Առանց ուսուցման գործընթացի արդյունավետությունը գնահատելու անհնար է կառուցել վերապատրաստման և զարգացման համակարգ, որն ապահովում է անհրաժեշտ բիզնես արդյունքները: Ցավոք, գնահատման ամենատարածված մոդելի՝ Դ. Կիրկպատրիկի ներուժը դեռևս ամբողջությամբ չի օգտագործվել պրակտիկանտների կողմից: Եվ իր առանձնահատկություններով վերջին տարբերակըՄեր HR մենեջերներից շատերը ընդհանրապես ծանոթ չեն:
1954 թվականին Դոնալդ Քըրքպատրիկը պաշտպանել է իր թեկնածուական թեզը Վիսկոնսինի համալսարանում (ԱՄՆ) «Ծրագրի կառավարման արդյունավետության գնահատումը» թեմայով։ Նա առաջարկեց ուսուցման ցիկլը նկարագրելու կարճ բանաձև. արձագանք - ուսուցում - վարքագիծ - արդյունքներ. Ուսուցման գործընթացը փուլերի բաժանելը օգնեց բացատրել, թե ինչպես ապահովել աշխատավայրում նոր հմտությունների կիրառումը, առանց որոնց հնարավոր չէ հասնել ցանկալի արդյունքների: Բացի այդ, պրակտիկանտները ստացան վերապատրաստման յուրաքանչյուր փուլի արդյունավետությունը գնահատելու գործիքներ: 1959 թվականին Դ. Կիրկպատրիկը հոդվածների շարք է գրել ASTD Journal*-ի համար, որտեղ նա հստակ ձևակերպել է գնահատման բոլոր չորս մակարդակների չափանիշները ( սեղան).
Դ. Կիրկպատրիկի կողմից ուսուցման գնահատման չորս մակարդակ
|
Մակարդակներ |
Ինչ է գնահատվում |
Հիմնական հարցեր |
|
Մակարդակ 1: |
Ինչպես են մասնակիցները արձագանքում ուսումնական միջոցառմանը | Արդյո՞ք մասնակիցներին դուր եկավ ուսուցման գործընթացը: Ի՞նչ են նրանք նախատեսում անել իրենց նոր գիտելիքներով և հմտություններով: |
|
Մակարդակ 2: |
Որքանով են մասնակիցները ձեռք բերել գիտելիքներ, հմտություններ և ձևավորել անհրաժեշտ հարաբերություններ դասընթացի ավարտից հետո | Ի՞նչ հմտություններ, գիտելիքներ, վերաբերմունք են փոխվել վերապատրաստումից հետո: Որքանո՞վ են նշանակալի այս փոփոխությունները: |
|
Մակարդակ 3: |
Ինչպես են մասնակիցները կիրառում այն, ինչ սովորել են վերապատրաստման ընթացքում աշխատավայրում | Դասընթացից հետո մասնակիցները փոխե՞լ են իրենց վարքագիծը աշխատավայրում: |
|
Մակարդակ 4: |
Որքանո՞վ են ձեռք բերվել նախատեսված արդյունքները վերապատրաստման արդյունքում: | Արդյո՞ք անդամների վարքագծի փոփոխությունները դրական ազդեցություն ունեն կազմակերպության վրա: |
Քըրքպատրիկի վաղ աշխատությունները խթանեցին վերապատրաստման արդյունավետության գնահատման հետագա հետազոտությունները (հիմնականում 1-ին և 2-րդ մակարդակներում): 1970-ականներին Քըրքպատրիկի չորս մակարդակներն արդեն լայնորեն օգտագործվում էին աշխարհի բազմաթիվ կազմակերպությունների կողմից, ժամանակի ընթացքում դրանք ձևակերպվեցին որպես ամբողջական գնահատման մոդել (Four Levels TM Evaluation Model) և ընդունվեցին որպես. ստանդարտգնահատման համար մասնագիտական ուսուցում. 1980-ականների ընթացքում մշակվել են գնահատման բազմաթիվ տարբեր մեթոդներ և գործիքներ, սակայն պրակտիկանտները շարունակել են կենտրոնանալ 1-ին և 2-րդ մակարդակների վրա:
Միայն 2005թ.-ին Դոնալդ Քըրքպատրիկը առաջարկեց 3-րդ մակարդակի (վարքագծի) գնահատման գործիք, որը նա նկարագրեց իր որդու՝ դոկտոր Ջեյմս Դ. Ուսուցման արդյունքների արդյունավետ կիրառման ապահովումը իրական գործունեության մեջ (գիտելիքների և հմտությունների փոխանցում) այսօր շարունակում է մնալ կարևորագույն խնդիրներից մեկը շատ վերապատրաստող կազմակերպությունների համար:
|
Վերջին տարիների փոփոխությունները.
|
2006 թվականին, «Գնահատելով վերապատրաստման ծրագրերի» երրորդ հրատարակությամբ, Քըրքպատրիկը մեծապես ընդլայնեց չորս մակարդակի մոդելի շրջանակը: Նրա ուշադրության կենտրոնում է այժմ 4-րդ մակարդակը (արդյունքները), այնպես որ մոդելը կարող է օգտագործվել ինչպես վերապատրաստման ծրագրերի, այնպես էլ փոփոխությունների կառավարման գործընթացի արդյունավետությունը գնահատելու համար, և ի լրումն՝ ցույց տալ վերապատրաստման գործառույթի բիզնես արժեքը որպես ամբողջություն. Կարևորն այն է, որ մոդելի հետ աշխատելու ալգորիթմը վերանայվել է. այժմ առաջարկվում է գնահատումը սկսել «վերևից»՝ 4-րդ մակարդակից, այնուհետև հետևողականորեն տեղափոխել «ներքև»՝ ավելի քիչ բարդ մակարդակներ ( բրինձ. 1) Ըստ հեղինակի՝ դա թույլ կտա վերապատրաստել մասնագետներին՝ իրենց ջանքերը կենտրոնացնել պլանավորված բիզնես արդյունքների հասնելու և պահանջվող վարքագծին աջակցելու վրա։
Կտտացրեք պատկերը մեծացնելու համար
Բրինձ. 1. Քիրքպատրիկի փոփոխված մոդելը. «Վերջը սկիզբն է»
2007թ.-ին Դոնալդ և Ջիմ Քըրքպատրիկները մշակեցին իրենց գաղափարները Չորս մակարդակների իրականացման մեջ, որը պրակտիկանտներին առաջարկեց հիմնարար նոր մոտեցում: «ապացույցների շղթայի» ձևավորում.(ապացույցների շղթա) ղեկավարների համար: Այս ալգորիթմը թույլ է տալիս սովորող մասնագետներին հավաքել համոզիչ ապացույցներ, որոնք կօգնեն ղեկավարներին ցույց տալ, թե ինչ արժեք է ստեղծվում բիզնեսի համար:
«Ապացույցների շղթա» ալգորիթմ.
- ղեկավարների ուշադրությունը կենտրոնացնում է 3-րդ և 4-րդ մակարդակների վրա, որտեղ խոսքը վերաբերում է ուսուցման ազդեցությանը պլանավորված արդյունքների հասնելու և բիզնես արժեք ստեղծելու վրա.
- օգնում է օգտագործել չորս մակարդակների մոդելը չափելու համար ստացված արդյունքը, և բոլոր փուլերում՝ սկսած վերապատրաստման նախաձեռնության առաջացման պահից։
Սա նրա հիմնարար տարբերությունն է ավանդական մոտեցման հետ ավելի մեծ չափովարդյունավետության գնահատում ուսուցման գործընթաց(քանի որ այն կենտրոնացած է 1-ին և 2-րդ մակարդակների վրա, ղեկավարների ուշադրությունը հիմնականում կենտրոնացած է վերապատրաստման ծախսերը).
Նոր հայեցակարգը մշակողների կարծիքով, արդյունք երաշխավորելու համար դեռ անհրաժեշտ է մարզումների մեկնարկից առաջսահմանել:
- ակնկալվող արդյունքներ;
- հիմնական ցուցանիշները;
- չափման և գնահատման մեթոդներ.
Եվ սա բոլոր փոփոխությունները չեն: Հեղինակները մոդելին ավելացրել են գնահատման ևս մեկ հինգերորդ մակարդակ (Մակարդակ 5. «Ներդրումների վերադարձը»): Այս մակարդակում ուսուցման արդյունավետության գնահատումը թույլ է տալիս ստանալ բիզնես հիմնական հարցի պատասխանը. «Արժե՞ր գումար ծախսել վերապատրաստման վրա»:
|
Կիրկպատրիկի մոդելի ուժեղ կողմերը(փորձագետների տեսանկյունից).
Մոդելի սահմանափակումներ.
|
Kirkpatrick մոդելը հաջողությամբ աշխատում է ավելի քան 50 տարի: Բայց էական փոփոխություններկառավարման և բիզնեսի կազմակերպման մեթոդների մեջ վերաիմաստավորել ուսուցման գործառույթի դերըկազմակերպությունում։ Միևնույն ժամանակ, ինչպես նշում են Կիրկպատրիկները, վերապատրաստման շատ մասնագետներ դեռ պատրաստ չեն պատասխանատվություն կրել որևէ բանի համար, որը բացի նախապատրաստումից և իրականացմանից: ուսումնական ծրագրերը(հատկապես այն արդյունքների համար, որոնք վերապատրաստված մարդիկ ցույց են տալիս աշխատավայրում):
Շարունակելով ստեղծագործորեն զարգացնել իր մոտեցումը՝ Ջիմ Քըրքպատրիկը, որն այժմ համահեղինակ է իր կնոջ՝ Վենդիի (Վենդի Կայզեր Քըրքպատրիկ) հետ, գրեց «Թրեյնինգ փորձության մասին» գիրքը. Փաստորեն, սա «փոփոխության ուղեցույց» է կորպորատիվ մարզիչներև վերապատրաստող ընկերությունների մասնագետներ: Փորձագետները խստորեն խորհուրդ են տալիս պրակտիկանտներին ճգնաժամի ժամանակ.
- վերանայեք ձեր դերը;
- ակտիվորեն ընդլայնել ձեր իրավասության ոլորտները՝ ձեռք բերելով փորձ բիզնես ստորաբաժանումներում.
- բարձրացնել ձեր ազդեցությունը դասարանից դուրս՝ ապահովելով լուծումներ, որոնք ապահովում են շոշափելի (չափելի) բիզնես արդյունքներ:
Սակայն մինչ այժմ ներքին և արտաքին թրեյներների ղեկավարների փոփոխությունը տեղի է ունենում շատ դանդաղ. նրանցից շատերը դեռ փորձում են ապացուցել իրենց անփոխարինելիությունը՝ օգտագործելով «հաճախումների մակարդակի» և «գնահատման տվյալների» (մակարդակ 1), ինչպես նաև «թեստի» ցուցիչները։ արդյունքներ» (մակարդակ 2): Միևնույն ժամանակ, համեմատական ուսումնասիրությունները համոզիչ կերպով ցույց են տալիս, որ նրանք, ովքեր սկսում են 1-ին մակարդակից, շատ հազվադեպ են հասնում գնահատման ամենաբարձր մակարդակներին:
Հեղինակները կարծում են, որ մասնագետների վերապատրաստման այս համառությունը հստակորեն ցույց է տալիս առասպելի համառությունը, ըստ որի ուսումնական միջոցառմանը պարզապես մասնակցելը ավտոմատ կերպով բարելավում է բիզնեսի արդյունքները (4-րդ մակարդակ): Բայց այսօր շահագրգիռ կողմերը նման «միամտությունը» համարում են անբավարարության վկայություն, ինչը բառացիորեն դրդում է նրանց հարցեր տալ. «Ինչքա՞ն արժե այս հաճույքը: Ի՞նչ օգուտներ է այն բերում:
Ջիմ և Վենդի Քիրքպատրիկները կարծում են, որ մենեջերների աչքում վերապատրաստման գործառույթի համբավը շատ լուրջ է։ Իրավիճակը բարելավելու համար վերապատրաստող մասնագետներն այլևս չեն բավարարվում «պարզապես» մշակելով նոր ծրագրեր և վերապատրաստման մեթոդներ, նրանք պետք է փոխեն իրենց գործունեության ձևը, սովորեն ստեղծել իրական բիզնես արժեք և համոզիչ կերպով ցույց տալ այս արժեքների կարևորությունը:
Հեղինակները առաջարկում են նոր սկզբունք, ինչը կօգնի արմատապես վերանայել վերապատրաստման ծրագրերի պլանավորման և մշակման մոտեցումը. «Վերջը սկիզբն է»: Որպես ելակետ, նրանք խորհուրդ են տալիս մարզիչներին քննարկել ղեկավարների հետ.
1) բիզնեսի ղեկավարների ակնկալիքները.
2) հաջողության նրանց ըմբռնումը (ինչպես ցանկալի արդյունք«կնայվի»);
3) հաջողության ինչ դիտարկելի և չափելի ցուցանիշներ են օգտագործվելու արդյունքը գնահատելու համար (4-րդ մակարդակ):
Աշխատանքի արդյունքն այս փուլում պետք է լինի HR ցուցանիշների մի շարք, որի հիման վրա հաշվարկվում է նոր ցուցանիշ՝ ակնկալիքների շահութաբերություն, ROE (նման ROI՝ ներդրումների վերադարձ): Այնուհետև վերապատրաստող մասնագետները պետք է քննարկեն գծի ղեկավարների հետ, թե որ վարքագիծն է կարևոր նախատեսված արդյունքների հասնելու համար (Մակարդակ 3): Միայն դրանից հետո նրանք կարող են սկսել նախագծել վերապատրաստման գործողություններ (Մակարդակներ 1 և 2), որոնք կապահովեն աշխատողների կարևոր վարքագիծը, որն անհրաժեշտ է աշխատավայրում աշխատողների արդյունավետությունը բարելավելու համար:
Միայն այս հիման վրա մենք կարող ենք ապահովել.
- նոր հմտությունների արդյունավետ կիրառում և աշխատավայրում վարքագծային փոփոխությունների համախմբում (Մակարդակ 3);
- բիզնես նպատակների ձեռքբերում (մակարդակ 4);
- տաղանդների կառավարման ոլորտում առաջադրանքների իրականացում (4-րդ մակարդակ):
Այսպիսով, 4-րդ մակարդակի չափումները դառնում են բոլոր շահագրգիռ կողմերի պատասխանատվության շրջանակը որոշելու հիմնաքարը: Իր հերթին պատասխանատվության ոլորտների հստակ սահմանազատումը բիզնես գործընկերության մոդելի հաջող իրականացման հիմնական պայմանն է:
Դ. Քըրքպատրիկի մեկ այլ կատարելագործումը նոր «Նպատակին հասնելու մոդելի» մշակումն է։ Դրանում հատուկ տեղ են զբաղեցնում «վարորդները» (կամ «ուժեղացուցիչները»): Վարորդները բոլոր գործընթացներն ու համակարգերն են ( բրինձ. 2), որը:
- ուժեղացնել գործողությունները (վարքագիծը);
- վերահսկողության ընթացակարգեր (մոնիթորինգ);
- Աշխատավայրում քննադատական վարքագիծ դրսևորող պարգևատրում:
Բրինձ. 2. Վարորդներ («ուժեղացուցիչներ») - խրախուսում կամ կանխում են նոր վարքային օրինաչափությունների համախմբումը
Աշխատանքային առաջադրանքների արդյունավետ կատարումն ապահովվում է վարքագծի գնահատման գործընթացի (մակարդակ 3) և վարորդների համատեղ ազդեցության շնորհիվ: Առանց այս աջակցության, նոր գիտելիքների, հմտությունների և վերաբերմունքի միայն մոտ 15%-ն է հաջողությամբ կիրառվում գործնականում` նվազեցնելով ուսուցման արժեքը բիզնեսի համար:
Քըրքպատրիկի նոր ձեռքբերումների մոդելը նաև թույլ է տալիս պրակտիկանտներին դուրս գալ իրական ուսուցման շրջանակներից: Այն օգնում է մարդկանց ծրագրեր մշակել նպատակներին հասնելու համար, որոնք ներառում են հատուկ գործողություններ/գործողություններ (և կատարողականի չափում բոլոր չորս մակարդակներում): Քայլ առ քայլ պլանավորում, հստակ տեսլական վերջնական նպատակներ/ արդյունքները, պլանային գործողությունների իրականացման մանրակրկիտ մոնիտորինգը և գործընթացի յուրաքանչյուր փուլի օբյեկտիվ գնահատումը մեծացնում են հաջողության հավանականությունը:
Բացի այդ, Kirkpatrick մոդելը վերապատրաստման խորհրդատուներին և խորհրդատվական ծառայություններ մատուցողներին տրամադրում է մեթոդաբանություն և գործիքներ, որպեսզի նրանք կարողանան համոզիչ կերպով ցույց տալ իրենց հաճախորդներին, թե ինչ արդյունքներ կստացվեն առաջարկվող վերապատրաստման և զարգացման ծրագրերի իրականացումից:
Քըրքպատրիկ ընտանիքի նոր զարգացումները տալիս են HR արդյունավետ գործիքներթույլ տալով նրանց իսկապես դառնալբիզնես գործընկերներ, հստակ ցույց են տալիս մարզիչների, գծային մենեջերների և թոփ մենեջերների միջև գործարար գործընկերության ուժը: (D. Kirkpatrick «Business Partnership» հարցաթերթիկը, տես դիմումը).
|
Դիմում Բիզնես գործընկերության հարցաթերթ (Kirkpatrick SM) Վարկանիշային սանդղակ.
Արդյունքների մեկնաբանություն Գնահատելու համար, թե վերապատրաստման համար պատասխանատու բաժինը (մասնագետը) որքանով է համապատասխանում բիզնեսի շահերին, օգտագործեք սանդղակը.
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Ուսուցման պարզեցված տեսակետը լայնորեն ընդունված է սովորող մասնագետների և ղեկավարների շրջանում: Այս մոտեցումը առաջացրել է մի շարք առասպելներ, որոնք անշեղորեն շրջանառվում են ղեկավարների շրջանում. Առասպել 1.«Յուրաքանչյուր ոք, ով երբևէ ինչ-որ բան է սովորել, սովորելու մասնագետ է»: Փաստորեն.
Առասպել 2.«Փորձագետները կարող են բացահայտել վերապատրաստման կարիքները»: Փաստորեն.
Առասպել 3.«Արձագանք ուսմանը = սովորել»: Փաստորեն.
Առասպել 4.«Ուղղակիորեն սովորելը (ինքնին) հանգեցնում է վարքի փոփոխության»: Փաստորեն.
|
Ինչու՞ գնահատել ուսումը:
«Վերապատրաստման ծրագրերի գնահատման տեխնիկա» հոդվածում Դոն Քըրքպատրիկը գրել է. «Ես կխրախուսեի վերապատրաստման տնօրեններին ակտիվ լինել վերապատրաստման ծրագրերի գնահատման հարցում՝ նախքան հաշվարկի օրը գալը»։ Զարմանալին այն է, որ ASTD Journal հոդվածը գրվել է 1959 թվականի նոյեմբերին: Անցած կես դարում այն թեզը, որ ուսուցման գործընթացը, դրա ծախսերն ու արդյունքները պետք է գնահատվեն, կարծես թե դարձել է բանականություն։ Բայց չնայած դրան, վերապատրաստման փուլային գնահատումները, ցավոք, չեն փոխել կորպորատիվ թրեյներների «մոդուս վիվենդի»-ն:
- վերապատրաստման ծրագրերի կատարելագործում;
- աշխատողների վերապատրաստման արդյունավետության բարձրացում;
- ցույց տալով վերապատրաստման գործառույթի արժեքը ավագ ղեկավարներին:
Ավանդաբար վերապատրաստման մասնագետների ջանքերը կենտրոնացած են առավել ակնհայտ արդյունքների վրա՝ մասնակիցների հուզական արձագանքը վերապատրաստման ծրագիրն ավարտելուց հետո: Ցավոք, գոյություն ունեցող շատ պրակտիկա անբավարար են և բարելավման կարիք ունեն:
|
Վերապատրաստման ծրագրի վերաբերյալ մասնակիցների կարծիքները վերլուծելու համար (Մակարդակ 1. Արձագանք), դասընթացավարները մշակեցին մի շարք գործիքներ: Դրանք այլ կերպ են կոչվում՝ «մեկնաբանությունների հարցաթերթիկներ», «արձագանքների հարցաթերթիկներ», «ժպիտի թերթիկներ» կամ «երջանկության թերթիկներ» և այլն: Ո՞ր ձևը պետք է լինի, որը թույլ կտա ստանալ առավելագույն տեղեկատվություն և միևնույն ժամանակ պահանջել նվազագույն ռեսուրսներ: ? Մենք առաջարկում ենք մի քանի խորհուրդ.
Դուք կարող եք սկսել բացասական կամ դրական ակնարկներով, դա կարևոր չէ:
Ինչու՞ է անհրաժեշտ հատուկ ձև մշակել: Նախ, խոսքը գնում է հաճախորդների մասին (կապ չունի՝ ներքին կամ արտաքին), ուստի կարևոր է, որ նրանք գոհ լինեն ծրագրից։ Որոշ գործընկերներ, մենեջերներ կամ վերապատրաստման ծրագրերի ապագա մասնակիցներ հավանաբար կհարցնեն նրանց, ովքեր արդեն ավարտել են դասընթացը. «Ի՞նչ կարծիքի էիք այս դասընթացի մասին»: Դժվար է պատկերացնել: Ի՞նչ վնաս կհասցվի ուսուցման ֆունկցիային, եթե մարդիկ բացասական կարծիք հայտնեն ձեռք բերված փորձի մասին. «Ես պարզապես վատնեցի իմ ժամանակը», «Ոչ մի բան, որը օգտակար կլինի աշխատանքում» կամ «Հրաժարվիր սրանից, եթե կարող ես»... Երկրորդ, ամենայն հավանականությամբ, բացասական լուրերը կհասնեն թոփ մենեջերներից մեկին։ Սրա հետևանքները կարող են ողբերգական լինել վերապատրաստման բաժնի համար. ամենայն հավանականությամբ, մենեջերը չի անհանգստանա դասընթացի վերաբերյալ ընդհանուր կարծիքը վերլուծելու համար, այլ կգրավի, որ այն անարդյունավետ է (հետագա բոլոր հետևանքներով): Ուստի մասնակիցների կարծիքը հարցնելը կարևոր է առաջին հերթին հենց իրենք՝ թրեյներների համար։ Հատված «Four Steps to Successful Training» գրքից, Donald L. Kirkpatrick and James D. Kirkpatrick, M. - HAR Media, 2008 թ. |
Բիզնեսի պայմանների աճող բարդության պայմաններում (աճող մրցակցություն, մարդկային գործոնի դերի աճ, ֆինանսական ճգնաժամև այլն) ձեռնարկություններն ավելի ու ավելի են ձգտում նվազեցնել ծախսերը և ֆինանսավորել այնպիսի գործողությունները, որոնք ապահովում են կանխատեսելի արդյունքներ և ամենաբարձր եկամուտը: Ի վերջո.
- Բարձրագույն մենեջերները պահանջում են վերապատրաստման արդյունավետության գնահատում ավելի բարձր մակարդակներում. Մակարդակ 3. «Վարք» և Մակարդակ 4. «Արդյունքներ»:
- Շատ ընկերություններ հրաժարվում են վերապատրաստման ծրագրերից, որոնց արժեքը չի կարող հիմնավորվել ֆինանսական տեսանկյունից (և, ցավոք, կրակում են վերապատրաստման մասնագետներին «մինչև իրավիճակի բարելավումը»):
Սա վկայում է այն մասին, որ այսօր այլևս լուրջ վտանգի տակ չեն գտնվում անհատ թրեյներ/վերապատրաստող ընկերությունները. շատ դեպքերում կասկածի տակ է դրվում հենց ուսումնական գործառույթի անհրաժեշտությունը: «Փրկարարական ռազմավարություն» մշակելով՝ Kirkpatricks-ն առաջարկում է մարզիչներին շտապ փոխել բիզնես աշխարհի մասին իրենց պատկերացումները և նոր դերեր տիրապետել կազմակերպությունում: Փոփոխության ամենակարևոր պայմանները.
- բացահայտել բիզնեսի կարիքները;
- հասնել գործնական (!), ոչ միայն ակնառու (!), այլ սպասելիքները գերազանցող (!) արդյունքների;
- չափեք (թվերով) ձեր ներդրումը ընկերության հաջողության և զարգացման գործում և համոզիչ կերպով ցուցադրեք այն բոլոր հիմնական շահագրգիռ կողմերին:
Դասընթացավարների համար ամենակարևորը սովորել գործել «նախագծի շրջանակում», ինչպես սովորական է այլ գործառույթներում. բիզնես գործծրագրերի համար միջոցներ (ներդրումներ) ձեռք բերել, նախապես պլանավորել և բյուջետավորել դրանց իրականացումը.
__________
* ASTD ամսագիր- Ամերիկյան ուսուցման և զարգացման միության ամսագիր (ASTD)
Ժամկետի տեսակը:Սահմանում
Ժամկետը:Կիրկպատրիկ մոդել
Այլընտրանքային պայմաններ. -
Կարճ նկարագրություն. Kirkpatrick մոդելը - չորս մակարդակի մոդել ուսուցման արդյունավետությունը գնահատելու համար
Երկար նկարագրություն.
Կիրկպատրիկ մոդել- վերապատրաստման արդյունավետությունը գնահատելու չորս մակարդակի մոդել.
Արձագանք (էմոցիոնալ մակարդակ)
Վարպետություն (գիտելիքների մակարդակ)
Վարքագիծ (հմտությունների մակարդակ)
Արդյունք
Արձագանք (էմոցիոնալ մակարդակ)- մասնակիցների կողմից ուսուցման հուզական գնահատում . Մի կողմից, դրական արձագանք, որպես այդպիսին, չունի մեծ նշանակություն ունի, քանի որ «հավանել եմ թրեյնինգը» չի նշանակում « արդյունավետ վերապատրաստում« Դա կարող է ոչ մի կերպ չփոխել մասնակիցներին։ Մյուս կողմից, այս գործոնը չպետք է թերագնահատվի. թրեյնինգից գոհունակությունը մասնակիցների հետաքրքրությունն է, ուշադրությունը և դրական վերաբերմունքը, որոնք անհրաժեշտ են հաջող վերապատրաստման համար:
Վարպետություն (գիտելիքների մակարդակ)ցույց է տալիս, թե ինչ գիտելիքներ, հմտություններ, տեխնիկա և մեթոդներ են ձեռք բերել դասընթացի մասնակիցները: Նոր գիտելիքների ձեռքբերումը վերապատրաստման կարևոր, բայց անբավարար արդյունք է։ Գիտելիք ձեռք բերելու համար պարտադիր չէ վերապատրաստում անցնել՝ պարզապես գիրք կարդալ կամ դասախոսության մասնակցել: Բացի այդ, նոր գիտելիքների ձեռքբերումն ինքնին, առանց դրանք կիրառելու ունակության և ցանկության, հաճախ չի ազդում մարդու աշխատանքի արդյունավետության վրա: Դասընթացի ավելի արժեքավոր արդյունքը կարող է լինել այն, որ մասնակիցները ստանում են «իրականացումներ», այսպես կոչված, «խորաթափանցություն», երբ վերապատրաստման մասնակիցը ստանում է որոշակի գիտելիքներ ոչ թե մարզիչից, այլ վարժությունների ընթացքում ձեռք բերված փորձի վերլուծության արդյունքում:
Վարքագիծ (հմտության մակարդակ) -մասնակիցների վարքագծի փոփոխություն աշխատանքային իրավիճակ, ձեռք բերված հմտությունների կիրառում աշխատանքային պայմաններում. Վարքագծի փոփոխությունը ցույց է տալիս, որ մասնակիցները գործնականում կիրառում են վերապատրաստման ընթացքում ձեռք բերած գիտելիքներն ու հմտությունները: Սա կատարողականի կարևոր ցուցանիշ է, քանի որ թրեյնինգի հիմնական նպատակն է բարելավել բիզնեսի կատարողականը` բարելավելով մասնակիցների վարքագիծը: Ի վերջո, նոր գիտելիքներն ու հմտություններն անօգուտ են, եթե դրանք չեն կիրառվում:
Արդյունք- Հայտնաբերվում են չափելի արդյունքներ (օրինակ՝ սպասարկման որակի բարելավում, թափոնների կրճատում և այլն): Ընկերությունները սովորաբար ունեն տվյալներ բիզնեսի հիմնական, ինտեգրալ ցուցանիշների վերաբերյալ, ինչպիսիք են վաճառքի ծավալը, շահույթը, ծախսերը: Հասկանալի է, որ տրամադրվող ուսուցումը միակ գործոնը չէ, որն ազդում է այս ցուցանիշների վրա, կան բազմաթիվ այլ գործոններ՝ ինչպես արտաքին, այնպես էլ ներքին. Եվ բավականին դժվար է ճշգրիտ չափել թրեյնինգի ներդրումը, օրինակ, վաճառքի ծավալների ավելացման գործում, հատկապես, եթե դա առաջնորդական հմտությունների կամ ինքնակազմակերպման հմտությունների վերաբերյալ էր: Այս ցուցանիշի ուսումնասիրության ծախսերը կարող են շատ անգամ ավելի բարձր լինել, քան հենց թրեյնինգների արժեքը, ուստի գնահատման այս մակարդակը խորհուրդ է տրվում միայն երկարաժամկետ և թանկ ծրագրերի դեպքում:
Այն, ինչ կատարվեց ամերիկացի Դոնալդ Քըրքպատրիկի հետ, բավականին հազվադեպ է։ Կես դար առաջ նա առաջարկեց դասական դարձած վերապատրաստման ծրագրերի գնահատման հայեցակարգային մոտեցում: Այսօրվա ցանկացած գնահատող պարզապես պետք է իմանա գնահատման չորս մակարդակները «ըստ Քիրկպատրիկի»:
Հետաքրքիր է, որ դեռևս հակասություններ կան Քըրքպատրիկի առաջարկած մոտեցման շուրջ, սակայն նրա վերապատրաստման գնահատման մոդելը մնում է հիմնականներից մեկը, և նրա գրքերն ամենաշատ մեջբերումներն են: Դասականը դեռ կենդանի է այսօր, թեև այն արդեն հեռացել է ակտիվ բիզնես. Նա փայլուն կարիերա է ունեցել; գրել է մի քանի գրքեր, որոնք դարձել են բեսթսելլերներ և նրան համաշխարհային համբավ բերել; եղել է աշխարհում դասընթացավարների և խորհրդատուների ամենահեղինակավոր մասնագիտական ասոցիացիաներից մեկի՝ Ամերիկյան հետազոտությունների և զարգացման միության (ARSD) նախագահը։ Այսօր Դոնալդ Քըրքպատրիկը շարունակում է մարզվել սոցիալական աշխատանքև կապեր է պահպանում մասնագիտական հանրության հետ: Նա շարունակում է հոդվածներ հրապարակել և դասախոսություններ ու սեմինարներ կարդալ խոշոր ֆորումներում:
Այսպիսով, ի՞նչ է առաջարկել Քըրքպատրիկը։
Քըրքպատրիկը գնահատականը դիտարկում է որպես վերապատրաստման ցիկլի անբաժանելի մասը, որը ներառում է 10 փուլ :
- Կարիքների որոշում.
- Նպատակներ դնելը.
- Առարկայական բովանդակության սահմանում.
- Դասընթացի մասնակիցների ընտրություն.
- Օպտիմալ ժամանակացույցի ձևավորում.
- Համապատասխան տարածքների ընտրություն:
- Համապատասխան ուսուցիչների ընտրություն.
- Տեսալսողական լրատվամիջոցների պատրաստում.
- Ծրագրի համակարգում.
- Ծրագրի գնահատում.
- Հիմնավորեք վերապատրաստման բաժնի գոյությունը՝ ցույց տալով, թե ինչպես է այս բաժինը նպաստում կազմակերպության նպատակներին և խնդիրներին:
- Որոշեք՝ շարունակե՞լ, թե՞ դադարեցնել վերապատրաստման ծրագիրը:
- - Ստացեք տեղեկատվություն, թե ինչպես բարելավել վերապատրաստման ծրագիրը ապագայում:
Ինքը՝ Քըրքպատրիկը, կարծում է, որ շատ դեպքերում գնահատումն իրականացվում է հասկանալու համար ինչպես բարձրացնել մարզումների արդյունավետությունը, ինչ եղանակներով կարելի է այն բարելավել. Այս կապակցությամբ առաջարկվում է պատասխանել հետևյալ 8 հարցերին.
- Որքանո՞վ է ուսուցման բովանդակությունը բավարարում մասնակիցների կարիքները:
- Արդյո՞ք ուսուցչի ընտրությունը (այստեղ Քըրքպատրիկը օգտագործում է «առաջնորդ» բառը, որը ռուսերենում բոլորովին այլ նշանակություն ունի) օպտիմալ է:
- Արդյո՞ք ուսուցիչը ամենաշատն է օգտագործում արդյունավետ մեթոդներպահպանել մասնակիցների հետաքրքրությունը, գիտելիքներ փոխանցել նրանց, զարգացնել նրանց հմտություններն ու վերաբերմունքը:
- Արդյո՞ք մարզումների պայմանները գոհացուցիչ են։
- Արդյո՞ք մասնակիցներին հարմար է դասի ժամանակացույցը:
- Արդյո՞ք տեսալսողական միջոցները բարելավում են հաղորդակցությունը և պահպանում են մասնակիցների հետաքրքրությունը:
- Արդյո՞ք ծրագրի համակարգումը գոհացուցիչ էր։
- Էլ ի՞նչ կարելի է անել ծրագիրը բարելավելու համար:
Նկատի ունեցեք, որ բոլոր հարցերը, բացի առաջինից և վերջինից, հեղինակը ձևակերպել է որպես փակ («այո» կամ «ոչ» պատասխաններ պահանջող): Գնահատման համար առաջադրանքային հարցերի ձևակերպման տեսանկյունից հարցերի այս ձևը միշտ չէ, որ լավն է։ Այնուամենայնիվ, մենք հավատարիմ ենք հեղինակի տեքստին.
Քըրքպատրիկը կարծում է, որ շատ դեպքերում գնահատումը սահմանափակվում է ուսուցումից հետո հարցաթերթիկների կիրառմամբ՝ ուսումնասիրելով մասնակիցների անմիջական արձագանքը դասընթացին: Նա այս հարցաշարերն անվանում է «ժպիտների թերթիկներ», ինչը նշանակում է, որ մասնակիցներն ամենից հաճախ օգտագործում են այդ հարցաշարերը՝ երախտագիտություն հայտնելու համար: Ավելի բարդ և խորը գնահատում չի իրականացվում, քանի որ
- այն չի համարվում հրատապ կամ կարևոր,
- ոչ ոք չգիտի, թե ինչպես դա իրականացնել,
- կառավարումը դա չի պահանջում
- մարդիկ իրենց ապահով են զգում և ավելի խորը «փորելու» կարիք չեն տեսնում,
- կան շատ բաներ, որոնք ավելի կարևոր են նրանց համար կամ որոնք նրանք նախընտրում են անել:
Չորս մակարդակՉորս մակարդակները, ըստ Քիրկպատրիկի, որոշում են վերապատրաստման (վերապատրաստման) գնահատման հաջորդականությունը: Նա գրում է. «Յուրաքանչյուր մակարդակ կարևոր է և ազդում է հաջորդ մակարդակի վրա: Երբ մակարդակից մակարդակ եք անցնում, գնահատման գործընթացը դառնում է ավելի դժվար և ժամանակատար, բայց այն նաև ավելի արժեքավոր տեղեկատվություն է տալիս: Ոչ մի մակարդակ չի կարելի բաց թողնել միայն կենտրոնանալու պատճառով: այն մասին, թե ինչն է մարզիչը համարում ամենակարևորը» (հարկ է նշել, որ շատ փորձագետներ համաձայն չեն Կիրկպատրիկի այս հայտարարության հետ): Ահա հայտնի չորս մակարդակները, ըստ հեղինակի.
- Մակարդակ 1 - արձագանք
- Մակարդակ 2 – Սովորում
- Մակարդակ 3 - վարքագիծ
- Մակարդակ 4 – Արդյունքներ
Ռեակցիա
Այս մակարդակի գնահատումը որոշում է, թե ծրագրի մասնակիցներն ինչպես են արձագանքում ծրագրին: Ինքը՝ Քըրքպատրիկը, դա անվանում է հաճախորդների բավարարվածության գնահատում. Երբ վերապատրաստումն անցկացվում է տանը, մասնակիցների արձագանքը միշտ չէ, որ մեկնաբանվում է որպես հաճախորդների բավարարվածություն: Փաստն այն է, որ նման դասընթացներին մասնակցությունը պարտադիր է։ Մարդիկ պարզապես այլընտրանք չունեն։ Ընկերության ղեկավարությունը որոշում է այս վերապատրաստման անհրաժեշտությունը և աշխատակիցներին պարտավորեցնում մասնակցել դրան: Թվում է, թե այս դեպքում պետք է խոսել ղեկավարության արձագանքի մասին։ Քըրքպատրիկը ընդգծում է, որ այս դեպքում էլ մասնակիցների արձագանքը շատ կարևոր չափանիշ է թրեյնինգի հաջողության համար առնվազն երկու պատճառով .
- Նախ, մարդիկ այսպես թե այնպես կիսվում են թրեյնինգի մասին իրենց տպավորություններով իրենց ղեկավարության հետ, և այդ տեղեկատվությունը ավելի է բարձրանում: Հետևաբար, այն ազդում է վերապատրաստման շարունակական որոշումների վրա:
- Երկրորդ, եթե մասնակիցները դրականորեն չպատասխանեն, նրանք սովորելու մոտիվացիա չեն ունենա: Ըստ Քըրքպատրիկի՝ դրական արձագանքը չի երաշխավորում նոր գիտելիքների, հմտությունների և կարողությունների հաջող զարգացում։ Մարզմանը բացասական արձագանքը գրեթե անկասկած նշանակում է սովորելու հավանականության նվազում:
Սովորում
Սովորելը որոշված է որպես վերաբերմունքի փոփոխություն, գիտելիքների բարելավում և մասնակիցների հմտությունների բարելավումնրանց վերապատրաստման ծրագրի ավարտի արդյունքում։ Քըրքպատրիկը պնդում է, որ վերապատրաստման արդյունքում մասնակիցների վարքագծի փոփոխությունները հնարավոր են միայն այն դեպքում, երբ ուսումնառությունը տեղի է ունենում (վերաբերմունքները փոխվում են, գիտելիքները բարելավվում են կամ հմտությունները բարելավվում են):
Վարքագիծ
Այս մակարդակում գնահատվում է, թե որքանով է փոխվել մասնակիցների վարքագիծը վերապատրաստման արդյունքում: Քըրքփարթիկը նշում է, որ մասնակիցների վարքագծի փոփոխության բացակայությունը չի նշանակում, որ թրեյնինգն անարդյունավետ է եղել. Հնարավոր են իրավիճակներ, երբ վերապատրաստման արձագանքը դրական է եղել, տեղի է ունեցել ուսուցում, սակայն մասնակիցների վարքագիծը հետագայում չի փոխվել, քանի որ դրա կանոնները չեն պահպանվել: անհրաժեշտ պայմաններ. Ուստի դասընթացից հետո մասնակիցների վարքագծի փոփոխության բացակայությունը չի կարող պատճառ հանդիսանալ ծրագիրը դադարեցնելու մասին որոշում կայացնելու համար։ Kirkpartick-ը խորհուրդ է տալիս այս դեպքերում, արձագանքը գնահատելուց և սովորելուց բացի, ստուգել հետևյալ պայմանների առկայությունը :
- Մասնակիցների վարքագիծը փոխելու ցանկությունը.
- Մասնակիցները գիտեն, թե ինչ և ինչպես անել:
- Համապատասխան սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտի առկայությունը:
- Պարգևատրեք մասնակիցներին վարքագծի փոփոխության համար:
Խոսելով սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտի մասին՝ Քըրքպատրիկը առաջին հերթին վերաբերում է դասընթացի մասնակիցների անմիջական ղեկավարներին։ Նա առանձնացնում է «կլիմայի» հինգ տեսակ՝ արգելող, հուսահատեցնող, չեզոք, աջակցող, պահանջկոտ: Կառավարչի պաշտոնը, համապատասխանաբար, փոխվում է վարքագծի փոփոխման արգելքից վերապատրաստման ավարտից հետո վարքագիծը փոխելու պահանջի: Քըրքպատրիկը կարծում է, որ դրական մթնոլորտ ստեղծելու միակ ճանապարհը կրթական ծրագրերի մշակման գործում առաջնորդների ներգրավումն է:
Արդյունքներ
Արդյունքները ներառում են փոփոխություններ, որոնք տեղի են ունեցել մասնակիցների վերապատրաստման պատճառով: Որպես արդյունքների օրինակ՝ Քըրքպատրիկը նշում է արտադրողականության բարձրացումը, որակի բարելավումը, դժբախտ պատահարների նվազումը, վաճառքի աճը և աշխատակիցների շրջանառության նվազումը:
Քըրքպատրիկը պնդում է դա արդյունքները չպետք է չափվեն փողով. Նա կարծում է, որ վերը թվարկված փոփոխություններն իրենց հերթին կարող են հանգեցնել շահույթի ավելացման: Քըրքպատրիկը գրում է. «Ես ծիծաղում եմ, երբ լսում եմ, որ պրոֆեսիոնալ մարզիչները պետք է կարողանան հաճախորդին ցույց տալ օգուտը վերապատրաստման մեջ ներդրումների վերադարձի առումով: Ես նույնն եմ մտածում վերապատրաստման ծրագրերի և շահույթի միջև փոխհարաբերությունների մասին: Պարզապես պատկերացրեք բոլոր գործոնները: որոնք ազդում են շահույթի վրա Եվ դուք կարող եք դրանք ավելացնել ներդրումների վերադարձի վրա ազդող գործոնների ցանկում»:
Ըստ Քըրքպատրիկի՝ այս մակարդակի գնահատումն ամենադժվարն ու թանկն է։ Ահա մի քանիսը գործնական առաջարկություններ, որը կարող է օգնել գնահատել արդյունքները.
- հնարավորության դեպքում օգտագործեք վերահսկիչ խումբ (առանց ուսուցման)
- որոշ ժամանակ անց կատարել գնահատումը, որպեսզի արդյունքները նկատելի լինեն,
- իրականացնել նախնական և հետծրագրային գնահատումներ (եթե հնարավոր է),
- ծրագրի ընթացքում մի քանի անգամ կատարել գնահատումը,
- համեմատեք գնահատման միջոցով ստացվող տեղեկատվության արժեքը և այդ տեղեկատվության ստացման արժեքը (հեղինակը կարծում է, որ 4-րդ մակարդակում գնահատման անցկացումը միշտ չէ, որ նպատակահարմար է բարձր արժեքի պատճառով):
Ինչպես է կազմակերպված Կիրկպատրիկի գիրքը Kirkpatrick, D. L. (1998): Վերապատրաստման ծրագրերի գնահատում. չորս մակարդակ. Սան Ֆրանցիսկո: Berrett-Koehler Publishers, Inc.
Գիրքը բաժանված է երկու անհավասար մասերի. Առաջինը 4 մակարդակի մոդելի, տեսության նկարագրությունն է (մոտ 70 էջ)։ Երկրորդ մաս (մոտ 200 էջ) – մանրամասն վերլուծությունմի քանի դեպքերի ուսումնասիրություններ և գործիքների օրինակներ, որոնք օգտագործվում են տարբեր մակարդակներում գնահատումներ իրականացնելու համար:
Նյութերի հիման վրա տեղեկագիր Process Consulting ընկերություն (processconsulting.ru/bulletin1.pdf)
Քննարկումներ Kirkpatrick մոդելի, վերապատրաստման արդյունավետության գնահատման, ռեգրեսիոն վերլուծության և, ամենակարևորը, HR-ի վերաբերմունքի վերաբերյալ:
Մենք այսօր նայեցինք ռեգրեսիոն վերլուծությանը: Առավելագույնը 25 մարդ կար, ինչը շատ փոքր է մեր պորտալի համար:
Եթե վեբինարը լիներ Քիրքպատրիկի մոդելի թեմայով, վստահեցնում եմ, 90-120 հոգի կլիներ։ Ինչու՞ է սա այդպես: Շուկան չնեղացնելու համար ուղիղ չեմ պատասխանի, այլ կշահարկեմ։
Կիրկպատրիկ մոդել
Երբ խոսքը վերաբերում է գործնական կիրառությունՔըրքպատրիկի մոդելը, հետո HR մարդիկ սովորաբար ասում են՝ մենք գնահատում ենք առաջին մակարդակը... և մենք արդեն երկրորդն ենք... և մենք նաև երրորդն ենք...
Այս պահին հիմարաբար ուզում եմ հարցնել.
Մեր դեպքում մոդելն այսպիսի տեսք ունի
Արդյունավետության չափանիշ = F1 + F2 + F3 և այլն...
Կիրկպատրիկի մոդելի դեպքում արդյունավետության չափանիշը տնտեսական գործոններն են, թեև Կիրկպատրիկը հեռացավ դրանից և, ի լրումն տնտեսական չափումների (կոշտ), առաջարկում է ոչ տնտեսական (փափուկ). կազմակերպչական մշակույթեւ այլն... Սա միանշանակ հուսահատությունից է։ Դուք կարող եք անվանել այն, ինչպես ուզում եք, բայց պարզապես փոփոխությունների համար կորպորատիվ մշակույթԱվելի հաճախ, քան ոչ, միայն անձնակազմի հարցումներ են պահանջվում: Բայց մենք պետք է դա անվանենք կորպորատիվ մշակույթի չափում:
Այսպիսով
Ամենից հաճախ, արդյունավետության չափանիշը հիմնված կլինի միայն փորձագետների հարցման վրա. սա ամենահասանելի ընթացակարգն է:
Կամ՝ ինչն է նախընտրելի՝ վաճառքի մակարդակը, սխալների մակարդակը, կատարված աշխատանքի ծավալը և այլն... - այսինքն. ինչ-որ իրական արդյունք
Բայց մնացած բոլոր գործոնները՝ հետադարձ կապը, մոտիվացիան, գիտելիքների մակարդակը, հմտությունները, նպաստում են այս չափանիշներին: Եվ մեր խնդիրն է տարբերակել կապը (կամ դրա բացակայությունը) այս գործոնների և կատարողական չափանիշների միջև:
Ինչպե՞ս է Քիրքպատրիկի մոդելն օգնում մեզ այս հարցում: Անկեղծ ասած, դա տհաճ է: Լավագույն դեպքում, մենք ինքներս ենք (և ոչ Քիրքպատրիկի ցուցումով) չափում ենք մոդելի մակարդակների հարաբերակցությունը: Բայց սա նույնպես մեզ շատ չի օգնում:
Ռեգրեսիոն վերլուծություն
Ավելին, ռեգրեսիոն վերլուծության մոդելում կարող են լինել տարբեր թվով գործոններ: Այս ֆոնի վրա Քիրքպատրիկի մոդելի առաջին մակարդակի մասին քննարկումը ծիծաղելի է թվում՝ դա պետք է լինի հետադարձ կապ, թե՞ աշխատակիցների ներքին մոտիվացիա: Ռեգրեսիոն վերլուծության մեջ երկուսն էլ հնարավոր են՝ մակարդակը որոշվում է գործոնի կշռով: Իսկ, օրինակ, հետադարձ կապը կարող է ընդհանրապես չնչին լինել, ինչը նշանակում է, որ կոնկրետ այս դեպքում անիմաստ է այն չափել։
Ոչ, դա լավ է, այնպես չէ՞:
Ինչու ոչ
Այստեղ կրկին բաց կթողնեմ HR-ի նկատմամբ քննադատությունը, որպեսզի չնմանվեմ ինչ-որ տեսաբանի, ով միայն ուժեղ է իր բլոգում: Իհարկե, ռեգրեսիոն վերլուծությունը պահանջում է ավելի շատ ռեսուրսներ, քան Kirkpatrick մոդելը: Իհարկե, ռեգրեսիոն վերլուծությունը պահանջում է ավելի բարձր մակարդակի HR հմտություններ, քան Քիրքպատրիկի մոդելի հետ աշխատելու համար:
Դուք կարող եք բողոքել այս մասին, կամ կարող եք ախտորոշել HR արդյունաբերությունը՝ անտեղյակություն մարքեթինգում վիճակագրական մեթոդներառանց այն էլ վատ բարքերը, տնտեսագիտության մեջ վիճակագրությունն օգտագործվում է աշխատանքային մակարդակով։ Իսկ մարքեթինգի ներկայացուցիչներն ու տնտեսագետները չեն քննարկում՝ արդյոք նրանք կարող են լինել բիզնես գործընկերներ։ Այս հարցը բարձրացվում է HR-ում:
Միգուցե մենք բիզնես գործընկերներ դառնանք, երբ Կիրքպատրիկի մոդելի նման խաղալիքների փոխարեն տիրապետենք ռեգրեսիոն վերլուծությանը:
Ե՞րբ է արդյունավետ մարզումը:
Աշխատակիցներ HR-Ընկերությունների մեծ մասի գերատեսչություններն ու ղեկավարներն այլևս կարիք չունեն բացատրելու դրա կարևորությունն ու նշանակությունը անձնակազմի վերապատրաստում.
Այժմ դժվարություններ են առաջանում կորպորատիվ գործունեության իրական արդյունավետության գնահատման փուլում բիզնեսի ուսուցում.
Բիզնեսի վերապատրաստման հիմնական նպատակն է բարելավել կազմակերպության բիզնես կատարողականը` բարելավելով իր աշխատակիցների հմտությունները, կարողությունները և վարքագիծը:
Բացի այդ, արդյոք գործատուն ունի կադրերի վերապատրաստման ծրագիր, կարևոր գործոն է, երբ թեկնածուն նոր աշխատանք է փնտրում: Այսպիսով, եթե թեկնածուն պատրաստվում է կատարելագործել իր հմտությունները, օրինակ, ծառայությունների վաճառքի ոլորտում, ավելի լավ է դա անել գործատուի հաշվին:
Բայց ինչպես կարող են HR մենեջերները որոշել, թե արդյոք առկա ուսուցումը և մասնագիտական զարգացումարդյունավետ են։ Արդյո՞ք դրանք իսկապես օգնում են հասնել կազմակերպության նպատակներին: Դեռևս անցյալ դարի 60-ականների սկզբին Դոնալդ Քըրքպատրիկը ներկայացրել է կրթական ծրագրերի, վերապատրաստումների և սեմինարների որակի գնահատման չորս մակարդակի մոդել։
Առաջին մակարդակի վրաչափվում է մասնակիցների հուզական արձագանքը բիզնեսի ուսուցումվերապատրաստման ծրագրի համար:
Թվում է, թե այս մակարդակում վերապատրաստման ծրագրի գնահատումն առանձնապես կարևոր չէ, քանի որ վերապատրաստման մասնակիցների դրական արձագանքը դեռ չի երաշխավորի նոր հմտությունների և կարողությունների հաջող զարգացումը:
Բայց մասնակիցների բացասական արձագանքը կարող է նվազագույնի հասցնել անձնակազմի մոտիվացիան զարգացման համար:
Քըրքպատրիկը բարձրացնում է այս մակարդակի գնահատման կարևորությունը, քանի որ վերապատրաստման ծրագրերի բարելավման հետագա աշխատանքը գրեթե անիմաստ է դառնում, եթե այս փուլում հնարավոր չի եղել հետաքրքրել աշխատակիցներին:
Սրա հետևանքը կլինի բիզնես քոուչի աշխատանքի արդյունքների գնահատումը բարդացնելը, և հետագա մակարդակներում կպահանջվի զգալիորեն ավելի մեծ HR ջանքեր և ռեսուրսներ:
Առաջին մակարդակում բավական կլինի մասնակիցներին հարցաթերթիկներ տալ բիզնեսի ուսուցումվերապատրաստման ավարտին, այնուհետև հավաքվել և մշակվել:
Երկրորդ մակարդակումՔիրքպատրիկի մոդելը գնահատում է մասնակիցների կողմից անցկացված թրեյնինգի արդյունքները:
Դասընթացի հաճախորդը՝ HR, պետք է հասկանա որքանովԴասընթացի մասնակիցներին հաջողվել է ձեռք բերել հենց այն հմտություններն ու կարողությունները, որոնց համար նրանք անցկացրել են այս դասընթացըև պատրաստեց վերապատրաստման ծրագիր:
Այս մակարդակը գնահատելու համար կարող եք օգտագործել հատուկ մշակված թեստեր և առաջադրանքներ՝ որոշելու այս նույն հմտությունների զարգացման աստիճանը, ավելի լավ է նախ թվայնացնել դրանք (օրինակ՝ 1-ից 10 սանդղակով):
Այնուհետեւ համեմատեք մասնակիցների արդյունքները վերապատրաստման մեկնարկից առաջ և դրա ավարտից հետոըստ ընտրված սանդղակի.
Մարզումից առաջ էր՝ +2, իսկ հետո դարձավ +5։
լավ, դա նշանակում է, որ HR-ն ինչ-որ բան ուներ պայքարելու, և «վաճառող տղան» իրականում ինչ-որ բան ստացավ:
Պետք է հիշել նաև մարզիչի կողմից առաջադրանքների և բիզնես խաղերի ժամանակ մասնակիցների վարքագծի պարզ դիտարկման մեթոդի մասին:
Այս դիտարկումն այնուհետև նկարագրվում է զեկույցում: հակիրճ բնութագրերմասնակիցներին։
Սակայն աշխատողի նոր գիտելիքները գործնականում արժեք չունեն ընկերության համար՝ առանց այն օգտագործելու կարողության և ցանկության: Բայց սա երբեմն շատ ավելի դժվար է:
Ինչու, քանի որ վաճառքի մենեջերի գլխում թաքնված գիտելիքն ինքնին չի ազդում նրա վաճառքի արդյունավետության վրա։
Հետևաբար, կարևոր է, որ տեղի ունենա «իրազեկում», այսինքն՝ սովորեն ոչ միայն ուսուցանողից ուղղակիորեն ստացված տեղեկատվությունը, այլ նաև. սեփական փորձըվերապատրաստման ավարտից հետո:
Այս խնդիրը կարող է լուծվել միայն երրորդ մակարդակ Kirkpatrick մոդելները.
Բավականինգնահատման մեջ հնարավոր է ներգրավել հաճախորդներին վերապատրաստման արդյունավետությունը:
Օրինակ, վաճառքի թրեյնինգը գնահատելիս կարող եք օգտագործել հաճախորդների հարցաթերթիկները կամ վերլուծել բողոքների և առաջարկների գրքում գրառումների բնույթի փոփոխությունները՝ հաճախորդին ուղղված ծառայությունների ավելացմանն ուղղված դասընթացներ անցնելու դեպքում:
Չորրորդ մակարդակումԿիրկպատրիկի մոդելը գնահատում է ուսուցման ազդեցությունը կազմակերպության բիզնեսի արդյունքների վրա Սա հաշվարկային մակարդակ է, որը պահանջում է նախնական հաշվարկներ նախքան վերապատրաստումը, ինչպես օրինակ՝ ամբողջ վաճառքից եկամտաբերության հաշվարկը: վաճառքի բաժին (վաճառողներ - վաճառողներ) Եվ հետո նույն հաշվարկը նույն մեթոդաբանությամբ, բայց վերապատրաստման ծրագրից հետո։
Այս փուլը և մեթոդը կարևոր է բարձրագույն ղեկավարության համար, քանի որ հենց այս մակարդակում է կատարվում վերապատրաստման գործունեության մեջ ներդրումների արդյունավետության վերջնական գնահատումը:
Ընկերության գործունեության փոփոխությունները չափվում են ինչպես որակական ցուցանիշներով (ընկերության իմիջի փոփոխություններ, բրենդի իրազեկում, հոգեբանական մթնոլորտի բարելավում և այլն), այնպես էլ քանակական (աշխատակազմի շրջանառության N% նվազում, վաճառքի ծավալի աճ P%: և այլն): Այս մակարդակի գնահատումն ամենաբարդն է և ամենաթանկը:
Kirkpatrick մոդելը երկար ժամանակ օգտագործվել է բազմաթիվ HR մենեջերների կողմից՝ վերապատրաստման և մասնագիտական զարգացման ծրագրերը գնահատելու և բարելավելու համար:
Այն թույլ է տալիս հաշվի առնել երեք հիմնական շահագրգիռ խմբերի շահերը: Մոդելը օգնում է ընկերությունների թոփ-մենեջերներին որոշումներ կայացնել. Թե՞ մյուս անգամ դրանք պետք է օգտագործվեն այլ նպատակներով»։ Աշխատակիցը կկարողանա պարզել, թե ինչպես թրեյնինգը կազդի իր աշխատանքի վրա կամ ինչ ազդեցություն կունենա կարիերայի վրա: Բիզնեսի մարզիչկկարողանան գնահատել իրենց ուսուցման և աշխատանքի իրական արդյունավետությունը՝ արդյունքն արտահայտելով հաճախորդի շահույթում:
Բեռնվում է...
