Hijerarhijska struktura resursa (resource pool) je globalna struktura. Isti resurs može se dodijeliti više aktivnosti istog projekta, kao i aktivnostima različitih projekata. Resurs može raditi na kalendaru projekta ili na vlastitom kalendaru resursa. S tim u vezi, potrebno je stalno pratiti učitavanje resursa i eliminirati konfliktne situacije koje mogu nastati prilikom njihova korištenja. Posebna pozornost treba dodijeliti onim resursima koji su dodijeljeni paralelnom radu na jednom ili više projekata. U tom slučaju količina resursa koji se koristi unutar jednog kalendarskog dana može premašiti najveći dopušteni intenzitet korištenja tog resursa.
Analiza opterećenja resursa vrši se u odjeljku Radovi. Trebate izvršiti naredbu izbornika Pogled - Prikaži ispod - Profil korištenja resursa. Informacije o projektu bit će prikazane u četiri područja odjeljka: radna tablica, tablica resursa, linijski grafikon i na grafikonu resursa (sl. 6.2-44).
Riža. 6.2-44. Profil korištenja resursa.
Za prikaz u tablici resursa samo onih resursa koji su dodijeljeni radu trenutnog projekta, kliknite gumb .£ na ploči opcija i odaberite naredbu Filter - Trenutni projektni resursi iz izbornika (Sl. 6.2-45.)
Riža. 6.2-45. Tablica resursa u profilu korištenja resursa.
Za prikaz učitavanja samo resursa trenutnog projekta na grafikonu resursa, kliknite gumb 3 na ploči s opcijama i poništite potvrdni okvir Svi projekti (Slika 6.2-46).
Riža. 6.2-46. Grafikon resursa u profilu korištenja resursa.
Ako odaberete potvrdni okvir Resurs u tablici resursa, tada će radna tablica prikazati samo one poslove kojima je dodijeljen resurs (Sl. 6.2-48) Grafikon opterećenja resursa također će prikazati podatke samo za dodijeljeni resurs.
U ovom članku želio bih se dotaknuti vrlo važnog aspekta upravljanja projektima koji često zanemaruju čak i iskusni voditelji projekata: upravljanje sukobima. Koliko god projektni tim bio kohezivan i prijateljski raspoložen, koliko god klijenti projekta bili strpljivi i puni razumijevanja, ali, kako pokazuje praksa, sukobi se javljaju u svim projektima.
Počevši od međuljudskih nesuglasica do specifičnih sukoba u upravljanju projektima, koji uključuju, na primjer, neuravnoteženu dvostruku podređenost u matrici organizacijska struktura. Zato je zadaća voditelja projekta i upravljanje konfliktima, odnosno pravovremeno prepoznavanje i otklanjanje konflikata.
Sukob- sukob mišljenja nesuglasica, koje mogu biti pojedinci i organizacije, u rješavanju različitih pitanja.
Upravljanje sukobima— proces pravodobne identifikacije i rješavanja sukoba koji nastaju tijekom provedbe projekta. Upravljanje sukobima jedan je od glavnih zadataka voditelja projekta.
U svakom projektu u bilo kojem poduzeću, a posebno nakon njegove reorganizacije, sukobi neizbježno nastaju, ali se njihov nastanak može predvidjeti i planirati mjere za što brže rješavanje sukoba. Među uzrocima najčešćih vrsta sukoba su:
- ljudski faktor;
- prioriteti;
- stil administrativnog rada;
- operativni troškovi i kapitalni troškovi;
- procjena alternativnih rješenja;
- redoslijed rada;
- razgraničenje odgovornosti i ovlasti;
- međuljudski sporovi.
Vrste posljedica sukoba
Destruktivne posljedice
Destruktivne posljedice koje smanjuju učinkovitost provedbe projekta, na primjer:
- nezadovoljstvo poslom, smanjena produktivnost itd.;
- slabljenje duha uzajamne pomoći i suradnje;
- pojava neproduktivne konkurencije unutar poduzeća;
- fokusiranje na sukob, a ne na rješavanje projektnih problema.
Konstruktivne posljedice
Konstruktivne posljedice, za razliku od destruktivnih, povećavaju učinkovitost provedbe projekta:
- razvoj alternativnih učinkovitih rješenja;
- produktivno natjecanje unutar poduzeća;
- otklanjanje neprijateljstva i fokusiranje na postizanje zajedničkog rezultata.
Priroda sukoba
Učestalost i intenzitet sukoba ovise o stadiju životni ciklus, ljudi koji su uključeni u sukob, stres njihovog posla i sve promjene u projektu (na primjer, izmjena crteža, preraspodjela funkcija između članova tima itd.).
Projektnog menadžera često karakteriziraju kao konfliktnog menadžera koji se svakodnevno mora nositi s brojnim problemima uzrokovanim nesuglasicama među sudionicima projekta. Učinkovito rješenje od tih problema je eliminirati izvor destruktivnog sukoba i potaknuti konstruktivne sukobe.
Razmotrimo glavne značajke koje karakteriziraju uvjete za nastanak sukoba:
- prisutnost interakcije između nekoliko strana;
- različita stajališta i namjere tih strana;
- agresivno ponašanje temeljeno na suprotnim interesima strana;
- destruktivne akcije usmjerene na suzbijanje druge strane.
Ovisno o subjektima sukoba, postoje četiri glavne vrste sukoba:
- intrapersonalno,
- međuljudski,
- sukob između pojedinca i grupe,
- međuskupina.
Postoje situacije kada sukob pomaže u postizanju pozitivnog učinka, kao što je već spomenuto, naziva se konstruktivnim. Ako članovi tima nemaju dovoljno iskustva u provedbi projekata sličnih onome kojim upravljaju, tada sukobi pomažu identificirati nove probleme i načine za njihovo rješavanje. Opće je prihvaćeno da pozitivni aspekti sukobi se manifestiraju kada ljudi adekvatno procjenjuju situaciju i svoje proturječnosti, a njihovo ponašanje je usmjereno na suradnju i interakciju.
Metode rješavanja sukoba
Mnogi sukobi koji nastaju tijekom provedbe projekta mogu se riješiti istim metodama. Istaknimo glavne:
- uspostavljanje pravila i metoda za rješavanje sukoba koji pokrivaju cijelo poduzeće kao cjelinu;
- razvoj tehnika razlučivanja mogući sukobi u projektima u ranim fazama planiranja;
- korištenje jasne organizacijske hijerarhije;
- izravni kontakt između sukobljenih strana.
Prva metoda rješavanja sukoba koristi se vrlo često, ali njezina učinkovitost ovisi o sposobnosti menadžera da koristi utvrđena pravila i tehnike za specifične projekte.
Druga metoda je jedna od najučinkovitijih i sastoji se u činjenici da se svaki menadžer razvija vlastita pravila te metode rješavanja konflikata u skladu sa specifičnostima projekta.
Korištenje jasne organizacijske hijerarhije je teoretski najbolja metoda rješavanje sukoba, jer dvostrukom subordinacijom neće dominirati niti voditelj projekta niti funkcionalni voditelj. Međutim, u praksi korištenje ove metode nije uvijek moguće.
Posljednja metoda, kada same sukobljene strane pokušavaju pronaći kompromisno rješenje, ne funkcionira uvijek i može čak pogoršati situaciju i pogoršati razlike između suparnika.
Pravljenje ustupaka i odbacivanje trenutačnih prigovora loš je način rješavanja sukoba. Ponekad ovo može privremeno riješiti sukob, ali nikada neće riješiti problem koji ga je uzrokovao. U nekim slučajevima voditelj projekta može iskoristiti svoj autoritet i izvršiti pritisak na sukobljene strane kako bi se nesuglasice brzo riješile. Ova se metoda može koristiti kada voditelj projekta ima takva prava i želi ih koristiti za rješavanje sukoba. Mora se imati na umu da prisila može izazvati negativnu reakciju, što će utjecati na rad projektnog tima u budućnosti.
Među strukturalnim metodama rješavanja sukoba obično se razlikuju četiri glavne:
- Pojašnjenje radnih zahtjeva, odnosno normalizacija i prilagodba protoka informacija o zadacima, ciljevima, odgovornostima izvođača i sl.
- Korištenje mehanizama koordinacije i integracije – razgraničenje ovlasti i područja interakcije.
- Postavljanje sveobuhvatnih ciljeva poduzeća i projekta - stvaranje smjera u aktivnostima različitih odjela.
- Primjena sustava nagrađivanja je poticanje konstruktivnog ponašanja izvođača i menadžera.
Thomas Upravljanje sukobima
Pogledajte pobliže bihevioralne pristupe koje je predložio Thomas:
- natjecanje očituje se u prisiljavanju protivnika da prihvati njegovo gledište, zanemarujući njegovo mišljenje. Ovakav stil ponašanja može biti vrlo učinkovit u rješavanju konflikata, ali može i potisnuti inicijativu članova tima;
- povlačenje- To je izbjegavanje sukoba u bilo kojoj situaciji. Nuspojava ovog pristupa je niska inicijativa među članovima tima i, kao rezultat toga, mogući nedostatak optimalna opcija rješavanje zadanih problema;
- kompromis je pristup u kojem sukobljene strane djelomično prihvaćaju protivničke odluke. To vam omogućuje brzo smanjenje ozbiljnosti sukoba, ali može dovesti do donošenja neoptimalnih odluka;
- suradnja pomaže da se najbolje riješi konfliktna situacija. Protivnici moraju biti otvoreni za dijalog i nastojati razumjeti razloge protivnikovog neslaganja. Ovaj pristup pomaže u razvoju najbolje rješenje problemi;
- uređaj je pristup u kojem jedna od strana bezuvjetno prihvaća mišljenje protivnika, a zanemaruje svoje. U ovoj situaciji sukobi se mogu akumulirati i zatim prerasti u ozbiljniji sukob.
Iz navedenog je jasno da voditelj projekta mora imati kvalitete ne samo izvrsnog menadžera, već i vrlo dobar psiholog kontrolirati novonastale sukobe i rješavati ih u najkraćem mogućem roku i na najbolji mogući način.
Nakon što se konstruira struktura raščlambe rada, svakom elementu niže razine moraju se dodijeliti odgovarajući resursi. Dodjela uključuje točno određivanje resursa koji su potrebni za dovršenje određenog posla i dogovor da će oni biti osigurani kada posao započne. U fazi koncepta, resursi se privremeno dodjeljuju bez posebnog jamstva njihove ponude, ali uz razumijevanje njihovih parametara i lokacije. Vrlo je važno shvatiti da resursi zapravo postoje i da se pod određenim uvjetima mogu osigurati. Kad se priprema osnovna linija, resursi bi već trebali biti zajamčeni. Jedna od mogućnosti takve potvrde imenovanja osoblja je potpis funkcionalnog voditelja i neposrednog izvršitelja. Potpis označava obvezu osobe da će obaviti posao, ali nije 100% jamstvo. Također je važno dogovoriti koje obveze zaposlenik preuzima potpisom radni nalog u projektu.
Kada paralelni poslovi koji se izvode u isto vrijeme zahtijevaju isti resurs i on se ne može dodijeliti, dolazi do sukoba resursa. Pretpostavimo da na rasporedu izgradnje kuće postoje dva paralelna rada - isporuka materijala i izravnavanje teritorija. Na sl. Slika 4.8 prikazuje fragment rasporeda kreiranog u datoteci “MS Project 2003”. Za izvođenje ovog posla uključen je kamion s vozačem i dva radnika (1 i 2). Resursi su dostupni 8 sati svaki dan. Kada se formalno rasporedi radnik 1 na oba paralelna posla, nastaje problem jer on mora raditi na 200%, kao što je prikazano na sl. 4.8. Stoga bi njegov radni dan trebao biti 16 sati. Postoji sukob u dodjeli ovog resursa - radnik 1. Voditelj projekta je suočen s mogućim alternativama za rješavanje ovog sukoba.
Prva opcija: povećati kalendar raspoloživosti radnika 1 za vrijeme trajanja ovih radova, dogovoriti s njim određenu dodatnu naknadu (ali ne prekovremeni rad). U tom slučaju plaćanje se može temeljiti na njegovoj osnovnoj stopi plus bonus. Za izračune uzmimo osnovnu stopu od 50 rubalja. za 8 sati, u ovom slučaju, dodatni troškovi će biti 50 rubalja. x 3 dana = 150 rub. Dodavanjem bonusa po stopi od 20% osnovne stope, dobivamo 180 rubalja. - trošak rješavanja ovog sukoba.
Druga opcija: nemojte mijenjati kalendar korištenja resursa za vrijeme trajanja ovih radova, nakon dogovora s radnikom 1 o prekovremeni rad i odgovarajuće dodatne plaćanje prekovremenog rada. U ovom slučaju plaća se može temeljiti na njegovoj osnovnoj stopi plus prekovremeni rad. Za izračune uzmimo osnovnu stopu od 50 rubalja. za 8 sati prekovremeni rad - 90 rub. za isto vrijeme. U tom će slučaju dodatni troškovi iznositi 90 rubalja. x 3 dana = 270 rub. Prekovremeni rad je trošak rješavanja određenog sukoba.
Opcija tri: riješiti sukob povećanjem nekritičnog rada “Dostava materijala” za tri dana. Tehnološki se to može organizirati na sljedeći način (Sl. 4.9). Već predviđenih pet dana kamion troši na dovoz materijala, primjerice istovar bez sortiranja i pokrivanja od moguće kiše. Prva tri dana radnik 1 radi na „ravnanju terena“ zajedno s radnikom 2, a nakon tri dana ide na posao „dovoz materijala“, gdje nakon istovara sortira i slaže materijal. U početku se pretpostavljalo da će se istovar i skladištenje obavljati istovremeno. Pritom se ne mijenjaju troškovi korištenja radnika. Rad na isporuci materijala odvija se na isti način. Mogu postojati dodatni troškovi (npr. osiguranje materijala, korištenje materijala za zatvaranje, itd.), ali najvjerojatnije će biti isplativije.
Ako se izravnavanje resursa dogodi nauštrb kritičnog zadatka, trajanje cijelog projekta može se povećati. To možda neće odgovarati kupcu ili dovesti do velikih kazni ili povećanja računa. Tada je možda jeftinije platiti radniku bonus ili prekovremeni rad.
Riža. 4.8. Ilustracija sukoba resursa
Procjena projekta
Najveća struktura troškova projekta opći pogled sastoji se od pet glavnih dijelova:
Izravni i režijski troškovi za svaki rad iz WBS-a (želio bih vas podsjetiti na važnost uzimanja u obzir cjelokupnog rada na projektu, inače ćete "zaboravljene" radove morati financirati iz vlastitog džepa ili ne obaviti na sve);
Režijski troškovi za cijeli projekt (u nekim slučajevima to su uredski troškovi, doprinosi administraciji matične tvrtke, popratne usluge - zaštita, transport, troškovi marketinga za cijeli projekt, troškovi reprezentacije i savjetovanja dodijeljeni projektu, planirani porezi i odbici, itd.);
Troškovi za pričuvu za poticaje osoblja (onaj mali dio dodatnog financiranja kojim upravljaju voditelj i članovi tima tijekom projekta i nije uključen u fond plaća);
Rezerva za upravljanje “poznatim rizicima” (troškovi mogućih kazni, ugovorno osiguranje, premije za izvođače za fiksne ugovorene cijene, troškovi preventivnih mjera - sigurnost, obuka, formiranje alternativni izvori sirovine itd.; O tome će biti više riječi u pogl. 8);
Rezerva za upravljanje “nepoznatim rizicima” (obično od 1% do 10% proračuna projekta).
Riža. 4.9. Rješavanje sukoba resursa
U slučaju vanjskog kupca, ti troškovi, uzimajući u obzir dobit za projekt, čine njegovu cijenu.
Nakon izračuna procjene analiziraju se njezine komponente u odnosu na kalendarski raspored, na primjer, troškovi za prvi, drugi i naredne tjedne ili mjesece. Stvorena kumulativna krivulja naziva se proračun projekta ili S-krivulja ili osnovna linija troškova. Očito je da S-krivulja troškova teoretski ne bi trebala premašiti S-krivulju prihoda unovčiti za financiranje projekta. U praksi se moguća odstupanja kompenziraju kreditnim mehanizmima, rezervama poduzeća ili projektnim portfeljem.
Pristupi budžetiranju. Plan troškova
Što su rokovi smješniji, to više košta pokušaj.
ispuniti ih.
G. Kerzner
Mnogo je razloga za pažljivo planiranje troškova projekta. Za početak, ako precijenite troškove, možete izgubiti posao prije nego uopće započnete projekt jer nećete biti konkurentni u svojoj ponudi. U suprotnom, trošak projekta može premašiti dodijeljeni proračun, a projekt uopće neće biti pokrenut. Neke netočnosti u procjeni su neizbježne, ali ne bi trebale biti rezultat nedovoljnog planiranja. Procjena treba biti što realnija. U pravilu, u fazi pokretanja projekta, procjena ima pogrešku od 30% do 50%, faza koncepta dopušta da se doradi na 10-20%, priprema osnovnog plana ima pogrešku od 5-10% , a detaljno planiranje rada - 3-5%.
Početni podaci za troškovne stavke su: CPP, raspored projekta, stablo resursa s njihovim karakteristikama, informacije o troškovima režijskih troškova, motivacijski principi koji se koriste, politike i rezerve za upravljanje rizikom.
Kako biste izradili procjenu, morate procijeniti utjecaj inflacije, propisa i cijena koji se koriste u različitim industrijama i vrstama poslovanja. U mnogim su područjima metode procjene troškova dobro kodificirane. Na zidovima nabavnih odjela nalaze se informacije o tome koji su materijali, usluge i oprema dostupni za prodaju, gdje i po kojim cijenama. Također - referentne knjige standarda za materijale i rad za implementaciju konkretna djela. Najvažnija stavka troškova obično su radna sredstva. Bilo bi prikladno spomenuti tipičnu situaciju koja se često događa tijekom “tagiranja” interni projekti. Prema zadanim postavkama, pretpostavlja se da osoblje tvrtke koje sudjeluje u projektu već prima plaće i bonuse, tako da su troškovi njihovog korištenja u projektu minimalni ili jednaki nuli.
Kod ovih pristupa, procjena uzima u obzir samo vanjske troškove, kao što su konzultanti i oprema.
Iz prakse
Procjena za veliki projekt implementacije u rudarskom poduzeću uključivala je troškove kupnje skupog softver, konzultantske usluge, potrebna putovanja i obuka. Sudjelovanje u projektu nekoliko desetaka visoko plaćenih zaposlenika poduzeća nije procijenjeno gotovo tri godine, jer su svi primali plaće i bonuse vezane uz glavnu rudarsku djelatnost poduzeća. Netočna neizravna procjena njihovih troškova sudjelovanja, koju je proveo autor, pokazala je približno isti redoslijed troškova kao i uključene proračunske stavke. Odnosno, s pravim računovodstvom procjena projekta bila bi barem dvostruko veća. Moguće je da bi ovaj pokazatelj mogao utjecati na odluku o implementaciji ili modificiranju tehnologije ove implementacije.
Menadžment poduzeća, zahvaljujući svojoj poziciji, može imati važan pozitivan utjecaj na proces razumijevanja korištenja resursa u projektu. Može pomoći osigurati da je planiranje resursa učinjeno mudro prije početka projekta i potaknuti razvoj dodatnih scenarija kako bi se omogućilo nadoknađivanje, uzimajući u obzir što je moguće, a što nije. Neki inozemni izvještaji procjenjuju da su projekti dovršeni na vrijeme, ali iznad proračuna, 140% isplativiji nego da su bili u proračunu, ali kasne 6 mjeseci.
Postoje sljedeći pristupi planiranju troškova cjelokupnog projekta.
Pasivna- na temelju izračuna troškova projekta na temelju sličnih projekata; prema opsegu poslova i standardima; na temelju procijenjenih zahtjeva za resursima i regulatorni okvir. Ovim pristupom smatra se da su projekti i rad iste vrste, učinkovitost resursa se ne mijenja, a tehnologije se ne poboljšavaju. Opcija koja se koristi u proračunu standardni projekti ili u uvjetima strogog racioniranja industrije.
Iz prakse
Smiješno je da građevinska industrija koristi zbirke sveruskih procijenjenih normi i standarda u cijenama 1984. (SNiR-84), 1991. (SNiR-91) ili 2001. (GESN-2001), iako je 2007. već stigla. Može se samo nagađati u čemu se te norme razlikuju stvarni život i moderne tehnologije.
aktivno - na temelju minimiziranja troškova projekta variranjem varijabli (različitih financijske sheme, intenzitet rada, vrijeme, načini provedbe i sl.). Ovdje značajno mjesto zauzimaju: metode funkcionalno-troškovne analize troškova i dobiti projekta, metode utvrđivanja ekonomska učinkovitost projekt uzimajući u obzir operativne troškove. Planiranje se uvijek provodi iznova; smatra se da resursi nemaju stabilne karakteristike i da se mogu optimizirati. Ova se opcija koristi pri proračunu poslovnih projekata kada bi troškovi trebali biti minimalni.
Budžetiranje odozdo prema gore. Ova opcija počinje procjenom resursa potrebnih za dovršetak posla od strane samih izvođača. U ovom slučaju koristi se struktura raščlambe radova, prikupljaju se informacije o vremenu dovršetka i troškovima. Procjena se vrši pomoću resursa kao što su trošak po jedinici vremena i trošak po jedinici materijala. Nakon što su komponente identificirane, izrađuje se tablica troškova za cijeli projekt. Prilikom pretvaranja procijenjenih pokazatelja u novčane jedinice korištenjem organizacijskih normi i standarda, potrebno je uzeti u obzir režijske troškove ovog rada (tablica 4.5).
Tablica 4.5. Logika proračuna odozdo prema gore
Ova vrsta proračuna obično je preciznija. Izvođači imaju točnije informacije o potrebnim resursima od višeg menadžmenta. Ovdje se provodi tzv. izravno uključivanje nižih rukovoditelja u izradu predračuna, čime se povećava vjerojatnost da će isti bez problema i negativne ocjene prihvatiti dobiveni predračun. Angažman je također na dobar način obuka, pružajući mlađim menadžerima priliku za stjecanje iskustva u budžetiranju, kada je važno uzeti u obzir sve elemente pri procjeni pojedinih poslova.
Ponekad se dogodi situacija da izvođači precijene potrebne resurse, jer vjeruju da će viši menadžment ipak smanjiti konačnu procjenu za neki postotak. Ovakvo ponašanje viših menadžera može biti posljedica činjenice da metodu proračuna odozdo prema gore smatraju rizičnom, budući da ne vjeruju previše svojim podređenima. Procjena je najvažniji alat za kontrolu sudionika projekta. Najviše rukovodstvo oklijeva prepustiti ovu kontrolu podređenima čija su pozadina i motivi nejasni.
Proračun odozgo prema dolje. S ovim pristupom, proračun počinje procjenom od strane najvišeg rukovodstva resursa potrebnih za provedbu projekta, ograničenja financiranja i njegovog konačnog troška (Tablica 4.6).
Tablica 4.6. Top-down proračunska logika
Ova se strategija temelji na prikupljanju mišljenja i stručne procjene viši i srednji menadžeri. Ove ocjene odozgo se prenose na niže razine menadžera i dalje na prilagodbu i raspravu. Procjena se rastavlja na sve manje i manje detalje. A priori se pretpostavlja da će menadžeri niže razine zahtijevati više sredstava nego što viši menadžment namjerava alocirati, a čini se da ova metoda to uzima u obzir. Međutim, ova pretpostavka je vrlo često netočna, a preliminarne procjene ostaju nepromijenjene. Kada viši menadžeri inzistiraju na prošlim iskustvima, niži menadžeri smatraju da moraju prihvatiti te prijedloge čak i ako se ne slažu. Iskustvo pokazuje da često niži menadžeri na cijeli proces proračuna gledaju kao na igru s nultim zbrojem u kojoj jedna osoba dobiva više nauštrb druge. Zbog toga često postoji vrlo intenzivno natjecanje između nižih menadžera.
Glavne poteškoće ovog pristupa uključuju nemogućnost korištenja prošlih iskustava u nekim slučajevima. A također i činjenica da se tijekom dugotrajnog projekta resursi mijenjaju, pojavljuju se novi materijali i osoblje (s različitim stopama obuke), inflacija ima utjecaj, mijenjaju se pojedinačne stavke troškova, nastaju drugi gubici itd. Prednost ovog pristupa je prilično precizno planiranje proračuna, jer uzima u obzir prošlo iskustvo. Još jedna prednost je niska cijena i brzina takvih procjena.
Glavni proračunski problemi
Općenito, mogu se navesti sljedeći glavni problemi proračuna:
Neuzimanje u obzir utjecaja inflacije na proračun u slučaju dugoročnih projekata;
Promjene tečaja kada se provedu međunarodnih projekata ili se kupuju uvezene komponente;
Namjerno neuzimanje u obzir svih troškova projekta (pokušaj da se „zaborave“ troškovi na proračun tvrtke i time proračun projekta učini privlačnijim);
Nemogućnost dobivanja obveza vezanih uz čvrste cijene od dobavljača i izvođača radova;
Netočnost proračuna uzrokovana loše pripremljenom strukturom raščlambe rada;
„fiktivni faktori dodatnih troškova” koji su svojstveni procjenama koje provode različite interne grupe za podršku;
Procjene temeljene na različitim mjernim jedinicama u izračunu, kao što je zbrajanje sati rada u dolarima.
4.10. Polazna linija projekta
Općenito, temelj projekta uključuje planove upravljanja za svih devet projektnih područja opisanih u odjeljku 1. 1.6. Navedimo njegov tipični sastav.
I. Kratki sažetak projekta i njegov status.(Ovo je uglavnom namijenjeno menadžmentu koji ne želi proučavati cijeli projekt. Ovo isto
dio se često pohranjuje u usluzi upravljanja projektima kao projektna datoteka za tu fazu.)
II. Glavni dio.
1. Uvod. Povijest projektne ideje. Razvoj situacije do sadašnjeg trenutka.
Dodjeljivanje resursa sastoji se u utvrđivanju potreba svakog radnog mjesta u razne vrste sredstva.
Tehnike dodjele resursa i niveliranja omogućiti upravitelju analizu mrežnog plana izgrađenog metodom kritičnog puta kako bi se osigurala dostupnost i korištenje određenih resursa tijekom cijelog trajanja projekta.
Tehnike niveliranja resursaU pravilu su to softverski implementirani heuristički algoritmi planiranja s ograničenim resursima. Ovi alati pomažu upravitelju da napravi realan raspored projekta, uzimajući u obzir zahtjeve za resursima projekta i one koji su stvarno dostupni u trenutku vremenske resurse.
Histogram resursa- histogram koji prikazuje potrebe projekta za jednom ili drugom vrstom resursa u svakom trenutku.
Raspored resursa- planiranje početka rada s ograničenim raspoloživim resursima. Provjera izvedivosti rasporeda resursa zahtijeva usporedbu funkcija dostupnosti i zahtjeva resursa projekta u cjelini. Pomicanjem nekritičnog rada do kasnijeg datuma početka (završetka), možete izmijeniti profil resursa, osiguravajući optimalno korištenje resursa.
Informacije dobivene kao rezultat analize resursa projekta pomažu usmjeriti pozornost menadžera i članova tima na one točke rada gdje učinkovito upravljanje resursi će biti ključni faktor uspjeha.
Analiza izvodljivosti projekta- pojam ostvarivosti ima niz svojih varijanti: logička ostvarivost (uzimajući u obzir logička ograničenja mogućeg redoslijeda izvršenja posla u vremenu); vremenska analiza (izračun i analiza vremenskih karakteristika rada: rani/kasni početak/završetak rada, puna, slobodna rezerva vremena i drugo); fizička (resursna) izvedivost (uzimajući u obzir ograničenu dostupnost dostupnih ili dostupnih resursa u svakom trenutku projekta); financijska izvedivost (osiguranje pozitivnog salda sredstava kao posebne vrste resursa). Izvorni plan- radni plan projekta koji sadrži početne informacije o glavnim vremenskim i troškovnim parametrima rada, koji se prihvaća za izvršenje. Početni plan obično bilježi opseg rada, planirane datume početka i završetka projektnih zadataka, trajanje zadataka i procijenjene troškove zadataka.
Histogrami resursa i izglađivanje resursa. Kada se dodjeljuju osnovni ili trenutni ciljni datumi, moraju se uzeti u obzir ograničenja resursa. Ako su potrebni resursi za sve projektne aktivnosti poznati te su utvrđeni početni i završni datumi, tada se može izračunati funkcija promjene potražnje za svaki projektni resurs, koja predstavlja tablicu razina resursa ili histogram resursa.
Histogram zahtjeva za resursima može se usporediti s dostupnom količinom svake vrste resursa, a ako potražnja za određenom količinom resursa premašuje raspoloživu količinu tog resursa, tada će se vrijeme u rasporedu možda morati prilagoditi kako bi se smanjilo ovaj zahtjev. To se može učiniti korištenjem slobodnog vremena za aktivnosti koje nisu na kritičnom putu ili se može povećati trajanje projekta.
Nakon utvrđivanja resursa potrebnih za dovršenje svakog posla i njihove početne namjene, potrebno ih se riješiti sukobi resursa, odnosno od dodjeljivanja više posla resursima nego što je to moguće.
Postoje tri glavne vrste ovisnosti potrebe za resursima o napretku rada (trajanju):
1. Konstantno - tijekom cijelog rada, opterećenje (fronta rada) resursa se ne mijenja.
2. Stepenasti - tijekom rada, učitavanje resursa se naglo mijenja (u koracima).
Prilikom dodjele resursa na nekoliko poslova, potrebno je uzeti u obzir njegovo opterećenje na svakom poslu kako bi se izbjegli sukobi.
Planiranje zadataka Obično postoje dvije vrste postavki:
1. Uzimajući u obzir potrebe za određene vrste resursa i njihovo izravnavanje.
2. Distribucija resursa.
Zadatak obračunavanja potražnje svodi se na konstruiranje histograma ukupne potražnje za resursima za danu opciju rasporeda. Takvi histogrami pokazuju distribuciju zahtjeva za resursima za danu opciju rasporeda. Takvi histogrami pokazuju raspodjelu potreba za resursima tijekom vremena, omogućuju usporedbu ove potrebe s mogućnostima pravodobnog osiguravanja resursa za odgovarajući projekt i služe za procjenu kvalitete i izvedivosti opcije rasporeda.
Problemi s raspodjelom resursa javljaju se u vrlo različitim okruženjima. Ovisno o usvojenom kriteriju optimalnosti i prirodi ograničenja, mogu se razlikovati sljedeće skupine:
· zadaće minimiziranja odstupanja od zadanih rokova ili minimiziranja vremenskog rasporeda ciljnih događaja uz poštivanje ograničenja resursa;
· problem optimizacije određenog pokazatelja kvalitete korištenja resursa za zadani vremenski okvir dovršetka skupa radova.
Analiza izvodljivosti projekta. Raspored dobiven kao rezultat izračuna mrežnog modela se provjerava, pojašnjava, po potrebi detaljizira, a kada postoji potpuna sigurnost da su svi radovi uključeni u plan, postoje potpuni podaci o raspoloživim i potrebnim resursima, prelazi se na analiza izvodljivosti.
Postoje četiri vrste procjena izvodljivosti: integralna, procjena pouzdanosti, resursna, ekonomska i financijska. Ako plan prođe kroz ova “sita”, tada je projekt kojemu odgovara osiguran sa svim potrebnim resursima i njegova realizacija po ovom planu je ekonomičnija nego po bilo kojem drugom.
Analiza izvedivosti resursa provodi u dvije etape. U prvoj fazi analizira se dostupnost resursa za sve radove. U drugoj fazi se izglađuje dijagram korištenja resursa. Ravna parcela korištenja radne snage osigurava niže troškove i učinkovitiji rad.
Ako se svi resursi ne mogu dobiti iz interni izvori, onda morate kupiti, unajmiti ili iznajmiti neke resurse. Možda će za neke radove biti potrebno sklopiti ugovor s podizvođačima. Podaci o minimalnim količinama potrebnih resursa utvrđenih postupkom dodjele resursa mogu se koristiti u kasnijim fazama provjere primjerenosti resursa izvođača za dovršenje projekta.
Ekonomska i financijska izvedivost. Ekonomska i financijska izvedivost su međusobno povezane, tako da se u fazi planiranja mogu zajedno razmatrati, budući da postoje dovoljno točne procjene posla koji se razmatra, što je nužan uvjet izvođenje analize izvedivosti.
Dakle, sada se zna troškovnik za svaku operaciju; Za analizu ekonomske isplativosti bitno je imati skup troškova koji ovise o trajanju svake operacije. Troškovi također mogu ovisiti o tome kako se projekt provodi. Može se uzeti u obzir alternativne metode, ocijeniti ih i upotrijebiti dobivene informacije za analizu ekonomske isplativosti.
Ekonomska izvedivost je neophodna kako bi se odredilo trajanje projekta koje odgovara minimalnim troškovima. Moguće je da će se studija izvedivosti provesti uz određena ograničenja resursa. Često su razina korištenih resursa ili trajanje ograničeni odozgo. Iako su postupci ispitivanja resursne, ekonomske i financijske izvedivosti slični, različita ograničenja određuju područje u kojem se različito provode studije različitih trajanja i troškova projekta.
Ako će projekt koristiti samo vaše vlastite radne resurse, možete rasporediti njihovo korištenje kako biste utvrdili može li se projekt dovršiti na ovaj način. Slično tome, može se napraviti raspored troškova kako bi se osiguralo da se planirane kupnje mogu izvršiti i da će materijali biti isporučeni na vrijeme.
Nakon što je odabrano trajanje završetka koje odgovara minimalnom trošku, potrebno je provesti konačnu provjeru financijske izvedivosti. Voditelj projekta vodi analiza novčani tokovi za definiranje projekta s određenim ukupnim troškom i odabranim trajanjem projekta. Izlaz analize novčanog toka je planiranje za izvještajna razdoblja (tromjesečno, mjesečno, polugodišnje) svih financijskih transakcija i njihov konačni učinak.
Optimizacija. Treba napomenuti da proces optimizacije ne vodi daljem napretku u odnosu na slijed opisanih postupaka za analizu izvedivosti projekta. Podsjetimo, iteracije su nužan dio svakog kreativnog procesa, a planiranje projekta nije iznimka.
Planom koji je prošao proceduru raspodjele sredstava definirano je vrijeme početka i završetka radova. Prilikom provjere ekonomske izvedivosti može se pokazati da rezultirajuća trajanja nisu ekonomski isplativa. Tada je potrebno preispitati prioritetne alokacije resursa i istražiti mogućnosti za dobivanje dodatnih resursa. Nakon toga slijedi druga iteracija dodjele resursa, čiji se rezultati testiraju na ekonomsku i financijsku izvedivost. Ovaj iterativni proces analize izvedivosti nastavlja se sve dok se ne dobije prihvatljiv raspored.
Plan koji prođe test izvedivosti mora se ocijeniti prema drugim kriterijima. U fazi razvoja mreže, plan je ocjenjivan prema različitim kriterijima, na primjer, u procesu korištenja postupka korak po korak za analizu resursa, ekonomske i financijske izvedivosti, izravnih troškova povezanih s trajanjem projekta i U obzir se uzimaju neizravni troškovi izraženi u člancima o bonusima i kaznama ili plaćenim naknadama za gubitke (obično uštede kupaca ili dodatni prihod dijeli s podizvođačem kako bi ga stimulirao). Moguće je uzeti u obzir takve fluktuacije troškova povezane s promjenama resursa i prekidima u radu (zastoji, smanjenja i povećanja cijena, troškovi obuke, maksimalna razina potrebnih resursa itd.), međutim, u procesu razmatranja brojnih ekonomski kriteriji Ne smijemo izgubiti iz vida definirajuće kriterije kao što su maksimalna zaposlenost ili minimalna ekonomska aktivnost.
Uvjeti za završetak projekta također se mogu promijeniti. Na primjer, može se ispostaviti da prijedlog građevinski radovi prelazi mogućnosti njihove provedbe te je stoga uputno odgoditi početak rada. To bi moglo dovesti do promjene financijski plan, stručnjaci potrebni za projekt mogu se zaposliti na drugim poslovima. Porezni se zakoni mogu promijeniti, što utječe na ekonomsku izvedivost projekta.
Tijekom faze optimizacije, možda će biti potrebno unijeti neke izmjene u plan kako bi se zadovoljili određeni kriteriji. Ove promjene mogu zahtijevati povratak na prethodne faze planiranja. Rezultat ovog procesa (moguće nakon nekoliko iteracija) je prilagođeni raspored glavnog projekta koji je blizu optimalnog.
Također ima smisla provjeriti mogućnost donošenja matematički optimalnog plana, uzimajući u obzir kriterije kao što su minimalno trajanje projekta, minimalni trošak, maksimalno korištenje vlastitih resursa, maksimalno zapošljavanje tijekom razdoblja gospodarske krize, maksimalno zadovoljstvo korisnika itd. . Ti su kriteriji u određenom smislu neovisni. Na primjer, maksimiziranje korištenja internih resursa ne mora nužno dovesti do minimiziranja troškova i trajanja projekta. Težine se mogu dodijeliti ovim kriterijima i može se odrediti odgovarajuća ukupna funkcija.
Takav matematičke metode poput modeliranja, linearno, dinamičko i cjelobrojno programiranje, teorija igara i drugi mogu se koristiti za određivanje optimalnog plana, ali obično je u problemima ove vrste broj varijabli i ograničenja toliko velik da nadilaze mogućnosti suvremenog računalne tehnologije. Posljedično, s dostupnim matematičkim alatima općenito nije moguće optimizirati alternativne planove i potom odabrati konačno rješenje. Suvremene iterativne metode pomoću heuristike omogućuju određivanje, ako ne optimalnog, onda prihvatljivog plana.
Obično se u sustavnom pristupu nekoliko opcija optimizira, analizira izvedivost i odabire se opcija koja najbolje zadovoljava utvrđene kriterije. Međutim, ako je u prethodnim fazama razvijena samo jedna opcija (a ne konstrukcija alternativnih rješenja), tada se problem izbora ne pojavljuje, a optimalno rješenje postaje plan koji se prihvaća.
Određivanje potreba za resursima; dokumentacija plana resursa. Nakon izrade optimalnog plana, možete pripremiti raspored korištenja radna sredstva i materijale za slučaj kada projekt mora osigurati vlastito osoblje, a određene materijale mora osigurati kupac. Također se mogu prihvatiti ugovori o najmu, najmu ili kupnji opreme.
Morate učiniti:
· Određivanje resursa potrebnih za dovršetak projekta i njihova raspodjela tijekom vremena:
· gotovina;
· računalna i organizacijska oprema;
· energetski resursi;
· strojevi, mehanizmi, vozila;
· Optimizacija sažetih rasporeda potreba za resursima;
· Određivanje dobavljača resursa za projekt;
· Uzimanje u obzir čimbenika koji utječu na osiguranje resursa projekta;
· Formiranje rasporeda opskrbe resursima.
· Paket projektne dokumentacije uključuje:
· Sveobuhvatni (konsolidirani, glavni, opći) kalendarski plan;
· Privatni (detaljni) kalendarski planovi za izvođače;
· Privatni (detaljni) kalendarski planovi za radne pakete;
· Izjave o potrebnim resursima;
· Rasporedi isporuke:
· građevinski materijali;
· strojevi, mehanizmi, vozila i dr.;
· Plan ugovaranja;
· Organizacijske i tehnološke mjere za provedbu projekta;
· Plan praćenja napretka rada.
Dodjeljivanje resursa sastoji se od utvrđivanja potreba svakog radnog mjesta za različitim vrstama resursa.
Tehnike dodjele resursa i niveliranja omogućiti upravitelju analizu mrežnog plana izgrađenog metodom kritičnog puta kako bi se osigurala dostupnost i korištenje određenih resursa tijekom cijelog trajanja projekta.
Tehnike niveliranja resursaU pravilu su to softverski implementirani heuristički algoritmi planiranja s ograničenim resursima. Ovi alati pomažu upravitelju u stvaranju realističnog rasporeda projekta, uzimajući u obzir zahtjeve za resursima projekta i stvarno dostupne resurse u određenom trenutku.
Histogram resursa- histogram koji prikazuje potrebe projekta za jednom ili drugom vrstom resursa u svakom trenutku.
Raspored resursa- planiranje početka rada s ograničenim raspoloživim resursima. Provjera izvedivosti rasporeda resursa zahtijeva usporedbu funkcija dostupnosti i zahtjeva resursa projekta u cjelini. Pomicanjem nekritičnog rada do kasnijeg datuma početka (završetka), možete izmijeniti profil resursa, osiguravajući optimalno korištenje resursa.
Informacije dobivene kao rezultat analize resursa projekta pomažu u usmjeravanju pozornosti menadžera i članova tima na one aspekte posla u kojima će učinkovito upravljanje resursima biti ključni čimbenik uspjeha.
Analiza izvodljivosti projekta- pojam ostvarivosti ima niz svojih varijanti: logička ostvarivost (uzimajući u obzir logička ograničenja mogućeg redoslijeda izvršenja posla u vremenu); vremenska analiza (izračun i analiza vremenskih karakteristika rada: rani/kasni početak/završetak rada, puna, slobodna rezerva vremena i drugo); fizička (resursna) izvedivost (uzimajući u obzir ograničenu dostupnost dostupnih ili dostupnih resursa u svakom trenutku projekta); financijska izvedivost (osiguranje pozitivnog salda sredstava kao posebne vrste resursa). Izvorni plan- radni plan projekta koji sadrži početne informacije o glavnim vremenskim i troškovnim parametrima rada, koji se prihvaća za izvršenje. Početni plan obično bilježi opseg rada, planirane datume početka i završetka projektnih zadataka, trajanje zadataka i procijenjene troškove zadataka.
Histogrami resursa i izglađivanje resursa. Kada se dodjeljuju osnovni ili trenutni ciljni datumi, moraju se uzeti u obzir ograničenja resursa. Ako su potrebni resursi za sve projektne aktivnosti poznati te su utvrđeni početni i završni datumi, tada se može izračunati funkcija promjene potražnje za svaki projektni resurs, koja predstavlja tablicu razina resursa ili histogram resursa.
Histogram zahtjeva za resursima može se usporediti s dostupnom količinom svake vrste resursa, a ako potražnja za određenom količinom resursa premašuje raspoloživu količinu tog resursa, tada će se vrijeme u rasporedu možda morati prilagoditi kako bi se smanjilo ovaj zahtjev. To se može učiniti korištenjem slobodnog vremena za aktivnosti koje nisu na kritičnom putu ili se može povećati trajanje projekta.
Nakon utvrđivanja resursa potrebnih za dovršenje svakog posla i njihove početne namjene, potrebno ih se riješiti sukobi resursa, odnosno od dodjeljivanja više posla resursima nego što je to moguće.
Postoje tri glavne vrste ovisnosti potrebe za resursima o napretku rada (trajanju):
1. Konstantno - tijekom cijelog rada, opterećenje (fronta rada) resursa se ne mijenja.
2. Stepenasti - tijekom rada, učitavanje resursa se naglo mijenja (u koracima).
Prilikom dodjele resursa na nekoliko poslova, potrebno je uzeti u obzir njegovo opterećenje na svakom poslu kako bi se izbjegli sukobi.
Planiranje zadataka Obično postoje dvije vrste postavki:
1. Uzimanje u obzir potreba za određenim vrstama resursa i njihovo izravnavanje.
2. Distribucija resursa.
Zadatak obračunavanja potražnje svodi se na konstruiranje histograma ukupne potražnje za resursima za danu opciju rasporeda. Takvi histogrami pokazuju distribuciju zahtjeva za resursima za danu opciju rasporeda. Takvi histogrami pokazuju raspodjelu potreba za resursima tijekom vremena, omogućuju usporedbu ove potrebe s mogućnostima pravodobnog osiguravanja resursa za odgovarajući projekt i služe za procjenu kvalitete i izvedivosti opcije rasporeda.
Problemi s raspodjelom resursa javljaju se u vrlo različitim okruženjima. Ovisno o usvojenom kriteriju optimalnosti i prirodi ograničenja, mogu se razlikovati sljedeće skupine:
· zadaće minimiziranja odstupanja od zadanih rokova ili minimiziranja vremenskog rasporeda ciljnih događaja uz poštivanje ograničenja resursa;
· problem optimizacije određenog pokazatelja kvalitete korištenja resursa za zadani vremenski okvir dovršetka skupa radova.
Analiza izvodljivosti projekta. Raspored dobiven kao rezultat izračuna mrežnog modela se provjerava, pojašnjava, po potrebi detaljizira, a kada postoji potpuna sigurnost da su svi radovi uključeni u plan, postoje potpuni podaci o raspoloživim i potrebnim resursima, prelazi se na analiza izvodljivosti.
Postoje četiri vrste procjena izvodljivosti: integralna, procjena pouzdanosti, resursna, ekonomska i financijska. Ako plan prođe kroz ova “sita”, tada je projekt kojemu odgovara osiguran sa svim potrebnim resursima i njegova realizacija po ovom planu je ekonomičnija nego po bilo kojem drugom.
Analiza izvedivosti resursa provodi u dvije etape. U prvoj fazi analizira se dostupnost resursa za sve radove. U drugoj fazi se izglađuje dijagram korištenja resursa. Ujednačeni obrazac iskorištenja radne snage rezultira nižim troškovima i učinkovitijim radom.
Ako se svi resursi ne mogu dobiti iz internih izvora, onda se neki resursi moraju kupiti, iznajmiti ili unajmiti. Možda će za neke radove biti potrebno sklopiti ugovor s podizvođačima. Podaci o minimalnim količinama potrebnih resursa utvrđenih postupkom dodjele resursa mogu se koristiti u kasnijim fazama provjere primjerenosti resursa izvođača za dovršenje projekta.
Slika - Niveliranje resursa projekta
Budući da je trajanje projekta određeno operacijama koje leže na kritičnom putu, sav rad na optimizaciji rasporeda trebao bi započeti s tim operacijama.
Učitavanje...
