II. ОСНОВЫЕ МЕНЕДЖМЕНТА

11. Организационные отношения в системе менеджмента. Формы организации системы менеджмента

Организационная структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на подпроцессы промышленного производства; изготавливаемые изделия; пространственные производственные условия. Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов. Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторами. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи: линейные (административное подчинение), функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная (каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности); функциональная (реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления); линейно-функциональная (линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы; линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления); матричная (характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления); дивизиональная (дивизионы или филиалы выделяются или по области деятельности или географически); множественная (объединяет различные структуры на разных ступенях управления, например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная).

Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений. Поэтому скелет управления – его организационная структура – должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы: положения об отделах и службах; должностные инструкции.

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат: общую часть; основные задачи и обязанности; права; ответственность работника. Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий). Достоинства делегирования: освобождение времени менеджера; возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями); возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных; мотивация тех, кому осуществляется делегирование; средство развития искусств и навыков сотрудников; работа с кадровым резервом. Недостатки делегирования: организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера; имеется определенный риск; в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Список действий при делегировании:
1. Выделить существенное во всем многообразии активностей.
2. Определить активности, подлежащие делегированию.
3. Оценить выгоды делегирования.
4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.
5. Обсудить передаваемые активности.
6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования.
7. Определить уровни ответственности при делегировании.
8. Обзор и оценка результатов делегирования.

Другим фактором эффективного функционирования организации является степень централизации управления. Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации – увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы. Децентрализация – это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации – облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации – обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях.

Бюрократическая организационная структура характеризуется следующими чертами:
1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.
2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.
3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.
5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Функциональную организационную структуру широко используют в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга и финансов.

Дивизиональная организационная структура подразумевает деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.

С начала 60-х годов XX века многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем – органические структуры. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.

Существуют методы прямого воздействия на персонал организации, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении –организационно-распорядительные методы.

К числу организационных методов относят: организационное проектирование; регламентирование; нормирование. При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения. При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения. Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Обычно распорядительные методы основываются на организационных. Распорядительные методы реализуются в форме приказа, постановления,; распоряжения, инструктажа, команды, рекомендаций.

Проектирование организационной структуры. Централизованные и децентрализованные организации. Степень централизации и децентрализации. Виды организационных структур.

Иерархические (бюрократические) организационные структуры. Линейная структура. Функциональная организационная структура. Линейно-функциональная структура. Дивизиональная структура. Органические (адаптивные) организационные структуры. Проектная организация. Матричная структура. Сетевые структуры. Виртуальные структуры.

Для реализации функций управления создается специальный аппарат, структура которого определяется составляющими его звеньями и количеством иерархических ступеней управления. Структура управления должна обеспечивать единство устойчивых связей между ее составляющими и надежное функционирование системы в целом. Разумно созданная структура системы управления в значительной мере определяет ее эффективность.

Не существует единой модели, в соответствии с которой бы осуществлялось построение любой организации. Однако практика выработала несколько типовых моделей, каждая из которых адаптируется к организациям различного типа. Основными группами организационных структур управления являются иерархические (бюрократические) структуры и органические.

Структуры управления многих современных организаций (особенно крупных и сверхкрупных) были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX века. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических.

Иерархическая организация функционирует в условиях стабильной внешней среды, повторяющейся работы, неизменной технологии. Механизма организационного развития как такового нет, а любой изменение вносит дестабилизацию в работу и является угрозой.

Органические (адаптивные) структуры управления стали развиваться с конца 70-х годов. В это время создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий, что потребовало от них высокой эффективности и качества работы, а также быстрой реакции на изменения рынка. Стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям.

Органическая организация функционирует в условиях изменчивого внешнего окружения, меняется выпускаемый продукт, наблюдается процесс роста, развития организации.

Развитие информационных технологий, которое сопровождается распространением нового информационного продукта, новой культуры и новой организационной логики построения отношений между людьми породило е-экономику. Появляются организационные структуры нового типа: сетевые и виртуальные.

Основным критерием организации является наличие и направленность общих целей (рис. 7.1). Так цели иерархической организации направлены внутрь, на воспроизведение и системы и сохранение существующего порядка. В органических организациях цели направлены во внешнюю среду, а структура является средством достижения цели и необходима для проведения постоянных изменений. Для сетевой организации цель также направлена внутрь организации, на решение проблем участников, входящих в сетевую организацию. Что качается виртуальной организации, то само понятие общей цели будет проявляться как пересечение целей, т.е. объединение людей, групп, организаций со схожими интересами для достижения каждым своей индивидуальной цели, поскольку компоненты виртуальной организации автономны и являются составляющими, но других организаций.

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
• принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
• принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
• принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым, найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической , или бюрократической структуры . Типичными иерархическими структурами являются линейно-функциональная и дивизиональная.

Простейшая модель организационной структуры, используемая в организациях с небольшой численностью персонала и с небольшим товарооборотом, именуется линейной моделью.

Линейная модель характеризуется тем, что управленческий центр напрямую связан с исполнителями - без каких-либо промежуточных звеньев, поэтому все решения принимаются только в этом центре. Линейная модель организационной структуры представлена на рис. 7.2.

Поскольку в организациях существует возможность ввести должность (или должности) заместителя первого лица, то это означает, что существует и возможность учреждения в рамках организации функциональных блоков управления, поскольку заместителю делегируются конкретные функции. Делегированию подвергаются однородные функции: один заместитель отвечает за производственную деятельность, другой - за коммерческую деятельность, третий - за разработку новых товаров и т.д.

Среди иерархических структур самой распространенной является линейно-функциональная организация управления , до сих пор широко используемая во всем мире. Основу линейно- функциональных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Линейно-функциональная структура проиллюстрирована на рис. 7.4.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредоточивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• четкое обеспечение согласованности действий исполнителей.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
• подмена стратегических задач текущими;
• тенденция к перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом -- разные;
• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• длинная цепь команд, искажение коммуникаций;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура (от англ. division - отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам ХХ-го века, а пик практического использования - к 60-70-м годам. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно- исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся менеджеры, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

• по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);
• по ориентации на потребителя (потребительская специализация);
• по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли» (стратегические центры бизнеса).

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу,

Аналогичные структуры управления разрабатывались и использовались в нашей стране в 6070-е годы, когда реализовывался курс на повышение концентрации производства и укрупнение хозяйственных организаций. Его ключевая цель - повысить управляемость экономики путем сокращения количества объектов, деятельность которых регулировалась из единого центра. Таким путем создавались также условия для организационного объединения науки, техники и производства. Инструментом реализации этого курса стали активно формируемые в эти годы производственные объединения.

Преимущества дивизиональной структуры:

• обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизиональной структуры:

• большое количество «этажей» управленческой вертикали;
• между рабочими и управляющим производством подразделения - три и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - пять и более;
• разобщенность штабных структур отделений со штабами компании;
• основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - бюрократия, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
• дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками.

Организационная структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных форм(типов) организационных структур управления: линейная (каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности); функциональная (реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления); линейно-функциональная (линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы; линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления); матричная (характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления); дивизиональная (дивизионы или филиалы выделяются или по области деятельности или географически); множественная (объединяет различные структуры на разных ступенях управления, например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная).

Организационная структура, способ соединения различных частей организации в единую целостность. Наиболее известными типами структур являются:

· Простые структуры обычно встречаются на начальной стадии жизненного цикла организации или в организациях с профессиональной, а не управленческой ориентацией относительно независимых специалистов.

o Предпринимательская: доминирование одного или нескольких человек (группы в центре). Вызвано формой собственности, большим значением специального опыта или потребностью деятельности под строгим контролем. Умеренный размер, простая технология, одна доминирующая техническая сфера деятельности.

o Независимая: простая организационная форма для поддержки независимой деятельности специалистов, со слабой координацией.

· Иерархические (бюрократические) типы структур: подобные структуры управления, преобладающие на многих российских предприятиях, построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века (М. Вебер, А. Файоль)

o Линейная организационная структура: основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

o Линейно - штабная организационная структура: такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

o Дивизионная (дивизиональная) структура управления: появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим, стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т.п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением.

· Органические типы структур: главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям.

o Бригадная (кросс - функциональная) структура: основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам), во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

§ автономная работа рабочих групп (бригад);

§ самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

§ замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

§ привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

· Проектная структура управления: основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

· Матричная (программно - целевая) структура управления: такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Матричный тип структуры имеет множество модификаций

Формы организации системы менеджмента должны быть структурированы таким образом, чтобы обеспечивать качественное выполнение общих и конкретных задач управления, сохранять в целостности горизонтальные и вертикальные связи и разделение управленческих элементов. Вертикальное разделение определяется количеством ступеней управления и их подчиненностью. Что касается горизонтального разделения, то она, как правило, происходит по отраслевым показателям и ориентировано в основном на вспомогательные процессы промышленного производства, производственные условия и изготавливаемую продукцию.

Оставьте заявку на бесплатную консультацию

Организационная структура разделяет поставленные задачи по отдельным подразделениям, также она регулирует общее взаимодействие всех элементов и их компетентность в выполнении задач и решении проблем.

Функции ответственных менеджеров состоят в том, чтобы правильно выбрать ту или иную форму, которая бы наилучшим образом соответствовала задачам и целям организации, а также внешним и внутренним факторам, оказывающим непосредственное влияние на систему менеджмента качества .

