Učinkovita organizacijska kultura je ona koja pomaže poduzeću u provedbi strategije razvoja i postizanju ciljeva. Čak i ako uzmemo u obzir činjenicu da su vrijednosti, strategija, misija poduzeća individualni, smatra se da postoje univerzalni pokazatelji dobro razvijene korporativna kultura:
1. Brend tvrtke je lako prepoznatljiv na tržištu;
2. Reputacija tvrtke je jasno formulirana i jednosmjerna na tržištima dobavljača, kupaca i osoblja. Odnosno, na pitanje "Koja je ovo tvrtka?" dobivate isti odgovor, bez obzira koga pitate;
3. Svaki zaposlenik tvrtke poznaje misiju, strategiju, ciljeve i vrijednosti organizacije. Odnosno, možete zaustaviti zaposlenika bilo kojeg odjela u hodniku (uključujući pridošlicu koji je radio mjesec dana), a on će biti spreman ne samo imenovati, već i komentirati temeljne vrijednosti tvrtke, svoju misiju i strategiju;
5. Visoka transparentnost onoga što se događa u tvrtki (osviještenost zaposlenika). Odnosno, svaki je zaposlenik spreman opisati najnovije događaje i/ili inovacije u tvrtki (bilo da se radi o otpuštanju srednjeg menadžera ili rebrandingu), kao i objasniti njihovu nužnost sa stajališta strategije i ciljeva tvrtke;
6. Zaposlenici su zadovoljni svojim radom i ponosni su na njegove rezultate. Odnosno, svaki je zaposlenik spreman reći što radi i koliko je njegov rad značajan u organizaciji;
7. U tvrtki postoji takozvani timski duh. Odnosno, zaposlenik bilo kojeg odjela spreman je u slobodno vrijeme od posla pomoći kolegama koji se ne mogu nositi u organiziranju minimalnog broja nekonstruktivnih sukoba; a one koje se javljaju korisne su za razvoj. Ljudi rado i sa zanimanjem sudjeluju u korporativnim događanjima;
8. Zaposlenici su predani tvrtki i spremni živjeti u skladu s njom. visoke standarde. Odnosno, zaposlenici ne odlaze konkurenciji, obrazlažući razlogom zašto žele raditi ovdje (a to dovodi do niske razine fluktuacije osoblja), spremni su pomoći tvrtki u teškim vremenima i zajedno proći kroz to (uključujući i ako to je popraćeno smanjenjem plaća i drugim aspektima koji utječu na samog zaposlenika);
9. Sami zaposlenici nastoje održati visoku kvalitetu rada. Odnosno, dopušten je minimalan broj disciplinskih prekršaja i pogrešaka u radu, zaposlenici su spremni prihvatiti kritiku na kvalitetu rada i sami je dati;
10. Zaposlenici su spremni na promjene s tvrtkom. Odnosno, svaku inovaciju ne prati otpor i strah, već razumijevanje i podrška osoblja.
Mora se imati na umu da je rad s organizacijskom kulturom stalan. Mijenja se tržište, mijenjaju se ciljevi vlasnika, restrukturira se strategija poduzeća, a sukladno njoj se događaju i promjene u organizacijskoj kulturi. Prema različitim procjenama ciklus konverzije organizacijska kultura(uz svjestan utjecaj na nju) traje od godinu i pol do tri godine, pa se najmanje jednom u 23 godine planiraju sljedeće mjere za jačanje i održavanje organizacijske kulture u poduzeću.
Ovisno o ciljevima istraživanja ili pokazateljima koji se analiziraju, može se usvojiti jedan ili više različitih kriterija iz skupa koji karakterizira ciljnu razinu povećanja konkurentnosti poduzeća na temelju promjena u njegovoj organizacijskoj kulturi.
Pokazatelji: Ekonomski, socijalni, profitna marža, ispunjenje misije (svrhe), obujam prodaje usluga, stupanj zadovoljenja javnih potreba, dinamika rasta tržišta, etičkim standardima, učinkovitost poslovne komunikacije s poslovnim partnerima i potrošačima usluga, ekološki standardi, konkurentnost poduzeća, pravila poslovanja. Socioekonomski pokazatelji poduzeća ovisno o razini organizacijske kulture.
Prva skupina uključuje pokazatelje koji karakteriziraju ekonomske parametre: trošak, cijenu proizvoda i potrošnju, uvjete plaćanja i isporuke, uvjete jamstva itd. Skupini društvenih parametara u opći pogled To uključuje odredišne parametre (svojstva proizvoda, opseg njegove primjene i funkcije koje treba obavljati); ergonomski (usklađenost proizvoda sa svojstvima ljudskog tijela); estetski (vanjska percepcija proizvoda). Posebnu skupinu parametara čine normativni. Predlaže se s njima započeti ocjenjivanje organizacijske kulture. Oni pokazuju je li organizacijska kultura u skladu sa standardima, normama i pravilima koja reguliraju granice i obrasce ponašanja. To uključuje pokazatelje pouzdanosti ispunjenja ugovornih obveza, stupanj i učestalost sudjelovanja u socijalni programi, trajnost poslovnih odnosa i dr.
Na temelju istraživanja tržišta radi se usporedba za svaki ipynne parametar, tj. utvrđuje se koliko je svaki parametar organizacijske kulture poduzeća blizak parametru potreba okoliša.
Formiranje snažne organizacijske kulture poduzeća uključuje sljedeće glavne faze:
1., samoidentifikacija, samospoznaja, svijest o važnosti organizacijske kulture za tvrtku;
2., organizacijsko - pripremni;
3. analiza stanja organizacijske kulture;
4., projektiranje i dokumentacija;
5., provedba.
U prvoj fazi menadžment analizira stanje organizacijske kulture i njen značaj za poslovanje poduzeća. Rezultat ove faze je odluka top menadžmenta da razvije program za stvaranje jake organizacijske kulture poduzeća.
U 2. fazi provodi se organizacijska priprema za rješavanje problema: imenuju se odgovorne osobe, formiraju se radne skupine.
U 3. fazi provodi se analiza stanja organizacijske kulture pojedinog poduzeća. Da biste to učinili, proučava se dokumentacija, provodi grupna anketa, a podaci se prikupljaju pomoću posebnih obrazaca.
U 4. fazi opravdavaju se parametri dizajna elemenata organizacijske kulture, koji se evidentiraju u relevantnim dokumentima, uputama i atributima.
U 5. fazi se provodi praktična provedba za jačanje organizacijske kulture poduzeća. Osoblje proučava relevantne upute, dokumentaciju, naredbe i provodi ih. Osigurana je obuka, obuka i poduka o novim pristupima.
Potrebno je uzeti u obzir da provedba mjera za poboljšanje organizacijske kulture nije jednokratan trenutak, već dug i mukotrpan proces selekcije; osposobljavanje i obrazovanje cjelokupnog osoblja. Ovaj proces mora biti pod stalnom kontrolom uprave i biti gotovo kontinuiran.
Također je potrebno zadržati se na glavnim metodološkim problemima identificiranja i sistematiziranja evaluacijskih pokazatelja organizacijske kulture.
Prvi je jasna identifikacija stvarnog područja djelovanja organizacije, unutar kojeg bi trebali "djelovati" pokazatelji organizacijske kulture, osiguravajući mjerenje njezine statike i dinamike.
Drugi važan metodološki problem je sistematizacija pokazatelja: njihova podjela prema prirodi obilježja koja mjere, diferencijacija na cjelovite, vodeće (determinirajuće), djelomične i transformirane, izravne i neizravne, osiguravajući njihovu strukturnu podjelu.
Pokazatelji međusobnog položaja, komunikacije, odnosa i djelovanja pojedinaca u bliskoj su vezi s ekonomskim, političkim i duhovnim pokazateljima. U tom smislu možemo reći da je kulturna sfera organizacije šira od ekonomske.
Treći metodološki problem je identificirati glavnu, odlučujuću kariku u cjelokupnom sustavu indikatora, odrediti pristup mjerenju rezultata promjena u organizacijskoj kulturi.
Četvrti problem je stalno sagledavanje dinamike razvoja i promjena samih pokazatelja ocjenjivanja. Pokazatelji organizacijske kulture ne ostaju nepromijenjeni jer mijenjaju se sami fenomeni koje mjere. Kulturne transformacije mogu se grupirati prema sljedećim osnovama: Prema podrijetlu. Prema trajanju manifestacije. Što se tiče volumena i razmjera. Po naravi i značenju - pozitivni i negativni, progresivni i involutivni. Dakle, sustav pokazatelja organizacijske kulture treba biti diferenciran, višedimenzionalan i dijalektičan.
Peti važan metodološki problem je određivanje glavnih i zbirnih metoda za dobivanje podataka, glavnih i zbirnih izvora informacija za cjelokupni sustav pokazatelja vrednovanja.
U tržišni uvjeti značajno se povećava nesigurnost inicijalne informacije i utjecaj mnogih faktora probabilističke prirode. To dovodi do značajnog kompliciranja procesa izrade i provedbe upravljačkih odluka iz više razloga.
Prvo, uvijek postoje osnovane sumnje u pouzdanost izvornih statističkih podataka, što može biti posljedica nesavršenosti instrumentalnih računovodstvenih i kontrolnih metoda, ograničenosti ili nepouzdanosti metoda obrade analitičkih podataka i, konačno, pokušaja sakrivanja ili iskriviti izvorne podatke povezane s pragmatičnim razlozima. Međutim, čak i pouzdanost početnih informacija u modernim uvjetima ne može uvijek poslužiti kao osnova za učinkovite upravljačke odluke u budućnosti, u dramatično promijenjenim društveno-ekonomskim uvjetima.
Drugo, neki (i ne uvijek definirani) dio početnih informacija je kvalitativne prirode i nije uvijek podložan ispravnoj kvantitativnoj procjeni u procesu donošenja i provedbe upravljačkih odluka ove klase.1 zapravo je vrlo teško formaliziraju utjecaj čimbenika društvene i političke nestabilnosti, stupanj etničke napetosti i pravce njezina smanjenja, iako njihov utjecaj na upravljačke odluke mogu biti odlučujući (embargo i carine, zatvaranje proizvodnje, konkurencija i prestanak izvoza itd.).
Treće, situacije u kojima je moguće dobiti traženo dodatne informacije, međutim, u trenutku potrebnom za donošenje ili provedbu odluka, nije dostupan u ovom volumenu ili je njegovo dobivanje povezano s visokim troškovima.
Četvrto, moguće je da će se u budućnosti pojaviti kvalitativno novi i značajno značajni čimbenici, ali nije uvijek moguće predvidjeti njihovu pojavu ili stupanj utjecaja na razvoj scenarija događaja.
Peto, odabrana opcija djelovanja obično je povezana sa potiskivanjem drugih preostalih alternativa, od kojih brojne naknadno mogu otkriti značajno veću društvenu ili ekonomsku privlačnost, aktivnost ili čak protivljenje oporbenih (kontra) snaga. Poduzete ekonomske mjere i zakonske odluke te radnje konkurenata dovode do značajne interakcije čimbenika i promjene prioriteta alternativa.
Šesto, višeznačnost, pa čak i višeznačnost generaliziranih kriterija učinkovitosti, prihvatljivosti, kao i kvalitativne razlike u pokazateljima značajno otežavaju procese donošenja i provedbe odluka.
I konačno, sedmo, usvojena verzija odluke (plan, prognoza, strateška perspektiva), njezino proglašenje, aktivira ne samo tradicionalne, već i mnoge dotad sporedne snage i čimbenike, dovodeći do polarizacije društvenih snaga, do njihova novog rasporeda. Sam plan ili prognoza, proklamirano načelo, postaju izvor novih potencijalnih mogućnosti ili, obrnuto, ograničenja.
U tim uvjetima ispravni i jasno formalizirani postupci korištenja dobivenog stručne procjene može značajno razjasniti neizvjesnost situacije. Korištenje složenijeg matematičkog aparata ne dovodi u svim slučajevima do željenih rezultata i veće točnosti izračuna. Glavne metode analize i procjene organizacijske kulture su anketiranje zaposlenika, analiza intervjua, promatranje sudionika korporativnih događanja, istraživanje mitova i priča poduzeća, analiza dokumenata, kreda i slogana organizacije, pregled radnih i javnih prostorija, promatranje komunikacije zaposlenika itd. Možete primijeniti različite metode za analizu organizacijske kulture razne tvrtke, ali glavna stvar je prikupiti informacije o vrijednostima i normama ponašanja koje se smatraju najvažnijima u organizaciji.
Prema provedenom istraživanju, sustavnim pokazateljima učinkovitosti organizacijske kulture prema kriteriju kompatibilnosti osobnih i organizacijskih vrijednosti mogu se smatrati:
Po jedinstvu svrhe (stopa postizanja organizacijskih ciljeva, učinkovitost)
rokovi za postizanje ciljeva (stvarno razdoblje u odnosu na planirano razdoblje) (CD):
Kdts-Pf/Pp
Pf - stvarno razdoblje ispunjenja postavljenih ciljeva;
Pp je planirano razdoblje za postizanje postavljenih ciljeva; Edts-Kdts1/Kdts0
Edc - učinkovitost planiranja;
Kdt1 - koeficijent ostvarenja ciljeva za tekuće razdoblje; KdtO - koeficijent ostvarenja ciljeva za prethodno razdoblje
Po zadovoljstvu poslom (koeficijent funkcionalnosti)
produktivnost rada (pet)
Pet - Q/Hrab. f, (1.1)
gdje je Q količina proizvoda proizvedenih za razdoblje Ep-pet 1/pet 0
Ep - učinkovitost rada;
pet1- produktivnost rada za tekuće razdoblje; PTO - produktivnost rada za prethodno razdoblje
Prema zadovoljstvu svojim statusom (koeficijent kontrolisanosti)
broj neispunjavanja naloga i zadataka po zaposleniku (Kina):
Knr=Shr/Chrab. f, (1.2)
gdje je Nr broj neizvršenja naloga za razdoblje;
Enr=Knr1/KnrO, (1.3)
gdje je Enr učinkovitost administrativnih funkcija menadžmenta organizacije;
Knr - koeficijent neispunjenja naloga za tekuće razdoblje;
KnrO - koeficijent neispunjenja naloga za prethodno razdoblje
Ovi se pokazatelji mogu izračunati na temelju: analize organizacijske dokumentacije; upitnici, testiranja itd.
U konačnici kadrovska akulturacija znači povećanje profita i učinkovitosti ekonomske komponente integralne funkcije organizacije.
Posljedično, razina organizacijske kulture može se odrediti rastom profitabilnosti poduzeća u određenom vremenskom razdoblju.
Socioekonomski uspjeh svake tvrtke ovisi o njezinoj sposobnosti održavanja vanjske kompatibilnosti (usklađenosti organizacijske kulture tvrtke s kulturom okruženje) i unutarnju dosljednost i ravnotežu (članovi organizacije usredotočuju svoje vrijednosti). U težnji za vanjskom dosljednošću, organizacija ne smije zaboraviti opasnosti od narušavanja unutarnje dosljednosti.
· primjerenost kulture odabrane poslovne strategije i osjetljivost na promjene u vanjskom okruženju. U uvjetima oštre konkurencije i brzo promjenjive tržišne situacije, organizacijska kultura trebala bi biti jedan od ključnih „resursa“ organizacije koji doprinosi holističkom i održivi razvoj poduzeća dugoročno, povećavajući njegovu konkurentnost. Treba imati na umu da je svaka organizacija, njezina tržišna pozicija, strategija i kultura jedinstvena na svoj način, stoga takva analiza mora biti “fleksibilna” situacijski priroda, vezana uz specifičnosti i specifične uvjete poslovanja dotične organizacije;
utjecaj na rezultate radna aktivnost osoblje organizacije. Društveni podsustav ima vrlo složenu strukturu i općenito uključuje formalnu i neformalnu strukturu, prirodu njihove interakcije, stil vođenja, metode donošenja odluka, socijalizaciju novih članova itd. Učinkovitost funkcioniranja društvenog podsustava može se analizirati , ali samo djelomično, procjenom nekih kvantitativnih pokazatelja (kao što je količina fluktuacije osoblja ili broj registriranih prekršaja radna disciplina). Međutim, ništa manje važno nije društveni razvoj organizaciju u cjelini i
Riža. 1. Kriteriji za ocjenu učinkovitosti organizacijske kulture
svaki njegov član posebno. To posebice uključuje stvaranje povoljne psihološke klime, povećanje odnosa zaposlenika jednih prema drugima, empatije, tolerancije, ostvarivanje potencijala samorazvoja svojstvenog pojedincu itd. Kao što G. M. Andreeva ispravno primjećuje, "... jedinice u kojima se mjere takvi moralni i društveni dobici u načelu ne postoje." Međutim, prilikom provođenja sveobuhvatna analiza učinkovitosti organizacijske kulture, svakako je potrebno zabilježiti ove aspekte (barem na opisnoj razini);
informativni podsustava organizacije. U današnjoj informacijskoj eri i sve većoj raznolikosti svijeta, uloga ljudskog znanja i društvenih komunikacija postaje jedan od odlučujućih čimbenika u procesu postizanja ciljeva organizacije i njezinih zaposlenika. Treba imati na umu da se sinergijski učinak funkcioniranja organizacije kao sustava može postići samo konstruktivnom interakcijom svih njezinih elemenata, što zauzvrat uključuje intenzivnu razmjenu informacija i stalnu povratnu informaciju. „Otvorenost“ upravljanja i dostupnost važne informacije za svakog zaposlenika stvaraju potrebne preduvjete za uspješnu provedbu bilo kojeg projekta organizacijskog razvoja. Učinkovitost upravljanja organizacijskom kulturom i “promicanja” potrebne organizacijske ideologije u svijest zaposlenika uvelike ovisi o adekvatnosti informacijskog podsustava;
· operativna učinkovitost tehničkog podsustava organizacije. To uključuje skup strojeva, mehanizama, tehnologija i svu proizvodnu "infrastrukturu" koja ih prati. Glavni parametri procjene ovdje se odnose na odgovarajuće pokazatelje kulture proizvodnje i kulture rada (uključujući uvjete rada, ekološka sigurnost, proizvodna estetika i dr.), s kvalitetom proizvoda (razina kvalitete), stupanj tehnološke modernizacije i dr.;
· operativna učinkovitost marketing podsustava organizacije. Očito je da je u visoko konkurentnom tržišnom okruženju svaka organizacija dužna formirati i razvijati stalni fokus na maksimiziranje zadovoljenja stalno rastućih zahtjeva potrošača;
· operativna učinkovitost ekonomski podsustava organizacije. Treba napomenuti da povećanje ekonomska učinkovitost je najvažniji faktor u postizanju uspjeha za bilo koje poduzeće/firmu/komercijalnu tvrtku, te pri analizi određene organizacijske kulture ne treba u potpunosti „apstrahirati“ od realnosti i dinamike njezine financijske podrške;
· etički održivost kulture i imidž organizacije u očima javnosti. Moralna načela koja se njeguju u organizaciji imaju funkciju važne “moralne potpore” za sve organizacijski procesi. Štoviše, idealno bi takva korporativna načela trebala biti konvencionalne prirode, tj. razumiju i, što je najvažnije, uzimaju zdravo za gotovo od strane svih zaposlenika organizacije, uključujući više rukovodstvo. Usklađenost s općeprihvaćenim standardima poslovna etika u odnosima organizacije s predstavnicima vanjskog okruženja može značajno povećati imidž organizacije u očima javnosti, stupanj “civiliziranosti” njezinog poslovanja, što pomaže u postizanju univerzalnog priznanja, moralnog zadovoljstva osoblja i, u konačnici, “istinskog” ” uspjeh i prosperitet.
Gore navedeni kriteriji omogućuju nam davanje detaljne procjene učinkovitosti određene organizacijske kulture, identificiranje ključnih problema, potencijalnih prilika i ključnih smjerova za njezin razvoj i poboljšanje.
KNJIŽEVNOST
1. Andreeva G. M. Socijalna psihologija. Udžbenik za sveučilišta. M., 1997. (monografija).
2. Groshev I. V. Upravljanje organizacijskom kulturom. M., 2010. (monografija).
3. Kozyreva I. V. Formacija kadrovska politika u vezi s organizacijskom kulturom poduzeća: dis. ...kand. ekon. Sci. M., 2000. (monografija).
15. UTJECAJ ORGANIZACIJSKE KULTURE NA ORGANIZACIJSKU UČINKOVITOST 15.1. Modeli utjecaja organizacijske kulture na organizacijsku učinkovitost i konkurentnost Postoji niz pristupa koji određuju utjecaj kulture na organizaciju. Sathe model. V. Sathe razmatra utjecaj kulture na život organizacije kroz sedam procesa: suradnju između pojedinaca i dijelova organizacije; donošenje odluka; kontrolirati; komunikacije; posvećenost organizaciji;; radnici se bez pitanja pridržavaju unutar zajedničkih osnovnih pretpostavki. Mehanizam klanske kontrole u potpunosti se temelji na zajedničkim uvjerenjima i vrijednostima. Od njih polaze članovi organizacije kada provode svoje akcije. Također pretpostavlja da su zaposlenici dovoljno predani organizaciji i znaju kako djelovati unutar kulture. Kako organizacija raste i razvija se klanski mehanizam zamjenjuje administrativni, a potom i tržišni. Utjecaj kulture na komunikacije odvija se u dva smjera. Prvi je odsutnost potrebe za komunikacijom u stvarima u kojima postoje zajedničke pretpostavke. U ovom se slučaju određene radnje izvode kao bez riječi. Drugo, zajedničke pretpostavke daju smjernice i pomažu u tumačenju primljenih poruka. je izvor sredstava za promjenu same kulture. Budući da ljudi koriste kulturu kako bi opravdali ponašanje, moguće je promijeniti kulturu kroz promjene u ponašanju. Međutim, da bi ovaj proces bio uspješan, potrebno je osigurati da ljudi ne mogu opravdati svoje novo ponašanje na temelju “stare” kulture. Peters–Watermanov model. Autori poznatog bestselera “U potrazi za uspješnim menadžmentom” T. Peters i R. Waterman otkrili su vezu između kulture i uspjeha u organizaciji. Uzimajući uspješne američke tvrtke kao model i opisujući praksu upravljanja, oni su "izveli" skup uvjerenja i vrijednosti organizacijske kulture koji su te tvrtke doveli do uspjeha: vjera u djelo; očekuje se da se njima upravlja ne iza zatvorenih vrata ureda menadžera, već kroz posjete menadžera objektima kojima upravljaju i kroz izravni kontakt s podređenima na njihovim radnim mjestima. 82 Ne čini ono o čemu ne znaš. Ova odredba jedno je od važnih obilježja kulture uspješnih tvrtki. Ove tvrtke ne prihvaćaju diverzifikaciju izvan svoje osnovne djelatnosti.. Najviši menadžeri blisko su uključeni u svakodnevne operacije takve tvrtke, umjesto da jednostavno donose odluke zaključani u kuli od bjelokosti. Zaposlenici se također potiču da dijele instrumentalne vrijednosti i norme koje se temelje na proaktivnom pristupu i orijentaciji na stvaranje vrijednosti. 2. Drugi skup vrijednosti određen je prirodom misije organizacije, odnosno što ona radi i kako to pokušava učiniti. Peters i Waterman vjeruju da bi menadžeri prvenstveno trebali njegovati vrijednosti koje se fokusiraju na ono što organizacija radi najbolje i zadržati kontrolu nad temeljnim aktivnostima. Organizacija se lako može uključiti u sporednu aktivnost samo zato što obećava da će se brzo isplatiti. Peters i Waterman naglašavaju da se svaka tvrtka mora "držati osnova", što znači raditi posao koji najbolje poznaje. To također znači uspostavljanje bliskih odnosa s potrošačima i usvajanje propisa vođenih potrošačima kako bi se poboljšala konkurentska pozicija tvrtke. 3. Treći skup vrijednosti povezan je s poslovanjem organizacije, tvrtka bi trebala pokušati stvoriti vrijednosti i norme koje motiviraju njezine zaposlenike da rade na najvišoj mogućoj razini. Ove vrijednosti oblikovane su uvjerenjem da produktivnost dolazi od zaposlenika i da je poštovanje pojedinca primarno sredstvo pomoću kojeg tvrtka može stvoriti potrebnu kulturu za produktivno ponašanje. Stoga neke organizacije pokušavaju imati vrijednosti koje pokazuju njihovo ulaganje ljudskih resursa Ove funkcije su skraćene kako bi dale naziv modela - AGIL: adaptacija; postizanje ciljeva; integracija; legitimitet. Suština modela je da svaka organizacija za svoj opstanak i prosperitet mora biti sposobna prilagoditi se uvjetima koji se stalno mijenjaju. vanjsko okruženje ili alate za obavljanje funkcija ovog modela. Ako zajednička uvjerenja i vrijednosti organizacije pomažu da se prilagodi, postigne ciljeve, ujedini i dokaže svoju korisnost ljudima i drugim organizacijama, tada će ta kultura očito utjecati na organizaciju prema uspjehu. Quinn–Rohrbachov model. Ideje T. Parsonsa razvili su i konkretizirali R. Quinn i J. Rohrbach u svom modelu „Konkurirajuće vrijednosti i organizacijska učinkovitost“, koji objašnjava utjecaj pojedinih skupina vrijednosti na organizacijsku učinkovitost. U razvoju AGIL modela, predloženo je da se ovaj utjecaj ne razmatra u jednoj, već u tri dimenzije. Stoga je korišten tzv. model “konkurentnih vrijednosti”. organizacijska dijagnostika. Za razliku od jednodimenzionalnih modela, u ovom slučaju nemoguće je dobiti “jedini točan odgovor” o učinkovitosti organizacije. Model identificira nedostatke u sva četiri njegova dijela u onoj mjeri u kojoj su prisutni u aktivnostima organizacije. Nasuprot tome, ako organizacija kao cjelina ili njezine pojedinačne komponente ne reagiraju na odluke koje donosi menadžer, tada se organizacija klasificira kao neupravljiva. Ako je odgovor vrlo spor, a ne u obliku u kojem ga je menadžer očekivao, tada je organizacija neupravljiva. Za Ovaj model uključuje sljedeće tri dimenzije: integracija-diferencijacija: odnosi se na dizajn rada i organizacije u cjelini. Ova dimenzija označava stupanj do kojeg organizacija naglašava ili kontrolu (preferira stabilnost, red i predvidljivost) ili fleksibilnost (preferira inovacije, prilagodbu i promjenu); Nizak stupanj upravljivosti je neprihvatljiv; najbolji stupanj upravljivosti koji je normalan za određeni upravljački tim bit će. Normalan stupanj upravljivosti organizacije znači prisutnost takve unutarnje situacije, organizacijske kulture, kada svakoj donesenoj upravljačkoj odluci odgovara reakcija same organizacije i njezinog tima koja je sadržajem i brzinom prikladna. , a ostatak organizacije se neće moći oduprijeti takvoj odluci upravljačkog aparata; on, ovaj glavni dio organizacije, prisiljen je u ovoj situaciji prilagoditi se takvim odlukama koje donosi upravljački aparat. Pod stilom rukovođenja podrazumijevamo oblik percepcije podređenih svega što dolazi od menadžera – zapovijedi, naredbe, upute, preporuke itd. Sa strogim (autoritarnim) stilom rukovođenja karakterističnim za menadžera, neke vrste organizacija postaju upravljivije. U drugim vrstama organizacija može postojati obrnuta reakcija na ovaj stil - skriveni otpor, smanjenje operativne učinkovitosti. Sklonost tvrdom stilu objašnjava se činjenicom da u ovoj situaciji podređeni, pod utjecajem mogućeg nezadovoljstva menadžera, imaju prirodnu želju odgovoriti na utjecaj s njegove strane na odgovarajući način. Meki stil upravljanja, u nedostatku jake organizacijske kulture, dopušta podređenima da dvosmisleno tumače utjecaj koji na njih vrši menadžer. U uvjetima jake organizacijske kulture, menadžment i podređeni razmišljaju istim kategorijama, jedinstveni vrijednosno-normativni prostor ne dopušta razmimoilaženja u tumačenjima, razumijevanju ciljeva i načina za njihovo postizanje. Procjena učinkovitosti organizacijske kulture Izravna procjena učinkovitosti poboljšanja organizacijske kulture treba uzeti u obzir dva područja: učinkovitost razvijenog smjera razvoja organizacijske kulture (tj. cilj promjene); Ako se organizacijom loše upravlja, tada će čak i najbriljantnije odluke koje obećavaju biti donesene uzalud ili provedene s niskom učinkovitošću, puno nižom od one koja bi mogla biti da organizacija ima normalan stupanj kontrole. te troškovi provedbe mjera za razvoj organizacijske kulture. Misli se na aktivnosti kao što su istraživanje organizacijske kulture, razvoj modela odgovarajuće organizacijske kulture, implementacija mjera za poboljšanje organizacijske kulture u praksi (sustavu) upravljanja osobljem. Za procjenu rasta pokazatelja uspješnosti organizacije, kao i razine organizacijske kulture, dobro je koristiti metodu indeksa, koja se temelji na relativnim pokazateljima koji izražavaju omjer razine određene pojave i njezine razine u prošlosti ili prema razina slične pojave uzeta kao baza. Prednost ove metode je usporedivost dobivenih pokazatelja i njihova međusektorska priroda. Pokazatelji koji se koriste za izračun indeksa moraju imati kvantitativni izraz. i tehnologija glavni su uvjet konkurentnosti poduzeća. Glavni pokazatelji učinkovitosti organizacijske kulture poduzeća uključuju: godišnji ekonomski učinak od provedbe mjera za formiranje, poboljšanje i upravljanje korporativnom kulturom, razdoblje povrata dodatnih troškova mjera, omjer učinkovitosti mjera. Koeficijent učinkovitosti mjera za razvoj, poboljšanje ili promjenu organizacijske kulture utvrđuje se korištenjem obrnutog omjera prema razdoblju povrata prema formuli 1 E = . Jedan od općih pokazatelja učinkovitosti provedenih mjera može biti rast dobiti ili prihoda poduzeća za razdoblje tijekom kojeg su provedene mjere razvoja organizacijske kulture: E = P × (P − P), 2 1 gdje je E je apsolutna veličina ekonomskog učinka za promatrano razdoblje, P – dobit po jedinici proizvoda (rada, usluga) u razdoblju nakon poduzetih mjera za razvoj organizacijske kulture, P1 i P2 – obujam proizvoda (rada, usluga) , odnosno prije i poslije poduzetih mjera. Sljedeći pokazatelj omogućuje procjenu razine ili kvalitete promjene kulture nakon aktivnosti za njezin razvoj. Integralni pokazatelj izračunava se metodom geometrijske sredine: Kint = n K ×K2 ×K3 ×K4 ×...×Kn, 1 gdje je K int integralni koeficijent razine organizacijske kulture, n broj parametara za procjena razine organizacijske kulture, K1, K 2, K 3, K 4, K n – parametri za procjenu organizacijske kulture, prikazani u obliku koeficijenata. K1 – koeficijent obrazovne razine, karakterizira opću razinu obrazovanja osoblja poduzeća i izračunava se formulom k ∑a ⋅Č i ij K1 = i=1 , Hj gdje je ai rezultat koji odgovara i-toj obrazovnoj razini , H ij je broj zaposlenih sa i-ti obrazovni ujednačiti j-ta godina, H j – broj zaposlenih u j-tom razdoblju, m – broj dodijeljenih raspona radnog iskustva. K 3 – koeficijent radne discipline, n 1 − ∑ Di K3 = i =1 , N gdje je Di – broj prekršaja i-te vrste; n – broj uzetih u obzir vrsta povreda radne i tehnološke discipline; N – prosječan broj osoblje. K 4 – koeficijent zadovoljstva poslom itd. Analiza i procjena ovog parametra provodi se na temelju želje radnika da napuste radno mjesto, pri čemu se u obzir uzima ne samo želja zaposlenika da napusti poduzeće, već i želja radnika da napusti radno mjesto. ali i prijeći u drugu jedinicu. Prikupljanje početnih podataka provodi se metodom upitnika. n ∑L ijf ⋅ H ij K4 = n i =1 . ∑ Lij max ⋅ H ij i =1 Možete koristiti i druge koeficijente, na primjer, koeficijent međuljudskih odnosa, koeficijent konfliktnosti itd. Promjena fluktuacije osoblja u poduzeću ima vrlo jasan ekonomski učinak. Promjena razine fluktuacije osoblja od početka aktivnosti na razvoju organizacijske kulture ukazuje na izravnu povezanost ovih pojava. i tehnologija, otkrića, izumi i prijedlozi inovacija, know-how i druge inovacije. Društveni učinak - povećanje materijalnog i kulturnog standarda života građana, potpunije zadovoljenje njihovih potreba za dobrima i uslugama, poboljšanje uvjeta rada i zaštite na radu, smanjenje udjela teške itd. e. dijagnosticira se inovativna organizacijska kultura). Suprotno tome, visoka razina sukoba i visoka razina fluktuacije osoblja ukazuju na neučinkovitu organizacijsku kulturu, jasnu konfrontaciju između uprave i osoblja. Ako je razina sukoba niska, a fluktuacija osoblja velika, tada možemo pretpostaviti postojanje skrivenog otpora od strane osoblja, čije razloge tek treba razjasniti.
ručni rad Organizacijski (24)
kulturaSažetak >> Menadžment Je li najvažnije element ručni rad Organizacijski organizacijska kultura kao alat upravljanja. Organizacijska kultura i vodstvo neraskidivo povezani... više snage i sredstava za poboljšanje organizacijski kultura
ručni rad Organizacijski kao mehanizam za postizanje proizvodnje...
u menadžmentu i njegovom razvojuručni rad Organizacijski Predavanje >> Menadžment u menadžmentu i njegovom razvoju Koncept i poboljšanje organizacijski elementi poboljšanje organizacijski. Funkcije i vrste poboljšanje. Vrsta organizacijski i menadžerski
ručni rad Organizacijski. I. Povećanje učinkovitosti upravljanja... i nju
poboljšanjePredmet >> Menadžment u menadžmentu i njegovom razvoju Koncept i poboljšanje organizacijski Na popisu težiti samoreprodukciji i održavati kultura u cjelini. 3. poboljšanje organizacijski Poboljšanje 3.1. Uvjeti poboljšanje organizacijski poboljšanje
ručni rad Organizacijski Razvijanje mjera...
kulturaručni rad Organizacijski u poduzeću (2)
poduzeća (5)... Sažetak >> Država i pravo poboljšanje organizacijski poboljšanje u menadžmentu i njegovom razvoju Koncept i organizacije Analiza je pokazala da u OJSC RUSAL praktički nema poboljšanje organizacijski neformalan ...sinteza od strane ljudi pojedinca poboljšanje organizacijski elementi
5 zvjezdica
