Ջեֆ խելացի ով: Ով (Ջեֆ Սմարթ, Ռենդի Սթրիթ) — գնեք MYTH-ում

Զարգացում  Սթիվ Քերը, Goldman Sachs-ի ուսուցման և զարգացման գծով ղեկավարը ևնախկին մենեջեր դասընթացներ տնօրենների համար, ես լիովին վստահ եմ, որ սովորական հարցազրույցը ոչ այլ ինչ է, քան թեկնածուի համապատասխանության մասին «պատահական կանխատեսում»:նոր պաշտոն

. Եվ մեր փորձը հաստատում է նրա եզրակացությունները։ Չորս հազար ուսումնասիրություններ և արդյունքների մետա-վերլուծություն ցույց են տալիս, որ ավանդական աշխատանքային հարցազրույցը չի որոշում դիմողի համապատասխանությունը առաջարկվող աշխատանքին: Բայց հետո ինչպե՞ս կարող եք հասկանալ, որ հավաքագրողի առաջարկով կամ հատուկ հետազոտության շնորհիվ հայտնաբերված թեկնածուն հենց այն է, ինչ ձեզ հարկավոր է: Մեր կարծիքով, մասնագետներին ընտրելու ամենապարզ և հուսալի միջոցըընդհանուր ցուցակ թեկնածուներ - չորս անընդմեջ հարցազրույցների շարք այդ անձի հետ: Սա ձեզ կտրամադրի այն տվյալների գումարը, որոնք անհրաժեշտ են թեկնածուի որակները համեմատելու համար այն նպատակային թերթիկի հետ, որը դուք նախկինում կազմել եք նրա ապագա դերի համար: Ձեզ անհրաժեշտ աշխատողը պետք է ունենա համոզիչ փորձ,մասնագիտական ​​որակներ

, կազմակերպության մշակույթին և նրա դիրքին համապատասխան, և ձեր բիզնեսով ձեզ հետ ներգրավվելու անկեղծ ցանկություն:

Առաքելություն

Ակնկալվող արդյունքները

Մասնագիտական ​​որակներ

Դիմում

Հավաքագրողներ

Հետազոտություն

Սքրինինգ հարցազրույց

Որակավորման հարցազրույց

Նկարահանվել է լավագույն տասնյակում

ԱՂԲՅՈՒՐ

ԸՆՏՐՈՒԹՅՈՒՆ

ՆՊԱՏԱԿԱՅԻՆ ԹԵՐԹ Հասկանալու համար, թե ինչպես կարելի է հարցազրույց անցկացնել, բավական չէ պարզապես հարցեր տալ և պասիվորեն հետևել, թե ինչ-որ մեկն իրեն ինչպես է պահում. Սա մեզ վերադարձնում է վուդու հավաքագրմանը, որտեղ դուք որոշում եք կայացնում՝ հիմնվելով ներողամիտ զգացողության վրա, թե ինչպես է դիմորդը կատարում տվյալ օրվա կարճ ժամանակահատվածում: Այս մի քանի րոպեները բավարար չեն որևէ օգտակար բան սովորելու համար։ Բայց ստորև քննարկված չորս հարցազրույցների շարքը բավական ժամանակ է տալիս հավաքագրելու փաստերի և տվյալների մեծ քանակություն այն մասին, թե ինչպես է ձեր թեկնածուն հանդես եկել երկար տարիների և նույնիսկ տասնամյակների ընթացքում:

Ահա չորս հարցազրույցները.

1) ընտրական (նախնական) հարցազրույց.

2) որակավորման հարցազրույց հավակնորդների հետ՝ օգտագործելով վերին աստիճանի բարձրացման մեթոդը*.

3) ֆոկուս հարցազրույց;

Սկսենք ցուցադրական հարցազրույցից։

* Անգլերեն topgrading բառը առաջացել է բարձրակարգ «բարձրորակ, բարձրակարգ» բառից: Այս հայեցակարգը ստեղծվել է Բրեդ Սմարթի կողմից: Բարձր գնահատականը բարձր արդյունավետությամբ աշխատողների ընտրության մեթոդ է մանրամասն, խորը հարցազրույցի միջոցով, որի ընթացքում վերլուծվում է թեկնածուի ողջ նախորդ կարիերան:

Սքրինինգ հարցազրույց. ցանկի կրճատում

Այս կարճ հարցազրույցը սովորաբար անցկացվում է հեռախոսով, որպեսզի թեկնածուների ցուցակից անմիջապես հանվեն B և C խաղացողներին:

Անկեղծ ասած, մենք միտումնավոր փորձում ենք հնարավորինս կրճատել այս սկզբնական փուլը։ Մեր հաճախորդները, ընդհակառակը, գրեթե միաձայն բողոքում են, որ իրենք անհիմն ժամանակ են ծախսում հարցազրույցների անվերջ հոսքի վրա այն մարդկանց հետ, ովքեր նույնիսկ առաջին փուլն անցնելու հնարավորություն չունեն: Մենք հաշվի ենք առել այս հանգամանքը և հետագա տարիներին փորձել ենք ավելի պարզ դարձնել ընտրական հարցազրույցի մոտեցումը, որպեսզի հաճախորդների համար ավելի հեշտ լինի հասնել ցանկալի արդյունքների:

Այս փուլի հիմնական նպատակն է ժամանակ խնայել՝ հնարավորինս արագ հեռացնելով ակնկալվող թափուր աշխատատեղին չհամապատասխանող մարդկանց։ Այդ իսկ պատճառով մենք խստորեն խորհուրդ ենք տալիս սկրինինգային հարցազրույցներ անցկացնել հեռախոսով և սահմանել 30 րոպե առաջ: Երբ թեկնածուին հրավիրում եք գրասենյակ կամ ճաշի, ռիսկի եք դիմում նրա վրա ծախսել մի ամբողջ ժամ:

Ինչպես մեր առաջարկած բոլոր տեսակի հարցազրույցների դեպքում, մենք կողմնակից ենք կառուցվածքային մոտեցմանը:

Սքրինինգ հարցազրույցի հարցեր

1. Ինչի՞ն եք ձգտում Ձեր կարիերայում:

2. Ի՞նչ եք անում լավագույնը որպես մասնագետ:

3. Ո՞րն է ամենավատ բանը, որ անում ես որպես պրոֆեսիոնալ: Մասնագիտության ո՞ր կողմերը ձեզ չեն հետաքրքրում:

4. Անվանեք ձեր վերջին հինգ ղեկավարներին: Երբ մենք կապվենք նրանց հետ, ինչպե՞ս կգնահատեն ձեզ տասը սանդղակով:

Սա նշանակում է, որ դուք պետք է օգտագործեք հարցերի ընդհանուր բլոկ ամենժամանակներ, երբ ցանկանում եք գնահատել թեկնածուին: Նման ստանդարտացված չափանիշները անմիջապես կօգնեն ձեզ ուշադրություն դարձնել յուրաքանչյուր առանձին թեկնածուի բնութագրերին և անհատական ​​հատկանիշներին, եթե այդպիսիք կան: Ինչու՞ ամեն անգամ ժամանակ վատնել նոր հարցեր ստեղծելով: Ամենևին կարիք չկա, որ դուք նորից հայտնագործեք անիվը։

Չորս հիմնական հարցերը ձեզ հիմք կտան համակարգված կերպով հեռացնել միջակ թեկնածուներին:

Ինչի՞ն եք ձգտում ձեր կարիերայում:

Առաջին հարցը ամենակարևորն է, քանի որ այն թույլ է տալիս ծանոթանալ թեկնածուի նպատակներին և նախասիրություններին: Նման հարցը ստիպում է թեկնածուին նախ ինքնուրույն բարձրաձայնել, այլ ոչ թե վերապատմել ձերը, եթե հարցազրույցից առաջ նրան պատմեք ընկերության և թափուր պաշտոնին ներկայացվող պահանջների մասին։

Իդեալում, թեկնածուի կարիերայի նպատակները պետք է համապատասխանեն ձեր ընկերության կարիքներին: Եթե ​​նա դժվարանում է ձևակերպել իր նպատակները կամ կրկնում է այն, ինչ գրված է ձեր կայքում, ապա սա ձեր անձը չէ։ Դուք կարող եք անմիջապես ավարտել զրույցը: Տաղանդավոր մարդիկնրանք ոչ միայն գիտեն, թե ինչ են ուզում, այլեւ չեն վախենում դա բարձրաձայնել։

Զրույցի ընթացքում դուք իրավունք ունեք ակնկալել, որ թեկնածուն կհետաքրքրվի և կհետաքրքրվի առաջարկվող դերի հետ կապված թեմաներով: Հրաժարվելու ևս մեկ պատճառ է բացարձակ սառնությունը: Անկախ նրանից, թե որքան օժտված է ձեր թեկնածուն, նրա ապագա ղեկավարը դժվար թե երջանիկ լինի, եթե ձեր առաջարկով նա իր թիմում ներգրավի կասեցված կատարողի: Դուք կարող եք առաջարկել այս անձին մեկ այլ բաժին, եթե նրան ավելի լավ պիտանի եք համարում, բայց ժամանակ մի վատնեք՝ փորձելով գրավել նրան սկզբնական թափուր աշխատատեղում:

Ի՞նչն եք լավագույնս անում որպես մասնագետ:

Այս երկրորդ հարցը միշտ աշխույժ քննարկում է սկսում։ Մարդը, որպես կանոն, շատ հեշտությամբ ենթարկվում է իր ուժեղ կողմերը նկարագրելու գայթակղությանը։ Խորհուրդ ենք տալիս թեկնածուին խնդրել թվարկել իր մասնագիտական ​​ուժեղ կողմերը ութից տասներկուսը. սա բավական է մանրամասն պատկերացում կազմելու և իր մակարդակի մասին եզրակացություն անելու համար։

Հարցրեք նաև օրինակներ, որոնք ցույց են տալիս, թե ինչպես կարող են կիրառվել այս առավելությունները գործնականում: Օրինակ, եթե նշվեց վճռականությունը, թող դիմորդը խոսի այն ժամանակի մասին, երբ դա թույլ տվեց նրան հաղթահարել խնդիրը, և հիշեք, որ դուք պատմություն եք փնտրում ուժի մասին, որը համապատասխանում է կոնկրետ աշխատանքի կարիքներին: Եթե ​​դուք զգալի անհամապատասխանություն եք գտնում այս թեկնածուի արժանիքների և նպատակների թերթիկում նշված որակների միջև, ապա սա ձեզ համար չէ:

Ո՞րն է ամենավատ բանը, որ անում ես որպես մասնագետ: Մասնագիտության ո՞ր կողմերը ձեզ չեն հետաքրքրում:

Երրորդ հարցը նախատեսված է հավասարակշռելու անձի ընդհանուր տպավորությունը: Հաճախ թեկնածուները փորձում են խուսափել ուղղակի պատասխանից և ասում են այնպիսի բաներ, ինչպիսիք են՝ «Ես չափազանց անհամբեր եմ արդյունքների հասնելու համար» կամ «Ես չեմ կարող հանգստանալ»: Մի ընկեք այս հնարքների տակ, ստիպեք թեկնածուին անկեղծ պատասխանել։ Եթե ​​պատասխանները ձեզ չեն բավարարում, գրեք դրանք թույլ կողմերի կամ բարելավում պահանջող ոլորտների սյունակում: Բայց եթե ձեզ շարունակում են կերակրել կիսաճշմարտություններով և արդարացումներով, պարզապես ասեք. «Սրանք բոլորն ավելի ուժեղ կողմեր ​​են թվում: Ի՞նչն եք իրականում վատ անում և ինչն է ձեզ չի հետաքրքրում»: Այս փուլում տաղանդավոր մարդը պետք է լսի ձեր պահանջները և սկսի ուղղակիորեն պատասխանել:

Եթե ​​դուք դեռ գոհ չեք ստացված պատասխաններից, խորհուրդ ենք տալիս ժամանակացույց անել լրացուցիչ ստուգում. Այնուհետև կարող եք ասել. «Եթե դուք որակավորվեք հաջորդ փուլի համար, մենք կխնդրենք ձեզ օգնել մեզ ստանալ առաջարկություններ նախկին ղեկավարները, գործընկերներն ու ենթակաները։ Դեմ չե՞ք։ Ամենայն հավանականությամբ, թեկնածուն կասի, որ դեմ չէ։ Այնուհետև տվեք հետևյալ հարցը. «Գիտեք, ինձ մի բան է հետաքրքրում. Դուք այդպես եք կարծում

Կնշեն ձեր առավելությունների շարքում, իսկ ո՞րն է ձեր թերությունների մեջ։ Սա ճշմարտությանը հասնելու հիանալի միջոց է: Հասկանալով, որ ստուգելը շատ հեշտ կլինի, թեկնածուն կփորձի պատասխանել հնարավորինս բաց և ամբողջական։ Դուք կզարմանաք, թե որքան օգտակար և ճշմարտացի տեղեկատվություն է բացահայտում այս պարզ տեխնիկան ցուցադրական հարցազրույցի երրորդ փուլում:

Ձեր թերությունների հավասարակշռող ցանկը ամբողջական չի լինի, եթե այն չի պարունակում առնվազն հինգից ութ կետ, որոնք ճանաչված են անձամբ թեկնածուի կողմից: թույլ կողմերը, հետաքրքրություն չառաջացնող կամ ընդհանրապես վանող։ Երբ թույլ կողմերի ցանկը չափազանց կարճ է, կամ թույլ կողմերը ներկայացվում են որպես թաքնված ուժեղ կողմեր, կամ դուք պարզապես նկատում եք որոշ անհամապատասխանություններ ձեր նպատակների թերթիկի հետ, սա ձեզ համար չէ:

Անվանեք ձեր վերջին հինգ ղեկավարներին: Երբ մենք կապվենք նրանց հետ, ինչպե՞ս կգնահատեն ձեզ տասը սանդղակով:

ՀԱՐՑԻ ԱՄԲՈՂՋԱԿԱՆ ՏԵՔՍՏԸ ՀԱՍԱՆԵԼԻ Է ՄԻԱՅՆ ՊԱՇՏՈՆԱԿԱՆ ԲԱԺԱՆՈՐԴՆԵՐԻՆ (ամբողջական համարը ստանալու համար ).

© ԿԱՅՔԻ ՆՅՈՒԹԵՐԻ ՊԱՏՃԱՌՈՒՄԸ ՀՆԱՐԱՎՈՐ Է ՄԻԱՅՆ ՀԵՂԻՆԱԿԱՅԻՆ ԻՐԱՎՈՒՆՔՆԵՐԻ ԳՐԱՎՈՐ ՀԱՄԱՁԱՅՆՈՒԹՅԱՄԲ

Ջեֆ Սմարթը փորձագետ է, ghSMART-ի հիմնադիր և տնօրեն, ինչպես նաև մի քանի ամենավաճառվող գրքերի հեղինակ:

Ռենդի Սթրիթը ghSMART-ի կառավարիչ գործընկերն է՝ 20 տարվա փորձ ունեցող խորհրդատու:

Ներկայացման բարդությունը

Թիրախային լսարան

HR մենեջերներ, գործադիր տնօրեններ, բիզնեսի սեփականատերեր:

Գիրքը բարձրացնում է ընկերությունների ղեկավարների համար ամենակարևոր հարցը՝ ով է կոնկրետ կատարում և պատասխանատու բիզնեսում կատարված աշխատանքի համար: Առանց սառը «ով» չկա լիարժեք «ինչ», այդ իսկ պատճառով այդքան կարևոր է խելացի աշխատակիցներ գտնելը: Հեղինակները առաջարկել են արդյունավետ մեթոդներ հավաքագրման համար:

Ի դեպ, Սմարթն ու իր գործընկերներն ամեն տարի անվճար խորհրդակցում են կրթական, բժշկական և հանրային ոլորտների ընկերություններին։

Եկեք միասին կարդանք

Ընկերության ղեկավարները հաճախ չեն կարողանում ճիշտ պատասխանել «ով» հարցին, քանի որ նրանք հստակ չեն հասկանում աշխատողի պարտականությունները, ունեն թեկնածուների պակաս, բայց միևնույն ժամանակ չեն կարողանում ընտրել ճիշտ մարդուն: Ընտրության սխալը չափազանց թանկ է. առաջանում են անսպասելի ծախսեր, արտադրողականությունը կորչում է աշխատողների ամսական 15 աշխատավարձի չափով:

Ոչ միշտ կատարյալ ռեզյումեկարող է արդյունավետ լինել. մարդիկ հակված են գերագնահատել անձնական արժանիքները և չափազանցնել ձեռքբերումները և քողարկել անհաջողությունները: Smart HR-ը պետք է ուսումնասիրի ռեզյումեն, քանի որ լրացված ռեզյումեն չի երաշխավորում գերազանց աշխատող: HR մենեջերները ստիպված են դիմել որոշակի հնարքների՝ հասկանալու համար, թե արդյոք տվյալ թեկնածուն հարմար է ընկերության համար: Բայց միևնույն ժամանակ նրանք կրում են դիմակներից մեկը, որը թույլ չի տալիս հավատարիմ մնալ համակարգին և հավաքագրել անհրաժեշտ աշխատակիցներին։

Այսպիսով, ի՞նչ անհատականություններ են թաքնված տասը հավաքագրող դիմակների հետևում:

1. Գեղեցկության գիտակ, ով ինտուիտիվ է գործում թեկնածուի ընտրության ժամանակ։ Բայց երբեմն դա հանգեցնում է սխալների, քանի որ միշտ չէ, որ հնարավոր է ճշգրիտ գնահատել զրուցակցին առաջին մի քանի րոպեների ընթացքում:

2. Սպունգի մենեջեր, ով հարցազրույց է պատվիրում մեկ այլ աշխատակցի, բայց ռեպորտաժ է կարդում նրա մասին: Եզրակացությունները հիմնված են մեկ այլ անձի տպավորությունների վրա, հարցազրույցը ստացվում է կրկնվող և կազմված:

3. Մեղադրող մենեջերը, ով ագրեսիվորեն հարցաքննում է թեկնածուին, նրան խրթին հարցեր է տալիս, որոնց շնորհիվ դեռ հնարավոր է ընտրել ամենախելացիներին։ Սակայն պրոֆեսիոնալիզմը միշտ չէ, որ համահունչ է հնարամտությանը և ակադեմիական գիտելիքներին:

4. HR-երկրպագուը, ով սիրում է խոսել ընկերության և նրանում առկա պաշտոնների մասին, փորձում է մնայուն տպավորություն թողնել թեկնածուի վրա՝ զարդարելով առաջարկվող պաշտոնը: Հստակ չէ, որ մարդիկ կհամաձայնեն գնալ դրան։

5. Մենեջեր-մագ, ով ամեն կերպ փորձում է հնարքների, «հնարքների» ու հնարքների միջոցով ուսումնասիրել դիմորդին։ Ամենից հաճախ դրանք բացարձակապես ոչ տեղեկատվական են:

6. Էյչարը կենդանիների սիրահար է, ով թեկնածուներին հարցնում է ընտանի կենդանիների հանդեպ իրենց սիրո մասին կամ խնդրում է իրենց պատկերացնել որպես այդպիսին: Նա կարծում է, որ այս գիտելիքը կօգնի իրեն ինչ-որ կարեւոր բան գտնել թեկնածուի բնավորության մեջ։

7. Դատարկագլուխ մենեջերը, ով խոսում է ամեն ինչից, բացի մասնագիտական ​​ոլորտ. Այս մեթոդը ձեզ ոչ մի քայլ չի մոտեցնում իրավասու աշխատողի ճիշտ ընտրությանը:

8. Մենեջերը հոգեբանական հարցաշար է, որն օգտագործում է բոլոր տեսակի հարցաթերթիկներ և թեստեր՝ անհասկանալի հարցերով: Բայց անձնակազմի աշխատակիցը ամենից հաճախ պրոֆեսիոնալ հոգեբան չէ, ուստի պետք է սպասել նույն պատասխաններին՝ ենթակա չեն վերծանման:

9. Հմտություն ստուգողը թեստերի միջոցով փորձարկում է պոտենցիալ աշխատակցին, բայց դրանք ավելի հարմար են ավելի լայն հետազոտությունների համար:

10. Էյչարը գուշակ է, ով սիրում է նայել ապագային, բայց թեկնածուն նույնպես բավականին լավատեսորեն է պատասխանում. Ուստի նման հարցերն այնքան էլ իմաստ չունեն, քանի որ մարդիկ փորձում են պատասխանել այնպես, որ ձեռնտու լինի երկու կողմին էլ։

