Մենք կենթադրենք, որ սպասարկման հարցումների մուտքային հոսքը ամենապարզն է...

Տուն

SMED/Single-minute Exchange of Die (Single-Minute Exchange of Die) սարքավորումների փոխման/վերամշակման գործընթացի կազմակերպման հայեցակարգ է, որը կարող է զգալիորեն նվազեցնել սարքավորումների փոխման վրա ծախսվող ժամանակը:

Հայեցակարգը ծագել է Ճապոնիայում 1950 թվականին մեքենաշինական գործարաններում, կոնցեպտի հեղինակը Շիգեո Սինգոն է, ով մշակել է այս հայեցակարգը 20 տարի (1950 -1970 թթ.): Ենթադրելով, որ ցանկացած փոփոխություն կարող է իրականացվել 10 րոպեի ընթացքում, նա իր հայեցակարգն անվանեց SMED:

SMED-ի հետագա կատարելագործումը հանգեցրեց OTED-ի (One-Touch Exchange of Die) հայեցակարգի առաջացմանը.

SMED/OTED մեթոդները հիմնված են 20-րդ դարի 50-ական թվականներին հայտնաբերվածի վրա: Shigeo Shingo-ն անցման գործընթացը բաժանում է երկու տեսակի գործողությունների.

Դիերի ներքին փոխանակում (IED) գործողություններ են, որոնք կարող են իրականացվել միայն մեքենայի կանգառի ժամանակ, ինչպես օրինակ՝ մատրիցը տեղադրելը կամ հեռացնելը:

Դիերի արտաքին փոխանակում (OED) գործողություններ են, որոնք կարող են իրականացվել, երբ մեքենան դեռ աշխատում է, օրինակ՝ մատրակ տեղափոխելը պահեստավորման վայր և հետ:

Անհրաժեշտ է հստակորեն սահմանել, թե փոխարկման որ գործողություններ պետք է կատարվեն, երբ մեքենան կանգնեցված է, և որոնք կարող են իրականացվել մեքենայի աշխատանքի ընթացքում:

2. Ներքին գործողությունների վերածումը արտաքինի

Փոխակերպումը պահանջում է գործողությունների վերանայում, որպեսզի ստուգվի, թե արդյոք այն գործողությունների շարքում, որոնք դասակարգվում են որպես ներքին փոփոխություն, չկան այնպիսիք, որոնք իրականում կամ կարող են լինել արտաքին:

3. Ստանդարտացնել գործառույթը, ոչ թե ձևը

Ձևի ստանդարտացումը ծախսատար է, մինչդեռ ֆունկցիայի ստանդարտացումը պահանջում է միայն փոխարկման աշխատանքի համար անհրաժեշտ մասերի միատեսակություն:

Օրինակ, ափսե կամ բլոկ ավելացնելով սալիկի եզրին, ստանդարտացնում է հենց այդ մասի չափերը և հնարավորություն է տալիս օգտագործել նույն հարմարանքները տարբեր կարգավորումներում:

4. Ֆունկցիոնալ սեղմակների օգտագործումը կամ ամրացումների ամբողջական հեռացումը

Գործնականում ամենից հաճախ օգտագործվող ամրացնող սարքը պտուտակն է, սակայն դրա օգտագործումը երբեմն շատ ժամանակատար է: Օրինակ, 15 թելերով պտուտակն անհրաժեշտ է պտտել 14 անգամ, նախքան վերջին շրջադարձի վրա այն իրականում սեղմելը: Բայց միայն վերջին պտույտը պետք է սեղմելիս, իսկ առաջինը՝ թուլացնելիս, մնացած 13-ը իզուր շարժումներ են։ Հեղույսները միակ հպումով ամրացման եղանակները չեն, որոնք օգտագործում են սեպեր, կապում և սողնակներ կամ զսպանակներ՝ որպես բռնող սարքեր՝ ուղղակի երկու մասի միացնելու համար, տեղադրման ժամանակը կրճատվում է վայրկյաններով:

5. Լրացուցիչ սարքերի օգտագործում

Ներքին ճշգրտումների հետ կապված որոշ ուշացումներ կարող են վերացվել՝ օգտագործելով ստանդարտ հարմարանքները: Երբ մշակվում է մեկ սարքի մեջ ամրացված աշխատանքային մասը, հաջորդ աշխատանքային մասը տեղադրվում է երկրորդ սարքի մեջ:

Երբ առաջին աշխատանքային մասի մշակումն ավարտվում է, երկրորդ ամրացումը հեշտությամբ տեղադրվում է մեքենայի վրա՝ մշակման համար:

6. Զուգահեռ գործողությունների կիրառում

Սովորաբար, ճշգրտումները և փորձնական գործարկումները զբաղեցնում են ներքին տեղադրման ժամանակի 50-70%-ը: Դրանց վերացումը ապահովում է ժամանակի զարմանալի խնայողություն: Կարգավորումների վերացումը սկսվում է այն բանից հետո, երբ ըմբռնենք, որ անջատիչների/կառավարման կարգավորումները և կարգավորումը երկու առանձին և անկախ գործառույթներ են: Կարգավորումները կարող են վերացվել՝ օգտագործելով սարք՝ սահմանային անջատիչի/կարգավորիչի ճիշտ դիրքը ճշգրիտ որոշելու համար:

Այնուհետև միակ անհրաժեշտ գործողությունը անջատիչի/կարգավորիչի տեղադրումն է:

Անշուշտ, լավագույն ճշգրտումը ոչ ճշգրտումն է: Օրինակ, ճշգրտումը կարող է ամբողջությամբ վերացվել, երբ հսկիչ դիրքերի թիվը սահմանափակ է և հաստատուն:

8. Մեխանիզացիա

Մեքենայնացումը պետք է դիտարկել այն դեպքում, երբ բոլոր ջանքերը գործադրվել են վերը նկարագրված բոլոր եղանակներով բարելավման փոփոխության գործընթացը: Մեխանիզացիան էական նշանակություն ունի խոշոր հարմարանքները և ձողերը, ձուլումը և կաղապարները փոխարինելու համար:

Ցանկացած մասերի ամրացումը կարող է իրականացվել օդի կամ նավթի ճնշման միջոցով: Այնուամենայնիվ, մեքենայացման մեջ ներդրումները պետք է շատ ուշադիր գնահատվեն։ Եթե ​​փոխարկման ժամանակը նախորդ մեթոդներով կրճատվում է 2 ժամից մինչև 3 րոպե, մեխանիզացիան, ամենայն հավանականությամբ, կնվազեցնի այս ժամանակը ևս մեկ րոպեից ոչ ավելի:

Իրականացման փուլերը

SMED-ը առաջադեմ մոտեցում է ցուցաբերում փոփոխության բարելավմանը: Այս դեպքում դուք պետք է անցնեք 4 փուլ.

Վերանայեք տեղադրման ներքին և արտաքին գործառնությունները՝ բարելավման լրացուցիչ հնարավորություններ բացահայտելու համար: Մտածեք վերացնել ճշգրտումները և փոխել ամրացման մեթոդները:

Տարիների ընթացքում SMED-ի մի քանի հարյուր բարելավումներից ամենաարդյունավետները եղել են.

ներքին և արտաքին փոփոխությունների հստակ տարանջատում

հնարավորության դեպքում ներքին ճշգրտման ամբողջական փոխակերպումը արտաքինի

ճշգրտումների վերացում

ամրացում առանց պտուտակների

Փոփոխությունների արագությունը ձեռնարկության արդյունավետությունը բնութագրող հիմնական ցուցանիշներից մեկն է: Shigeo Shingo-ն մշակել է փոփոխական ժամանակի կրճատման հեղափոխական տեխնոլոգիա, որը կարող է կիրառվել ցանկացած գործընթացում: Ոչ միայն արտասահմանյան, այլև շատ ռուսական ընկերությունների պրակտիկան ապացուցում է, որ անցման ժամանակը կարող է կրճատվել մի քանի ժամից մինչև մի քանի րոպե։ Խորհուրդ ենք տալիս օգտագործել այս գիրքը արտադրական ընկերությունների օպերատորներին և վարպետներին վերապատրաստելիս, ինչպես նաև տեխնիկական և տնտեսական մասնագիտությունների ուսանողներին դասավանդելիս:

Գրքի ելք.

Հարմարեցված է Shiego Shingo-ից, A Revolution in Manufacturing: The SMED System, անգլերեն հրատարակություն 1985 Productivity Press-ի կողմից (հիմնված Shinguru dandori-ի վրա, 1983 թվական Ճապոնիայի կառավարման ասոցիացիայի կողմից. սկզբնապես թարգմանվել է Էնդրյու Պ. Դիլիոնի կողմից:

Արագ փոփոխություն աշխատողների համար / Per. անգլերենից - Մ.: Համալիր ռազմավարական հետազոտությունների ինստիտուտ, 2009. -112 էջ.

