1.3 Srednjoročno i tekuće planiranje

Srednjoročno planiranje obuhvaća petogodišnje razdoblje kao najpogodnije za ažuriranje proizvodnog aparata i asortimana. Planovi formuliraju glavne ciljeve za određeno razdoblje, na primjer, strategiju poduzeća u cjelini i svakog odjela (rekonstrukcija i proširenje proizvodnih kapaciteta, proširenje asortimana); strategija prodaje (struktura prodajne mreže i njezin razvoj, stupanj kontrole tržišta i uvođenje na nova tržišta, provođenje aktivnosti za poticanje širenja prodaje); financijska strategija (opseg i smjer kapitalnih ulaganja, izvori financiranja); kadrovska politika (sastav i struktura kadrova, njihova priprema i korištenje); utvrđivanje obujma i strukture potrebnih sredstava i oblika materijalno-tehničke opskrbe. Srednjoročni planovi predviđaju razvoj određenim slijedom aktivnosti usmjerenih na postizanje ciljeva zacrtanih u dugoročnom programu razvoja.

Srednjoročni plan obično sadrži kvantitativne pokazatelje, uključujući i one koji se odnose na raspodjelu sredstava. Pruža detaljne informacije raščlanjene prema vrsti proizvoda; podaci o kapitalnim ulaganjima i izvorima financiranja.

Tekuće planiranje provodi se detaljnim razvojem (obično za godinu dana) operativnih planova za trgovačko poduzeće kao cjelinu i njegove pojedinačne odjele na međunarodnoj razini, posebno marketinških programa, logističkih planova. Glavne poveznice tekućeg plana proizvodnje su kalendarski planovi (mjesečni, tromjesečni, polugodišnji), koji predstavljaju detaljnu specifikaciju ciljeva i zadataka postavljenih dugoročnim i srednjoročnim planovima. Planovi proizvodnje izrađuju se na temelju informacija o raspoloživosti narudžbi i raspoloživosti njihovih materijalnih resursa. Kalendarski planovi proizvodnje uključuju troškove rekonstrukcije postojećih objekata, zamjenu opreme, izgradnju novih poduzeća i obuku osoblja. Planovi prodaje proizvoda i pružanja usluga uključuju pokazatelje izvoza proizvoda, inozemnih licenci, pružanja tehničkih usluga i održavanja.

Planovi poslovanja ostvaruju se sustavom proračuna, odnosno financijskih planova, koji se u pravilu izrađuju za godinu ili kraće razdoblje za svaki sektor – profitni centar, a zatim se objedinjuju u jedinstveni proračun, odnosno financijski plan. Proračun se formira na temelju prognoze prodaje koja je neophodna za postizanje planiranih financijskih pokazatelja (primjerice, kao što su obujam prodaje, neto dobit i stopa povrata na uloženi kapital). Prilikom njegove izrade, prije svega, uzimaju se u obzir pokazatelji razvijeni u dugoročnim ili operativnim planovima. Proračunom se ostvaruje međusobno povezivanje dugoročnog, tekućeg i drugih vrsta planiranja.

1.4 Operativni raspored

Obveze djelatnika Službe operativnog rasporeda (OKP) uključuju davanje informacija svakom radniku o njegovom radnom mjestu i zadacima za tekuću radnu smjenu, za naredne dane, tjedan, mjesec, kao i organiziranje koordiniranog rada cijelog tima, u kojoj svaki radnik nadopunjuje drugoga.

OKP je prošireni nastavak trenutnog planiranja proizvodnje i uključuje:

Detaljiziranje trenutnog plana trgovačkog poduzeća i priopćavanje njegovih zadataka svakoj jedinici, odjelu i zaposleniku. Planovi i rasporedi izrađuju se za kvartal, mjesec, desetljeće, dan, smjenu, a ponekad i za svaki sat;

Organiziranje dostave robe za prodaju na radna mjesta, osiguranje ispravnosti opreme, opskrba energijom, organiziranje kontrole kvalitete;

Osiguravanje potpune kontrole nad odvijanjem procesa trgovanja i promptno otklanjanje problema i kvarova u radu na svakom radnom mjestu.

Jedna od najčešćih, najvažnijih i najsloženijih funkcija OKP-a je raspodjela rada po radnim mjestima. Provodi se u fazama: u odjelima, u odjelima trgovačkog poduzeća, na radnim mjestima. Glavna zadaća distribucije je osigurati potpuno i točno izvršenje zadataka i održati ritmičan rad poduzeća, njegovih funkcionalnih jedinica, odjela i radnika.

Optimalna opcija raspodjele prema kriteriju maksimalne produktivnosti može se dobiti samo korištenjem ekonomsko-matematičkih metoda, tj. uz objektivnu raspodjelu rada po radnim mjestima uz primjerene modele, provjerene normative i standarde.

1.5 Organizacijsko-hijerarhijska subordinacija planova poduzeća

Ciljna usmjerenost planskog sustava provodi se uz pomoć organizacijsko-hijerarhijske subordinacije i prirodno uvjetovane suradnje objekata planiranja. Osnova planskog sustava je dugoročni ciljni program koji sadrži glavne ciljne pokazatelje aktivnosti strukturnih jedinica i trgovačkog poduzeća u cjelini.

Daleki dugoročni ciljevi podliježu dva puta planiranju - u dugoročnim iu operativno vođenim planovima. U početku su daleki ciljevi uključeni u plan kao predmet njihovog razvoja, tj. operativnim i tekućim planovima definirani su zadaci za programere, datumi početka rada po fazama i datumi njihovog završetka. Zatim se iz raspoloživih resursa izdvajaju potrebna sredstva za potporu započetim poslovima, koji su također predmet stalnog planiranja.

Što je širi interval planiranja, to je veći stupanj nesigurnosti parametara plana, stoga se broj pokazatelja i stupanj njihove točnosti naglo smanjuju.

Opseg strateškog plana je gotovo uvijek fleksibilan, kao i vrijeme konačnog rezultata i visina troškova. U pravilu se identificira samo glavna odgovorna osoba, budući da u prvoj fazi nije jasan ni sadržaj posla ni njegov opseg.

Općenito, dugoročno, tekuće i operativno kalendarsko planiranje međusobno su povezani i predstavljaju sustav planiranja koji integrira cijeli mehanizam upravljanja poduzećem u kompleks (tablica 2.1).

Tablica 2.1

Organizacijsko-hijerarhijska shema planiranja subordinacije i suradnje

Plan učestalosti	Narudžbenica	Struktura planskih pokazatelja	Odgovorni izvršitelji plana
Operativni kalendar	Narudžbe potrošača	Detaljne prirodne norme i standardi	Odjeli, odjeli
Trenutni	Uglavnom narudžbe potrošača	Prirodni - po vrsti proizvoda, troškovi - detaljno, norme i propisi, rad - detaljno	Odjeli, odjeli
Srednjoročni	Narudžbe potrošača, prognoze	Integrirani, troškovni, naturalni, radni, normativi i standardi
Dugoročno	Uglavnom predviđanja, djelomično narudžbe	Proširen asortiman proizvoda, obujam financiranja, prihod	Funkcionalni odjeli, neki odjeli
Strateški	Prognoze	Najvažnije vrste proizvoda, obujam financiranja, učinkovitost	Odjeli: marketing, tehnički, financijski

S vremenom se cilj dijeli na pojedinačne specifične zadatke.

Povezivanje i međusobno prilagođavanje u slučaju odstupanja u planovima različitih službi poduzeća promptno se provodi tijekom cijelog razdoblja razvoja i provedbe dugoročnog plana. Potpuna kombinacija planova, kao i računovodstvenih i kontrolnih metoda koje koriste uprava i računovodstvo, postiže se u pravilu tek u završnoj fazi.

Prelazeći s dugoročnog plana, koji se izrađuje na razini funkcionalnih odjela i uprava, na planove za unutarnje podjele poduzeća, rješavaju se detaljni zadaci:

Određivanje zadataka za plansko razdoblje i planskih pokazatelja za svaki odjel, koji u pravilu izvršava samo dio ukupnog plana poduzeća;

Identificiranje i otklanjanje uzroka neusklađenosti internih planova između odjela;

Raščlanjivanje generaliziranih pokazatelja dugoročnih i srednjoročnih planova poduzeća kada su opisani u tekućim i operativnim kalendarskim planovima odjela;

Raspodjela materijalnih, radnih i financijskih resursa između odjela i odjela i njihova preraspodjela kada se otkriju neravnoteže.

Glavni zadatak menadžera i stručnjaka je vješto i ispravno kombinirati zahtjeve povezane s provedbom dugoročnih ciljnih zadataka s trenutnim dnevnim zadacima trgovačkog poduzeća. To je ključ dugoročnog uspješnog poslovanja poduzeća.

Svaka tvrtka mora koristiti i dugoročno i kratkoročno planiranje. Na primjer, kod planiranja proizvodnje proizvoda kao jednog od najvažnijih elemenata tržišne strategije, preporučljivo je kombinirati dugoročno i operativno planiranje, budući da planiranje proizvodnje proizvoda ima svoje specifičnosti i određen ciljem, vremenom njegova ostvarenja, vrstom proizvoda i tako dalje.

Dugoročni plan obično pokriva razdoblja od tri ili pet godina. Prilično je deskriptivnog karaktera i određuje cjelokupnu strategiju poduzeća, jer je teško predvidjeti sve moguće izračune za tako dugo razdoblje. Dugoročni plan izrađuje uprava poduzeća i sadrži glavne strateške ciljeve poduzeća za budućnost.

Ključna područja dugoročnog planiranja:

• - organizacijska struktura;
• - kapacitet proizvodnje;
• - kapitalna ulaganja;
• - financijske potrebe;
• - istraživanje i razvoj;
• - tržišni udio i tako dalje.

Kratkoročno planiranje može se izračunati za godinu, šest mjeseci, mjesec i tako dalje. Kratkoročni plan za godinu uključuje obujam proizvodnje, planiranje dobiti i drugo. Kratkoročno planiranje usko povezuje planove različitih partnera i dobavljača, pa se ti planovi mogu ili koordinirati ili su pojedini aspekti plana zajednički proizvodnom poduzeću i njegovim partnerima.

Za poduzeće je od posebne važnosti kratkoročni financijski plan. Omogućuje analizu i kontrolu likvidnosti uzimajući u obzir sve druge planove, a rezerve sadržane u njemu daju informacije o potrebnim likvidnim sredstvima.

Kratkoročno financijsko planiranje sastoji se od sljedećih planova:

• 1. Sljedeći financijski plan: prihodi od prometa, tekući rashodi (sirovine, plaće), dobici ili gubici iz tekućih aktivnosti.
• 2. Financijski plan za neutralno područje djelatnosti poduzeća: prihodi (prodaja stare opreme), rashodi, dobici ili gubici od neutralnih djelatnosti.
• 3. Kreditni plan.
• 4. Plan kapitalnih ulaganja.
• 5. Plan likvidnosti. Pokriva dobitke ili gubitke prethodnih planova: iznos dobitaka i gubitaka, raspoloživa likvidna sredstva, pričuvu likvidnih sredstava.

Osim toga, kratkoročni plan uključuje: plan prometa, plan sirovina, plan proizvodnje, plan rada, plan kretanja zaliha gotovih proizvoda, plan ostvarenja dobiti, kreditni plan, plan kapitalnih ulaganja i dr. .

Faze izrade kratkoročnog plana:

• 1. Analiza stanja i problema.
• 2. Predviđanje budućih radnih uvjeta.
• 3. Postavljanje ciljeva.
• 4. Odabir optimalne opcije.
• 5. Izrada plana.
• 6. Prilagodba i povezivanje.
• 7. Specifikacija plana.
• 8. Izvršenje plana.
• 9. Analiza i kontrola.

Srednjoročno planiranje

Srednjoročni planovi najčešće obuhvaćaju petogodišnje razdoblje kao najprikladnije razdoblje za ažuriranje proizvodnog aparata i asortimana. Ovi planovi formuliraju glavne zadatke za određeno razdoblje, tj. proizvodna strategija opskrbnog lanca (povećanje proizvodnih kapaciteta, razvoj novih proizvoda i proširenje asortimana) i prodajna strategija (struktura prodajne mreže i njen razvoj, stupanj tržišne kontrole i ulazak na nova tržišta, provođenje aktivnosti za povećanje prodajni). Istodobno se utvrđuju obujmi i struktura potrebnih sredstava i oblici materijalno-tehničke opskrbe, uzimajući u obzir specijalizaciju i kooperaciju proizvodnje. Srednjoročni planovi predviđaju razvoj određenim slijedom aktivnosti usmjerenih na postizanje ciljeva zacrtanih u dugoročnom programu razvoja.

Srednjoročni plan obično sadrži kvantitativne pokazatelje za proizvode, a izrađuje se s fokusom na uklanjanje tzv. uskih grla, tj. na onim područjima djelovanja gdje su mogućnosti utjecaja na ukupne rezultate najograničenije.

Kratkoročno planiranje

Kratkoročno (tekuće) planiranje provodi se kroz detaljnu izradu (obično jednogodišnje) planova opskrbnog lanca i njegovih pojedinih elemenata. Glavni zadatak tekućeg planiranja je izrada plana nabave proizvoda i na temelju njega sustava planova: sirovina, proizvodnje, kretanja i plasmana zaliha gotovih proizvoda, transporta i dr.

Najmanje jednom tromjesečno analiziraju i prate realizaciju planiranih zadataka te vrše njihove prilagodbe u kontekstu prodanih proizvoda i troškova.

Ovisno o ciljevima opskrbnog lanca, integrirano planiranje fokusira se na različite dijelove opskrbnog lanca.

1. Zajedničko planiranje novih proizvoda – suradnja u dizajnu. Prve koje su koristile kolaborativno planiranje za nove proizvode bile su tvrtke koje se bave proizvodnjom složene opreme, poput onih koje rade u industrijama kao što su potrošačka elektronika, zrakoplovstvo i obrana. Primjer lidera takvog dizajna u svojim industrijama je Nokia I Boeing.

PITANJA IZ PRAKSE

Primjer je suradnja Hewlett-Packard (HP ) I Kanon. Godine 1995 HP udružio snage s Kanon, za razvoj i komercijalizaciju inkjet pisača. Američka tvrtka je od samog početka uskladila svoje interese s interesima japanskog partnera. HP preuzeo odgovornost za proizvodnju tiskanih pločica, a Kanon dogovorili proizvodnju mehanizama za seriju LaserJet. Ovakva raspodjela odgovornosti bila je pravedna, a istraživački i razvojni timovi obiju tvrtki počeli su surađivati. Nakon pokretanja LaserJet pisača HP I Kanon opskrbnu mrežu brzo prilagodila zahtjevima tržišta.

2. Zajedničko planiranje sirovina između proizvodnih poduzeća i dobavljača. Proizvođači u industriji elektronike i visoke tehnologije obično se usredotočuju na zajedničko planiranje materijala, aktivno radeći s ključnim dobavljačima kako bi osigurali da nabave ključne komponente. Lideri u svojim djelatnostima na ovom području su tvrtke kao npr Dell računalo I Cisco.

PITANJA IZ PRAKSE

Visoka kvaliteta konačnog proizvoda ovisi o kvaliteti komponenti, kao i njihovoj brzoj isporuci na mjesto montaže. Lanac opskrbe Dell temelji se upravo na stvaranju čvrstih odnosa sa svim dobavljačima, velikima i malima.

„Budući da je sva naša proizvodnja po narudžbi kupaca, zahtijeva dinamičnu i intenzivnu kontrolu zaliha. Rad u suradnji s Dell Konstantno potičemo dobavljače da teže ka novim visinama kvalitete i učinkovitosti” – riječi su Michaela Della iz intervjua s njim.

Uobičajena praksa Dell – izbor među najboljim dobavljačima komponenti. Cilj je uvesti obvezna testiranja svake komponente i u konačnici dobiti komponente visoke kvalitete. Ako manji, ali kvalificiraniji dobavljač ne može ispuniti zahtjeve kupca, Dell udružuje napore dvaju dobavljača. Kako bi se zajamčila potrebna kvaliteta, Dell priopćava svoje želje dobavljačima i pojašnjava jesu li je dobro razumjeli.

Prije potpisivanja ugovora, M. Dell se sastaje s predstavnicima dobavljača kako bi ih informirao o svojim zahtjevima - od ciljeva projekta do logistike, usluga, globalnih zahtjeva i, na kraju, troškova. Konkretno, Dell uvijek želi osigurati da dobavljači imaju jasno razumijevanje izravnog modela i važnosti brzog obrta zaliha. “Kako dobavljači uče više o izravnom modelu,” kaže Dell, “oni mogu doista vidjeti njegove prednosti, ne samo za Dell ali i za sebe." Budući da izravni model pruža stalne povratne informacije kupcima, Dell uvijek svjesni potreba i želja klijenta. Dijeli te informacije sa svojim dobavljačima. Dakle, dobavljači Dell često su ispred svojih konkurenata u poznavanju tržišta, što im omogućuje da prema tome kroje vlastite proizvode i brže rješavaju probleme s komponentama. M. Dell je rekao tvrtkama klijentima: “Na temelju naših predviđanja možemo reći dobavljačima kamo se kreće tržište. To im omogućuje stvaranje proizvoda koji optimalno zadovoljavaju zahtjeve kupaca, što zauzvrat ubrzava obrt zaliha i ima pozitivan učinak na profit. uključujući i naše."

Dakle, dobavljači Dell moraju biti spremni i sposobni prilagoditi se planovima širenja tvrtke. No, kada M. Dell govori o fleksibilnosti dobavljača, prvenstveno misli na sposobnost udovoljavanja zahtjevima tržišta. "Moramo osigurati da su naši partneri usklađeni s tržištem, inače ćemo izgubiti profitabilnost. Dobavljači moraju imati kvalitetu sprintera da rade s nama." Drugim riječima, dobavljači Dell moraju imati financijska sredstva za povećanje svoje produktivnosti i ispunjavanje svih zahtjeva Dell. Ako se tržište promijeni ili se pojave nove tehnologije, dobavljači Dell mora odmah odgovoriti na ovo. Dell svoje proizvodne planove dijeli s dobavljačima, a oni zauzvrat moraju zacrtati svoje planove za širenje.

Dell dobavljače tretira kao saveznike. Dell već dugo koristi programe certificiranja dobavljača, kroz koje se povremeno podvrgavaju rigoroznim testiranjima kako bi osigurali da kvaliteta njihovog rada zadovoljava standarde Dell. Sada, zahvaljujući Internetu, dobavljači redovito primaju regionalne sažetke o učinku i podatke o povratnim informacijama kupaca.

u biti, Dell predložene informacije o trgovanju o promjenjivim tržišnim trendovima. Današnje tvornice Dell imaju zalihe za samo nekoliko dana - ponekad čak i za nekoliko sati. Stalno se prate razine zaliha. Informacije o potrebama za nadopunom pružaju se svakog sata. Dobavljači su u tijeku s najnovijim zahtjevima tržišta.

3. Zajedničko planiranje opskrbe između proizvođača i ugovornih proizvođača trećih strana. OEM proizvođači kao što su Ericsson I Nokia vodeći su u suradnji s ugovornim proizvođačima, npr. Solectron I Flextronics.

PITANJA IZ PRAKSE

Godine 2001 Microsoft odlučio ući na tržište videoigara i angažirao singapursku tvrtku za proizvodnju hardvera Flextronics. Početkom 2001. dobavljač je saznao da Xbox mora biti u trgovinama prije prosinca jer Microsoft računajući na božićnu potražnju. Upravljanje Flextronics smatraju da su brzina izlaska na tržište i tehnička podrška ključni za uspješno lansiranje proizvoda, pa je odlučeno da se proizvodni pogoni Xboxa smjeste u Meksiko i Mađarsku. Iako su troškovi bili relativno visoki u obje zemlje, imali su iskusne inženjere koji su mogli pomoći Microsoft brzo promijeniti dizajn i tehničke parametre.

Osim toga, Meksiko i Mađarska bili su u blizini Xboxovih najvećih ciljnih tržišta, SAD-a i Europe. Microsoft bio u mogućnosti izdati proizvod u rekordnom roku. Tržišni lider - proizvodnja PlayStation 2 Sony - bio pod prijetnjom. Sony počeo osvajati tržišni udio nudeći velike popuste na svoje proizvode. Prepoznajući da će trošak, a ne brzina biti ključni u srednjem roku, Flextronics preselio lanac opskrbe Xboxa u Kinu. Rezultirajuća ušteda dopuštena Microsoft nadoknaditi Sony po cijenama. Do 2003. Xbox je preuzeo 20% tržišta videoigara od PlayStationa.

4. Zajedničko planiranje prijevoza s 3PL pružateljima usluga. Prisutnost pružatelja 3PL logističkih usluga nije nova pojava, budući da se u mnogim industrijama 3PL usluge koriste već dugo i široko. Međutim, pojavio se novi aspekt - razvoj bližih kolaborativnih odnosa planiranja prijevoza s 3PL pružateljima usluga, putem kojih tvrtke pokušavaju minimizirati troškove i maksimizirati usluge dobivene integriranim planiranjem prijevoza. Primjeri vodećih logističkih tvrtki koje uspostavljaju bliske odnose sa svojim klijentima kroz suradnju uključuju: DHL I TNT.

PITANJA IZ PRAKSE

Među tvrtkama koje su uspostavile partnerske odnose s prijevoznikom ističe se ZM korporacija koja je suradnjom ostvarila sljedeće pogodnosti:

• korištenje manjeg broja nosača, smanjenje broja s više od 1200 na manje od 30;
• smanjenje troškova prijevoza za gotovo 10%;
• poboljšanje stope isporuke na vrijeme do gotovo 98%;
• smanjenje broja reklamacija tereta za 20%;
• povećanje produktivnosti za 50%.

PITANJA IZ PRAKSE

Primjer se odnosi na suradnju između željezničkog poduzeća Conrail i poduzeća Procter&Gamble (P&G ) prijevoz lužine deterdženta iz Cincinnatija u Limu, država

Ohio. Kao rezultat primitka nekoliko pritužbi od pošiljatelja (tvrtke Procter&Gamble ) o neplaniranim isporukama proizvoda tvrtke Conrail posebno istraživao problem prijevoza deterdženata. Na temelju rezultata zajedničke analize tvrtka Conrail odlučio pokrenuti tjedni posebni mini-vlak (nazvan "Vlak za plimu"), što je rezultiralo smanjenjem vremena prijevoza s prosječnih 7 dana na 15 sati, što je kompaniji omogućilo intenzivnije korištenje željezničkog voznog parka Procter&Gamble smanjiti broj unajmljenih automobila s 230 na 66. Zimi je to dodatno omogućilo značajne uštede energije, jer je smanjena potreba za zagrijavanjem spremnika s lužinom za njezino pumpanje pomoću pumpi. Novi sustav željezničkog prijevoza omogućio je tvrtki Procter&Gamble uštedite 4 milijuna dolara godišnje (29).

5. Integrirano planiranje potražnje s kupcima. Tvrtke koje se bave proizvodnjom potrošačkih proizvoda obično se nastoje uključiti u integrirano planiranje potražnje sa svojim kupcima kako bi bolje razumjele pravu tržišnu potražnju. Zahvaljujući bliskim integriranim odnosima između kupaca i dobavljača, tvrtke kao što su Wal-Mart I P&G ostvario značajnu prednost na tržištu.

PITANJA IZ PRAKSE

Wal-Mart skladištio zalihe Pampersa u svojim distribucijskim centrima, koji su ispunjavali narudžbe iz trgovina. Kad su zalihe centara bile pri kraju, Wal-Mart naručio od P&G nova serija pelena. U upravljanju zalihama glavno je pronaći sredinu. Ako su zalihe premale, kupci će biti nezadovoljni i prodaja će opasti. A previše zaliha znači visoke troškove financiranja i skladištenja. Osim toga, upravljanje zalihama nije jeftino. Kako bi se poboljšao ovaj aspekt aktivnosti, Wal-Mart predložio sljedeće: vjerojatno P&G zna više o kretanju svoje robe kroz skladišta, ima informacije o značajkama njezine uporabe i podatke o ponovljenim narudžbama od maloprodajnih operatera u cijeloj zemlji; onda neka P&G sama vas obavještava kada i u kojoj količini trebate naručiti Pampers za distribucijski centar Wal-Mart. Za ovo Wal-Mart izvješća svaki dan P&G koliko je proizvoda otpremljeno iz distribucijskih centara u trgovine. Odlučivši da je došlo pravo vrijeme, P&G obavještava Wal-Mart da je vrijeme za novu narudžbu. Ako se preporuka čini razumnom, Wal-Mart odobrava je, a P&G otprema robu. Novo uređenje pokazalo se toliko učinkovitim da je s vremenom Wal-Mart zaprimljen je novi prijedlog: za tvrtku P&G nije Wal-Martu dala preporuke za kupnju, već je jednostavno poslala potrebnu količinu robe, prema njezinu mišljenju.

• 6. Zajedničko planiranje aktivnosti svih poduzeća unutar opskrbnog lanca. Prema funkcionalnom području poslovanja, opskrbni lanci se dijele na:
  • planiranje opskrbe;
  • planiranje prodaje;
  • planiranje proizvodnje;
  • planiranje distribucije;
  • planiranje prijevoza.

U suvremenim tržišnim uvjetima sustav planiranja opskrbnog lanca mora uključivati ​​i redovno i projektno planiranje. Planiranje projekta poseban je međufunkcionalni podsustav planiranja, koji se razlikuje po tome što je predmet planiranja jedinstveni skup radnji usmjerenih na postizanje određenih ciljeva.

Ako počnete temeljito razumjeti koji čimbenici općenito utječu na život osobe, tada ih možete pronaći u velikoj raznolikosti. Bilo koje područje života osobe i svaka sfera njegove aktivnosti, naravno, ima niz osobitosti koje su im svojstvene, a ponekad je ono što je primjenjivo na jedno potpuno neprimjenjivo na drugo. No unatoč tome, postoje određena temeljna načela koja su učinkovita u apsolutno svemu. Jedno od tih načela, točnije zakona koji se mogu smatrati jamcima uspjeha u bilo kojem području, može se sigurno nazvati sposobnošću planiranja i određivanja prioriteta. U ovoj lekciji saznat ćemo zašto je to toliko važno.

Nakon proučavanja ovog materijala saznat ćete što je poslovno planiranje i koje su njegove značajke, zašto je potrebno i važno sastavljati dnevne popise radnih, osobnih i kućanskih poslova. Osim toga, osvrnut ćemo se na nekoliko učinkovitih tehnika i principa planiranja, od kojih su neki dizajnirani za svaki dan, a neki imaju dugoročniji fokus - na tjedan, mjesec, godinu, pa čak i nekoliko godina. Ova naša lekcija bit će korisna ljudima svih dobi i zanimanja, a vi ćete od prvog dana moći primijeniti dobivene informacije za postizanje svojih ciljeva.

Što je planiranje? Vrste planiranja. Određivanje prioriteta

Proces planiranja

Planiranje je proces optimalne alokacije resursa potrebnih za postizanje postavljenih ciljeva i ciljeva, kao i skup procesa koji su povezani s njihovim formuliranjem i provedbom. Planiranje je sastavni dio upravljanja vremenom () i, kada se koristi vješto, višestruko povećava svoju učinkovitost.

U svom najjednostavnijem i najformalnijem tumačenju, planiranje karakteriziraju sljedeće faze:

1. Faza postavljanja ciljeva (zadataka)
2. Faza izrade plana za postizanje cilja
3. Faza dizajna varijante
4. Faza identifikacije potrebnih resursa, kao i njihovih izvora
5. Faza identifikacije rukovoditelja i brifinga
6. Faza evidentiranja rezultata planiranja u fizičkom obliku (plan, projekt, karta, itd.)

Vrste planiranja

Planiranje je, kao što je već navedeno, primjenjivo u apsolutno svim sferama života, ali, ovisno o tome, može imati svoje karakteristike, koje se pak izražavaju u različitim oblicima i sadržajima.

Razlikuju se vrste planiranja:

Po nuždi

• Direktivno planiranje - podrazumijeva obvezno izvršavanje dodijeljenih zadataka, uvijek ima određenog adresata i karakterizira ga povećana detaljnost. Primjer je postavljanje zadataka vezanih uz rješavanje pitanja od državnog/nacionalnog značaja, rad u poduzećima i sl.
• Indikativno planiranje je antipod prvome: ono ne podrazumijeva obvezno i ​​precizno izvršenje, ono je više preporuke i smjernice. Ova vrsta planiranja široko je rasprostranjena u sustavu makroekonomskog razvoja raznih zemalja.

Timingom postizanja ciljeva

• Kratkoročno (tekuće) planiranje - izračunato je za razdoblje do 1 godine i može se sastojati od planova za dan, tjedan, mjesec, kvartal ili šest mjeseci. Najčešći tip planiranja. Koriste ga i obični ljudi u svakodnevnom životu i čelnici raznih organizacija.
• Srednjoročno planiranje - izračunato za razdoblje od 1 do 5 godina. Ovaj oblik planiranja uobičajen je u aktivnostima državnih agencija, tvrtki i poduzeća, ali ga često koriste ljudi koji razmišljaju strateški. U nekim slučajevima može se kombinirati s tekućim planiranjem, što je u cijelosti valjano planiranje.
• Dugoročno (dugoročno) planiranje - obično se računa za nekoliko (5, 10, 20) godina unaprijed. Najčešće se ova vrsta planiranja koristi u velikim poduzećima za obavljanje zadataka društvene, ekonomske, znanstvene i tehnološke prirode itd.

• Strateško planiranje uglavnom je dugoročno. Uz njegovu pomoć određuju se glavni pravci u aktivnostima organizacija: širenje aktivnosti, stvaranje novih smjerova, poticanje procesa rada, proučavanje tržišta i njegovih segmenata, proučavanje potražnje, karakteristika ciljne publike itd. Rasprostranjen u aktivnostima organizacija.
• Taktičko planiranje je najčešće i dugoročno. Njegov glavni cilj je stvoriti potrebne uvjete za provedbu mogućnosti koje se pronalaze primjenom strateškog planiranja. U pravilu se taktičko planiranje koristi pri planiranju gospodarskog, društvenog i proizvodnog razvoja organizacije. Rasprostranjen u aktivnostima organizacija.
• Operativno kalendarsko planiranje je završna faza strateškog i taktičkog planiranja. Služi uglavnom za provedbu procesa postizanja željenih rezultata. Uz njegovu pomoć specificiraju se svi pokazatelji i neposredno organizira rad organizacije. Operativno kalendarsko planiranje uključuje određivanje vremena za izvršenje dodijeljenih zadataka, pripremu za provedbu procesa, vođenje evidencije, praćenje i analizu procesa. Rasprostranjen u aktivnostima organizacija.
• Poslovno planiranje – služi za procjenu izvedivosti, relevantnosti i učinkovitosti planiranih aktivnosti. Priprema poslovnog plana radi se vrlo pažljivo, uzimajući u obzir sve vrste pokazatelja, mogućnosti, prijedloga itd. Rasprostranjena je u aktivnostima organizacija i radu poslovnih ljudi.

Osim razmatranih tipova planiranja koji uzimaju u obzir primarne aspekte, postoje i oni koji uzimaju u obzir sekundarne. Oni se pak razlikuju:

Po pokrivenosti

• Generalno planiranje – pokriva sve detalje konteksta.
• Djelomično planiranje - pokriva neke detalje konteksta.

Planiranjem objekata

• Ciljano planiranje – uključuje određivanje ciljeva potrebnih za postizanje.
• Planiranje sredstava - podrazumijeva planiranje sredstava potrebnih za postizanje rezultata (financije, informacije, kadrovi, oprema i dr.).
• Planiranje programa uključuje izradu programa potrebnih za postizanje rezultata.
• Planiranje aktivnosti uključuje određivanje radnji potrebnih za postizanje rezultata.

Po dubini

• Skupno planiranje događa se uzimajući u obzir opće parametre.
• Detaljno planiranje odvija se uzimajući u obzir sve detalje i značajke.

Usklađivanjem planova tijekom vremena

• Sekvencijalno planiranje uključuje dug proces koji se sastoji od nekoliko manjih faza.
• Simultano planiranje – podrazumijeva jednokratnu kratku etapu.

Uzimajući u obzir promjene podataka

• Rigidno planiranje podrazumijeva obvezno pridržavanje zadanih parametara.
• Fleksibilno planiranje podrazumijeva mogućnost nepoštivanja zadanih parametara i pojavu novih.

Redom

• Uredno planiranje - podrazumijeva sekvencijalno provođenje planova, jedan za drugim.
• Tekuće planiranje - uključuje produljenje plana za sljedeće razdoblje nakon njegovog završetka u tekućem razdoblju.
• Izvanredno planiranje - podrazumijeva provedbu plana prema potrebi.

Određivanje prioriteta

Prioritizacija je proces postavljanja prioriteta – pokazatelja prevage važnosti pojedine stavke plana nad ostalima. Prioritizacija je važna iz razloga što među velikim brojem različitih nijansi i obilježja postoje one koje imaju najmanji značaj i minimalno utječu na proces postizanja cilja te one koje u tom procesu imaju dominantnu ulogu. Sposobnost određivanja prioriteta može se nazvati još jednim pokazateljem učinkovitosti i učinkovitosti bilo kojeg procesa planiranja, jer Isticanje najvažnijih točaka plana često je odlučujuće u pitanju hoće li se cilj postići ili ne.

Kao što vidite, planiranje kao proces karakterizira znatan broj različitih nijansi. Bilo koja od vrsta može se koristiti zasebno ili možda u kombinaciji s drugima. Glavna stvar pri odabiru je uzeti u obzir sve značajke vaše aktivnosti. No, koliko god tipova planiranja postojalo, koliko god ih razmatrali, koliko god primjera naveli, sve to neće imati nikakvu vrijednost ako ne razumijemo zašto uopće moramo nešto planirati, koje su to prednosti. ima kako će nam ovo pomoći u životu? Upravo na ta pitanja pokušat ćemo odgovoriti u sljedećem odjeljku.

Zašto vam je potrebno planiranje?

S obzirom da su naši treninzi posvećeni metodama povećanja osobne produktivnosti, ovdje i dalje u lekciji razmatrat ćemo planiranje u odnosu na aktivnosti osobe, a ne organizacije, tvrtke, poduzeća itd.

Planiranje je faktor koji uvelike određuje ne samo hoće li osoba postići ono što želi, nego i što će uopće postići. Činjenica je da sam proces planiranja nema neki pojedinačni i usko ciljani učinak, već djeluje kompleksno, utječući na mnoge osobne pokazatelje osobe, smjer njezina djelovanja i općenito na stil života. U nastavku navodimo samo neke od pozitivnih aspekata planiranja i prednosti koje ono pruža.

Specifikacija cilja

Čim čovjek počne planirati svoje aktivnosti, aktivira se njegovo mišljenje, aktiviraju se njegovi kreativni potencijali, povećava se aktivnost mozga. Možete nešto željeti i “tako” zamišljati, a pritom misliti da točno znate što želite. Ali čim sjednete za izradu plana i počnete ga pažljivo promišljati, vaš se cilj iz apstraktnog počinje pretvarati u konkretan (npr.). Postupno ga počinjete detaljno zamišljati, uzimati u obzir njegove značajke i nekako ga mijenjati. Postoji izreka koja kaže da brod koji ne zna kamo ide nikada neće stići na odredište. Tako je i s čovjekom – ako ne zna što točno želi, nikada to neće postići. Planiranje omogućuje razumijevanje i realizaciju onoga što stvarno želite i postizanje određenog cilja.

Jasan akcijski plan

Čak i ako znamo što želimo, možda to nikada nećemo postići ako ne znamo što nam je potrebno da to postignemo. Naši ciljevi mogu biti megaglobalni, dobri i divni, ali će ostati samo slika onoga što želimo imati i raditi. Ovo stanje se može ispraviti planiranjem. Prvo, omogućuje vam određivanje specifičnih koraka koje je potrebno poduzeti kako biste postigli željeni rezultat. Drugo, pomaže identificirati resurse potrebne za to i njihove izvore. Treće, omogućuje postavljanje vremenskog okvira. Na taj način, kada budete imali točan plan, znat ćete što trebate učiniti da biste ga proveli, koga ili što ćete uključiti u to, i što je najvažnije, kada to želite učiniti. Planiranje znatno ubrzava proces postizanja cilja, jer... je praktičan vodič za djelovanje.

Akcija, a ne misli o akciji

Dok nemamo plan kako provesti ono što želimo, stalno razmišljamo o ovoj temi. Razmišljamo o tome koliko to želimo, kako bi bilo lijepo da to imamo, razmišljamo o tome kako nam to sada nedostaje, možda se čak zamišljamo kako to činimo. Ali postoji jedno ALI - osim razmišljanja, ne radimo ništa drugo. A to ukazuje da će, najvjerojatnije, sve ovo završiti. Važno je shvatiti da kada počnete planirati, već činite prvi i najveći korak prema ostvarenju svojih planova. Samo to vas značajno pomiče naprijed. I tada počinje lančana reakcija: nakon izrade plana počinjete provoditi određene radnje, nakon prve točke slijedi druga, nakon druge treća itd. Uspijete li sebi usaditi naviku planiranja i najmanjih stvari, odmah ćete primijetiti kako vaše želje počinju postajati stvarnost. Ovdje se može primijeniti još jedna poslovica: “Ispod lažljivog kamena voda ne teče”. Dignite se s mrtve točke i počnite djelovati. Planiranje stvara energetski potencijal potreban za postizanje cilja.

Mogućnost manevriranja

Ne znajući konkretno što treba učiniti da bismo postigli željene rezultate, ne možemo niti odrediti niti koordinirati naše akcije. Možemo imati okvirnu predodžbu o tome što trebamo učiniti, ali ako djelujemo bez plana, riskiramo doći u slijepu ulicu ili se čak još više udaljiti od cilja. Kad imate plan i počnete djelovati, možete, tako reći, cijelim procesom upravljati online: ne ide ovako, pokušajte drugačije, jedna stvar ne ide, razmislite što je može zamijeniti. Posjedovanje jasnog plana omogućit će vam manevriranje duž vašeg puta, mijenjanje različitih metoda i metoda. Kao rezultat toga, imat ćete opsežan plan koji će uzeti u obzir sve moguće nijanse i opcije za razvoj događaja. Sposobnost planiranja je sposobnost da budete fleksibilni i spremni za svaku situaciju.

Velika vjerojatnost uspjeha

I, možda, najvažnija prednost planiranja je da, iako nije 100% jamstvo, ipak postoji velika vjerojatnost uspjeha. Koliko ljudi vidimo koji žele vrlo malo, ali bez plana, nikad ništa ne postignu! A za razliku od njih postoji ogroman broj primjera ljudi koji imaju fantastične ciljeve koji se čine nedostižnima, unatoč svemu ih postižu, pa i više od toga. Ono što prve razlikuje od drugih je sposobnost planiranja i određivanja prioriteta. Odredite svoje ciljeve, počnite praviti plan - nakon nekog vremena vidjet ćete da ste postigli cilj, a tisuće promatrača bez plana ostaju na svojim mjestima. Planiranje će vas učiniti liderom u bilo kojem području!

Sigurno vam je sada postalo mnogo jasnije zašto morate planirati i promišljati sve svoje korake. Planiranjem se bave poslovni ljudi i poduzetnici, čelnici velikih korporacija, kreativci, pisci, glumci i zvijezde estrade, općenito svi oni koje obično nazivamo uspješnim ljudima. Planiranje je dio života i aktivnosti svake osobe koja želi povećati svoju produktivnost i postići ozbiljne rezultate. Upravo iz tog razloga, osim što treba sjesti za stol, uzeti olovku i list papira i početi nešto planirati, danas postoje posebno razvijene tehnike planiranja koje su više puta dokazale svoju učinkovitost. U sljedećem odjeljku dat ćemo kratak pregled najpopularnijih od njih.

Tehnike planiranja

ABC planiranje

Preduvjet za ovu metodu je iskustvo koje jasno pokazuje da je postotni omjer važnih i nevažnih stvari uvijek približno isti. Sve zadatke, na temelju njihove važnosti u postizanju postavljenih rezultata, treba raspodijeliti pomoću ABC vrijednosti slova. Iz ovoga proizlazi da se prvo trebaju izvršiti zadaci koji imaju najveću važnost i značaj (A), a zatim svi ostali (B, C). Morate planirati svoje vrijeme koristeći ovu tehniku, uzimajući u obzir važnost zadataka, a ne trud koji je potreban za njihovo izvršenje.

ABC metoda temelji se na tri osnovna pravila:

• Kategorija A - najvažnije stvari. Oni čine oko 15% svih stvari koje radite, ali daju oko 65% rezultata.
• Kategorija B - važne stvari. Oni čine oko 20% vašeg ukupnog poslovanja i proizvode oko 20% vaših rezultata.
• Kategorija C - stvari najmanje važnosti. Oni čine oko 65% vašeg poslovanja, ali također donose oko 15% vaših rezultata.

Više o ovoj tehnici možete saznati ovdje.

Eisenhowerov princip

Ovu tehniku ​​svojedobno je predložio američki general Dwight David Eisenhower. Izvrstan je dodatni mjerač za brzo donošenje najvažnijih odluka. Ovo načelo uključuje postavljanje prioriteta prema kriterijima važnosti i hitnosti.

Sve svoje zadatke morate podijeliti u četiri glavne kategorije i izvršiti ih prema redoslijedu prioriteta:

• Kategorija A - najhitnije i najvažnije stvari.
• Kategorija B - hitni, ali nevažni poslovi. Važno ih je znati odvojiti prema kriteriju važnosti od prve kategorije, inače možete gubiti vrijeme na njih, ostavljajući stvarno važne stvari za kasnije.
• Kategorija C - nisu hitni, ali važni poslovi. Ovdje treba voditi računa o faktoru hitnosti: zbog činjenice da te stvari nisu hitne, često se stavljaju u drugi plan, nakon čega postaju hitne, što nije dobro. Stoga njihovu provedbu nikako ne treba zanemariti. Takve poslove, između ostalog, moguće je delegirati - povjeriti njihovu provedbu nekom drugom.
• Kategorija D - nehitni i nevažni poslovi. Često je osoba najviše zabrinuta zbog takvih stvari i na njih troši najviše vremena. Naučite točno identificirati slučajeve u ovoj kategoriji. Oni bi trebali biti učinjeni posljednji, kada su prethodni završeni.

Ovdje možete saznati više o Eisenhower metodi.

Pareto pravilo

Ovo se pravilo ponekad naziva i načelo "80/20". Formulirao ga je talijanski ekonomist Vilfredo Pareto. Njegova osnovna premisa je da najmanja količina akcije proizvodi najveću količinu rezultata, i obrnuto.

Vizualno ovo pravilo izgleda ovako:

• 20% akcija = 80% rezultata
• 80% akcija = 20 rezultata
• 20% ljudi posjeduje 80% ukupnog kapitala
• 80% ljudi posjeduje 20% ukupnog kapitala
• 20% kupaca stvara 80% prihoda
• 80% kupaca stvara 20% prihoda
• itd.

Primijenite ovo pravilo na svoje dnevne aktivnosti i vidjet ćete da je 80% svega što radite u danu samo 20% rezultata koji vam je potreban, a 20% dobro isplaniranih radnji dovodi vas 80% bliže vašem željenom cilju. Na temelju toga zapamtite da dan morate započeti s nekoliko, ali najtežih, važnih i hitnih zadataka, a tek onda prihvatiti se lakih i ne manje važnih, ali prisutnih u puno većem obimu. Vrlo je zgodno primijeniti Pareto pravilo u kombinaciji s ABC tehnikom ili Eisenhowerovim principom.

Više o principu “80 do 20” možete pročitati.

Vrijeme

Izraz "tempiranje" odnosi se na metodu osmišljenu za proučavanje utrošenog vremena. Provodi se snimanjem i mjerenjem izvršenih radnji. Glavni ciljevi mjerenja vremena su utvrditi kako se vrijeme troši, identificirati "odvodnike vremena", pronaći vremenske rezerve i razviti osjećaj za vrijeme.

Održavanje mjerenja vremena prilično je jednostavno: stručnjaci savjetuju snimanje svih vaših radnji s točnošću od 5 minuta tijekom 2-3 tjedna. Vizualno to izgleda otprilike ovako:

• 8:00-8:30 - probudio se, istegnuo, oprao
• 8:30-9:00 - popio čaj, uključio računalo, provjerio e-poštu
• 9:00-9:30 - otišao na društvenu mrežu
• 9:30 - 10:00 - pripremljena dokumentacija za rad
• itd.

Unosi se mogu dopuniti komentarima i dodatnim parametrima. Postoji nekoliko načina za praćenje vremena:

• Na papiru - u bilježnici, bilježnici, bilježnici
• Korištenje gadgeta - mobitela, e-čitača, tableta
• Korištenje diktafona
• Korištenje posebnog softvera na računalu
• Online - posebne internetske aplikacije
• Gantogram (vidi dolje)

Na temelju podataka dobivenih mjerenjem vremena moći ćete prepoznati važne značajke u raspodjeli svog vremena i prilagoditi ih. Pročitajte više o vremenu.

gantogram

Gantogram je metoda stupčastog dijagrama koju je razvio američki stručnjak za menadžment Henry Gantt. Koristi se za ilustraciju planova i rasporeda za razne projekte. Dijagram se sastoji od pruga koje su orijentirane duž vremenske osi, a svaka od njih prikazuje zaseban zadatak koji je dio projekta. Okomita os je popis zadataka. Osim toga, na grafikonu možete označiti različite indikatore - postotke, pokazivače, vremenske oznake itd.

Pomoću gantograma možete jasno pratiti proces implementacije projekta i učinkovitost izvedenih radnji. Ali, u svakom slučaju, ova metoda morat će se nadopuniti drugima, jer dijagram nije sinkroniziran s datumima, ne prikazuje potrošene resurse i bit izvršenih radnji. Najbolje ga je koristiti za male projekte. Sam dijagram često je uključen kao dodatak različitim aplikacijama za upravljanje projektima.

SMART tehnologija

SMART tehnika postavljanja ciljeva priznata je kao jedna od najboljih u svijetu. Potječe iz NLP-a i o tome smo detaljno raspravljali u jednoj od naših lekcija. Ovdje ćemo dati samo kratak opis ove tehnike.

Sama riječ “SMART” je akronim nastao od prvih slova pet riječi koje definiraju kriterij cilja. Pogledajmo ih malo detaljnije.

• Specifičan - cilj mora biti specifičan, tj. kada ga postavljate, morate jasno zamisliti rezultat koji želite postići. Na primjer, "Želim postati antropolog."
• Mjerljiv - cilj mora biti mjerljiv, tj. morate predstaviti željeni rezultat u kvantitativnom smislu. Na primjer, "do 2015. želim zarađivati ​​50 tisuća rubalja mjesečno."
• Dostižan - cilj mora biti dostižan, tj. morate uzeti u obzir karakteristike svoje osobnosti: sposobnosti, predispozicije, talent itd. Na primjer, ako vam je teško s matematikom i apsolutno ne razumijete ovu znanost, bolje je da ne postavite sebi cilj da postanete izvanredan matematičar.
• Relevantno – cilj mora biti relevantan za vaše druge ciljeve. Na primjer, postizanje srednjoročnog cilja treba implicitno uključivati ​​postizanje nekoliko kratkoročnih.
• Vremenski ograničen – cilj mora biti vremenski definiran i imati jasno određen vremenski okvir. Na primjer, "Želim smršavjeti s 95 na 80 kg u šest mjeseci za taj i taj mjesec."

Sve zajedno, to će vam omogućiti da odredite potrebne radnje za postizanje željenog rezultata, uzmete u obzir maksimalan broj čimbenika i stalno pratite svoj napredak. Pročitajte više o tehnici SMART.

Popis ciljeva i zadataka

Najjednostavnija tehnika kojom možete planirati vrijeme i zadatke. To je samo popis stvari koje treba učiniti. Takvi popisi su vrlo zgodni jer ne zahtijevaju nikakve dodatne resurse, poput osobnog računala, mobilnih aplikacija ili korištenja složenih shema, ali također vam omogućuju da jasno prikažete sve što trebate učiniti i kontrolirati ovaj proces.

Izrada popisa ciljeva i zadataka vrlo je jednostavna: možete jednostavno zapisati na list papira sve što trebate ostvariti i kada, a po završetku jednostavno prekrižite ispunjene stavke. Ili možete malo zakomplicirati: napravite tablicu u kojoj će biti stupci: "zadatak", "prioritet", "rok", "oznaka završetka".

Sve prikazane tehnike mogu se koristiti pojedinačno ili u kombinaciji. Isprobajte sve opcije - sigurno ćete nakon nekog vremena odabrati najprikladniju i najprikladniju za sebe, a možda čak i stvoriti neke svoje na temelju njih.

Kako bismo vam olakšali stvari pri planiranju vaših aktivnosti i vremena, željeli bismo zaključiti ovu lekciju predstavljajući vam nekoliko vrlo učinkovitih načela koja možete koristiti u svom svakodnevnom životu.

Načela planiranja

• Isprobajte sve opisane metode planiranja i odaberite onu koja vam najviše odgovara. Koristite ga svakodnevno i u svim stvarima.
• Ne pokušavajte sve zapamtiti – bilježite. Kao što izreka kaže, "najtuplja olovka bolja je od najoštrijeg pamćenja".
• Ako imate puno stvari za obaviti, nemojte pokušavati učiniti sve. Odvojite vrijeme za prepoznavanje najvažnijih i prioritetnih i počnite ih provoditi. Ostalo dovršite kasnije.
• Na kraju jednog tjedna napravite akcijski plan za sljedeći. Učinite isto na kraju svakog dana.
• Steknite naviku da sa sobom nosite bilježnicu i olovku ili diktafon kako biste zabilježili zanimljive misli koje vam padaju na pamet.
• Vodite “dnevnik uspjeha” u koji ćete svaki dan bilježiti sve svoje uspjehe, koliko god mali bili. To će vas stalno motivirati i podsjećati da ste na pravom putu.
• Naučite reći ne. Ova sposobnost će vas spasiti od gubljenja vremena, težnje za nepotrebnim ciljevima i komunikacije s nepotrebnim ljudima.
• Uvijek razmisli prije nego bilo što učiniš. Odvažite prednosti i nedostatke. Pokušajte ne počiniti nepromišljene radnje i radnje.
• Uvijek kada ste u nečemu, sjetite se sebe, budite svjesni što radite u ovom trenutku. Ako osjećate da ne idete naprijed, prestanite s ovom aktivnošću.
• Kritički promotrite sebe: identificirajte svoje loše navike kojima gubite vrijeme, stvari koje volite raditi, ali vas ne pokreću prema vašem cilju. Zatim postupno i jednu po jednu te navike i aktivnosti zamijenite novima koje su učinkovite.
• Odredite svoje glavne prioritete u životu i živite u skladu s njima. Na taj način uvijek možete biti usredotočeni na ono glavno i nećete gubiti vrijeme.
• Nemojte obavljati nepotrebne nepotrebne radnje, nemojte raditi tuđe poslove. Morate sami ići naprijed, ali nemojte dopustiti da vas se koristi kao alat za postizanje tuđih ciljeva ako sami niste zadovoljni time.
• Redovito i sustavno izdvajajte vrijeme za samousavršavanje: čitanje knjiga, gledanje edukativnih i motivirajućih videa, uvježbavanje vještina itd.
• Nemojte tu stati - nakon što ste postigli jedan cilj, postavite drugi, ozbiljniji. Na taj način uvijek možete biti u dobroj formi, imati poticaja i motivacije.

Primjena svih gore navedenih preporuka omogućit će vam da budete uspješni u bilo kojem području i postignete svoje ciljeve u najkraćem mogućem roku. Najvažnije je stalno raditi na sebi i primjenjivati ​​stečene vještine u praksi. Kako bi sve što ste naučili iz ove lekcije počelo uroditi plodom, morate već danas početi planirati svoje buduće aktivnosti. Počnite s bilo kojom metodom, vježbajte, usavršite novu vještinu i neka vam to postane navika. Naravno, nemoguće je sve isplanirati u našim životima, ali se puno toga može učiniti.

Dodatne zanimljive materijale o planiranju i učinkovitosti možete pronaći na našem resursu 4brain:

Provjerite svoje znanje

Ako želite provjeriti svoje znanje o temi ove lekcije, možete riješiti kratki test koji se sastoji od nekoliko pitanja. Za svako pitanje samo 1 opcija može biti točna. Nakon što odaberete jednu od opcija, sustav automatski prelazi na sljedeće pitanje. Na bodove koje dobijete utječu točnost vaših odgovora i vrijeme koje ste potrošili na ispunjavanje. Imajte na umu da su pitanja svaki put drugačija i da su opcije pomiješane.

Plan je dokument koji obuhvaća cjelokupan sklop proizvodnih, gospodarskih i financijskih aktivnosti za određeno razdoblje, nakon čijeg završetka počinje djelovati plan za naredno razdoblje. Planovi se izrađuju za različita vremenska razdoblja. Kratkoročni planovi preklapaju se s dugoročnima.

Kontinuitet planiranja posljedica je, prvo, kontinuiteta proizvodnih procesa i, drugo, stalne neizvjesnosti budućnosti, koja je uzrokovana nepredvidivim promjenama u vanjskom okruženju. Osim toga, planovi mogu sadržavati pogrešne odluke i potrebno ih je ispraviti.

Organizacijski planovi se razlikuju po:

svrha,

razdoblja valjanosti.

Planovi se razlikuju prema namjeni:

1 definiranje strategije razvoja organizacije, opravdavanje nove proizvodnje, novih proizvoda, novih projekata;

2 razvijanje taktike organizacije za određeno razdoblje.

1 glavni pravci razvoja organizacije;

2 odvojena problema;

3 detaljan program proizvodnih i gospodarskih djelatnosti.

Prema rokovima valjanosti planovi mogu biti:

dugoročno

srednjoročni,

kratkoročni.

Poduzeća u Ruskoj Federaciji imaju sustav planova koji uključuje:

strateški plan;

prognozni planovi (programi),

trenutni plan;

operativni raspored;

poslovni plan.

Dakle, planiranje ima svoje vrste:
Ovisno o trajanju (rokovima) planskog razdoblja:

1. Dugoročno planiranje (dugoročno, strateško, predviđanje) - planiranje za razdoblje od 5 godina ili više;

2. Srednjoročno planiranje - za razdoblje od jedne do pet godina;

3. Kratkoročno planiranje:

4 Tekuće (godišnje, polugodišnje, kvartalno, mjesečno planiranje)

5 Operativni (za desetljeće, tjedan, dan, smjenu, sat)

Ovisno o sadržaju gospodarske djelatnosti:

1 planiranje proizvodnje

2 plan prodaje

3. plan materijalno tehničke opskrbe

4 financijsko planiranje

Sa stajališta organizacijske strukture poduzeća:

1 opće planiranje djelatnosti poduzeća

2 planiranje aktivnosti pojedinih odjela

3 planiranje djelatnosti podružnica i podružnica

Ovisno o fokusu i karakteristikama zadataka koji se rješavaju:

strateško ili dugoročno planiranje

srednjoročno planiranje

taktički (trenutni ili proračunski)

Dugoročno planiranje obično pokriva duga vremenska razdoblja – do 10, a ponekad i više godina. Proces dugoročnog planiranja uključuje sljedeće faze: ekonomsko predviđanje, strateško planiranje, izrada dugoročnog plana. Stoga u dugoročnom planiranju treba što šire koristiti normativno-ciljani pristup koji se temelji na utvrđivanju potreba i ciljeva razvoja, kao iu kombinaciji s deskriptivnim pristupom koji se temelji na proučavanju postojećih trendova i njihovo proširenje u budućnost (prilozi 2).

Srednjoročno planiranje određuje smjernice za dugoročne planove. Planovi su izračunati za kraće razdoblje. Donedavno je granica za srednjoročno planiranje bila pet godina. Srednjoročni planovi predviđaju razvoj određenim slijedom aktivnosti usmjerenih na postizanje ciljeva zacrtanih u dugoročnom programu razvoja.

Kratkoročno planiranje je izrada planova za jednu do dvije godine (obično su kratkoročni planovi godišnji planovi). Kratkoročni planovi uključuju specifične načine korištenja resursa organizacije potrebnih za postizanje ciljeva definiranih u dugoročnim planovima. Sadržaj kratkoročnih planova razrađen je po kvartalima i mjesecima.

Sve tri vrste planiranja moraju biti međusobno povezane i ne smiju biti u suprotnosti.

Strateško planiranje jedna je od funkcija upravljanja, a to je proces odabira ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje. Strateško planiranje daje temelj za sve upravljačke odluke, organizacijsko funkcioniranje, motivaciju i kontrolu. Bez iskorištavanja prednosti strateškog planiranja, organizacijama u cjelini i pojedinačnim članovima nedostajat će jasan način procjene svrhe i smjera poduzeća. Proces strateškog planiranja osigurava okvir za upravljanje članovima organizacije.

Planiranje prognoze detaljizira i razvija najvažnije ciljeve strateškog plana i osmišljeno je da olakša njihovu provedbu. Moraju uzeti u obzir moguće opasnosti povezane s vanjskim okruženjem, procijeniti rizik i dati opcije za planska rješenja. Sastav prognoznih programa određuje karakteristike određenog razdoblja i probleme karakteristične za razvoj organizacije.

Tekuće planiranje je izrada i organizacija plana poduzeća i njegovih odjela za godinu s tromjesečnom analizom. U posljednje vrijeme, zbog neizvjesnosti vanjskih čimbenika, neke organizacije izrađuju tekuće planove za šest mjeseci. Aktualni plan organski je povezan sa strateškim, pojašnjava ga, detaljizira za pojedinu godinu i usmjerava na što potpunije korištenje resursa.

Operativno i proizvodno planiranje podrazumijeva izradu zadataka i načina njihove provedbe za kratka vremenska razdoblja (mjesec, desetljeće, dan). S tim u vezi, uglavnom su detaljizirani kvantitativni (količinski) pokazatelji proizvodnje. Operativni plan najčešće ima oblik plana, u kojem su datumski naznačeni obujmi proizvodnje ili rada, što omogućuje kontrolu i upravljanje.

Poslovni plan je opsežan plan pripreme i razvoja nove proizvodnje, novog proizvoda ili novog projekta. Svrha izrade poslovnog plana je dati menadžmentu poduzeća, poslovnim partnerima cjelovitu sliku o proizvodnom i financijskom stanju organizacije, mogućnostima njezina razvoja, a budućim investitorima - povjerenje u pouzdanost svojih ulaganja i stvoriti povjerenje. u upravljanju.

Planiranje proizvodnje

Proizvodnja je složen zadatak. Neke tvrtke proizvode ograničen broj vrsta proizvoda, druge nude širok raspon. Ali svako poduzeće koristi različite procese, mehanizme, opremu, radne vještine i materijale. Da bi ostvarilo profit, poduzeće mora organizirati sve te čimbenike na takav način da proizvodi prave proizvode najviše kvalitete u pravo vrijeme uz najniže troškove.

Prioritet je koji su artikli potrebni, koliko ih je potrebno i kada su potrebni. Prioritete postavlja tržište. Odgovornost je proizvodnog odjela razviti planove za zadovoljenje potražnje tržišta kad god je to moguće.

Produktivnost je sposobnost proizvodnje da proizvodi dobra i usluge. U konačnici, to ovisi o resursima tvrtke – opremi, radnim i financijskim resursima, kao i mogućnosti pravovremene nabave materijala od dobavljača. U kratkom vremenskom razdoblju produktivnost (kapacitet proizvodnje) je količina posla koji se uz pomoć rada i opreme može izvršiti u određenom vremenskom razdoblju.

Sustav planiranja i kontrole proizvodnje sastoji se od pet glavnih razina: 1 strateški poslovni plan; 2 plan proizvodnje (plan prodaje i poslovanja); 3 glavni raspored proizvodnje; 4 plan potrebnih resursa

Cilj plana:

1 horizont planiranja - vremensko razdoblje od trenutnog trenutka do jednog ili drugog dana u budućnosti za koje je plan dizajniran

Razina 2 detalja - detalji proizvoda potrebnih za ispunjenje plana

3 ciklus planiranja - učestalost revizije plana

Na svakoj razini trebate odgovoriti na tri pitanja:

1 koji su prioriteti - što treba proizvoditi, u kojoj količini i kada?

2 kojim proizvodnim kapacitetom raspolažemo, kojim resursima raspolažemo?

3 Kako se mogu pomiriti razlike između prioriteta i učinka?

Plan prodaje

Prodaja proizvoda jedan je od aspekata komercijalne djelatnosti industrijskog poduzeća. Prodaja je sredstvo za postizanje ciljeva poduzeća i posljednja faza u identificiranju ukusa i preferencija kupaca.

Prodaja proizvoda za poduzeće važna je iz više razloga: obujam prodaje određuje ostale pokazatelje poduzeća (prihod, dobit, razina profitabilnosti). Osim toga, proizvodnja i logistika ovise o prodaji. Dakle, u procesu prodaje konačno se utvrđuje rezultat rada poduzeća, usmjeren na proširenje opsega aktivnosti i postizanje maksimalne dobiti.

Prilagođavanjem prodajne mreže i usluge prije i nakon kupnje robe potrebama kupaca, proizvodno poduzeće povećava svoje šanse u konkurenciji.

Plan logistike

Materijalno-tehnička opskrba - opskrba poduzeća svim vrstama sredstava za proizvodnju na temelju nacionalnog gospodarskog plana. Materijalno-tehnička opskrba namijenjena je osiguravanju normalne proizvodne i gospodarske aktivnosti poduzeća kako bi se ispunio i premašio proizvodni program koji mu je dodijeljen.
Niti jedno poduzeće ne može funkcionirati bez dobro razvijenog sustava materijalno-tehničke opskrbe, a svako poduzeće teži optimalnim radnim procesima, minimalnim troškovima i što većoj dobiti.

Evo glavnih zadataka organizacije i planiranja materijalno-tehničkih resursa:

1 utvrđivanje i osiguranje potreba za materijalnim resursima

2 izrada planova opskrbe i praćenje njihove provedbe

3 obračun obveznih rezervi i njihovo operativno reguliranje

4 raspodjela materijalnih sredstava i nadzor nad njihovim utroškom

5 izrada standarda za korištenje opreme, strojeva i materijala

6 organizacija skladištenja, računovodstva i skladištenja materijalnih sredstava

7 širenje samoodrživih odnosa između poduzeća i opskrbnih i prodajnih organizacija

Financijsko planiranje u poduzeću

Financijsko planiranje je planiranje svih prihoda i područja trošenja novca kako bi se osigurao razvoj poduzeća. Financijsko planiranje provodi se izradom financijskih planova različitih sadržaja i namjena, ovisno o ciljevima i predmetima planiranja.

Svrha financijskog planiranja je povećati učinkovito korištenje dugoročnih i kratkoročnih novčanih sredstava. Tijekom procesa planiranja razvijaju se mjere za povećanje povrata na kapital, stabilnost poduzeća, minimiziranje rizika itd.

Planiranje aktivnosti poduzeća temelji se na činjenici da je u unutarnjem okruženju svakog poduzeća mehanizam cijena gotovo u potpunosti zamijenjen svjesnim djelovanjem i autoritativnim odlukama poduzetnika i menadžera. Poduzetnik svjesno određuje glavne smjerove aktivnosti unutar poduzeća. Zaposlenici, kao sudionici unutarkompanijskih aktivnosti, gube slobodu djelovanja karakterističnu za samostalne i neovisne tržišne subjekte, njihovo ponašanje je pod kontrolom rukovoditelja poduzeća. Ograničena veličina poduzeća omogućuje vam kontrolu nad radnjama koje se unutar njega odvijaju i time minimizirate neizvjesnost tržišnog okruženja i njegove negativne posljedice. Planiranje postaje moguće kada odnosi među tvrtkama prerastu prirodu slučajnih, jednokratnih tržišnih transakcija i dobiju stabilniji i dugoročniji karakter.

Operativno planiranje je nastavak tekućeg i kratkoročnog planiranja proizvodnje, formiranje proizvodnih programa i zadataka za odjele do određenog radnog mjesta.

Glavne vrste operativnih planova su: operativni kalendarski plan, smjensko-dnevni zadatak i raspored kretanja proizvoda unutar tehničkog procesa.

Operativni kalendarski plan sadrži redoslijed i vrijeme lansiranja i puštanja proizvoda i njihovih serija po danima u tjednu, učitavanje proizvodnih linija i opreme te je glavni dokument za izradu dnevnih smjenskih zadataka.

Zadatkom dnevne smjene specificirana je specifična nomenklatura i količina proizvoda potrebnih za normalno funkcioniranje proizvodnog procesa kako ove radionice tako i onih uz nju. Smjensko-dnevna zaduženja mogu se dopuniti rasporedom kretanja proizvoda i pojedinih dijelova proizvoda.

Terminsko planiranje uključuje raspodjelu godišnjih planskih zadataka po proizvodnim pogonima i rokovima, kao i priopćavanje utvrđenih pokazatelja pojedinim izvođačima poslova. Uz njegovu pomoć razvijaju se rasporedi dnevnih smjena i dogovara redoslijed rada pojedinih izvođača.
Prilikom provedbe izrađenog kalendarskog plana vodi se operativna evidencija o tijeku njegove provedbe - informacije o stvarnoj provedbi plana prikupljaju se, obrađuju i prenose relevantnim službama poduzeća.