Հավաքագրողները պետք է փնտրեն A կարգի խաղացողներին, այն թեկնածուներին, ովքեր ունեն հաջողության հասնելու 90% հնարավորություն բոլոր իրավասու խաղացողների 10%-ից: Նշանակը բարձր է դրված, քանի որ մարդիկ պետք է կատարեն իրենց հանձնարարված դերը լավագույնս իրենց կարողությունների չափով: Կառավարիչը պետք է հստակ տեսնի այն նպատակները, որոնք նկարագրում են անհրաժեշտ որակներ, ունենալ դիմորդներ գտնելու աղբյուր, ընտրել Ա մեթոդով, ճիշտ ձևակերպել առաջարկ, որը կհետաքրքրի թեկնածուին: Վարձակալելով C խաղացողին՝ մենեջերը ռիսկի է դիմում պարտվողների թվում լինել. աշխատանքի ընդունելով թեկնածու Բ-ին, նա ինքը կլինի մեջտեղում. և միայն Ա դասն է հնարավորություն տալիս հետաքրքիր դարձնել բիզնեսն ու կյանքը։

A-մեթոդը բավականին պարզ է, այն կարող է կիրառվել ցանկացած մակարդակում, և օգուտները արժե բոլոր ջանքերը:

1. Նպատակների թերթիկը պետք է լինի միատեսակ, հստակեցնի յուրաքանչյուր պաշտոնին ներկայացվող պահանջները և բաղկացած լինի երեք մասից՝ հիմնական առաջադրանքներ, ակնկալվող արդյունք և դիմորդի պրոֆեսիոնալիզմ: Նման թեկնածուն արդյունավետ է, ինքնավստահ, կարգապահ, վճռական, ունի ինտելեկտի բարձր մակարդակ և վերլուծական հմտություններ, ուշադիր է մանրուքների նկատմամբ և նախաձեռնող: Կառավարիչը պետք է կարողանա գտնել A կարգի խաղացողներ և մարզել նրանց:
2. Աղբյուրները կարող են ներառել օգնություն փնտրելը անձնական և մասնագիտական ​​ցանցային ուղիներով, աշխատակիցների կամ նշանակված կամ պրոֆեսիոնալ հավաքագրողների միջոցով, որոնք գործում են որպես հավաքագրման գործակալություններ. Նոր տաղանդներ գտնելու գործընթացը պետք է համակարգված լինի.
3. Մասնագետներին աշխատանքի ընդունելու համար կան չորս տեսակի հարցազրույցներ՝ զննում, որակավորում, ֆոկուս հարցազրույցներ և տեղեկատու հարցազրույցներ: Այս փուլում մենեջերն արդեն գիտի, թե ում է աշխատանքի ընդունում թիմում, բայց դեռ լավ է խաղում և զանգահարում է իր նախկին գործատուներին: Կարող է լինել հետեւյալ հարցերըի՞նչ հանգամանքներ են եղել այս աշխատակցի հետ աշխատելիս, ինչ ուժեղ կողմերընա ունի, ինչ որակներ պետք է կատարելագործվեին այն ժամանակ, ինչպես է գնահատվել նրա աշխատանքը 10 բալանոց համակարգով և ինչու։

A-խաղացողների թիմ կառուցելիս պետք է նկատի ունենալ բիզնես ռազմավարությունը և այն աշխատակիցները, որոնք հարմար են այն իրականացնելու համար: Սա թույլ է տալիս տեսնել, թե արդյոք փոքր փոփոխություններ են անհրաժեշտ թիմում, թե արժե նորը ստեղծել: Առանց A-Method-ի երկարաժամկետ բիզնեսի հաջողությունը գործնականում անհնար է:

Լավագույն մեջբերում

«Ո՞վ, ոչ թե ինչ: Սա ապացուցված ճանապարհ է ձեր հաջողության հասնելու ձեր կարիերայում, ֆինանսներում և անձնական կյանքում: Եվ դուք կարող եք դա անել»:

Ինչ է սովորեցնում գիրքը

Ամենակարևորը, որի վրա պետք է կենտրոնանալ, «ով» հարցն է, քանի որ սրանք այն մարդիկ են, որոնց վստահված է ինչ-որ պատասխանատու բան՝ ապրանք, ռազմավարություն, ծառայություն, տեխնոլոգիա:

A թեկնածուն պետք է հարմարվող լինի, կարողանա ճնշման տակ մնալ հանգստություն, մտածի ռազմավարական, ունենա ուժեղ երևակայություն, ձգտի նորարարության, լինի եռանդուն և ունենա աշխատանքային էթիկա:

A-մեթոդը պարզ է, այն աշխատում է և թույլ է տալիս առաջ գնալ: Այն հնարավորություն է տալիս ավելի արագ բարձրանալ կարիերայի սանդուղքդառնալ ավելի հաջողակ աշխատանքում, ֆինանսապեսև անձնական կյանք:

Ընթացիկ էջ՝ 1 (գիրքն ունի ընդհանուր 12 էջ) [հասանելի ընթերցման հատված՝ 3 էջ]

Ջեֆ Սմարթ, Ռենդի փողոց
ԱՀԿ։ Լուծեք ձեր թիվ մեկ խնդիրը

Ջեֆ Սմարթ և Ռենդի փողոց

Աշխատանքի ընդունման մեթոդ

Հրատարակվել է Ballantine Books-ի թույլտվությամբ, Random House-ի տպագիր, Penguin Random House ՍՊԸ-ի ստորաբաժանումը՝ Nova Littera-ի օգնությամբ:

Բոլոր իրավունքները պաշտպանված են:

Այս գրքի ոչ մի մաս չի կարող վերարտադրվել որևէ ձևով առանց հեղինակային իրավունքի սեփականատերերի գրավոր թույլտվության:

Այս թարգմանությունը հրատարակվել է Ballantine Books-ի հետ պայմանավորվածությամբ՝ Random House-ի տպագիր, Penguin Random House ՍՊԸ-ի ստորաբաժանում:

© 2008 ghSMART & Company, Inc.

© Թարգմանություն ռուսերեն, հրատարակություն ռուսերեն, դիզայն. Mann, Ivanov and Ferber LLC, 2017 թ

* * *

Ռուսերեն հրատարակության նախաբան

Այն ժամանակ, երբ մենք գիտենք, որ կան հարյուրից ավելի ճանաչողական աղավաղումներ 1
Ճանաչողական աղավաղումը հասկացություն է ճանաչողական գիտության մեջ, որը նշանակում է վարքի, ընկալման և մտածողության համակարգված շեղումներ սուբյեկտիվ կողմնակալության և կարծրատիպերի, սոցիալական, բարոյական և հուզական պատճառների, տեղեկատվության մշակման և վերլուծության ձախողումների, ինչպես նաև մարդու ֆիզիկական սահմանափակումների և կառուցվածքային հատկանիշների պատճառով: ուղեղը.

Այլևս հնարավոր չէ վստահել ձեր ինտուիցիային բիզնեսի ամենակարևոր հարցում՝ աշխատողներ վարձելու հարցում։ Որոշումների կայացման ավտոմատ մեխանիզմում համակարգային ձախողումները (այսինքն՝ ճանաչողական կողմնակալություններ) ստիպում են մեզ փնտրել աշխատանքի ընդունելու նոր տեխնոլոգիաներ:

2008 թվականին երկու ճաղատ, արևայրուք շվեդներ իրենց «Funky Business» մանիֆեստով 2
Նորդստրոմ Կ., Ռիդդերստրեյլ Ջ.Բիզնես ֆանկի ոճով. կապիտալը պարում է տաղանդի հնչյունների ներքո: Մ.: Ման, Իվանով և Ֆերբեր, 2013 թ.

Նրանք նշանավորեցին ժամանակների սկիզբը «կապիտալ պարեր տաղանդի ձայնով»։ Նմանապես, գիրքը, որը դուք պահում եք ձեր ձեռքերում, զուգորդված Դանիել Կանեմանի «Դանդաղ մտածողություն...Արագ» գրքի հետ, ազդարարեց ինձ համար վուդու հավաքագրման դարաշրջանի ավարտը:

Միայն «վուդու հավաքագրում» տերմինն արժե այն. այն շատ ճշգրիտ նկարագրում է հավաքագրման ժամանակակից գործընթացը, որը հիմնված է հավաքագրողի, սեփականատիրոջ կամ մենեջերի ինտուիցիայի վրա՝ տխրահռչակ «քիմիա» փնտրելու վրա: «Նա հենց նոր հայտնվեց դռան մոտ, և ես արդեն կարող էի կանխատեսել հարցազրույցի արդյունքները», «Ես մեծ փորձ ունեմ, ես տեսնում եմ թեկնածուների միջոցով», «Ես պարզապես պետք է նայեմ թեկնածուի մարմնի լեզվին» սա մեր ժամանակների տիպիկ հավաքագրման բառապաշարն է:

«Եթե դու լինեիր մեղեդի, ի՞նչ կլինեիր»: – ըստ լուրերի, սա այն հարցերից մեկն է, որ տվել են Airbnb-ի հիմնադիրները հարցազրույցների ժամանակ։ Վստահ եմ, որ իմ սիրելի ընկերությունն իր հաջողությունը նրան չի պարտական։ «Ո՞ր կենդանու հետ ես քեզ կապում» հարցը, Լուշերի թեստը և տանը աճեցված հոգեբանական թեստերը, որոնք թեկնածուների համար հեշտ է կեղծել, ինչպես նաև սոցիոնիկան, փիլիսոփայական քննարկումները կամ հանելուկներ գուշակելը. սրանք անցյալ դարաշրջանի հատկանիշներն են: վուդու հավաքագրում.

«Ինտուիցիան ոչ այլ ինչ է, քան ճանաչում», - ասաց Հերբերտ Սայմոնը 3
Մեջբերում Ըստ: Քանեման Դ.Դանդաղ մտածիր... արագ որոշիր: M.: AST, 2014. P. 20:

Մենք որոշակի օրինաչափություն ենք տեսնում հաջողակ թեկնածուի վարքագծի մեջ և հետո ենթագիտակցորեն փնտրում ենք այն այլ դիմորդների հետ զրուցելիս: Եթե, ասենք, աշխատանքի ընդունված վերջին հաջողակ թեկնածուն լիներ կիպ թեկնածու, մենք կարող ենք ինտուիտիվ ավելի շատ միավորներ տալ նոր կիպ թեկնածուին: Խնդիրն այն է, որ մեր ուղեղը լիովին անհամապատասխան է վիճակագրական տեղեկատվության մշակմանը, և մենք չենք կարող ճիշտ հիշել բոլոր նրանց, ովքեր հարցազրույց են վերցրել մեզ հետ և եզրակացնել, որ «փոխադարձությունը» գործոն է, որը կապված չէ տվյալ պաշտոնի թեկնածուների հաջողության հետ: Սա ամենատարածված ճանաչողական կողմնակալություններից մեկն է` մատչելիության էվրիստիկա: 4
Հասանելիության էվրիստիկը ինտուիտիվ գործընթաց է, որի ժամանակ մարդը դատում է իրադարձության հաճախականության կամ հնարավորության մասին այն հեշտությամբ, որով օրինակները կամ դեպքերը գալիս են մտքում, այսինքն՝ ավելի հեշտությամբ հիշվում:

Այն իրադարձությունները, որոնք ավելի հեշտ է հիշել հիշողությունից, մեզ ավելի հավանական են թվում:

Վերջերս, մի ​​մենեջերի հետ հարցազրույցի ժամանակ, ես հանդիպեցի այս խեղաթյուրման հստակ դրսևորմանը. այն հարցին, թե ինչպես է նա ընտրում մարդկանց սերվերի կառավարման ծառայության համար, նա պատասխանեց, որ փնտրում է «արագներին» օպերացիաների համար և «խոհուն»: զարգացման համար (նման բնիկ բառապաշար): Ես առաջարկեցի, որ իր վերջին աշխատավայրում նրա լավագույն աշխատակիցներն այսպիսին են, և առաջարկեցի, որ նա հիշի և վերլուծի բոլորին, ում վարձում է: Այս վարժությունից հետո նա զարմացավ՝ պարզելով, որ իրականում նա ունի հաջողակ «մտածող» աշխատակիցներ աջակցության մեջ և հակառակը, ինչը նշանակում է, որ դա մարդկանց ընտրելու լավագույն չափանիշը չէ։

«Օբյեկտի հետ ծանոթության ազդեցությունը» 5
Օբյեկտի հետ ծանոթության ազդեցությունը. հոգեբանական երևույթ, օբյեկտի նկատմամբ անհիմն համակրանքի արտահայտություն միայն այն պատճառով, որ մարդ ծանոթ է դրան։

- ևս մեկ խեղաթյուրում, որը տեղին է բոլորի համար, ովքեր որոշումներ են կայացնում անձնակազմի վերաբերյալ: Պարզվում է, որ մեզ ավելի շատ են դուր գալիս այն մարդիկ (կամ առարկաները), որոնց ավելի հաճախ ենք հանդիպում։ Եթե ​​մենք ինչ-որ տեղ արդեն տեսել ենք մարդուն, նրա հետ ավելի շատ հարցազրույցներ ենք անցկացրել կամ պարզապես ուրիշներից ավելի հաճախ ենք հանդիպել նրա ռեզյումեն, ապա, ամենայն հավանականությամբ, նա մեզ ամենաշատը դուր կգա։

Ես արդեն լռում եմ, որ թեկնածու ընտրելիս մեր դրական կամ բացասական որոշման վրա ազդում է մեր քաղցը։ Մենք պետք է ավելի շատ դուր գան նրանց, ում հետ զրուցում ենք ճաշից անմիջապես հետո, քան նրանք, ովքեր հարցազրույցի են գալիս մի քանի ժամ հետո: Օրինակ, Բեն-Գուրիոնի համալսարանի հետազոտողները 2011 թվականին ցույց տվեցին, որ վաղաժամկետ ազատման դիմումների համար դատավորների հաստատման տոկոսադրույքները 65%-ից իջնում ​​են առաջին ճաշի ընդմիջումից անմիջապես հետո մինչև 0% մինչև երկրորդ ընդմիջումը, իսկ հետո անմիջապես վերադառնում են 65%-ի: 6
Շայ Դանցիգեր, Ջոնաթան Լևավ և Լիորա Ավնաիմ-Պեսո: Դատական ​​որոշումներում կողմնակի գործոնները. PNAS 108 (2011): 6889–92.

Գրազ եմ գալիս, որ մեր որոշման վրա ազդում է մեր քունը և նույնիսկ օդում CO 2-ի մակարդակը:

Խորհրդանշական է, որ Քանեմանի առաջին աշխատավայրը. Նոբելյան մրցանակակիրտնտեսագիտության մեջ, որն այս գիտության մեջ ներմուծեց մարդկային իռացիոնալության և ճանաչողական աղավաղումների հասկացությունները, հենց հավաքագրման մեջ էր: Դեռևս 1955 թվականին, որպես իսրայելական բանակի հոգեբան, նա ցույց տվեց, որ մարդկանց աշխատանքի ընդունելիս պարզ ալգորիթմը՝ զուգորդված ինտուիցիայի հետ, կարող է շատ ավելի լավ աշխատել, քան միայն ինտուիցիան։ 7
Kahneman D. Հրամանագիր. op. էջ 301–305։

Երբ նա խրախուսեց իր հավաքագրողներին օգտագործել բազմաթիվ թեկնածուների վարկանիշային սանդղակներ, հավաքագրման որակը նկատելիորեն բարձրացավ: Եվ դա չնայած այն հանգամանքին, որ նրանք դեռևս վերջնական որոշումը կայացրել են՝ ելնելով սեփական կարծիքից։ Բարեբախտաբար, բավականաչափ տվյալներ կային հավաքածուի իրական որակը համեմատելու համար:

Ժամանակակից գիտությունը կստիպի ձեզ ամբողջությամբ վերանայել վստահության և ինտուիցիայի մակարդակը և ցույց կտա իրավիճակներ, որոնցում կարելի է վստահել, իսկ այս գրքի հեղինակները կտան անհրաժեշտ ալգորիթմը (Ա-մեթոդ), ցույց կտան հիմնված մտածողության կառուցվածքն ու համակարգը։ անցյալի օբյեկտիվ ազդանշանների վերլուծության վրա։ Դուք ոչինչ չեք սովորի սպիտակ աղմուկի մեջ ազդանշանների որոնման մեթոդի մասին իմաստալից բառեր, փաստեր, պատմություններ, ենթադրություններ՝ խեղաթյուրված հարցազրույցի ժամանակ մեր ընկալմամբ, տրամադրությամբ. A-մեթոդը, որը զուգորդվում է տաղանդավոր հավաքագրողների փորձի հետ, թույլ կտա ձեզ հասնել լավագույն արդյունքներըքան կարելի է ձեռք բերել հարյուրավոր աղավաղումներով ծանրաբեռնված ինտուիցիա լսելով: Բացի այդ, ձեզ սպասում են բոնուսներ՝ ճամպրուկ բոլորի համար անհրաժեշտ գործիքներև հնարքներ, որոնք անհրաժեշտ են A դասի աշխատակիցներին վարձելու համար 8
Ա դասի աշխատակիցների սահմանումը կգտնեք ավելի ուշ գրքում:

Եվ մոտիվացիա՝ շարունակաբար բարելավելու ընկերության հավաքագրման գործընթացները:

Առաջին անգամ լսեցի Ով գրքի մասին: Գործադիր տնօրեն Դեյվ (Շահար) Վայսերի կողմից աշխատանքի ընդունվելու մեթոդը 9
Գլխավոր գործադիր տնօրեն - գլխավորը պաշտոնականընկերություններ, անալոգային գլխավոր տնօրենռուսական հիերարխիայում.

Gett. Մեծ ոգևորությամբ մենք ձեռնամուխ եղանք այս մոտեցումը մեր ընկերությունների պրակտիկայում ներմուծելուն: Ա-մեթոդի ինտեգրման մակարդակը գործընթացներին, որն իրականացվել է իմ ընկերոջ և COO-ի կողմից 10
Գլխավոր օպերացիոն տնօրեն գործառնությունների տնօրեն, Ռուսաստանում գործադիր տնօրենին համարժեք։

Gett ընկերությունը, Maxim Krasnykh, հավանաբար կնախանձեր ghSmart-ի հիմնադիրները։ Հուսով եմ, որ Մաքսիմը մի օր կհրապարակի իր Excel ֆայլերը և հավաքագրողների համար հրահանգները:

A-մեթոդը ներկայացնելիս մենք հանդիպեցինք տարբեր դժվարությունների, որոնք հնարավոր չէ լուծել առանց գործադիր տնօրենի և բարձրագույն ղեկավարության աջակցության. ամենադժվարը ղեկավարներին բացատրելն է, որ իրենց խնդիրն է վարձել տաղանդավոր թիմ, որը նրանք իրենք պետք է ստեղծեն: Աշխատակիցներ գտնելու համար ուղղորդումների ցանց, որ նրանք պետք է հետադարձ կապ հավաքեն, և նրանք պետք է դա անեն որոշակի ձևով: Շատ դժվար է ընդունել, որ աշխատանքի ընդունման տոկոսադրույքն անխուսափելիորեն կնվազի 20-30%-ով (ինչպես մեզ մոտ եղավ), և որ դա անհրաժեշտ գին է Ա դասի աշխատողների համար։

Հետևաբար, ես խորհուրդ եմ տալիս ձեռնարկատերերին առաջնորդել վուդու հավաքագրման դեմ պայքարում, և դա անելու համար մենք ինքներս նախ պետք է տիրապետենք A-մեթոդին: Ոչ ոք չի կարող աշխատակիցներին ավելի շատ համոզել, որ նրանք ճիշտ ուղու վրա են, քան մենեջերը, ով ինքնուրույն հավաքում է թեկնածուի բոլոր ակնարկները՝ օգտագործելով A-method սցենարը: Ինչպես ասաց Գերման Գրեֆը, «արա այնպես, ինչպես ես եմ ասում» սկզբունքն այլևս չի գործում, «արա այնպես, ինչպես ես եմ ասում» սկզբունքը գործում է»: 11
Գրեֆ Գ.Կառավարման ռուսական ոճն անարդյունավետ է, բայց արդյունավետ։ URL՝ http://hbr-russia.ru/liderstvo/psikhologiya/a17082/

Ուրախ ընթերցում:

Եգոր Ռուդի, Profi.ru-ի գլխավոր տնօրեն

Այս գիրքը նվիրված է ghSMART հաճախորդներին:

Երախտագիտությամբ ձեզ ծառայելու պատվի և իրավունքի համար

Ներածություն
ԱՀԿ, ոչ Ինչ

Բիզնեսում ամենակարևոր որոշումներն այն չէ, թե ինչ անել, այլ այն, թե ով է դա անում:

ԱՀԿ?- Դա թիվ մեկ խնդիրն է:

Ոչ Ինչ.

Ինչ- սա է ձեր ռազմավարությունը, ձեր արտադրած արտադրանքը և ձեր առաջարկած ծառայությունները, ինչպես նաև ձեր օգտագործած տեխնոլոգիաները: Ձեր կարիերայի ընթացքում դուք կարող եք արձագանքել միլիոնավոր տարբերներին Ինչ, թափահարելով ձեր բիզնեսը. Սա այն է, ինչ անում են մենեջերների մեծ մասը: Ավաղ. որպես ձեր ուշադրության բացառիկ օբյեկտ Ինչխոստանում է շարունակական սթրես, ինչպես նաև փողի և սիրելի գործունեության համար ժամանակի պակաս:

Մեկ այլ տարբերակ է կենտրոնանալ հարցի վրա ԱՀԿ։

ԱՀԿ?- այն մարդկանց, ում վստահում եք անել Ինչ. Ո՞վ է պատասխանատու ձեր վաճառքի համար: Ո՞վ է ղեկավարում արտադրությունը: Ո՞վ է զբաղեցնում մենեջերի գրասենյակը: Հարցի պատասխանից ԱՀԿկախարդանքը սկսվում է... կամ խնդիրներ են առաջանում:

Պարզապես հարցրեք Նեյթ Թոմսոնին՝ Spectra Logic-ի գործադիր տնօրենին: IN այս պահիննրա ընկերությունը բարգավաճում է, չնայած վերջերս նա պատանդ էր իր աշխատակիցների անկարողությանը և անգամ արձակուրդ գնալու հնարավորություն չուներ։

Եվ ամենևին էլ այն պատճառով, որ նա քիչ ուշադրություն էր դարձնում թեկնածուների հետ հարցազրույցներին։ Նա ամեն ինչ արեց այնպես, ինչպես սպասվում էր. նա ուշադիր կարդաց ռեզյումեն; ժամանակ չխնայեց՝ ժամեր ծախսելով՝ հարցնելով դիմորդների բոլոր մտքերն ու դրույթները. վստահ էր, որ իր ընկերության համար ընտրում է լավագույն անձնակազմին: Եվ այնուհանդերձ, նրանցից շատերը բացահայտ անկարողություն դրսևորեցին այն պաշտոններում, որտեղ նշանակվել էին։ Նրանցից մեկը հատկապես աչքի է ընկել 90 հազար դոլար միջնորդավճարով:

«Ֆինանսական հաշվետվությունների վերաբերյալ,- ասաց մեզ Թոմփսոնը,- նա պարզապես տեղափոխեց բոնուսային գործոնը մեկից չորսի: Ահա թե ինչպես նրա հանձնարարությունները քառապատկվեցին»:

Ֆինանսական կորուստները, որոնց բախվել էր ընկերությանը, համեմատելի էին միայն Թոմփսոնի տառապանքների հետ: Նրա ընդունած անփույթ աշխատակիցներն ու նրանց մեղքով առաջացած խնդիրները թույլ չեն տվել նրան կրկին հեռանալ գրասենյակից։ Հենց որ ընկերությունը մնաց առանց հսկողության, գինը երկար ժամեր եղավ հաջորդ ճգնաժամին դիմակայելու համար:

«Ես մոլի դահուկորդ եմ: Ես և իմ ընտանիքը անընդհատ գնում էինք Վեյլ, Կոլորադո: Բայց վերջին տարիներին ես նույնիսկ ժամանակ չեմ ունեցել զգալու հանգստի և աշխատանքի տարբերությունը։ Ինձ թույլ չտվեցին հասնել լեռնադահուկային վերելակ. չորս ժամը մեկ զանգը հնչում էր, իսկ ես հեռախոսով կամ փոստով խրված էի համակարգչի մոտ և կատարում էի նրանց պարտականությունները, ում սխալմամբ աշխատանքի էի ընդունել։ Մինչ օրս սարսափով եմ հիշում, թե կինս ու երեխաներս ինչ դժգոհ տեսք ուներ, երբ առանց ինձ զբոսանքի էին գնում»։

Սա ձեզ ծանոթ՞ է: Դուք կարող եք վստահ լինել. սխալ է նշանակված ԱՀԿՆրանք կարող են կործանել ոչ միայն ձեր կարիերան, այլեւ անձնական կյանքը։

Մեր ghSMART խմբում մենք նվիրված ենք ընկերություններին օգնելու հարցին ճիշտ պատասխանել ԱՀԿ. Մենք մարդկային վարքագծի մասին մեր գիտելիքները դնում ենք թոփ մենեջերների և ներդրողների ծառայությանը, ովքեր ցանկանում են ստեղծել հաջողակ բիզնես: 1995 թվականից մեր ընկերության հիմնադիրն ու տնօրենն է Ջեֆ Սմարթը։ Նրա գործընկեր Ռենդի Սթրիթը խմբի գործադիր տնօրենն է: Մեր հաճախորդների թվում են ավելի քան հազար ընկերություններ և սկսնակ ընկերություններ՝ Ուոլ Սթրիթի վետերաններից մինչև առաջատարներ շահույթ չհետապնդող կազմակերպություններ. Մեր հաճախորդները ցրված են աշխարհով մեկ՝ Վանկուվերից մինչև Սիդնեյ և Միլանից մինչև Թայվան: Մենք օգնել ենք նրանց որոշումներ կայացնել ավելի քան 12 հազար գործերով ԱՀԿ, և այս փորձառությունը դրվեց գրքի հիմքում։ Բացի այդ, մենք վերապատրաստեցինք ևս 30 հազար մենեջերների՝ մեր սկզբունքները իրենց աշխատանքում կիրառելու համար։ Տարիների ընթացքում մենք ամեն օր նվիրել ենք մեր մեթոդը կատարելագործելուն, բայց այս գիրքը միայն մեր կուտակած փորձի արդյունքների հանրագումարը չէ։

Մեր դիտարկումները կրկնակի ստուգելու և նորերը կատարելու համար մենք խնդրեցինք դոկտոր Սթիվեն Կապլանին և ֆինանսական հանճարների նրա թիմին. Ավագ դպրոցՉիկագոյի համալսարանի բիզնեսի բաժնի կողմից՝ միջին մենեջերների պաշտոնների համար թեկնածուների տարբեր խմբերի հաջողության ամենամեծ վիճակագրական ուսումնասիրությունը կազմակերպելու համար: Կապլանից և նրա թիմից գրեթե երկու տարի պահանջվեց երեք հարյուր թոփ մենեջերների վերաբերյալ մեր տրամադրած տվյալները մշակելու համար, սակայն արդյունքները թույլ տվեցին մի քանի հեռուն գնացող եզրակացություններ անել:

Նույնքան կարևոր է, որ մենք կարողացանք խոսել համաշխարհային բիզնես համայնքի ամենատաղանդավոր առաջնորդներից շատերի հետ, ովքեր մեզ հետ կիսվեցին հաջողակ հավաքագրման իրենց գաղտնիքներով:

Ավելի քան 20 միլիարդատերեր, որոնք հիմնականում ինքնաշեն են, իրենց փորձառություններն ու հայտնագործությունները դրել են այս գրքում. նման բան նախկինում չի եղել: Համաշխարհային գործարար համայնքի այս ավանգարդը հաջողության է հասել բիզնեսի ամենահետաքրքիր և կյանքը փոխող մասում. կադրերի ընտրության հարցում նրանց որոշումներն էին, որոնք երբեմն փոխում էին ամբողջ շուկաները:

Մեզ հաջողվեց զրուցել նաև մուլտիմիլիարդատեր ընկերությունների ավելի քան 30 թոփ մենեջերի հետ՝ քննարկելով նրանց հեռանկարները և հարցազրույցներ վերցրեցինք ավելի շատ։ ավելինհաջողակ տնօրեններ, մենեջերներ, ներդրողներ, շահույթ չհետապնդող առաջնորդներ և կառավարման փորձագետներ:

Մենք շուրջ 13 հազար ժամ ծախսեցինք միայն հարցազրույցների վրա, և ավելի շատ ժամանակ ծախսվեց մեր նախագծի լրացուցիչ վերլուծությունների վրա: Մեզ հայտնի նմանատիպ ուսումնասիրություններից ոչ մեկը չի համեմատվում խորությամբ, ծավալով և կուտակված փորձով: Մեծ մասամբ մենք կենտրոնացել ենք հենց ղեկավարների, այլ ոչ թե աշխատանքի ընդունող ստորաբաժանումների վրա. մենք ենթադրում էինք, որ ճիշտ ԱՀԿ- հիմք հաջողակ կարիերա. Ինչպես ասել է MorningStar-ի հիմնադիր Ջո Մանսուետոն, «Ձեր հաջողությունը որպես մենեջեր ոչ այլ ինչ է, քան այն, թե որքան լավ եք ընտրում ձեր մարդկանց»:

Այս տվյալները մաղելուց հետո մենք հայտնաբերեցինք չորս կետեր, որտեղ ամենից հաճախ տեղի են ունենում ծակոցներ: Այս դեպքում թեկնածուի կոչումը կարևոր չէ. այն կարող է լինել կամ սովորական քարտուղար, կամ 50 միլիարդ կապիտալ ունեցող ֆինանսական հոլդինգի թոփ մենեջեր։ Ղեկավարները հարցին սխալ են պատասխանում ԱՀԿ, Եթե:

Նրանք իրենք անհասկանալի պատկերացում ունեն նշված պաշտոնում աշխատողի պարտականությունների մասին.

Թեկնածուների պակաս կա.

Անվստահ եք ճիշտ մարդուն ընտրելու ձեր կարողության մեջ;

Նրանք կորցնում են այն թեկնածուներին, որոնք անկեղծորեն ցանկանում են իրենց թիմում:

Սխալներ ընտրության մեջ ԱՀԿշատ թանկ թանկ. Մեր հաճախորդների շրջանում անցկացված հետազոտության համաձայն, միջինում վատ հավաքագրումը հանգեցնում է անսպասելի ծախսերի և արտադրողականության կորստի, որը հավասար է այդ աշխատողի աշխատավարձի 15 ամիսներին: Պարզապես փորձեք պատկերացնել. 100 հազար դոլար աշխատավարձով մենեջերի մեկ սխալ նշանակումը ընկերությանը կբերի 1,5 միլիոն և ավելի վնասներ: Եվ եթե ձեր բիզնեսում տարեկան առնվազն տասը սխալ պատահի, ապա վնասը կկազմի 15 միլիոն: Նեյթ Թոմփսոնը գնահատել է իր Spectra Logic-ի կրած տարեկան կորուստները սխալի պատճառով ԱՀԿ, 100 մլն.

Ավելին, դրանք սխալ են ԱՀԿշատ է ստացվում հաճախակիերեւույթ։ Փիթեր Դրաքերը և կառավարման այլ գուրուները պարզել են, որ մեր օրերում ճիշտ տաղանդ ձեռք բերելու հաջողության միջին մակարդակը կազմում է ընդամենը 50%: Պատկերացնու՞մ եք կորցրած ժամանակի և ջանքերի այս անդունդը՝ ոչ միայն ձերը, այլև ձեր ընկերությանն ամբողջությամբ:

Բայց մենեջերների մեծ մասի համար անհայտ մի այլ բան կա՝ խնդիրը ԱՀԿԿարող է կանխել!

Այս գրքի նպատակն է ձեզ տալ ձեր թիվ մեկ խնդրի լուծումը և սովորեցնել, թե ինչպես ճիշտ պատասխանել հարցին ԱՀԿ.

Ե՛վ բարձր, և՛ միջին մենեջմենթը, և դիտորդները, ովքեր զբաղվում են այս խնդրով և օգտվում են նման որոշումից, միաձայն հայտարարեցին, որ ոչ. ավելի հեշտ ճանապարհբիզնեսում հաջողության հասնելու համար, ինչ ճիշտ ընտրել ԱՀԿ. Սա երաշխավորում է հաջողություն ձեզ, ձեր ընկերության և նույնիսկ ձեր ընտանիքի համար: Նույն Նեյթ Թոմփսոնը ի վերջո օգտագործեց մեր մեթոդը. արդյունքում նա այժմ աշխատում է արդյունավետ թիմի հետ և բավական ժամանակ ունի հանգստանալու համար:

Ճիշտ ընտրություն ԱՀԿկօգնի ձեզ ընդունել անհրաժեշտ լուծումներ, ինչը նշանակում է, որ դուք կստանաք առավելագույն հաճույք ձեր կարիերայից, զգալի շահույթներ և ավելի շատ ժամանակ սիրելիների հետ շփվելու համար, և ի՞նչը կարող է լինել ավելի կարևոր:

Գլուխ 1
Ձեր թիվ մեկ խնդիրը

Թե ինչպիսին է նա, դա խնդիրն է ԱՀԿ?

Հիշեք դրվագը «Ես սիրում եմ Լյուսին» սերիալից. 13
Ես սիրում եմ Լյուսին (1951–1957) ամերիկյան կատակերգական սերիալ է, որի հերոսուհին՝ երգչուհու և դերասանի կինը, երազում է լինել բեմում, բայց նրա ամուսինը կտրականապես դեմ է դրան՝ նա տնային տնտեսուհի է կին և մայր. Ի պատասխան՝ Լյուսին ցուցադրում է իր տաղանդը տանը՝ կատարելով անհավանական կոմիկական տեսարաններ։

Ե՞րբ են Լյուսին և Էթելը աշխատանքի ընդունում կոնֆետի գործարանում: Նրանց հանձնարարվել էր փաթաթել շոկոլադները, սակայն նրանք չկարողացան հաղթահարել առաջարկվող արագությունը։ Եվ փոխանակ կոնֆետներին իրենց կողքով անցնեն կոնվեյերային ժապավենի վրա, նրանք սկսեցին թաքցնել դրանք իրենց բերանում, իրենց ծոցում, որտեղ կարող էին ժամանակ գտնել։ Այդ պահին նրանց մոտեցավ հսկիչը և շնորհավորեց մաքուր կոնվեյերի վրա, իսկ հետո անտեսանելի մեկին բղավեց. «Էլ ավելի արագ սկսիր»։ Եվ ահա սկսվեց իրական քաոսը։

Դուք կարող եք շատ ժամանակ ծախսել ձեր արտադրական գործընթացի օպտիմալացման վրա և չհասնել ցանկալի արդյունքների: Կարգավարը փոխակրիչի աշխատանքի հետ կապված խնդիրներ չի ունեցել։ Նա խնդիր ուներ Լյուսիի հետ։

Լյուսին բնորոշ խնդիր է ԱՀԿ, բայց, ավաղ, ձեր դեպքում դա դժվար թե այնքան զվարճալի կամ պարզ լինի, որքան սխալ հրամանը արագացնելու համար: Ինչպես հաճախ է մեր ինժեներ ընկերը դժգոհում մեզանից, «խնդիրը կառավարումը չէ, մարդիկ շատ ավելի վատն են»:

2006 թվականի հոկտեմբերին ամսագրում «Տաղանդների որոնում» գրախոսական հոդվածում The Economistնշվել է, որ ընտր ճիշտ մարդիկ– ժամանակակից բիզնեսի ամենահրատապ և լուրջ խնդիրը 14
The Economist, հոկտեմբերի 7–13, 2006 թ.

Եվ դա դժվար թե զարմացնի մեր ընթերցողներին։ Այդպես էլ կա. գրեթե յուրաքանչյուր մենեջեր երազում է գտնել տաղանդավոր աշխատողի, որը կդառնա իր ընկերության աջակցության հենարանը:

Մենք բոլորս էլ բախվել ենք այս խնդրին: Մենք բոլորս լսել ենք այն ղեկավարների սարսափ պատմությունները, ովքեր ավերել են բազմամիլիոնանոց ընկերությունները, տեղական ղեկավարների, ովքեր իրենց ոլորտը բարգավաճումից վերածել են հետամնացների և նույնիսկ գործադիր տնօրենների, ովքեր չեն կարողացել հետևել իրենց աշխատանքային գրաֆիկին: Մեզանից շատերը դա գիտեն անձամբ և կարող են ինքներս պատմել մի քանի նմանատիպ պատմություններ:

Նույնիսկ մենք պաշտպանված չենք սխալ ընտրություն կատարելու հնարավորությունից։ ԱՀԿ. Ընդամենը մի քանի շաբաթ առաջ Ջեֆը և նրա կինը դայակ են վարձել (եկեք նրան Թեմմի անվանենք) իրենց երեխաների համար: Ցավոք սրտի, այդ պահին Ջեֆը (ինչպես ասում է նրա վեցամյա որդին) «ընկավ տիեզերքից»՝ ինչ-ինչ պատճառներով Թամիին աշխատանքի տանելիս նա չի օգտագործել իր սեփական մեթոդը։

Շուտով Ջեֆը, հեռախոսով խոսելով իր աշխատասենյակի պատուհանի մոտ, տեսավ, որ իր երկու տարեկան երեխան մերկ դուրս է վազում տանից։ Նա անմիջապես անջատեց հեռախոսը և դուրս վազեց նրա հետևից այգի, մինչև աղջիկը դրսում էր: Նրանց բախտը բերել է. այս պահին ոչ մի ֆուրգոն սուրհանդակային ծառայություն FedEx-ը արագությամբ չի անցել նրանց տան կողքով:

Իհարկե, Ջեֆը գնաց Թամմիի մոտ պարզաբանումների համար և ստացավ մեռած պատասխան. «Որտե՞ղ կարող ես հետևել բոլոր երեխաներին»: Այո՛, երեխաները հայտնի թրթռոցներ են, բայց Ջեֆը հենց սկզբից բացատրեց, որ հենց դրա համար է պատրաստվում վճարել նրան գումար։ Ինչպես տեսնում եք, կան իրավիճակներ, երբ հարցի պատասխանը ԱՀԿկարող է կյանքեր արժենալ:

Թերևս պետք չէ ասել, որ Ջեֆն անմիջապես սկսեց նոր դայակ փնտրել՝ այլևս չմոռանալով իր մեթոդը, և այս անգամ նրա ընտրությունը շատ ավելի հաջող ստացվեց։

Ճշմարտությունն այն է, որ մենք բոլորս ժամանակ առ ժամանակ թուլացնում ենք մեր վերահսկողությունը: ԱՀԿ. Մենք հիանալի հասկանում ենք, որ ռեզյումեները կարելի է զարդարել: Թեկնածուները պատրաստ են ամեն ինչի՝ առավելագույնը բավարարելու համար բարձր պահանջներգործատուն, և, հետևաբար, մենք պետք է միշտ զգոն լինենք: Բայց մյուս կողմից՝ մարդուն լավ ճանաչելու համար ժամանակ է պետք, և հենց դա է պակասում մեր մենեջերներին։

Ջորջ Բաքլին մեծացել է խնամատար ծնողների հետ Շեֆիլդի ծայրամասում և հաճախել է ֆիզիկական դժվարություններ ունեցող երեխաների դպրոց: Նա երկար ճանապարհ է անցել՝ դառնալու Fortune 500 երկու ընկերությունների ղեկավար: Նա դեռ աշխատում է դրանցից մեկում՝ 3M-ում: Հասկանալի է, որ նման փորձն անխուսափելիորեն զարգացնում է առողջ թերահավատություն ռեզյումեի մոտեցման հարցում:

Երբ մենք հանդիպեցինք Բաքլիի հետ, նա արագ հայտարարեց. «Ընկերությունից դուրս թեկնածուներ հավաքելը ամենաանշնորհակալ աշխատանքն է: Իսկ գործատուի հիմնական սխալներից մեկը ռեզյումեի գնահատականն է: Ի վերջո, սա ի՞նչ է։ Սա մարդու կարիերայի նկարագրությունն է, որտեղ նրա ձեռքբերումները չափազանցված են, իսկ ձախողումները՝ քողարկված:

Ջորդան ընկերության ղեկավար Ջեյ Ջորդանը խոստովանել է, որ ժամանակին աշխատանքի է ընդունել մեկին, ով թղթի վրա կատարյալ տեսք ուներ, բայց իր դերում ձախողվել էր: Աշխատանքից ազատվելու օրը նա բացատրություն է պահանջել, իսկ Ջորդանը, թեև չէր ցանկանում ծանրացնել իր վիճակը, այնուամենայնիվ չդիմացավ և ասաց. «Տեսնում ես, ես վարձել եմ քո ռեզյումեն։ Բայց ավա՜ղ, փոխարենը ես քեզ հասկացա»։

Օբյեկտիվ գնահատականը բացակայում է նաև այն, ինչ Heidrick & Struggles-ի հավաքագրման ավագ մենեջեր Քելվին Թոմսոնն անվանում է «գործատուի ամենավատ սխալը»՝ սոցիալական հարցազրույցը: Գեղեցիկ մարդիկ, հաճելի զրույց, և հետո հավաքագրողները արդարացումներ են անում, որ չեն կարողացել հարցաքննել թոփ մենեջերներին: Իրականում դա նշանակում է, որ հավաքագրողները պարզապես չեն շփվել թեկնածուների հետ այդ հարցի շուրջ:

Այս էջերում ներկայացված մոտեցումը կօգնի ցանկացածին՝ մարդկային ռեսուրսների աշխատողին, աշխատանքի ընդունող մենեջերին, նույնիսկ ծնողին, որը ցանկանում է դայակ վարձել, գտնել ճիշտը: ԱՀԿցանկացած առաջադրանքի համար: Մեր մեթոդաբանությունը ձեր գնահատումը կդարձնի օբյեկտիվ: Այն թույլ կտա ձեզ կենտրոնանալ յուրաքանչյուր նոր թեկնածուի վրա՝ չկորցնելով ձեր ընկերության հիմնական նպատակը և առաքելությունը:

Մյուս կողմից, նախքան տեխնիկան իր ողջ ներուժով աշխատելը ձեզ համար, հավանական է, որ դուք ստիպված կլինեք ձերբազատվել ձեր սեփական անառողջ սովորություններից՝ որպես գործատու:

Ջեֆ Սմարթ և Ռենդի փողոց

Աշխատանքի ընդունման մեթոդ

Հրատարակվել է Ballantine Books-ի թույլտվությամբ, Random House-ի տպագիր, Penguin Random House ՍՊԸ-ի ստորաբաժանումը՝ Nova Littera-ի օգնությամբ:

Բոլոր իրավունքները պաշտպանված են:

Այս գրքի ոչ մի մաս չի կարող վերարտադրվել որևէ ձևով առանց հեղինակային իրավունքի սեփականատերերի գրավոր թույլտվության:

Այս թարգմանությունը հրատարակվել է Ballantine Books-ի հետ պայմանավորվածությամբ՝ Random House-ի տպագիր, Penguin Random House ՍՊԸ-ի ստորաբաժանում:

© 2008 ghSMART & Company, Inc.

© Թարգմանություն ռուսերեն, հրատարակություն ռուսերեն, դիզայն. Mann, Ivanov and Ferber LLC, 2017 թ

Ռուսերեն հրատարակության նախաբան

Այն ժամանակ, երբ մենք գիտենք ավելի քան հարյուր ճանաչողական կողմնակալության մասին, այլևս հնարավոր չէ վստահել ինտուիցիային բիզնեսի ամենակարևոր հարցում՝ աշխատողներ վարձելու հարցում: Որոշումների կայացման ավտոմատ մեխանիզմում համակարգային ձախողումները (այսինքն՝ ճանաչողական կողմնակալություններ) ստիպում են մեզ փնտրել աշխատանքի ընդունելու նոր տեխնոլոգիաներ:

2008-ին երկու ճաղատ, արևայրուք շվեդներ իրենց «Funky Business» մանիֆեստով նշանավորեցին «կապիտալ պարելու տաղանդի մեղեդու տակ» ժամանակների սկիզբը։ Նմանապես, գիրքը, որը դուք պահում եք ձեր ձեռքերում, զուգորդված Դանիել Կանեմանի «Դանդաղ մտածողություն...Արագ» գրքի հետ, ազդարարեց ինձ համար վուդու հավաքագրման դարաշրջանի ավարտը:

Միայն «վուդու հավաքագրում» տերմինն արժե այն. այն շատ ճշգրիտ նկարագրում է հավաքագրման ժամանակակից գործընթացը, որը հիմնված է հավաքագրողի, սեփականատիրոջ կամ մենեջերի ինտուիցիայի վրա՝ տխրահռչակ «քիմիա» փնտրելու վրա: «Նա հենց նոր հայտնվեց դռան մոտ, և ես արդեն կարող էի կանխատեսել հարցազրույցի արդյունքները», «Ես մեծ փորձ ունեմ, ես տեսնում եմ թեկնածուների միջոցով», «Ես պարզապես պետք է նայեմ թեկնածուի մարմնի լեզվին» սա մեր ժամանակների տիպիկ հավաքագրման բառապաշարն է:

«Եթե դու լինեիր մեղեդի, ի՞նչ կլինեիր»: – ըստ լուրերի, սա այն հարցերից մեկն է, որ տվել են Airbnb-ի հիմնադիրները հարցազրույցների ժամանակ։ Վստահ եմ, որ իմ սիրելի ընկերությունն իր հաջողությունը նրան չի պարտական։ «Ո՞ր կենդանու հետ ես քեզ կապում» հարցը, Լուշերի թեստը և տանը աճեցված հոգեբանական թեստերը, որոնք թեկնածուների համար հեշտ է կեղծել, ինչպես նաև սոցիոնիկան, փիլիսոփայական քննարկումները կամ հանելուկներ գուշակելը. սրանք անցյալ դարաշրջանի հատկանիշներն են: վուդու հավաքագրում.

«Ինտուիցիան ոչ այլ ինչ է, քան ճանաչում», - ասաց Հերբերտ Սայմոնը: Մենք որոշակի օրինաչափություն ենք տեսնում հաջողակ թեկնածուի վարքագծի մեջ և հետո ենթագիտակցորեն փնտրում ենք այն այլ դիմորդների հետ զրուցելիս: Եթե, ասենք, աշխատանքի ընդունված վերջին հաջողակ թեկնածուն լիներ կիպ թեկնածու, մենք կարող ենք ինտուիտիվ ավելի շատ միավորներ տալ նոր կիպ թեկնածուին: Խնդիրն այն է, որ մեր ուղեղը լիովին անհամապատասխան է վիճակագրական տեղեկատվության մշակմանը, և մենք չենք կարող ճիշտ հիշել բոլոր նրանց, ովքեր հարցազրույց են վերցրել մեզ հետ և եզրակացնել, որ «փոխադարձությունը» գործոն է, որը կապված չէ տվյալ պաշտոնի թեկնածուների հաջողության հետ: Սա ամենատարածված ճանաչողական կողմնակալություններից մեկն է` մատչելիության էվրիստիկա: Այն իրադարձությունները, որոնք ավելի հեշտ է հիշել հիշողությունից, մեզ ավելի հավանական են թվում:

Վերջերս, մի ​​մենեջերի հետ հարցազրույցի ժամանակ, ես հանդիպեցի այս խեղաթյուրման հստակ դրսևորմանը. այն հարցին, թե ինչպես է նա ընտրում մարդկանց սերվերի կառավարման ծառայության համար, նա պատասխանեց, որ փնտրում է «արագներին» օպերացիաների համար և «խոհուն»: զարգացման համար (նման բնիկ բառապաշար): Ես առաջարկեցի, որ իր վերջին աշխատավայրում նրա լավագույն աշխատակիցներն այսպիսին են, և առաջարկեցի, որ նա հիշի և վերլուծի բոլորին, ում վարձում է: Այս վարժությունից հետո նա զարմացավ՝ պարզելով, որ իրականում նա ունի հաջողակ «մտածող» աշխատակիցներ աջակցության մեջ և հակառակը, ինչը նշանակում է, որ դա մարդկանց ընտրելու լավագույն չափանիշը չէ։

«Ծանոթության էֆեկտը» ևս մեկ խեղաթյուրում է, որը վերաբերում է բոլորին, ովքեր որոշումներ են կայացնում անձնակազմի վերաբերյալ: Պարզվում է, որ մեզ ավելի շատ են դուր գալիս այն մարդիկ (կամ առարկաները), որոնց ավելի հաճախ ենք հանդիպում։ Եթե ​​մենք ինչ-որ տեղ արդեն տեսել ենք մարդուն, նրա հետ ավելի շատ հարցազրույցներ ենք անցկացրել կամ պարզապես ուրիշներից ավելի հաճախ ենք հանդիպել նրա ռեզյումեն, ապա, ամենայն հավանականությամբ, նա մեզ ամենաշատը դուր կգա։

Ես արդեն լռում եմ, որ թեկնածու ընտրելիս մեր դրական կամ բացասական որոշման վրա ազդում է մեր քաղցը։ Մենք պետք է ավելի շատ դուր գան նրանց, ում հետ զրուցում ենք ճաշից անմիջապես հետո, քան նրանք, ովքեր հարցազրույցի են գալիս մի քանի ժամ հետո: Օրինակ, Բեն-Գուրիոնի համալսարանի հետազոտողները 2011 թվականին ցույց տվեցին, որ վաղաժամկետ ազատման դիմումների համար դատավորների հաստատման տոկոսադրույքները 65%-ից իջնում ​​են առաջին ճաշի ընդմիջումից անմիջապես հետո մինչև 0% մինչև երկրորդ ընդմիջումը, իսկ հետո անմիջապես վերադառնում են 65%-ի: Գրազ եմ գալիս, որ մեր որոշման վրա ազդում է մեր քունը և նույնիսկ օդում CO 2-ի մակարդակը:

Խորհրդանշական է, որ տնտեսագիտության Նոբելյան մրցանակակիր Կանեմանի աշխատանքի առաջին տեղը, ով այս գիտության մեջ ներմուծեց մարդկային իռացիոնալության և ճանաչողական աղավաղումների հասկացությունները, հենց հավաքագրումն էր: Դեռ 1955 թվականին, որպես իսրայելական բանակի հոգեբան, նա ցույց տվեց, որ մարդկանց աշխատանքի ընդունելիս պարզ ալգորիթմը՝ զուգորդված ինտուիցիայի հետ, կարող է շատ ավելի լավ աշխատել, քան միայն ինտուիցիան։ Երբ նա խրախուսեց իր հավաքագրողներին օգտագործել բազմաթիվ թեկնածուների վարկանիշային սանդղակներ, հավաքագրման որակը նկատելիորեն բարձրացավ: Եվ դա չնայած այն հանգամանքին, որ նրանք դեռևս վերջնական որոշումը կայացրել են՝ ելնելով սեփական կարծիքից։ Բարեբախտաբար, բավականաչափ տվյալներ կային հավաքածուի իրական որակը համեմատելու համար:

Ժամանակակից գիտությունը կստիպի ձեզ ամբողջությամբ վերանայել վստահության և ինտուիցիայի մակարդակը և ցույց կտա իրավիճակներ, որոնցում կարելի է վստահել, իսկ այս գրքի հեղինակները կտան անհրաժեշտ ալգորիթմը (Ա-մեթոդ), ցույց կտան հիմնված մտածողության կառուցվածքն ու համակարգը։ անցյալի օբյեկտիվ ազդանշանների վերլուծության վրա։ Մեր ընկալմամբ ու տրամադրությամբ խեղաթյուրված անիմաստ բառերի, փաստերի, պատմությունների, շահարկումների սպիտակ աղմուկի մեջ ազդանշաններ որոնելու մեթոդի մասին կիմանաք հարցազրույցի ընթացքում։ A-մեթոդը՝ զուգորդված տաղանդավոր հավաքագրողների փորձի հետ, թույլ կտա ավելի լավ արդյունքների հասնել, քան կարող եք ստանալ՝ լսելով ձեր ինտուիցիան, որը ծանրաբեռնված է հարյուրավոր աղավաղումներով։ Բացի այդ, ձեզ սպասում են բոնուսներ՝ A դասի աշխատակիցներին վարձելու համար անհրաժեշտ բոլոր անհրաժեշտ գործիքների և հնարքների ճամպրուկ և ընկերության հավաքագրման գործընթացները շարունակաբար բարելավելու մոտիվացիա:

Առաջին անգամ լսեցի Ով գրքի մասին: Աշխատանքի ընդունման մեթոդը Դեյվ (Շահար) Վայսերի կողմից, Gett-ի գործադիր տնօրեն: Մեծ ոգևորությամբ մենք ձեռնամուխ եղանք այս մոտեցումը մեր ընկերությունների պրակտիկայում ներմուծելուն: Գործընթացներին A-մեթոդի ինտեգրման մակարդակը, որն իրականացվել է իմ ընկերոջ և Գեթ Մաքսիմ Կրասնիխի գլխավոր տնօրենի կողմից, հավանաբար կնախանձեր ghSmart-ի հիմնադիրները: Հուսով եմ, որ Մաքսիմը մի օր կհրապարակի իր Excel ֆայլերը և հավաքագրողների համար հրահանգները:

Ջեֆ Սմարթ, Ռենդի փողոց

ԱՀԿ։ Լուծեք ձեր թիվ մեկ խնդիրը

Ջեֆ Սմարթ և Ռենդի փողոց

Աշխատանքի ընդունման մեթոդ

Հրատարակվել է Ballantine Books-ի թույլտվությամբ, Random House-ի տպագիր, Penguin Random House ՍՊԸ-ի ստորաբաժանումը՝ Nova Littera-ի օգնությամբ:

Բոլոր իրավունքները պաշտպանված են:

Այս գրքի ոչ մի մաս չի կարող վերարտադրվել որևէ ձևով առանց հեղինակային իրավունքի սեփականատերերի գրավոր թույլտվության:

Այս թարգմանությունը հրատարակվել է Ballantine Books-ի հետ պայմանավորվածությամբ՝ Random House-ի տպագիր, Penguin Random House ՍՊԸ-ի ստորաբաժանում:

© 2008 ghSMART & Company, Inc.

© Թարգմանություն ռուսերեն, հրատարակություն ռուսերեն, դիզայն. Mann, Ivanov and Ferber LLC, 2017 թ

* * *

Ռուսերեն հրատարակության նախաբան

Այն ժամանակ, երբ մենք գիտենք ավելի քան հարյուր ճանաչողական կողմնակալության մասին, այլևս հնարավոր չէ վստահել ինտուիցիային բիզնեսի ամենակարևոր հարցում՝ աշխատողներ վարձելու հարցում: Որոշումների կայացման ավտոմատ մեխանիզմում համակարգային ձախողումները (այսինքն՝ ճանաչողական կողմնակալություններ) ստիպում են մեզ փնտրել աշխատանքի ընդունելու նոր տեխնոլոգիաներ:

2008-ին երկու ճաղատ, արևայրուք շվեդներ իրենց «Funky Business» մանիֆեստով նշանավորեցին «կապիտալ պարելու տաղանդի մեղեդու տակ» ժամանակների սկիզբը։ Նմանապես, գիրքը, որը դուք պահում եք ձեր ձեռքերում, զուգորդված Դանիել Կանեմանի «Դանդաղ մտածողություն...Արագ» գրքի հետ, ազդարարեց ինձ համար վուդու հավաքագրման դարաշրջանի ավարտը:

Միայն «վուդու հավաքագրում» տերմինն արժե այն. այն շատ ճշգրիտ նկարագրում է հավաքագրման ժամանակակից գործընթացը, որը հիմնված է հավաքագրողի, սեփականատիրոջ կամ մենեջերի ինտուիցիայի վրա՝ տխրահռչակ «քիմիա» փնտրելու վրա: «Նա հենց նոր հայտնվեց դռան մոտ, և ես արդեն կարող էի կանխատեսել հարցազրույցի արդյունքները», «Ես մեծ փորձ ունեմ, ես տեսնում եմ թեկնածուների միջոցով», «Ես պարզապես պետք է նայեմ թեկնածուի մարմնի լեզվին» սա մեր ժամանակների տիպիկ հավաքագրման բառապաշարն է:

«Եթե դու լինեիր մեղեդի, ի՞նչ կլինեիր»: – ըստ լուրերի, սա այն հարցերից մեկն է, որ տվել են Airbnb-ի հիմնադիրները հարցազրույցների ժամանակ։ Վստահ եմ, որ իմ սիրելի ընկերությունն իր հաջողությունը նրան չի պարտական։ «Ո՞ր կենդանու հետ ես քեզ կապում» հարցը, Լուշերի թեստը և տանը աճեցված հոգեբանական թեստերը, որոնք թեկնածուների համար հեշտ է կեղծել, ինչպես նաև սոցիոնիկան, փիլիսոփայական քննարկումները կամ հանելուկներ գուշակելը. սրանք անցյալ դարաշրջանի հատկանիշներն են: վուդու հավաքագրում.

«Ինտուիցիան ոչ այլ ինչ է, քան ճանաչում», - ասաց Հերբերտ Սայմոնը: Մենք որոշակի օրինաչափություն ենք տեսնում հաջողակ թեկնածուի վարքագծի մեջ և հետո ենթագիտակցորեն փնտրում ենք այն այլ դիմորդների հետ զրուցելիս: Եթե, ասենք, աշխատանքի ընդունված վերջին հաջողակ թեկնածուն լիներ կիպ թեկնածու, մենք կարող ենք ինտուիտիվ ավելի շատ միավորներ տալ նոր կիպ թեկնածուին: Խնդիրն այն է, որ մեր ուղեղը լիովին անհամապատասխան է վիճակագրական տեղեկատվության մշակմանը, և մենք չենք կարող ճիշտ հիշել բոլոր նրանց, ովքեր հարցազրույց են վերցրել մեզ հետ և եզրակացնել, որ «փոխադարձությունը» գործոն է, որը կապված չէ տվյալ պաշտոնի թեկնածուների հաջողության հետ: Սա ամենատարածված ճանաչողական կողմնակալություններից մեկն է` մատչելիության էվրիստիկա: Այն իրադարձությունները, որոնք ավելի հեշտ է հիշել հիշողությունից, մեզ ավելի հավանական են թվում:

Վերջերս, մի ​​մենեջերի հետ հարցազրույցի ժամանակ, ես հանդիպեցի այս խեղաթյուրման հստակ դրսևորմանը. այն հարցին, թե ինչպես է նա ընտրում մարդկանց սերվերի կառավարման ծառայության համար, նա պատասխանեց, որ փնտրում է «արագներին» օպերացիաների համար և «խոհուն»: զարգացման համար (նման բնիկ բառապաշար): Ես առաջարկեցի, որ իր վերջին աշխատավայրում նրա լավագույն աշխատակիցներն այսպիսին են, և առաջարկեցի, որ նա հիշի և վերլուծի բոլորին, ում վարձում է: Այս վարժությունից հետո նա զարմացավ՝ պարզելով, որ իրականում նա ունի հաջողակ «մտածող» աշխատակիցներ աջակցության մեջ և հակառակը, ինչը նշանակում է, որ դա մարդկանց ընտրելու լավագույն չափանիշը չէ։

«Ծանոթության էֆեկտը» ևս մեկ խեղաթյուրում է, որը վերաբերում է բոլորին, ովքեր որոշումներ են կայացնում անձնակազմի վերաբերյալ: Պարզվում է, որ մեզ ավելի շատ են դուր գալիս այն մարդիկ (կամ առարկաները), որոնց ավելի հաճախ ենք հանդիպում։ Եթե ​​մենք ինչ-որ տեղ արդեն տեսել ենք մարդուն, նրա հետ ավելի շատ հարցազրույցներ ենք անցկացրել կամ պարզապես ուրիշներից ավելի հաճախ ենք հանդիպել նրա ռեզյումեն, ապա, ամենայն հավանականությամբ, նա մեզ ամենաշատը դուր կգա։

Ես արդեն լռում եմ, որ թեկնածու ընտրելիս մեր դրական կամ բացասական որոշման վրա ազդում է մեր քաղցը։ Մենք պետք է ավելի շատ դուր գան նրանց, ում հետ զրուցում ենք ճաշից անմիջապես հետո, քան նրանք, ովքեր հարցազրույցի են գալիս մի քանի ժամ հետո: Օրինակ, Բեն-Գուրիոնի համալսարանի հետազոտողները 2011 թվականին ցույց տվեցին, որ վաղաժամկետ ազատման դիմումների համար դատավորների հաստատման տոկոսադրույքները 65%-ից իջնում ​​են առաջին ճաշի ընդմիջումից անմիջապես հետո մինչև 0% մինչև երկրորդ ընդմիջումը, իսկ հետո անմիջապես վերադառնում են 65%-ի: Գրազ եմ գալիս, որ մեր որոշման վրա ազդում է մեր քունը և նույնիսկ օդում CO2-ի մակարդակը: