Učinkovitost menadžerskog rada uvelike ovisi o pravilnom određivanju intenziteta rada pojedinih vrsta poslova koji se obavljaju i na temelju toga utvrđivanju potrebnog broja za njihovo obavljanje. Upravljačko osoblje poduzeća obično se dijeli u tri skupine:
menadžeri;
specijalisti;
tehnički izvođači i drugi zaposlenici.
Rad svake od ovih skupina ima svoje karakteristike, kako po funkcionalnom sadržaju i prirodi psihičkog stresa, tako i po utjecaju na rezultate poduzeća.
Trenutno se koriste sljedeće metode racionalizacije menadžerskog rada:
analogna metoda i – na temelju iskustva poduzeća koja učinkovito posluju;
metoda proširenih standarda broja zaposlenih– na temelju neizravnog mjerenja intenziteta rada i izračuna broja inženjera i menadžera za cjelokupnu proizvodnju i po odjelima;
metoda izravne standardizacije(za rad koji se stalno ponavlja ili rad koji se može raščlaniti na operacije koje se ponavljaju) - kroz podjelu na operacije i analizu vremena potrebnog za izvođenje operacija.
Za više rukovoditelje odlučujući čimbenici koji se uzimaju u obzir u procesu određivanja njihovog broja su: broj podređenih zaposlenika ili odjela, količina radnog vremena utrošenog na obavljanje funkcija (posla) koji su im dodijeljeni.
Teorija i praksa za voditelja poduzeća odredile su normu za broj podređenih jedinica upravljačkog aparata, u rasponu od 5-6 do 8-10 odjela, službi, proizvodnje, radionica, čijim radom može učinkovito upravljati. Ako je ova norma prekoračena, potreba za zamjenama utvrđuje se izračunom.
Među gospodarima postoje najviši standardi podređenosti. Broj radnika podređenih jednom gospodaru varira u vrlo širokim granicama - od 10 do 60 ljudi ili više, s prosječnom normom od 25 ljudi. Takve su razlike povezane s vrstom proizvodnje, složenošću obavljenog posla i drugim pokazateljima koji karakteriziraju specifične uvjete proizvodnje. U svakom konkretnom slučaju, norma podređenosti za poslovođe (N p) može se utvrditi prema formuli:
gdje je k c koeficijent specijalizacije, izražavajući omjer broja radnih mjesta u radionici i broja tehnoloških operacija koje su im dodijeljene;
Z – najveća vrijednost norme subordinacije za danu grupu radionica (kreće se od 30 do 50 ljudi);
C p – prosječna razina rada u radionici;
x – frakcijski eksponent pri vrijednosti prosječnog koeficijenta specijalizacije;
y – razlomački eksponent na vrijednost prosječne ocjene rada.
Za funkcionalne menadžere, broj zaposlenika koji su im podređeni određen je složenošću i radnim intenzitetom procesa upravljanja. Stoga se broj ove kategorije radnika utvrđuje prema standardima upravljivosti.
Izračun takvih standarda temelji se na dobivanju prilično točnih empirijskih ovisnosti, utvrđenih uzimajući u obzir prirodu dane proizvodnje, razinu organizacije upravljanja, izvođenje funkcija upravljanja i druge čimbenike i uvjete proizvodnje. Tijekom takvog rada proučava se struktura troškova radnog vremena menadžera, raspodjela funkcionalnih odgovornosti u njegovom podređenom odjelu itd.
Za funkcionalne rukovoditelje broj biroa, grupa, sektora i sl. koji su im podređeni trebao bi biti u rasponu od 5 – 10. Prilikom određivanja norme potrebno je voditi računa o rasponu odgovornosti rukovoditelja (u U slučaju kada menadžer kombinira glavne funkcije upravljanja s izvršnim funkcijama, tada se uzima minimalna vrijednost norme).
Za stručnjake koji provode ekonomsku, organizacijsku, dizajnersku i tehnološku pripremu proizvodnje, razvijeni su povećani standardi broja zaposlenih koji omogućuju izračun broja funkcionalnih jedinica. Metodologija standardizacije koju je razvio Institut za istraživanje rada temelji se na korištenju stvarnih podataka o broju ovih kategorija radnika u funkcionalnim odjelima u najboljim tvornicama. Uz pomoć korelacijske analize ovisnosti brojeva o najvažnijim čimbenicima razvijene su formule za izračun.
Izvorna formula izgleda ovako:
gdje je K konstantni koeficijent koji izražava odnos normi s numeričkom vrijednošću faktora;
X, Y, Z – numeričke vrijednosti faktora;
a, b, c - eksponenti s numeričkim vrijednostima faktora, koji karakteriziraju stupanj utjecaja odgovarajućeg faktora na broj zaposlenih po funkcijama upravljanja.
Daljnje detaljiziranje standardnog broja unutar svake funkcije provodi se pomoću standarda upravljivosti: specificiran je broj strukturnih jedinica koje se mogu stvoriti unutar jedne funkcionalne jedinice, kao i njihov broj.
Za kategorije radnika čiji se rad ne može standardizirati centralno razvijenim standardima koristi se analitičko-istraživačka metoda koja se temelji na izradi radnih procedura. Razvijanjem postupaka osmišljava se racionalni sadržaj radnog procesa specijalista, dijeleći ga na pojedinačne elemente. To vam omogućuje korištenje vremenskih promatranja i fotografija radnog vremena kako biste odredili vrijeme njihove provedbe. Standardno vrijeme za stručnjaka i zaposlenika je kako slijedi:
gdje je T pz – vrijeme za pripremne i završne radove;
T op – operativno vrijeme;
T obs – vrijeme servisiranja radnog mjesta;
T odjel - vrijeme za odmor i osobne potrebe.
Troškovi pripremnog i završnog vremena javljaju se među stručnjacima koji obavljaju jedinstveni kreativni rad i stoga svaki put zahtijevaju opće razumijevanje, proučavanje potrebnih literarnih izvora, kolektivnu raspravu o metodama provedbe itd. Radno vrijeme nije podijeljeno na glavno i pomoćno.
Učinkovitost menadžerskog rada uvelike ovisi o pravilnom određivanju intenziteta rada pojedinih vrsta poslova koji se obavljaju i na temelju toga utvrđivanju potrebnog broja za njihovo obavljanje. Upravljačko osoblje poduzeća obično se dijeli u tri skupine:
menadžeri;
specijalisti;
tehnički izvođači.
Rad svake od ovih skupina ima svoje karakteristike, kako po funkcionalnom sadržaju i prirodi psihičkog stresa, tako i po utjecaju na rezultate poduzeća.
Sadržaj rada ovih kategorija radnika određen je suštinom izoliranih funkcija koordinacije, planiranja, kontrole, pripreme, organizacije i upravljanja proizvodnjom. Stoga su glavni predmet standardizacije funkcije upravljanja, od kojih je svaka karakterizirana određenim sastavom posla, ujedinjenim zajedništvom čimbenika ciljnog smjera u sustavu upravljanja i složenošću izvršenja.
Ovisno o prirodi funkcija koje obavljaju, rukovodeće osoblje poduzeća u svrhu racionalizacije može se podijeliti u sljedeće skupine:
direktori poduzeća i njihovi zamjenici;
linijski rukovoditelji u radionicama i područjima;
voditelji funkcionalnih odjela;
stručnjaci koji provode projektiranje i tehnološku pripremu proizvodnje te inženjersku i tehničku podršku za njezino funkcioniranje;
stručnjaci koji provode ekonomsku i organizacijsku pripremu proizvodnje, analizu i računovodstvo;
zaposlenici koji se bave uredskim poslovima, informacijskim i ekonomskim uslugama proizvodnje.
Raznolikost obavljenog posla, nedostatak jedinstvenih algoritama za njihovu provedbu, subjektivne značajke procesa razmišljanja pri obradi potrebnih informacija i donošenju odluka uvjetuju korištenje različitih metoda standardizacije i vrsta standarda.
Za više menadžere odlučujući čimbenici koji se uzimaju u obzir u postupku određivanja njihovog broja su: broj podređenih zaposlenika ili odjela, količina radnog vremena utrošenog na obavljanje funkcija (posla) koji su im dodijeljeni.
Teorija i praksa za voditelja poduzeća odredile su normu za broj podređenih jedinica upravljačkog aparata, u rasponu od 5-6 do 8-10 odjela, službi, proizvodnje, radionica, čijim radom može učinkovito upravljati. Ako je ova norma prekoračena, potreba za zamjenama utvrđuje se izračunom.
Racioniranje rada menadžera također uključuje reguliranje rutine njihovog radnog dana i radnog tjedna: određivanje vremena za sastanke i njihovo trajanje; prijem posjetitelja; pregled korespondencije; posjećivanje radionica i sl.
Za linijske menadžere pri određivanju normativa broja podređenih vodi se računa o stupnju centralizacije funkcionalnih službi. Ako su službe podređene izravno voditelju radionice, njihov broj se uzima u obzir zajedno s proizvodnim područjima. Ako broj službi prelazi normu subordinacije, uvode se radna mjesta pomoćnika za pripremu proizvodnje i smjene.
Među gospodarima postoje najviši standardi podređenosti. Broj radnika podređenih jednom majstoru varira u vrlo širokim granicama - od 10 do 60 ljudi ili više, s prosjekom od 25 ljudi. Takve su razlike povezane s vrstom proizvodnje, složenošću obavljenog posla i drugim pokazateljima koji karakteriziraju specifične uvjete proizvodnje. U svakom konkretnom slučaju, norma podređenosti za poslovođe (N p) može se utvrditi prema formuli:
Gdje DO S - koeficijent specijalizacije, koji izražava omjer broja radnih mjesta u radionici i broja tehnoloških operacija koje su im dodijeljene;
Z je najveća vrijednost norme subordinacije za danu grupu radionica (koja se nalazi u rasponu od 30-50 ljudi);
C p - prosječna razina rada u radionici;
X - frakcijski eksponent pri vrijednosti prosječnog koeficijenta specijalizacije;
y - razlomački eksponent na vrijednost prosječne ocjene rada.
Za funkcionalne menadžere broj zaposlenika koji su im podređeni određen je složenošću i radnim intenzitetom procesa upravljanja. Stoga se broj ove kategorije radnika utvrđuje prema standardima upravljivosti.
Izračun takvih standarda temelji se na dobivanju prilično točnih empirijskih ovisnosti, utvrđenih uzimajući u obzir prirodu dane proizvodnje, razinu organizacije upravljanja, izvođenje funkcija upravljanja i druge čimbenike i uvjete proizvodnje. Tijekom takvog rada proučava se struktura troškova radnog vremena menadžera, raspodjela funkcionalnih odgovornosti u njegovom podređenom odjelu itd.
Za funkcionalne menadžere, broj biroa, grupa, sektora itd. koji su im podređeni trebao bi biti u rasponu od 5-10. Pri određivanju norme potrebno je voditi računa o opsegu odgovornosti upravitelja. Na primjer, ako menadžer kombinira glavne funkcije vođenja s izvršnim funkcijama, tada se uzima minimalna vrijednost norme.
Za specijaliste, provodeći ekonomsko-organizacijsku i projektantsko-tehnološku pripremu proizvodnje, razvijeni su uvećani normativi broja radnika koji omogućuju izračunavanje broja funkcionalnih jedinica. Metodologija standardizacije koju je razvio Institut za istraživanje rada temelji se na korištenju stvarnih podataka o broju ovih kategorija radnika u funkcionalnim odjelima u najboljim tvornicama. Uz pomoć korelacijske analize ovisnosti brojeva o najvažnijim čimbenicima razvijene su formule za izračun.
Izvorna formula izgleda ovako:
Gdje DO - konstantni koeficijent koji izražava odnos između normi i brojčanih
značaj faktora;
X, U,Z - numeričke vrijednosti faktora;
A,b, sa - eksponenti s numeričkim vrijednostima faktora koji karakteriziraju stupanj utjecaja odgovarajućeg faktora na broj zaposlenih po funkcijama upravljanja.
Na temelju ove formule sastavljena je tablica formula za izračun za određivanje broja zaposlenih u funkcionalnim odjelima poduzeća (tablica 4.8).
Među mjerama usmjerenim na povećanje učinkovitosti menadžerskog rada, standardizacija zauzima posebno mjesto. Racioniranje rada potrebno je za ispravnu izgradnju aparata upravljanja, organizaciju i nagrađivanje njegovih radnika, racionalnu raspodjelu dužnosti i odgovornosti, raspoređivanje osoblja, određivanje optimalnog opterećenja i stvaranje objektivnih uvjeta za produktivan rad rukovodećeg osoblja.
Prijelaz na tržište naglo je pogoršao probleme racioniranja zbog jačanja procesa podjele i specijalizacije rada u području upravljanja. Pojava novih profesija i vrsta upravljačkih aktivnosti povezanih s marketingom, upravljanjem, financiranjem, prodajom i preradom poljoprivrednih proizvoda, kompliciranje strukture funkcionalnih odgovornosti rukovodećeg osoblja, uključujući zbog smanjenja upravljačkog aparata, naglog porasta u obujmu donesenih upravljačkih odluka, dovelo je do povećanja intenziteta rada obavljanja upravljačkih funkcija. Nametnula se objektivna potreba za revizijom standarda menadžerskog rada i njihove znanstvene opravdanosti.
U odnosu na rukovodeće kadrove, standardi rada utvrđuju mjeru troškova rada za obavljanje određene količine rada ili opsluživanja sredstava za proizvodnju u određenom vremenskom razdoblju u određenim organizacijskim i tehničkim uvjetima. U tom slučaju mjera troškova rada može se izraziti bilo izravno u vremenu koje zaposlenik potrebne kvalifikacije utroši na obavljanje jedinice rada, bilo neizravno - kroz broj radnika koji je neophodan za obavljanje određene upravljačke funkcije. Složenost racionaliziranja menadžerskog rada uvjetovana je njegovim specifičnostima: raznovrsnošću upravljačkih funkcija i vrsta poslova unutar jedne funkcije, posredovanih komunikacijom (preko rada drugih ljudi) s krajnjim rezultatima funkcioniranja organizacije, intelektualnim i kreativni karakter. Sve to nam ne dopušta stvaranje univerzalnih standarda troškova rada koji bi odgovarali svim funkcijama i vrstama upravljačkih poslova. U tom smislu treba diferencirati pristup standardizaciji menadžerskog rada.
Uzimajući u obzir specifičnosti rada menadžera i stručnjaka, razlikuju se sljedeći standardi. Vremenski standardi- to je vrijeme potrebno za obavljanje određene upravljačke funkcije u specifičnim proizvodnim uvjetima. Standardi vremena mjere se u ljudskim satima. Na njihovoj osnovi dnevni, mjesečni i godišnji standardizirani zadaci- opseg rada koji mora obaviti stručnjak (grupa stručnjaka) u određenom vremenskom razdoblju u skladu s utvrđenim zahtjevima za kvalitetu rada. Vremenski standardi i standardizirani zadaci omogućuju određivanje broja skupina stručnjaka i pojedinih radnika i racionalnu raspodjelu količine posla između njih u skladu s njihovim kvalifikacijama i položajem. Rezultati izvršenja normiranih zadataka omogućuju objektivno ocjenjivanje rezultata rada i primjenu sustava novčanog poticaja pri obavljanju većeg obima posla i postizanju određenih pokazatelja kvalitete. Međutim, ove vrste normi u poljoprivrednim organizacijama primjenjive su na ograničeni krug rukovodećih zaposlenika koji obavljaju periodički ponavljajuće, jasno regulirane poslove (uredski poslovi, brojanje, stenografija itd.).
U slučajevima kada se standardi ne mogu uspostaviti zbog nestabilnosti projektnog zadatka i sadržaja upravljačkih funkcija, kao i nepostojanja strogih propisa i implementacijske tehnologije, treba koristiti standarde usluga, upravljanja i broja.
Standardi usluge odrediti maksimalnu količinu zemlje, stoke i opreme koju zaposlenik uprave može opsluživati u određenom vremenu. Standardi usluga odnose se na stručnjake poljoprivredne organizacije (agronome, stočare, veterinare, inženjere itd.). Na temelju njih utvrđuje se osoblje upravljačkog aparata i broj stručnjaka.
Sadašnji standardi zahtijevaju sustavno pojašnjenje i opravdanje.
Brojne norme - to je broj djelatnika određene stručne spreme potreban za obavljanje organizacijskih i proizvodno upravljačkih poslova i poslova.
Standardi upravljivosti- broj zaposlenika neposredno podređenih jednom rukovoditelju, koji im omogućuje najučinkovitije obavljanje funkcija upravljanja u odgovarajućim organizacijskim i tehničkim uvjetima i normalnim intenzitetom rada.
Standardi upravljivosti određuju se na temelju proučavanja sposobnosti percepcije i obrade informacija, fizičkih sposobnosti osobe i složenosti poslova upravljanja. Standard kontrole za čelnika organizacije varira ovisno o broju koraka u upravljačkoj strukturi, prirodi odnosa između općih ekonomskih i nižih razina upravljanja. U strukturama upravljanja na dvije i tri razine, standard kontrole za menadžera sastoji se od broja glavnih stručnjaka, menadžera, sekundarnih proizvodnih jedinica koje su mu podređene, pomoćne i uslužne proizvodnje; u četverostupanjskom - od broja zamjenika za proizvodna, komercijalna, gospodarska i druga pitanja, glavni stručnjaci u glavnim industrijama. Smatra se normalnim dodijeliti 5-7 glavnih stručnjaka jednom upravitelju; iza glavnog stručnjaka - 4-8 stručnjaka i predradnika; iza predradnika radi 25-45 neposrednih izvršitelja.
Kalkulacija normativa troškova i rezultata rada izrađuje se na temelju dubinske analize procesa proizvodnje i rada, projektiranja racionalnih tehnologija i organizacije rada. Na temelju toga, razmatrani standardi rada ne iscrpljuju sva normativna obilježja procesa rada. Standardi rada također trebaju uključivati standarde složenosti obavljenog posla, koji određuju potrebne kvalifikacije stručnjaka, te standarde radnih uvjeta koji izravno utječu na produktivnost.
Uvjeti rada mogu se promatrati u različitim aspektima: organizacijski i tehnički(specijalizacija radnog mjesta, njegova opremljenost tehničkim sredstvima komunikacije, računalima i dr.); sanitarno-higijenski(temperatura, buka, svjetlo, ventilacija itd.); ergonomsko-estetski(izgled i dizajn boje prostorije, itd.); socio-psihološki(sadržaj rada, prisutnost kreativnih elemenata u njemu, priroda odnosa u radnom timu) i pravni(radnopravne norme, osiguranje radne discipline, interni radni propisi, vrste pravne odgovornosti itd.) (Sl. 27).
To su mjere za procjenu količine rada koji se mora implementirati unutar određene tehnologije.
Djelatnost normiranja rada u upravljanju kadrovima je složena; omogućuje rješavanje povezanih problema. Glavni ciljevi racioniranja su:
- 1) planiranje proizvodnje i određivanje kadrovskih potreba (kvaliteta i kvantiteta);
- 2) obračun troškova plaća;
- 3) procjena promjena produktivnosti i učinkovitosti proizvodnje.
Za stvaranje učinkovitog sustava standardizacije rada u poduzeću potrebno je:
- 1) analiza aktivnosti;
- 2) proračun i odobravanje temeljnih normi;
- 3) praćenje tehničke razine proizvodnje, planiranje revizije standarda ovisno o promjenama u stanju materijalno-tehničke podrške;
- 4) uvođenje oblika materijalnog poticaja za povećanje produktivnosti;
- 5) praćenje standarda rada.
- 1. Osnovne metode normiranja rada:
- mjerenje vremena je tradicionalna metoda u kojoj se kroz brojna mjerenja izračunava vrijeme potrebno za proizvodnju jedinice proizvoda;
- procjena cijene rada1 - cijena rada za 1 sat rada utvrđuje se množenjem jednog boda po satu (odobrenog od strane uprave) sa zbrojem bodova za faktore; stupanj stručne spreme, uvjeti rada na radnom mjestu, intenzitet rada, odgovornost rada;
određivanje promjenjive tarife. Ova metoda pretpostavlja da se tarifne stope i cijene ne mijenjaju dulje vrijeme (jednu godinu ili više), a povećanje plaća se provodi iz prihoda organizacije. Sukladno ovoj metodi, primanja zaposlenika (3) utvrđuju se množenjem tarifnih primanja (3.,.) s koeficijentom povećanja plaće (K y):
Zauzvrat, koeficijent povećanja plaća (Kv) određuje se formulom
gdje je platni spisak fond plaća, definiran kao postotak prihoda organizacije.
U tržišnoj ekonomiji, postotak prihoda može se dogovoriti između uprave i radnika.
Zarada od tarifa će se povećati kako napetost u normama slabi (povećanje vremena za dovršetak operacije), budući da 
gdje je C satna tarifna stopa; T piece - komadna vremenska norma; K - broj završenih radova, proizvoda.
Dakle, što je slabiji vremenski standard, što je više Zt, to je manje Kv. Dakle, povećanjem vremenske norme Ku koeficijent će se smanjivati, a plaća će ostati nepromijenjena.
2. Racioniranje menadžerskog rada. Zbog nedostatka regulacije i varijabilnosti aktivnosti inženjerskog, tehničkog i rukovodećeg osoblja, tradicionalne metode standardizacije
njihov rad može biti neučinkovit. Trenutno se koriste sljedeće metode racionalizacije menadžerskog rada:
- metoda analogije - temeljeno na iskustvu poduzeća koja učinkovito posluju;
- metoda proširenih standarda broja zaposlenih - na temelju neizravnog mjerenja intenziteta rada i izračuna broja inženjersko-tehničkih radnika (TE) i rukovoditelja za cjelokupnu proizvodnju i po odjelima;
- metoda izravne standardizacije(za rad koji se stalno ponavlja ili rad koji se može raščlaniti na operacije koje se ponavljaju) - kroz podjelu na operacije i analizu vremena potrebnog za izvođenje operacija.
- 3. Osoblje likova uključenih u racioniranje rada. Izračun standardizacijskog osoblja vrši se uzimajući u obzir analizu vremena utrošenog na normizacijski rad tijekom određenog razdoblja.
Kako pokazuje iskustvo Velike Britanije, prosječno vrijeme potrebno za izradu novih standarda po radniku iznosi tri;
Analiza pokazuje da kako se veličina poduzeća povećava, broj postavljača standarda na svakih 100 radnika brzo opada (Tablica 7.1).
Tablica 7.1
Izračun normizacijskog osoblja
|
Veličina poduzeća (broj radnika) |
Prosječan broj standardizacijskog osoblja |
Broj normatora na 100 radnika |
Broj radnika po normiru |
- 1 Osoblje za upravljanje opremom, tehnologijom i proizvodnjom. M.: Ekonomija, 1973.
- 2 Filjev V.I. Organizacija, regulacija i nagrađivanje. Iskustva stranih zemalja // Upravljanje osobljem. 1996. br. 9 (3).
Trenutno problem standardizacije rada dobiva posebno značenje u kontekstu optimizacije aktivnosti pojedinih poduzeća. Aktivnosti na procjeni standarda unutar industrije su minimizirane, ali se unutar organizacija radi na procjeni dinamike količine proizvedenog mlijeka po jedinici vremena. Eto zašto programe za procjenu internih organizacijskih normi postaju važni za ocjenu učinkovitosti kvalitete rada kadrovskih službi, praćenje učinkovitosti organizacije rada, tehnologije i radnih mjesta.
- Problemi organizacije, regulacije i produktivnosti rada.
Standardi rada za rukovodeće osoblje
Značajka procesa upravljanja proizvodnjom je da se na njihovoj osnovi provodi tehnička, tehnološka, organizacijska, financijska priprema proizvodnje, unaprjeđuju metode rada, organizira stimulacija rada, provode upravljačke aktivnosti itd. Ove aktivnosti provode rukovodećeg osoblja, uključujući menadžere, stručnjake i zaposlenike, čime se stvaraju uvjeti za produktivan rad radnika.
U odnosu na rukovodeće osoblje, racioniranje se sastoji u utvrđivanju mjere troškova rada za obavljanje određene količine posla za određeno razdoblje. U tom slučaju mjera troškova rada može se izraziti ili izravno u vremenu koje zaposlenik utroši na obavljanje jedinice rada ili kroz broj radnika koji je potreban za obavljanje određene upravljačke funkcije.
Zadaci racionalizacije rada rukovodećeg osoblja:
1. Smanjenje vremena utrošenog na obavljanje poslova i, po tom osnovu, smanjenje potrebnog broja rukovoditelja.
2. Povećanje produktivnosti rada menadžera pri obavljanju poslova primjenom standarda utvrđenih uzimajući u obzir progresivne metode i sredstva rada, uklanjanje iracionalnih elemenata procesa rada.
3. Stvaranje uvjeta za povećanje sadržaja rada rukovoditelja i spajanje radnih mjesta eliminacijom neracionalnog i nepotrebnog rada utvrđenog tijekom standardizacije.
4. Racionalna podjela rada i korištenje rukovodećeg kadra utvrđivanjem potrebnih omjera njihovog broja po položaju i kvalifikacijama.
Za standardiziranje rada rukovodećeg osoblja mogu se koristiti tri metode: analitičko-računska, analitičko-istraživačka i sumarna.
Analitičko-kalkulacijski način utvrđivanja standarda za menadžere zahtijeva korištenje unaprijed razvijenih normativnih materijala koji izražavaju normativne ovisnosti vremena ili broja o utjecajnim čimbenicima. Analitičko-istraživačka metoda utvrđivanja standarda temelji se na izravnom proučavanju vremena koje menadžeri provode u određenom poduzeću i omogućuje uzimanje u obzir svih karakteristika rada, ali je potrebno radno intenzivno istraživanje. Sumarni način utvrđivanja normi podrazumijeva njihovo utvrđivanje na temelju iskustva utvrđivača normi, bilo prema evidentiranim podacima o prethodno obavljenom radu, bilo prema sumarnim opažanjima rada bez rada bez utvrđivanja njegovih elemenata. Svaka metoda ima svoje prednosti i nedostatke, no znanstvenim se smatraju samo analitičko-računske i analitičko-istraživačke metode.
Analitičko-računska metoda razlikuje se prema vrstama korištenih standardnih materijala.
1. Normativi broja - propisani broj zaposlenika potreban za kvalitetno obavljanje pojedine funkcije upravljanja u određenim organizacijskim i tehničkim uvjetima. Ovo je glavna vrsta standarda rada za rukovodeće osoblje. Omogućuju određivanje potrebnog broja: za poduzeće u cjelini, za svaku funkciju upravljanja, za upravljanje pogonom iu radionicama, u jedinicama upravljanja radionicama, za pojedinačna radna mjesta.
Standard broja izražava oblik normativne ovisnosti broja o utjecajnim čimbenicima. Čimbenici i stupanj njihova utjecaja na brojke određuju se korelacijskom analizom pomoću računala. Takvi čimbenici mogu uključivati: broj industrijskog proizvodnog osoblja poduzeća, broj glavnih radnika, broj radnika po komadu, trošak stalnih proizvodnih sredstava, trošak aktivnog dijela stalnih proizvodnih sredstava, godišnju proizvodnju, broj strukturnih odjela u poduzeću, prosječna razina rada i radnika itd. Obično se standardi broja zaposlenih (CN) uspostavljaju na temelju linearnih ili potencijskih odnosa:
Chn = K + aX + vU + ... sP,
Chn = K Ha Uv ... Rs,
gdje su X, Y, P – numeričke vrijednosti faktora koji utječu na standardni broj zaposlenih;
K, a, b, c – koeficijenti korelacije.
Svaki sektor gospodarstva, zbog svojih specifičnosti proizvodnje i upravljanja, ima svoj skup čimbenika koji imaju svoj stupanj utjecaja na broj menadžera u određenoj industriji. Stoga je skup formula za normativnu ovisnost brojeva o utjecajnim čimbenicima širok.
2. Standard za centralizaciju rada je regulirani omjer broja zaposlenih na jednoj od rukovodećih razina prema ukupnom broju rukovodećeg osoblja za rukovodne funkcije ili za poduzeće u cjelini u određenim organizacijskim i tehničkim uvjetima. Standard je uspostavljen u obliku normativne formule ovisnosti i određuje postotak broja menadžera na razinama upravljanja.
3. Standard za broj podređenih ili standard za upravljivost je regulirani broj rukovođenih zaposlenika (odjela), kojima u određenim organizacijskim i tehničkim uvjetima mora upravljati jedan rukovoditelj. Norma je uspostavljena u obliku normativne formule ovisnosti i određuje broj linijskih rukovoditelja.
4. Standard usluge je propisani broj opsluženih djelatnika, koje pod određenim organizacijskim i tehničkim uvjetima mora opsluživati jedan djelatnik. Norma je uspostavljena u obliku normativne formule ovisnosti i određuje broj radnika koje jedan stručnjak ili zaposlenik mora opsluživati.
5. Omjer broja rukovodećeg osoblja je regulirana vrijednost omjera broja različitih kategorija rukovoditelja, čime se osigurava najbolje korištenje zaposlenika u skladu s njihovom razinom kvalifikacija. Norma je utvrđena u obliku normativne formule ovisnosti i služi za reguliranje broja zaposlenih po skupinama poslova (rukovoditelji i stručnjaci, stručnjaci i namještenici), unutar skupina poslova (inženjeri i tehničari, vodeći stručnjaci, viši stručnjaci i specijalisti) itd.
6. Vremenski normativ je normirano vrijeme utrošeno za izvođenje cjeline vrste posla ili njegovog elementa u određenim organizacijsko-tehničkim uvjetima. Obično se vremenski standardi razvijaju na dvije razine dizajna procesa rada - rad i operacije uključene u rad. Vremenski standard utvrđuje se ili u obliku formule za normativnu ovisnost vremena o čimbenicima utjecaja, ili u obliku tabličnih numeričkih vrijednosti troškova operativnog vremena za izvođenje operacije ili rada.
Prema tome, gore razmotreni standardi troškova rada izražavaju jedan ili drugi oblik normativne ovisnosti vremena ili broja o utjecajnim čimbenicima. Namijenjeni su za višekratnu upotrebu u različitim poduzećima prilikom uspostavljanja i revizije standarda i mogu se prikazati u obliku formula, brojčanih vrijednosti u regulatornim tablicama i grafikonima.
Na temelju standarda moguće je uspostaviti specifične standarde za poduzeće. Ali to će se dogoditi kada čimbenici poprime određene numeričke vrijednosti karakteristične za određeno poduzeće. U tim uvjetima standard se pretvara u standard troškova rada. A norma rada uvijek je specifična i regulira utrošak vremena ili broja za vrlo specifične poslove ili odjele pod racionalnim organizacijsko-tehničkim uvjetima.
Glavne vrste standarda rada za rukovodeće osoblje su sljedeće.
1. Standardni broj je normirani broj grupe radnika potreban za cjelovito i kvalitetno obavljanje poslova koji su joj dodijeljeni u određenim racionalnim organizacijsko-tehničkim uvjetima.
Normativ broja zaposlenih može se utvrditi ili analitičko-računskom metodom pomoću standarda broja zaposlenih, standarda intenziteta rada (vremena), standarda centralizacije rada ili analitičko-istraživačkom metodom s izradom bilanci troškova radnog vremena. Norma populacije može se odrediti formulom:
LF = T/F1,
gdje je Nch normativ za broj zaposlenih;
T – radni intenzitet rada;
F1 – fond radnog vremena jednog zaposlenika u planiranom razdoblju.
2. Normativ za centralizaciju rada je regulirani omjer broja centraliziranog dijela rukovodećeg kadra prema njegovom ukupnom broju u određenim organizacijsko-tehničkim uvjetima. Norma je utvrđena analitičkom i računskom metodom na temelju normi za centralizaciju rada.
3. Normativ brojčanih omjera je propisana vrijednost brojčanih omjera različitih kategorija i službenika rukovodećeg osoblja u određenim organizacijsko-tehničkim uvjetima. Normativ se utvrđuje ili analitičko-kalkulacijskom metodom pomoću standarda za kadrovske koeficijente ili analitičko-istraživačkom metodom s izradom bilanci troškova radnog vremena.
Učitavanje...