Организационная структура управленческого аппарата - своеобразная форма разделения ответственности за управление организацией. Каждая должность и подразделение создаются с таким расчетом, чтобы выполнять определенный набор работ или управленческих функций. Для этого должностные лица уполномочиваются определенными правами, чтобы иметь возможность управлять определенным количеством материальных и человеческих ресурсов, и несут ответственность за качественное исполнение функций, закрепленных за подразделением.

Современная модель управления предприятием выделяет две основных - механическую и органическую. Они базируются на совершенно разных основаниях и обладают довольно специфическими особенностями, которые и определяют области их рационального применения и перспективы дальнейшего совершенствования. Механическая форма включает в себя также организационное проектирование, задача которого заключается в достижении оптимального уровня производства и высокой эффективности, основываясь на широком применении процедур и правил, на специализации работ и централизованной власти.

Еще в начале двадцатого века стали появляться в больших количествах публикации, посвященные новым формам организации , а также формированию структуры предприятия, как административной задачи, куда входят управление и планирование. Авторы делали попытку определить те принципы, которыми руководствовались бы менеджеры организаций, решая определенные задачи. Некоторые авторы предлагали принципы, которые и в наше время актуальны для управления крупными предприятиями и организациями, и многие из них относились к системе менеджмента. Одна из форм качественного , это принцип специализации. Многие эксперты считают его самым лучшим средством для применения группами работников и отдельными сотрудниками. В то время предел специализации не был до конца определен, а научная система менеджмента предполагала несколько способов увеличения специализации. Данные способы, например, рабочие стандарты, основной упор делают не на поведенческих факторах, а на технических.

Органическая форма организационного проектирования ставит своей задачей достижение высокого уровня развития и адаптивности, при этом стараясь ограничить использование процедур и правил. Следует отметить, что органическая форма резко отличается от механической, потому что организационные параметры - это результат различных показателей эффективности. Тогда как механическая форма стремится достичь максимальной эффективности, органические формы организации системы менеджмента стремятся к наиболее полной удовлетворенности, гибкости и совершенствованию.

Органическая форма системы менеджмента является более приспособленной к окружающей обстановке, потому что предусматривает максимальное использование человеческих ресурсов. Менеджеры поощряются за достигнутые успехи, что способствует повышению квалификации персонала и его ответственности.

Вопрос 1. Понятие и значение организации в менеджменте

Под организацией в менеджменте понимают любую конкретную группу людей, объединенных для реализации поставленных целей.

· Организация – это, прежде всего, сообщество людей, которое возникает тогда, когда цель превышает возможности одного отдельно взятого человека.

· Люди, вступившие в организацию, должны иметь единую цель.

· Цели организации и отдельных её работников должны совпадать, в противном случае работа такой организации будет неэффективной.

Указанные положения следует учитывать при построении любой реальной структуры управления. Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Наилучшая структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Требования, предъявляемые к организации:

1. Цели должны быть понятны всем работникам фирмы.

2. Система целей должна реализовать глобальную цель.

3. Информационные каналы связи не должны иметь узких мест.

4. Работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность.

5. Удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотивации.

Сформулируем правила, которые необходимо учитывать при создании любой организационной структуры управления.

1. Организационная структура должна быть проста. Чем проще структура, тем легче персоналу её понять.

2. Схема организационной структуры должна быть обозрима.

3. Каждый работник должен иметь должностную инструкцию.

4. Информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном направлении (контроль исполнения).

5. Линии подчиненности и ответственности должны быть четкими. Необходимо избегать двойного подчинения.

6. Координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство на уровне заместителей руководителей фирмы.

7. Окончательные, глобальные решения принимаются на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и перспектив развития фирмы.

8. Функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.

Указанные правила следует учитывать при построении любой реальной структуры управления организацией.

Вопрос 2. Принципы проектирования организационных структур управления

1. Принцип централизации и децентрализации

2. Принцип системного подхода

3. Принцип управляемости

4. Принцип соответствия субъекта и объекта управления

5. Принцип адаптации

6. Принцип специализации

7. Принцип профессиональной регламентации

(Взаимосвязь, как в пазле)

Вопрос 3. Типы структур и их характеристика

Согласно классической теории организации структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи. Последовательность действий такая:

1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.

2. Установить соотношение полномочий различных должностей. Руководство устанавливает цепь команд, если нужно, дальнейшее деление на более мелкие подразделения, чтобы эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Определить должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручить их выполнение конкретным лицам.

Важно понимать, что созданная организационная структура – это не застывшая форма. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут вызвать изменения в структуре.

Все многообразие структур организаций можно разбить на две большие группы:

1. Бюрократические структуры

2. Адаптивные структуры

Концепция бюрократии была сформулирована немецким социологом Максом Вебером в начале 1900-х годов. Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Одно из существенных замечаний таких структур сформулировано социологом Р. К. Мертоном. По его мнению, трудности таких организаций связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур, норм в них. Это приводит к утрате гибкости поведения, поскольку вопросы решаются только исходя из прецедентов. Клиенты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их потребности. Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применять без детальной проработки и совершенствования составляющих элементов.

Простейшим вариантом бюрократической структуры является функциональная (классическая, или традиционная), которая по-прежнему широко используется в организациях среднего размера. Она создается в результате объединения аналогичных производственных и хозяйственных функций. В этой структуре, прежде всего, уделяется внимание эффективному выполнению функций внутри подразделений, а не обеспечению конечного результата.

Важнейшие функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга и финансов. Это широкие области деятельности, которые имеются в каждой компании, однако конкретные названия таких отделов могут варьировать в зависимости от специфики деятельности. Например, гражданская авиация – это сфера, деятельности, где ничего не производится, поэтому здесь функциональные отделы обычно называются отделами эксплуатации, сбыта и финансов. Если размер организации или функционального подразделения велик, их можно подразделить на более мелкие функциональные подразделения, которые называют вторичными или производными. Допустим, в эксплуатационном отделе той же авиакомпании можно выделить инженерно-техническую службу, техобслуживание, наземную службу, летную службу. Такая структура имеет определенные преимущества:

Стимулирует деловую и профессиональную специализацию, поэтому специалисты обладают высокой квалификацией.

Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

Улучшает координацию в функциональных областях.

Это наиболее эффективная форма организации труда для выполнения простых операций, которые не требуют частых контактов между разными службами для принятия решений или постоянного изменения в работе.

Недостатки:

Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей организации, что увеличивает возможность конфликта между функциональными областями.

В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится очень длинной.

Поэтому функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях.

Чтобы справиться с проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды была разработана дивизиональная структура , которую тоже относятк структурам бюрократического типа. При такой структуре деление организации на блоки происходит:

1. По видам товаров и услуг

2. По группам покупателей

3. По географическим регионам

Здесь в качестве основного структурного подразделения выделяется не функциональная служба, а полностью автономное в хозяйственном отношении производственное отделение, выпускающее определенный вид продукции. На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство и сбыт более или менее однородной продукции. В них формируются и аппарат управления, и производственные подразделения.

Этот подход способствует повышению гибкости производства и оперативности в управлении. Однако неизбежно приводит к дублированию функций управления в каждом подразделении.

Структура организации может быть построена по продуктовому принципу . При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед ним.

Организационная структура может строиться с ориентацией на потребителя в том случае, если группы потребителей значительно различаются. Цель такой структуры - удовлетворить потребителей так же хорошо, как и организация, обслуживающая всего одну их группу.

Региональная (географическая) структура используется, если деятельность организации охватывает большие географические территории. Она облегчает решение проблем, связанных со спецификой местного законодательства, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами и связь между членами организации. Наглядным примером здесь могут послужить сбытовые организации крупных фирм.

Основным недостатком таких структур является увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ.

Более гибким типом организационных структур являются адаптивные структуры. Разделяют два типа адаптивных структур: проектные и матричные.

Проектные организационные структуры – это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи. Смысл их состоит в том, чтобы в одну команду собрать самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Назначается руководитель проекта, который концентрируется исключительно на нем. Когда проект завершен, команда распускается. Под проектом понимается любой процесс целенаправленных изменений, например, модернизация производства, освоение новых технологий и т.п.

Матричная организационная структура является вариантом проектной и образуется путем наложения проектной на постоянную для организации функциональную структуру. В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, где работают постоянно. Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Руководители функциональных отделов решают, где и как должна быть сделана та или иная работа.

Преимущества матричной структуры: гибкость, большая возможность координации работ; недостатки – сложность организации, подрыв принципа единоначалия.

Еще один подход к созданию адаптивных структур связан с появлением организаций конгломеративного типа. Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Это организации, у которых в различных отделениях наблюдаются различные структуры: функциональная, продуктовая, матричная и др.

Некоторые крупные конгломераты развивались, в основном, за счет слияний и поглощений, а не за счет внутреннего расширения и роста. В результате их деятельность оказывалась слишком диверсифицированной, чтобы ее можно было уместить в рамки какой-либо системы или структуры. Поэтому руководство конгломерата дает возможность руководству каждой входящей в него фирмы выбрать структуру управления, которая ей более всего подходит.

Структура организации определяет структуру управления ею. Структуру управления организацией можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности. Элементами структуры выступают отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления.

Связи, помимо горизонтальных и вертикальных, в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или отдельных ее подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.