ISBN (անգլերեն) 978-1-5632Л-25-0, ISBN (ռուսերեն) 978-5-903148-28-8, UDC 65.0 (07), BBK 65.290-2я7

Թարգմանություն անգլերենից Ալեքսանդրա Ռիժկովա, գործադիր խմբագիր Ալեքսանդր Նիժելսկի, գիտական ​​խմբագրում Վյաչեսլավ Բոլտրուկևիչ, գրական խմբագիր Լարիսա Պավլովա, սրբագրում՝ Գալինա Կուլիկ և Օլգա Պավլովսկայա, տեխնիկական խմբագիր Անդրեյ Սոբոլև, դասավորություն՝ Անդրեյ Սոբոլև, շապիկի ձևավորում՝ Անդրեյ Սոբոլև։

Ստորագրված է տպագրության 29.09.2008թ. Ձևաչափ 60x90/16։

Օֆսեթ թուղթ No 1. Օֆսեթ տպագրություն. Հատոր 7 p.l.

Տպաքանակը՝ 2000 օրինակ։ Պատվեր թիվ 2644. Տպագրել է ԲԲԸ ԻՊԿ Զվեզդա:

• Գլուխ 2. Կարևոր տերմիններ և հասկացություններ
  • Գլուխ 3. Նախապատրաստում SMED-ի իրականացմանը
  • Կարգավորման հիմնական քայլերը
  • Նյութերի և գործիքների պատրաստում, կարգավորում, ստուգում
  • Կտրիչների, գործիքների և մասերի տեղադրում և ապամոնտաժում
• Չափումներ, կարգավորում և չափաբերում
• Փորձնական գործարկումներ և ճշգրտումներ
  • Վերլուծեք տեղադրման գործողությունները ձեր արտադրության մեջ
  • SMED համակարգի երեք փուլ
  • Քայլ 1. տարանջատել ներքին և արտաքին փոփոխության գործողությունները
• Քայլ 2. Փոխակերպեք ներքին անցման գործողությունները արտաքինի
  • Եզրակացություններ
  • Մտածելու ժամանակն է

Գլուխ 4. Քայլ 1. Առանձին ներքին և արտաքին փոփոխության գործողություններ

• 1-ին փուլի նկարագրությունը
• Ստուգաթերթեր
• Ֆունկցիոնալ թեստեր
• Պահեստամասերի և գործիքների տեղափոխման օպտիմալացում
• SMED-ը գործողության մեջ. Կաղապարի փոխադրումը որպես արտաքին փոփոխման գործողություն
• Քայլ 2. Փոխակերպեք ներքին անցման գործողությունները արտաքինի
  • Եզրակացություններ
  • Մտածելու ժամանակն է

Գլուխ 5. Քայլ 2. Փոխարկել ներքին փոփոխման գործողությունները արտաքին փոփոխման գործողությունների

• 2-րդ փուլի նկարագրությունը
• Աշխատանքային պայմանների նախնական պատրաստում
• Գործառույթների ստանդարտացում
  • Մենք ներկայացնում ենք գործառույթների ստանդարտացում
  • SMED-ը գործողության մեջ. Ստանդարտացնել Mold Holding ֆունկցիան
  • SMED-ը գործողության մեջ. Օգտագործեք Mold Alignment Կաղապար
  • SMED-ը գործողության մեջ. օգտագործեք ձայներիզների կաղապարի համակարգը
• Օժանդակ սարքավորումներ
  • SMED-ը գործողության մեջ. Օգտագործեք գործիքակազմ՝ միաժամանակ մի քանի կաղապարներ մշակելու համար
  • SMED-ը գործում է. օգտագործեք ֆրեզերային մեքենաների պարագաներ
• Քայլ 2. Փոխակերպեք ներքին անցման գործողությունները արտաքինի
  • Եզրակացություններ
  • Մտածելու ժամանակն է

Գլուխ 6. Քայլ 3. Ուղղել փոփոխության բոլոր գործողությունները

• 3-րդ փուլի նկարագրությունը
  • Օպտիմալացնել արտաքին փոփոխության գործունեությունը
  • SMED in Action. Օպտիմալացնել պահեստավորման և փոխադրման գործողությունները
  • Օպտիմալացնել ներքին փոփոխության գործունեությունը
• Իրականացնել զուգահեռ գործողություններ
• Օգտագործեք ֆունկցիոնալ սեղմակներ
  • Մեկ պտույտի ամրացումներ
  • Մեկ հպումով ամրացումներ
  • Կողպեք սողնակներ
• Վերացնել սարքավորումների ճշգրտումները
  • Ֆիքսված թվային պարամետրեր
  • Տեսանելի կենտրոնական գծեր և լրացուցիչ պլանավորված գծեր
  • LCM համակարգ
• Մեխանիզացիա
• Քայլ 2. Փոխակերպեք ներքին անցման գործողությունները արտաքինի
  • Եզրակացություններ
  • Մտածելու ժամանակն է

Գլուխ 7. Եզրակացություններ և մեկնաբանություններ

Նախաբան

Lostless Manufacturing շարքի նոր գիրքը ձեզ կներկայացնի յուրահատուկ համակարգ, որը կդարձնի արտադրության գործընթացը ավելի արդյունավետ, իսկ ձեր աշխատանքը՝ ավելի հեշտ ու հաճելի: Այս գրքից դուք կսովորեք, թե ինչպես կարող եք փոխել սարքավորումները ռեկորդային ժամանակում՝ տասը րոպեից պակաս: Քննարկվող համակարգը հայտնի է անգլերեն SMED (Single Minute Exchange of Dies) հապավումով կամ «արագ անցում» անունով։

Toyota-ի արտադրական գործընթացում SMED համակարգը ներդնելու առաջին փորձերից մեկն ապացուցեց, որ 1000 տոննա կշռող մեծ մամլիչի փոփոխությունը կարող է ավարտվել ոչ թե չորս ժամում, ինչպես նախկինում արվում էր, այլ ընդամենը երեք րոպեում։ Սարքավորումների փոփոխման արագությունը կարևոր դեր է խաղում ցանկացած ընկերության համար, որը ձգտում է կառուցել իր արտադրական գործընթացը «ճիշտ ժամանակին» և արտադրությունը փոքր խմբաքանակներով սկզբունքների վրա: Նման ընկերությունների արագ փոփոխությունը հնարավորություն է տալիս արագորեն փոխել մոդելի տեսականին և խուսափել պահեստում ապրանքի ավելցուկային պաշարների կուտակումից: SMED համակարգը, որն այս գրքի ուշադրության կենտրոնում է, ամենաարդյունավետ մոտեցումն է սարքավորումների փոխման ժամանակը նվազեցնելու համար: Այս համակարգի շնորհիվ դուք կկարողանաք զգալիորեն կրճատել սարքավորումների վերակազմավորման բարդ, ժամանակատար և անարդյունավետ գործողությունների քանակը կամ նույնիսկ ընդհանրապես ազատվել դրանցից, ինչը, անկասկած, ոչ միայն կհեշտացնի ձեր աշխատանքը, այլև ձեր ընկերությունը ավելի մրցունակ:

SMED համակարգը պարզ և բազմակողմանի լուծում է, որը հաջողությամբ կիրառվում է աշխարհի տարբեր ընկերություններում: Թեև համակարգը ի սկզբանե նախագծված էր ուղևորափոխման աշխատանքները (այստեղից էլ նրա անվանումը) պարզեցնելու համար, «արագ փոփոխության» հիմնական սկզբունքները միանգամայն կիրառելի էին լուրջ խնդրի դեպքում՝ ինչպես կրճատել փոխարկման և կանխարգելիչ պահպանման ժամանակը արտադրությունում, հավաքման խանութներում և նույնիսկ սպասարկման ոլորտ: Համակարգն այժմ օգտագործվում է ամենուր՝ մեքենաների խանութներից և փաթեթավորման գծերից մինչև ավիաընկերություններ:

SMED համակարգը ցույց է տալիս անցման գործընթացին նայելու իսկապես նոր ձև: Դրա ստեղծողը` Շիգեո Շինգոն, այցելելով արտադրական օբյեկտներ և դիտելով, թե ինչ և ինչպես են անում աշխատողները սարքավորումների փոխման ժամանակ, հասկացավ, որ փոխարկման ժամանակ անհրաժեշտ բոլոր գործողությունները կարող են և պետք է արվեն հնարավորինս կարճ ձևով: Երբ Շիգեո Սինգոն մարդկանց սովորեցնում էր SMED-ի հիմունքները, նա դա արեց դեպքերի ուսումնասիրությունների և պատմությունների միջոցով, թե ինչպես են օպտիմիզացվել փոփոխման գործընթացները տարբեր կայաններում: Նա համոզիչ կերպով պնդեց, որ անհրաժեշտ է հեռանալ փոփոխության «շաբլոն» մոտեցումից, այս գործընթացին նայել այլ տեսանկյունից և գտնել ավելի լավ և արդյունավետ լուծում։ Հուսով ենք, որ այս գրքում մեզ հաջողվել է պահպանել Shigeo Shingo-ի յուրահատուկ ոճը:

Rapid Changeover for Workers-ը հիմնված է դոկտոր Շիգեո Սինգոյի հիմնական և համապարփակ աշխատանքի վրա՝ «Արագ փոփոխություն. արտադրության օպտիմալացման հեղափոխական տեխնոլոգիա», որն ուղղված է ղեկավարներին: Բայց հենց արտադրության և հավաքման առաջին գծում գտնվողներն են անմիջականորեն ներգրավված լինելու SMED-ի ներդրման գործում, և նրանք են լինելու ամենաշատը շահելու համակարգից: Այս գիրքը գրված է հատուկ աշխատողների համար, որպեսզի ծանոթանան «արագ փոփոխության» հիմնական սկզբունքներին: Երբ դուք տիրապետում եք SMED համակարգի էությանը, դուք կկարողանաք կիրառել այն ձեր ամենօրյա աշխատանքում:

Գիրքը բացատրում է, թե ինչու է SMED-ի ներդրումը կարևոր ընկերությունների և աշխատողների համար: Մանրամասն ուրվագծված են «արագ փոփոխության» իրականացման երեք հիմնական փուլերը: Այս գրքից առավելագույն օգուտ կքաղեք խմբով սովորելիս, այդ իսկ պատճառով գլուխների նյութը ներկայացված է կարճ բլոկներով, որոնցից յուրաքանչյուրը կարելի է յուրացնել մեկ դասում (5-րդ և 6-րդ գլուխները պարունակում են բազմաթիվ օրինակներ, ուստի խորհուրդ ենք տալիս. նրանցից յուրաքանչյուրին երկու դաս նվիրելով): Յուրաքանչյուր գլխի վերջում դուք կգտնեք հարցեր՝ քննարկելու խմբի մյուս անդամների հետ:

Հուսով ենք, որ այս գիրքը ձեզ կտա, թեև ոչ սպառիչ, բայց բավականին ամբողջական տեղեկատվություն այն մասին, թե ինչ է իրենից ներկայացնում SMED համակարգը, ինչպես այն կիրառել ձեր ընկերության գործունեության մեջ և ինչպես այս համակարգը կդարձնի ձեր աշխատանքը ավելի հեշտ և արդյունավետ:

Սկսում ենք

Այս գրքի նպատակը

Quick Changeover for Workers-ը գրված է, որպեսզի տրամադրի ձեզ անհրաժեշտ տեղեկատվությունը ձեր աշխատավայրում SMED համակարգի ներդրման վերաբերյալ: «Արագ փոխման» կամ SMED-ի նպատակը (անգլերեն Single Minute Exchange of Dies, արագ փոխարինում մատրիցները) սարքավորումների փոխարկման ժամանակի էապես կրճատումն է:

Ո՞րն է այս գրքի հիմքը:

Այս գրքի նախորդը և դրա հիմքը Շիգեո Սինգոյի «Արագ փոփոխություն. հեղափոխական տեխնոլոգիա արտադրության օպտիմալացման համար» աշխատությունն է, որը ռուսերեն հրատարակվել է Alpina Business Books-ի կողմից 2006 թվականին (տես Գծապատկեր 1-1):

Շիգեո Սինգոյից տասնինը տարի պահանջվեց SMED համակարգը զարգացնելու համար: Շատ գործարաններում սարքավորումների փոփոխման գործառնություններն ուսումնասիրելիս նա հայտնաբերել է երկու կարևոր բան, որոնք հիմք են հանդիսացել SMED-ի համար.

1. Փոխանակման գործողությունները կարելի է բաժանել երկու կատեգորիայի.

Ներքին փոխարկման գործողություններ, այսինքն՝ գործողություններ, որոնք կատարվում են սարքավորումների դադարեցումից հետո:

Արտաքին փոխարկման գործողություններ, այսինքն՝ գործողություններ, որոնք կարող են իրականացվել սարքավորման աշխատանքի ընթացքում:

2. Հնարավորինս շատ ներքին փոխարկման գործողություններ արտաքինի վերածելը թույլ է տալիս մի քանի անգամ նվազեցնել սարքավորումների փոխարկման ժամանակը:

Այժմ ձեր ձեռքերում է մի գիրք, որը ներկայացնում է Շիգեո Սինգոյի աշխատության մեջ նկարագրված հիմնական հասկացությունները և գործիքները: Քանի որ այս հիմնարար աշխատանքի հետ աշխատելը ձեզանից զգալի ջանք և ժամանակ կպահանջի, մեր գիրքը պարունակում է դրա կրճատ և պարզեցված տարբերակը:

Այնուամենայնիվ, որոշակի կետեր հստակեցնելու կամ ավելի ամբողջական տեղեկատվություն ստանալու համար, ներառյալ SMED համակարգի գործնական ներդրման առանձնահատկությունները աշխատանքային տարբեր իրավիճակներում, խորհուրդ է տրվում օգտագործել սկզբնական աղբյուրը:

Գլխի ակնարկ

Գլուխ 1. Սկսել

Սա ներածական գլուխն է, որը դուք կարդում եք հիմա: Այն բացատրում է «Արագ փոփոխություններ աշխատավորների համար» գրքի նպատակը և ինչպես է այն գրվել: Այս գլխում տրված են խորհուրդներ այն մասին, թե ինչպես կարելի է առավելագույն օգուտ քաղել կարդացածից: Այն նաև ներկայացնում է յուրաքանչյուր գլխի համառոտ ներածություն:

Գլուխ 2. Կարևոր տերմիններ և հասկացություններ

Այս գլուխը ներկայացնում է SMED համակարգի ընդհանուր ակնարկ և սահմանում: Այն նաև քննարկում է, թե ինչու է SMED համակարգը կարևոր ընկերությունների համար և ինչպես են այդ ընկերությունները շահում համակարգի ներդրումից: Ստորև բերված է ամենակարևոր տերմինների և հասկացությունների ցանկը սահմանումներով, որոնք կօգնեն ձեզ տիրապետել գրքի մնացած հատվածին:

Գլուխ 3. SMED համակարգի ներդրման նախապատրաստում

Ավանդական անցման ընթացակարգի չորս հիմնական քայլերը մեկնաբանվում են այստեղ: Այնուհետև այն դիտում է SMED համակարգի ներդրման առաջին քայլերը՝ նկարագրելով, թե ինչպես կարելի է վերլուծել ձեր ընթացիկ փոփոխման գործողությունները: Վերջապես, ներկայացվում է արագ փոփոխության իրականացման երեք փուլերի ակնարկ:

Գլուխ 4. Քայլ 1. Առանձին ներքին և արտաքին փոփոխության գործողություններ

Գլուխ 4-ն ընդգրկում է «արագ փոփոխության» առաջին փուլը: Երեք գործնական մեթոդներ, որոնք օգտագործվում են փոխարկման գործողությունները առանձնացնելու համար, ուսումնասիրվում են օրինակների միջոցով՝ ստուգաթերթեր, ֆունկցիոնալ ստուգումներ և կաղապարների և այլ մասերի տեղափոխման օպտիմալացում:

Գլուխ 5. Քայլ 2. Փոխակերպել ներքին փոփոխման գործողությունները արտաքին փոփոխման գործողությունների

Այս գլխում քննարկվում է SMED համակարգի երկրորդ փուլը: Տրված են երեք կիրառվող մեթոդների նկարագրություններ և օրինակներ՝ նախնական կոնդիցիոներ, գործառույթների ստանդարտացում և օժանդակ սարքավորումներ:

Գլուխ 6. Քայլ 3. Ուղղել փոփոխության բոլոր գործողությունները

Տրված է «արագ անցման» երրորդ փուլի նկարագրությունը: Ուսումնասիրված են ներքին և արտաքին փոխարկման գործողությունների արդյունավետության բարձրացման հինգ եղանակներ, այդ թվում՝ օրինակներ.

Գլուխ 7. Եզրակացություններ և մեկնաբանություններ

Այս գլուխը տալիս է վերջնական դիտարկումներ և արտացոլումներ: Քննարկվում են ձեր ուսումնասիրած նյութի գործնական կիրառման հնարավորությունները; Տրվում են առաջարկություններ SMED համակարգի ներդրման համար ձեր գործողությունների պլանի ստեղծման համար: Գլուխը նաև ներկայացնում է SMED համակարգի հետագա ուսումնասիրության հնարավորությունները:

Ներածություն. Ի՞նչ է SMED համակարգը:

SMED-ը անգլերեն «Single Minute Exchange of Dies» տերմինի հապավումն է: Ըստ էության, SMED համակարգը տեսական և գործնական մեթոդների մի շարք է, որը կարող է նվազեցնել սարքավորումների տեղադրման և փոխարկման գործողությունների ժամանակը մինչև տասը րոպե: Համակարգն ի սկզբանե ստեղծվել է մատրիցների և հարակից սարքավորումների փոխարկումները պարզեցնելու համար, սակայն «արագ փոփոխության» սկզբունքները կարող են կիրառվել բոլոր տեսակի գործընթացների համար:

Հարկ է ընդգծել, որ գրեթե բոլոր դեպքերում SMED համակարգի օգտագործումը կարող է զգալիորեն կրճատել փոխարկման ժամանակը, սակայն այն չի կարող երաշխավորել, որ տեղադրման բոլոր գործընթացների ժամանակը կնվազի մինչև տասը րոպե կամ ավելի քիչ: Իր հերթին, սարքավորումների փոխարկման ժամանակի կրճատումը ձեր ընկերությանը և անձամբ ձեզ տալիս է բազմաթիվ առավելություններ:

Հետագա գլուխներում դուք ավելի լավ կծանոթանաք «արագ փոփոխությանը» և կհասկանաք, թե ինչպես է SMED մոտեցումը տարբերվում ավանդական փոխարկման գործողություններից: Դուք նաև կիմանաք, թե ինչու է այս համակարգը այդքան կարևոր և ինչպես կարող եք օգտագործել այն՝ ձեր աշխատանքն ավելի արդյունավետ և հաճելի դարձնելու համար:

Բրինձ. 2-1. Մեծածավալ արտադրության խնդիրները

Արտադրողականություն Մամուլի զարգացման թիմ

Productivity Press-ը 1981 թվականից հրատարակում է գրքեր արտադրության բարելավման համաշխարհային լավագույն փորձի վերաբերյալ: Հրատարակչության «սիրտը» մշակողների խումբն է՝ խմբագիրներ, գրողներ և գործունեության տարբեր ոլորտների փորձառու փորձագետներ, ովքեր անխոնջ աշխատում են իրենց ընթերցողներին առավել համապատասխան և անհրաժեշտ տեղեկատվությունը հասցնելու համար: Նրանք կարդում են նոր գրքեր, սովորում են նոր տերմիններ և հետևում են արտադրության և հրատարակչության նոր միտումներին: Նրանք անընդհատ ուսումնասիրում են իրենք իրենց և անում են ամեն ինչ, որպեսզի իրենց հրատարակչության հրատարակած գրքերն ու կրթական այլ նյութերը լինեն օգտակար և բավարարեն ընթերցողների կարիքները։

Շիգեո Սինգոն ծնվել է 1909 թվականի հունվարի 8-ին ճապոնական Սագա քաղաքում։ Նրա կարիերան տևեց ավելի քան 50 տարի, որը նա նվիրեց արտադրության մեթոդաբանության կատարելագործման և ռացիոնալացման խնդրին: Taiichi Ohno-ի հետ միասին համարվում է Toyota Production System-ի հիմնադիրներից մեկը։

1976-ից մինչև 1990-ին իր մահը, Շիգեո Սինգոն ակտիվորեն խորհրդակցել և դասախոսություններ է կարդացել Եվրոպայի և Միացյալ Նահանգների բարձրագույն ղեկավարության և գործարանների աշխատողների հետ: Գրել է ավելի քան 20 գիրք։ 1988 թվականին նա հիմնեց Յուտայի ​​համալսարանի ամենամյա մրցանակը: Shingo for Process Improvement-ը, որը շնորհվում է հյուսիսամերիկյան գործարարներին, ուսանողներին և ուսուցիչներին:

SMED-ի առաջացում

1950 թվականի գարնանը ես հետազոտություն անցկացրի Հիրոսիմայի Mazda Toyota Toyota գործարանում՝ արտադրության արդյունավետությունը բարելավելու նպատակով: Այն ժամանակ այնտեղ արտադրվում էին եռանիվ մեքենաներ։ Toyo-ն ցանկանում էր թեթևացնել 350, 750 և 800 տոննա կշռող խոշոր մամլիչները, որոնք աշխատում էին մասնակի ծանրաբեռնվածությամբ: Ես շրջեցի հաստատությունում և խնդրեցի արտադրության համար պատասխանատու բաժնի ղեկավարին թույլ տալ ինձ մեկ շաբաթ ժամանակացույց անել՝ պարզելու, թե ինչպես են աշխատում մամլիչները: Նա պատասխանեց, որ դա ժամանակի վատնում կլինի. ինքն արդեն գիտեր, որ խցանումների առաջացման մեղավորը մամուլն է, և դրանց վրա աշխատելու հանձնարարեց ամենաորակյալ ու բարեխիղճ աշխատողներին։ Շուրջօրյա գործող երեք մամլիչներով, նա կարծում էր, որ արտադրությունն ավելացնելու միակ միջոցը ավելի շատ սարքավորումներ գնելն է: Նա իսկապես հույս ուներ, որ բարձր ղեկավարությունը հենց դա կանի:

«Դե, դա վատ է», - ասացի ես: - Բայց միգուցե դեռ կարող եմ նման վերլուծություն անել։ Եթե ​​պարզվի, որ խցանումները վերացնելու այլ տարբերակ չկա, ապա ես խորհուրդ կտամ ղեկավարությանը լրացուցիչ սարքավորումներ ձեռք բերել»։ Դրանից հետո ինձ թույլ տվեցին նման ուսումնասիրություն անցկացնել։

Երրորդ օրը 800 տոննա կշռող մամլիչով մամլիչները փոխեցին։ Աշխատողները հանեցին հին մածիկը և սկսեցին վազել մամուլի շուրջը: Օպերատորին հարցրի, թե ինչ է կատարվում։ Նա ասաց. «Նոր ձուլակի ամրացման պտուտակներից մեկը բացակայում է: Ես վստահ էի, որ դա դրոշմակնիքի մեջ է, բայց չեմ գտնում, թեև արդեն ամենուր փնտրել եմ»։

- Երբ գտնեք նրան, կգնա՞ք մամուլ։ -Ես այստեղ կսպասեմ քեզ,-ասացի ես:

-Լավ,-ասաց նա: «Բայց ես դեռ նյարդայնանում եմ, երբ դու այստեղ ես»:

Ես նստեցի մամուլի մոտ ու սպասեցի։ Ավելի քան մեկ ժամ անց օպերատորը վազելով եկավ՝ քրտնած, պտուտակն իր ձեռքում բռնած՝ ուրախ բղավելով. Ես գտա այն! Իրականում ես չգտա: Ես պարզապես վերցրեցի մի երկար պտուտակ մոտակայքում գտնվող մամլիչից, կտրեցի այն և հարվածեցի դրան: Այդ պատճառով ես ուշացա։ Դուք կարող եք հավատալ, որ դա հեշտ չէր»: - ասաց նա։

Ես կարեկցում էի նրան, բայց հետո մի այլ միտք սկսեց ինձ անհանգստացնել՝ դու կտրեցիր մի այլ մամուլից վերցված պտուտակ։ Եվ երբ անհրաժեշտ լինի փոխել գործիքը այդ մամուլում, ի՞նչ եք անելու: Ձեզ հետ դա անընդհատ պատահո՞ւմ է:

-Ոչ, ոչ միշտ: Ժամանակ առ ժամանակ նման դեպքեր լինում են»,- պատասխանեց նա։

Հենց այդ ժամանակ մտքովս անցավ, որ գոյություն ունեն երկու սկզբունքորեն տարբեր տեսակի փոփոխություններ. ներքին ճշգրտում- գորգերի տեղադրման և հեռացման գործողություններ, որոնք կարող են իրականացվել միայն անջատված մամլիչով. արտաքին ճշգրտում— հին ձագերը պահեստ տեղափոխելու, նոր մամլիչներ մամուլ հասցնելու գործողություններ. Այս գործողությունները կարող են իրականացվել առանց մամուլն անջատելու:

Հեղույսի պատրաստումը արտաքին գործողություն է: Անիմաստ էր դադարեցնել 800 տոննա կշռող մամլիչը, քանի որ պտուտակ չկար։ Միայն անհրաժեշտ էր հստակորեն մշակել արտաքին անցման ընթացակարգերը, այդ թվում՝ ստուգել գալիք փոփոխության համար պտուտակների առկայությունը:

Մենք մշակել ենք զգույշ ընթացակարգ՝ բոլոր պտուտակները համապատասխան տուփերում ընտրելու և պահելու համար: Մենք նաև կատարելագործել ենք անցման գործընթացը՝ կատարելով բոլոր հնարավոր գործողությունները որպես արտաքին: Սա բարձրացրեց արդյունավետությունը մոտ 50%-ով, և խցանումը լուծվեց: Դրանից հետո ես կանոն դրեցի հստակ տարբերել ներքին ու արտաքին գործառնությունները։

Ահա թե ինչպես է «նորածին» SMED կոնցեպտն իր առաջին քայլերն արել Toyo Kogyo-ում:

Երկրորդ դրվագ

1957 թվականի ամռանը ինձ խնդրեցին հետազոտություններ անցկացնել Հիրոսիմայի Mitsubishi Heavy Industries նավաշինարանում: Երբ ես հարցրի վերանորոգման գործարանի տնօրեն պարոն Մացուզու Օկազակիին, թե ինչ խնդիր կա, նա ասաց, որ դիզելային շարժիչի մասերի մշակման համար նախատեսված մեծ հարթիչը չի օգտագործվում իր նախագծված հզորությամբ, և ցանկալի է պարզեցնել աշխատանքը:

Արտադրության գործընթացը վերլուծելուց հետո ես հայտնաբերեցի, որ հավասարեցման գծանշումները և շարժիչի բալոնի բլոկի չափերը կատարվել են անմիջապես մեքենայի սեղանի վրա: Սա զգալիորեն նվազեցրեց աշխատանքի արագությունը: Երբ ես դա քննարկում էի պարոն Օկազակիի հետ, ինձ գլխի ընկավ. Ինչու՞ չտեղադրել պլանավորողի համար երկրորդ աղյուսակը և առանձին կատարել դրա վրա նշագրման գործողությունը:Այս կերպ մենք կարող էինք պարզապես փոխել աղյուսակները, երբ անցնում ենք մի խմբաքանակից մյուսը, և դա զգալիորեն կնվազեցնի փոփոխման ժամանակը հաստոցների ընթացքում: Պարոն Օկազակին համաձայնել է այս փոփոխությանը։

Հաջորդ անգամ, երբ հասա գործարան, պարզեցի, որ լրացուցիչ սեղանի տեղադրումն ավարտված է։ Այս լուծման ներդրումը հնարավորություն տվեց բարձրացնել արտադրողականությունը 40%-ով։ Ե՛վ պարոն Օկազակին, և՛ ես հիացած էինք այս արդյունքով և շնորհավորում էինք միմյանց այս նվաճման համար, թեև հիմա մեկ ափսոսում եմ։ Եթե ​​ես արդեն կարողանայի գիտակցել ներքին գործառնությունները արտաքինին փոխանցելու կարևորությունը, ապա SMED համակարգը մշակված կլիներ տասներկու տարի առաջ:

Սերիա երրորդ

1969 թվականին ես այցելեցի Toyota Motor Company-ի գլխավոր գործարանի մարմնի մասերի խանութը: Կայքի մենեջերը՝ պարոն Սուգիուրան, ինձ ասաց, որ իրենք կարող են 1000 տոննա կշռող մամլիչ սարքել չորս ժամում, թեև Գերմանիայում Volkswagen-ը կարող է երկու ժամում տեղադրել նմանատիպ մամուլ: Պարոն Սուգիուրան հստակ հրահանգներ ստացավ ղեկավարությունից՝ ավելի քիչ ժամանակ հանդիպելու համար:

Գործարանի վարպետի և տնօրենի հետ սկսեցինք խնդրի լուծումը փնտրել։ Մենք սկսեցինք հստակ տարանջատել գործունեությունը ներքին և արտաքինի, փորձելով դրանք առանձին-առանձին օպտիմալացնել: Վեց ամիս անց մենք կարողացանք փոխարկման ժամանակը կրճատել մինչև մեկուկես ժամ։

Մենք բոլորս շատ գոհ էինք այս հաջողությունից, բայց երբ մեկ ամիս անց վերադարձա արհեստանոց, պարոն Սուգիուրան ինձ համար հետաքրքիր նորություններ ուներ։ Ղեկավարությունը նրան հրամայեց կրճատել փոխարկման ժամանակը մինչև երեք րոպե: Մի պահ ես շշմեցի։ Բայց հետո հայտնվեց ոգեշնչումը. ինչու ներքին գործողությունները չվերափոխել արտաքինի:

Մեկը մյուսի հետևից արագ սկսեցին ի հայտ գալ նոր գաղափարներ։ Նիստերի դահլիճի տախտակում ես նախանշեցի ութ մեթոդ՝ փոխելու ժամանակը նվազեցնելու համար: Օգտագործելով այս նոր հայեցակարգը՝ երեք ամիս տքնաջան աշխատանքից հետո մենք կարողացանք հասնել ցանկալի ժամանակին՝ երեք րոպե: Հույս ունենալով, որ ցանկացած փոփոխություն կարող է իրականացվել տասը րոպեից պակաս ժամանակում, ես այս հայեցակարգն անվանեցի SMED: SMED համակարգը հետագայում ընդունվեց Toyota-ի բոլոր ձեռնարկությունների կողմից և շարունակեց զարգանալ որպես Toyota արտադրական համակարգի հիմնական տարր: Այժմ դրա օգտագործումը տարածվել է ողջ Ճապոնիայում և ամբողջ աշխարհում։

Պարոն Տայչի Օհնոն՝ Toyota Motor Company-ի նախկին փոխնախագահը, գրել է SMED-ի մասին 1976 թվականի հունիսին «Իմաստության ներդրում ձեռնարկությունում» հոդվածում ( Հրատարակված է «Management» ամսագրում, որը հրապարակվել է Ճապոնիայի կառավարման ասոցիացիայի կողմից):

«Տասը տարի առաջ մենք փորձեցինք արտադրությունը կազմակերպել այնպես, որ այն հնարավորինս տեղավորվի նորմալ աշխատանքային ժամերին։ Կտրիչների, փորվածքների և նմանատիպ գործիքների փոփոխությունը սովորաբար կատարվում էր ընդմիջման ժամանակ կամ երեկոյան։ Մեր կանոնն էր փոխել կտրիչները յուրաքանչյուր 50 մասերը: Այնուամենայնիվ, երբ վերջին տասը տարիների ընթացքում արտադրության ծավալներն ավելացան, մեքենաների օպերատորները սկսեցին բողոքել, որ փոփոխությունները չափազանց երկար են տևում: Հաստոցների կենտրոնում բազմաթիվ կտրիչների և փորվածքների փոխարինումը տևեց կես օր: Եթե ​​գործիքների փոփոխությունները կատարվում էին աշխատանքային օրը, արտադրությունը պետք է դադարեցվեր կեսօրից հետո՝ ստիպելով աշխատողներին աշխատանքի գնալ կիրակի օրը:

Դա իռացիոնալ էր: Քանի որ մենք ցանկանում էինք պլանային վերանորոգումներ իրականացնել աշխատանքային ժամերին, մենք սկսեցինք ուսումնասիրել այն հարցը, թե ինչպես հնարավորինս կրճատել անցման ժամանակը: Ճապոնիայի կառավարման ասոցիացիայից Շիգեո Սինգոն խթանում էր «մահվան փոփոխության համակարգը տասը րոպեից պակաս ժամանակում», և մենք կարծում էինք, որ նման հայեցակարգը շատ օգտակար կլինի մեզ համար: Պատահեց, որ այն բանից հետո, երբ մենք կես օր անցկացրինք շտկման վրա, մեքենան աշխատեց ընդամենը տասը րոպե: Տրամաբանական է ենթադրել, որ եթե փոփոխությունը տևում է կես օր, ապա արտադրությունը պետք է տևի առնվազն ոչ պակաս։ Բայց այդ ժամանակ մենք կունենայինք շատ ավելորդ ապրանքներ, որոնք չէինք կարողանա վաճառել։ Ներկայումս մենք փնտրում ենք փոխարկման ժամանակները մի քանի վայրկյանի կրճատելու ուղիներ: Իհարկե, սա ավելի հեշտ է ասել, քան անել: Բայց այնպես էլ լինի, վերաճշգրտման ժամանակը պետք է կրճատվի»։

Այս հատվածը ընդգծում է փոփոխման ժամանակների կրճատման ազդեցությունը արտադրության ընդհանուր կատարողականի բարելավման վրա:

SMED հայեցակարգի մշակումն ընդհանուր առմամբ տևել է 19 տարի: Այն առաջացել է փոփոխության ռացիոնալացման գործնական և տեսական ասպեկտների խորը ըմբռնումից: Կարևոր դեր խաղաց Toyota Motor Corporation-ի պահանջը՝ կրճատել մամուլի փոխարկման ժամանակը չորս ժամից մինչև մեկուկես ժամ:

Ուզում եմ ընդգծել, որ SMED համակարգը հիմնված է ինչպես տեսության, այնպես էլ երկար տարիների փորձարարական պրակտիկայի վրա։ Այն ներկայացնում է գիտական ​​մոտեցում՝ փոխելու ժամանակները նվազեցնելու համար, որը կարող է կիրառվել ցանկացած գործարանի և ցանկացած սարքավորման համար:

ՓՈՓՈԽԱԿԱՆ ԳՈՐԾԸՆԹԱՑԻ ՀԻՄՆԱԿԱՆ ՓՈՒԼԵՐԸ

Սովորաբար, փոխարկման ընթացակարգերը ներկայացվում են որպես անսահման բազմազան՝ կախված գործառնությունից և օգտագործվող սարքավորումների տեսակից: Այնուամենայնիվ, եթե մենք վերլուծենք այս գործընթացները այլ տեսանկյունից, մենք կարող ենք տեսնել, որ փոխարկման բոլոր գործողությունները բաղկացած են քայլերի որոշակի հաջորդականությունից: Փոխարկման ավանդական մեթոդով ժամանակի բաշխումը սովորաբար համապատասխանում է աղյուսակում ներկայացվածին: 3.1.

Աղյուսակ 3.1.Փոփոխության գործընթացի փուլերը

Դիտարկենք դրանցից յուրաքանչյուրին ավելի մանրամասն:

Պատրաստում, հետվիրահատական ​​ճշգրտումներ, աշխատանքային մասերի, գործիքների ստուգում և այլն: Այս փուլում բոլոր նյութերն ու գործիքները ստուգվում են ճիշտ տեղում առկայության և աշխատանքին համապատասխանության համար: Այս փուլը ներառում է նաև հետմշակման շրջանը, որի ընթացքում արտադրանքը հանվում է սարքավորումներից և տեղափոխվում պահեստավորման վայր, սարքավորումների մաքրման ժամանակը և այլն։

Կտրիչների, գործիքների, աշխատանքային մասերի և այլնի տեղադրում և հեռացում: - հաջորդ խմբաքանակի համար մասերի և գործիքների մշակման և տեղադրման ավարտից հետո արտադրանքի և գործիքների հեռացման գործողություններ:

Չափումներ, պարամետրերի կարգավորում, չափաբերում - բոլոր չափումները և չափորոշումները, որոնք պետք է կատարվեն արտադրական գործողություն իրականացնելու համար՝ հավասարեցում, նշում, ջերմաստիճանի կամ ճնշման չափում և այլն:

Փորձնական գործարկումներ և ճշգրտումներ: Ճշգրտումները կատարվում են փորձնական արտադրանքի մշակումից հետո: Որքան բարձր է նախորդ փուլում չափումների և տրամաչափման ճշգրտությունը, այնքան ավելի պարզ կլինի առաջիկա ճշգրտումը:

Փորձնական գործարկումների և ճշգրտումների հաճախականությունն ու տևողությունը որոշվում են տեղադրման ինժեների որակավորումներով: Փոխանակման գործառնությունների ամենամեծ մարտահրավերները սարքավորումների ճիշտ կարգավորումն է: Փորձարկման ժամանակի ամենամեծ մասը պայմանավորված է ճշգրտման նման խնդիրներով: Եթե ​​մենք ցանկանում ենք հեշտացնել փորձնական գործարկումները և ճշգրտումները, մենք պետք է հասկանանք, որ ամենաարդյունավետ մոտեցումը նախորդ քայլի չափումների և չափաբերումների ճշգրտության բարձրացումն է:

Փոփոխության ռացիոնալացում. հիմնական փուլեր

Փոխանակման բարելավման գործընթացի հիմնական փուլերը ներկայացված են Նկ. 3.2.

Բրինձ. 3.2.

Նախնական փուլ. անցման պայմանները չեն բաժանվում ներքին և արտաքին

Ավանդական սխեմայի համաձայն անցում կատարելիս արտաքին և ներքին գործառնությունները չեն տարբերվում. ինչ կարող էրկատարվում է որպես արտաքին վիրահատություն, կատարվում է որպես ներքին գործողություն, ուստի սարքավորումները երկար ժամանակ անգործության են մատնված: SMED-ի ներդրման ժամանակ աշխատավայրում իրական պայմանները պետք է շատ ուշադիր ուսումնասիրվեն:

Լավագույն մոտեցումը հավանաբար կլինի շարունակական արտադրության վերլուծությունկատարվում է վայրկյանաչափը ձեռքին։ Նման վերլուծությունը, սակայն, ժամանակատար է և պահանջում է բարձր որակավորում։

Մեկ այլ հնարավորություն է աշխատանքի նմուշառում. Այս տարբերակի խնդիրն այն է, որ նմուշային աշխատանքները ճշգրիտ արտացոլում են միայն իրական պատկերը, երբ դրանք հաճախակի կրկնվում են: Այս մեթոդը կարող է հարմար չլինել, եթե մի քանի գործողություններ կրկնվեն:

Երրորդ հետաքրքիր տարբերակը սեմինարի փաստացի պայմանների ուսումնասիրությունն է աշխատողների հետ հարցազրույց.

Լավագույն մեթոդն է տեսանկարահանումվերամշակման ամբողջ գործընթացը: Չափազանց արդյունավետ է, եթե ձայնագրությունը ցուցադրվում է աշխատողներին փոխարկումն ավարտելուց անմիջապես հետո: Աշխատողներին խոսելու թույլ տալը հաճախ տալիս է զարմանալիորեն պարզ, օգտակար պատկերացումներ հարցերի վերաբերյալ: Շատ դեպքերում այս նոր հասկացողությունը կարող է անմիջապես կիրառվել:

Թեև շատ խորհրդատուներ պաշտպանում են արտադրության խորը, շարունակական վերլուծությունը՝ փոխելու գործընթացը բարելավելու համար, իրականում ոչ պաշտոնական դիտարկումն ու քննարկումը աշխատողների հետ հաճախ բավարար է:

Փուլ 1. ներքին և արտաքին փոփոխության առանձին գործողություններ

SMED-ի ներդրման ամենակարևոր քայլը փոփոխության ներքին և արտաքին գործողությունների միջև տարբերակումն է: Կարծում եմ՝ բոլորը կհամաձայնեն, որ պարտադիր չէ, որ մասերի պատրաստում, սպասարկում և այլն կատարվի սարքավորումն անջատված վիճակում։ Այնուամենայնիվ, զարմանալի է, թե որքան հաճախ է դա արվում։

Եթե ​​դուք հատուկ հետազոտություն եք կատարում հնարավորինս շատ գործողություններ ներքինից արտաքին փոխանցելու վերաբերյալ, ապա սարքավորումն անջատելու ժամանակ կատարվող ներքին գործողությունների ժամանակը սովորաբար կարող է կրճատվել 30-50%-ով: Այսպիսով, ներքին և արտաքին գործունեության միջև եղած տարբերությունների հստակ ըմբռնումը SMED-ի էությունն է:

Փուլ 2. Ներքին գործողությունները վերածել արտաքինի

Ես պարզապես նշեցի, որ սովորաբար փոփոխման ժամանակները կարող են կրճատվել 30-50%-ով՝ առանձնացնելով ներքին և արտաքին ընթացակարգերը: Բայց նույնիսկ այս հսկայական կրճատումը բավարար չէ SMED-ի նպատակներին հասնելու համար։ Երկրորդ փուլում՝ ներքին կարգավորումը արտաքինի վերածելով, անհրաժեշտ է.

վերանայել բոլոր գործարքները՝ որոշելու, թե արդյոք որևէ գործողություն սխալ է մեկնաբանվում որպես ներքին, գտնել այս գործողությունները արտաքինի փոխակերպելու ուղիներ: Սա կարող է ներառել, օրինակ, ջեռուցման աշխատանքը, որը նախկինում իրականացվել է միայն փոխարկումը սկսելուց հետո, և հավասարեցման գործողությունը, որը կարող է իրականացվել մինչև արտադրության մեկնարկը:

Հաճախ հնարավոր է ներքին փոփոխությունը վերածել արտաքին փոփոխության՝ ավելի մոտիկից նայելով դրա գործառույթին: Չափազանց կարևոր է բացահայտել նոր տեսակետը, որը կապված չէ հին սովորությունների հետ:

Քայլ 3. Պարզեցրեք փոխարկման գործողության բոլոր ասպեկտները

Թեև երբեմն դա հնարավոր է անել տասը րոպեից պակաս ժամանակում՝ պարզապես ներքին գործողությունները վերածելով արտաքինի, շատ դեպքերում դա հնարավոր չէ։ Ահա թե ինչու նախ պետք է կենտրոնացված ջանքեր գործադրվեն բոլոր հիմնական ներքին և արտաքին գործողությունները պարզեցնելու համար: Այսպիսով, 3-րդ փուլը պահանջում է յուրաքանչյուր տարրական գործողության մանրամասն վերլուծություն: Հետևյալ օրինակները ցույց են տալիս 1, 2 և 3 փուլերի հաջող իրականացումը:

• Toyota Motor Company-ում պտուտակներ կտրող մեքենայի ներքին փոխարկման ժամանակը, որը նախկինում կազմում էր 8 ժամ, կրճատվել է մինչև 58 վայրկյան:
• Mitsubishi Heavy Industries-ում 6 spindle հորատման մեքենայի ներքին փոփոխության ժամանակը, որը նախկինում կազմում էր 24 ժամ, կրճատվել է մինչև 160 վայրկյան:

Անհրաժեշտ չէ 2-րդ և 3-րդ քայլերը կատարել հաջորդաբար, դրանք կարող են իրականացվել գրեթե միաժամանակ. Ես դրանք առանձնացրել եմ երկու էական պայման ցույց տալու համար՝ նախ վերլուծություն, հետո իրականացում:

ԵԶՐԱԿԱՑՈՒԹՅՈՒՆ

SMED-ը մշակվել է 19 տարվա ընթացքում՝ հիմնվելով փոփոխության բարելավման տեսական և գործնական ասպեկտների մանրակրկիտ վերլուծության վրա: Այսպիսով, վերլուծությունը և իրականացումը ծառայում են որպես SMED համակարգի հիմք և պետք է ներառվեն բարելավման ցանկացած ծրագրում:

Գոյություն ունեն փոխարկման գործողությունների երկու տեսակ՝ ներքին և արտաքին: Փոփոխության գործընթացի բարելավման երեք հիմնական քայլերը ներառում են գործունեության երկու տեսակների տարանջատում և ներքին անցման գործողությունների փոխակերպում արտաքինի: Երբ դա արվի, փոփոխության բոլոր ասպեկտները պետք է հնարավորինս պարզեցվեն: Փոփոխության գործընթացի բարելավում կարող է իրականացվել ցանկացած փուլում:

Շիգեո Շինգոյի «Արագ փոփոխություն. Հեղափոխական տեխնոլոգիաներ արտադրության օպտիմալացման համար» գրքից գլուխ, սիրով տրամադրել է հրատարակիչը։

Ներածություն

Ժամանակակից ընկերությունները մշտապես զարգանում են՝ փորձելով բարելավել իրենց արտադրանքն ու արտադրությունը։ Սա ապահովում է զգալի մրցակցային առավելություն՝ ավելացնելով հաճախորդների մասնաբաժինը և մեծացնելով շահույթը: Ընկերությունների հիմնական խնդիրն է նվազեցնել նյութական և ոչ նյութական ծախսերը, ավելացնել արտադրության ժամանակը և պայմանավորված արտադրված արտադրանքի քանակով: Ծախսերը նվազեցնելու բազմաթիվ մեթոդներ կան: Ընկերությունների կողմից կիրառվող մեթոդներից է SMED սարքավորումների արագ փոփոխությունը։ Աշխատանքի նպատակն է՝ ուսումնասիրել սարքավորումների արագ փոխարկման մեթոդը։

· Այս թեմայով տեսական նյութի ուսումնասիրություն

· Սարքավորումների արագ փոխարկման մեթոդի գործնական կիրառման վերլուծություն

· Եզրակացությունների ձևակերպում

Սարքավորումների արագ փոփոխություն

Սարքավորման արագ փոխարկումը սարքավորման փոխարկման/վերամշակման գործընթացի կազմակերպման հայեցակարգ է, որը թույլ է տալիս զգալիորեն կրճատել սարքավորումների փոխման վրա ծախսվող ժամանակը:

Հայեցակարգը ծագել է Ճապոնիայում 1950 թվականին մեքենաշինական գործարաններում, կոնցեպտի հեղինակը Շիգեո Սինգոն է, ով մշակել է այս հայեցակարգը 20 տարի (1950 -1970 թթ.):

Ենթադրելով, որ ցանկացած փոփոխություն կարող է իրականացվել 10 րոպեի ընթացքում, նա իր հայեցակարգն անվանեց SMED:

Այս գործիքի օգտագործման հիմնական նպատակը փոխարկումների միջև արտադրվող խմբաքանակի չափը նվազագույնի հասցնելն է:

Կիրառվում է SMED համակարգը

1. Ապրանքի տեսականին փոխելու համար,

2. Արտադրական գծերի արագ փոփոխության համար,

3. Նվազեցնել արտադրության պարապուրդը և բարձրացնել արտադրական գործընթացի ճկունությունը:

Գործիքը հիմնված է անցման ընթացքում կատարված գործողությունների հիմնարար բաժանման վրա՝ ներքին և արտաքին.

· Ներքին կարգավորումը փոփոխման գործընթացի այն գործողությունների մի մասն է, որն իրականացվում է այն ժամանակ, երբ կարգավորվող սարքավորումը դադարեցվում է:

· Արտաքին փոփոխությունը փոփոխման գործընթացի գործողությունների մի մասն է, որն իրականացվում է հարմարեցման ենթակա սարքավորումների վրա համապատասխան արտադրանքի արտադրության ժամանակ:

SMED համակարգի ներդրումը ներառում է.

1. Աշխատավայրում փաստացի պայմանների մանրակրկիտ ուսումնասիրություն և վերլուծություն: Փոփոխության ամբողջ գործընթացը ժամանակավորված է («Ա» արտադրանքի արտադրությունն ավարտվելու պահից մինչև «B» արտադրանքի արտադրությունը սկսվում է), բոլոր գործողությունները գրանցվում են շատ մանրամասն (վերցնել, ապահովել, տեղափոխել և այլն): Հետագա վերլուծությունը հեշտացնելու համար խորհուրդ է տրվում ձայնագրել փոխարկման ընթացիկ գործընթացը տեսանյութի վրա:

2. Գործողությունների տարանջատում ներքին և արտաքին անցումների: Այս քայլում կատարվում է վերլուծություն. գրանցված բոլոր գործողությունները դասակարգվում են ներքին և արտաքին, ինչպես նաև նրանց, որոնք պետք է կատարվեն մինչև սարքավորումների կանգառը, կանգառի ընթացքում և դրանից հետո:

3. Փոխակերպել (հնարավորության դեպքում) ներքին փոփոխական գործողությունները արտաքինի: Վերլուծությունը շարունակվում է՝ բացահայտելով այն գործողությունները, որոնք կարող են իրականացվել առանց սարքավորումները կանգնեցնելու (նախապես հավաքում, կարգավորում, տաքացում, գործիքների պատրաստում, սարքավորումներ և այլն):

4. Փոփոխության բոլոր տարրական ներքին և արտաքին գործառնությունների պարզեցում և պարզեցում` հիմնված դրանց մանրամասն վերլուծության վրա: Ճշգրտումները, կարգավորումները վերացնելու լուծումների մշակում, պարզեցված ֆիքսացիաների կատարում, աշխատանքի զուգահեռ կատարման կազմակերպում և այլն։ Այս քայլը կարող է պահանջել գործիքների և հարմարանքների նախագծման փոփոխություններ, ինչը կարող է զգալի ներդրումներ պահանջել: Նաև լուծումների մշակում լոգիստիկայի բարելավման համար (սարքավորումների, հարմարանքների, գործիքների առաքում և այլն), սպասարկումը բարելավելու, տեղաշարժերը նվազեցնելու և այլն:

5. Նոր ընթացակարգերի և գործողությունների փաստաթղթավորում: Գործառնությունների բարելավման քարտեզի մշակում:

Անհրաժեշտության դեպքում (եթե փոփոխությունը տևում է ավելի քան 10 րոպե), նորից կրկնեք բոլոր քայլերը:

Այսպիսով, պարզ տրամաբանական վերլուծության միջոցով, նույնիսկ առանց հարմարանքների (ամրացումներ և այլն) վերանախագծման կամ արտադրության մեջ ներդրումներ կատարելու, ցանկացած փոփոխության գործընթացում կարող է բացահայտվել բարելավման հսկայական ներուժ:

Նույնիսկ ամենապարզ վերլուծության իրականացումը ներքին աշխատանքի առավելագույն փոխանցումով արտաքին աշխատանքին և արդյունքի ստանդարտացմանը օգնում է էապես նվազեցնել անցման ժամանակը և կայունացնել գործընթացը:

Չնայած գոյություն ունեցող առասպելին, որ այս գործիքի իրականացումը բացարձակապես ոչ մի ծախս չի պահանջում, այն իրավամբ ամենաթանկն է, քանի որ փոխարկման ժամանակի կրճատման ներուժի զգալի մասը իրականացվում է դիզայնի փոփոխությամբ (ամրացումներ, հարմարանքներ և այլն), այսինքն. որոշակի միջոցներ ներդնելուց հետո:

Վերլուծության և ընդունված որոշումների արդյունքը պետք է լինի փոփոխման ստանդարտ, որը հստակ կարգավորում է գործողությունների հաջորդականությունը, տեղադրման և գործարկման պարամետրերը, դրա իրականացման համար պահանջվող ժամանակը և միջոցները (գործիքներ, սարքավորումներ և այլն): Իհարկե, փոփոխության կատարման ստանդարտը պետք է աջակցվի ղեկավարների կողմից, այսինքն. Ղեկավարները պետք է ապահովեն, որ ոչինչ չխանգարի ստանդարտին համապատասխանությանը և վերահսկեն դրա համապատասխանությունը:

Հիմնական կետերը, որոնց պետք է ուշադրություն դարձնել նկարագրված գործիքն օգտագործելիս.

· Հստակ նպատակների և աշխատանքի պահանջվող արդյունքների սահմանում. Հաճախակի սխալներ - բարելավում հանուն բարելավման, կամ ժամանակ և գումար ծախսել կարգավորողի համար մի քանի ժամ աշխատանքի կրճատման համար: Աշխատանքն սկսելուց առաջ անհրաժեշտ է հիշել գործիքի հիմնական նպատակը և հստակ հասկանալ պահանջվող արդյունքը:

· Իրագործելիության գնահատում. Վերլուծության փուլում պարզ է դառնում, թե աշխատանքի արդյունքում ինչ ներուժ կարող է բաց թողնել (որքանով կկրճատվի փոփոխությունը), ինչպես նաև ինչ ներդրումներ կպահանջվեն դրա համար։ Անհրաժեշտ է ապահովել, որ պահանջվող ներդրումներն արժեն՝ համեմատելով արագ փոփոխության ազդեցությունը և պլանավորված ծախսերը:

· Ուսուցում և յուրաքանչյուր քայլի ճիշտ հաջորդական հավատարմություն: Պետք է համոզվել, որ թիմը հստակ հասկանում է կատարվող քայլերի հաջորդականությունը և չպետք է շրջանցի կամ կրճատի որևէ քայլ:

· Արդյունքի ստանդարտացումը ավարտում է ցանկացած բարելավում: Արդյունքը պետք է ստանդարտացված լինի, իսկ ստանդարտը պետք է լինի հստակ և ճշգրիտ:

· Սովորույթների ձևավորում և ստանդարտին համապատասխանության նկատմամբ վերահսկողություն. Կառավարիչները պետք է վերահսկեն ստանդարտը, իսկ աշխատակիցները պետք է հետևեն դրան:

SMED-ի օգտագործմամբ աշխատանքի արդյունքները պետք է լինեն.

1. Ստանդարտացված օպտիմալ գործողությունների հաջորդականությունը վերակարգավորում կատարելիս, ներառյալ նախապատրաստական ​​աշխատանքները, ուղղակիորեն փոխելով սարքավորումները (գործիքները):

2. Ստանդարտացված փոփոխության ժամանակ:

3. Սարքավորումների տեղափոխման և արտաքին գործողություններ կատարելու ստանդարտացված վայրեր և մեթոդներ.

4. Փոփոխությունների քանակի ավելացման արդյունքում խմբաքանակի չափի և ապրանքների գույքագրման մակարդակների կրճատում և ստանդարտացում:

Արագ փոփոխությունը ապահովում է արտադրության ճկունություն և նվազեցնում կորուստները՝ կապված.

· գերարտադրություն;

· ավելցուկային պաշարներ;

· Սարքավորումների և օպերատորների պարապուրդը:

Այս մեթոդը, ինչպես ցանկացած այլ, ունի իր առավելություններն ու թերությունները:

Առավելությունները. Սարքավորումների աշխատանքի ժամանակի կրճատում, պաշարների նվազագույնի հասցում, փոքր խմբաքանակներով կամ պատվերով արտադրության վրա կենտրոնացում, պահանջարկի փոփոխություններին արագ հարմարեցում:

Թերությունները. Պահանջում է երկարաժամկետ կարգապահություն և էական փոփոխությունների կառավարման հմտություններ:

Փորձնական գործարկումների և ճշգրտումների հաճախականությունն ու տևողությունը կախված է տեղադրման ինժեների որակավորումից:

Աղբյուր՝ «Մանրամասն լուրեր. Նովոսինեգլազովսկի գյուղի թերթ», հոկտեմբեր 2013 թ.

Շնորհակալություն ենք հայտնում OMK մամուլի կենտրոնին այս նյութը տրամադրելու համար։

- Ո՞վ է մշակում վերազինման չափանիշները և ինչպե՞ս է ընթանում իրականացման գործընթացը:

Աշխատանքային խումբը, որը ներառում է կայքի ավագ վարպետը, աշխատողը, կայքի տեխնոլոգը և ստանդարտացնողը, ստեղծում է ստանդարտ՝ փաստաթուղթ, որը գտնվում է աշխատավայրում:

Նախքան փոփոխությունները ստանդարտացնելը, անհրաժեշտ է որոշակի նպատակ դնել՝ օրինակ՝ կրճատել գործողության տևողությունը, բարելավել գործողության որակը, կայունացնել ժամանակը և որակը: Այնուհետև աշխատանքային խումբը, օգտագործելով որոշակի ընթացակարգ, ձևավորում է փոփոխության ստանդարտ: Միաժամանակ աշխատանքային խումբը պետք է կիրառի բարելավման միջոցներ, որոնց մասին կխոսենք ստորև։ Այնուհետև անցնում է սովորական աշխատողներին ստանդարտով աշխատելու վերապատրաստման փուլ։ Վերջին բանը կատարման նկատմամբ վերահսկողությունն է: Այս պահին ընթացքի մեջ է «Գործառնությունների ստանդարտացում» ծրագրի երկրորդ փուլը, որի շրջանակներում արտադրական տեղամասերի հիմնական գործառնություններում ստանդարտներ կներդրվեն։

-Ինչպե՞ս է սա իրականացվում գործնականում։

1.1 բաժնում. մենք ստանդարտացրել ենք փոփոխությունը CAB 300 եռակցման համալիրի վրա Դիտարկումների և ժամանակի արդյունքների հիման վրա պարզ դարձավ, որ եռակցողը, այս տեխնոլոգիական գործողությունը կատարելու համար, բազմիցս իջել է հարթակից, վերցրել սարքավորումները, բարձրացրել այն, տեղադրել: այն, իսկ հետո կրկնեց նույն գործողությունները: Նաև սարքավորումներն ամրացնելու համար բանվորն ուներ տարբեր տրամագծերի պտուտակներ, պտուտակներ ամրացնելու դժվարություններ և այլն։ Ամենաօպտիմալ լուծումը սարքավորումները օպերատորից քայլելու հեռավորության վրա տեղադրելն է, հնարավորության դեպքում աշխատանքը կազմակերպելն առանց վերամբարձ կռունկի ներգրավման: Բացի այդ, դուք կարող եք օգտագործել ստանդարտացված սարքավորումների ամրացման մասեր: Օրինակ, A սարքավորումը տեղադրելիս պահանջվում է մեկ տեսակի պտուտակներ և ընկույզներ, B սարքավորում տեղադրելիս՝ մեկ այլ, C սարքավորում տեղադրելիս՝ երրորդ: Շատ երկար ժամանակ է պահանջվում այս պտուտակների և ընկույզների, ինչպես նաև գործիքներ գտնելու համար: Այս դեպքում բոլոր տեսակի սարքավորումների համար կարող եք օգտագործել միասնական ամրացումներ, որոնք պահանջում են մեկ տեսակի գործիք:

Օրինակ, սարքավորումների միավորումը շատ կարևոր է խողովակաշարի ամրացման միացնող մասերի (CPF) փոփոխականությունը նվազեցնելու համար: Ամենապարզը մոնտաժային պտուտակի թելի երկարությունը կրճատելն է: Օրինակ, մեկ պտուտակն ամրացնելու ժամանակը 5 րոպե է, իսկ եթե այդ պտուտակները 20-ն են, ապա ստացվում է 100 րոպե: Այս դեպքում պտուտակի պարապ պտույտը 3 րոպե է, իսկ սեղմման համար՝ 2 րոպե։ Ստացվում է, որ եթե մենք վերացնենք պարապ շարժումները, ապա 20 պտուտակ սեղմելու համար կպահանջվի 40 րոպե։ Համապատասխանաբար խնայվել է 60 րոպե։ Սա ամենապարզ օրինակն է, թե ինչպես կարող են բարելավումներ կիրառվել փոփոխության ժամանակ՝ վերացնելով տեխնոլոգիական և կազմակերպչական կորուստները:

-Ի՞նչ սկզբունքով եք ընտրում այն ​​գործառնությունները, որոնց վրա անհրաժեշտ է կիրառել տեխնոլոգիական փոփոխություն:

Գործարանն իրականացնում է «Արտադրական հոսք» կազմակերպչական նախագիծը, որի շրջանակներում մշակվել են յուրաքանչյուր տեղամասում արտադրանքի արտադրության հոսքի քարտեզներ։ Դրանցից հաշվարկով որոշվում են այն գործառնությունները, որոնք հանդիսանում են խցան կամ տեսական խցան: Սա հստակ տեսանելի է, երբ արտադրության որոշակի փուլում առկա է կիսաֆաբրիկատների չափից ավելի պահեստավորում։ Մենք հայտնաբերել ենք ստանդարտացում պահանջող նման գործառնությունների ռեգիստր և ձևավորել ենք ստանդարտների մշակման ժամանակացույց, որն իրականացվում է աշխատանքային խմբերի կողմից և թարմացվում է ամսական։

- Ուրիշ ինչպե՞ս կարող եք կրճատել անցման ժամանակը:

Դուք կարող եք հնարավորինս կրճատել փոխարկման ժամանակը` ներդրումներ կատարելով և գնելով նոր սարքավորումներ և աքսեսուարներ` ծախսելով միլիոնավոր ռուբլիներ: Բայց դուք կարող եք անցնել ստանդարտացման, և մենք փորձում ենք հնարավորինս պարզեցնել ընթացակարգը առանց հսկայական ներդրումների: Կա երրորդ տարբերակ՝ սկսել փոփոխման ստանդարտի բարելավման մշտական ​​գործընթաց՝ միաժամանակ ներգրավելով հենց աշխատողներին այս ընթացակարգին, քանի որ միայն նրանք գիտեն իրենց գործունեության բոլոր դրական և բացասական կողմերը: Այն, ինչ մենք գտել ենք, այն է, որ մարդկանց մեծամասնությունը հոգ է տանում իրենց արածի մասին: Համապատասխանաբար նրանցից պարզեք, թե ինչ թերություններ կան և վերացրեք դրանք։ Որպես կանոն, դա պահանջում է նվազագույն ներդրումներ և հասնում բարձր արդյունքների։ Չափորոշիչների բարելավման այս աշխատանքը նույնպես նախատեսվում է ծրագրի շրջանակներում:

- Ի՞նչ ազդեցություն է կանխատեսվում վերամշակման ստանդարտների ներդրումից։

Ինչպես ցույց են տալիս միջանկյալ արդյունքները, որոշ հիմնական գործառնություններում փոփոխությունները ստանդարտացնելով, հնարավոր է կրճատել տեւողությունը 25-30%-ով կամ նույնիսկ ավելի, սա նշանակում է, որ մենք կարող ենք ավելի շատ ապրանքներ արտադրել և, համապատասխանաբար, ավելի շատ վաստակել: Մենք մանրամասն նկարագրեցինք օպերատորի բոլոր քայլերը, ապահովեցինք անհարկի անցումների առավելագույն կրճատում և նկարագրեցինք անձնակազմի գործողությունների հաջորդականությունը, անհրաժեշտ գործիքների օգտագործումը, մշակված միջոցները փոխարկումների արտադրողականությունը բարձրացնելու համար և այլն: Ինչպես տեսնում եմ, այժմ անհրաժեշտ է սկսել աշխատողների վերապատրաստման ընթացակարգ, աշխատանքային ստանդարտների բարելավման գործընթաց և յուրաքանչյուր աշխատանքային հերթափոխում հասնել ստանդարտների պահպանման հետևողականության: