Uravnoteženi sustav. Balanced Scorecard

Odlučili ste koristiti financijske pokazatelje za procjenu uspješnosti svoje tvrtke. Analizirate udio neto dobiti u obujmu prodaje, procjenjujete povrat kapital ili uživati ​​u pozitivnoj dinamici neto dobiti tijekom cijele godine. Sve je ovo divno. No, na tržištu na koje uvodite svoj proizvod ili pružate usluge postoji oštra konkurencija, a procjena samo financijskih pokazatelja neće vam uvijek omogućiti brz odgovor na promjenjivu situaciju na tržištu. Kako kažu: “Na papiru je bilo glatko, ali su zaboravili na gudure.”
Kako „ne biste zaboravili na gudure“, odnosno kako biste uzeli u obzir pokazatelje uspješnosti svoje tvrtke u različitim planovima (financijski, proizvodni, marketinški itd.), potrebno je dodati financijskim pokazateljima koje volite i razumjeti, procjena onoga što je na prvi pogled nemoguće ocijeniti, ali je potrebno.
Već sada si možemo postaviti strateški cilj za iduću godinu i izračunati proračune za njegovu realizaciju.

Ali kako sve procese koji postoje u poduzeću povezati u jednu cjelinu?
Kako koordinirati napore svih odjela i zaposlenika da ostvare svoje ciljeve?
Kako pravodobno odgovoriti na promjene u vanjskom okruženju?

Tu će nam u pomoć priskočiti Balanced Scorecard (BSS).
Balanced Scorecard System (BSC, Balanced Scorecard, BSC) je sustav upravljanja tvrtkom kroz jasno definirane ciljeve i ciljeve u četiri glavne perspektive:

• Financije
• Klijenti
• Poslovni procesi
• Trening i razvoj

Procjena ovih ciljeva i zadataka te praćenje njihovog ostvarenja odvija se kroz tzv. ključne čimbenike uspješnosti (KPI).
Koja je razlika između Balanced Scorecarda i drugih sustava upravljanja:

• BSC – upravlja ne samo financijskim pokazateljima, već i nefinancijskim.
• BSC je sustav upravljanja koji koristi indikatore, a ne sustav za mjerenje indikatora.
• BSC - upravlja tvrtkom, kombinirajući sve procese zajedno.
• BSC je sustav upravljanja ne samo za menadžere poduzeća, već i za sve zaposlenike.

BSC se gradi odozgo, tj. strateški ciljevi poduzeća se logično rastavljaju na zadatke koji postaju zadaci osoblja na svim razinama poduzeća.
Ako odlučite upravljati svojom tvrtkom kroz jasno definirane ciljeve i ciljeve, koordinirati napore svih odjela i zaposlenika tvrtke kako bi se postigli dosljedni ciljevi i ciljevi – za to ćete morati mjeriti ono što se čini nemogućim za mjerenje.

Pa krenimo.

1. Odrediti strateški cilj.

Svaka tvrtka ima ciljeve u nekom obliku. No, čim dođe do formaliziranja ciljeva i detaljne rasprave o njima, nerijetko dolazi do brojnih nesuglasica između zainteresiranih ljudi. Razumijevanje i slaganje oko općih ciljeva s kojima se poduzeće suočava prvi je i nužan korak u izgradnji BSC-a.

U ovoj fazi sudjeluju osnivači i top menadžment.

Kao rezultat toga, trebali bismo dobiti kvalitativni ili kvantitativni cilj razvoja tvrtke (npr. iznos dobiti za 20XX je 100 tisuća UAH ili otvoriti 15 trgovina u 20XX).

2. Definiramo strateške ciljeve.

Odnosno, one zadatke koje je potrebno riješiti za postizanje strateškog cilja, a raspoređujemo ih unutar četiri glavne projekcije:

Projekcija financija.

Tipični strateški ciljevi unutar financijske projekcije su:

• povećanje profitabilnosti proizvoda,
• povećanje obrtaja zaliha;
• povećanje prometa potraživanja i sl.;

Projekcija klijenta.

Da bi opstala na tržištu, tvrtka mora biti usmjerena na potrebe kupaca - proizvod (usluga) mora imati najnižu cijenu, najviše kvalitete, najbolja usluga. Glavni strateški ciljevi u ovoj projekciji su:

• Zadovoljavanje potreba kupaca. Moramo razumjeti je li kupac zadovoljan radom naše tvrtke ili ne. To možete učiniti sami (vjerojatno znamo svoja uska grla) ili možemo privući kupce tražeći od njih da ispune upitnik:
  • Kako biste ocijenili naše proizvode (usluge) prema kriterijima kvaliteta, cijena, usluga, rok isporuke, uvjeti plaćanja
  • koje proizvode i usluge možemo ponuditi?
  • Što konkretno možemo učiniti kako bismo poboljšali vaše zadovoljstvo?

Ako kao rezultat toga utvrdimo da je kupac nezadovoljan kršenjem rokova proizvodnje i isporuke, cilj će izgledati konkretnije:
Ostvariti poštivanje ugovorenih rokova proizvodnje i isporuke proizvoda, Ovaj cilj može se mjeriti postotkom narudžbi izvršenih na vrijeme.

• Proširenje baza klijenata – karakterizira brzinu kojom tvrtka privlači nove potrošače. Pokazatelj bi mogao biti broj novih klijenata;
• Povećanje tržišnog udjela u ciljanim segmentima– prikazuje udio poduzeća izražen u novčanim jedinicama, naturalnim jedinicama ili broju potrošača u odnosu na tržište u cjelini. Definiranje pokazatelja koji mjere uspješnost ovog zadatka može biti pretjerano skupo, složeno, a uz to može biti upitna i pouzdanost rezultata. Ovdje će nam pomoći neizravne metode procjene rasta. Možemo, primjerice, usporediti dinamiku rasta prodaje naše tvrtke s onom nekoliko konkurenata.

Projekcija internih poslovnih procesa.

Projekcija internih poslovnih procesa odražava glavne procese koje treba poboljšati i razviti. Za ispravno postavljanje strateških ciljeva ove projekcije potrebno je odrediti grupe procesa koji postoje u poduzeću:

• Glavni procesi (marketing, nabava, proizvodnja, pakiranje i skladištenje, prodaja ili pružanje usluga itd.),
• Prateći procesi (upravljanje osobljem, upravljanje materijalnim i financijskim resursima, upravljanje vanjskim odnosima).

Primjer strateških ciljeva u ovoj projekciji mogao bi biti:

• Upravljanje procesom nabave– primjeri pokazatelja:
  • omjer broja dobavljača prema uvjetima ugovora koji rade na odgodu plaćanja prema ukupnom broju dobavljača,
  • brz odgovor na reklamacije.
• Povećanje učinkovitosti proizvodnog procesa. Glavni pokazatelji su:
  • vrijeme (određivanje standarda za izvršenje proizvodnih zadataka, intenzitet rada po jedinici proizvodnje),
  • kvaliteta (% otpada, nedostaci, višak zaliha, povrati),
  • cijena koštanja (smanjenje troškova).
• Upravljanje zalihama– usklađenost sa standardima o ostacima kako bi se osigurao kontinuitet proizvodnje.
• Uvođenje postprodajnog servisa– pokazatelji – brzina odgovora na zahtjev (dani, sati), troškovi otklanjanja nedostataka.

Indikatori mogu biti bilo što (to jest, što god vam treba),

glavna stvar je da objektivno odražavaju situaciju s unutarnjim poslovnim procesima u poduzeću.

Projekcija treninga i razvoja.

Rast i razvoj tvrtke rezultat je kombinacije tri glavna čimbenika:

• ljudski resursi,
• informacijski sustavi,
• organizacijski poslovni procesi.

Kako bi osigurala dugoročnu prisutnost na tržištu, tvrtka mora ulagati u:

• poboljšanje kvalifikacija naših zaposlenika,
• u provedbi suvremenih informacijske tehnologije,
• poboljšanja unutar poduzeća organizacijski sustav i poslovnih procesa.

Osnovno strateški ciljevi u ovoj projekciji je:

• Zadovoljstvo zaposlenika. Glavni pokazatelji su:
  • plaćanje,
  • prilika za rast karijere,
  • uvjeti rada,
  • sigurnost.

Da biste to utvrdili, možete provesti godišnju anketu pomoću sustava od 5 bodova (može biti anonimna)

• Održavanje kadrovske baze. Mjerni podatak može biti postotak fluktuacije zaposlenika.
• Izrada i provedba strateškog programa prekvalifikacije. Kao pokazatelj možete koristiti omjer broja zaposlenika koji su prošli obuku i ukupnog broja potrebnih stručnjaka

Važno je razumjeti da svi zadaci predstavljeni u 4 projekcije trebaju doprinijeti provedbi jedinstvenog strateškog cilja poduzeća.

3. Određujemo pokazatelje uspješnosti (KPI) i njihove ciljane vrijednosti u okviru određenih zadataka.

Nakon formiranja funkcionalnih zadataka potrebno je za svaki od njih odrediti ključne pokazatelje uspješnosti.
Prilikom odabira pokazatelja korisno je voditi se sljedećim preporukama:

• Pokazatelji pomažu razjasniti sadržaj ciljeva. Ovo je svojevrsni test. Ako vam pokazatelji koje ste odabrali to ne dopuštaju, ponovno razmotrite ove pokazatelje.
• Sve strateški pokazatelji učinkovitost mora biti kvantificirana (npr. povećanje profitabilnosti prodaje za 20%, povećanje udjela stalnih kupaca za 10%, povećanje broja zaposlenih koji su završili tečajeve usavršavanja na 70% od ukupnog broja zaposlenici poduzeća itd.).
• Ključni pokazatelji mogu biti apsolutni (opseg prihoda) ili relativni (profitabilnost). No za mnoge pokazatelje nije toliko bitna apsolutna vrijednost koliko njihova dinamika (primjerice za obujam dospjelih potraživanja).
• Određivanje specifičnih pokazatelja obično obavljaju menadžeri koji su dodijeljeni jednom ili drugom smjeru. Na primjer, razina financijskih pokazatelja trebala bi biti financijski direktor, za pokazatelje prodaje - komercijalni, itd. Drugim riječima, stručnjak koji je odgovoran za vrijednost koeficijenta trebao bi moći utjecati na njegovu vrijednost.

Kao rezultat ove faze treba identificirati, klasificirati i opisati ključne pokazatelje koji se odnose na strategiju poduzeća. Određena je dinamika pokazatelja, učestalost izračuna i ciljane vrijednosti.

4. Razvijamo programe (inicijative) za postizanje ciljeva.

Razvijaju se ciljani programi za provedbu potrebnih promjena u najproblematičnijim područjima poslovanja poduzeća, gdje se učinak ne može značajno poboljšati u okviru upravljanja tekućim aktivnostima. Odnosno, potrebna je dodatna intervencija kako bi se ispravili ozbiljni problemi koji se ne mogu ispraviti unutar trenutnog operativnog upravljanja.

Na primjer, riješiti problem Povećanje učinkovitosti procesa nabave Inicijativa će biti stvaranje jedinstvene baze dobavljača, stvaranje natječajne komisije za nabavu po kriterijima kvalitete, cijene, roka isporuke i sigurnosti.

Za rješavanje problema Poboljšanje učinkovitosti proizvodnog procesa na primjer, odlučimo se modernizirati tehnološka linija. Da bismo to učinili, moramo odrediti akcijski plan, odrediti rasporede, izračunati proračun troškova, odrediti odgovorne i rokove, izračunati ekonomska učinkovitost od provođenja ovog programa.

Samo je vrijedno napomenuti da ne zaboravite da iza ovih pametnih riječi mora stajati vrlo konkretna računica menadžmenta za neki vrlo konkretan rezultat. Jednostavno rečeno: nemojte se zanositi "pametnim" riječima i "ozbiljnim i zastrašujućim ovlaštenim" odborima. Stvarajte ih samo tamo gdje to stvarno ima smisla.

5. Formiramo i odobravamo uravnotežene tablice rezultata tvrtke.

Rezultat ove faze trebao bi biti da su sve uravnotežene tablice rezultata sastavljene i odobrene, strateški ciljevi i pokazatelji uspješnosti preneseni na razinu ključnih zaposlenika.
Tablica br. 1

Strateška karta Balanced Scorecard

6. Uvodimo BSC u sustav upravljanja.

Uvodimo BSC u sustav planiranja i proračuna tvrtke, u izvješćivanje menadžmenta te u sustav motivacije.

Da biste to učinili:

• uključiti indikatore u dnevna izvješća, tijek dokumenata. Dnevno praćenje omogućit će vam donošenje upravljačkih odluka u tekućem razdoblju, a ne kada je mjesec gotov i ništa se ne može učiniti (npr. dnevna izvješća o prodaji)
• na kraju svakog mjeseca, tromjesečja, godine, te pokazatelje odražavamo u relevantnim izvješćima uprave koje primaju menadžeri tvrtke;
• uvodimo BSC pokazatelje u proračunski sustav - pokazatelji bi trebali biti dio planova i proračuna koji se redovito razvijaju, odobravaju i kontroliraju od strane uprave poduzeća;
• Ciljane pokazatelje uključujemo u sustav motivacije. Ostvarivanje ciljeva dobiti, povrata potraživanja, količine proizvedenih i prodanih proizvoda postaje dio plaćanja koje osoblje dobiva za svoj rad.

7. Izrađeni sustav redovito pregledavamo.

Uravnoteženi sustav pokazatelji ne mogu pomoći da se ne razvijaju zajedno s poduzećem. Ispunjavanje zadataka i nagle promjene na tržištu zahtijevaju analizu i korekciju BSC-a poduzeća. Najčešće se to događa jednom godišnje - mijenja se strateški cilj, mijenjaju se ciljevi, indikatori i njihove ciljne vrijednosti.

Odnosno, ovaj sustav mora biti živi organizam, a ne mrtvorođeni dokument koji skuplja prašinu na polici. To znači da rad s pokazateljima ovog sustava mora biti sustavan.

Ovo će vam doista omogućiti kontrolu nad poboljšanjem vašeg poslovanja.

Irina Loščilina

Konzultant Grupe tvrtki " Moderne tehnologije upravljanje"

U članku se raspravlja o metodologiji za izradu i implementaciju Balanced Scorecard-a (BSC). Članak je namijenjen poslovnim analitičarima, konzultantima za implementaciju BSC-a i IT stručnjacima.

Procjena potrebe izgradnje strategije poduzeća

Trenutno, da bi postigle uspjeh u dinamičnom okruženju, tvrtke se moraju brzo prilagoditi promjenjivim tržišnim uvjetima i nadmašiti svoje konkurente u kvaliteti, brzini pružanja usluga, širini asortimana proizvoda i cijeni.

Samo brzi primitak informacija o aktivnostima tvrtke pomoći će menadžmentu da donese pravovremene odluke. Istodobno, operativno djelovanje poduzeća mora biti koordinirano i usmjereno na postizanje određenih dugoročnih ciljeva, inače postoji opasnost od stagnacije. Da bi to učinila, tvrtka mora biti u stanju ispravno identificirati svoju strategiju i mobilizirati sve resurse za postizanje svojih strateških ciljeva.

Mnogo toga u razvoju poduzeća može ovisiti o ispravno i jasno formuliranoj strategiji. Važno je shvatiti da je dobro razvijena strategija samo pola uspjeha. Još ga treba uspješno provesti.

Kako izgleda strategija? Formalne ideje o strategiji razlikuju se od tvrtke do tvrtke. Mogućnosti prezentacije kreću se od jednog slajda s pet ključnih riječi do golemog dokumenta punog raznih tablica pod nazivom "Dugoročno planiranje".

Mnogi smatraju da sadržaj strategije igra ključnu ulogu, a forma prezentacije je u drugom planu. Postupno, menadžeri napuštaju ovo gledište, budući da shvaćaju da se strategije mogu uspješno implementirati samo ako ih razumiju zaposlenici poduzeća. Opisujući strategiju u više ili manje sređenom obliku, povećavamo vjerojatnost njezine uspješne provedbe.

Jedan od alata za prezentiranje procesa implementacije strategije u razumljivom obliku je Balanced ScoreCard (BSC).

Balanced scorecard je sustav strateški menadžment od strane tvrtke na temelju mjerenja i procjene njezine učinkovitosti pomoću skupa optimalno odabranih pokazatelja koji odražavaju sve aspekte aktivnosti organizacije, kako financijske tako i nefinancijske. Naziv sustava odražava ravnotežu koja se održava između kratkoročnih i dugoročnih ciljeva, financijskih i nefinancijskih pokazatelja, glavnih i pomoćnih parametara, kao i vanjskih i unutarnji faktori aktivnosti.

Trenutačno nema mnogo primjera uspješne primjene Balanced ScoreCard-a u praksi, jer se pri implementaciji Balanced ScoreCard-a susreću s raznim problemima. Najozbiljniji problemi najčešće se odnose na pogrešno tumačenje metodologije ili organizacijska pitanja. Složenost razvoja uravnotežene tablice rezultata i nedostatak jeftinih i učinkovitih softverskih proizvoda također su problemi s kojima se suočavaju praktična provedba B.S.C.

Učinkovitost kartice uravnoteženih rezultata ovisi o kvaliteti njezine implementacije. Implementacija kartice uravnoteženih rezultata provodi se u četiri faze:

• Priprema za izgradnju BSC-a;
• Izgradnja BSC-a;
• BSC kaskadno;
• Kontrola provedbe strategije.

Implementacija metodologije implementacije strategije danas se kontinuirano povezuje s automatizacijom. Implementacija Balanced ScoreCard-a, npr. Microsoft Excel, ili bez ikakvih informacijska podrška moguće je samo u početnim fazama implementacije BSC-a ili u male organizacije. Ako poduzeće ima za cilj implementirati uravnoteženi sustav bodovanja za nekoliko strukturnih odjela i povremeno ih razjašnjavati i prilagođavati, tada ne može bez korištenja prednosti informacijske tehnologije.

BSC programeri trenutno imaju na raspolaganju sljedeće softverske proizvode: ARIS 7.0, Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005, Business Studio 2.0.

Pogledajmo pobliže metodologiju razvoja i implementacije kartice uravnoteženih rezultata. Za ilustraciju glavnih faza izgradnje Balanced ScoreCard-a koristit ćemo se softverskim proizvodom Business Studio 2.0.

Priprema za izradu uravnotežene tablice rezultata

U pripremi za izgradnju BSC-a potrebno je razviti strategiju, definirati perspektive i odlučiti za koje organizacijske jedinice i razine treba razviti uravnoteženu karticu rezultata.

Važno je uvijek imati na umu da je BSC koncept implementacije postojećih strategija, a ne razvoj potpuno novih strategija. Potrebno je prvo dovršiti izradu strategije, a zatim krenuti u izradu uravnotežene kartice rezultata.

Pri određivanju odjela za koje će se razvijati Balanced ScoreCard, mora se uzeti u obzir sljedeće: što se većim brojem odjela poduzeća strateški upravlja pomoću jednog BSC-a, to je moguće bolje kaskadirati (dekomponirati, prenijeti) važne ciljeve s najviše razine. do nižih.

Jedna od važnih aktivnosti u pripremi za razvoj uravnotežene tablice rezultata je odabir perspektiva.

Svaki model razvoja strategije može tvrditi da je potpun samo ako sadrži odgovore na pitanja vezana uz različitim područjima aktivnosti poduzeća.

Postavljanje samo financijskih ciljeva pri implementaciji uravnotežene tablice rezultata nije dovoljno ako nije jasno kako će se ti ciljevi postići. Isto tako, ne bi bilo sasvim ispravno postaviti ciljeve koji su međusobno izolirani. U tom slučaju odnosi između pojedinačnih ciljeva i njihov međusobni utjecaj ostaju nepromijenjeni. To podrazumijeva potrebu uzimanja u obzir svih važnih aspekata aktivnosti poduzeća.

Razmatranje različitih perspektiva prilikom oblikovanja i provedbe strategije je karakteristična značajka koncept uravnotežene kartice rezultata i njezin ključni element. Formuliranje strateških ciljeva, odabir pokazatelja i razvoj strateških aktivnosti iz više perspektiva osmišljeni su tako da daju cjelovit pregled poslovanja poduzeća.

Riža. 1. BSC Outlook

Tvrtke koje svoju strategiju formuliraju previše jednostrano ne skreću nužno samo prema financijama. Postoje tvrtke koje su previše orijentirane na kupce i zaboravljaju na svoje financijske ciljeve. Neke tvrtke mogu biti previše orijentirane na procese i ne obraćaju pažnju na tržišne aspekte. Uvođenje uravnotežene tablice rezultata, pak, osigurava da se višestruke perspektive jednako razmatraju i pomaže u izbjegavanju takve pristranosti.

Na temelju empirijskih istraživanja to su dokazali Robert Kaplan i David Norton uspješne tvrtke njihovi BSC-ovi uzimaju u obzir najmanje četiri perspektive (slika 1):

• financije;
• Klijenti;
• Interni poslovni procesi;
• Trening i razvoj.

Ove četiri perspektive trebale bi odgovoriti na različita pitanja, naime:

• Financijska perspektiva: Kakvu sliku o sebi trebamo stvoriti među našim dioničarima kako bismo postigli financijski uspjeh?;
• Perspektiva kupca: Kakvu sliku o sebi trebamo stvoriti kod naših kupaca kako bismo ostvarili njihovu viziju budućnosti?;
• Perspektiva internih poslovnih procesa: U kojim poslovnim procesima se moramo isticati kako bismo zadovoljili svoje dioničare i kupce?;
• Perspektiva učenja i razvoja: Kako bismo trebali podržati sposobnost promjene i poboljšanja kako bismo ostvarili svoju viziju budućnosti?

Jednostavnost i prisutnost jasnih logičkih odnosa između BSC perspektiva omogućuje postizanje razumijevanja procesa koji se odvijaju u poduzeću na razini svih izvođača.

Izrada uravnotežene tablice rezultata

U prvoj fazi izgradnje Balanced ScoreCard-a razvija se Balanced Scorecard za jednu organizacijsku jedinicu. To može biti tvrtka kao cjelina, odjel ili odjel.

U ovom slučaju, konstrukcija BSC-a provodi se izvođenjem sljedećih koraka:

• Specifikacija strateških ciljeva;
• Povezivanje strateških ciljeva s uzročno-posljedičnim lancima—izrada strateške karte;
• Odabir indikatora i određivanje njihovih ciljnih vrijednosti;
• Razvoj strateških aktivnosti.

Određivanje strateških ciljeva uravnotežene kartice rezultata

Riža. 2. Strateški ciljevi BSC-a

U opći pogled Cilj je opis željenog stanja nečega u budućnosti. To se stanje može izraziti riječima: "isporučiti naše proizvode kupcima u kratkom vremenskom roku." Možete odrediti formulaciju pomoću indikatora i njihovih ciljanih vrijednosti: "vrijeme isporuke manje od 36 sati."

Za izgradnju sustava strateškog upravljanja potrebno je dekomponirati (raščlaniti, strukturirati) strategiju poduzeća na specifične strateške ciljeve koji detaljno opisuju različite strateške aspekte. Integracijom pojedinačnih ciljeva mogu se uspostaviti uzročno-posljedične veze između njih tako da cijeli skup ciljeva odražava strategiju tvrtke.

Svaki strateški cilj povezan je s jednom od perspektiva razvoja organizacije (slika 2).

Izbjegavajte definiranje previše strateških ciljeva na najvišoj razini organizacije. Bit će dovoljno najviše 25 meta. Previše ciljeva u tablici rezultata ukazuje na nesposobnost organizacije da se usredotoči na ono što je važno, a također znači da formulirani ciljevi nisu strateški za organizacijsku razinu na kojoj se kartica rezultata razvija. Razvoju taktičkih i operativnih ciljeva treba posvetiti pozornost u sustavima pokazatelja jedinica na nižim razinama organizacijske strukture.

Izrada strateške karte uravnotežene tablice rezultata

Definiranje i dokumentiranje uzročno-posljedičnih odnosa između pojedinih strateških ciljeva jedan je od temeljnih elemenata BSC-a.

Uspostavljene uzročno-posljedične veze odražavaju postojanje ovisnosti između pojedinih ciljeva. Strateški ciljevi nisu neovisni i izolirani jedni od drugih, naprotiv, usko su povezani jedni s drugima i utječu jedni na druge. Postizanje jednog cilja služi za postizanje drugog, i tako dalje, sve do glavnog cilja organizacije. Veze između različitih ciljeva jasno su vidljive kroz uzročno-posljedični lanac (Slika 3). Iz razmatranja se isključuju oni koji ne doprinose ostvarenju glavnog cilja.

Uzročno-posljedični lanac koristan je alat za komuniciranje BSC-a nižim organizacijskim razinama.

Strateška karta koristi se za grafički prikaz odnosa između strateških ciljeva i izgleda.

Riža. 3. Uzročno-posljedične veze strateških ciljeva

Izbor pokazatelja stupnja ostvarenja strateških ciljeva

BSC metrike (kutije na slici 3) mjere su cilja. Pokazatelji (slika 4) su sredstvo procjene napretka prema provedbi strateškog cilja.

Primjenom indikatora želi se konkretizirati sustav ciljeva razvijenih tijekom strateškog planiranja i učiniti razvijene ciljeve mjerljivima. Pokazatelji se mogu identificirati samo kada postoje jasni ciljevi. Odabir odgovarajućih metrika sekundarni je problem, budući da čak ni najbolja metrika neće pomoći tvrtki u postizanju uspjeha ako ciljevi nisu ispravno formulirani. Preporuča se koristiti najviše dva ili tri pokazatelja za svaki od strateških ciljeva.

Bez ciljanih vrijednosti, pokazatelji namijenjeni mjerenju strateških ciljeva su besmisleni. Određivanje ciljnih vrijednosti za pokazatelje upravljanja uzrokuje poteškoće ne samo pri razvoju BSC-a. Temeljna poteškoća pri određivanju ciljane vrijednosti određenog pokazatelja jest pronaći realno dostižnu razinu.

