведения это разновидность обычного поведенческого тренинга.
Тем, кто не прошел специальной подготовки как интервьюер, обычно предлагаются простые рекомендации по подготовке и проведению интервью.
Рассмотрим вначале особенности подготовки и проведения интервью для отбора кандидатов (внешних, не из числа сотрудников организации) на вакансии.
Подготовка интервью. Основная цель подготовки – разработать схему полуструктурированного тематического интервью. Для этого необходимо ознакомиться с имеющимися на кандидата исходными материалами (заявление, анкеты, резюме, рекомендации, данные диагностики, если они имеются), проанализировать требования должностной позиции, сформулировать предположения (гипотезы) о соответствии областям требований и наметить сгруппированные по темам вопросы, которые необходимо кандидату задать для проверки гипотез (рис. 12).
Результатом подготовки является рабочая схема интервью. В простейшем случае схема выглядит, как это показано в табл. 18.
Таблица 18. Рабочая схема интервью
Подготовка интервью включает в себя также создание условий для его проведения: подходящее помещение, отсутствие телефонных звонков, табличка «Не мешать» на двери, только необходимый материал на столе. Для интервью должно быть отведено достаточно времени: чтобы подготовиться психологически, чтобы проводить интервью без стресса, чтобы было время «переварить» впечатления и сделать выводы.
Проведение интервью. Эффективное управление ходом интервью означает поддержание контакта с кандидатом и правильное использование различных видов вопросов.
Для поддержания контакта необходимо: быть серьезным, но не напряженным, «теплым», но не фамильярным, не настаивать на областях вопросов, которым кандидат сознательно или бессознательно сопротивляется, спрашивать только о сведениях, которые можно реально использовать для оценки (следить за своим любопытством), пояснять процесс интервью, когда это нужно.
В таком случае можно постепенно снять неблагоприятные для интервью помехи: нервозность, «защитные» реакции кандидата, «разыгрывание роли», внутренние помехи (усталость, озабоченность кандидата не имеющими отношения к интервью проблемами и т.д.).
Поддержание контакта связано также с правильным использованием различных видов вопросов: дело в том, что вопросы могут разрушать или, наоборот, усиливать контакт с кандидатом. В табл. 19 приведены примеры воздействия вопросов на уровень контакта.
Таблица 19. Влияние различных видов вопросов на уровень контакта с кандидатом
Ответы кандидата иногда бывают поверхностными или чересчур абстрактными, формальными. Управление ходом интервью в этом случае достигается использованием углубляющих или конкретизирующих вопросов. Например, кандидат мог сказать, что он был не доволен уровнем исполнительской дисциплины в своей организации. Углубляющий вопрос в этом случае может прозвучать так: «Как вы думаете, а почему сотрудники были так необязательны?». Углубляющий вопрос побуждает к анализу причин сложившейся ситуации. В ходе такого анализа проявляются интеллект, компетентность, установки и управленческий стиль кандидата. Конкретизирующий вопрос формулируется по другому: «А в чем именно проявлялась низкая исполнительская дисциплина?». Конкретизирующий вопрос позволяет уточнить представления кандидата о том, что такое в его понимании низкая или высокая дисциплина, каков уровень его дисциплинарных требований и стиль контроля.
Использование углубляющих и конкретизирующих вопросов-операторов: «Почему..?» и «В чем это проявляется..?» – позволяет регулировать уровень глубины/поверхностности и абстрактности/конкретности ответов кандидата.
Интервью, проводимое в целях отбора кандидатов, как видно из всего сказанного выше, проводится с ориентацией на биографический анализ. В этом смысле оно очень близко по содержанию и целям методам анализа биографических данных. Биографическая ориентированность интервью «на входе в организацию» определяется тем обстоятельством, что о приходящем в организацию кандидате имеется очень мало предварительной информации.
В заключение кратко рассмотрим особенности интервью при внутреннем рекрутировании , т.е. при отборе кандидатов из действующего менеджерского персонала.
В этом случае в организации имеется достаточно богатая информация об оцениваемом менеджере, которая в принципе доступна и может быть собрана специальными методами. Эта информация обязательно используется при подготовке интервью.
Подготовка интервью. Интервью, как правило, проводится линейными руководителями и/или менеджерами по персоналу один раз в полгода (или в год). Эффективность интервью определяется прежде всего тщательностью подготовки к нему. К интервью должны готовиться и проводящий интервью (интервьюер), и оцениваемый менеджер.
Подготовка ведущего интервью включает в себя проведение предварительной оценки менеджера его коллегами и/или самим руководителем (интервьюером). По итогам оценки интервьюер намечает вопросы к оцениваемому.
Подготовка оцениваемого включает в себя выполнение задания на самооценку. В простейшей форме это небольшой личный отчет (см. рис. 13).
План интервью строится интервьюером на основе сопоставления предварительной оценки и самооценки менеджера. Общая схема построения плана приведена на рис. 14.
Проведение интервью. Способ ведения интервью очень сильно зависит от его места в системе оценки персонала: интервью может носить чисто диагностический характер или завершать процедуру оценки менеджера.
В первом случае интервью ориентировано на уточнение уже имеющихся данных и получение дополнительной информации для последующей окончательной оценки. Этот вариант интервью, с точки зрения техники проведения, сходен с описанным выше интервью для отбора кандидатов.
Однако имеются и два существенных методических отличия: во-первых , особое внимание уделяется завоеванию доверия и гарантиям конфиденциальности полученной в интервью информации. Дело в том, что интервьюируемый – сотрудник организации и может опасаться неправильного использования полученной от него информации. Именно поэтому диагностическое интервью обнаруживает самую высокую валидность при оценке персонала в рамках программ развития персонала, при ориентации на оценку в целях консультирования менеджеров, и более низкую – при оценке персонала в целях решения вопросов оплаты и принятия кадровых решений. Поэтому интервью проводится с акцентом на общую оценку менеджера и конструктивное обсуждение возможностей его развития, а частные детали остаются известными только интервьюеру и оцениваемому менеджеру.
Во-вторых , в интервью обсуждаются в основном действия менеджера в актуальной управленческой ситуации, а биографические данные служат лишь диагностическим фоном для интерпретации особенностей поведения менеджера.
В том случае, когда интервью завершает процесс оценки, оно направлено не только на получение диагностической информации для уточнения оценки, но на обсуждение самой оценки совместно с оцениваемым.
Ситуативные методы. Ситуативные методы диагностики основаны на наблюдении за поведением испытуемых в инсценированных (симулированных) ситуациях. Каждый из этих методов включает в себя две части: провоцируемую ситуацию и технику наблюдения. По содержанию ситуаций можно выделить следующие наиболее часто используемые разновидности ситуативных методов:
«почтовая корзина»,
доклады и презентации,
ролевые игры,
групповые дискуссии,
анализ случаев («кейс – метод» ),
игры на планирование,
сценарный метод.
Методы выбираются по результатам предварительного анализа деятельности так, чтобы в провоцируемых с их помощью ситуациях существовала возможность и необходимость проявления требуемых профессионально важных качеств менеджера. Создаваемыми ситуациями управляет специально подготовленный модератор, наблюдение ведут обученные наблюдатели (психологи и/или реальные или будущие руководители оцениваемых кандидатов в менеджеры).
В ситуативных методах всегда применяется техника структурированного наблюдения. Простейший вариант структурной основы наблюдения – шкальные оценки. Каждое требование к менеджеру трансформируется в оценочную шкалу (как правило, прямой численной оценки, например, в баллах). По итогам наблюдения выставляются шкальные оценки близости поведения к требуемым действиям в провоцируемой ситуации (требования к действиям при этом соответствуют строго определенной области требований должностной позиции). Приведем примеры процедур создания диагностических ситуаций.
1. «Почтовая корзина»: по отрывкам из документов (корреспонденция в почтовой корзине) необходимо сделать письменное заключение о характере проблемы, которая в них отражена, принять решение по проблеме, наложить резолюции на документы. Предлагается от 15 до 40 документов. Продолжительность процедуры – от 1 часа до 4 час.
Область оценки : концептуальная подготовка, организаторский потенциал, устойчивость к стрессу, сенсибильность, креативность, флексибильность, инициативность, планирование, делегирование, организация контроля, устойчивость к нагрузкам.
2. «Презентация», «доклад»: Доклады (устные) на избранную тему, либо презентация себя как руководителя подразделения (организации), презентация организации, услуг, продукции. Продолжительность подготовки: отдельная тема – от 5 до 10 мин.; глобальная тема – от 15 до 30 мин. Длительность доклада или презентации – от 10 до 30 мин.
Область оценки : концептуальня подготовка, устная коммуникация, устойчивость к стрессу, самовосприятие, гибкость, уверенность, независимость, устойчивость к нагрузкам, дивергентное мышление, эмоциональная стабильность, профессиональная мотивация, кооперация, контактность.
3. Групповая дискуссия: группе оцениваемых кандидатов предлагается свободно, без специально назначенного руководителя обсудить какую-либо дискуссионную тему, связанную с профессиональной деятельностью или проблемами организации. Продолжительность дискуссии обычно не более часа. После завершения дискуссии участники поочередно излагают свое впечатление о ходе и результатах дискуссии.
Область оценки: концептуальные качества (систематическое мышление, мышление при плохо структуризированной проблеме, открытость будущему и изменениям, чувствительность к слабым сигналам), стиль руководства (активность, особенности позиции и роль в групповой работе, способность быть экспертом или использовать экспертов, ценности и ответственность, доми-нантность), коммуникативные качества (стиль коммуникации, разрешение конфликтов, кооперация).
При групповой работе (например, о дискуссиях) применяются также техники категориального наблюдения. Ниже приведена схема наблюдения, предложенная Р. Бейлсом . Единицей (категорией) наблюдения в схеме является интеракция (единичное взаимодействие между членами группы).
Интеракции делятся на следующие группы: (4)-(9) – область задачных интеракций («внешняя» ситуация, дифференциация группы), (1)-(3) и (10)-(12) – область социально эмоциональных интеракций («внутренняя» ситуация, интеграция группы). Задачные интеракции, в свою очередь, делятся на активные : (4)-(6) , и пассивные : (7)-(9).
Социально-эмоциональные интеракции разделяются на позитивные (позитивный вклад в групповую атмосферу и интеграцию группы) и негативные (негативный вклад).
Наконец, интеракции разделяются по принадлежности к фазам группового процесса решения задачи:
Ориентация в проблеме: (6), (7),
Оценка: (5), (8),
Контроль: (4), (9),
Принятие решения: (3), (10),
Снятие напряженности: (2), (11),
Интеграция: (1), (12).
В табл. 20 приведены описания отдельных категорий схемы наблюдения.
Таблица 20. Схема категориального наблюдения
По итогам наблюдения подсчитывается количество интеракций каждого вида и определяется интерактивный профиль кандидата (на каких этапах групповой работы особенно активен оцениваемый кандидат, в каких сферах групповой работы концентрируется, как распределяется его активность: на регуляцию групповой атмосферы, на осуществление влияния на членов группы, на содержание задачи).
После многолетних исследований была проведена ревизия схемы Р. Бейлса . Оказалось, что некоторые интеракции встречаются на практике очень редко и заслуживают исключения из схемы, а некоторые внутренне не однородны и должны быть «расщеплены» на несколько отдельных интеракций. Ниже приводится ревизия схемы наблюдения Р. Бейлса , проведенная А. Боргаттой . Поскольку интерпретация для новой схемы осталась прежней, приведены две нумерации категорий наблюдения (интеракций) – по Р. Бейлсу и по А. Боргатте (см. табл. 21).
Таблица 21. Схема категориального наблюдения А. Боргатты
Среди категориальных схем наблюдения встречаются и специализированные, предназначенные для оценки отдельных аспектов поведения менеджера. Ниже приведена схема наблюдения Картера , диагностирующая руководящее поведение в группе. Схема наблюдения включает в себя несколько классов категорий наблюдения:
I. Поведенческий класс. Выражение чувств:
1. Агрессивность или разозленность (злость).
2. Боязливость или нерешительность.
3. Внимание или готовность.
4. Смущение или готовность.
5. Готовность к кооперации.
6. Уступчивость (мягкость).
7. Недовольство.
8. Формальность, резервированность.
9. Дружественность.
10. Негативизм или строптивость (непослушание).
11. Довольство или удовлетворенность.
12. Превосходство.
II. Делает предложения и инициирует действия:
1. Просит о внимании или чтобы его заметили.
2. Просит об информации и фактах.
3. Анализирует ситуацию, интерпретирует.
4. Просит о выражении чувств или мнений.
5. Предлагает свои действия.
6. Предлагает действия для других.
7. Поддерживает или поясняет свое предложение.
8. Защищает свои предложения.
9. Инициирует включение в задачу действия, которые возобновляются или продолжаются.
10. Поддерживает предложения другого.
12. Информирует.
13. Имеет представление в связи с чем-то.
14. Общая дискуссия о задаче.
15. Выражает мнение.
III. Противоречит и аргументирует (определенному значению):
1. Отклоняет или скептичен.
2. Возражает другому.
3. Противоречит другому горячо (вспыльчив).
4. Грубит и принижает других.
5. Дерзит, держит себя заносчиво.
IV. Берет на себя руководящую роль в процессе действий:
1. Информирует об осуществлении действия.
3. Желает, чтобы нечто сделали.
4. Просит о помощи другим.
5. Просит о помощи себе.
6. Интегрирует группу.
V. Принимает подчиненную роль в процессе решения задачи:
1. Следует предложениям и указаниям.
2. Предлагает свою помощь, помогает.
3. Делает что-то вслед за другими.
4. Просит разрешения.
5. Работает вместе с другими.
6. Отвечает на вопросы.
7. Выполняет несложную работу вместе с другими.
8. Выполняет несложную работу (один).
9. Помогает (пассивно).
VI. Нерезультативное в непродуктивное поведение при решении задачи:
1. Инициирует действия, которые не возобновляются и не продолжаются.
2. Нерезультативная вербальная перебранка.
3. Слушает, ничего не выражая, безучастно.
VII. Различное:
1. Стоит рядом и ничего не делает.
2. Работает с активностью, которая ничего не дает для решения групповой задачи.
3. Участвует в болтовне во время работы.
Основные диагностические классы: IV (принятие руководящей роли ) и V (принятие подчиненной роли ). Остальные классы категорий демонстрируют форму и стилистические особенности принятия той или иной роли.
Биографические методы. К биографическим методам, получившим достаточно широкое распространение в прикладных разработках, относятся биографические опросники и метод критических жизненных событий.
Биографические опросники относятся к числу старейших методов отбора персонала. Впервые они были применены в США в 1894 г. для отбора страховых агентов. В практике отбора менеджеров активно применяются начиная с 50-х годов XX в.
Основной принцип построения биографических опросников – поиск биографических данных как предикторов профессиональной успешности. События жизненного пути личности, характерные черты поведения и установки в различных ситуациях в прошлом рассматриваются с точки зрения их связи с профессиональной успешностью в будущем. Эвристической основой для построения опросников при этом являются два приема:
– анализ деятельности с целью выделения характерных ситуаций и черт успешного профессионального поведения,
– поиск сходных ситуаций и черт на отрезках жизненного пути, предшествующих выполнению деятельности, пригодность для которой оценивается.
При этом содержание опросника охватывает не только профессиональную, но все остальные жизненные сферы личности. В остальном биографический опросник конструируется также, как и обычный личностный тест, с использованием таких же психометрических процедур. Таким образом, основной принцип построения биографических опросников – изоморфность ситуаций и поведения испытуемого в прошлом и будущем.
С этим связана некоторая эклектичность биографических опросников, включающих в себя весьма разнородные с психологической точки зрения данные. Это отличает их от личностных опросников, в основу которых положена более или менее последовательная концепция личности (индуктивно-дедуктивный подход по Р. Кэттелу ). В этой связи известный систематик методов психодиагностики Р. Егер говорил, что личностный опросник больше тестирует (испытывает), а биографический – инвентаризирует.
Таким образом, для построения биографического опросника необходимо «инвертаризировать» биографические данные, описывающие жизненный путь личности в условиях определенной культуры, а затем эмпирически выделить из них данные, связанные с успешностью деятельности и определить их факторную структуру.
Существенной трудностью при этом является наличие не только культуральных различий, затрудняющих перевод и адаптацию биографических опросников, но и различий между когортами. Когорта – это популяция лиц с близкими годами рождения. Поскольку свой жизненный путь представители различных когорт проходят в разных культурно-исторических, эпохальных условиях, у них могут резко различаться и состав, и предикторная значимость биографических данных. Особенно это характерно для нынешней России, в которой представители разных когорт развивались в достаточно сильно отличающихся условиях, и состав нормативных для каждой когорты событий оказывается совершенно разным.
Несмотря на существование культуральных различий, по результатам биографических исследований менеджеров были выделены общие для различных культур биографические факторы: вертикальная профессиональная мобильность за счет хорошего образования, реалистические ориентации, адекватное восприятие собственных способностей в абстрактных областях, позитивные установки по отношению к семье, самостоятельность, ответственность, ориентация на профессиональные задачи, социальная активность в межличностных отношениях, конформное (без конфликтов) приобретение успеха, зрелость, психическая и интеллектуальная результативность. Таким образом, есть основание предполагать наличие общих особенностей жизненного пути успешных менеджеров, перекрывающих частично даже влияние культурных различий.
Ниже приводится сводка биографических данных как предикторов профессиональной успешности менеджеров по результатам исследований, проведенных в США и Западной Европе. Данные систематизированы в соответствии с основными видами профессиональных требований к менеджеру.
А. Область функциональных требований:
а1) мотивационные и волевые качества: степень мотивации достижений; конкретные карьерные цели уже при вступлении в профессию; укрепление позиций независимо от любого начальника; активное участие в определении собственных задач; стремление к власти, автономии и статусу; степень идентификации себя с предприним
Профессиональный психологический отбор заключается в проведении комплексных мероприятий, которые выявляют людей, наиболее пригодных по своим психологическим характеристикам к обучению в нормативные сроки и успешной профессиональной деятельности по той или иной специальности.
Основной задачей профессионального психологического отбора является оценка профессиональной пригодности кандидата по психологическим характеристикам и определение на этой основе долголетнего прогноза эффективности его профессиональной последующей деятельности. Чтобы выполнить поставленные задачи применим ряд принципов.
Принцип комплексности оценки профпригодности предусматривает всесторонний анализ и сопоставляет все данные о человеке, которые проявляются в различных видах деятельности и характеризуют егона уровне частных психологических характеристик и отдельных психических свойств, так и на уровне целостных личностных образований. Но при комплексной оценке личности нужно учитывать то обстоятельство, что главной ее особенностью является взаимокомпенсируемость некоторых качеств личности, их взаимосвязь и пластичность.
Личностно-деятельностный принцип является одним из главных методологических принципов профотбора, требует разработки критериев оценки профпригодности по результатам профессиографического исследования деятельности с учетом определенных специальностей. Этот важный принцип профессиональной психодиагностики имеет свои научно-теоретические основы и конкретные методы изучения.
Принцип объективности оценки профпригодности предполагает не только стандартизации процедуры и условий проведения изучения, но и учета всех необходимых данных о специалисте и тщательной их перепроверке.
Основные методы диагностики профессиональной пригодности специалистов
К наиболее основным методам диагностики профпригодности специалистов можно применить ряд методов. С помощью первого метода можно узнать только определение профпригодности, второй метод помогает установить соответствие деловых, личностных и профессиональных характеристик работника предъявляемым требованиям какой-то определенной должности, специальности.
В психологии труда личностные свойства группируются по разным основаниям, вычисляются и оцениваются по критерию важности для определенной профессиональной деятельности. Для каждой специальности определяется список профессиональных качеств, которые относятся к категорий важных.
Проведенные исследования помогают выяснить и рекомендовать четыре группы профессиональных качеств, которые наиболее будут способствовать успешной трудовой деятельности. К группам профессиональных качеств относятся:
- а) Профессиональные знания:
- - общие профессиональные знания;
- - умения, навыки безопасного выполнения операций (работ, функций), входящих в должностные обязанности;
- - знания и умения, позволяющие выявлять (диагностировать), предупреждать и ликвидировать опасные (экстремальные) ситуации.
- б) Деловые качества:
- - дисциплинированность, ответственность;
- - честность, добросовестность;
- - компетентность; инициативность;
- - целеустремленность, настойчивость;
- - самостоятельность, решительность.
- в) Индивидуально-психологические и личностные качества:
- - мотивационная направленность;
- - уровень интеллектуального развития; эмоциональная и нервно-психическая устойчивость;
- - внимание (объем, устойчивость, распределение, переключение);
- - память (долговременная, оперативная);
- - мышление (особенности мыслительной деятельности, способность к обучению);
- - гибкость в общении, стиль межличностного поведения.
- г) Психофизиологические качества:
- - выносливость, работоспособность;
- - острота зрения; глазомер;
- - цветовосприятие;
- - острота слуха;
- - дифференциация звука;
- - дифференциация запаха;
- - простая и сложная сенсомоторная реакция (скорость, точность).
Приведенный список профессионально важных качеств является приблизительным.
При проведении профессиографических исследований по конкретным видам деятельности и конкретным рабочим местам в список вносятся соответствующие коррективы или при необходимости специально формируется новый перечень качеств.
Для определения профессионально важных качеств рекомендуются следующие методы: экзамен, экспертные оценки, ситуативные методы, психологическое тестирование, инструментальные измерения.
Экзамен - метод, основанный на проверке уровня профессиональных знаний, умений, навыков путем устного или письменного испытания по тест-заданиям, составленным по стандартной форме.
Экспертные оценки - метод, основанный на обобщение качеств исследуемого, полученных с помощью опроса конкретного круга лиц, хорошо знающих оцениваемого: руководителя, сотрудников, подчиненных и др. Он включает опрос, интервью, заполнение анкет, обработку и оценку результатов опроса.
Эффективность метода интервью оценки персонала, очень сильно зависит от содержания, техники проведения и уровня подготовки человека, который интервью проводит. На практике обычно применяется так называемое полуструктурированное интервью: основные темы и часть вопросов интервью определяются заранее, при подготовке плана интервью в соответствии с целями, ради которых интервью проводится.
Психологическое тестирование - метод психологической диагностики, использующий стандартизированные вопросы, имеющие определенную шкалу значений. Он включает набор стандартизированных тестов, адаптированных опросников, процедуру тестирования и оценку результатов.
Применение тестов удобно из-за высокого уровня их методической разработан. В зависимости от исследования, от задачи стоящей перед психологом, достаточно использовать 3-4 методики. Необходимо чтобы набор использованных тестов позволил описать целостный портрет и охватывал разные аспекты личности.
Набор используемых методик может включать тесты характеризующие: мотивы труда (деятельности), оценки интеллектуального развития, эмоциональной сферы, индивидуально-психологических и темпераментных качеств, качеств руководителя и психофизиологических качеств.
Эффективность психодиагностической модели подтверждена на практике. Прослеженные в течении 5-20 лет судьбы людей, которым были даны рекомендации по выбору профессиональной деятельности, позволили убедиться в высокой прогностической надёжности тестов, особенно тогда когда исследования проводились специально обученным психологом .
Оценка профессиональных знании (умений, навыков) проводится в виде экзамена, по специальным тест-вопросам и тест-заданиям. Она может проводиться в устной, письменной форме, или в автоматизированном варианте в зависимости от того, какими тестовыми материалами располагает организация.
Индивидуально-психологические, психофизиологические, личностные характеристики кандидатов определяются методом психологического тестирования с использованием если нужно инструментальных измерений.
Психологическое тестирование может проводиться как в бланковом, так и в автоматизированном варианте. Батарея тестов для психологического исследования определяется исходя из требований, предъявляемых к уровню развития профессионально важных психологических качеств к конкретным рабочим местом, на которое принимается кандидат.
По итогу психологического тестирования проводится заключение, которое кратко излагается в листе согласований. Заключение психолог должен дать развернутым, отразив в нем основные индивидуально-психологические особенности тестируемого, его сильные и слабые стороны, возможные трудности адаптационного периода и т.д.
Следует отметить, что в исследовании принимали участие 12 человек, все - женщины в возрасте от 22 до 35 лет. Все из них получили профессию социального работника, имеющие стаж работы связанный с социальной работой - от 3 до 10 лет. Два человека имеют высшее образование.
Первый этап предполагает исследование профессиональной пригодности специалистов. Сюда входит: выявление критериев профпригодности специалистов области социальной работы и их диагностика при помощи опросника Кеттелла (С).
Прежде чем перейти к диагностике, необходимо обозначить критерии, по которым она будит производиться. Для этого нам следует выявить индивидуально - психологические особенности личности социального работника.
Индивидуально-психологические особенности личности социального работника можно рассматривать как совокупность индивидуальных качеств человека, характеризующихся терпением, доброжелательностью, эмпатичностью, коммуникабельностью, сдержанностью, тактом и внимательностью и т.п.
Психологические особенности трудовой деятельности социального работника многогранны и многосторонни. Прежде всего, они проявляются в работе с людьми. Поэтому успех деятельности социального работника зависит не только от уровня его знаний, умений, навыков, привычек, личного опыта. Не менее важны психологические компоненты его труда.
Конкретизация деятельности специалистов по социальной работе вытекает из его основных функций:
диагностическая - заключается в том, что социальный работник изучает особенности семьи, группы людей, личности, степень и направленность влияния на них микросреды и ставит "социальный диагноз";
прогностическая - прогнозирует развитие событий, процессы, происходящие в семье, группе людей, обществе и вырабатывает определенные модели социального поведения;
правозащитная - использует законы и правовые акты, направленные на оказание помощи и поддержки населения, его защиту;
организационная - способствует организации социальных служб на предприятиях и по месту жительства, привлекает к их работе общественность и направляет их деятельность к оказанию различных видов помощи и социальных услуг населению;
предупредительно-профилактическая - приводит в действие различные механизмы (юридические, психологические, медицинские, педагогические и др.) предупреждения и преодоления негативных явлений, организует оказание помощи нуждающимся;
социально-медицинская - организует работу по профилактике здоровья, способствует овладению основами оказания первой медицинской помощи, содействует подготовке молодежи к семейной жизни, развивает трудотерапию и т.д.;
социально-педагогическая - выявляет интересы и потребности людей в разных видах деятельности: культурно-досуговой, спортивно-оздоровительной, художественного творчества и привлекает к работе с ними различные учреждения, общества, творческие союзы и т.д.;
психологическая - оказывает различные виды консультирования и коррекции межличностных отношений, способствует социальной адаптации личности, оказывает помощь в социальной реабилитации всем нуждающимся;
социально-бытовая - способствует в оказании необходимой помощи и поддержки различным категориям населения (инвалидам, людям пожилого возраста, молодым семьям и т.д.) в улучшении их быта, жилищных условий;
коммуникативная - устанавливает контакт с нуждающимися, организует обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия, восприятия и понимания другого человека.
Специфика функций социального работника предполагает органическое сочетание личностных и профессиональных качеств, что отражено в этическом и профессиональном кодексе.
Так, к числу обязательных качеств и умений социального работника отнесены:
эмпатийность;
психологическая компетентность;
деликатность и тактичность;
человечность и гуманность, милосердие;
организаторские и коммуникативные способности, экстравертированность;
высокая духовная культура и нравственность;
социальный интеллект (т.е. умение адекватно воспринимать и анализировать социальные ситуации и других людей);
умение быть интересным для окружающих и неформальным в работе с клиентом;
направленность на интересы, потребности и защиту человеческого достоинства клиента;
учение соблюдать конфиденциальность служебной информации и личных тайн клиента;
стремление к постоянному повышению профессиональных знаний;
честность, моральная чистота в профессиональных делах, соблюдение этики взаимоотношений с людьми и т.п.
После того как мы определили основные критерии отбора, перейдём к диагностике. При помощи, многофакторного опросник личности Р. Кеттелла, мы будем выявлять индивидуально-психологические особенности личности социального работника. Данный опросник - универсален, практичен, дает многогранную информацию об индивидуальности.
Проанализировав качества социальных работников, выявим, благоприятно влияющие на профессию и нежелательные в этой сфере. В приложение 2 даны результаты обследования: общий балл пригодности.
После того как мы определили профпригодность, и выявили наиболее пригодных специалистов, к деятельности связанной с социальной работой, перейдём ко второму этапу нашего исследования.
Второй этап представляет: исследование мотивационной сферы, изучение социально - психологических установок личности в мотивационно - потребностной сфере ориентированная на: процесс - результат, альтруизм - эгоизм, труд - свободу, власть - деньги, а так же выявление уровня мотивации к успеху и изучение волевых качеств.
В исследовании были использованы следующие методики:
1. Методика диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере О. Ф. Потемкиной, состоящая из двух блоков: методика выявления социально-психологических установок, направленных на «альтруизм-эгоизм», «процесс-результат» и методика выявления социально-психологических установок, направленных на «свободу - власть», «труд - деньги».
Цель методик: выявить степень выраженности социально-психологических установок.
Процедура проведения: отвечая на вопросы испытуемым необходимо придерживаться следующей инструкции: «Внимательно прочитайте вопросы и ответьте на них двумя способами: «ДА», если ваш ответ утвердителен, и «НЕТ», если вы отвечаете отрицательно, а ваше поведение не соответствует утвердительному ответу на вопрос».
Методике выявления установок «процесс-результат», «альтруизм-эгоизм», позволит нам на основании показателей результатов теста, определить следующие качества личности, у которой преобладает данная ориентация:
- - ориентация на процесс - обычно люди более ориентированы на процесс, менее задумываются над достижением результата, часто опаздывают со сдачей работы, их процессуальная направленность препятствует их результативности; ими больше движет интерес к делу, а для достижения результата требуется много рутинной работы, негативное отношение к которой они не могут преодолеть;
- - ориентация на результат - люди, ориентирующиеся на результат, - одни из самых надежных. Они могут достигать результата в своей деятельности вопреки суете, помехам, неудачам, поведение в большинстве случае - достаточно ответственное;
- - ориентация на альтруизм - люди часто в ущерб себе, заслуживают всяческого уважения. Это люди, о которых стоит позаботиться. Альтруизм - наиболее ценная общественная мотивация, наличие которой отличает зрелого человека;
- - ориентация на эгоизм - люди с чрезмерно выраженным эгоизмом встречаются довольно редко. Известная доля «разумного эгоизма» не может навредить человеку. Скорее более вредит его отсутствие, причем это среди людей «интеллигентных профессий» встречается довольно часто.
Методике выявления установок «труд - деньги», «свобода - власть», позволит нам на основании показателей результатов теста, определить следующие качества личности, у которой преобладает данная ориентация:
- - ориентация на труд - обычно люди, ориентирующиеся на труд, все время используют для того, чтобы что-то сделать, не жалея выходных дней, отпуска и т.д. Труд приносит им больше радостей и удовольствия, чем какие-то иные занятия;
- - ориентация на свободу - главная ценность для этих людей - это свобода. Очень часто ориентация на свободу сочетается с ориентацией на труд, реже это сочетание «свободы» и «деньги»;
- - ориентация на власть - эта ориентация больше свойственна представителям сильного пола. Очень часто - это производственники, хотя среди них бывают и исключения;
- - ориентация на деньги - обычно бывает в двух случаях, когда деньги есть, и когда их нет.
- 2. Методика диагностики личности на мотивацию к успеху Т. Элерса. Методика состоит из 41 вопроса, на каждый из которых нужно ответить «да» или «нет».
Цель методик: выявить степень выраженности мотивации к успеху.
Результаты этой методики помогут нам выявить показатель уровня мотивации, является ли она: низкой, средний, умеренно высокой или слишком высокой.
3. Методика «Тест на силу воли». Эта методика содержит 20 вопросов, испытуемому необходимо выбрать наиболее подходящие ответы, из нескольких альтернативных.
Цель методик: выявить степень выраженности показателя силы воли.
По результатам опроса, можно судить о том, насколько характер человека и его сила воли - сильна, а его поведение ответственно, а поступки реалистичны и взвешены.
Изучив и проанализировав полученные результаты, можно сделать вывод о том, что у испытуемых, у которых высокий показатель мотивации к успеху в большинстве случаях высокий показатель силы воли. Так же следует отметить, что у данных личностей преобладает показатель, ориентированный на результат, труд.
Люди ориентированный на результат одни, из самых надежных. Они могут достигать результата в своей деятельности вопреки суете, помехам, неудачам, поведение в большинстве случае - достаточно ответственное.
Показатель ориентации на труд, так же является значимым для нашего исследования, он подтверждает результаты теста на силу воли.
Обычно люди, ориентирующиеся на труд, все время используют для того, чтобы что-то сделать, не жалея выходных дней, отпуска - это говорит о настойчивости, о целеустремлённости, о силе воли и твёрдости характера.
По результатам исследования видно, что в большинстве случаях, у личностей с высоким показателем, ориентации на труд, так же высокий показатель силы воли и показатель мотивации к успеху.
На основании анализа результатов, можно сделать вывод, о том что, у личностей со средним уровнем мотивации наблюдается слабый показатель силы воли, те личности, у которых преобладает, умерено высокая мотивация - имеют более сильный и твёрдый характер, силу воли. Личности, имеющие высокий уровень мотивации - имеют достаточно твёрдую силу воли, их поведение в большинстве случаев - достаточно ответственное.
Третий этап исследования является заключительным, он предполагает анализ двух предыдущих. Результаты исследования в Приложении 6.
Проанализировав полученные данные можно сделать вывод, о том, что у самых лучших из профессионально пригодных личностей, самый высокий показатель мотивации к достижению, и самый высокий показатель силы воли, ответственности и инициативности к деятельности.
Воля связана с сознательной целеустремлённостью человека - с инициативой; с преднамеренностью его поступков и действий - с мотивацией; она связана с самоинициаций действий и их самоорганизацией - с ответственностью. Отсюда следует, что специалисты с высокими показателями силы воли, имеют и высокие показатели мотивации к достижению, а так же инициативное и ответственное отношение к деятельности.
Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, о том, что наше предположение о том, что: «Наиболее пригодными специалистами будут те, у кого более выражен «мотив к достижению» и инициативное, ответственное отношение к деятельности» - доказано на практике.
Загрузка...
