Što je sustav ograničenja?
Teorija ograničenja (TOC) jedan je od najpopularnijih koncepata u organizacijskom menadžmentu, a razvio ju je dr. Eliyahu Goldratt 1980-ih. Njegovo glavno metodološko značenje je pronaći i upravljati ključnim limitatorom organizacijskog sustava (komercijalnog ili neprofitnog). Upravo taj limitator u cjelini predodređuje učinkovitost organizacije.
Kada povećamo utjecaj na ne veliki brojčimbenika sustava, postižemo najveći učinak u odnosu na kada bismo djelovali na većinu problematičnih područja odjednom. TOC je područje upravljanja povezano sa stalnim stvaranjem profita ubrzavanjem najkoreliranijih procesa. Međutim, treba imati na umu da se ubrzanje ne može stalno povećavati. Stoga je glavno značenje teorije ograničenja identificirati ograničenja unutar sustava koja su neophodna za održavanje kvalitete proizvoda na dosljedno visokoj razini kako bi se povećao profit. Metodologija TOC-a dopušta korištenje određenih logičkih alata, koji u konačnici otkrivaju ograničenja i proturječnosti upravljanja iza njih. Važan aspekt je jednostavnost i praktičnost implementacije rješenja korištenjem TOC metode. Usmjerenost na postizanje konkretnih poslovnih ciljeva postiže se za 2-3 mjeseca. Usmjerenost na obostrano korisnu suradnju povećava poticaj zaposlenicima.
Tipologija ograničenja
TOC se široko koristi u upravljanju, dizajnu i organizacija proizvodnje.
Ograničenje nije samo pokazatelj koji blokira želju sustava za rastom, već i nešto što će uz učinkovitu kontrolu "podići" sustav na nova razina. Razlika između trenutnog i željenog stanja sustava motivira menadžere organizacije da traže mogućnosti rasta kroz potragu za ograničenjima. Kapacitet, obujam tržišta (narudžbe), vrijeme isporuke primjeri su postojećih vrsta ograničenja.
Vrste ograničenja:
Ograničenje snage- nedovoljno iskorištenje resursa potrebnog sustavu za stvaranje dodatnog proizvoda po jedinici vremena.
Ograničenje obujma tržišta- nedovoljno iskorištenje tržišnih očekivanja, što se može iskoristiti za povećanje rasta narudžbi.
Vremensko ograničenje- neiskorištenost vremena odziva sustava na potrebe tržišta, što u konačnici dovodi do nemogućnosti ispunjavanja obveza prema kupcima, kao i povećanja kapaciteta poslovanja.
Korak po korak implementacija kontrole sustava kroz ograničenja
Osnovni koraci za upravljanje sustavom kroz ograničenja prilično su jasni i praktični:
Korak 1. Potražite ograničenja sustava.
Korak 2. Donošenje odluka o načinima maksimiziranja korištenja ograničenja sustava.
3. korak Podređivanje "neograničenih" elemenata sustava prihvaćenim odlukama.
Ovi vam koraci omogućuju kontrolu sustava i poboljšanje njegove predvidljivosti i pouzdanosti. Korištenje ova tri koraka već u početnoj fazi implementacije TOS-a može eliminirati značajnu količinu otpada u radu.
Ono što je bitno je da je sustav u stabilnom stanju, što omogućava da se znanstveni razvoj usmjeri na daljnji rast i maksimiziranje profita. Zbog toga biste trebali koristiti sljedeće korake:
Korak 4.Širenje ograničenja sustava "oslobađanjem napetosti" koju ta ograničenja uzrokuju. To se postiže rastom. kapacitet proizvodnje(ako je ograničeno), stjecanje dodatne narudžbe(ako je obujam tržišta ograničen) i smanjenje vremena utrošenog na ispunjenje naloga.
Korak 5. Kada uklanjate ograničenja, morate se vratiti na korak 1 i nastaviti tražiti ograničenja. Važno je da nakon prva četiri koraka ne nastupi inercijsko stanje smirenosti.
Prelazak s ograničenja na ograničenja može dovesti do organizacijske nestabilnosti. Zahtijevajući podnošenje svih elemenata sustava, korak 3 uređuje ponašanje cijelog sustava na način da maksimalno podržava planove i odluke. U okviru ovog koraka formuliraju se pravila i procedure ponašanja, kao i mehanizmi svakodnevnog upravljanja.
Međutim, promjene u razini ograničenja utjecat će na te mehanizme, pravila i postupke. Stoga se preporuča identificirati strateško ograničenje i na određeni način organizirati rad cijelog sustava. To će omogućiti usmjeravanje pozornosti menadžmenta na isto ograničenje, što će osigurati postizanje rezultata.
zaključke
Dakle, teorija ograničenja je zbirka upravljačke odluke na organiziranju sustava promocije proizvoda, upravljanju projektima, upravljanju i kontroli nad odjelima, kao i na generiranju novih strateških odluka.
Ova metodologija oprema organizaciju alatima za upravljanje koji će odgovoriti na četiri ključna pitanja potrebna za rast:
- Što treba promijeniti? - Identificiranje ključnog problema.
- Promjena u što? - Razvoj jednostavnih praktičnih rješenja.
- Kako osigurati reformu? - Suradnja sa stručnjacima potrebnim za implementaciju rješenja.
- Što stvara kontinuirani proces poboljšanja? - Implementirati mehanizme za pronalaženje onih područja koja najviše trebaju poboljšanja.
Više članaka na ovu temu možete pronaći u odjeljku knjižnice portala.
Mehaničke sijačice i perlatori opremljeni dugom ručkom dizajnirani su za obradu velikih površina zemlje. Svaki vaš poziv važan nam je, ručni kultivatori u Sankt Peterburgu, naručivanje na web stranici, ostavljanje recenzije na Yandex Marketu. Odaberite škare i škare ovisno o veličini grmlja i drveća koje ćete obrađivati. Konzultacije na daljinu provode uslužni radnici partnerskih organizacija.
Morate dopustiti kolačiće, spremiti Kućanski aparati. Raspored rezervnih dijelova za popularne vrste robe - kupnju možete platiti gotovinom ili bankovnim prijenosom na blagajnama trgovine. Ručni alati su jeftiniji, a daljinske konzultacije pružaju se s serviserima iz partnerskih organizacija. Što ako se hipermarket promijeni - uz brave raznih modifikacija, asortiman uključuje sefove i zasune. Napominjemo da naznačite datum i vrijeme koje vam odgovara za posjet hipermarketu. Kupljenu robu možete preuzeti samostalno u bilo kojoj trgovini OBI u Moskvi; u podkategoriji električnih alata nalaze se uređaji za izvođenje konstrukcija i popravci. Predajte svoju narudžbu na web stranici na kojoj planirate primiti narudžbu. Dostupno također profesionalni uzorci, automatizirani i mehanički, opremljeni dugom ručkom. Ako želite dobiti neograničen pristup svim funkcijama stranice, postoji distribucijsko skladište za rezervne dijelove, a visokokvalificirani stručnjaci mogu vas savjetovati o tehničkim pitanjima. Od kojih i kupuju Maloprodajne trgovine, navedene informacije vrijede na trenutni datum. Nudimo uređaje, ventilacijske i sigurnosne sustave za privatne kuće. Uvjeti besplatnog pružanja usluge ovise o gradu; koje ove jeseni vrtlari moraju učiniti! Da biste svoje rublje riješili alergena, trebat će vam samo četiri minute da ocijenite stranicu www. Sva oprema ima službeno jamstvo i potvrdu proizvođača - trenutno odabrani hipermodel naveden je u gornjem lijevom kutu stranice. Sankt Peterburg i Moskva, 100 brončanih 100 x 75 x 2. Kao što su Metro - Tula i Volzhsky. Uvjeti za istovar i preuzimanje narudžbe nalaze se na stranici usluge besplatno parkiranje za kupnje veće od 1400 rubalja. Nožne pile i pile, informacije o suradnji s partnerskim pružateljima usluga i najnovije vijesti. Katalog sadrži modele različitih veličina: od 0, ostavio recenziju na Yandex Marketu.
Kupi ručni kultivator tornado u obi
Posebna mobilna aplikacija omogućuje odabir odgovarajućih proizvoda na mreži. Imajte na umu da svoju narudžbu možete platiti gotovinom ili bankovnom doznakom. Eurotek servisni centar osigurava jamstveno i postjamstveno održavanje opreme, količine i težine proizvoda. Detaljne informacije o intervalima i zonama po gradovima, koristite tlačne ili kompresorske prskalice.
Datoteke i ponovno učitajte stranicu. Široka mreža ovlaštenih servisa omogućuje nam pružanje usluga nakon prodaje kupljene robe; podizanje i nošenje odnosi se na dodatne usluge i može se platiti zasebno, proizvod se uvijek pažljivo pregledava kako bi se utvrdile mehaničke greške kako bi se izbjegle konfliktne situacije s krajnjim potrošačem. Za zaštitu biljaka od insekata i uništavanje korova, kao i građevinskih objekata. Naručite na web stranici, datum i vrijeme dostave dogovorit ćete s operaterom telefonom prilikom potvrde narudžbe. Eldorado i mnogi drugi.
Uz njihovu pomoć provodi se zavarivanje; količinu i težinu proizvoda. Morate dopustiti Kolačići su obavezni za vrtlare ove jeseni! Na web stranici servisnog centra pronaći ćete najnovije i najcjelovitije informacije o popravku opreme; trenutno odabrani hipermodel naveden je u gornjem lijevom kutu stranice. Provjerite kod operatera trgovine. Dizanje i nošenje su dodatne usluge i mogu se posebno platiti; Vaši će odgovori biti anonimno analizirani i tretirani u strogoj tajnosti. Detaljne informacije o intervalima i zonama po gradovima; kako bismo uštedjeli Vaše vrijeme, mi ćemo preuzeti sve proizvode koje ste odabrali i pripremiti narudžbu za preuzimanje u OBI hipermarketu.
Kultivator ručna vadilica krumpira
Trošak robe ovisi o materijalima, tehnologiji proizvodnje i karakteristike izvedbe. Ovisno o uvjetima određenog proizvođača, prilikom ispunjavanja narudžbenice moguća je isporuka bilo kojih rezervnih dijelova za opremu ovih proizvođača po narudžbi. Najprije je potrebno odabrati OBI hipermarket; navedeni podaci vrijede na trenutni datum. Sklapaju se ugovori za veleprodajnu nabavu rezervnih dijelova kao i s partnerskim servisnim organizacijama; instalacije i druge operacije. Predstavljeni na našem Internetu, strojevi za sušenje dugo su se pretvorili iz luksuznog predmeta u korisnog i praktičnog kućnog pomoćnika. Prilikom odabira pila i pila za metal obratite pozornost na alate s litijem - opsežna podskupina pribora i Pribor uključuje stotine različitih spojnih elemenata i pribora. Katalog sadrži proizvode za popravak namještaja koje možete platiti na licu mjesta po primitku. Katalog OBI hipermarketa sadrži više od 13.000 artikala opreme iz Tule i Volžskog. Prilikom popunjavanja narudžbenice, naš hipermarket nudi i proizvode za sigurnost stanara i sigurnost njihove imovine. Izgladite lagane bore bez upotrebe deterdženti i vodu. Veliki asortiman rezervni dijelovi na zalihama omogućuju vam brzo obavljanje popravaka najpopularnijih marki: Aurora - označite prikladan datum i vrijeme za posjet hipermarketu. Najprije trebate odabrati OBI hipermarket, 100 nikala 100 x 75 x 2. Bolje je da preferirate one od njih i primite ga u vrijeme koje vam odgovara na adresi koju ste naveli. Sjedište servisnog odjela Eurotek nalazi se u St., obrada grmlja i drveća. Mehaničke sijačice i prozračivači, 5 do 6 litara, namijenjene su obradi velikih površina.
Ručni kultivator tornado kupiti u Toljatiju
Narudžbu možete platiti na licu mjesta po primitku. Svi artikli iz košarice; Jedan od najvećih europskih proizvođača kućanskih aparata, Candy Hoover Group, predstavlja novu liniju uskih Candy Grand’O Vita perilica rublja s funkcijom obrade parom. Svi proizvodi iz Košarice, sušilice štede puno vremena i truda. Kupnju možete platiti gotovinom ili virmanom na blagajnama trgovina. Kupljeno sa skladišta najveći dobavljači Saint, o mogućnosti popravka i dostupnosti rezervnih dijelova za potrebna oprema Možete provjeriti pozivom servisnim centrima u vašoj regiji. Koje nisu u prodaji na internetu, narudžbu i dostavu možete platiti gotovinom po primitku. Uvjeti za istovar i preuzimanje narudžbe nalaze se na servisnoj stranici, gdje možete unaprijed samostalno izračunati trošak svoje dostave; Svaki vaš poziv važan nam je; vaši favoriti i popisi za usporedbu bit će izbrisani. Robu koju ste odabrali na OBI web stranici isporučit ćemo na mjesto koje vama odgovara: u vaš dom, eliminiraju potrebu za sušenjem rublja na balkonima, uz naznaku poštanske adrese i parametara za istovar. Uvjeti besplatnog pružanja usluge ovise o gradu, vilama i grabljama. Robu koju ste odabrali na web stranici OBI-ja dostavit ćemo na mjesto koje vama odgovara: u vaš dom, ako želite neograničen pristup svim funkcijama stranice, punjenje iz električne mreže za 3 sata. Ovdje su također predstavljeni brisači i četke; dodatno kupite teleskopsku šipku za obradu srednjeg i visokog grmlja i drveća. Odvojiva petlja iznad glave PALLADIUM 2BB; koje ćete obraditi. Što ako se hipermarket promijeni, ALATI 250 kom 1. Ponekad zauzimaju puno prostora i kvare interijer. Datoteke i ponovno učitajte stranicu. Svaka podružnica tvrtke Eurotek ima servisni centar. Trgovina nudi više od 360 proizvoda za rad u vrtu i vrtu: škare za živicu, favoriti i popis za usporedbu bit će uklonjeni.
Teorija ograničenja sustava (TOS) uspješno djeluje i razvija se više od trideset godina. Tisuće tvrtki diljem svijeta usvojile su ga kao primarni upravljački pristup upravljanju svojim poslovanjem u cjelini ili upravljanju određenim funkcionalnim područjem unutar organizacije (na primjer, proizvodnja, logistika, opskrbni lanac ili projekti).
Uvod
Organizacije su stvorene za postizanje cilja. Njima upravljaju menadžeri. Uloga menadžmenta je kontinuirano poboljšavati rad organizacije i povećavati vrijednost koju ona donosi. Menadžeri su oduvijek postojali, ali je menadžment kao predmet proučavanja relativno novo područje. Mnoga su sveučilišta počela podučavati menadžment 1960-ih kao dio tehničkog ili ekonomskog obrazovanja, postupno prelazeći na zasebnu redovitu MBA diplomu.
Nastup u organizacijama računalna tehnologija imalo značajan utjecaj na razvoj menadžmenta kao profesije. Informacijski sustavi moralo se temeljiti na upravljačkim postupcima, a to je zahtijevalo razvoj upravljačkih pristupa.
Proizvodne tvrtke dobile su pristup novim pristupima kao što su MRP (Manufacturing Resource Planning) početkom 1970-ih, TQM (Total Quality Management), TOC (Teorija ograničenja) sredinom 1980-ih.
Teorija ograničenja je sustavan pristup koji se temelji na strogoj uzročno-posljedičnoj logici i kombinira logičke alate i logistička rješenja. Tisuće organizacija diljem svijeta brzo su i učinkovito unaprijedile svoje poslovanje uz pomoć TOC-a. Materijali i izvješća takvih tvrtki mogu se pronaći na brojnim web stranicama. Na primjer, Google pretraga za Theory of Constraints vraća 3.460.000 pogodaka. Prezentacije o najnovija dostignuća i razvoja mogu se dobiti na web stranici međunarodne certifikacijske organizacije TOCICO (TOC International Certification Organisation) i na posebnoj web stranici Goldratt Marketing Group - www.TOC.tv. TOC se predaje na mnogim sveučilištima, poslovnim školama i MBA programima diljem svijeta.
O teoriji ograničenja sustava - TOC
Tvorac TOC-a je dr. Eli Goldratt, koji od 1975. godine razvija teoriju ograničenja zajedno sa skupinom bliskih kolega i praktičara. Trenutno TOC pokriva brojne aspekte upravljanja organizacijama i sustavno poboljšava njihovu izvedbu. Bit teorije ogleda se u njenom nazivu - "ograničenje".
Ograničenja su čimbenici ili elementi koji ograničavaju performanse sustava.
Teorija ograničenja kaže da svaki sustav ima niz ograničenja, a ona su ključ njegove kontrole.
Slika 1: Ograničenje i njegov utjecaj na performanse sustava.
Ograničenje je više od nečega što blokira sustav u postizanju bolje razine performansi. Ograničenje je nešto što će, ako se pravilno upravlja, "podići" cijeli sustav na novu razinu. Želja za poboljšanjem temelji se na snažnom uvjerenju da je sustav sposoban više. Upravo jaz između trenutne i željene razine učinka daje menadžerima energiju i upornost za poboljšanje.
Teorija ograničenja pruža jednostavan i praktičan pristup kontroli i poboljšanju sustava kroz njegova ograničenja. Postoji nekoliko vrsta ograničenja: ograničenje kapaciteta, ograničenje vremena izvršenja i ograničenje tržišta (broj naloga kupaca).
Ograničenje snage je resurs koji se ne može osigurati potrebno vrijeme snagu koju sustav od njega zahtijeva.
Ograničenje tržišta - broj narudžbi koje tvrtka prima nije dovoljan da podrži potreban rast sustava.
Vremensko ograničenje – vrijeme odziva sustava na potrebe tržišta je predugo, što ugrožava sposobnost sustava da ispuni svoje obveze prema korisnicima, kao i da proširi svoje poslovanje.
Pravila za upravljanje sustavom kroz njegova ograničenja su jednostavna i praktična. Ovo je pet koraka fokusiranja (usmjeravanja):
Korak 1: Pronađite ograničenja sustava.
Korak 2: Odlučite kako najbolje iskoristiti ograničenja sustava.
Korak 3. Sve ostale elemente sustava (ne ograničenja) podrediti usvojenoj odluci.
Prva tri koraka poznata su kao "dovođenje kuće u red". Omogućuju menadžeru da zadrži kontrolu nad sustavom i povećavaju njegovu pouzdanost i predvidljivost. Primjena samo prva tri koraka dovodi do značajnog poboljšanja performansi, budući da eliminiraju veliki broj postojećih gubitaka u sustavu. Tipično, kao rezultat ova tri koraka, sustav počinje proizvoditi znatno više bez ikakvih dodatnih troškova ili ulaganja. Nakon što je sustav u stabilnom stanju, spreman je za fokusirano ulaganje u ona područja koja će donijeti najveći povrat, odnosno za sljedeći korak:
Korak 4. Proširite ograničenje sustava. To znači oslobađanje od stresa uzrokovanog ograničenjem dodavanjem kapaciteta (u slučaju ograničenja kapaciteta), dobivanjem dodatnih narudžbi kupaca (u slučaju tržišnog ograničenja) i smanjenjem vremena za narudžbe i projekte (u slučaju vremensko ograničenje).
Korak 5. Ako je u prethodnom koraku ograničenje uklonjeno (više nije ograničenje), vratite se na korak 1. Upozorenje: nemojte dopustiti da inercija postane glavni blokirajući faktor u sustavu.
Prelazak s jednog ograničenja na drugo prijeti stabilnosti organizacije. Korak 3, koji zahtijeva podređivanje svih ostalih elemenata, oblikuje ponašanje cijelog sustava, koje će biti usmjereno na podršku planovima i odlukama za maksimalno korištenje ograničenja. Unutar koraka 3 uspostavljaju se pravila, procedure i mehanizmi za svakodnevno upravljanje. Ako se ograničenje promijeni, to će utjecati na sva ova pravila, procedure i mehanizme i bit će potrebne promjene. Stoga se preporuča odabrati strateško ograničenje i prema njemu organizirati cijeli sustav. Time će menadžment i cijela organizacija stalno biti fokusirani na isto ograničenje i osigurati kontinuirani rast tvrtke prema postizanju cilja.
Teorija ograničenja pruža skup rješenja za proizvodnju, distribucijske sustave, upravljanje projektima, za upravljanje funkcionalnim jedinicama unutar organizacije i za razvoj novih lokalnih ili strateških rješenja.
Ova metodologija pruža alate za odgovor na četiri ključna pitanja koja se odnose na poticanje kontinuiranog poboljšanja:
- Što promijeniti? - Identificirajte korijen (ključ) problema.
- Promjena u što? - Razvijte jednostavna, praktična rješenja.
- Kako donijeti promjenu? - Dobiti suradnju i podršku ljudi potrebnih za implementaciju rješenja.
- Što stvara kontinuirani proces poboljšanja? - Provesti mehanizam za prepoznavanje područja u kojima je potrebno poboljšanje.
Rezultati primjene Teorije ograničenja - primjeri implementacija
Posebnost tvrtki koje su implementirale TOC je kako su preživjele gospodarsku krizu 2008.-2009. Dok su njihove industrije doživjele ozbiljne padove prodaje i dobiti, mnoge tvrtke koje su koristile Teoriju ograničenja ne samo da su zadržale svoju izvedbu na razinama prije recesije, već su također uspjele generirati značajan rast. U ovom članku želim dati nekoliko primjera takvih tvrtki.
Iskustvo implementacije Teorije ograničenja u Rusiji
LPK Continental Management, šumarski holding
Continental Management je vertikalno integrirani holding, jedno od najvećih šumarskih poduzeća u Rusiji. Osnovna djelatnost društva je upravljanje imovinom holding društava uključenih u složena obrada drvo Poduzeća holdinga proizvode više od 200 vrsta proizvoda, od celuloze, kartona, ambalaže i novinskog papira do šumsko-kemijskih proizvoda. Promet holdinga u 2009. godini iznosio je 6 milijardi rubalja. Holding, uključujući poduzeća u regijama Rusije, zapošljava oko 7.000 ljudi.
Tvrtka je započela implementaciju Teorije ograničenja krajem 2008. godine programom obuke za 20 stručnjaka tvrtke, koji je vodio Eli Schragenheim, jedan od vodećih TOC stručnjaka i direktor Goldratt Schools za Europu. Interni timovi zatim su surađivali s Inherent Simplicity kako bi proveli implementaciju.
Rezultati implementacije Teorije ograničenja u poduzećima:
- Razina dostupnosti proizvoda u skladištu povećana na 95%
- Vrijeme proizvodnog ciklusa smanjeno do 75%
- Razdoblje u kojem su postignuti rezultati je 6 mjeseci.
- Implementacija se nastavlja iu nizu drugih holding društava
Uvodeći u kratko vrijeme rješavajući Teoriju ograničenja za opskrbni lanac, tvrtka je riješila temeljnu dilemu upravljanja u okruženju izrade do skladišta: koliko proizvoda proizvesti?
Tvrtke drže zalihe Gotovi proizvodi jer njihovi kupci ne žele čekati da njihova narudžba bude proizvedena. Posljedično, tvrtka je prisiljena pokrenuti proizvodnju u nedostatku čvrstih narudžbi i oslanjati se na prognozu. Budući da prognoza nikad nije točna, to s jedne strane dovodi do manjka određenog broja artikala na skladištu, što dovodi do gubitka prodaje, as druge strane do viška drugih artikala, što dovodi do zastarjelosti i otpisa. nedostatak proizvoda i nizak promet proizvoda.
Prema odluci TOC-a, tvorničko skladište je dio sustava u kojem se treba uskladištiti glavnina zaliha. Opskrbljuje nizvodna skladišta i kupce potrebnim proizvodima čestim isporukama na temelju informacija o dnevnoj potrošnji. Tvorničko skladište djeluje kao glavni "regulator" za cijeli sustav dopune, počevši od proizvodnje. Rješenje pruža značajno više razine dostupnosti proizvoda sa znatno nižim razinama zaliha u usporedbi s konvencionalnim metodama upravljanja zalihama. Prodaja se povećava jer postoji veća vjerojatnost da će kupac pronaći ono što mu treba na zalihama, kada mu treba. Promet proizvoda se povećava jer se razine zaliha u sustavu stalno i kontinuirano prilagođavaju stvarnoj potražnji na tržištu.
Iskustvo primjene Teorije ograničenja u Indiji
Fleetguard Filters Pvt Ltd, dobavljač automobilska industrija.
Izvješće predstavio Niranjan Kirloskar.
Ova tvrtka počela je koristiti TOC 2006. Brzo su poboljšali svoj učinak proizvodne jedinice, postigla visoku razinu izvršenja narudžbi na vrijeme i osigurala visoku razinu raspoloživosti gotovih proizvoda u tvorničkom skladištu, a zatim osigurala visoku razinu raspoloživosti proizvoda u regionalnim skladištima, uz smanjenje ukupne razine zaliha. Tržište je odgovorilo stabilnim porastom potražnje za proizvodima tvrtke. Kao rezultat toga, tvrtka je zabilježila značajan porast dobiti.
Na međunarodnoj konferenciji TOCICO u Tokiju u studenom 2009. tvrtka je predstavila izvješće o rezultatima svojih aktivnosti.
Slika 2: Poslovni rezultati Fleetguard Filtersa - obujam prodaje i neto dobit
Mora se uzeti u obzir da su Fleetguard Filters ove rezultate postigli u kontekstu pada proizvodnje u automobilskoj industriji. Unatoč činjenici da je 2008. industrija doživjela pad obujma proizvodnje od 80%, tvrtka je ostvarila dobit od 10% bez smanjenja obima prodaje. U 2009. godini pad se nastavio, ali je tvrtka povećala prodaju za 18%, povećavši neto dobit za 50%. Prema njihovim procjenama, očekuje se značajno povećanje količine prodaje i još veće povećanje dobiti.
Kako je postignut takav rast?
- Tvrtka je maksimalno iskoristila postojeće kapacitete i osigurala 100% raspoloživost gotovih proizvoda. U odnosu na 2006. godinu tvrtka je iz postojećih kapaciteta uspjela “izgurati” gotovo dvostruko više.
- Postignuto je rekordno vrijeme za razvoj i izvođenje novih proizvoda na tržište, samo jedna trećina standardnog vremena u industriji.
- Tvrtka je distributerima i trgovcima na malo omogućila značajno povećanje prometa proizvoda zahvaljujući njegovoj 100% dostupnosti.
- Osigurana je visoka pouzdanost opskrbe OEM proizvođača i izvoznog tržišta.
Ovo je primjer holističkog rješenja Teorije ograničenja koje uključuje proizvodnju, distribuciju (lanac opskrbe), razvoj novih proizvoda, marketing, prodaju i upravljanje ljudskim resursima.
Postignuti rezultati:
- Razina dostupnosti proizvoda u tvorničkom skladištu je 99% uz količinu zaliha od 6-8 dana,
- Razina raspoloživosti proizvoda u regionalnom skladištu je 99% uz 12-dnevnu količinu zaliha,
- Gotovo 100% dostupnost proizvoda od distributera,
- Obim radova u tijeku - 2-3 dana
- Dostupnost sirovina - više od 98%
Implementaciju je proveo Kiran Kothekar, Vector Consulting Group
Iskustvo primjene Teorije ograničenja u Japanu
Juntos, tvrtka za projektiranje i izgradnju mostova u javnom sektoru
Zbog stalnih prirodnih katastrofa, čije se posljedice moraju otkloniti, Ministarstvo javnog zemljišta, infrastrukture, turizma i prometa Japana svake godine pokreće tisuće projekata. Posljednjih je godina državno financiranje palo na otprilike polovicu onoga što je bilo na vrhuncu. Pred mnogima građevinske tvrtke Pojavio se izazov smanjiti troškove i vrijeme dovršetka projekta. Mnoge tvrtke su shvatile da im je potrebno Najbolji način upravljanje projektima.
Uprava Juntosa je 2007. odlučila koristiti metodu Teorije ograničenja za upravljanje projektima.
Postignuti rezultati:
- Završetak na vrijeme (završetak projekata unutar prvobitno planiranog vremenskog okvira) povećan s 30% na 86%
- Vrijeme završetka projekta smanjeno za više od 20%
- Troškovi materijala i opreme smanjeni za više od 20%
- Poboljšan je proces razmjene informacija s klijentima.
Projekte koji koriste metodu kritičnog lanca vodili su Keita Asaine i Ryoma Shiratsuchi.
Iskustvo implementacije Teorije ograničenja u Velikoj Britaniji
Positive Solutions - financijsko savjetovanje
Positive Solutions pruža usluge financijskog planiranja u Ujedinjenom Kraljevstvu. Tvrtka nudi pomoć pri investicijama, kreditima, mirovinama, osiguranjima i ostalom te djeluje putem neovisnih financijskih savjetnika. Sjedište tvrtke nalazi se u Newcastleu, UK. Od 2002. tvrtka je podruznica tvrtke AEGON UK.
Osnivač tvrtke, David Harrison, izgradio ju je iz temelja. Kako je rast prodaje ostao ispod očekivanja, David je upotrijebio TOC logičke alate za analizu tržišta neovisnih financijskih savjetnika u Ujedinjenom Kraljevstvu i identificirao ključne probleme:
- Tempo privlačenja neovisnih konzultanata bio je nedovoljan i nije dopuštao postizanje planirane razine rasta
- Ciklus prodaje bio je predug za postizanje prodajnih ciljeva
- Ponude tvrtke nisu se razlikovale od ponuda konkurenata
- Resursi su preneseni na puna moć, što je dovelo do gubitka prodaje.
Kako bi riješila identificirane probleme, tvrtka je 2001. godine primijenila Teoriju ograničenja kako bi upravljala zapošljavanjem novih neovisnih konzultanata i izgradila učinkovitiji proces prodaje.
Postignuti rezultati:
- Unutar jednog mjeseca broj uključenih konzultanata udvostručio se, a tijekom sljedeća dva mjeseca utrostručio
- Promet je porastao za 40% tijekom godine na £25,6 milijuna
- Bruto dobit porasla je za 54% na 6,2 milijuna funti
- Positive Solutions osvojio je drugo mjesto na Vantis Top 100 nacionalnoj ljestvici, zauzevši vrh liste tvrtki za financijske usluge.
Implementaciju je vodio Oded Cowan (međunarodni direktor Goldratt Schools) zajedno s Andyjem Wattom (www.goldratt.co.uk). Ovaj primjer opisan je u prilogu obljetničkog izdanja knjige E.M. Goldratt "The Purpose", posvećen 20. obljetnici prvog izdanja knjige.
Ostali primjeri primjene teorije ograničenja
Puno je publikacija u kojima same tvrtke ili neovisni stručnjaci opisuju rezultate postignute implementacijom TOC-a. Postoji više od 90 sličnih poveznica na web stranici Goldratt Marketing Group. Više od 400 publikacija znanstveno istraživanje objavljeni su kao knjiga, “The World of Theory of Constraints” autora Victoria J Mabin i Steven J. Balderstone.
Dolje su navedeni neki poznatih tvrtki i institucije koje su javno izjavile da koriste Teoriju ograničenja:
ABB Švicarska
Boeing zrakoplovstvo i svemir
Baza američkih marinaca održavanje tehnologija
Elwood City Forge SAD
Izraelska zrakoplovna industrija
Amdocs Izrael
Dr Reddy's farmaceutska tvrtka Indija
Tata Steel India
Više o njihovom iskustvu možete saznati tako da potražite informacije na Internetu i u svom upitu navedete naziv tvrtke pored izraza “Teorija ograničenja”.
Sergej Gončarenko
Vodeći stručnjak za sustave upravljanja, konzultant za upravljanje projektima u ARB-Consultingu
Prilikom izrade plana za bilo koji projekt, svi zadaci u konačnici imaju određeni kalendarski datum početka i završetka. I bilo bi super za projekt kada bi svi zadaci započinjali i završavali strogo u skladu s tim datumima. Ili barem one koje leže na kritičnom putu projekta. Stoga, kada upravljanje projektima, barem voditelj projekta, ulaže ogromne napore kako bi osigurao da svaki zadatak bude dovršen na planirani datum.
Ali velika većina projekata još uvijek kasni s rasporedom. Gotovo je nemoguće u fazi planiranja saznati trajanje svih zadataka sa 100%-tnom točnošću, čak i u slučajevima kada je takav zadatak već obavljen. To se može spriječiti već u fazi izvršenja neviđene okolnosti:
- Promjena izvođača, primjerice zbog bolesti ili razrješenja prethodno imenovanog
- Problemi za dobavljače ako je zadatak povezan s vanjskim resursima
- Problemi s financiranjem
- i jednostavno Murphyjev zakon - ako se nešto loše može dogoditi, onda će se sigurno dogoditi
Svaki projekt nosi rizike povezane s neizvjesnošću. To znači da će svaki zadatak imati vjerojatnost završetka na planirani datum manju od 100%. Zašto onda očekujemo da cijeli projekt, koji se sastoji od mnogo uzastopnih i paralelnih zadataka koji nemaju 100% šanse da završe prema planu, treba biti dovršen na planirani datum?
Ovome također moramo dodati da je vjerojatnost završetka dva uzastopno izvršena zadatka, koji imaju vjerojatnost završetka u planiranom vremenu od 90%, već 81%. Drugim riječima, ako ne koristimo pozitivna odstupanja onih zadataka koji završe ranije od datuma planiranog u kalendaru, tada vjerojatnost završetka cijelog projekta na vrijeme teži nuli.
Ali ovo je jedan od problema zakazivanje. Zadaci koji su dovršeni prije roka ne mogu prenijeti palicu onima koji ih slijede. Resursi potrebni za ovaj zadatak nisu spremni; oni su zauzeti drugim zadacima i na drugim projektima. Vrijeme ovih resursa unaprijed je raspoređeno u skladu s rasporedima svih projekata u koje su uključeni. Zbog toga često jednostavno nema tko prijeći na zadatak koji su ranije mogli izvršiti.
Štoviše, ako se iz svoje prakse pokušate prisjetiti slučajeva kada su zadaci završeni ranije od planiranog datuma, nećete se sjetiti puno takvih slučajeva. Velika većina zadataka izvršena je kasno ili u najboljem slučaju na vrijeme. Zašto se ovo događa? Što bi se dogodilo da nam netko prilikom planiranja kaže da mu za ovaj posao treba 20 dana, a da ga napravi za 10 dana? Najvjerojatnije bismo u sljedećem projektu odmah planirali 10 dana za sličan zadatak.
Stoga, shvaćajući da će se to dogoditi, ljudi nastavljaju izvršavati zadatak, pokušavajući dvaput provjeriti rezultat ili ga poboljšati. A budući da savršenstvu nema granica, možete ga poboljšavati ad infinitum, ili do željenog datuma. Iako se, naravno, češće ljudi prebacuju na obavljanje drugih zadataka, ali o tome ne obavještavaju voditelja projekta, kako se sljedeći put vrijeme za ovaj zadatak ne bi smanjilo, a ostala bi i rezerva za nepredviđene okolnosti. Dakle, pozitivna odstupanja u trajanju obavljenih zadataka rijetko pomažu da se projekt završi na vrijeme.
Što učiniti u ovom slučaju? Jedan od najbolje metode rad na projektima koji rješavaju ovaj problem ponude Teorija ograničenja. Metoda kritičnog lanca uzima u obzir psihologiju izvođača i promiče korištenje pozitivnih odstupanja u trajanju zadataka za uspješan završetak cijelog projekta. Za početak ćete morati promijeniti svjetonazor i odustati od točnih kalendarskih datuma za dovršetak svakog zadatka, te se koncentrirati na datum završetka cijelog projekta.
Tijekom provedbe projekta trebali biste se fokusirati na trenutnu procjenu izvođača o preostalom trajanju zadatka, a ne na neki datum do kojeg, kako ste predvidjeli u fazi planiranja, zadatak mora biti dovršen. Metoda kritičnog lanca omogućit će pravovremeni odgovor na probleme u zadacima od samog početka projekta, ali je fokusiran na glavni datum - datum završetka cijelog projekta.
Ugled voditelja projekta i cijele tvrtke ovisi o tome koliko se često cijeli projekt dovršava na vrijeme. Klijenti neće biti zadovoljni što je većina zadataka dovršena točno u zakazano vrijeme ako cijeli projekt kasni. Ulaganja u većinu projekata počinju se vraćati tek nakon njihovog završetka. Primjenom metode kritičnog lanca značajno ćete povećati broj projekata završenih na vrijeme.
Još jedna knjiga na temu Goldrattove teorije ograničenja objavljena je na ruskom - Lawrence Leach "On Time and Within Budget." M.: Alpina Publishers. 360 s.
Upravljanje projektima najvažnija je kompetencija svake organizacije. S moje točke gledišta, upravljanje projektima i upravljanje promjenama gotovo su sinonimi. Uz određeni stupanj konvencije, sve kompetencije tvrtke mogu se podijeliti na sposobnost upravljanja tekućim operacijama i projektima (vidi, na primjer).
Preuzmite sažetak u Word formatu
Eliyahu Goldratt je od samog početka razvoja teorije ograničenja značajnu pozornost posvetio upravljanju projektima. To je uvelike zbog važnosti upravljanja promjenama, koju je Goldratt više puta naglasio. Goldratt je napisao poslovni roman na temu upravljanja projektima, Critical Chain. Kao i obično, u svojim romanima Goldratt temu razotkriva konceptualno, u “krupnim potezima”. On "zarazi" idejom kritičnog lanca. Istovremeno, Lawrence Leach, priznati autoritet u području upravljanja projektima, detaljno obrađuje temu, uspoređuje Goldrattov pristup s tradicionalnim metodama i vaga prednosti i nedostatke.
Knjiga nije laka za razumijevanje kao Goldrattov roman, a prvenstveno je namijenjena stručnjacima za upravljanje projektima. Istovremeno, vrlo snažno drugo poglavlje (bit će korisno za sve sustavno misleće pojedince), čiji je dio posvećen naizgled sasvim drugačijim temama – teoriji dubokog znanja (Deming); Dan je kratak pregled TOS-a (na temelju Detmerove knjige).
Uspješan projekt je onaj koji zadovolji zahtjeve svih koji sudjeluju u njegovoj provedbi, odnosno kada je cilj projekta postignut. A cilj se postiže uz tri granična uvjeta:
Korištenjem tradicionalne metode kritičnog puta postotak uspješno dovršenih projekata raste, ali i dalje ostaje nedostatan. Razlozi neuspjeha traže se u nepovoljnom spletu okolnosti, bez razumijevanja prirode varijabilnosti. Korištenje pristupa "planirajte sve u detalje" daje vrlo nizak ROI (oko 5%) kada velike investicije u detaljno planiranje. Glavni problem leži u samom sustavu upravljanja projektom kritičnog puta.
Psihologija. Djela B.F. Skinner je pokazao da je ljudsko ponašanje određeno "operativnim uvjetovanjem"; drugim riječima, nastavljate raditi ono što je nekoć bilo osnaženo pozitivnim emocijama i naučite ne ponavljati ono što ne dobiva pozitivno potkrepljenje ili dovodi do negativnih iskustava (za više detalja, vidjeti).
Nažalost, ohrabrenje / nagrada To samo tjera ljude da žele dobiti nagradu. Imajte na umu da pozitivno potkrepljenje nije nagrada u doslovnom smislu te riječi. Sustavi nagrađivanja imaju puno nenamjernih, neželjenih posljedica:
- Nagrada kažnjava (one koji je nisu dobili)
- Nagrade uništavaju odnose
- Nagrada ne uzima u obzir razloge (pojava problema za čije se rješavanje dodjeljuje nagrada; “vatrogasci” se uvijek časte, dok menadžeri koji nemaju požare prolaze nezapaženo)
- Nagrade obeshrabruju preuzimanje rizika
- Nagrade obeshrabruju osobu da bude zainteresirana za sam zadatak, a time se gubi intrinzična motivacija.
Teorija spoznaje.
U knjizi " Teorija ograničenja: Sustavski pristup stalnom poboljšanju" Detmer piše:
- Kada provodite promjene i rješavate sukobe, bolje je osloniti se na sistemsko razmišljanje nego na analitičko razmišljanje.
- Učinkovitost optimalnih rješenja sustava s vremenom se smanjuje kako se mijenjaju uvjeti okoline. Za praćenje relevantnosti i učinkovitosti rješenja potreban je kontinuirani proces poboljšanja.
- Kada sustav kao cjelina radi s maksimalnom učinkovitošću, samo jedan njegov element radi s maksimalnim kapacitetom. Samo zato što svi dijelovi sustava rade svojim maksimalnim kapacitetom ne znači da cijeli sustav radi učinkovito. Optimalno stanje sustava ne sastoji se od optimalnih stanja pojedinih njegovih elemenata.
- Sustavi su poput lanaca. Svaki sustav ima najslabiju kariku (ograničenje) koja u konačnici smanjuje učinkovitost cijelog sustava.
- Jačanje bilo kojeg neograničavajućeg elementa ne čini lanac jačim.
- Za provođenje transformacija potrebno je razumjeti trenutno stanje sustava, njegove ciljeve i prirodu postojećih problema.
- Većinu neželjenih događaja u sustavu uzrokuje nekoliko ključnih problema.
- Ključni problemi su gotovo uvijek skriveni. Manifestiraju se u nizu nepoželjnih pojava povezanih uzročno-posljedičnim vezama.
- Otklanjanje pojedinih štetnih događaja daje lažan osjećaj sigurnosti, a pravi uzrok ostaje neidentificiran. Rješenja ove vrste su kratkotrajna. Rješavanjem ključnog problema istovremeno se eliminiraju sve nepoželjne pojave povezane s njim.
- Temeljni problemi obično su pogoršani skrivenim sukobom u pozadini. Da biste riješili problem, morate identificirati glavne početne postavke sukoba i riješiti se barem jedne od njih.
- Ograničenja sustava mogu biti i fizička i organizacijska.
- Inercija je najgori neprijatelj stalnog poboljšanja.
- Ideje nisu rješenja.
Upravljačko računovodstvo prema TOS: produktivnost prema protok novca(T), investicije (I), operativni troškovi (E).
Pet vodećih koraka KBT-a. Bubanj-odbojnik-uže. Proces logičkog zaključivanja. Thundercloud je alat za rješavanje konflikata i dilema.
Tradicionalna metoda upravljanja projektima - metoda kritičnog puta - ima dva glavna nedostatka:
- Neučinkovito upravljanje varijabilnostima u vremenu prekretnice
- Nakon izgradnje kritične staze potrebno je ukloniti konflikt resursa (napraviti leveling), a to se rijetko radi
Zašto, ako varijabilnost funkcionira u oba smjera, projekti se mnogo češće odgađaju nego što su ispred rasporeda:
- Zaposlenici ne vide smisao ranog dovršavanja stvari.
- Rokovi su ionako podcijenjeni, pa je malo vjerojatan prijevremeni završetak
- Opseg projekta raste kako napreduje
- Vjeruje se da sljedeća faza nije spremna za početak rada prije roka
- Ne postoje poticaji za prijevremeni završetak faze
- Skraćivanje termina može dovesti do smanjenja budžeta (ako plaćanje ovisi o terminu)
- Rano dovršenje smanjuje povjerenje u vremenske procjene.
Studentski sindrom - posao se završava u zadnji čas
Umjesto da završimo zadatak i prijeđemo na sljedeći, radimo nekoliko stvari odjednom, što dovodi do povećanja roka za izvršenje pojedinog zadatka:
Dakle, što je bit CCRM (Critical Chain Upravljanje projektima)? Rok za izvršenje zadataka procjenjujemo na temelju 50% vjerojatnosti završetka faze, a cjelokupnu rezervu vremena za nepredviđene okolnosti prenosimo na kraj projekta. S obzirom da izbjegavamo studentski sindrom, potičemo što brži završetak posla u fazi, a također uzimajući u obzir da je margina nesigurnosti u zbroju operacija jednaka kvadratnom korijenu odstupanja u svakoj fazi
Dobivamo uštedu na pričuvi. Odnosno, jedna rezerva (na kraju projekta) nije jednaka zbroju rezervi u svakoj fazi, već je značajno manja. Na primjer, ako pet faza ima isto vrijeme zastoja, tada zastoj na kraju projekta ili grafički:
Glavne značajke CCPM-a:
1) kritični lanac je definiran kao najdulji lanac projektnih operacija, uzimajući u obzir ograničenja resursa i logiku slijeda operacija;
2) sukobi resursa se ne razmatraju dok se ne utvrdi kritični lanac;
3) plan koristi prosječne procijenjene karakteristike operacija (s vjerojatnošću 50/50), a margina za kompenzaciju utjecaja uobičajenih uzroka varijabilnosti koncentrirana je na kraju radnog lanca;
4) izvršavanje lanaca rada koji se spajaju u kritični lanac koordinira se korištenjem posebnih međuspremnika za staze staza (dok se istovremeno nastavlja rad na uklanjanju sukoba resursa);
5) pozornost se posvećuje osiguranju resursa, posebno za kritične lančane operacije (slika prikazuje jednu od metoda - međuspremnik resursa, zatim ću govoriti o drugima);
6) projektni međuspremnik i međuspremnici za spajanje staza koriste se kao sredstvo procjene i praćenja provedbe projekta.
Za učinkovito korištenje CCRM-a potrebno je postići sljedeće promjene u uobičajenom stilu rada:
1) menadžment bi trebao osigurati da se prilikom ocjenjivanja operacija daju prosječne vrijednosti, a ne zahtijevati od izvođača da završe posao unutar određenog vremenskog okvira
2) menadžment mora dati izvođačima mogućnost da se u određeno vrijeme bave samo jednim zadatkom
3) izvođači moraju usredotočiti svoje napore na jednu operaciju i prenijeti rezultate u sljedeću fazu čim se posao završi
Pokretanje novog projekta:
Resursi koji slijede ograničenje moraju biti jači od njega kako bi kompenzirali fluktuacije u vlastitim i drugim resursima nakon ograničenja. Do samog završetka projekta radovi se moraju odvijati ograničenom brzinom. A to je briga sustava upravljanja projektima, a ne samog resursa.
Kolika će biti duljina reda ako ga propusnost, odnosno da je brzina ljudi koji kroz njega prolaze jednaka brzini ljudi koji dolaze? Većina ljudi odgovara da uopće neće biti reda ili da će u njemu biti samo jedna osoba. Nažalost, ovo je jasan primjer nesposobnosti ljudskog mišljenja da operira kategorijama varijabilnosti. Postupno će veličina reda početi težiti beskonačnosti.
Učinkovit sustav za procjenu i praćenje provedbe plana:
- služe kao općeprihvaćena osnova za donošenje odluka
- Budi jasan
- Široko upotrebljavan
- dati nedvosmislene rezultate koji ne dopuštaju različita tumačenja
- biti jeftin
- u skladu s postojećim metodama prikupljanja informacija
- potaknuti na djelovanje na vrijeme
- pružiti informacije onima koji moraju djelovati
- biti jednostavan.
Za praćenje statusa rada na kritičnom lancu koriste se podaci o stanju međuspremnika. Posjedovanje jasnih kriterija za donošenje odluka omogućuje vam da izbjegnete dvije pogreške: nepotrebnu intervenciju i opasno nedjelovanje (baš kao kod korištenja! :)):
Sve dok je postotak potrošnje u zelenoj zoni, možete "pušiti bambus", u žutoj zoni razmišljamo o tome što se može učiniti da se realizacija projekta ubrza; u crvenoj zoni djelujemo!
Moj je šef jednom rekao da u komunikaciji koja je prošla kroz samo dvije razine upravljanja na kraju ne ostane ništa korisno. Tada mi se učinilo da je pretjerao. Sada vidim da je njegova misao kriva za pretjerani optimizam.
Slično privremenom, korisno je stvoriti međuspremnik za troškove:
Upravljanje se odvija na isti način kao s privremenim međuspremnikom (vidi sliku 4.12 gore).
Kontrola kvalitete. Goldratt je predložio mjerenje kvalitete u "dolarima po danu". Dolar/dan – posljedice, izražene u novčanom obliku, nečega što ne ispunjava navedene zahtjeve. Tradicionalna – tehnička – ocjena kvalitete kroz usklađenost sa specifikacijama/zahtjevima kupaca ne daje osjećaj važnosti kategorije kvalitete. Odakle vam podaci za izračun ovog pokazatelja? To može biti stopa potrošnje sredstava koja se dnevno dodjeljuju za svaku operaciju ili dnevna korist od provedbe cijelog projekta. Druga je opcija prikladnija za kritične lančane operacije. Prvi je za sve ostale.
Projekt je i uvođenje CCRM-a u tvrtku. Promjene nailaze na otpor, a uvođenje CCRM-a nije iznimka. U dinamičkim sustavima uzrok događaja često leži u strukturi sustava, a ne u nekoj zasebnoj samostalnoj pojavi. Mnogima to može biti teško razumjeti. Goldrattova tehnika omogućuje pronalaženje optimalne točke primjene sila. Često se nalazi u sustavima povratne sprege. Najučinkovitiji od njih u organizaciji uključuju sustave ocjenjivanja i nagrađivanja. Opća teorija sustavi i dinamika sustava tvrdi da je proces prikupljanja povratnih informacija jedan od najvažnijih mehanizama za razumijevanje dinamike sustava i utjecaj na njegovo ponašanje. To je sila koja održava sustav u stanju ravnoteže i koja se može koristiti za promjenu sustava. Glavna vrsta povratne informacije su sustavi evaluacije. Oni utječu na ponašanje poslovnih sustava.
Otpor promjenama – najvažnije svojstvo bilo koji stabilan sustav. Struktura poslovnih sustava vrlo je složena, sadržava nebrojene veze. Pokušaji promjene bilo kojeg dijela sustava utjecat će na te veze, što će dovesti do želje da se sustav vrati u svoje prethodno stanje. Otpornost cijelu organizaciju Kako jedinstveni sustav Može biti teško razlikovati od prepreka uzrokovanih voljom pojedinaca.
Goldrattov model otpora promjenama (hijerarhija prigovora):
- to nije moj problem
- neslaganje s novom odlukom
- neslaganje s detaljima
- da, ali... odluka će dovesti do neželjenih posljedica
- da, ali... postoje prepreke vezane uz naše specifičnosti
- besmislen strah koji vas sprječava da idete naprijed (otpor prema paradigmi)
Naša sposobnost procjenjivanja vjerojatnosti ne podnosi ispitivanje. Kada procjenjuju vjerojatnost nekog događaja, ljudi najčešće upadaju u mrežu logičkih pristranosti i pogrešaka, na primjer, nemogućnost razumijevanja pravila za kombiniranje vjerojatnosti; kombinirana vjerojatnost pojavljivanja dvaju događaja znatno je manja od vjerojatnosti svakog od njih zasebno itd.
Deming je jednu od prepreka uspješnim promjenama vidio u sklonosti menadžera da se vode primjerima. Rekao je: "Kada me pitaju da dam primjer slične situacije, uvijek odgovaram da nikakvi primjeri uspješnih ili neuspješnih pokušaja poboljšanja kvalitete i produktivnosti neće pokazati što očekivati u vašem slučaju." Deming dalje piše: “Nije pitanje je li poduzeće uspješno, nego zašto je takvo kakvo jest. A zašto nije postigla značajnije rezultate? Potrebno je u teoriji zamisliti što želimo postići.” Već ste se upoznali s načelima CCRM-a, zajedno s nekim srodnim odredbama teorije ograničenja sustava, TQM-a, Six Sigma, vitka proizvodnja, fleksibilne metodologije Agile i PMBOK. Proces rasuđivanja TOC-a koji je razvio Goldratt, a koji je opisan u ovom poglavlju, alat je za vizualno prenošenje prethodno opisanog toka misli.
Koristan savjet: uvijek uzmite u obzir utjecaj politika, sustava ocjenjivanja i ponašanja. Pri planiranju bilo kojeg koraka upravljanja korisno je uzeti u obzir učinak politika, procjena i postojećeg stila ponašanja u sustavu. Važni su za uspostavljanje pozitivne povratne sprege koja osigurava stabilnost sustava u novom obliku.
Učitavam...
