Տեղադրվել է 31.10.2017թ
Հավելված 2
|
1 … 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Անձնակազմի կառավարման բաժնի աշխատանքային պլան՝ անձնակազմի աշխատանքի օպտիմալացման գործնական հմտություններ
Գործունեության պլանավորում - պարտադիր պահանջընկերության ցանկացած կառուցվածքային ստորաբաժանման աշխատանքների կազմակերպմանը, ներառյալ անձնակազմի կառավարման անհրաժեշտությունը (կադրերի կառավարման պրակտիկա):
Խոշոր ընկերություններում կադրային քաղաքականության իրականացումը վստահված է անձնակազմի կառավարման բաժնին։ Անձնակազմի կառավարման վարչության ընդհանուր աշխատանքային պլանը մշակվում և հաստատվում է, որպես կանոն, մեկ տարվա համար, և կարող է մանրամասնվել եռամսյակային կամ ամսական պլաններով:
Պլանն արտացոլում է բաժնի գործունեության կարևորագույն ոլորտները և ընկերության անձնակազմի կառավարման պրակտիկայի HR կառավարման առջև ծառացած խնդիրները: Այն ներառում է ձեռնարկությունում անձնակազմի կառավարման ռազմավարության իրականացման միջոցառումներ հետևյալ ոլորտներում.
- Ընկերության ստորաբաժանումների միջև փոխգործակցության կազմակերպչական ձևավորում և կառավարում;
- Կադրային փաստաթղթաշրջանառություն և պարտադիր կադրային փաստաթղթերի պահպանում.
- Անձնակազմի գնահատում և իրավասությունների զարգացում և հիմնական աշխատողների կատարողականի բարելավում.
- Վարձատրության, փոխհատուցման և նպաստների կառավարում;
- Անձնակազմի որոնում և ընտրություն;
- Փորձաշրջանի հարմարեցում և վերահսկում;
- Կադրերի պատրաստում, զարգացում և կադրերի ռեզերվի ձևավորում.
- Ներքին հաղորդակցություններ.
HR կառավարման արդյունավետ պլանավորումը (անձնակազմի կառավարման պրակտիկա) անհնար է առանց արդյունավետ վերահսկողության:
Մարդկային ռեսուրսների վարչության 2016 թվականի ԱՇԽԱՏԱՆՔԱՅԻՆ ՊԼԱՆ.
Դա լիովին վերաբերում է անձնակազմի կառավարման բաժնի աշխատանքային պլանին։ Նախատեսված աշխատանքների կատարման աշխատանքների կազմակերպման ողջ պատասխանատվությունը կրում է վարչության պետը։ Նա է, ով զեկուցում է ընկերության ղեկավարությանը անձնակազմի կառավարման բաժնի աշխատանքային պլանի կատարման ընթացքի մասին, բացատրում է որոշակի պլանավորված իրադարձության չկատարման պատճառները և պատճառաբանված առաջարկություններ է անում դրա ավելացման կամ փոփոխման համար:
Ընկերությունում կադրերի արդյունավետ կառավարման (HR կառավարման պրակտիկա) կազմակերպման համար HR բաժնի աշխատանքային պլանի ձևանմուշը կարելի է գտնել փաթեթում: ուսումնական նյութեր«Կադրերի բաժնի տնօրենի պայուսակը».
Լրացուցիչ մասնագետ կրթական ծրագրեր(խորացված ուսուցում) 16-250 ժամի չափով։
Փաստաթուղթ- սահմանված ձևի վկայական.
Զբոսաշրջության մարզպետարանների ղեկավարների, մասնագետների և քաղաքացիական ծառայողների համար
- Բնակարանային օբյեկտների և զբոսաշրջության ոլորտի այլ օբյեկտների ղեկավարների խորացված ուսուցում
- Զբոսավարների և զբոսավար-թարգմանիչների խորացված ուսուցում զանգվածային միջոցառումների պայմաններում աշխատանքի առանձնահատկությունների վերաբերյալ
- Անվտանգության ապահովում զանգվածային միջոցառումների ժամանակ
- Զբոսաշրջության զարգացման տարածաշրջանային ծրագրի մշակման մեթոդական հիմքերը.
- Ծրագրային արտադրանք դիզայնի մեջ.
- Բիզնեսի ադմինիստրատոր.
- Անգլերենը զբոսաշրջության մեջ.
- Իսպաներենը զբոսաշրջության մեջ.
- Գերմաներենը զբոսաշրջության մեջ.
- Ինտերնետային հավելվածների մշակում.
- Երիտասարդ զբոսավարի դպրոց.
- Զբոսաշրջային տարածքների իմիջի և բրենդավորման ձևավորում.
- Տարածաշրջանային զբոսաշրջային երթուղիների նախագծում (ներքին և ներգնա զբոսաշրջություն).
- Զբոսաշրջության կառավարում տարածաշրջանում. ռազմավարություն և մարտավարություն.
- Իրադարձությունների զբոսաշրջությունը՝ որպես տարածաշրջանի զարգացման գործիք.
- Տեղեկատվական տեխնոլոգիաները պետական կառավարման մեջ.
- Սպասարկման և զբոսաշրջության ոլորտում նախագծման համակարգչային տեխնոլոգիաներ.
- Էլեկտրոնային քարտեզագրության հիման վրա զբոսաշրջային ինտերնետային ռեսուրսների ձևավորում. մեթոդաբանական և գործնական ասպեկտներ.
- թանգարանային շուկայավարություն.
Էթնոմշակութային զբոսաշրջության զարգացում դեպի Ռուսաստանի Դաշնության ազգային արվեստի կենտրոններ՝ օգտագործելով ժամանակակից տեղեկատվական տեխնոլոգիաներ.
- Պատկեր ստեղծող.
- Անձնակազմի կառավարում.
- Զբոսաշրջության սոցիոլոգիա.
- Ներգնա և ներքին զբոսաշրջության զարգացում.
- Բիզնես արձանագրություն և բիզնես վարվելակարգ:
- Զբոսաշրջության և սպասարկման ոլորտում կադրերի գնահատում և ատեստավորում.
- Անարգելք զբոսաշրջությունը սոցիալական ուղղություն է տուրիստական ծառայությունների զարգացման գործում։
- Ռուսաստանի տուրիստական շուկա. վիճակը և զարգացման խնդիրները.
- Հաճախորդների վրա հիմնված մոդելի անցումը զբոսաշրջության և հյուրընկալության ոլորտի ձեռնարկություններում փոփոխությունների արդյունավետ կառավարումն է:
Հյուրանոցների և այլ կացարանների մենեջերների, մասնագետների և աշխատողների համար
- Հյուրանոցի ընդունելության և տեղավորման ծառայության անձնակազմի որակավորման բարձրացում
- Հյուրանոցի անվտանգության անձնակազմի խորացված ուսուցում
- Հասարակական սննդի օբյեկտների անձնակազմի կամ կացարանի սննդի սպասարկման խորացված ուսուցում
- սենյակային ֆոնդի շահագործման ծառայության անձնակազմի որակավորման բարձրացում
- Հյուրանոցների և այլ կացարանների դասակարգում.
- Դահուկային լանջերի դասակարգում.
- Լողափերի դասակարգում.
- Կառավարչական հաշվառում կոլեկտիվ ֆոնդերտեղավորում ժամանակակից տեղեկատվական տեխնոլոգիաների կիրառմամբ։
- Էներգախնայողություն, էներգաարդյունավետության բարելավում և շենքերի էներգետիկ աուդիտ:
- Հյուրանոցում տնային տնտեսության ծառայության գործունեության ժամանակակից միտումները.
- Հյուրանոցներում սպասարկման կազմակերպման ժամանակակից տեխնոլոգիաներ.
- 1C: Հաշվապահություն 8.0.
- Ինտերիերի դիզայն.
- Օտար լեզուներ հատուկ նպատակների համար՝ անգլերեն, գերմաներեն, ֆրանսերեն, իսպաներեն:
- Նորագույն տեխնոլոգիա ռեստորանային սպասարկման կազմակերպման գործում։
Տուրիստական ընկերությունների ղեկավարների, մասնագետների և աշխատակիցների համար
- Զբոսաշրջային գործունեությամբ զբաղվող կազմակերպությունների անձնակազմի խորացված ուսուցում
- Ժամանակակից շուկայավարման գործիքներզբոսաշրջության արդյունաբերության օբյեկտների աշխատանքում
- Ժամանակակից տեղեկատվական տեխնոլոգիաների օգտագործումը զբոսաշրջության արդյունաբերության օբյեկտների աշխատանքում
- Տեխնոլոգիա և զբոսաշրջային գործունեության կազմակերպում.
- Զբոսաշրջային ծառայությունների ժամանակակից սպառողի հոգեբանություն.
- Զբոսաշրջության ոլորտում իրավասությունների արդյունավետ օգտագործում.
- Շրջագայության ուղեցույց:
- Զբոսաշրջության և հյուրընկալության ձեռնարկությունների գործունեության կառավարում.
Մասնագիտական վերապատրաստման ծրագրեր
Մասնագիտական վերապատրաստման ծրագրեր.
Փաստաթուղթ- սահմանված նմուշի վկայականը.
- Սգո գործակալ.
- Բանկի գործակալ.
- Ապահովագրական գործակալ.
- Գովազդային գործակալ.
Լրացուցիչ մասնագիտական կրթական ծրագրեր ( մասնագիտական վերապատրաստում) ավելի քան 250 ժամ:
Փաստաթուղթ -ստանդարտ դիպլոմ.
- Բազմաբնակարան շենքի կառավարում
- Տուրիստական գրասենյակի կառավարում.
- Անձնակազմի կառավարում.
- Զբոսաշրջության և հյուրընկալության ոլորտի կառավարում.
- Հյուրանոցային բիզնես.
- Փոքր հյուրանոցային բիզնեսի բացում և կառավարում:
- Զբոսաշրջության և հյուրանոցային գործունեության տեխնոլոգիա և կազմակերպում.
- Ինտերիերի ձևավորման հիմունքներ.
- Լանդշաֆտի և շրջակա միջավայրի նախագծման հիմունքները:
- Պատկերների խորհրդատվություն և նորաձևության ոճավորում:
- Ժամանակակից տեխնոլոգիաներ իմիջ ստեղծողի աշխատանքում՝ անձնական և կորպորատիվ ոճ:
- Թարգմանիչ մասնագիտական հաղորդակցության ոլորտում։
.
Աշխատանքային ուսուցում.
Փաստաթուղթ -ատեստատ.
- Հյուրանոցի ադմինիստրատոր.
- Հաշվապահ.
- Բարմեն.
- Սոմելյե բարմեն.
- Տնային սպասուհին.
- Հարկ սպասավոր.
- Կաստելյան.
- Հրուշակագործ.
- Դռնապան.
- maitre d'
- Ամրագրման օպերատոր.
- Վիզայի օպերատոր.
- Դիսպետչերական օպերատոր.
- Ճամփորդությունների կազմակերպիչ (էքսկուրսիաներ).
- Մատուցող.
- Եփել.
- Ընդունարանի աշխատող.
- Սննդի բիզնեսի մենեջեր.
- Տանտիրուհի.
- > բեռնակիր.
Լրացուցիչ կրթական ծրագրեր (թրեյնինգներ, սեմինարներ, դասընթացներ)
Փաստաթուղթ -ատեստատ.
- Կազմակերպման և իրականացման տեխնոլոգիա. MICE իրադարձություններ.
- Պատկերաբանություն.
- Էթիկետ.
- Անիմացիոն դպրոց.
- Էքսկուրսավարների դպրոց.
- Գեոտեղեկատվական տեխնոլոգիաների կիրառումը սպասարկման և զբոսաշրջության ոլորտում.
- Կարգախոսը տեքստում և գովազդում.
- Ձեռնարկատիրության դպրոց.
- Համակարգչային գրաֆիկա և անիմացիա:
- Տեղեկատվական անվտանգություն.
- Էսքիզային արվեստ.
- Գլխի նկարչություն.
- մերկ մոդել.
