Općenito, kadrovska rezerva može se okarakterizirati kao skupina stručnjaka koji ispunjavaju određene zahtjeve, koji su odabrani i kvalificirani te su potencijalno spremni postati menadžeri. Izvori kadrovske rezerve za rukovodeća radna mjesta mogu biti voditelji malih podružnica i odjela, glavni i vodeći stručnjaci, mladi stručnjaci koji su uspješno završili pripravnički staž itd.
Međutim, vrijedno je pojasniti da se, ovisno o specifičnostima i potrebama organizacije, kadrovska rezerva može formirati od zaposlenika svih kategorija. Velika industrijska poduzeća često imaju poteškoća u odabiru visokokvalificiranih radnika i pripremi kandidata za slobodna radna mjesta predradnika, višeg predradnika, voditelja smjene ili gradilišta itd.
Za što su potrebni rezervisti?
Rezerva osoblja u poduzeću radi prvenstveno na smanjenju fluktuacije osoblja. Osim toga, štedi resurse tvrtke koje bi potrošila na zapošljavanje, prilagodbu i obuku novih zaposlenika. Nova slobodna radna mjesta popunjavaju već obučeni stručnjaci koji su motivirani za razvoj, a to također utječe na ukupnu razinu osposobljenosti osoblja. Među ciljevima formiranja kadrovske rezerve organizacije valja istaknuti kontinuitet u upravljanju i povećanje lojalnosti zaposlenika.
Kadrovska rezerva pomaže u jačanju korporativne kulture, čime se povećava osobna odgovornost svakog zaposlenika za njegovo područje rada i za ukupni rezultat.
„U velikoj proizvodnoj korporaciji u kojoj sam radio nekoliko godina, fond talenata bio je dio Talent Managementa, čiji je glavni zadatak bio osigurati da potreban broj talenata s odgovarajućom razinom obuke bude dostupan za postizanje poslovnih ciljeva poduzeća. . Sama kadrovska rezerva formirana je radi brzog i učinkovitog popunjavanja rukovodećih pozicija. Razlikuju se tri skupine: mobilna rezerva (zaposlenici koji su spremni preseliti se u drugi grad), lokalna opća rezerva i lokalna usko fokusirana rezerva (za jedinstvene pozicije)”, kaže Olga Kutsko, certificirana članica CIPD instituta, diplomantica Nottinghama. Sveučilište Trent 2014., iskustvo Više od 9 godina iskustva u HR.
Gdje početi?
Odluku o stvaranju kadrovske rezerve tvrtka donosi na temelju temeljite analize poslovne strategije poduzeća. Ako planirate razvijati nova tržišta ili pokretati nove projekte, onda je lista rezervista najbolja opcija za obuku osoblja, koja osigurava brzo popunjavanje radnih mjesta internim kandidatima. Ako se ide na održavanje stabilnosti i zadržavanje postojećih klijenata, onda bi logika rada s kadrovskom rezervom trebala biti drugačija.
Proučavanje razloga fluktuacije osoblja također ima važnu ulogu: identificiraju se najproblematičnije pozicije, profil onih koji odlaze i razlozi za otpuštanje. Rezultati analize podataka pomažu u određivanju koji su zaposlenici potrebni za takvo radno mjesto i utvrđivanju kriterija za odabir kandidata.
U velikim tvrtkama postoje dva područja rada: unutarnja i vanjska kadrovska rezerva. Interni se formira od postojećih zaposlenika koji su ili spremni za prelazak na novu poziciju ili imaju potencijal za razvoj potrebnih kompetencija. Popis pozicija koje mogu postati izvor kandidata za ciljana slobodna radna mjesta razvija se nakon analize problematičnih pozicija i/ili perspektiva razvoja poduzeća.
Vanjsku pričuvu čine kandidati koji su uspješno prošli razgovor s HR menadžerima, ali iz niza razloga nisu započeli rad u organizaciji. Među potencijalno zanimljivim kandidatima također možete uzeti u obzir stručnjake čiji su podaci dobiveni nakon analize tržišta rada u industriji od interesa.
U fazi planiranja također je važno razjasniti koliko će kandidata biti rezervirano za određeno radno mjesto. Prekomjerne rezerve prepune su određenih rizika o kojima ćemo govoriti u nastavku.
Kako ocijeniti kandidate?
Društvo utvrđuje kriterije za odabir kandidata pojedinačno za svako upražnjeno radno mjesto. U ovom slučaju, usklađenost s maksimalnim brojem zahtjeva može se smatrati zasebno procijenjenim pokazateljem.
Kriteriji za odabir kadrovske pričuve mogu biti sljedeći:
- Dob. Za kandidate za više rukovodeće pozicije prihvatljiva je dob do 45 godina, a za buduće srednje menadžere najboljom se starošću smatra 30-35 godina. Za radna mjesta maksimalna dob bit će 35 godina.
- Obrazovanje. Poduzeća najčešće kao obavezni uvjet za rukovodeća radna mjesta postavljaju visoko obrazovanje, a za radnike specijalizirano obrazovanje.
- Rezultati profesionalne djelatnosti. Pričuvnik mora ne samo dosljedno izvršavati svoje zadaće u cijelosti, već i biti spreman pokazati sve bolje rezultate.
- Spremnost kandidata za razvoj jedan je od najvažnijih kriterija odabira. Želja za učenjem, razvojem novih kompetencija, sposobnost ovladavanja novim znanjima i tehnologijama.
- Iskustvo rada u poduzeću na osnovnoj poziciji. Ovaj kriterij nije obvezan za tvrtke koje u potrazi za kandidatima aktivno koriste vanjsko tržište rada, odnosno formiraju vanjsku kadrovsku rezervu. Međutim, mnogim je organizacijama važno koliko osoba prihvaća korporativna načela i interne politike.
Popis zahtjeva može se nadopuniti uzimajući u obzir industrijske karakteristike poduzeća, specifičnosti položaja ili korporativna načela. Za radnička zanimanja to može biti minimalna razina kvalifikacije ili razvoj srodnih specijalizacija. Za menadžere - mobilnost, mogućnost promjene mjesta stanovanja, otpornost na stres itd.
“U jednoj od velikih tvrtki za remont naftnih, plinskih i energetskih objekata trenutno provodimo projekt stvaranja kadrovske rezerve. Ključne kategorije su predradnik, viši predradnik i voditelj radionice. U tu svrhu testiramo metodologiju za prepoznavanje HiPo (visokog potencijala) u dva područja – potencijalni radnici i poslovođe. Identifikacija perspektivnih zaposlenika temelji se na tri komponente: analizi KPI-ja, povratnoj informaciji voditelja trgovine i godišnjem razgovoru sa zaposlenikom koji je uključivao i razgovor o kompetencijama. Nakon analize rezultata odobrit će se lista perspektivnih djelatnika. U budućnosti planiramo organizirati Centar za ocjenjivanje na temelju SHL-a, provoditi obuku i uključiti rezerviste u rješavanje dodatnih problema proizvodnje i tvrtke u cjelini", dijeli svoje iskustvo Olga Kutsko.
Kandidati su odabrani, što dalje?
U modernim tvrtkama koje formiraju kadrovsku rezervu ne za neposredna upražnjena mjesta, već provode faznu obuku perspektivnog osoblja, plan rada s rezervistima podijeljen je na nekoliko područja:
- individualni plan profesionalnog razvoja za svakog kandidata - ovisno o početnoj razini obuke, iskustvu, obrazovanju;
- potrebno osposobljavanje i usavršavanje odabranih zaposlenika - to mogu biti interni obrazovni programi, stažiranje ili napredni tečajevi, na primjer, na vodećem industrijskom sveučilištu;
- praćenje i analiza razvojne dinamike svakog od pričuvnika.
“Naša tvrtka ima različite programe obuke zaposlenika. Sve ovisi o vektoru u kojem se stručnjak planira razvijati. Postoje tri opcije: vođa, stručnjak, menadžer. A za svaki smjer odabire se vlastito "punjenje": opći razvojni tečajevi, profesionalni programi i treninzi. Stoga se za linijske rukovoditelje, uz specijaliziranu obuku, preporučuje obuka za razvoj menadžerskih vještina. I što je viši nivo budućeg vođe, to se na njemu dublje radi. Za obuku talentiranih zaposlenika koristimo interne obrazovne resurse i privlačimo vanjske stručnjake,” rekla je Natalya Sidorova, voditeljica obuke u SKB Kontur.
Važnu ulogu ima pomoć zaposleniku u procesu ulaska na novu poziciju. Kako bi proces prilagodbe bio bezbolan, već u fazi pripreme potrebno je uključiti kandidate u sustav upravljanja poduzećem na novoj razini. Preporuka vrijedi i za pričuvnike u radnim specijalnostima: svladavanje novih funkcija i ovlasti olakšat će prijelaz zaposlenika s jedne razine na drugu.
Povratne informacije od samog kandidata, od njegovih kolega i podređenih u svim fazama pripreme pomoći će stručnjaku za ljudske resurse da donese zaključke o ispravnosti izbora i prilagodi program obuke.
Gdje možete pogriješiti?
Tijekom planiranja obratite pozornost prije svega na poslovnu strategiju poduzeća, izračunajte koje će od ključnih potreba biti relevantne za 3-4 godine. Možda će pozicija za koju pripremate kandidate biti ozbiljno modificirana kako tvrtka bude rasla. Za izradu prognoza možete koristiti podatke o konkurentima koji su već prošli ovu fazu poslovnog razvoja i analitiku industrije.
Rizici pri formiranju kadrovske rezerve također su povezani sa situacijom kada je osoba predugo navedena u kadrovskoj rezervi za određenu poziciju, na primjer, ako je dinamika rasta tvrtke bila pogrešno izračunata ili je rezerva bila pretjerana. Zaposlenik ne vidi neposredne izglede za rast karijere i gubi interes za daljnje usavršavanje i obuku. Druga opcija je da kandidat “preraste” ponuđeno radno mjesto. U oba slučaja postoji rizik da će obučeni, kvalificirani stručnjak prihvatiti ponudu konkurencije.
Što je s dokumentima?
Sav rad s kadrovskom rezervom, počevši od faze planiranja, reguliran je lokalnim propisima. To može biti odredba o kadrovskoj rezervi. U njemu svakako navedite ciljeve i zadatke ovog područja djelovanja, postupak formiranja rezerve osoblja, kriterije odabira i organizaciju rada s rezervistima.
Ovom dokumentu, kao prilozi, sastavljaju se uzorci internih dokumenata, na primjer, upitnik za kandidata, obrazac za povratne informacije od njegovog voditelja itd.
Imenovanje ili premještaj zaposlenika iz kadrovske pričuve dokumentirajte na uobičajen način, putem naloga voditelja, promjena radnih knjižica i osobnih kartica.
Reći ćemo vam kako automatizirati rad s kadrovskom rezervom s programom Kontur-Personnel u sljedećem materijalu.
Kadrovska rezerva poduzeća je:
Rezerva potencijalnih menadžera (zaposlenika za napredovanje) je određeni broj zaposlenika koji se na temelju svojih stručnih i osobnih kvaliteta u svakom trenutku mogu premjestiti na planirano rukovodeće mjesto.
Formiranje kadrovske rezerve za upravljanje jedna je od najvažnijih strateških aktivnosti tvrtke, a to je skup mjera za odabir i obuku potencijalnih menadžera.
Tko može postati dio fonda talenata organizacije?
Zaposlenici tvrtke koji su uspješno prošli certifikaciju i preporučuju ih neposredni nadređeni za napredovanje
Kadrovska rezerva poduzeća može uključivati mlade stručnjake koji su se dokazali u poslu
Zaposlenici koji rade u poduzeću koji se školuju na daljinu u višim ili specijaliziranim srednjim obrazovnim ustanovama
Zamjenici sadašnjih upravitelja
Postoje dva načina formiranja kadrovske rezerve organizacije: tradicionalno ili moderno
Tradicionalna vizija formiranja kadrovske rezerve poduzeća uključuje pripremu određene zamjene za određeno radno mjesto. Na primjer, dioničari regionalne velike proizvodne tvrtke odlučuju zamijeniti “strane” top menadžere lokalnim radnicima. U tu svrhu, potonji prolaze odgovarajuću obuku i obrazovanje
Suvremeni sustav formiranja kadrovske rezerve organizacije je mukotrpan "rad s talentima". Među zaposlenicima tvrtke identificiraju se najperspektivniji i najtalentiraniji, a njihov razvoj se provodi na trenutnom radnom mjestu. Pritom se identificiraju njihove najveće prednosti, nakon čega se odlučuje na kojoj će rukovodećoj poziciji donijeti najveću korist.
U velikoj većini slučajeva poduzeća koriste tradicionalnu metodu stvaranja rezerve rukovodećeg osoblja, budući da je manje radno intenzivna i skupa
Međutim, koju god metodu odlučite koristiti, nužno je da se pridržavate sljedećih načela:
Načelo planiranja - potrebno je uzeti u obzir objektivnu potrebu poduzeća za novim menadžerima u kontekstu stalno promjenjivih ekonomskih uvjeta djelovanja
Načelo jedinstva - osposobljenost menadžera za sva radna mjesta treba biti jednako kvalitetna
Načelo kontinuiteta - razvoj stručnjaka koji će postati dostojan vođa mora biti dugoročan i kontinuiran. U nekim slučajevima to traje nekoliko godina. Očekuje se stalno samoobrazovanje, usavršavanje vještina na licu mjesta, kao i pohađanje korisnih događanja (tečajevi, treninzi i sl.) izvan proizvodnje
Načelo "što više to bolje" - nemojte se bojati uključiti "nepotrebne" radnike u kadrovsku rezervu organizacije, pazite da propustite istinski talentiranog podređenog. Međutim, postoje i određena kvantitativna ograničenja: na jedno “srednjerukovodeće” mjesto ne smije biti raspoređeno više od tri osobe
Načelo transparentnosti i otvorene liste - pružiti priliku svakom voljnom zaposleniku da postane dio rezerve rukovodećeg osoblja poduzeća, ako stvarno ispunjava formalne kriterije. Također bi trebala postojati mogućnost “povratka” na listu kandidata za one koji su s nje ispali
Načelo "ne stvaranja kaste nedodirljivih" - ulazak u rezervu rukovodećeg osoblja organizacije ne bi trebao biti razlog za posebne preferencije. Ovi ljudi ne bi trebali imati povlaštene ili privilegirane uvjete rada. Riječ je isključivo o povoljnim uvjetima za profesionalni razvoj
Načelo sudjelovanja najvišeg menadžmenta - sadašnji šefovi moraju nužno raditi s "mlađom" generacijom
Načelo povjerljivosti i etike - budite oprezni pri imenovanju rukovoditelja iz kadrovske rezerve tvrtke. Preostali članovi ne bi se trebali osjećati izostavljenima
Načelo opće javnosti - pretpostavlja da javnost poduzeća može u svakom trenutku provjeriti u kojoj mjeri kvalitete onih koji se nalaze u kadrovskoj rezervi organizacije odgovaraju kriterijima odabira.
U procesu formiranja kadrovske rezerve budućih menadžera rješavaju se sljedeći važni zadaci:
Odabir kadrova za zamjenu rukovoditelja i izrada plana za te postupke
Određivanje potrebnih zahtjeva za buduće šefove
Identifikacija potencijalno prikladnih zaposlenika za kadrovsku rezervu poduzeća
Izrada individualnog plana profesionalnog rasta i razvoja za svakog zaposlenika u kadrovskoj rezervi organizacije
Izravna obuka i usavršavanje odabranih stručnjaka
Analiza napretka svakog zaposlenika u kadrovskoj rezervi poduzeća
Premještaj zaposlenika na novo radno mjesto i pomoć u periodu prilagodbe
Utvrđivanje stvarne cijene svih navedenih aktivnosti
Na početku se identificiraju objektivno najvažnije pozicije koje ozbiljno utječu na poslovanje poduzeća i njegove rezultate. U pravilu to uključuje glavnog upravitelja, njegove zamjenike, voditelje odjela i drugih odjela. Također možemo govoriti o uskim stručnjacima nižeg ranga, ali ne manje važnim za poduzeće
Broj važnih pozicija za koje je potrebno stvoriti kadrovsku rezervu razlikuje se ovisno o veličini i karakteristikama poduzeća. Primjerice, u velikim transnacionalnim tvrtkama broj rezervista kreće se od 30 do 200 ljudi
Uzimajući u obzir što bi trebalo provoditi upravljanje rezervom osoblja organizacije?
Broj potrebnih stručnjaka koji će vam možda trebati u sljedećih 2-5 godina
Stvarni broj rezervista trenutno dostupan
Približan postotak mogućeg odlaska sudionika u rezervu osoblja poduzeća zbog nedosljednosti utvrđenih tijekom rada
Broj trenutnih menadžera koji nakon napuštanja svoje pozicije mogu biti korisni u drugom području
Ako pravilno izračunate potreban i dovoljan broj pričuvnika, moći ćete izbjeći nepotrebne troškove
Zapamtite, tijekom boravka u kadrovskoj rezervi menadžera, zaposlenik prolazi ogromnu profesionalnu i psihološku obuku. U idealnom slučaju, trebao bi biti postavljen na predviđenu poziciju i donijeti veliku vrijednost tvrtki. Neki ostaju u kadrovskoj rezervi organizacije dulje od standardnih 2-5 godina. S obzirom da među formalnim uvjetima za pričuvnike nema podatka o dobi, može doći do situacije da potencijalni kandidat “preraste” svoj cilj.
Ako osoba koja je u kadrovskoj rezervi poduzeća ne vidi stvarne izglede tijekom mnogo godina boravka tamo, može izgubiti interes za rad i smanjiti predanost
Prilikom formiranja kadrovske rezerve, organizacija mora izbjegavati krutu podjelu budućih pozicija: bolje je da je što mobilnija. U ovom slučaju, moći ćete izabrati najdostojnijeg kandidata od svih kad se uprazni mjesto voditelja. Također će se moći naći primjena za dobrog stručnjaka čak i ako se ne otvori radno mjesto predviđeno za njega. Postoje određene poteškoće u stvaranju ispravne rezerve osoblja za poduzeće: potrebno je ne samo identificirati ključne pozicije, već i predvidjeti koja će od njih biti objektivno potrebna za 2-5 godina. Da biste to učinili, koristite pokazatelje predviđanja za industriju, kao i podatke promatranja konkurenata koji su "stariji" od vas
Postoje potrebni kriteriji za odabir kandidata za rezervu osoblja poduzeća
Mobilnost zaposlenika (njegova spremnost da u svakom trenutku promijeni mjesto rada i prebivališta)
Sposobnost izdržavanja ozbiljnog psihičkog i fizičkog stresa
Spremnost da se oslobodite prethodno obavljanih funkcija
Ako jedan od uvjeta nije ispunjen, kandidat ne može biti primljen u kadrovsku rezervu organizacije
Slijedi druga faza - izrada plana za popunjavanje menadžerskih radnih mjesta. Da bi se to postiglo, analizira se niz pokazatelja kao što su dob trenutnih menadžera, zdravstveno stanje, osobni interesi i profesionalni izgledi. Dobiveni plan postat će osnova za pripremu kadrovske rezerve poduzeća
U trećoj fazi identificiraju se potrebni zahtjevi za potencijalne menadžere. Utvrđuje se popis osobnih i profesionalnih kvaliteta koje budući pričuvnik nužno mora posjedovati. U ovom radu možete koristiti primjer trenutnog vođe.
Kada započnete stvarni proces odabira, zapamtite da se proces mora odvijati u atmosferi povjerljivosti. Prilikom analize svake konkretne pozicije, na kandidate primijenite sljedeće kriterije odabira:
Kriteriji odabira kadrovske rezerve organizacije
Podudarnost cjelokupnosti individualnih karakteristika svakog podnositelja zahtjeva sa slikom idealnog vođe određenog mjesta. U ovom slučaju, bolje je koristiti alate kao što je dubinsko, sveobuhvatno pojedinačno testiranje, budući da metoda subjektivne procjene nije uvijek učinkovita, a metoda stručne procjene krši načelo povjerljivosti
Dostupni rezultati dosadašnjih aktivnosti. Da biste to učinili, upotrijebite podatke iz osobnog dosjea zaposlenika, kao i podatke iz ocjene njegova rada.
Stupanj spremnosti kandidata za preuzimanje rukovodeće pozicije. Ovaj proces treba se odvijati korištenjem intuicije i iskustva zaposlenika ljudskih resursa; druge metode su neučinkovite
Svi potencijalni pričuvnici prolaze dvostupanjski rigorozan proces selekcije. U svakoj fazi kandidati se ocjenjuju s različitih gledišta
Prvo se eliminiraju očito neprikladni kandidati. Da bi ih se identificiralo, provode se složeni testovi koji mogu utvrditi koliko je osoba spremna za daljnji razvoj i osobni rast.
U drugoj fazi biraju se najbolji među kandidatima koji su ostali nakon prve. Još dublje analiziraju njegove sposobnosti, vještine, talente, kao i razvojni potencijal.
Svi izabrani rezervisti uvjetno su podijeljeni prema sljedećem principu:
Oni koji svojim postojećim kvalitetama i stručnim kvalitetama objektivno mogu postati lideri
Oni koji imaju ogroman potencijal za razvoj
Ako osoba spada u obje kategorije, tada je upisana u takozvanu "rezervu bliskog osoblja poduzeća". Oni koji imaju samo jednu od ovih karakteristika uključeni su u "daleku kadrovsku rezervu organizacije", što je skuplje za tvrtku zbog potrebe za provođenjem raznih programa obuke i događaja.
U procesu formiranja kadrovske rezerve mogu se napraviti sljedeće pogreške:
Nedovoljna uravnoteženost u strukturi kadrovske pričuve (nedostaju određene razine rukovođenja među onima koji su upisani u pričuvu)
Nedostatak dostojnih projekata koji će pričuvnicima pružiti priliku da pokažu svoje kvalitete
Netočna motivacija kandidata za kadrovsku rezervu organizacije
U procesu rada s odabranim najboljim pričuvnicima razvijaju se u tri smjera: usavršavaju profesionalne i stručne vještine, stječu menadžerska znanja te stječu potrebno situacijsko iskustvo.
Osoba koja ima čast biti dio vodstva mora neprestano osjećati pažnju menadžmenta na proces svog rasta. Razvoj svih pričuvnika mora biti cjelovit i cjelovit
Tvrtke koje su savladale sve zahtjeve za stvaranje rezerve rukovodećeg osoblja poduzeća nemaju problema s promjenom menadžera na bilo kojoj razini. Njihov razvoj karakterizira kontinuitet uspješnih strategija uz uvođenje svježih inovativnih ideja
Formiranje kadrovske rezerve organizacije važna je komponenta učinkovitog rada jedinice. Upravljanje rezervom osoblja poduzeća treba biti omogućeno samo kvalificiranim stručnjacima za osoblje
Sve veći broj menadžera modernih ruskih tvrtki danas obraća pažnju na pronalaženje najučinkovitijih načina za obuku stručnjaka unutar tvrtke koji mogu, ako je potrebno, zauzeti rukovodeće pozicije na različitim razinama. To je, prije svega, zbog činjenice da svake godine postaje sve teže privući upravljačko osoblje "izvana". Na tržištu rada za ovu kategoriju kadrova sve češće dolazi do situacije da broj ponuda premašuje potražnju ili razina osposobljenosti menadžera zainteresiranih za pronalazak posla ne zadovoljava uvjete za rukovodeće mjesto u određenoj tvrtki.
Da, borba za talent među tvrtkama u razvoju vrlo je ozbiljna, nitko ne namjerava odustati od svojih pozicija, a stručnjaci za lov na glave u HR odjelima velikih kompanija odavno nisu neuobičajeni. Ima li potrebe uključiti se u takvu borbu ako tvrtka ima sve mogućnosti da samostalno obučava buduće lidere? Odgovor se sam nameće, au ovom slučaju govorimo o formaciji unutar tvrtke kadrovska rezerva, sposobni ispuniti potrebe tvrtke za menadžerima na različitim razinama kada se pojave odgovarajuća slobodna mjesta.
Potreba može biti povezana ne samo s trenutnim kretanjem osoblja, već i sa strategijom razvoja tvrtke, budući da prilikom planiranja poslovnog razvoja, menadžeri tvrtke moraju odrediti koji će resursi biti potrebni za izvršenje strateških zadataka. I u ovom slučaju odlučujuću ulogu imaju ljudski resursi, odnosno stručnjaci i menadžeri koji su spremni i sposobni obavljati važne zadatke za tvrtku.
Što je to kadrovska rezerva i kako Ovaj može izgledati ako je potreban proces formiranje kadrovske rezerve unutar određene tvrtke?
Kadrovska rezerva(pričuva za popunu rukovodećih mjesta) - ovo je grupa zaposlenika tvrtke koji su postigli pozitivne rezultate u svom profesionalnom djelovanju i izabrani za posebna ekipa na temelju rezultata ocjenjivanja znanja, vještina, poslovnih i osobnih kvaliteta. Ova grupa zatim prolazi potrebnu obuku za kasnije napredovanje na više pozicije u tvrtki ako se ukaže potreba.
Za menadžere poduzeća pitanje formiranja kadrovske rezerve za popunjavanje rukovodećih pozicija u pravilu postaje relevantno u sljedećim situacijama:
- Tvrtka se uspješno razvija, otvara nova područja djelovanja i postoji potreba za kompetentnim menadžerima koji su spremni i sposobni voditi ta područja.
- Tvrtka se susreće s poteškoćama u procesu privlačenja menadžera „izvana“ budući da njezina djelatnost ima složene specifičnosti i od kandidata za rukovodeća mjesta već na ulazu zahtijevaju određenu razinu kvalifikacija i posebnih znanja.
- Tvrtka je zainteresirana za zadržavanje mladih stručnjaka u razvoju s liderskim potencijalom, koji pokazuju visoke rezultate u radu, zainteresirani su za profesionalni razvoj i spremni su doprinijeti razvoju tvrtke.
- Tvrtka nastoji stvoriti snažan tim menadžera koji dobro poznaju interne tehnologije rada, specifičnosti poslovanja, koji se u kratkom vremenu mogu prilagoditi promjenama i pružiti učinkovita rješenja za probleme s kojima se suočavaju.
Proces formiranja kadrovske rezerve za rukovodeća mjesta u poduzeću zahtijeva posebnu pozornost njezinog menadžmenta, stručnjaka kadrovske službe i linijskih rukovoditelja te se sastoji od nekoliko uzastopnih faza rada (pogledajte dijagram procesa formiranja kadrovske rezerve u nastavku) :
1. Određivanje ciljeva i zadataka formiranja kadrovske rezerve u poduzeću.
Ovo je jedna od ključnih faza u procesu formiranja kadrovske rezerve, kada menadžeri poduzeća moraju odgovoriti na dva pitanja koja određuju sve daljnje aktivnosti:
“Zašto poduzeću treba kadrovska rezerva?”, “Kako učinkovito odabrati i naknadno osposobiti kadrovsku rezervu tvrtke?”
Odgovarajući na ova pitanja, važno je shvatiti da se kadrovska rezerva poduzeća ne stvara po principu: „Tako da jest, što ako se nađe pri ruci...“. Ovo je pravi alat u rukama upravitelja tvrtke koji vam omogućuje da izgradite učinkovit sustav upravljanja osobljem, smanjiti troškove privlačenja i prilagodbe novih zaposlenika na rukovodeća mjesta, utjecati na motivaciju stalnih zaposlenika i osigurati uspješan razvoj tvrtke u cjelini. Stoga ključne ciljeve i ciljeve formiranja i obuke kadrovske rezerve treba jasno definirati ne samo na razini menadžmenta, već i naknadno skrenuti pozornost svim zaposlenicima tvrtke.
U ovoj fazi također je važno odrediti osnovna pravila i principe formiranja kadrovske rezerve:
- postupak odabira kandidata za pričuvu osoblja;
- načela formiranja kadrovskih pričuvnih skupina;
- sastav i ovlasti povjerenstva za rad s kadrovskom pričuvom;
- pravila i postupak donošenja odluke o upisu u kadrovsku pričuvu;
- formiranje programa stručnog osposobljavanja kadrovske pričuve;
- postupak povlačenja (isključenja) iz kadrovske pričuve;
- postupak imenovanja kandidata iz kadrovske pričuve na rukovodeće mjesto.
Ova pravila i principi detaljno su navedeni u „Pravilima o formiranju kadrovske rezerve” - internom dokumentu tvrtke koji regulira sav rad s kadrovskom rezervom u svakoj fazi.
2. Utvrđivanje broja i strukture radnih mjesta kadrovske pričuve.
Naravno, kadrovi menadžera i najvećeg poduzeća imaju svoje granice, a želja poduzeća za razvojem ima svoje granice, stoga je, kada se kreće u formiranje rezerve za rukovodeća mjesta u poduzeću, važno jasno odrediti potrebu za osoblje u ovoj kategoriji za kratkoročno i dugoročno, uzimajući u obzir sljedeće čimbenike:
- pojava dodatnih ili novih vodećih pozicija;
- otvaranje slobodnih radnih mjesta povezanih s prirodnim odljevom osoblja iz različitih razloga.
Preporučljivo je stvoriti kadrovsku rezervu za sve rukovodeće pozicije poduzeća i njegovih odjela, ali prije svega za ključne pozicije, čiji se broj u velikim tvrtkama kreće od 30 do 200 jedinica.
Stoga je važno da menadžment poduzeća utvrdi koje su konkretne rukovodeće pozicije ključne, odnosno imaju poseban utjecaj na učinkovito poslovanje poduzeća. Istodobno, preporuča se imati najmanje dva kandidata za svako mjesto u pričuvi, jer to omogućuje, prvo, da se ne zastoji u situaciji u kojoj kandidat iz pričuve iz nekog razloga ne može preuzeti mjesto kada je potrebno i, kao drugo, drugi kandidat će uvijek potaknuti prvog na aktivniji razvoj i obrnuto. Međutim, treba imati na umu da je rad s velikom rezervom vrlo težak, a mala vjerojatnost imenovanja na radno mjesto može uzrokovati demotivaciju zaposlenika koji je dio rezerve.
3. Utvrđivanje kvalifikacijskih zahtjeva i izrada modela kompetencija za rukovodeća mjesta u kadrovskoj pričuvi.
“On je dobar marketinški stručnjak, zadovoljan sam njegovim radom, ali da ga postavim za voditelja odjela?” Kao što znate, takva odluka čelnika tvrtke neće uvijek biti ispravna, budući da pored stručnog znanja iz područja marketinga koje posjeduje dobar stručnjak, voditelj odjela marketinga mora imati i skup menadžerskih kompetencija. koji mu omogućuju učinkovitu organizaciju rada odjela i uspješno obavljanje ostalih rukovodećih funkcija. Ako se prisutnost i razina razvoja menadžerskih kompetencija stručnjaka ne ocijeni na odgovarajući način prije imenovanja na rukovodeće mjesto, tada će vjerojatnost da se dobar stručnjak neće nositi s funkcijama menadžera biti vrlo velika. Zato je prilikom formiranja kadrovske rezerve za rukovodeća radna mjesta u poduzeću potrebno točno odrediti kriterije za daljnje ocjenjivanje kandidata za ta radna mjesta, i to:
- Uvjeti kvalifikacije za radno mjesto za koje se kandidati uvrštavaju u pričuvu su prihvatljivi stupanj obrazovanja, potrebno radno iskustvo te posjedovanje posebnih znanja i vještina.
- Skup potrebnih kompetencija, odnosno model kompetencija za rukovodeće mjesto ili jedinstveni model kompetencija za rukovodeća mjesta u poduzeću. Ako tvrtka prethodno nije provela modeliranje kompetencija, tada se u ovoj fazi preporuča provesti ovaj posao, budući da će model kompetencija razvijen za određenu poziciju ili jedinstveni model kompetencija za rukovodeće pozicije tvrtke omogućiti ocjenjivanje kandidata prema istim kriterijima i utvrđivanje njihovih jakih strana i područja razvoja, kao i izrada individualnih planova razvoja uzimajući u obzir postojeći stupanj razvoja svake kompetencije. Model kompetencija može se razviti u poduzeću, bilo samostalno ili uz uključivanje vanjskih konzultanata - predstavnika konzultantske tvrtke, ali najvažnije je da se temelji na specifičnostima rada na rukovodećoj poziciji, ne sadrži više od 8 ključnih kompetencija, definirati jasne pokazatelje ponašanja za svaku kompetenciju prema razinama odgovarajuće razvojne ljestvice.
4. Provođenje postupka izbora kandidata u kadrovsku pričuvu.
Postoji nekoliko pristupa postupku odabira kandidata za kadrovsku pričuvu, na temelju početne procjene osoblja. Tako se u nekim tvrtkama izbor kandidata za kadrovsku rezervu odvija na temelju rezultata godišnje certifikacije osoblja, a često se javljaju situacije kada sam zaposlenik ne zna da je već dio kadrovske rezerve tvrtke. Druge tvrtke razvijaju i provode specijalizirani postupak procjene osoblja u svrhu formiranja kadrovske rezerve tvrtke. Međutim, jedna od najučinkovitijih metoda procjene osoblja, koja omogućuje prepoznavanje potencijalnih kandidata za rezervu osoblja, danas je metoda centra za procjenu. Postojeća iskustva u provođenju centara za procjenu i recenzije voditelja odjela ljudskih resursa tvrtki pokazuju da valjanost rezultata centra za procjenu doseže 70%, au nekim slučajevima i 90%, zbog njegovih sljedećih značajki:
- Korištenje skupa tehnologija ocjenjivanja je „procjena količine“, koja se provodi prema jasno razrađenom scenariju korištenjem skupa različitih metoda ocjenjivanja, od kojih svaka ima svoje prednosti: testiranje, individualne i grupne vježbe koje simuliraju stvarne radne situacije, igre uloga i intervjui o kompetencijama.
- Ključni kriteriji za ovu procjenu su jasno definirane kompetencije i potrebna (prihvatljiva) razina njihove razvijenosti kod zaposlenika u skladu s unaprijed izrađenom ljestvicom i pokazateljima ponašanja. Osnova za izradu kriterija ocjenjivanja u ovom slučaju je model kompetencija za konkretno radno mjesto ili objedinjeni model korporativnih i menadžerskih kompetencija poduzeća.
- Tijekom Assessment centra procjenjuje se stvarno promatrano ponašanje zaposlenika, a ne samo razina njegove teorijske osposobljenosti ili pretpostavke o tome kako bi postupio u pojedinoj radnoj situaciji.
- Trajanje ovog postupka ocjenjivanja je u prosjeku 2 dana, a ne 1-2 sata kao kod redovnog certifikacijskog razgovora.
- U procjenu je uključeno nekoliko kvalificiranih promatrača, odnosno formirana je skupina stručnjaka. Obično se za organizaciju i provođenje Centra za procjenu pozivaju vanjski konzultanti – predstavnici konzultantske tvrtke, koji su dio skupine stručnih promatrača uz predstavnike menadžmenta tvrtke, čime se čimbenik subjektivnosti procjenitelja svodi na minimum. Kao rezultat ocjenjivanja, ova skupina stručnjaka donosi zaključak za svakog zaposlenika zajednički analizirajući rezultate obavljenih svih ocjenjivačkih zadataka i dajući dogovorene konačne ocjene.
Na temelju rezultata Centra za ocjenjivanje, svaki zaposlenik dobiva detaljnu povratnu informaciju o rezultatima ocjenjivanja: njegove jake strane i područja razvoja, izglede za daljnji profesionalni razvoj, potrebno usavršavanje. U ovoj fazi razjašnjava se i želja zaposlenika za daljnjim profesionalnim i karijernim rastom u tvrtki.
Rezultati ocjenjivanja svakog zaposlenika postaju osnova za izradu individualnog plana razvoja koji se izrađuje u suradnji s neposrednim rukovoditeljem zaposlenika i voditeljem HR službe.
U sastav kadrovske pričuve ubrajaju se djelatnici koji su na temelju rezultata Centra za ocjenjivanje najbolje ocijenjeni. Međutim, uvjeti za prijem u kadrovska rezerva može omogućiti zaposleniku da uđe u pričuvu ne samo po najboljim ocjenama, već i po prosječnoj uspješnosti. To je moguće ako pričuva, ovisno o potrebama i mogućnostima poduzeća, uključuje nekoliko skupina:
- Operativna kadrovska pričuva (zamjenici) su kandidati za rukovodeća mjesta čija razina znanja i stručne osposobljenosti omogućuje da u sadašnjem trenutku ili u bliskoj budućnosti započnu rad na rukovodećoj poziciji.
- Kadrovsku rezervu (razvojnu skupinu) čine iskusni stručnjaci koji već nekoliko godina rade u poduzeću i zainteresirani su za mogućnost napredovanja na više pozicije, uz stjecanje potrebnih znanja i vještina u području upravljanja kroz specijaliziranu obuku .
- Strateška kadrovska rezerva, Hipo jeste(grupa “High-po” od engleskog high-potential - visok potencijal) mladi zaposlenici s liderskim potencijalom koji će moći zauzeti vodeće pozicije u tvrtki za 3-5 godina, uz postupno stručno usavršavanje. Za ovu skupinu kadrovske rezerve u pravilu se formira sveobuhvatni program stručnog usavršavanja koji traje nekoliko godina, koji uključuje ne samo specijalizirani program obuke, već i kretanje kroz različite pozicije, olakšavajući postupni rast karijere.
5. Rad s kadrovskom rezervom poduzeća.
Kadrovska rezerva je primljena, kadrovska rezerva je odobrena, individualni razvojni planovi su izrađeni - ali što dalje?
Zatim uprava tvrtke treba izraditi program obuke kadrovske rezerve, uključujući rad na individualnim razvojnim planovima i obuku prema specijaliziranom programu stručnog usavršavanja koji objedinjuje potrebe obuke zajedničke svim kandidatima za kadrovsku rezervu.
Specijalizirani program stručnog usavršavanja koji uključuje poslovnu obuku, seminare i stažiranje može se razviti za svaku skupinu pričuve osoblja zajedno s tvrtkom za poslovnu obuku. Program se izrađuje uzimajući u obzir postojeću razinu stručne osposobljenosti kandidata i može sadržavati nekoliko uzastopnih modula osposobljavanja usmjerenih na stvaranje ili razvoj znanja i vještina potrebnih za uspješan rad na određenoj rukovodećoj poziciji.
Sveobuhvatni program osposobljavanja kadrovske rezerve za rukovodeću poziciju može uključivati i sljedeće oblike osposobljavanja kandidata:
- Suradnja kandidata za voditeljsku poziciju i mentora;
- Privremeno obavljanje poslova odsutnih rukovoditelja za vrijeme službenog putovanja ili godišnjeg odmora;
- Pripravnički staž na rukovodećem mjestu;
- Rad na projektima i izvršavanje ovlasti prenesenih od strane neposrednog rukovoditelja;
- Sudjelovanje u radnim skupinama i sastancima.
Provedbu individualnih razvojnih planova, rezultate osposobljavanja djelatnika u pričuvnom sastavu po programu specijaliziranog stručnog usavršavanja, te njihovu uključenost u poslove i aktivnosti vezane uz rukovodeće mjesto potrebno je sustavno pratiti. U pravilu se ova funkcija dodjeljuje kadrovskoj službi i neposrednom rukovoditelju djelatnika koji je u pričuvi. S druge strane, Povjerenstvo za rad s kadrovskom pričuvom provodi periodičnu ocjenu aktivnosti svakog zaposlenika upisanog u pričuvu najmanje jednom godišnje, nakon čega donosi jednu od sljedećih odluka:
- zaposlenik je i dalje dio kadrovske pričuve
- zaposleniku je potrebno dodatno osposobljavanje, prekvalifikacija i poslovno osposobljavanje, te se stoga prilagođava individualni razvojni plan
- zaposlenik se isključuje iz pričuve zbog nezadovoljavajućih rezultata u provedbi individualnog plana razvoja
Odabir kandidata iz pričuve za imenovanje na upražnjeno rukovodeće mjesto provodi se ocjenjivanjem razine njihove stručne osposobljenosti, rezultata rada na individualnom planu razvoja, kao i razine razvijenosti ključnih kompetencija te usklađivanjem tih rezultata. sa uvjetima za upražnjeno rukovodeće mjesto.
U procesu rada s kadrovskom rezervom potrebno je uzeti u obzir činjenicu da tijekom boravka u rezervi zaposlenici prolaze ozbiljnu obuku i kako ne bi postali „kovačnica talenata“ za druge tvrtke, potrebno je pravodobno izvršiti odgovarajuća imenovanja na mjesto najspremnijih kandidata iz pričuve. Zaposlenici koji su dio kadrovske rezerve tvrtke trebali bi se osjećati traženima i imati stvarne izglede za dobivanje željenog položaja. Da bi to učinili, njihove trenutne sposobnosti i potencijal tvrtka mora maksimalno iskoristiti, a ne “konzervirati” dok ne dođe pravi trenutak. U suprotnom, pripremljeni i obučeni zaposlenici svoja nova znanja i sposobnosti nastojat će iskoristiti i izvan poduzeća.
I na kraju, želio bih naglasiti da sustav za formiranje i obuku kadrovske rezerve djeluje učinkovito i pravi je alat za upravljanje samo ako je uključen u jedinstvenu kadrovsku politiku, izgrađenu na temelju strategije razvoja tvrtke i podržanu od strane njegovo upravljanje.
Shema procesa formiranja kadrovske rezerve
Što znači kadrovska rezerva?
Kadrovska rezerva (CR) dijeli se na dvije vrste - vanjsku i unutarnju. Obično je to skupina ljudi koji su unaprijed odabrani za bilo koju poziciju u organizaciji, najčešće na srednjim ili višim menadžerskim pozicijama. Posebno se pomno ocjenjuju stručnjaci i utvrđuju osobne, stručne i poslovne kvalitete potrebne za obavljanje radnih zadataka.
Vanjska kadrovska rezerva sastoji se od životopisa kandidata koji ispunjavaju uvjete te stoga u bilo kojem trenutku mogu biti pozvani da popune upražnjeno radno mjesto. Glavni nedostatak baze podataka je da zastarijeva, jer ljudi rastu, razvijaju se, nalaze posao i više ne trebaju vaše prijedloge.
Referenca: ponekad se rezerva vanjskog osoblja sastoji od stručnjaka koji s vremena na vrijeme sudjeluju u projektima i obavljaju određene zadatke.
Interna rezerva osoblja- već zaposleni zaposlenici koji imaju visok potencijal za razvoj karijere i posjeduju menadžerske vještine. U pravilu se radi o dugogodišnjim stručnjacima koji su se uspjeli afirmirati i pokazati svoju pouzdanost.
Stol. Usporedna obilježja unutarnjih i vanjskih izvora selekcije osoblja
Unutarnja rezerva uključuje:
- visokostručni zaposlenici s jedinstvenim znanjem, sposobni za vođenje, kao i profesionalni rast u horizontalnom smjeru (rezerva ključnih stručnjaka);
- podređeni koji mogu pokazati vertikalni rast (administrativno osoblje);
- obučeni rukovoditelji koji mogu odmah započeti svoje dužnosti (operativno osoblje);
- potencijalni menadžeri (strateški fond talenata).
Proces formiranja unutarnje kadrovske rezerve traje najmanje 2 godine, pa se mora započeti od dana osnivanja organizacije. Pažljivo promatrajte sve zaposlenike, napravite bilješke za sebe kako biste po potrebi premjestili stručnjaka.
U malim tvrtkama rijetko se stvara sustav kadrovske rezerve. Obično se zaposlenici premještaju s radnog mjesta na radno mjesto ili se u tvrtku primaju rođaci, prijatelji ili poznanici, izbjegavajući formalnosti – ocjenjivanje, testiranje i sl. Valja napomenuti da ponekad to može dovesti do ozbiljnih problema, uključujući i zatvaranje tvrtke.
|
Primjer Od osnivanja tvrtke« Omega» njezin vlasnik Stanislav obnašao je i dužnost direktora ljudskih resursa. Prije svega, primio je svu svoju rodbinu u osoblje, pozvali su prijatelje i poznanike. Tako se dogodilo da nisu primali autsajdere, nego su tražili kandidate za mjesto među« njihov» . Zbog toga su rukovodeće položaje zauzeli oni koji nisu u potpunosti razumjeli zamršenost posla i odgovornosti. To se negativno odrazilo na profitabilnost, konkurentnost i mnoge poslovne procese. Kad se tvrtka približila kolapsu, Stanislav je analizirao situaciju i procijenio zaposlenike. Odlučio je otpustiti neke radnike i umjesto njih zaposliti profesionalce. Izbio je skandal. Većina podređenih je otišla, ali su na njihovo mjesto brzo stigli drugi kandidati. Situacija se postupno vratila u normalu, a tvrtka je iz neprofitabilne postala profitabilna. |
Ciljevi i zadaci formiranja pričuve
Glavni zadatak Kirgiske Republike je poboljšati i stabilizirati financijski položaj organizacije. “Rezervnim” zaposlenicima tvrtka je zaštićena od nepredviđenih situacija zbog odsutnosti ključnih stručnjaka. Poslovni procesi teku uobičajeno, klijenti su zadovoljni suradnjom, a profitabilnost poslovanja ne opada.
Formiranje kadrovske rezerve organizacije također je potrebno za postizanje drugih ciljeva s kojima se menadžment suočava. Obično, koristeći "rezervnu" bazu podataka, pokušavaju:
- smanjiti broj pogrešaka u odabiru i postavljanju osoblja;
- adekvatno i polako ocjenjivati osoblje;
- predvidjeti potrebe za zaposlenicima;
- osigurati poduzeću rezervu učinkovitih stručnjaka koji znaju kako razvijati poslovanje u skladu s odobrenom strategijom;
- zadržati i motivirati talentirane menadžere;
- smanjiti troškove zapošljavanja i prilagodbe osoblja;
- zadržati pozitivnu reputaciju.
Ciljevi, zadaci, željeni rezultati, mehanizmi razvoja pričuvnika itd. uvrstiti u Pravilnik o stvaranju kadrovske pričuve. Zabilježite redoslijed svake faze kako biste smanjili i olakšali rad menadžera koji će biti uključeni u formiranje kadrovske rezerve.
Primjer Uredbe
Formiranje kadrovske rezerve (HRR) organizacije odvija se uz sudjelovanje višeg rukovodstva. Preporučamo pridržavanje načela otvorenosti i transparentnosti. Odnosno, nemojte skrivati od drugih zaposlenika da su započeli odabir stručnjaka u Kirgiskoj Republici. Moguće je da će se neki dokazati kako bi ostvarili promaknuće.
Ako nemate dovoljno resursa za formiranje CG-a, angažirajte stručnjake treće strane iz agencija za zapošljavanje koji će sami preuzeti neke od zadataka ili obaviti posao po principu ključ u ruke. Pridržavajte se zadanog algoritma, pazite da niti jedan perspektivan zaposlenik ne bude zanemaren.
Faza br. 1. Odredite svoje potrebe za rezervama
Prva faza je najvažnija, pa joj morate pristupiti što je moguće odgovornije. Ako ne obratite pažnju na nijanse, FCR proces će biti duži i skuplji.
Prije početka rada na stvaranju rezerve, identificirajte:
- strateški i taktički kadrovski zahtjevi;
- stvarno stanje Kirgiske Republike, stupanj pripremljenosti zaposlenika;
- postotak smanjenja broja "rezervnih" djelatnika u posljednjih nekoliko godina;
- broj otpuštenih upravnih jedinica koje se mogu ostvariti u drugim odjelima;
- radna mjesta s kojih se stručnjaci mogu premještati;
- osobe odgovorne za rad s Kirgiskom Republikom, zapošljavanje osoblja.
Odredite koliko se novca može potrošiti na stvaranje kadrovske rezerve i dogovorite se o tome s financijskim direktorom. Ako je proračun ograničen, racionalno je uključiti se u razvoj već zaposlenih zaposlenika, a ne birati vanjske stručnjake za Kirgistan.
Faza br. 2. Odaberite djelatnike za pričuvu
Zapošljavanje zaposlenika oduzima puno vremena, budući da se u ovoj fazi odvija složen posao koji se sastoji od komplementarnih postupaka. Ako nekoliko menadžera radi na CI, razgraničite odgovornosti i definirajte kriterije odabira.
Općenito, pri odabiru bazena "rezervnih" morate:
- upoznati se s podacima iz osobnih dosjea zaposlenika, životopisa, autobiografija;
- obaviti razgovor s rezervistima;
- simulirati situacije bliske stvarnim radnim uvjetima, promatrati osobu;
- vrednovati rezultate rada u određenom vremenskom razdoblju;
- analizirati ispunjavaju li kvalitete zaposlenika zahtjeve za radno mjesto.
Osnovni cilj koji je potrebno postići je prikupiti što veću količinu informacija o svakom zaposleniku, njegovim osobnim, profesionalnim i poslovnim kvalitetama i vještinama. Napravite karticu sa zahtjevima i kriterijima kako ne biste propustili važne detalje u radu s kandidatima za Kirgistan.
Uvjeti za kandidate za uključenje u Republiku Kirgistan:
Preuzmite uzorak
Prilikom odabira fonda talenata odredite motive potencijalnih zaposlenika, njihove ciljeve i vrijednosti. Nemojte se udubiti u proučavanje nepotrebnih činjenica i osobnog života, jer ove informacije nemaju puno značenja, ali vam oduzimaju vrijeme da ih analizirate.
Faza br. 3. Napravite popis rezervnog osoblja
Nakon što procijenite kandidate i međusobno ih usporedite, napravite preliminarni popis “rezervi”. Podijelite ga na 2 dijela. U prvu spadaju radnici koji su raspoređeni u operativnu jedinicu, tj. popuniti ključne pozicije upravo sada ili u bliskoj budućnosti. U drugu skupinu spadaju oni koji će činiti stratešku pričuvu. Obično su to mladi zaposlenici s liderskim sposobnostima koji će postupno stjecati iskustvo.
Prilikom sastavljanja popisa rezervista pridržavati se sljedećih pravila:
- utvrđuje radna mjesta koja se zamjenjuju prema nomenklaturi radnih mjesta i rasporedu osoblja, vodeći računa o hijerarhiji;
- navesti osobne podatke o svakoj jedinici osoblja;
- evidentirati vrijeme upisa u Republiku Kirgistan;
- bilježiti rezultate ocjene kvalitete, zapisivati prijedloge i preporuke za samousavršavanje i razvoj zaposlenika.
Napravite rezervu osoblja za nekoliko godina unaprijed. Predajte popis višem menadžeru na pregled – on ima pravo prekrižiti neke osobe ako, po njegovom mišljenju, ne zadovoljavaju potrebne kriterije. Budući da popis zastarijeva, potrebno ga je ažurirati. Uklonite odustale i dodajte nove dolaske.
Važno! Pri upisu kvalificiranih pričuvnika pripremiti molbu za imenovanje na mjesto ako ono postane upražnjeno. Predajte dokument ravnatelju na odobrenje.
Obrazac prijave kandidata za kadrovsku pričuvu
Preuzmite obrazac
Osposobljavanje i prekvalifikacija kandidata
Nakon uklanjanja očito neprikladnih zaposlenika i dodavanja stručnjaka koji obećavaju u bazu talenata, počnite raditi s onima koji su općenito prikladni za tu poziciju, ali im je potrebna dodatna obuka. Odaberite najbolji program za njih, uzimajući u obzir njihov budžet.
Obično se koriste sljedeće metode:
Program obuke ovisi o trenutnom iskustvu i znanju pričuvnika. Prilikom odabira razmislite o tome što zaposlenik treba razviti, hoće li program pomoći u postizanju željenog rezultata. Ako stvarate kadrovsku rezervu za popunjavanje rukovodećih pozicija, a ne postoji mogućnost osiguravanja studijskog dopusta, obratite pozornost na programe na daljinu. Možete pogledati okvirni sadržaj pojedinih tečajeva i saznati značajke ovog oblika obuke.
Odgovori na često postavljana pitanja
1. Koga treba imenovati odgovornim za rad s kadrovskom pričuvom?
Obično je upravljanje rezervom osoblja organizacije odgovornost voditelja ili običnog stručnjaka službe. Velike organizacije stvaraju poseban odjel. Da biste postigli rezultate u radu s Kirgiskom Republikom, uključite neposredne rukovoditelje i rezerviste u ovo pitanje.
Trebalo bi biti oko 2-3 osobe za svaku poziciju. Napravite popis, prebrojite potencijalne poslove.
3. Kako informirati osoblje o razvoju i provedbi programa?
Obavijestite zaposlenike o planovima za stvaranje CI-ja pismeno ili osobno. Objasnite ciljeve i zadatke programa, prenesite njegovu važnost zaposlenicima i organizaciji u cjelini. Imajte na umu da nedovoljno informiranje osoblja o inovaciji može izazvati negativne glasine i strahove.
4. Koji su različiti načini imenovanja kandidata za rezervno osoblje?
Tri su glavna načina imenovanja: od strane neposrednog nadređenog, od strane nadređenog rukovoditelja i samoimenovanjem zaposlenika.
5. Koji su mogući problemi u radu s kadrovskom rezervom?
Prilikom rada s CD-om prepoznaju se sljedeće pogreške:
- rad se odvija bez odgovarajuće potpore upravljanja pod pritiskom kadrovske službe i odjela za obuku;
- financijska ograničenja ne dopuštaju korištenje niza područja obuke za pričuvnike;
- rezerva za popunjavanje rukovodećih pozicija formira se formalno;
- nejasni kriteriji odabira;
- nema jasnih kriterija za ocjenu pričuvnika.
6. Može li se pripremiti rezerva za vrhove?
Da, mnoge tvrtke obučavaju rezerviste posebno za popunjavanje najviših pozicija u organizaciji. Postupak rada s njima razlikuje se po tome što se stručnjacima postavljaju veći zahtjevi.
7. Kako planirati daljnji rad s kadrovskom rezervom?
Nakon pozitivne ocjene spremnosti pričuvnika odlučiti što dalje, npr.
- ako ima slobodnih ciljnih mjesta, razmotriti kandidate za zamjenu među uspješnim pričuvnicima;
- planirati i organizirati mjere prilagodbe ;
- Ako na kraju programa obuke pričuvnih vojnika nema slobodnih mjesta, planirati mjere za zadržavanje perspektivnih djelatnika.
Kao rezultat prethodno završenog rada na stvaranju i razvoju pričuve, realizirati ciljeve zbog kojih je CD kreiran, razviti dodatne mjere za zadržavanje vrijednih zaposlenika. Ne zaboravite da upravljanje kadrovskom rezervom nije samo formalni postupak, već pravi posao kojemu treba sustavno posvetiti vrijeme.
Kadrovska rezerva je skupina rukovoditelja i stručnjaka koji posjeduju sposobnost obavljanja menadžerskih poslova, ispunjavaju uvjete radnog mjesta određenog ranga, izabrani su i prošli sustavno ciljano kvalifikacijsko osposobljavanje.
Važnost rada s kadrovskom rezervom određena je nalogom predsjednika Vlade Ruske Federacije od 22. travnja 2010. br. 636-o saveznom programu „Obuka i prekvalifikacija rukovodeće kadrovske rezerve (2010.–2015.) .”
Prisutnost kadrovske rezerve u tvrtki osigurat će popunjavanje upražnjenih radnih mjesta u slučaju otpuštanja zaposlenika, bolesti, odmora ili poslovnog putovanja.
Formiranje kadrovske rezerve provodi se na temelju profesionalnog odabira osoblja, rezultata certifikacije (procjene) osoblja, proučavanja osobnih dosjea zaposlenika, rasporeda osoblja i planova karijere zaposlenika.
Rad s rezervama u upravljanju osobljem je složen (slika 7.9).
Riža. 7.9.
Postupak formiranja kadrovske rezerve i rad s njom mora biti reguliran i usklađen s drugim kadrovskim procesima. Preporučljivo je imati Pravilnik o kadrovskoj rezervi u organizaciji. Na primjer, veliki građevinski odjel ima Uredbu o formiranju i radu s kadrovskom rezervom. Njegova struktura:
- 1. Opće odredbe.
- 2. Temeljna načela kadrovske pričuve.
- 3. Postupak formiranja pričuve.
- 4. Odabir kandidata i isključenje iz pričuve.
- 5. Osposobljavanje specijalista i rukovoditelja upisanih u pričuvu.
- 6. Motiviranje zaposlenika za dugoročne odnose s organizacijom.
- 7. Ostvarenje pričuve.
Izvori kadrovske rezerve mogu biti:
- – stariji zaposlenici organizacije;
- – glavni i vodeći specijalisti;
- – stručnjaci koji imaju odgovarajuće obrazovanje i dokazali su se u proizvodnim djelatnostima;
- – mladi specijalisti koji su uspješno završili pripravnički staž.
Potrebno je razlikovati pričuvu za razvoj i rezervu za upravljanje.
Razvojna rezerva – skupina stručnjaka i menadžera koji se pripremaju za rad u novim područjima (razvoj novih proizvoda i tehnologija). Mogu izabrati jedan od karijernih putova – profesionalnu ili menadžersku karijeru.
Voditelj rezerve – skupina stručnjaka i menadžera koji u budućnosti moraju osigurati učinkovit rad organizacije. Ovi su zaposlenici usmjereni na karijeru lidera.
Prilikom formiranja kadrovske rezerve trebali biste se voditi načelima navedenim u tablici. 7.3.
Tablica 73
Načela formiranja kadrovske rezerve
Rad na formiranju kadrovske rezerve organizacije sastoji se od nekoliko faza (slika 7.10). Razmotrimo faze rada s kadrovskom rezervom.
Riža. 7.10.
I. Analiza potrebe za kadrovskom rezervom.
Ovo je pripremna faza u formiranju kadrovske rezerve, unutar koje je potrebno odrediti:
- potrebe poduzeća za rukovodećim osobljem u kratkom ili dužem roku (do pet godina);
- stvarni broj trenutno osposobljenih pričuvnika na svakoj razini, neovisno o tome gdje se djelatnik upisan u pričuvu osposobljavao;
- okvirni postotak pojedinih djelatnika koji napuštaju kadrovsku pričuvu, npr. zbog neispunjavanja individualnog programa osposobljavanja u vezi s odlaskom u drugi grad i sl.;
- broj rukovoditelja otpuštenih kao rezultat promjena u upravljačkoj strukturi koji se mogu koristiti za aktivnosti vođenja u drugim područjima;
- kategorije radnih mjesta koje su temeljne za formiranje pričuve za voditelja pojedinog odjela, diferencijacija pričuve ovisno o obilježjima poslovanja;
- Mogućnost odabira zamjenika upravitelja. U ovom bi slučaju odlučujući čimbenik trebao biti mišljenje o njihovim izgledima za daljnji rast karijere u svim procijenjenim kvalitetama;
- osobna odgovornost menadžera za racionalno postavljanje određene kategorije osoblja. Na primjer, voditelj odjela trebao bi biti odgovoran za postavljanje voditelja odjela, a voditelj poduzeća trebao bi biti odgovoran za postavljanje voditelja odjela.
II. Odabir kandidata za pričuvu uključuje niz međusobno povezanih postupaka:
- analiza dokumentarnih podataka (osobna karta zaposlenika, autobiografija, karakteristike, rezultati certifikacije i sl.);
- intervju ili intervju za identifikaciju informacija od interesa;
- promatranje ponašanja zaposlenika u različitim situacijama;
- procjena rezultata rada (proizvodnost rada, kvaliteta obavljenog rada, pokazatelji uspješnosti poslova odjela kojim se rukovodi) za određeno razdoblje (kao takvo razdoblje odabrane su dvije godine uz određivanje privremene ocjene rada svakih šest mjeseci);
- usporedba kvaliteta kandidata sa zahtjevima pozicije određenog ranga.
Odabir kandidata započinje razgovorom koji provodi stručnjak kadrovske službe zajedno s voditeljem ustrojstvene jedinice u kojoj je zaposlenik trenutno prijavljen. Svrha razgovora je utvrditi želju kandidata za radom na predloženom radnom mjestu i ima li za to potrebne kvalitete: sposobnost planiranja rada, uvida u svoje rezerve i izglede, rješavanja problema u kratkom vremenu, razine pripremljenost, kvalifikacije itd., a zaposlenik je unaprijed bio upoznat sa svim zahtjevima koji su mu se postavljali.
Po potrebi u provođenje razgovora uključuju se rukovoditelji i stručnjaci iz drugih odjela s kojima je zaposlenik bio funkcionalno povezan u procesu profesionalne djelatnosti.
Prilikom utvrđivanja izgleda kandidata, preporučljivo je postaviti dobnu granicu za pojedine kategorije radnih mjesta, uzeti u obzir vrijeme preostalo do dobi za mirovinu, zdravstveno stanje kandidata, određivanje potrebnog razdoblja rada na radnom mjestu, uvjet za sustavno usavršavanje i prisutnost inovativnog potencijala.
Najvažniji kriteriji koje treba uzeti u obzir pri formiranju sustava kvalitete osoblja su sljedeći:
- radna motivacija (interes za profesionalne probleme i kreativan rad, želja za širenjem horizonata, usmjerenost prema budućnosti, uspjehu i postignućima, spremnost na društvene sukobe u interesu radnika i poslovanja, na preuzimanje razumnih rizika);
- stručnost, kompetentnost, organizacijske sposobnosti (obrazovna i dobna sprema, radno iskustvo, stupanj stručne pripremljenosti, samostalnost u donošenju odluka i sposobnost njihova provođenja, prijemljivost i inovativnost, sposobnost pregovaranja, argumentiranja vlastitog stajališta, njegove obrane i dr. .) ;
- osobne kvalitete i potencijalne sposobnosti (inteligencija, pažljivost, fleksibilnost, pristupačnost, autoritet, takt, društvenost, sposobnost apstraktnog mišljenja, emocionalna stabilnost, motoričke karakteristike i dr.).
Ovaj stupanj u pravilu završava ovjerom kandidata predloženih za pričuvu.
Primjer: u jednoj velikoj građevinskoj tvrtki, prilikom uključivanja zaposlenika u kadrovsku rezervu, preporuke neposrednog rukovoditelja se uzimaju u obzir u obliku mape kriterija ocjenjivanja kandidata (tablica 7.4).
Tablica 7.4
Karta kriterija ocjenjivanja kandidata
_________________________________________________________
|
Kriterij |
||||||
|
Znanje, iskustvo |
Lore. Iskustvo. Vještine rješavanja tipičnih problema. Dodatna znanja i vještine (obuka na tečajevima, sudjelovanje na seminarima, prisutnost drugih zanimanja i specijalnosti, poznavanje regulatornog okvira, građevinskih standarda itd.) |
|||||
|
Razmišljanje |
Sposobnost isticanja glavne stvari. Adekvatnost. Nestandardno |
|||||
|
Odlučivanje |
Brzo donošenje odluka. neovisnost. Valjanost |
|||||
|
Linkovi za informacije, kontakti |
Korištenje specijalističkih znanja. Komunikacijske vještine. Sposobnost korištenja izvora informacija |
|||||
|
Osobne karakteristike |
Učinkovitost rada. Odanost poduzeću. Odlučnost. Korektno ponašanje. Profesionalna odgovornost. |
|||||
Razina:
- 1. Nema dovoljno znanja (vještina, sposobnosti) i ne nastoji ih steći.
- 2. Nema duboko znanje (vještine, sposobnosti).
- 3. Ima dovoljno znanja (vještina, sposobnosti).
- 4. Ima dobro znanje (vještine, sposobnosti).
- 5. Ima duboko znanje (vještine, sposobnosti) i može pružiti opsežan savjet o mnogim pitanjima.
Označite s (V) prema razini kandidata.
Naziv radnog mjesta __________________________
Puno ime _____________________________
III. Formiranje rezervnog kadrovskog popisa.
Na temelju rezultata procjene i usporedbe kandidata potrebno je precizirati i uskladiti preliminarni pričuvni popis. U svrhu optimizacije rada s kandidatima, popis kadrovske pričuve sastavlja se u dva dijela.
- 1. Operativna pričuva uključuje kandidate za popunjavanje određenih ključnih pozicija koji su spremni početi raditi odmah ili u bliskoj budućnosti (od 1 do 3 mjeseca), kao i kandidate za pozicije koje će se upražniti u bliskoj budućnosti (1-2 godine) i zahtijevaju specifičnu pripremu kandidata.
- 2. Stratešku pričuvu čine uglavnom mladi zaposlenici s visokom stručnom razinom i liderskim sposobnostima, koji će u budućnosti moći zauzimati te pozicije u razdoblju od 5 do 10 godina.
Zaposlenik može istovremeno biti i u operativnoj pričuvi (kao najprihvatljiviji kandidat za popunjavanje mjesta na nižim razinama upravljanja) i u strateškoj pričuvi.
Strateška rezerva djeluje kao neka vrsta motivacijskog čimbenika za zaposlenike, pomažući im da vizualiziraju mogućnost razvoja svoje karijere i količinu truda koja je za to potrebna.
Kako rezervni popis ne bi bio formalan, već učinkovit, potrebno je uzeti u obzir niz zahtjeva prilikom njegovog sastavljanja:
- radna mjesta koja se zamjenjuju određuju se u strogom skladu s nomenklaturom radnih mjesta i osoblja usvojenim u organizaciji i postavljaju ovisno o hijerarhiji razina upravljanja;
- navesti podatke o kandidatu: njegovo prezime, ime i patronim; radno mjesto koje je zaposlenik obnašao na dan sastavljanja popisa, u skladu s upisima u ugovoru o radu i radnoj knjižici zaposlenika, datum i broj naloga o imenovanju; informacije o obrazovanju - njegovoj vrsti, obrazovnoj ustanovi i kada je diplomirao, specijalnosti u skladu s upisom u diplomu, prisutnost akademskog naziva ili stupnja; datum rođenja;
- navesti vrijeme provedeno u pričuvi (datum upisa u kadrovsku pričuvu);
- dati zaključke i preporuke posljednje ovjere, koji sadrže ocjenu stručnih, poslovnih i osobnih kvaliteta kandidata te prijedloge za njegov napredak u karijeri;
- odražavaju rezultate procjene potencijala kandidata dobivene u procesu njegovog studiranja i odabira (usklađenost s formalnim zahtjevima, moguća razina vodstva, sposobnost učenja, sposobnost brzog svladavanja teorije i praktičnih vještina).
Rezervnu listu sastavljaju zaposlenici službe za upravljanje osobljem u dogovoru s voditeljima strukturnih odjela, uzimajući u obzir rezultate certifikacije.
Odluka o uključivanju u pričuvu izražava se u obliku odobrenog popisa pričuve, utvrđenog naredbom čelnika organizacije. Isključenje s popisa također provodi voditelj organizacije, uzimajući u obzir dob, zdravstveno stanje, nezadovoljavajuće rezultate prikazane tijekom razdoblja boravka u rezervi.
Optimalno razdoblje za koje se sastavlja rezervna lista poduzeća je dvije godine.
Po potrebi (otpuštanje, smanjenje učinka zaposlenika) možete razjasniti sastav kadrovske rezerve.
Nakon isteka roka od dvije godine potrebno je izvršiti reviziju popisa rezervnog osoblja prema propisanim procedurama. Stoga se sastav kadrovske pričuve redovito preispituje i ažurira.
Učitavanje...