Balanced scorecard se u pravilu izrađuje za razdoblje koje odgovara razdoblju dugoročnog strateškog planiranja (3-5 godina). U ovom slučaju, ciljne vrijednosti za duži rok određuju se iz odgođenih pokazatelja (pokazatelja koji ukazuju krajnji ciljevi korporativna strategija). Budući da se strategija provodi u tekućoj godini, postavljene su i ciljne vrijednosti za srednjoročno (1 godinu) razdoblje – za vodeće indikatore (pokazatelji čije se promjene tijekom vremena događaju unutar kratkoročno). Na taj način se postiže uravnotežen sustav pokazatelja za dugoročne i kratkoročne ciljeve.

U sustavu Business Studio 2.0 sadržaj kratkoročnih planova razrađen je po razdobljima (kvartali, mjeseci, tjedni, dani) i iskazan u obliku planiranih vrijednosti pokazatelja. Indikatori i njihove ciljane vrijednosti (vrijednosti koje se planiraju postići) daju menadžmentu pravovremene signale na temelju odstupanja stvarnog stanja od planiranog, odnosno uspoređuju se stvarni kvantitativni rezultati s planiranim. .

Dakle, indikator je mjerač koji pokazuje stupanj u kojem je cilj postignut. Međutim, to je također sredstvo za procjenu učinkovitosti i učinkovitosti poslovnog procesa. Indikatori istovremeno služe i za procjenu učinkovitosti procesa i za ocjenu stupnja ostvarenja cilja.

Riža. 4 BSC indikatora

Strateške aktivnosti za postizanje strateških ciljeva

Ostvarivanje strateških ciljeva podrazumijeva provedbu relevantnih strateških aktivnosti. „Strateške aktivnosti“ su opći koncept za sve aktivnosti, projekte, programe i inicijative koje se provode radi postizanja strateških ciljeva.

Organiziranje projekata poduzeća prema ciljevima uravnoteženog sustava stvara jasnoću u razumijevanju kako pojedini projekt doprinosi postizanju strateških ciljeva. Ako projekti ne daju značajan doprinos postizanju strateških ciljeva, treba ih pregledati kako bi se vidjelo na koji način doprinose postizanju temeljnih ciljeva. Ukoliko pojedina strateška mjera ne daje značajniji doprinos ostvarenju temeljnih ciljeva, tada je krajnje upitna potreba za njezinom provedbom.

Kaskadna kartica uravnoteženih rezultata

Kaskadno povezivanje dovodi do povećanja kvalitete strateškog upravljanja u organizacijskim jedinicama uključenim u izgradnju uravnotežene tablice rezultata, budući da se ciljevi i strateške aktivnosti iz jedinica više razine mogu dosljedno prenositi u BSC nižih organizacijskih jedinica – to vertikalna integracija ciljevi.

Kod kaskadnog povezivanja, strategija navedena u korporativnom Balanced ScoreCardu primjenjuje se na sve razine upravljanja. Strateški ciljevi, metrika, ciljevi i radnje poboljšanja zatim se razrađuju i prilagođavaju među odjelima i timovima. Odnosno, korporativna uravnotežena tablica rezultata trebala bi biti povezana s BSC-om odjela, odjela i pojedinačnim planovima rada zaposlenika. Na temelju BSC-a svog odjela, svaki odjel razvija vlastiti BSC, koji mora biti u skladu s korporativnim BSC-om. Zatim, uz sudjelovanje voditelja odjela, svaki zaposlenik razvija svoj individualni plan rada. Ovaj je plan više usmjeren na postizanje opipljivih rezultata na radnom mjestu nego na zadatke ili aktivnosti poboljšanja.

Dakle, kada se kaskadira, uspostavlja se most između uzastopnih razina hijerarhije, duž koje se sekvencijalno spušta strategija poduzeća.

Kontrola izvršenja strategije

Kako bi poboljšali uravnoteženu tablicu rezultata, više rukovodstvo i oni koji su odgovorni moraju kontinuirano analizirati i ocjenjivati ​​učinak organizacije.

Strateški ciljevi karakterizirani su visokim stupnjem relevantnosti za poduzeće, a tu bi relevantnost trebalo procjenjivati ​​najmanje jednom godišnje. U ovom slučaju potrebno je procijeniti:

• Jesu li odabrani pokazatelji prikladni za procjenu stupnja ostvarenja postavljenih ciljeva?;
• Koliko je lako izračunati vrijednosti indikatora?;
• Je li dosegnuto strukturna jedinica ciljne vrijednosti razvijenih pokazatelja?;
• Jesu li ostvarene ciljane vrijednosti pokazatelja viših razreda?;
• Kakav doprinos dotična strukturna jedinica daje ostvarenju ciljeva viših razina?

Ocjenjivanje pokazatelja prvenstveno se odnosi na razumijevanje mogućnosti izračuna stvarne vrijednosti pokazatelja na temelju podataka izvještajnog razdoblja. Osim toga, potrebno je izvršiti plansko-stvarne usporedbe na temelju vrijednosti razvijenih pokazatelja uz pojašnjenje razloga odstupanja. Takvu analizu prati ili prilagodba ciljanoj vrijednosti pokazatelja ili izrada korektivnih mjera usmjerenih na postizanje prethodno utvrđene ciljne vrijednosti.

BSC niže razine treba uvijek procijeniti za njegov doprinos ciljevima više razine.

Osim toga, preporučljivo je predvidjeti ciljne vrijednosti pokazatelja za dugo vremensko razdoblje.

Što poduzeće dobiva kao rezultat implementacije kartice uravnoteženih rezultata?

Rezimirajmo neke međurezultate. Što poduzeće dobiva kao rezultat opisa strategije i njezine dosljedne provedbe pomoću metodologije Balanced ScoreCard? Prva i najvažnija stvar je koncentrirati napore na područja koja su strateški važna za tvrtku. Određen je glavni cilj poduzeća, zacrtana su sredstva za njegovo postizanje (strateški ciljevi), a ciljevi su kaskadno raspoređeni po odjelima. Drugi rezultat, prema tome, je prisutnost strateških ciljeva za svaku podjelu - to jest, svi razumiju što treba učiniti. Treći rezultat je sposobnost jasnog razumijevanja učinkovitosti radnji. Prisutnost pokazatelja za svaki cilj njegovog postignuća omogućuje svakom sudioniku u procesu razumijevanje njihove uloge u provedbi strategije poduzeća. I konačno, četvrti rezultat je kontrola i upravljivost procesa implementacije strategije odozgo prema dolje. Tvrtka u rukama svojih čelnika postaje učinkovit alat postizanje postavljenog cilja.

Prednosti računala u odnosu na olovku i papir

Sve gore navedeno sasvim je ostvarivo i bez upotrebe bilo kakve automatizacije. Štoviše, niz uspješnih poduzeća koristilo je slične metode krajem 19. stoljeća, kada je računalne tehnologije nisu bili tako razvijeni kao danas. Drugo je pitanje je li prikladno raditi s olovkom i papirom i hoće li automatizacija u nekoj fazi povećati učinkovitost provedbe strategije? Naravno, olovka i papir samo su simbol. Prikupljanje i određena obrada pokazatelja sasvim je izvedivo koristeći barem isti Microsoft Excel. Međutim, ciljevi se mogu promijeniti, značaj nekih pokazatelja nakon testa vremena pokazat će se precijenjenim, neki elementi koje smo smatrali nevažnima počet će igrati jaku ulogu... Lider mora znati odgovoriti na promjene i učiniti mijenja svoj plan, što je brže moguće - uostalom, svaki korak, učinjen u krivom smjeru, udaljava nas od cilja.

U pravilu, glavni problem s kojim se suočavaju poduzeća koja odluče primijeniti ovu metodologiju provedbe strategije nije kako automatizirati stvaranje stabla ciljeva i indikatora ili konstrukciju strateške karte, već kako automatski način rada stalno davati BSC-u svježe podatke i održavati ga u ispravnom stanju. Bez toga je nemoguć operativni nadzor nad provedbom strategije. Na primjer, možete koristiti mehanizam za prikupljanje vrijednosti indikatora pomoću pošte, implementiran u softverski proizvod Business Studio 2.0 (slika 5). Sredstvo za prikupljanje vrijednosti indikatora koje nisu sadržane u informacijski sustav, su Microsoft Excel datoteke koje se automatski šalju izvođačima i potom uvoze u sustav.

Za svakog pojedinca koji je odgovoran za unos vrijednosti indikatora u sustav, generira se dinamičko pismo s uputama za popunjavanje izvještajne tablice. Sustav Business Studio 2.0 pronalazi sve pokazatelje za određenu osobu i generira Microsoft Excel datoteku koja sadrži tablicu s pokazateljima za koje je ta osoba odgovorna za unos vrijednosti. Ova se datoteka prilaže uz pismo, a zatim se ta pisma s datotekama šalju putem e-mail adresa(E-mail) pojedinca pohranjen u imeniku sustava.

Riža. 5. Mehanizam za prikupljanje vrijednosti indikatora pomoću pošte

Sljedeći pojedinaca ispunite datoteke stvarnim vrijednostima indikatora i smjestite ih u određenu mapu na poslužitelju datoteka ili ih pošaljite administratoru sustava. Sustav automatski čita datoteke iz mape i učitava ih u svoju bazu podataka.

Time je završena faza prikupljanja vrijednosti indikatora.

Balanced scorecard, kao i svaki drugi upravljački alat, mora se prilagođavati kako se tvrtka razvija i vanjsko okruženje mijenja. Okruženje u kojem poduzeće posluje obično je vrlo dinamično, što dovodi do prilagodbi strateških ciljeva. A to pak zahtijeva stalno ažuriranje pokazatelja za postizanje tih ciljeva. Međutim, u većini slučajeva to se ne događa, što uravnoteženu tablicu rezultata čini u najboljem slučaju nefunkcionalnom, ako ne i potpuno štetnom.

Prikupljene vrijednosti indikatora trebaju biti dostupne dionicima za analizu. Da biste to učinili, sustav sadrži skup unaprijed konfiguriranih izvješća, koja se, ako je potrebno, mogu promijeniti ili nadopuniti novima. Planirane i stvarne vrijednosti pojedinih pokazatelja prikazane su u BSC izvješćima kroz vrijeme za nekoliko razdoblja. Korisnik može odabrati razdoblje analize u postavkama sustava Business Studio 2.0.

Oštra konkurencija u kojoj žive i djeluju moderna poduzeća, diktira potrebu za poboljšanjem učinkovitosti svakog aspekta poduzeća. Upravljačke aktivnosti nisu iznimka. Menadžer treba alate za svoj posao kao i svaki drugi zaposlenik. Tehnika koju smo opisali nije tako komplicirana koliko je učinkovita, a dostupnost softverskih alata za njezinu implementaciju omogućuje vam obavljanje ovog posla u stvarnom vremenu.

Trenutačno vrlo perspektivan alat za strateški menadžment je uravnotežena tablica rezultata koja se temelji na uzročno-posljedičnim vezama između strateških ciljeva, njihovih parametara i čimbenika za postizanje planiranih rezultata.

U posljednjih deset godina sustav strateškog upravljanja je evoluirao obećavajući pravac– Balanced Scorecard (BSS), koja je postala jedna od najnaprednijih metodologija usmjerenih na procjenu uspješnosti poduzeća i postizanje dosljedno visokih i održivih rezultata.

Balanced Scorecard (BSC, Balanced Scorecard) sustav je strateškog upravljanja poduzećem koji se temelji na mjerenju i procjeni njegove učinkovitosti pomoću skupa optimalno odabranih pokazatelja koji odražavaju sve aspekte aktivnosti organizacije: financijske, proizvodne, marketinške, inovacijske, investicijske, upravljanje itd.

BSC je alat za strateško upravljanje koji vam omogućuje povezivanje operativnih aktivnosti tvrtke s njezinom strategijom. BSC odražava ravnotežu koja se održava između kratkoročnih i dugoročnih ciljeva, financijskih i nefinancijskih pokazatelja, glavnih i pomoćnih parametara, kao i vanjskih i unutarnjih čimbenika aktivnosti.

Globalni cilj ovog sustava uključuje niz podciljeva:

• stvaranje sustava upravljanja poduzećem, organizacije koja omogućuje sustavnu provedbu strateških planova, njihovo prevođenje u jezik operativni menadžment te praćenje provedbe strategije putem ključni pokazatelji učinkovitost;
• kreiranje pokazatelja uspješnosti za menadžere na višoj razini, uključujući u integriranom obliku zadatke i pokazatelje menadžera na nižoj razini organizacijske i funkcionalne strukture;
• osiguravanje provedbe strategije redovnim aktivnostima svih odjela, upravljanih kroz planiranje, računovodstvo, kontrolu i analizu uravnoteženih pokazatelja, kao i motiviranje osoblja za njihovo postizanje;
• premošćivanje jaza između ciljeva poduzeća i njihovih operativna provedba, kao i brz odgovor na promjene;

procjena uspjeha bilo kojeg skupog projekta;

• povezivanje tvrtke s aktivnostima njezinog osoblja.

Porijeklo povijesti stvaranja BSC-a seže u 1990. godinu, kada je Institut Nolan Norton u SAD-u(Nolan Norton Institute) predložio je istraživanje o razvoju pokazatelja uspješnostiorganizacije budućnosti, jer postojeće pristupe procijeniti aktivnosti organizacije je neizbježnozastario. Projekt je vodio David Norton, direktor Instituta Nolan Norton i znanstveni savjetnikpostao Robert Kaplan. Tijekom prve godine rada na projektu sudionici projekta i predstavnicipoduzeća u raznim industrijama (financijska, proizvodna, uslužna, teška industrija i visokatehnologije) zajednički su raspravljali o sadržaju novog modela procjene aktivnosti poduzeća.Tijekom rada na projektu istraživači su proučavali, dopunjavali i poboljšavali razneobećavajući sustavi za procjenu aktivnosti poduzeća. Uz poboljšanje tradicionalnihindikatori, na primjer indikatori poslovna aktivnost, stvoreni su potpuno novi indikatoripravodobna isporuka robe ili usluge klijentu, kvaliteta proizvoda i vremenski ciklusiproizvodni procesi, pokazatelji uspješnosti za razvoj novih proizvoda, pokazateljipoboljšanje, timski rad, učinkovitost vodstva, itd. Tijekom procesa istraživanja,razne ideje, prijedlozi u vezi sa sadržajem indikatora sustava. Na primjer, smatralo semogućnost uključivanja pokazatelja stvaranja vrijednosti za dioničare, produktivnosti i kvalitete, međutim, tijekom testiranja istraživači su došli do zaključka da je najoptimalnijimultifunkcionalni sustav za procjenu uspješnosti organizacije, koji je s vremenom dobio naziv"Balanced Scorecard" i uključivao je četiri glavne komponente: financijsku,klijent, interne komponente i komponente obuke i razvoja (Slika 1).

Nazvali su svoj razvoj"Balanced Scorecard" (BSC) kako bi se naglasila "Balanced" priroda sustava, koji bi trebaobiti mjerljivi pomoću sustava pokazatelja („Scorecard“).

Autori sustava napominju: „BSC zadržava tradicionalne financijske parametre koji odražavaju povijesni aspekt događaja koji su se već dogodili. Ovo je svakako važno za poduzeća industrijskog doba za koje ulaganje u dugoročne sposobnosti i odnose s kupcima nije bilo presudno za uspjeh. Međutim, takvi financijski kriteriji nisu prikladni za upravljanje i ocjenjivanje aktivnosti tvrtki u informacijskom dobu, koje su usmjerene na stvaranje vrijednosti kroz ulaganja u kupce, dobavljače, zaposlenike, proizvodnju, tehnologiju i inovativni projekti. BSC nadopunjuje sustav financijskih parametara već ostvarene prošlosti sustavom procjena izgleda.”

Usmjerena pažnja samo na financijske pokazatelje ne daje potpunu sliku stanja poduzeća i ne dopušta izgradnju točne prognoze njegovog razvoja. I stoga je potrebno koristiti, a ne financijski pokazatelji, koji bi trebao ne samo nadopunjavati financijske pokazatelje, već i biti prikazan u logičnoj vezi s njima. BSC omogućuje sveobuhvatno obračunavanje svih pokazatelja. BSC nadopunjuje sustav financijskih parametara već ostvarene prošlosti, kao i:

• pokazuje odakle dolazi rast prihoda;
• navodi koji ga klijenti pružaju i zašto;
• identificira one ključne poslovne procese na koje bi se tvrtka trebala usredotočiti kako bi što bolje prenijela svoju poruku jedinstvena ponuda potrošaču;
• pomaže usmjeravanju ulaganja i usmjeravanju rada s osobljem, razvoju u tom smjeru unutarnji sustavi tvrtke, korporativna kultura i klima.

Stoga se bilo koji model razvoja strategije može smatrati potpunim samo ako sadrži odgovore na pitanja koja se odnose na različita područja djelovanja poduzeća (slika 1). Kao što se može vidjeti na slici 1, uravnotežena tablica rezultata razmatra ciljeve i strategiju poduzeća u kontekstu opsežnog sustava za procjenu njegovih aktivnosti, pružajući određenu metodologiju za stvaranje sustava strateških kriterija i sustava upravljanja. Glavni naglasak u BSC je na ocjenjivanju postignuća financijski rezultati, koji je dopunjen financijskim pokazateljima aktivnosti neposrednih izvršitelja. BSC ocjenjuje uspješnost tvrtke na temelju četiri uravnotežena parametra: financije, odnosi s kupcima, interni poslovni procesi, obuka i razvoj osoblja.

Rad na razvoju uravnotežene tablice rezultata počinje tako što top menadžeri raspravljaju o problemu definiranja specifičnih strateških ciljeva na temelju postojeće vizije i strategije. Kako bi se utvrdilo financijski ciljevi, trebate odabrati na što ćete se fokusirati: ili na povećanje profitabilnosti i osvajanje tržišta ili na generiranje novčanog toka. Ali što je najvažnije iz perspektive kupaca, menadžment mora jasno definirati segment tržišta u kojem se namjerava natjecati za kupce.

Nakon što se utvrde financijski i korisnički ciljevi, tvrtka razvija ciljeve za interne poslovne procese. Tradicionalni sustavi mjerenja učinka usmjereni su na smanjenje troškova, poboljšanje kvalitete i smanjenje vremena ciklusa za sve postojeće procese. BSC identificira one koji su najznačajniji za postizanje izvanrednih rezultata sa stajališta potrošača i dioničara. Često se otkrivaju potpuno novi interni poslovni procesi koje menadžment mora usavršiti kako bi predložena strategija dovela do uspjeha.

Što se tiče posljednje komponente BSC-a - obuke i razvoja, nema sumnje da su ozbiljna ulaganja u prekvalifikaciju, informacijske tehnologije i sustave, kao i u poboljšanje organizacijskih procedura od vitalnog značaja. Ova će ulaganja u ljude, sustave i procedure generirati veću inovativnost i modernizaciju internih poslovnih procesa na dobrobit kupaca i, u konačnici, dioničara.

BSC nije samo sustav za praćenje, procjenu izvršenja i poboljšanje procesa, procjenu učinka osoblja - to je ozbiljan analitički alat, koji se može implementirati u velikim razmjerima velika tvrtka- dugoročan i vrlo težak zadatak, ali koji će omogućiti menadžmentu i menadžerima viši menadžment ostvarite rezultate koje želite u visoko konkurentnom okruženju u kojem danas posluju sve tvrtke.

Uz pomoć BSC-a možete ne samo analizirati financijske rezultate, već i istovremeno sudjelovati u stvaranju novih prilika i regulirati stjecanje nematerijalne imovine za daljnji rast. Štoviše, u u posljednje vrijeme, struktura imovine moderno poslovanje povećava u korist nematerijalne imovine, svojih zaposlenika i znanja koje ti ljudi posjeduju.

Danas su poduzeća u različitim sektorima gospodarstva i proizvodnje u epicentru revolucionarnih promjena. Era industrijske konkurencije zamjenjuje se erom informacijske konkurencije, u kojoj glavni naglasak nije na izvlačenju maksimalnog profita uz ekonomično korištenje opsega i obujma proizvodnje, već na uvođenju novih informacija i inovativne tehnologije, optimalnu i učinkovitu mobilizaciju svoje nematerijalne imovine, integraciju poslovnih procesa, razvoj menadžmenta itd.

Dakle, uravnotežena tablica rezultata omogućuje menadžerima da povežu strategiju poduzeća sa skupom pokazatelja, pojedinačno razvijenih za različite razine upravljanja i međusobno povezanih. Glavna svrha sustava je ojačati poslovnu strategiju, formalizirati je, implementirati i komunicirati sa svim zaposlenicima tvrtke, omogućiti praćenje i povratne informacije u cilju praćenja i generiranja organizacijskih inicijativa unutar strukturnih odjela.

S poštovanjem, mladi analitičar

Balanced scorecard je specijalizirani sustav upravljanja pomoću kojeg tvrtka može precizno formulirati svoje planove za budućnost, razviti strategiju i potom je prevesti u stvarnost.

Čemu služi ovaj sustav?

Uz pomoć ovakvog sustava ostvaruje se povratna veza između različitih internih poslovnih procesa, kao i vanjski pokazatelji, što je potrebno kako bi se povećala strateška učinkovitost i u konačnici postigli relevantni rezultati. Kada se kartica uravnoteženih rezultata u potpunosti implementira, strateško planiranje pretvara se iz standardne teorijske vježbe u jedno od najvažnijih područja djelovanja poduzeća. Time se povećava učinkovitost poduzeća i povećava stabilnost njegovog rada.

Što je ona?

Prema samim programerima, uravnotežena tablica rezultata pruža podršku tradicionalnim financijskim pokazateljima, ali treba imati na umu da oni odražavaju samo tijek budućih događaja, a također pružaju adekvatan opis za tvrtke vremena industrijska proizvodnja, za koje ulaganje u bilo kakve dugoročne programe ili u poboljšanje odnosa s kupcima nije bilo ni približno toliko značajno kao danas. Istovremeno, takvi pokazatelji potpuno su irelevantni kada je u pitanju upravljanje aktivnostima informatičkih tvrtki koje nastoje ostvariti buduće rezultate ulažući u udobnost kupaca, zaposlenika, dobavljača, inovacije, tehnologiju i široku lepezu poslovnih procesa. .

Upravo iz tog razloga predložen je sustav uravnoteženih pokazatelja uz pomoć kojeg bi bilo moguće dopuniti financijske pokazatelje informacijama koje nam omogućuju prikaz zadovoljstva kupaca, internih poslovnih procesa, kao i mogućnosti razvoja tvrtke.

Koje su njegove karakteristike?

Ova tehnologija obuhvaća ključne pokretače tvrtke, uključujući korisničku uslugu, financijsku i operativnu učinkovitost, kao cijeli niz različitih karakteristika. Tvrtka može zabilježiti i naknadno analizirati te karakteristike kako bi shvatila postižu li se strateški ciljevi zapravo u procesu. Potpuno implementiran sustav predstavlja dosljedan pregled rada tvrtke na svakoj razini. U konačnici, svaki pojedinačni zaposlenik tvrtke obrađuje osobni BSC (Balanced Scorecard) dok pokušava postići svoje osobne ciljeve. U ovom slučaju, zaposlenik se temelji na pokazateljima koji se odnose na korporativnu strategiju.

Osnove

BSC (Balanced Scorecard) promatra tvrtku iz četiri perspektive i razvija metriku, prikuplja podatke i analizira ih prema svakoj perspektivi.

Perspektiva razvoja i učenja

Ova perspektiva uključuje temeljitu obuku stručnjaka, kao i njegovanje korporativne kulture ne samo na osobnoj razini, već i na korporativnoj razini. U tvrtki koja zapošljava istinski obrazovane ljude, zaposlenici u konačnici postaju glavni resurs.

U modernim uvjetima U okruženjima s brzim tehnološkim promjenama, zaposlenici znanja moraju se neprestano usavršavati. Državne organizacije Nerijetko nemaju mogućnosti zaposliti nove tehnički osposobljene djelatnike, a pritom reduciraju obuku postojećih djelatnika. To je najvažniji znak odljeva intelektualne moći iz poduzeća i mora se što prije zaustaviti.

Određeni pokazatelji trebali bi u konačnici menadžmentu pokazati gdje će točno trebati koncentrirati sredstva za detaljnu obuku zaposlenika kako bi ona donijela najveću moguću korist. U svakom slučaju, razvoj i obuka glavni su temelj uspjeha svake istinski napredne tvrtke.

Perspektiva poslovnih procesa

Ova je perspektiva, kao što naziv sugerira, izravno povezana s internim poslovnim procesima. Iz ove perspektive strategije, uravnotežena tablica rezultata pruža menadžerima mogućnost utvrđivanja koliko je tvrtka učinkovita i ispunjavaju li usluge i proizvodi zahtjeve. potencijalni klijenti. Takve pokazatelje trebat će razviti što pažljivije samo oni ljudi koji stvarno točno zamišljaju poslovne procese, odnosno takav posao ne bi trebali obavljati čak ni najstručniji vanjski konzultanti.

Perspektiva kupaca

Balanced Scorecard iz perspektive kupca uzima u obzir sve veću važnost usmjerenosti na kupca, kao i zadovoljstva korisnika. Glavni parametar u ovom slučaju je da će kupci, ako ostanu nezadovoljni, jednostavno početi tražiti druge dobavljače.

Loša izvedba u ovom području jasan je znak da tvrtka ide prema padu u budućnosti, čak i ako u trenutku Ukupna financijska slika ostaje na dosljedno visokoj razini. Kako bi se razvili pokazatelji zadovoljstva, bit će potrebno pažljivo analizirati vrste procesa i kupaca za koje će trebati pružiti određene vrste usluga i proizvoda.

Financijska perspektiva

Ljudi koji su razvili sustav uravnoteženih rezultata poduzeća nisu poricali da se mogu koristiti i tradicionalni financijski podaci. Pružanje pravovremenih i istovremeno dovoljno jasnih informacija uvijek će ostati vrlo važno, stoga bi menadžeri trebali nastojati učiniti što je više moguće kako bi to osigurali.

Međutim, u velikoj većini slučajeva obradi i održavanju financijskih podataka pridaje se puno više pozornosti nego što je stvarno potrebno. Prilikom implementacije korporativne baze podataka, značajan dio posla može i treba biti ne samo centraliziran, već i automatiziran, a morate shvatiti da poseban fokus na financijske pokazatelje dovodi do neuravnotežene situacije u odnosu na druge izglede. Iz tog razloga možda će biti potrebno razmotriti i dodatne financijske podatke, uključujući podatke o procjeni rizika i isplativosti.

Upravljanje koje se temelji na mjerenjima

Balanced scorecard organizacije temelji se na ključnim konceptima koji su razvijeni u prijašnjim tehnikama upravljanja kao što su potpuna kontrola kvaliteta, uključujući:

• kvaliteta koju određuje naručitelj;
• kontinuirano poboljšanje;
• proširenje ovlasti pojedinih zaposlenika;
• najvažnije je osloniti se na kontrolna mjerenja kao i korištenje povratnih informacija.

Dvostruka povratna sprega

U tradicionalnom industrijskom svijetu sve je bilo podložno konceptima kao što su "nula nedostataka" i "kontrola kvalitete". Kako bismo bili istinski učinkoviti u zaštiti kupaca od neispravnih proizvoda, bit će potrebno poduzeti značajne mjere u smislu inspekcije i testiranja na proizvodnoj liniji.

Glavni problem s ovim pristupom je taj što se stvarni uzrok odbijanja možda nikad neće otkriti, a proces odbijanja uvijek će biti neučinkovit. Posebno je uočeno da se u svakoj pojedinoj proizvodnoj fazi mogu pojaviti određena manja odstupanja čije će uzroke trebati identificirati i evidentirati.

Ako se ovi razlozi mogu popraviti, onda postoji način da se smanji broj neispravnih proizvoda i, sukladno tome, otvore gotovo neograničeni izgledi za poboljšanje kvalitete. Za takav napredak ujedinjeni su uravnoteženom karticom rezultata, čiji primjer možemo vidjeti u mnogim modernim tvrtkama, koje imaju lanac povratnih informacija.

Zašto je to potrebno?

Informacije će dalje obrađivati ​​voditelji kako bi se utvrdili uzroci odstupanja u procesima u kojima se greške često pojavljuju. Nakon toga se poduzimaju odgovarajuće mjere za promjenu skupa tih procesa. Potpuno isto kao u sustavu potpuna kontrola, razvoj uravnotežene tablice rezultata uključuje povratnu vezu između različitih internih poslovnih procesa i vanjskih rezultata. No, uz to, također pruža dodatni povratni prsten, koji kombinira rezultate korištenih poslovnih strategija. Stoga implementacija uravnotežene tablice rezultata tvori povratnu petlju dvostruke petlje.

Rezultirajući pokazatelji

Nemoguće je ispraviti ono što se ne može mjeriti, zbog čega se moraju razvijati indikatori na temelju prioriteta strateškog plana koji sadrži ključne čimbenike za razvoj poslovanja, kao i kriterije za odabir najzanimljivijih karakteristika za menadžere. Proces prikupljanja informacija koje opisuju te karakteristike se zatim pažljivo osmišljava i kvantificira za pohranu, prikaz i daljnju analizu.

Donositelji odluka procjenjuju ishod nekoliko mjerljivih procesa i strategija te prate rezultate kako bi osigurali pravilno upravljanje poduzećem i dali povratne informacije.

Dakle, u ovom slučaju vrijednost parametara je u tome što oni predstavljaju osnovu koja određuje:

• Strateška povratna informacija koja donositeljima odluka pokazuje trenutni status organizacije prema višestrukim perspektivama.
• Dijagnostičke povratne informacije različitim procesima u svrhu upravljanja promjenama.
• Vremenski trendovi u promjenama performansi u skladu s kontrolnom mjerom.
• Povratna veza između mjernih tehnologija, kao i izbor nadziranih parametara.
• Kvantitativni ulazni parametri za na razne načine modeliranje i predviđanje koje će se koristiti u sustavima za potporu odlučivanju.

Stvarna kontrola

U ovom slučaju, glavna svrha mjerenja je omogućiti menadžerima da imaju jasniju sliku o radu vlastitu tvrtku prema višestrukim perspektivama te u skladu s tim postići mudrija i dugoročnija rješenja.

Suvremeno poslovanje izravno ovisi o tome kako se provode procesi mjerenja i analize učinka. Mjerenja se u ovom slučaju temelje na strategiji tvrtke i trebala bi pružiti kritične informacije o ključnim procesima, outputima i konačnim rezultatima. Informacije potrebne za procjenu i poboljšanje izvedbe mogu se uvelike razlikovati, uključujući informacije o:

• klijenti;
• učinkovitost pružanja usluga ili prodaje proizvoda;
• tržište;
• operacije;
• konkurentne usporedbe;
• zaposlenici;
• dobavljači;
• financije i rashodi.

Analiza, koja uključuje Norton i Caplen Balanced Scorecard, koristi informacije za određivanje projekcija, trendova, uzroka i učinaka koji ne bi bili utvrđeni bez njezine upotrebe. Podaci i analiza ključni su alati za postizanje različitih ciljeva tvrtke, uključujući mjerenje učinka, planiranje, poboljšanje poslovanja i usporedbu učinka poduzeća s konkurencijom ili najboljim praksama u industriji.

Trenutno, kako bi se mogli stalno prilagođavati promjenjivim tržišnim uvjetima bolje od svojih konkurenata, nadmašiti ih u kvaliteti, brzini i fleksibilnosti u pružanju usluga, u širini asortimana ili cijeni proizvoda, menadžeri poduzeća trebaju pravodobno primati informacije o aktivnostima tvrtke za pravovremeno usvajanje upravljačke odluke. Velika vrijednost ima konceptualnu i tehnološku vezu između strategije i korištenih organizacijskih rješenja.

Balanced Scorecard (u daljnjem tekstu Balanced Scorecard, BSC) alat je strateškog i operativnog upravljanja koji vam omogućuje „povezivanje“ strateških ciljeva tvrtke s poslovnim procesima i dnevnim radnjama zaposlenika na svakoj razini upravljanja, kao i praćenje provedbe strategije.

Koncept uravnotežene kartice rezultata

Balanced scorecard pojavio se u kasnim 80-ima - ranim 90-ima. kao alat za upravljanje poduzećima koja se dinamički razvijaju. U to vrijeme tvrtke su se suočile s brojnim promjenama: tržišni udjeli nekih industrija počeli su naglo opadati zbog globalizacije, liberalizacije trgovine i pojave tehničkih inovacija. Promijenile su se i potrebe poduzeća. Potreba za boljom informiranošću i sposobnošću brzog reagiranja na tržišne promjene postala je očita.

Krajem 80-ih. Profesori Robert Kaplan i David Norton proveli su istraživanje na 12 tvrtki [I]. Studija je utvrdila da se tvrtke previše fokusiraju na financijske pokazatelje, a kako bi ih postigle kratkoročno smanjuju se troškovi obuke, marketinga i usluga korisnicima, što dugoročno negativno utječe na cjelokupno financijsko stanje. Jedan od glavnih zaključaka koje su formulirali Kaplan i Norton bio je da zaposlenici poduzeća često ne razumiju svoju ulogu u provedbi strategije i nisu motivirani poboljšati učinkovitost provedbe korporativne strategije.

Kao rješenje problema Norton i Kaplan razvili su koncept Balanced Scorecard-a. Ova Koncepcija testirana je u nizu organizacija, a do kraja prosinca 1990. godine sumirani su rezultati obavljenog rada. Na temelju dobivenih podataka, Balanced Scorecard je prepoznat kao jedinstveni sustav koji omogućuje integraciju financijskih i nefinancijskih pokazatelja uspješnosti. gospodarska djelatnost. Manifest nove teorije i novog pristupa upravljanju bila je publikacija u Posao s Harvarda Pregledajte “The Balanced Scorecard: Measures that drive performance”, koji je otvorio put tvrtkama informacijskog doba da poboljšaju i optimiziraju kruta pravila tradicionalne ekonomije.

Nakon uspješne publikacije, profesori su nastavili razvijati koncept Balanced Scorecarda i 1996. objavili knjigu “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” [Z]. Kao rezultat implementacije i korištenja BSC-a od strane mnogih organizacija, pojavile su se nove metode za konstruiranje BSC-a.

2001. Norton i Kaplan objavili su drugu knjigu u kojoj su predstavili prošireni koncept strateškog upravljanja organizacijom. Rezultat implementacije BSC-a, prema Nortonu i Kaplanu, trebala bi biti organizacija usmjerena na provedbu strategije (Strategy - Focused Organisation).

Elementi Balanced Scorecarda

Uravnotežena tablica rezultata omogućuje vam jasno definiranje razvojne strategije organizacije i pridonosi njezinoj provedbi.

Projekcije

BSC u svojoj klasičnoj verziji sadrži 4 projekcije, koje predstavljaju strateški važne aspekte aktivnosti organizacije (vidi tablicu 1).

Svaka projekcija sadrži ključno pitanje s kojim je povezana. Odgovori na ova ključna pitanja su ciljevi čije će postizanje pokazati napredak u provedbi strategije. Između projekcija mora se utvrditi jasna uzročno-posljedična veza. Strateški proces u svakoj tvrtki koja je završila razvoj BSC-a provodi se od vrha prema dolje. U prvoj fazi, na temelju vizije top menadžmenta, koja odražava (ili točnije, trebala bi odražavati) interese dioničara, utvrđuju se financijski ciljevi i mjerila. Zatim je potrebno ocrtati niz problema povezanih s identifikacijom potrošača i razvojem mjera za poboljšanje percepcije kupaca o proizvodima ili uslugama tvrtke. Nakon što se identificiraju željeni ciljevi, počinje potraga za potrebnim sredstvima za njihovo postizanje. Istodobno se određuju mjere za unaprjeđenje internih poslovnih procesa (razvoj novih proizvoda, poboljšanje kvalitete usluge, povećanje produktivnosti i dr.), koje je potrebno provoditi radi kreiranja kvalitetne ponude potrošaču i postizanja financijskih rezultata. po želji vlasnika. Unapređenje internih poslovnih procesa uvelike ovisi o tehnologiji, kvalifikacijama i iskustvu zaposlenika, internoj klimi u timu i drugim čimbenicima.

Važno je razumjeti da sve 4 projekcije moraju doprinijeti provedbi jedinstvene strategije organizacije. Prema tvorcima ovog koncepta, moderna tvrtka mora raditi s najmanje 4 od ovih projekcija, ali ovisno o situaciji može preuzeti i druge, dodatne komponente.

Ciljevi i pokazatelji uspješnosti

Kao i kod projekcija, između ciljeva postoji uzročno-posljedična veza. Primjer odnosa između ciljeva prikazan je na sl. 1.

Pokazatelji uspješnosti omogućuju praćenje provedbe strategije i njezino prilagođavanje promjenjivim uvjetima, a istovremeno daju osnovu za planiranje i ocjenu provedbe proračuna i uspješnosti svakog zaposlenika. Pokazatelji se mogu izračunati različitim učestalostima: dnevno, kvartalno ili godišnje.

Primjeri pokazatelja koji se koriste za različite projekcije uključuju sljedeće:

Financijski pokazatelji:

• ukupna imovina
• ukupna imovina po zaposlenom
• prihod u ukupnu imovinu
• prihod po zaposlenom
• prihod od novih proizvoda
• dobit prema ukupnoj imovini
• dobit po zaposlenom

Pokazatelji za klijente:

• broj klijenata
• tržišni udio
• prosječan promet po klijentu
• prosječno vrijeme potrošeno na odnose s kupcima
• indeks lojalnosti kupaca
• indeks zadovoljstva korisnika

Indikatori procesa:

• pravovremena dostava
• rast produktivnosti
• administrativni troškovi
• promet zaliha
• vrijeme prije proizvodnje
• trošak administrativnih grešaka
• izravni kontakti s klijentima

Pokazatelji učenja i rasta:

• fluktuacija osoblja
• vrijeme za učenje
• prosječno vrijeme odsutnosti
• godišnji troškovi obuke po osobi
• indeks zadovoljstva zaposlenika

Takozvana "ravnoteža" u konceptu Balanced Scorecarda višestruka je i pokriva odnose između financijskih i nefinancijskih pokazatelja, strateških i operativnih razina upravljanja, prošlih i budućih rezultata, kao i između unutarnjih i vanjskih aspekata poduzeća .

Strateške karte, strateške teme

Kako bi se olakšalo izlaganje velika količina informacije, razvijene su neke tehnike. Na sl. Slika 2 prikazuje primjer strateške karte.

Strateška karta

Izrada strateške karte nužan je korak za definiranje perspektiva, ciljeva i indikatora, kao i uzročno-posljedičnih veza među njima.

Strateška mapa omogućuje vam da pojedinim odjelima i zaposlenicima organizacije prenesete njihovu ulogu u provedbi strategije. Strateške mape moguće je izraditi na bilo kojoj razini upravljanja, a svaka će razina moći vidjeti svoje mjesto na ukupnoj strateškoj karti. Tablica 2 daje primjer dekompozicije korporativnih ciljeva do razine timova i pojedinačnih zaposlenika.

Strateška "tema" je skupina sličnih ciljeva i njihovih pokazatelja uspješnosti. To vam daje priliku da učinite cjelokupna strategija razumljivije. Korištenje strateških “tema” također smanjuje količinu informacija. Strategija organizacije može imati nekoliko strateških "tema", s ciljevima i pokazateljima uspješnosti za postizanje tih ciljeva. Tablica 3 prikazuje razvoj tri “teme” - strateški pravci u različitim fazama razvoja organizacije. Iako područja rada ostaju konstantna, specifični izričaj svake “teme” se mijenja.

Rast prihoda i širenje
poslovna struktura Smanjenje troškova i
povećana produktivnost Iskorištenje imovineŽetva Pokazatelj rasta prodaje u tržišnom segmentu
Postotak prihoda od prodaje novog proizvoda ili usluge novim kupcima Prihod/ulaganje u osoblje (postotak prodaje)
Istraživanje i razvoj (postotak prodaje)Stabilno stanje Udio ciljnih kupaca Unakrsna prodaja Postotak prihoda od nove upotrebe postojećeg proizvoda Profitabilnost proizvoda i korisnika Vlastiti troškovi u odnosu na troškove konkurenata Smanjenje troškova Neizravni troškovi (postotak prodaje) Omjer likvidnosti obrtnog kapitala (novčani ciklus) ROCE prema glavnoj kategoriji imovine Omjer iskorištenosti imovineRast Profitabilnost proizvoda i kupaca Postotak neprofitabilnih kupaca Jedinični trošak (proizvodna jedinica, transakcija) Otplata Produktivnost

Pokazatelji strateških financijskih usmjerenja
Pozornica	Strateški pravci

Koncept BSC često se pogrešno shvaća kao samo sredstvo grupiranja ključnih pokazatelja uspješnosti u četiri dimenzije, u kojima pokazatelji financijsko stanje jednostavno dopunjen nefinancijskim pokazateljima. Indikatori su, naravno, važan dio BSC koncepta, ali ne odražavaju u potpunosti njegovu bit.

Koncept podrazumijeva fokus na strategije i njihovu podjelu na strateške ciljeve. Ovi ciljevi sadrže detaljan prikaz različitih aspekata strategije. Integracijom pojedinačnih ciljeva mogu se utvrditi uzročno-posljedične veze među njima. Kompletan skup ciljeva odražava strategiju. Kaplan i Norton razmatraju sljedeće aspekte:

• Jasna formulacija strategije
• Prijenos strategije unutar cijele tvrtke
• Usklađivanje strategije poduzeća s ciljevima osoblja
• Povezivanje ciljeva s godišnjim proračunom
• Identifikacija i usklađivanje strateških inicijativa
• Obavljajte redovite preglede s povratnim informacijama i potrebnim prilagodbama strategije

U okviru BSC-a potrebno je razlikovati indikatore koji mjere postignuti rezultati i pokazatelji koji odražavaju procese koji pridonose tim rezultatima. Obje kategorije pokazatelja moraju biti povezane jedna s drugom, jer za postizanje prve (npr. određenu razinu produktivnost) potrebno je provesti potonje (npr. postići poznatu iskoristivost kapaciteta strojeva i opreme). U praksi se pozornost menadžera obično usmjerava na pokazatelje prve kategorije.

Stoga Balanced Scorecard omogućuje menadžerima da povežu strategiju poduzeća sa skupom pokazatelja, pojedinačno razvijenih za različite razine upravljanja i međusobno povezanih.

Glavna svrha Sustava je ojačati poslovnu strategiju, formalizirati je, implementirati i komunicirati sa svim zaposlenicima tvrtke, omogućiti praćenje i povratne informacije u cilju praćenja i generiranja organizacijskih inicijativa unutar strukturnih odjela.

Književnost

I.R.S. Kaplan i D.P. Norton “The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance” Harvard Business Review, siječanj - veljača 1992., 71-79;
2. R.S. Kaplan, D. Norton. Korištenje Balanced Scorecarda kao strateškog sustava upravljanja // Harvard Business Review, 1996., siječanj/veljača, str. 82;
3. R.S. Kaplan i D.R Norton “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” Boston: HBS Press, 1996.;
4. R.S. Kaplan i D.P. Norton “The Strategy - Focused Organization” Boston: HBS Press, 2001.;
5. Paul R. Niven predgovor Roberta S. Kaplana "Balanced Scorecard step-by-stead: Maximizing Perf"