Ընկերության արժեքներ - օրինակներ: Կորպորատիվ մշակույթ

Սեմյուել Բաթլերը նաև գրել է, որ հեղինակությունը, ինչպես փողը, ավելի հեշտ է վաստակել, քան պահպանել: Դարեր են անցել, բայց, ցավոք, քիչ բան է փոխվել հեղինակության, հատկապես կորպորատիվ հեղինակության առումով։ Իսկ կորպորատիվ արժեքները, որպես հենց այս հեղինակության խոսափողը, դեռ ավելի հաճախ կամ «անտեսված» վիճակում են, կամ նոր են ստեղծվում, և չեն հանդիսանում ընկերության զարգացման ու աշխատանքի արդյունավետությունը բարձրացնելու աշխատանքային գործիք։

Պատմականորեն այնպես է պատահել, որ հետխորհրդային տարածքում հաջողության հիմնական չափանիշը փողն է։ Նույնիսկ եթե բիզնեսը անկայուն է, ամբողջովին օրինական չէ կամ պարզապես «խափանման եզրին է», բայց շահավետ է, դա հիանալի է: Կորպորատիվ արժեքները և ընդհանուր առմամբ արժեքները որպես երկարաժամկետ և կայուն զարգացման գործիք, իհարկե, լավ չէին տեղավորվում նման կառույցի մեջ, ուստի դրանք դուրս նետվեցին որպես անհարկի։

Ժամանակները փոխվում են, կադրերի հետ աշխատելու մոտեցումները փոխվում են, և այստեղ ամեն ինչ այնքան էլ լավ չի ստացվում առանց արժեքների: Ի վերջո, ավելի հաճելի իրավիճակ է, երբ բոլոր (լավ, մեծամասնությունը) աշխատակիցներն աշխատում են ոգեշնչված՝ ի շահ ընկերության, քանի որ նրա կորպորատիվ արժեքները համընկնում են իր աշխատակիցների նպատակների և բարոյական չափանիշների հետ, քան մյուսները, երբ գրասենյակում աշխատողների մեծ մասն աշխատում է բացառապես սեփական կարիքները բավարարելու համար և միայն իր պարտականությունների շրջանակներում, երբեմն նույնիսկ ներքին դիվերսիաներով։ Նման աշխատանքից արդյունավետություն կամ սիներգիա ակնկալել չի կարելի։ «Դա արժեքներն են, որոնք կազմակերպում են մարդկանց և խրախուսում նրանց համատեղ գործել հանուն ընդհանուր շահերի», - իրավացիորեն գրել է Կ. Բլանշարը «Արժեքների կառավարում» գրքում:

Պատկեր և հեղինակություն. ո՞րն է տարբերությունը:

Վերջին տարիներին ես նկատել եմ բազմաթիվ հաջող և ոչ այնքան հաջող փորձեր ընկերությունների կողմից՝ աշխատելու կորպորատիվ արժեքներով։ Եվ ես տեսնում եմ հիմնական խնդիրը կորպորատիվ արժեքների հետ աշխատելիս՝ սա է «լինե՞լ, թե՞ հայտնվել» երկընտրանքը։

Անցյալ տարի EY-ի կողմից անցկացված ՄԻՊ-ի գործադիր տնօրենների հարցման համաձայն՝ շուկայի առաջատար ընկերություններն առանձնանում են առաջին հերթին շուկայում ընկերության իմիջով (67%) և միայն չորրորդում՝ իրենց կորպորատիվ մշակույթով (49%): Մեջբերելով հաղորդակցության փորձագետ Անտոն Սեմչիշինին, կարող ենք ասել իմիջի և հեղինակության տարբերության մասին. «Իմիջը բիզնեսի համբավի մի մասն է, որը ընկերության մակերեսային զգացմունքային տպավորություն է, որը հիմնված է գովազդային գործունեության վրա: Իսկ հեղինակությունը ակտիվ է, որը ստեղծվել է երկարաժամկետ աշխատանքի արդյունքում օբյեկտիվ հասարակական կարծիք ձևավորելու համար»:

Ստացվում է, որ ղեկավարության համար ավելի մոտ և պարզ է կենտրոնանալ ավելի հեշտ գործի՝ իմիջ ստեղծելու, քան հեղինակություն կամ կորպորատիվ մշակույթ ստեղծելու և պահպանելու երկար աշխատանքի վրա։ Միևնույն ժամանակ, եթե հիմնվենք կորպորատիվ մշակույթի սահմանման վրա՝ որպես արժեքների մի շարք, որոնք հայտարարվում և մշակվում են կառավարման թիմի կողմից, ինչպես նաև աջակցվում են անձնակազմի մեծ մասի կողմից, ապա պարզվում է, որ դա ավելի հեշտ և ավելի է. հաճելի է հայտարարել, քան կազմակերպել հանրության իրազեկումը, իրականացումը և աջակցությունը:

Արժեքներ և կարգախոսներ

Եվ հետո իրավիճակը, երբ կորպորատիվ արժեքները վերածվում են կարգախոսների, որոնք գրված են դատարկ տառերով գրասենյակի պատերին և ոչ մի այլ տեղ, համատարած, ակնհայտ և հասկանալի է։ Շատ ընկերություններ հայտարարում են գեղեցիկ արժեքներ, որոնք զոհաբերվում են հանուն շահույթի, դրանք պարզապես չեն հարգվում ընկերության ներսում. Ի վերջո, դրանք ի սկզբանե ստեղծվել են որպես պատկերային կտորներ՝ ցուցադրության, հանրության համար: Օրինակ, ընկերությունն ակտիվորեն առաջ է մղում իր անձնակազմը որպես իր հիմնական արժեքներ (ոչ թե արժեքներ ապագայի համար): Ավելին, գործնականում ելքի հարցազրույց չի անցկացվում նույնիսկ աշխատանքից ազատված աշխատողների մեծամասնության հետ (նույնիսկ չենք նշի պահման միջոցները. դրանք պարզապես գոյություն չունեն): Եվ հիմնական աշխատողների համար ելքի հարցազրույցն անցկացվում է «Դե, հեռացիր, հետո հեռացիր» ոճով: Հիմնական արժեքներից մեկի հետ ոչ մի հարաբերակցություն չկա, ոչ էլ դրանից օգուտ կա։

Ֆորմալ ընդդեմ իրական արժեքների

Կա «օրացուցային արժեքների» տարբերակ: Այստեղ ընկերությունը շուկայում է 5, 7, 10 տարի, բայց արժեքներ ու առաքելություն չկա։ Անհարմար է խոստովանել, որ այս բոլոր տարիներն ապարդյուն են անցել։ Ընկերությունը դեռ արժեքներ ունի։ Պարզապես դրանք ֆորմալ արժեքներ չեն՝ նախաձեռնողականություն, պատասխանատվություն, բաց և այլն: Սրանք իրական արժեքներ են՝ ակտիվ գործունեության իմիտացիա, նեպոտիզմի աջակցություն, երկակիություն, ինտրիգ և պայքար ռեսուրսների համար: Եվ այս իրական արժեքները, որոնք վաղուց արմատացած են ընկերության կորպորատիվ մշակույթում, միշտ չէ, որ տեսանելի են բարձրագույն ղեկավարությանը: Եվ նույնիսկ ավելի քիչ դեպքերում, բարձրագույն ղեկավարությունը հասկանում է, որ կորպորատիվ արժեքները թույլ են տալիս ընկերությանը զարգանալ և զարգանալ: Եվ ինչ-որ բան դեպի լավը փոխելու ցանկությունը: Ի վերջո, շատ ավելի հեշտ է հրավիրել բարձր վարձատրվող խորհրդատուների, ովքեր կգան և «գեղեցիկ կանեն դա»՝ կանցկացնեն կորպորատիվ արժեքների ռազմավարական ախտորոշում, որպես սկզբունքներ, որոնք առաջնորդում են այս ընկերության մասնագետներին: Եվ նրանք կօգնեն ձեզ պարզել իրական կորպորատիվ արժեքները, որոնք կարող են թարմացվել կամ ամրապնդվել: Եվ նրանք նույնիսկ կթարմացնեն այն: Բայց արժեքների հետ աշխատելու ամենաերկար և ամենադժվար փուլը, յուրաքանչյուր արժեքն ըստ վարքագծի ձևերի նկարագրելուց հետո (թե կոնկրետ ինչ է պետք անել այս արժեքը հնարավորինս ճիշտ և լիարժեք իրականացնելու համար) ընկերության բոլոր աշխատակիցների ներգրավումն է դրանք ընդունելու և հետևելու հարցում: արժեքներ։

Լավ կլինի, որ գիտակցված կորպորատիվ արժեքները պարզապես դառնան «ավելի ընդգծված», այսինքն՝ կառուցվածքային և գիտակցված։ Իսկ եթե ոչ: Եթե ​​հիմնական արժեքների հետ մեկտեղ, որոնք իրականում հանդիսանում են ընկերության ներքին կառուցվածքի Աստվածաշունչը, ընկերությունը ընդլայնում է իր արժեքները նաև խոստումնալից, ցանկալի արժեքներով, որոնք միշտ չէ, որ հատվում են հիմնական արժեքների հետ: Արդյո՞ք ընկերությունը պատրաստ է ծախսել ռեսուրսներ, ջանք և ժամանակ՝ շատ ջանք և շատ ժամանակ, որպեսզի իր աշխատակիցները ոչ թե պարզապես մեջբերեն արժեքները, այլ հետևեն դրանց, նույնիսկ եթե դա դժվար է, ժամանակատար և ժամանակատար։ ? Որպեսզի աշխատակիցները հասկանան, որ ձեր աշխատանքը այս ընկերության համար անհրաժեշտ և կարևոր է: Ոչ թե «Բացության» արժեքի պատճառով, այլ որովհետև ցանկացած, ամենափոքր և ամենաաննշան, ամենահիմար հարցի դեպքում կարող ես ապահով դիմել ամենամեծ ղեկավարին և ժամանակին և ժամանակին ստանալ պատասխան: Որովհետև առաջին անգամ թույլ տված սխալը ծեծի պատճառ չէ, հրապարակային ու տրավմատիկ, այլ հնարավորություն՝ քննարկելու այն, հասկանալու, թե որտեղ և ինչ ես սխալվել, և մեծանալ, ընդունել վարքի ճիշտ մոդելը։

Խորը աշխատանք արժեքների հետ

Ցավոք, քիչ ընկերություններ կարող են հասկանալ իրենց կորպորատիվ արժեքները «ինչպես կա»: Եվ նույնիսկ ավելի քիչ մարդիկ պատրաստ են արժեքների հետ աշխատել ոչ թե կարգախոսների մակարդակով, այլ վարքագծային դրսևորումների և աշխատողների և ընկերության արժեքների համընկնման մակարդակով: Այո, սա հեղափոխում է հավաքագրման ողջ համակարգը՝ սկսած «25–35 տարեկան, 3 տարվա փորձով» մասնագետների որոնումից և «Որտե՞ղ եք տեսնում ձեզ 5 տարի հետո» հարցազրույցի հարցերից, մենք անցնում ենք մարդկանց փնտրելուն, ովքեր կարող են ծաղկել մեր ընկերությունում, լինել արդյունավետ, քանի որ նրանք բարեխղճորեն աշխատում են և գնահատում են այն, ինչ ընկերությունը պետք է առաջարկի իրենց: Նրանք, ովքեր ոչ միայն հասկանում և ընդունում են ընկերության արժեքները, այլև տեսնում են իրենց օգուտը դրանց հետևելուց և նախընտրում են իրենց պահել արժեքներին համապատասխան, նրանց համար դա ավելի հեշտ է և հաճելի: Սա փոխում է մոտիվացիոն համակարգը՝ «գազար էշի համար» երկու կորպորատիվ երեկույթների ձևաչափով և գրասենյակում անվճար թեյից մինչև աշխատողի արժեքների հետ խորը աշխատանք՝ նրան հասկանալով որպես անհատ, այլ ոչ թե որպես բիզնես գործընթացի մաս, պարզապես։ բլոկ իր ալգորիթմում: Սա փոխում է պահպանումն ու զարգացումը, և ամբողջ ընկերությունը ներսից դուրս: Եվ հետո դրսում, դուք չեք կարող չտեսնել ակնհայտը: Օրինակ, եթե վաճառողն իրեն խանութի տեր է զգում, նա գնորդի հետ այլ կերպ կշփվի, քան «սցենարիստը» իր անպարկեշտ կլիշեներով:

Nordstrae & Ridderstrale-ն առանձնացնում է արդիականության երեք շարժիչ ուժեր՝ տեխնոլոգիաների, կազմակերպման և արժեքների փոփոխություններ: Այդ ուժերը գործում են միմյանց վրա՝ հասարակությունը, ընկերությունները, մարդիկ։ Թեև ֆանկի պրոֆեսորը հավանություն է տալիս տեխնոլոգիաներին, ես գրքից ընտրեցի այն հեղինակների եզրակացությունները արժեքների մասին, որոնք ինձ կարևոր էին թվում: Այսպիսով.
Արժեքներն ազդում են մեր արածի վրա (քանի որ դրանք ազդում են մեր մտածածի վրա): Արժեքները աներևակայելի ուժեղ են, ամենուր և ենթարկվում են զգալի փոփոխությունների անձից անձից և տարածաշրջանից տարածաշրջան: Դրանց հիման վրա ստեղծվում են դաշինքներ, առաջանում են կոնֆլիկտներ։
Արժեքները նախկինում ձևավորվել են կառույցների և հստակ ակնկալիքների շուրջ։ Հիմա դրանք փոփոխական մի բան են դարձել։
Ո՞վ է մարտահրավեր նետում ավանդական հիերարխիային և իշխանության կրողներին: Նոր աշխարհ է ստեղծվում այն ​​մարդկանց գործողություններով, ովքեր այլևս չեն համաձայնվում անել այն, ինչ իրենց ասում են, լինել այն, ինչ ասում են, կամ ապրել այնտեղ, որտեղ իրենց ասվում է: Նոր արժեքներով և տեխնոլոգիաներով զինված մարդիկ.

Ընկերության արժեքները. «Ես և դու մի արյունակից ենք»

Իսկապե՞ս ցանկանում եք, որ ձեր կազմակերպությունն ապրի ընդհանուր արժեքներով: Ի՞նչ է իրականում պետք անել, որպեսզի աշխատակիցները կարողանան դրանք օգտագործել իրենց ամենօրյա գործողությունները համեմատելու համար:
Առաջադեմ ընկերություններում արժեքների բանավոր արտահայտությունը կարելի է տեսնել ամենուր՝ պաստառների, պաստառների, բաժակների, լամինացված բացիկների, շապիկների...
Բայց դրանք սովորելը բավարար չէ։ Ինչպե՞ս կարող եք համոզվել, որ ձեր գործընկերները կարող են բացատրել, թե ինչ են նշանակում, և որ ամենակարևորն է՝ ապրել դրանցով:
Օրինակ, 90-ականների սկզբին AT&T Universal Card Systems-ում ընկերության շատ աշխատակիցներ ունեին գունավոր ստվարաթղթե շրջանակների հավաքածուներ, որոնցից նրանք ստեղծագործական կառույցներ էին կառուցում իրենց «անձնական բջիջի» պատերին: Յուրաքանչյուր աշխատակցի տրվել է այս շրջանակներից յոթը, որոնք արտացոլում են ընկերության յոթ արժեքները: Եթե ​​ինչ-որ մեկը տեսնի, որ ինչ-որ մեկի գործողությունները արժեքներից մեկն են, ապա նա կարող է նվիրաբերել իր շրջանակներից մեկը: Մարդիկ հպարտանում էին այս նշաններով։

1. Կարո՞ղ է բարգավաճել այն ընկերությունը, որտեղ աշխատում են մարդիկ, ովքեր քարոզում են տարբեր արժեքներ:
Նկարագրված նկարն արտացոլում է ընկերությունների մեծ մասի իրավիճակը։ Մի քանի տարի առաջ ես այցելեցի Բոուլդերում ծրագրային ապահովման հաջողակ ընկերություն, որը պատկանում էր մեր հայրենակիցներին: Տարածքում կար երեք շենք։ Մեկը ճակատային գրասենյակն է, երկրորդը՝ մենեջմենթը, երրորդը՝ ծրագրավորողների աշխատող։ Առաջին երկուսը ամերիկացիներ էին, երրորդը՝ ռուս։ Ամերիկացիներին խստիվ արգելել են այցելել ծրագրավորողների աշխատանքի վայր։ Ինչո՞ւ։ Վերջիններս ոչ միայն աշխատում էին ճկուն գրաֆիկով, և նրանցից քչերն էին տիրապետում անգլերենին, այլև շենքի ներքին հարդարումը շատ էր տարբերվում ամերիկացիների աշխատածներից։ Արտաքինից կարելի էր գնահատել, որ քաոս է տիրում այնտեղ՝ խոհանոցն ու միջանցքը լցված էին ամենատարբեր աղբով, մուտքի մոտ պինգ-պոնգի սեղան էր, աշխատավայրերը՝ թղթերի կույտերով սեղաններ...
Բիլ Գեյթսը, հասկանալով, որ տարբեր մշակույթների մարդիկ լավ չեն ընկալում այլ մշակույթների ներկայացուցիչներին, մի պարզ բան արեց. Նա առանձնացրեց տարբեր ծառայություններ, որպեսզի դրանք չհամընկնեն իրենց աշխատանքում, և նրանց միջև դրեց «մեմբրաններ»՝ չարտահայտված մշակույթ ունեցող մարդկանց, որոնց չի հետաքրքրում, թե դու աշխատում ես գիշերվա կեսին, ոտքերդ սեղանին դնելով և կում խմում: գարեջուր, կամ աշխատանքի ես գնում 9-ից մինչև 18 տարեկան պրիմ բաճկոնով։ Արդյունքը նրա ընկերությունն է, որը կարող է նոր ապրանքներ հորինել, հղկել ծրագրեր, վաճառել դրանք և կառավարել բոլոր գործընթացները։ Եվ միևնույն ժամանակ, մի վատնեք ձեր նյարդերը այն բանի վրա, որ մեկ այլ բաժնում նրանք աշխատում են ձերից տարբեր...

Ընկերության արժեքները. եթե դու ղեկավար ես

IBS ընկերությունը հավակնոտ նպատակ է դրել՝ որոշել իր կորպորատիվ մշակույթի հիմնական հատկանիշները, այնուհետև նկարագրել այս մշակույթին համապատասխանող իդեալական աշխատողի տեսակը՝ մարդ, ով հաճույքով աշխատում է ընկերությունում:
Ընկերությունը որոշել է վերանայել, թե ինչով է այն տարբերվում իր մրցակիցներից։ Եվ դա անելու համար դուք պետք է որոշեք ապրանքանիշի հիմքը, ներառյալ դրա արժեքները: IBS-ը ներգրավեց Interbrand-ին որպես խորհրդատու, որը բացատրեց, որ պետք է լինեն երեք հիմնական արժեքներ. դա հեշտացնում է դրանք հիշելը, և արժեքները կարող են դասավորվել եռանկյունու ձևով. երկուսը կազմակերպության ամենաուժեղ կողմերն են, և երրորդն այն է, ինչ ընկերությունը պատրաստվում է զարգացնել ապագայում:
Քննարկումից հետո մնացին «փառասիրությունը», «նորարարությունը» և «արդյունքների համար պատասխանատվությունը»։ Որպեսզի բոլորը հասկանան արժեքները միանշանակ, աշխատանքային խումբը մանրամասն վերծանեց բոլոր տերմինները։ Օրինակ, IBS-ում «ամբիցիոզությունը» հասկացվում է հետևյալ կերպ. «Մենք վստահ ենք մեր սեփական ուժերին և պատրաստ ենք հաղթահարել ցանկացած խոչընդոտ՝ ամենադժվար խնդիրները լուծելու համար»: Արժեքներից յուրաքանչյուրը «բաժանված» էր հիմնական լսարանների՝ ընկերություն, աշխատակիցներ, հաճախորդներ, արդյունաբերություն, հասարակություն (հեղինակություն), և այդ լսարաններից յուրաքանչյուրն ուներ իր ձևակերպումը: Այսպիսով, աշխատակիցների համար փառասիրությունը մեկնաբանվում է ավելի նեղ և նշանակում է ինքնազարգացման մշտական ​​ցանկություն. «Մենք միշտ առաջ ենք ձգտում և վայելում մեր աշխատանքը»:

2. Արդյո՞ք ձեր կորպորատիվ մշակույթի հիմնական հատկանիշները սահմանելը հավակնոտ նպատակ է: Հավակնությունը կախված է ընկերության չափից (IBS-ն ունի 1500 աշխատակից), թե՞ դա որոշվում է այլ բանով։
3. Քանի՞ հիմնական արժեք կարող է (պետք է) ունենա ընկերությունը: Ինչն է որոշում նրանց թիվը:
4. Ի՞նչ մոդելներ են օգտագործվում ձեր ընկերությունների արժեքները զարգացնելու համար:
Սովորաբար, առանց նման մտորումների անհանգստանալու, հիմնականի բերանից հիմնական հարցը կարող է հնչել այսպես.
- Արժեքների ցանկի ո՞ր բառերը կաշխատեն մեր կերպարի համար:
-Հավակնոտությո՞ւն:
-Լավ, գրի առնենք փառասիրությունը: Էլ ի՞նչ։
-Նորարարությունն այսօր նորաձեւության մեջ է։
-Լավ, նորամուծությունն արձանագրված է։ Էլ ի՞նչ։ Եկեք նաև գրենք, թե որքան ենք մենք գնահատում մեր հաճախորդներին...
- Հաճախորդների ուշադրության կենտրոնում:
- Լավ, հաճախորդի ուշադրությունը գրված է: Էլ ի՞նչ։
Այսպիսով, այս ձևով գրված բառերը ընկերության արժեքները չեն, և դրանց սահմանման խնդիրը, իհարկե, հավակնոտ չի թվում:
Կորպորատիվ մշակույթը կարող է լինել և՛ ռազմավարական ռեսուրս, և՛ էական խոչընդոտ ընկերության զարգացման համար, ուստի հարցի առաջին մասի պատասխանն ինձ համար ակնհայտ է՝ սա հավակնոտ նպատակ է։ Եթե ​​հիշենք, որ կորպորատիվ մշակույթի և կազմակերպչական մշակույթի միջև կա էական տարբերություն, ապա գնահատելով, թե որքանով են ղեկավարության պատկերացումները կազմակերպության մասին տարբերվում կամ համընկնում նույն կազմակերպության վերաբերյալ անձնակազմի պատկերացումներին, վերացնում է կազմակերպչական խնդիրների բազմաթիվ ախտանիշներ և նվազեցնում անորոշության աստիճանը: կազմակերպության կառավարման գործում։ Իսկ ընկերության չափը դրա հետ կապ չունի։
Բայց խոշոր կազմակերպություններում, նույնիսկ եթե ընդլայնվեն, ծրագրային արժեքների շարքը դժվար թե իսկապես համընդհանուր լինի ամբողջ կազմակերպության համար: Եվ որքան մեծ լինի ընկերության ֆիզիկական չափը, այնքան ավելի բազմազան կլինի այս ցանկը տարբեր մասնագիտական ​​և հիերարխիկ խմբերի համար: Հանուն ընկերության հաջողության մենք պետք է սովորենք պրոֆեսիոնալիզմն ու հոգին համատեղելու արվեստը։ Բայց անհրաժեշտ է ձգտել միատարրության հիմնական արժեքների ընկալման մեջ որպես իդեալ: Գլխավորն այն է, որ այդ ցանկությունը չի «խժռում» ռեսուրսները և ինքնանպատակ չի դառնում։ Արժեքների միասնության հետապնդման համար դուք կարող եք կառուցել աղանդ կամ փոքր կորպորատիվ ԳՈՒԼԱԳ:
Արժեքների քանակը յուրաքանչյուր կոնկրետ դեպքում կախված կլինի կոնկրետ անձի գաղափարներից և կոնկրետ անհատների՝ միմյանց միջև այս ցուցակը համաձայնեցնելու կարողությունից: Դա ուղղակի անհրաժեշտ է անել, քանի որ... Հիմնական ընթացակարգերը ձևավորվում են արժեքների այս փաթեթի ներքո, մասնավորապես՝ կադրերի ներգրավման, ընտրության, տեղաբաշխման և կարիերայի վրա:

Ո՞ր արժեքներն են այսօր հաջողության բերում:

Fortune-ի հետազոտության համաձայն՝ շուկայի առաջատար ընկերությունների և միջին շուկայական ընկերությունների արժեքների հավաքածուն շատ տարբեր է.

Հաջողակ ընկերությունների կարգախոսն է՝ «արա դա, ուղղիր, փորձիր»։ Ամենակարևորը, այս ընկերություններն ունեն էներգիա, որը գալիս է ամուր համոզմունքներից:
Extreme Leadership-ի նախագահ Սթիվ Ֆարբերը խոսեց այն արժեքների մասին, որոնք չեն աշխատում ընկերության համար. մենք» որպես «այլ մարդիկ» վերընթերցեք ձեր կորպորատիվ կոդը՝ «մենք»-ը փոխարինելով «ես»-ով։
Ես տպավորված եմ մեծ ընկերությունների արժեքներով, ես աջակցում եմ Ս. Ֆարբերին և հավատում եմ, որ ընկերության հաջողությունը, որում ես այժմ աշխատում եմ, կհանգեցնի հետևյալ Արժեքներին և սկզբունքներին հավատարմությանը.
1. Ըստ էության, մենք սպասարկող ընկերություն ենք։
ես. Զանգվածային շուկայի վաճառքը միշտ եղել է ընկերության ուժեղ կողմը: Մենք պարզապես պետք է օգտագործենք մեր առկա գիտելիքները՝ մեր Հաճախորդների կարիքներին հարմարեցված ապրանքներ ստեղծելու համար: Եվ վաճառեք դրանք:
ii. Մենք մեզ ոչ մեկի հետ չենք չափում, դա միայն մենք ենք և շուկան: Շուկան մեր արածի հիմքում է: Այն, ինչ տեղի է ունենում ընկերությունից դուրս, շատ ավելի կարևոր է, քան այն, ինչ տեղի է ունենում ներսում: Ընկերությունները հակված են չափազանց շատ մտածելու իրենց սեփական ընկալման մասին այն ոլորտների մասին, որտեղ նրանք պետք է լինեն բիզնեսի և ինչպես պետք է գործեն: Փաստորեն, մեր ուշադրությունը պետք է լինի Հաճախորդներին ծառայություններ մատուցելու վրա: Ընկերությունում հաջողությունը հիմնականում գալիս է հաճախորդների հետ ունեցած հաջողություններից, և ուրիշ ոչինչ: Հետևաբար, սպառողներն են ընկերության գոյության միակ պատճառը, և հաջողության մեր հիմնական ցուցանիշը Հաճախորդների գոհունակությունն է և եկամուտների աճը:
2. Ես ուշադիր եմ Աշխատակիցների կարիքների նկատմամբ:
ես. Վստահ եմ, որ սպառողի համար կոշտ պայքարի պայմաններում, երբ հարթվում է տեխնիկական հագեցվածության, մարքեթինգի և լոբբինգի մակարդակը, շուկայում առաջատարությունն ապահովում են տաղանդավոր կադրերը։ Տաղանդավոր աշխատակիցներ ունենալը մրցակցային առավելություն է մեր բիզնեսի համար:
ii. Ես ուզում եմ, որ մեր աշխատակիցները հնարավորություններ ունենան աճելու: Ես հայտարարում եմ, որ մարդիկ են հիմնական ակտիվը. Մենք նախատեսում ենք համապատասխան ծախսեր մարդկանց համար, ներառյալ նրանց վերապատրաստումը: Սա չանելը նշանակում է խաբել մարդկանց։ Աճելու հնարավորություններ ընձեռելով՝ ես կիրառում եմ «Աճել կամ հեռանալ» սկզբունքը:
iii. Շարունակաբար կձգտեմ բարելավել աշխատանքային միջավայրը՝ ապահովելով լավագույն և հարմարավետ աշխատանքային պայմաններ։ Սա մեզ թույլ կտա աշխատել աջակցող և ստեղծագործ մթնոլորտում։
iv. Ես անում եմ ազնիվ և բաց գործողություններ և կատարում եմ իմ խոստումները։ Ես ճանաչում և խրախուսում եմ բոլորի ներդրումը:
3. Թիմային աշխատանք.
ես. Դիագրամը սովորաբար ցույց է տալիս ընկերության կազմակերպչական կառուցվածքը որպես հիերարխիա: Մենք կարող ենք մտածել ընկերության հիերարխիկ կառուցվածքի մասին: Բայց հիերարխիկ պահվածքն անընդունելի է մեր ընկերությունում: Առօրյա կյանքում ինձ համար կարևոր է մարդու մասնակցությունը թիմում, այլ ոչ թե նրա դիրքը: Աշխատելով որպես թիմ՝ ես ձգտում եմ լինել պրոֆեսիոնալ, ով կարող է զարգանալ և նպաստել մեր ընկերության նպատակներին հասնելու գործում: Բոլոր որոշումներն ընդունվում են հաշվի առնելով այն հանգամանքը, որ դրանք ճիշտ են երկարաժամկետ հեռանկարում, և ոչ այս պահին: Թիմային աշխատանքը բյուրոկրատիային և ներքին պատերազմներին վերջ տալու լավագույն միջոցն է:
ii. Ընկերության թոփ մենեջերը թելադրող չէ միայնակ հերոսի տեսքով, որը ճիշտ որոշումներ է կայացնում, այլ տարբեր տեսակետների «ագրեգատոր», ով ձգտում է ծանոթանալ իր աշխատակիցների տեսակետների առավելագույն քանակին: Ես համոզված եմ, որ «շատերն ավելի խելացի են, քան քչերը»։
iii. Թիմում լավ տրամադրության համար ես հաջող իրադարձություններ կգեներացնեմ, այլ ոչ թե բոլորին կպահեմ սահմանների մեջ։
4. Հանդուրժողականություն.
Ընկերության շատ մշակույթներ չեն խրախուսում բարդ հարցեր տալը: Ես բաց եմ նրանց համար: Ցանկացած մարդ կարող է հարցեր տալ՝ առանց պատժվելու վախի։ Ես միշտ պատրաստ եմ երկխոսություն սկսել, որը կբերի փոխշահավետ լուծման։
5. Որոնել ինչ-որ նոր բան:
ես. Մեր ամենօրյա աշխատանքում ես մշտապես փնտրում եմ նոր լուծումներ՝ խրախուսելով դրանք և նպատակ ունենալով բարձրացնել հուսալիությունն ու արդյունավետությունը: Ես ձգտում եմ կրեատիվ խնդիրների լուծումը դարձնել ամենօրյա իրականություն՝ ապահովելու բարձրորակ ապրանքներ և ծառայություններ:
ii. Ես հասկանում եմ, թե որքան օգտակար է այլ մշակույթներից գաղափարներ ստանալը: Ընդունելով դրանք՝ ես լավագույնս օգտագործում եմ այս բազմազանությունը կազմակերպչական նպատակներով:
6. Ես մտածում և գործում եմ չափազանց արագ:
ես. Արագությունն ու արագ արձագանքը նաև ապագա հաջողության գրավականն են մեզ համար: Ես փորձում եմ արձագանքել գաղափարներին ավելի արագ, քան երբևէ նախկինում և առաջարկել նոր ապրանքներ հաճախորդներին: Պլանավորումը և վերլուծությունը չպետք է վնասեն կատարման արագությանը:
ii. Ես ձգտում եմ համառությամբ և եռանդով հասնել մեր մարտավարական և ռազմավարական նպատակներին՝ միշտ նկատի ունենալով այն հաջողությունները, որոնց ցանկանում ենք հասնել միասին։
7. Կատարելություն.
Գերազանցություն այն ամենում, ինչ անում ենք: Ես գիտակցում եմ, որ հաջողության գրավականը գերազանցությունն է մեր աշխատանքի բոլոր ոլորտներում: Ուստի ես պետք է բոլոր ջանքերը գործադրեմ մեր մրցակցային առավելությունը ստեղծելու, պահպանելու և բարձրացնելու համար։
Ես մեկ անգամ չէ, որ լսել եմ հակառակորդներից նման բան, որ վերը նշված սկզբունքները շատ նման են այն ընկերության չափանիշներին, որոնց համար նրանք աշխատում են. որ շատ առումներով բաները բավականին դեկլարատիվ են. որ նման սկզբունքները գործնականում դժվար կլինի իրականացնել, իսկ ընկերություններում ավելի դժվար կլինի գտնել մարդկանց, ովքեր կապրեն այս սկզբունքներով...
Հակառակ դեպքում! Հասարակության իդեալական պատկերները գծել են ֆրանսիացի ուտոպիստները: Մյուս կողմից, ընկերության սկզբունքներին չհավատալը «պարտվողական» տրամադրություն է։
Ինչպե՞ս կարող է սա լինել:
Անձամբ ես սկզբունքների կողմնակից եմ։ Հրամայական է հռչակել այն սկզբունքները, որոնցով Աշխատակիցները պետք է «ապրեն» ընկերությունում, այնուհետ արձանագրեն, թե ինչ սխալ է կազմակերպությունում և ուղղել այն՝ աստիճանաբար մոտենալով իդեալին:
Լինելով ռեալիստ՝ ես հասկանում եմ, որ կոմերցիոն նախագծի իրականացման ընթացքում հնարավոր է չհասնել իդեալական 100%-ին։ Այնուամենայնիվ, ես կձգտեմ փոխել ինձ շրջապատող աշխարհը դեպի լավը։ Ճանապարհին հարվածելով խորդուբորդներին, ցանկացած նոր նախագծում ես ավելի քիչ խնդիրներ կունենամ իդեալին հասնելու համար:
Կարևոր է սա նշել Ջիմ Քոլինզից (Built to Last: The Success of Companies with Vision), ով առաջարկում է մի կարևոր նախազգուշացում.
«Չկա «ճիշտ» արժեհամակարգ. Անկախ նրանից, թե ինչ արժեքներ եք ընտրում, միշտ կգտնվի հաջողակ ընկերություն, որը հիմնված է բոլորովին այլ սկզբունքների վրա: Հիանալի լինելու համար ընկերությունը չպետք է ունենա կիրք հաճախորդների հանդեպ (Sony-ն չունի), կամ հարգանք անհատականության (Disney-ը՝ ոչ), կամ որակի (Wal-Mart-ը՝ ոչ), կամ սոցիալական պատասխանատվություն (Ford-ը չունի): 't). Հիմնական արժեքները կարևոր են, բայց կարծես թե կարևոր չէ, թե որոնք են այդ արժեքները: Հարցն այն չէ, թե ինչ արժեհամակարգ ունես, այլ այն՝ ունե՞ս այն, գիտե՞ս, արդյոք դրա հիման վրա կառուցում ես քո գործունեությունը, պահպանում ես այն ժամանակի ընթացքում»։
Եվ միևնույն ժամանակ, հարկ է հիշել, որ ոչ թե հանգամանքներն են որոշում, թե ով եք դուք դառնում, այլ ձեր ընտրությունը որոշակի պայմաններում խոսում է այն մասին, թե ինչ արժեքներ եք դավանում:

Ընկերության արժեքները՝ աշխատակիցների տեսակետ

Արժեքները ստեղծվում են ընկերությունում ոչ միայն ղեկավարի կողմից և ոչ միայն ղեկավարի համար: Հետևաբար, իմաստ ունի խնդիրը դիտարկել մեկ այլ շահագրգիռ անձից՝ աշխատողից: Ոչ մի մարդ իրեն չի վստահի մի ձեռնարկության, որն իր հետ անձնական հարաբերություններ չի հաստատել։
Գրեթե երկու տասնամյակ առաջ մոռացության են մատնվել այն ժամանակները, երբ սոցիալիզմի հռչակված արժեքներով «ժողովրդավարական ցենտրալիզմի սկզբունքի» պրիզմայով, կոմունիզմ կերտողների հիմնական արժեքը «երեխաների երջանկությունն» էր։ Որքան հաճախ ենք լսել մեր ծնողներից. «բայց երեխաներս երջանիկ կապրեն»: Անցել է հին դարաշրջանը, և դրա հետ մեկտեղ կուսակցական և կոմիտեները հեռացան կազմակերպություններից, և ի՞նչ է մեզ առաջարկում այսօրվա հասարակությունը։
Որո՞նք են այսօրվա իրողությունները: Մեր ընկերություններից շատերը դեռևս սպառում են իրենց աշխատակիցների իրավասությունները և գումար են փոխանակում նրանց հմտությունների համար։ Բայց մեր մի զգալի մասն արդեն փոխվել է, և դա մեզ այլևս բավարար չէ։ Արդյո՞ք միայն տաղանդներն են պահանջում փող և իմաստ, նյութական և հոգևոր: Եվ եթե մի քանի տարի առաջ մենք գործնականում չէինք խոսում այս մասին, ապա հիմա արդեն քննարկում ենք ամբողջ ուժով։ Եվ ավելի ու ավելի հաճախ մեզ հետաքրքրում է մեր զգացմունքները այն մասին, թե ինչ ենք անում կազմակերպությունում: Իդեալում, փոխանակումը պետք է ներառի և՛ հմտություններ, և՛ անդամակցություն «Ընկերություն» կոչվող ակումբին: Ո՞րն է առաջին բանը, որ մարդիկ փորձում են գտնել այնտեղ:
Այս հարցի վերաբերյալ հետաքրքիր մտքեր գտա Կ. Բոչարսկուց.
«Վերջերս ամեն հարցազրույցի ժամանակ իմ ընկերը հարցնում է գործատուներին, թե ինչ կարող է ստեղծել իր համար երկու-երեք տարի այստեղ աշխատելուց հետո: Ինչո՞վ է դա դուրս գալու։ Աշխատավարձը չի հաշվվում. Դա արժեք չէ։ (E.V. Փողը, ընդհանուր առմամբ, վատ արժեք է և՛ աշխատողի, և՛ ամբողջ ընկերության համար: Արժե լսել այնպիսի մասնագետների, ինչպիսիք են Հենրի Ֆորդը և Փիթեր Դրաքերը, որոնցից առաջինն ասաց, որ եթե բիզնեսը փողից բացի ոչինչ չի բերում, սա «Վատ բիզնես է»: Եվ երկրորդը. «Երբ ես տեսնում եմ, որ ընկերությունը կենտրոնանում է փողի վրա, քան ռազմավարական որոշումներ կայացնելը, ես վաճառում եմ իր բաժնետոմսերը»: Կարիերան նույնպես կասկածելի արժեք ունի։ Եվ այնուամենայնիվ, երբվանի՞ց այցեքարտի մակագրությունը դարձավ ակտիվ։
Ըստ էության, այն, ինչ մենք ինքներս մեզ համար կառուցում ենք աշխատավայրում, դա մեր անձնական համբավն ու հմտություններն է: Վերջինը դարբնի մասին է, ով ծերության տարիներին միայն ծանր մուրճ է վաստակել։ Կասկածելի հեռանկար. Ո՞ր պահին է «ինքդ քեզ համար արժեք ստեղծելու» մեծ գաղափարը վերածվում «սննդի համար աշխատելու»:
Լավ կլինի ծանոթանալ յուրաքանչյուր աշխատակցի՝ հասկանալու համար, թե ինչ արժեք է նա ցանկանում ստեղծել և ինչ է ակնկալվում կորպորացիայի հետ համագործակցությունից այս առումով։ Դրանք կդառնան ընկերությունը գերարդյունավետ շուկայական օրգանիզմի վերածելու բանալին։
Այս հարցում գլխավորը հավաքարարուհու մասին չմոռանալն է»։

5. Ո՞վ պետք է կազմակերպություններում կատարի կոմիսարի դեր, մինչդեռ հասարակության մեջ չկա հստակ արտահայտված պետական ​​գաղափարախոսություն։ Այո, այսօր մեր երկրում դա չկա, բայց դա չի նշանակում, որ ընկերությունները «հոգի» չունեն։ Յուրաքանչյուր կազմակերպություն ունի «հոգի»:
6. Գիտե՞ք, թե ինչ արժեք եք ստեղծում ընկերության համար, և ինչ արժեք եք ցանկանում ստեղծել ձեզ համար՝ համագործակցելով ընկերության հետ:
7. Գիտե՞ք, թե ինչ արժեք են ստեղծում ձեր աշխատակիցներն իրենց համար:
8. Այսպիսով, ի՞նչ արժեքներ ենք մենք՝ ղեկավարներս, այսօր հայտարարում մեր աշխատակիցներին: Արդյո՞ք նրանք թույլ են տալիս, որ նրանք իրենց բնական զգան աշխատանքում:
Դուք հավատում եք, որ ձեր ընկերությունը հոգի ունի, և վերը տրված հարցերը ձեզ դժվարություն չեն պատճառել պատասխանելիս: Զարմանալի! Հետո անվտանգության հարց.
9. Ձեր աշխատակիցներից քանի՞սն են աշխատանքի գնալու, եթե նրանց չվճարեք:
Ցավոք սրտի, մենեջերների մեծ մասի համար դրանք բարդ խնդիրներ կամ առաջադրանքներ են, որոնց լուծումը տեղին չէ: Բայց, բարեբախտաբար, ոչ բոլորի համար։ Որպես օրինակ մեջբերեմ «Սոյուզ» բանկի խորհրդի նախագահ Ստյուարտ Լոուսոնի խոսքերը.
«Այսօր բիզնեսի երիտասարդներն ավելի շատ կենտրոնացած են այն բանի վրա, թե ինչ կարող է իրենց տալ կոնկրետ պաշտոնը: Ինչպես ես ասացի իմ եղբորորդուն, ով աշխատում է բազմազգ կորպորացիայի համար. համոզվեք, որ շատ արագ չեք շարժվում և մոռանում այն ​​ամենը, ինչ սովորել եք և ձեր նախկին փորձառությունները: Ի վերջո, մենք այն ենք, ինչ սովորել ենք, և ոչ թե այն գումարը, որը վերջին անգամ դրել ենք մեր գրպանը։ Իմ պատին իմ աշխատանքի առաջարկն է 1975 թվականից, որտեղ ասվում է, որ իմ աշխատավարձը կկազմի տարեկան 2700 ֆունտ: Դա կախված է ինձ հիշեցնելու մի բան. Երբեք մի աշխատեք փողի համար: Քանի որ փողը գալիս է հաջողության համար, այն չի գալիս պակաս կարևոր բաների համար:
Իմ խորհուրդը՝ նախ որոշեք, թե արդյոք այս աշխատանքն ինձ հետաքրքիր է, արդյո՞ք այն դրդում է ինձ հետագա աճի համար, արդյոք այն ինձ համար բավարար է, թե արդյոք կարող եմ ավելի լավ բան գտնել: Դուք այն եք, ինչ ձեր փորձից է, դուք այն եք, ինչին հասել եք»։
Ձեր արժեքներին անզիջում հավատարիմ մնալու հրաշալի օրինակ:
Կ.Բոչարսկին իր իսկ հարցին այսպես պատասխանեց.
«Ես նույնպես անընդհատ մտածում եմ այդ մասին: Շատ հնարավոր պատասխաններ կան, բայց գրեթե միշտ դրանք կարող են «քայքայվել» բաղադրիչների, կամ ավելի շուտ միջոց են՝ միջանկյալ հեղինակություն, այլ բանի հասնելու համար: Բայց ես ուզում եմ արմատներին հասնել։
Այսօր ինձ թվում է, որ սա է.
ա) հիմար տատիկներ. Կարծես այսպես. մեծացնել ձեր կապիտալիզացիան որպես ակտիվ, այնուհետև դրամայնացնել այն այս կամ այն ​​ձևով.
բ) հետադարձ կապ, որի մեջ լավը շրջանառվում է, այսինքն. ոմանք դա անվանում են «ստեղծագործություն», ոմանք՝ «օգուտ բերելու», ոմանք ինքնաիրացում, որոշ սոցիալական նշանակություն, ոմանք՝ հետևել քաղաքացիական դիրքորոշմանը և այլն: Մեծ հաշվով, մենք խոսում ենք այն մասին, որ մեծամասնությունը ես նույնպես ցանկանում եմ բարձրացնել. իմ հոգու «ակտիվները». Օրինակ՝ ես նույնպես։
Ավելին, վերջերս ես հատկապես ոգևորված եմ դրանով. Դե, այսինքն, երբ քո գլխում աշխարհը բաժանված է արդարության և անարդարության, ճշմարտության և ստի, իմաստի և անհեթեթության, լիովին պարզ է, թե դու որ կողմում պետք է լինես։ Իսկ եթե այս պայմանը չի կատարվում, ապա ամենից հաճախ ստացվում է, որ 1-ին քայլը կատարելը իմաստ չունի։
Դե, նման բան ... »:
Ինչ վերաբերում է անձամբ ինձ, ապա ես ցանկանում եմ հաջողության մասնակից լինել համապատասխան դրամական պարգեւի համար։ Ես ուզում եմ ստեղծել, ստեղծել, առաջ մղել նոր բաներ, եղած բաները բարձրացնել նոր բարձունքների: Ես կցանկանայի նպաստել շոշափելի, կոնկրետ արդյունքների հասնելուն։
Մեզանից շատերը մեծացել են մի տեղից, որտեղ ԵՐԿԻՐԸ հպարտ էր և մենք իսկապես փառավորեցինք այն մեր աշխատանքով: Եվ քանի որ կազմակերպությունը հասարակության համար ապրելակերպ է, այս առումով ես աշխատում եմ երկրի համար։
Երբ ես աշխատանք փնտրող էի, գործատուների ներկայացուցիչների մեծամասնությունը կենտրոնանում էր այն ամենի վրա, ինչին ես հասել էի անցյալում, քիչ կամ ընդհանրապես չհետաքրքրվելով, թե ինչի ես կցանկանայի հասնել ապագայում: Մյուս կողմից, դիմորդներից շատերը, որոնց հետ ես հարցազրույց եմ վերցրել, ցանկանում էին ցույց տալ, թե որքան հաջողակ են եղել նախկինում, երբ ես ուզում էի լսել, թե որքան հաջողակ կլինեն մեզ մոտ աշխատելու ընթացքում: Սա հիմնական պատճառներից մեկն է, թե ինչու չեմ սիրում հարցազրույցը որպես պոտենցիալ աշխատակցին գնահատելու գործիք։

Ընկերության արժեքները. հաճախորդի տեսակետ

Ընկերության հիմնական արժեքները կարևոր են ոչ միայն ամբողջ կազմակերպության և անհատապես նրա աշխատակիցների համար: Պատկերը լրացնելու համար դուք պետք է նայեք ձեր ընկերության արժեքներին ոչ միայն ձեր գործընկերների (մենեջերների և աշխատասերների), այլև հաճախորդների աչքերով:
Մենք տեսնում ենք, որ ավելի ու ավելի շատ մարդիկ և ընկերություններ իրենց գնումները կատարում են համաձայն մի շարք հավերժական սկզբունքների, որոնք նրանք ընդունում են և որոնք, իրենց կարծիքով, իսկապես կարող են դիմակայել ժամանակի գրոհին: Եվ եթե ընկերության արժեքները համապատասխանում են սպառողի ակնկալիքներին, ապա երբ նա ներծծվի դրանցով, իր յուրահատուկ «կրոնով», նրանց համար շատ դժվար կլինի վերադառնալ իրենց «նախկին հավատքին»: Սա նշանակում է, որ ոչ մի մրցակցություն սարսափելի չի լինի մի ընկերության համար, որն իր հաճախորդներին առաջարկել է դեպի գերազանցության միասնական ճանապարհ:
Այսպիսով, միշտ արժե հիշել, որ կախված նրանից, թե ում կամ ինչ եք նշում, ձեր աշխատակիցներն ու հաճախորդները կնշեն և կհավերժացնեն այն, ինչը սնուցում է իրենց արժեքները կամ, ընդհակառակը, ձեր բիզնեսը հեշտությամբ կարող է ձախողվել, եթե բարոյական ընտրությունը ձեր օգտին չէ:

Էդուարդ Կոլոտուխին

Նոր աշխատակցին աշխատանքի ընդունվելիս սովորաբար ասում են ընկերության հիմնական արժեքների մասին: Այս ցանկի յուրաքանչյուր կետ կարևոր է, ուստի ձեռնարկատերը, իր կազմակերպության համար ցուցակ ստեղծելիս, պետք է ուշադիր ընտրի այն, ինչը իսկապես տեղին է: Ընկերության հիմնական արժեքները ոչ միայն պետք է հայտարարվեն, այլև մշտապես աջակցվեն աշխատանքային գործընթացում, ուստի ընտրությունը պետք է զուգակցվի ինչպես գործունեության ոլորտի, այնպես էլ իրավաբանական անձի բիզնեսի առանձնահատկությունների հետ: Ձեր կազմակերպության համար որոշում կայացնելիս լավ կլինի ուսումնասիրել խոշոր ընկերությունների փորձը:

Կազմակերպչական արժեքներ

Այս ցանկում հեշտությամբ կարելի է գերիշխող անվանել ռազմավարական շահութաբերությունը։ Ընկերության աշխատակիցները պետք է հասկանան, թե ինչ պահանջարկի վրա է հիմնված և կարողանան մոտ ապագայի (և պլանավորման բաժինը բավականին հեռավոր ապագայի) համար ողջամիտ կանխատեսումներ անել: Աշխատողների խնդիրն է գնահատել տեսականին և շահութաբեր չափանիշները։ Որպես ռազմավարական շահութաբերությունը որոշելու աշխատանքի մի մաս, դուք պետք է կարողանաք վերլուծել ընտրված տեղը, ձեր տարածաշրջանը, հաճախորդների բազան և շուկայի մասնաբաժինը:

Ընկերության արժեքների ստեղծումը ռազմավարական շահութաբերության տեսանկյունից ներառում է տնտեսության, հասարակության, քաղաքականության, գիտության, տեխնոլոգիայի և էկոլոգիայի պայմանների հաշվառում: Պահանջվում է շուկայի հետազոտություն և հաշվի են առնվում ներդրումային հնարավորությունները: Ընկերությունը պետք է հստակ ձևակերպի այն առավելությունները, որոնք թույլ են տալիս առանձնանալ իր մրցակիցներից և զարգացնել դրանք։ Դուք պետք է իմանաք շուկայի միտումները և ձեռներեցության հետ կապված ռիսկերը: Նյութական և ոչ նյութական ակտիվների զարգացումը ներառում է պլանավորվածին հասնելու մի քանի այլընտրանքային ուղիների մշակում:

Նախաձեռնողականություն

Ընկերության արժեքի դասական օրինակներից մեկը կարողությունն է արձագանքելու ոչ միայն արդեն տեղի ունեցած իրադարձությանը, այլև այն իրադարձությանը, որը դեռ միայն «հորիզոնում» է, որը կանխատեսել է ռազմավարական զարգացման բաժինը: Ընկերությունը պետք է կարողանա իրականացնել «կանխարգելիչ գործադուլ», վերլուծել ներկան ու ապագան, պայքարել շուկայի և կոնկրետ բիզնեսի բացասական միտումների դեմ: Միաժամանակ ենթադրվում է, որ կստեղծվեն ձեռնարկության համար շահավետ ու օպտիմալ պայմաններ։ Դուք պետք է կարողանաք ոչ միայն ճկուն կերպով հարմարվել արտաքին փոփոխություններին, այլեւ իրավիճակի փոփոխություններ նախաձեռնել ձեր օգտին։ Շուկայի ձևավորումը ներառում է զարգացում «պահանջարկից առաջ»:

Նորարարություն

Թեև ընկերության արժեքների նախկինում նկարագրված օրինակները սովորաբար ասվում են աշխատակիցներին հարցազրույցների և աշխատանքի ընդունելու ժամանակ և հիշեցնում ներքին հանդիպումների և հանդիպումների ժամանակ, նորարարության ցանկությունը կազմակերպության ռազմավարության մի կողմն է, որն օգտագործվում է նաև գովազդային նպատակներով՝ դրական կարծիք ստեղծելու համար: իմիջ հաճախորդների շրջանում: Այս տերմինը սովորաբար հասկացվում է որպես սեփական նախաձեռնության շրջանակներում հայտնի խնդիրների նոր լուծումներ և մոտեցումներ ձևակերպելու ունակություն: Ընկերության արժեքային «նորարարության» հայեցակարգը ներառում է նորարարության իրականացման արագությունն ու ամբողջականությունը: Հաճախորդի ուշադրությունը գրավելու և իրավամբ պատրաստվելու համար, որ կազմակերպությունն իսկապես ձգտում է նորարարության, դուք պետք է այս առումով առաջ ընկնեք մրցակից ընկերություններից:

Փաստորեն, նախաձեռնողականությունը հասանելի է միայն այն ընկերությանը, որն արդեն աշխատում է նորարարության հետ: Հակառակ դեպքում, պարզապես անհնար է «կանխարգելիչ գործադուլ» անել. չեն լինի բավարար տեխնիկական և տեղեկատվական հնարավորություններ՝ ներկայիս ժամանակի կանխատեսումների հիման վրա ապագայի շուկան նվաճելու համար:

Մրցունակություն

Բոլորը լսել են ընկերությունների արժեքի այս օրինակի մասին, նույնիսկ ձեռներեցության աշխարհից շատ հեռու մարդիկ։ Տերմինը սովորաբար նշանակում է որոշակի առավելություն ձևավորելու և առաջ մղելու ունակություն, որը տարբերում է կազմակերպությունը մրցակից ձեռնարկություններից: Հիմնական գաղափարը հաճախորդների ուշադրությունը, ներդրումները, բարձր որակավորում ունեցող անձնակազմին և լավագույն մատակարարներին գրավելն է:

Խոսելով մրցունակության՝ որպես ընկերության կորպորատիվ արժեքի մասին, նրանք ենթադրում են կանոնավոր համեմատական ​​վերլուծություն ընտրված շուկայի հիմնական մրցակիցների հետ: Այս դեպքում անհրաժեշտ է հաշվի առնել բոլոր կարևոր նշանները, վերահսկել մրցակցության կիզակետը և գնահատել առաջնահերթ հաճախորդ համայնքի զարգացման ուղղությունը: Այդ նպատակով հաշվարկները կատարվում են հիմնական տեսականու հիման վրա։ Բացի այդ, կարևոր է գնահատել ներդրողների հետաքրքրությունը ընկերության և նրա մրցակիցների նկատմամբ և միջոցներ ձեռնարկել այն նույն շուկայական հատվածի այլ ընկերություններից տարբերելու համար, որպեսզի ներդրումները հոսեն հատուկ այս բիզնեսում:

Արդյունավետություն

Ընկերության արժեհամակարգի այս տարրի գաղափարը սպասելիքներից ավելի աճի հասնելու կարողությունն է: Նրանք վերլուծում են արտադրված արտադրանքի ծավալները, ստացված օգտակար տեղեկատվությունը, մատուցված ծառայությունները և կատարված գործարքները: Հաշվարկել արդյունքի և աշխատուժի ծախսերի, նյութական և ժամանակային ռեսուրսների հարաբերակցությունը աշխատանքային գործընթացում: Ավելորդ չի լինի համեմատական ​​վերլուծություն անել, թե ինչ է ձեռք բերվել և ինչ է նախատեսվում: Աշխատանքի այս տեսակը արդյունավետության և արդյունավետության համեմատություն է:

Սոցիալական ասպեկտներ

Ձեռնարկատերերը վաղուց են հասկացել, որ հաջողակ կարող է լինել միայն այն բիզնեսը, որն ակտիվորեն առաջ է մղվում հասարակության մեջ: Հասարակականությունը կազմակերպության արժեքի օրինակ է, որն արտացոլում է շրջակա միջավայրը բարելավելու ցանկությունը: Կազմակերպությունը կարող է հպարտանալ իր գործունեությամբ, եթե փորձ է արվում զարգացնել անձնակազմը, բարելավել տեղանքը, բարելավել կյանքի որակն ու մակարդակը: Եթե ​​կազմակերպությունը պատրաստ է կորուստներ կրել այս նպատակին հասնելու համար, ապա ձևավորվում է դրական պատկեր, որը գրավում է լայն լսարանի ուշադրությունը:

Նկարագրված արժեքի հետ սերտորեն կապված է հաճախորդի ուշադրությունը: Կազմակերպության մասնագետները պետք է մշտապես վերահսկեն թիրախային լսարանի բնութագրերը և տեղյակ լինեն հաճախորդների բազայի մասին՝ հոգալով բոլորի շահերը։ Այս արժեքը գիտակցելու բազմաթիվ եղանակներ կան՝ ավելի ակտիվ պահանջարկի խթանում և արդեն եղածի բավարարում, խորացում։ Միևնույն ժամանակ, անհրաժեշտ է աշխատել մրցակցային առավելությունների ստեղծման ուղղությամբ, որոնք կգնահատվեն ամենաառաջնահերթ հաճախորդների խմբի կողմից: Ընկերության խնդիրն է աշխատել իր առաջարկած նոր ապրանքների նկատմամբ պահանջարկ ստեղծելու ուղղությամբ՝ գնահատելով ոչ միայն ներկան, այլև մոտ ապագայի հեռանկարները։ Թեև առաջին հայացքից նման արժեքը կարող է կարևոր թվալ միայն բուն բիզնեսին, իրականում հաճախորդակենտրոն լինելը օգուտներ է բերում գործընթացի երկու կողմերին:

Նախաձեռնողականություն և թիմային աշխատանք

Միայն այն ընկերությունը, որի կորպորատիվ մշակույթը խրախուսում է ոչ միայն արդյունավետությունը, այլ կենտրոնացումը արդյունքների բարելավման վրա, կարող է հույս դնել հաջողության վրա: Անձնակազմը պետք է մոտիվացված լինի, որպեսզի յուրաքանչյուրը ձգտի իր վրա դրված խնդիրները արդյունավետ կատարել՝ հասնելով լավագույն արդյունքների։ Սա դրական ազդեցություն է ունենում կազմակերպչական միջավայրի վրա և երկարաժամկետ հեռանկարում բարելավում է ձեռնարկության արդյունքները որպես ամբողջություն: Միևնույն ժամանակ, կարևոր է ոչ միայն ճնշում գործադրել աշխատակիցների վրա՝ ստիպելով նրանց ձգտել կատարելագործման, այլ ձևավորել ճիշտ մոտիվացիա, որը թույլ կտա ընկերությունում աշխատող յուրաքանչյուր անձի անկեղծորեն ձգտել հաջողության: Այս մոտեցումը ցույց է տալիս լավագույն արդյունքները:

Թիմում աշխատելու ցանկությունն ու կարողությունը ևս մեկ արժեք է, որը սերտորեն կապված է ընկերության մշակույթի հետ: Խոսքը կադրերի միասնության, միասնական նպատակների ցանկության մասին է։ Թիմը պետք է հետևողականորեն աշխատի՝ սինխրոնիզացնելով գործողությունները ցանկալի նպատակին հասնելու համար: Մենեջերի խնդիրն է ոչ միայն վերահսկել գործընթացը, այլ նաև ստեղծել պայմաններ, որոնցում թիմի բոլոր անդամները կարող են զարգացնել իրենց հմտություններն ու կարողությունները: Սա վերաբերում է ոչ միայն գործադիր, այլեւ կառավարչական խնդիրներին։ Եթե ​​կազմակերպությունն ունի մի քանի ստորաբաժանումներ, ղեկավարի խնդիրն է ստեղծել կորպորատիվ մշակույթ, որը կխթանի ստորաբաժանումների միջև փոխգործակցությունը:

Շարժվեք առաջ, բայց ոչ ամեն գնով

Եթե ​​վերլուծեք ձեռներեցության ժամանակակից ոլորտը, այն նկատելի կդառնա. ընկերության կարգախոսը (նույնիսկ եթե ոչ ցանկացած, այլ ձեռնարկությունների տպավորիչ տոկոսը) պարունակում է հայտարարություն բոլոր նշված նպատակներին հասնելու ցանկության մասին: Սա իսկապես կարևոր է և պետք է հռչակվի կազմակերպության արժեքներով, նրանց կողմից աջակցվող և ընտրված զարգացման ռազմավարությամբ: Կառավարման անձնակազմի խնդիրն է ճիշտ ձևակերպել նպատակները և մշակել գործողությունների մարտավարություն, որը թույլ կտա նրանց հասնել հայտարարվածին, և անձնակազմը պետք է ուշադիր հետևի «ուղղորդող աստղին»: Կարևոր է նպատակների ընտրությունը, որոնք հանգեցնում են կազմակերպության գործունեության տարբեր ասպեկտների բարելավմանը:

Միևնույն ժամանակ, պլանին հասնելը ոչ մի գնով չպետք է իրականացվի։ Պետք է հիշել պարտավորությունների, խոսքի հանդեպ հավատարմության և վստահելիության մասին։ Կարևոր է նման արժեքների խթանումը ինչպես տեղական մակարդակում, այսինքն՝ թիմի ներսում, այնպես էլ որպես ամբողջ ձեռնարկության իմիջի հիմնական հատկանիշ: Ուղղահայաց, հորիզոնական - անհրաժեշտ է ստանձնել պարտավորությունները շատ պատասխանատու կերպով, միայն դա կօգնի իսկապես հաջողությամբ խուսափել տհաճ, կոնֆլիկտային իրավիճակներից, որոնք կարող են խաթարել ընկերության հեղինակությունը:

Վստահություն և վերահսկողություն

Ընկերության կարգախոսը մշակելիս մարքեթոլոգները հաճախ առաջարկում են մենեջերին ընտրել մի բան, որը կխրախուսի հաճախորդին վստահել իրենց կազմակերպությանը: Իրոք, նման փաստարկներով գործելու կարողությունը շատ բան է նշանակում ժամանակակից շուկայում, բայց կարևոր է ոչ միայն մեծ խոսքեր ասել, այլև բիզնես վարել այնպես, որ պրակտիկան հաստատի գովազդային արշավներում հրապարակված մարքեթինգի բաժնի հայտարարությունները։ ապրանքների խթանման համար: Վստահությունը ենթադրում է վստահություն, որ գործարքի բոլոր կողմերը պատրաստ են կատարել իրենց պարտավորությունները: Եթե ​​պայմանավորվածություններ են ձեռք բերվում, ապա դրանք պետք է պահպանվեն, եթե կանոններ են սահմանվել՝ դրանք պետք է պահպանվեն։

Միևնույն ժամանակ, ձեռնարկության կառավարելիությունը վերլուծվում է որպես ընկերության արժեք: Տերմինը սովորաբար հասկացվում է որպես ընկերության ենթահամակարգերի վերահսկելիության մակարդակ՝ կառավարման նկատմամբ: Կառավարելիությունը կարելի է գնահատել ձեռնարկության և ստորաբաժանումների բոլոր աշխատակիցների գործունեության հետևողականությունը վերլուծելով: Միաժամանակ, առաջին հերթին ուշադրություն է դարձվում կառավարման որոշումների կատարման հետ կապված աշխատանքին։ Կառավարելիությունը նաև ցույց է տալիս, թե որքան ճիշտ և երկարակյաց է կազմակերպչական կարգը ստեղծվել ընկերության ներսում:

Որակը որպես հաջողության ճանապարհ

Թերևս այդ արժեքը հայտարարված է որևէ կազմակերպության կողմից (սակայն, փաստ չէ, որ այն, ինչ պաշտոնապես հայտարարված է, գործնականում կպահպանվի)։ Երբ անցկացվում են թրեյնինգներ, հարցազրույցներ, ճեպազրույցներ և հանդիպումներ, բանախոսը միշտ հորդորում է բոլորին պահպանել որակի չափանիշները և ուշադիր աշխատել հանձնարարված բոլոր առաջադրանքների վրա:

Ընդհանուր առմամբ, որակն ընդհանուր առմամբ հասկացվում է որպես աշխատանքային գործընթացի արդյունքների համապատասխանություն ստանդարտներին և հաճախորդների պահանջներին: Որակի մակարդակը բացահայտելու համար անհրաժեշտ է համեմատել օգտակար ցուցանիշները, ինչպես նաև նախկինում արտադրված արտադրանքը: Անհրաժեշտ է, որ ժամանակակիցների բնութագրերը ավելի լավը լինեն։ Որակը ներառում է հաճախորդին մատուցվող ապրանքների և ծառայությունների վերլուծություն՝ համեմատած նրանց հետ, որոնք կարող է առաջարկել մրցակիցը: Անցյալում սեփական առաջարկների և ներկայի և կանխատեսվող ապագայի մրցակիցների հետ կապված բարելավումը կազմակերպության հաջողության գրավականն է:

Արժանապատիվ, ադեկվատ և կարգուկանոն

Ընկերության արժեքների մասին խոսելիս՝ հարկ է հատկապես նշել արժանապատվությունը. Այս տերմինը սովորաբար օգտագործվում է ձեռնարկության յուրաքանչյուր աշխատակցի անձի նկատմամբ հարգալից վերաբերմունք նշելու համար: Ընկերությունը պարտավոր է ճանաչել աշխատող աշխատողների անհատականությունը: Համարժեքությունն իր հերթին ենթադրում է կոնֆլիկտային իրավիճակները փոխզիջումների միջոցով լուծելու կարողություն և միտում, գործընթացի բոլոր կողմերի համար ընդունելի լուծումներ մշակելու հնարավորություն:

Կարգավորությունը ձեռնարկության կատարողականի ցուցիչ է, որն արտահայտվում է աշխատանքային բոլոր գործընթացների համակարգման միջոցով: Աշխատանքը պետք է ռացիոնալացնել և վերացնել ավելորդ աշխատանքային ծախսերը: Միևնույն ժամանակ, ընկերության շահերից է բխում աշխատանքային գործընթացի ձևավորումը, որպեսզի հումքը, ժամանակն ու գումարը ծախսվեն նվազագույնի։ Սա վերաբերում է նաև կարգուկանոնին որպես հայտարարված ընկերության արժեք:

Միասին աշխատել լավագույնը լինելու համար

Որոշ ժամանակակից ձեռնարկություններ, նշելով իրենց բնորոշ արժեքները, հատուկ ուշադրություն են դարձնում սիներգիայի վրա։ Տերմինը սովորաբար օգտագործվում է նման լրացուցիչ էներգիա նշելու համար, սկզբունքորեն նոր որակական մակարդակ, որը ձեռք է բերվում ինտեգրված մոտեցման միջոցով՝ օգտագործելով մի քանի գործոններ, որոնցից յուրաքանչյուրն առանձին-առանձին արդեն կարող է խթանել հաջողությունը: Ընկերությունը, որը խթանում է սիներգիան որպես արժեք, ստեղծում է աշխատանքային գործընթացը՝ առաջացնելով ազդակներ, որոնք օգնում են զարգանալ:

Ոչ պակաս կարևոր դեր է խաղում մրցակցությունը։ Ընկերության արժեքների այս օրինակը հուշում է, որ աշխատակիցները դաստիարակվում են այնպես, որ ձգտեն լինել նույնքան լավը, որքան մյուսները և, հնարավորության դեպքում, գերազանցել: Այս առումով վերլուծությունը ներառում է աշխատանքային գործընթացի առարկաների և առարկաների փոխադարձ համեմատություն:

Կազմակերպությունների գործունեության և զարգացման իմ դիտարկումները ինձ հանգեցրին այն մտքին, որ բիզնես կազմակերպությունն ունի երեք ընդհանուր արժեք (նկ. 2), որոնք փոխկապակցված են հետևյալ կերպ.

Բրինձ. 2.Կազմակերպության կառավարման արժեքների հարաբերակցությունը

Դրանք ընդհանուր են այն առումով, որ կազմակերպության կառավարման մյուս բոլոր արժեքները ծածկված են այս երեքով: Եկեք ավելի սերտ նայենք:

I. Վերահսկելիություն նշանակում է կազմակերպության կառավարման և կառավարվող ենթահամակարգերի միջև փոխհարաբերությունների որոշակի չափ, վերահսկողության այն աստիճանը, որը դրանցից առաջինը կարող է տարածել երկրորդի վրա՝ ընդգրկելով այն (տես «Կազմակերպության վերահսկելիության չափումը» բաժինը. սա):

Վերահսկելիությունը կարելի է գնահատել երկու հիմնական պարամետրով.

1.1. Կազմակերպության գերատեսչությունների և աշխատակիցների նպատակների և գործողությունների հետևողականությունը, որն իր հերթին որոշվում է.

1.1.1. նպատակների որակը (նպատակների որակը նշանակում է դրանց հստակություն, հետևողականություն, հետևողականություն, հասանելիություն).

կազմակերպության ավելի բարձր, ռազմավարական նպատակներ (ցանկալի ապագայի պատկեր, գաղափարախոսություն, առաքելություն, ռազմավարություն, հատուկ քաղաքականություն);

կազմակերպության երկարաժամկետ նպատակներ;

կազմակերպության գործառնական նպատակները (ստորաբաժանումների և աշխատողների աշխատանքային գործառույթները).

այս նպատակներին հասնելու համար անձնակազմի մոտիվացիայի աստիճանը.

կազմակերպչական պատվերի որակը (բիզնես տեխնոլոգիաներ, հորիզոնական կապեր, աշխատանքի կանոններ և այլն);

կորպորատիվ մշակույթի մակարդակը (թիմային ոգի, բոլորի հետաքրքրությունը կազմակերպության նպատակների նկատմամբ):

1.2. Լուծումների իրագործելիությունը(Տես այս «Կազմակերպության կառավարման չափումը» բաժինը):

II. Նորարարություննորարարություններ առաջացնելու և նորարարություններ իրականացնելու կազմակերպության կարողությունն է: Որոշ չափով դա վերահսկելիության հակապոդն է, քանի որ նորարարությունները հաճախ նվազեցնում են կառավարելիությունը (որոշ ժամանակով), բայց նույնիսկ առանց դրանց կառավարելիությունը դառնում է դիսֆունկցիոնալ։

Կազմակերպության նորարարությունը դրսևորվում է.

փոփոխությունների նկատմամբ բաց լինելը (մտածողություն, վարքագիծ, արտադրանք և այլն);

կառավարման նախաձեռնողականություն, այսինքն՝ ուղղվածություն ոչ այնքան պահանջարկին հետևելուն, որքան պահանջարկի վրա ազդելուն. ոչ միայն շուկայական ազդանշանների նկատմամբ զգայունություն, այլ դրա համար նոր ազդանշանների արտադրություն.

մենեջերի կամքի որակը, այսինքն՝ նորարարական գործընթացներն ավարտին հասցնելու ղեկավարի կարողությունը:

III. ՀաճախորդներԿազմակերպությունն իր պահանջներին, շուկայի միտումներին և իր հաճախորդների համար իր արտադրանքի գրավչությանը համապատասխանությունն է (հավելյալ տեղեկությունների համար տե՛ս «Ընկերության հաճախորդների կողմնորոշման զարգացում» բաժինը):

Կառավարչական բոլոր երեք արժեքները փոխկապակցված են, թեև հակասական: Օրինակ, որոշումների իրագործելիությունը (կետ 1.2) իրականում համընկնում է կառավարչական կամքի որակի հետ (կետ 2.3), իսկ նպատակների որակը (կետ 1.1.1) ղեկավարության նախաձեռնողականության հետ (կետ 2.2), բայց դրանցից յուրաքանչյուրը նաև ունի իր անկախությունը.

Գործնական առաջնորդների համար այս երեք արժեքները հավասար չեն: Բեռնաթափումը շատերի համար ավելի կարևոր է, քան մյուս երկուսը: Մեր բիզնես մշակույթում նույնիսկ վերահսկելիության պաշտամունք կա: Նրա կորստի և նույնիսկ անկման վախը տիրում է ամեն ինչին: Քանի անգամ եմ տեսել խոշոր, ծանր կազմակերպչական համակարգեր, որոնք աճել են երկար տարիների ընթացքում, որոնք պահանջում են հրատապ վերակառուցում, չնայած այն հանգամանքին, որ դրանց ստեղծողները գրեթե սարսափում են թարմացումներից, արմատական ​​փոփոխություններից: Նրանք համաձայն են, որ նման ծանր կառույցներն անարդյունավետ են, նույնիսկ մասնակցում են դրանց վերափոխման տարբերակների մշակմանը, սակայն անվերջ հետաձգում են նորարարությունները և թմրում դրանց առաջ։ Պատճառը նույնն է. Նորարարությունն անհրաժեշտ է, բայց վերահսկելիությունն ավելի կարևոր է: Թեեւ այս հայեցակարգը նախեւառաջ նշանակում է վերահսկողություն, բոլոր տարրերը անձնական հսկողության տակ պահելը։ Ձեր կազմակերպության մասին ամեն ինչ իմանալու ծարավը, ինչ-որ բան տեսողությունից կորցնելու վախը: Խոշոր ընկերության ղեկավարը՝ գրեթե 4 հազար մարդ, պահանջում է, որ բոլոր պաշտոնանկություններն ու նշանակումները, նույնիսկ փոքր ու օժանդակ բաժիններում, համաձայնեցվեն իր հետ։

Իմ դիտարկումների համաձայն՝ հաճախորդների սպասարկումն այժմ երկրորդ տեղն է զբաղեցնում այս երեք հիմնական արժեքների մեջ: Ինչ վերաբերում է նորարարությանը: Այն հայտնվում է հիմնականում այն ​​ժամանակ, երբ և որքանով է դա պահանջում մյուս երկու արժեքներին հավատարմությունը: Եթե ​​կառավարելիությունը ներկառուցված է մենեջերի կամ ձեռնարկատիրոջ ենթագիտակցության մեջ, հաճախորդների սպասարկումը նրա նախագիտակցության մեջ է, ապա նորարարությունն իրականացվում է միայն բանականությամբ, ավելի քիչ հաճախ՝ բանականությամբ, իսկ հետո՝ երկմտությամբ և մեծ զգուշությամբ:

Համոզված էի, որ հաճախորդին կառավարման արժեքների այս հարաբերությունների ներկայացումն առաջացնում է նրա հետաքրքրությունը. ԵկեքԵկեք այս պարամետրերից յուրաքանչյուրի համար գնահատենք կազմակերպության վիճակը և գտնենքդեմ զարգացման հնարավորություններ, բարելավումներ, համապատասխան ստացվածny գնահատականներ. Ի՞նչն է ավելի զարգացած ձեր կազմակերպությունում, գուցե:

գերակշռում է: Այս պարամետրերից ո՞րն է թերզարգացած և ինչու: Ինչպես sbaպլանավորե՞լ դրանք ապագայում:

Սա հատկապես օգտակար է, երբ աշխատում է ընկերության ռազմավարության վրա: Այս արժեքների միջև փոխհարաբերությունների դիագրամը շատ կոնկրետ ուղեցույցներ է տալիս նպատակների մշակման համար:

Աշխատանքային գործառույթները, մոտիվացիան և այլն որոշելիս լավ գաղափար է անդրադառնալ նույն սխեմային: Ընդհանուր առմամբ, հաճախորդի և կազմակերպության զարգացման հնարավորություններ կան:

Շատ ընկերություններում կորպորատիվ արժեքները նման են հարաբերականության տեսության. բոլորը գիտեն դրանց գոյության մասին, բայց միայն քչերը գիտեն, թե դրանք ինչ են: Իմ կարծիքով, իրերի այս վիճակը ամենաաններելի սխալներից մեկն է, որը կարող է թույլ տալ ղեկավարը:

Կորպորատիվ արժեքները ընկերությունում կատարում են նույն խնդիրը, ինչ բարոյականությունը հասարակության մեջ. դրանք թույլ են տալիս գոյություն ունենալ և զարգանալ: Այսպիսով, ընկերությունը, որտեղ կորպորատիվ արժեքները գոյություն ունեն միայն ֆորմալ առումով, անխուսափելիորեն երկարաժամկետ հեռանկարում կստացվի անկայուն:

Կարող են լինել մի քանի պատճառ, թե ինչու ռուսական որոշ ընկերություններ մինչև վերջերս բավարար ուշադրություն չէին դարձնում կորպորատիվ արժեքներին: Մի կողմից, մարդիկ, ովքեր մեծացել են 1990-ականների բարեփոխումներից առաջ և ընթացքում, ուժեղ հակակրանք են ձեռք բերել «վերևից» ցանկացած բարոյական սկզբունքների պարտադրման նկատմամբ։ Մյուս կողմից, բոլորն այնքան էին շտապում զարգանալ ու գումար վաստակել, որ արժեքներ ձևավորելու ժամանակ պարզապես չկար, և շատերը, հավանաբար, չէին մտածում երկարաժամկետ հեռանկարի մասին։

Այնուամենայնիվ, եթե նայեք խոշոր համաշխարհային ընկերություններին, ակնհայտ է դառնում, որ կորպորատիվ արժեքները և ընդհանրապես կորպորատիվ մշակույթը նրանց համար իսկապես կարևոր են և էական դեր են խաղում աշխատակիցների հարաբերությունների կազմակերպման, բիզնես գործընթացների կառուցման, ռազմավարական պլանավորման և որոշումների կայացման գործում: Եվ այս առումով Microsoft-ի փորձը շատ ցուցիչ է։ Ընկերության արժեքները նկարագրում են նրա եզակի առանձնահատկությունները և հատուկ աշխատանքը, որը տարբերակում է Microsoft-ը և թույլ է տալիս նրան երկար տարիներ մնալ առաջատար ՏՏ ոլորտում դինամիկ և բարձր մրցակցային շուկայում:

Ցանկացած մարդ, ով սկսում է աշխատել Microsoft-ում, ծանոթանում է ընկերության արժեքներին և որոշում, թե որքանով են դրանք համապատասխանում իրեն անձամբ և պատրաստ է արդյոք կիսվել դրանցով։ Եվ սա ոչ թե պաշտոնական ընթացակարգ է, այլ իսկապես կարևոր փուլ մեր HR մենեջերների աշխատանքում: Իհարկե, ցանկացած պատրաստակամություն ու հետաքրքրություն կարելի է ընդօրինակել։ Սակայն փորձը ցույց է տալիս, որ այն աշխատակիցները, ովքեր այս փուլում բավարար անկեղծություն և ուշադրություն չեն ցուցաբերում, ի վերջո իրենց աշխատանքում մեծ դժվարությունների են հանդիպում։ Եվ սա պարզապես լավ ցույց է, որ կորպորատիվ արժեքները ոչ միայն դրված են, այլև գործում են: Անձամբ ես Microsoft-ում աշխատելու որոշում կայացնելիս կորպորատիվ արժեքները համարեցի որպես ընտրության կարևորագույն չափանիշներից մեկը։ Եվ, իհարկե, իմ անձնական արժեքների համընկնումը ընկերության արժեքների հետ չէր կարող չոգեշնչել։

Շատ կարեւոր է, որ մարդն անկեղծորեն տոգորված լինի արժեքներով։ Դա անելու համար նրանք պետք է փոխկապակցվեն նրա սեփական բարոյական չափանիշների, սոցիալական ձգտումների և նրա զարգացման անձնական ուղու ըմբռնման հետ: Ինձ թվում է, որ յուրաքանչյուր ոք, ով հետաքրքրված է իր աշխատանքով, մասնագիտական ​​աճով և նոր փորձով, կարող է հասկանալ և կիսվել Microsoft-ի կորպորատիվ արժեքներով։ Եվ սա իր հերթին լավ մասնագետների մեծ մասի հիանալի նկարագրությունն է։ Այնուամենայնիվ, դատեք ինքներդ։

Ինքնաքննադատություն

Ինձ թվում է, որ դա առանցքային արժեքներից մեկն է, քանի որ հենց այն է, որ թույլ չի տվել ընկերությանը հանգստանալ իր դափնիների վրա և ստիպել նրան բազմիցս փոխել բիզնեսի զարգացման հիմնարար սկզբունքներն ու ուղղությունները։ Ի դեպ, այս սկզբունքը գոյություն ունի բառացիորեն բոլոր մակարդակներում։ Օրինակ, երբ ես զեկույց եմ գրում, ես պետք է նշեմ թույլ կողմերը, բարելավման ոլորտները, նույնիսկ եթե ընդհանուր արդյունքները գերազանց են:

Պատասխանատվություն

Յուրաքանչյուր ոք, ով աշխատում է Microsoft-ում, ներկայացնում է ընկերությունը և պատասխանատու է ընկերության ավելի քան մեկ միլիարդ հաճախորդների և գործընկերների առաջ: Սա նշանակում է, որ նա պետք է պատրաստ լինի մասնագիտական ​​քրտնաջան աշխատանքի։ Եվ այստեղ խոսքը գնում է ոչ թե շոուի այդ պատասխանատվության մասին, որը ստիպում է շատ ծույլերի առաջինը գալ աշխատանքի, այլ իրենց աշխատանքը որոշակի մասնագիտական ​​մակարդակից ցածր կատարելու հիմնարար անկարողության մասին։

Բարդ առաջադրանքներ ստանձնելու պատրաստակամություն

Հավակնոտ նպատակներ դնելով բարդ խնդիրներ լուծելու պատրաստակամությունն այնքան էլ տարածված չէ։ Շատերին պարզապես անհարմար է զգում աշխատել, երբ նրանցից անընդհատ պահանջում են որոշումներ կայացնել, կատարելագործել իրենց գիտելիքները և տիրապետել նոր ուղղություններին: Այնուամենայնիվ, սա հենց այն է, ինչ շատերին է դուր գալիս, դա թույլ չի տալիս ձանձրանալ և բավարարվածության զգացում է հաղորդում իրենցից և կատարված աշխատանքից։ Ես ինքս չեմ սիրում առօրյան և անկեղծորեն հիանում եմ այն ​​մարդկանցով, ովքեր կարող են մեծ նպատակներ դնել, օրինակ՝ «Համակարգիչ յուրաքանչյուր տանը, յուրաքանչյուր աշխատասեղանին»: Երբ ես միացա ընկերությանը, սկսեցի դնելով այս մեծ նպատակներից մեկը՝ կրկնապատկել բիզնեսը Ռուսաստանում: Եվ այսօր մենք վստահորեն գնում ենք դրան հասնելու ուղղությամբ։

Տեխնոլոգիայի նկատմամբ պարտավորություն, հաճախորդների և գործընկերների շահերը

Հավանաբար, որոշ ոլորտներում դուք կարող եք լավ մասնագետ լինել՝ անելով մի բան, որը ձեզ այնքան էլ հետաքրքիր չէ։ Ես գիտեմ, որ ոմանք նույնիսկ դա համարում են իսկական մասնագետի նշաններից մեկը: Սա կարելի է քննարկել։ Բայց ես հակառակն եմ համոզված՝ տեխնոլոգիայով չհետաքրքրվող մարդը չի կարող արդյունավետ և պրոֆեսիոնալ աշխատել ՏՏ առաջատար ընկերությունում։

Ազնվություն և բացություն

Այս արժեքը համընկնում է հասարակության մեջ գոյություն ունեցող ընդհանուր ընդունված բարոյական չափանիշներին: Այնուամենայնիվ, ընկերության ներսում դրա նշանակությունը կայանում է նրանում, որ նրա հեղինակությունը ձևավորվում է ոչ միայն արտադրանքի սպառողական հատկություններից և բաժնետոմսերի արժեքից, այլև մարդկային և քաղաքացիական հատկություններից, որոնք ունեն աշխատակիցները:

Եզրափակելով ասեմ, որ, ինչպես միշտ, ինձ հետաքրքրում է երկխոսությունը։ Դուք կարող եք համաձայն չլինել ասվածներից որոշների հետ: Միգուցե, ըստ Ձեզ, կորպորատիվ արժեքները պարզապես ուղեղների լվացման գործիք են, թե՞ կարծում եք, որ դրանք անհրաժեշտ են միայն խոշոր ընկերություններին, իսկ միջին բիզնեսն առանց դրանց էլ լավ է անում: Գուցե դուք գիտեք հաջողակ ընկերությունների օրինակներ, որոնցում հիմնական կորպորատիվ արժեքը կորպորատիվ արժեքների բացակայությունն է, թե՞ անձամբ հանդիպել եք դրանց ձևավորման օրիգինալ, ոչ ստանդարտ ձևերի։