HR առաջատար պլանը 2014 թ
| ՀԱՍՏԱՏԵԼ Կրթության վարչության պետ MO «Զվենիգովսկի քաղաքային շրջան» «_25__»______12_________2013 թ. Ն.Վ. Կադրերի բաժնի գործունեության տարեկան պլանըԼաբուտինա HR առաջատար մասնագետ 2014 թվականի համար
|
Դուք որոշում եք տեղափոխվել այլ աշխատանքի, անկախ նրանից, թե ինչ պատճառներով: Կարևոր է՝ որտեղից սկսել նոր վայրում: Կարծիք կա՝ «լավ մեկնարկը գործի կեսն է», և դա ճիշտ է։ Ինչպես սկսել, անհանգստացնում է ինչպես սկսնակին, ով որոշել է իրացնել իրեն մասնագիտության մեջ, այնպես էլ փորձառու մասնագետին: Ավելին, ընկերության ղեկավարների շրջանում տարածված թյուր կարծիք կա. «կադրերի մենեջերի ներգրավման կարիք չկա, նա պետք է դա անի ինքը»:
Ինչպե՞ս կարող եք օգնել ինքներդ ձեզ արագացնել արագությունը: Եվ այսպես՝ պաշտոնին համապատասխան ստատու՞ս վերցնելու համար։ Մտածեք մուտքի գործընթացը քայլ առ քայլ:
ԱՌԱՋԻՆ ՔԱՅԼ. Կադրերի ղեկավարի գործառույթների, լիազորությունների և պարտականությունների սահմանում:
Այս փուլի խնդիրն է կազմակերպությունում անձնակազմի ղեկավարի համար մասնագիտական երթուղի մշակել: Այն ներառում է՝ կադրերի կառավարչի նպատակն ու գործառույթները, լիազորություններն ու պարտականությունները: Այս փուլում կարևոր է համեմատել, թե որքանով են մենեջերի ակնկալիքները համընկնում HR մենեջերի սպասումների հետ: Եթե կան կարծիքների տարբերություններ, ապա պետք է քննարկել վիճելի կետերը և գալ համաձայնության կամ եզրակացության, որ պետք է աշխատել առանձին։
Դիտարկենք այս փուլը ավելի մանրամասն:
Նախ պետք է մենեջերից պարզել, թե ինչ է նա ակնկալում HR մենեջերից։ Դա կարելի է անել հարցնելով բաց հարցերՕրինակ՝ «Ի՞նչ գործառույթներ պետք է կատարի HR մենեջերը ձեռնարկությունում»: կամ «Ինչպե՞ս եք տեսնում HR մենեջերի աշխատանքը»: կամ «Ի՞նչ եք ակնկալում HR մենեջերից»: Եթե պարզվի, որ մենեջերը չի հասկանում կադրերի մենեջերի աշխատանքի նպատակը և չի կարող կոնկրետ առաջադրանքներ դնել, կարող եք նրան տրամադրել պաշտոնի պրոֆիլ (Հավելված 1) և առաջարկել նշել այն գործառույթները, որոնք նա համարում է ձեռնարկության համար համապատասխան: այսօր. Կարող եք նաև առաջարկել առաջնահերթություն տալ կադրերի մենեջերի գործառույթներին (օրինակ՝ օգտագործել կետերը, որտեղ ամենաշատը կարևոր գործառույթնշանակվում է 10 միավոր, իսկ ամենաքիչը՝ 1 միավոր)։ Կամ բաշխեք կադրերի մենեջերի աշխատաժամանակի ընդհանուր ֆոնդը հատուկ գործառույթներ կատարելու ժամանակի համար (օրինակ, աշխատաժամանակի ընդհանուր գումարը կազմում է 100%, ներառյալ ձեռնարկության անձնակազմով համալրելը` 30%, աշխատողների հարմարեցումը կազմակերպելը. 10%, աշխատողների վերապատրաստման և զարգացմանն ուղղված միջոցառումների պլանավորում և իրականացում` 15% և այլն):
Կարևոր է նաև քննարկել մենեջերի հետ, թե ինչ լիազորություններ են տրվելու HR մենեջերին: Օրինակ, թե որ հարցերը կորոշի կադրերի մենեջերն ինքնուրույն, և որոնք կհամակարգի:
Պետք է մենեջերի հետ քննարկել նաև, թե որ խնդիրներից է կադրերի ղեկավարը լուծելու ինքն իրեն, և որոնց համար ներգրավելու է այլ մասնագետների (այդ թվում՝ արտաքին):
Այս փուլում գործունեության արդյունքը անձնակազմի ղեկավարի աշխատանքի նկարագրությունն է՝ հաստատված ձեռնարկության ղեկավարի կողմից:
ԵՐԿՐՈՐԴ ՔԱՅԼ. Կադրային աուդիտ.
Հաջորդ փուլը ձեռնարկության ներկա իրավիճակի գնահատումն է: Այս փուլում HR մենեջերի համար կարևոր է հասկանալ գործունեության առանձնահատկությունները: Դրա համար ձեզ անհրաժեշտ կլինի.
Ծանոթացեք ընկերության կազմակերպմանը: Դա կարելի է անել՝ ուսումնասիրելով հիմնական ներքինը կանոնակարգերըկառավարման համակարգի փաստաթղթերը (օրինակ՝ կանոնակարգի վերաբերյալ կազմակերպչական կառուցվածքըձեռնարկություններ և այլն), կառուցվածքային ստորաբաժանումների կանոնակարգերը, ինչպես նաև ձեռնարկության ղեկավարների հետ զրուցելուց հետո։
Վերլուծել, թե ինչ տնտեսական իրավիճակում է ձեռնարկությունը՝ որքանով է կայուն և հաջողակ, ինչ ֆինանսական և նյութական ռեսուրսներ ունի։ Դա անհրաժեշտ կլինի առաջադրանքների առաջնահերթությունը դասակարգելու, դրանց լուծման համար համապատասխան գործիքներ ընտրելու և դրանց իրականացման բյուջեն որոշելու համար: Տնտեսական իրավիճակի մասին տեղեկատվություն կարելի է ստանալ ձեռնարկության տնտեսական գործունեության վերաբերյալ հաշվետվություններից և այդ հարցերում իրավասու փորձագետների հետ զրույցներից:
Գնահատեք անձնակազմի կառավարման գործընթացները. որքանով են դրանք մշակված և կարգաբերված, որքանով են դրանք թույլ տալիս լուծել ձեռնարկության առջև ծառացած խնդիրները, դրանցից որոնք են ֆորմալացված (գրված փաստաթղթերում), և որոնք՝ ոչ: Դա անելու համար անհրաժեշտ է վերլուծել անձնակազմի կառավարման վերաբերյալ ներքին կարգավորող փաստաթղթերը, կարող եք նաև հարցազրույցներ անցկացնել ղեկավարների և հարցման աշխատակիցների հետ (որպեսզի պարզեք, թե ինչպես են իրականում իրականացվում այդ գործընթացները):
Գնահատում կադրային ներուժվերլուծել շարժման ցուցանիշների դինամիկան (Հավելված 2) և անձնակազմի օգտագործման արդյունավետությունը, ընկերության նպատակներին համապատասխան աշխատողներով ապահովելը (քանակական և որակական առումով):
Ձեռնարկության պատկերը (արտաքին և ներքին): Այն գնահատելու համար կարող եք օգտագործել՝ հաճախորդների և աշխատակիցների հարցումները, ինչպես նաև աշխատաշուկայի տեղեկատվություն: Ցանկալի է, որ հաճախորդների հետ հարցազրույց անցնեն երրորդ կողմի անշահախնդիր անձինք (օրինակ՝ պոտենցիալ հաճախորդներ): Աշխատակիցներին կարելի է հարցազրույց անցկացնել գրավոր (Հավելված 3) կամ բանավոր (օգտագործելով հարցազրույցի նմուշ), կամ երկուսն էլ: Աշխատաշուկայում ձեռնարկության իմիջի մասին տեղեկությունների համար կարող եք հարցնել հավաքագրման գործակալություններ. Անհրաժեշտ է նաև մանրամասն հարցազրույցներ անցկացնել յուրաքանչյուր բարձրագույն և միջին մենեջերի հետ։
Տեղեկատվությունը համակարգված և արագ հավաքելու համար նպատակահարմար է օգտագործել հատուկ ձևաթղթեր:
Այս փուլում գործունեության արդյունքը ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման համակարգի ախտորոշման արդյունքների վերաբերյալ հաշվետվություն է (այն պետք է պարունակի համակարգի ուժեղ և թույլ կողմերի նկարագրությունը, ինչպես նաև առաջարկություններ դրա բարելավման համար):
ԵՐՐՈՐԴ ՔԱՅԼ. Առաջադրանքի պլանի մշակում:
Այնուհետև, հավաքագրված տեղեկատվության և կատարված վերլուծության հիման վրա անհրաժեշտ է կազմել առաջադրանքի պլան: Այն պետք է սահմանի առաջադրանքների կատարման առաջնահերթություններ և ժամկետներ, նկարագրի դրանց լուծման գործիքների և գործողությունների մի շարք, նշանակի աշխատանքների իրականացման համար պատասխանատուներին, որոշի դրանց լուծման ինդիկատիվ բյուջեներ: Օրինակ՝ որոշել եք, որ ընկերությունն ունի անձնակազմի անկայունության խնդիր (շրջանառության ցուցանիշը 60% է, այդ թվում՝ աշխատողների 40%-ը չի անցնում նախնական թեստը, ընկերությունում աշխատողի աշխատանքի միջին տևողությունը 8 ամիս է)։ Այս իրավիճակի պատճառները, ձեր կարծիքով, հետևյալն են՝ կադրերի անորակ ընտրությունը, աշխատակիցների մոտիվացիայի ցածր մակարդակը, աշխատավարձից դժգոհությունը, որոշ ղեկավարների կառավարման ոճից աշխատակիցների դժգոհությունը: Սա նշանակում է, որ առաջին հերթին անհրաժեշտ է վերանայել վարձատրության և փոխհատուցման համակարգը, ներդնել աշխատակիցների մոտիվացիայի ծրագրեր, աշխատել ընտրության ընթացակարգի վրա, նոր աշխատակիցների հարմարեցում, վերապատրաստել ղեկավարներին ենթակաների հետ արդյունավետ փոխգործակցության մեջ:
Այս փուլում աշխատանքի արդյունքը առաջադրանքի պլանն է։
ՉՈՐՐՈՐԴ ՔԱՅԼ. Ձեռնարկության ղեկավարի հետ հարաբերությունների ստեղծում.
HR մենեջերի և ձեռնարկության ղեկավարի միջև հարաբերությունների կառուցման գործընթացը սկսվում է հարցազրույցից: Եթե սկիզբը հաջող էր, ապա այն շարունակվում է արդեն աշխատանքային հարթությունում։ «Մենեջերի» կարգավիճակ ստանալու համար HR մենեջերը պետք է ի սկզբանե իրեն «դիրքավորվի» որպես գործընկեր, այլ ոչ թե պարզապես կատարող։ Ինչպե՞ս: ԿԱՐԳԱՎՈՐՈՒԹՅԱՆ և ՊՐՈՖԵՍԻՈՆԱԼԻԶՄԻ շնորհիվ։ Սովորաբար տևում է վեց ամսից մինչև մեկուկես տարի, որպեսզի ցույց տա ընկերության օգուտը անձնակազմի նման ստորաբաժանման՝ որպես անձնակազմի մենեջերի գործունեությունից: Ավելին, որքան բարձր են կատարողականի ցուցանիշները, այնքան ավելի մեծ կշիռ ունի HR մենեջերը ղեկավարության աչքում։ Գրագետ ղեկավարը հասկանում է միայն թվերը, ավելի ճիշտ՝ դրանց աճը։
Աշխատանքի արդյունքն այս փուլում ընկերության տնօրենի կողմից անձնակազմի ղեկավարի որոշումների աջակցությունն է։
ՀԻՆԳԵՐՈՐԴ ՔԱՅԼ. Միջին մենեջերների հետ հարաբերությունների ստեղծում:
Նույնքան կարևոր քայլ մասնագիտական գործունեություն HR մենեջերը հարաբերություններ է կառուցում միջին մենեջերների հետ: Այս փուլում կպահանջվի միևնույն ՊՐՈՖԵՍԻՈՆԱԼԻԶՄՆ ու ԿԱՐԳԱՎՈՐՈՒԹՅՈՒՆԸ, կօգնի նաև բանակցելու ունակությունը, և գուցե նույնիսկ NLP տեխնիկան։ Միջին օղակի դեպքում գործողությունների ծրագիրը նույնն է, ինչ տնօրենի մոտ։ Միակ տարբերությունն այն է, որ գծային մենեջերները հաճախ HR մենեջերին ընկալում են որպես իրենց ժառանգության նկատմամբ ոտնձգություն կատարող մրցակից՝ ենթականերին: Կադրերի մենեջերի, հատկապես սկսնակ մարդու համար շատ դժվար է հրամանատար լինել առանց մեծ բանակի. չէ՞ որ նա ուղղակի ենթակայության տակ ունի ընդամենը երկու աշխատակից։ Ուստի նա պետք է կարողանա կառավարել կադրերը՝ առանց ուղղակիորեն կառավարելու աշխատակիցներին, այսինքն՝ կառավարելու գործընթացները, ոչ թե մարդկանց: Սա նրա հիմնարար տարբերություններից մեկն է միջին մենեջերներից:
Միջին ղեկավարների հետ հաջող հարաբերությունները պահանջում են տնօրենի աջակցությունը: Նա պետք է բացատրի նրանց, թե որն է անձնակազմի ղեկավարի տեղը և խնդիրները և ցույց տա, որ այդ խնդիրների կարևորությունը ձեռնարկության համար: Անձնակազմի մենեջերն ինքը պետք է ցույց տա իր հետ համագործակցության առավելությունները, ինչպես նաև պաշտպանի իր ղեկավարի դիրքը, քանի որ շատ մենեջերներ կցանկանան «ջախջախել» նրան իրենց համար, դարձնել նրան իրենց ազատ քարտուղարը: Ղեկավարների շրջանում հեղինակություն ունենալու համար կարևոր է, որ անձնակազմի ղեկավարը հստակորեն հասկանա իր դիրքը կազմակերպչական կառուցվածքում, իմանա իր պարտականությունների սահմանները, պատասխանատվություն կրի իր աշխատանքի արդյունքների համար:
Այս փուլում գործունեության արդյունքը միջին մենեջերների աջակցությունն է իրենց ստորաբաժանումների աշխատակիցների հետ աշխատելիս:
ՎԵՑԵՐՈՐԴ ՔԱՅԼ. Ընկերության թիմի հետ հարաբերությունների ստեղծում:
Այս փուլում կպահանջվի ղեկավարությունը և տնօրենի և ստորաբաժանումների ղեկավարների աջակցությունը։ Նրանք պետք է այնպես ներկայացնեն HR մենեջերին, որ աշխատակիցները նրան ընկալեն որպես «բիզնեսի կարևոր խաղացող», այլ ոչ թե որպես ղեկավարության «վեցյակ»: HR մենեջերը, իր հերթին, պետք է հիշի, որ իր աշխատանքի նպատակը ձեռնարկության շահույթի ավելացումն է, այլ ոչ թե գործատուին «ծեծել» աշխատակիցների համար նախատեսված միջոցների համար: Պրոֆեսիոնալիզմով ձեռք բերված հեղինակությունը շատ ավելի վստահելի է, քան թիմի տակ «ճկվելով» ձեռք բերված հեղինակությունը։
Անձնակազմի մենեջերը պետք է լինի աշխատողների համար կորպորատիվ ստանդարտների չափանիշ, նրա հավատարմությունը ընկերությանը. պարտադիր պայմաննրա պրոֆեսիոնալիզմը։
Աշխատակիցները գնահատում են անձնակազմի ղեկավարի օգտակարությունը նրանով, թե ինչպես են լուծվում նրանց խնդիրները, արդյոք ղեկավարները լսում են նրանց կարծիքներն ու խնդրանքները:
Անձնակազմի մենեջերի հաջողության կարևոր չափանիշը նրա իրավասությունն է աշխատողների նկատմամբ, երբ նրանք գալիս են նրա մոտ խորհուրդ ստանալու, արտահայտում են իրենց կարծիքը, կիսվում են նրա հետ իրենց խնդիրներով և ակնկալիքներով, լսում են նրա հայտարարությունները:
Այս փուլում գործունեության արդյունքը աշխատակիցների հարգանքն ու վստահությունն է։
ՅՈԹԵՐՈՐԴ ՔԱՅԼ. Առաջադրանքի պլանի հաստատում.
HR մենեջերը ղեկավարների հետ միասին պետք է զարգանա հիմնական ցուցանիշներըյուրաքանչյուր առաջադրանքի կատարողականը (օրինակ՝ նվազեցնել շրջանառության տոկոսադրույքը մինչև 10%, բարձրացնել ընկերությունում միջին պաշտոնավարումը մինչև 2 տարի, բարձրացնել աշխատանքից գոհ աշխատողների թիվը մինչև 80%, կրճատել անձնակազմի ծախսերը 20%-ով և այլն: .) և ներառել դրանք առաջադրանքի պլանում: Ավելին, առաջադրանքի պլանը պետք է համաձայնեցվի ղեկավարների հետ: Պայմանավորվելուց հետո կատարեք պլանի անհրաժեշտ ճշգրտումները և հաստատեք այն տնօրենի հետ:
Ժամանակահատվածը, որի համար պլանը մշակվում է անձնակազմի առաջադրանքներ, կախված է ձեռնարկության կողմից ընդունված պլանավորման ընթացակարգից։ Ներքին ձեռնարկություններում կադրերի առաջադրանքների պլանը սովորաբար մշակվում է մեկ տարվա համար, մանրամասները՝ կես տարի (եռամսյակ):
Այս փուլում աշխատանքի արդյունքը տնօրենի կողմից հաստատված կադրային առաջադրանքների պլանն է։
ՈՒԹԵՐՈՐԴ ՔԱՅԼ. Անձնակազմի առաջադրանքների պլանի իրականացում.
Երբ պլանը համաձայնեցվի և հաստատվի, HR մենեջերը պետք է ակտիվորեն հետամուտ լինի դրա իրականացմանը:
Այս փուլում կատարված աշխատանքի արդյունքը դրված նպատակների և կատարողականի ցուցանիշների ձեռքբերումն է։
Կարևոր չէ, թե որ ճանապարհով եք գնում նոր ընկերությունում՝ այս հոդվածում առաջարկվածը, թե ձեր սեփականը: Կարևոր է, որ ձեր աշխատանքի արդյունքում ձեռնարկությունը և դրա վրա աշխատող մարդիկ ստանան։
Ժամանակակից ընկերությունները ստորաբաժանումներից և աշխատակիցներից պահանջում են պլանավորել իրենց աշխատանքը տարվա համար: Գերատեսչությունների և ամբողջ կազմակերպության բյուջեները հաճախ կախված են դրանից, ուստի ղեկավարները լրջորեն են վերաբերվում այս գործընթացին և նույնը ակնկալում են ենթականերից:
Կարելի է առանձնացնել հետևյալ հիմնական նպատակները անձնակազմի պլանավորում.
Կազմակերպությանը անհրաժեշտ որակավորումներով և պահանջվող քանակով աշխատողներով ապահովելը.
Աշխատող աշխատողների ներուժի առավելագույն օգտագործումը.
Կադրերի հնարավոր ավելցուկից կամ պակասից բխող խնդիրների լուծում.
Կորպորատիվ մշակույթի զարգացում, թիմում հարմարավետ հոգեբանական մթնոլորտի պահպանում։
Անձնակազմի ծառայության համար բյուջեի կազմում (կադրերի գործունեության իրականացման համար անհրաժեշտ ծախսերի որոշում, այդ ծախսերը խնայելու և օպտիմալացնելու ուղիները և այլն):
Դիտարկենք կադրերի բաժնի տարեկան գործողությունների ծրագրի մշակման առանցքային փուլերը, ներառյալ դրա համակարգումը և հաստատումը: Մենք կտանք պլան կազմելու տեխնոլոգիա մի իրավիճակի համար, երբ պլանավորման գործընթացը սկսվում է վերևից, և ծառայության ղեկավարը ընկերության ղեկավարությունից ստացել է աշխատանքի ձևավորված նպատակներն ու խնդիրները։
ՆՈՏԱՅԻ ՄԱՍԻՆ
Յուրաքանչյուր ընկերություն գործունեության պլանավորման գործընթացում կարող է օգտագործել հետևյալ մեթոդներից մեկը.
Բաշխման մեթոդ (վերևից ներքև): Աշխատանքը սկսվում է վերևից. կազմակերպության ղեկավարությունը ձևակերպում է աշխատանքի հիմնական նպատակներն ու խնդիրները հաջորդ օրացուցային տարում և նշում, թե ինչ է պահանջվում յուրաքանչյուր ստորաբաժանումից, ինչ չափանիշներով է գնահատվելու կատարողականը և ինչպես է նպատակների իրագործումը: կորոշվի։
կառուցման մեթոդ (ներքևից վերև): Աշխատանքը սկսվում է ներքևից. կառուցվածքային ստորաբաժանումները ներկայացնում են նպատակների իրենց տեսլականը կազմակերպության ղեկավարությանը և առաջարկում դրանց հասնելու ուղիներ:
Նախքան հաջորդ տարի ծառայությունը պլանավորելը, դուք պետք է.
վերլուծել անցած տարվա իր աշխատանքի արդյունքները, հասկանալ, թե պլանի որ փուլերն են հաջողությամբ իրականացվել, բացահայտել նախորդ պլանավորման սխալները.
պարզաբանել (անհրաժեշտության դեպքում) այն նպատակներն ու խնդիրները, որոնք ղեկավարությունը սահմանում է ընկերության համար որպես ամբողջություն և, մասնավորապես, անձնակազմի ծառայության համար հաջորդ տարվա համար, բաշխել այդ խնդիրները ըստ կարևորության:
Կադրային քաղաքականության և անձնակազմի համար միջոցների ծախսման ոլորտներում առաջնահերթությունները սահմանվում են յուրաքանչյուր ընկերության կողմից՝ ելնելով իր մասնագիտացման և բիզնեսի զարգացման ռազմավարությունից:
ՓՈՒԼ 1. ԱՇԽԱՏԱԿԱԶՄԻ ՆՊԱՏԱԿՆԵՐԻ ԵՎ ԿԱՐՏԵՐԻ ՈՐՈՇՈՒՄ
Ելնելով ընկերության ռազմավարական նպատակներից՝ ընթացիկ տարվա վերջում գործադիր տնօրենը կառուցվածքային ստորաբաժանումների ղեկավարների առջեւ առաջադրանքներ է դնում գալիք տարվա համար այդ նպատակներին հասնելու համար։ Միաժամանակ ժամանակակից ընկերությունները, ամփոփելով տարվա արդյունքները և որոշելով դրանց զարգացման ուղղությունը, թարմացնում են իրենց ռազմավարական նպատակները։
Դուք պետք է պլանավորեք կադրային միջոցառումներ հաջորդ տարվա համար և առաջարկներ ներկայացնեք կադրային քաղաքականության վերաբերյալ՝ ղեկավարության կողմից առաջադրված առաջադրանքների համաձայն: Դա ամենահարմարն է դա անել կադրային աշխատանքի հիմնական ոլորտներում: Սրանք կարող են լինել, օրինակ.
աշխատողների անհրաժեշտության բացահայտում և թափուր աշխատատեղերի թեկնածուների ներգրավում (ինքնուրույն կամ հավաքագրման գործակալությունների միջոցով).
թափուր պաշտոնների համար թեկնածուների ընտրություն և ընտրություն.
անձնակազմի հարմարեցում և մենթորություն;
անձնակազմի վերապատրաստում և զարգացում;
կարիերայի զարգացում և կադրերի ռեզերվի ձևավորում.
անձնակազմի գնահատում և ատեստավորում;
նյութական և ոչ նյութական մոտիվացիա, սոցիալական փաթեթ;
կորպորատիվ միջոցառումներ և այլն:
ՓՈՒԼ 2. Կադրերի ՊԼԱՆԱՎՈՐՄԱՆ ՁԵՎԵՐԻ ԼՐԱՑՈՒՄ
Դուք կկազմեք աշխատանքային պլան միավորի համար, կբաշխեք անհատական ընթացակարգերն ու գործողությունները ըստ տարվա ամիսների և կանխատեսեք պլանի կետերի իրականացման ժամանակն ու ֆինանսական ծախսերը՝ հիմնվելով կոնկրետ թվերի և տվյալների վրա: Ամբողջ տեղեկատվությունը հավաքելուց և մեկ փաստաթղթում ներկայացնելուց առաջ կարող եք օգտագործել աշխատուժի պլանավորման հարմար և տեսողական ձևեր (Հավելված 1): Այսպիսով, աշխատանքը ծրագրված է ոչ թե ամբողջությամբ, ինչը բավականին դժվար է անել առանց որևէ բան բաց թողնելու, այլ առանձին հատվածների և միջոցառումների համար։
ՓՈՒԼ 3. ԱՆՀՐԱԺԵՇՏ ՏԵՂԵԿԱՏՎՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԻ ՍՏԱՆՈՒՄ ԲԱԺԻՆՆԵՐԻՑ ԵՎ ԱՇԽԱՏՈՂՆԵՐԻՑ.
Այս փուլում ընկերության կառուցվածքային ստորաբաժանումների ղեկավարները և այլ աշխատակիցները որոշակի ժամկետում տեղեկատվություն են ներկայացնում անձնակազմի ծառայությանը, որի հիման վրա կազմվում է կադրային միջոցառումների պլան։
Սա կարող է լինել տեղեկատվություն.
նոր աշխատակիցների հավաքագրման անհրաժեշտության մասին.
անձնակազմի պատրաստման, ինչպես նաև դրա վերապատրաստման ուղղությունները և ձևերը.
առանձին աշխատողների գիտելիքներն ու հմտությունները ստուգելու անհրաժեշտությունը.
կոնկրետ թեմայով կորպորատիվ միջոցառումների անցկացում և այլն։
Ստորաբաժանումների ղեկավարներին տրամադրեք աշխատուժի պլանավորման ձևաթղթեր, որոնց վերաբերյալ ձեզ անհրաժեշտ է տեղեկատվություն
Հրավիրեք կառուցվածքային ստորաբաժանումների ղեկավարներին լրացնել հատուկ ձևաթղթեր (աղյուսակներ, հարցաթերթիկներ, հարցաթերթիկներ): Սա կարագացնի և կհեշտացնի անձնակազմի միջոցառումների պլանավորման համար անհրաժեշտ տեղեկատվության հավաքագրման գործընթացը:
Լրացված ձևաթղթերը ստանալուց հետո (Հավելված 2) մի շտապեք անմիջապես մուտքագրել բոլոր տեղեկությունները պլանի նախագծի մեջ: Հավանաբար որոշ տեղեկություններ ճշտման կարիք կունենան։ Օրինակ, ինչ խնդիրների համար են ղեկավարները մտադիր հավաքագրել անձնակազմ, ինչ ակնկալիքներ ունեն աշխատակիցների կողմից վերապատրաստման դասընթացներ անցնելուց, ինչպես են, նրանց կարծիքով, գնահատման և հավաստագրման գործողությունները, որոնք նրանք պնդում են, կազդեն ստորաբաժանման աշխատակիցների արտադրողականության վրա: և այլն: Պարզելով մենեջերների կարիքներն ու ակնկալիքները՝ ձեր պլանում արտացոլեք անհատական դրույթները՝ միաժամանակ հաշվի առնելով ինչպես ընկերության կադրային քաղաքականությունը, այնպես էլ. արտաքին գործոններԺողովրդագրական իրավիճակ, աշխատաշուկայի փոփոխություններ, գործող կանոնակարգեր աշխատանքային օրենքև այլն:
ՓՈՒԼ 4. ՊԼԱՆԻ ՆԱԽԱԳԻԾ
Գծային մենեջերներից ստացված տեղեկատվությունը, որը դուք անհրաժեշտ եք համարում ներառել աշխատանքային պլանում, և այն տեղեկատվությունը, որը դուք ինքնուրույն պլանավորել եք ստորաբաժանումում անհատական անձնակազմի գործունեության համար, պետք է համախմբվեն մեկ փաստաթղթում` տարեկան աշխատանքային պլանի նախագիծ:
ՓՈՒԼ 5. ՊԼԱՆԻ ՆԱԽԱԳԾԻ ՊԱՇՏՊԱՆՈՒԹՅՈՒՆԸ
ՄՌ հիմնական նպատակների և, հետևաբար, ՄՌ գործունեության համար անհրաժեշտ բյուջեի պաշտպանությունը պլանավորման գործընթացի հիմնական քայլերից մեկն է:
Աշխատանքային պլանի պաշտպանությանը նախապատրաստվելիս փաստաթղթին գրեք բացատրական նշում՝ պլանի հիմնական փուլերի կարճ ամփոփմամբ.
Աշխատանքային ծրագիրը մի քանի էջանոց փաստաթուղթ է, որը բավականին դժվար է վերլուծել։ Սեմինարի նախապատրաստվելիս, որտեղ դուք կպաշտպանեք ձեր աշխատանքային պլանը, կարող եք նախ (1-2 էջերում) հակիրճ ուրվագծել ամենակարևոր գործողություններն ու փուլերը: Դրան հաջորդում է փուլերից յուրաքանչյուրի մանրամասն դասակարգումը` բացատրություններով, որոնց անհրաժեշտության դեպքում կանդրադառնան հանդիպման մասնակիցները:
Հաճախ այս փուլում է, որ պարզվում է, որ տեսլականը միջին և բարձրագույն ղեկավարություն, կադրային միջոցառումների պլանավորման մոտեցումները, առաջնահերթությունները սահմանելը չեն համընկնում: Այսպիսով, տարվա համար կադրերի օպտիմալ թվաքանակը կանխատեսելիս կառուցվածքային ստորաբաժանումների ղեկավարները ձգտում են բարձրացնել աշխատանքի արտադրողականությունը՝ լրացուցիչ ներգրավելով. աշխատուժ. Հաճախ դա հաշվի չի առնում գործող աշխատակիցների ներուժը և առկա ռեսուրսներն արդյունավետ օգտագործելու կարողությունը: Ընկերության ղեկավարները սովորաբար հակված են մեծացնել աշխատանքի ծավալը և կրճատել աշխատողների թիվը (երբեմն չափից ավելի, ինչը հանգեցնում է արտաժամյա աշխատանքի, մնացած աշխատողների այրմանը և ընդհանուր առմամբ աշխատանքի արտադրողականության նվազմանը):
Հետևաբար, նախքան ընկերության ղեկավարի կողմից աշխատանքային պլանները և ծախսերի բյուջեները հաստատվելը, դրանք պետք է վերանայվեն աշխատանքային հանդիպումների ժամանակ, համաձայնեցվեն հիմնական ղեկավարների հետ, ուսումնասիրվեն և հաստատվեն ֆինանսական բաժնի կողմից: Աշխատանքային պլանը պաշտպանելու գործընթացում դուք կկարողանաք պատասխանել բոլոր հարցերին, պաշտպանել առանձին կետերն ու գործողությունները, որոնք կարևոր եք համարում, պարզել, թե որտեղ ձեր կանխատեսումները և պլանները չեն համընկնում ղեկավարության կողմից իրավիճակի գնահատման հետ:
Աշխատանքային պլանը պաշտպանելու հանդիպման ժամանակ վերցրեք բոլոր փաստաթղթերը, որոնք օգտագործվել են այն կազմելու համար
Պատրաստ եղեք հիմնավորելու, թե ինչու եք պլանավորում այս կոնկրետ գործողությունները՝ նման ծավալով, այս ամսաթվերով, կենտրոնանալով որոշակի ծախսերի վրա և այլն: Այս հարցում ձեզ կօգնեն այն տվյալները, որոնց վրա հիմնվել եք պլանի նախագիծը կազմելիս. անցյալի վիճակագրական ցուցանիշները: ժամանակաշրջանները, աշխատանքի արդյունքները անձնակազմի սպասարկում, գերատեսչությունների ղեկավարների առաջարկներն ու հարցումները, հավաքագրման գործակալությունների ծառայությունների գների վերաբերյալ տեղեկատվություն և այլ տեղեկություններ։
Հիշեք, որ ոչ բոլոր պլանավորված գործողությունները կհաստատվեն և հաստատվեն: Դրանից խուսափելու համար փորձեք կանխատեսել բարձրագույն ղեկավարության հարցերը: Ամենից հաճախ դրանք վերաբերում են ընկերությունում երբեք չանցկացված իրադարձություններին, նոր գործընթացներին և կադրային խնդիրների լուծման ուղիներին։ Պլանի այն փուլերը, որոնք նախորդ ժամանակաշրջանների համեմատ մեծ ծախսեր են պահանջելու, անշուշտ ուշադրություն կգրավեն։ Դրա հիմնավորումները պետք է նախապես պատրաստվեն։
ՔԱՅԼ 6. ՊԼԱՆԻ Ճշգրտում (եթե ԱՆՀՐԱԺԵՇՏ Է)
Պլանի նախագծի քննարկման ընթացքում ցանկալի է բոլոր առաջարկությունները, դիտողությունները և որոշումները գրավոր ձևակերպել, օրինակ՝ նիստի արձանագրության մեջ: Այս փաստաթղթի հիման վրա դուք պետք է ճշգրտեք տարեկան գործողությունների ծրագիրը: Կատարված բոլոր փոփոխությունները կարող են նշվել փոփոխությունների գրանցման թերթիկում (Հավելված 3): Նման փաստաթղթերը կցվում են փոփոխված պլանին և հեշտացնում են դրա վերջնական հաստատման գործընթացը՝ նախքան ընկերության ղեկավարին հաստատման ներկայացնելը:
ՔԱՅԼ 7. ՊԼԱՆԻ ՆԱԽԱԳԾԻ ՆԵՐԿԱՅԱՑՈՒՄ ԳԼԽԱՎՈՐ ՏՆՕՐԵՆԻՆ ՀԱՍՏԱՏՄԱՆ ՀԱՄԱՐ.
Այս փուլում ձեր գործողությունները կախված են նրանից, թե ինչպես են ընկերության փաստաթղթերը ներկայացվում մենեջերին հաստատման համար՝ վերջնական տարբերակով կամ բոլոր նախորդ տարբերակների կցմամբ, հանդիպման արձանագրություններով, գրանցման թերթիկների փոփոխությամբ: Այն պետք է լինի միայն աշխատանքային պլան կամ դրան կցվի որոշակի ձևով բացատրական գրություն (Հավելված 4) և այլն:
Ի վերջո, ձեր ստորաբաժանման աշխատանքային պլանը հաստատվելուց հետո (հնարավոր է ընկերության ղեկավարի կողմից արդեն կատարված ճշգրտումներով), դուք պետք է կազմակերպեք դրա իրականացումը և վերահսկողությունը առանձին փուլերի և գործողությունների կատարման նկատմամբ:
Հավելված 1. Անձնակազմի ծառայությունում աշխատուժի պլանավորման ձևաթղթերի լրացման օրինակ
Հավելված 2. Կառուցվածքային միավորում աշխատուժի պլանավորման ձևաթղթերի լրացման օրինակ
Հավելված 3. Տարեկան գործողությունների ծրագրի փոփոխությունների գրանցման թերթիկի օրինակ (հատված)
Հավելված 4. Բացատրական գրության օրինակ տարեկան պլանիրադարձություններ (հատված)
HR թիմի աշխատանքը կարող է առանցքային դեր խաղալ մի ընկերությունում, որը կա՛մ պատրաստվում է որակական թռիչք կատարել իր զարգացման մեջ, կա՛մ լճացած շուկայում, որը ձգտում է բարելավել կիրառումը: աշխատանքային ռեսուրսներ. Որպեսզի նորաստեղծ HR ծառայությունն իսկապես նպաստի բիզնես նպատակների իրագործմանը, անհրաժեշտ է ճիշտ կազմակերպել իր աշխատանքը՝ պահպանելով որոշակի «խաղի կանոններ»՝ թոփ մենեջերի հետ փոխգործակցության մեջ։
Մենք ավելի հաճախ ձախողվում ենք, քանի որ չենք կարողանում կողմնորոշվել:
խնդիր, բայց քանի որ մենք փորձում ենք սխալ խնդիրը լուծել։
Ռասել Աքոֆ
Ով նման նախաձեռնություններ նախաձեռնի, կբախվի նրանց թշնամությանը
ովքեր օգուտ են քաղում հին կարգերից, և նրանց սառնությունը, ովքեր շահում են նորը:
Ն.Մաքիավելի. «Ինքնիշխան»
Գործընկերություն առաջնորդի հետ
Կադրերի նոր կառույցի ղեկավարի արդյունավետությունը նախևառաջ կախված է նրանից, թե որքանով է հաջողությամբ ձևավորվելու նրա և «հաճախորդի» միջև հաղորդակցությունն ու փոխգործակցությունը (մենք կօգտագործենք ընդունված տերմինը. ծրագրի կառավարում) - որոշում կայացնելիս վերջին խոսքն ունեցող անձը: HR-ի հաճախորդը գլխավոր տնօրենն է կամ սեփականատերը, ով անձամբ ղեկավարում է ընկերությունը: Հակիրճության համար այն կանվանեմ «Առաջին անձ»: Իմ սեփական փորձից կարող եմ ասել. եթե ընկերության տնօրենի հրամանը կարող է չեղյալ համարվել կամ փոփոխվել սեփականատիրոջ/հիմնական բաժնետիրոջ կողմից (իրականում տնօրենը «Առաջին անձը» չէ), դուք պետք է քննարկեք ձեր առաջարկները։ նա, ում խոսքը որոշիչ է.
HR նախագծի իրականացման համար ամենավտանգավորը այն իրավիճակն է, երբ.
- HR ծառայության առաջացման նախաձեռնողը վարձու մենեջեր է, և «Առաջին անձը» ինքնին այնքան էլ լավ չի հասկանում, թե ինչու է ձեռնարկությանը անհրաժեշտ նոր բաժին (և նոր ծախսեր).
- սեփականատերն առաջարկում է ստեղծել HR ծառայություն, իսկ վարձու տնօրենը դրա անհրաժեշտությունը չի տեսնում։
Երկու դեպքում էլ առաջանում է առաջին դեմքերի շահերի բախում։ Կարծում եմ, որ հաղորդակցությունները պետք է կառուցվեն այնպես, որ կադրերի տնօրենի առաջարկները հավանության արժանանան վերջին խոսքի տված անձի կողմից։ Հակառակ դեպքում այս ընկերությունը չի կարողանա շոշափելի արդյունքների հասնել։ Անշուշտ, վարձու թոփ մենեջերի և սեփականատիրոջ շփումները մոդերավորելը շատ բարդ խնդիր է: Տնօրենի և սեփականատիրոջ հետ նման շփման փորձ չունենալով, ավելի լավ է չհամաձայնվել պատասխանատվություն ստանձնել, քանի որ ցանկացած նախագիծ դատապարտված է ձախողման, եթե թոփ-մենեջերները չեն հասկանում նորաստեղծ HR ծառայության նպատակներն ու խնդիրները:
|
Խորհուրդներ բարդ իրավիճակների համար
|
Ենթադրենք «Առաջին անձը» և վարձու թոփ մենեջերը ընդհանուր կարծիքի են եկել առանցքային հարցերի շուրջ։ Ի՞նչ է պետք անել կադրերի բաժնի աշխատանքը զրոյից կազմակերպելու համար։ Իմ փորձից ելնելով կասեմ.
Առաջին հերթին ես ամեն ջանք գործադրում եմ «Առաջին անձի» հետ թափանցիկ հաղորդակցություն կառուցելու համար։ Ձևակերպելով ընկերությունում կադրերի բաժնի տեղի, նպատակների, ընթացիկ և ապագա խնդիրների տեսլականը (ինչպես նաև դրանց իրականացման գնահատման համակարգ), ես դիմում եմ նրա աջակցությունը: Ստանալով ամբողջական տեղեկատվություն՝ «Առաջին անձը» միանում է քննարկմանը, արտահայտում է իր տեսակետը. սա փոփոխություններում նրա ներգրավվածության զգացում է ստեղծում (որը հոգեբանորեն շատ կարևոր է շատ մենեջերների, հատկապես բիզնեսի սեփականատերերի համար): Արդյունքում ես հնարավորություն ունեմ ոչ միայն մոտ ապագայում կադրային ծառայության աշխատանքի պլան պատրաստել, այլեւ ապագայում փոխըմբռնման հարթակ կառուցել։ Եվ ամենակարեւորը՝ ստանալ հանրային աջակցություն «Առաջին անձից» (հանդիպման ժամանակ կամ ընկերության նշանակալի ղեկավարների ներկայությամբ): Առանց նման աջակցության դժվար թե հնարավոր լինի աշխատողների վրա անհրաժեշտ ազդեցություն գործադրել, առանց որի հնարավոր չի լինի վերակազմավորել հին համակարգը։
Կադրերի աուդիտ և աշխատանքային պլան
Հաջորդը, դուք պետք է աուդիտ կատարեք ընկերությունում կադրերի գործընթացները: Իրերի իրական վիճակի մասին տեղեկատվություն ստանալու համար ես դա անում եմ ընկերության հետ իմ ծանոթության շրջանակներում՝ առանց կենտրոնանալու ստուգման և գնահատման վրա: Եթե աշխատակիցները տեղյակ չեն իրական կադրային աուդիտի մասին, նրանք չեն կարողանա թաքցնել բացասական տեղեկատվությունը: Եվ ոչ մի դեպքում ընկերությունում նախկին պատվերի վերաբերյալ մեկնաբանություններ մի արեք։ «Վետերանները» դա ընկալում են որպես իրենց հասցեին ուղղված քննադատություն. «Առաջ բոլորը վատ էին աշխատում»։
Աուդիտի ընթացքում փորձում եմ պարզել, թե ընկերությունն ունի կադրային քաղաքականություն՝ ֆորմալացված, թե գոնե «վիրտուալ», որպես «Առաջին անձի» գործողությունների տրամաբանություն։ Ղեկավարի կողմից մարդկանց կառավարման քաղաքականության կարևորության գիտակցումը լավ նշան է: Այս փուլն օգնում է պարզել Առաջին անձի ակնկալիքները և, համեմատելով դրանք ռազմավարության վերաբերյալ իմ ենթադրությունների հետ, որոշել իմ դիրքորոշումը:
Կադրային քաղաքականության առանցքային խնդիրը բիզնեսին անհրաժեշտ որակավորում ունեցող աշխատողներով ապահովելն է, որոնք կկարողանան կատարել հանձնարարված խնդիրները: Հետևաբար, ես ինքս ինձ և մյուս ղեկավարներին անընդհատ հարց եմ տալիս. «Ինչպիսի՞ աշխատողների կարիք ունենք»: (Աղյուսակ 1):
Ներդիր 1. Ինչպիսի՞ աշխատակիցներ են աշխատում / պետք է աշխատեն մեր ընկերությունում:
Իհարկե, ճիշտ աշխատողների բնութագրերը որոշելը կախված է ոչ միայն «Առաջին անձի» և կադրերի տնօրենի կարծիքից, այլև բազմաթիվ օբյեկտիվ պարամետրերից.
- ընկերության ռազմավարությունից (ծախսերի խնայողություն, որակի առաջատարություն և այլն);
- դրա զարգացման փուլերը;
- բիզնեսի առանձնահատկությունները;
- մասշտաբ (համարը, կազմակերպչական կառուցվածքի բարդությունը, մասնաճյուղերի առկայությունը և այլն);
- իրավիճակ աշխատաշուկայում;
- աշխատանքի տեսակների բարդությունը (որակավորումը, պաշտոնում «մուտքի» ժամանակը և այլն);
- հավաքագրողի որակավորում և այլն:
Օրինակ, երկար պատմություն և լավ կայացած գործընթացներ ունեցող ձեռնարկությունում, ամենայն հավանականությամբ, ղեկավար պաշտոններում աշխատանքը վարձատրվում է շուկայական միջինից բարձր, միջին մենեջերները վարձատրվում են միջին մակարդակով կամ մի փոքր ավելի ցածր (5-8%): , սովորական աշխատողները ստանում են միջինից ցածր աշխատավարձ (10–15%)։ Բայց աշխատողներին փոքր աշխատավարձերը կարող են փոխհատուցել ընդլայնված սոցիալական փաթեթով (բժշկական ապահովագրություն, սահմանաչափի հատկացում). բջջային կապև այլն), սովորելու հնարավորություններ, կարիերայի հեռանկարներ, ճկուն աշխատանքային ժամեր, արձակուրդների օգտագործում և այլն:
Ստացված տվյալների վերլուծությունը թույլ է տալիս կանխատեսել.
- աշխատաշուկայում աշխատողներ գտնելու բարդության մակարդակը.
- վերապատրաստման մոդել (ներառյալ անհրաժեշտ մակարդակի մանրամասները);
- աշխատողների մոտիվացիայի նախընտրելի համակարգեր;
- վերահսկման մանրամասնության մակարդակ;
- անհրաժեշտ վարքագծային մոդելներ (նպատակ / առաջադրանք / գործողություն);
- ուղեցույցներ կորպորատիվ մշակույթի զարգացման համար և այլն:
Հաջորդ փուլում ես գնահատում եմ հիմնական մենեջերների կառավարչական ոճերը, որի համար օգտագործում եմ ամերիկացի հետազոտողներ Ռ. Բլեյքի և Ջ. Մենեջերների ցանկացած գործունեություն գնահատվում է երկու «չափերով»՝ «ուշադրություն արտադրությանը» և «ուշադրություն անձին» (նկ. 1):
Բրինձ. 1. Բլեյք-Մութոնի «կառավարչական ցանցը».
Մենեջերների կառավարման գերիշխող ոճերի վերլուծությունը օգնում է կազմակերպությունը վերագրել որոշակի տեսակի՝ «արագ» կամ «դանդաղ» (Աղյուսակ 2):
Ներդիր 2. Կազմակերպության տեսակը ըստ
Միաժամանակ վերլուծում եմ ղեկավարների ցանկությունները, բացահայտում հնարավոր դժվարությունները, ինչ-որ բան փոխելու ցանկության առկայությունը։ Նախնական «հետախուզության» արդյունքների հիման վրա ես կառուցում եմ «փոխել հավատարմության ծառը» (նկ. 2):
Բրինձ. 2. «Հավատարմության ծառ».
Ավելի լավ է կառուցել մի ամբողջ «անտառ»՝ առանձին «ծառ» պլանավորված HR նախագծերից յուրաքանչյուրի համար (օրինակ՝ «Որոշակի կատեգորիայի / խմբի աշխատողների համար վերապատրաստման համակարգի ստեղծում», «Աշխատակազմի խրախուսման համակարգի ստեղծում», և այլն): Այս տեղեկատվությունը շատ կարևոր է, քանի որ ծրագրի իրականացման մարտավարությունը պետք է մշակվի՝ կախված դրա նկատմամբ մարդկանց վերաբերմունքից՝ անտարբերություն, հավատարմություն կամ ագրեսիվ դիմադրություն…
Պրակտիկան ցույց է տալիս.
- ստորաբաժանումները/աշխատակիցները, որոնք օգտագործում են փոփոխությունների արդյունքները, կա՛մ հավատարիմ կլինեն փոփոխություններին, կա՛մ անտարբեր կլինեն դրանց նկատմամբ.
- աշխատողները և ստորաբաժանման ղեկավարը, որտեղ փոփոխություններ են կատարվում, սկզբում կտրականապես դեմ են:
Հավատարմության ծառը օգտակար գործիք է, որն օգնում է հասկանալ, թե ով կարող է ինձ աջակցել ընդհանուր ժողովկամ խոսեք որոշակի գործընթացների նրբությունների մասին, որոնց հետ պետք է նախապես քննարկել փոփոխությունները, ումից սպասել դիմադրություն (այդ թվում՝ «Առաջին անձի» մակարդակում)…
Հաջորդը, ես վերլուծում եմ HR հիմնական գործընթացները: Դուք կարող եք դրանք գնահատել՝ օգտագործելով ստուգաթերթը (Աղյուսակ 3): HR հիմնական գործընթացների ցանկում մանրամասնության մակարդակը կախված է ընկերության բիզնեսի բնութագրերից: Գնահատականը երկփեղկված է՝ «այո/ոչ»։
Ներդիր 3. ՄՌ առկա/պահանջվող գործընթացների գնահատման ստուգաթերթ
|
Թիվ p / p |
HR գործընթաց |
Գործընթացի առկայություն |
Գործընթացի պաշտոնականացում |
Գործընթացի գնահատում |
HR չափանիշների առկայություն |
|
Աշխատավարձի պլանավորում և Աշխատավարձ |
|||||
|
Աշխատակազմի աղյուսակի հաստատման / փոփոխության կարգը |
|||||
|
Կադրային համակարգ |
|||||
|
Կադրերի ընտրության համակարգ |
|||||
|
Կադրերի հարմարեցում կամ նախնական վերապատրաստման համակարգ |
|||||
|
Նոր աշխատողի փորձաշրջանի ավարտի վերաբերյալ որոշումների կայացման համակարգ |
|||||
|
Կադրերի բոնուսային համակարգ |
|||||
|
Հիմնական պաշտոնների համար որակավորման պահանջների մշակում (ինչ պետք է իմանա և կարողանա անել աշխատողը) |
|||||
Ստուգաթերթը լրացնելիս նկատի ունեցեք հետևյալը.
- «Գործընթացի առկայություն» սյունակ. «Ոչ»-ը դրվում է, եթե գործընթացն իրականացվում է մասնակի, անհետևողական, իռացիոնալ։ Օրինակ՝ կազմակերպությունում հավաքագրումն իրականացվում է՝ գործառույթ կա, բայց այն իրականացնում են գծային մենեջերները և կադրերի բաժինը։ Կամ՝ որոնման համար դիմումը ներկայացվում է ժամկետանց, չկա դիմումի ձև, թափուր պաշտոնների համար պրոֆիլ չի մշակված, նկարագրված չեն պարտականությունները և աշխատանքային պայմանները և այլն։ Այս ամենը հուշում է, որ ներկառուցված HR գործընթաց չկա։ ընկերությունում։
- «Գործընթացի պաշտոնականացում» սյունակ.. «Այո»-ն սահմանվում է, եթե փաստաթղթերում ամրագրված չափանիշներն ու ընթացակարգերը իրականում իրականացվում են:
- «Գործընթացի գնահատում» սյունակ. «Այո» նշանը տրվում է, եթե ընկերությունն ունի այս գործընթացի իրականացման որակի գնահատման համակարգ և դրա արդյունքների հիման վրա ճշգրտվում են կատարողների գործողությունները, և այդ գործողություններն ազդում են գործընթացի և ընկերության արդյունավետության վրա: որպես ամբողջություն։
Օրինակ, հավաքագրողների ուշադրությունը «ժամանակին լրացված թափուր աշխատատեղերի տոկոս» ցուցիչի ձեռքբերման վրա հանգեցնում է նրան, որ նրանք հակված են արագ ընտրելու նոր աշխատակիցներին՝ ի հաշիվ թեկնածուների որակի։ Իհարկե, մենեջերները հաճախ «օգնում» են դրան, քանի որ դա նրանց միշտ «հրատապ» է պետք: Այն դեպքերում, երբ անհնար է ընտրել քանակական ցուցանիշ, ավելի լավ է նկարագրել այն գործողությունների հաջորդականությունը, որոնք պետք է կատարեն աշխատակիցները (որպես կանոն, ալգորիթմը հեշտ է ստուգել), ինչպես նաև նախնական գնահատման փուլում խիստ զտիչներ սահմանել: և ընտրություն։ Միևնույն ժամանակ, որոնման արագությունը կարելի է մեծացնել՝ վերահսկելով որոնման առաջնահերթությունը կամ ներգրավելով լրացուցիչ ռեսուրսներ։
- «Մարդկային ռեսուրսների չափման առկայություն» սյունակ. «Այո»-ն սահմանվում է, եթե ընկերությունը մշակել է ցուցիչների համակարգ, որը թույլ է տալիս գնահատել HR գործընթացների արդյունավետությունը՝ համեմատած արդյունաբերության չափանիշների հետ: Օրինակ՝ վաճառքի ծավալը մեկ վաճառքի մենեջերի համար/ լրիվ դրույքով աշխատող, սպասարկման և արտադրական անձնակազմի հարաբերակցությունը, անձնակազմի շրջանառության մակարդակը։
Ցուցանիշների ճիշտ ընտրությունը կօգնի փոխել գործընթացները. եթե ընկերությանը պետք են առաջնորդներ, իսկ ընտրության չափանիշը ղեկավարի առաջադրանքները արագ կատարելու կարողությունն է, անհրաժեշտ է ճշգրտել ընտրության չափանիշները. եթե ընկերությունում մենեջերի աշխատանքի միջին ժամկետը մեկուկես տարի է (նա հեռանում է իր արդյունավետության գագաթնակետին և մեզանից ձեռք բերած հմտությունները կկիրառի մրցակցի հետ), ապա պետք է մշակել պահպանման ծրագրեր։ հիմնական մասնագետներըև այլն: Կադրերի լավ ցուցանիշներն օգնում են բիզնեսի զարգացման ծրագրերի իրականացմանը:
|
Որպես կանոն, հիմնական կադրային աուդիտը հեշտությամբ կարող է իրականացվել ընկերությունում նոր մարդու կողմից, նույնիսկ եթե նրան դեռ շատ չեն վստահում։ Հարցում կատարելիս հիմնականում օգտագործում եմ «որակական» հարցեր, օրինակ.
|
Ըստ էության, աուդիտի արդյունքները հիմք են հանդիսանում առաջիկայում կադրերի բաժնի աշխատանքային պլանը պատրաստելու համար։ Մնում է առաջնահերթություններ սահմանել։ Դրա համար ես ուսումնասիրում եմ ֆինանսական ցուցանիշներըընկերությունները և հիմնական բիզնես գործընթացների որակի ցուցանիշները (վաճառքի վիճակագրություն, արտադրության ծավալներ, շուկայավարման ծախսեր և այլն), ինչպես նաև պարզել «Առաջին անձի» ակնկալիքները կոնկրետ խնդրի առաջնահերթության վերաբերյալ (նկ. 3): Արդյունքում ես որոշում եմ կայացնում իմ աշխատանքային առաջադրանքների հաջորդականության/առաջնահերթության մասին:
Բրինձ. 3. Ընկերության առաջնահերթությունների մոդել
Սկզբում կադրերի նոր տնօրենի գործողությունները, բնականաբար, կգրավեն ողջ թիմի ուշադրությունը: Այս փուլում առավել խելամիտ է լուծել ընկերության համար գուցե ոչ ամենակարևոր խնդիրը, այլ իրատեսական իրագործելի խնդիր: Ի վերջո, ոչ ամենաշատը արդյունավետ լուծումշատ ավելի լավ է, քան չունենալ ամենաարդյունավետը:
Բացի այդ, համար հաջողված աշխատանք HR տնօրենին անհրաժեշտ է որոշակի «ուժի ռեսուրս»։ Այն ապահովում է.
- «Առաջին անձի» կողմից HR նախագծերի հանրային աջակցություն;
- որոշումների կայացման իրավասություն ձեռք բերելը (աշխատանքի ընդունում, անձնակազմի գնահատում, մոտիվացիոն համակարգերի զարգացում, ազդեցություն հաստատման գործընթացների վրա).
- HR գործընթացների փաստացի իրականացման կամ փոփոխման համար գործողությունների արդյունավետությունը:
Գլխավորը չմոռանալն է, որ իշխանությունը նպատակ չէ, այլ ծրագրվածն իրագործելու գործիք։
Զրոյից HR ծառայություն ստեղծելիս ավելի լավ է սկսել կադրային համակարգի մշակումից և ներդրումից: Ես օգտագործում եմ իմ մոդելը, որն արդեն փորձարկել եմ բազմաթիվ ընկերություններում՝ այն հարմարեցնելով նոր պայմաններին։ Նախ, ես նկարագրում եմ հիմնական քայլերը.
- թափուր աշխատատեղերի համալրման համար դիմումի գործընթացը.
- ընտրության համակարգ;
- որոշումների կայացման մեխանիզմ;
- որոշումների կայացման գործընթաց:
Անհրաժեշտության դեպքում ներառում եմ նաև անձնակազմի պլանավորման համակարգ և հաստիքացուցային աղյուսակի հաստատում:
Կադրային համակարգը սկսելուց հետո սկսում եմ նյութական խրախուսման համակարգ մշակել։ Արդյունավետ համակարգպետք է համապատասխանի մի շարք չափանիշների.
- Պետք է համաձայնեցնել ռազմավարական նպատակներընկերություններ. (Անհնար է, օրինակ, մարդկանցից պահանջել ծառայության որակը, բայց այն գնահատել վաճառքի ծավալով / արտադրված ապրանքների քանակով):
- Հաշվի առեք աշխատակիցների առաջարկություններըգնահատման համակարգ և գնահատման չափանիշներ ստեղծելիս. պրակտիկան ցույց է տալիս, որ մարդիկ հաճախ առաջարկում են շատ կարևոր լրացումներ, առաջարկում են, թե ինչ նրբերանգների վրա պետք է ուշադրություն դարձնել:
- Եղեք ճկուն. Մոտիվացիայի համակարգը պետք է թույլ տա արագ ճշգրտումներ՝ հաշվի առնելու աշխատաշուկայում կամ ընկերության ներսում տեղի ունեցող փոփոխությունները: Բացի այդ, լավ է, որ դա թույլ է տալիս «վերաուղղորդել» այն՝ առանց բոնուսային մեխանիզմը փոխելու։
- Եղեք արդյունավետ. Մոտիվացիոն համակարգի ներդրման շնորհիվ աշխատողների կատարողականի բարելավումից ստացված շահույթի աճը պետք է գերազանցի դրա իրականացման և վարչարարության ծախսերը:
- լինել հավասարակշռված- ապահովել օպտիմալ հավասարակշռություն ընկերության մրցունակության և ներքին արդարության միջև:
- աշխատել. Ֆինանսական խրախուսման համակարգը պետք է կիրառվի ճշգրիտ և համակարգված։
- Մոտիվացնել. Աշխատակիցների նպաստների ավելացումը պետք է կապված լինի ընկերության եկամուտների աճի հետ։
- Եղեք հասկանալի. Աշխատակիցները պետք է կարողանան ինքնուրույն հասկանալ բոնուսի հաշվարկման մեխանիզմը և կարողանան հաշվարկել այն իրենց հետ կապված: Հակառակ դեպքում, դա չի աշխատի:
Իմ փորձը ցույց է տալիս, որ նոր մոդելի մշակումը տևում է առնվազն երկու ամիս՝ նախագծի սկզբից մինչև համակարգի գործարկումը: Աշխատակիցների վարքագծի նկատելի փոփոխությունները շատ դեպքերում ի հայտ են գալիս նոր կանոնների ներդրումից հետո երկրորդ ամսում։ Այսինքն՝ այն պահից, երբ որոշում է կայացվել տեղափոխվելու նոր համակարգԱռաջին արդյունքների համար կպահանջվի առնվազն չորս ամիս կամ նույնիսկ ավելին: Կարևոր է հիշել սա, քանի որ հակառակորդները մեկ ամսից ձեզ կմեղադրեն առաջարկվող մոդելի թուլության մեջ։
Գնահատման և վարձատրության համակարգերի փոփոխման փուլում ամենամեծ դժվարությունը կարող է լինել չափորոշիչների վերանայման անհրաժեշտությունը և, իսկապես, ընկերությունում գերատեսչությունների գործունեության գնահատման ողջ համակարգը: Սա լուրջ աշխատանք է, որը կպահանջի ամբողջ կազմակերպության ներգրավվածությունը։ Յուրաքանչյուր կոնկրետ դեպքում նման նախագիծ նախաձեռնելու մասին որոշումը պետք է կայացվի՝ հաշվի առնելով բիզնեսի կարիքները և միայն «Առաջին անձի» անվերապահ աջակցությամբ։
Փորձը ցույց է տալիս, որ յուրաքանչյուր գործընթացի համար պահանջվում է 1,5–2,5 ամիս նորը փոխելու/իրականացնելու համար: Այս պահին դուք պետք է կենտրոնանաք նոր գործընթացի իրականացման մոնիտորինգի վրա՝ մշտապես օգնելով աշխատակիցներին աշխատել նորովի:
Փոփոխությունների նկատմամբ դիմադրությունը նվազեցնելու համար ես մշակեցի գործողությունների որոշակի ալգորիթմ.
- Նախ, ես ստանում եմ «Առաջին անձի» աջակցությունը՝ հիմնավորում եմ կադրային նոր գործընթացի անհրաժեշտությունը՝ ամրապնդելով իմ դիրքերը տնտեսական հաշվարկներով։ Ես փորձում եմ առաջնորդին հասկացնել, որ ընդունված կանոններից շեղվելն անհնար է լինելու։ Զգուշացնում եմ ձեզ, որ դա կարող է դիմադրություն առաջացնել շատերի, նույնիսկ շատ հեղինակավորների մոտ։
- Մշակում և ստորագրում եմ համապատասխան կանոնակարգեր (կանոնակարգեր, ընթացակարգեր և այլն):
- Ես քննարկում եմ «հավատարիմ» և «անտարբեր» կադրերի նման գործընթացի անհրաժեշտությունն ու ցանկալիությունը, ստանում նրանց աջակցությունը:
- Ես նախաձեռնում եմ մենեջմենթի հանդիպում, որտեղ ներկայացնում եմ կադրերի նոր գործընթաց, ինչպես նաև ստանում եմ հանրային աջակցություն «Առաջին անձի» կողմից և հավանություն այլ մասնակիցների կողմից:
- Դրանից հետո միայն տեղեկացնում եմ որոշումըև բոլորին համառոտ ծանոթացնել կանոնակարգին, որտեղ նկարագրված են հիմնական կանոնները։
- Կադրերի նոր գործընթացի ներդրումից հետո ես պարբերաբար հիշեցնում եմ բոլոր առանցքային մարդկանց (սովորաբար ներս էլեկտրոնային ձև) հիմնական պահանջների մասին.
Միայն առաջին երկու HR նախագծերի հաջող իրականացումից հետո ես սկսում եմ մշակել «Կադրերի կառավարման ծառայության կանոնակարգը», - այժմ ես իրավասու եմ հաստատել անհրաժեշտ լիազորությունները: Իմ հետագա գործողությունները կախված են կոնկրետ ընկերության կարիքներից:
Խորհուրդներ գործընկերներին
Զրոյից կադրային ծառայության ստեղծումը հեշտ չէ: Իր վրա վերցնելով նման նախագիծ՝ ՄՌ-ը պետք է սթափ գնահատի իր ուժը։ Իմ սեփական փորձից կարող եմ ասել, որ ես ինձ բավականին իրավասու մենեջեր էի զգում, երբ արդեն ունեի երեք հաջողությամբ ավարտված նախագիծ (և տարբեր պայմաններում) իմ ակտիվում: Անփոխարինելի պահանջ է մասնագիտական խորը գիտելիքները և կադրերի հիմնական գործընթացների մշակման և իրականացման մեխանիզմների իմացությունը: Անհնար է հաստատել գործընթացներ, որոնցում չես հասկանում…
Ի՞նչը կօգնի զրոյից հաջողությամբ գործարկել HR ծառայությունը:
- Սովորեք ամուր պաշտպանել ձեր շահերը, առանց դրա անհնար է իրականացնել որևէ նախագիծ: Հիշեք, որ դուք պետք է ազդեք ամբողջ ընկերության վարքագծի վրա:
- Զարգացրե՛ք դիվանագետի (կամ «ինտեգրատորի» իրավասությունները՝ օգտագործելով Յիցհակ Ադիզիսի լեզվով) – սովորեք հավաքել մարդկանց ձեր շուրջը և աննկատ միավորել նրանց, ինչպես նաև բաշխել առաջադրանքները նրանց միջև:
- Ուղղեք ձեր բոլոր գործողությունները արտադրողականությունը բարձրացնելու համար: Դուք կարող եք դառնալ նշանակալից աշխատող «Առաջին անձի» համար միայն ապացուցելով ձեր շահութաբերությունը՝ թվերով: Նրա աջակցությունը ձեր ռեսուրսներն են:
- Սովորեք լիազորություններ փոխանցել: Մի փորձեք ամեն ինչ միանգամից անել՝ աշխատանքով «կծանրաբեռնվեք»։ Հիշեք, որ դուք այն իդեալական օբյեկտն եք, որի վրա կարող եք թափել բոլոր չլուծված խնդիրները: Միշտ «պահեք» նպատակը՝ դուք պետք է համակարգ ստեղծեք, ոչ թե կատարող լինեք։
- Ազատվեք պերֆեկցիոնիզմից. «վատ գործընթացն ավելի լավ է, քան գործընթացի բացակայությունը»:
- Ստացեք «Առաջին անձի» աջակցությունը՝ առանց դրա հաջողության հասնել հնարավոր չէ:
- Երբեք մի ասա «նախկինում սարսափելի էր»: Նվաստացումը չի ավելացնում հարգանքը, վիրավորանքը չի ավելացնում հավատարմությունը:
- Օգտագործեք առավելագույնը այն, ինչ արդեն ունեք: Մի փոխեք այն, ինչ աշխատում է, եթե բացարձակապես անհրաժեշտ չէ:
- Մի փորձեք լինել խորամանկ և «ուժեղ»: Կաշառող պարզություն, բացություն և ուժ: +1 -1
HR տնօրենը կարդում է HR մասնագետի աշխատանքից ազատվելու դիմումը. Այս մասնագետը հոգնել է միայն կադրային սպա լինելուց, մտադիր է ընդլայնել իր գիտելիքները։ Հարց է առաջանում՝ ինչպե՞ս պահել լավ աշխատողին, եթե կադրերի բաժնում թափուր աշխատատեղեր չկան։
Մտածեք, թե ինչ է արել այս ընկերության HR տնօրենը։ Բաժնում կար 3 կադրային սպա,
2 հավաքագրող, 1 հատուցումների և նպաստների մասնագետ և 1 վերապատրաստման մասնագետ: Ընդհանուր առմամբ, HR տնօրենը հավատարիմ է եղել առաջնորդության դեմոկրատական ոճին, ուստի նա բաց է խոսել աշխատակիցների հետ:
Երեք հոգի խոստովանեցին, որ իրենք արդեն գիտեն ամեն ինչ իրենց ոլորտներում և չնայած նրան, որ իրենց դուր է գալիս ընկերությունը, չեն ցանկանում լինել միայն նեղ մասնագետներ և նախատեսում են հետագա զարգացում։ Երկուսն ասացին, որ դեռ ամբողջությամբ չեն որոշել իրենց տարածքը, բայց ապագայում ցանկանում են տիրապետել այլ ոլորտներին: Իսկ մնացած երկու մասնագետները միայն նշեցին, որ իրենց միայն հետաքրքրում է, թե որ ուղղությամբ են աշխատում։ Կադրերի տնօրենին պարզ դարձավ, որ եթե չփոխես բաժնում աշխատանքը, կարող ես կորցնել այլ աշխատակիցների։ Արդյունքում մշակվել է HR աշխատակիցների կարիերայի կառավարման պլան:
Ընտրությունկարիերայի կառավարման ռազմավարություններ
Պլանը մշակելիս կադրերի տնօրենը ելնում է մի շարք սկզբունքներից.
HR ոլորտում կարիերա կառուցելիս կամ աշխատողը մասնագիտանում է մի ոլորտում (օրինակ՝ հավաքագրողը դառնում է հավաքագրման բաժնի ղեկավար), կամ մասնագետը մեկ ոլորտում, օրինակ՝ հավաքագրողը, տիրապետում է այլ ոլորտներին (HR գրառումներ կառավարում, անձնակազմի վերապատրաստման տեխնոլոգիաներ և այլն) և վերածվում է HR-գեներալիստի և, ի վերջո, HR տնօրենի: Այս առումով ընկերությունում գործառույթների բաժանումը կարող է լինել և՛ ֆունկցիոնալ (HR բաժին, հավաքագրման բաժին, վերապատրաստման բաժին և այլն), և՛ կառուցվածքային ստորաբաժանումների կողմից (մեկ ուղղության HR մենեջեր, մեկ այլ ուղղության HR մենեջեր, երրորդը՝ HR մենեջեր: ուղղություն, մինչդեռ ղեկավարը զբաղվում է անձնակազմի գրառումների կառավարմամբ, ընտրությամբ, վերապատրաստմամբ և մոտիվացիայով, բայց իր ստորաբաժանման շրջանակներում): Հենց այս ռազմավարությունն է ընտրվել HR աշխատակիցների կարիերայի կառավարման հարցում:
HR ոլորտում կարիերայի գագաթնակետը HR տնօրենի պաշտոնն է: HR տնօրեն դառնալու համար դուք պետք է ուսումնասիրեք HR բաժնի բոլոր ոլորտները (սա HR ընդհանուր որակավորում է) և ձեռք բերեք մենեջերական փորձ (օրինակ՝ կառավարել մեկ կամ երկու հոգուց բաղկացած խումբ): Մասնագետի մակարդակով աշխատանքի ոլորտները կարող են տարբեր լինել։ Հետևաբար, աճի ծրագիրը կարող է լինել հետևյալը.
Երբ ընտրվեց ռազմավարությունը, կադրերի տնօրենը կարճ ծրագիր գրեց
|
Փուլ 1 |
Կարիերայի նպատակի ձևավորում, «իդեալական թեկնածուի» դիմանկար, ռազմավարության ներկայացում ենթականերին. |
|
Փուլ 2 |
Գոյություն ունեցող անձնակազմի գնահատում (կարողությունների, գիտելիքների և հմտությունների որոշում, անհատական հատկանիշներ) |
|
Փուլ 3 |
Կարիերայի կառավարման ծրագրի մշակում |
|
Փուլ 4 |
Կարիերայի կառավարման պլանի իրականացում |
|
Փուլ 5 |
պլանի իրականացման արդյունավետության գնահատում |
Կարիերայի կառավարման պլան
1. HR-գեներալիստի մակարդակին հասնելու համար մասնագետները պետք է տիրապետեն բաժնի աշխատանքի բոլոր ոլորտներին: Սյուժեները բաժանված են հետևյալ կերպ (գործառույթների նկարագրությունը).
|
Աշխատանքային տեղամաս |
Կատարված գործառույթներ |
|
Կորպորատիվ մշակույթ |
Կորպորատիվ արժեքների իրականացում, ներքին PR արշավներ։ Կադրային քաղաքականության ձևավորում, ներքին կապի համակարգի պահպանում |
|
Ուսուցում և գնահատում |
Վերապատրաստման համակարգի պահպանում (մենթորություն աշխատողների շրջանում, սեմինարներ մասնագետների համար): Կորպորատիվ միջոցառումներ. Ընկերությունում գնահատման համակարգի պահպանում. |
|
Հավաքագրում |
Զանգվածային ընտրությունաշխատողներ. Մասնագետների և ղեկավարների ընտրություն. Աշխատեք անձնակազմի հարմարեցման վրա: Աշխատաշուկայի մոնիտորինգ. |
|
Փոխհատուցում և նպաստներ |
Աշխատավարձի բյուջետավորում և վերլուծություն, «Պլան-փաստ» զեկուցում. Ստանդարտ թվի հաշվարկ: Մոտիվացիոն ծրագրերի մշակում. Ոչ նյութական մոտիվացիայի համակարգի զարգացում. |
|
HR գրառումների կառավարում |
KDP-ի սպասարկում, կանոնավոր կադրային աուդիտ. Տեղական կանոնակարգերի փաթեթի մշակում, աշխատանքի նկարագրություններ: Աշխատակազմի աղյուսակի կառավարում, աշխատանքային ժամերի գրանցում։ |
Մարդկային ռեսուրսների գլխավոր տնօրենի պաշտոնի «իդեալական թեկնածուն» մեկն է, ով փորձ ունի այս ոլորտներից յուրաքանչյուրում և ունի կառավարչական փորձ: Նաև թեկնածուն պետք է ունենա հետևյալ անհատական հատկանիշները՝ զարգացած առաջնորդության հմտություններ, մարդկանց հասկանալու կարողություն, լավ հաղորդակցման հմտություններ, ինքնակազմակերպման բարձր մակարդակ, նախաձեռնողականություն, առաջնահերթություն տալու կարողություն, վերլուծական հմտություններ, սթրեսի դիմադրություն և այլն:
Դրան հաջորդել է քննարկում բաժնի աշխատակիցների հետ։ HR տնօրենն ասաց. «Ինձ դուր է գալիս իմ աշխատանքը, բայց որպես մասնագետ հասկանում եմ, որ որոշ ժամանակ անց ինձ անհրաժեշտ կլինի անցնել զարգացման հաջորդ փուլ, և կադրերի տնօրենի պաշտոնը թափուր կմնա։ Դուք բոլորդ կարող եք լինել այս պաշտոնի թեկնածուներ: Ձեզանից նա, ով լավագույն արդյունքներ է ցույց տալիս մասնագիտությանը տիրապետելու հարցում, կկարողանա զբաղեցնել իմ տեղը։ Ահա այն գործառույթների ցանկը, որոնք կատարում է մեր բաժինը, երբ ձեզանից յուրաքանչյուրը զբաղված է իր տարածքում և որակավորում չունի կատարել այս բոլոր գործառույթները: Բայց դուք հնարավորություն ունեք սովորելու ծրագրին և գործառույթների ցանկին համապատասխան։ Ո՞վ է ցանկանում: Եկեք ծրագիր մշակենք ձեր ցանկալի պաշտոնին առաջխաղացման համար։
2. HR տնօրենը, իհարկե, գիտեր իր աշխատակիցների բոլոր ուժեղ և թույլ կողմերի մասին, բայց որպեսզի նրանք տեղյակ լինեն դրանց մասին, նա նրանց հետ միասին գնահատեց յուրաքանչյուրի գիտելիքներն ու հմտությունները և կազմեց աղյուսակ։ Ահա թե ինչ է տեղի ունեցել.
|
Մասնագետ |
Թույլ կողմեր |
|
|
Իվանովա HR մասնագետ |
Բարձրագույն մասնագիտացված կրթության առկայությունը. ՔԴԿ-ի որակավորումների բարձր մակարդակ. Անձնակազմի վերապատրաստման փորձ: Հավաքագրման որոշակի փորձ: Վայելում է հեղինակություն գործընկերների շրջանում: |
Փորձի բացակայություն այլ ոլորտներում: Թվային տեղեկատվության հետ աշխատելու դժվարություններ. Վերլուծական հմտությունների բացակայություն: |
|
Փոխհատուցումների և նպաստների մասնագետ Վոլկովա |
Նյութական մոտիվացիայի համակարգերի հետ աշխատելու փորձ, KDP-ի իմացություն (առանց աշխատանքային փորձի): Հետաքրքրված է ՔԴԿ-ի զարգացմամբ. Լավ է աշխատում թվերի հետ: Ուսուցանելու հմտություններ, ուրիշների համար դժվար նյութ բացատրելը: |
Կարիերայի և կյանքի հստակ ծրագրեր չկան։ Միշտ չէ, որ համակարգված է մտածում, չի կարողանում տեղեկատվությունը կառուցվածքային կերպով ներկայացնել, չափազանց մեծ ուշադրություն է դարձնում մանրուքներին: Այլ ոլորտներում փորձ չկա: |
|
Պետրովա HR մասնագետ |
Միջին մակարդակՔԶԾ-ի որակավորում, տեղական ակտերի մշակման փորձ, մասնագետների ընտրության փորձ: Բարձրագույն կրթություն, հատուկ լրացուցիչ կրթություն. Փորձ ձեռք բերելու ցանկություն հարակից ոլորտներ. Թվերի հետ աշխատելու ունակություն. |
Կասկածներ կան, թե նա կարող է ղեկավարել մարդկանց, հնարավորություններ ցույց տալու հնարավորություն չի եղել։ Փոփոխությունների հետ առնչվելու փորձի բացակայություն: |
… և այլն:
3. հետո համատեղ քննարկումմշակվել է գալիք տարվա կարիերայի կառավարման իրականացման ծրագիր։
Առաջին փուլը անհրաժեշտի յուրացումն է մասնագիտական գիտելիքներ. Ղեկավարությունը ծրագրի համար լրացուցիչ բյուջե չի հատկացրել, ուստի մասնագիտական գիտելիքների յուրացման հիմնական գործիքներն էին. ամբիոնում ուսումնասիրված նյութը, հերթափոխով աշխատողներ, աշխատավայրում գիտելիքների գործնական յուրացում, աշխատավայրում մենթորություն՝ պրակտիկ հարցերի լուծման գործում.
Առաջնորդության հմտությունները յուրացնելու հիմնական գործիքներն են եղել՝ վերահսկել մյուս աշխատակիցներին առանձին նախագծով մեկից երկու շաբաթվա ընթացքում, վերահսկել աշխատակիցներին առանձին գործառույթ կատարելիս (օրինակ՝ միայն աշխատանքի ընդունել), բլոկներից մեկի համար հաշվետվությունների հավաքագրման յուրացում, վերլուծականի կազմում։ զեկույցներ. Կախված որակավորումներից՝ բանվորները այս կամ այն բլոկում դառնում էին ուսանող կամ ուսուցիչներ։ Դասընթացն իրականացվել է բացառապես կամավոր հիմունքներով։
|
Անուն |
Ուսուցիչ |
|
Կորպորատիվ մշակույթ |
HR տնօրեն |
|
Ուսուցում և գնահատում |
HR տնօրեն |
|
Հավաքագրում |
հավաքագրման մասնագետ |
|
Մոտիվացիոն համակարգերի զարգացում |
Փոխհատուցումների և նպաստների մասնագետ |
|
Աշխատավարձի բյուջետավորում |
HR տնօրեն |
|
HR գրառումների կառավարում |
Իվանովա ՔԴԿ մասնագետ |
|
Կառավարման հոգեբանություն |
HR տնօրեն |
Հարակից տարածքներում աշխատանքների զարգացման համար կազմվել է հետեւյալ ժամանակացույցը.
|
Վերապատրաստման տեսակը |
Պարբերականություն |
|
Կրթական ներքին սեմինարներ և քննարկումներ |
Շաբաթական ուրբաթ օրը 1 ժամ |
|
Արտաքին իրադարձություններ |
Ամսական 1 հոգի անվճար միջոցառումներով, ամսական վեբինարներ՝ առկայությամբ՝ անվճար |
|
Աշխատանքային ուսուցում |
Ծրագրի յուրաքանչյուր մասնակցի համար շաբաթական առնվազն 3 ժամ առանձին առաջադրանքների տեսքով հարակից տարածքների յուրացում. |
|
Բացակայող աշխատողների փոխարինում այլ ոլորտներում |
Արձակուրդների, հիվանդության արձակուրդի, աշխատողների այլ բացակայությունների, հնարավորության դեպքում՝ ամսական՝ ծրագրի յուրաքանչյուր մասնակցի համար |
|
Խմբի ղեկավարում անհատական առաջադրանքների կատարման մեջ |
Ծրագրի յուրաքանչյուր մասնակցի համար ամսական առնվազն 1 տեղական նախագիծ |
|
Գործունեության արդյունավետության գնահատում |
Գնահատման հարցազրույց յուրաքանչյուր աշխատակցի հետ կատարված աշխատանքների արդյունավետության վերաբերյալ՝ ամսական |
Երկրորդ փուլը կադրերի բաժնում աշխատանքի այլ կառուցվածքի անցումն էր։ Կազմվել է աստիճանական անցման ծրագիր ֆունկցիոնալ համակարգանձնակազմի բաժնի աշխատանքը բաժինների աշխատանքին.
Արդյունքների հիման վրա պետք է ձևավորվի հետևյալ համակարգը՝ կադրերի ստորաբաժանման խումբ՝ գործունեության մեկ ոլորտում, անձնակազմի բաժնի խումբ՝ գործունեության երկրորդ ոլորտում, կադրերի բաժնի խումբ՝ երրորդում: գործունեության ոլորտ: Համապատասխանաբար, յուրաքանչյուր ոլորտների համար կադրերի երեք առաջատար մենեջերներ աստիճանաբար պետք է առանձնանան անձնակազմի բաժնի աշխատակիցներից. սրանք նրանք են, ովքեր կհաջողեն իրականացնել կարիերայի պլանը: Նրանք, ովքեր ավելի դանդաղ կբարելավեն իրենց հմտությունները, կդառնան նրանց օգնականները՝ կադրերի մենեջերները։
Բաժանմունքը սկսեց աշխատել նոր կառուցվածքով` առանց ֆորմալ փոփոխության` աշխատակիցներին նոր պաշտոններում զարգացնելու և փորձարկման հնարավորություններ ստեղծելու նպատակով: Թիրախ այս փուլը- առաջատար HR մենեջերների կողմից ղեկավարելու հմտություններ. Նաև շարունակեց կատարելագործվել մասնագիտական գերազանցությունկոնկրետ ոլորտում բոլոր ոլորտներում աշխատանքի մեջ՝ անձնական պատասխանատվություն կրելով վստահված ստորաբաժանման անձնակազմի հետ աշխատանքի կազմակերպման համար: Միաժամանակ շարունակվել է շահագրգիռ մասնագետների վերապատրաստումը հարակից տարածքներում աշխատելու համար։
4. Երկու եռամսյակների ընթացքում աշխատակիցները սովորել և ձեռք են բերել հմտություններ գործնական աշխատանքորպես HR-գեներալիստներ՝ ըստ պլանի։ Նրանք պատասխանատու էին աշխատանքի կազմակերպման համար առանձին ուղղությունբիզնես, ինչպես նաև ձեռք բերեց ենթականերին կառավարելու հմտություններ: Կես տարի վարչությունում աշխատանքը կայունացել է, հաստատվել է վարչության նոր կառուցվածքը, պաշտոնապես փոխվել են նաև կադրերի բաժնում պաշտոնները։
5. Ավագ մենեջեր դարձած երեք աշխատակիցների գնահատման հարցազրույցները ցույց են տվել, որ նրանք գոհ են ստեղծված իրավիճակից, շահագրգռված են աշխատել մի քանի ոլորտներում, չեն պատրաստվում լքել ընկերությունը, քանի դեռ վստահ չեն իրենց նոր պաշտոնում։
Երեք աշխատակից (մենեջեր) ասացին, որ իրենց համար դեռ հեշտ չէ, քանի որ պետք է շատ նոր բաներ սովորեն, բայց սովորելը հետաքրքիր է։ Մեկ աշխատակից (հետաքրքրված չէ վերապատրաստմամբ) հեռացել է:
Այսպիսով, HR տնօրենին հաջողվել է աշխատակիցներին ընկերությունում պահել կարիերայի աճի հնարավորությամբ՝ առանց նոր թափուր աշխատատեղեր բացելու, միայն բաժնի վերակառուցմամբ։ Սա օգտակար դարձավ նաև իր համար. նա կատարելագործեց մարզչի իր հմտությունները և ձեռք բերեց երկրորդ մակարդակի մենեջերի՝ մենեջերների առաջնորդի հմտություններ։
Համապատասխան և հետաքրքիր HR դեպքեր մեր Telegram-ում։ Բաժանորդագրվեք ալիքին!
Կայքի կայքից նյութերի պատճենումը և ցանկացած մշակումն արգելվում է
Բեռնվում է...
