Što je vitka proizvodnja. Osnove i primjena vitke proizvodnje

Na prvi pogled štedljivost je štednja, škrtost, škrtost. Naime, vitka proizvodnja ne funkcionira uz smanjenje troškova, što bi moglo dovesti do pada kvalitete proizvoda, već uz smanjenje gubitaka koji postoje na svakom radnom mjestu, bio to tokar, bankar, državni službenik ili direktor. Ovakav pristup omogućuje poboljšanje kvalitete proizvoda i usluga, osigurava povećanje produktivnosti rada i razine motivacije osoblja, što u konačnici utječe na rast konkurentnosti poduzeća.

Lean proizvodnja je sustav organizacije proizvodnje usmjeren na kontinuirano poboljšanje aktivnosti organizacije i postizanje njezine dugoročne konkurentnosti. Svjetska iskustva pokazuju sljedeće rezultate primjene alata lean proizvodnje:

• Povećanje produktivnosti rada za 35-70%;
• Smanjenje vremena proizvodnog ciklusa za 25-90%;
• Smanjenje nedostataka za 58-99%;
• Povećanje kvalitete proizvoda za 40%;
• Povećanje vremena rada opreme u dobrom stanju do 98,87%;
• Oslobađanje proizvodnog prostora za 25-50%.

Gdje su skriveni gubici?

U svakom sustavu, u svakom procesu – od proizvodnje i montaže do ugostiteljstva, zdravstva, transporta i socijalnih usluga – postoje skriveni gubici. Identificiranje i uklanjanje ovog otpada godišnje štedi milijune dolara onim organizacijama koje redovito ocjenjuju svoje poslovanje prema standardima vitke proizvodnje. Ti gubici povećavaju troškove proizvodnje bez dodavanja vrijednosti za kupca koju kupac zapravo treba. Također povećavaju rok povrata ulaganja i dovode do smanjene motivacije zaposlenika. Ti se gubici moraju identificirati i zatim eliminirati.

Ideje Henryja Forda

Treba napomenuti da je ideje o “vitkoj proizvodnji” prvi formulirao i implementirao Henry Ford. Ali te su ideje bile po prirodi izolirani događaji i nisu utjecale na sam svjetonazor radnika. Stvorena je redna, jeftina proizvodnja, a automobil Ford-T nije imao konkurenciju u svijetu u pogledu cijene, kvalitete i razine usluge. Ali ideje Henryja Forda nisu postale široko rasprostranjene, budući da se gospodarstvo zemlje dinamično razvijalo, tržište je bilo zatvoreno za druge zemlje i postojale su mogućnosti za opsežan razvoj. Japan nije imao takve mogućnosti, te je stoga odmah krenuo putem racionalnog korištenja resursa, otklanjanja svih vrsta gubitaka, povećanja inicijative i odgovornosti radnika te stalnog sustavnog poboljšanja kvalitete i postupaka. Središte za razvoj i implementaciju principa i metoda "lean proizvodnje" bila je automobilska tvrtka Toyota, koja je posudila najbolje iz proizvodnih sustava kompanija širom svijeta. Do 1980. Japan ne samo da je obnovio svoje gospodarstvo i stvorio najučinkovitiji proizvodni sustav na svijetu, već je započeo i aktivno širenje u druge zemlje.

Ruska stvarnost

Vraćajući se Rusiji, želio bih istaknuti 9 razloga zašto je preporučljivo implementirati lean proizvodnju u organizaciji:

1. Visoki troškovi proizvodnje.

2. Proizvodi niske kvalitete.

3. Zastarjele tehnologije.

4. Zastarjela oprema.

5. Visoki energetski intenzitet.

6. Visoki troškovi proizvodnje.

7. Kršenje rokova isporuke.

8. Nedostatak kvalificiranog osoblja

9. Velika konkurencija na tržištu.

Alati za mršavu proizvodnju omogućuju nam rješavanje ovih i drugih problema.

Kada se govori o lean proizvodnji, često se spominje Lean menadžment i postignuća japanske tvrtke Toyota. Postoji još jedna riječ - kaizen (kontinuirano poboljšanje).

Sve ove za nas neobične riječi ukazuju na to da si organizacija postavlja globalni cilj – poboljšavati se svaki dan, napredovati iz dana u dan. Kretanje naprijed ovisi o samim menadžerima, jer nije dovoljno uvesti alate, treba promijeniti kulturu upravljanja i ponašanje menadžera.

Ovo su pitanja o kojima će se raspravljati na konferenciji 9. studenog 2011. u gradu Izhevsku "Vizija i implementacija Lean-a na primjeru Toyote." Važno je da će se na konferenciji raspravljati o praktičnim pitanjima implementacije alata lean proizvodnje u modernoj organizaciji.

Lean je vrsta razmišljanja

U lean proizvodnji važna je pozornost višeg menadžmenta i prve osobe u poduzeću. Ako je prva osoba zabrinuta za implementaciju lean proizvodnje, rezultat će biti, ako nije zainteresiran, to je gubitak vremena. Lean je vrsta razmišljanja. Iskustvo implementacije lean proizvodnje u Rusiji i razvijenim zemljama ima jednu važnu značajku. U ruskim poduzećima velika se važnost pridaje alatima lean proizvodnje, u stranim organizacijama - formiranju ideologije lean proizvodnje i kulture korporativnog upravljanja. Imajte na umu da alati za mršavu proizvodnju ne funkcioniraju bez ideologije. Primarni problemi su promišljanje i provedba prijedloga racionalizacije. Potrebno je stvoriti korporativnu kulturu koja bi olakšala implementaciju ovog sustava. Korporativna kultura se pak uvijek temelji na ponašanju vođe i njegovog tima. A djela slijede iz misli, koje je važno znati. Dakle, lokomotiva je pravo razmišljanje, a zatim se redaju vagoni - određeni Lean alati.

Pravilo - 5 zašto

Što se tiče načina postupanja menadžera, oni će se u sustavu lean proizvodnje morati preorijentirati na pronalaženje uzroka problema, a ne na kažnjavanje zaposlenika. Važno je razumjeti zašto je došlo do kvara, što je uzrokovalo grešku? Netočno je mišljenje menadžera da sve treba raditi bez problema - u svakom poslu nitko nije imun na pogreške i iz njih se moraju izvući lekcije. Pogreške su poticaj za optimizaciju procesa, način da se osigura da se više ne ponove, da se eliminiraju jednom zauvijek. Moderni menadžeri, u potrazi za besprijekornošću, postavljaju sebi jednostavne zadatke, to je pogrešno - zadaci bi trebali biti složeni, a pogreške učinjene u njihovom rješavanju su u redu stvari.

Sami Lean alati su jednostavni, ali njihova primjena zahtijeva napor. Slijedeći Toyotinu filozofiju, Lean je znanost koja nas tjera da postavimo hipotezu, testiramo je i tražimo potvrdu za nju. U svim područjima: sigurnost, kvaliteta, troškovi - glavni faktor uspjeha bit će korporativna kultura i ponašanje lidera. Nemoguće je brzo promijeniti njegovo razmišljanje (Toyota to radi više od 60 godina). Ali ako zaposlenicima pokažete novi pristup i pomognete im u odabiru alata, onda će se sami uvjeriti u sve prednosti takvog rada.

Lean proizvodnja temelji se na sustavu 5 C - sustavu uspostavljanja reda, čistoće, jačanja discipline, povećanja produktivnosti i stvaranja sigurnih radnih uvjeta, uz sudjelovanje cjelokupnog osoblja. Ovaj sustav omogućuje, gotovo bez ikakvih troškova, ne samo uspostavljanje reda u poduzeću (povećanje produktivnosti, smanjenje gubitaka, smanjenje razine nedostataka i ozljeda), već i stvaranje potrebnih početnih uvjeta za provedbu složenih i skupih proizvodne i organizacijske inovacije, osiguravajući njihovu visoku učinkovitost zbog radikalnih promjena svijesti radnika, njihovog odnosa prema radu.

5 C - Pet međusobno povezanih principa organizacije radnog mjesta koji osiguravaju vizualnu kontrolu i ekonomičnu proizvodnju. Japanski naziv za svaki od ovih principa počinje slovom "S":

• Seiri: odvajanje potrebnih predmeta - alata, dijelova, materijala, dokumenata - od nepotrebnih kako bi se potonji uklonili.
• Seyton: uredno rasporedite ono što je ostalo: stavite svaki predmet na svoje mjesto.
• Seiso: Održavajte čistoću.
• Seiketsu: Održavajte točnost redovitim izvođenjem prva tri S.
• Shitsuke: održavati disciplinu koja osigurava završetak prva četiri S.

Uspjesi OJSC KAMAZ

Dioničko društvo KAMAZ najaktivnije je među ruskim poduzećima u implementaciji sustava lean proizvodnje. Uspjesi su ogromni. Za svaku rublju troškova dobiva se više od stotinu rubalja dobiti, ali ti se uspjesi mogu postići samo masovnim uključivanjem cjelokupnog osoblja, proizvodnog i menadžerskog, u procese poboljšanja. Prije uključivanja potrebno je osposobiti osoblje, a moguće je osposobiti sve osoblje samo na radnom mjestu. Gotovo svako poduzeće može pronaći vrijeme za obuku tijekom krize bez ometanja ritma proizvodnje.

Indeks	Za razdoblje od 2006. do listopada 2011
100% osoblja osposobljeno za principe i metode vitke proizvodnje.
Stručnjaci osposobljeni za razvoj proizvodnog sustava KAMAZ, osobe.
Kaizen prijedlozi poslani
Implementirani kaizen prijedlozi
Projekti otvoreni
Provedeni projekti
Pokriveno sustavom radnog mjesta 5C
Operacije standardizirane
Operacije vizualizirane
Oslobodjeni prostor, m2
Otpuštena oprema, jedinice
Izrađena referentna područja
Dobiveni ekonomski učinak, milijarda rubalja.

Prije više od dvadeset godina, engleski upravljački autoritet Reg Revans rekao je da ako je brzina učenja poduzeća manja od brzine vanjskih promjena, prosperitet takvog poduzeća je nemoguć. Ubrzano učenje vrlo je važno za poslovni opstanak, za postizanje fleksibilnosti i prilagodljivosti. Poduzeća zahtijevaju raznolike radnike, a posebno cijene ljude koji cjeloživotno uče. Brzo učenje potrebno je kako bi se jednostavno preživjelo.

Niti jedno poduzeće, bilo zajedničko ili rusko, koje proizvodi finalne proizvode ili je dobavljač, koliko god podršku uživalo, ne može preživjeti bez učinkovitog upravljanja procesima i bez stalnog rada na smanjenju gubitaka.

Proces učenja se ogleda u broju prijedloga poboljšanja. Kako bi se riješio ovaj problem, u japanskim poduzećima gotovo svi zaposlenici su obučeni za principe i alate vitke proizvodnje i aktivno sudjeluju u stalnim poboljšanjima procesa. Na primjer, u Hondi, u prosjeku, svaki radnik daje jedan prijedlog tjedno, u Toyoti - 15 prijedloga godišnje. Da bismo postigli takvu aktivnost u našim poduzećima, moramo još puno raditi i, što je najvažnije, učiti.

Primjena načela i metoda lean proizvodnje, vješto korištenje njegovih alata osigurat će konkurentnost u bilo kojem području poslovanja, vješta primjena načela i metoda lean proizvodnje značajno će povećati konkurentnost poduzeća u bilo kojem području poslovanja.

Koncept vitke proizvodnje (LEAN) američka je interpretacija japanskog iskustva u organizaciji proizvodnih procesa (uglavnom u Toyoti). Stoga je veliki broj posebnih japanskih i engleskih riječi na ovu temu ušao u jezike drugih zemalja bez prijevoda. Osim toga, proizvodni sustav Toyote koristi izraze koji, iako se koriste u našem ruskom tumačenju, zahtijevaju objašnjenje. Kako bismo čitateljima olakšali upoznavanje s ovim suvremenim načinom organizacije proizvodnje, objavljujemo kratki rječnik LIN pojmova.

autonomija- dovođenje ljudske inteligencije u strojeve koji mogu samostalno detektirati prvi kvar, a zatim odmah stati i signalizirati da je potrebna pomoć. Ovaj pristup se također naziva jidoka.

Analiza potoci (analiza toka CPSC) alat je proizvodnog sustava (lean manufacturing) usmjeren na opisivanje tokova vrijednosti kroz mapiranje za procjenu gubitaka i razvoj akcijskog plana za njihovo uklanjanje.

Povratna analiza- analizu izvedbe proizvodnih operacija radi utvrđivanja broja vraćanja u prethodnu fazu radi ispravljanja ili zbrinjavanja.

Andon(andon)- alat za vizualno praćenje proizvodnog procesa.

Audit (od latinskog "slušanje, slušanje")- proces procjene postojećeg stanja, sa stajališta usklađenosti sa standardima, svjetske razine organizacije proizvodnje Audit također utvrđuje: ciljne rezultate, potencijalne mogućnosti, trenutne sposobnosti i pomaže u izradi plana promjena.

Međuspremna zaliha- vidi dionice.

Vizualna kontrola- takav raspored alata, dijelova, spremnika i drugih pokazatelja stanja proizvodnje u kojem svatko može na prvi pogled razumjeti stanje sustava - normalno ili odstupanje (anomalija).

Vizualna kontrola (vizualna kontrola)- ocjenjivanje kvalitete izrade proizvoda inspekcijskom ili taktilnom metodom.

Vrijeme čekanja- vrijeme koje proizvod stoji u redu čekajući sljedeću fazu proizvodnje ili dizajna, obradu dokumenta (narudžbe) ili telefonski razgovor.

Vrijeme isporuke (vrijeme isporuke)- vrijeme od trenutka predaje narudžbe do završetka i prijenosa potrošaču.

Ostali pokazatelji vremena koji utječu na vrijeme isporuke narudžbe:

(vrijeme takta)- vremenski interval ili učestalost s kojom potrošač dobiva naručene proizvode od potrošača. Takt time određuje brzinu proizvodnje, koja mora točno odgovarati postojećoj potražnji.

(vrijeme ciklusa)- vrijeme potrebno operateru da izvrši sve radnje prije nego ih ponovno ponovi. Kada vrijeme ciklusa svake operacije u procesu postane točno jednako vremenu takta, javlja se jednodijelni tok.

Vrijeme za stvaranje vrijednosti(cijenite vrijeme proizvodnje)- vrijeme operacija ili radnji koje rezultiraju proizvodom ili uslugom koja pruža svojstva za koja je kupac spreman platiti.

Vrijeme ciklusa proizvodnje(vrijeme ciklusa proizvodnje)- vrijeme koje je potrebno proizvodu, materijalu ili radnom komadu da prođe kroz proces ili tok vrijednosti od početka do kraja.

Totalno produktivno održavanje (TPM)- skup ideologija, metoda i alata usmjerenih na održavanje stalne operativnosti opreme kako bi se osigurao kontinuitet proizvodnih procesa.

(Vuci)- proizvodni sustav u kojem uzvodni dobavljač (ili interni dobavljač) ne poduzima ništa dok mu nizvodni kupac (ili interni kupac) ne kaže da to učini. Obrnuta situacija naziva se guranje. Vidi također kanban.

Povećanje proizvodnje (niveliranje) pogledajte Heijunka - alat čiji je cilj izravnavanje vrhova i padova opterećenja i izbjegavanje prekomjerne proizvodnje. Usko povezan s redoslijedom lansiranja i balansiranjem linije.

(gurnuti)- sustav puštanja proizvoda u promet i njihovo "guranje" na sljedeću operaciju, ne uzimajući u obzir potrebe potrošača. Suprotno od povlačenja.

Gemba- u prijevodu s japanskog - "moje lice". U Lean terminologiji - poduzeće, radionica, lokacija, mjesto gdje se proizvodi materijalni proizvod (gdje se izravno stvara vrijednost za potrošača) itd. i ured u kojem se pružaju usluge ili provode razvoji.

Jidoka- vidi autonomija.

(špageti grafikon)- putanja koju proizvod (operator) opisuje dok se kreće duž toka vrijednosti. Naziv je nastao jer je ova putanja potpuno kaotična i izgleda kao tanjur sa špagetima.

Karta puta (putokaz)- akcijski plan korak po korak za postizanje određenog cilja ili rješavanje trenutnog problema.

Proces određivanja tempa (autor utrkapostupak)- svaki proces u toku vrijednosti koji postavlja ritam za cijeli tok. Obično se nalazi bliže "kraju kupca" toka vrijednosti. Na primjer: montažna linija konačnog proizvoda.

Rezerve- nakupljanje materijala koji čekaju obradu ili kretanje između procesa (faza) toka. Fizičke zalihe se klasificiraju prema mjestu u tijeku vrijednosti i prema funkcijskoj namjeni. Zalihe po mjestima: sirovine, materijal, proizvodnja u tijeku, gotovi proizvodi. Sirovine - materijalna imovina koja se nalazi u poduzeću (u procesu) i nije podvrgnuta preradi.

Radovi u tijeku (vidi dolje) — materijalna imovina koja se nalazi između faza iu procesima obrade (dodavanje vrijednosti).

Zalihe po namjeni: tampon, osiguranje, za otpremu.

Međuspremna zaliha— dizajniran za stalnu podršku proizvodnom procesu u slučaju neplaniranog povećanja potrebe za tim dijelovima. Količina zaliha se izračunava na temelju analize statistike odstupanja (maksimalnog zastoja proizvodnih prostora) zbog neplaniranog povećanja potražnje za dijelovima.

Zalihe osiguranja- dizajniran da kontinuirano osigurava napredak proizvodnog procesa u slučajevima nepredviđenih okolnosti: kvar opreme, isporuka neispravnih proizvoda, kašnjenja u isporukama na putu, itd. Količina se izračunava na temelju analize kupčevog maksimalnog vremena zastoja (obično 3 mjeseca) zbog neisporuke dijelova od strane dobavljača ili neispravne isporučene serije.

Zaliha za otpremu- proizvodi koji se nalaze na kraju proizvodne linije i pripremljeni za otpremu potrošaču.

Troškovi temeljeni na aktivnostima; trošak temeljen na aktivnostima (Obračun troškova na temelju aktivnosti, ABC)- sustav upravljačkog računovodstva koji povezuje troškove s proizvodom na temelju količine korištenih resursa (uključujući proizvodni prostor, sirovine, strojeve, mehanizme, rad) utrošenih na dizajn, naručivanje i proizvodnju tog proizvoda. Za razliku od sustava standardnih troškova.

(kaizen)- kontinuirano unapređenje aktivnosti u cilju povećanja vrijednosti za kupca i smanjenja otpada (muda).

Kaikaku (kaikaku)- radikalno (kardinalno) poboljšanje procesa u cilju postizanja postavljenog cilja ili otklanjanja gubitaka (muda).

Kanban(kanban)- prevedeno s japanskog - kartica ili ikona. Alat sustava za povlačenje koji daje upute za proizvodnju ili uklanjanje (prijenos) stavki iz jednog procesa u drugi. Može se koristiti - oznake, kartice, spremnici, e-pošta. Koristi se u Toyotinom proizvodnom sustavu za organiziranje povlačenja obavještavanjem prethodne proizvodne faze da započne s radom.

Mapiranje toka vrijednosti (KPSTS) (mapiranje toka vrijednosti)- proces proučavanja i vizualnog prikazivanja materijalnih i pratećih informacijskih tokova tijekom stvaranja vrijednosti, tijekom kretanja materijala kroz procese od dobavljača do potrošača. Sastoji se od faza: 1. Odabir toka. 2. Opis trenutnog stanja toka. 3. Opis budućeg stanja toka. 4. Izrada plana (mate puta) za postizanje budućeg stanja protoka.

Prstenasta ruta (mlijeko)- sustav za dostavu dijelova (npr. za popravak), u kojem se kamion, stalno istim putem, može zaustaviti na određenim mjestima i dostaviti dio koji je potreban.

Crvene etikete- alat za vizualizaciju problema i anomalija u gembi (uredu), koji se koristi u obliku kartica na kojima se može naznačiti: broj problema po redu (s popisa problema); datum postavljanja naljepnice; PUNO IME. tko je identificirao problem ili druge informacije.

Usluga na više strojeva (rad s više strojeva)- rad u kojem jedan operater upravlja s nekoliko strojeva različitih vrsta odjednom, a također provodi obuku i održavanje opreme.

Spomenik (spomenik)- bilo koji objekt (stroj) ili proces čija je veličina (veličina) takva da su dolazni dijelovi, projekti ili narudžbe prisiljeni čekati u redu za obradu. M obično opslužuje više od jednog toka vrijednosti i radi u velikim serijama, s dugim vremenima i sporim promjenama.

(muda) ili otpad - svaka aktivnost koja troši resurse, ali ne stvara vrijednost. Postoji sedam glavnih vrsta gubitaka:

• prekomjerna proizvodnja materijala ili informacija (kada potražnja za njima još nije nastala);
• čekanje sljedeće faze proizvodnje;
• nepotreban prijevoz materijala ili informacija;
• nepotrebni koraci obrade (potrebni zbog nedostataka opreme ili nesavršenosti procesa);
• dostupnost bilo koje rezerve, osim minimalne potrebne;
• nepotrebno kretanje ljudi tijekom rada (na primjer, u potrazi za dijelovima, alatima, dokumentima, pomoći itd.);
• proizvodnja nedostataka.

Gubitak kreativnog potencijala osoblja je osma vrsta gubitka; najteže ga je procijeniti, ali je ključan kada se gradi sustav kontinuiranog poboljšanja učinka.

Moore (mura)“neujednačenost” je varijabilnost u metodama rada ili u rezultatima procesa.

Muri (muri)“višak” - stres, preopterećenost (prekovremeni rad) osobe ili opreme, nerazumnost.

Nedovršena proizvodnja(WIP, WIP - rad u tijeku)- materijalna imovina koja se nalazi između faza iu procesima obrade (dodavanje vrijednosti).

Kontinuirani tok(kontinuirani protok) - organiziranje rada protoka materijala prema principu - "jedan po jedan" ili "iz ruke u ruku" bez zaustavljanja i prekida.

Obeya (obeya- japanskisoba ili soba) - alat za upravljanje projektima koji promovira učinkovitu i brzu komunikaciju, a aktivno se koristi u fazi razvoja. Djeluje na principu “vojnog stožera”.

Operacija(operacija)- radnja (ili radnje) koju izvodi jedan stroj na jednom proizvodu, za razliku od procesa.

Rad "serije i čekanja" (batch-and-queue)- praksa masovne proizvodnje. Sastoji se od proizvodnje velikih serija dijelova, koji se zatim stavljaju u red za sljedeću operaciju u procesu proizvodnje. Za razliku od protoka pojedinačnih proizvoda.

Promjena (promjena)- ugradnja novog tipa alata na stroj za obradu metala, zamjena boje u stroju za bojanje, punjenje nove porcije plastike i promjena kalupa u stroju za brizganje, instaliranje novog softvera na računalu i dr. Termin se uvijek koristi kada je potrebno pripremiti opremu za proizvodnju druge vrste proizvoda (izvođenje drugog posla).

SMED (SMED - Jednominutna razmjena matrica)- brz (u manje od deset minuta) postupak zamjene kalupa ili bilo koje druge opreme, alata za podešavanje proizvodne opreme.

Sustav planiranja materijalnih potreba (Material Requirements Planning, MRP)- računalni sustav koji se koristi za određivanje količina materijala i kada će oni biti potrebni u proizvodnji. MRP sustav koristi: glavni raspored proizvodnje, narudžbu materijala koja navodi sve što je potrebno za proizvodnju svakog proizvoda, informacije o trenutnim razinama zaliha tih materijala za planiranje proizvodnje i isporuke svakog od njih. Sustav planiranja proizvodnih resursa (MRP II) nadopunjuje MRP dopuštajući vam planiranje proizvodnog kapaciteta opreme, optimiziranje financijskih tokova te modeliranje i procjenu različitih opcija plana proizvodnje. MRP sustav - push-out tip.

Poka jaram- “zaštita od nenamjerne uporabe”, “bezgrešno zaštićen” - poseban uređaj, način, dizajn proizvoda, zahvaljujući kojima nepravilna uporaba postaje nemoguća. Drugi naziv je baka-yoke.

Teći (teći)- kretanje materijala i informacija u procesu njihove pretvorbe u proizvod ili uslugu za potrošača. Gdje postoji proizvod (usluga) za potrošača, postoji tok. Svaka se aktivnost može pretvoriti u tok.

Protok jedinice (jednodijelni protok)- metoda rada u kojoj stroj ili proces (kao što je dizajn, primanje narudžbi ili proizvodnja) ne obrađuje više od jednog proizvoda odjednom. Za razliku od metode serije i čekanja.

(tok vrijednosti)- sve aktivnosti koje su trenutno potrebne za pretvaranje sirovina i informacija u gotov proizvod ili uslugu.

"Ispravan" stroj (alat prave veličine)- objekt (alat za dizajn, planiranje ili proizvodnju) koji se lako uklapa u proizvodni tok unutar jedne porodice proizvoda, tako da više nema otpada od nepotrebnog transporta ili čekanja. Za razliku od spomenika.

Linija proizvoda- ovo je skup proizvoda ili proizvoda koji unutar odabranih granica protoka prolaze kroz isti put i slijed procesa. Ovaj skup se sastoji od proizvoda koji imaju slične karakteristike, kao i parametre (vrijeme ciklusa) za koje prolaze kroz slične procese.

Postupak (postupak)- niz pojedinačnih operacija (radnji) kroz koje se kreira projekt, daje narudžba ili proizvodi proizvod.

Obraditi sela (procesna sela)- mjesta gdje se grupira oprema iste vrste ili se izvode slični procesi, na primjer, gdje se nalaze strojevi za mljevenje ili se provodi obrada narudžbi. Za razliku od stanica.

Pet zašto (pet razloga)- način na koji je Taiichi Ohno pristupio pronalaženju uzroka bilo kojeg problema i sastojao se u činjenici da, kako biste pronašli glavni uzrok problema (root cause), trebate pitati "zašto" najmanje pet puta. Tek nakon toga možemo početi razvijati i provoditi korektivne mjere.

Pet S (Pet S, 5S)- sustav za učinkovitu organizaciju radnog mjesta (radnog prostora), koji se temelji na vizualnoj kontroli. Uključuje pet principa, od kojih svaki počinje slovom "S" na japanskom.

• Seiri: odvojiti potrebne alate, dijelove i dokumente od nepotrebnih kako bi ih pospremili (uklonili).
• Seyton: rasporedite (i označite) dijelove i alate na radnom mjestu tako da je s njima lako raditi.
• Seiso: Održavajte čisto radno mjesto - prije svega kako biste što prije prepoznali i otklonili probleme.
• Seiketsu: Redovito izvodite seiri, seiton i seiso (npr. svaki dan) kako biste održali radno područje u izvrsnom stanju.
• Shitsuke: Neka vam izvođenje prva četiri C postane navika, standard rada.

implementacija politike- vidi hoshin kanri.

Proizvodnja gletovanja (izglađivanje proizvodnje)- vidi heijunka.

Izglađivanje prodaje (prodaja na razini)- sustav dugoročnih odnosa s potrošačem, usmjeren na dobivanje informacija od njega o budućim kupnjama, što omogućuje bolje planiranje proizvodnje i time se riješite neočekivanih "šiljaka" prodaje.

Obitelj proizvoda (obitelj proizvoda)- skup proizvoda koji se mogu proizvoditi jedan za drugim u proizvodnoj ćeliji. Za proizvode iz iste obitelji kaže se da su napravljeni na "istoj platformi".

Sensei (sensei)- učitelj, majstor u određenom području (u ovom slučaju u području lean proizvodnje).

Savršenstvo (savršenstvo)- potpuno odsustvo otpada (muda), zbog čega sve vrste aktivnosti u tijeku vrijednosti zapravo stvaraju vrijednost.

Standardni obračun troškova (standardni trošak)- sustav obračuna troškova u kojem se troškovi naplaćuju proizvodu na temelju broja strojnih sati i radnih sati utrošenih u cjelokupnu proizvodnju tijekom određenog vremenskog razdoblja. Standard obračuna troškova potiče menadžere da proizvode nepotrebne proizvode ili pogrešnu kombinaciju proizvoda kako bi smanjili jedinične troškove po proizvodu potpunim korištenjem strojeva i radnika.

Standard(standard)- za razliku od tradicionalnih pristupa, Lean koncept je najbolji način za obavljanje bilo koje aktivnosti koristeći tehnike koje su najučinkovitije u smislu smanjenja gubitaka, jednostavnosti izvođenja i brzine rada. Ove tehnike su prethodno testirane u praksi, jasno prezentirane u jednostavnom i razumljivom obliku pomoću alata za vizualizaciju, te kroz obuku komunicirane svim radnicima koji obavljaju ovu djelatnost.

Standardizacija je sustav upravljanja proizvodnjom s uključenošću cjelokupnog osoblja i korištenjem skupa pravila, radnji i postupaka usmjerenih na prepoznavanje i otklanjanje gubitaka i stvaranje sustava stalnih poboljšanja u operativnim aktivnostima poduzeća.

Standardizirani rad (standardni rad)- alat za analizu i razumijevanje gubitaka tijekom operacije (procesa). To je precizan opis svake aktivnosti, uključujući vrijeme ciklusa, takt vrijeme, redoslijed izvođenja pojedinih elemenata, te minimalnu količinu inventara za dovršetak posla.

Standardne transakcijske kartice, SOC (SOP, Standardni operativni postupci)- dokumenti koji opisuju korake u postupku koje treba slijediti. Obično se sastoji od teksta, grafika/crteža i fotografija radi lakšeg razumijevanja postupka.

Statistička kontrola procesa (SPC (statistička kontrola procesa)- korištenje statističkih alata za pomoć pri upravljanju kvalitetom poslovanja.

Baš na vrijeme(Just-in time, JIT)- sustav u kojem se proizvodi proizvode i isporučuju na pravo mjesto u točno određeno vrijeme i u pravoj količini. Ključni elementi JIT sustava su protok, povlačenje, standardni rad (i standardna razina rada u procesu) i takt vrijeme. JIT sustavi eliminiraju zastoje i materijalne zaostatke između operacija.

Transakcijski procesi (transakcijski procesi)- procesi u kojima se prijenos materijala, znanja, informacija ili usluga odvija između dvije osobe ili između osobe i opreme. Općenito, većina procesa koji ne uključuju proizvodnju proizvoda spadaju u ovu kategoriju.

- opskrba i otprema materijala u proizvodnim ili uslužnim linijama od strane operatera. Sprječava rukovatelja da se mora okretati da podigne i pomakne dijelove.

Heijunka (heijunka)- organizacija „izglađivanja“ proizvodnog plana, pri čemu se narudžbe ispunjavaju u ciklusima, a dnevne fluktuacije u razini narudžbi svode se na njihovu vrijednost u dugom roku. Neke vrste zaglađivanja su neizbježne u bilo kojoj vrsti proizvodnje: i masovnoj i mršavoj. Lean proizvodnja usmjerena je na stvaranje viška proizvodnih kapaciteta tijekom vremena oslobađanjem resursa i smanjenjem vremena prijelaza. U isto vrijeme, novonastale razlike između heijunke i stvarne potražnje su minimizirane, što je uvelike olakšano procesom "izglađivanja prodaje" (prodaja na razini).

Hoshin Kanri (pucanje kanrija)- metoda razvoja strategije upravljanja poduzećem od strane najvišeg menadžmenta, u kojoj su resursi usmjereni na one ciljeve koji su ključni za poslovanje. Korištenjem matričnog dijagrama sličnog onom koji se koristi u strukturiranju funkcije kvalitete, odabire se tri do pet ključnih ciljeva, a ostali ciljevi se zanemaruju. Za rad na odabranim ciljevima izrađuju se projekti o čijim se načinima provedbe raspravlja na nižoj razini upravljanja. Hoshin Kanri vam omogućuje objedinjavanje resursa i razvoj jasnih, mjerljivih pokazatelja pomoću kojih se redovito prati postizanje ključnih ciljeva. Drugi naziv za Hoshin Kanri je implementacija politike.

Vrijednost (uporabna vrijednost, vrijednost)- koju odredi kupac kao točnu i očekivanu kvalitetu, količinu, cijenu i rok isporuke. Vrijednost je skup svojstava proizvoda ili usluge za koje je potrošač spreman platiti dobavljaču, budući da ta svojstva proizvoda ili usluge kod potrošača izazivaju subjektivni osjećaj da je stvar (usluga) koju treba isporučena (pružena) u u pravoj količini, uz pravu kvalitetu, u pravo vrijeme i na pravom mjestu (izaziva osjećaj zadovoljstva) .

Čaku-čaku (chaku-chaku)- metoda implementacije kontinuiranog toka pojedinačnih proizvoda, u kojoj operater, krećući se u ćeliji od stroja do stroja, podiže gotov dio s jednog stroja i ubacuje ga u sljedeći, i tako dalje. Na japanskom to doslovno znači "tovariti-tovariti".

Čistija proizvodnja (greenfield)- novi sustav organizacije proizvodnje, u kojem su metode lean proizvodnje integrirane u sustav upravljanja od samog početka (za razliku od reorganizacije postojeće proizvodnje).

Stanice (Stanice)- Raspored opreme i/ili operatora u interkonekciji unutar ograničenog područja. Ovo je način raspoređivanja različitih vrsta opreme, koji omogućuje da se proizvodne operacije izvode u jasnom slijedu bez prekida. Uobičajena konfiguracija ćelija je u obliku slova U. Ovakav raspored olakšava organizaciju kontinuiranog protoka pojedinačnih proizvoda i fleksibilnu distribuciju ljudi (jedan operater može opsluživati ​​nekoliko jedinica istovremeno).

Iz ovog članka ćete naučiti:

• Što je lean proizvodnja
• Koji su alati lean proizvodnje najtraženiji?
• Kako implementirati vitku proizvodnju u organizaciju
• Koji su primjeri uspješne implementacije koncepta vitke proizvodnje u inozemstvu i Rusiji?

Glavni zadatak proizvodnog sustava je kontinuirano formiranje "tijeka vrijednosti" za potrošače. Njegova osnova je kompetentna kombinacija proizvodnih procesa, koja omogućuje proizvodnju proizvoda uz minimalne troškove rada. Također, ovaj pristup ima pozitivan učinak na ekonomske pokazatelje i uspješnost poduzeća, uključujući trošak robe, isplativost rada, dobit, količine obrtnog kapitala itd. Sve navedene pozitivne promjene olakšava lean proizvodnja.

Što je sustav vitke proizvodnje?

Lean manufacturing (na engleskom jeziku postoje dvije oznake: “lean manufacturing” i “lean production”) je poseban koncept upravljanja poduzećem, u kojem se razina rada povećava smanjenjem otpada. Imajte na umu da se gubitkom smatra sve što negativno utječe na učinkovitost proizvodnje. Njihove glavne vrste uključuju:

• kretanja (neopravdane radnje opreme, operatera, izazivajući povećanje utrošenog vremena i troškova robe);
• transport (beskorisni pokreti koji uzrokuju kašnjenja, oštećenja itd.);
• tehnologija (nedostaci u tehnologiji zbog kojih proizvod ne može zadovoljiti sve zahtjeve ciljane publike);
• višak proizvodnje (preostali neprodani proizvodi, za koje također morate platiti računovodstvo i skladištenje);
• čekanje (nedovršeni proizvodi u redu za obradu, što također povećava konačni trošak);
• nedostaci (oštećenja koja uzrokuju dodatne troškove);
• zalihe (višak količine gotovih proizvoda).

Primjena vitke proizvodnje dopuštena je kako u procesu projektiranja tako iu upravljanju projektima, tijekom proizvodnje robe pa čak iu marketingu proizvoda.

Sustav vitke proizvodnje pojavio se 1980-ih - 1990-ih zahvaljujući japanskim inženjerima Taiichi Ono i Shigeo Shingo (zapravo, prvi spomeni takvog pristupa pronađeni su već sredinom 20. stoljeća, ali tek krajem stoljeća oblikovati jedinstveni sustav). Inženjeri su nastojali eliminirati aktivnosti koje nisu dodavale vrijednost proizvodu tijekom njegova životnog ciklusa. Ovdje nije riječ samo o tehnologiji, to je cijeli koncept upravljanja koji je maksimalno tržišno orijentiran. Njegov preduvjet je zainteresiranost svih zaposlenika tvrtke u procesu.

Praksa korištenja (čak i pojedinačnih komponenti) pokazala je koliko je lean proizvodnja učinkovita i perspektivna, pa je danas ovaj pristup pronašao primjenu u raznim područjima. U početku je postojao samo u tvornicama Toyota, Honda itd., zbog čega je i naziv bio “Toyotin proizvodni sustav”. Trenutno je lako upoznati se u drugim područjima, kao što su:

• lijek;
• trgovina;
• logistika;
• Bankarske usluge;
• obrazovanje;
• proizvodnja ulja;
• građenje;
• informacijska tehnologija.

Bez obzira na primjenu, vitka proizvodnja omogućuje postizanje veće produktivnosti s manje otpada. No, valja napomenuti da se ovaj sustav mora prilagoditi uvjetima pojedine tvrtke.

Poduzeća čiji se rad temelji na konceptu vitke proizvodnje nazivaju se i “lean”. Brojne karakteristike razlikuju ih od svih ostalih:

• Radnici se smatraju glavnim faktorom za normalan proces proizvodnje. Kadrovima je dodijeljena uloga kreativne snage, a tehnologija je samo način rješavanja problema. Vjeruje se da čak ni najbolje tehnologije, planovi i teorije ne mogu dovesti tvrtku do uspjeha. Za to su sposobni samo ljudi s kreativnim i intelektualnim potencijalom.
• Proizvodni sustavi usmjereni su na eliminaciju maksimalnog udjela gubitaka i kontinuirano poboljšanje. Svaki član tima je uključen u te procese na dnevnoj razini: od običnih radnika do višeg menadžmenta.
• Pri donošenju bilo kakvih odluka menadžment vodi računa o izgledima za daljnji razvoj, a ne o trenutnim materijalnim interesima. Menadžeri se ne upuštaju u nekorisnu administraciju i zapovijedanje; zabranjena je pretjerano stroga kontrola i ocjenjivanje zaposlenika pomoću velikog broja pokazatelja.

Primarna zadaća menadžmenta je organiziranje procesa rada, pravovremeno otkrivanje, rješavanje i sprječavanje problema. Napomenimo da se kod svakog stručnjaka posebno cijeni sposobnost otkrivanja poteškoća i njihovog prevladavanja.

Implementacija sustava vitke proizvodnje je nemoguća bez razumijevanja njegovih osnovnih principa i posjedovanja vještina za rad s alatima koji se ovdje koriste. Prije svega, razgovarajmo o principima.

Koliko je učinkovita implementacija lean proizvodnje u poduzeću?

Rad koristeći Lean metode može pružiti značajne učinci:

• povećanje produktivnosti za 3-10 puta;
• smanjenje zastoja za 5-20 puta;
• smanjenje proizvodnog ciklusa za 10-100 puta;
• smanjenje volumena pohranjenih u skladištima za 2-5 puta;
• smanjenje otpada za 5-50 puta;
• 2–5 puta brže izdavanje novih proizvoda.

Najbolji primjeri inozemnih i domaćih praksi korištenja tehnologije lean proizvodnje pokazuju sljedeće rezultate u različitim industrijama:

• Elektronička industrija: smanjenje broja koraka proizvodnje s 31 na 9, ubrzanje proizvodnje proizvoda s 9 na 1 dan, oslobađanje četvrtine proizvodnog prostora, ušteda od 2 milijuna dolara u šest mjeseci.
• Zrakoplovna industrija: ispunjenje narudžbi za 16 tjedana umjesto za 16 mjeseci.
• Automobilska industrija: povećanje kvalitete za 40%.
• Obojena metalurgija: povećanje produktivnosti za 35%.
• Remont plovila velike tonaže: oslobađanje četvrtine proizvodnog prostora, brži završetak jedne od glavnih operacija - za 2 sata umjesto za 12, ušteda od 400 tisuća dolara u 15 dana.
• Sastavljanje automobila: oslobađanje 20% proizvodnog prostora, eliminacija potrebe za izgradnjom nove zgrade, ušteda od 2,5 milijuna dolara u jednom tjednu.
• Farmaceutska industrija: Smanjite otpad sa 6% na 1,2%, smanjite potrošnju energije za 56%, uštedite 200 tisuća USD svake godine.
• Proizvodnja robe široke potrošnje: povećanje produktivnosti od 55%, smanjenje proizvodnog ciklusa od 25%, smanjenje zaliha od 35%, ušteda od približno 135.000 USD tjedno.

Rusko tržište akutno doživljava nedostatak stručnjaka s iskustvom u optimizaciji korištenjem tehnologije lean proizvodnje. Činjenica je da iz Lean perspektive optimizaciju trebaju provoditi svi članovi tima. Takav opsežni pristup podrazumijeva glavnu poteškoću - stručnjak mora imati vještine učitelja, menadžera, prognostičara i analitičara.

Osnovna načela i ciljevi vitke proizvodnje

Koncept vitke proizvodnje dijeli aktivnosti poduzeća u dvije vrste: operacije i procese koji dodaju vrijednost proizvodu za potencijalnog kupca te operacije i procese koji to ne čine. Sve što je uključeno u drugu skupinu smatra se gubitkom, što znači da se mora eliminirati.

Navedimo ključne ciljeve vitke proizvodnje:

• smanjenje svih troškova, uključujući rad;
• smanjenje vremena proizvodnje robe;
• smanjenje proizvodnog i skladišnog prostora;
• jamstvo isporuke narudžbe klijentu;
• maksimalna kvaliteta uz određeni trošak/minimalni trošak uz određenu kvalitetu.

Kao što smo već rekli, neće biti moguće implementirati lean proizvodnju bez razumijevanja principa ovog sustava. Možda se čine dovoljno jednostavnima, ali organizacija će morati uložiti mnogo truda da ih provede.

Evo osnovnih principa ovog sustava:

• Saznajte što je proizvod vrijedan sa stajališta njegovog krajnjeg korisnika. Činjenica je da tvrtka može izvesti mnoge manipulacije koje klijentu ne donose vrijednost. Samo ako znate što potrošač želi, shvatit ćete koji su vaši procesi za njega vrijedni, a koji su u tom smislu beskorisni.
• Istaknite potrebne radnje u lancu rada i odustanite od onih koje se odnose na gubitke. Da biste to učinili, morate sve detaljno opisati, od faze zaprimanja narudžbe do isporuke robe klijentu. Na taj način ćete odrediti raspon mogućnosti za optimizaciju vašeg rada.
• Promijenite redoslijed radnji u lancu proizvodnje proizvoda - idealno bi trebalo postojati tijek rada. Ne može biti vremena čekanja, zastoja ili drugih gubitaka između operacija. Vjerojatno ćete morati redizajnirati procese i početi koristiti nove tehnologije. Zapamtite: prihvatljive su samo one radnje koje povećavaju vrijednost proizvoda.
• Radite ono što krajnji potrošač treba, odnosno proizvodite proizvode i količine koje vaši kupci zaista trebaju.
• Težite izvrsnosti stalnim napuštanjem beskorisnih radnji. Jednokratni rad na sustavu lean proizvodnje je nemoguć – ako se odlučite implementirati ovaj princip, morat ćete stalno poboljšavati procese u svojoj tvrtki.

8 alata za mršavu proizvodnju

• SMED(“change of die in one minute”) je sustav za brzo rekonfiguriranje opreme, u kojem vrijedi jedno pravilo: zamjena ili rekonfiguracija alata treba trajati samo nekoliko minuta, ili još bolje, sekundi.

Ovaj se zahtjev može ispuniti ako:

1. podijeliti sve operacije podešavanja na vanjske i unutarnje;
2. pretvoriti unutarnje u vanjsko;
3. zamijenite pričvrsne elemente funkcionalnim stezaljkama;
4. koristiti dodatne uređaje.

• TPM ili Total Productive Maintenance– metodologija za učinkovito održavanje opreme uz angažman cijelog tima. Preventivnim održavanjem i održavanjem opreme u ispravnom stanju postiže se njezino najproduktivnije, ekonomičnije korištenje.

  Ključni zadatak u TPM-u je identificirati i ukloniti hardverske nedostatke prije nego što uzrokuju probleme. Za korištenje ovog alata potrebni su rasporedi preventivnog održavanja, naime čišćenje, podmazivanje itd. Kao rezultat toga, OEE, odnosno pokazatelj ukupne učinkovitosti opreme, raste.

• JIT ili Just-In-Time(“just on time”) je metoda pažljivog korištenja materijala i sirovina. Sve komponente potrebne za određenu fazu proizvodnje isporučuju se točno na vrijeme, ali ne ranije. Na taj način je moguće izbjeći pretrpanost skladišta i gomilanje nedovršene robe.

Što treba uzeti u obzir pri organiziranju sustava lean proizvodnje u poduzeću

Kada planirate implementirati tehnike vitke proizvodnje u tvrtku, bolje je početi s malim. Na primjer, fokusiranje na određeni proizvod, projekt ili narudžbu i njegovo pretvaranje u lean principe - na taj način ćete procijeniti mogućnosti i prednosti ovog pristupa.

Prilikom reorganizacije morat ćete potpuno napustiti tradicionalne ideje o procesu rada i njegovim sudionicima. Bolje je izabrati najteži od svih gubitaka i preuzeti ga. Pozitivan ishod takvog rada povećat će povjerenje vaših zaposlenika u metodu lean proizvodnje.

S prelaskom na lean mod najbolje se nose one tvrtke koje kombiniraju nekoliko tokova odjednom i od njih proizvode konačan proizvod sastavljen. To bi mogla biti tvornica za sklapanje - prima dijelove, sastavlja automobil i prodaje ga. Ako se u takvoj tvrtki pokrene proces transformacije, on se naknadno može proširiti na dobavljače i distributere.

Glavna poteškoća u formiranju “vitke” organizacije često je uvjet transparentnosti sudionika. Lean pristup će donijeti maksimalnu korist samo ako su svi sudionici u tijeku vidljivi. Odnosno, morat ćete otkriti poslovne tajne i financijske podatke, a tvrtke to često odbijaju. Da bi se prevladalo nepovjerenje, poštivanje nekoliko uvjeta omogućit će:

• vrijednost svake skupine proizvoda zajednički određuju sudionici u toku;
• sve tvrtke u struji trebale bi dobiti pogodnosti koje odgovaraju obujmu njihovih ulaganja;
• članovi toka moraju kolektivno i stalno provjeravati sva područja toka kako bi otkrili gubitke i otklonili ih.

Kao što pokazuje praksa, najveće investicije događaju se u početnim fazama tijeka (zamjena masovne proizvodnje proizvodnjom robe u malim serijama). A glavne koristi imaju tvrtke u posljednjoj fazi toka, odnosno prodavači. Kako bi izbjegle takvu nepravdu, tvrtke moraju pronaći mehanizme kompenzacije, primjerice zajedničkim ulaganjem u nove proizvodne pogone.

Za početak korištenja lean proizvodnje u poduzeću potrebni su određeni uvjeti:

• Potreban je “agent promjene”, tako se naziva osoba s dovoljno autoriteta koja je spremna na sukobe i borbu za uvođenje novih principa.
• Tvrtka kao cjelina, a ne samo "agent promjena", mora imati osnovno razumijevanje suštine vitke proizvodnje i njenih procesa.
• Posao mora biti u kriznoj situaciji, jer samo tvrtke u kojima je očito sve loše spremne su na radikalne promjene.
• Potrebno je imati jasno i potpuno razumijevanje tokova vrijednosti u poduzeću.

Da biste implementirali protočnu metodu organizacije, morat ćete izvršiti sljedeće korake:

1. Podijelite proizvodnju u ćelije po obiteljima proizvoda i formirajte timove za rad sa svakom od njih.
2. Formirati jedinicu koja će biti odgovorna za prikupljanje i analizu iskustava radnih grupa. Na taj će način biti moguće identificirati najproduktivnije prakse i podučavati ih drugim skupinama.
3. Planirati i provoditi aktivnosti kroz koje će tradicionalni serijski rad prerasti u nesmetan tijek, provesti tehničku reorganizaciju. Također je potrebno identificirati one procese stvaranja vrijednosti na koje organizacija trenutno ne može utjecati (ako postoje) i odlučiti kako im se prilagoditi.
4. Razviti ciljne pokazatelje koji će postati glavni za tvrtku: smanjiti zalihe, radne cikluse itd.

Osoblje je često oprezno s prelaskom na “Lean”, jer optimizacija obično podrazumijeva smanjenje broja zaposlenih. Ne želeći izgubiti ljude, neke organizacije povećavaju proizvodne količine robe. Ovakav pristup je opravdan zbog učinka štedljivosti, odnosno povećanja konkurentnosti i obima prodaje poduzeća. Ali preporučujemo da unaprijed pripremite strategiju rasta.

Koliko god to bilo tužno, najčešće se mora smanjiti broj zaposlenih. Također treba napraviti rezove u pogledu prednosti i gubitaka lean proizvodnje – prvo se oprostiti od zaposlenika koji ne dodaju vrijednost kupcu.

Sredstva koja se oslobode uvođenjem novih principa rada preporučljivo je usmjeriti na nove potrebe poduzeća, poticanje potražnje ili razvoj novih područja.

Uspješan primjer implementacije lean proizvodnje izvan Japana

Klasičan primjer vitke proizvodnje izvan Japana je priča o Porscheu. Vrhunac prodaje bio je 1986., kada je tvrtka prodala 50.000 automobila, no 1992. uspjela je prodati samo 14.000 jedinica. U to je vrijeme tvrtka koristila tradicionalni njemački pristup: glavni ulozi bili su na inženjerskoj izvrsnosti, a tvrtka se razlikovala po složenoj i rigidnoj upravljačkoj strukturi.

Menadžeri su dugo vremena pad prodaje doživljavali kao privremenu tržišnu fluktuaciju, ali kada je Porsche 1991. izgubio 40 milijuna dolara, postala je očita ozbiljna kriza. Za spas tvrtke doveden je Wendelin Wiedeking - u to vrijeme jedan od čelnika najvećeg proizvođača automobilskih dijelova. Upravo je on dobio ulogu “agenta promjena” u prijelazu na vitku proizvodnju.

Wiedeking je odlučio proučiti i posuditi iskustvo japanskih proizvođača koji su uspjeli osvojiti srednji cjenovni segment europskog tržišta. U samo dvije godine četiri je puta posjetio Japan, gdje se susreo sa stručnjacima i detaljno proučio principe rada najvećih automobilskih kompanija.

Kao rezultat toga, Porsche je sklopio ugovor s japanskim Kaizen institutom (koji poučava i provodi lean proizvodnju u cijelom svijetu). Istraživanja su pokazala da su veliki gubici povezani s nefleksibilnim sustavom dizajna i proizvodnje, konzervativnošću inženjera i slabim vezama između faza toka vrijednosti. I, što je za njemačku marku najviše iznenađujuće, još jedan razlog krize bio je veliki udio nedostataka u finalnim proizvodima, koje su zatim otklanjali servisni centri.

Kao i svaka stara njemačka tvrtka, Porsche je teško prihvaćao bilo kakve promjene. Stoga je Wiedeking morao organizirati obuku u Japanu za menadžersko, inženjersko i proizvodno osoblje te pozvati stručnjake iz Kaizena u Njemačku.

Wiedeking je predložio i proveo sljedeće korake:

1. Smanjio je broj razina upravljanja sa šest na četiri, pojednostavljujući hijerarhiju proizvodnih stručnjaka - podijeljeni su u timove od 10 ljudi, na čelu s jednim predradnikom.
2. Napravio sam "ploču srama" za vizualnu kontrolu kvalitete - ovdje su zabilježeni svi otkriveni nedostaci. Također je odlučeno poticati otkrivanje nedostataka u ranim fazama dok su njihovi troškovi minimalni. Svakom je zaposleniku objašnjeno da tvrtka mora mnogo ozbiljnije platiti za nedostatke koji su došli do potrošača nego za nedostatke utvrđene u fazi formiranja. Većina zaposlenika koncerna bila je zapanjena stvarnom cijenom svojih pogrešaka.
3. Organizirao sustav za davanje prijedloga, zahvaljujući kojem su svi zaposlenici mogli ponuditi vlastite ideje za unapređenje rada. Ako je prijedlog doista poboljšao kvalitetu i produktivnost, bio je implementiran, a autori uspješnih ideja nagrađeni. Naravno, takav je sustav postojao i prije prijelaza na lean metode (lean production), no tada je svaki prijedlog bio neprijateljski dočekan, pa stoga nije imao smisla.
4. Uveo je vlastiti sustav kontrole kvalitete u Porsche. Za svaki tim radnika razvijen je popis planiranih pokazatelja, koji je mogao vidjeti svaki zaposlenik tvrtke. Ti su se podaci sastojali od postotka nedostataka u svakoj fazi, točnosti vremena isporuke dijelova do sljedeće faze i discipline.

Osim provedbe gore navedenih koraka, Porsche je slijedio preporuke stručnjaka za Kaizen, čiji su glavni ciljevi bili smanjiti zalihe i organizirati glatko kretanje dijelova od obrade sirovina do sastavljanja gotovog proizvoda. Ali rad s vlastitim proizvodnim pogonima nije bio jedina faza za Porsche; tvrtka je odlučila promovirati tehnologije lean proizvodnje među svojim dobavljačima, zahtijevajući isporuke točno na vrijeme. Kao rezultat toga, tijekom dvije godine, 30 od 60 tvornica dobavljača ozbiljno je promijenilo svoj pristup poslu.

Zahvaljujući kompetentnom menadžmentu i lean proizvodnji, od 1991. do 1997. Porscheovi ključni pokazatelji doživjeli su sljedeće promjene:

• vrijeme od stvaranja koncepta do pokretanja proizvodnje smanjeno je sa 7 na 3 godine;
• vrijeme od početka zavarivanja do puštanja automobila smanjeno je sa 6 tjedana na 3 dana;
• razine zaliha smanjene za 6 puta;
• razina nedostataka u isporučenim dijelovima smanjena je za 100 puta, na proizvodnoj liniji - za 4 puta;
• troškovi rada za proizvodnju proizvoda smanjeni su za 3 puta.

Porsche je ponovno ostvario profitabilne rezultate i uspio zadržati svoju neovisnost i poziciju na tržištu skupih sportskih automobila.

Primjeri implementacije lean proizvodnje u Rusiji

Uvođenje sustava vitke proizvodnje u našoj zemlji težak je zadatak koji zahtijeva puno energije. A jedan od mogućih scenarija razvoja događaja uvijek je neuspjeh u provedbi. Ovdje je glavni faktor mentalitet koji se radikalno razlikuje od japanskog. Međutim, Rusi, u usporedbi s Japancima, imaju mnogo veći kreativni potencijal, pa bi menadžment trebao kreativno pristupiti svakoj implementaciji, umjesto da koristi suhoparne dijagrame, pravila i idealan red.

Mnoge velike ruske tvrtke već primjenjuju principe lean proizvodnje, zahvaljujući kojima se mogu pohvaliti opipljivim prednostima u odnosu na svoje konkurente. Tako Grupa GAZ već 14 godina radi po Lean sustavu i postigla je smanjenje obujma nedovršene proizvodnje za trećinu, povećanje produktivnosti rada za 20–25% svake godine, smanjenje vremena za izmjenu opreme do 100%, te smanjenje proizvodnog ciklusa za trećinu.

Godine 2013. RUSAL je odlučio poduzeti ozbiljniji korak i uključio dobavljače u sustav lean proizvodnje - prije svega, menadžment je bio zabrinut za prijevozničke tvrtke. Činjenica je da lavovski udio RUSAL-ovih proizvodnih troškova čine troškovi logistike, pa nam je odabrani pristup omogućio uštedu od 15% na troškovima tijekom pet godina.

Integrirano korištenje lean metoda od strane udruge KAMAZ omogućilo je smanjenje vremena ciklusa za 1,5 puta, oslobađanje 11 tisuća komada pakiranja velikih dimenzija, smanjenje zaliha za 73 milijuna rubalja i smanjenje proizvodnog prostora za trećinu.

Sve ove tvrtke potrošile su 7-15 godina da bi postigle uspjeh, no danas su njihove tržišne pozicije nedostižne domaćim konkurentima. Stoga, ako tek počinjete raditi s lean metodama, nemojte odustati od svojih nastojanja ako nema rezultata u prvim mjesecima ili čak godinama.

Najbolje knjige o lean proizvodnji

Puno je napisano o lean proizvodnji i njezinim fleksibilnim metodologijama. Ispod su četiri knjige koje vam mogu pomoći da shvatite ovaj koncept i počnete ga koristiti.

• James P. Womack, Daniel Jones. Lean Manufacturing: Kako eliminirati otpad i učiniti da vaša tvrtka napreduje.

Autori su među začetnicima i popularizatorima Leana, pa ćete u ovoj knjizi pronaći detaljnu teoriju i opise praktičnih koraka. Također je prikazano mnogo primjera iz prakse poduzeća u raznim zemljama. Ovu knjigu preporučujemo posebno praktičarima.

• Taiichi Ono. Toyotin proizvodni sustav.

Taiichi Ohno tvorac je sustava u Toyotinim tvornicama, koji je postao rodonačelnik Kanban, Lean i drugih metodologija. Ovdje ćete pročitati o strukturi sustava i tridesetogodišnjoj povijesti razvoja i uspjeha brenda. Knjiga će biti korisna i praktičarima i ljudima koje zanima filozofija vitke proizvodnje.

• Tim Productivity Pressa predstavlja udžbenik Worker-Less Manufacturing.

Detaljno opisuje vrste gubitaka koji postoje i kako ih identificirati. Autori vas uče podijeliti sve procese na one koji dodaju i ne dodaju vrijednost proizvodu, a zatim vam govore kako se riješiti potonjih. Udžbenik može postati referentna knjiga za menadžere, direktore i vlasnike poduzeća, a bit će koristan i zajedno s “Lean” i sam za sebe.

• Eric Rees. Posao od nule. Lean Startup.

Knjiga će biti zanimljiva početnicima i iskusnijim poduzetnicima, kao i osobama koje prate trendove suvremenog gospodarstva. Eric Ries objašnjava: poslovna i sva ostala područja razvijaju se tako brzo da su jasni planovi za nekoliko mjeseci stvar prošlosti. Zamijenio ih je “lean startup”. Savjetujemo svakom poduzetniku ili svima koji tek razmišljaju o pokretanju vlastitog posla da se upoznaju s ovim konceptom.

Razvoj svake tvrtke uključuje postupan pristup kvalitativno novoj razini. Za to je potrebno promijeniti uobičajeni i ustaljeni način upravljanja, ali ne kaotično, već u skladu s promišljenom strategijom. Dobit će rasti kada se proizvodne metode maksimalno poboljšaju, jamčeći rast prihoda, a troškove i gubitke svedu na minimum. Ova tehnologija, koja je već dugo prisutna na globalnom tržištu, naziva se “lean manufacturing”.

Razmotrimo principe ove tehnike, značajke njegove primjene u domaćem poslovanju i metode implementacije u proizvodnji. Razmotrimo prepreke koje mogu stati na put inovativnom poduzetniku koji teži štedljivosti. Predstavljamo korak po korak algoritam koji može pomoći u organiziranju novih oblika poslovanja.

Lean proizvodnja: kako je razumjeti

„Mršavo– poseban način organiziranja aktivnosti koji omogućuje optimizaciju svih poslovnih procesa u cilju pronalaženja i otklanjanja skrivenih gubitaka i unapređenja proizvodnje u svim njezinim fazama.

Ovaj se pojam obično shvaća u dva glavna značenja:

1. Skup praktičnih alata i poslovnih tehnologija za postizanje vaših ciljeva.
2. Sustav odredbi blizak filozofskom, koji karakterizira poseban stav prema organizaciji aktivnosti na svim razinama - od menadžmenta do običnih radnika.

U različitoj literaturi ova se tehnologija može nazvati:

• BP (“lean production”);
• Engleski ekvivalent je “lean production”;
• Lean ili Lean tehnologija (paus papir od engleskog izraza);
• Može se napisati u engleskoj transkripciji, na primjer, "LEAN princips".

U suvremenom menadžmentu, bez uvođenja BP-a niti jedno poduzeće ne može računati na vodeće mjesto u svojoj grani, pa čak ni na ozbiljnu konkurenciju.

Razlozi za uvođenje lean proizvodnje

Razlog za restrukturiranje aktivnosti prema Lean sustavu može biti ne samo izražena volja višeg menadžmenta. Zdrav razum će vam reći da pristupe upravljanju treba promijeniti ako organizacija sustavno:

• rokovi za ispunjenje naloga nisu poštovani;
• troškovi proizvodnje ispadaju previsoki;
• rokovi isporuke su povećani;
• postoji veliki udio nedostataka u proizvodima;
• udio troškova u financijskoj bilanci je veći od prihvatljivog;
• proizvodni kapacitet je ograničen – postoji nedovršena proizvodnja.

Općenito, možemo reći da će uvođenje BP-a pomoći u sustavnom rješavanju nagomilanih problema, mijenjajući radnu strukturu organizacije i kvalitativno mijenjajući situaciju na bolje.

Što Lean tehnologija može donijeti?

U kojoj god mjeri Lean proizvodna tehnologija ušla u život tvrtke, pozitivne promjene su zajamčene. Svjetska praksa pokazuje da učinkovito primijenjeni alati ove metodologije mogu poboljšati stanje u sljedećim područjima upravljanja:

• skratiti radni ili proizvodni ciklus;
• optimizirati organizaciju prostora u uredskim ili proizvodnim prostorijama;
• smanjiti udio nedovršene proizvodnje;
• značajno poboljšati kvalitetu proizvoda;
• povećati produktivnost rada i obujam proizvodnje;
• smanjiti troškove održavanja dugotrajne imovine;
• osigurati veću neovisnost radnih skupina;
• učiniti upravljanje učinkovitijim.

Moguća su i sustavna poboljšanja u drugim proizvodnim područjima.

PAŽNJA! Glavni rezultat uvođenja BP-a neće biti broj korištenih alata ili čak financijski pokazatelj prihoda, već značajno povećanje konkurentnosti organizacije.

Gdje je prikladno primijeniti Lean tehnologiju?

Lean sustav se može koristiti u apsolutno svakom području proizvodnje, trgovine i pružanja usluga.

U početku se koristio u industriji proizvodnje automobila, u velikim tvornicama poput Toyote. Učinkovitost pristupa natjerala ga je na prilagodbu za druga područja djelovanja. BP je najrašireniji u sljedećim područjima:

• logistika (zadržao se naziv “Lean logistics”);
• IT (i ovdje se koristi pravi naziv “Lean Software Development”);
• građevinske tehnologije (“Lean Construction”);
• medicina (“Lean Healthcare”);
• proizvodnja ulja;
• obrazovni sistem;
• kreditne organizacije.

Koja god tvrtka primijenila principe i metode Lean tehnologije, to će sigurno donijeti pozitivne promjene i dovesti do daljnjeg razvoja. Naravno, potrebno je napraviti odgovarajuće prilagodbe metoda na temelju karakteristika industrije.

Implementacija ili transformacija?

Izraz "uvođenje napajanja", koji se koristi u domaćoj praksi, nije sasvim točan u odnosu na ovu tehnologiju.

U uobičajenom smislu, “provođenje” ove ili one inicijative znači promjenu stanja iz prvobitnog u planirano. Primjerice, učinkovitost opreme u proizvodnji procijenjena je na 45%, a nakon „implementacije“ trebala bi doseći razinu od 90%. Menadžeri doživljavaju upravljačke tehnologije kao neku vrstu softvera koji se može instalirati i na taj način osigurati planirani učinak.

Ovaj pristup ne funkcionira s Lean tehnologijom. Razvoj prema ovoj shemi može se usporediti s kretanjem ne od početne do krajnje točke, već s odvijanjem spirale, što povećava pozitivne učinke sa svakim krugom, za što je potrebno povećati uložene napore.

VAŽNO! Transformacija mora biti trajna i sustavna, zahvatiti sva područja, počevši od načina razmišljanja svakog zaposlenika. U tu svrhu tehnologija je osigurala jednostavne i razumljive alate.

Načela LEAN sustava

Budući da BP nije samo skup alata, već i način razmišljanja, potrebno je da sudionici u procesu budu prožeti njegovim osnovnim principima:

1. Vrijednost proizvoda za potrošača. Proizvođač mora dobro razumjeti što točno budući kupac cijeni u svom proizvodu. Tada će biti moguće eliminirati ili značajno smanjiti one radnje koje ne utječu na te vrijednosti u proizvodnji.
2. Samo neophodne radnje. Potrebno je razumjeti koji su proizvodni postupci doista potrebni i eliminirati sve moguće gubitke resursa.
3. Ne proces, već tijek. Tehnologija proizvodnje ne bi trebala biti skup postupaka, već kontinuirani tok, gdje operacije logično i odmah izmjenjuju jedna drugu. Važno je da svaka operacija dodaje vrijednost proizvodu kako je definirano u točki 1.
4. Ono što vam treba i onoliko koliko vam je potrebno. Puštanje proizvoda u promet mora zadovoljiti potrebe i zahtjeve krajnjih potrošača.
5. Ne postoji granica savršenstvu. Implementacija BP sustava nije dovršena, već podrazumijeva stalni rad na daljnjim poboljšanjima u tržišnoj situaciji koja se stalno mijenja.

Skriveni gubici

Sustav Lean proizvodnje izrazito je specifičan. Kako biste ponovno izgradili proizvodnju, prvo morate uspostaviti red u postojećem sustavu, eliminirajući najočitija "curenja", odnosno minimizirajući skrivene gubitke, eliminirajući beskorisne radnje. Tako će se povećati učinkovitost i poboljšati upravljanje u drugim područjima. Stoga je prije svega potrebno utvrditi glavne vrste mogućih gubitaka u proizvodnji. Osnivači i sljedbenici Lean sustava identificirali su nekoliko njihovih varijanti:

• reprodukcija– gubici zbog viška proizvodnje proizvoda (povećati utjecaj drugih vrsta gubitaka);
• "buduća"– gubici zbog neproduktivnog čekanja (iz različitih razloga, na primjer, zastoji, kasne isporuke, postavljanje loše opreme, neučinkovit proizvodni ciklus itd.);
• dinamičan– gubici uzrokovani neproduktivnim pokretima i neprikladnim pokretima (traženje potrebnih alata ili dokumenata, nepotrebno obavljanje radnji, nepravilna organizacija prostora);
• "rezervni"– gubici zbog prekomjernih količina zaliha (dijelovi, dokumenti, sirovine i sl.), budući da je potrebno utrošiti resurse na skladištenje, pretragu i sl.;
• kvaliteta– gubici zbog manjkavih proizvodnih rezultata (velike količine grešaka);
• tehnološkog– gubici zbog tehnologije koja ne zadovoljava zahtjeve za konačni proizvod;
• psihološki– gubici zbog kreativnog izgaranja zaposlenika.

LEAN alati

Za postizanje ciljeva koje je proglasila “Lean” proizvodnja, koristi se opsežan sustav različitih alata za upravljanje:

1. 5S koncept. Ovaj je alat namijenjen za početno naručivanje glavnih procesa koji uzrokuju skrivene gubitke određenih sorti. Primjena metode odmah pozitivno utječe na kvalitetu proizvoda, produktivnost rada i sigurnost njegovih uvjeta. Naziv "5S" odražava pet glavnih faza minimiziranja skrivenih gubitaka, od kojih svaka počinje slovom "C":
   • sortiranje;
   • samoorganizacija;
   • održavanje radnog mjesta u ispravnom stanju;
   • standardizacija radnog mjesta;
   • poboljšanje.
2. JIT metoda. Skraćenica znači "Just-in-Time". Usmjeren na smanjenje vremena proizvodnog ciklusa, što će zauzvrat značajno smanjiti troškove proizvodnje, a time i cijenu proizvoda. Suština metode je da se materijali i sirovine osiguravaju samo onda i u onim količinama koje su potrebne za proizvodnju. U stanju "kratkog", radni gubici bit će značajno smanjeni u usporedbi sa stalnim viškom izvornog materijala.
3. Poka-Yoke metoda. Prijevod s japanskog izraza je "zaštita od pogreške". Poanta je eliminirati samu mogućnost pogreške. Svi znaju da je prevencija uvijek manje komplicirana i skupa od korekcije. Stoga su svi napori osoblja i menadžmenta usmjereni na kreiranje procedura ili korištenje uređaja za sprječavanje grešaka.
4. Kaizen pristup. Riječ se može prevesti kao "poboljšanje bez zaustavljanja". Njegova osnova je postupni prijelaz iz faze u fazu, svaka od sljedećih predviđa, iako male, ali promjene na bolje. U svakoj fazi prvo se analizira trenutno stanje, zatim se predlažu konkretni koraci za poboljšanje koji se provode u sljedećoj fazi.
5. Kanban sustav. Također japanska metoda koja uključuje kontrolu nad protokom materijala i robe. Temelji se na korištenju posebnih radnih kartica koje prate proizvod kroz cijeli proizvodni ciklus, a svaka se od njih naziva "kanban". Dolaze u dvije vrste:
   • kartice za odabir - nose informacije o dijelovima proizvoda koji moraju doći s drugih mjesta ili od dobavljača;
   • kartice narudžbi - nose informacije o kretanju proizvoda ili njihovih dijelova unutar organizacije (vrste, količine), koje bi trebale potjecati iz prethodne faze proizvodnje.
6. način Andon. Omogućuje transparentnost procesa za sve sudionike proizvodnje pomoću vizualne kontrole, omogućuje pravodobno traženje pomoći ili zaustavljanje procesa.
7. SMED metoda.("Single Minute Exchange of Die", što se može prevesti kao "kašnjenje je kao smrt") omogućuje vam da minimizirate gubitke vremena u srednjim fazama proizvodnje.
8. Kontrola kvalitete može se izvesti korištenjem raznolike palete tehnika:
   • čekovni list;
   • kontrolna kartica;
   • stratifikacija;
   • Grafikon;
   • dijagram raspršenosti, Pareto, Ishikawa, itd.
9. Kontrola kvalitete provodi se korištenjem različitih dijagrama, grafikona i matrica:
   • mrežni dijagram;
   • matrica prioriteta;
   • dijagrami povezivanja, afinitet, stablo, matrica itd.
10. Analiza i planiranje kvalitete može se izvesti različitim postupcima:
    • Metoda “5 zašto”;
    • "kuća kvalitete";
    • FMEA analiza itd.

Ovo nije potpuni popis alata Lean proizvodnje. Budući da BP, kao što je već spomenuto, nije skup tehnologija, već sustav, najveći će učinak imati integrirana primjena tehnika, iako će svaka od njih pojedinačno pozitivno utjecati na pojedinu industriju.

Suzbijanje stereotipa o LEAN tehnologiji

Glavni problemi implementacije “Lean” tehnologije u proizvodnji su u glavama menadžmenta i osoblja. Lažna uvjerenja vas sprječavaju da prihvatite nove principe za izgradnju proizvodnje i da ih provučete kroz sebe.

Ipak, LEAN principi su objektivni, pa stereotipi razmišljanja ne bi trebali usporavati implementaciju ove progresivne tehnologije. Što sprječava razumijevanje ovog sustava? Razmotrimo glavne interne primjedbe:

1. "Poduzeće posluje godinama i još uvijek dobro radi, čemu drastične promjene?"Činjenica je da se tržište brzo promijenilo u zadnjih nekoliko desetljeća. Stari principi proizvodnje ne samo da neće osigurati očuvanje razine, nego će je neizbježno povući natrag.
2. “Sve te strane tehnologije neće funkcionirati u našim uvjetima, u našem mentalitetu.” Doista, “Lean” proizvodnja kao pristup razvijena je u Japanu, a preuzeo ju je i razvio zapadni poslovni svijet. Ali ovaj pristup nije nešto čisto nacionalno; njegovi principi su univerzalni i temelje se na sustavu očuvanja resursa starom koliko i svijet, jednostavno "upakiran" u modernije alate.
3. "Neće se ukorijeniti, pokušat će odustati." Sustav stalnog usavršavanja nije akcija, nije jednokratno uvođenje, već potpuno restrukturiranje temelja, temeljna promjena kulture rada. Ako počnete, pokrenuti mehanizam poboljšanja neće stati: ljudi se brzo naviknu na dobre stvari.
4. "Ja sam samo kotačić u sustavu, što mogu učiniti?" To su razmišljanja običnih radnika, običnog osoblja, koji misle da od njih ništa ne ovisi. Međutim, sama osnova Lean sustava pobija ovaj stereotip, proklamirajući načelo: „Svaka kap može preliti čašu“. Zahvaljujući sustavu, lako je odgovoriti na pitanje: "Što mogu učiniti?" i početi djelovati: organizirati svoje radno mjesto, poboljšati rad podređene opreme, uspostaviti potrebne veze itd.
5. “Sve treba promijeniti, to je teško i skupo.” U ovom slučaju samo treba “razbiti” stereotipe. Implementacija LEAN-a ne zahtijeva dodatna ulaganja, promjene u kadrovskim politikama ili trenutno restrukturiranje tehnoloških shema. Riječ je o globalnoj promjeni – mentaliteta, a ona se događa vrlo postupno i postupno.

Koncept lean razmišljanja i proizvodnje jedno je od modernih područja razvoja menadžmenta, koje je postalo još jedan kanal za prodor zapadnih konzultanata na rusko tržište. Sustavni prikaz ovog koncepta u ruskom prijevodu knjige Womacka i Jonesa “Lean Manufacturing” pojavio se u ruskim knjižarama tek 2004. godine. Međutim, bilo bi apsolutno pogrešno reći da je ovaj koncept tek tada došao u Rusiju.

Stvar je u tome što ovaj koncept, kao i mnoge druge ideje koje su preplavile naše poslovanje, kao što su “šest sigma”, “pet C”, TQM (sustav totalnog upravljanja kvalitetom), TPM (sustav ukupne podrške proizvodnji), JIT (just in time) ), KANBAN i slični, komponente su ogromnog, cjelovitog japanskog sustava upravljanja Kaizen (stalno poboljšanje), temeljenog na idejama Deminga, Jurana, Feigenbauma i njihovih japanskih kolega Ishikawe, Taguchija i Shingua. Pažljivo proučavanje drugih koncepata predstavljenih kao nova posljednja riječ u izgradnji učinkovitog menadžmenta, izloženih u mnogim knjigama koje su punile domaće police, poput BSC (balanced scorecard), ABC (računovodstvo temeljeno na procesnom pristupu), BPR (reinženjering poslovnih procesa) ), Agile Manufacturing System (proizvodni sustav s brzim odgovorom), Synchronous Manufacturing System (sinkroni proizvodni sustav), pokazalo se manje učinkovitom implementacijom istih ideja. Odnosno, radi se samo o sustavima koji olakšavaju prijelaz s centraliziranog, rigidnog upravljanja poslovanjem na poslovanje temeljeno na uključenosti zaposlenika i prevladavanju horizontalnih pristupa upravljanju nad vertikalnim. S ove točke gledišta, različite klasične MRP i ERP varijante također pružaju podršku za neučinkovite poslovne koncepte koji postaju stvar prošlosti. Zamjenjuju ih različite opcije za prezentaciju Kaizena, čija je jedna od najvažnijih komponenti Lean Production.

Suština sustava vitke proizvodnje

Koncept se temelji na optimizaciji procesa njihovim rangiranjem prema karakteristikama definiranim konceptima Muda. Ovi koncepti odnose se na procese koji potrošačima ne donose dodatnu vrijednost ili je smanjuju. Postoji do sedam vrsta takvih procesa, iako nitko ne ograničava maštu u pogledu množenja njihove nomenklature:

1. Procesi koji dovode do prekomjerne proizvodnje.
2. Procesi čekanja.
3. Procesi nepotrebnog transporta.
4. Procesi prekomjerne obrade.
5. Procesi koji dovode do viška zaliha.
6. Procesi koji sadrže nepotrebne pokrete.
7. Procesi koji stvaraju nedostatke.

Osma skupina procesa povezana je s gubicima uzrokovanim ignoriranjem ljudskog faktora. Dosljedno ili eksplozivno smanjenje takvih procesa omogućuje približavanje vremena i razine troškova minimumu, određenom samo vremenom obrade.

Mogućnosti implementacije

Koncept se može implementirati na dva načina: ili za postizanje jednokratnog rezultata ili za stvaranje poslovanja koje se stalno poboljšava. U prvom slučaju skup jednokratnih aktivnosti nalikuje onome što se radi kod reinženjeringa poslovnih procesa prema Hammerovoj metodologiji. U drugom slučaju stvaranje vitke proizvodnje zapravo znači ovladavanje gotovo svim elementima Kaizena.

Takav razvoj se ostvaruje u nekoliko uzastopnih i paralelnih koraka.

Opis slijeda koraka implementacije

Sve počinje dovođenjem stvari u red i jasnim pokazivanjem neugodnosti koje uzrokuju velike zalihe. Da bi se to postiglo, potrebno je uvesti koncept 5C (S) kako bi svi zaposleni mogli razumjeti i osjetiti potrebu za samoorganizacijom i izbjegavanjem prekoračenja određenog razumnog minimuma.

Paralelno treba obaviti ogroman posao na delegiranju ovlasti i komuniciranju strateških ciljeva s najviše razine prema radnicima, u skladu s njihovim kvalifikacijama i sposobnostima. Ovaj rad kombinira se s marketingom i izgradnjom lanaca internih potrošača i potrošačima orijentiranih dobavljača.

Lance internih kupaca i dobavljača potrebno je transformirati u nizove procesa. To će omogućiti stvaranje tokova vrijednosti za unutarnje i vanjske potrošače. Te tijekove potrebno je proširiti na dobavljače, što će omogućiti minimiziranje diskontinuiteta i jednokratnih količina opskrbe, a istovremeno ih maksimalno približiti stvarnim potrebama procesa. Zapravo, govorimo o pripremi za implementaciju lean proizvodnje u svim poduzećima i mrežama dobavljača. Transformacija opskrbnih mreža u tokove također znači i kontinuitet kretanja resursa obrađenih u procesima u ritmu koji određuju potrošači (još jedan moderan koncept - Supply Chain Management) prema principu povlačenja. To automatski rezultira sustavom točno na vrijeme. Sve to dovodi do stvaranja cjelovitog sustava uključivanja zaposlenika u procese stvaranja vrijednosti u skladu s ciljevima poduzeća.

Sljedeći koraci u stvaranju vitke proizvodnje zapravo se provode uz pomoć i na temelju ukupnih inicijativa za poboljšanje kvalitete i smanjenje troškova. Vješto usmjeravanje ovih inicijativa prema održavanju kontinuiranog protoka kroz infrastrukturu (oprema i optimalno planirani prostori) dovodi nas do TPM (Total Productive Maintenance) tehnologije.

Ovaj slijed radnji dovodi do činjenice da poduzeće počinje upravljati sustavom potpunog osiguranja kvalitete i smanjenja troškova. Radnici, inženjeri i menadžeri, usmjeravajući svoje napore na otklanjanje uzroka nedosljednosti i nepotrebnih i štetnih troškova, u sklopu povremenih aktivnosti za prodorna poboljšanja, sposobni su zajednički stvoriti vitku proizvodnju kao najviši oblik učinkovitog poslovanja. Naravno, sve navedeno ne odnosi se samo na proizvodnju, već i na druge procese u poduzeću.

Značajke informacijske podrške u lean proizvodnji

U lean proizvodnji posebno je važna informacijska potpora, koja također poprima karakter univerzalnog alata koji održava kontinuitet tokova i njihovu učinkovitost. No, rastu i zahtjevi za učinkovitost same informacijske potpore. Stoga je potrebno imati jasan sustav upravljačkog računovodstva koji korisnicima pruža samo relevantne informacije koje su uvijek pouzdane, pravovremene i objektivne. Osim toga, informacija mora biti prezentirana u obliku koji je razumljiv njezinom potrošaču, u obliku koji omogućuje vrlo brzo donošenje prave odluke.

Stoga je vrlo važno da se radnici pridržavaju načela vizualne svijesti o stanju stvari na obližnjim protočnim točkama. Informacije bi trebale biti prikazane u obliku koji je dostupan gotovo svima koji rade unutar trenutnog dijela toka. Dakle, postojanje središnjeg plana relevantno je samo u marketingu i financijskoj strukturi, jer svi ostali sudionici u tijeku rade na temelju vizualizacije i za njih su situacijske informacije o kretanju tokova važnije od prilagođene centralizirane plan.

Sve navedeno može značajno smanjiti složenost i cijenu MRP i ERP sustava, a pritom značajno povećati njihovu učinkovitost.

Stoga provođenje dosljednog rada na implementaciji punopravnog sustava upravljanja temeljenog na Kaizen konceptima i usmjerenog na stvaranje vitke proizvodnje omogućuje poduzećima koja su već implementirala MRP i ERP sustave da ih koriste na višoj razini učinkovitosti. Poduzećima koja planiraju implementirati MRP i ERP sustave može se savjetovati da najprije optimiziraju svoje procese i poslovnu organizaciju u skladu s Kaizenom i zahtjevima vitke proizvodnje.

Potrebno je reći nekoliko riječi o vezi između vitke proizvodnje i standarda serije ISO 9000.

Lean Manufacturing i ISO 9000

Serija standarda ISO 9000 iznosi vrlo dobre ideje. Štoviše, osam načela sustava upravljanja kvalitetom u potpunosti je u skladu s osnovnim načelima Kaizena, a time i vitke proizvodnje. Međutim, zahtjevi koje su menadžeri ispravno napisali u obliku dokumentiranih procedura ne jamče njihovo ispravno tumačenje i pažljivo izvršenje. Stoga podcjenjivanje ljudskog faktora od strane poduzeća koja provode zahtjeve ISO 9000 neće im dopustiti ni da se približe razini učinkovitosti koja jamči potpunu implementaciju vitke proizvodnje kao dijela Kaizena.

Kao što praksa potvrđuje, poduzeća koja su implementirala lean proizvodnju ne samo da koriste informatičke sustave sa 100% učinkovitošću, već ih i uključuju u sferu stalnog poboljšanja. Pritom je općeprihvaćena činjenica da sustav upravljanja kvalitetom i ERP sustav postoje paralelno, ne samo bez utjecaja jedan na drugoga, već i bez posebnog sumnjičenja njihove međusobne prisutnosti.

ERP sustavi u Kaizen krugu

Formiranje koncepta vitke proizvodnje ranih 90-ih odrazilo se na evoluciju ERP sustava. Sama definicija ERP sustava (a ima ih mnogo) neprestano se mijenjala u proteklom desetljeću. “Računovodstveno orijentirani informacijski sustav za identifikaciju i planiranje svih resursa organizacije, koji vam omogućuje registraciju, ispunjavanje i otpremanje narudžbi kupaca...” - jedna je od definicija ranih 90-ih. Usporedite s kasnijim: “Metoda za učinkovito planiranje i upravljanje svim resursima potrebnim za prihvaćanje, ispunjavanje, slanje i bilježenje narudžbi kupaca u proizvodnji, logistici i uslužnim organizacijama” (APICS rječnik, 10. izdanje). Proizvođači ERP sustava nastojali su što je više moguće odražavati promjene u pristupima upravljanju, proširujući standardne funkcionalnosti i nadopunjavajući sustave novim poslovnim procesima. Međutim, vitka proizvodnja više je poslovna filozofija nego skup formaliziranih tehnika i tehnika. U tom kontekstu, u IT časopisima pojavilo se mnogo članaka o tome kako ERP-ovi izumiru i nemaju budućnost. “Neki su stručnjaci izrazili mišljenje da je (koncept) ERP-a mrtav i da će ga zamijeniti strategija vitke proizvodnje. To je isto kao da će se karoserija automobila zamijeniti novim motorom. ERP je temelj modernog poduzeća. Lean proizvodnja je filozofija upravljanja koja uključuje alate koji vam omogućuju da svoje poslovanje vodite brže, jeftinije i učinkovitije. Ovi koncepti se međusobno ne isključuju, ali lean ERP se mora razlikovati od tradicionalnog pristupa" (George Miller, Lean and ERP: Can they Co-Exist? 2002).

U nastavku ćemo se osvrnuti na nove funkcionalnosti koje su se pojavile u ERP sustavima u zadnjih 10 godina. Mora se reći da je praktički nemoguće prijeći na lean proizvodnju bez prethodne implementacije ERP-a (čitaj: racionalizacije proizvodnih procesa). Metodologija upravljanja narudžbama ugrađena u ERP neophodna je za postizanje transparentnosti protoka informacija, što je nužan uvjet za implementaciju Lean koncepta. Ova je teza posebno relevantna za rusku industriju. Danas prevladavajući pristupi planiranju i upravljanju potječu iz sovjetske ere i planskog gospodarstva i zapravo se svode na rad “u skladištu”. Ovaj pristup je vrlo skup i nefleksibilan. Kao rezultat toga, to se odražava na visoku cijenu konačnog proizvoda.

Pokušajmo formalnije istaknuti razlike između ERP pristupa i Lean pristupa. Vidjet ćemo da iako je naglasak različit, obje se tehnike mogu međusobno kombinirati. Naglašavam da su dolje navedeni pristupi, a ne rezultati konkretnih implementacija.

• Lean filozofija naglašava kontinuirano poboljšanje proizvodnog procesa
• ERP naglašava planiranje
• ERP generira mnoge transakcije (računovodstvene događaje) koje ne dodaju vrijednost
• ERP zahtijeva od tvrtki da prate sve aktivnosti i zalihe u organizaciji.
• Sve je to suprotno od Lean pristupa
• Lean metoda pokušava ubrzati i ugladiti proizvodni proces, istovremeno pokušavajući dodati maksimalnu vrijednost krajnjim korisnicima.

Kao što vidite, Lean pristupi su prilično generalizirani, za razliku od ERP metoda, koje se u nekim slučajevima razvijaju u matematičke algoritme. Kao rezultat toga, podrška za Lean funkcionalnost u ERP sustavima razlikuje se od proizvođača do proizvođača, unatoč sličnosti vanjskih naslova. To je određeno kulturom zemlje proizvođača i općom paradigmom poslovnog razvoja u ovoj zemlji. Stoga se razumijevanje, tumačenje i, u konačnici, implementacija Leana u Americi razlikuje od implementacije Leana u Europi. I jedno i drugo ima zajedničkih mjesta, ali postoje i značajne razlike.

Koncept vitke proizvodnje rođen je na europskom kontinentu i bio je sinteza i generalizacija niza naprednih praksi upravljanja iz različitih zemalja. Ne treba ga gledati samo kao japanski ili švedski model, iako su se mnoge ideje ovog koncepta prvi put pojavile, a kasnije su razvijene u japanskim poduzećima. Menadžeri na oba kontinenta pozivaju se na Toyotin fenomen i KANBAN principe, no naglasci u predloženim rješenjima su različiti. Također se razlikuju po tome kako podržavaju te procese s ERP sustavima.

Nekoliko riječi o razlikama između europskog i američkog pristupa implementaciji lean proizvodnje. U SAD-u se pojam “lean manufacturing” tumači s nešto drugačijim naglaskom nego u Europi.

Američki pristup je mogućnost zapošljavanja niskokvalificirane radne snage, njihova brza obuka, sposobnost brzog osposobljavanja osoblja tempom koji je u skladu sa stopom rasta proizvodnje. Lako je nekoga otpustiti, a lako je zaposliti nove kadrove. Projekcija na ERP je detaljna, kruta, “sažvakana” sučelja, gdje se prednost daje američkoj stvarnosti.

U Europi je naglasak u restrukturiranju bio (i jest) uvelike na motivaciji osoblja, uključujući njihovo sudjelovanje u kreiranju optimalnih oblika rada. Lean u Europi znači puno veći naglasak na motivacijskoj komponenti.

U SAD-u je naglasak morao biti drugačiji. Prva prepreka bili su individualizam i neovisnost karakteristični za američku kulturu, plus tradicionalno uska specijalizacija radnika, koja nije dopuštala punu primjenu europskih pristupa. Mnogo toga što se tiče motivacije osoblja, njihove uključenosti u procese upravljanja itd. je pojednostavljeno, promijenjeno ili potpuno odbačeno.

U zadacima interakcije i suradnje s podizvođačima, dobavljačima i klijentima odmah se pojavilo sljedeće ograničenje: “kapitalizam ograničava želju za dijeljenjem informacija...” Posljedično: “forma i sadržaj informacije moraju postati takvi da one prestanu biti nečije. znati kako." Zaključak: moraju biti standardizirani!

Na tim premisama funkcionalnost suvremenih SCM sustava naknadno je višestruko rasla, a ako pogledate tržište softvera, gdje dominiraju američki razvoji, onda su u pravilu dobavljači SCM rješenja ti koji vam obećavaju sreću lean-a. proizvodnja. Europski pristup s naglaskom na ljudski faktor u američkoj je verziji zamijenjen naglaskom na logistici kao glavnoj rezervi za povećanje učinkovitosti. To ne znači da je američki pristup ignorirao sva druga načela Kaizena. Sva ova načela se aktivno razvijaju iu Europi iu SAD-u.

Jednostavan formalizirani model u obliku niza jednostavnih koraka puno je lakše naučiti, usvojiti i koristiti. To uvelike objašnjava privlačnost američkih pristupa. Da biste ih ostvarili ne morate biti rođeni Nijemac, Englez ili Francuz.

Dakle, u mnogim ruskim tvrtkama koje teže razvoju i praćenju modernih trendova u razvoju korporativne kulture, prevladava američki stil. To se posebno odnosi na motivaciju osoblja, razne edukacije, identificiranje lidera i razne oblike poticanja. Europski pristupi u pravilu nisu toliko formalizirani i rjeđe se koriste. Tome uvelike pridonosi činjenica da je američke metode, ponekad jednostavne i nesofisticirane, lakše implementirati upravo zbog te jednostavnosti. Iza jednostavnosti krije se američko jasno formalizirano detaljiziranje korak po korak (poslovnog procesa), što omogućuje primjenu metodologije u različitim zemljama i tvrtkama s različitim korporativnim kulturama. Primjer je organizacija usluživanja i školovanje osoblja u lancu restorana McDonalds.

KANBAN kao implementacija Lean principa

KANBAN pristup predložila je Toyota davno prije pojave Lean principa i prije pojave MRP sustava. Integracija KANBAN funkcionalnosti u ERP sustave započela je tek 90-ih godina. KANBAN je vrsta "signalnog" upravljanja proizvodnjom, kada se operativna interakcija događa između odjela, radionica i proizvodnih mjesta: odjela u kasnijim fazama proizvodnog ciklusa obavještavaju prethodne o nadolazećoj potrebi nabave poluproizvoda/komponenti itd. Ovo pristup omogućuje, posebice, smanjenje viška sigurnosnih zaliha koje neizbježno nastaju tijekom klasičnog MRP planiranja, kao i smanjenje vremena skladištenja. Gubici na čekanju unutar proizvodnog ciklusa, kao i obujam sigurnosnih zaliha, u nekim slučajevima mogu povećati trošak gotovih proizvoda i do 50%. A ovo su podaci zapadnih tvrtki. Upravo te troškove KANBAN pristup pokušava smanjiti.

KANBAN vam omogućuje optimizaciju lanca planiranja proizvodnih aktivnosti, počevši od predviđanja potražnje, planiranja proizvodnih zadataka i balansiranja/distribucije tih zadataka po proizvodnim kapacitetima uz optimizaciju njihovog opterećenja. Optimizacija znači “ne raditi ništa nepotrebno, ne činiti to prije vremena, prijaviti nastalu potrebu samo kada je to stvarno potrebno”.

Pokušajmo istaknuti one principe u pristupu "lean production" koje može podržati formalizirani računalni program. To uključuje, prije svega, a) organizaciju protoka i b) pristup “povlačenja”.

Organizacija toka: Umjesto premještanja proizvoda i poluproizvoda iz jednog radnog centra u drugi u velikim serijama, proizvodnja je organizirana u kontinuiranom toku kroz radna centra od sirovina do gotovih proizvoda.

Pull pristup: umjesto rada "do skladišta", narudžbe kupaca "vuku" lance narudžbi u trgovinama kroz cijeli proizvodni ciklus. Radovi na radnim centrima se ne izvode osim ako to nije zahtjev kupca.

Načela vitke proizvodnje ne mogu se dobro primijeniti na nestabilnu i loše prognoziranu potražnju. KANBAN zahtijeva prilično precizne prognoze. U takvim slučajevima ERP sustav mora podržavati mješoviti pristup.

Usporedimo klasično upravljanje narudžbama (MRP) i in-line upravljanje.

Upravljanje po narudžbi (složena proizvodnja)	Kontrola s navojem
Svaki korak procesa je detaljno opisan u smislu operacija i troškova	Tijek poslova reguliran je u vremenskim intervalima (ciklusima)
MRP upravlja narudžbama u trgovini za proizvodnju poluproizvoda	KANBANI (KANBAN kartice) povlače elemente niže razine kroz cijeli proces
MRP upravlja prioritetima na razini tvornice (otpremni list)	Pull sekvence definiraju prioritete u radnji
Proizvodi se planiraju u serijama kako bi se smanjilo vrijeme postavljanja i pripreme za radne centre	Prebacivanja su smanjena, omogućujući ponovljive operacije
Korektivne radnje temelje se na MRP porukama za odstupanja od proizvodnog programa	Dobavljači su dio lanca potezanja
Detaljna izvješća o obavljenim operacijama/poslu	Operacije i materijali otpisuju se u trošak nakon završetka proizvodne operacije
Dizajniran za fluktuirajuću potražnju	Dizajnirano za održivu potražnju

Funkcionalnost ERP sustava koja podržava metodologiju vitke proizvodnje

Upravljanje učinkom

Za praćenje produktivnosti i učinkovitosti obavljenog rada koriste se Balanced Scorecards (BSC). Ispravnije bi bilo reći "mršavi" pokazatelji temeljeni na BSC pristupu. Marketinško pregrijavanje teme oko BSC-a i nagađanja o postojanju univerzalnog skupa metrika doveli su do pojave vjere u nekakav čudesni softverski alat koji već sadrži sustav ispravnih pokazatelja za sve slučajeve industrijskog života. Zapravo, do određene mjere, samo više ili manje standardizirano sučelje i niz principa za rad s njim (drill down, itd.) Može se smatrati univerzalnim. Utvrđivanje samih indikatora (KPI – key performance indicators) neovisan je i vrlo težak zadatak. U kontekstu razmatrane metodologije, možemo govoriti o definiranju “lean” pokazatelja koji su individualni za svaku organizaciju. BSC se koristi kao standardizirani alat i služi kao početna točka na putu do istinski “lean” proizvodnje, olakšavajući razumijevanje uzroka uskih grla, neučinkovitih pristupa i radnji.

Planiranje i proizvodnja

U lean pristupu proizvodi se ne izrađuju na zalihe. Narudžbe kupaca pokreću proizvodnju i guraju rad kroz sustav. Rad se izvodi ako i samo ako je dio vučnog lanca. Pull sustavi pružaju veću fleksibilnost u proizvodnji jer omogućuju proizvodnju proizvoda u različitim kombinacijama. Kupci znaju što i kada će dobiti. To čini potražnju stabilnijom.

Međutim, puno je situacija i slučajeva u kojima korištenje lean pristupa nije moguće, kako zbog specifičnosti proizvodnje, tako i zbog slabe predvidljivosti potražnje. Zbog toga je u određenim područjima proizvodnje ili za određene vrste proizvoda potrebno koristiti upravljanje narudžbama. Moderni ERP sustav trebao bi omogućiti ovaj mješoviti ili hibridni pristup. To uključuje funkcionalnost za predviđanje i izjednačavanje potražnje, mogućnost organiziranja proizvodnje na principu proizvodnih ćelija, podršku za serijske proizvodne cikluse, mogućnost kontrole skladišta od strane dobavljača i KANBAN funkcionalnost.

Predviđanje potražnje podrazumijeva mogućnost kreiranja različitih scenarija u kojima je na temelju postojeće povijesti rada s određenim kupcem (skupinom kupaca) i simulacijom rasporeda isporuke, uzimajući u obzir sezonske čimbenike, moguće kreirati različite prognoze potražnje. Ova je funkcionalnost posebno važna za organizacije u kojima vrijeme proizvodnje premašuje očekivano vrijeme isporuke od strane korisnika.

KANBAN funkcionalnost omogućuje održavanje urednog, kontroliranog tijeka rada u onim proizvodnim područjima i za one narudžbe za koje to ima smisla. KANBAN ima određenu fleksibilnost u odnosu na potražnju, dopuštajući da se potreba za sirovinama i komponentama ponovno izračuna kako se količina narudžbi mijenja, ali to ne znači iznenadnost. Ali u stvarnoj praksi mnogih industrija slučajevi oštrih, nepredvidivih skokova potražnje nisu tako česti. KANBAN pristup eliminira potrebu za planiranjem kapaciteta i otpremom. Zapravo, ovo je opcija za razmatranje postupaka planiranja i kontrole za opremu koja nije opće namjene, kao što je specijalizirana linija ili pokretna traka.

Skladište i lanac opskrbe i CRM kojima upravlja dobavljač

Puno je napisano o opskrbnim skladištima čije je stanje dostupno dobavljaču, koje on prati i pravodobno nadopunjuje (VMI - vendor managed inventory). Čak je više napisano o SCM opskrbnim lancima (i dosta o CRM-u). Sve se to ponekad predstavlja kao dio koncepta “lean” proizvodnje. Skladište čiji je status dostupan dobavljaču, odnosno ima pristup sustavu proizvođača i prati nadopunjavanje zaliha, koristi se u bliskoj suradnji u složenim industrijama i to uglavnom u Europi. Takvi su dobavljači u pravilu monopolisti (o izboru dobavljača nema govora), a ugovori su dugoročni. Učinak se postiže prebacivanjem logističkih zadataka na dobavljača. To također omogućuje dobavljaču da fleksibilnije planira proizvodnju, prateći stvarne potrebe kupca, umjesto da slijedi fiksne uvjete ugovora.

Korištenje VMI pristupa omogućuje proizvođaču smanjenje zaliha (za nekoliko puta), optimalnije korištenje transporta (ruta, utovar vozila) i smanjenje grešaka u narudžbama za nabavu. Međutim, opskrbni lanci, kao i VMI (poseban slučaj SCM), mogu dovesti do sukoba. Umjesto partnerstva ponekad se vodi politika “zavrtanja ruku” dobavljaču i nametanja vlastitih pravila. To nije baš ono što bi Kaizen trebao raditi. Lanci opskrbe dobro funkcioniraju unutar jedne organizacije (holdinga) kada su dobavljači "podružnice" korporacije, a vrlo su često problematični u drugim slučajevima. Nije slučajno što stručnjaci savjetuju stvaranje zajedničkih ulaganja s postojećim dobavljačima radi slobodnije razmjene informacija i veće upravljivosti. Također se preporučuje razmjena najboljih praksi sa svojim dobavljačima, pokretanje zajedničkih projekata, grupa za razmjenu iskustava i promicanje inovacija... “Možete li zamisliti ne-japansku tvrtku koja može implementirati sve ove zahtjeve?” - pita jedan od američkih analitičara i sam odgovara: - "Ne." Ne igraju svi istu igru; ciljevi tvrtki se često ne podudaraju.

Kaizen pristup pri implementaciji ERP sustava

Vrlo često se ERP sustavi implementiraju u nedostatku jasne, dobro promišljene i formalizirane strategije za unapređenje poslovanja, nadajući se da će mehanizmi upravljanja i podrške odlučivanju dostupni u samom sustavu funkcionirati sami od sebe. Nažalost, to se ne događa.

Kaizen pristup nudi formulacije zadataka i ciljeva jasnim, “ljudskim” jezikom, za razliku od raznih BPR “as is - to be” modela koji uvode sklad i transparentnost, ali često samo prikrivaju prazninu. Crtanje slika “kako jest” i “kako će biti” dobro je samo kada se vizija “kako će biti” smjesti u okvir ciljnih funkcija, smislena i detaljna. „Svakog dana/sata iz sustava ćete moći dobiti ažurnu sliku proizvodnje“, obećava konzultant koji implementira ERP sustav. I istina je. Međutim, u stvarnim projektima takve operativne informacije vrlo često ostaju nezatražene, ne igraju upravljačku ulogu i ne služe nikakvim poboljšanjima u proizvodnji. Samo po sebi detaljno izvješće o izvršenju proizvodnog programa u radionici X, izdano računalnim programom, neće ništa poboljšati. Morate raditi s izvješćem. Analizirajte, donosite odluke, mijenjajte nešto. Da bi to učinili, menadžerima se ne moraju samo delegirati odgovarajuće ovlasti, već im se mora dati i odgovornost u obliku skupa procedura i pravila. Kaizen pristup stavlja naglasak na razradu ovih pravila, za razliku od generaliziranih zahtjeva ISO 9000, koji su u suprotnosti s Kaizen konceptom.

A jedno od pravila Leana u odnosu na izvješćivanje menadžmenta je zahtjev za smanjenjem tzv. standardnog izvještavanja. Za učinkovito donošenje odluka, menadžeri trebaju izvješćivanje koje ukazuje na odstupanja ili propuste u procesu proizvodnje. Nema puno tablica s mnogo stupaca i podataka, čija se analiza pretvara u samostalan zadatak, već već “prosijanih” informacija grupiranih prema relevantnim kriterijima.

Naravno, ova pravila se ne mogu kreirati u cijelosti odjednom. Dakle, govore o dosljednom poboljšanju upravljanja, a ne o jednokratnom postupku.

Zaključno, možemo reći da kombinacija Lean proizvodnje i ERP-a dovodi prije svega do visoke operativne učinkovitosti. Postoji mogućnost ne samo brzog uvida u stanje poslovnih procesa u organizaciji, već i poboljšanja postojećeg stanja.