Pokazatelji uspješnosti logistike
Vrste pokazatelja uspješnosti logistike
Kako bi održao visoku konkurentnost, LC se mora stalno razvijati i poboljšavati. Da biste to učinili, morate imati način da odredite sljedeće točke:TELEVIZOR. Alesinskaja
Osnove logistike.
Opća pitanja upravljanja logistikom
Vodič za učenje. Taganrog: Izdavačka kuća TRTU, 2005.
8. Pokazatelji uspješnosti logistike
8.1. Vrste pokazatelja uspješnosti logistike
Kako bi održao visoku konkurentnost, LC se mora stalno razvijati i poboljšavati. Da biste to učinili, morate imati način da odredite sljedeće točke:
1) koliko dobro LC trenutno radi;
2) u kojem smjeru treba poboljšati LC;
3) koliko je uspješan proces transformacije ŽK u odabranom smjeru.
Odgovore na sva ova pitanja moguće je dobiti analizom pokazatelja logističkih aktivnosti jer u sažetom obliku odražavaju stanje funkcioniranja logistike. Pokazatelji mogu biti izravni i neizravni, apsolutni ili relativni. Neizravni pokazatelji često su povezani s financijama, poput profitabilnosti ili razdoblja povrata. S jedne strane financijski pokazatelji lako se definiraju, izgledaju uvjerljivo, omogućuju usporedbu dobivenih rezultata, daju cjelokupnu sliku trenutnog stanja lijeka i popularni su. Ali u isto vrijeme imaju niz značajnih nedostataka: odražavaju prošle rezultate, sporo reagiraju na promjene, ovise o nizu računovodstvenih tehnika, ne uzimaju u obzir važne aspekte logistike i ne pokazuju specifične probleme i načine njihovog uklanjanja. Izravni pokazatelji prikladniji su za analizu uzroka postojećeg stanja i traženje upravljačke odluke. Tu spadaju: težina isporučene robe, brzina obrta zaliha, udaljenost prijevoza tereta, broj neispunjenih narudžbi, broj kršenja uvjeta isporuke itd.
Apsolutni pokazatelji uključuju pojedinačne (na primjer, obujam prodaje ili dostupnost) i ukupne (bilančni pokazatelji, podaci o prihodima i rashodima) pokazatelje. Relativni pokazatelji se dijele na specifične (omjeri vrijednosti parametara prema ukupnom broju bilo kojih objekata), međusobno povezane (omjeri različitih količina jedni s drugima), indekse (omjeri homogenih količina jedni s drugima, nazivnik je osnovna količina) .
Najčešći pokazatelji uspješnosti opskrbnog lanca uključuju pokazatelje koji karakteriziraju kapacitet i produktivnost LC-a.
LC snaga i faktor iskorištenja snage
Snaga LC-a nije zadana konstantna vrijednost, kako se na prvi pogled čini, već zapravo pokazuje učinkovitost organizacije korištenja resursa. Činjenica je da snaga, prvo, ovisi o načinu korištenja resursa, a drugo, mijenja se tijekom vremena. Na primjer, profesionalizam ili neprofesionalizam menadžera može povećati ili smanjiti propusnost poduzeća s istim raspoloživim resursima. Osim toga, tijekom radnog dana smanjuje se učinak zaposlenika, što dovodi do smanjenja snage. U tom smislu, kao što je ranije spomenuto, razlikuju se projektna, efektivna i stvarna snaga.
Osim apsolutne vrijednosti snage, za analizu učinkovitosti logističkih aktivnosti koristi se faktor iskorištenja snage koji pokazuje udio stvarno iskorištenog projektiranog kapaciteta. Na primjer, ako je vozni park projektiran za isporuku 100 tona materijala tjedno, ali zapravo isporučuje samo 60 tona, tada je njegova stopa iskorištenosti kapaciteta 60%.
Performanse
Ovaj pokazatelj je jedan od najčešće korištenih. Postoji nekoliko vrsta izvedbe:
· ukupna izvedba – omjer ukupne propusnosti i ukupne količine korištenih resursa. Nedostaci: korištenje novčanih mjernih jedinica za usporedbu brojnika i nazivnika, što dovodi do ovisnosti o računovodstvenim tehnikama; poteškoće u točnom određivanju vrijednosti za sve korištene komponente, posebno one nematerijalne, kao što su kvalifikacije zaposlenika, stanje okruženje, ugled tvrtke itd.; nemogućnost identifikacije najvažnijih čimbenika;
· djelomična produktivnost - omjer ukupne propusnosti i broja jedinica korištenog određenog resursa, tj.
- produktivnost opreme: broj vožnji kombijem; težina tereta koji se prevozi viličarom; udaljenost koju je zrakoplov preletio;
- produktivnost rada: broj isporuka proizvoda po zaposlenom; broj tona prevezenih po smjeni; broj otpremljenih narudžbi po satu rada;
- produktivnost kapitala: broj uskladištenih proizvoda za svaku novčanu jedinicu ulaganja; broj isporuka po jedinici kapitala; propusnost za svaku rublju uloženu u opremu;
- energetska produktivnost: broj isporuka po litri goriva; volumen uskladištenih proizvoda po kilovat-satu električne energije; dodana vrijednost za svaku novčanu jedinicu utrošenu na jedinicu energije.
Troškovi logistike
Logistički troškovi (troškovi) su zbroj svih troškova povezanih s provedbom logistike: izdavanje narudžbi za nabavu proizvoda, nabava, skladištenje ulaznih proizvoda, unutarproizvodni transport, međuskladištenje, GP skladištenje, otprema, vanjski transport, kao kao i troškovi za osoblje, opremu, prostore, skladišne zalihe, za prijenos podataka o narudžbama, zalihama, isporukama.
Klasifikacija logističkih troškova prikazana je na sl. 8.1.
Izravni troškovi mogu se izravno pripisati proizvodu, usluzi, narudžbi ili drugom specifičnom mediju. Neizravni troškovi mogu se izravno pripisati prijevozniku samo provođenjem pomoćnih izračuna.
Kontrolirani troškovi su troškovi koji se mogu kontrolirati na razini centra odgovornosti (divizije). Neregulirani troškovi su troškovi na koje centar odgovornosti ne može utjecati, budući da su ti troškovi regulirani na razini poduzeća kao cjeline ili u vanjskoj vezi (kod drugog poduzeća) LC-a.
Proizvodni troškovi su troškovi rada usmjereni na stvaranje dodane vrijednosti koju potrošač želi imati i koju je spreman platiti. Troškovi održavanja logističkih aktivnosti sami po sebi ne stvaraju vrijednost, ali su nužni, primjerice troškovi prijevoza, narudžbe, kontrole rada zaposlenika, vođenja evidencije proizvoda. Troškovi kontrole su troškovi aktivnosti usmjerenih na sprječavanje neželjenih rezultata korisničke službe.
Riža. 8.1. Klasifikacija logističkih troškova
Nerentabilni troškovi su troškovi za rad koji ne daje korisne rezultate (zastoji, čekanje). Oportunitetni troškovi (troškovi izgubljenih prilika) karakteriziraju izgubljenu dobit, izgubljenu dobit zbog činjenice da su resursi korišteni na određeni način, koji je isključio korištenje drugog moguća opcija. Djelomični troškovi su dijelovi troškova koji se mogu pripisati određenom proizvodu, narudžbi, području djelatnosti, raspoređeni prema određenim karakteristikama.
Stvarni troškovi su troškovi koji se stvarno mogu pripisati određenom objektu u promatranom razdoblju stvarni volumen izvršene narudžbe. Uobičajeni troškovi su prosječni troškovi koji se mogu pripisati određenom objektu u promatranom razdoblju sa stvarnim opsegom usluge. Planirani troškovi su troškovi obračunati za određeni objekt i određeno razdoblje s planiranim programom održavanja i zadanom tehnologijom.
Ostali pokazatelji
Za svako funkcionalno područje logistike identificirani su specifični pokazatelji, na primjer:
· Za logistika nabave– troškovi narudžbe, troškovi nabavljenog materijala, iznos ostvarenih popusta, broj operacija po zaposleniku, broj grešaka, broj stalnih dobavljača, pouzdanost dobavljača, mogućnost neplaniranih isporuka, uvjeti plaćanja zaliha, ocjene dobavljača, kvaliteta isporučenog proizvodi itd.;
· Za transportna logistika– pouzdanost isporuke, ukupno vrijeme i ukupna udaljenost isporuke, troškovi dostave, zadovoljstvo korisnika, učestalost usluge, broj gubitaka i oštećenja, vrijeme utovara i istovara, ukupna težina premještena, broj pogrešnih isporuka, veličina i nosivost valjaka zaliha, profesionalnost vozača itd.;
· za skladišnu logistiku – promet zaliha, prosječni obujam zaliha, iskorištenost skladišnog prostora, udio narudžbi zadovoljenih iz zaliha, udio ukupne potražnje zadovoljenih iz zaliha, vrijeme isporuke narudžbi, greške u komisioniranju narudžbi; prilika posebnim uvjetima skladištenje itd.
8.2. Korištenje pokazatelja uspješnosti logistike
8.2.1. Odabir pokazatelja uspješnosti logistike
Postoji velika raznolikost i broj pokazatelja koji se ne moraju koristiti odjednom. Kod korištenja pokazatelja za ocjenu učinkovitosti logističkih aktivnosti javlja se problem nedosljednosti između različitih pokazatelja, što može dati višesmjerne rezultate. Na primjer, ako kamion vozi brže nego inače, tada se povećava broj kilometara na sat putovanja, ali se smanjuje broj kilometara po litri goriva; povećanje stupnja automatizacije skladišta povećava produktivnost rada, ali smanjuje produktivnost kapitala; Povećanje broja zaposlenih dovodi do povećanja efektivne snage, ali može smanjiti faktor iskorištenja kapaciteta itd.
Kako bismo riješili ovaj problem, moramo zapamtiti da mjerenje učinka nije konačni zadatak. Mjerenja samo daju važne informacije za menadžera, na temelju kojih on mora donijeti zaključak o tome koliko dobro lanac opskrbe ispunjava svoje ciljeve. Stoga je potrebno odabrati pokazatelje na temelju ciljeva i zadataka koje je organizacija postavila za sebe. Ako je, na primjer, postavljen zadatak maksimizirati brzinu napredovanja MP kroz LC u kratkom vremenu, tada bi menadžeri trebali mjeriti brzinu MP i ne brinuti previše o produktivnosti; Ako ste postavili zadatak minimiziranja troškova, tada morate koristiti različite pokazatelje troškova i manje brinuti o radnom opterećenju. Ponekad menadžeri ignoriraju ovaj pristup, koristeći mjere koje je lakše dobiti ili su praktičnije za korištenje, one koje su već korištene ili one koje menadžerovu izvedbu prikazuju u povoljnom svjetlu. Ovakav pristup može dovesti do: ishitrenog, nekvalitetnog usluživanja korisnika, ako se rad procjenjuje prema broju klijenata, a ne prema kvaliteti usluge, ili, obrnuto, do dugih čekanja u redu i ravnodušnosti prema klijentima, ako se procjena rad ne ovisi o ukupnom broju usluženih klijenata; na brzi teretni ili putnički prijevoz, ako se rad vozača u skladu s tim procjenjuje prema broju dostava po danu ili je strogo ovisan o rasporedu.
Kako bi stvarno odražavao situaciju u opskrbnom lancu, indikator mora:
· biti povezan s ciljevima opskrbnog lanca;
· fokus na značajne čimbenike;
· biti realno mjerljivi;
· biti objektivan;
· biti povezani s trenutnim, a ne prošlim rezultatima;
· biti usporedivi s drugim organizacijama i drugim vremenskim razdobljima;
· biti razumljiv svim zainteresiranim stranama;
· otežavaju manipulaciju kako bi se dobili iskrivljeni podaci.
8.2.2. Usporedba pokazatelja uspješnosti logistike
Pokazatelji uspješnosti logistike pomažu menadžerima:
· razumjeti koliko se dobro postižu postavljeni ciljevi;
· usporediti sadašnju logističku izvedbu s prošlom;
· usporediti logistiku u različitim organizacijama;
· usporediti pokazatelje uspješnosti različitih dijelova LC-a;
· donosi odluke o ulaganjima i prijedlozima promjena;
· mjeriti utjecaj promjena na opskrbni lanac;
· identificirati područja koja zahtijevaju poboljšanje.
Korištenje pokazatelja, u pravilu, ima smisla samo ako se uspoređuju sa sličnim pokazateljima drugih poduzeća ili s istim pokazateljima dobivenim u drugom vremenskom razdoblju. Dostupne su sljedeće metode usporedbe:
1) usporedba s apsolutnim standardima, tj. idealni rezultati koji se općenito mogu postići;
2) usporedba s ciljanim pokazateljima koristi teško ostvarive, ali realne ciljeve za postizanje određenih vrijednosti pokazatelja;
3) usporedba s prošlim postignućima analizira rezultate postignute u prošlosti;
4) usporedba sa standardima konkurenata (benchmarking) temelji se na učinku najboljih konkurenata u industriji. Benchmarking može biti vanjski (usporedba učinka konkurenata) i interni (usporedba učinka pojedinih odjela jedne organizacije).
Uz analizu pokazatelja uspješnosti logistike, postoji neformalan način da se identificiraju područja gdje su potrebna poboljšanja: anketa zaposlenika koji su najbliže povezani s logistikom, međusobna razmjena ideja. U ovoj situaciji možete dobiti vrijedne ideje i konkretne prijedloge.
8.3. Metode procjene logističkih troškova i načini njihove optimizacije
8.3.1. Značajke računovodstva troškova u logistici
Upravljanje poslovanjem od kraja do kraja teče kroz mnogo različitih odjela, ali tradicionalne računovodstvene metode izračunavaju troškove za pojedinačna funkcionalna područja, tj. znamo samo koliko košta implementacija određene funkcije (slika 8.2, a). To ne dopušta identificiranje troškova za pojedinačne logističke procese, generiranje informacija o najznačajnijim troškovima i prirodi njihove međusobne interakcije.
Riža. 8.2. Tradicionalni i logistički pristup sustavu troškovnog računovodstva
Na primjer, za ispunjenje narudžbe kupca potrebno je izvršiti sljedeće operacije: prihvaćanje narudžbe, obrada narudžbe, provjera kreditne sposobnosti, papirologija, završetak narudžbe, otprema, dostava, fakturiranje. one. Troškovi povezani s procesom izvršenja narudžbe sastoje se od mnoštva troškova koji nastaju u različitim područjima i teško ih je integrirati u jednu stavku troška u okviru funkcionalnog računovodstva. Osim toga, tradicionalno se troškovi spajaju u velike agregate, što ne omogućuje detaljnu analizu troškova različitog podrijetla i detaljno uzimanje u obzir svih posljedica donesenih odluka menadžmenta. Kao rezultat toga, odluke donesene u jednom funkcionalnom području mogu dovesti do neočekivanih rezultata u drugim susjednim područjima.
Za razliku od tradicionalnog pristupa troškovnom računovodstvu, logistika predviđa uvođenje operativnog troškovnog računovodstva na cijelom putu kretanja robe. U logistici, ključni događaj, predmet analize, je narudžba potrošača i akcije za ispunjenje te narudžbe. Troškovi bi vam trebali omogućiti da odredite je li određena narudžba isplativa i kako možete smanjiti troškove njezine provedbe. Troškovno računovodstvo po procesu daje jasnu sliku o tome kako nastaju troškovi vezani uz servisiranje klijenta, koliki je udio pojedinog odjela u njima. Horizontalnim zbrajanjem svih troškova možete odrediti troškove vezane uz pojedini proces, narudžbu, uslugu, proizvod itd. (Slika 8.2, b).
Glavnu pozornost treba posvetiti smanjenju troškova, koji zauzimaju najveće udjele u ukupnim svim logističkim troškovima. Kao što pokazuje praksa, glavne komponente logističkih troškova su troškovi transporta i nabave (do 60%) i troškovi održavanja zaliha (do 35%).
Druga značajka logističkih troškova je nagli porast njihove osjetljivosti na promjene u kvaliteti rada lijeka, što je ilustrirano na Sl. 8.3.
Riža. 8.3. Ovisnost logističkih troškova o kvaliteti učinka lijeka
Kada se kvaliteta rada lijeka poveća na određenu razinu troškovi logistike rastu linearno, a zatim eksponencijalno. Na primjer, ako želimo povećati spremnost sustav prodaje na zalihe sa 78 na 79%, troškovi održavanja sigurnosnih zaliha morat će se povećati za oko 5%. Ukoliko odlučimo povećati dostupnost za dostavu sa 98 na 99% (također za 1%, ali u regiji visoke kvalitete rad), tada će to zahtijevati povećanje troškova za 13%.
Dakle, specifičnosti računovodstva troškova u logistici su:
prvo, potreba identificiranja svih troškova povezanih s određenim logističkim procesima (načelo ukupnih troškova);
drugo, u grupiranju troškova ne oko odjela poduzeća, već oko rada i operacija koje apsorbiraju resurse.
Sustav za procjenu logističkih troškova potreban je samo logističkim menadžerima koji ga uzimaju kao osnovu za PR. Nikakva pravila ili zakoni ne zahtijevaju prezentaciju troškova procesa u financijskim izvještajima. razlike financijska izvješća a izvješća o logističkim troškovima prikazana su u tablici. 8.1.
Usporedba logistike i financijska izvješća
|
Karakteristično |
Izvješće o logističkim troškovima |
Financijsko izvješće |
|
Korisnici |
Uprava tvrtke |
Korisnici trećih strana |
|
Ciljevi |
Optimizacija MP, protoka usluge i povezanih tokova |
Administrativni nadzor, utvrđivanje porezne osnovice |
|
Kriteriji kvalitete |
Usklađenost s procesima, prikladnost logističkih rješenja |
Prikladnost za reviziju, usklađenost s uputama |
|
Vremenski aspekt |
Prošlost, sadašnjost i budućnost |
Prošlost i sadašnjost |
|
Struktura i sadržaj |
Individualna, prilagođena svakoj konkretnoj tvrtki, rješenja, komunikacije |
Normirano zakonom i profesionalne organizacije |
|
Stupanj detalja |
Veći |
Manji |
|
Publicitet |
Može sadržavati informacije koje se ne otkrivaju trećim stranama |
Sadrži otvorene za organizacije trećih strana informacija |
Zahtjevi za logistički sustav obračuna troškova
Tablica 8.1
Zahtjevi za logistički sustav obračuna troškova
1. Potrebno je istaknuti troškove koji nastaju u procesu implementacije svake logističke funkcije (vidi sl. 8.2, a).
2. Potrebno je pratiti troškove logističkih procesa kako bi se identificirali specifični troškovi povezani s jednim procesom, ali koji nastaju u različitim odjelima (vidi sliku 8.2, b).
3. Potrebno je generirati podatke o najznačajnijim troškovima.
4. Potrebno je generirati informacije o prirodi međusobnog djelovanja najznačajnijih troškova.
5. Potrebno je utvrditi promjene troškova, troškove uzrokovane odustajanjem od ovog procesa.
6. U skladu s načelom ukupnih troškova, nije dovoljno kontrolirati samo one troškove koji nastaju unutar jednog poduzeća, potrebno je identificirati troškove svih sudionika u LC-u i razjasniti mehanizam njihovog nastanka i međusobne uvjetovanosti; .
8.3.2. Metode analize i načini smanjenja razine logističkih troškova
Pravila za analizu logističkih troškova
1. Potrebno je jasno definirati i obrazložiti pojedine vrste troškova koje treba uključiti u shemu analize.2. Identificiraju se troškovni centri, tj. funkcionalna područja poslovanja u kojima su koncentrirani značajni troškovi i gdje smanjenje njihove razine može osigurati povećanu dodanu vrijednost za potrošača.
3. Važne točke koncentracije troškova identificiraju se unutar svakog centra njihove koncentracije, odnosno pojedina područja unutar jednog mjesta troška.
4. Troškovi se moraju pripisati specifičnim čimbenicima relevantnim za procjenu alternativnih radnji i utvrđivanje kriterija za odlučivanje.
5. Svi troškovi se promatraju kao jedinstveni tijek koji prati određeni poslovni proces.
6. Trošak treba promatrati kao iznos koji plaća potrošač, a ne kao iznos troškova koji nastaju unutar poduzeća kao pravne osobe.
7. Troškovi se klasificiraju prema obilježjima i analiziraju nekom metodom te se dijagnosticiraju troškovi.
8. Proces procjene logističkih troškova ovisi o subjektivnim prosudbama i odlukama, jer ne postoje jasna pravila za određivanje koje troškove uključiti u analizu i kako ih rasporediti na različite medije.
Metode analize logističkih troškova
1. Benchmarking strukture logističkih troškova, također se naziva strateška analiza logistički troškovi.2. Analiza troškova, koji se temelji na proučavanju troškovnih elemenata i usmjeren je na smanjenje troškova.
3. Funkcionalna analiza troškova, koja se temelji na temeljitom proučavanju pojedinih faza procesa ispunjavanja narudžbi potrošača i utvrđivanju mogućnosti njihove standardizacije za prijelaz na jeftinije tehnologije.
Načini smanjenja logističkih troškova
1. Analizom i revizijom opskrbnog lanca pronaći i smanjiti one aktivnosti (procedure, radove, operacije) koje ne stvaraju dodanu vrijednost.2. Pregovaranje s dobavljačima i kupcima radi utvrđivanja nižih prodajnih i maloprodajnih cijena, trgovačkih marža.
3. Pomoć dobavljačima i kupcima u postizanju nižih troškova (programi razvoja poslovanja kupaca, seminari za preprodavače).
4. Integracija naprijed i nazad kako bi se osigurala kontrola nad ukupnim troškovima.
5. Potražite jeftinije zamjene za resurse.
6. Poboljšanje koordinacije aktivnosti poduzeća s dobavljačima i potrošačima u LC-u, na primjer, u području pravovremene isporuke proizvoda, što smanjuje troškove upravljanja zalihama, skladištenja, skladištenja i isporuke.
7. Nadoknada rasta troškova u jednoj karici LC smanjenjem troškova u drugoj karici.
8. Korištenje progresivnih metoda rada za povećanje produktivnosti zaposlenika.
9. Poboljšano korištenje resursa poduzeća i više učinkovito upravljanje faktori koji utječu na visinu ukupnih troškova.
10. Ažuriranje najskupljih dijelova LC-a kod poslovnih ulaganja.
Glavni kriterij za ocjenu učinkovitosti logističkog sustava je visina logističkih troškova u lancu upravljanja opskrbom. Naravno, ne uzima u obzir dinamiku svih procesa koji se odvijaju u sustavu, uzimajući u obzir postojeće veze, ali odražava učinkovitost provedbe glavnog zadatka logistike - optimizacije svih logističkih troškova.
Ovaj parametar odražava iznos dobiti generiran prilikom prolaska protok materijala kroz opskrbni lanac.
Svaka logistička operacija iziskuje određene troškove.
Analiza učinkovitosti logističkih aktivnosti može se provesti usporedbom ostvarene dobiti i nastalih gubitaka koji nastaju u opskrbnom lancu. Glavni kriteriji za ocjenu učinkovitosti uključuju sljedeće podatke:
Opći logistički troškovi
Razina kvalitete logistička služba
Ukupna organizacijska produktivnost
Kumulativno trajanje logističkih operacija
Kvaliteta logističkih aktivnosti i razina logističkih usluga
Ovi kriteriji su osnova za operativno, taktičko i strateško planiranje u poduzeću.
Ukupni logistički troškovi zbroj su troškova koji proizlaze iz upravljanja i provedbe svake logističke operacije i svakog logističkog procesa koji čine logističke aktivnosti sustava. Ukupni troškovi mogu se podijeliti prema području njihove pojave:
Interni i eksterni operativni troškovi
Troškovi administracije logističkog sustava
Troškovi povezani s logističkim rizicima
Troškovi logistike također se mogu klasificirati prema funkcionalnim područjima:
Troškovi transporta
Troškovi skladišta
Troškovi rukovanja teretom
Troškovi upravljanja zalihama
Troškovi upravljanja narudžbama
Troškovi rada automatiziranih sustava
Troškovi formiranja i održavanja zaliha sirovina i materijala
Troškovi održavanja i prodaje gotovih proizvoda
Međutim, glavni, značajniji troškovi su troškovi upravljanja zalihama i troškovi transporta.
Sljedeći kriterij za ocjenu učinkovitosti logističkog sustava je pokazatelj kvalitete pružene logističke usluge.
Budući da se kvaliteta logističke usluge može ocijeniti tek u procesu njezina pružanja, javljaju se problemi s ocjenom kvalitete pružene usluge. Stoga se kvaliteta uglavnom određuje procjenom zadovoljenja očekivanja potrošača. Tipično, kriteriji za ocjenjivanje su sljedeći parametri:
Usklađenost uvjeta pružanja usluge s uvjetima koje je naveo naručitelj
Jamstva za pružene usluge
U potpunosti ispunjene ugovorne obveze
Jednostavan kontakt s pružateljem usluga
Ispravnost osoblja u pružanju usluga
Drugi kriterij za ocjenu učinkovitosti logističkog sustava je trajanje logističkih procesa. Govorimo o ukupnom vremenu izvršenja narudžbe.
Ukupna izvedba sustava procjenjuje se pomoću nekoliko kriterija:
Broj zadovoljenih zahtjeva za određeno razdoblje
Pošiljke tereta po jedinici skladišnog kapaciteta i teretnog kapaciteta vozila
Omjer logističkih troškova po jedinici ulaganja
Omjer logističkih troškova po jedinici proizvedenog proizvoda
Sljedeći pokazatelj učinkovitosti logističkog sustava je povrat ulaganja u logističku infrastrukturu. Odražava učinkovitost ulaganja u logističke odjele, kao što su:
skladištenje (skladišta različite vrste i odredišta, teretni terminali i terminalski kompleksi);
transportne divizije razne vrste prijevoz;
prometne komunikacije (cestovne i željeznice, pristupne željezničke ceste itd.);
jedinice za popravak i podršku koje opslužuju transportnu i skladišnu industriju;
telekomunikacijski sustav
informacijski računalni sustav
Općenito, za procjenu učinkovitosti logističkog sustava potrebno ga je vrednovati kao cjeloviti organizam, s funkcionalnim vezama unutar i izvan sustava. Na temelju toga sustav treba promatrati kao sustav s učinkovitom povratnom spregom, slika broj 6.
Slika 6 - Logistički sustav s učinkovitom povratnom spregom
Posljedično, učinkovitost logističkog sustava ogleda se u dostupnosti zaliha, produktivnosti, kvaliteti pružene logističke usluge, kao i učinkovitosti ulaganja u infrastrukturu sustava.
Sve veća konkurencija zajedno sa sporim gospodarskim rastom u gotovo svim industrijama prisiljava tvrtke da usmjere više napora na logističke aktivnosti poduzeća. Kao rezultat, sve se pojavljuje više pristupi kontroli logistike pomoću procjene indikatora logističke učinkovitosti. Korištenjem sustava za ocjenu logističkih performansi u poduzeću rješavaju se osnovni zadaci kao što su praćenje i kontrola logističkih operacija te njihovo operativno upravljanje.
Pokazatelji praćenja omogućuju praćenje dinamike rada logistički sustavi u prošlosti. Takvi pokazatelji uključuju pokazatelje razine usluge, elemente logističke strukture troškova i mnoge druge.
Kontrolni indikatori daju podatke o trenutnom učinku. Ovi pokazatelji su potrebni za prilagodbu logističkog procesa u slučaju odstupanja od utvrđenih standarda. Primjer takvih pokazatelja bilo bi praćenje oštećenja tereta tijekom isporuke.
Svrha kontrolnih pokazatelja je poboljšanje kvalitete rada osoblja. Primjer korištenja takvih pokazatelja je uvođenje plaća po komadu u poduzeću.
Ključni pokazatelji uspješnosti (KPI) su mjere uspješnosti poduzeća koje pomažu u postizanju strateških i taktičkih ciljeva.
Korištenje ovih pokazatelja daje poduzeću priliku da procijeni svoju poziciju i pomaže u procjeni provedbe strategije.
- Dobro razvijen KPI sustav će dati tvrtki priliku da: - Provesti strateško planiranje
- logistiku i pratiti postizanje svojih ciljeva. - Sveobuhvatna procjena logističkih aktivnosti na temelju stalnog praćenja analiza upravljanja
- najznačajniji aspekti (ukupni logistički troškovi, odnosi s kupcima, produktivnost, kvaliteta proizvoda i drugi).
- - Provesti analizu internih poslovnih procesa tvrtke.
- - Usporediti dinamiku logističkih pokazatelja i ocijeniti postignute rezultate.
- - Odrediti najvažnije čimbenike za uspjeh logističkih aktivnosti tvrtke i usredotočiti se na njih.
- Povećati brzinu donošenja logističkih odluka na temelju formuliranih prioriteta. Prilikom razvoja i implementacije sustava logističkih pokazatelja, svaka tvrtka treba odrediti područja primjene ovih pokazatelja i njihov raspon. Raspon može varirati od opći proces
općenito na pojedinačne logističke operacije.
Pokazatelji ocjenjivanja u logistici dijele se na vanjske i unutarnje. Sustav ocjenjivanja temeljen na internim pokazateljima pomaže u međusobnoj usporedbi prošlih i trenutnih rezultata učinka, kao i s planiranim ciljnim standardima. Ove pokazatelje interne procjene često koriste poduzeća jer su izvori informacija dobro poznati i lako ih je prikupiti. Indikatori interne logistike dijele se na:
a) Troškovi.
Glavni odraz rezultata logističkih aktivnosti je stvarni iznos troškova povezanih s provedbom stvarnih zadataka. Učinkovitost logističkih aktivnosti može se procijeniti usporedbom stvarnih troškova poduzeća s prošlim i očekivanim. Iznos logističkih troškova u poduzeću obično se predstavlja ukupnim iznosom troškova ili troškovima po jedinici proizvodnje (jediničnim troškovima). Glavni pokazatelji logističkih troškova koji se koriste u poduzećima su pokazatelji navedeni u tablici 1 (vidi tablicu 1)
|
Tablica 1 - KPI troškova poduzeća |
Naziv indikatora |
|
Opći logistički troškovi |
Iznos troškova povezanih s obavljanjem logističkih operacija |
|
Specifični logistički troškovi |
Ukupni troškovi / proizvedena količina |
|
Udio troškova u prodaji |
(Ukupni troškovi/prihod) * 100 |
|
Troškovi dolaznih i odlaznih isporuka kao udio u prodaji |
(Zbroj troškova nabave / Prihod) * 100% |
|
Troškovi skladištenja kao udio u prodaji |
(Skladišni troškovi / Prihod) * 100% |
|
Administrativni troškovi za udio u prodaji |
(Administrativni troškovi / Prihod) * 100% |
|
Troškovi rada kao udio u prodaji |
(Plaće svih zaposlenika tvrtke / Prihod) * 100% |
|
Profitabilnost proizvoda |
(Profit / Prihod) * 100% |
|
*Izračunato prema Kazarina L.A. Troškovi logistike: problemi računovodstva i procjene // Bilten TSPU, br. 9 (72), 2007: |
b) Služba za korisnike.
Podaci interni pokazatelji mogu se okarakterizirati kao pokazatelji usluge. Omogućuju praćenje sposobnosti poduzeća da zadovolji zahtjeve i potrebe potrošača. Ovi pokazatelji uključuju: (vidi tablicu 2)
Tablica 2 - KPI za korisničku službu tvrtke
|
Tablica 1 - KPI troškova poduzeća |
Naziv indikatora |
|
Izgubljena prodaja |
Efektivna potražnja predstavljena od strane kupaca / stvarna prodaja u razdoblju |
|
Razina usluge prema asortimanu proizvoda |
Broj stavki proizvoda/Broj maksimalno mogućih stavki |
|
Greške tijekom otpreme |
Broj pogrešaka u otpremi godišnje |
|
Pravovremena isporuka, % |
(Količina robe isporučene na vrijeme/Ukupna količina isporučene robe)*100% |
|
Vrijeme ciklusa izvršenja naloga |
Vrijeme isporuke za jednu narudžbu |
|
Broj pritužbi potrošača |
Broj zahtjeva godišnje |
|
*Izračunato prema Kazarina L.A. Troškovi logistike: problemi računovodstva i procjene // Bilten TSPU, br. 9 (72), 2007. |
c) Upravljanje imovinom.
Predmet procjene upravljanja imovinom je učinkovitost korištenja kapitala društva. Taj se kapital dijeli na uloženi u opremu i građevine i obrtni kapital (uložen u zalihe). Procjena upravljanja imovinom omogućuje praćenje stope prometa likvidna sredstva, kao i uspješnost kojom dugotrajna imovina vraća uloženo. Glavni takvi pokazatelji uključuju: (vidi tablicu 3)
Tablica 3 - KPI za upravljanje imovinom poduzeća
|
Tablica 1 - KPI troškova poduzeća |
Naziv indikatora |
|
Obrt zaliha |
Trošak/prosječno stanje |
|
Troškovi stvaranja i održavanja zaliha |
Troškovi skladištenja + Troškovi naručivanja + Troškovi naručivanja |
|
Zaliha komercijalnih proizvoda |
Završna zaliha / Prognoza prodaje za sljedeće razdoblje / Broj dana u razdoblju |
|
Razdoblje obrta zaliha |
Obim prodaje u razdoblju / Prosječna količina zaliha |
|
Kapacitet zaliha |
Stanje zaliha na početku obračunskog razdoblja / promet |
|
Povrat dugotrajne imovine |
(Neto dobit / vrijednost dugotrajne imovine) * 100% |
|
Povrat ulaganja |
(Dobit za godinu / operativni kapital) * 100% |
|
*Izračunato prema Kalnitsky A.A. Troškovi logistike u sustavu izvještavanja poduzeća // Kontroling. 2012. № 5 |
d) Produktivnost.
Interni pokazatelji uspješnosti vrlo su važni za svaku tvrtku. Produktivnost se definira kao odnos između krajnji rezultat rad tvrtke i količinu resursa utrošenih za izvršenje narudžbe. Pokazatelji uspješnosti logistike uključuju pokazatelje prikazane u tablici 4 (vidi tablicu 4).
Tablica 4 - KPI performansi proizvoda
d) Kvaliteta.
Kvalitativni pokazatelji određuju učinkovitost ne pojedinačnih operacija, već njihovog skupa. Teško je mjeriti pokazatelje kvalitete zbog heterogenosti operacija koje se ocjenjuju. Logistički pokazatelji kvalitete uključuju: (vidi tablicu 5)
Tablica 5 - KPI kvalitete proizvoda
Stoga možemo zaključiti da pokazatelji interne evaluacije karakteriziraju učinkovitost poslovanja nužnu za usluživanje kupaca. Procjena ovih pokazatelja i njihova usporedba sa standardima, kao i rezultatima prethodnih godina, nužni su za poboljšanje poslovanja poduzeća.
Indikatore vanjske procjene najčešće koriste samo velike logističke tvrtke. Ovi pokazatelji su nužni za istraživanje i identifikaciju očekivanja potrošača, kao i ovladavanje najboljom praksom drugih industrija.
Jer ključni pokazatelji učinkovitost su mjerenja rezultata i troškova; u poduzeću se mogu uspješno koristiti za planiranje i kontrolu logističkih aktivnosti. Prije početka poslovanja, tvrtka se razvija planski KPI pokazatelji. Nakon provedenih aktivnosti poduzeće mora mjeriti stvarno odstupanje pokazatelja uspješnosti od planiranih. Ako tvrtka identificira ozbiljna odstupanja, vrijedi provesti analizu aktivnosti i razviti skup korektivnih mjera.
Stoga možemo zaključiti da su logističke aktivnosti vrlo važne za svaku tvrtku. Kako je otkriveno, logistika za tvrtku je alat za povećanje konkurentnosti, prilika za smanjenje troškova tvrtke, poboljšanje kvalitete pratećih procesa, kao i povećanje profitabilnosti imovine organizacije.
Postoji velika raznolikost i broj pokazatelja koji se ne moraju koristiti odjednom. Kod korištenja pokazatelja za ocjenu učinkovitosti logističkih aktivnosti javlja se problem nedosljednosti između različitih pokazatelja, što može dati višesmjerne rezultate. Na primjer, ako kamion vozi brže nego inače, tada se povećava broj kilometara na sat putovanja, ali se smanjuje broj kilometara po litri goriva; povećanje stupnja automatizacije skladišta povećava produktivnost rada, ali smanjuje produktivnost kapitala; Povećanje broja zaposlenih dovodi do povećanja efektivne snage, ali može smanjiti faktor iskorištenja kapaciteta itd.
Kako bismo riješili ovaj problem, moramo zapamtiti da mjerenje učinka nije konačni zadatak. Mjerenja samo daju važne informacije za menadžera, na temelju kojih on mora donijeti zaključak o tome koliko dobro lanac opskrbe ispunjava svoje ciljeve. Stoga je potrebno odabrati pokazatelje na temelju ciljeva i zadataka koje je organizacija postavila za sebe. Ako je, na primjer, postavljen zadatak maksimizirati brzinu napredovanja MP kroz LC u kratkom vremenu, tada bi menadžeri trebali mjeriti brzinu MP i ne brinuti previše o produktivnosti; Ako ste postavili zadatak minimiziranja troškova, tada morate koristiti različite pokazatelje troškova i manje brinuti o radnom opterećenju. Ponekad menadžeri ignoriraju ovaj pristup, koristeći mjere koje je lakše dobiti ili su praktičnije za korištenje, one koje su već korištene ili one koje menadžerovu izvedbu prikazuju u povoljnom svjetlu. Ovakav pristup može dovesti do: ishitrenog, nekvalitetnog usluživanja korisnika, ako se rad procjenjuje prema broju klijenata, a ne prema kvaliteti usluge, ili, obrnuto, do dugih čekanja u redu i ravnodušnosti prema klijentima, ako se procjena rad ne ovisi o ukupnom broju usluženih klijenata; na brzi teretni ili putnički prijevoz, ako se rad vozača u skladu s tim procjenjuje prema broju dostava po danu ili je strogo ovisan o rasporedu.
Kako bi stvarno odražavao situaciju u opskrbnom lancu, indikator mora:
· biti povezan s ciljevima opskrbnog lanca;
· fokus na značajne čimbenike;
· biti realno mjerljivi;
· biti objektivan;
· biti povezani s trenutnim, a ne prošlim rezultatima;
· biti usporedivi s drugim organizacijama i drugim vremenskim razdobljima;
· biti razumljiv svim zainteresiranim stranama;
· otežavaju manipulaciju kako bi se dobili iskrivljeni podaci.
Pokazatelji uspješnosti logistike pomažu menadžerima:
· razumjeti koliko se dobro postižu postavljeni ciljevi;
· usporediti sadašnju logističku izvedbu s prošlom;
· usporediti logistiku u različitim organizacijama;
· usporediti pokazatelje uspješnosti različitih dijelova LC-a;
· donosi odluke o ulaganjima i prijedlozima promjena;
· mjeriti utjecaj promjena na opskrbni lanac;
· identificirati područja koja zahtijevaju poboljšanje.
Korištenje pokazatelja, u pravilu, ima smisla samo ako se uspoređuju sa sličnim pokazateljima drugih poduzeća ili s istim pokazateljima dobivenim u drugom vremenskom razdoblju. Dostupne su sljedeće metode usporedbe:
1) usporedba s apsolutnim standardima
, tj. idealni rezultati koji se općenito mogu postići;
2) usporedba s ciljevima
koristi teške, ali realne ciljeve za postizanje određenih vrijednosti pokazatelja;
3) usporedbu s prošlim postignućima
analizira rezultate dobivene u prošlosti;
4) usporedba sa standardima konkurenata
(benchmarking) temelji se na performansama vodećih konkurenata u industriji. Benchmarking može biti vanjski (usporedba učinka konkurenata) i interni (usporedba učinka pojedinih odjela jedne organizacije).
Uz analizu pokazatelja uspješnosti logistike, postoji neformalan način da se identificiraju područja gdje su potrebna poboljšanja: anketa zaposlenika koji su najbliže povezani s logistikom, međusobna razmjena ideja. U ovoj situaciji možete dobiti vrijedne ideje i konkretne prijedloge.
8. Pokazatelji uspješnosti logistike
8.2. Korištenje pokazatelja uspješnosti logistike
8.2.1. Odabir pokazatelja uspješnosti logistike
Postoji velika raznolikost i broj pokazatelja koji se ne moraju koristiti odjednom. Kod korištenja pokazatelja za ocjenu učinkovitosti logističkih aktivnosti javlja se problem nedosljednosti između različitih pokazatelja, što može dati različite rezultate. Na primjer, ako kamion vozi brže nego inače, tada se povećava broj kilometara na sat putovanja, ali se smanjuje broj kilometara po litri goriva; povećanje stupnja automatizacije skladišta povećava produktivnost rada, ali smanjuje produktivnost kapitala;
Kako bismo riješili ovaj problem, moramo zapamtiti da mjerenje učinka nije konačni zadatak. Mjerenja samo daju važne informacije za menadžera, na temelju kojih on mora donijeti zaključak o tome koliko dobro lanac opskrbe ispunjava svoje ciljeve. Stoga je potrebno odabrati pokazatelje na temelju ciljeva i zadataka koje je organizacija postavila za sebe. Ako je, na primjer, postavljen zadatak maksimizirati brzinu napredovanja MP kroz LC u kratkom vremenu, tada bi menadžeri trebali mjeriti brzinu MP i ne brinuti previše o produktivnosti; Ako ste postavili zadatak minimiziranja troškova, tada morate koristiti različite pokazatelje troškova i manje brinuti o radnom opterećenju.
Ponekad menadžeri ignoriraju ovaj pristup, koristeći mjere koje je lakše dobiti ili su praktičnije za korištenje, one koje su već korištene ili one koje menadžerovu izvedbu prikazuju u povoljnom svjetlu.
Ovakav pristup može dovesti do: ishitrenog, nekvalitetnog usluživanja korisnika, ako se rad procjenjuje prema broju klijenata, a ne prema kvaliteti usluge, ili, obrnuto, do dugih čekanja u redu i ravnodušnosti prema klijentima, ako se procjena rad ne ovisi o ukupnom broju usluženih klijenata; na brzi teretni ili putnički prijevoz, ako se rad vozača u skladu s tim procjenjuje prema broju dostava po danu ili je strogo ovisan o rasporedu.
Kako bi stvarno odražavao situaciju u opskrbnom lancu, indikator mora:
· biti povezan s ciljevima opskrbnog lanca;
· fokus na bitne čimbenike;
· biti realno mjerljivi;
· biti objektivan;
· biti povezani s trenutnim, a ne prošlim rezultatima;
· biti usporedivi s drugim organizacijama i drugim vremenskim razdobljima;
· biti razumljiv svim zainteresiranim stranama;
Pokazatelji uspješnosti logistike pomažu menadžerima:
· otežavaju manipulaciju kako bi se dobili iskrivljeni podaci.
8.2.2. Usporedba pokazatelja uspješnosti logistike
· razumjeti koliko se dobro postižu postavljeni ciljevi;
· usporediti sadašnju logističku izvedbu s prošlom;
· usporediti logistiku u različitim organizacijama;
· usporediti pokazatelje uspješnosti različitih dijelova LC-a;
· donosi odluke o ulaganjima i prijedlozima promjena;
Korištenje pokazatelja, u pravilu, ima smisla samo ako se uspoređuju sa sličnim pokazateljima drugih poduzeća ili s istim pokazateljima dobivenim u drugom vremenskom razdoblju. Dostupne su sljedeće metode usporedbe:
1) usporedba s apsolutnim standardima
, tj. idealni rezultati koji se općenito mogu postići;
2) usporedba s ciljevima
koristi teške, ali realne ciljeve za postizanje određenih vrijednosti pokazatelja;
3) usporedbu s prošlim postignućima
analizira rezultate dobivene u prošlosti;
4) usporedba sa standardima konkurenata
(benchmarking) temelji se na performansama vodećih konkurenata u industriji. Benchmarking može biti vanjski (usporedba učinka konkurenata) i interni (usporedba učinka pojedinih odjela jedne organizacije).
Učitavanje...
