Mapa toka vrijednosti (VSM) učinkovit je alat za dijagnosticiranje i projektiranje poslovnih procesa u Lean Manufacturing. Mapiranje toka vrijednosti: koncept, definicija, metoda identifikacije gubitaka, analiza i pravila konstrukcije Sastav

O tome kako izgraditi mapu toka vrijednosti.

Ovo je vodič korak po korak za stvaranje mape toka vrijednosti trenutnog stanja, prvi korak u vašem radu za postizanje idealnog stanja vašeg toka vrijednosti i istinski ekonomičnog sustava upravljanja. Karta toka vrijednosti vašeg trenutnog stanja rezultat je tima ljudi uključenih u proces, stvarnog procesa, a ne stručnjaka zaključanog u sobi s hrpom procesnih dokumenata.

• odabir proizvoda (familije proizvoda) za izradu karte
• mapa toka vrijednosti notation system
• definiranje granica procesa
• korake procesa
• tokovi informacija
• obraditi podatke
• izračuni za popunjavanje vremenske skale
• više dobavljača i potrošača
• interpretacija podataka
• sljedeći koraci (karte idealnog i budućeg stanja)

Što je mapa toka vrijednosti (VSM)

Vaša mapa toka vrijednosti prikaz je toka materijala od dobavljača do kupca kroz vašu organizaciju, kao i toka informacija. Omogućuje vam da na prvi pogled vidite kašnjenja u svom procesu, sve prepreke i višak zaliha. Mapa toka vrijednosti vašeg trenutnog stanja prvi je korak u radu prema postizanju idealnog stanja vaše organizacije.

Kako izgraditi mapu toka vrijednosti?

Izrada mape toka vrijednosti timski je rad i trebao bi uključivati ​​predstavnike svih dijelova procesa koji se opisuje. Ovaj rad treba usmjeravati i voditi stručnjak koji ima iskustva u mapiranju toka vrijednosti. Karta toka vrijednosti izrađuje se ručno, "olovkom" (možda ćete morati napraviti privatne izmjene i prilagodbe) na A3 listu. Bolje je to učiniti ručno i uključiti cijeli tim u ovaj posao, umjesto da sve podatke date stručnjaku i čekate da se on vrati s gotovim rezultatom.

Vodič korak po korak za izradu karte toka vrijednosti

Odaberite proizvod ili obitelj proizvoda

Prvo, morate odlučiti kakvu mapu toka želite izgraditi, a u tvrtki koja proizvodi različite proizvode potrebno je napraviti malo temelja kako biste odredili za koji proizvod ili grupu proizvoda ćete graditi kartu . Možemo odlučiti izraditi kartu za proizvode koji imaju najveći volumen ili generiraju najveći prihod, ili možemo pogledati kombinaciju proizvoda iz strateške perspektive da vidimo s čime ćemo morati najviše raditi u budućnosti, ili možemo biti vođeni željama naših potrošača.

Ako imamo opsežan asortiman proizvoda, možda bismo željeli započeti s analizom obitelji proizvoda, ovo je jednostavan pregled naših proizvoda i procesa kroz koje prolaze. Nije potrebno analizirati cijeli asortiman kako biste odlučili koje proizvode analizirati, koristite Pareto princip (za obujam proizvodnje u jedinicama, u novcu ili oboje). Ova nam analiza može pomoći da grupiramo proizvode koji se kroz naše procese kreću istim rutama. Zatim možemo fokusirati našu mapu toka vrijednosti ili na jedan proizvod ili na obitelj proizvoda koji slijede istu rutu.

Sustav označavanja karte toka vrijednosti

Slika prikazuje najčešće korištene simbole karte toka vrijednosti i njihovo značenje. Ne morate koristiti ove specifične znakove. Ako imate simbole koji su prikladniji za vaše procese i razumljiviji, koristite ih.

Granice procesa

Moramo definirati granice mape, većina karata toka vrijednosti teče kroz organizaciju od dobavljača do kupca i to bi trebali biti prvi blokovi koje stavljate na kartu kako biste ograničili proces. Možete izraditi mapu toka vrijednosti za cijeli opskrbni lanac, u kojem slučaju početne i završne točke za vašu mapu procesa mogu biti sirovina i krajnji korisnik, u kojem slučaju biste umjesto blokova koji opisuju korake procesa koristili blokove opisujući pojedinačne tvrtke.

Koraci procesa

Nakon što ste uspostavili granice procesa, trebate definirati korake procesa za svoju kartu. Neki ljudi preporučuju prolazak kroz proces od kupca natrag do dobavljača ili predlažu neki drugi način, ali iskreno, zapravo nije važno kako ćete to učiniti.

Koraci procesa su različite operacije koje se izvode na proizvodu, a koje se obično odvijaju na jednom mjestu i imaju jednu ulaznu točku za sirovinu i jednu izlaznu točku za gotov poluproizvod ili proizvod. Ne rastavljamo svaku operaciju u zasebne zadatke; postoje druge tehnike opisa procesa, poput dijagrama toka, koje su prikladnije za analizu ove razine detalja.

Dodajte protok informacija svojoj karti toka vrijednosti

Jedna od značajki koja razlikuje VSM od većine drugih metoda opisa procesa je uključivanje toka informacija u mapu. Na kartu moramo dodati informacije o tome kako kupac naručuje proizvod, učestalost i način prijenosa informacija te kako to dalje prenosimo našim dobavljačima. Također dodajemo pojedinosti o tome kako prosljeđujemo informacije o zahtjevima našim procesima kako bismo osigurali da proizvodimo točno ono što kupac treba.

Prikupljanje podataka o procesu

Sada moramo malo razmisliti i raditi na tome da tim prikupi podatke o izvedbi za svaki korak procesa. Ovdje su tipični podaci koji se obično prikupljaju:

• dionice
• vrijeme ciklusa (koliko dugo traje izrada jednog predmeta/jednog proizvoda
• vrijeme prijelaza (od zadnje dobre stavke do sljedeće dobre stavke)
• raspoloživost (spremnost opreme za rad)
• broj operatera
• rad u smjenama
• neto raspoloživo radno vrijeme
• stopa nedostataka
• veličina paketa / veličina palete
• veličina parcele

Odaberite mjerenja koja su relevantna za vaš proces i zabilježite stvarne podatke s radnih stanica, pokušajte izbjeći "povijesne" podatke gdje god je to moguće, prikupite podatke sami. Ako koristite podatke o vremenskom razdoblju i druge podatke iz "sustava" kako biste uštedjeli vrijeme, označite te podatke i pobrinite se da se vratite i potvrdite te podatke tijekom rada. Zabilježite ove podatke u "podatkovni blok" na vašoj karti toka vrijednosti.

Rezerve

Zalihe i prekomjerna proizvodnja dvije su najveće od sedam vrsta otpada, a javljaju se kada imamo problema u proizvodnom procesu. Koristimo višak zaliha kako bismo se zaštitili od problema koji nastaju unutar procesa, stoga moramo paziti na to kako prikupljamo podatke o zalihama. Kada pažljivo brojite inventar da biste ispunili svoju kartu, nije iznenađujuće pronaći palete inventara na čudnim mjestima zbog prethodnih problema ili nepredviđenih okolnosti.

Vremenska skala

Popunjavamo vremensku ljestvicu kako bismo dobili informacije o ukupnom trajanju procesa i prometu zaliha u procesu; Koristimo zalihe između svakog para faza i dnevnu potražnju za izračun broja dana zaliha i stavljamo te podatke na vrh vremenske ljestvice, što će nam omogućiti da izračunamo ukupno vrijeme isporuke. Zatim su vremena ciklusa za jednu stavku (proizvod) za svaku fazu naznačena na dnu vremenske ljestvice, a sva se mogu zbrojiti kako bi se izračunalo vrijeme obrade.

U ovom trenutku, tipični rezultat bit će vrijeme od nekoliko dana do nekoliko tjedana, s vremenom obrade od samo nekoliko minuta, naglašavajući koliko je otpada prisutno u našem sustavu.

To će nam dati potpunu kartu trenutnog stanja toka vrijednosti. Sada pravi posao može početi.

Višestruki dobavljači i kupci u karti toka vrijednosti

Gore konstruirana mapa toka vrijednosti isključivo je edukativni primjer mape s jednim kupcem i jednim dobavljačem. Puno češće imamo posla s više dobavljača i klijenata, te može biti potrebno izvući više od jedne ugovorne strane. U ovom slučaju, postupak ostaje isti, ali kada računate vrijeme na vremenskoj skali, koristite najgori slučaj inventara. Ako imate mnogo dobavljača, ima smisla usredotočiti se na najvažnije dobavljače i grupirati ih u slične skupine, kao što su "pričvršćivači".

Vjerojatno ćete i dalje moći predstavljati više kupaca kao jednog ili, ako je prikladno, kao grupe kupaca sa sličnim zahtjevima, kao što je "tjedna narudžba" ili "mjesečna narudžba".

Tumačenje karte toka vrijednosti

Blokovi podataka o prekretnici i vremenska traka sadrže mnogo informacija o našem procesu, u jednom dokumentu možete vidjeti lokaciju problematičnih područja kao što su:

• višak zaliha
• dugo vrijeme ciklusa
• niska dostupnost
• predugo vrijeme izmjene
• niska kvaliteta / puno prerada

Mapiranje idealnog i budućeg stanja toka vrijednosti

Gore navedeni problemi mogu se riješiti jedan po jedan, ali ono što nam stvarno treba je vizija stanja koje želimo postići kako bismo svoje napore mogli usmjeriti na postizanje dogovorenog "idealnog stanja". Vođen stručnjakom, tim mora mapirati idealno stanje toka vrijednosti. Ova bi mapa trebala prikazati apsolutno idealan proces koji bi trebao biti postignut, a to bi trebalo biti dogovoreno s višim menadžmentom kao krajnjim ciljem vašeg napora u mapiranju toka vrijednosti. Ovo idealno stanje postat će više jedna ćelija, za razliku od izoliranih funkcionalnih jedinica u različitim dijelovima pogona sa svakodnevnim (ili možda češćim) isporukama kupcu i od dobavljača. Kanbani se mogu koristiti za uklanjanje potrebe za planiranjem i raspoređivanjem, ali postoje mnoge druge ideje koje vrijedi razmotriti.

Nakon što ste uspostavili svoje idealno stanje, možete početi planirati postizanje svoje cjelokupne vizije onoga što želite da proces bude. Najjednostavniji način da to učinite je da isplanirate niz poboljšanja, od kojih će svako trajati 2-3 mjeseca, a možete koristiti svoju mapu toka vrijednosti da komunicirate što želite učiniti. Upotrijebite kaizen simbol poboljšanja na svojoj trenutnoj karti stanja kako biste istaknuli područja koja želite poboljšati, na primjer, smanjenje vremena postavljanja konačnog testa s 20 minuta na 5 minuta, vaša želja za implementacijom poboljšanja postat će buduće stanje karte toka vrijednosti. Možda će vam trebati nekoliko ponavljanja karte budućeg stanja prije nego što konačno postignete svoje idealno stanje.

Napišite svoja pitanja i komentare u komentarima ispod.

Izvorni članak “Stvaranje karte toka vrijednosti”. Podaci o autoru dostupni su na istoj stranici.

Mapiranje je prilično čest alat u TECHNONICOLU. Koristi se ne samo za analizu cijelog toka, već i za pojedinačne procese.

Jedna od prvih tvornica koja je podvrgnuta poboljšanjima pomoću mapiranja toka vrijednosti bila je tvornica u Uchalyju. Godine 2006. odabrali su tok vrijednosti za Primer. Prije početka mapiranja odredili smo što klijent cijeni kako bismo proizveli samo ono što klijent želi; Razumjeti inherentnu korisnost proizvoda iz perspektive kupca što se odražava u prodajnoj cijeni i potražnji na tržištu. To uključuje izbor proizvoda za proizvodnju i njegovih karakteristika. Bilo je važno razumjeti tko je naš klijent i što je taj klijent zapravo spreman platiti. O definiranju vrijednosti detaljno smo govorili u poglavlju o kupcima.

U Uchalyju je rad na kartiranju obavljen pod vodstvom direktora proizvodnje Aidara Sagadieva. Za svaku operaciju na terenu su obavljena opažanja i mjerenja na temelju kojih je izrađena karta postojećeg stanja.

Jednostavan dijagram prikazuje svaku fazu tijeka materijala i informacija potrebnih za ispunjavanje narudžbe potrošača. Nakon utvrđivanja trenutnog toka vrijednosti, analizirali smo trenutni tok u smislu operacija koje stvaraju i ne stvaraju vrijednost. Vidjeli smo puno gubitaka koje treba eliminirati:

1. Višak zaliha:
   • zalihe sirovina bile su 14 dana, a zalihe gotovih proizvoda 9 dana.
2. Pretjeran prijevoz:
   • dostava sirovina od skladišta do gradilišta, udaljenost od lokacije do skladišta sirovina je 50 metara u jednom smjeru, do 6 vožnji dnevno. Ukupno 600 metara;
   • praćenje rezidua otapala provodilo se jednom dnevno. Udaljenost do tenkova je 200 metara, ukupno 400 metara.
3. Prekomjerna proizvodnja:
   • proizvodnja se odvijala po sistemu push-pull.
4. Nepotrebni pokreti:
   • nedostatak pisača za ispis naljepnica na licu mjesta. Printer se nalazio u proizvodnoj radionici, do koje je udaljeno 350 metara u jednom smjeru. Naljepnica se tiskala do 3 puta dnevno. Ukupno kretanje do radionice za tiskanje naljepnice bilo je 2100 metara po smjeni;
   • prijenos uzoraka za ovjeru i kontrolu kvalitete u laboratorij koji se nalazi u proizvodnoj radionici do 3 puta u smjeni. Ukupno 2100 metara dnevno.
5. Prekomjerna obrada:
   • pakiranje gotove palete rastezljivom folijom. Montaža palete na omotač palete do 40 puta dnevno, razmak 6 metara, ukupno 240 metara po smjeni, pakiranje 1 palete za 1,5 min, ukupno 1 sat po smjeni.
6. Čekanje (mirovanje):
   • čekanje gotovih proizvoda na paleti za transport na pakiranje do 30 minuta dnevno;
   • čekanje da prva serija temeljnog premaza bude gotova - 40 minuta dnevno: prije nego što gotov proizvod počne izlaziti, bitumen se stvrdne u šalterima - vrijeme zagrijavanja je do 3 sata.

Zatim smo započeli treću fazu mapiranja - organiziranje kretanja toka, crtanje buduće mape toka vrijednosti. Zacrtali smo akcijski plan:

1. Područje dobavljača:
   • smanjenje zaliha sirovina na 6 dana. Isporuka kanti prema principu “Milk Truck” (crne i plave kante u jednom automobilu), naručivanje otapala ne svakih deset dana, već točno na vrijeme;
   • ugradnja mjerača razine u spremnicima s otapalima s ispisom podataka na monitor u kontrolnoj sobi (vizualizacija ostataka otapala);
   • instaliranje pisača na licu mjesta za ispis naljepnica na licu mjesta;
   • organizacija skladišta kontejnera neposredno uz radionicu za punjenje boca;
   • preseljenje svih zaliha sirovina u skladište koje se nalazi uz punionicu.
2. Područje proizvodnje:
   • ugradnja grijanih mjerača bitumena na gradilištu kako bi se spriječilo stvrdnjavanje bitumena;
   • priprema jedne serije temeljnog premaza na kraju prethodne smjene za punjenje u boce na početku smjene;
   • organizacija laboratorija na licu mjesta za obavljanje ulazne kontrole sirovina, kontrolu tehnoloških parametara i certificiranje gotovih proizvoda;
   • provođenje eksperimenata, primanje povratnih informacija od trgovačkih partnera o kvaliteti isporuke u nedostatku 2 trake za pričvršćivanje i omatanje paleta rastezljivom trakom;
   • stvaranje kontinuiranog procesa od trenutka kada se naljepnica nanese na pakiranje palete;
   • stvaranje supermarketa za zalihe materijala za pakiranje.
3. Područje isporuke:
   • smanjenje zaliha gotovih proizvoda do 4 dana;
   • postavljanje graničnika na rampu za brzu montažu stroja za utovar i istovar;
   • postavljanje rampe i znakova s ​​brojevima skladišta na gradilištu;
   • postavljanje utovarne rampe bliže prostoru skladišta plina.

Mapirali smo budući tok vrijednosti.

Slika 1. Trenutačne i buduće karte toka vrijednosti, mjesto za proizvodnju temeljnog premaza i hladnog mastiksa u Uchalyju.

Područje proizvodnje temeljnog premaza i hladne mastike doživjelo je značajne promjene. Nakon provedbe mjera, vrijeme proizvodnog ciklusa smanjeno je na 14 dana, vrijeme stvaranja vrijednosti godišnje nakon početnog mapiranja 2007. iznosilo je 95 sekundi, 2008. nakon uvođenja protoka - 36 sekundi. Promet gotovih proizvoda porastao je s 9,78 puta godišnje u 2006. godini na 17 puta godišnje u 2007. godini. Omogućeno je udvostručenje produktivnosti rada na gradilištu, smanjenje zaliha sirovina za 8,6%, a zaliha gotovih proizvoda za 70,5%. Proizvodni i skladišni prostor smanjen je za više od 30%.

Pri izradi karte toka vrijednosti koristili smo se preporukama autora knjige “Naučite vidjeti poslovne procese. Praksa konstruiranja mapa tokova vrijednosti":

Radovi na poboljšanju cjelokupnog toka i pojedinih procesa u proizvodnom tijeku temeljnih i hladnih kitova u tvornici još uvijek traju, iako, naravno, rezultati nisu tako impresivni kao prvi put. Proces kontinuiranog poboljšanja je spirala. Svaka revolucija rezultira manje značajnim smanjenjem gubitaka i sve tješnje povezanim i učinkovitijim radom. U nekom trenutku, kontinuirano poboljšanje pretvara se u niz malih inkrementalnih poboljšanja.

Postupno je mapiranje postalo sastavni dio rada većine odjela tvrtke. Karte izrađene rukom počele su se prenositi na računalo. Sam proces mapiranja postao je formaliziraniji. Pojavili su se obrasci dokumenata za izradu karata toka, godišnjih planova poboljšanja toka i analize toka. Ako je više od jednog odjela tvrtke bilo uključeno u tok, počeli su se okupljati kako bi radili na poboljšanju toka od kraja do kraja. Slike 3-6 prikazuju rad na poboljšanju protoka krovnih materijala u rolama, koji su se prodavali kroz distribucijske centre tvrtke. Sukladno tome, dvije divizije TECHNONICOL-a su uključene u tok: tvornica Ryazan za proizvodnju bitumenskih krovnih materijala "Technoflex" i regionalni distribucijski centar tvrtke, odakle dolazi čitav niz roba i građevinskih materijala tvrtke od trećih strana proizvođači se isporučuju.

Slika 2. Karta trenutnog toka vrijednosti za grupu proizvoda "Materijali u rolama", Ryazan

Slika 3. Karta budućeg toka vrijednosti za grupu proizvoda "Roll materials", Ryazan

Slika 4. Godišnji plan za poboljšanje toka vrijednosti za grupu proizvoda „Materijali u rolama“, Ryazan

Slika 5. Analiza toka vrijednosti za grupu proizvoda „Rolni materijali“, Ryazan

Poboljšanje procesa

Mapiranje je prilično čest alat u TECHNONICOLU. Koristi se ne samo za analizu cijelog toka, već i za pojedinačne procese.

Slike 6 i 7 daju primjer korištenja alata za mapiranje za vizualizaciju, analizu i naknadno poboljšanje procesa otpreme gotovih proizvoda klijentu.

Slika 6. Trenutna mapa procesa otpreme GP-a klijentu, odjel korisničke službe, Ryazan

Na trenutnoj karti vidimo u žutom sjenčanju mjesta naknadnih poboljšanja, što je omogućilo smanjenje broja odluka na strani klijenta i povećanje učinkovitosti procesa, što nam omogućuje postizanje rezultata koji se odražava na budućoj karti.

Slika 7. Buduća mapa procesa otpreme GP-a klijentu, odjel korisničke službe, Ryazan

1 Primer je jedan od visokokvalitetnih i pristupačnih sastava na suvremenom građevinskom tržištu za snažno prianjanje ljepljivih materijala na grube, porozne i prašnjave površine.

2 Rother M. Naučite vidjeti poslovne procese. Praksa konstruiranja mapa toka vrijednosti / Mike Rother, John Shook; Po. s engleskog - M.: Alpina Business Books: CBSD, Centar za razvoj poslovnih vještina, 2005. - 144 str.

Rad na mapiranju toka vrijednosti obično počinje postavljanjem ciljeva. Nakon što je cilj identificiran, on se formulira, mjeri i vizualizira. Menadžer, zajedno s radnom skupinom, mora razumjeti čemu trebaju težiti i zašto rade.

Nakon što je cilj formuliran, počinje faza pripreme. U ovoj fazi moraju se uzeti u obzir svi troškovi izvođenja radova za postizanje cilja.

U fazi odabira proizvoda za koji će se formirati CPSC određuju se granice procesa koji se razmatra i, ovisno o postavljenim ciljevima, postavljaju se prioriteti među više različitih proizvoda.

Formiranje CPSC-a trenutnog stanja ("kakav jest") jedna je od najdužih faza mapiranja. U ovoj fazi detaljno se ispituju svi koraci procesa od ulaza do izlaza, bilježe se i bilježe važni parametri svakog koraka. Članovi tima moraju proći cijeli predmetni tijek i vlastitim očima vidjeti postupnu transformaciju proizvoda. Također se detaljno govori o sustavu upravljanja i povezanoj logistici.

Faza analize je obrada prikupljenih informacija kako bi se odredile točke utjecaja koje imaju najveći utjecaj na cjelokupni proces koji se razmatra. Glavna područja analize su: analiza problema toka po stupnju utjecaja i potencijala, analiza opterećenja procesnih faza (operacija) u taktnom vremenu, analiza kvalitete proizvedenih proizvoda i logistička analiza. U ovoj fazi analize može biti potrebno dodatno prikupljanje informacija ili pojašnjenje pojedinačnih podataka. Pojedine faze procesa mogu zahtijevati detaljniju analizu korištenjem drugih Lean alata i metoda, stoga je kvaliteta rada u ovoj fazi vrlo važna jer o njoj ovisi sav daljnji rad.

Sljedeća faza u oblikovanju budućeg stanja CPSC-a je usporedba mogućnosti protoka otkrivenih tijekom analize s potrebnim zahtjevima za maksimalnu učinkovitost procesa. Formira se idealno stanje procesa s idealnim parametrima svake faze, tokovima informacija i logističkim rutama te ciljnim stanjem koje je potrebno u tom trenutku. U istoj fazi provodi se preliminarna ekonomska procjena: utvrđuje se jednokratna i trajna korist od pretvaranja protoka u ciljno stanje.

Izrada plana prijelaza u ciljno stanje je faza postupnog planiranja slijeda i vremenskog rasporeda stvarnih radnji koje su potrebne za prijelaz u novo stanje toka bez štete za vanjskog Kupca. Promjene se odnose i na materijalne i informacijske tokove, kao i na izmjene postojeće regulatorne dokumentacije kako bi se uklonile proturječnosti ili dupliciranja.

Sljedeće faze, na primjer faza implementacije i stabilizacije, više se ne odnose izravno na primjenu CPSC alata, jer Svrha mapiranja kao alata je otkriti gubitke i odrediti najučinkovitiju moguću opciju usklađivanja protoka. U ovoj situaciji potrebno je razumjeti da svakom sustavu koji je podložan intervenciji treba određeno vrijeme (ovisno o stupnju intervencije i kvaliteti sustava) kako bi počeo stabilno raditi. Tijekom provedbe aktivnosti potrebno je osigurati stalno praćenje usklađenosti s promjenama. Nove standarde potrebno je isprobati u praksi, osoblje obučiti, informirati i postupno se navikavati na promjene.

Tablica 2.1 Algoritam mapiranja

	Ime	Posljedice propuštanja faze
	Postavljanje cilja	Smanjena učinkovitost zbog rasipanja resursa i smanjene motivacije radne skupine.
	Priprema	Smanjena učinkovitost zbog nedostatka ritma rada, usporavanje procesa
	Odabir proizvoda (obitelj proizvoda)	Smanjena učinkovitost zbog utjecaja na manje dijelove toka (rad bez primjene Pareto pravila)
	Formiranje CPSC-a "kakav jest"	Poremećaj rada
	KPSC analiza	Poremećaj rada
	Formiranje CPSC-a "kako će biti"	Poremećaj rada
	Izrada plana prijelaza	Poremećaj rada
	Daljnje faze (implementacija)	Poremećaj rada

Unatoč činjenici da sve faze algoritma mapiranja ne dovode do neuspjeha rada (neprimanja ili poništavanja rezultata i besmislenosti nastavka rada), svaka od njih utječe na učinkovitost rada u cjelini. To se može vidjeti u tablici 2.1. Gubitak od 10% u učinkovitosti obavljanja posla u svakoj fazi, kako god se mjerio, čisto matematički gledano daje u osmoj fazi (provedba aktivnosti), umjesto 100% učinkovitosti, samo 47,83% (0,97 * 100% = 47 ,83%). Budući da svaka faza sadrži još nekoliko malih koraka koji sadrže potencijalne mogućnosti za pogreške i iskušenja da ih zanemarimo, izvođenjem svih potrebnih koraka što je točnije i sveobuhvatnije moguće, možemo povećati potencijalnu učinkovitost ciljanog stanja procesa, i stoga, težimo što većem konačnom rezultatu.

Formiranje postojećeg stanja

Prvi korak u oblikovanju trenutnog stanja CPSC-a je definiranje samog procesa. Potrebno je odgovoriti na pitanja: “kako se zove proces koji se razmatra” i “gdje su granice tog procesa?” Formulacija naziva procesa namjerno je istaknuta kao zasebna podfaza u formiranju postojećeg stanja. Formulacija naziva procesa odredit će njegov sadržaj, granice, a time i sav daljnji rad. Naziv procesa mora imati jasnu i nedvosmislenu formulaciju koja odražava bit procesa, vizualiziranu kao naziv trenutnog stanja CPSC-a.

Zatim je potrebno odrediti ulaze i izlaze procesa koji se razmatra, njegovo trajanje, odnosno potrebno je odrediti granice unutar kojih će se promatrati odabrani tijek. Prilikom mapiranja preko organizacije, granice mogu biti vanjski dobavljači i kupci, osim ako ciljevi i odluke menadžera ne donose drugačiju odluku. U mjerilu pojedine proizvodnje ili radionice, granice mogu biti definirane nekim unutarnjim i vanjskim dobavljačima i kupcima: susjedne radionice, proizvodni pogoni itd. Definiranje granica je neophodno za jasan smjer rada, jer se tijekom procesa mapiranja može zanijeti razmatranjem informacija koje nisu zanimljive i nepotrebne za postizanje cilja. Stoga, trošeći minimalno vrijeme na identificiranje granica procesa koji se razmatra, vizualizirajući te granice (shematski ili zajedno s nazivom procesa), možete se osigurati od nepotrebnog i neproduktivnog rada. U različitim slučajevima može postojati nekoliko dobavljača i kupaca. Na primjer, kada je za proizvodnju proizvoda potrebno nekoliko vrsta sirovina, materijala ili obradaka koje isporučuju različiti dobavljači, bez obzira jesu li interni ili eksterni, ili kada se jedan proizvod isporučuje nekoliko kupaca. U praksi je prikladnije započeti s izlazima procesa, a zatim, krećući se natrag duž tehnološkog lanca, odrediti ulaze procesa. Nakon utvrđivanja ulaza i izlaza i kada se pojave granice, može se pristupiti određivanju faza razmatranog procesa, odnosno njegovog unutarnjeg sadržaja.

Svaki proizvod ima svoju tehnologiju i prolazi kroz određene proizvodne faze (operacije) u procesu pretvaranja u proizvod. U koraku definiranja faza procesa, članovi tima vizualiziraju cjelokupni sadržaj procesa, ukazujući kroz koje operacije (faze procesa) proizvod prolazi u procesu svoje transformacije u gotov proizvod.

Ovdje smatram potrebnim objasniti zašto se koriste dva pojma: operacija i faza procesa. Ovisno o procesu koji se razmatra, CPSC može imati nekoliko razina. Jedna faza procesa velikih razmjera u CPSC-u može se predstaviti kao CPSC manjeg razmjera, u kojem će ulaz i izlaz biti faze procesa velikih razmjera susjedne onom koji se razmatra (prethodni i sljedeći)

Sljedeći korak je određivanje parametara koraka procesa. Između niza mogućih parametara potrebno je odabrati one koje je potrebno proučiti u fazi analize. U ovoj situaciji potrebno je postaviti sljedeća pitanja: "koji su ciljevi i ciljevi?" i "kojim se parametrima može utjecati na njih?" Ispod svake faze vizualizirani su određeni parametri faza procesa (Slika 2.1).

U primjeru koji se razmatra, glavni pokazatelji su:

• · Vrijeme ciklusa operacije tijekom kojeg se operacija izvodi na jednoj jedinici proizvoda, na primjer, jedan okvir bicikla je zavaren ili je jedan set kotača sastavljen. Koristite uobičajene jedinice i mjerne ljestvice, one će uvelike pojednostaviti zadatak. Vrijeme stvaranja vrijednosti (VTc), str.e. ono vrlo korisno vrijeme koje je Kupac spreman platiti, tijekom kojeg se proizvod modificira ili stječe svojstva potrebna Kupcu. Na primjer, u slučaju zavarivanja okvira, vrijeme stvaranja vrijednosti je vrijeme istovremenog kontakta između dva obratka koja se zavaruju i elektrode za zavarivanje (pod pretpostavkom da se provodi električno zavarivanje). Sve ostale radnje (priprema, presvlačenje, pričvršćivanje itd.) su gubici.
• · Broj radnika uključenih u svaku operaciju. Ovdje razmatramo samo one radnike koji su uključeni u transformaciju proizvoda i proces dodavanja vrijednosti. Osim ako nije drugačije određeno dodijeljenim zadacima, ne uzimamo u obzir osoblje za upravljanje i održavanje, kao što su poslovođe i čistači, distributeri radova itd., kao ni logističko osoblje koje premješta proizvod između faza procesa.
• · Vrijeme promjene je vrijeme potrebno za prelazak s jedne vrste proizvoda na drugu, u našem primjeru to su modeli bicikala s različitim proizvodnim tehnologijama i dizajnom.
• · Postotak ispravljivih i nepopravljivih nedostataka, tj. udio dijelova koji napuštaju predmetni tok zauvijek ili idu na početak jedne od prethodnih faza procesa.

Slika 2.1. Parametri koraka procesa

Sljedeći korak je zaobilaženje procesa ili Go-Look-See (idi, pogledaj i primijeti). Ovo je jedno od načela Leana, što znači rješavanje problema tamo gdje nastaju, kao i donošenje odluka s mjesta gdje se stvara vrijednost, tj. kada se pojavi problem, morate otići i pogledati, dobiti najpouzdanije informacije. U vezi s mapiranjem, glavni ciljevi Go-Look-See su vidjeti faze transformacije proizvoda vlastitim očima, prikupiti maksimalnu količinu pouzdanih podataka o dotičnom procesu. Prema načelima Lean-a, kada se pojavi problem, potrebno je otići na mjesto gdje je pronađen, procijeniti razmjere problema, moguće uzroke nastanka i donijeti odluke na temelju relevantnih informacija dobivenih neposredno na licu mjesta, te ne iz riječi podređenih prenijetih duž lanca.

Zasebno je vrijedno istaknuti konstrukciju špageti dijagrama. Kada radite s CPSC-om, "špageti" dijagram je dijagram kretanja proizvoda (u nekim slučajevima, osobe, materijala itd.) primijenjen na izgled lokacije (tvornica, radionica, radno mjesto itd.). Naziv odgovara linijama na rasporedu, slično tanjuru sa špagetima. Ovaj dijagram je neophodan kako bi se vizualno prikazao put i udaljenost dotičnog proizvoda u procesu pretvaranja u gotov proizvod. Jasno prikazuje gubitke u transportu zbog neoptimalnih ruta, lokacije točaka isporuke ili operacija i omogućuje vam mjerenje tih gubitaka izračunavanjem udaljenosti. Da biste konstruirali špageti dijagram, potreban vam je izgled ili dijagram područja u kojem se dotični proces fizički odvija. Kada se mapira na razini postrojenja, to će biti izgled tvornice; kada se mapira na razini lokacije, to će biti izgled lokacije. U fazi identifikacije faza procesa (operacija), na layout-u su označene stvarne lokacije odgovarajućih faza procesa na temelju stručnog mišljenja članova tima. Kako bi ih povezali s CPSC-om, trebat će ih odgovarajuće numerirati. Tijekom Idi-Pogledaj-Vidi, podaci o izgledu se provjeravaju radi usklađenosti sa stvarnošću, a ako postoji bilo kakvo odstupanje, vrše se prilagodbe.

Opći algoritam za konstruiranje CPSC trenutnog stanja izgleda kao blok dijagram (Slika 2.2). Rezultati rada, kao što je vidljivo iz dijagrama, dva su cjelovita dokumenta: “špageti” dijagram i CPSC trenutnog stanja.

Slika 2.2 Opći algoritam za konstruiranje CPSC trenutnog stanja

KPSC analiza

Faza analize je najvažnija sa stajališta korištenja potencijala članova tima, njihovih znanja i vještina u rukovanju različitim metodama i alatima analize. Postoji veliki izbor metoda analize, kao i alata koji se koriste, ali u odnosu na tok vrijednosti, želim razmotriti klasični smjer analize - analizu “uskih grla toka”.

Analiza uskih grla je neophodna za razvoj mjera za usklađivanje protoka s potrebama korisnika. Najučinkovitije sa stajališta ekonomskih pokazatelja je raditi u skladu s potrebama Kupca, kada proizvodimo samo ono što je potrebno u pravo vrijeme. Takav sustav pretpostavlja nepostojanje prekomjerne proizvodnje, viška zaliha u toku i drugih rezultirajućih gubitaka. Pokazatelj koji karakterizira ritam proizvodnje u skladu s potrebama kupca je takt vrijeme. Takt vrijeme (Tt) je uvijek izračunata vrijednost, koja je omjer raspoloživog vremena za proizvodnju (neto vrijeme za rad bez ručkova i reguliranih pauza) i potrebe Kupca za proizvodima za određeno vremensko razdoblje. Drugim riječima, takt time je vremenski period nakon kojeg Kupac želi primiti jedinicu proizvodnje. Savršeno sinkronizirana proizvodnja (proizvodnja bez otpada), u kojoj svaki procesni korak (operacija) radi pod takt vremenom (na primjer, vrijeme ciklusa operacije je jednako ili malo manje od takt vremena).

Takt time = Vrijeme raspoloživo za rad, sec/ Potražnja za proizvodima, kom

Slika 2.3 Opći algoritam za analizu uskog grla

Opći algoritam za analizu uskih grla protoka prikazan je na slici 2.3. Kao što je već spomenuto, analiza počinje izračunavanjem vremena takta. Sljedeći korak je razjasniti vrijeme ciklusa koraka procesa. Vrijeme ciklusa operacije (u daljnjem tekstu vrijeme ciklusa) je vremenski period tijekom kojeg svaki proces (operacija) proizvodi jedinicu proizvoda, uključuje mali udio vremena stvaranja vrijednosti i mnogo gubitaka. Želio bih vam skrenuti pozornost na razliku između vremena takta i vremena ciklusa. Takt vrijeme je vremensko razdoblje za proizvodnju jedinice proizvoda, idealizirano da odgovara potrebama kupca. . Vrijeme ciklusa je stvarno razdoblje koje uzima u obzir sve gubitke i čimbenike koji negativno utječu na proizvodnju. Bit koraka razjašnjenja vremena ciklusa je provjera usklađenosti podataka svake faze procesa (operacije) s gornjom formulacijom, jer mala odstupanja u ovim podacima ne samo da mogu izazvati gubitke, već i potpuno desinkronizirati tok, čineći daljnji rad beskorisnim.

Konstrukcija Yamazumi dijagrama (dijagram opterećenja) je vizualni prikaz opterećenja svake faze procesa (operacije) u obliku stupčastih dijagrama (slika 2.4). Da biste izgradili selo Yamazumi, morate znati tri elementa: izračunato vrijeme takta, vrijeme ciklusa svake faze procesa (operacije) i redoslijed izvođenja faze procesa (operacije). Na ordinatnoj osi ucrtano je vrijeme, a na apscisnoj osi redom su navedene sve faze procesa (operacije). Visina stupca svake operacije odgovara vremenu ciklusa. Takt vrijeme se vizualizira kao horizontalna linija na odgovarajućoj razini. Slijed koraka procesa (operacije) sastoji se od dodavanja vrijednosti i gubitka, koji se odražavaju zelenom i crvenom bojom. U ovom koraku na temelju prikupljenih podataka gradi se stvarno stanje dijagrama. Zbog specifičnosti procesa koji se razmatraju, neke njihove faze (operacije) mogu se rebalansirati. Rebalansiranje se odnosi na preraspodjelu tereta operacija kako bi se uskladio s taktnim vremenom. Kada dođe do rebalansa, dolazi do promjene redoslijeda unutar faze procesa (operacije) i prijenosa njihovih komponenti iz više opterećenih faza u manje opterećene (3 i 4). Rebalansiranje provode članovi tima (međufunkcionalne grupe), koji moraju uključivati ​​osobu koja poznaje značajke tehnologije, te predradnika proizvodnje koji neposredno poznaje specifičnosti operacija koje se balansiraju, kao i predstavnike koji razumiju zahtjeve Kupca i značajke svih faza procesa (operacija) koje se razmatraju. Na primjer, ako mjerite izvršenje nekoliko jednostavnih uzastopnih operacija, otkrit ćete (u većini slučajeva to se i događa) da se vrijeme ciklusa nekih operacija razlikuje za red veličine. Sa stajališta protoka, to znači da netko nema vremena za obradu proizvoda - operacije s dugim ciklusom, a netko proizvodi višak zaliha, ili radi "sporo" - operacije s kraćim ciklusom. Ponovno balansiranje pomoću vizualizacije u obliku D. Yamazumija omogućuje preraspodjelu pojedinačnih radnji između operacija, naravno, ako tehnologija, sigurnost i zdrav razum dopuštaju, čime se ukupni troškovi smanjuju. U primjeru prikazanom na slici, kao rezultat obavljenog rada optimizirane su radnje koje nisu stvorile vrijednost, kao što je br. 5 u operaciji 1 i br. 4 u operaciji 2 (Slika 2.5). Za učitavanje svih operacija pod taktnim ciklusom u navedenom primjeru, radnje iz operacije 4 (br. 5,3) i operacije 3 (br. 6,7) odvojene su u dodatnu petu operaciju. Da je vrijeme takta dulje (crta je viša), balansiranje bi bilo optimalno pomicanjem raznih radnji između operacija, tj. bez ikakve dodatne operacije.

Slika 2.4 Yamazumijev dijagram Slika 2.5. Ponovno balansiranje pomoću vizualizacije

Rebalansirane operacije ne bi trebale biti učitane točno u takt vrijeme (Vc=Tt) uvijek bi trebala postojati mala rezerva od 5-10%, ovisno o stabilnosti dotičnog procesa, u slučaju da se pojave nepredviđeni problemi i kako bi se izbjeglo preopterećenje radnika; . Zapravo, postavlja se izbor: u koje vrijeme balansirati operacije, budući da je očito da je mala rezerva namjerno ugrađen rizik neispunjenja zadatka, a velika rezerva obeshrabruje osoblje. U pravilu se prijenos pojedinačnih radnji provodi između susjednih operacija, a rezultirajuća vremenska rezerva (ako postoji) treba ostati u zadnjoj operaciji (najbližoj korisniku) kako bi se osigurala veća fleksibilnost u rješavanju novonastalih problema.

Rezultat analize je popis "uskih grla" i Pareto čimbenika (Slika 2.6 i Tablica 2.2), koji odražavaju glavne rizike toka. Pareto dijagram je konstruiran na temelju odstupanja vremena ciklusa operacija od vremena takta, tako da je moguće identificirati glavnu listu operacija koje najsnažnije ograničavaju cijeli tok koji se razmatra. Nakon što smo procijenili fluktuacije u potrebama kupaca u određenom vremenskom razdoblju, na primjer, prošle godine, možemo pretpostaviti da tijekom sljedeće godine taktno vrijeme može fluktuirati unutar 10 - 1596 od prosječne vrijednosti. To znači da bi optimizacijom dotičnih operacija trebalo biti moguće, ako je potrebno, ponovno ih učitati kako bi se zadovoljila povećana potražnja. Važno je razumjeti ograničenja i predvidjeti rizike prije nego što postanu problemi. Ovo je korak "određivanje potencijala pomoću Vts". Možda će se popis operacija koje treba proširiti povećati.

Slika 2.6 Pareto dijagram analize uskog grla protoka

Tablica 2.2 Popis uskih grla protoka

Buduće stanje PCC-a

Odmah treba napomenuti da treba razlikovati pojmove „buduće stanje“, „idealno stanje“ i „ciljano stanje“.

Idealno stanje CPSC-a je mapa toka, izgrađena u skladu s načelima formiranja budućeg stanja i što je moguće bliža idealnom. To je, u pravilu, maksimalan broj operacija usklađen s taktnim vremenom, izgrađen na sustavu povlačenja ili protok pojedinačnih proizvoda s minimalnim vremenom prolaska proizvoda. U praksi, idealno stanje CPSC-a ograničeno je samo maštom članova tima, budući da savršenstvo nema ograničenja.

Ciljano stanje CPSC-a je mapa toka poboljšana u odnosu na trenutno stanje do određene mjere, koja odgovara postavljenim ciljevima i ciljevima. Ako pogledate ljestvicu poboljšanja, ciljno stanje je između trenutnog i idealnog.

Buduće stanje je, u pravilu, opći koncept trenutnog stanja CPSC-a transformiran nakon poboljšanja; termin se koristi u odnosu na idealno i ciljno stanje toka. Ispada da za postizanje ciljeva prvo morate stvoriti idealnu sliku, prekoračiti ciljeve, prilike, postojeće negativne paradigme, a zatim se vratiti onome što je potrebno u sadašnjem trenutku.

Predloženi algoritam za formiranje CPSC-a prikazan je na blok dijagramu (slika 2.7).

Prva točka u algoritmu je razjasniti zahtjeve kupca," ovdje je potrebno zapamtiti ciljeve formulirane na početku rada. Bilo bi dobro da se ne zaborave tijekom cijelog rada. Prije izgradnje novog stanja procesa (tijeka), potrebno je prisjetiti se tko je Kupac (bez obzira interni ili eksterni) i što očekuje od novog stanja procesa, kako predvidjeti njegove želje? U ovom koraku dolazi do određenog restrukturiranja razmišljanja članova tima prema potrebama Naručitelja i početka idealiziranog razmišljanja.

Slika.2.7 Algoritam za formiranje CPSC

Sljedeći korak - poučavanje načela formiranja buduće države - zahtijeva posebnu pozornost. Voditelj i članovi tima trebaju detaljno pregledati ova načela prije nastavka. Nakon savladavanja principa, članovi tima korak po korak formiraju idealno stanje faza procesa, počevši od Kupca (od kraja tehnološkog lanca) do Dobavljača (početak tehnološkog lanca), dosljedno primjenjujući principe za svaku fazu procesa (operacije). Važno je provjeriti i osigurati da su obuhvaćeni svi koraci procesa.

Zatim, fokus je na dva dokumenta: CPSC idealne države i špageti dijagram idealne države. Ovdje se određuju novi parametri protoka i fizički pokreti proizvoda te se provodi kontinuirani brainstorming dok se ideje u potpunosti ne finaliziraju. Faza formiranja idealne države je onoliko složena koliko je i nužna. Sada ću pokušati objasniti. Idealno stanje je određena zamišljena slika izgradnje predmetnog toka bez gubitaka, na najoptimalniji i najučinkovitiji način sa stajališta grupe. Takozvani idealitet ograničen je samo letom misli. U ovoj fazi potrebno je odbaciti sva mentalna ograničenja u pogledu mogućnosti implementacije ovog ili onog poboljšanja, koncentrirati se na principe formiranja budućeg stanja toka i razmišljati o tome kako ih implementirati, a ne o tome što to sprječava. Ovo je vrlo važno, jer u praksi formiranje idealne države vrlo često završava formiranjem ciljne države, jer Članovi grupe ne mogu prevladati barijeru hitnih problema koja ih sprječava da odu dalje od stvarnosti i maštaju o tome kako bi stvari mogle biti. Upravo je u takvim slučajevima vrlo važno sudjelovanje vanjskog stručnjaka. Tako se formira ciljno stanje CPSC i špageti dijagram. Jedina točka je određivanje tokova informacija, što bi trebao biti završni korak u formiranju CPSC-a ciljane države. Nakon izgradnje pull logistike prema principu “definiranja operacije koja postavlja ritam” određuju se tokovi informacija, tj. učestalost, metode, uloge i mjesta pri slanju signala o potrebi proizvodnje određenog broja proizvoda i primanju povratnih informacija.

Korak po korak formiranje CPSC-a

Potrebno je formirati CPSC idealnog stanja od posljednjih operacija tehnološkog lanca: od kraja toka. Pristup uključuje dosljednu primjenu načela budućeg formiranja stanja (onih koja se odnose na tokove materijala) na svaku operaciju. Riječ "korak po korak" u nazivu znači da dok određeni korak u procesu nije u potpunosti osmišljen, grupa ne počinje razmatrati sljedeći korak. Algoritam za generiranje stanja korak po korak može se prikazati kao sljedeći blok dijagram (Slika 2.8). Kao što je već rečeno, sve faze procesa (operacije) razmatraju se jednu po jednu, te se utvrđuje mogućnost isključivanja ili kombinacije s drugom, obično susjednom, operacijom toka. Ovaj korak uključuje određivanje potrebe za ovom operacijom i mogućnosti fizičkog kombiniranja susjednih operacija duž CPSC-a kako bi se izgradio kontinuirani tok. Fizička integracija ili smještaj dviju operacija u neposrednoj blizini omogućit će izgradnju kontinuiranog protoka pojedinačnih proizvoda (bez prisustva proizvodnje u tijeku), po FIFO principu (prvi ušao prvi izašao ili “prvi ušao, prvi izašao”). Drugim riječima, pomoći će osigurati trenutni prijelaz gotovog proizvoda iz prethodne operacije u sljedeću, smanjujući vrijeme transporta i interoperabilne zalihe.

Slika 2.8 Algoritam za generiranje stanja korak po korak

Gdje je to moguće, potrebno je formirati ćeliju, koja je ujedno i vrsta pojedinačnog toka proizvoda, te izjednačiti opterećenje operacija s prethodno izračunatim vremenom. Ako nije moguće uravnotežiti opterećenje (zbog karakteristika tehnologije ili opreme), fokus rada je usmjeren na princip "upravljanja sustavom povlačenja": metode, metode i učestalost isporuke proizvoda između operacija su utvrđuju se, obračunavaju zalihe, a postupkom slanja signala o potrebi proizvodnje utvrđuje se potreban broj proizvoda. Idealno stanje vizualizira se korak po korak u obliku novog CPSC-a. Nakon formiranja idealnog stanja, grupa formira ciljno stanje, ono koje je potrebno u trenutnom trenutku.

(Value Stream Mapping) prilično je jednostavan i vizualni grafički dijagram koji prikazuje materijalne i informacijske tokove potrebne za pružanje proizvoda ili usluge krajnjem potrošaču. Karta toka vrijednosti omogućuje da se odmah vide uska grla toka i da se na temelju analize identificiraju svi neproduktivni troškovi i procesi te razvije plan poboljšanja.

Mapiranje (VSM) je vizualizirani opis u određenom obliku tijeka (materijalnog, informacijskog) stvaranja vrijednosti poslovnog procesa. Mapiranje se provodi u smislu "kakav jest", "kakav bi trebao biti" i "kakav će biti".

Pomoću VSM alata kreira se mapa toka vrijednosti koja će jasno identificirati vrijeme stvaranja vrijednosti i rasipanje koje postoji u toku vrijednosti.

Karta tijeka stvaranja je alat koji se može koristiti za prikaz tokova materijala i informacija tijekom stvaranja vrijednosti. Vrijeme za stvaranje vrijednosti smatra se vremenom koje je potrebno da se dovrši posao koji transformira proizvod tako da su ga potrošači spremni platiti. Tok vrijednosti su sve aktivnosti (koje dodaju i ne dodaju vrijednost) potrebne za proizvodnju proizvoda.

Svima je poznato da potrebe potrošača stalno rastu, što znači da je i proces poboljšanja kontinuiran jer je usmjeren na transformaciju potreba potrošača u specifične proizvode.

Osnovni koraci mapiranja (mapiranje toka vrijednosti)

Značajke mapiranja toka vrijednosti

Karta protoka vrijednosti mora se izraditi od kraja proizvodnje do njezine početne faze. Štoviše, ovaj put može obuhvatiti ne samo prvu fazu proizvodnje, već i razvoj proizvoda i kupnju potrebnih materijala. Na svakom mjestu proizvodnje mora se zabilježiti sljedeće:

• Vremenski ciklusi operacija koje dodaju vrijednost proizvodu;
• Vrijeme za operacije koje ne dodaju vrijednost proizvodu;
• Broj proizvoda u fazi izrade;
• Količine zaliha dostupnih za proizvodnju proizvoda;
• Broj operatera koji izvode operacije.

Preporučljivo je vrednovati pokazatelje u monetarnom smislu, što će omogućiti najučinkovitiju financijsku analizu troškova proizvodnje proizvoda. Radovi na kartiranju (VSM) moraju se provoditi upravo u onim područjima gdje se odvija proizvodni proces.

Obratite pažnju na program treninga

Rad na mapiranju toka vrijednosti, kao i svaki drugi, počinje s postavljanje ciljeva, odnosno radi kojih ćemo ga provesti. U ovoj fazi cilj se formulira, mjeri i vizualizira. Voditelj i radna grupa moraju razumjeti zašto rade i čemu trebaju težiti.

Nakon formuliranja ciljeva, počinje faza pripreme. Obavljanje posla za postizanje ciljeva zahtijeva utrošak resursa i uključivanje stručnjaka određeno vrijeme, to treba predvidjeti u ovoj fazi. Mnogo je primjera u mojoj praksi gdje je rad zaustavljen nakon ili tijekom faze analize samo zato što resursi za njezinu provedbu nisu bili unaprijed planirani i dogovoreni.

Faza odabira proizvoda, prema kojem će se formirati CPSC, uključuje definiranje granica onoga što se razmatra i, ovisno o ciljevima, postavljanje prioriteta među mnogim različitim vrstama proizvoda. Za razliku od klasičnog pogleda na odabir obitelji proizvoda, postoji mnogo analitičkih načina odabira na temelju ciljeva.

Formiranje CPSC-a trenutnog stanja ("kao što jest")– Ovo je duža faza mapiranja. Ovdje se detaljno raspravlja o svim fazama procesa od ulaza do izlaza, određuju se i bilježe potrebni parametri svake faze. Međufunkcionalni članovi tima moraju proći kroz cijeli dotični tijek i vlastitim očima vidjeti postupnu transformaciju proizvoda. Formiranje postojećeg stanja ne uključuje samo vizualni prikaz toka i prikupljanje podataka, već i osobni angažman sudionika. Potrebno je zamisliti sebe na mjestu proizvoda i hodati s njim duž toka vrijednosti; to je jedini način da se što točnije odredi proces. Prateća logistika i sustav upravljanja detaljno se ispituju i proučavaju.

Faza analize uključuje obradu prikupljenih informacija kako bi se odredile lokacije udara koje najviše utječu na cijeli proces koji se razmatra. Glavna područja analize su analiza opterećenja procesnih faza (operacija) u taktnom vremenu, analiza toka po stupnju utjecaja i potencijala, analiza kvalitete proizvedenih proizvoda, analiza logistike. U ovoj fazi može biti potrebno dodatno prikupljanje ili pojašnjenje nekih podataka. Pojedine faze procesa (operacije) mogu zahtijevati dublju analizu korištenjem drugih lean alata, tako da sav daljnji rad ovisi o kvaliteti rada u ovoj fazi.

Faza formiranja budućeg stanja CPSC-a ("kako će biti") uključuje usporedbu mogućnosti protoka identificiranih tijekom procesa analize s potrebnim zahtjevima za maksimalnu učinkovitost procesa. Pogodnije je podijeliti buduće stanje u procesu rada na idealno i ciljno stanje. Idealno stanje pretpostavlja polet mašte radne skupine, uslijed čega se simulira najbolje stanje koje se u danom trenutku može zamisliti. Ovo stanje procesa modelira se idealnim parametrima svake faze, logističkim rutama, tokovima informacija itd. Ciljano stanje, pak, uključuje lagani silazak s neba na zemlju i implementaciju novog stanja toka na temelju postavljenih ciljeva i raspoloživih resursa. U istoj fazi provodi se preliminarna ekonomska procjena: utvrđuje se jednokratna i trajna korist (u rubljima) od pretvaranja protoka u ciljno stanje.

Izrada plana prijelaza u ciljno stanje– faza postupnog planiranja slijeda i vremena stvarnih radnji potrebnih za prijelaz u novo stanje toka bez oštećenja vanjskog. Očekuje se promjena materijalnih i informacijskih tokova, fizičke transformacije, provođenje proračuna (, itd.), priprema za moguća zaustavljanja proizvodnje, kao i promjena postojeće regulatorne dokumentacije kako bi se uklonilo dupliranje ili proturječnosti. Ovisno o specifičnostima procesa koji se razmatra, skup radnji uključenih u akcijski plan može značajno varirati.

Daljnji koraci, na primjer, faza implementacije i stabilizacije, više se ne odnose izravno na korištenje alata CPSC, jer Svrha mapiranja kao alata je identificirati i odrediti najučinkovitiju moguću opciju za izgradnju toka. Glavno je zapamtiti da posao mora biti dovršen, plan provedbe mora biti obvezujući dokument. Idealni rezultati ne postižu se odjednom. Svakom sustavu u koji je došlo do diranja trebat će neko vrijeme (ovisno o kvaliteti sustava i stupnju diranja) da počne raditi. Tijekom provedbe aktivnosti mora se osigurati pomno praćenje usklađenosti s promjenama. Nove standarde potrebno je isprobati u praksi, osoblje obučiti, informirati i postupno se navikavati na promjene.

Da zamislimo posljedice preskakanja bilo koje faze, pogledajmo tablicu:

№	Umjetničko ime	Posljedice propuštanja faze
	Postavljanje cilja	Smanjena učinkovitost zbog rasipanja resursa i smanjene motivacije radne skupine.
	Priprema	Smanjena učinkovitost zbog nedostatka ritma rada, usporavanje procesa
	Odabir proizvoda (obitelj proizvoda)	Smanjena učinkovitost zbog utjecaja na manje dijelove toka
	Formiranje CPSC-a "kakav jest"	Poremećaj rada
	KPSC analiza	Poremećaj rada
	Formiranje CPSC-a "kako će biti"	Poremećaj rada
	Izrada plana prijelaza	Poremećaj rada
	Daljnje faze (implementacija)	Poremećaj rada

Unatoč činjenici da sve faze algoritma mapiranja ne dovode do neuspjeha (nedobijanje ili poništavanje rezultata i besmislenost nastavka rada), svaka od njih utječe na učinkovitost u cjelini. Gubitak od 10% u učinkovitosti obavljanja posla u svakoj fazi, kako god se mjerio, čisto matematički gledano daje u osmoj fazi (provedba aktivnosti), umjesto 100% učinkovitosti, samo 43%. Složenu kamatu možete izračunati sami: 0,9x0,9x0,9x0,9x0,9x0,9x0,9x0,9=0,43. Treba imati na umu da svaka faza sadrži još nekoliko malih koraka koji sadrže iskušenja da ih se zanemari i potencijalne prilike za pogreške. Na taj način, izvođenjem svih potrebnih koraka što je točnije moguće, povećavamo potencijalnu učinkovitost ciljnog stanja procesa, te stoga težimo najučinkovitijem konačnom rezultatu.

Članak je pripremljen na temelju materijala iz knjige, 2013 F.A. Semeničev.