Ընկերության մոտիվացիոն համակարգ. Ձեռնարկությունում նյութական մոտիվացիայի սխեման

Դասընկերներ

Այս հոդվածից դուք կսովորեք.

• Ինչպես զարգացնել անձնակազմի մոտիվացիայի լավագույն համակարգը
• Ինչպես զարգացնել անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգ և այն արդյունավետ դարձնել

Որպեսզի ընկերությունը կոմերցիոն հաջողություն ունենա, անհրաժեշտ է գրագետ օգտագործել կառավարման տարբեր մեթոդներ և գործիքներ: Նման մեխանիզմներից մեկը, որը նպաստում է ընկերության բարգավաճմանը, կադրերի մոտիվացիայի համակարգն է, որը ոչ միայն բարձրացնում է յուրաքանչյուր առանձին աշխատակցի արտադրողականությունը, այլև ավելի արդյունավետ է դարձնում կառավարումը։ Մեր հոդվածում մենք կփորձենք պատասխանել այն հարցին, թե ինչպես մշակել անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգ և օպտիմալ կերպով օգտագործել այն գործնականում:

Ինչպե՞ս և ինչու մշակել անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգ

Աշխատակիցները, ովքեր աշխատում են բացառապես «գաղափարի համար» և եռանդով, ցանկացած ղեկավարի երազանքն է: Սակայն ժամանակակից աշխարհում դա պարզապես տեղի չի ունենում. անձնակազմը միշտ խթանման կարիք ունի: Մոտիվացիոն համակարգը, որը պետք է մշակի յուրաքանչյուր կազմակերպություն, ծառայում է խրախուսելու աշխատակիցներին իրականացնել պլանները, լուծել հանձնարարված խնդիրները և հասնել նպատակներին: Այն ներառում է ինչպես նյութական, այնպես էլ ոչ նյութական խթաններ:

Անձնակազմի մոտիվացիայի ճիշտ մշակված համակարգի շնորհիվ կարելի է հասնել հետևյալ արդյունքների.

• յուրաքանչյուր աշխատակցի նպատակները ինտեգրվում են նրա բաժնի և ամբողջ ձեռնարկության ընդհանուր նպատակներին.
• ավելի քիչ ժամանակ, գումար և ջանք է ծախսվում նոր կադրերի որոնման, աշխատանքի ընդունման և ընդունման վրա.
• մոտիվացիայի շնորհիվ ընկերության աշխատակիցները դառնում են համախմբված թիմ, որտեղ յուրաքանչյուր մարդ գնահատվում է, բոլորն ունեն ընդհանուր արդյունքի համար աշխատելու ցանկություն.
• անձնակազմի շրջանառությունը կրճատվում է, քանի որ բարձրակարգ մասնագետները մնում են իրենց աշխատատեղերում:

Ցածր աշխատավարձերը անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգի հիմնական խնդիրն է. Աշխատակիցների համար խրախուսման համակարգ մշակելիս նկատի ունեցեք, որ աշխատավարձերը պետք է համապատասխանեն այս ոլորտում շուկայական միջինին, հակառակ դեպքում մարդիկ հակված կլինեն գնալ ավելի բարձր վարձատրվող պաշտոնների։ Հետևաբար, դուք պետք է մշտապես վերահսկեք աշխատավարձերի շուկայական մակարդակը, որպեսզի հասկանաք, թե ինչ դրամական մոտիվացիա կլինի ձեր անձնակազմի համար:

Խրախուսման համակարգերի անարդյունավետության երկրորդ բնորոշ պատճառն այն է, որ խթանները չեն համահունչ ընկերության ռազմավարական նպատակներին: Օրինակ, բոնուսները պարգև չեն այն գործողությունների համար, որոնք նպաստում են ընկերության առաջնահերթ նպատակների իրականացմանը:

Կադրերի մոտիվացիայի համակարգ մշակելու համար, որը ծառայում է ձեռնարկության նպատակներին և ինքնուրույն գոյություն չունի, անհրաժեշտ է, առաջին հերթին, հստակորեն սահմանել այդ նպատակները, երկրորդ՝ դրանք բաժանել ենթանպատակների և հանձնարարել դրանք տարբեր գերատեսչություններին, և երրորդ. , սահմանել վերջնաժամկետներ ավարտման ենթանպատակների համար և դրանց համար պարգևատրման չափանիշներ: Դա աշխատակիցների համար թափանցիկ կդարձնի խրախուսման սխեման:

Արդյունավետ մոտիվացիայի համակարգ ստեղծելու համար անհրաժեշտ է հիմնվել երեք ասպեկտների վրա՝ ֆինանսական, ոչ ֆինանսական և կուտակային: Ինչ վերաբերում է ֆինանսական կողմին, ապա գլխավորը անձնակազմի համար թափանցիկությունն ու հասանելիությունն է. յուրաքանչյուր աշխատող պետք է հասկանա, թե ինչով է պայմանավորված իր աշխատավարձի չափը, ինչպես են հաշվարկվում հավելավճարները և այլն։

Մոտիվացիայի ոչ նյութական ասպեկտը աշխատողի կողմից աշխատանքի համար որոշակի ընկերության ընտրության վրա ազդող բոլոր գործոններն են: Սրանք են ընկերության նպատակները, առաքելությունն ու արժեքները, կադրային քաղաքականությունը, ներքին կորպորատիվ հաղորդակցության առանձնահատկությունները և հետադարձ կապը:

Անձնակազմի մոտիվացիայի ընդհանուր ասպեկտը ներառում է սոցիալական նպաստների և բոնուսների ողջ շրջանակը՝ ապահովագրություն, խորացված ուսուցում և մասնագիտական ​​վերապատրաստում, ընթացիկ աշխատանքի ծախսերի փոխհատուցում, սննդի և խմիչքի տրամադրում: Այս գործոնները մեծապես ազդում են աշխատողների աշխատանքի վրա:

Կադրերի մոտիվացիայի համարժեք համակարգ մշակելու համար ընկերության կադրերի բաժինը պետք է սերտորեն համագործակցի բաժնի ղեկավարների հետ:

Ինչպես զարգացնել անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգ

Կադրերի մոտիվացիայի ցանկացած համակարգ պետք է համապատասխանի մի շարք պահանջների.

1. Օբյեկտիվություն. Աշխատողի վարձատրության չափը որոշվում է նրա աշխատանքի ազնիվ, անաչառ գնահատման արդյունքների հիման վրա:
2. Կանխատեսելիություն.Անձնակազմը պետք է հստակ հասկանա, թե ինչպես է իրենց վարձատրությունը կապված աշխատանքի արդյունքների հետ:
3. Համարժեքություն.Աշխատուժը պետք է վճարվի աշխատողի փորձին և մասնագիտական ​​մակարդակին համապատասխան, ինչպես նաև ընկերության ամբողջ թիմի գործունեության արդյունքներում նրա ներդրման հիման վրա:
4. Ժամանակին.Ձեռք բերված արդյունքը պետք է անմիջապես պարգևատրվի։ Եթե ​​աշխատողին հնարավոր չէ գումար վճարել, ապա գոնե պետք է հաշվի առնել նրա ներդրումը, որպեսզի հետագայում պարգեւատրվի։
5. Նշանակություն.Լավ է միայն ֆինանսական մոտիվացիան, որը կարևոր է աշխատողի համար:
6. Արդարադատություն.Աշխատավարձ նշանակելու սկզբունքը պետք է հստակ լինի յուրաքանչյուր աշխատողի համար և համապատասխանի արդարության չափանիշին (այդ թվում՝ հենց աշխատողի կարծիքով):

Այս պահանջները թվում են պարզ ու ինքնըստինքյան, բայց դա չի նշանակում, որ դրանք կարելի է անտեսել։ Գործնականում ոչ ճիշտ խրախուսման համակարգը վնասում է անձնակազմին և հանգեցնում անկայունության, և աշխատանքի արտադրողականությունը դրանից շատ ավելի է իջնում, քան որևէ մշակված խրախուսման սխեմայի իսպառ բացակայության դեպքում:

Կադրերի մոտիվացիան կարող է լինել հետևյալ տեսակների.

Նյութերի խթանման համակարգ

Նյութական մոտիվացիան կարող է լինել ուղղակի և անուղղակի՝ առաջինը աշխատանքի դիմաց դրամական վարձատրությունն է, իսկ երկրորդը՝ սոցիալական փաթեթ (փոխհատուցում) կոչվող մյուս բոլոր միջոցները։

Վճարումների հաշվարկման ալգորիթմներ մշակելիս անհրաժեշտ է ձգտել հավասարակշռության հասնել ենթակաների պահանջների և գործատուի հնարավորությունների միջև.

• Ընկերության ղեկավարը շահագրգռված է ապահովել, որ աշխատավարձը համապատասխանի իրական արդյունքներին։
• Անձնակազմն իր աշխատանքի համար ցանկանում է ստանալ ավելին, քան անհրաժեշտ է դրա վրա ծախսված ուժն ու ռեսուրսները վերականգնելու համար: Եթե ​​աշխատավարձը չբավարարի մարդու նույնիսկ տարրական կարիքները, նա չի կարողանա պատշաճ մակարդակով կատարել իր պարտականությունները։

Վարձատրությունը կարող է լինել առանձին կամ ժամանակի վրա հիմնված: Կոնկրետ ձեռնարկության համար հնարավոր է մշակել վճարումների հաշվարկման տարբերակներ, որոնք համատեղում են այս երկու տեսակները, որպեսզի խրախուսման համակարգը հնարավորինս արդյունավետ լինի:

Անձնակազմի ոչ նյութական մոտիվացիայի համակարգ

Բացի աշխատավարձերից, հավելավճարներից և հավելավճարներից, ընկերությունը պետք է մշակի նաև անձնակազմի ոչ նյութական մոտիվացիայի համակարգ։ Այն պետք է հիմնված լինի թիմի հատուկ աշխատողների գերակշռող շարժառիթների և կարիքների վրա և ներառի.

• կարիերայի հեռանկարներ;
• ճկուն գրաֆիկով աշխատելու ունակություն;
• արձակուրդների պլանավորում՝ հաշվի առնելով աշխատողների ցանկությունները.
• անձնակազմի միջև մրցույթների կազմակերպում.
• երախտագիտություն (պլանը կատարելու, հաջող նախագծի համար);
• ներքին կորպորատիվ թերթի հրապարակում կամ Պատվո խորհրդի ներկայություն, որտեղ ճանաչվում են լավագույն աշխատակիցները.
• թիմի կառուցում, կորպորատիվ միջոցառումներ (թրեյնինգներ և այլն);
• մեծ տոների ժամանակ անձնակազմին նվերներով պարգևատրելը.

Ի՞նչ հարցերի պատասխաններ կգտնեք այս հոդվածում:

• Ինչպես զարգացնել անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգ

Իրականացման ժամանակ անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգերԳլխավոր տնօրենը չպետք է սահմանափակվի միայն կադրային ծառայության պաշտոնով. նա պետք է հաշվի առնի իր աշխատակիցների կարիքները։ Ձեր աշխատակիցներին ավելի լավ հասկանալու շնորհիվ կազմակերպության անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգի արդյունավետությունը շատ ավելի բարձր կլինի: Փոքր ընկերությունում նման միջոցները բավականին ընդունելի և պարզ են, բայց դրանք շատ ավելի բարդ են դառնում խոշոր ձեռնարկությունների պրակտիկայում. մնում է զգալի աշխատանք: Նման ընկերությունների աշխատանքում խորհուրդ է տրվում համատեղել խրախուսման տարբեր մեթոդներ։ Մենք հատուկ ուշադրություն ենք դարձնելու դրանց, որպեսզի ավելի մանրամասն հասկանանք, թե ինչպես կարելի է մշակել անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգ:

Քայլ առ քայլ անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգի մշակում

Քայլ թիվ 1. Նախապատրաստում.Գլխավոր տնօրենը պետք է աշխատակիցներին տեղեկացնի ընկերության պլանների մասին և հաշվի առնի կոնկրետ իրադարձությունները (մասնավորապես, ընդհանուր ժողովի ժամանակ): Խոշոր ձեռնարկության բոլոր աշխատակիցների համար նման հանդիպումը բավականին բարդ է ստացվում, այնպես որ կարող եք հրահանգել HR տնօրենին կամ PR անձնակազմին նամակ գրել գլխավոր տնօրենի անունից. մանրամասնորեն շարադրել առաջիկա իրադարձությունների դրույթները: և մատչելի ձև:

Քայլ #2. Ուսումնասիրելով ձեր անձնակազմը:Կադրերի բաժինը պետք է հաշվետվություն ներկայացնի աշխատողների կատեգորիաների վերաբերյալ: Այս փաստաթուղթը թույլ կտա ձեզ հասկանալ ձեր թիմի ընդհանուր դիմանկարը՝ հասկանալով տարիքային խմբերը, կրթությունը, փորձը, մասնագիտացումը և այլն: Զեկույցում պետք է նշվի, թե ընկերության որ բաժիններն են աշխատում ամենօրյա գործունեությանն աջակցելու համար, և որոնք՝ արդյունքի:

Քայլ #3. Այլ ընկերությունների աշխատակիցների մոտիվացիայի համակարգերի վերլուծություն: HR կամ մարքեթինգը պետք է որոշի մրցակից ընկերությունների աշխատավարձերը և փոխհատուցման փաթեթները իրենց գործընկերների խմբի անձնակազմի համար: Վերլուծությունների հիման վրա կարող են սահմանվել խթաններ, որոնք հարմար են ձեր ընկերությանը:

Քայլ #4. Աշխատակիցների հարցում.Այս փուլում կանցկացվի աշխատակիցների հարցում (կարող է հիմնված լինել անանուն հարցման վրա): Դուք կարող եք առաջարկել տարբեր տեսակի խթանների առաջնահերթություն: Հարմարության համար կարող եք բաժանել տարբեր հարցաթերթիկներ՝ կախված ձեր ընկերության ստորաբաժանումներից: Նման վերլուծությունների շնորհիվ գլխավոր տնօրենը կադրերի բաժնի ղեկավարի հետ միասին կկարողանա համապատասխան խթաններ որոշել անձնակազմի համար:

Քայլ թիվ 5. Տեղեկացնելով անձնակազմին.Հարցումից հետո և նախքան ձեր մոտիվացիոն համակարգը կիրառելը, դուք պետք է տեղեկացնեք ձեր աշխատակիցներին՝ պատմեք նրանց նորարարությունների ներդրման ժամկետների և պլանավորված միջոցառումների մասին: Քանի որ հակառակ դեպքում աշխատակիցները կարող են իրենց խաբված զգալ:

Անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգերի օրինակներ

Օրինակ թիվ 1.Իննա Սամոյլովա, Gradient Alpha ընկերությունների խմբի վերլուծաբան (Մոսկվա): Մենք ստիպված եղանք վերակողմնորոշել մեր գործունեությունը ընկերություններից մեկի աճի պատճառով։ Պետք էր տիրապետել նոր ծրագրային արտադրանքներին՝ աշխատակիցների պարտականությունների փոփոխությամբ։ Անձնակազմի դիմադրությունը նվազեցնելու համար որոշում է կայացվել բոնուսային միջոցների և սոցիալական փաթեթի ընդլայնման վերաբերյալ։ Բայց նրանք ուշադրություն չէին դարձնում աշխատակիցներին ընկերության ռազմավարության և աշխատանքային նպատակների մասին տեղեկացնելու վրա:

Աշխատակիցները չունեին հաջողության հասնելու համար ամենակարեւորը՝ գլխավոր տնօրենի վստահությունը, չկար հետեւողականության զգացում մենեջերի հրամաններում. Կառավարչի գործողությունները մեկնաբանվեցին որպես «կաշառք» առաջացավ «մոտիվացիոն համակարգի» բացասական կողմնորոշում, ինչը հանգեցրեց մի քանի արժեքավոր մասնագետների հեռանալուն.

Օրինակ թիվ 2.Ալեքսեյ Դմիտրիև, Enter մանրածախ ցանցի կորպորատիվ զարգացման տնօրեն (Մոսկվա): 2012 թվականի հունվարից մեր ընկերությունը ներկայացրել է օլիմպիական խաղերի ծրագիրը՝ աշխատակիցներին մոտիվացնելու համար: Ձեռնարկված մոտիվացիոն միջոցառումները, ներառյալ այս ծրագիրը, հնարավորություն են տվել հասնել աշխատակիցների ներգրավվածության 83%-ի մակարդակին՝ շուկայական միջինը գերազանցելով 10%-ով։ Անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգի կատարելագործումը թույլ տվեց մեր ընկերությանը ստանալ ոսկե մրցանակ Intranet Innovation Awards միջազգային մրցույթի շրջանակներում ( տես Անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգ՝ հանուն նոր ցուցանիշների հասնելու).

Կադրերի մոտիվացիայի համակարգ՝ հանուն նոր ցուցանիշների ձեռքբերման

Ալեքսեյ Դմիտրիև, Enter մանրածախ ցանցի կորպորատիվ զարգացման տնօրեն, Մոսկվա

Որպեսզի բիզնեսը հաջողակ լինի, նրան պետք են ոչ միայն պրոֆեսիոնալ աշխատակիցներ, այլ համախոհների իրական թիմ: Այդ նպատակով ձևավորվել է մոտիվացիոն ծրագիր՝ աշխատակիցներին միավորների տրամադրմամբ, որոնք գրանցված են մեր կազմակերպության ներքին սոցիալական ցանցում։ 30 հաղթողներ (աշխատակիցների մոտ 1,2%-ը) յուրաքանչյուր եռամսյակում որպես պարգև ստանում են 3-5 օրով ուղևորություն:

Հաշվի առնելով աշխատողների տարբեր առաջադրանքները, խնդրահարույց է նրանց աշխատանքի արդյունքների օբյեկտիվ համեմատությունը: Ուստի գերատեսչությունների համար քվոտաներ են հատկացվում՝ հաշվի առնելով դրանց թիվը։ Յուրաքանչյուր բաժնի համար ներկայացվում է միավորներ ստանալու չափանիշների անհատական ​​փաթեթ: Դիտարկենք այս ծրագրի շրջանակներում որոշ «օլիմպիական առարկաներ»:

«Ոսկու տենդ».Այս խաղի մասնակիցները միայն ճակատային ստորաբաժանումներն են, մանրածախ առևտրի, առաքման, պահեստի և կոնտակտային կենտրոնի բաժինները։ Բացի աշխատակիցներին միավորներ տրամադրելուց, նրանց տրվում են նաև դրամական պարգևներ։ Մրցույթ է անցկացվում տարբեր մարզերի նույնական միավորների միջև (խանութներ ընդդեմ խանութների, պահեստների թիմեր, առաքում ընդդեմ առաքման և այլն): Այս մրցույթի չափանիշների ցանկը կախված է տվյալ պահին ընկերության նպատակներից: Մասնավորապես՝ հասնել ոսկերչական իրերի վաճառքի աճի։ Որպեսզի աշխատակիցները չմոռանան իրադարձության և տեղեկատվության մասին հաղթանակի հասնելու համար, մենք հիշեցումներ ենք ուղարկում էլ. Կորպորատիվ զարգացման դեպարտամենտը ամեն ամիս հրապարակում է հաշվետվության նպատակներին հասնելու վարկանիշը: Հարգելի միավորներին տրվում է 72 հազար ռուբլի ֆինանսական բոնուս: Ինքը՝ վարչությունը, արդեն գումար կբաշխի աշխատակիցների միջև՝ յուրաքանչյուրին կտրվի 100 միավոր (մյուս գերատեսչություններին կտրվեն միայն միավորներ՝ առանց գումարի, կախված կազմված վարկանիշում իրենց տեղից)։ Բոնուսը վճարվում է անմիջապես միայն առաքման ծառայության աշխատակիցների համար՝ հավասար մասերով ամբողջ եռամսյակի ընթացքում: Նման երկարաժամկետ համակարգի շնորհիվ հնարավոր է պահել աշխատակիցներին շրջանառության բարձր ցուցանիշներ ունեցող գերատեսչություններից։

«Իմագո».Այս ծրագիրն ուղղված է աշխատակիցների գաղափարների հավաքագրմանը, որոնք ուղղված են բիզնես գործընթացների բարելավմանը և ընկերության զարգացմանը: Համակարգը նախկինում հիմնված էր ինքնակարգավորման վրա՝ աշխատակիցների շրջանում քվեարկության է դրվում պոտենցիալ հետաքրքիր գաղափար։ Հաշվի առնելով նրանց ձայները՝ կազմվել է գաղափարների վարկանիշ՝ կորպորատիվ պորտալում գնահատականներ տալով։

Բայց մեկ տարի առաջ մոտեցումը կփոխվեր. նրանք կհիմնվեին ոչ թե այն գաղափարների վրա, որոնք աշխատակիցները պարզապես ցանկանում էին առաջարկել, այլ նախագծերի, որոնք կբարելավեին ընկերության արդյունավետությունը: Սպասում ենք ոչ միայն հետաքրքիր և օգտակար գաղափարների, այլ նաև առաջարկների, որոնք պատրաստ են իրականացման։ Մենք դրանք հավաքում ենք պորտալի համապատասխան բաժնում երեք եղանակով.

1. Աշխատակիցները հետադարձ կապ են տրամադրում բիզնես գործընթացների շրջանակներում (պահեստի գործառնություններից մինչև աշխատողների ընտրություն), ինչպես նաև հրապարակում են իրենց ակնարկներն ու մեկնաբանությունները այն խնդիրների վերաբերյալ, որոնք նրանք հայտնաբերել են որպես մեր ընկերության հաճախորդներ: Նման արձագանքների համար փորձագետները (թոփ-մենեջերներ, համապատասխան ոլորտի ղեկավարներ) աշխատակիցներին միավորներ են տալիս (միավորների թիվը հաշվարկվում է բանաձևով՝ օգտակարության վարկանիշ x 2):
2. Աշխատակիցները նկարագրում են ընկերության աշխատանքում բնորոշ խնդիրների լուծման իրենց փորձը: Նրանք նույնպես կստանան համապատասխան միավորներ այս տեղեկատվության համար՝ միավորների սխեման նման է, տրվում է 1-5 միավոր, որը բազմապատկվում է երկուսով։ Եթե ​​մեկ այլ աշխատակից ընդունի այս փորձը և դրա մասին ֆոտոռեպորտաժ տեղադրի, ապա նրան նույնպես միավորներ կշնորհվեն։
3. Միջին հաշվով, մենեջերները ամսական 1-2 անգամ անցկացնում են հրատապ խնդիր լուծելու մրցույթներ։ Աշխատակիցներին տեղեկացնելիս անպայման տեղեկացրեք նրանց առաջարկների ընդունման օրվա մասին (որպես կանոն, մրցույթի տևողությունը 2 շաբաթ է): Ընթացիկ և վերջերս անցկացված մրցույթների ցանկը կարող եք գտնել մեր «Իմագո» բաժնի գլխավոր էջում (կորպորատիվ կայքում):

Սեմինարներ.Մենք այս նախագիծը ներկայացրել ենք դեռ Օլիմպիական խաղերի մեկնարկից առաջ։ Այնուամենայնիվ, այստեղ շնորհված միավորները ներառված են ընդհանուր օլիմպիական աղյուսակում: Սեմինարի թեմաները ձևակերպվում են աշխատակիցների խնդրանքների հիման վրա (կորպորատիվ պորտալում տեղադրված հարցումներով): Մասնավորապես, նախորդ տարի աշխատակիցները խնդրել են վարպետության դաս կազմակերպել անշարժ գույքի վարձակալության գործարքներ իրականացնելու վերաբերյալ։ Սեմինարները կազմակերպվում են ոչ աշխատանքային ժամերին ընկերության տարածքում. կազմակերպվում է ինտերնետ հեռարձակում մարզային մասնաճյուղերի համար։ Հավելյալ միավորներ կշնորհվեն նաև նման սեմինարներ վարողներին և մասնակցողներին։

Խոստովանություն.Ամեն ամիս վարչության պետերն ընտրում են 1-2 աշխատակցի, ովքեր անցած ժամանակահատվածում գերազանց արդյունքներ են ցույց տվել: Ճանաչումը ներառում է սուբյեկտիվ գնահատում: Օրինակ՝ մենեջերին ճանաչելու համար աշխատակիցն իր նախաձեռնությամբ որոշել է անել արձակուրդ գնացած գործընկերոջ աշխատանքը։ Մենք մեդալներ ենք հանձնում ընտրված աշխատակիցներին, օրինակ՝ «Հունիսի դեկտեմբերի թիվ մեկ», «հուլիսի լավագույն աշխատակից» և այլն։ Queen-ի հայտնի «We are the champions» երգը։ Բացի մեդալից և ճանաչումից, աշխատակիցները միավորներ են ստանում նաև իրենց օլիմպիական վարկանիշի համար:

Շնորհակալական նամակ ընտանիքին:Այս նամակը փոստով ուղարկում ենք մեդալը ստացած աշխատակիցների ամուսիններին կամ ծնողներին։ Ծնողներն ուղղակի տպավորված են այս մրցանակով, ինչպես իրենք են ասում մրցանակակիրները։

Օրինակ թիվ 3.Վլադիմիր Կամենեցկի, գլխավոր տնօրեն և SoftBalance ընկերությունների խմբի սեփականատեր, (Սանկտ Պետերբուրգ): Աշխատակազմի մոտիվացիայի համակարգում «հաղթաթուղթը»՝ աշխատողներին պետք է ազատություն տալ, իսկ մնացածը նրանք կարող են ինքնուրույն կարգավորել: Աշխատակիցներին արդյունավետ մոտիվացնելու համար անհրաժեշտ է ապահովել ավելի շատ աշխատանքային ազատություն, ներառյալ նրանց խնդիրների լուծման նախընտրելի մեթոդների ընտրության, հարմար աշխատանքային ժամանակացույցի ստեղծման, նախագծային թիմերի կազմի որոշման հարցերում և այլն:

1. Նվազագույն պահանջները վերևից.Բայց միևնույն ժամանակ, նպատակների ձևավորումը և պատասխանատվության ոլորտների բացահայտումը արժանի են հատուկ ուշադրության: Դիտարկենք գրասենյակի մենեջերների օրինակը, որոնց պատասխանատվության ոլորտը ներառում է ընդունելությունը, կոնֆերանսի սենյակը և հանդիպումների սենյակները: Նրանց խնդիրն է հյուրերի համար ստեղծել հարմարավետ և հարմարավետ միջավայր, որպեսզի նրանք բարձր տրամադրություն ունենան։ Ինչպես հասնել նման էֆեկտի, իրենք պետք է որոշեն գրասենյակի մենեջերները, որոնք կորոշեն համապատասխան դիզայնը, դեկորացիաները և աքսեսուարների գնումը՝ կախված իրադարձությունից: Իրականում, ցանկացած դիզայն ֆինանսական առումով բավականին մատչելի է. դուք ինքներդ կարող եք շատ խնդիրներ լուծել: Գրասենյակի ղեկավարներն իրենք են կազմում աշխատանքային հրահանգները: Այս պաշտոնը բնութագրվում է անձնակազմի շրջանառության բարձր մակարդակով. սովորաբար աղջիկները 6-18 ամիս հետո տեղափոխվում են այլ բաժիններ աշխատելու: Տեղափոխվելուց առաջ նրանք պետք է վերապատրաստեն իրենց հերթափոխը և համապատասխան հրահանգներ կազմեն։ Նման իրավիճակ է նաև այլ մասնագետների դեպքում՝ շատ բան թողնված է նրանց հայեցողությանը։ Սա ներառում է որոշել, թե ինչպես գրել ծրագրի կոդը, ինչպես սպասարկել հաճախորդներին և այլն: Ընկերությունը պարզապես խորհուրդ է տալիս հետևել ավելի փորձառու աշխատակիցների առաջարկություններին:
2. Խիստ կանոնները պետք է անհարմար լինեն անտեսելու համար:Մեր ընկերությունը սահմանել է խիստ կանոններ, որոնք որոշվում են օրենսդրությամբ, առողջ դատողությամբ կամ մատակարարների կանոնակարգերով: Ուստի մենք ձեռնարկում ենք անհրաժեշտ միջոցներ՝ նման կանոնների խախտումը ղեկավարության համար չափազանց անհարմար, անհնարին կամ անմիջապես նկատելի դարձնելու համար։ Եթե ​​խոսենք օրինակների մասին, ապա ՏՏ ոլորտում դրանք բավականին դժվար ընկալելի կլինեն։ Եկեք մի պարզ օրինակ վերցնենք կյանքից. Տատս աշխատում էր տպարանում։ Այնտեղ հզոր կտրիչ գործարկելու համար միաժամանակ սեղմել են 2 կոճակ։ Սակայն դրանց տեղակայման պատճառով ստիպված էի ոտքերս բավականին լայն տարածել։ Այս սկզբունքի շնորհիվ հնարավոր եղավ վերացնել վարպետի՝ պատահաբար դանակի տակ ընկնելու վտանգը։
3. Անվճար աշխատանքային գրաֆիկ։Աշխատակիցների համար, որոնց գործունեությունը ուղղակիորեն կապված չէ հաճախորդների սպասարկման հետ, առաջարկվում է ճկուն աշխատանքային գրաֆիկ: Մեր ընկերությունում նման աշխատողների թիվը կեսից ավելի է։ Հիմնական պայմանը աշխատանքի ժամանակին և որակի պահպանումն է։ Թեև, չնայած անվճար գրաֆիկին, մեծամասնությունն ընտրում է ստանդարտ ռեժիմ. շատ ավելի հետաքրքիր է աշխատել գործընկերների հետ՝ նորությունները քննարկելու, խորհուրդներ խնդրելու և միասին ուտելու համար:
4. Շահույթի օգտագործման վերաբերյալ անկախ որոշումների կայացում:Յուրաքանչյուր բաժին ունի զարգացման հիմնադրամ, որը կարող է միջոցներ ներդնել սեմինարին մասնակցելու, առկա ՏՏ ենթակառուցվածքը բարելավելու, խնջույք կազմակերպելու և այլնի համար: Այս ֆոնդը սովորաբար կազմում է նախորդ ամսվա ընթացքում այս բաժնի զուտ շահույթի մեկ երրորդը (մնում է մեկ երրորդը: ընկերության ընդհանուր ֆոնդում մեկ երրորդը տրվում է վարչության պետին որպես բոնուս): Թեև գործում են որոշակի բացառություններ։ Կայուն եկամուտ ունեցող ստորաբաժանումները պահպանում են ստացված զուտ շահույթի կեսը: Խոստումնալից, թեև դեռևս անշահավետ ստորաբաժանումների համար՝ զուտ շահույթի մինչև 80%-ը։ Մենք ամբողջ մաքուր շահույթը թողնում ենք նոր գերատեսչություններին զարգացման համար: Միաժամանակ մենք սահմանափակումներ չենք դնում այս հիմնադրամի ծախսման ժամկետների վերաբերյալ։ Եթե ​​անհրաժեշտ է մեծ գնումներ կատարել, ապա բաժինը կարող է նույնիսկ գնալ կարմիր:
5. Լավագույն արդյունքների ցուցադրում.Մեր աշխատանքում մենք մշակվում ենք տարբեր ձևերով և ձգտում աջակցել մեր աշխատակիցների ցանկությունին՝ ապահովելու կատարվող աշխատանքի ամենաբարձր որակը: Մեր աշխատանքում չափազանց կարևոր է, որ յուրաքանչյուր նոր նախագծի արդյունքների հիման վրա աշխատողի որակավորումը հասնի նոր մակարդակի: Առաջին հերթին մենք ձգտում ենք ավելի շատ աշխատակիցների իրազեկել աշխատանքի նման օրինակների մասին։ Յուրաքանչյուր գերազանց արդյունքի հասնելուց հետո տրամադրվում է տեղեկագիր, իսկ ամսվա վերջում հրապարակվում է ամփոփագիր: Պահանջվում է նաև հրապարակային գովասանք անմիջական ղեկավարների կողմից:
6. Գործընկերների գնահատականներ.Մեր ընկերությունում բոլոր առաջադրանքները գրանցվում են կորպորատիվ տեղեկատվական համակարգում: Երբ աշխատակիցը ստուգում է «Ավարտված» վանդակը, ծանուցումն ավտոմատ կերպով ուղարկվում է հաճախորդին, որը պետք է նշի «Ստուգված» վանդակը: Նա նաև կկարողանա գնահատել նախագծի իրականացումը որակի, արդյունավետության և արդյունավետության առումով՝ նա կարող է ընտրել ուրախ, չեզոք կամ տխուր էմոցիոններից: Կարելի է նաև մանրամասն մեկնաբանություն թողնել։ Աշխատակիցը նման արձագանք է ստանում ավարտված նախագծերի վերաբերյալ. մենեջերը ստանում է վիճակագրություն: Հաշվի առնելով նման գնահատման սուբյեկտիվությունը, դրանք չեն ազդի բոնուսի վրա, նրանք պարզապես օգնում են աշխատողին բարելավել իր ծառայությունը.
7. Շնորհակալություն գործընկերների կողմից.Տեղեկատվական համակարգի հատուկ բաժնում յուրաքանչյուր աշխատակից կարող է շնորհակալություն հայտնել այլ բաժնում աշխատող իր գործընկերոջը։ Երկրորդ աշխատակցի ղեկավարը ստանում է համապատասխան ծանուցում, ուստի բաժանման ֆոնդի գումարից բոնուս կարող է հաստատվել։

Ինչու կարող է չաշխատել անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգը

Առաջին պատճառը աշխատավարձի և միջին մակարդակի անհամապատասխանությունն է։Ձեռնարկությունում աշխատավարձը պետք է համապատասխանի տարածաշրջանային կամ արդյունաբերական միջինին նմանատիպ պաշտոնի համար: Հակառակ դեպքում, մեծ է անձնակազմի շրջանառության հավանականությունը և առաջացող թափուր աշխատատեղերը պարբերաբար համալրելու անհրաժեշտությունը։ Պետք է հիշել, որ վարձատրության սխեման պետք է մշակեն ընկերության մասնագետները, այլ ոչ թե արտաքին խորհրդատուները։ Այս պայմանը պարտադիր է։

Որպեսզի աշխատավարձը համապատասխանի աշխատողների ակնկալիքներին, կադրային ծառայությունը պետք է պարբերաբար (առնվազն տարին մեկ անգամ) կազմակերպի աշխատաշուկայի մոնիտորինգ։ Ընկերությունները սովորաբար օգտագործում են հետևյալ մեթոդներից մեկը.

1. Ավարտված հետազոտության արդյունքների գնում: Բայց դուք պետք է հասկանաք, որ չեք կարող պարզապես վստահել ստացված տվյալներին: Շուկայի վերանայումները կարող են իրականացվել տարբեր նմուշների միջոցով: Ներառյալ աշխատավարձերի վերաբերյալ տվյալները միայն ռուսաստանյան կամ միայն արտասահմանյան ընկերություններում, կամ այն ​​ընկերություններում, որոնք գումար են վճարել հետազոտությանը մասնակցելու համար կամ որոշակի ոլորտի ձեռնարկությունների համար: Հետևաբար, նախքան այս արդյունքներն օգտագործելը, կադրերի անձնակազմը պետք է կատարի իրենց լրացուցիչ վերլուծությունը:
2. Աշխատաշուկայի անկախ մոնիտորինգ. Բավականին բարդ տարբերակ, քանի որ շատ ընկերություններ օգտագործում են գորշ աշխատավարձ: Մոնիտորինգը կարող է վստահվել կադրերի ծառայությանը: Խոշոր կամ միջին ձեռնարկությունների աշխատակազմում խորհուրդ ենք տալիս աշխատանքի ընդունել նպաստների և փոխհատուցումների մասնագետի աշխատակազմ։ Փոքր ընկերություններում տվյալների հավաքագրումը կարող է իրականացվել տնօրենի տեղակալի կամ քարտուղարի կողմից:

Երկրորդ պատճառն այն է, որ բոնուսները կապված չեն ընկերության նպատակների հետ:Ընդհանուր սխալների թվում, որոնք կարող են չեզոքացնել անձնակազմի բոլոր մոտիվացիան, բոնուսային սխեման է, որը կապված չէ ընկերության արդյունքների և նպատակների հետ:

Նախևառաջ, բոնուսային սխեմաներ ստեղծելիս պետք է որոշել աշխատողի նպատակները. դրանք պետք է կապված լինեն ձեռնարկության նպատակների հետ: Անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգի մշակման համար կարող եմ խորհուրդ տալ հետևյալ սխեման.

1. Տնօրենների խորհուրդը որոշում է ընկերության գործունեության նպատակները որոշակի ժամկետով, մասնավորապես՝ վեց ամսով:
2. Նպատակների փոխանցում գործադիր տնօրենին, ով փոխանցում է այս տեղեկատվությունը փոխնախագահին և այլն: Համաշխարհային նպատակը, քանի որ այն հետագայում փոխանցվում է հիերարխիկ սանդուղքով, պետք է բաժանվի ենթանպատակների՝ ըստ բաժինների և աշխատակիցների:
3. Երբ ենթանպատակները սահմանվում են, պետք է դրանց հասնելու ժամանակաշրջան սահմանել: Արժե նաև մշակել նպատակի (աշխատանքի որակի) ձեռքբերումը գնահատելու մեթոդաբանություն և չափորոշիչներ:

Հետևաբար, բոնուսային սխեման կաշխատի, եթե հստակեցվեն ժամկետները և հաստատվի կատարողականի գնահատման հստակ սխեման: Աշխատակիցները կիմանան, թե ինչու են իրենց բոնուսներ տալիս և ինչպես իրենք կկարողանան ազդել նպատակների իրականացման վրա՝ ապահովելով բավականին հզոր խթան աշխատանքում:

Խոսում է գլխավոր տնօրենը

Դմիտրի Կոլոկատով,«Ագրիկա սննդամթերք» ԲԲԸ գլխավոր տնօրեն, Մոսկվա

Շատ հաճախ բաժնետերերի և գլխավոր տնօրենների պլանները ներառում են ուռճացված ֆինանսական տվյալներ. ամենատարածված սխալներից մեկը.Ղեկավարները վստահ են, որ աշխատակիցներն ավելի արդյունավետ կաշխատեն՝ այդ ցուցանիշներին հասնելու համար: Բայց, ի վերջո, առաջանում է միայն դեմոտիվացիա՝ աշխատակիցները գիտակցում են իրենց ծրագրերի անիրականությունը, ուստի դրանք իրականացնելու համար մեծ ջանք ու ժամանակ ծախսելու պատճառ չկա:

Մեկ այլ տարածված սխալ– միջին և ցածր մակարդակի ղեկավարների աշխատանքում, ովքեր օգտագործում են մոտիվացիան ղեկավարի հայեցողությամբ: Այս դեպքում աշխատողը չի կարող օբյեկտիվորեն հասկանալ, թե ինչու է իրեն տրվել հավելավճարը և ինչ է պետք անել հետագայում այն ​​ստանալու համար։

Տիպիկ խնդիր կա նաև գերատեսչությունների կամ առանձին ղեկավարների համար պատվերների համընկնման տեսքով: Գործադիր տնօրենը կարծում է, որ առաջադրանքների մասնակի համընկնումը կբարձրացնի առողջ մրցակցությունը: Բայց իրականում մենեջերների միջև պայքար է ծագում՝ կա՛մ նրանք փորձում են միմյանց դուրս մղել ընկերությունից, կա՛մ երկուսն էլ դադարում են աշխատել նախագծի վրա։

Երրորդ պատճառը– ղեկավարները ներգրավված չեն մոտիվացիոն սխեմաների ստեղծման մեջ: Քանի դեռ ղեկավարները չեն հասկանում աշխատակիցների կատարողականի գնահատման մեխանիզմը, նրանք չեն կարող հույս դնել բոնուսային մոտիվացիայի արդյունավետության վրա: Հետևաբար, անձնակազմի ծառայությունը պետք է կառավարիչներին պատմի աշխատողների գնահատման սկզբունքների մասին և ինչ օգուտներ է տալիս կազմակերպությունում անձնակազմի մոտիվացիայի նման համակարգը: Գնահատման և բոնուսային սխեմաների մշակումն ու իրականացումը պետք է իրականացվի անձնակազմի ծառայության կողմից ղեկավարների հետ միասին, որպեսզի երկու կողմերն էլ հասկանան գործընթացը և հասնեն արդյունավետ արդյունքների:

1. Նախնական նախապատրաստում. Ղեկավարը պետք է աշխատակիցներին տեղեկացնի պլանավորված գործողությունների մասին՝ մոտիվացիոն համակարգ մշակելու համար:

2. Կադրերի ուսումնասիրություն. Անհրաժեշտ է տվյալներ հավաքել ձեր աշխատակիցների տարիքային խմբերի, մասնագիտացման, կրթության և փորձի վերաբերյալ։ Հասկանալ թիմի ընդհանուր դիմանկարը:

3. Աշխատողների մոտիվացիայի համակարգի ուսումնասիրություն մրցակից կազմակերպություններում: Երբ դուք գիտեք ձեր աշխատավարձի և բոնուսային համակարգը, կարող եք բացահայտել օգտակար օրինակներ և խթաններ, որոնք համապատասխանում են ձեր ընկերության աշխատակիցներին:

4. Աշխատակազմի հարցումների անցկացում. Գեոդեզիայի միջոցով դուք կարող եք որոշել աշխատակիցների առաջնահերթությունները և շահերը:

5. Նախքան մոտիվացիայի սխեմա ներդնելը, անհրաժեշտ է անձնակազմին տեղեկացնել ներդրված մոտիվացիոն համակարգի, կոնկրետ ժամկետների և իրադարձությունների մասին։ Մոտիվացիայի դիրքորոշումը և սկզբունքները պետք է լինեն թափանցիկ և տեղեկացված լինեն յուրաքանչյուր աշխատակցի: Հակառակ դեպքում աշխատակիցների մոտ տպավորություն կստեղծվի, որ նրանց մտադրությունները լուրջ չեն:

Անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգերի օրինակներ.

Ընկերության հաջող աշխատանքը հիմնված է ոչ միայն բարձր որակավորում ունեցող մասնագետների, այլ համախոհների սերտ թիմի վրա:
Մոսկովյան Enter մանրածախ ցանցում ներդրված «Օլիմպիադա» խաղի տիպի մոտիվացիոն համակարգը շատ արդյունավետ է ստացվել։ Այս համակարգի համաձայն աշխատակիցները վաստակում են միավորներ, որոնք նշվում են կազմակերպության սեփական սոցիալական ցանցում: Միավորների հավաքման արդյունքների հիման վրա աշխատակիցները ստանում են տարբեր խրախուսանքներ։ Ընկերության յուրաքանչյուր բաժին ունի գնահատման հատուկ պարամետրեր:
Օլիմպիադան ներառում է հետևյալ ծրագրերը.

«Ոսկու տենդ». Կախված կազմակերպության հիմնական նպատակներից (օրինակ՝ որոշակի տեսակի ապրանքի վաճառք), անցկացվում է մրցույթ տարբեր մարզերի նմանատիպ գերատեսչությունների միջև։ Այս ծրագիրը հաճախ ներառում է վաճառքի բաժիններ, առաքման ծառայություններ և պահեստային թիմեր: Առավելագույն միավորներ ստացած թիմերը կարող են ապավինել դրամական բոնուսներին:

Խոստովանություն. Ամեն ամիս ընտրվում են ամենահաջողակ աշխատողներից մի քանիսը։ Հանդիսավոր մթնոլորտում հաղթողները ստանում են մեդալներ, շնորհավորանքներ և բոնուսային միավորներ։

«Իմագո». Ծրագրի էությունը կայանում է նրանում, որ հավաքագրել անձնակազմի գաղափարները՝ ընկերության գործունեության բարելավման համար: Աշխատակիցները պետք է ոչ միայն գաղափարներ գեներացնեն, այլև խնդիրներին գործնական լուծումներ առաջարկեն։ Յուրաքանչյուր օգտակար առաջարկի համար տրվում են միավորներ: Ամսական մի քանի անգամ օգտակար է ձեռնարկության ընթացիկ խնդիրները լուծելու համար միջոցառումներ անցկացնել։

Աշխատակցի ընտանիքին ուղարկված շնորհակալագիր.

Սեմինարներ. Աշխատակիցների ցանկությամբ ազատ ժամանակ անցկացվում են վարպետության դասեր արդի թեմաներով։ Ուսուցիչները և մասնակիցները ստանում են միավորներ:

Soft Balance կազմակերպությունում մոտիվացիոն համակարգի հիմնական մեթոդն իր աշխատակիցների համար ազատ պայմանների ստեղծումն է։ Կազմակերպությունն իր գործունեության ընթացքում կիրառում է հետևյալ սկզբունքները.

Նվազագույն հրահանգներ ղեկավարությունից: Գլխավորը նպատակներ ձեւակերպելն ու պատասխանատվության ոլորտները բացահայտելն է։ Անձնակազմն ինքնուրույն է որոշում, թե ինչպես հասնել իրենց նպատակներին և բաշխել բաժնում առկա ռեսուրսները: Միաժամանակ կազմակերպությունը խորհուրդ է տալիս լսել ամենափորձառու աշխատողների խորհուրդները։

Հիմնական կանոնները խախտելու անկարողությունը. Եթե ​​ընկերությունը դեռևս ունի որոշ պարտադիր կանոնակարգեր, ապա անհրաժեշտ է աշխատանքային գործընթացը կազմակերպել այնպես, որ այդ կանոնների խախտումն ակնհայտ, անհարմար և նույնիսկ անհնար լինի։

Աշխատանքային ճկուն գրաֆիկ. Միևնույն ժամանակ, աշխատանքի ժամկետը և որակը պետք է մնան օպտիմալ մակարդակի վրա:

Օգտագործեք շահույթը ձեր հայեցողությամբ: Յուրաքանչյուր բաժին ունի իր զարգացման հիմնադրամը, որը հատկացվում է այս գերատեսչության շահույթից: Այդ միջոցները կարող են ծախսվել սեմինարների, տարբեր կրթական դասընթացների և կորպորատիվ միջոցառումների վրա։

Գործընկերների գնահատականներ. Ընկերության ներքին ցանցում աշխատակիցները կարող են գնահատել միմյանց աշխատանքը, ինչպես նաև երախտագիտություն հայտնել ցուցաբերած օգնության համար: Այս բոլոր նշանները գրանցվում և ուղարկվում են կառավարչին՝ վիճակագրական տվյալների տեսքով: Մեծ թվով միավորներ ունեցող աշխատակիցը բոնուս է ստանում զարգացման հիմնադրամից։

Բարձր արդյունքների հայտարարություն. Աշխատակիցների հաջողությունները ամսական հրապարակվում են ընկերությունում և բաշխվում փոստային ցուցակի միջոցով:

Ինչու կարող է չաշխատել անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգը:

Մոտիվացիոն համակարգի անարդյունավետության հիմնական պատճառը ցածր աշխատավարձերն են։ Աշխատավարձը պետք է համեմատելի լինի ոլորտի միջին մակարդակի հետ։ Հակառակ դեպքում կադրերի շրջանառությունն անխուսափելի է։ Որպեսզի աշխատավարձի մակարդակը համապատասխանի աշխատողների պահանջներին, անհրաժեշտ է պարբերաբար մշտադիտարկել աշխատաշուկայի ընթացիկ ցուցանիշները:

Հաջորդ պատճառն այն է, որ պարգևատրման համակարգը չի ազդում ընկերության նպատակների վրա: Դա տեղի է ունենում, երբ բոնուսները չեն աջակցում ընկերության առաջնահերթ խնդիրների լուծմանը։ Այս սխալից խուսափելու համար անհրաժեշտ է հստակ սահմանել ընկերության գլոբալ նպատակը։ Այնուհետև բաժանեք այն ենթանպատակների և պատվիրակեք այն տարբեր գերատեսչություններին: Բաժանմունքները սահմանում են նպատակներին հասնելու հստակ ժամկետներ, ինչպես նաև խրախուսական չափանիշներ: Այս կերպ աշխատակիցները պարզ կդառնան բոնուսը կուտակելու պատճառների և հետագայում այն ​​պարբերաբար ստանալու մասին։

Մոտիվացիոն սխեմայի մշակումը հիմնված է երեք հիմնական ասպեկտների վրա՝ ոչ ֆինանսական, ֆինանսական և կուտակային: Ֆինանսական առումով գլխավորը թափանցիկությունն է։ Աշխատողը պետք է հստակ հասկանա, թե ինչու է իր աշխատավարձն այնպիսին, ինչպիսին կա, ինչպես է հաշվարկվում բոնուսը և այլն։ Ամբողջ վճարային համակարգը պետք է լինի մատչելի և հասկանալի:

Ոչ ֆինանսական ասպեկտը հաճախ որոշում է, թե ինչու է աշխատողն ընտրում այս կոնկրետ ընկերությունը աշխատելու համար: Սա ներառում է կազմակերպության նպատակները, ինչպես նաև նրա արժեքները, վերաբերմունքը աշխատակիցների նկատմամբ, հաղորդակցման առանձնահատկությունները և հետադարձ կապի մեթոդները:

Կուտակային ասպեկտը բոլոր տեսակի սոցիալական ծառայություններն են՝ ապահովագրություն, վերապատրաստում, աշխատանքի ծախսերի փոխհատուցում, ինչպես նաև անվճար սնունդ և խմիչք: Այս գործոնը շատ կարևոր է, քանի որ ուղղակիորեն ապահովում է աշխատողների կատարողականը։

Մոտիվացիայի ոլորտում առավելագույն արդյունք ստանալու համար կադրերի բաժինը պետք է համագործակցի ղեկավարների հետ

Հաճախ, երբ խոսում են աշխատողի հետաքրքրության մասին իր աշխատանքի բարձր արտադրողականության մեջ, պրակտիկ ղեկավարներն օգտագործում են «մոտիվացիա» և «խթանում» տերմինները՝ որպես իմաստով մոտ հոմանիշներ: Նրանք ասում են, որ նրանց միջև տարբերությունն աննշան է, և թող տեսաբանները «բռնեն» նրբությունները. նրանք իբր ավելի շատ ազատ ժամանակ ունեն տերմինաբանական հաճույքների համար: Սա սկզբունքորեն սխալ և շատ կործանարար ավանդույթ է գործող մենեջերների համար։ Նման անլուրջությունը հաճախ անձնակազմի կառավարման մեջ բազմաթիվ թյուրիմացությունների հիմնական պատճառն է:

Կառավարման տեսաբանների «ճամբարում» հստակ սահման չկա «մոտիվացիայի» և «խթանման» միջև: Հեղինակն այստեղ մանրամասն քննադատության չի ենթարկվի տեսաբանների այս հարցի վերաբերյալ առկա կարծիքների անբավարարության վերաբերյալ: Անվստահություն ունեցող ընթերցողը կարող է հեշտությամբ ստուգել դա՝ նայելով կառավարման տեսության մի քանի էջ, որոնք նվիրված են անձնակազմի մոտիվացիային: Եկեք սահմանափակվենք մոտիվացիայի սահմանմամբ, որը ներկայացրել է այնպիսի հեղինակություն, ինչպիսին Մեսկոն Մ.Խ. Իր հայտնի «Կառավարման հիմունքները» աշխատության մեջ նա գրում է. Մոտիվացիա- գործընթաց խթանում իրեն և մյուսներին կազմակերպության անհատական ​​և ընդհանուր նպատակների իրականացմանն ուղղված գործունեությանը»: Մոտիվացիայի սահմանումը խթանների առումով (և հակառակը) շատ տարածված է կառավարման մասնագետների շրջանում: Եթե ​​հաշվի առնենք նաև այն հանգամանքը, որ շատերը խրախուսանքները նույնացնում են վարձատրության հետ, ապա կադրերի կառավարման այս առումով լրիվ շփոթված պատկեր է ստացվում։

Փորձենք նախ պարզաբանել «խթանի» և «շարժառի» տարբերությունը։ Ահա խրախուսման երեք սահմանումներ.

Խթանիչ - Սա սրածայր փայտ է, որն օգտագործվում էր կենդանիներին քշելու համար:

Խթանիչ (լատ. խթան - գադ, վարորդ) – արտաքինգործողության դրդում, խթան, դրդող պատճառ: [Օտար բառերի բառարան. Էդ. Ի.Վ. Լեխինան և պրոֆ. Ֆ.Ն. Պետրովա. – M. – UNWES.- 1995]

Խթանիչ - ֆիզիկականզգայական օրգանի (ընկալիչի) վրա գործող գործակալ (խթանիչ): [Հոգեբանական բառարան / Ed. Վ.Պ. Զինչենկոն, Բ.Գ. Մեշչերյակովա. - 2-րդ հրատ. - Մ.: Մանկավարժություն-մամուլ, 1996]

Սխեման 1

Այս սահմանումներից պարզ է դառնում, որ խթանը ինչ-որ բան է արտաքին անձի հետ կապված. Երկրորդ, խթանը բնութագրվում է «գրգռելու» ունակություն մարդու զգայական օրգանները, այսինքն՝ ազդեցությունը խթանիչ ֆունկցիայի վրա պետք է իրականացվի մարդու զգայունության շեմի սահմաններում։ Հետևաբար, լայն իմաստով խթանը մի անձի ազդեցությունն է մյուսի վրա, որը նրան դրդում է կատարել ներգործության նախաձեռնողի կողմից պահանջվող ուղղորդված գործողություն: Եթե ​​ազդեցությունը չի առաջացնում որոշակի գործողության դրդում, ապա կարելի է դիտարկել նման խթան արդյունավետ չէ. Ամփոփելով՝ խթանը տրվում է մարդուն ինչ-որ մեկին դրսից (տես գծապատկեր 1).

Հիմա «շարժառի» մասին. Շարժառիթը, ըստ պրոֆեսոր Օ.Ս.Վիխանսկու, մարդու ներսում է։ Այլ կերպ ասած, մոտիվը իդեալական կերպար է ներքին մարդկային գիտակցության առումով։ Երկրորդ, սա պարզապես իդեալական ներկայացում չէ, այլ անհրաժեշտի էներգետիկ հագեցած պատկեր, կարիք-զգալի առարկա. Շարժառուի շարժիչ ուժի աղբյուրն է կարիքները. Ինչպես իրավացիորեն նշել է գործունեության դասական հոգեբանությունը՝ Ալեքսեյ Նիկոլաևիչ Լեոնտևը, միայն դրան արձագանքող օբյեկտի կարիքի բավարարման արդյունքում է, որ այն առաջին անգամ ունակ է դառնում ղեկավարելու և կարգավորելու գործունեությունը: «Առարկայի հետ կարիքի հանդիպումն անհրաժեշտությունը օբյեկտիվացնելու ակտ է` այն բովանդակությամբ լցնելու, որը վերցված է շրջապատող աշխարհից: Սա անհրաժեշտությունը տեղափոխում է իրական հոգեբանական մակարդակ, այսինքն՝ շարժառիթ։ Այսպիսով, մոտիվացիայի ձևավորումը հիմնված է մարդու կարիքների համակարգի վրա, այլ կերպ ասած՝ այն արդյունք է տալիս ներսից (տես դիագրամ 2).

Սխեման 2

Այսպիսով, Հետ խթանում միջոցով անձի վրա ազդելու գործընթացն է կարիք-զգալինրա համար արտաքինառարկա (օբյեկտ, պայմաններ, իրավիճակ և այլն), որը դրդում է մարդուն որոշակիգործողություններ (հարմարավետ պայմաններում մնալը և այլն):

Մոտիվացիա (որպես գործընթաց) – գոյություն ունի կարիքի պատկերի զգացմունքային և զգայական համեմատության գործընթաց արտաքին օբյեկտի պատկերի հետ (կարիքավորության առարկայի հավակնորդ)(տե՛ս գծապատկեր 2.II): Կամ, մոտիվացիա (որպես մեխանիզմ) է մարդու ներքին մտավոր մեխանիզմը, որն ապահովում է իրի ճանաչումը, որը բավարարում է կարիքը և առաջացնում է ուղղորդված վարքագիծ՝ այս տարրը յուրացնելու համար (եթե այն բավարարում է կարիքը):Ուստի, պարադոքսալ կերպով, խոսելն ամբողջությամբ ճիշտ չէ անձի, անձնակազմի մոտիվացիանև այլն: կազմակերպության ղեկավարությունից! Դուք կարող եք խոսել անձի, անձնակազմի և այլնի մոտիվացիայի (մոտիվացիոն գործընթացների) կազմակերպման կամ կառավարման մասին:(Դիագրամ 2-ը ցույց է տալիս, որ մոտիվացիան կարող է առաջանալ մարդու մոտ առանց արտաքին օգնության):

Այսպիսով, ինչպե՞ս կարող են մեզ օգնել վերը նշված հայեցակարգային որոշակիությունները:

Ռազմավարական մակարդակում, ըստ ներկայացված չափանիշների, կադրային քաղաքականության երեք տեսակ կարելի է առանձնացնել իրենց աշխատանքում կադրերի հետաքրքրությունը կառավարելու համար.

• Համակարգի գերակշռություն խթանողազդեցությունը կազմակերպության անձնակազմի վրա.Այս դեպքում կազմակերպությունը կենտրոնանում է տարբեր խթանների (սովորաբար նյութական) օգտագործման վրա՝ բարձրացնելու կազմակերպության աշխատակիցների հետաքրքրությունը արդյունավետ աշխատանքի նկատմամբ։ Օրինակ, ինչպես Ֆ.Թեյլորն է ուրվագծել այս մոտեցումը, աշխատակիցների շրջանում իրենց աշխատանքի բարձր արդյունքների նկատմամբ հետաքրքրություն առաջացնելու համար անհրաժեշտ է. ապահովել աշխատանքի արդյունքների և աշխատավարձի միանշանակ կապը.
• Համակարգի գերակշռություն մոտիվացիոնկազմակերպության անձնակազմի կառավարում.Կադրային քաղաքականության այս տեսակը ենթադրում է առաջատար շեշտադրում` կապված կազմակերպության ներսում ղեկավարության հզոր գաղափարական գործունեության, աշխատակիցների անձնուրաց ոգևորության ակտուալացման հետ և այլն: Օրինակ, այս մոտեցումը հաճախ գերակշռում է ձևավորվող (ձևավորվող) կազմակերպություններում՝ նրանց նյութական բազայի բացակայության պատճառով՝ որպես խթանների հիմք:
• Ներդաշնակ խթանող ազդեցությունների և մոտիվացիոն կառավարման համալիրի համադրությունանձնակազմը՝ հաշվի առնելով մոտիվացիոն քաղաքականության ներառական (հիմնական) բնույթը. Այս մոտեցումը կարելի է համարել ամենաօպտիմալը՝ վերացնելով առաջին երկու մոտեցումների ծայրահեղությունները։ Որպես կանոն, նման քաղաքականությունն իրականացվում է բոլոր առումներով մշակված կազմակերպությունների կողմից, որոնցում արդեն ձևավորվել է արժեքի վրա հիմնված կորպորատիվ մշակույթ, և այդ մշակույթն ապահովվում է կազմակերպության նյութական օգուտների բաշխման արդար մեխանիզմով:

Ինչո՞ւ մոտիվացիոն և խրախուսական քաղաքականության համակցությամբ մոտիվացիոնը «ընդգրկող» է: Փաստն այն է, որ կորպորատիվ մշակույթը, որը ներառում է անձնակազմի մոտիվացիայի կառավարման մեխանիզմներ, շատ ավելի ամուր հիմք է, քան նյութական խթանները: Նման կազմակերպությունը, օրինակ, կկարողանա գոյատևել ճգնաժամային դժվար ժամանակներում, ինչը դժվար թե հնարավոր լինի մի կազմակերպության համար, որտեղ աշխատողների աշխատանքի նկատմամբ հետաքրքրության հիմքը միայն բարձր աշխատավարձերն ու բոնուսներն են։ Բացի այդ, ճապոնական ամենահաջողակ ընկերությունների գործնական փորձը կադրային ռազմավարության ոլորտում հաստատում է, որ կորպորատիվ մշակույթը և արժեքային կողմնորոշումները շատ ավելի կարևոր են, քան նյութական պարգևները և այլ խթանները:

Կազմակերպության անձնակազմի մոտիվացիայի և խրախուսման համակարգ մշակելիս չափազանց կարևոր է հաշվի առնել երկու ասպեկտ՝ որակ. կազմակերպության կյանքի փուլը և աշխատողների տիպաբանությունը.

Ահա մի քանի նախնական Աշխատանքի օպտիմալ մոտիվացիայի համակարգի դրույթները (այսուհետ՝ COMT): Այս ընդհանուր դրույթները պետք է հիմք հանդիսանան աշխատակիցների մոտիվացիայի արդար համակարգի համար: Դրանցից որևէ մեկի խախտումը մոտիվացիոն համակարգը դարձնում է անարդյունավետ կամ նույնիսկ վնասակար:

Կենտրոնանալ աշխատանքի մոտիվացիայի համակարգերը պետք է համապատասխանել HR ռազմավարությանը, և HR ռազմավարությունը պետք է տեղավորվի կազմակերպության ընդհանուր ռազմավարությունը.

Աշխատանքի մոտիվացիայի համակարգը պետք է հաշվի առնի կազմակերպության արտաքին պայմանների առանձնահատկությունները.

Իրավական միջավայր COMT-ը պետք է հաշվի առնի գործող աշխատանքային և այլ օրենսդրությունը

Տնտեսական միջավայր COMT-ը պետք է հաշվի առնի աշխատաշուկայի իրավիճակը և ընդհանուր տնտեսական պայմանները նահանգում, տարածաշրջանում և այլն:

Սոցիալական միջավայր COMT-ը պետք է հաշվի առնի միջին կենսամակարդակը (կենսավարձը), մասնագիտական ​​և հասարակական միավորումների առանձնահատկությունները, որոնցում այս կամ այն ​​կերպ ներառված են կազմակերպության աշխատակիցները, հանցավորության մակարդակը, տարածաշրջանի հեռանկարները, լարվածության մակարդակը։ և այլն։

Քաղաքական իրավիճակ COMT-ը պետք է հաշվի առնի տարածաշրջանի ընդհանուր քաղաքական իրավիճակը (գործադուլների առկայություն, գործադուլներ և այլն)

Գործոններ տեխնոլոգիականարդյունաբերության զարգացում։

Սոցիալ-մշակութային գործոններ COMT-ը պետք է հաշվի առնի մշակութային ավանդույթները, վարքագծի հաստատված սոցիալական նորմերը և այլն:

Բնապահպանական գործոններ. COMT-ը պետք է հաշվի առնի բնապահպանական իրավիճակը, հատկապես անբարենպաստ բնապահպանական պայմաններում:

Աշխատանքի մոտիվացիայի համակարգը պետք է ներառի որպես մասաշխատանքի օպտիմալ խթանման մեխանիզմ (տես գծապատկեր 3):

Սխեման 3

COMT-ը նախատեսված է համարժեք ապահովելու համար մոտիվացիաաշխատողը կազմակերպությունում աշխատելու և իր մասնագիտական ​​առաջադրանքների շրջանակը.

COMT-ը խրախուսում է աշխատակիցների աշխատանքը արժեքավորկազմակերպության համար։ Այս առումով COMT-ը պետք է ուղղված լինի.

1. պահանջվող կատարողականի պահպանում
2. արտադրողականության բարձրացում
3. կազմակերպչական նորմերի պահպանում
4. կազմակերպչական ստանդարտների բարելավում

Աշխատանքի մոտիվացիայի օպտիմալ համակարգի կառուցվածքը

Ելնելով գործունեության վարքագծի վերը նշված երեք տեսակներից (անհատ, առարկա և անհատականություն) և ցանկացած գործունեության նորմատիվ էությունից, մենք ստանում ենք համընդհանուր երեք բլոկային կառուցվածքԱշխատանքի օպտիմալ մոտիվացիայի համակարգեր (տես դիագրամ 4):

Առաջին բլոկ COMT (1): անհատական ​​կողմը. Այս COMT բլոկը ծառայում է գեներալ հետաքրքրություն հավաքագրված աշխատողի աշխատանքի նկատմամբայս կազմակերպությունում։

Երկրորդ բլոկ COMT (2): սուբյեկտիվ կողմը. Այս բլոկը ծառայում է կատարողականի կարգապահություն և արտադրողական նորմատիվ հետաքրքրություն և աշխատողների գործունեությունը

Սխեման 4

Երրորդ բլոկ COMT (3): անձնական ասպեկտ . Այս բլոկի գործառույթն է կառավարել աշխատակիցների մոտիվացիան, աշխատողի գործունեություն, որն ուղղված է իր աշխատանքի ռացիոնալացմանը (ստեղծագործական, նորարարական և այլն):

Ներկայացված երեք բլոկները կազմում են մի տեսակ «երեք սյուներ», որոնց վրա պետք է կառուցվի անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգը։

Աշխատանքի մոտիվացիայի համակարգի ընդհանուր ռազմավարական հիմունքները

Մոտիվացիոն քաղաքականությունը, գործունեության բնույթին համապատասխան, հիմնված է անհրաժեշտության վրա խրախուսելով համապատասխանությունը կազմակերպության աշխատակիցները կարգավորող պահանջների հինգ հիմնական խմբերին (տես դիագրամ 5):

Սխեման 5 Ընդհանուր կարգավորող պահանջներ բոլոր աշխատողների համար կազմակերպում (կարգապահության և կորպորատիվ մշակույթի պահանջներ):Այն նորմատիվ շրջանակ է, որը ընդհանուր է կազմակերպության բոլոր անդամների համար, ներառյալ ղեկավարությունը: Ավելին, ղեկավարության համար ցանկալի է ընդգծել ընդհանուր կորպորատիվ նորմերին համապատասխանելը, քանի որ դա կարող է ցանկալի օրինակ սահմանել կազմակերպության ոչ բարեխիղճ անդամների համար: Ընդհակառակը, ղեկավար աշխատակիցների կողմից բոլորի համար ընդհանուր նորմերի խախտումը շատ արագ հանգեցնում է կարգապահության քայքայմանը ամբողջ կազմակերպությունում («ձուկը փտում է գլխից»):

Կառավարման (մենեջերների համար) և գործադիր (կատարողների համար) գործունեության կարգավորող պահանջներ. Հայտնի է, որ գործադիր կարգապահությունը ցանկացած ձեռնարկության գործունեության մեջ կազմակերպման բանալին է, իսկ դրա բացակայությունը փլուզման աղբյուր է։ Հետևաբար, կազմակերպությունում մոտիվացիոն պայմանները պետք է աջակցեն կատարողականի կարգապահությանը:

Դա ցույց է տալիս փորձը ավտորիտար ոճըկառավարումը, որպես կանոն, բավականին արդյունավետ է գործադիր կարգապահությունը պահպանելու հարցում։ Սակայն հաճախ նման գործադիր կազմակերպությունը միայն «արտաքին էկրան» է, և հրահանգային «ավելորդություններով» այն կարող է դառնալ այնքան ֆորմալ, որ հանգեցնել ապակառուցողականության։ (Այս առումով ուշագրավ է արևելյան ոճի գործադուլը. բոլոր կանոնակարգերին և հրահանգներին ֆորմալ, չմտածված և ցուցադրական հավատարմություն։ Այս դեպքում գործունեությունը «դադարում է», իսկ «գործադուլավորները» մնում են ֆորմալ առումով անխոցելի։ Բոլոր առիթների համար հրահանգների ստեղծում։ շատ ուտոպիական հարց է։)

Բայց դիրեկտիվության հակադրությունն է թույլատրելի ոճհետագայում նպաստում է գործադիր կարգապահության նվազմանը, հատկապես աշխատողների ցածր գիտակից հատվածի շրջանում: Այս ծայրահեղությունների միջև հավասարակշռություն հաստատելը ղեկավարի ամենակարևոր խնդիրներից մեկն է: Մոտիվացիոն գրագետ համակարգը կարող է նրան անգնահատելի ծառայություն մատուցել այս հարցում՝ գործադիր կարգը խրախուսող պայմանների միջոցով:

Մասնագիտական ​​ֆունկցիոնալ ստանդարտներ. Յուրաքանչյուր աշխատող պետք է աշխատավայրում ունենա բնորոշ առաջադրանքների խիստ սահմանված շրջանակ, և յուրաքանչյուր աշխատող պետք է համապատասխանի այդ խնդիրների լուծման տրամաբանությունից բխող պահանջներին։ Կազմակերպությունում մոտիվացիոն պայմանները պետք է նպաստեն աշխատողների մասնագիտական ​​և ֆունկցիոնալ ոգու ձևավորմանը, նրանց ըմբռնմանը իրենց առաջադրանքների մասի ինտեգրումը ընկերության ընդհանուր առաջադրանքին: Այս նորմատիվ շեշտադրումը սպասարկող մոտիվացիոն համակարգը պետք է բացառի ցանկացած մասնագիտական ​​խտրականություն՝ ստեղծելով հավասար բարոյական և նյութական հնարավորություններ տարբեր գործառույթների ներկայացուցիչների համար:

Պաշտոնական նորմեր (կամ միջֆունկցիոնալ փոխազդեցության նորմեր): Ընկերությունում իրենց ոլորտի բարձրակարգ մասնագետների առկայությունը անհրաժեշտ, բայց ոչ բավարար պայման է ամբողջ ընկերության արդյունավետ գործունեության համար։ Ոչ պակաս կարևոր է հետևողականությունը փոխազդեցության մեխանիզմ տարբեր գերատեսչությունների աշխատակիցների միջև։ Իր հերթին, մեխանիզմի անխափան աշխատանքը հնարավոր է միայն առկայության դեպքում գործարար հարաբերությունների կարգավորող որոշակիությունև աշխատողների պատրաստակամությունը՝ համապատասխանելու այս չափանիշներին: Հետևաբար, պետք է ծառայի մոտիվացիոն կողմնորոշման ոլորտներից մեկը կառուցողական հարաբերություններ աշխատակիցների, գերատեսչությունների և այլնի միջև:

Հատկանշական է, որ որոշ հոգեբաններ և կոնֆլիկտաբաններ, գործնական գործունեությունը վերլուծելիս, կազմակերպություններում կոնֆլիկտների մեծ մասի պատճառները տեսնում են բացառապես. միջանձնային աններդաշնակությունհակամարտող աշխատողներ. Չվիճարկելով այս տիպի հակամարտությունների առկայությունը՝ ուզում ենք ընդգծել գոյությունը և առաջացող կոնֆլիկտներ բիզնեսի հիմքերով . Մասնավորապես՝ աշխատակիցների կողմից միջֆունկցիոնալ փոխգործակցության նորմերի բացակայության կամ անտեսման պատճառով։ Սա արտահայտվում է «սահմանային» աշխատանք պարտադրելու ցանկությամբ, օրինակ՝ սեփական ապրանքը «հարևանին» փոխանցելու և այլն։ Աշխատակիցների միջև փոխադարձ պահանջների գործնական բնույթը բավականին արագ վերածվում է միջանձնային հակապատկերների, ինչը հաջողությամբ արձանագրվում է հիշյալ կոնֆլիկտաբանների կողմից։ Սրանից հետո սկսվում է հերոսական պայքարը հետեւանքների հետ...

Միջանձնային հարաբերությունների կանոններ. Ի տարբերություն նախորդ պարբերության, այստեղ ընդգծվում է մոտիվացիոն համակարգի կողմից միջանձնային «ջերմ» հարաբերությունների պահպանման կարևորությունը։ Այս մոտիվացիոն շերտի կարևորությունը կհաստատի յուրաքանչյուրը, ով բախվել է բիզնեսի ձախողմանը միջանձնային հակասությունների, միջանձնային կոնֆլիկտների պատճառով ոչ սկզբունքային (ամենօրյա) հիմքերով և այլն: Ընդհանուր առմամբ, շատ, շատ քիչ աշխատակիցներ են հաջողության հասնում: չի կարելի հանդուրժելանձնական հակասություններ հարաբերությունների բիզնես ոլորտում. Միջանձնային նորմալ հարաբերություններ պահպանելու լավագույն միջոցները.

ա) կազմակերպության ներսում միջանձնային հարաբերությունների ոլորտին առնչվող արժեքային համակարգերի կորպորատիվ մշակույթի մեջ ընդգրկում.

բ) մոտիվացիոն պայմանների պահպանում, որոնք առաջացնում են աշխատակիցների հետաքրքրությունը առանց կոնֆլիկտների փոխգործակցության:

Օպտիմալ խրախուսման մեխանիզմը պետք է զգայուն լինի կազմակերպության ներսում և դրսում առկա պայմանների նկատմամբ: Նրանք. Օպտիմալ խթանման մեխանիզմը պետք է կարողանա լինել ճկուն և համարժեք արձագանքկազմակերպության տարբեր տեսակի արտաքին և ներքին պայմանների փոփոխություններին:

Խրախուսման մեխանիզմը, համաձայն հաստատված պարբերականության, պետք է վերանայվի՝ փոխված արտաքին և ներքին պայմաններին համապատասխանությունն ապահովելու համար։ Այն կարող է ենթարկվել փոփոխությունների՝ համաձայն հետևյալ չափանիշների.

• ընդունելի աշխատողների համար աստիճանականություն ;
• Պոզիտիվության պահպանում և բացասականության վերացում փոփոխական մեխանիզմում;
• ռազմավարական և մարտավարական հիմնավորումը .

Օբյեկտների տիպաբանությունը, որոնց վրա ուղղված է մոտիվացիոն և խթանող ազդեցությունը, կարող է ունենալ տարբեր հիմքեր։ Աղյուսակ 1-ում ներկայացված են հնարավոր խրախուսական շեշտադրումները, որոնք որոշվում են՝ կախված ներկայիս կազմակերպության առաջնահերթություններից: Խրախուսական շեշտադրումների հիերարխիա կառուցելիս պետք է հաշվի առնել բազմաթիվ գործոններ՝ կազմակերպության կյանքի փուլը, հաստատված ավանդույթները, կազմակերպության ապագա կյանքի ռազմավարությունը, կորպորատիվ մշակույթի ուղղությունը, կադրային քաղաքականության բնույթը և այլն։ . և այլն Այս առումով դժվար թե հնարավոր լինի ապահովել խթանման համար առաջնահերթությունների միակ ճիշտ համակարգը։ (Փակագծերում նշում ենք, որ աշխատակիցներին տուգանելը մեր կողմից դիտարկվում է որպես հակառակ նշանով խրախուսանք):

Աղյուսակ 1

Խրախուսական նյութեր	Խթանման շեշտադրումներ
խթանման առարկա	անհատ աշխատող խումբ (բաժին, բաժին և այլն) կազմակերպության թիմն ամբողջությամբ
նորմատիվային համարժեքություն	ստանդարտ ցուցանիշների խախտում համապատասխանությունը կարգավորող ցուցանիշներին գերազանցելով ստանդարտ ցուցանիշները
պրոֆեսիոնալիզմի մակարդակ	համապատասխանությունը որակավորման մակարդակին խորացված ուսուցում կրթության մակարդակի բարձրացում ընդլայնելով մասնագիտությունների շրջանակը հմտությունների փոխանցում գործընկերներին
լարվածության աստիճանը աշխատանք կատարելիս	ֆիզիկական զգացմունքային մտավոր կազմակերպչական
պատասխանատվության աստիճանը	նվազագույնը
պատասխանատվության առարկա	սարքավորումներ սենյակ նյութերի որակը տեխնոլոգիայի համապատասխանությունը ժամանակին սպասարկում արտադրանքի որակը արտադրության ծախսերի մակարդակը աշխատողների անվտանգությունը աշխատողների լրացուցիչ վերապատրաստում
ռիսկի աստիճան (վտանգի)	առողջություն
խնայողություն	աշխատանքային ժամերը նյութական ֆինանսներ
ներգրավվածություն	վաճառքի ծավալների ավելացում շահույթի ավելացում կարողությունների օգտագործման մեջ արտադրանքի խթանում պլանի կատարումը
աշխատանքային փորձ կազմակերպությունում	փորձաշրջան Կազմակերպությունում աշխատանքի 1 տարի Կազմակերպությունում 2 տարվա աշխատանք 3 տարվա աշխատանք կազմակերպությունում
էներգիայի ծախսերի վերականգնում	կարճաժամկետ (հանգստություն) երկարաժամկետ (հանգստի)
սոցիալական վճարներ և նպաստներ	արձակուրդի վճարում արձակուրդային վարձատրություն վճարում հիվանդության արձակուրդի բացակայության համար հիվանդության արձակուրդի վճարում ծննդաբերության արձակուրդի վճարում առողջության ապահովագրություն լրացուցիչ կենսաթոշակային ապահովում անվճար սնունդ
Ռացիոնալ առաջարկ	ռացիոնալ առաջարկություն անելը մասնակցություն ռացիոնալ առաջարկի իրականացմանը իրականացման արդյունքի համար
Հարակից փոխօգնություն	խորհրդատվություն կատարելով աշխատանքի մի մասը այլ մասնակցություն
Կառավարում խմբեր	առաջադրանքի համար ստեղծված ստեղծագործական խումբ բաժին, բաժին
Կարիերայի աճ	սովորական կատարող ցածր մակարդակի մենեջեր միջին մենեջեր սպասարկող անձնակազմ

Վարձատրության համակարգի ստեղծման մոտավոր ալգորիթմ

Գործառույթների նկարագրություն և աշխատանքի նկարագրությունների պատրաստում

Գործառույթ -կազմակերպության բիզնեսում աշխատողի ներդրման առանձնահատկությունը, նրա աշխատանքի հիմնական առանձնահատկությունը, ներառյալ բնորոշ վերջնական արտադրանքի նկարագրությունը: Աշխատանքի նկարագրություններ- հիմնական գործառույթների բնորոշ նկարագրությունը, որը պետք է կատարի այս պաշտոնը զբաղեցնող աշխատողը: Աշխատանքի նկարագրությունները կազմվում են հետևյալի հիման վրա. աշխատավայրում պաշտոններ կազմակերպչական կառուցվածքում. աշխատանքային օրվա լուսանկարներ; աշխատողի սեփական փորձը և այլն: Աշխատանքի խրախուսման համակարգ մշակելիս հաշվի են առնվում աշխատանքի նկարագրությունները: Աշխատանքի նկարագրությունները պետք է արտացոլեն ոչ միայն պարտականությունները, այլև տվյալ պաշտոն զբաղեցնող անձի գործունեության գնահատման չափանիշները:

Կազմակերպության ռազմավարական նպատակների և խնդիրների սահմանում.

Աշխատանքի խրախուսման մեխանիզմը պետք է փոխկապակցված լինի կազմակերպության ռազմավարական նպատակների իրականացման հետ և նպաստի նրա հիմնական խնդիրների լուծմանը:

Գնահատելով յուրաքանչյուր աշխատավայրի կարևորությունը կազմակերպության առաջնահերթություններում:

Գնահատումը հիմնված է աշխատանքի վերլուծության վրա: Գնահատման վերլուծության գործընթացում աշխատավայրի նշանակությունը որոշվում է կազմակերպության ռազմավարական և մարտավարական նպատակներին հասնելու գործում նրա ներդրման համատեքստում, այն զբաղեցնող աշխատողի կրթության և պատասխանատվության անհրաժեշտ մակարդակի, աշխատանքի պահանջվող ինտենսիվության և աշխատանքային պայմանների առանձնահատկությունները. Գնահատման արդյունքը կազմակերպության համար առկա աշխատատեղերի կառուցվածքում հստակ առաջնահերթությունների սահմանումն է և, հետևաբար, ավելի բարձր/ցածր աշխատավարձերի սահմանումը (կազմակերպության ներքին կարիքներից ելնելով):

Մասնագետների արժեքի հետ կապված շուկայական պայմանների վերլուծություն:Այս վերլուծությունը անհրաժեշտ է շահագրգիռ պրոֆիլի մասնագետների միջին շուկայական գները որոշելու համար: Այն իրականացվում է առկա տեղեկատվության հիման վրա՝ գովազդներ լրատվամիջոցներում, հավաքագրման գործակալությունների տվյալները և այլն։

Սակագնային գրաֆիկի ստեղծում.

Սակագնային ժամանակացույց ստեղծելու համար դուք պետք է ապավինեք.

• մշակված աշխատանքի առաջնահերթությունները հենց կազմակերպության կողմից (կետ 3)
• մասնագետների միջին գներն աշխատաշուկայում (կետ 4)

Արդյունքում, պետք է ձեռք բերվի սակագների դրույքաչափերի աղյուսակ տարբեր պաշտոնների համար՝ վճարման միջակայք (առավելագույն և նվազագույն վճարման մակարդակներ):

6. Անհատական ​​աշխատավարձի որոշում.

Կոնկրետ աշխատողի համար աշխատավարձը որոշելու համար աշխատավարձի չափը սահմանվում է ըստ վճարման «պատառաքաղի» և մասնագետի անհատական ​​բնութագրերի՝ ստաժ և ստաժ, որակավորում, կրթություն և այլն:

Վարձատրության մշտական ​​մասը

Պահպանողական հաստատուն (CC) աշխատավարձի մի մասը - Հիմնական աշխատավարձ (դրույքաչափ)վճարել են իրենց ծառայողական պարտականությունների կատարման համար. (Դրույքաչափը վերանայվում է սակագնային հանձնաժողովի կողմից, որը նիստ է գումարում տարին մեկ անգամ, բացառությամբ արտակարգ իրավիճակների, օրինակ՝ գնաճի և այլն):

Վարձատրության համակարգի բնորոշ առանձնահատկությունը նրա անկախությունն է աշխատողի կատարած աշխատանքի ծավալից: ԿԿ-ն վճարվում է առանց ձախողման, պայմանագրային չափով, նախատեսված ժամկետը մշակելու դեպքում, բացառությամբ կարգավորող պահանջների կոպիտ խախտման (կարգապահության խախտում, նյութական վնաս պատճառելը և այլն):

Տարեկան հաստատուն Վարձատրության մի մասը լրացուցիչ վարձատրություն է աշխատողին, որն ավելանում է այս կազմակերպությունում նրա աշխատանքի ընթացքում. երկար սպասարկման բոնուս(տարեկան ճշգրտվում է): Այս հավելավճարը չափվում է որպես բազային դրույքաչափի տոկոս: Աշխատանքային ստաժի համար հավելավճարի տոկոսը պետք է խստորեն ամրագրվի և կրի ընդհանուր բնույթ կազմակերպության բոլոր աշխատողների համար: Աշխատանքի երկարության վարձատրությունը կարող է չափվել ոչ միայն դրամական ձևով, այլև աշխատողի համար արժեքավոր ցանկացած այլ նյութական ձևով:

Աշխատավարձի մշտական ​​փոփոխական մասը(համապատասխան վճարում)- սա լրացուցիչ վարձատրություն է աշխատողի համար, որը վճարվում է, երբ նախատեսված ցուցանիշները բավարարվում են, կարգապահական տույժերի, ղեկավարության կողմից բողոքների կամ կազմակերպության նյութական արժեքներին վնաս պատճառելու դեպքում: Աշխատավարձի ստատիկ փոփոխական մասը ներառում է ամսական, եռամսյակային և տարեկան բոնուսներ. Վարձատրության այս տարրի կայունությունը կայանում է նրանում, որ աշխատողը Պարտադիր ստանում է այս մասը, եթե նա համապատասխանել է ֆունկցիոնալ և աշխատանքային պահանջներ.

Վարձատրության փոփոխական մաս

Աշխատավարձի փոփոխական մասը բաժանվում է.

• պրեմիում համակարգ համար կատարող հղումներ - բոնուս(գործառնական մակարդակ);
• պրեմիում համակարգ համար բարձրագույն ղեկավարություն և ավագ աշխատակիցներ (ռազմավարական մակարդակ) - բոնուս;
• պրեմիում համակարգ համար միջին կառավարում (տակտիկական մակարդակ) – « բոնուսային բոնուս»;
• բոնուսային համակարգ, որը խրախուսում է կազմակերպության համար առաջադեմ նորարարությունները (բարելավման առաջարկներ, խոստումնալից գաղափարներ և այլն) – Առաջընթացի բոնուս (PB)(ռացիոնալացման «հարթություն»):

Եկեք որոշենք աշխատանքի խրախուսման համակարգի ներդրված միավորների արժեքը։

ԲՈՆՈՒՍ - { ԲՈՆՈՒՍ- 1) լրացուցիչ վարձատրություն, բոնուս. 2) վաճառողի կողմից գնորդին տրամադրվող հավելյալ զեղչ՝ գործարքի կամ առանձին պայմանագրի պայմաններին համապատասխան: - Առևտրային բառարան. - Մ. - «Իրավական մշակույթի հիմնադրամ» - 1992 թ.

Բոնուս- սա լրացուցիչ վարձատրություն է աշխատողի համար, որը վճարվում է փաստի հիման վրա (հաստատված վկայականով կամ հաշիվ-ապրանքագրով և հաշիվ-ապրանքագրով) ամիսը մեկ կամ եռամսյակը մեկ անգամ՝ կազմակերպության համար նշանակալի իր գործունեության արդյունքների համար: Սա կարող է լինել՝ ապրանքի վաճառքի ծավալի ավելացում, արտադրանքի որակի բարելավում, աշխատանքի արտադրողականության բարձրացում, արտադրանքի քանակի ավելացում՝ առանց որակի զոհաբերության, արտադրության ծախսերի կրճատում, նախատեսվածից ավելի լրացուցիչ առաջադրանքի կատարում և այլն։

Տարբեր մասնագիտությունների և մասնագիտությունների ներկայացուցիչների գործունեության տարբեր առանձնահատկությունների պատճառով ԲՈՆՈՒՍբաժանված է.

• կոմերցիոն (ձեռնարկության առևտրային մակարդակի աշխատակիցների համար) ;
• արդյունաբերական (ձեռնարկության արտադրական աշխատողների համար) ;
• սպասարկում (ձեռնարկությունում հիմնական գործընթացը սպասարկող ստորաբաժանումների աշխատակիցների համար) .

Այս ստորաբաժանումներից յուրաքանչյուրի աշխատակցի համար բոնուսի հաշվարկման մեխանիզմը, բնականաբար, պետք է տարբեր լինի՝ պայմանավորված կազմակերպության այս ստորաբաժանումների գործունեության առանձնահատկությունների հիմնարար տարբերությամբ:

Բացի այդ, Բոնուսը կարող է լինել Անձնական կամ Թիմային:

Անձնական բոնուս (PB)- պարգևներ, որոնք խրախուսում են աշխատողի բարձր անհատական ​​\u200b\u200bարժանիքները ձեռնարկության ռազմավարական և մարտավարական խնդիրների լուծման գործում (ավելի բարձր անհատական ​​\u200b\u200bարդյունքների հասնել, նպաստել արտադրության ծախսերի կրճատմանը, վաճառվող ապրանքների / ծառայությունների ծավալի ավելացմանը, ռեսուրսների խնայմանը և այլն):

Թիմային բոնուս (KB)- բոնուսային վարձատրություն խմբի համար իր ստորաբաժանման նպատակներին հասնելու համար, որոնք ռազմավարական կամ մարտավարական նշանակություն ունեն կազմակերպության համար որպես ամբողջություն (վաճառքի ավելացում, մրցունակության բարձրացում, շահույթի ավելացում, ստորաբաժանման արտադրողականության բարձրացում և այլն):

ԲՈՆՈՒՍ- լրացուցիչ վարձատրություն արդյունաբերական, առևտրային, բանկային ձեռնարկությունների, բաժնետիրական ընկերությունների զուտ շահույթից, որոնք վճարվում են ընդհանրապես կապիտալիստական ​​երկրներում. ղեկավարներ և ավագ աշխատակիցներ. - Օտար բառերի բառարան. - M. - UNEVES. - 1995 թ.
ԲՈՆՈՒՍ- արդյունաբերական, առևտրային, բանկային ձեռնարկությունների զուտ շահույթից լրացուցիչ վարձատրություն, որը վճարվում է նրանց խորհուրդների անդամներին, տնօրեններին, ավագ աշխատողներին և այլն: - Առևտրային բառարան. - Մ. - «Իրավական մշակույթի հիմնադրամ» - 1992 թ.

Բոնուս- սա լրացուցիչ վարձատրություն (բոնուս) է բարձրագույն ղեկավարության ներկայացուցիչների համար, որը վճարվում է ներդրման համարառաջատար ռազմավարական (հիմնական) մակարդակում դեպի զգալի բարելավումընդհանուր ֆինանսական, տնտեսական և կորպորատիվ թիմի ցուցանիշները: (Օրինակ՝ ձեռնարկության ընդհանուր շահույթի ավելացում, շուկայում նոր ապրանքի/ծառայության խթանում և համախմբում, ռազմավարական նպատակների հաջող իրականացում, արտադրության ծախսերի զգալի կրճատում, ռեսուրսների զգալի խնայողություն, արտադրության արդյունավետության բարձրացում և այլն):

Միջին մենեջերների խրախուսման մեխանիզմը դեռևս շարունակում է մնալ որոնման խնդրահարույց ոլորտ: Խնդրի էությունը հանգում է հետևյալին. Եթե ​​միջին կառավարիչը պարգևատրվում է բոնուսային գծի միջոցով, ապա ղեկավարը կարող է սահմանափակել իր ջանքերի շրջանակը միայն իր ղեկավարած ստորաբաժանման արտադրողականությամբ: Այնուամենայնիվ, միայն մեկ միավորի բարձր արտադրողականությունը միշտ չէ, որ հանգեցնում է ամբողջ ձեռնարկության արդյունավետությանը: Բացի այդ, հեշտ է պատկերացնել մեկ ստորաբաժանման բարձր արդյունավետ գործունեությունը, որը չի իրականացնում ձեռնարկության ռազմավարական առաջնահերթությունները: Օրինակ, կոմերցիոն բաժինը կարող է արտադրել ապրանքների վաճառքի մեծ ծավալներ, որոնք, ինչ-ինչ պատճառներով, նախատեսվում է դադարեցնել: Միևնույն ժամանակ, այս առևտրային բաժինը կարող է վատ վաճառել ձեռնարկության այն ապրանքները, որոնք ռազմավարական առաջնահերթություն են: Հասկանալի է, որ նման դեպքերում բոնուսը կխթանի միջին մենեջերի աշխատանքը, որը գտնվում է ընկերության ռազմավարական «ալիքից» դուրս։

Մյուս կողմից, եթե միջին մենեջերի աշխատանքը խրախուսվի «բոնուսային» համակարգի միջոցով, կառավարիչը «կենսականորեն» շահագրգռված կլինի իր ստորաբաժանման կողմից ռազմավարական ուղեցույցների իրագործմամբ: Բայց այս ռազմավարական ուղեցույցների բառացի իրականացումը կարող է հակասել «բոնուսային» գծի երկայնքով կատարողների համար բոնուսային համակարգի հետ: Արդյունքում շահերի լուրջ բախումներ կարող են առաջանալ մենեջերի (պարգևատրվում է բոնուսով) և նրա կատարողների միջև (պարգևատրվում են բոնուսով):

Միջին կառավարման մրցանակ -բոնուսային վարձատրություն միջին մենեջերների համար, որը բաղկացած է երկու հիմնական մասից Թիմի բոնուսԵվ Բոնուսներ, կազմակերպության ռազմավարության շրջանակներում կառավարվող միավորի հաջող գործարկմամբ։ Այլ կերպ ասած.

Առաջին մասում բոնուսային բոնուսը վերցվում է Թիմի բոնուսից.

Երկրորդ մասում Բոնուսային բոնուսը համալրվում է Բոնուսից:

մաս Թիմի բոնուսՎ ԲՈՆՈՒՍ ԲՈՆՈՒՍմիջին կառավարիչը հաշվարկվում է որպես ֆիքսված (նախկինում համաձայնեցված) տոկոս Թիմի բոնուս(ստացված բոնուսի գումարը սովորաբար չի գերազանցում կատարողի նվազագույն բոնուսային մակարդակ): Միջին մենեջերին տրվող բոնուսն ուղղված է խմբում կազմակերպչական և կառավարչական աշխատանքի խթանմանը իր գործունեության արդյունավետությունը. Վճարված ոչ ավելի, քան եռամսյակը մեկ անգամ. Այդ բոնուսները չեն վճարվում միջին մենեջերին, եթե նրան վստահված ստորաբաժանման կատարողականը ցածր է:

մաս ԲոնուսներՎ ԲՈՆՈՒՍ ԲՈՆՈՒՍմիջին կառավարիչը սահմանվում է որպես ֆիքսված տոկոս, որը հաշվարկվում է ձեռնարկության զուտ տարեկան շահույթից (ստացված բոնուսի չափը, որպես կանոն. չի գերազանցում բոնուսների նվազագույն մակարդակ ավագ ղեկավարների համար): Այս մրցանակը խթանում է կառավարվող ստորաբաժանման աշխատանքի մարտավարական համապատասխանությունը կազմակերպության ռազմավարական նպատակներին: Բոնուս միջին մենեջերի համար չվճարվածկամ դեպքում նվազագույն շահույթի համարտարվա արդյունքները կամ երբ անհամապատասխանությունձեռնարկության ռազմավարության հետ իր բաժնի աշխատանքի մարտավարությունը:

Միջին ղեկավարության համար բոնուսային ֆոնդի կրկնակի աղբյուրը, որը ենթակա է այս մասերի օպտիմալ հարաբերակցության ընտրությանը, հնարավորություն է տալիս.

• խթանել մենեջերի աշխատանքը՝ ուղղված իր ստորաբաժանման խնդիրների լուծմանը օպերատիվ և մարտավարական առաջադրանքներ;
• խթանել ղեկավարի աշխատանքը, որն ուղղված է ռազմավարական համապատասխանությունկառավարվող միավորի աշխատանքը.

Մենք ուսումնասիրել ենք աշխատողների աշխատանքի մոտիվացիայի և խթանման արդյունավետ համակարգի ստեղծման հիմնական, բայց ոչ բոլոր ասպեկտները: Այնուամենայնիվ, հեղինակը հույս ունի, որ աշխատանքի մոտիվացիայի համակարգի վերլուծության ներդրված շեշտադրումները կօգնեն ձեռնարկությունների ղեկավարներին դրական փոփոխություններ կատարել իրենց կադրային քաղաքականության մեջ, ինչը կհասնի այս հոդվածի նպատակին:

գրականություն

Անիսիմով Օ.Ս.. «Հոգեբանության կատեգորիկ ապարատի մեթոդական տարբերակ», Նովգորոդ., 1990. – 334 էջ.

Բովիկին Վ.Ի. Նոր կառավարում. (ձեռնարկության կառավարում ամենաբարձր չափանիշների մակարդակով, արդյունավետ կառավարման տեսություն և պրակտիկա): – Մ.: ԲԲԸ «Տնտեսություն» հրատարակչություն, 1997. – 368 էջ.

Վիխանսկի Օ.Ս., Նաումով Ա.Ի. Կառավարում. Դասագիրք տնտեսագետների համար. համալսարանները – Մ.: Բարձրագույն դպրոց., 1994 – 224 էջ.

Լեոնտև Ալեքսեյ Նիկոլաևիչ. Ընտրված հոգեբանական աշխատանքներ. / Գործունեություն. Գիտակցություն. Անհատականություն /, հատոր 2, Մ., «Մանկավարժություն», 1983 թ.

Մեսկոն Մ.Խ., Ալբերտ Մ., Խեդուրի Ֆ. Կառավարման հիմունքներ. Տրանս. Անգլերենից – Մ.: «Դելո», 1992. Էջ 369:

Ծանոթագրություններ

1 Լուսանցքներում հետաքրքիր է նշել, որ կառավարման դասականների հայտնի աշխատության մեջ Մեսքոն Մ.Խ. և այլն: «Կառավարման հիմունքները» կենտրոնանում է մոտիվացիայի թեմայի վրա ընդամենը տասը էջ Գրքի ընդհանուր ծավալը կազմում է 680 էջ: Սա մոտավորապես 1,5 տոկոս է: Մի փոքր ավելի շատ էջեր նվիրված են անձնակազմի կառավարման մասնագիտացված գրականության մոտիվացիոն թեմաներին: Միակ բացառությունը Վ. Բովիկինի «Նոր կառավարում» վերը նշված գիրքն է, որը ներծծված է մոտիվացիոն խնդիրներով։

2 Վիխանսկի Օ.Ս. – պրոֆեսոր, Մոսկվայի պետական ​​համալսարանի արտադրության կառավարման ամբիոնի վարիչ։

Լոմոնոսովը.

3 Այստեղ սահմանվածը վերաբերում է այն գործողություններին, որոնցում շահագրգռված է խթանիչ ազդեցության նախաձեռնողը:

4 Իհարկե, այստեղ մենք չենք համարում այն ​​բացասական դրդապատճառները, որոնք կապված են անձին իր կամքին հակառակ գործելու ստիպելու հետ որպես հումանիստական ​​հիմքից զուրկ բռնություն։ Հարկադրանքը հնարավոր է միայն այն դեպքում, եթե աշխատողը ընդունել է ընդհանուր նորմերը, բայց խախտում է ավելի կոնկրետ, այլ ոչ թե խախտել պայմանագրի պայմանները: Կազմակերպությունում այդ խախտումները պետք է սպասարկվեն հավելավճարներից զրկելու, կարգապահական տույժերի և այլնի համակարգով։ Նույն աշխատողը, ով չի ընդունել կազմակերպության ընդհանուր նորմերը, ընդհանրապես չպետք է աշխատանքի ընդունվի, քանի որ կարող է հանդես գալ որպես կազմակերպության «հիմքը» կործանող։

5 Տես, օրինակ, մեր հրապարակումը «Գործարար հանդիպման արդյունավետ մոդել» թիվ 9 «Տնօրենի խորհրդատու» 1998 թ. 6 Ինչու հենց օպտիմալ ? ՕՊՏԻՄԱԼ /լատ. optimus best/ – առավել բարենպաստ, ամենահարմար (Օտար բառերի բառարան.-M.-UNWES.-1995):Երբ բախվում են երկու շահեր (աշխատող և գործատու, կատարող և ղեկավար և այլն), լավագույնը, այսինքն. կարող է լինել միայն օպտիմալ փոխադարձ բարենպաստխրախուսական տարբերակ. Այս մոտեցումը վերացնում է երկու կողմերի միջև «քաշքշուկը», որոնցից յուրաքանչյուրն ունի իր հատուկ շահը։

Որո՞նք են անձնակազմի սոցիալական մոտիվացիայի մեթոդները: Ինչպե՞ս զարգացնել մոտիվացիոն համակարգ՝ հիմնվելով այլ կազմակերպությունների օրինակի վրա: Որտե՞ղ կարող եմ օգնություն ստանալ անձնակազմի խրախուսման ծրագրի կառավարման համար:

Գիտե՞ք, թե ինչի վրա պետք է կենտրոնանաք մոտիվացիոն համակարգ մշակելիս: Սա միայն ձեռնարկության առանձնահատկությունները չէ, պարտականությունների իրավասու բաշխումը, պարգևները և տուգանքները: Դա նաև աշխատանքի ռացիոնալ կազմակերպում է և ազդեցություն յուրաքանչյուր աշխատակցի վրա՝ ըստ նրա բնավորության և աշխատանքի նկատմամբ մոտեցման։

Ես՝ Աննա Մեդվեդևան, HeatherBeaver ռեսուրսի կանոնավոր հեղինակը, կօգնեմ ձեզ կարգավորել այս և այլ հարցեր:

Այսպիսով, եկեք սկսենք:

1. Ի՞նչ է անձնակազմի մոտիվացիան կազմակերպությունում:

Նախ, եկեք պարզենք, թե ինչ է դա:

Դասական սահմանումը հետևյալն է.

Սա մի շարք գործընթացներ է, որոնք խրախուսում, ուղղորդում և աջակցում են աշխատողների աշխատանքային գործունեությանը որոշակի նպատակների հասնելու համար:

Դժվար չէ կռահել, որ մոտիվացիայի մի քանի մեթոդներ կան։

Ամենաարդյունավետ համակարգը այն համակարգն է, որը համատեղում է.

• նյութական խթաններ (լրացուցիչ կանխիկ վճարումներ);
• ոչ նյութական պարգևներ (երախտագիտություն և գովասանք);
• տուգանքներ և պատիժներ.

Մոտիվացիոն համակարգը հաջողությամբ կառավարելու համար անհրաժեշտ է իմանալ աշխատակիցներին դրդող գործոնները: Դրանք լինում են ներքինԵվ արտաքին.

Ներքինը ներառում է երազանքներ, ստեղծագործ գաղափարներ, ինքնաիրացման անհրաժեշտություն և այլն: Արտաքինները ներառում են փող, կարիերայի աճ, սոցիալական կարգավիճակ, բարձր կենսամակարդակ և այլն:

Ներքին և արտաքին գործոնների օպտիմալ հարաբերակցությունը - աշխատողների շահերը ընկերության շահերի հետ համաձայնեցնելու հիմքը և հաջողությամբ մշակված մոտիվացիոն ծրագիր.

Աղյուսակում մենք բերում ենք համաշխարհային մշակողների մոտիվացիայի հայտնի տեսությունների օրինակներ:

Մոտիվացիայի տարբեր տեսություններ.

№	Անուն	Բովանդակություն
1	Ա. Մասլոուի ռազմավարությունը	Մարդկանց վարքագիծը որոշվում է՝ ելնելով նրանց կարիքներից։ Անհրաժեշտ է պարզել աշխատակիցների կարիքները և ձեռք բերված տվյալների հիման վրա մշակել մոտիվացիոն համակարգ։
2	Է.Շեյնի տեսությունը	Յուրաքանչյուր աշխատող ընկնում է 8 կատեգորիաներից մեկի՝ իրենց հիմնական արժեքների հիման վրա: Յուրաքանչյուր նման «կարիերայի խարիսխ» ունի մոտիվացիայի իր տեսակներն ու մեթոդները:
3	F. Herzberg համակարգ	Հերցբերգը հիմնել է իր տեսությունը ոչ նյութական արժեքների վրա՝ պատասխանատվություն, կարիերայի աճ, ճանաչում: Աշխատավարձն ու դրամական խրախուսումները նա անվանեց միայն զսպող գործոն:
4	Վ.Ի.Գերչիկովի համակարգը	Այս մոդելը լուծում է կառավարչական խնդիրներ, բայց ուշադրություն չի դարձնում հոգեբանական խնդիրներին։ Այսինքն՝ սովորեցնում է, թե ինչպես ստանալ որոշակի գործողություններ աշխատողից, այլ ոչ թե ինչպես բավարարել նրա խնդրանքները։

2. Մոտիվացիայի առանձնահատկությունները տարբեր տեսակի աշխատողներին համապատասխան՝ 5 հիմնական տեսակ

Բոլոր աշխատողներին կարելի է բաժանել մի քանի կատեգորիաների՝ կախված նրանց բնավորությունից և աշխատանքի նկատմամբ վերաբերմունքից։ Իմանալով յուրաքանչյուր մարդու տեսակը՝ ավելի հեշտ է ընտրել մոտիվացիայի ամենաարդյունավետ մեթոդները։ Եթե ​​նույնիսկ տեսակը խառնվի, այս մոտեցումը դեռ կգործի:

Այսպիսով, ուշադիր նայեք ձեր գործընկերներին, վերլուծեք ձեր դիտարկումները և եզրակացություններ արեք, թե ովքեր են աշխատում ձեր թիմում:

Տիպ 1. «Գործիքակազմ»

Նման մարդկանց համար գլխավորը աշխատավարձի չափն է։ Նրանք իրենց հոգին չեն կապում ո՛չ թիմին, ո՛չ հաստատությանը։ Սա չի նշանակում, որ նրանց հարաբերությունները գործընկերների հետ վատ են։ Նրանք կարող են բավականին ընկերասեր լինել։ Բայց եթե մրցակից ընկերությունն այդպիսի աշխատակցին առաջարկի ձեզնից բարձր աշխատավարձ, նա առանց վարանելու կամ ափսոսելու կհեռանա։

Ինչպե՞ս մոտիվացնել գործիք ստեղծողներին: Իհարկե, փողով։ Բարձր աշխատավարձեր, բոնուսներ և դրամական բոնուսներ։ Անհրաժեշտության դեպքում կիրառվում է նաև տուգանքների համակարգ։

Տեսակ 2. «Պրոֆեսիոնալ»

Նման աշխատակցի համար աշխատանքը ինքնադրսեւորման միջոց է։ Գլխավորն այն է, որ նա իր աշխատանքը հետաքրքիր է համարում։ Ուստի նա իր վրա է վերցնում ամենադժվար գործերը եւ սիրում է նորարար ուղղություններ։ Աշխատանքի նկատմամբ մասնագիտական ​​հետաքրքրությունը կարող է խրախուսել նրան կարճ ժամանակում ավարտին հասցնել մեծ ծավալ։

Քանի որ մասնագետի ողջ էությունը լցված է իր աշխատանքի հանդեպ կրքով, աշխատավարձի չափը նրա համար հետին պլան է մղվում։ Լավագույնն այն է, որ մոտիվացնեն այս տեսակի աշխատողներին՝ նրան բարձրացնելով փորձագետի կոչում: Այսինքն՝ անընդհատ խնդրել նրա խորհուրդը և ընդգծել նրա պրոֆեսիոնալիզմն ու ներդրումը ձեռնարկությունում։

Տիպ 3. «Հայրենասեր»

Այս տեսակի աշխատակիցն իր առաքելությունը չի տարանջատում ընդհանուրից, ինչպես հաջողությունը։ Նա ապրում է աշխատանքի համար և իրեն զգում է որպես ընկերության անբաժանելի մաս և անհրաժեշտ: Նրա համար շատ կարևոր է իմանալ, որ իր ձեռնարկությունն ունի իր կարիքը։

Նման աշխատակիցները հաճախ իրենց թիմերում դրսևորվում են որպես սոցիալական առաջնորդներ: Դուք կարող եք նրանց ֆինանսապես մոտիվացնել, բայց շատ ավելի արդյունավետ կլինի երախտագիտություն հայտնելն ու ընդգծել դրա նշանակությունն ու անփոխարինելիությունը։

Տիպ 4. «Վարպետ»

Չնայած այն հանգամանքին, որ նման մարդն աշխատում է վարձով, նրա համար գլխավորը անկախությունն է։ Աշխատանքային գործընթացում որեւէ վերահսկողություն չի ընդունում։ Նրա համար ավելի հեշտ է լիարժեք պատասխանատվություն ստանձնել ռիսկային որոշումների համար։

Այս տեսակի աշխատողների համար արդյունավետ մոտիվացիա է նրա հեղինակությունը ճանաչելը և որոշումներ կայացնելու ազատություն ապահովելը: Նման աշխատողների համար դրամական խթանները երկրորդական են:

Տեսակ 5. «Լումպեն»

Սա ամենաանհույս դեպքն է։ Ոչ մի ակտիվություն, նախաձեռնություն, մասնագիտական ​​զարգացման ու աճի ցանկություն։ Լյումպենը ձգտում է միայն նվազագույնի հասցնել ջանքերը աշխատանքային պարտականությունները կատարելիս:

Նման աշխատակցի համար արդյունավետ մոտիվացիա գտնելը շատ դժվար է։ Ամենայն հավանականությամբ, այն ընդհանրապես գոյություն չունի։ Քանի որ նրան հավասարապես չեն հետաքրքրում նյութական պարգևները, կարիերայի աճը, գովասանքները և պատվոգրերը:

Լյումպենի վրա ազդելու ամենահավանական միջոցը վերահսկողության բարձրացումն է և ավտորիտար կառավարման ոճը, քանի որ պատժի վտանգը միակ բանն է, որը կարող է ինչ-որ կերպ հուզել նրան:

Մոտիվացիայի բարձրացման ուղիների մասին տեղեկատվություն կգտնեք «» հոդվածում:

3. Ինչպես զարգացնել կադրերի մոտիվացիայի համակարգ կազմակերպությունում՝ քայլ առ քայլ հրահանգներ

Եկեք կազմենք ձեռնարկությունում մոտիվացիոն համակարգի ներդրման մոտավոր սխեմա:

Այն կարող է ճշգրտվել, քանի որ գործողությունը զարգանում է, քանի որ գործընթացը միշտ այլ կերպ է ընթանում, և որոշ չնախատեսված հանգամանքներ անպայման կառաջանան:

Քայլ 1. Տեղեկացրեք աշխատակիցներին մոտիվացիան բարձրացնելու մտադրությունների մասին

Սա պետք է արվի: Ավելին, անհրաժեշտ է ենթականերին կրթել ձեռնարկվող գործունեության հիմնական նպատակների մասին։ Այսինքն՝ պարզաբանել, որ մոտիվացիայի համակարգը ներդրվում է ոչ միայն ապահովելու համար, որ յուրաքանչյուր աշխատող բարելավի իր աշխատանքային պարտականությունների կատարման որակը, և յուրաքանչյուր բաժին դառնա առաջատար։ Ամենակարևորը ընդհանուր նպատակին հասնելն է, որն առջևում է ամբողջ ձեռնարկությունը:

Աշխատակիցները տեղյակ կլինեն իրավիճակից և կզգան, որ իրենք մեծ գործարքի մաս են կազմում:

Քայլ 2. Մենք մանրամասն ուսումնասիրում ենք ընկերության անձնակազմը

Քանի որ մոտիվացիան ներառում է ազդեցության տարբեր մեթոդներ, դուք պետք է իմանաք, թե ինչպես ճիշտ ընտրել դրանք: Եվ դրա համար դուք պետք է ուսումնասիրեք ձեր թիմը: Պարզեք, թե ինչպես են մարդիկ ապրում, ինչն է նրանց հետաքրքրում, ով ինչ առաջնահերթություններ ունի և այլն:

Հարցման ամենապարզ և ամենատարածված մեթոդը հարցաթերթիկն է: Բացի աշխատողների փաստացի տվյալների (տարիքը, կրթությունը, մասնագիտացումը և այլն) մասին կետերից, հարցաշարում ներառեք հարցեր կարիերայի աճի, առաջնորդության և այլնի վերաբերյալ:

Ուշադրություն դարձրեք այն կետերին, թե արդյոք ընկերությունը բավարարում է աշխատակիցների կարիքները: Եվ նաև անպայման տեղ տրամադրեք ցանկությունների և առաջարկությունների համար: Ավելացրեք սյունակ, որտեղ աշխատակիցները կարող են գնահատել հարցերի կարևորությունը 10 բալանոց սանդղակով: Առավել անկեղծ պատասխաններ ստանալու համար խորհուրդ ենք տալիս հարցումն անցկացնել անանուն:

Քայլ 3. Վերլուծել անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգերը

Ուսումնասիրեք հայտնի մոտիվացիոն համակարգերը, հատկապես մրցակից ընկերությունների համակարգերը, որոնք մինչ այժմ ավելի հաջողակ են եղել, քան ձերը: Գտեք այն սկզբունքներն ու մեթոդները, որոնք լավագույնս համապատասխանում են ձեզ տարբեր տարբերակներից: Կազմակերպությունում անձնակազմի արդյունավետ մոտիվացիան պետք է լինի համապարփակ:

Հայտնի ծրագրերի օրինակներ.

1. «Ոսկե տենդ». Հարմար է այն ստորաբաժանումների համար, որոնք անմիջականորեն աշխատում են արտադրանքի վաճառքի հետ: Տարբեր մարզերի գերատեսչություններին միավորներ են շնորհվում որոշակի ապրանքների վաճառքի համար։ Դրամական պարգևները բաշխվում են արդյունքների հիման վրա:
2. «Իմագո». Աշխատակիցները ներկայացնում են ձեռնարկության գործունեությունը բարելավելու իրենց գաղափարները և առաջարկում գործնական լուծումներ։ Ղեկավարությունը դիտարկում է բոլոր տարբերակները և միավորներ է շնորհում օգտակար և ռացիոնալ առաջարկների համար:

Քայլ 4. Անցկացրեք աշխատակիցների հարցում

Շատ կարևոր է նաև ենթակաների կարծիքը. Եթե ​​դա հաշվի առնեք, դուք կզարգացնեք արդյունավետ մոտիվացիոն համակարգ։ Հարցումների ժամանակ հաշվի առեք ստորաբաժանումների առանձնահատկությունները, հատկապես ընկերության հեռավոր մասնաճյուղերում և տարածքային ներկայացուցչություններում:

Քայլ 5. Տեղեկացնել աշխատակիցներին և ներդնել մոտիվացիայի բարձրացման համակարգ

Երբ մոտիվացիոն համակարգը պատրաստ է, այն ներդրեք ձեռնարկությունում: Բայց նախ, համոզվեք, որ անձնակազմը թարմացնեք:

Պատմեք հաղորդման բոլոր պահերի մասին.

• նպատակներ;
• ժամանակացույց;
• առաջարկվող փոփոխություններ;
• մոտիվացիոն համակարգի առավելությունները և այլն:

Ծրագիրը առաջին հերթին պետք է լինի թափանցիկ . Այսինքն՝ դա չպետք է աշխատողներին թողնի թերագնահատվածության, անորոշության, անարդարության և հատկապես խաբեության զգացում։

4. Ով է օգնություն տրամադրում կազմակերպությունում անձնակազմի մոտիվացիայի բարձրացմանը - ԹՈՓ 3 ընկերությունների վերանայում

Բիզնեսի կառավարման ընկերությունները հաճախ համատեղում են ինչպես ծառայությունների մատուցումը, այնպես էլ ուսուցումը:

Խորհուրդ կտանք չանտեսել նոր հմտություններ ձեռք բերելու հնարավորությունը։ Դինամիկ բիզնես ոլորտում գործնական փորձը մեծ արժեք ունի:

1) Վպոդարոկ

Թիմը, աշխատելով պրոֆեսիոնալ ամենաբարձր մակարդակով, իր գոյության 10 տարիների ընթացքում դարձել է լավագույնն իր ոլորտում։ Նրանց հաճախորդներն են ռուսական և արտասահմանյան խոշոր կազմակերպությունները (Յանդեքս, Բիլայն, Ռոսնեֆտ, Աուդի, Մերսեդես Բենց, Մայքրոսոֆթ և այլն): Այս ընկերության ծառայությունների ցանկում դուք կգտնեք այն ամենը, ինչ կապված է մոտիվացիայի և մարքեթինգի հետ՝ մոտիվացիա և բոնուսային համակարգեր, աշխատակիցների KPI-ների ավելացում, գործընկերության հաստատում և շատ ավելին:

Ընկերության առավելությունները.

• մասնագիտական ​​մոտեցում աշխատանքին;
• համապատասխան գնային պիտակներ;
• արդյունավետություն;
• հուսալիություն;
• վճարման տարբեր տարբերակներ:

Vpodarok.ru կայքում դուք կգտնեք նաև հաճախորդների հավատարմության կառուցման 10 լուծում՝ նվեր քարտեր և հավաստագրեր, գովազդային հուշանվերներ և այլն:

2) ՄԱՍ նախագիծ

MAS Project-ի կողմից առաջարկվող բիզնեսի արդյունավետության կառավարման համակարգը ներառում է ավելի քան 30 գործիքներ, որոնք կօգնեն ձեզ բարձրացնել ձեր բիզնեսը ավելի բարձր մակարդակի վրա:

Նման կառավարման համակարգի ներդրման արդյունքը կլինի.

• ընկերության շահույթի ավելացում;
• ձեռնարկության արագացված աճ և զարգացում;
• յուրաքանչյուր աշխատողի արդյունավետության բարձրացում.

Յուրաքանչյուր հաճախորդի համար կատարվում է շնորհանդես՝ հաշվի առնելով բիզնեսի առանձնահատկությունները: Ուսուցման գործընթացը բաղկացած է 2 մասից՝ առաջնային և երկրորդական։ Մասնագետները յուրաքանչյուր կազմակերպության համար մշակում են մոտիվացիոն համակարգ՝ հաշվի առնելով բոլոր հարցերն ու նրբությունները։ Անհրաժեշտության դեպքում կօգտագործվեն թրեյներներ՝ ղեկավարներին կառավարման տեխնիկայի ուսուցման համար: MAS Project սակագնային պլանները տրամադրում են տարբեր տարբերակներ՝ մինչև 25, 50 և 100 օգտվող:

3) TopFactor

Ընկերությունն առաջարկում է ինչպես կառավարման տեխնոլոգիաների ներդրման ծառայություններ, այնպես էլ պատրաստի ծրագրային արտադրանք, որի օգնությամբ դուք կհեշտացնեք ձեռնարկությունում առաջադրանքների և վերահսկողության ողջ ցանկը: Դրանով դուք կարող եք գնահատել առանձին աշխատակիցների, ստորաբաժանումների և ամբողջ կազմակերպության աշխատանքը:

Դուք կհասնեք.

• անձնակազմի հետ հետադարձ կապի հաստատում;
• յուրաքանչյուր աշխատողի ներդրման նշանակումը ընդհանուր գործին.
• աշխատողների ժամանակի և ջանքերի կազմակերպում.
• ստանալով սուբյեկտիվ գնահատականներ ձեր փորձագետներից.
• գնահատման և պարգևատրման համակարգի թափանցիկություն.
• արտադրության օբյեկտիվ վերահսկողություն;
• բոլոր ներքին տեղեկատվության արդյունավետ վերլուծություն և այլն:

TopFactor-ն արդեն 18 տարի օգնում է հաջողությամբ լուծել ձեռնարկությունների արդյունավետության բարձրացման ամենաբարդ խնդիրները։

5. Ինչպես մոտիվացնել աշխատակիցներին աշխատանքի կազմակերպման միջոցով - 5 արդյունավետ սկզբունք

Մոտիվացիոն համակարգի արդյունավետության բարձրացումը կապված է ոչ միայն պարգևների և պատիժների ճիշտ ընտրության հետ:

Պարգևատրումները աշխատանքային գործունեության արդյունք են։ Բայց կարևոր է, որ գործընթացն ինքնին հնարավորինս արդյունավետ դառնա։

Սկզբունք 1. առաջադրանքների համատեղում

Սա նշանակում է, որ դուք պետք է հեռանաք ավանդական սխեմայից, երբ առաջադրանքը բաժանվում է բաղադրիչների և բաշխվում է մի քանի աշխատողների միջև: Այս առաջադրանքը վստահեք ձեր աշխատակիցներից մեկին սկզբից մինչև վերջ: Այս մոտեցումը նպաստում է լրացուցիչ հմտությունների ձեռքբերմանը և ապահովում առաջադրանքների ամբողջականությունը։

Սկզբունք 2. Աշխատանքային առաջադրանքների ամբողջականություն և ամբողջականություն

Երկրորդ սկզբունքը մեծացնում է աշխատողի պատասխանատվությունը գործընթացի համար, քանի որ նա միայնակ է կատարում բոլոր փուլերը: Բացի այդ, կատարողը հասկանում է առաջադրանքների նշանակությունը և իր պարտականությունները:

Օրինակ

Հեռահաղորդակցության ընկերությունում կադրերի բաժինը վերանայել է աշխատակիցների միջև պարտականությունների բաշխման սկզբունքները: Նրանցից յուրաքանչյուրին վերապահված էին բոլոր ստորաբաժանումների հաշվապահական հաշվառման որոշակի փուլերի պահպանման պարտականությունները։

Այժմ յուրաքանչյուր աշխատակից լիովին զեկուցում է իրեն հանձնարարված երկու գերատեսչությունների մասին:

Ընդամենը երկու ամիս անց գործող նոր սկզբունքը ցույց տվեց, որ այն շատ ավելի արդյունավետ է, քան նախորդը։ Յուրաքանչյուր աշխատող ավելի արագ և որակով է կատարում իր պարտականությունները, իսկ աշխատանքի նկատմամբ պատասխանատվությունը և աշխատակիցների կենտրոնացումը մեծացել են։

Սկզբունք 3. Սպառողների հետ հարաբերությունների հաստատում

Սա հաճախորդներին հետադարձ կապ է ապահովում, օգնում է աշխատակիցներին ձեռք բերել լրացուցիչ մասնագիտական ​​հմտություններ և բարձրացնում նրանց անկախության աստիճանը:

Գործառնական այս սկզբունքի ներդրումը հնարավոր է, օրինակ, կազմակերպություններում, որոնք ներգրավված են կենցաղային և գրասենյակային սարքավորումների վերանորոգմամբ, կարի արտադրամասերում, ավտոտեխսպասարկման և այլ սպասարկման հաստատություններում:

Օրինակ

Գրասենյակային սարքավորումների վերանորոգման սպասարկման կենտրոնը խիստ սահմանափակում է սահմանել տեխնիկների հաճախորդների հետ փոխգործակցության համար (աշխատավայրում ոչ պաշտոնական աշխատանքից խուսափելու համար): Այդ պատճառով մենեջերը ստիպված էր շատ ժամանակ ծախսել բանակցությունների վրա՝ պարզաբանելով վերանորոգման նրբությունները և բացատրելով դրանք հաճախորդներին:

Իրավիճակը վերլուծելուց հետո ղեկավարությունը փոխեց գործունեության սկզբունքը։ Հաճախորդների հետ շփումը, ինչպես նաև վերանորոգման համար անհրաժեշտ պահեստամասերի գնումը վստահվել է արհեստավորներին։ Արդյունքում, աշխատանքային գործընթացն ավելի պարզ դարձավ, և հաճախորդները մնացին գոհ, քանի որ մենեջերի միջոցով հաղորդակցությունը շատերին խաբվածության զգացում էր թողնում:

Սկզբունք 4. լիազորությունների պատվիրակում

Առաջադրանքների կատարման և աշխատանքի նկատմամբ վերահսկողության պատասխանատվությունն ամբողջությամբ փոխանցվում է ղեկավարությունից ենթականերին: Այն նաև դարձնում է աշխատողներին ավելի անկախ, սովորեցնում է ինքնակազմակերպվել և բարձրացնում աշխատանքային մոտիվացիայի մակարդակը: