Ներածություն

1. Ռիսկերի կառավարում և հակաճգնաժամային ռազմավարությունների տեսակները.

1.1 Հակաճգնաժամային ռիսկերի կառավարման էությունը.

1.2 Հակաճգնաժամային ռազմավարությունների տեսակները.

2. Ճգնաժամային կառավարման հիմնական մեթոդները.

2.1 Վերաճարտարագիտությունը որպես ճգնաժամային կառավարման մեթոդ.

2.2 Վերակազմավորումը՝ որպես ճգնաժամային կառավարման գործիք:

Եզրակացություն.

Հղումներ.

Կարգապահություն՝ ճգնաժամային կառավարում:

Թեմա՝ «Ճգնաժամային կառավարման ռազմավարություններ».

ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ

Ռուսական կազմակերպությունների հակաճգնաժամային կառավարման և դրանց ֆինանսական առողջացման ուղիների որոնման հարցերը վերջին շրջանում գնալով ավելի արդիական են դարձել։ Ճգնաժամային կառավարումն անհրաժեշտ ինստիտուտ է նորմալ գործող շուկայական տնտեսության համար: Ռուսաստանում ճգնաժամային կառավարման ինստիտուտի ներդրումը պայմանավորված էր շուկայական ուղղվածություն ունեցող իրավական համակարգի կառուցման անհրաժեշտությամբ:

Խնդիրը, սակայն, այն է, թե ինչպես կարելի է արդյունավետ դարձնել ճգնաժամային կառավարումը Ռուսաստանում։ Ռուսաստանի տնտեսության մեջ տնտեսվարող սուբյեկտների գործունեության խնդիրների, նրանց սնանկության պատճառների և ֆինանսական վերականգնման փորձի ուսումնասիրությունը, որպես անհրաժեշտ փուլ, պետք է ներառի կազմակերպության անցման դիտարկումը պետությունների շղթայով` կայունություն, ճգնաժամ, կրիտիկական իրավիճակների հաղթահարում, նոր կարողությունների զարգացում։ Այլ կերպ ասած, կարևոր է հաշվի առնել հիմքում ընկած գործընթացները և արտաքին խթանները՝ և՛ նախադրյալները, որոնք հանգեցրել են ձեռնարկության ապակայունացմանը, նրա սնանկացմանը, և՛ գործոնները, որոնք որոշում են սուբյեկտի նոր որակի առաջացումը, նրա գործելու կարողությունը: սովորաբար դինամիկ արտաքին տնտեսական միջավայրում:

Այս հանգամանքների համատեքստում առանձնահատուկ նշանակություն ունի ճգնաժամային կազմակերպությունում հակաճգնաժամային ռազմավարությունների և կառավարման մեթոդների ուսումնասիրությունը։ Կարևոր է ուսումնասիրել կազմակերպության կառավարման համակարգի վերակառուցման հիմնական ուղղությունները, հակաճգնաժամային ռազմավարությունները և կառավարման մեթոդները ճգնաժամային կազմակերպությունում, ներառյալ. միջոցով

Վերաճարտարագիտություն.

Այս աշխատանքի նպատակն է ուսումնասիրել հակաճգնաժամային ռազմավարություններ և ճգնաժամային կազմակերպությունների կառավարման մեթոդներ .

1. Ռիսկերի կառավարում և հակաճգնաժամային ռազմավարությունների տեսակները

1.1 Հակաճգնաժամային ռիսկերի կառավարման էությունը

Հակաճգնաժամային ռիսկերի կառավարումմիջոցառումների նախապատրաստման և իրականացման գործընթացն է, որի նպատակն է նվազեցնել սխալ որոշման կայացման ռիսկը և նվազեցնել ընդունված հակաճգնաժամային որոշումների կատարման ընթացքում անցանկալի զարգացումների հնարավոր բացասական հետևանքները: Ռիսկերի կառավարման գործընթացը կարող է ներկայացվել որպես գործողությունների որոշակի հաջորդականություն: Ռիսկերի կառավարման համակարգի հիմնական նպատակները ներառում են.

1) վտանգի հնարավոր աղբյուրների բացահայտում և ռիսկերի հիմնական տեսակների բացահայտում.

2) ռիսկերի առաջացման հավանականության որոշումը և դրանց իրագործման դեպքում հնարավոր կորուստների գնահատումը.

3) հայտնաբերված ռիսկերը նվազեցնելու կամ կանխելու որոշումների ընդունումը.

4) ռիսկերի վերահսկման ընթացակարգերի ձեւավորումն ու իրականացումը.

5) կազմակերպության գործունեության վրա ռիսկերի բացասական հետևանքների վերացումը.

6) կազմակերպության գործունեության մեջ հայտնաբերված խախտումների վերացում, որոնք մեծացնում են ընթացիկ գործունեության ռիսկայնությունը.

7) ռիսկերի կառավարման և վերահսկման որակի բարելավմանն ուղղված միջոցառումների մշակումն ու իրականացումը.

Կազմակերպության կառավարման համակարգում ռիսկերի կառավարման համակարգի ինտեգրման հիմնական ոլորտները ներառում են հետևյալը.

1) ռիսկերի կառավարման մասնատումից հրաժարվելը (երբ կազմակերպության յուրաքանչյուր ստորաբաժանում ինքնուրույն է տնօրինում ռիսկերը) և կենտրոնացումը ինտեգրման վրա, այն է՝ ղեկավարության կողմից կազմակերպության ռիսկերի համակարգային կառավարման գործընթացի համակարգումը.

2) անցում էպիզոդիկությունից (ռիսկերի կառավարումը տեղի է ունենում, երբ կառավարիչը անհրաժեշտ է համարում) ռիսկերի կառավարման գործընթացի շարունակականությանը.

3) կազմակերպության գործունեության տարբեր ոլորտներում բոլոր տեսակի ռիսկերի պարտադիր համապարփակ ծածկում ռիսկերի կառավարման միջոցով:

Կազմակերպչական ռիսկերի կառավարման գործընթացի դիագրամը ներառում է հետևյալ բաղադրիչները.

Տեղեկատվություն կազմակերպության գործունեության, բիզնեսի և արտաքին միջավայրի մասին, տվյալների գործունեության մասին (ներածում - բիզնես գործընթացի սկզբնական բաղադրիչներ (նյութական և տեխնիկական ռեսուրսներ, ֆինանսներ, տեղեկատվություն, անձնակազմ և այլն);

Գործունեություն իրականացնելիս ռիսկի ընդունելի մակարդակի ապահովում (արդյունքը բիզնես գործընթացի արդյունք է).

Կազմակերպության ռազմավարություն և մարտավարություն (վերահսկող ազդեցություն - կարգավորող և կարգավորվող ազդեցություն բիզնես գործընթացի վրա (կառավարման կարգ, սահմանված ստանդարտներ, պահանջներ, ժամկետներ և այլն);

Ընկերության ղեկավար անձնակազմը, ներառյալ բարձրագույն ղեկավարությունը (ռեսուրսներ՝ գործընթացն իրականացնելու համար օգտագործվող միջոցներ):

Ընդհանուր առմամբ, ռիսկերի կառավարումը լրացուցիչ ցուցանիշ է, որը պետք է հաշվի առնել ցանկացած բիզնես ռազմավարություն մշակելիս:

Ռիսկերի կառավարման ռազմավարությունների տեսակներըկազմակերպություններն են.

Ռիսկից զերծ ռազմավարություն (թույլ է տալիս խուսափել ռիսկային իրավիճակի զարգացման բացասական հետևանքներից այն դեպքում, երբ ռիսկի հավանականությունը և դրա ազդեցության հետևանքները էական ազդեցություն ունեն ընկերության ակտիվների վրա).

Ռիսկերի ընդունման ռազմավարություն (կազմակերպությունը չի նախատեսում որևէ հատուկ գործողություններ որոշակի տեսակի ռիսկի հետ կապված, կազմակերպությունը չի իրականացնում շուկայի համակարգված վերլուծություն, չի գնահատում ռիսկի գործոնները և գիտակցաբար ռիսկի է դիմում: Ռազմավարությունը օպտիմալ չի թվում, քանի որ այն հակասում է ձեռներեցության նպատակին՝ շահույթ ստանալը.

Ռիսկի վրա կանխարգելիչ ազդեցության ռազմավարություն (ռիսկի գործոնների առաջացումը բացառող պայմանների ստեղծում, վնասի հավանականության նվազեցմանն ուղղված միջոցառումների համալիր մշակում).

Ռիսկի վրա հետագա ազդեցության ռազմավարություն (պայմանների ստեղծում՝ նվազագույնի հասցնելու ռիսկային իրավիճակի հետևանքների ազդեցությունը կազմակերպության գործունեության վրա):

Ռիսկերի վերացման ռազմավարության ընտրությունը որոշվում է կազմակերպության ընդհանուր բիզնես ռազմավարությամբ: Այսպիսով, ռիսկերի ընդունման ռազմավարությունը և ռիսկերի կանխարգելման ռազմավարությունը օգտագործվում են, երբ կազմակերպությունը ձգտում է նվաճել շուկան: Ռիսկից զերծ ռազմավարությունը և ռիսկի ընդունման ռազմավարությունն օգտագործվում են կազմակերպության կողմից, որը կենտրոնացած է շուկայում իր ներկայիս դիրքը պահպանելու կամ ֆինանսական կայունության ապահովման վրա:

Հակաճգնաժամային ռազմավարությունՌազմավարություն է, որը օպտիմալացնում է կազմակերպության վարքագիծը ռեցեսիայի, կազմակերպության գործունեության հիմնական ֆինանսական ցուցանիշների կայուն անկման և սնանկության սպառնալիքի պայմաններում:

Ճգնաժամային կառավարման ռազմավարությունկազմակերպության կայուն զարգացման յուրատեսակ երաշխիք է։ Իհարկե, չենք կարող ասել, որ ռազմավարությունը թույլ է տալիս լիովին խուսափել ճգնաժամային իրավիճակներից։ Այն թույլ է տալիս միայն նվազեցնել դրանց առաջացման հավանականությունը, իսկ եթե դրանք տեղի ունենան, ապահովեն, որ դրանք հնարավորինս արագ և ցավոտ հաղթահարվեն:

Բացի այդ, ռազմավարությունը թույլ է տալիս նվազեցնել ճգնաժամը հաղթահարելու մեթոդների վերաբերյալ որոշում կայացնելու համար անհրաժեշտ ժամանակը, ինչը չափազանց կարևոր գործոն է և կքննարկվի ավելի ուշ։

Ճգնաժամի պատասխանը կարող է լինել ծախսերի կրճատման կամ շրջադարձային ռազմավարության ընտրությունը: Հակաճգնաժամային ռազմավարությունների դասակարգումը ներկայացված է Նկ. 1.

Բրինձ. 1. Հակաճգնաժամային ռազմավարությունների դասակարգում

Դիտարկենք հակաճգնաժամային ռազմավարությունների կիրառման առանձնահատկությունները։

Ճգնաժամային կառավարման տեսության և պրակտիկայում շահույթի անկումը կասեցնելու համար օգտագործվում են ծախսերի կրճատման հինգ հիմնական տեսակներ.

1) կազմակերպչական փոփոխություններ.

2) ֆինանսական ռազմավարություններ.

3) ծախսերի նվազեցում.

4) ակտիվների կրճատում.

5) շահույթի ստեղծում.

Այս պայմաններում ջանքերը պետք է կենտրոնացվեն այն գործունեության և ոլորտների վրա, որտեղ կազմակերպությունն ունի ամենամեծ փորձը։

Ծախսերի նվազեցման ռազմավարությունները հիմնված են կազմակերպչական գոյատևման ենթադրության վրա: Ծախսերի ճիշտ գնահատումը ներառում է պատմական ֆինանսական տվյալների վերլուծություն, քանի որ սա լավագույն ելակետն է ապագա ծախսերը կանխատեսելու համար:

Այս ռազմավարությունների բնութագրերը հետևյալն են.

1. Կազմակերպչական փոփոխություններ - աշխատավարձի համար նյութական խթանների ներդրում, որը կարող է օգնել հասնել որոշակի նպատակների:

2. Ֆինանսական ռազմավարություններ. Թույլ ֆինանսական վերահսկողությունը և դրամական հոսքերի անարդյունավետ կառավարումը հակված են բնութագրել կազմակերպություններին անկման մեջ: Այս ոլորտում կարող են կատարվել հետևյալ փոփոխությունները.

Դրամական միջոցների հոսքերի կանխատեսման արդյունավետ համակարգի ներդրում;

Պարտքային պարտավորությունների կառուցվածքի փոփոխություն՝ հիմնական պարտատերերի հետ պայմանագրեր կնքելով՝ փոխելու վճարումների ժամկետները, իսկ որոշ դեպքերում՝ տոկոսների և մայր գումարի վճարումները այլ ֆինանսական գործիքների փոխանցելու միջոցով (օրինակ՝ պարտատոմսերը սովորական բաժնետոմսերի կամ փոխարկելի արտոնյալ բաժնետոմսերի փոխակերպում).

Վաճառքի ակնկալվող ծավալներն ըստ ապրանքախմբերի գնահատման մեխանիզմների մշակում.

3. Ծախսերի կրճատում. Ակնհայտ է, որ դրամական հոսքերի ավելացման և հետագա մեծացման համար անհրաժեշտ է նվազեցնել ծախսերը։ Ճգնաժամի ժամանակ ծախսերի կրճատումն ամենաարդյունավետ գործիքներից մեկն է, որը կազմակերպությունը կարող է օգտագործել իր ֆինանսական դիրքը կայունացնելու համար:

Օրինակ՝ Մարինա Օսիպովան (Dionys Club ընկերության (Մոսկվա) ֆինանսական տնօրենն առաջարկում է ձեռնարկել հետևյալ միջոցները՝ կազմակերպության ծախսերը ճգնաժամի ժամանակ նվազեցնելու համար. Թվարկված գործողությունների շրջանակում պետք է իրականացվեն հետևյալ ընթացակարգերը.

Կազմակերպության բյուջեի ձևավորում. Եթե ​​բյուջետավորումը չի իրականացվել ֆինանսական ճգնաժամի ժամանակ, ապա կարելի է խորհուրդ տալ սահմանափակվել գլխավոր բյուջեի (կանխատեսման մնացորդ, դրամական միջոցների հոսքերի և եկամուտների և ծախսերի բյուջե) կազմելով, հիմնական արտադրական ստորաբաժանումների բյուջեները, ինչպես նաև. դեբիտորական պարտքերի և կրեդիտորական պարտքերի և հումքի շարժի բյուջեների ստեղծում.

Հորիզոնական և ուղղահայաց ինտեգրում: Հորիզոնական ինտեգրումը ներառում է մեկ այլ գնորդի հետ համատեղ գնման հնարավորություններ փնտրելը: Ուղղահայաց ինտեգրումը ենթադրում է ավելի սերտ աշխատանք հիմնական հումքի մատակարարների հետ (պայմանագրային պարտավորությունների ժամանակին կատարում, ֆինանսական թափանցիկություն և այլն); թանկարժեք գործընթացների աութսորսինգի հնարավորությունների վերլուծություն: Դուք պետք է գնահատեք, թե որ բաղադրիչներն են ձեռնտու արտադրել ինքներդ, և որոնք ավելի էժան գնել այլ արտադրողներից: Օրինակ, կազմակերպությունների մեծ մասը, որոնք ունեն իրենց սեփական կաթսայատները, դրանք փոխանցել են քաղաքապետարանների սեփականությանը, քանի որ դրանց սպասարկումն ու սպասարկումը չափազանց թանկ էին.

Բոլոր տեսակի ծախսերի նկատմամբ վերահսկողության խստացում: Նկատվել է, որ երբ կազմակերպությունը, օրինակ, սկսում է գրանցել աշխատողների ելքային միջքաղաքային զանգերը, զանգերի ընդհանուր թիվը նվազում է՝ անձնական հարցերի շուրջ խոսակցությունների նվազման պատճառով.

Տեխնոլոգիական գործընթացների օպտիմալացում: Օպտիմալացման խնդիրները կարող են լուծվել ֆինանսական տնօրենի և արտադրության տնօրենի հետ արտադրության տեխնոլոգիայի և արտադրանքի որակի քննարկման ժամանակ.

Աշխատանքային ծախսերի կրճատում. Բոնուսային սխեմաներ պետք է մշակվեն կազմակերպության անձնակազմի համար և դրդվեն ծախսերը նվազեցնելու համար: Որպես հիմք կարող է ընդունվել սխեման, որով խնայված ծախսերի մի մասը վճարվում է աշխատողին:

4. Ակտիվների կրճատում.

Նրանց ռացիոնալացումը հուշում է, որ արտադրությունը կարող է կրճատվել և կենտրոնանալ ավելի փոքր տարածքներում.

Հաջող ստորաբաժանման վաճառքը ավելի լավ գին ստանալու միջոց է, ինչպես նաև մեծացնել դրամական հոսքերը:

5. Շահույթի ստեղծում՝ ձեռնարկության աշխատանքի կառուցվածքային փոփոխություններ, մրցակցային նոր առավելությունների որոնում։ Այս ռազմավարությունների օգտագործումը պահանջում է իրականացման երկար ժամանակ՝ կազմակերպության կատարողականի վրա շոշափելի ազդեցության հասնելու համար: Կարճ ժամանակում եկամուտ ստեղծելը կարող է լինել հետևյալ գործողությունների արդյունքը.

Կառավարման վերահսկման համակարգի կատարելագործում;

Գույքագրման բարելավված կառավարում;

Արտադրության կազմակերպման համակարգի վերանայում և անցում «ժամանակին» մեթոդին.

Վաճառքի ջանքերի ինտենսիվացում:

Շրջադարձային ռազմավարություններն արդյունավետ են ապացուցել ճգնաժամային կառավարման մեջ, դրանք հիմնված են ծախսերի կրճատման ռազմավարությունների վրա և սովորաբար ներառում են գոյություն ունեցող ապրանքների կամ ծառայությունների շուկայավարման կամ վերաօգտագործման փոփոխություններ՝ միաժամանակ մշակելով նորերը:

Շրջադարձային ռազմավարությունները ներառում են.

1) գնագոյացման փոփոխություններ.

2) վերակողմնորոշում դեպի կոնկրետ հաճախորդներ և կոնկրետ ապրանքներ.

3) նոր արտադրանքի մշակում.

4) արտադրանքի տեսականու ռացիոնալացում.

Արդյո՞ք ապրանքը գնորդների կողմից ընկալվում է որպես վաճառվող ավելի ցածր գներով, քան մրցակիցները.

ինչպիսի՞ն կլինի մրցակիցների արձագանքը.

Արդյո՞ք ապրանքի գրավչությունը կբարելավվի շուկայի որոշակի հատվածներում:

1. Ինչու՞ են մարդիկ գնում ապրանք (ծառայություն):

2. Կա՞ն հարմարեցման, սեգմենտավորման և մրցակցային առավելությունների հնարավորություններ:

3. Ո՞րն է պոտենցիալ եկամուտների և աճի ներուժը և համախառն մարժան:

4. Ո՞րն է այս հատվածում կամ խորշում մրցակցության ծավալն ու տեսակը, ինչպես նաև շուկայավարման արձագանքների ներուժը:

Նոր արտադրանքի մշակումը կարող է անհրաժեշտ շրջադարձային տարբերակ լինել, երբ կազմակերպությունը կորցնում է մրցունակությունը արտադրանքի թարմացման կամ բարելավման հարցում: Արտադրանքի բարելավումները կարող են օգնել կազմակերպությանը կենտրոնանալ շուկայի որոշակի հատվածների վրա, որոնք նախկինում համեմատաբար ուժեղ չեն եղել:

Արտադրանքի գծի ռացիոնալացումը (կրճատումը) կարող է օգտակար լինել կազմակերպության ջանքերը շուկայի ավելի կայուն հատվածների վրա կենտրոնացնելու համար: Այս ռազմավարությունն իրականացնելու համար կազմակերպությունը պետք է.

Իրատեսորեն գնահատեք ընկերության ծախսերը.

Որոշեք, թե առանձին ապրանքներից (ծառայություններից) որոնք են ամենաքիչ (կամ առավել) եկամտաբեր:

Սնանկության սպառնալիքի պայմաններում կիրառվում են ճգնաժամից դուրս գալու ռազմավարություններ, որոնց նպատակն է նվազագույնի հասցնել վնասը։ Սա ձեռք է բերվում ակտիվների վաճառքի և ծախսերի կրճատման միջոցով:

Ներդրումը կարող է իրականացվել ֆրանչայզինգի պայմանագրով, պայմանագրերի փոխանցում, բիզնես միավորների կամ ամբողջ կազմակերպության վաճառք, բաժանում և առանձնացում, ակտիվների փոխանակում:

Կառավարման գնումը սովորաբար իրականացվում է կազմակերպության կառավարման թիմի կողմից, որը կարող է ներառել աշխատակիցներ, կազմակերպություններ, որոնք ապահովում են սեփական կապիտալի մեծ մասը, և բանկերը և այլ հաստատությունները, որոնք գումար են տրամադրում կազմակերպությանը: Գնումները ֆինանսավորվում են կառավարիչների, ինստիտուցիոնալ բաժնետերերի և պարտքի կողմից տրամադրվող կապիտալ ներդրումների համակցությամբ:

Strategy Partners Group-ի խորհրդատուները վերլուծել են ճգնաժամը հաղթահարող կազմակերպությունների համաշխարհային փորձը և ճգնաժամից դուրս գալու ռազմավարությունները, որոնք ամենահաջողն են դարձել։ Ինչպես ցույց է տալիս պրակտիկան, ճգնաժամը հաղթահարելու հաջողությունը կամ ձախողումը մեծապես պայմանավորված է նրանով, թե ինչպես է կազմակերպությունը պատասխանում 4 հիմնական հարցի.

1. Ո՞րն է աղետի մասշտաբը:

2. Ինչպե՞ս պատրաստվել ցանկացած ապագայի:

3. Ինչպե՞ս բարելավել շահույթը և դրամական հոսքերը:

4. Ինչպե՞ս արձագանքել ռազմավարական փոփոխություններին:

Strategy Partners Group-ի խորհրդատուները տալիս են ճգնաժամից դուրս գալու 10 հաջող ռազմավարության օրինակներ՝ հաշվի առնելով ռազմավարության այն տարրը, որն առանցքային է դարձել։ Դրանք Korkunov, Subaru, Arrow, YTL Power, San Miguel, Alaska Milk Corporation, HAN A Electronics, Best Buy, Samsung Electronics ընկերություններն են։

Հակաճգնաժամային ռազմավարությունների ընտրությունը կախված է մի շարք պատճառներից։ Նախ՝ տեղի ունեցող կամ սպասվող փոփոխությունների բնույթի մասին (դրանց արագությունը, մասշտաբը, կայունությունը): Երկրորդ, արդյունաբերության ընդհանուր իրավիճակի վերաբերյալ (շուկայի չափը, մրցակցության ինտենսիվությունը, շուկայի աճի տեմպը և շուկայի զարգացման փուլը, մրցակիցների քանակը և նրանց հնարավորությունները և այլն): Երրորդ՝ կազմակերպության ուժեղ և թույլ կողմերից։

2. Ճգնաժամային կառավարման հիմնական մեթոդները

2.1 Վերաճարտարագիտությունը որպես ճգնաժամային կառավարման մեթոդ

Վերաճարտարագիտությունը բիզնես գործընթացների հիմնարար վերաիմաստավորումն ու արմատական ​​վերանախագծումն է՝ ժամանակակից բիզնեսի հիմնական կատարողական ցուցանիշների կտրուկ բարելավման հասնելու համար, ինչպիսիք են ծախսերը, որակը, սպասարկման մակարդակը և արձագանքման մակարդակը:

Գործընթացը փոխկապակցված կամ փոխազդող գործողությունների մի շարք է, որոնք մուտքերը փոխակերպում են ելքերի: Ցանկալի արդյունքը (նպատակը) ձեռք է բերվում ավելի արդյունավետ, երբ գործունեությունը և հարակից ռեսուրսները կառավարվում են որպես գործընթաց:

Ամբողջ կազմակերպության աշխատանքը կարող է ներկայացվել որպես տարբեր գործողությունների մի շարք՝ սպառողների ակնկալիքներն ու պահանջները փոխակերպելու իրենց անհրաժեշտ ապրանքների:

Գործընթացի բարելավման տարբերակների երեք խմբեր ներկայացված են Նկար 2-ում:

Բրինձ. 2. Գործընթացի բարելավման ընտրանքներ

1. Բարելավում ըստ Ջ.Դեմինգի՝ մշտական ​​բարելավում, ինչը նշանակում է, որ գործընթացի արդյունավետության ցուցանիշները համեմատաբար դանդաղ են աճում, աճը գալիս է տոկոսադրույքներով, ռիսկերը գրեթե զրոյական են։

2. Գործընթացի վերանախագծում՝ փոխելով գործընթացի տեխնոլոգիան, կարգավորելով գործողությունների հաջորդականությունը, պահպանելով հին գործընթացի որոշ առանձնահատկություններ, արդյունավետության ցուցանիշները բարձրանում են 10%-ով, սակայն ռիսկայինների հավանականությունը նույնպես բավականին նշանակալի է։

3. Վերաճարտարագիտություն— հին գործընթացի լուծարում, նորի կառուցում։ Եթե ​​նոր գործընթացը ճիշտ է նախագծվել, արդյունավետությունը մեծանում է ոչ թե տոկոսներով, այլ գործոններով: Բայց ռիսկային իրադարձությունների հավանականությունը մի քանի տասնյակ տոկոս է (հաճախ մինչև 70% խոշոր վերափոխումների դեպքում):

Հետինդուստրիալ (ինովացիոն) տնտեսության, ասենք, ավանդական կամ արդյունաբերական տիպի տնտեսության տարբերությունն այն է, որ կատարվում է դիալեկտիկայի օրենքներից մեկը՝ քանակի որակի անցնելու օրենքը։ Այլ կերպ ասած, կառավարման ոլորտում նորարարությունների, սկզբունքորեն նոր արդյունավետ բիզնես գործընթացների ստեղծման գործընթացը դարձել է գրեթե շարունակական, և տարբեր ոլորտներում կուտակված գիտելիքների շնորհիվ զգալիորեն աճել են նորարարությունների ներդրման հնարավորությունները և առևտրայնացման գործընթացի շահութաբերությունը: նույնպես աճել է. Նորարարությունը դարձել է որոշիչ հատկանիշ, կազմակերպության մրցունակության գերիշխող պարամետրը:

Բավականին բարձր մրցակցային, տեղեկատվական հարուստ, փոփոխական և միևնույն ժամանակ կազմակերպված միջավայրում բարձր տեխնոլոգիական բիզնես վարելը պահանջում է, որ կազմակերպությունների ղեկավարները լինեն ճկուն, բարձր պրոֆեսիոնալիզմ, նվիրված և կենտրոնացնեն կառավարման ջանքերը կազմակերպությունների չափը մեծացնելու վրա, ինչը մեծացնել կազմակերպությունների մրցակցային առավելությունները մասշտաբի և ուսուցման ազդեցության շնորհիվ:

Ինչպես ցույց է տալիս պրակտիկան, ժամանակակից բարձր տեխնոլոգիական կազմակերպությունն իր ջանքերի մեծ մասը ծախսում է ոչ թե մրցակցային շուկայի կողմից ինքնաբերաբար ընդունվող նորամուծություն առաջացնելու վրա և նույնիսկ երաշխավորում է ձեռնարկատիրոջը ժամանակավոր մենաշնորհային շահույթ, այլ շրջակա միջավայրի դիմադրությունը հաղթահարելու համար:

Բարձր տեխնոլոգիական շուկաներում բիզնես անելը ներառում է ռիսկերի ավելացում, ներդրումների վերադարձի ավելի երկար ժամկետ և պահանջում է մասնակիցների լայն շրջանակի ներգրավում: Տեխնոլոգիական միջավայրն իներտ է, հատկապես, եթե ավանդական արտադրանքի պահանջարկը մեծանում է։ Կազմակերպության՝ շրջակա միջավայրի դիմադրությունը ինքնուրույն հաղթահարելու ուղիներից մեկը առաջ ինտեգրվելն է՝ անկախ կամ գնող կազմակերպություններից՝ հաջորդ մակարդակում արտադրական գործառնությունները զարգացնելու համար:

Այսպիսով, երկարաժամկետ շահույթի տեսանկյունից ճիշտ բիզնես մոդելի ընտրությունը (ապրանք, շուկայական տեղ, ռազմավարություն, բիզնես գործառույթների ամբողջություն, բիզնես գործընթացներ) շուկայական համակարգում էական դեր է խաղում:

Այսպիսով, ռուսական «Intros-Co տեխնիկական ախտորոշման կենտրոն» ընկերությունը, որը վաճառում է խողովակաշարերի ախտորոշիչ սարքավորումներ, բախվեց վաճառքի ընդլայնման խնդրին. հաճախորդների սպասարկման բաժինները սկսեցին օգտագործել իր սարքերը արտաքին ծառայություններ մատուցելու համար: Մենք պետք է ստեղծեինք մեր սպասարկման կենտրոնները։

Ի սկզբանե ճիշտ ռազմավարության օրինակ. ռուսական Consultant Plus ընկերությունը որոշեց, որ իրավական տեղեկատվության հսկայական չբավարարված պահանջարկի և թիրախային հատվածի ցածր տեխնոլոգիական հնարավորությունների պայմաններում լավագույնս կաշխատի օֆլայն ծառայությունների մատուցման մոդելը: Ռազմավարության մեջ շեշտը դրված է տարածաշրջանային ներկայացուցչությունների զարգացման վրա, և շահույթի հիմնական մասը ստացվում է քվազիմենաշնորհային դիրքի ձեռքբերմամբ, ինչը հնարավորություն է տալիս մեծացնել կառավարում սկզբունքորեն նոր արդյունավետ բիզնես գործընթացների եկամտաբերությունը, որոնք նախկինում չեն եղել: հասանելի է կազմակերպությունում, այսինքն. վերաճարտարագիտություն.

Վերաճարտարագիտության հատկությունները ներառում են հետևյալը. հնացած կանոնների և մոտեցումների մերժում և բիզնես գործընթացը զրոյից սկսելը, ինչը թույլ է տալիս հաղթահարել առկա տնտեսական դոգմաների բացասական ազդեցությունը.

Բիզնեսի վարման ձևի արմատական ​​փոփոխություն. եթե անհնար է վերափոխել ձեր բիզնես միջավայրը, ապա դուք կարող եք վերափոխել ձեր բիզնեսը.

Կատարողականի ցուցանիշների զգալի փոփոխություն (նախորդներից տարբերվող մեծության կարգ):

Վերաճարտարագիտության կիրառման դեպքերը հետևյալն են.

Կազմակերպությունը գտնվում է խորը ճգնաժամի մեջ.

Կազմակերպության ներկայիս վիճակը կարելի է բավարար համարել, սակայն նրա գործունեության կանխատեսումները անբարենպաստ են.

Բարգավաճ, արագ զարգացող և ագրեսիվ կազմակերպություններ, որոնց խնդիրն է արագորեն մեծացնել իրենց առաջատարությունն իրենց ամենամոտ մրցակիցների նկատմամբ և ստեղծել յուրահատուկ մրցակցային առավելություններ:

Վերաճարտարագիտության հիմնական սկզբունքները ներկայացված են Նկ. 3.

Բրինձ. 3. Վերաճարտարագիտության հիմնական սկզբունքները

Դա այն չէ, որ վերաճարտարագիտությունը հայտնագործվել է գիտնականների կողմից, այն հայտնաբերվել է նրանց կողմից մի շարք հաջողակ ընկերություններում, որոնք ինտուիտիվ կերպով օգտագործել են դրա հիմնական հատկությունները: Վերաճարտարագիտության գաղափարի ամենահայտնի հեղինակներն են Մ. Համերը և Ջ. Չիամպին, «Վերաճարտարագիտություն կորպորացիաներ. հեղափոխություն բիզնեսում» (1993): Ներկայումս վերաճարտարագիտությունը ընդունվել է աշխարհի գրեթե բոլոր ընկերությունների կողմից։ Համերի կարգախոսը լայնորեն կիրառվում է՝ «Օգտագործեք համակարգիչները ոչ միայն ավտոմատացնելու, այլև գոյություն ունեցող բիզնես գործընթացները վերակառուցելու համար»։

2.2 Վերակազմավորումը որպես ճգնաժամային կառավարման գործիք

Վերակազմավորում- Սա.

Կազմակերպության (ձեռնարկություն, ընկերություն) գործունեության համապարփակ վերափոխում, որը բաղկացած է արտադրության կառուցվածքի, ակտիվների, պարտավորությունների, ինչպես նաև կառավարման համակարգի փոփոխությունից՝ կայունությունը, շահութաբերությունը, մրցունակությունը բարձրացնելու, անշահութաբերությունը և սպառնալիքը հաղթահարելու նպատակով։ սնանկություն;

Կազմակերպության կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքի վերափոխում;

Կազմակերպության ներքին կառուցվածքի և կառավարման համակարգի փոփոխություն, ինչպես նաև միջոցառումների համալիր իրականացում` ներքին գիտատեխնիկական, արտադրական և տնտեսական ներուժի օգտագործման արդյունավետությունը բարձրացնելու նպատակով: Վերակազմավորման խնդիրը արդիական է, երբ կազմակերպությունը բախվում է իր գործունեության արդյունավետության նվազմանը, ինչպես նաև տնտեսական միջավայրի փոփոխությանը, տեխնոլոգիական զարգացմանը և մրցակցության աճին:

Փոխել նշանակում է ուրիշ բան անել, փոխել նախկինում եղածը, փոփոխել գոյություն ունեցողը:

Փոփոխությունը կազմակերպությունը նոր մակարդակի հասցնելու աստիճանական կամ փուլային գործընթաց է՝ օգտագործելով գոյություն ունեցող գաղափարներն ու հայեցակարգերը. կազմակերպության նորացման (վերափոխման) գործընթաց, որը հիմնված է նորարարությունների ներդրման կազմակերպչական գործընթացներին:

Տնտեսական զարգացման ներկա փուլում անվիճելի է, որ կազմակերպությունները շուկայական պայմաններում գոյատևելու և արդյունավետությունը, արդյունավետությունը, արտադրողականությունը և մրցունակությունը պահպանելու համար պետք է փոփոխություններ կատարեն իրենց գործունեության մեջ բոլոր ոլորտներում, այդ թվում՝ կառավարման ոլորտում, որոնք որոշվում են ժամանակակից կառավարման մակարդակով . Փոփոխությունները ազդում են կազմակերպությունների կյանքի ցիկլի վրա և զարգացման համար անհրաժեշտ պայման են։

Ժամանակակից տնտեսության շատ ոլորտներ շատ արագ փոխում են իրենց աշխատանքային պայմանները։ Քանի որ գիտական ​​և տեխնոլոգիական առաջընթացը որոշում է նոր տեխնոլոգիաների առաջացումը, որոնց հիման վրա մշակվում են նոր տեսակի ապրանքներ և ծառայություններ: Տնտեսության ենթակառուցվածքային ոլորտներում արտադրական նոր տեխնոլոգիաների ներդրման և ապրանքային փոփոխությունների շնորհիվ նոր շուկաներ են հայտնվում։

Միևնույն ժամանակ, կազմակերպություններում տեղի են ունենում ինքնաբուխ գործընթացներ, որոնք ոչնչացնում են կառույցներն ու կառավարման համակարգերը, խախտում գործընթացի չափանիշները և նվազեցնում վերահսկելիությունը:

Հաջողակ կազմակերպությունը անընդհատ շարժման մեջ է: Արտաքին և ներքին հանգամանքների ճնշման ներքո առևտրային կազմակերպությունները ստիպված են փոխել իրենց սեփական ռազմավարությունը, համակարգերը և կառավարման կառուցվածքները: Հակառակ դեպքում դրանց արդյունավետությունը աճող մրցակցային միջավայրում կարող է վտանգվել:

Նրանք, ովքեր կարողանում են առաջ անցնել մրցակիցներից և առաջինը շուկային առաջարկել կառավարման նոր, ավելի արդյունավետ լուծումներ, որպես կանոն, ստանում են լրացուցիչ մրցակցային առավելություններ։

Կազմակերպությունները պետք է նախաձեռնեն փոփոխության ներդրման գործընթաց՝ շուկայի պահանջարկը բավարարելու և բաժնետերերի արժեքը բարձրացնելու համար: Նրանք հաճախ կարիք ունեն նախաձեռնելու և իրականացնելու փոփոխություններ, որպեսզի պահպանեն կազմակերպության կայունությունը և պահպանեն հավասարակշռված և շարունակական զարգացումը:

Փոփոխությունների կառավարումը գործընթաց է, որը կազմակերպությանը հնարավորություն է տալիս փոփոխել իր կառուցվածքի ցանկացած մաս, որպեսզի այդպիսով արդյունավետ գործի անընդհատ փոփոխվող միջավայրում: Այն ներառում է գործողություններ, որոնք նախատեսված են աջակցելու, ընդունելու և հաստատելու անհրաժեշտ և համաձայնեցված փոփոխություններն ու փոփոխությունները: Դրա նպատակն է վերահսկել փոփոխությունները՝ միաժամանակ պահպանելով արտադրական միջավայրում մատուցվող ծառայությունների ամբողջականությունն ու որակը:

Գործնականում և հետազոտություններում մեծ ուշադրություն է դարձվում փոփոխությունների կառավարման կամ «փոփոխությունների կառավարման» մեթոդների և կազմակերպչական կարողությունների վերլուծությանը:

Առաջին հայացքից թվում է, թե ամեն ինչ հայտնի է, թե ինչպես ճիշտ կառավարել փոփոխությունները: Միևնույն ժամանակ, պրակտիկան ցույց է տալիս, որ բազմաթիվ կազմակերպություններ շարունակում են ձախողվել և հայտնվել այնպիսի իրավիճակում, երբ պետք է լքեն շուկան կամ փոխեն սեփականատերերին:

Կազմակերպության փոփոխության օբյեկտները ներկայացված են Նկ. 4.

Բրինձ. 4. Կազմակերպության փոփոխության օբյեկտները

1) հիմնական կառուցվածքում` ձեռնարկատիրական գործունեության բնույթն ու մակարդակը, իրավական կառուցվածքը, սեփականությունը, ֆինանսավորման աղբյուրները, միջազգային գործառնությունները և դրանց ազդեցությունը, դիվերսիֆիկացիան, միաձուլումները, համատեղ ձեռնարկումները.

2) գործունեության նպատակներում՝ ռազմավարություն, արտադրանքի տեսականին և մատուցվող ծառայությունների տեսականին, նոր շուկաներ, հաճախորդներ և մատակարարներ.

3) օգտագործվող տեխնոլոգիայում` սարքավորումներ, գործիքներ, նյութեր և էներգիա, տեխնոլոգիական գործընթացներ, գրասենյակային սարքավորումներ.

Ա) կառավարման կառույցներում և գործընթացներում` ներքին կազմակերպում, աշխատանքային գործընթացներ, որոշումների կայացման և կառավարման գործընթացներ, տեղեկատվական համակարգեր.

5) կազմակերպչական մշակույթում՝ արժեքներ, ավանդույթներ, ոչ պաշտոնական հարաբերություններ, շարժառիթներ և գործընթացներ, ղեկավարության ոճ, անձնակազմի վերաբերմունք և վարքագիծ.

6) մարդկանց մեջ՝ ղեկավարություն և անձնակազմ, նրանց իրավասությունը, մոտիվացիան, վարքագիծը և աշխատանքի արդյունավետությունը.

7) կազմակերպության գործունեության մեջ` ֆինանսական, տնտեսական, սոցիալական և այլ ցուցանիշներ` գնահատելու կազմակերպության հարաբերությունները շրջակա միջավայրի հետ, նրա խնդիրների կատարումը և նոր հնարավորությունների օգտագործումը.

8) գործարար շրջանակներում և հասարակության մեջ՝ կազմակերպության հեղինակությունը. Կազմակերպության բիզնես գործունեությունը բնութագրվում է.

Ապրանքային շուկաների լայնությունը, ներառյալ արտահանման մատակարարումների առկայությունը.

Կազմակերպության հեղինակությունը, որն արտահայտված է, մասնավորապես, կազմակերպության ծառայություններից օգտվող հաճախորդների համբավով.

Պլանավորված ցուցանիշների կատարման աստիճանը՝ ապահովելով դրանց աճի (նվազման) նշված տեմպերը. ռեսուրսների օգտագործման արդյունավետության մակարդակը.

Լայն իմաստով, բիզնես գործունեությունը գնահատվում է մի քանի տարիների ընթացքում կազմակերպության կարևորագույն տնտեսական և ֆինանսական ցուցանիշների դինամիկայի վերաբերյալ տվյալների, ապագա կապիտալ ներդրումների նկարագրության, ընթացիկ տնտեսական գործունեության, բնապահպանական միջոցառումների և կազմակերպության գործունեության մասին այլ տեղեկությունների միջոցով: գործողություններ, որոնք հետաքրքրում են ֆինանսական հաշվետվությունների հնարավոր ցուցանիշներին և ներառված են ֆինանսական հաշվետվությունների բացատրական ծանոթագրության մեջ:

Կազմակերպությունները ստիպված են մշտապես հարմարվել այն միջավայրին, որտեղ նրանք գոյություն ունեն: Նրանք իրենք են առաջացնում նաև արտաքին միջավայրում փոփոխություններ՝ ներդրումների մեխանիզմով զարգացնելով և շուկա դուրս բերելով նոր ապրանքներ և տեխնոլոգիաներ։

Ներդրումների բոլոր աղբյուրները բաժանված են երեք հիմնական խմբի՝ սեփական, ներգրավված և բյուջետային:

Կազմակերպության սեփական միջոցները ձևավորվում են հիմնականում ամորտիզացիոն վճարների միջոցով: Ռուսական հաշվապահական համակարգը թույլ է տալիս մաշվածության վճարները կատարել հավասարաչափ (այսպես կոչված՝ գծային մաշվածություն) կամ օգտագործել արագացված մաշվածության մեխանիզմ՝ օգտագործելով երեք մեթոդներից մեկը՝ նվազող մնացորդ, սարքավորումների տեխնիկապես օգտակար օգտագործման թվերի գումար, մաշվածություն։ աշխատանքի ծավալին համամասնորեն.

Բոլոր երեք մեթոդները սարքավորումների շահագործման առաջին երեք տարիներին հնարավորություն են տալիս ձեռք բերել զգալի մաշվածություն, որն արտացոլվում է հաշվապահական հաշվառման մեջ: Միևնույն ժամանակ, հարկային նպատակներով արագացված մաշվածության գումարները հաշվի չեն առնվում։ Շահույթն ամբողջությամբ հաշվարկելու համար ձեռնարկությունը պետք է վերահաշվարկի իր ծախսերը՝ ըստ գծային մաշվածության դրույքաչափերի: Ուստի արագացված մաշվածության մեխանիզմը հարկային առավելություն չի տալիս, և կազմակերպությունները գործնականում չեն օգտվում դրանից։

Ներդրումների ներգրավման խնդիրն առանցքային է ամբողջ ներքին արտադրության համար։ Միջոցները կարող են ներգրավվել մի քանի տողերի միջոցով: Օրինակ, օգտագործեք ներքին ռուսական կորպորատիվ կապիտալը: Մի շարք ձեռնարկություններ, այդ թվում՝ «Ուրալ» ավտոմոբիլային գործարանը, արդեն օգտագործում են խոշոր օլիգարխիկ կառույցների գումարները։ Բայց կան նաև ավանդական ներդրումային բանկի վարկեր։

Փոփոխությունների կառավարումը, որպես բազմամասնագիտական ​​գիտություն, պահանջում է և՛ ստեղծագործական մարքեթինգ՝ փոփոխությունները փոխանցելու համար, և՛ առաջնորդության ոճերի և խմբի դինամիկայի խորը ըմբռնում: Որպես կազմակերպչական վերափոխման նախագծերի մաս, փոփոխությունների կառավարումը համաժամացնում է տարբեր խմբերի ակնկալիքները, կազմակերպում է հաղորդակցությունը, ինտեգրում թիմերը և ղեկավարում մարդկանց կրթությունն ու վերապատրաստումը:

Փոփոխությունների կառավարումն օգտագործում է այնպիսի հասկացություններ, ինչպիսիք են առաջնորդությունը, արդյունավետ հաղորդակցությունը և փոփոխությունների անհրաժեշտության ընդունումը, ճշգրիտ անցումային ռազմավարություններ մշակելու համար՝ հաղթահարելու փոփոխությունների անխուսափելի դիմադրությունը: Փոփոխությունների կառավարման արդյունավետ պլանը պետք է անդրադառնա փոփոխությունների վերը նշված բոլոր ասպեկտներին: Դրան կարելի է հասնել հետևյալ եղանակներով.

Նախաձեռնողները և իրականացնողները պետք է վստահ լինեն, որ փոփոխություններն իսկապես անհրաժեշտ են.

Պետք է վերլուծել, թե կոնկրետ փոփոխություններ կատարելիս ինչ դիմադրության կարող է հանդիպել։ Դա անելու համար դուք պետք է խոսեք մարդկանց հետ՝ պարզելու նրանց վերաբերմունքը պլանավորված փոփոխություններին, և դուք պետք է ուշադիր քննարկեք առարկությունները. դրանք կարող են անհիմն չլինել, հետևաբար՝ օգտակար.

Փորձեք նվազագույնի հասցնել դիմադրությունը՝ հատուկ ուշադրություն դարձնելով այն աշխատակիցներին, ովքեր դիմադրում են փոփոխություններին: Իրավիճակի քննարկումը նրանց հետ կարող է, եթե ոչ վերացնել, ապա լիովին թուլացնել դիմադրությունը:

Այսպիսով, փոփոխության կառավարումը դիտվում է որպես գիտակցված, նպատակաուղղված ազդեցություն սուբյեկտների, մարմինների կողմից մարդկանց և տնտեսական օբյեկտների վրա, որն իրականացվում է նրանց գործողություններն ուղղորդելու և ցանկալի արդյունքներ ստանալու նպատակով:

Պետք է տարբերակել կազմակերպչական վերակազմավորումը, բարեփոխումը և վերակազմավորումը:

Վերակազմակերպումը վերաբերում է կազմակերպության կազմակերպական կառուցվածքի և կառավարման վերափոխմանը, վերակազմավորմանը՝ պահպանելով նրա հիմնական միջոցները և արտադրական ներուժը:

Կազմակերպության բարեփոխումը նշանակում է համակարգի բարելավում և դրա կառուցման, շահագործման և զարգացման սկզբունքները, որոնց իրականացումը հանգեցնում է նրա ընթացիկ և երկարաժամկետ (երկարաժամկետ) գործունեության վերջնական արդյունքների բարելավմանը:

Վերակազմավորումը կազմակերպության բարեփոխումն է գումարած ֆինանսական գործիքների վերակազմավորում (նրա ակտիվների, պարտավորությունների վերակազմավորում, աշխատավարձի պարտքերի վերացում, վերակազմակերպում, սնանկացում և այլն):

Բարեփոխումը վերաբերում է սովորաբար գործող կազմակերպություններին, մինչդեռ վերակազմավորումն ազդում է ճգնաժամի մեջ գտնվող կազմակերպությունների վրա: Շատ բարդ և ռիսկային վերակազմավորման մեջ չներգրավվելու համար պետք է կանոնավոր և համակարգված զբաղվել կազմակերպության բարեփոխմամբ, այլ ոչ թե այն հասցնել ճգնաժամային վիճակի։

Վերակազմավորումը ենթադրում է փոփոխություններ արտադրական ծրագրում և հարակից նորամուծություններ հետևյալ կառույցներում.

Արտադրություն;

Ֆունկցիոնալ;

Տեղեկատվական.

Վերակազմավորումը կարող է լինել մասնակի կամ գլոբալ: Մասնակի վերակազմավորումն ընդգրկում է ձեռնարկության գործունեության առանձին ասպեկտները կամ դրանցից մեկը, օրինակ.

Կապիտալի վերակառուցում;

Կազմակերպության կազմակերպչական կառուցվածքի փոփոխություն;

Կառավարման համակարգի փոփոխություն և այլն:

Համաշխարհային կամ արմատական ​​վերակազմավորումն ընդգրկում է ձեռնարկության տնտեսական գործունեության բոլոր կամ գրեթե բոլոր տեսակները՝ ապահովելով դրա անցումը նոր որակական մակարդակի։

Վերակազմավորումը չպետք է դիտարկվի որպես մեկանգամյա ծրագիր: Վերակազմավորման ազդեցությունը ժամանակի ընթացքում սահմանափակ է և, կախված դրա խորությունից և մասշտաբից, ինչպես նաև ձեռնարկության արտաքին և ներքին պայմաններից, կարող է տարբեր լինել լայն շրջանակում: Սա հաշվի առնելով՝ մասնակի վերակառուցումը, որը շատ արդյունավետ է ստացվում, պետք է ոչ թե հակադրել գլոբալին, այլ դիտարկել որպես որոշակի փուլ, ավելի լայն վերակառուցման փուլ։

Վերակազմավորման առավել բնորոշ գործառույթներն են.

Նոր տեսակի ապրանքների մշակում և զարգացում;

Մրցակցային դիրքի ամրապնդում;

Ճգնաժամի հաղթահարում;

Վճարունակության վերականգնում;

Ֆինանսական կայունության վերականգնում. Կազմակերպչական վերակազմավորումը կառուցվածքային փոփոխություն է` ապահովելու կազմակերպության բոլոր ռեսուրսների արդյունավետ բաշխումը և օգտագործումը:

Վերակազմավորման իրականացումը հետապնդում է հետևյալ նպատակները.

Հասնել արդիական արտադրության ծավալի և առավելագույնի հասցնել շահույթը.

Կազմակերպության կապիտալի կառուցվածքի օպտիմալացում և ֆինանսական կայունության ապահովում.

Սեփականատերերի (մասնակիցներ, հիմնադիրներ), ներդրողների և պարտատերերի համար տնտեսվարող սուբյեկտի ֆինանսատնտեսական վիճակի թափանցիկության ապահովում.

Ֆոնդերի ներգրավման համար շուկայական մեխանիզմների կիրառում, կազմակերպության և նրա առանձին ստորաբաժանումների ներդրումային գրավչության ապահովում.

Կազմակերպության ռեսուրսների կառավարման արդյունավետ մեխանիզմի ստեղծում.

Այս նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ է լուծել հետևյալ խնդիրները.

Կազմակերպության կազմակերպչական կառուցվածքի օպտիմիզացում՝ կառավարման բոլոր մակարդակների ներկայացուցիչներին ներգրավելու ծախսերը նվազեցնելու և արտադրված արտադրանքի մրցունակությունը բարձրացնելու միջոցառումների մշակման և իրականացման գործում.

Կազմակերպության շուկայական մասնագիտացման աստիճանի բարձրացում, նրա կենտրոնացումը կոնկրետ շուկաների վրա, ինչպես նաև անընդհատ փոփոխվող շուկայական պայմաններին հարմարվելու կարողություն.

Հարկային և ֆինանսական պլանավորման համակարգի օպտիմալացում;

Արտաքին ներդրումային ռեսուրսների հասանելիության հեշտացում;

Հիմնական միջոցները և կազմակերպության աշխատակիցները բեռնելու լրացուցիչ հնարավորությունների որոնում. բիզնեսի կայունության բարձրացում և գույքային ռիսկերի կառավարում.

Լոգիստիկ խնդիրների լուծում՝ առաջադեմ լոգիստիկ մեթոդների լայն կիրառմամբ և որակի վերահսկման մուտքային պահանջների ավելացման միջոցով.

Ֆինանսական կառավարման, անձնակազմի կառավարման, արտադրական գործընթացների գործառնական կարգավորման և այլնի բնագավառում վարչական կառավարման գործառույթների հստակեցում;

Կազմակերպության ռազմավարական կառավարման ճկուն և կայուն համակարգի ստեղծում.

Կառավարման տեղեկատվական համակարգի ներդրում, որը ներառում է կազմակերպությունում համախմբված հաշվապահական, ֆինանսական և կառավարման հաշվետվությունների վարում.

Արտադրության դիվերսիֆիկացիայի իրականացում. Դիվերսիֆիկացիան տեսականու ընդլայնումն է, տեսակի փոփոխությունը

Կազմակերպության կողմից արտադրված արտադրանք, արտադրության նոր տեսակների մշակում՝ արդյունավետությունը բարձրացնելու, տնտեսական օգուտները բարձրացնելու, սնանկությունը կանխելու նպատակով։ Այս դիվերսիֆիկացիան կոչվում է արտադրության դիվերսիֆիկացում:

Տեսականին արտադրությունում կամ վաճառքում արտադրված ապրանքների, ապրանքների, ծառայությունների տեսակների բաղադրություն է, բազմազանություն:

Վերակազմավորումը կհանգեցնի հաջողության, եթե միաժամանակ կատարվեն հետևյալ երկու պայմանները.

Կազմակերպության ղեկավարության ցանկությունն ու կամքը՝ արմատական ​​փոփոխություններ իրականացնել լիազորությունների կառուցվածքում և կառավարման պատասխանատվության ոլորտներում.

Կազմակերպչական համախմբվածություն, որը միավորում է կառուցվածքային կոշտությունը, աշխատանքային և տեխնոլոգիական կարգապահությունը և վարքային ճկունությունը:

Արդյունավետ վերակազմավորումը պահանջում է հետևյալ նախադրյալները.

Կազմակերպությունը պետք է ունենա ռազմավարական զարգացման նպատակ.

Ղեկավարությունը պետք է ունենա ստորաբաժանումների և ամբողջ կազմակերպության տնտեսական գործունեության կառավարման, գործառնական վերահսկողության և վերլուծության տեղեկատվական և վերլուծական համակարգ:

Հնարավոր սնանկության ռիսկ;

Կազմակերպության զարգացման ընդհանուր ռազմավարական գծի սաբոտաժը առանձին աշխատողների կողմից.

Կոռուպցիայի հնարավորությունը;

Թե՛ կենտրոնի, թե՛ ստորաբաժանման հոգեբանական անպատրաստությունը նոր պայմաններում աշխատելու համար.

Կառավարման հաշվապահական համակարգի միջոցով ծախսերի մակարդակների վերահսկում:

Եռամսյակային կտրվածքով ղեկավարությունը պետք է վերլուծի կազմակերպության վերակառուցման ծրագրի առաջընթացը՝ ընդգծելով ծրագրում ընդգրկված, բայց նախատեսվածի համաձայն չկատարված կոնկրետ գործողությունները և չապահովելով ակնկալվող տնտեսական ազդեցությունները: Յուրաքանչյուր դեպքի համար բացահայտվում են նման փաստերի հիմնական պատճառները և անհրաժեշտ միջոցները փոխհատուցելու կամ կանխելու ներքին և արտաքին միջավայրի բացասական ազդեցությունները (նշելով կոնկրետ պատասխանատու և մեղավոր անձանց):

Կազմակերպության կառավարման համակարգի վերակազմավորման հիմնական ուղղությունները ներառում են.

Կազմակերպությունը ճգնաժամային վիճակից դուրս բերելը, որը պահանջում է ակտիվ մասնակցություն գլխավոր տնօրենի կառավարմանը.

Կազմակերպության գործունեության բնույթը, վաճառքի ոլորտում խնդիրների մեծ շարք լուծելու անհրաժեշտությունը, որոնք պահանջում են արտադրանքի սկզբունքով կազմակերպված ճկուն շուկայավարման համակարգի ստեղծում.

Թույլ կենտրոնացում վերջնական սպառողի վրա, ինչը թելադրում է կազմակերպությունում շուկայավարման բաժին ստեղծելու անհրաժեշտությունը.

Կազմակերպության արդյունավետ կառավարման ապահովում, որը պահանջում է ֆինանսական ծառայության և հաշվապահական հաշվառման բաժնի գործառույթների հստակ տարանջատում.

Կադրերի գծով տնօրենի հսկողության ներքո լիարժեք կադրային ծառայության ստեղծում, հատկապես կադրերի մոտիվացիայի և ատեստավորման, ինչպես նաև բարձր որակավորում ունեցող կադրերի որոնում և պատրաստում կադրերի ավելցուկի և միևնույն ժամանակ պակասի պայմաններում. որակավորված անձնակազմ;

Կազմակերպության գործունեությունը վերլուծելու և ապագայի համար սեփական գործունեությունը պլանավորելու ռացիոնալ մոտեցում, որը կազմակերպականորեն կարելի է ապահովել՝ ստեղծելով երկարաժամկետ (ռազմավարական) պլանավորման բաժին՝ ֆինանսական տնօրենին ենթակայությամբ՝ ավելի կոշտ մրցակցության պայմաններում:

Կազմակերպչական կառավարման կառուցվածքում առաջարկվող փոփոխությունները հնարավորություն կտան իրականացնել կազմակերպության արդյունավետության բարձրացմանն ուղղված առաջնահերթ միջոցառումների մի ամբողջ շարք (նկ. 5):

Բրինձ. 5. Կազմակերպության արդյունավետության բարձրացմանն ուղղված առաջնահերթ միջոցառումների համալիր

Ներքին օգտագործման հաշվապահական հաշվառման քաղաքականության մշակում և ընդունում, հաշվապահական հաշվառման ավտոմատացում, ֆինանսական պլանավորման համակարգի ստեղծում, դրանք կապելով միասնական պայմանագրային հաշվառման համակարգի. ֆինանսական մենեջերի պաշտոնի ներդրում (կամ նրա գործառույթների բաշխում) և ֆինանսական պլանավորման և վերլուծության միավորի ստեղծում.

Զարգացման նախագծերի իրականացման հիմնավորման և կառավարման տեխնոլոգիաների ներդրում.

Վերակազմավորման համար անձնակազմի պատրաստում և աշխատանքի արդյունավետ մեթոդների ուսուցում:

Անձնակազմի հետ աշխատանքի կազմակերպման նոր պահանջները ներառում են.

Առկա ռեսուրսների գնահատում (գոյություն ունեցող անձնակազմ և ժամանակակից բիզնեսի խնդիրները);

Գնահատել ապագա անձնակազմի պահանջները՝ հիմնվելով նպատակների վրա և մշակել ծրագիր, որը կբավարարի ապագա անձնակազմի պահանջները.

Պլանավորում և իրականացում կարիերայի զարգացում խոստումնալից աշխատակիցների համար:

Կազմակերպչական վերակազմավորման հնարավոր հետևանքները կարելի է ամփոփել հետևյալ կերպ.

1. Վերակազմավորման գործընթացում անհրաժեշտ է պահպանել կազմակերպության լիովին կառավարվող և ռիսկերից առավելագույնս պաշտպանված միջուկը, որը կարող է հիմք դառնալ վերաինտեգրման գործընթացների հետագա ցիկլի համար:

2. Վերակազմավորման որոշ ռիսկեր ուղղակիորեն կապված են այս ոլորտում գիտական ​​և տեխնոլոգիական առաջընթացի ինտենսիվության և ուղղության հետ: Հնարավորություն կա, որ կազմակերպությունը չկարողանա հարմարվել և դիմակայել ոլորտի մրցակցությանը։ Հետեւաբար, վերակառուցման առանցքային կետերը պետք է լինեն մրցակցային առավելությունների վերլուծությունն ու կանխատեսումը։

3. Կազմակերպության մասնատումը որոշակիորեն նեղացնում է համակարգային էֆեկտների արդյունահանման հնարավորությունները, ինչը առաջացնում է մի շարք մրցակցային ռիսկեր։

4. Չհամախմբված արտադրության վատ վերահսկելիությունը լուրջ վտանգ է ներկայացնում: Կանոնադրությունները և պայմանագրերը կազմակերպություններին տրամադրում են մի շարք գործիքներ՝ նվազագույնի հասցնելու այս վտանգի ռիսկը:

Ռիսկին հակազդելու միջոցներից է կազմակերպության արտադրանքի արտադրության և վաճառքի պլանավորման համակարգը: Պլանավորման համակարգը պետք է ընդգրկի բոլոր դուստր ձեռնարկություններին` պարտադիր առաքումների վերաբերյալ դրույթներով, ներընկերությունների փոխգործակցության վերաբերյալ պայմանագրերով և այլն: Դրան նպաստում է նաև կազմակերպությունում միասնական մարքեթինգային համակարգը: Ապրանքների շուկայավարման աջակցության բոլոր գործողությունները պետք է կենտրոնացվեն ընդհանուր շուկայավարման քաղաքականության շրջանակներում:

Զգալի տեղ է զբաղեցնում էներգետիկայի, վերանորոգման, գործիքակազմի և կապի բաժինների հիման վրա ձևավորված օժանդակ և սպասարկման արտադրությունը։ Քանի որ այս ստորաբաժանումները նախագծված են ապահովելու ամբողջ կազմակերպության ինժեներական կենսունակությունը, և կատաղի մրցակցության պատճառով օժանդակ ծառայությունների համար գործնականում բացակայում են արտաքին շուկա մուտք գործելու հնարավորություններ (օրինակ՝ գործարանից դուրս), դրանք բնութագրվում են բոլորովին. Ռուսական միտումը հետագայում անցում կատարել ֆինանսական պատասխանատվության կենտրոնների կարգավիճակին.

Այսպիսով, կազմակերպության վերակազմավորումը կապահովի.

Ֆինանսատնտեսական իրավիճակի կայունացում;

Հարկային և քաղաքացիական պատասխանատվության անհատականացում;

Աշխատանքի արտադրողականության բարձրացում;

Ֆիքսված արտադրության ծախսերի կրճատում;

Մարդկային ռեսուրսների և արտադրական ներուժի օգտագործման վերաբաշխում և արդյունավետության բարձրացում.

հատկացված բիզնես միավորների ներդրումային գրավչության բարձրացում.

արտադրված արտադրանքի և ամբողջ կազմակերպության մրցունակության ապահովում.

Ապրանքների տեսականու ընդլայնում և ապրանքների նոր շուկաների զարգացում;

Յուրաքանչյուր ղեկավարի և աշխատակցի պատասխանատվության բարձրացում իրենց աշխատանքի վերջնական արդյունքների համար:

Ճգնաժամից հաջող վերականգնման օրինակ է ձեռնարկությունը ԲԲԸ Ալթայի լեռնահանքային և վերամշակման գործարանը: Վերակազմակերպման կարգը հետևյալն էր.

Ձեռնարկությունների զարգացման ռազմավարության մշակում;

Ակտիվների դուրսբերում ակտիվներ ունեցող ձեռնարկություններին (աճուրդի միջոցով).

բյուջետավորման մշակում (ըստ միջազգային ստանդարտների);

Անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգերի մշակում;

Վարկային ֆինանսավորման ներգրավում;

Հանքաքարի վերամշակման նոր տեխնոլոգիաների մշակում, տեխնիկական բնութագրերի, վկայագրերի ստացում, նավթագործների համար նոր արտադրանքի մշակում;

Ապրանքի սպառողների հետ ճշգրիտ հարաբերությունների ստեղծում;

Փնտրեք ռազմավարական գնորդներ:

Այսպիսով, սնանկացած ձեռնարկությունը, հակաճգնաժամային միջոցառումների համալիր մշակման և կիրառման արդյունքում, վերածվեց նորմալ գործող ձեռնարկության՝ արտադրության և իրացման հաստատված համակարգով։ Ստեղծվել են նոր տեխնոլոգիաներ, գրանցվել են նոր ապրանքային նշաններ։ Արտադրանքի լիցենզիաներ և հավաստագրեր են ձեռք բերվել:

Եզրակացություն

Այսպիսով, ճգնաժամային իրավիճակը կրիտիկական իրավիճակ է, որը, եթե այն վերացնելու համար միջոցներ չձեռնարկվեն, կարող է էական ազդեցություն ունենալ կազմակերպության շահութաբերության, նրա հեղինակության կամ իր բիզնեսը վարելու ունակության վրա: Ճգնաժամային իրավիճակները հաղթահարելու համար, համապատասխան հակաճգնաժամային ռազմավարություններ և կառավարման մեթոդներ.

Այս դասընթացի աշխատանքը գրելու ընթացքում ուսումնասիրվել են ճգնաժամային կազմակերպությունում հակաճգնաժամային ռազմավարությունները և կառավարման մեթոդները, ուսումնասիրվել են կազմակերպության կառավարման համակարգի վերակառուցման հիմնական ուղղությունները, ինչպես նաև ուսումնասիրվել են ճգնաժամային կազմակերպությունում հակաճգնաժամային ռազմավարությունները և կառավարման մեթոդները: վերաճարտարագիտություն.

Ակսենով Ե.Պ., Ռոշչինա Ի.Վ., Կազակով Վ.Վ. Կառավարման վերաճարտարագիտությունը բարեփոխումների համատեքստում // Ֆինանսներ և վարկ. 2010 թ.

Անսոֆ Յա Ռազմավարական կառավարում. Դասական հրատարակություն. Սանկտ Պետերբուրգ: Պետեր, 2009 թ.

Հակաճգնաժամային կառավարում. Դասագիրք. 2-րդ հրատ. վերամշակված և լրացուցիչ / Էդ. պրոֆ. ԷՄ. Կորոտկովա. Մ.: INFRA-M, 2010 թ.

Հակաճգնաժամային կառավարում. Ուսումնական և մեթոդական ձեռնարկ. Կազմող՝ Ի.Ա. Մարչևա. Նիժնի Նովգորոդ. Նիժնի Նովգորոդի պետական ​​համալսարան, 2012 թ.

Antonov T.D., Ivanova O.P., Tumin V.M. Կազմակերպության ռազմավարական կառավարում. Դասագիրք. նպաստ. Մ.՝ INFRA-M, 2015 թ.

Անտոնով Տ.Դ., Իվանովա Օ.Պ., Թումին Վ.Մ. Կազմակերպչական ռիսկերի կառավարում. Դասագիրք. նպաստ. Մ.՝ INFRA-M, 2015 թ.

Ճգնաժամային կառավարման արտասահմանյան պրակտիկա. Ուսումնական և մեթոդական ձեռնարկ/Կազմող՝ Է.Ա. Ֆայնշմիդտը։ Մ., 2012:

Կովալև Վ.Վ., Վոլկովա Օ.Ն. Ձեռնարկության տնտեսական գործունեության վերլուծություն. M.: Prospekt, 2015 թ.

Շատալով Վ.Ա. Վերակազմավորում հակաճգնաժամային կառավարման համակարգում. Մ.: Նորմա, 2015 թ

	Դեպի բեռնել աշխատանքըդուք պետք է անվճար միանաք մեր խմբին VKontakte. Պարզապես սեղմեք ստորև նշված կոճակը: Ի դեպ, մեր խմբում մենք անվճար օգնում ենք ուսումնական աշխատանքներ գրելիս։ Ձեր բաժանորդագրությունը ստուգելուց մի քանի վայրկյան անց կհայտնվի հղում՝ ձեր աշխատանքը ներբեռնելու համար:
	Անվճար գնահատական
	Խթանել ինքնատիպություն այս աշխատանքին։ Շրջանցել հակապլագիատիզմը.

59. Ձեռնարկությունների զարգացման հակաճգնաժամային ռազմավարություն. Հակաճգնաժամային ռազմավարության մշակման հիմնական փուլերը

Շուկայական տնտեսության բնորոշ առանձնահատկությունն այն է, որ ճգնաժամային իրավիճակներ կարող են առաջանալ ձեռնարկության կյանքի ցիկլի բոլոր փուլերում (ձևավորում, աճ, հասունություն, անկում): Կարճաժամկետ ճգնաժամային իրավիճակները կարող են լուծվել արագ գործողությունների միջոցով: Եթե ​​ձեռնարկությունն ամբողջությամբ անարդյունավետ է, տնտեսական ճգնաժամը ձգձգվում է, ընդհուպ մինչև սնանկության աստիճան: Ճգնաժամի սրությունը կարելի է նվազեցնել, եթե հաշվի առնենք դրա առանձնահատկությունները և ժամանակին ճանաչենք ու տեսնենք դրա սկիզբը։ Այս առումով ցանկացած կառավարում պետք է լինի հակաճգնաժամային, այսինքն՝ կառուցված՝ հաշվի առնելով ճգնաժամի հավանականությունն ու վտանգը։ Ճգնաժամային կառավարման մեջ կառավարման ռազմավարությունը կարևոր նշանակություն ունի:

Հակաճգնաժամային ռազմավարությունը ռազմավարություն է, որն ուղղված է բիզնեսի վարքագծի օպտիմալացմանը՝ արդյունաբերության անկման, հիմնական ֆինանսական կատարողականի ցուցանիշների կայուն անկման և սնանկության սպառնալիքի պայմաններում:

Առանձնացվում են հակաճգնաժամային ռազմավարությունների հետևյալ տեսակները.

Ճգնաժամից դուրս գալու ռազմավարություններ.

Պաշտպանիչ:

Ծախսերի կրճատում

Բաժինների փակում

Աշխատակազմի կրճատում

Արտադրության և վաճառքի կրճատում

Վիրավորական

• Ակտիվ մարքեթինգ, բարձր գներ

  Պահուստների օգտագործումը

  Արդիականացում

  Կառավարման բարելավում

Ներքին հեղինակները առաջարկում են, որ ձեռնարկությունը օգտագործի պաշտպանական ռեակցիան որպես մարտավարություն ճգնաժամ մտնելիս, իսկ հարձակողական ռեակցիան՝ որպես հետագա գործողությունների ռազմավարություն: Ամփոփելով առկա փորձը՝ մենք կկազմենք մի սխեմա, ըստ որի՝ կարող ենք ձեռնարկությանը առաջարկել ֆինանսական ճգնաժամը հաղթահարելու «բուժման» փուլում [Գ.Ա. Ալեքսանդրով]։

A. A. Thompson-ը և A. J. Strickland-ը, այն դեպքերում, երբ ձեռնարկությունը գտնվում է ճգնաժամի մեջ, առաջարկում են օգտագործել այսպես կոչված «վերականգնման ռազմավարություններ»: Վերականգնման ռազմավարությունների նպատակն է հնարավորինս արագ բացահայտել և վերացնել ձեռնարկության մրցակցային և ֆինանսական թուլության աղբյուրները: Ճգնաժամային կառավարման առաջին խնդիրն այս դեպքում ընկերության անբավարար գործունեության պատճառների ախտորոշումն է։ Շատ կարևոր է հասկանալ, թե ինչ դժվարություններ կան և որքանով են լուրջ ռազմավարական խնդիրները, քանի որ տարբեր ախտորոշումները հանգեցնում են ձեռնարկության կողմից ճգնաժամը հաղթահարելու տարբեր ռազմավարությունների (կամ վերականգնման ռազմավարությունների) ընտրությանը:

Հակաճգնաժամային ռազմավարության որոշման հիմնական մոտեցումները

Հակաճգնաժամային ռազմավարության մշակումը միշտ պետք է իրականացվի՝ հաշվի առնելով կազմակերպության հղման ռազմավարությունը (կենտրոնացված աճ / դիվերսիֆիկացում / ինտեգրված աճ / կրճատում):

Հակաճգնաժամային ռազմավարության մշակման հիմնական փուլերըհետևյալը.

Արտաքին գործոնների վերլուծություն՝ ճգնաժամի պատճառները բացահայտելու համար՝ մակրոմիջավայրի վերլուծություն, որը կարելի է բաժանել չորս սեկտորի՝ քաղաքական միջավայր, տնտեսական միջավայր, սոցիալական միջավայր, տեխնոլոգիական միջավայր։ - մրցակցային միջավայրի վերլուծություն՝ ըստ նրա հինգ հիմնական բաղադրիչների՝ գնորդներ, մատակարարներ, մրցակիցներ ոլորտի ներսում, հնարավոր նոր մրցակիցներ, փոխարինող ապրանքներ:

Ձեռնարկության ներքին գործոնների վերլուծություն - օրգ. կառուցվածք և կառավարում - անձնակազմ - շուկայավարում - արտադրություն - հետազոտություն և զարգացում

Խորը ֆինանսական վերլուծություն և սնանկության հավանականության գնահատում

SWOT վերլուծություն

Առաքելության, ձեռնարկության նպատակների համակարգի և հղման զարգացման ռազմավարության վերանայում

Հակաճգնաժամային ռազմավարության մշակում

Ընտրված հակաճգնաժամային ռազմավարության իրականացում

Ռազմավարության իրականացման գնահատում և վերահսկում

Վերոնշյալի համաձայն, ձեռնարկության հակաճգնաժամային ռազմավարական կառավարման սխեման կարծես հետևյալն է (տես Կորոտկովա)

Ճգնաժամային կառավարումը միշտ պետք է իրականացվի ռազմավարական և մարտավարական մակարդակներում։ Ռազմավարական և գործառնական պլանավորումը փոխկապակցված են, և անհնար է մեկը մյուսից մեկուսացած անել: Մարտավարական պլանավորումը պետք է իրականացվի ընտրված ռազմավարության շրջանակներում։ Եթե ​​տնտեսական ճգնաժամը հաղթահարելու գործառնական միջոցառումներն իրականացվեն ռազմավարական նպատակներից մեկուսացված, դա կարող է հանգեցնել ֆինանսական իրավիճակի կարճաժամկետ բարելավմանը, բայց չի վերացնի ճգնաժամի հիմքում ընկած պատճառները: