Ներածություն ………………………………………………………………

1. Տեսական մաս

1.1 Ձեռնարկությունում անձնակազմի կառավարման հայեցակարգը ……….

2.1 Ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման մեթոդներ ………………

2. Վերլուծական մաս

2.1 ընդհանուր բնութագրերըձեռնարկություններ …………………………

2.2 Կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքի վերլուծություն

ձեռնարկություն …………………………………………………………………

2.3 Անձնակազմի օգտագործման վերլուծություն ………………………………

2.4 Աշխատանքային ժամանակի օգտագործման վերլուծություն …………………… ..

2.5 Անձնակազմի ընտրության, ընտրության, հավաքագրման վերլուծություն …………………… ..

2.6 Անձնակազմի մոտիվացիայի վերլուծություն ………………………………………

2.7 Մասնագիտական ​​զարգացման վերլուծություն ………………… .................

3 Եզրակացություններ վերլուծական մասի վերաբերյալ ………………………………

Մատենագիտություն …………………………………………………

Ներածություն

Ձեռնարկությունում անձնակազմի կառավարումը գործունեության տեսակ է, որը թույլ է տալիս իրականացնել, ամփոփել անհատի արտաքին պայմաններին հարմարվելու հարցերի լայն շրջանակ ՝ հաշվի առնելով ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման համակարգի կառուցման անձնական գործոնը: Ընդհանուր առմամբ, կարելի է առանձնացնել երեք գործոն, որոնք ազդում են ձեռնարկության մարդկանց վրա:

Առաջինը ձեռնարկության հիերարխիկ կառուցվածքն է, որտեղ ազդեցության հիմնական միջոցը իշխանության հարաբերությունն է ՝ ստորադասություն, ճնշում մարդու վրա վերևից, հարկադրանքի օգնությամբ, նյութական հարստության բաշխման վերահսկողություն:

Երկրորդը մշակույթն է, այսինքն ՝ հասարակության, ձեռնարկության, մարդկանց խմբի կողմից մշակված համատեղ արժեքները, սոցիալական նորմերը և վարքագծային վերաբերմունքը, որոնք կարգավորում են անհատի գործողությունները, ստիպում անհատին վարվել այս կերպ և ոչ այլ կերպ առանց տեսանելի հարկադրանքի:

Երրորդը շուկան է `ապրանքների և ծառայությունների առք ու վաճառքի, գույքային հարաբերությունների, վաճառողի և գնորդի շահերի հավասարակշռության վրա հիմնված հավասար հարաբերությունների ցանց:

Այս ազդեցիկ գործոնները բավականին բարդ հասկացություններ են և գործնականում հազվադեպ են կիրառվում առանձին: Դրանցից որն է առաջնահերթություն ստացել, այդպիսին է ձեռնարկության տնտեսական իրավիճակի ձևը:

Շուկա անցնելու ընթացքում տեղի է ունենում հիերարխիկ կառավարումից դանդաղ հեռացում, վարչական ազդեցության կոշտ համակարգ, գործնականում անսահմանափակ գործադիր իշխանություն դեպի շուկայական հարաբերություններ, գույքային հարաբերություններ `հիմնված տնտեսական մեթոդների վրա: Հետևաբար, անհրաժեշտ է մշակել արժեքների գերակայության սկզբունքորեն նոր մոտեցումներ: Ձեռնարկության ներսում գլխավորը նրա աշխատակիցներն են, իսկ դրսից `արտադրանքի սպառողները: Անհրաժեշտ է աշխատողի գիտակցությունը շրջել դեպի սպառողը, այլ ոչ թե դեպի շեֆը. շահույթ, այլ ոչ թե վատնում; նախաձեռնողին, ոչ թե չմտածված կատարողին: Անցեք սոցիալական նորմերին ՝ հիմնված առողջ տնտեսական իմաստի վրա ՝ չմոռանալով բարոյականության մասին: Հիերարխիան կիջնի երկրորդ պլան ՝ իր տեղը զիջելով մշակույթին և շուկային:

Անձնակազմի կառավարման նոր ծառայություններ, որպես կանոն, ստեղծվում են ավանդական ծառայությունների հիման վրա `կադրերի բաժին, աշխատանքի կազմակերպման բաժին և աշխատավարձը, աշխատանքի պաշտպանության վարչություն և անվտանգության նախազգուշական միջոցներՆոր ծառայությունների խնդիրներն են `կադրային քաղաքականության իրականացումն ու ձեռնարկությունում աշխատանքային ռեսուրսների կառավարման գործունեության համակարգումը: Այս առումով նրանք սկսում են ընդլայնել իրենց գործառույթների շրջանակը և զուտ կադրային խնդիրներից անցնել աշխատանքային գործունեության խթանման, մասնագիտական ​​առաջխաղացման կառավարման, կոնֆլիկտների կանխարգելման, աշխատաշուկայի ուսումնասիրության և այլնի համակարգերի մշակում:

Անձնակազմի կառավարման մեթոդների համակարգում կան.

· Վարչական մեթոդ;

· Տնտեսական մեթոդ;

· Սոցիալ-հոգեբանական մեթոդ.

Այս թեզիսում յուրաքանչյուր մեթոդ առանձին կդիտարկվի:

1. Տեսական մաս

1.1 Ձեռնարկությունում անձնակազմի կառավարման հայեցակարգը

Ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման հայեցակարգը տեսական և մեթոդաբանական տեսակետների համակարգ է `անձնակազմի կառավարման էության, բովանդակության, նպատակների, խնդիրների, չափանիշների, սկզբունքների և մեթոդների, ինչպես նաև ձևավորման կազմակերպչական և գործնական մոտեցումների վերաբերյալ: ձեռնարկությունների գործունեության հատուկ պայմաններում դրա իրականացման մեխանիզմի մասին:

Ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման հայեցակարգի հիմքը ներկայումս աշխատողի անձի աճող դերն է, նրա մոտիվացիոն վերաբերմունքի կարևորությունը, դրանք ձևավորելու և ուղղորդելու ունակությունը `ձեռնարկության առջև ծառացած խնդիրներին համապատասխան:

1990 -ականների Ռուսաստանի տնտեսական և քաղաքական համակարգերի փոփոխությունները միաժամանակ տալիս են մեծ հնարավորություններ և լուրջ սպառնալիքներ են ներկայացնում յուրաքանչյուր անհատի գոյության կայունության համար, անորոշության զգալի աստիճան են ներդնում գրեթե յուրաքանչյուր մարդու կյանքում:

Նման իրավիճակում անձնակազմի կառավարումը ձեռք է բերում հատուկ նշանակություն, քանի որ այն թույլ է տալիս իրականացնել, ընդհանրացնել անհատի արտաքին պայմաններին հարմարվելու հարցերի լայն շրջանակ ՝ հաշվի առնելով ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման համակարգ կառուցելու անձնական գործոնը: Ընդլայնված ՝ հնարավոր է առանձնացնել երեք գործոն, որոնք ազդում են ձեռնարկության աշխատակիցների վրա:

Առաջին- ձեռնարկության հիերարխիկ կառուցվածքը, որտեղ ազդեցության հիմնական միջոցը իշխանության հարաբերությունն է `ենթակայություն, ճնշում մարդու վրա վերևից, հարկադրանքի օգնությամբ, նյութական հարստության բաշխման վերահսկողություն:

Երկրորդ -մշակույթ, այսինքն. հասարակության, ձեռնարկության, մարդկանց խմբի կողմից մշակված արժեքների, սոցիալական նորմերի, վարքագծային մոտեցումների մասշտաբները, որոնք կարգավորում են անհատի գործողությունները, ստիպում են անհատին վարվել այս կերպ և ոչ այլ կերպ ՝ առանց ակնհայտ հարկադրանքի:

Երրորդը -շուկա - ապրանքների և ծառայությունների առք ու վաճառքի, գույքային հարաբերությունների, վաճառողի և գնորդի շահերի հավասարակշռության վրա հիմնված հավասար հարաբերությունների ցանց:

Այս ազդեցիկ գործոնները բավականին բարդ հասկացություններ են և գործնականում հազվադեպ են կիրառվում առանձին: Ձեռնարկությունում տնտեսական իրավիճակի բնույթը, որակը որոշվում է այն գործոնով, որին տրվում է առաջնահերթություն:

Շուկա անցնելու ընթացքում տեղի է ունենում հիերարխիկ կառավարումից դանդաղ հեռացում, վարչական ազդեցության կոշտ համակարգ, գործնականում անսահմանափակ գործադիր իշխանություն դեպի շուկայական հարաբերություններ, գույքային հարաբերություններ `հիմնված տնտեսական մեթոդների վրա: Հետևաբար, անհրաժեշտ է մշակել արժեքների գերակայության սկզբունքորեն նոր մոտեցումներ: Ձեռնարկության ներսում գլխավորը աշխատակիցներն են, իսկ դրանից դուրս `ապրանքների սպառողները: Անհրաժեշտ է աշխատողի գիտակցությունը շրջել դեպի սպառողը, այլ ոչ թե դեպի շեֆը. շահույթ, այլ ոչ թե վատնում; նախաձեռնության, և ոչ թե անխոհեմ մահապատժի: Անցեք սոցիալական նորմերին ՝ հիմնված առողջ տնտեսական իմաստի վրա ՝ չմոռանալով բարոյականության մասին: Հիերարխիան կվերանա երկրորդ պլանում ՝ տեղը զիջելով մշակույթին և շուկային:

Ներքին և արտասահմանյան ձեռնարկությունների փորձի ամփոփումը թույլ է տալիս ձևակերպել անձնակազմի կառավարման համակարգի հիմնական նպատակը `անձնակազմի, դրանց արդյունավետ օգտագործման, մասնագիտական ​​և սոցիալական զարգացում (Նկար 1.1):

1 -ին հիմնական նպատակ	Ձեռնարկությանը անձնակազմով ապահովելը, դրանց արդյունավետ օգտագործումը, մասնագիտական ​​և սոցիալական զարգացումը
Մակարդակ 2 նպատակներ	Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության մշակում `հաշվի առնելով նոր տեխնոլոգիաների կիրառումը		Անձնակազմի կանխատեսում և երկարաժամկետ պլանավորում			Կառավարման մոտիվացիոն կառավարման մեխանիզմի, համակարգի կառուցում սոցիալական անվտանգություն
3 -րդ մակարդակի նպատակներ	Մասնագետների, աշխատատեղերի նոր տեխնոլոգիաների պահանջների վերլուծություն Նոր մասնագիտությունների, պաշտոնների ցանկի մշակում		Անձնակազմի զարգացման դինամիկայի վերլուծություն Անձնակազմի զարգացման անհատական ​​ծրագրերի վերլուծություն Անձնակազմի և կարիերայի պլանավորում			Աշխատանքային գործընթացների վերլուծություն Կյանքի որակի վերլուծություն Սոցիալական զարգացման պլանավորում

Գծապատկեր 1.1 Կառավարման համակարգի նպատակների խոշորացված ծառը

ձեռնարկության անձնակազմը

Այս նպատակներին համապատասխան, ձևավորվում է ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման համակարգը, որում իրականացվում են անձնակազմի կառավարման գործառույթները: Այն ներառում է գծերի կառավարման ընդհանուր ենթահամակարգ և մի շարք գործառական ենթահամակարգեր, որոնք մասնագիտացած են միատարր գործառույթների կատարման մեջ:

Ընդհանուր և գծային կառավարման ենթահամակարգը իրականացնում է ՝ ձեռնարկության կառավարում որպես ամբողջություն, անհատական ​​գործառական ստորաբաժանումների կառավարում, անհատական ​​արտադրական ստորաբաժանումների կառավարում: Այս ենթահամակարգի գործառույթներն իրականացնում են ՝ ձեռնարկության ղեկավարը, նրա տեղակալները, գործառական և արտադրական ստորաբաժանումների ղեկավարները, նրանց տեղակալները, վարպետները, վարպետները:

Անձնակազմի պլանավորման և շուկայավարման ենթահամակարգի գործառույթները. Անձնակազմի քաղաքականության և անձնակազմի կառավարման ռազմավարության մշակում, մարդկային ռեսուրսների վերլուծություն, աշխատաշուկայի վերլուծություն, կազմակերպում աշխատուժի պլանավորում, անձնակազմի անհրաժեշտության պլանավորում և կանխատեսում, գովազդի կազմակերպում, արտաքին աղբյուրների հետ հարաբերությունների պահպանում, որոնք ընկերությանը տրամադրում են անձնակազմ:

Անձնակազմի հավաքագրման և հաշվառման ենթահամակարգն իրականացնում է. մասնագիտական ​​ուղեցույցանձնակազմի ռացիոնալ օգտագործման, զբաղվածության կառավարման, անձնակազմի կառավարման համակարգի հաշվառման կազմակերպում:

Աշխատանքային հարաբերությունների ենթահամակարգն իրականացնում է `խմբային և անձնական հարաբերությունների վերլուծություն և կարգավորում, կառավարման հարաբերությունների վերլուծություն և կարգավորում, արդյունաբերական հակամարտությունների և սթրեսների կառավարում, սոցիալ-հոգեբանական ախտորոշում, հարաբերությունների էթիկական նորմերին համապատասխանություն, արհմիությունների հետ փոխգործակցության կառավարում:

Աշխատանքային պայմանների ենթահամակարգի գործառույթները. Հոգեֆիզիոլոգիայի և աշխատանքային էրգոնոմիկայի պահանջներին համապատասխանություն, տեխնիկական գեղագիտության, աշխատանքի և շրջակա միջավայրի պահպանության պահանջներին համապատասխանություն, կազմակերպության և առանձին պաշտոնատար անձանց ռազմականացված անվտանգություն:

Անձնակազմի զարգացման ենթահամակարգն իրականացնում է `վերապատրաստում, վերապատրաստում և առաջադեմ ուսուցում, նոր աշխատակիցների ներդրում և հարմարեցում, թափուր պաշտոնի թեկնածուների գնահատում, անձնակազմի ընթացիկ պարբերական գնահատում, ռացիոնալիզացիայի և գյուտարարական գործունեության կազմակերպում, բիզնես կարիերա և մասնագիտական ​​առաջխաղացում, անձնակազմի ռեզերվով աշխատանքի կազմակերպում:

Անձնակազմի վարքագծի մոտիվացիայի ենթահամակարգն իրականացնում է. Աշխատանքային վարքի մոտիվացիայի կառավարում, աշխատանքային գործընթացի ստանդարտացում և սակագնում, վարձատրության համակարգերի մշակում, շահույթում և կապիտալում անձնակազմի մասնակցության ձևերի մշակում, անձնակազմի բարոյական խրախուսման ձևերի մշակում, կարգավորող մարմնի կազմակերպում: անձնակազմի կառավարման համակարգի մեթոդական աջակցություն:

Սոցիալական զարգացման ենթահամակարգն իրականացնում է ՝ հանրային սննդի կազմակերպում, բնակարանային և սպառողական ծառայությունների կառավարում, մշակույթի և ֆիզիկական դաստիարակության զարգացում, առողջապահության և հանգստի ապահովում, մանկական հաստատությունների ապահովում, սոցիալական կոնֆլիկտների և սթրեսի կառավարում: , սննդամթերքի եւ սպառման ապրանքների վաճառքի կազմակերպումը, սոցիալական ապահովագրության կազմակերպումը:

Կազմակերպչական կառավարման կառուցվածքների զարգացման ենթահամակարգը իրականացնում է `կառավարման առկա կազմակերպչական կառուցվածքի վերլուծություն, կառավարման նոր կազմակերպչական կառուցվածքի ձևավորում, կադրերի սեղանի մշակում, կառավարման նոր կազմակերպչական կառուցվածքի ձևավորում, առաջարկությունների մշակում և կիրառում կառավարման ոճի և մեթոդների զարգացման համար:

Իրավաբանական աջակցության ենթահամակարգն իրականացնում է ՝ աշխատանքային հարաբերությունների իրավական հարցերի լուծում, անձնակազմի կառավարման վերաբերյալ վարչական և այլ փաստաթղթերի համակարգում, տնտեսական գործունեության իրավական հարցերի լուծում, իրավական հարցերի վերաբերյալ խորհրդատվություն:

Տեղեկատվական աջակցության ենթահամակարգն իրականացնում է `անձնակազմի գրառումների և վիճակագրության պահպանում, անձնակազմի կառավարման համակարգի տեղեկատվական և տեխնիկական աջակցություն, անձնակազմին գիտատեխնիկական տեղեկատվության տրամադրում, ձեռնարկության զանգվածային լրատվության միջոցների աշխատանքի կազմակերպում, արտոնագրման և լիցենզավորման աշխատանքների իրականացում:

Ենթահամակարգերի գործառույթները կատարում են տարբեր ստորաբաժանումներ `ձեռնարկության անձնակազմի հետ աշխատելու համար: Կախված ձեռնարկության չափից, ստորաբաժանումների կազմը փոխվում է. Փոքր ձեռնարկություններում մեկ ստորաբաժանում կարող է կատարել մի քանի ենթահամակարգերի գործառույթներ, իսկ խոշորներում `յուրաքանչյուր ենթահամակարգի գործառույթները, որպես կանոն, կատարում են առանձին ստորաբաժանում:

1.2 Ձեռնարկությունների անձնակազմի կառավարման մեթոդներ

Անձնակազմի կառավարման մեթոդներ (MUP) - թիմերի և անհատ աշխատողների վրա ազդելու մեթոդներ `կազմակերպության գործունեության գործընթացում նրանց գործունեությունը համակարգելու նպատակով: Գիտությունը և պրակտիկան մշակել են CBM- ների երեք խումբ ՝ վարչական, տնտեսական և սոցիալ-հոգեբանական (Նկար 1.2):

Վարչական մեթոդները հիմնված են ուժի, կարգապահության և պատժի վրա և պատմության ընթացքում հայտնի են որպես «մտրակի մեթոդներ»: Տնտեսական մեթոդները հիմնված են տնտեսական օրենքների ճիշտ օգտագործման վրա և իրենց ազդեցության մեթոդներով հայտնի են որպես «գազարի մեթոդներ»: Սոցիալ-հոգեբանական մեթոդները հիմնված են մարդկանց վրա մոտիվացիայի և բարոյական ազդեցության մեթոդների վրա և հայտնի են որպես «համոզելու մեթոդներ»:

Վարչական մեթոդները կենտրոնացած են վարքի այնպիսի շարժառիթների վրա, ինչպիսիք են աշխատանքային կարգապահության գիտակցված կարիքը, պարտքի զգացումը, որոշակի կազմակերպությունում աշխատելու անձի ցանկությունը և աշխատանքի մշակույթը: Ազդեցության այս մեթոդներն առանձնանում են ազդեցության անմիջական բնույթով. Ցանկացած կարգավորող և վարչական ակտ ենթակա է պարտադիր կատարման: Վարչական մեթոդները բնութագրվում են կառավարման որոշակի մակարդակում գործող իրավական նորմերին, ինչպես նաև կառավարման բարձրագույն մարմինների ակտերին և կարգադրություններին համապատասխանությամբ:

Տնտեսական և սոցիալ-հոգեբանական մեթոդները կառավարման ազդեցության անուղղակի բնույթ են կրում: Անհնար է հույս դնել այդ մեթոդների ավտոմատ գործողության վրա և դժվար է որոշել վերջնական ազդեցության վրա դրանց ազդեցության ուժը:

Կառավարման վարչական մեթոդները հիմնված են մեկ անձի կառավարման, կարգապահության և պատասխանատվության հարաբերությունների վրա և իրականացվում են կազմակերպչական և վարչական ազդեցության տեսքով:

Կազմակերպչական ազդեցությունն ուղղված է արտադրության և կառավարման գործընթացի կազմակերպմանը և ներառում է կազմակերպչական կանոնակարգում. կազմակերպչական կանոնակարգում և կազմակերպչական և մեթոդական ցուցում:

Վարչական տնտեսական սոցիալ

հոգեբանական

Տեխնիկական և տնտեսական

Տեխնիկական և տնտեսական

հիմնավորում

Տեխնիկական և տնտեսական

պլանավորում

Տնտեսական

խթանում

Ֆինանսավորում

Աշխատանքի մոտիվացիա

գործունեությունը

Աշխատավարձ

Կապիտալ ներդրում

Վարկավորում

Գնագոյացում

Շահույթի և սեփական կապիտալի մասնակցություն

Սեփականության իրավունք

Հարկումը

Տնտեսական հաստատում

նորմերն ու չափանիշները

Ապահովագրություն

Նյութի ստեղծում

պատժամիջոցներ և պարգևներ

Գծապատկեր 1.2 Կազմակերպությունում անձնակազմի կառավարման մեթոդների համակարգը

Կազմակերպչական կանոնակարգը որոշում է, թե ինչ պետք է անի ղեկավար աշխատողը և ներկայացված է կառուցվածքային ստորաբաժանումների վերաբերյալ դրույթներով, որոնք սահմանում են կազմակերպության և նրանց ղեկավարների ստորաբաժանումների և ծառայությունների խնդիրները, գործառույթները, իրավունքները և պարտականությունները: Կանոնակարգի հիման վրա կազմվում է այս ստորաբաժանման անձնակազմի աղյուսակը, կազմակերպվում է նրա ամենօրյա գործունեությունը: Դրույթների կիրառումը թույլ է տալիս գնահատել կառուցվածքային ստորաբաժանման աշխատանքը, որոշումներ կայացնել դրա աշխատակիցների բարոյական և նյութական խթանների վերաբերյալ:

Կազմակերպությունների կանոնակարգումը կազմակերպություններում նախատեսում է մեծ թվովստանդարտներ, այդ թվում `որակի և տեխնիկական չափանիշներ (տեխնիկական պայմաններ, կազմակերպչական ստանդարտներ և այլն) տեխնոլոգիական (երթուղի և տեխնոլոգիական քարտեզներև այլն); սպասարկում և վերանորոգում (օրինակ ՝ կանխարգելիչ սպասարկման ստանդարտներ); աշխատանքային ստանդարտներ (կատեգորիաներ, դրույքներ, բոնուսային սանդղակներ); ֆինանսական և վարկային (սեփական շրջանառվող ակտիվների չափը, բանկերի վարկերի մարումը); եկամտաբերության և բյուջեի հետ հարաբերությունների չափանիշներ (բյուջեից պահումներ); նյութերի մատակարարման և փոխադրման չափանիշներ (նյութերի սպառման տեմպերը, բեռնման և բեռնաթափման ընթացքում վագոնների պարապուրդի տեմպերը և այլն); կազմակերպչական և կառավարման ստանդարտներ (ներքին կանոնակարգեր, վարձու աշխատանքի ընդունման, աշխատանքից ազատման, տեղափոխման, գործուղումների գրանցման կարգ): Այս չափանիշները ազդում են կազմակերպության բոլոր ասպեկտների վրա: Տեղեկատվության ստանդարտացումը հատկապես կարևոր է, քանի որ դրա հոսքն ու ծավալները մշտապես աճում են: Ավտոմատ կառավարման համակարգի կազմակերպման մեջ գործելու պայմաններում նորմերի և ստանդարտների զանգվածներ են կազմակերպվում համակարգիչների տեղեկատվական կրիչների վրա ՝ տեղեկատվական և հաշվիչ կենտրոնում (ՏՏԿ):

Կազմակերպչական և մեթոդական ուսուցումն իրականացվում է կազմակերպությունում գործող տարբեր հրահանգների և ուղեցույցների տեսքով: Կազմակերպչական և մեթոդական ցուցումների ակտերում առաջարկություններ են տրվում կառավարման որոշակի ժամանակակից գործիքների օգտագործման վերաբերյալ ՝ հաշվի առնելով կառավարման ապարատի աշխատակիցների ունեցած ամենահարուստ փորձը: Կազմակերպչական և մեթոդական ցուցումների ակտերը ներառում են.

1. աշխատանքի նկարագրություններ, որոնք սահմանում են ղեկավար անձնակազմի իրավունքներն ու գործառական պարտականությունները.

3. մեթոդաբանական ցուցումներ, որոնք որոշում են աշխատանքի տեխնիկական և տնտեսական առաջադրանքի իրականացման կարգը, մեթոդներն ու ձևերը.

4. աշխատանքային հրահանգներ, որոնք սահմանում են կառավարման գործընթացը կազմող գործողությունների հաջորդականությունը: Նրանք հստակեցնում են գործառնական կառավարման գործընթացներն իրականացնելու գործողությունների կարգը:

Կազմակերպչական կանոնակարգի և կազմակերպչական և մեթոդական ցուցումների վերը նշված ակտերը նորմատիվ են: Դրանք թողարկվում են կազմակերպության ղեկավարի կողմից, իսկ գործող օրենսդրությամբ նախատեսված դեպքերում `համապատասխան հասարակական կազմակերպությունների հետ համատեղ կամ համաձայնությամբ և պարտադիր են այն գերատեսչությունների, ծառայությունների, պաշտոնատար անձանց և աշխատակիցների համար, որոնց հասցեագրված են դրանք:

Վարչական ազդեցությունը արտահայտվում է կարգի, հրահանգի կամ հրահանգի տեսքով, որոնք ոչ նորմատիվ բնույթի իրավական ակտեր են: Դրանք տրվում են գործող օրենքների և այլ կանոնակարգերի պահպանումը, կիրարկումն ու կիրառումն ապահովելու, ինչպես նաև կառավարման որոշումներին իրավական ուժ տալու համար: Պատվերները տրվում են կազմակերպության գծային ղեկավարի կողմից:

Պատվերներն ու ցուցումները տրվում են արտադրական ստորաբաժանման, բաժնի, կազմակերպության ծառայության, ֆունկցիոնալ բաժնի ղեկավարի կողմից: Պատվերը կառավարչի կողմից գրավոր կամ բանավոր պահանջ է `լուծել որոշակի առաջադրանք կամ կատարել որոշակի առաջադրանք: Պատվերը գրավոր կամ բանավոր պահանջ է ենթականերին `լուծելու խնդրի լուծման հետ կապված առանձին հարցեր:

Կարգավորող ազդեցությունն ավելի հաճախ, քան կազմակերպչականը, պահանջում է վերահսկողություն և կատարման ստուգում, որը պետք է հստակ կազմակերպված լինի: Այդ նպատակով այն սահմանում է հաշվապահական հաշվառման, պատվերների և ցուցումների կատարման հաշվառման, գրանցման և վերահսկման միասնական ընթացակարգ:

Տնտեսական մեթոդները տարրեր են տնտեսական մեխանիզմ, որի օգնությամբ ապահովվում է կազմակերպության առաջադիմական զարգացումը:

Անձնակազմի կառավարման ամենակարևոր տնտեսական մեթոդը տեխնիկական և տնտեսական պլանավորումն է, որը համատեղում և սինթեզում է կառավարման բոլոր տնտեսական մեթոդները:

Պլանավորման օգնությամբ որոշվում է կազմակերպության գործունեության ծրագիրը: Հաստատվելուց հետո ծրագրերն ուղարկվում են գծային ղեկավարներին `իրականացումն ուղղորդելու համար: Յուրաքանչյուր ստորաբաժանում ստանում է երկարաժամկետ և ընթացիկ ծրագրեր որոշակի ցուցանիշների համար: Օրինակ, կայքի ղեկավարը սեմինարի ղեկավարությունից ստանում է ամենօրյա հերթափոխի հանձնարարություն և կազմակերպում է թիմի աշխատանքը `օգտագործելով անձնակազմի կառավարման մեթոդներ: Միևնույն ժամանակ, արտադրված արտադրանքի գները գործում են որպես հզոր լծակ, որոնք ազդում են կազմակերպության շահույթի չափի վրա: Կառավարիչը պետք է հոգ տանի, որ շահույթի աճը ապահովվի արտադրության ինքնարժեքի նվազեցմամբ: Հետևաբար, անհրաժեշտ է կիրառել նյութական խթանների հստակ համակարգ `արտադրության ինքնարժեքի նվազեցման և այս ուղղությամբ իրական արդյունքների համար պաշարներ գտնելու համար: Աշխատավարձի արդյունավետ կազմակերպումը `աշխատանքի քանակին և որակին համապատասխան, մեծ նշանակություն ունի նյութական խթանների համակարգում:

Ազատ շուկայում շուկայական տնտեսությամբ և գների, շահույթների և վնասների, առաջարկի և պահանջարկի համակարգի բարդ փոխազդեցությամբ տնտեսական կառավարման մեթոդների դերը մեծանում է: Դրանք դառնում են կազմակերպության տնտեսության կառավարման ամբողջական, արդյունավետ և ճկուն համակարգ ստեղծելու ամենակարևոր պայմանը:

Պլանավորված տնտեսական կառավարումը ցանկացած կազմակերպության գործունեության հիմնական օրենքն է, որն ունի հստակ մշակված նպատակներ և դրանց հասնելու ռազմավարություն: Շուկայական տնտեսության պայմաններում տնտեսական մեթոդների դրսևորումն այլ բնույթ ունի, քան վարչական տնտեսությունում: Այսպիսով, կենտրոնացված պլանավորման փոխարեն պնդվում է, որ կազմակերպությունը անվճար ապրանք արտադրող է, որը շուկայում գործում է որպես սոցիալական աշխատանքային համագործակցության այլ կազմակերպությունների հավասար գործընկեր: Տնտեսական զարգացման ծրագիրը ապրանքի շուկայական պահանջարկի, անհրաժեշտ ռեսուրսների և ապրանքների և ծառայությունների արտադրության միջև հավասարակշռություն ապահովելու հիմնական ձևն է: Պետպատվերը վերածվում է կազմակերպության պատվերների պորտֆոլիոյի ՝ հաշվի առնելով առաջարկն ու պահանջարկը, որում պետպատվերն այլևս գերիշխող դեր չունի:

Սահմանված նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ է հստակ սահմանել կատարման չափանիշները և արտադրության վերջնական արդյունքները `տնտեսական զարգացման ծրագրում սահմանված ցուցանիշների փաթեթի տեսքով: Այսպիսով, տնտեսական մեթոդների դերը վերջնական արդյունքների հասնելու համար աշխատուժի մոբիլիզացումն է:

Կառավարման սոցիալ-հոգեբանական մեթոդները հիմնված են կառավարման սոցիալական մեխանիզմի օգտագործման վրա (թիմում հարաբերությունների համակարգ, սոցիալական կարիքներ և այլն): Այս մեթոդների յուրահատկությունը անձնակազմի կառավարման գործընթացում անհատի, խմբի, թիմի ոչ պաշտոնական գործոնների * շահերի օգտագործման զգալի մասի մեջ է:

Սոցիալ-հոգեբանական մեթոդները անձնակազմի վրա մենեջերական ազդեցությունների իրականացման ուղիներ են `հիմնված սոցիոլոգիայի և հոգեբանության օրենքների օգտագործման վրա: Այս մեթոդների ազդեցության օբյեկտներն են մարդկանց և անհատների խմբերը: Ազդեցության մասշտաբի և մեթոդների առումով այս մեթոդները կարելի է բաժանել երկու հիմնական խմբի. Սոցիոլոգիական մեթոդներ, որոնք ուղղված են մարդկանց խմբերին և նրանց փոխազդեցությանը աշխատանքի ընթացքում. հոգեբանական մեթոդներ, որոնք ուղղակիորեն ազդում են որոշակի անձի անձի վրա:

Այս բաժանումը բավականին կամայական է, քանի որ ժամանակակից սոցիալական արտադրության մեջ մարդը միշտ գործում է ոչ թե մեկուսացված աշխարհում, այլ տարբեր հոգեբանության մարդկանց խմբում: Այնուամենայնիվ, մարդկային ռեսուրսների արդյունավետ կառավարումը, որը բաղկացած է բարձր զարգացած անհատներից, ենթադրում է ինչպես սոցիոլոգիական, այնպես էլ հոգեբանական մեթոդների իմացություն:

Սոցիոլոգիական մեթոդները կարևոր դեր են խաղում անձնակազմի կառավարման գործում, դրանք թույլ են տալիս որոշել աշխատողների նպատակը և տեղը թիմում, բացահայտել առաջնորդներին և տրամադրել նրանց աջակցությունը, կապել մարդկանց մոտիվացիան արտադրության վերջնական արդյունքների հետ, ապահովել արդյունավետ հաղորդակցություն և հակամարտությունների լուծում: թիմը:

Սոցիալական պլանավորումը ապահովում է սոցիալական նպատակների, չափանիշների, սոցիալական չափանիշների (կենսամակարդակի, աշխատավարձի, բնակարանային պահանջների, աշխատանքային պայմանների և այլնի) և նպատակային ցուցանիշների զարգացում, սոցիալական վերջնական արդյունքների ձեռքբերում:

Սոցիոլոգիական հետազոտության մեթոդները կազմում են անձնակազմի հետ աշխատելու գիտական ​​գործիքակազմ, դրանք տրամադրում են անհրաժեշտ տվյալներ անձնակազմի ընտրության, գնահատման, տեղաբաշխման և վերապատրաստման համար և թույլ են տալիս ողջամտորեն կայացնել կադրային որոշումներ: Հարցումը թույլ է տալիս հավաքել անհրաժեշտ տեղեկատվությունը ՝ մարդկանց զանգվածային հարցման միջոցով, օգտագործելով հատուկ հարցաշարեր: Հարցազրույցը ենթադրում է սցենարի (ծրագրի) պատրաստում զրույցից առաջ, այնուհետև զրուցակցի հետ երկխոսության ընթացքում անհրաժեշտ տեղեկատվության ձեռքբերում: Հարցազրույցը `առաջնորդի, քաղաքական գործչի կամ պետական ​​գործչի հետ զրույցի իդեալական տարբերակը, պահանջում է հարցազրուցավարի բարձր որակավորում և զգալի ժամանակ: Սոցիոմետրիկ մեթոդը անփոխարինելի է թիմում գործարար և ընկերական հարաբերությունների վերլուծության մեջ, երբ աշխատակիցների հարցման հիման վրա կառուցվում է մարդկանց միջև նախընտրելի շփումների մատրիցա, ինչը նաև ցույց է տալիս թիմի ոչ պաշտոնական առաջնորդներին: Դիտարկման մեթոդը թույլ է տալիս բացահայտել աշխատակիցների որակները, որոնք երբեմն հանդիպում են միայն ոչ պաշտոնական պայմաններում կամ կյանքի ծայրահեղ իրավիճակներում (դժբախտ պատահար, կռիվ, բնական աղետ): Հարցազրույցը գործնական բանակցությունների, աշխատանքի ընդունման, կրթական գործունեության սովորական մեթոդ է, երբ կադրերի փոքր խնդիրները լուծվում են ոչ պաշտոնական զրույցի ընթացքում:

Հոգեբանական մեթոդները կարևոր դեր են խաղում անձնակազմի հետ աշխատելիս, քանի որ դրանք ուղղված են աշխատողի կամ աշխատողի որոշակի անհատականությանը և, որպես կանոն, խիստ անհատականացված և անհատական ​​են: Նրանց հիմնական հատկանիշը կոչ է ՝ ուղղված անձի ներքին աշխարհին, նրա անհատականությանը, ինտելեկտին, պատկերներին և վարքագծին ՝ անձի ներքին ներուժը ուղղելու կազմակերպության որոշակի խնդիրներ լուծելուն:

Հոգեբանական պլանավորումը նոր ուղղություն է անձնակազմի հետ աշխատանքում `կազմակերպության թիմի արդյունավետ հոգեբանական վիճակի ձևավորման համար: Այն բխում է մարդկային անձի համակողմանի զարգացման հայեցակարգի անհրաժեշտությունից, աշխատանքային կոլեկտիվի հետամնաց հատվածի դեգրադացիայի բացասական միտումների վերացումից: Հոգեբանական պլանավորումը ներառում է զարգացման նպատակների և գործունեության չափանիշների սահմանում, հոգեբանական չափանիշների մշակում, հոգեբանական կլիմայի պլանավորման մեթոդներ և վերջնական արդյունքների հասնել: Հոգեբանական պլանավորման ամենակարևոր արդյունքները ներառում են.

1. աշխատողների հոգեբանական համապատասխանության հիման վրա ստորաբաժանումների («թիմերի») ձևավորում.

2. հարմարավետ հոգեբանական մթնոլորտ թիմում;

3. մարդկանց անձնական մոտիվացիայի ձևավորում ՝ հիմնված կազմակերպության փիլիսոփայության վրա.

4. հոգեբանական հակամարտությունների նվազեցում (սկանդալներ, դժգոհություն, սթրես, գրգռում);

5. ծառայողների կարիերայի զարգացում `հիմնված աշխատողների հոգեբանական կողմնորոշման վրա.

6. թիմի անդամների մտավոր կարողությունների և նրանց կրթության մակարդակի բարձրացում.

7.ձևավորում կորպորատիվ մշակույթիդեալական աշխատողների վարքագծի և պատկերների նորմերի հիման վրա:

Անկալի է, որ հոգեբանական պլանավորումն իրականացվի կազմակերպության մասնագիտական ​​հոգեբանական ծառայության կողմից, որը բաղկացած է սոցիալական հոգեբաններից:

MUP- ն կարող է դասակարգվել նաև ընդհանուր կառավարման գործառույթին պատկանելու հիման վրա. CBM- ների ավելի մանրամասն դասակարգումը `անձնակազմի կառավարման հատուկ գործառույթին պատկանելու հիման վրա, թույլ է տալիս դրանք ներդնել անձնակազմի հետ աշխատանքի ամբողջ ցիկլի տեխնոլոգիական շղթայի մեջ: Այս հիմքի վրա առանձնանում են հետևյալ մեթոդները. Անձնակազմի հավաքագրում, ընտրություն և ընդունում. անձնակազմի բիզնեսի գնահատում, սոցիալականացում, կարիերայի ուղղորդում և անձնակազմի աշխատանքի հարմարեցում, անձնակազմի աշխատանքային գործունեության մոտիվացիա, անձնակազմի վերապատրաստման համակարգի կազմակերպում, կոնֆլիկտների և սթրեսների կառավարում, անձնակազմի անվտանգության կառավարում, անձնակազմի աշխատանքի կազմակերպում, բիզնես կարիերայի կառավարում և մասնագետ անձնակազմի խթանում, անձնակազմի ազատում:

2. Վերլուծական մաս

2.1. «SpetsMontazhStroy-5» ՓԲԸ-ի ընդհանուր բնութագրերը

«SMS-5» ՓԲԸ-ն հիմնադրվել է 1994 թվականին `ազգային տնտեսության էլեկտրական և շինարարական կարիքների բավարարման համար: Ձեռնարկությունն իր արտադրական գործունեությունը սկսել է 1994 թվականի հունվարի 13 -ին: Արտադրության ընդհանուր մակերեսը 402 քմ էր ՝ 47 միավոր տեխնոլոգիական սարքավորումներով, գլխաքանակը ՝ 250 մարդ, որից մեկ երրորդը ինժեներներ և տեխնիկներ էին: Ձեռնարկությանը տրվել է շուկային տիրապետելու և մրցունակ աշխատանք ապահովելու խնդիր.

· Շինարարության համար;

· Էլեկտրաէներգիա;

· Սանտեխնիկա;

· Օդափոխում և օդորակում;

· Օդափոխման համակարգերի և կաթսայատան կայանքների ախտորոշման համար:

ՓԲԸ SpetsMontazhStroy-5 այսուհետ «SMS-5» ՓԲԸ-ն ձեռնարկություն է, որը զբաղվում է հիմնականում շինարարական աշխատանքների և շինարարության ընթացքում հարակից աշխատանքների հետ կապված աշխատանքների ապահովմամբ: «SMS-5» ՓԲԸ-ն ունի առաջարկվող աշխատանքների որակի և հուսալիության հաստատված համակարգ, որն ապահովվում է որակյալ տեխնիկական հսկողության և միջին հմուտ անձնակազմի միջոցով:

Արտադրության մեջ դնել միայն մրցունակ աշխատանքներ և մշտական ​​աշխատանքմատուցվող աշխատանքի որակի նկատմամբ `սրանք այն խնդիրներն են, որոնք առաջնահերթ են ղեկավարության համար: Այս ոլորտում բոլոր աշխատանքները ղեկավարում է գլխավոր տնօրենի տեղակալը: Տեխնիկական մասնագետներորակյալ ծառայություններ են վերապատրաստվել:

«SMS-5» ՓԲԸ-ն ունի իր գործիքային-տեխնիկական և նյութատեխնիկական բազան: Մասնագետների փորձը և առկա սարքավորումները թույլ են տալիս կազմակերպել արտադրանքի արտադրությունը ձեռնարկության հիման վրա Բարձրորակշինարարության և հարակից շինարարական աշխատանքներում դրա հետագա օգտագործման համար:

«SMS-5» ՓԲԸ-ի ծառայությունների հիմնական մասը (65%) շինարարական աշխատանքներ են: Այնուամենայնիվ, մրցակցության շարունակական աճը հանգեցրել է այլ ոլորտների աշխատանքին հատուկ ուշադրություն դարձնելու անհրաժեշտության:

Ձեռնարկության գործունեության ցուցանիշները 2005-2006թթ

Աղյուսակ 2.1

	Ուցանիշներ				շեղում	Աճի տեմպը %
	Ապրանքների, աշխատանքների, ծառայությունների վաճառքից ստացված հասույթը:
	Աշխատակիցների թիվը, ներառյալ աշխատողները
	Միջին տարեկան արտադրանքը
	Աշխատավարձի ֆոնդ: Ներառյալ աշխատողները
	Միջին տարեկան աշխատավարձը 1 աշխատող; աշխատող
	Արժեքի գին
	Շահութաբերություն

Calculateուցանիշի% փոփոխությունը հաշվարկելու համար հաշվետու տարվա տվյալները բաժանվում են նախորդ տարվա տվյալների:

Աղյուսակը ցույց է տալիս, որ աշխատանքների իրականացումից ստացված հասույթը 2005 թվականի համեմատ նվազել է 159375 հազար ռուբլով, իսկ դրա հետ միասին ձեռնարկության զուտ շահույթը նվազել է 91,299.7 հազար ռուբլիով:

Կազմակերպությունը հագեցած է բարձր տեխնոլոգիական սարքավորումներով `աշխատանքի արագ, արագ և որակյալ առաքման գործընթացի համար: Ներկայումս ՓԲԸ SMS-5- ի աշխատանքների հիմնական սպառողները ռուս գործընկերներն են, ներառյալ արդյունաբերական, առևտրային և պետական ​​ձեռնարկությունները, արտաքին գործերի նախարարությունը, GlavUpDk- ը, ԱԴB-ն, բանկերը, դեսպանատները, հյուրանոցները, դպրոցները, հիվանդանոցները, մանկապարտեզները և այլն: , ինչպես նաև անհատներ (տներ, տնակներ, բնակարաններ):

ԻՆ այս պահին SpetsMontazhStroy-5 ՓԲԸ-ն աշխատում է հաճախորդների բազայի ցանկը մեծացնելու ուղղությամբ, ինչպես նաև նախատեսում է մինչև 2010 թ.

Տարեկան մեկ անգամ տարբեր գերատեսչություններից երկու կամ երեք հոգի ուղարկվում են արտերկիր պրակտիկայի, նոր աշխատանքային հմտություններ ձեռք բերելու և կարիերայի սանդուղքով առաջադիմելու համար:

2.2 Ձեռնարկությունների կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքի վերլուծություն

Կազմակերպչական կառավարման կառուցվածքը նրան- մի շարք մասնագիտացված ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներ, որոնք փոխկապակցված են կառավարման որոշումների հիմնավորման, մշակման, ընդունման և իրականացման գործընթացում:

Կազմակերպչական կառուցվածքի հիմնական տարրերն են:

Կառավարման մակարդակներ;

Կառավարման ստորաբաժանումներ և հղումներ;

Կառավարման կապեր:

Ընդհանուր ժողով

Գլխավոր տնօրեն

Գլխավոր հաշվապահ Ֆինանսական տնօրեն Գլխավոր տնտեսագետ

Հաշվապահական հաշվառման բաժին Ֆինանսական պլանավորման վարչություն

տնտեսական

Գլուխներ ինժեներ անձնակազմի բաժնի պետ

Ինժեներներ

Բաժինների պետեր

Բաժին 1 բաժին 2 բաժին 3 բաժին 4 բաժին 5

Օդորակիչ Շինարարություն Էլեկտրական տեղադրում Volածր լարման սանտեխնիկա

ռացիոնալ եւ ny

օդափոխություն

Գծապատկեր 2.1 Ձեռնարկությունների կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքը

Նկար 2.1 -ը ցույց է տալիս, որ կառավարման այս կառուցվածքում չկա կադրերի բաժին: Այս բաժինը, ընդհանուր առմամբ, ամբողջությամբ փոխարինում է մեկ անձի, տվյալ դեպքում ՝ կադրերի բաժնի պետին: Պարտականությունները, որոնք ներառում են ամբողջ գերատեսչության ամբողջ ծավալը: Ինչն, իր հերթին, չի հաղթահարում իրեն վերապահված ամբողջ ստորաբաժանման պարտականությունները, և դրա պատճառով ամբողջ ձեռնարկության անձնակազմի ռացիոնալ կառավարում չկա

Կառավարման կառուցվածքի տարրերի միջև փոխհարաբերությունները պահպանվում են կապերի միջոցով `հորիզոնական և ուղղահայաց: Առաջինը համակարգման բնույթ ունեն և մեկ մակարդակի են (օրինակ ՝ գերատեսչությունների միջև): Երկրորդը ենթակայության հարաբերությունն է: Դրանց կարիքը ծագում է այն ժամանակ, երբ կառավարման համակարգի կառուցվածքը հիերարխիկ է, այսինքն, երբ առկա են վերահսկողության տարբեր մակարդակներ, որոնցից յուրաքանչյուրում հետապնդվում են իր նպատակները: Կազմակերպության կառավարման կառուցվածքում առանձնանում են նաև գծային և ֆունկցիոնալ կապերը: Առաջինը կառավարման որոշումների ընդունման և իրականացման և տեղեկատվության տեղաշարժի, այսպես կոչված, գծային ղեկավարների, այսինքն `կազմակերպության կամ դրա կառուցվածքային ստորաբաժանումների գործունեության համար լիովին պատասխանատու հարաբերությունների հետ կապված հարաբերությունների էությունն է: Ֆունկցիոնալ հղումները կապված են կառավարման որոշակի գործառույթների հետ: Ըստ այդմ, օգտագործվում է այնպիսի հասկացություն, ինչպիսին է լիազորությունները ՝ գծ և անձնակազմ: Գծային ղեկավարների լիազորությունները իրավունք են տալիս լուծել իրենց վստահված կազմակերպությունների և ստորաբաժանումների զարգացման բոլոր խնդիրները, ինչպես նաև տալ հրամաններ, որոնք պարտադիր են կազմակերպության այլ անդամների համար (ստորաբաժանումներ): Անձնակազմի լիազորությունները սահմանափակվում են պլանավորելու, խորհուրդ տալու, խորհուրդ տալու և օգնելու իրավունքով, բայց կազմակերպության այլ անդամներին չպատվիրել կատարել իրենց հրամանները (պլանավորման և տնտեսական վարչություն): Կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքի բոլոր վերը նշված բաղադրիչների միջև կան փոխկախվածության բարդ հարաբերություններ. Դրանցից յուրաքանչյուրի փոփոխությունները (տարրերի կամ մակարդակների, կապերի քանակը կամ բնույթը կամ աշխատակիցների լիազորությունները) պահանջում են բոլորի վերանայում: մյուսները: Օրինակ, եթե կազմակերպության ղեկավարությունը որոշեց կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքում ներդնել նոր մարմին (որի գործառույթները նախկինում ոչ ոք չէր կատարել), անհրաժեշտ է միաժամանակ պատասխանել հետևյալ հարցերին. ? Ու՞մ է նա անմիջականորեն ենթարկվելու: Կազմակերպության ո՞ր մարմիններն ու ստորաբաժանումներն են նրան անհրաժեշտ տեղեկատվություն բերելու: Ի՞նչ հիերարխիկ մակարդակներում է ներկայացվելու նոր ծառայությունը: Ի՞նչ լիազորություններ են վերապահված նոր բաժնի աշխատակիցներին: Ինչպիսի՞ հաղորդակցության ձևեր պետք է հաստատվեն նոր գերատեսչության և այլ գերատեսչությունների միջև: Կազմակերպչական կառուցվածքի տարրերի և մակարդակների թվի ավելացումն անխուսափելիորեն հանգեցնում է կառավարման որոշումներ կայացնելու գործընթացում ծագող հարաբերությունների թվի և բարդության բազմակի աճին. դրա հետևանքը հաճախ կառավարման գործընթացի դանդաղումն է, ինչը ժամանակակից պայմաններնույնական է կազմակերպության կառավարման որակի վատթարացման հետ: Շատ պահանջներ են դրվում կառավարման կառուցվածքի վրա `արտացոլելով դրա առանցքային նշանակությունը կառավարման համար:

2.3 «SMS-5» ՓԲԸ-ում անձնակազմի օգտագործման վերլուծություն

Առաջադրանքներ և վերլուծության աղբյուրներ... Տնտեսական գործունեության վերլուծությունը կարևոր դեր է խաղում աշխատավարձի կազմակերպման բարելավման, աշխատանքի քանակից և որակից անմիջական կախվածության ապահովման և արտադրության վերջնական արդյունքների մեջ: Վերլուծության գործընթացում ռեզերվներ են սահմանվում աճի և աշխատավարձի բարձրացման համար անհրաժեշտ ռեսուրսների ստեղծման, աշխատողների վարձատրության առաջադեմ ձևերի ներդրման, աշխատանքի և սպառման չափման համակարգված մոնիտորինգի համար:

Անձնակազմի թվաքանակի դինամիկայի վերլուծություն

Վերլուծության հիմնական խնդիրները հետևյալն են.

ընդհանրապես ձեռնարկության և դրա կառուցվածքային ստորաբաժանումների աշխատանքային ռեսուրսներով ապահովման ուսումնասիրություն և գնահատում.

անձնակազմի շրջանառության ցուցանիշների որոշում և ուսումնասիրում.

Ձեռնարկության աշխատանքային ռեսուրսներով ապահովումը որոշվում է ՝ ըստ կատեգորիայի և մասնագիտության աշխատողների իրական թիվը համեմատելով պլանավորված կարիքի հետ: Առանձնահատուկ ուշադրություն է դարձվում ձեռնարկության ՝ ամենակարևոր մասնագիտությունների անձնակազմով ապահովման վերլուծությանը: Անհրաժեշտ է նաև վերլուծել աշխատուժի որակական կազմը որակավորումների առումով:

«SMS-5» ՓԲԸ-ի անձնակազմի կառուցվածքը

Աղյուսակ 2.2

					Շեղում վիճակահանությամբ: քաշը%	Աճի տեմպը
		Շատ քաշը %		Շատ քաշը %
Միջին գլխաքանակ Առաջնորդներ Մասնագետներ Աշխատակիցներ Գլխավոր հիմնական Մասնաճյուղ

Աղյուսակ 2.2 -ը ցույց է տալիս, որ 2006 թվականի միջին աշխատակազմը կրճատվել է կրճատումների պատճառով:

Կարևոր է նաև նշել, որ ձեռնարկության ղեկավարությունը եզրակացություններ է արել 2006 -ին տեղի ունեցած կրճատումների ալիքից, ովքեր հեռացել են, փորձառու մասնագետներ են, ովքեր աշխատել են ձեռնարկության հիմնադրումից և հոգնել են դատարկ խոստումներից և աշխատանքից: խանդավառությունը, ինչպես նաև մի շարք հիմնական աշխատողներ, ովքեր բավարարված չէին մի շարք կանոններով և կանոնակարգերով, գործնականում իրականացրեցին մի շարք փոփոխություններ, որոնք առաջին հերթին ազդեցին պայմանների և վարձատրության համակարգի բարելավման վրա: Արդյունքում, նկատվում է հրաժարվողների թվի նվազում:

Առաջին հերթին, ցնցող է, որ վերլուծված բոլոր տարիներին ձեռնարկությունն աշխատել է կադրերի սղությամբ: Սա ձեռնարկության չմտածված կադրային քաղաքականության արդյունք էր, և հաճախ դա արհեստականորեն առաջացնում էր անձնակազմը, քանի որ ավելի մեծ ծավալի աշխատանք կատարելու ունակությունը թույլ էր տալիս նրանց ավելի շատ վաստակել: Այս փաստը հուշում է, որ պլանավորված անձնակազմի թիվը գերագնահատված է ՝ աշխատողների և աշխատողների արտադրության ցուցանիշների սխալ ռացիոնալացման պատճառով: Արդարության համար պետք է ասել, որ անձնակազմի հիմնական պակասը ձևավորվում է «Աշխատողներ» խորագրի ներքո, և դա վկայում է կառավարման մակարդակի անձնակազմի անհիմն գնաճի մասին, վկայում է անձնակազմի աղյուսակների վերանայման անհրաժեշտության մասին: թիվը նվազեցնելու ուղղությամբ:

Քանի որ ձեռնարկությունը բավականին երիտասարդ է (դիտարկվող ժամանակահատվածը ներառում է նրա տարիքի կեսը), հաճելի է նշել աշխատակազմի կայունացման և պատահական մարդկանց վերացման միտումները, ինչը վկայում է ձեռնարկության անձնակազմի կայունության գործակիցը, որն աճել է 0.037 -ով: 2005 թ. -ից հետո, որը նշանավորվեց կադրային ուժեղ փոփոխություններով, 2006 թ. -ին կայունացում գրանցվեց բոլոր ցուցանիշների մեջ.

2.4 Աշխատանքային ժամանակի ֆոնդի օգտագործման վերլուծություն

Աշխատանքային ռեսուրսների օգտագործման ամբողջականությունը կարող է գնահատվել մեկ աշխատողի կողմից վերլուծված ժամանակահատվածում աշխատած ժամերի քանակով, ինչպես նաև աշխատանքային ժամանակի ֆոնդի օգտագործման աստիճանից:

Մեկ աշխատողի աշխատանքային ժամանակի օգտակար ֆոնդ 2006 թ

Фп = Др * Рср = 212 * 7.8 = 1653.6

Որտեղ Պետ - մեկ տարվա աշխատանքային օրերի քանակը.

Рср - աշխատանքային օրվա միջին տևողությունը: (7.8)

Մեկ աշխատողի աշխատանքային ժամանակի հավասարակշռությունը:

Աղյուսակ 2.3

Անձնակազմի ձեռնարկության կարիքը հաշվարկելիս անհրաժեշտ է ապահովել աշխատանքային ռեսուրսների առավել ռացիոնալ օգտագործում, տարբեր կատեգորիաների անձնակազմի օպտիմալ հարաբերակցություն, աշխատողների առավելագույն հնարավոր ազատում `դրանք նոր տեսակի գործունեության զարգացման համար օգտագործելու համար:

Հիմնական արտադրության համարի պլանավորումն իրականացվում է ըստ հաճախումների և աշխատավարձի կազմի: Նախևառաջ անհրաժեշտ է նշել մեկ աշխատողի կողմից աշխատած օրերի ավելացման տագնապալի միտումը, ինչպես նախորդ տարվա համեմատ, այնպես էլ արձակուրդում օրերի թվի նվազման, սակայն օգտակար ֆոնդը աշխատանքային ժամանակը մեծանում է:

2.5 Աշխատավարձի վերլուծություն

Ձեռնարկությունում աշխատանքային ռեսուրսների օգտագործման վերլուծությունը, աշխատանքի արտադրողականության մակարդակը պետք է հաշվի առնել աշխատավարձի հետ սերտ կապի մեջ: Ընթացքում անհրաժեշտ է համակարգված վերահսկողություն իրականացնել աշխատավարձի ֆոնդի (աշխատավարձի) օգտագործման վրա, բացահայտել աշխատանքի խնայողության հնարավորությունները `աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման և արտադրանքի աշխատանքի ինտենսիվության նվազման պատճառով:

«SMS-5» ձեռնարկություն ՓԲԸ-ում հիմնական աշխատողների, մասնագետների աշխատավարձը բաղկացած է երկու մասից – հիմնական (անփոփոխ և երաշխավորված աշխատավարձ) և լրացուցիչ (բոնուսներ): 2006 թվականին ձեռնարկության աշխատողների աշխատավարձի ֆոնդը կազմել է 18,039,276 հազար ռուբլի, ներառյալ հիմնական արտադրությունում աշխատող աշխատողները:

Աշխատողների վարձատրության ֆոնդ

Աղյուսակ 2.4

Անուն մասնագիտություն	Տարեկան ֆոնդի աշխատավարձը		Շեղում	Աճի տեմպը
փականագործներ
էլեկտրիկները
շինարարներ
օդորակիչներ
մաքրող կին

Աղյուսակը ցույց է տալիս, որ 2006 թվականին աշխատողի աշխատավարձի ֆոնդը 2005 թվականի համեմատ աճել է, չնայած աննշանորեն, ընդամենը 8028 հազար ռուբլով:

Կառավարիչների, մասնագետների և աշխատակիցների աշխատավարձի ֆոնդ

Աղյուսակ 2.5

Աշխատանքի կոչումներ		Տարեկան ֆոնդի աշխատավարձը		Շեղում	Աճի տեմպը
Գլխավոր տնօրեն	Վերահսկիչ բարձրակարգ օղակ
Առևտրային տնօրեն	Ավագ գործադիր
Գլխավոր հաշվապահ	Ավագ գործադիր
Բաժնի վարիչ; օգնական	Վերահսկիչ միջին կառավարում
Հաշվապահ	գործավար
Քարտուղար-օգնական	գործավար
Ծրագրավորող	Մասնագետ
Գլխավոր ինժեներ	Մասնագետ
Գործիքների ինժեներ	Մասնագետ
Սպասարկման ինժեներ	Մասնագետ
Ինժեներներ	Մասնագետ

«SMS -5» ձեռնարկության ՓԲԸ -ի ադմինիստրացիան, ըստ անձնակազմի աղյուսակի, ունի 46 հոգի և ներառում է անձնակազմի 4 կատեգորիա `բարձր և միջին մենեջերներ, աշխատակիցներ և մասնագետներ: 2006 թվականի տարեկան աշխատավարձը կազմել է 11,312 հազար ռուբլի: Աղյուսակից երևում է նաև, որ աշխատավարձի ֆոնդի վրա շեշտը դրված է բարձր որակավորում ունեցող մասնագետների օգտին:

Վերլուծելով ՝ նկատում եք, որ ղեկավարությունը որոշ եզրակացություններ է արել 2005 թ. Ինչպես հոդվածների մեծ մասի վճարումները, այնպես էլ աշխատավարձի ֆոնդի ընդհանուր գումարը զգալիորեն աճել են: 2005 թվականին այն կազմել է 45,000 ռուբլի ՝ ավելանալով 8,000 հազար ռուբլով: 2006 -ին այն դարձավ 53,000 հազար ռուբլի:

Չի կարելի ասել, որ աշխատավարձի հիմնական հոդվածների դինամիկայի մեջ կար որոշակի ընդհանուր օրինաչափություն. Ամենայն հավանականությամբ, դրանք կարճաժամկետ միտումների և արտադրության որոշ առաջադրանքների հետ կապված որոշումների արդյունքներ են: Բայց ինչ -որ բան դեռ կարելի է նշել:

Առաջին հերթին, սա աննշան է, բայց ընդհանուր աշխատավարձի ֆոնդի մասի փոփոխության մասնաբաժնի ավելացում: 2005 թ. Անկումից հետո այս մասնաբաժինը աճեց 2006 թ., Ինչը վկայում է աշխատավարձերի կառավարման շեշտադրումների փոփոխության մասին դեպի մեկ աշխատավարձ: Դա կարող է ավելի նշանակալից լինել, բայց, ցավոք, այս համակարգը չի արտացոլում վարձատրության տարբերակումը պայմանագրային հիմունքներով, որը նույնպես կախված է աշխատանքի արդյունքներից:

2.5 «SMS-5» ձեռնարկություն ՓԲԸ-ում անձնակազմի հավաքագրման և ընտրության փաստացի վիճակի վերլուծություն

Այս բաժնում մենք կքննարկենք ՓԲԸ «SMS-5» ձեռնարկությունում անձնակազմի հավաքագրման և ընտրության փաստացի վիճակը և կբացահայտենք անձնակազմի բաժնի աշխատանքի թերությունները:

«SMS-5» ձեռնարկություն ՓԲԸ-ում օգտագործվող անձնակազմի հավաքագրման համակարգը ներկայացված է Նկար 2.2-ում

Գծապատկեր 2.2 Հավաքագրման համակարգ

Այս ցուցանիշում բավարար հավաքագրող անձնակազմ չկա, կամ ես կներկայացնեի մի անձի, ով լիովին վերահսկում էր թեկնածուին փորձաշրջանի համար: Առնվազն երեք, չորս շաբաթվա ընթացքում այս անձը կսովորի ամեն ինչ կամ գործնականում ամեն ինչ թեկնածուի մասին և կկատարի նրա կատարողականի վերլուծություն կամ զեկույց իր պաշտոնի վերաբերյալ, այսինքն ՝ երեք ամսվա ընթացքում նա կարող էր ստուգել երեք, չորս թեկնածուների, ոչ թե մեկին:

Նպատակը `ձեռնարկության համալրում բարձրակարգ անձնակազմով:

Անձնակազմի հավաքագրման ոլորտի օպտիմալացումը կարող է էապես նվազեցնել այս աշխատանքի արժեքը, հավաքագրումը կատարել ժամանակին, արդյունավետ, հուսալի, տնտեսական, պարզ և հարմար:

Նոր աշխատակիցների որոնման և ընտրության համակարգը նախագծված է թեկնածուների մասնագիտական ​​հաջողությունները կանխատեսելու մեծ հավանականությամբ ՝ հնարավորություն տալով ընտրել առավել հեռանկարային աշխատակիցներին և հեշտացնել ձեռնարկությունում թափուր աշխատատեղերի ժամանակին լրացումը:

Այս համակարգը կառուցված է անձնակազմի հետ աշխատանքի այլ գործառույթների հետ աշխատանքի ընդունման և դրանց բոլոր փուլերի փոխկապակցվածության սկզբունքներով, հավաքագրման գործընթացի ենթակայությունը կազմակերպության ընդհանուր նպատակին հասնելու, փոխադարձ ազդեցության և փոխազդեցության պահպանման վրա:

Պետք է ընդգծել, որ ձեռնարկության անձնակազմի նկատմամբ պահանջները խիստ են, ստանդարտ և ծայր առ ծայր ՝ անկախ նրանից, թե որտեղ է կատարվում որոնումը և ընտրությունը: Հարցազրույցների, մասնագիտական ​​և անհատական ​​թեստավորման, փաստաթղթերի առաջնային փաթեթի պատրաստման չափանիշներ Դա պայմանավորված է ձեռնարկության հետագա աճի և զարգացման համար բարձր որակավորում ունեցող անձնակազմի անհրաժեշտությամբ:

Համար «SMS-5» ձեռնարկություն ՓԲԸ-ի անձնակազմի հավաքագրման աղբյուրները

2005-2006 թթ

Աղյուսակ 2.6

Աղյուսակ 2.6-ում նշված «SMS-5» ընկերության ՓԲԸ տվյալների համաձայն ՝ դա երևում է ներքին աղբյուրներվարձու աշխատավարձը կազմում է ընդհանուրի ընդամենը 17% -ը: Նաև փոքր տոկոս (15%) կազմում է խորհրդատվական ընկերությունների միջոցով աշխատողների վարձելը:

ՓԲԸ «SMS-5» ձեռնարկությունում անձնակազմի ընտրությունն իրականացնում է անձնակազմի բաժնի պետը: Ընկերությունը կիրառում է բիզնեսի և անհատական ​​\ u200b \ u200b բնութագրերի հաշվառման մեթոդաբանություն:

Նպատակը ՝ ստանալ անհրաժեշտ և բավարար տեղեկատվություն թեկնածուի վերաբերյալ և որոշում կայացնել նրան հարցազրույցի հրավիրելու կամ նրան մերժելու վերաբերյալ: Այս փուլում հեռախոսային խոսակցություններ վարելով ՝ լուծվում են հետևյալ խնդիրները.

Դիմորդների համապատասխանությունն առավել ընդհանուր չափանիշներին (տարիքը, կրթությունը, հարցերին համապատասխանության համարժեքությունը և այլն);

Դիմորդների խմբի ձևավորում և կազմակերպում (հարցազրույցի ժամի նշանակում, առաջնային տեղեկատվության փոխանցում և ընդունում):

Սա հաշվի է առնում նախորդ փուլերում կատարված աշխատանքի արդյունքները (ընտրության չափանիշներ, ընտրության պայմաններ, աշխատանքի պահանջներ և այլն):

Ստացված տվյալները մուտքագրվում են հեռախոսային հարցազրույցի թերթիկում: Դրանց հիման վրա ձևավորվում է հայտատուի մասին նախնական գաղափարը և որոշում է կայացվում նրան հրավիրել հարցազրույցի:

Պատասխանատու ՝ բաժնի աշխատակից (նույնականացնում է թեկնածուի համապատասխանությունը նախորդ փուլերում մշակված ընտրության չափանիշներին); եթե հեռախոսազանգերը ստանում է նշանակված անձը, ապա նա ուշադիր լրացնում է հեռախոսային հարցազրույցի թերթիկը:

«SMS-5» ձեռնարկություն ՓԲԸ-ում թեկնածուների ընտրություն ղեկավար պաշտոններիրականացվում է հետևյալ պահանջներին համապատասխան.

ա) պարտադիր:

Բարձրագույն տեխնիկական կրթություն;

Օտար լեզվի իմացություն (միջին մակարդակ);

Շուկայավարման հիմունքների իմացություն (հաճախորդների հետ աշխատելու ունակություն);

բ) ցանկալի:

Տնտեսության իմացություն (գնագոյացում, ներմուծման կանոնակարգեր և ծախսեր);

Հաղորդակցություններ;

Օտարերկրյա հաճախորդների հետ աշխատելու փորձ;

Համակարգչով աշխատելու ունակություն:

Ընտրության յուրաքանչյուր փուլում անձնակազմի բաժինը հետևում և վերլուծում է ձեռնարկության ղեկավարի կողմից ընտրված մեթոդների և աշխատանքի ձևերի (ընտրություն, ուսումնասիրություն, ընտրություն) արդյունավետությունը և, անհրաժեշտության դեպքում, լրացումներ և ճշգրտումներ է կատարում `ստեղծելու համար անձնակազմի հավաքագրման ամենաարդյունավետ համակարգը:

Անձնակազմի ընտրության, ուսումնասիրման և ընտրության աշխատանքներն իրականացվում են մեթոդական օգնությամբ և ձեռնարկության անձնակազմի բաժնի պետի հսկողությամբ ՝ մինչև բոլոր պաշտոններում անձնակազմի աշխատանքի ընդունման և տեղաշարժի հաստատումը, առանց բացառության:

Ընտրության նպատակը. Ստեղծել հիմնական թափուր պաշտոնի համար ընտրողի չափանիշներին դիմորդի համապատասխանության աստիճանի առաջնային պատկերացում: Գտեք թեկնածու, որը զբաղեցնում է թափուր պաշտոնը:

Այս փուլում լուծվում են հետևյալ խնդիրները.

Դիմորդի համապատասխանությունը պաշտոնի չափանիշներին (պահանջներ պաշտոնի համար), այս թափուր պաշտոնի մասնագիտական ​​և մոտիվացիոն պիտանիության նույնականացում.

Պաշտոնի որակավորման պահանջներին համապատասխանող դիմորդների խմբի ձևավորում, գիտելիքների և հմտությունների փորձագիտական ​​գնահատում, անհատական ​​բնութագրերի ուսումնասիրություն:

Այս խնդիրները լուծվում են.

Դիմորդի կողմից ներկազմակերպական հարցաթերթիկի լրացում.

Կառուցվածքային հարցազրույցի և դիտարկումների անցկացում (ախտորոշվում են մոտիվացիոն բնութագրեր, էրուդիցիա, արտաքին տվյալներ, վստահություն, հաղորդակցման հմտություններ, արձագանքների համարժեքություն, գաղափարներ ապագա աշխատանքի և աշխատակիցների վերաբերյալ, ակնկալիքներ, անհրաժեշտ հմտություններ և այլն);

Նախորդ փուլերում մշակված չափանիշներին առավել հարմար դիմորդների որոշում.

EL ծառայության կողմից թեկնածուի մասին անկախ տեղեկատվության հավաքում և ուսումնասիրություն (նախորդ աշխատանքների վերաբերյալ առաջարկությունների ստուգում, բնակության վայրի ստուգում, ընկերության նկատմամբ թեկնածուի հավատարմության տեղեկատվության ստուգում և այլն):

Այս փուլում իրականացվում է տվյալ պաշտոնի համար թեկնածուին ներկայացվող պահանջների և պաշտոնի թեկնածուների հարցման արդյունքների ուսումնասիրություն և համեմատություն:

Գնահատված որակների անվանումը	Գնահատման և ընտրության մեթոդներ
	Անձնական տվյալների վերլուծություն	Հոգեբանական թեստավորում	Գնահատման բիզնես խաղեր	Որակավորման ստուգում	Ստուգումների ստուգում	Հարցազրույց
1. Հետախուզություն
2. Էրուդիցիա (ընդհանուր, տնտեսական և իրավական)
3. Մասնագիտական ​​գիտելիքներ և հմտություններ
4. Կազմակերպիչ- հմտություններ և կարողություններ
5. Հաղորդակցություն և հմտություններ
6. Անձնական ունակություններ (հոգեբանական պատկեր)
7: Առողջություն և կատարում
8. Արտաքին տեսք եւ բարքեր
9. Մոտիվացիա (առաջարկվածը իրականացնելու պատրաստակամություն և հետաքրքրություն աշխատել այս կազմակերպությունում)

Անձնակազմի գնահատման և ընտրության մեթոդներ

Աղյուսակ 2.7

Լեգենդ. ++ (ամենաարդյունավետ մեթոդը);

+ (սովորաբար օգտագործվող մեթոդ):

Այս աղյուսակի տվյալները լիարժեք վստահություն չեն տալիս դրան այս մեթոդըԹեկնածուի գնահատված որակներից է նրա գնահատման հարյուր տոկոսը:

2.6 «SpetsMontazhStroy-5» ՓԲԸ անձնակազմի մոտիվացիայի և խրախուսման առկա համակարգի վերլուծություն:

Որոշելով ՓԲԸ SMS-5 կառավարման տեսակը, պետք է ընդգծել, որ այն մեծ կազմակերպություն է, հետևաբար, պատմականորեն, դրանում ձևավորվել է կառավարման բյուրոկրատական ​​տեսակ: Այս մոդելը հիմնված է ձեռնարկությունների `որպես« կազմակերպված կազմակերպությունների »գաղափարի վրա, որոնք խիստ պահանջներ են դնում ինչպես մարդկանց, այնպես էլ այն կառույցների առջև, որոնցում նրանք գործում են:

Ռացիոնալ բյուրոկրատիայի նորմատիվ մոդելի հիմնական հայեցակարգային դրույթները հետևյալն են.

1. Աշխատանքի հստակ բաժանում, յուրաքանչյուր պաշտոնի համար որակյալ մասնագետների օգտագործում.

2. Կառավարման հիերարխիա, որի դեպքում ստորին մակարդակը ստորադաս է և վերահսկվում է բարձրակարգի կողմից.

3. Ֆորմալ կանոնների և նորմերի առկայություն, որոնք ապահովում են ղեկավարների կողմից իրենց խնդիրների և պարտականությունների կատարման միասնականությունը.

4. Ֆորմալ անանձնականության ոգին, որը բնորոշ է պաշտոնատար անձանց իրենց պարտականությունների կատարմանը.

5. Այս պաշտոնի որակավորման պահանջներին համապատասխան հավաքագրման իրականացում, այլ ոչ թե սուբյեկտիվ գնահատականներով:

Կառավարման կառուցվածքի բյուրոկրատական ​​տիպի հիմնական հասկացություններն են ռացիոնալությունը, պատասխանատվությունը և հիերարխիան:

Հայեցակարգի կենտրոնական կետը «անձի» և «պաշտոնի» տեղաշարժի վերացումն է, քանի որ կառավարման աշխատանքի կազմը և բովանդակությունը պետք է որոշվեն ՝ ելնելով կազմակերպության կարիքներից և ոչ թե դրանում աշխատող մարդկանցից: Յուրաքանչյուր աշխատանքի համար հստակ ձևակերպված դեղատոմսերը (ինչ պետք է արվի և ինչ մեթոդներով) տեղ չեն թողնում սուբյեկտիվության և անհատական ​​մոտեցման համար: «SMS-5» ՓԲԸ-ն լավ կարգավորվող մեխանիզմ է, որի ցանկացած անսարքություն բացառվում է:

Այս մոդելը ապահովում է ընդհանուր նպատակների ուղղությամբ աշխատող մարդկանց մեծ թիմերի լավ համակարգված և ճշգրիտ աշխատանքը: Այս կառույցները հնարավորություն են տալիս մոբիլիզացնել մարդկային էներգիան և համագործակցել մարդկանց աշխատանքը բարդ նախագծերի լուծման, զանգվածային և լայնածավալ արտադրության մեջ: Այնուամենայնիվ, նրանք ունեն թերություններ, որոնք հատկապես նկատելի են ժամանակակից պայմանների և տնտեսական զարգացման խնդիրների համատեքստում:

Այս մոդելի աշխատանքում կա նաև թերություն. Բյուրոկրատական ​​կառուցվածքի տեսակը չի նպաստում մարդկանց ներուժի աճին, որոնցից յուրաքանչյուրը օգտագործում է իր կարողությունների միայն այն մասը, որն ուղղակիորեն պահանջվում է կատարված աշխատանքի բնույթով: , իսկ դա, իր հերթին, կտրուկ նվազեցնում է աշխատելու մոտիվացիան: Պարզապես պարզ է. Հենց որ կազմակերպության զարգացման ռազմավարության և մարտավարության հարցերը լուծվեն միայն ամենաբարձր մակարդակով, իսկ մնացած բոլոր մակարդակները բացառապես զբաղվում են «վերևից իջած» որոշումների կատարմամբ, ընդհանուր կառավարչական հետախուզություն ( որն այսօր համարվում է արդյունավետ կառավարման ամենակարևոր գործոնը) կորած է:

Հետևաբար, ամենակարևոր քայլերից մեկը, որը պետք է ձեռնարկի ղեկավարությունը, կառավարման կառուցվածքի կատարելագործումն է:

Բոնուսները վճարվում են աշխատակիցներին `գլխավոր տնօրենի կողմից հաստատված բոնուսային կանոնակարգի հիման վրա: Այն նախատեսում է հետևյալ ցուցանիշները և աշխատողներին բոնուսներ շնորհելու կարգը:

1. Բոնուսների ցուցիչներ SpetsMontazhStroy-5 ՓԲԸ աշխատակիցների համար.

1.1. Աշխատանքի նկարագրությամբ աշխատողին վերապահված պարտականությունների պատշաճ կատարում:

1.2. Աշխատանքային կարգապահության համապատասխանություն:

1.3. Համապատասխանության պահանջներին համապատասխանելը տեսքըև սանիտարական և հիգիենայի կանոնները:

1.4. Համապատասխանություն անվտանգության և հրդեհային անվտանգության պահանջներին:

1.5. Հարգանք ձեռնարկության սեփականության նկատմամբ:

1.6. Ձեռնարկության բարձրակարգ հաճախորդների սպասարկում:

1.7. Մարդամոտություն:

1.8. Նախաձեռնություն:

1.9. Ուսուցում.

1.10. Իրենց իրավասության սահմաններում օպտիմալ որոշումներ կայացնելու ունակություն:

2. ՓԲԸ SMS-5 աշխատակիցներին բոնուսներ շնորհելու կարգը:

2.1. Կառուցվածքային ստորաբաժանումների, ստորաբաժանումների ղեկավարները ամեն օր պահպանում են իրենց ենթակա աշխատակիցների կատարած աշխատանքի մասին իրենց վրա դրված պարտականությունները և բոնուսների ցուցանիշները:

2.2. Պարգևավճարների մեկ կամ մի քանի ցուցանիշների չկատարման կամ ոչ պատշաճ կատարման համար աշխատակիցները, գլխավոր տնօրենի որոշմամբ, կարող են զրկվել բոնուսներից ամբողջությամբ կամ մասամբ:

Աշխատակիցների համար բոնուսների և հավելավճարների վերաբերյալ առաջարկները ծառայությունների ղեկավարները ներկայացնում են անձնակազմի բաժնի պետին `ոչ ուշ, քան յուրաքանչյուր ամսվա 30 -ը:

2.4. Ձեռնարկության աշխատակիցներին տրվող բոնուսները հաշվարկվում են գլխավոր տնօրենի հրամանով:

Վերլուծելով վերը նշված ցուցանիշները և անձնակազմի պարգևատրման կարգը, կարող ենք եզրակացնել հետևյալը.

Subject սուբյեկտիվ գնահատման գործոնը մեծ է,

¨ աշխատողը կստանա բոնուսն ամբողջությամբ, եթե նա պարզապես կատարի իր պարտականությունները,

The բոնուսի չափը հաշվարկվում է ոչ թե հաջողությունների կամ նախաձեռնության համար, այլ կրճատվում է աշխատանքի բացթողումների համար:

Նման համակարգը չի կարող բարձրացնել աշխատողների մոտիվացիան: Unfortunatelyավոք, աշխատանքային պրակտիկայում այն ​​պահպանվել է ոչ շուկայական տնտեսության օրերից, երբ բոնուս էր վճարվում այն ​​բանի համար, որ աշխատողը եկել է աշխատանքի և կատարել իր աշխատանքային պարտականությունները:

Աշխատողների մասնագիտական ​​հմտությունների կատարելագործման և նրանց նյութական հետաքրքրության ու պատասխանատվության բարձրացման, արտադրական առաջադրանքների կատարման, մասնագիտացված հմտությունների համար նրանց տարբերակված սակագների մեջ ներդրվում են տարբերակված պարգևավճարներ:

3 -րդ կատեգորիայի աշխատողների համար `12%,

4 -րդ դասարան - 16,

5 -րդ դասարան - 20,

6 -րդ դասարան - 24,

7 -րդ դասարան - 28,

8 -րդ կատեգորիա `համապատասխան սակագնի 32% -ը: Timeամկետային աշխատողների համար սահմանված նպաստը, որոնցից դասարաններ չեն գանձվում, սահմանված չէ:

Բրիգադային աշխատանքի դեպքում բրիգադի ղեկավարներին իրենց հիմնական աշխատանքից ազատված աշխատողներից լրացուցիչ վճարներ են տրվում բրիգադի ղեկավարության համար `1 -ին կատեգորիայի աշխատավարձի մինչև 26% -ի չափով` կախված բրիգադի չափը: Բրիգադները ստեղծվում են առնվազն 5 հոգուց բաղկացած թվով:

Վարորդների համար մարդատար ավտոմեքենաներանկանոն աշխատանքային օրվա համար լրացուցիչ վճար է սահմանվում աշխատած ժամերի սակագնային դրույքաչափի մինչև 25% -ի չափով:

Աշխատողների, ինժեներների և աշխատողների համար շարունակական աշխատանքի (արդյունաբերության ոլորտում ծառայության տևողության) համար սահմանվում են սակագնային դրույքաչափի պաշտոնական աշխատավարձի 20% -ը չգերազանցող գումարներ: Այս արտոնությունները սահմանելիս `դրանց չափերի հետևյալ տարբերակումը կիրառվում է` կախված շարունակական աշխատանքի տևողությունից (ծառայության տևողությունը).

1 -ից 5 տարի `5%;

5 -ից 10 տարեկան `10%;

10 -ից 15 տարեկան `15%;

15 տարեկանից բարձր ՝ 20%:

Գիշերային աշխատանքի համար լրացուցիչ վճար կատարվում է աշխատողի սակագնային դրույքաչափի (աշխատավարձի) 40% -ի չափով `գիշերային աշխատանքի յուրաքանչյուր ժամի համար (երեկոյան 22 -ից երեկոյան 6 -ը):

Ձեռնարկության աշխատակիցների աշխատավարձերի ինդեքսավորումը `կապված ապրանքների մանրածախ գների և ծառայությունների սակագների աճի հետ, իրականացվում է ձեռնարկության կողմից` նույն ձևով:

Desirableանկալի է, որ ղեկավարությունը վերանայի մրցանակի ձեւավորման սկզբունքը: Աշխատողների սոցիալական ապահովության ծրագիրն ավելի արդյունավետ է մեծացնում մոտիվացիան: Այն ներառում է, մասնավորապես.

Անվճար սնունդ

Համազգեստ, մաքրում

Արձակուրդ 30 օրացուցային օր

Բժշկական զննում `տարին մեկ անգամ,

Ատամնաբուժական կանխարգելիչ հետազոտություն `տարին մեկ անգամ

Ամանորյա խնջույք

Վաուչերներ դեպի առողջարաններ, պիոներական ճամբարներ

Մասնագիտական ​​կրթություն

Միջազգային հյուրանոցային ծառայության ծրագրերով ուսուցում և զարգացում:

12 ամիս անց `բոնուս` հիմնված տարվա աշխատանքի արդյունքների վրա:

Անձնակազմի հետ աշխատանքում էական թերություն է այս ոլորտում համակարգողի բացակայությունը: Մարդկային ռեսուրսների կառավարման ժամանակակից պահանջները ապահովում են ներկայությունը նման խոշոր ձեռնարկություններում `կադրերի հզոր բաժին` կադրերի տնօրենի գլխավորությամբ:

2.7 Ձեռնարկությունում աշխատողների վերապատրաստման, վերապատրաստման և առաջադեմ վերապատրաստման վերլուծություն:

«SMS-5» ՓԲԸ-ում աշխատողների վերապատրաստման, վերապատրաստման և առաջադեմ ուսուցման համակարգը իրականացվում է հիմքի վրա կազմված ձեռնարկության ստանդարտի հիման վրա: Շարունակական մասնագիտական ​​և տնտեսական ուսուցման մոդելային կանոնակարգ". Այս համակարգը սահմանում է վերապատրաստման, աշխատողների վերապատրաստման, վերապատրաստման ձևերն ու մեթոդները, բարձր պրոֆեսիոնալիզմի ձևավորումը, ժամանակակից տնտեսական մտածողությունը և նոր տնտեսական պայմաններում աշխատելու ունակությունը:

Կազմակերպության և ձեռնարկություններում ուսումնամեթոդական աշխատանքի համար անձնակազմի պատասխանատվությունն իրականացնում է ձեռնարկության անձնակազմի վերապատրաստումը: Իր գործունեության ընթացքում պետն առաջնորդվում է գործող օրենսդրությամբ, բարձրագույն կազմակերպությունների հրամաններով և ցուցումներով:

Ընկերությունը կազմակերպում է աշխատողների վերապատրաստման հետևյալ տեսակները `դրա շարունակականությունն ապահովելու համար.

· Նոր աշխատողների վերապատրաստում;

· Աշխատողների վերապատրաստում (վերապատրաստում);

· Երկրորդ (հարակից) մասնագիտությունների գծով աշխատողների վերապատրաստում;

· Աշխատողների վերապատրաստում:

Շուկայական տնտեսության պայմաններում որակյալ աշխատողների ձեռնարկությունների կարիքները հիմնականում բավարարվում են արտադրության մեջ ուղղակիորեն վերապատրաստման և վերապատրաստման միջոցով: Վերապատրաստման ձեռնարկությունում նա հետևում է վերապատրաստված անձնակազմի, որակավորումը բարելաված, վերապատրաստման կամ պրակտիկայի անցած աշխատակիցների թվին, ինչպես նաև հետևում է այդ նպատակների ծախսերին:

Եկեք վերլուծենք այն աշխատողների թվի տվյալները, ովքեր բարձրացրել են իրենց որակավորումը, անցել են վերապատրաստում և վերապատրաստում ուսումնական հաստատություններում և անմիջապես ձեռնարկությունում (Աղյուսակ 2.8):

«SMS-5» ՓԲԸ-ի աշխատողների մասնագիտական ​​վերապատրաստում 2004-2006թթ.

Աղյուսակ 2.9

	Անուն				2006 -ից մինչև 2004 թ
	բոլոր այն աշխատակիցները, ովքեր բարելավել են իրենց որակավորումը, անցել են վերապատրաստում և վերապատրաստում
	բարձրացրեց բոլորի որակավորումը
	այդ թվում ` կրթական հաստատություններում
	ձեռնարկությունում
	անցել են բոլորի մասնագիտական ​​վերապատրաստում և վերապատրաստում
	այդ թվում ` նախ մարզվել է
	վերապատրաստված այլ (հարակից) մասնագիտությունների գծով
	վերապատրաստված
	կրճատման հետ կապված վերապատրաստվել է

Աղյուսակ 2.8 -ի տվյալներից երևում է, որ երեք տարվա ընթացքում հատուկ ծանրությունվերապատրաստման, վերապատրաստման և առաջադեմ դասընթացների ընթացքում աշխատող անձնակազմը մեծանում է ձեռնարկության աշխատողների ընդհանուր թվի համեմատ, ովքեր անցել են վերապատրաստում, վերապատրաստում և առաջադեմ վերապատրաստում:

2004 թվականին աշխատողների տեսակարար կշիռը կազմում էր 49,6%, 2005 թվականին ՝ 55,7%, 2006 թվականին ՝ 59,2%: Այս աճը հիմնականում կապված է մասնագիտական ​​ուսուցման և վերապատրաստման հետ:

Աղյուսակ 2.8 -ի տվյալները վերլուծելով `կարելի է նշել, որ 2006 թ. 2005 -ի համեմատ զգալի ուշադրություն է դարձվել աշխատողների որակավորման բարձրացմանը: Այսպիսով, աշխատողների մասնաբաժինը ընդհանուր թվաքանակում 2005 թվականին կազմել է 11.5%, իսկ 2006 թվականին `32.8%: Սա, իր հերթին, արդյունք կունենա ձեռնարկության գործունեության վրա, քանի որ կապ կա առաջադեմ վերապատրաստման միջոցով աշխատողների աշխատանքի արտադրողականության աճի միջև: Իսկ եթե աշխատանքի արտադրողականությունը մեծանա, ապա արտադրանքի ծավալը նույնպես կաճի: աշխատողների առաջադեմ վերապատրաստմամբ արտադրանքի որակը բարելավվում է:

Եկեք ավելի մանրամասն անդրադառնանք ձեռնարկությունում գործող վերապատրաստման վերը նշված ձևերին:

Արտադրության մեջ նոր աշխատողների վերապատրաստումը ձեռնարկության կողմից աշխատանքի ընդունված և նախկինում մասնագիտություն չունեցող անձանց նախնական մասնագիտական ​​և տնտեսական ուսուցումն է: Նրանցից պահանջվում է ավարտել ուսման դասընթացը `մասնագիտական ​​կրթության ծրագրին համապատասխան: Արտադրության մեջ նոր աշխատողների ուսուցումն իրականացվում է ըստ դասընթացի և վերապատրաստման անհատական ​​ձևերի:

Դասընթացների ընթացքում աշխատողների տեսական ուսուցումն իրականացվում է վերապատրաստման խմբում: Խմբերի թիվը սահմանվում է 10 -ից 30 հոգի: Ուսուցման տևողությունը մինչև 6 ամիս է: Ստանդարտ ուսումնական ծրագրերը, նոր աշխատողների պատրաստման ընդհանուր տեխնիկական և տնտեսական դասընթացների առարկաները մշակվում են մասնագիտությամբ `մասնագիտական ​​ուսուցման գիտական ​​և մեթոդական կենտրոնի կողմից, ինչպես նաև ասոցիացիայի համաձայն` աշխատանքի սակագնային և որակավորման տեղեկատուին և աշխատողների մասնագիտությունները և հաստատված են գլխավոր ինժեների կամ նրա տեղակալի կողմից ...

Դասընթացի ավարտին նոր աշխատողը կկատարի փորձնական աշխատանք սակագնային և որակավորման տեղեկատուի պահանջներին համապատասխան և պետք է որակավորում կատեգորիա ստանալու իրավունքի քննությունը հանձնի սեմինարի որակավորման հանձնաժողովին:

Աշխատողների մասնագիտությունների սակագնային և որակավորման բնութագրերը մշակվել են աշխատավարձի վեցանիշ սանդղակի համեմատ, բացառությամբ որոշ դեպքերի: Աշխատանքի կատեգորիաները սահմանվում են ըստ իրենց բարդության, որպես կանոն, առանց աշխատանքային պայմանները հաշվի առնելու: Անհրաժեշտության դեպքում աշխատանքային պայմանները հաշվի են առնվում `համապատասխան մարմինների կողմից հաստատված ավելի բարձր սակագնային դրույքաչափերի սահմանմամբ:

Այն դեպքերում, երբ տեղեկատու գրքում որոշակի մասնագիտության համար նախատեսված են մի քանի կատեգորիաներ, և, հետևաբար, սակագնային և որակավորման բնութագրերը, ավելի բարձր որակավորում ունեցող աշխատողը, բացի նշանակված կատեգորիայի սակագնային և որակավորման բնութագրերում նշված աշխատանքներից, պետք է ունենա գիտելիքներ, հմտություններ և աշխատանք կատարելու ունակություն ՝ տրամադրված նույն մասնագիտության ցածր որակավորում ունեցող աշխատողների սակագնային և որակավորման բնութագրերով: Հետևաբար, այն աշխատանքները, որոնք տրված են ցածր դասարանների սակագնային և որակավորման բնութագրերում, որպես կանոն, նշված չեն ավելի բարձր դասարանների բնութագրերի մեջ:

Ձեռնարկությունում աշխատանքների սակագինը հիմնված է սակագնային և որակավորման բնութագրերի վրա: Այս դեպքում գանձվող աշխատանքը համեմատվում է սակագնային և որակավորման բնութագրերում նկարագրված համապատասխան աշխատանքի հետ, ինչպես նաև տեղեկատու գրքում տեղադրված աշխատանքի տիպիկ օրինակների կամ տեղեկատու գրքում տեղադրված աշխատանքի օրինակների լրացուցիչ ցուցակների հետ:

Աշխատողին կատեգորիա հատկացնելու կամ ավելացնելու հարցը քննարկում է ձեռնարկության որակավորման հանձնաժողովը `աշխատողի դիմումի և համապատասխան բաժնի պետի ներկայացմամբ:

Անհատական ​​ուսուցման դեպքում վերապատրաստվողը ուսումնասիրում է տեսական դասընթացը ինքնուրույն և ուսուցչի հետ խորհրդակցելով, իսկ արդյունաբերական ուսուցումն իրականացվում է անհատապես `որակավորված աշխատողի ղեկավարությամբ, ով ազատված չէ հիմնական աշխատանքից` աշխատավայրում արդյունաբերական ուսուցման հրահանգիչից:

Արտադրության մեջ նոր աշխատողների պատրաստման տեսական ուսումնասիրությունները և արդյունաբերական ուսուցումն իրականացվում են աշխատանքային օրենսդրությամբ սահմանված աշխատանքային ժամերին: Ձեռնարկության համար նոր աշխատողների վերապատրաստման պայմանները սահմանվում են ստորև ներկայացված ցուցակի համաձայն (Աղյուսակ 2.9):

Աղյուսակ 2.9

«SMS-5» ՓԲԸ-ում նոր աշխատողների վերապատրաստման պայմանները

Ձեռնարկությունում գործող աշխատողների վերապատրաստման հաջորդ տեսակը `աշխատողների վերապատրաստում (վերապատրաստում): Այն կազմակերպվում է կրճատված աշխատողների կողմից նոր մասնագիտությունների տիրապետման նպատակով, որոնք չեն կարող օգտագործվել իրենց առկա մասնագիտություններում, օրինակ ՝ աշխատատեղերի թվի կրճատման պատճառով, ինչպես նաև այն մարդկանց կողմից, ովքեր ցանկություն են հայտնել փոխել իրենց աշխատանքը մասնագիտությունը ՝ հաշվի առնելով արտադրության կարիքները:

2006 թվականին ձեռնարկությունում ոչ մի անձ չի անցել վերապատրաստում `աշխատատեղերի թվի կրճատման պատճառով, ինչը վկայում է ձեռնարկության աշխատանքի առաջացող կայունացման մասին:

Երկրորդ (հարակից) մասնագիտությունների գծով աշխատողների վերապատրաստումը ձեռք բերելու համար արդեն մասնագիտություն ունեցող անձանց վերապատրաստումն է նոր մասնագիտությունսկզբնական կամ ավելի բարձր որակավորման մակարդակով: Աշխատողների այս դասընթացը կազմակերպվում է նրանց ընդլայնման նպատակով մասնագիտական ​​բնութագիր, աշխատանքային պայմանների փոփոխմանը շարժունակության և հարմարվողականության բարձրացում, նոր հմտությունների ձեռքբերում: Այս տեսակի ուսուցումը արդիական է ժամանակակից տնտեսական պայմաններում: Սակայն 2006 թվականին ձեռնարկությունում կար 13 մարդ, ովքեր ավելի քիչ էին վերապատրաստված հարակից մասնագիտություններում, քան 2005 թվականին: Այս անկման պատճառը աշխատողների վերապատրաստման համար միջոցների անբավարար գումարն է:

Աշխատողների որակավորման բարձրացումը վերապատրաստում է `ուղղված մասնագիտական ​​և տնտեսական գիտելիքների, հմտությունների և կարողությունների հետևողական կատարելագործմանը, առկա մասնագիտությունների հմտությունների աճին:

Ձեռնարկությունում աշխատողների որակավորման բարձրացումն իրականացվում է երկու ուղղությամբ `մասնագիտական ​​զարգացում կրթական հաստատություններում և անմիջապես ձեռնարկությունում: Կրթական հաստատություններում մասնագիտական ​​զարգացումը կարող է տեղի ունենալ արտադրության ընդհատմամբ կամ առանց դրա:

Անմիջապես ձեռնարկությունում իրենց որակավորումը բարձրացնելու նպատակով աշխատողների ուսուցումն իրականացվում է.

· Արտադրական և տնտեսական դասընթացների վերաբերյալ.

· Թիրախային դասընթացների ժամանակ;

· Աշխատանքի առաջադեմ տեխնիկայի և մեթոդների դպրոցներում.

· Նախապատրաստողների դասընթացներին:

Եզրակացություններ վերլուծական մասի վերաբերյալ

Արտադրության կառավարման արդյունավետության բարձրացման խնդիրը `բաժնետիրական ընկերությունների, հոլդինգային և այլ կազմակերպչական և իրավական ձևերի իրավական կարգավիճակին համապատասխան, բարձր պահանջներ է ներկայացնում ինչպես կառավարման օրենսդրական ակտերի, այնպես էլ կառավարման բարեփոխումների միջոցառումների փոխհարաբերությունների ապահովման հարցում: Այս պահանջները պահանջում են ձեռնարկության կառավարման համակարգի կատարելագործման լուծումների մշակման և վերլուծության մեջ որոշակի սկզբունքների կիրառում `համապատասխան շուկայական հարաբերություններին անցնելու շրջանի խնդիրներին: Բայց պետք է նշել, որ աշխատողների ղեկավար աշխատանքի արդյունավետությունը կախված է սուբյեկտիվ գործոնից: Եթե ​​աշխատողի արտադրողականությունը համեմատաբար հեշտ է չափել ըստ ժամանակի միավորի, ապա ինժեների աշխատանքի արդյունքը չի կարող որոշվել նրա կողմից պատրաստված գրաֆիկական նյութի թերթերի թվի առավել ճշգրիտ հաշվարկով: Մասնագետի աշխատանքի հաջողությունը գրանցվում է նյութապես և հուսալիորեն ուրիշների աշխատանքում: Հետևաբար, մենեջերի, մասնագետի, աշխատողի աշխատանքի արդյունավետությունը հայտնաբերվում է հետևյալ արդյունքներում. Ձեռնարկության արտադրական միավորների արտադրանքի ավելացում, արտադրության ծախսերի նվազում, աշխատանքի արտադրողականության բարձրացում, շահույթի, եկամտաբերության, ընկերության վճարունակության բարձրացումն, այլ կերպ ասած, որոշվում է արտադրության գործընթացի վրա ազդեցության մակարդակով:

Յուրաքանչյուր ձեռնարկության կառավարման համակարգ հատուկ է և բնութագրվում է կառուցվածքային տարրերի, կիրառական ձևերի, կառավարման մեթոդների իր հատուկ համադրությամբ: Այսպիսով, չկան համընդհանուր կանոններ այն մասին, թե կառավարման որ տեսակներն են ակնհայտորեն անօգուտ: Հուսալի գնահատումը հնարավոր է միայն կոնկրետ վերլուծության, բազմաթիվ հանգամանքների իմացության արդյունքում, որոնց ճիշտ գնահատումը հասանելի է դառնում միայն ձեռնարկությունում դրանց մանրամասն ուսումնասիրությունից հետո: Հետևաբար, կառավարման համակարգի ծախսերի բարելավման և նվազեցման խնդիրը լուծելիս անընդունելի են կարծրատիպային, արտադրության և դրա կառավարման առանձնահատկությունները հաշվի առնելուց հրաժարվելը: Միևնույն ժամանակ, չպետք է բացառվի ստանդարտ զարգացումների և վերահսկման համակարգերի կատարելագործման առաջարկությունների օգտագործման հնարավորությունն ու նպատակահարմարությունը, այլ դրանք վերահսկողության կոնկրետ նպատակներին հարմարեցնելու պարտադիր պայմանով:

Կառավարման ոլորտում աշխատանքի արտադրողականության բարձրացումն իրականացվում է շատ ավելի դանդաղ, քան հիմնական արտադրության ոլորտում: Կառավարչական աշխատանքն ունի մի շարք հատուկ առանձնահատկություններ ինչպես առարկաների, միջոցների, աշխատանքի արդյունքների, այնպես էլ դրա արդյունավետությունը գնահատելու եղանակներով: Շուկայի պահանջներին ճկուն արձագանքի անհրաժեշտությունը պահանջում է արտադրության կառավարման կառավարման գործող համակարգերի որակական փոփոխություններ: Կառավարման գործառույթների իրականացման որակը գնահատելու համար առանձնանում են կառավարման մեթոդների, տեխնոլոգիայի և տեղեկատվության օգտագործումը կառավարման համակարգի առանձին կառուցվածքային տարրերում `դրա տարբեր մակարդակներում, մասնավոր և ընդհանրացնող ցուցանիշներ:

Կառավարման գործառույթի իրականացման որակը բնութագրող մասնավոր ցուցանիշներն են. բիզնես պլանավորման և գործառնական պլանավորման փոխկապակցում; առաջատար արժեքների օգտագործումը սեմինարների, բաժինների պլանավորված առաջադրանքների ձևավորման մեջ. պլանավորման օպտիմալացման մեթոդների օգտագործումը. արտադրության առաջընթացը կանխատեսելու համար հաստատված առաջադրանքների կատարման վերլուծություն. արտադրության ընթացիկ ընթացքը կարգավորելու համար նորմատիվ մեթոդի օգտագործումը. արտադրության կազմակերպման գծային, խմբաքանակային և մեկ մեթոդների օգտագործումը. ռացիոնալացման հաշվարկային և վերլուծական մեթոդի օգտագործումը ժամանակի նորմեր սահմանելիս. կառավարման օբյեկտի կազմակերպում ՝ հաշվի առնելով արտադրության առարկայական մասնագիտացումը:

Կառավարման արդյունավետությունը, ի վերջո, չափվում է ձեռնարկության արտադրական և տնտեսական գործունեության արդյունքների ընդհանուր գնահատված ցուցանիշներով: Այնուամենայնիվ, այս ցուցանիշները չեն բացահայտում կառավարման արդյունավետության փաստացի բարձրացման միանշանակ կապը և առանձնացումը ձեռնարկությունում տնտեսական գործունեության այլ ասպեկտների բարելավման հետ: Կառավարման գործառույթի իրականացման որակը բնութագրող ընդհանրացնող ցուցանիշներից է ձեռնարկության արդյունաբերական և արտադրական անձնակազմի վարչական և ղեկավար անձնակազմի մասնաբաժինը, կառավարման ծախսերի մասնաբաժինը ` վաճառված ապրանքներ... Անուղղակիորեն, արտադրության կառավարման համակարգի արդյունավետությունը կարելի է չափել այնպիսի ընդհանրացնող ցուցանիշներով, ինչպիսիք են շահույթի մակարդակը, պայմանագրային պարտավորությունների կատարման մակարդակը և արտադրության ռիթմին համապատասխանելը, ընթացող աշխատանքների չափը, սարքավորումների օգտագործման մակարդակը, և արտադրության ցիկլի տևողության նվազում:

Մատենագիտություն

1. Ավդեև Վ.Վ. Անձնակազմի կառավարում. Թիմի ստեղծման տեխնոլոգիա / -Մ. Ֆինանսներ և վիճակագրություն, 2003.- 544s:

2. Ալյոխինա Օ.Ե. Կազմակերպության աշխատակիցների զարգացման խթանում: // Անձնակազմի կառավարում: - 2002. - No 1. - S. 50-52:

3. Բելկին Վ., Բելկինա Ն. Աշխատանքի դրդապատճառներ և խթաններ // Սոցիալական պաշտպանություն: - 2001.- No 7. - Suppl.: P. 44-47

4. Բոգդանով Յ. Ն., Orinորին Յու. Վ., Շմոնին Դ.Ա., Յարիգին Վ.Թ. Անձնակազմի մոտիվացիա // Որակի կառավարման մեթոդներ: - 2001.- Թիվ 11.- Ս. 14-19:

5. Վոլոխովա Ա.Ա. «Ձեռնարկության ռազմավարական անձնակազմի կառավարման համակարգի ձևավորում»: - Մ., 1998:

6. Գուշչինա I. Աշխատանքի մոտիվացիան ՝ որպես աշխատանքի արդյունավետության բարձրացման գործոն // Հասարակություն և տնտեսություն 2003.- № 1.- էջ 169-174:

7. Իվանևիչ J.., Լոբանով Ա.Ա. "Մարդկային ռեսուրսների կառավարում". - Մ., Դելո 1993:

8. Իլյին ՊԸ Շարժառիթ և մոտիվներ. Դասագիրք: ձեռնարկ համալսարանների համար: - SPb և ուրիշներ ՝ Պետրոս, 2002. - 508 էջ:

9. Կիբանով Ա.Յա. «Կազմակերպության մարդկային ռեսուրսների կառավարում»: - Մ .: INFRA-M,

10. Կոմարով Է.Ի. Խթանում և մոտիվացիա ժամանակակից կադրերի կառավարման մեջ // Անձնակազմի կառավարում 2002.- № 1.- էջ 38-41:

11. Լապուստա Մ.Գ. «Ձեռնարկության տնօրենի տեղեկատու»

6 -րդ հրատ., - Մ .: INFRA -M, 2003:

12. Մասլոու Ա. Շարժառիթ և անհատականություն: SPb.: «Եվրասիա» հրատարակչություն, 1999 թ

13. Պատրիկ Ֆոսիս 30 րոպե կադրերի մոտիվացիայի մեթոդներին տիրապետելու համար, Մ., Հրատարակչություն «Լոռի», 2001 թ. Էջ 128:

14. Սերբինովսկի Բ.Յու., Սամիգին Ս.Ի. «Անձնակազմի կառավարում»: - Մ .: ՊՐԻՈՐ, 1999 թ

15. Աշխատանքային օրենսգիրք Ռուսաստանի Դաշնություն... - Մ .: 000 «VITREM», 2004 թ.

16. Կազմակերպության անձնակազմի կառավարում. Դասագիրք / խմբ. ԵՒ ԵՍ. Կիբանովա. - Մ. ՝ INFRA-M, 1999:- 512 էջ

17. Անձնակազմի կառավարում ՝ խմբագրված T.Yu. Բազարովա, Բ.Լ. Էրեմինա. -Մ. UNITY, 2002. էջ 342

18. Շեպելենկո Գ.Ի. «Տնտեսություն, կազմակերպում և

արտադրության պլանավորում «5 -րդ հրատարակություն» ձեռնարկությունում, - Մ .: ECC «Մարտ»; 2004 թ.

19. Շախովոյ Վ.Ա., Շապիրո Ս.Ա. Աշխատանքի մոտիվացիա: Ուսուցողական. M ՍՊԸ «Վերշինա»: 2003 թ.- 224 էջ

«Կազմակերպչական կառավարում» ՝ խմբագրված Ա. Գ. Պորշնև,.. Պ. Ռումյանցևա, Ն.

Կազմակերպության ղեկավարման ներքո: Խմբագրել է Պորշնև Ա.Գ.-ն, Ռումյանցևա ..Պ., Սալոմատինա Ն.Ա., 3- խմբ., I.. INFRA-M, 2005.- էջ 428:

«Կազմակերպչական կառավարում» ՝ խմբագրված A. G. Porshnev, Z. P. Rumyantseva, N. A. Salomatina, - 3rd ed. Մ.: INFRA -M, 2005. - էջ 431:

«Կազմակերպչական կառավարում» ՝ խմբագրված AG Պորշնևի, P.Պ. Ռումյանցևայի, Ա NA Սալոմատինայի կողմից - 3 -րդ հրատ., Մ. ՝ INFRA -M, 2005. - էջ 432:

ՌՈSՍԱՍՏԱՆԻ ՖԵԴԵՐԱԻԱՅԻ ԿՐԹՈ ANDԹՅԱՆ ԵՎ ԳԻՏՈԹՅԱՆ ՆԱԽԱՐԱՐՈԹՅՈՆ

ԿԱZԱՆԻ ՊԵՏԱԿԱՆ ՏԵԽՆՈԼՈԳԻԱԿԱՆ

ՀԱՄԱԼՍԱՐԱՆ

ասպիրանտուրատնտեսությունը

Մասնագիտություն -

ՀԱՇՎԵՏՎՈԹՅՈՆ

«Տեստրոն-Կազան» ՓԲԸ-ում նախադիպլոմային պրակտիկայի մասին

Կազան, 2011

ՆԵՐԱՈԹՅՈՆ	3
1. ԿԱGՄԱԿԵՐՊՈԹՅԱՆ ԱՆՁՆԱԿԱՆ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՀԱՄԱԿԱՐԳԻ տեսական հիմքը
1.1. Անձնակազմի կառավարման համակարգի տեղը ձեռնարկության կառավարման ընդհանուր համակարգում	5
1.2. Անձնակազմի զարգացման կառավարման համակարգի էությունն ու խնդիրները	11
1.3. Անձնակազմի զարգացման կառավարման մեթոդները ժամանակակից պայմաններում	19
2. ԱՆՁՆԱԿԱՆ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՀԱՄԱԿԱՐԳԻ ՎԵՐԼՈՈԹՅՈՆ «ՏԵՍՏՐՈՆ-ԿԱZԱՆ» ՓԲԸ-ում	23
2.1. «ՏԵՍՏՐՈՆ-ԿԱZԱՆ» ՓԲԸ գործունեության վերլուծություն: Առաքելությունը, կազմակերպության նպատակները, կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքը:	23
2.2. Անձնակազմի կառուցվածքի վերլուծություն	29
2.3. Անձնակազմի կառավարման համակարգի վերլուծություն	34
Ե CONՐԱԿԱՈԹՅՈՆ	41
ՕԳՏԱԳՈՐՎԱ ԳՐԱԿԱՆՈԹՅԱՆ ISTԱՆԿ	44
Րագրեր

ՆԵՐԱՈԹՅՈՆ

Անձնակազմի կառավարման համակարգը մի շարք տեխնոլոգիաներ է, որոնք մշակվել, ներդրվել և կիրառվում են ընկերությունում, որոնք որոշում են կադրային կադրերի բոլոր հիմնական գործընթացները (օրինակ ՝ հավաքագրում, ուսուցում և զարգացում, հարմարեցում, վարձատրություն, անձնակազմի որոշումներ կայացնելու ընթացակարգեր և այլն): Այս մոտեցման կիրառումն է, որը թույլ է տալիս կարճ ժամանակում և նվազագույն ներդրումներով ու ռիսկերով ստեղծել ընկերության համար անձնակազմի կառավարման արդյունավետ համակարգ: Բացի այդ, անձնակազմի կառավարման համակարգի համար կան մի շարք պահանջներ `որոշված ​​ժամանակակից ապահովագրական շուկայի (և այս արդյունաբերության աշխատաշուկայի) առանձնահատկություններով: Օրինակ, այս հատուկ հատկանիշները ներառում են տեխնիկական անձնակազմի շարունակական հավաքագրման անհրաժեշտությունը `պայմանավորված մեծ շրջանառությամբ` առևտրային արագ հաջողության պահանջարկի պայմաններում: Սա նաև ենթադրում է անձնակազմի կառավարման գործընթացների թափանցիկության ապահովման պահանջ `անձնակազմի վստահությունը գործատուի առջև ստանձնած պարտավորությունների լիակատար կատարման համար:

Կազմակերպության անձնակազմի կառավարման համակարգը դինամիկ զարգացող համակարգ է, որը երկար ճանապարհ է անցել երիտասարդ մասնագետների ծրագրված բաշխումից մինչև ժամանակակից շուկա:

Խնդրի հրատապությունը ավելի է սրվում զարգացման հետ կապված շուկայական համակարգՌուսաստանում, որտեղ աշխատանքի շուկան մեծանում է: հետեւաբար ժամանակակից միտումներանձնակազմի կառավարման համակարգերի մշակումը ընկերության համար առաջնահերթություն է, քանի որ այն կարևոր դեր է խաղում կազմակերպության առաքելության և նպատակների իրականացման գործում:

Նախադիպլոմային պրակտիկայի նպատակն է ուսումնասիրել և վերլուծել Testron-Kazan ՓԲԸ անձնակազմի զարգացման կառավարման համակարգը:

Աշխատանքի առաջադրված նպատակի հիման վրա անհրաժեշտ է առանձնացնել մի քանի խնդիր, որոնք պետք է լուծվեն.

1. Հաշվի առեք կազմակերպության անձնակազմի կառավարման համակարգի տեսական հիմքերը:

2. Վերլուծել անձնակազմի կառավարման համակարգը «Տեստրոն-Կազան» ՓԲԸ-ում:

1 ԿԱGՄԱԿԵՐՊՈԹՅԱՆ ԱՆՁՆԱԿԱՆ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՀԱՄԱԿԱՐԳԻ տեսական հիմք

1.1 Անձնակազմի կառավարման համակարգի տեղը ձեռնարկության կառավարման ընդհանուր համակարգում

Աշխատանքը մարդու գիտակցված, նպատակային գործունեության գործընթացն է, դրա ազդեցությունը աշխատանքի օբյեկտների վրա `նյութական և հոգևոր օգուտներ ստեղծելու համար` անձնական և սոցիալական կարիքները բավարարելու համար: Աշխատանքը կեցության ամենակարևոր ձևն է, կյանքի հիմնական ոլորտը, ինքն իրեն և հասարակությունը փոխակերպելու միջոց ՝ ուրիշների հետ հարաբերությունների միջոցով:

Արտադրության գործոնները (այսինքն ՝ ապրանքների արտադրության համար անհրաժեշտ տարրերի կազմը), ըստ Կարլ Մարքսի, աշխատանքի միջոցներն են, աշխատանքի առարկաները և հենց աշխատուժը: Ըստ J.-B. Ասենք, նման գործոններն են հողը (բնական պաշարները), կապիտալը և աշխատուժը: Արտադրության գործոնների ինչպես «սոցիալիստական», այնպես էլ «կապիտալիստական» հավաքածուն, ինչպես ցույց է տրված Նկ. 1.1, ներառում է կենդանի աշխատանքը, միակ ակտիվ գործոնը, որն ազդում է մնացած բոլոր գործոնների վրա: Պարզ արտադրանքի արտադրության համար բավական է, որ կարողանաք որոշակի տեսակի աշխատանք կատարել. Օրինակ ՝ արհեստավորը կարող է արտադրել մի զույգ կոշիկ, գյուղացին կարող է բերք աճեցնել, բայց եթե արտադրության գործընթացը և / կամ արտադրանքը բարդ է, արտադրության մեջ կան բազմաթիվ մասնակիցներ, անհրաժեշտ է աշխատանքի բաժանում, դրա համակարգում, համագործակցություն և կենդանի աշխատանքի որոշակի ձևի կառավարում: Նույնիսկ կենսական տնտեսության մեջ գտնվող գյուղացիների ընտանիքում պահանջվում էր աշխատանքի պլանավորում, պարտականությունների բաշխում, աշխատանքային վարքագծի համակարգում և ուղղում և խթանում: Մարդկանց համատեղ աշխատանքի բոլոր տեսակները և դրա իրականացման բոլոր ասպեկտները պահանջում են գործունեության կազմակերպում, գործունեության կառավարում:

Իրականում կառավարումը կենդանի աշխատանքի ձև է, որն ուղղված է համատեղ աշխատանքի նման կազմակերպությունում մարդկանց կարիքների բավարարմանը `նպատակներին արագ հասնելու և բոլոր տեսակի ռեսուրսների արժեքը նվազագույնի հասցնելու համար:

Ինչ վերաբերում է արտադրության գործոններին, ապա «կառավարման» գործոնը, լինելով կենդանի աշխատանքի ձև, արդեն ընկալվում է որպես անկախ, աշխատանքի գիտական ​​կազմակերպության Կազանի ինստիտուտի առաջին տնօրեն Ի. Բուրդյանսկու կարծիքով, չորրորդը արտադրության գործոնը »:

Բրինձ 1.1.1. Արտադրության գործոններն ըստ Կ. Մարքսի և-. Բ. Սայու

Հնարավոր է վերահսկել մարդու վարքագիծը և տրամադրությունը `ձևավորելով շրջակա միջավայրը և (կամ) անմիջականորեն ազդելով մատչելիության վրա` «խաղալով մարդկային հոգու լարերի վրա»: Ազդեցնելով վարքագծի վրա, շատ հեշտ է սայթաքել մարդու մանիպուլյացիայի մեջ, և այստեղ գիծը բավականին բարակ է: Այսպիսով, մանիպուլյացիայի ընթացքում մանիպուլյատորն ունի թաքնված նպատակներ, որոնց հասնելու համար նա դրդում է մեկ այլ անձի ՝ վերջին ժամանակներում ազդելով և փոխելով նրա արժեքները, վերաբերմունքը, շարժառիթները, համոզմունքները. կառավարումը, վարքի վրա ազդեցությունը պետք է իրականացվի երկու կողմերի համար վերջնական նպատակների բացության և երկու կողմերի կողմից դրանց արժեքի ճանաչման ֆոնին, չկան միայն մենեջերին հայտնի նպատակներ: Պատահական չէ, որ կառավարման ամենահեռանկարային մեթոդներից մեկն այժմ համարվում է «բաց գրքերի կառավարում»:

Անձնակազմի կառավարում.

1. Սա կազմակերպության կառավարման տարր է, մենեջերի հիմնական գործառույթը `կազմակերպչական նպատակներին հասնելու համար: Անձնակազմի կառավարումը բաղկացած է բոլոր կատեգորիաների աշխատակիցների կազմակերպության (ներկա և ապագա) կարիքները բավարարող գործողություններից:

Ահա կազմակերպության անձնակազմի սահմանումը. և անձնակազմի կառավարման մեթոդները: Անձնակազմի կառավարումը անձնակազմի կառավարման համակարգի ձևավորումն է. անձնակազմի աշխատանքի պլանավորում, անձնակազմի հետ աշխատելու գործառնական պլանի մշակում. շուկայավարման անձնակազմ; մարդկային ռեսուրսների և կազմակերպության կարիքների որոշում անձնակազմում: Կազմակերպության անձնակազմի կառավարումն ընդգրկում է գործառույթների լայն շրջանակ `աշխատանքի ընդունումից մինչև անձնակազմի ազատում» / 13, էջ 79 /:

Անձնակազմի կառավարման առարկաները `կազմակերպությունների ղեկավարները վերաբերում են կազմակերպության անձնակազմին, ինչպես աշխատողների մյուս բոլոր կատեգորիաները, և այս համատեքստում մենք կարող ենք խոսել անձնակազմի ինքնատիրապետման մասին:

Անձնակազմի կառավարման գործառույթները `ելնելով դրա առանձնահատկություններից, ընդհանուր առմամբ սահմանվում են հետևյալ կերպ. Վարձել, զարգացնել, խթանել զարգացումը և անհրաժեշտ աշխատանքային վարքագիծը, հասնել ակնկալվող արդյունքների և պահպանել կազմակերպության աշխատակիցներին:

2. Սա արտադրության հիմնական գործոնի, կենդանի աշխատանքի կառավարումն է, որը տարբերվում է նյութական և ֆինանսական գործոններից իր կենդանի բնույթով, հետևողականությամբ, գործունեությամբ, ներուժ զարգացնելու ունակությամբ, որն ունի կենդանի համակարգերի բոլոր հատկությունները: Անձնակազմի կառավարումը մարդկանց կառավարումն է `անհատների, խմբերի, կոլեկտիվների, թիմերի, համայնքների:

Կառավարման օբյեկտը կազմակերպության աշխատակիցներն են, ովքեր միաժամանակ հանդես են գալիս որպես սուբյեկտներ, այսինքն ՝ նրանք, որպես կանոն, ունեն իրենց կարծիքը, դիրքորոշումը, որն ազդում է վարքագծի վրա, իսկ թեման ՝ աշխատողների և խմբերի աշխատանքային վարքագիծն ու գործոնները: որոնք որոշում են դա: Ազդեցնելով այս գործոնների վրա (անձնական, սոցիալական, տնտեսական, բարոյական), ղեկավարները փորձում են հասնել անհրաժեշտ աշխատանքային վարքագծին: Իդեալում, սա համագործակցության սկզբունքով աշխատող զարգացող կազմակերպության ստեղծումն է, որի ընթացքում իրականացվում է կորպորատիվ, խմբային և անհատական ​​նպատակների շարժումը:

3. Որպես գիտություն, անձնակազմի կառավարումը կազմակերպչական և տնտեսական, վարչական, կառավարման, տեխնիկական և տեխնոլոգիական, պլանավորման, խմբային և անհատական ​​գործոնների, ձեռնարկությունների անձնակազմի վրա ազդեցության մեթոդներին և մեթոդներին վերաբերող բարդ նպատակ է `նպատակներին հասնելու արդյունավետությունը: կազմակերպության: Անձնակազմի կառավարումը որպես գիտություն հիմնված է հիմնարար և կիրառական հումանիտար գիտությունների ձեռքբերումների վրա (հոգեբանություն, սոցիոլոգիա, սոցիալական հոգեբանություն, մանկավարժություն, տնտեսական հոգեբանություն և սոցիոլոգիա, կառավարում և այլն): Այս գիտության առարկան անհատներն ու համայնքներն են (ֆորմալ և ոչ ֆորմալ խմբեր, մասնագիտական ​​որակավորում և սոցիալական խմբեր, - կոլեկտիվներ և կազմակերպությունն ամբողջությամբ) կազմակերպությունում (նկ. 1.2):

Բրինձ 1.1.2. Անձնակազմի կառավարման գիտության և պրակտիկայի առարկա

«Կազմակերպություն» առարկան դիտարկվում է ինչպես որպես անբաժանելի օրգանիզմ (ըստ Ֆայոլի, «նյութական և սոցիալական միասնություն»), այնպես էլ որպես ամբողջ աշխատանքային կոլեկտիվ, բայց հաճախ անհրաժեշտ է հաշվի առնել կազմակերպության անհատներին, ղեկավարներին կամ սեփականատերերին, ովքեր ներկայացնում են, անձնավորում են նրա շահերը և որոշում են նրա հատկություններն ու վարքը ...

Կադրերի կառավարման գիտության առարկան հիմնական օրենքներն են և շարժիչ ուժերորոնք որոշում են մարդկանց և համայնքների վարքագիծը համատեղ աշխատանքի պայմաններում:

Խնդիրն է հասկանալ վարքի ձևերն ու գործոնները և դրանց կիրառումը կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար ՝ հաշվի առնելով անձնակազմի անձնական և խմբային շահերը: Իդեալում, սա կոոպերատիվ կազմակերպության ստեղծումն է, որում շարժումը դեպի կորպորատիվ, խմբային և անհատական ​​նպատակներ օպտիմալ կերպով համակցված է:

Advisանկալի է ներառել բոլոր այն աշխատողների անձնակազմում, որոնց կենդանի աշխատանքը նպաստում է վերջնական արտադրանքի ստացմանը, աշխատանքի արտադրությանը, կազմակերպության ծառայություններին ՝ անկախ նրանց և կազմակերպության միջև հարաբերությունների ձևից և բնույթից: Անձնակազմի այս ըմբռնումը հիմնված է այն փաստի վրա, որ նույնիսկ աշխատակիցների և կազմակերպության միջև քաղաքացիական իրավունքի հարաբերություններում կազմակերպությունն իրականացնում է մի շարք գործառույթներ `նրանց կառավարելու համար, ներառյալ ընտրությունը (ներգրավում, ընտրություն, հավաքագրում), վարձատրություն, արդյունքների գնահատում, հակամարտություն: լուծումը, հաշվապահությունը, հաճախ ապահովում է նրանց տարբեր տեսակի ռեսուրսների օգտագործմամբ: Աշխատողի և կազմակերպության միջև հարաբերությունների կազմակերպական և իրավական (և ոչ իրավական) ձևերի բազմազանությունը դժվարացնում է կազմակերպության անձնակազմի հստակ գրանցումը: Լռելյայնորեն, անձնակազմի կառավարման վերաբերյալ նյութերի մեծ մասը ենթադրում է գործատուի և աշխատողի միջև աշխատանքային հարաբերությունների առկայություն, այսինքն ՝ աշխատանքային պայմանագրի կնքման և Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսդրության հիման վրա:

Եկեք սահմանենք անձնակազմի բնութագրերը ՝ ի տարբերություն արտադրության այլ գործոնների.

¾ անձնակազմը արտադրության հիմնական գործոնն է, որն ամբողջությամբ որոշում է ընկերության հաջողությունն ու ձախողումը.

¾ աշխատակիցը մարդ է, բարդ և մեծ համակարգ, որն ունի համակարգերի բոլոր հատկությունները.

¾ անձնակազմը, ի տարբերություն նյութական և դրամական գործոնների, ակտիվ գործոն է, որն ընդունում և իրականացնում է բոլոր որոշումները.

¾ աշխատողը ցուցադրում է յուրահատկություն և սուբյեկտիվություն իր գրեթե բոլոր դրսևորումներում (օնտոգենեզի, անձի, խմբի ազդեցությունը վարքի վրա, անկասկած և զգալիորեն);

¾ ունի էական, բայց վատ սահմանված և վատ կանխատեսելի անհատական ​​և խմբային ներուժ ՝ դրական և բացասական;

¾ համապատասխան պայմաններում զարգանալու և ինքնազարգացման ունակ և միևնույն ժամանակ ինքնաոչնչացման ունակ.

Employee «աշխատակից, խումբ, թիմ» համակարգերն ունեն բարդ և դինամիկ կառուցվածք.

¾ անձնակազմը, որոշ չափով, ինքնակառավարվող է, քանի որ բոլոր մակարդակների ղեկավարները անձնակազմի մաս են կազմում.

¾ բնութագրվում է բանականի և հուզականի անքակտելիությամբ, ինչը բարդացնում է վարքի և ազդեցության արձագանքների կանխատեսումները.

¾ անձնակազմը ունակ է ոչ միայն համակարգի ձևավորման (նոր խմբերի, տարբեր կողմնորոշման թիմերի) ձևավորման, այլև համակարգի ոչնչացման.

¾ անկանխատեսելի, վարքագիծը հնարավոր չէ կանխատեսել մեծ հավանականությամբ.

¾ նախաձեռնող է, այդ թվում ՝ իր աշխատանքային վարքը խթանող գործոնների նկատմամբ, և դա պահանջում է վարքի շարժառիթների և խթանների նորացման մշտական ​​հետազոտություն.

Entirely ոչ լիովին հուսալի;

¾ ազդում են այլ մարդկանցից թաքնված գործոններից.

¾ բնութագրվում են այնպիսի բարդ հոգեբանական հասկացություններով, ինչպիսիք են ուղղությունը, սկզբունքները, իդեալները, ցանկությունները, կարիքները, հետաքրքրությունները, կարծրատիպերը, նախապաշարմունքները, համոզմունքները, շրջակա միջավայրի ազդեցության ազդեցությունը.

¾ Հավաքականորեն անձնակազմը շահերի հզոր խումբ է, որը կարող է ամբողջությամբ կամ առանձին ենթախմբերով փոխարինել կազմակերպության նպատակներն իրենց նպատակներով (օրինակ ՝ բարձրագույն ղեկավարության և սեփականատերերի, վարչակազմի և այլոց շահերը կարող են չհամընկնել) աշխատակիցներ);

¾ անձնակազմը կարող է միաժամանակ հանդես գալ մի քանի դերերում ՝ և՛ որպես բաժնետերեր (բաժնետոմսերի սեփականատերեր), և՛ որպես սպառողներ (հաճախորդներ), և՛ որպես տեղեկատվության կրողներ, ներառյալ արտաքին միջավայրի մասին տեղեկատվությունը, և որպես իրենց կազմակերպության գործակալներ: Կատարված դերերի բազմազանություն կա ՝ դրանց հակասությունը, կամ սիներգիան, կամ դիֆուզիոն (դերերի փոխներթափանցումը և փոխազդեցությունը), կամ յուրահատկությունը (տարանջատում, «անդառնալիություն»):

Նման բարդ երևույթի վարքագծի կառավարումը պահանջում է և՛ հատուկ ուսուցում, և՛ ավելի խոր ճանաչողության վրա մշտական ​​աշխատանք: Այս աշխատանքը պահանջում է տարատեսակ հմտությունների ձեռքբերում և վարքի ճանաչման և կարգավորման առավել ադեկվատ մոդելների օգտագործում: Վերահսկիչ օբյեկտի (որը միշտ սուբյեկտ է, ակտիվ անձ ՝ ղեկավարի հետ փոխգործակցության) մշտական ​​զարգացման, կուտակման և ընկալման մշտական ​​գործընթացի, էության և տեղի ունեցող փոփոխությունների գիտական ​​իմացության, ուղղման և փոխարինման հետ կապված մոդելները, որոնք բացատրում են վարքը և դրա պատճառները, անհրաժեշտ են:

1.2. Անձնակազմի զարգացման կառավարման համակարգի էությունն ու խնդիրները

Գրականության մեջ կարող եք գտնել «կադրերի կառավարում» հասկացության տարբեր մեկնաբանությունների օրինակներ: Ըստ սահմանման, որոշ հեղինակներ գործում են այն նպատակով և մեթոդներով, որոնցով կարելի է հասնել այդ նպատակին, այսինքն. ընթերցողի ուշադրությունը կենտրոնացնել կառավարման կազմակերպչական կողմի վրա: Մյուսները սահմանման մեջ շեշտում են բովանդակությունը ՝ արտացոլելով կառավարման գործառական կողմը: Առաջին մոտեցման բնորոշ օրինակը Բ.Մ. -ի տված սահմանումն է: Գենկին. «Անձնակազմի կառավարումը փոխկապակցված տնտեսական, կազմակերպչական և սոցիալ-հոգեբանական մեթոդների համալիր է, որոնք ապահովում են աշխատանքային գործունեության արդյունավետությունը և ձեռնարկությունների մրցունակությունը» / 17, էջ 73 /:

Մեկ այլ մոտեցում արտացոլվում է գերմանական կառավարման դպրոցում ընդունված անձնակազմի կառավարման սահմանման մեջ. անձնակազմի ներգրավում (անձնակազմի հավաքագրում և ընտրություն), աշխատանքի մեջ ներգրավում, ազատում, զարգացում, անձնակազմի վերահսկում, ինչպես նաև աշխատանքի կառուցում, վարձատրության և սոցիալական ծառայությունների քաղաքականություն, հաջողության մասնակցության քաղաքականություն, անձնակազմի ծախսերի կառավարում և աշխատողների կառավարում »: / 18, էջ 112 /:

Այսպիսով, հիմնական բանը, որը կազմում է անձնակազմի կառավարման էությունը, համակարգված, համակարգված կազմակերպված ազդեցությունն է `փոխկապակցված կազմակերպչական, տնտեսական և սոցիալական միջոցառումների օգնությամբ ձեռնարկության մակարդակով աշխատանքի ձևավորման, բաշխման, վերաբաշխման գործընթացի, պայմանների ստեղծման վրա: աշխատողի (աշխատանքային ուժերի) աշխատանքային որակների օգտագործումը `ձեռնարկության արդյունավետ գործունեությունն ապահովելու և դրանում աշխատող աշխատողների համակողմանի զարգացում ապահովելու համար:

Անձնակազմի զարգացումը կադրերի կառավարման ռազմավարական գործառույթ է: Ներկայումս տեսականորեն և գործնականում «զարգացում» հասկացության էության հարցը բավականաչափ ուսումնասիրված չէ: Անձնակազմի կառավարման կազմակերպությունների ոլորտում գործնական գործունեության մեջ զարգացումը հասկացվում է որպես անձնակազմի պատրաստում: Developmentարգացումը անձի, կազմակերպության անձնակազմի կրթական համակարգի առաջատար գործոնն է ՝ վերապատրաստման և կրթության հետ մեկտեղ:

Անձնակազմի զարգացումը կարող է որոշվել դրա ցուցանիշների բնութագրերի միջոցով (Աղյուսակ 1.2.1):

Աղյուսակ 1.2.1

«Developmentարգացում» հասկացության բնութագրերը

Ինդեքս	Բնութագրական
Որպես հետազոտության օբյեկտ	Այն ներկայացնում է ֆունկցիոնալորեն փոխկապակցված տարրերի, կապերի, կախվածությունների ամբողջություն, որոնք փոխվում են ներքին կառուցվածքում, կառուցվածքում փոխակերպվելիս: Developmentարգացումը ընթացակարգայինորեն տեղի է ունենում «հարևան համակարգերի» հետ փոխգործակցության որոշակի պայմաններում
Կառուցվածք (մեխանիզմ)	Այն բնութագրվում է բաղադրիչ տարրերի քանակով, դրանց դասավորության կարգով և զարգացման գործընթացում որակական փոփոխություններով
Զարգացման աղբյուր	Առաջանում է հնի և նորի հակասությունների արդյունքում
Formարգացման ձևը	Էվոլյուցիոն (դանդաղ, աստիճանական, որակական փոփոխություն); օբյեկտի կառուցվածքում որակի բնութագրերի հեղափոխական (հանկարծակի, կտրուկ, կտրուկ) փոփոխություն
Ֆոկուս	Առաջադիմական; հետադիմական
Դինամիկա	Ամանակ; աճի տեմպերը

Առաջատար կազմակերպությունները զգալի միջոցներ են ծախսում մասնագիտական ​​զարգացման վրա `աշխատավարձի 2 -ից 10% -ի չափով: Այս ծախսերն այն ներդրումներն են, որոնք կազմակերպությունը կատարում է իր մարդկանց զարգացման մեջ, որից ակնկալում է եկամուտ ՝ արտադրողականության բարձրացման տեսքով, այսինքն. բարձրացնել յուրաքանչյուր աշխատողի ներդրումը կազմակերպչական նպատակների իրականացման գործում: Ֆինանսական արդյունքների վրա ուղղակիորեն ազդելուց բացի, մասնագիտական ​​\ u200b \ u200b զարգացման մեջ ներդրումները նպաստում են կազմակերպությունում բարենպաստ մթնոլորտի ձևավորմանը, աշխատողների մոտիվացիայի բարձրացմանը և կազմակերպությանը նվիրվածության բարձրացմանը և կառավարման շարունակականության ապահովմանը:

Մասնագիտական ​​զարգացումը դրական ազդեցություն է ունենում անձամբ աշխատողների վրա: Իրենց որակավորումները բարելավելով և նոր հմտություններ և գիտելիքներ ձեռք բերելով ՝ նրանք դառնում են ավելի մրցունակ աշխատաշուկայում և մասնագիտական ​​աճի լրացուցիչ հնարավորություններ են ստանում ինչպես իրենց կազմակերպության ներսում, այնպես էլ դրանից դուրս: Սա հատկապես կարևոր է մասնագիտական ​​գիտելիքների արագ հնացման ժամանակակից պայմաններում:

Մասնագիտական ​​զարգացման կարիքների բացահայտման և գրանցման ավանդական մեթոդներն են `անհատական ​​զարգացման ծրագրի սերտիֆիկացումը և պատրաստումը: Հավաստագրման ընթացքում աշխատակիցը մենեջերի հետ քննարկում է իր մասնագիտական ​​զարգացման հեռանկարները: Այս քննարկման արդյունքը զարգացման անհատական ​​ծրագիրն է, որը փոխանցվում է կադրերի բաժնին: Մասնագիտական ​​զարգացման մասնագետները պլանը գնահատում են դրա իրագործելիության, իրագործելիության, կազմակերպության կարիքների և դրա ֆինանսական հնարավորությունների համապատասխանության և անհրաժեշտ ճշգրտումներ կատարելու մեջ: Ի մի բերված ՝ աշխատողների զարգացման ծրագրերը դառնում են կազմակերպության անձնակազմի մասնագիտական ​​զարգացման ծրագիր: Այս ծրագիրը սահմանում է մասնագիտական ​​զարգացման նպատակները, դրանց հասնելու միջոցները և բյուջեն:

Վերջին տարիներին հոգեբանական թեստավորման մեթոդները գնալով ավելի տարածված են դարձել, որոնց օգնությամբ որոշվում է կազմակերպության աշխատակիցների շրջանում որոշակի մասնագիտական ​​հմտությունների զարգացման աստիճանը: Գնահատման արդյունքների համեմատությունը «իդեալական» աշխատակցի դիմանկարի հետ հնարավորություն է տալիս բացահայտել մասնագիտական ​​ուսուցման բացերը և միջոցներ ձեռնարկել դրանք վերացնելու համար:

Անձնակազմի մասնագիտական ​​զարգացման գործունեությունը մարքեթինգային սեմինարներ են կադրերի բաժնի անձնակազմի համար, առևտրային գործակալի կողմից բիզնես դպրոց այցելելը, սովորելը անգլերեն լեզվովմեխանիկական ինժեներ, պլանավորման բաժնի նոր ընդունված ղեկավարի աշխատանքը ՝ որպես հավաքող գործարանի հավաքման գծում և այլն: Խոշոր բազմազգ կորպորացիաները նվիրել են մասնագիտական ​​զարգացման բաժիններ ՝ ղեկավարի կամ փոխնախագահի կոչումով գործադիրի ղեկավարությամբ ՝ ընդգծելով դրանց կարևորությունը կազմակերպության համար: Organizationsամանակակից կազմակերպությունների համար մասնագիտական ​​զարգացման կարևորությունը վկայում է նաև այն, որ այս ոլորտում նպատակները ներառված են բազմաթիվ կորպորացիաների ղեկավարների ՝ նախագահների, տարածաշրջանային փոխնախագահների անձնական ծրագրերում (որոնցից է կախված վարձատրության չափը): , ազգային ընկերությունների տնօրեններ:

Modernամանակակից կազմակերպություններում մասնագիտական ​​ուսուցումը բարդ, շարունակական գործընթաց է, որը ներառում է մի քանի փուլ: Մասնագիտական ​​ուսուցման գործընթացի կառավարումը սկսվում է կարիքների բացահայտմամբ, որոնք ձևավորվում են կազմակերպության անձնակազմի զարգացման կարիքների հիման վրա, ինչպես նաև կազմակերպության աշխատակիցների `իրենց ընթացիկ արտադրական պարտականությունները կատարելու անհրաժեշտությունից / 43, էջ 150 / ,

Որպեսզի ձեռնարկությունը երկար մնա շուկայում, նրան անհրաժեշտ են ճկուն հիմնական գործընթացներ, որոնք հարմարվում են արտաքին փոփոխություններին: Իհարկե, արտաքին փոփոխությունները նույնպես ազդում են աջակցության գործընթացների վրա, և HR- ը բացառություն չէ: Այստեղ պահանջները զգալիորեն աճել են, քանի որ ապակենտրոնացումը, գործընթացի կողմնորոշումը և հիմնական գործընթացների ընդհանուր օպտիմալ հետապնդումը ենթադրում են անձնակազմի ինտեգրված զարգացում: Այս մարտահրավերին դիմակայելու համար անհրաժեշտ է աշխատողներին համակարգված կերպով ծանոթացնել նոր պահանջներին:

Ինչպես երևում է Նկ. 1, ապակենտրոնացման համար անհրաժեշտ են բազմակողմանի մասնագետներ, որոնց հետ հնարավոր է արտադրել միջազգային շուկայական ուղղվածությամբ եզակի արտադրանքի փոքր խմբաքանակներ. մարդիկ, ովքեր գիտեն, թե ինչպես աշխատել խմբով, հաղթահարել բարդության աճը և տիրապետել նոր տեխնոլոգիաներին: Առանց հմուտ աշխատողների չկա նորարարություն, բարելավում, բարձր արտադրողականություն, ինչը նշանակում է, որ չկա մրցունակություն:

Անձնակազմի կառավարման մեջ, հետևաբար, անհրաժեշտ է նայել առաջ ՝ որոշելով, թե որ որակավորումներն են պահանջվելու առաջին հերթին երկարաժամկետ հեռանկարում, զարգացնելու համագործակցության հմտություններ, թիմային աշխատանքի, նոր տեխնոլոգիաների և մեթոդների անկախ յուրացման, օգնելու նրանց ձեռք բերել հատուկ գիտելիքներ... Էական է, որ որակավորման համապատասխանությունը պետք է ուղղված լինի ինչպես հաճախորդին, այնպես էլ աշխատողին: Առաջին բնութագիրը սահմանում է աշխատողի պատասխանատվությունը հաճախորդների գոհունակության համար, երկրորդը `սովորելու պատրաստակամությունը, որպեսզի գործընթացի վրա հիմնված մասնագիտական ​​զարգացումը նպաստի գործընթացի մտածողության զարգացմանը և համախմբմանը:

Սոցիալական իրավասությունը ենթադրում է պատահական շփումները տարբերելու ունակություն հաղորդակցման առումով էական, մեթոդական `հարցերի լայն շրջանակի վերաբերյալ որոշումներ կայացնելու և այլ բնույթի խնդիրներ լուծելու ունակություն: Հատուկ իրավասությունն ապահովում է հանձնարարված խնդիրների կատարումը բարձր մասնագիտական ​​մակարդակով: Ուսուցման իրավասությունը նշանակում է պահանջվող գիտելիքները ինքնուրույն ձեռք բերելու և կիրառելու ունակություն: Այս բոլոր հմտությունները լրացնում են նախկինում ձեռք բերված մասնագիտական ​​որակավորումները (որոնք մնում են հիմնական բաղադրիչը) ՝ օգնելով մարդուն արդյունավետորեն կիրառել իր ողջ գիտելիքները, հմտություններն ու կարողությունները իր աշխատանքում:

Նկ. 2.2.2. թվարկում է գործընթացի կազմակերպման մեջ մասնագիտական ​​\ u200b \ u200b զարգացման անհատական ​​առաջադրանքները, որոնց բոլորը միավորում է ընդհանուր նպատակը `անկախ կառավարումը: Ապակենտրոնացված կազմակերպչական կառուցվածքի շրջանակներում նման կառավարումը պահանջում է ինքնակազմակերպման, ինքնակառավարման, ինքնատիրապետման, ինքնակրթության, ինքնակարգապահության և ինքնասպասարկման հմտություններ: Այսպիսով, աշխատակիցը գնահատվում է ոչ միայն բարձր պրոֆեսիոնալիզմի, այլև սովորելու ունակության և ցանկության, թիմում աշխատելու ունակության, համագործակցության պատրաստակամության և հուսալիության համար: Այս ամենը ենթադրում է բազմակողմանի որակավորում, ներառյալ սոցիալական, մեթոդաբանական, մասնագիտական ​​և կրթական բաղադրիչներ / 64, էջ 150 /:

Անձնակազմի զարգացման գործընթացը հսկայական ազդեցություն է ունենում անձնակազմի կառավարման շրջանակներում հետագա բոլոր ենթաօրենսդրական գործընթացների վրա. (ինչպես նաև կառավարման) գործընթացները: Գործընթացին ուղղված նորաստեղծ կազմակերպչական կառույցների շարունակական հաջողությունը և բիզնեսի արտաքին փոփոխություններին հարմարվելու ունակությունը վճռականորեն կախված են կատարված գնահատումների ճշգրտությունից:

1.3. Անձնակազմի զարգացման կառավարման մեթոդները ժամանակակից պայմաններում

Անհրաժեշտ է տարբերակել կառավարման մեթոդները և կառավարման գործընթացի մեթոդները: Կառավարման մեթոդները բնութագրում են կառավարման օբյեկտի վրա ազդելու ավարտված գործողությունը, մինչդեռ կառավարման գործընթացի մեթոդները օգտագործելով կատարվում են միայն անհատական ​​աշխատանքներ:

Կառավարման մեթոդները դասակարգվում են ըստ տարբեր չափանիշների: Այսպիսով, հաճախ առանձնանում են ուղղակի և անուղղակի ազդեցության մեթոդները: Նախկինի (կարգի, խրախուսման) օգտագործման դեպքում ենթադրվում է ազդեցության անմիջական արդյունք, ոմանք ուղղված են բարձր արդյունքների (աշխատանքային կյանքի որակ) հասնելու պայմանների ստեղծմանը:

Ֆորմալ և ոչ ֆորմալ ազդեցության մեթոդները կարելի է առանձնացնել: Կառավարման պրակտիկայում դրանց հարաբերակցությունը արտացոլում է կառավարման ոճի բնորոշ առանձնահատկությունները: Ոչ ֆորմալ ազդեցության մեթոդները ներառում են առաջնորդի կրթական աշխատանքը, ենթակաների հետ նրա փոխազդեցության հոգեբանական մթնոլորտը, թիմում պահվածքը և այլն:

¾ տնտեսական;

Սոցիալ-հոգեբանական.

Կառավարման մեթոդները օգտագործվում են համալիրում, քանի որ այն հարաբերությունները, որոնց վրա դրանք հիմնված են, անբաժանելի և օրգանական են: Կառավարման մեթոդների հաջող կիրառումը մեծապես կախված է արտադրության և կառավարման զարգացման օբյեկտիվ օրենքների իմացության խորությունից (վերահսկվող համակարգի զարգացման և գործունեության օնտոգենետիկ և ֆիլոգենետիկ օրինաչափություններ): Այս օրենքների գործնական կիրառումը / 55, էջ 14 / իր արտահայտությունն է գտնում կառավարման մեթոդներում:

Կազմակերպչական կառավարման մեթոդները հիմնված են մարդկանց միջև կազմակերպչական հարաբերությունների վրա: Կազմակերպչական կառավարման մեթոդների ամբողջ փաթեթը կարելի է դասակարգել երեք խմբի ՝ կազմակերպչական և կայունացնող, վարչական և կարգապահական ազդեցության մեթոդներ: Կազմակերպչական և կայունացնող ազդեցության մեթոդները նախատեսված են համատեղ աշխատանքի կազմակերպչական հիմք ստեղծելու համար: Սա գործառույթների, պարտականությունների, պարտականությունների, լիազորությունների բաշխում է, գործարար հարաբերությունների կարգի հաստատում: Դրանք ներառում են. Կանոնակարգում `գործառույթների և աշխատանքների հստակ համախմբում; ռացիոնալացում - աշխատանքի կատարման չափանիշների, գործունեության թույլատրելի սահմանների սահմանում. հրահանգ - աշխատանքի հանգամանքներին ծանոթություն, դրա բացատրություն: Վարչական ազդեցության մեթոդները նախագծված են `արձագանքելու կազմակերպության գործունեության չհաշվարկված կետերին` կազմակերպության առկա համակարգը հարմարեցնելով նոր առաջադրանքների և աշխատանքային պայմանների համար: Այս խմբի մեթոդներն իրականացվում են հրահանգների, կարգադրությունների, հրահանգների, հրամանների, որոշումների, հրամանների և այլնի տեսքով: Կարգապահական գործողությունների մեթոդները նախատեսված են աշխատանքի կազմակերպչական հիմքերը պահպանելու, սահմանված առաջադրանքների և պարտականությունների հստակ և ժամանակին կատարման համար, և վերացնել կազմակերպության համակարգում առաջացող շեղումները:

Կառավարման վարչական կամ վարչաիրավական մեթոդներն ունեն այն առանձնահատկությունը, որ դրանք կապված են կառավարման կայսերական բնույթի հետ. , վերահսկվողը: Այս դեպքում, որպես կանոն, տեղի է ունենում ուղղակի ենթակայություն: Յուրաքանչյուր ստորադաս օղակ կազմակերպչականորեն ենթակա է վերադաս մարմնի և պարտավոր է կատարել իր բոլոր որոշումները ՝ անկախ սեփական կարծիքից: Վարչական որոշումներն ունեն իրավական հիմք, պետք է հիմնված լինի օրենքի վրա, կարող է ունենալ իրավական հետևանքներ:

Տնտեսական կառավարման մեթոդները նախատեսված են ազդելու համար տնտեսական հարաբերություններ... Այստեղ առանձնանում են հետևյալ մեթոդները. Ծախսերի հաշվառում, կապիտալ ներդրումներ, ամորտիզացիայի նվազեցման համակարգ; ֆոնդերի վճարներ; արտադրության զարգացման միջոցների օգտագործում; Նյութական խթանների համակարգեր, շահույթի բաշխում և այլն: Կառավարման տնտեսական մեթոդները ներառում են նաև գնագոյացում, վարկավորում, սուբսիդավորման համակարգ, էական պատժամիջոցների կիրառում: Այս մեթոդներից յուրաքանչյուրը հատուկ է: Նրանցից ոմանք կարող են օգտագործվել միայն կառավարման մեծ մասշտաբով `ազգային տնտեսություն, արդյունաբերություն և այլն, իսկ մյուսները` անկախ կառավարման մակարդակից:

Կառավարման սոցիալ-հոգեբանական մեթոդները նախատեսված են մարդկանց միջև սոցիալ-հոգեբանական հարաբերությունների վրա ազդելու համար: Այս մեթոդների յուրահատկությունը կայանում է կառավարման գործընթացում ոչ պաշտոնական գործոնների, անհատի, խմբի, կոլեկտիվի օգտագործման զգալի մասի մեջ: Մենք խոսում ենք գործունեության ուղղությունների, մեթոդների, տեխնիկայի, գործիքների վրա, որոնք ազդում են կազմակերպություններում մարդկանց վարքագծի վրա, որոնք որոշում են ժամանակակից մենեջերի և կադրերի մասնագետի իրավասության ոլորտը: Սոցիալ-հոգեբանական մեթոդները ներառում են `1) սոցիալական պլանավորումև սոցիալական աջակցություն, 2) թիմի, խմբերի և աշխատակիցների ներուժի զարգացում, 3) կազմակերպությունում բարենպաստ սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտի ձևավորում և պահպանում, 4) թիմերի ձևավորում, 5) աշխատողների մասնակցություն որոշումների ընդունում, 6) ապագա թիմի, խմբերի, կազմակերպությունների գրավիչ առաքելության և տեսլականի ձևավորում, 7) աշխատանքային կյանքի որակի բարելավում, 8) աշխատողների նկատմամբ անհատական ​​մոտեցում, 9) աշխատանքի որակի բարձր մակարդակի ստեղծում կյանք և այլն

Անձնակազմի հաջող զարգացման նախապայմանը դրա համար անհրաժեշտ ամբողջ տեղեկատվության առկայությունն է: Առաջնային տվյալների աղբյուրը բիզնես գործընթացների համակարգված վերլուծությունն է, որի ընթացքում ուսումնասիրվում է գործընթացների իրական վիճակը, բացահայտվում են դրանց թույլ կողմերը, կառուցվում է մոդել, և դրան համապատասխան նկարագրվում են նոր առաջադրանքներ և գործունեության ոլորտներ: Ապագա գործընթացի դիագրամը (պատրաստված է, օրինակ, SYCAT համակարգում) դառնում է աշխատանքի կազմակերպման, անհրաժեշտ կազմակերպչական միջոցառումների և IIS ռեսուրսների նկարագրության հիմք: Ավելին, որոշվում են գործընթացի մասնակիցների լիազորությունների և պատասխանատվության ոլորտները, և ըստ նրանց, իրենց հերթին, անհրաժեշտ որակավորումները: Այնուհետև կարող եք անցնել անձնակազմի պահանջների և շարունակական կրթության գործունեության մանրամասն պլանավորման:

Աշխատակազմի սեղանը կարող է օգնել ձեռնարկության աշխատակիցների համար առաջադեմ ուսուցման հայեցակարգի մշակմանը: Համապատասխան ընթացակարգը բաղկացած է ութ քայլից: 1 -ին քայլում դուք պետք է վերանայեք աշխատանքային բովանդակության վերլուծության տվյալները և ստեղծեք աշխատողների անձնագիր, 2 -րդ քայլում `հաստատեք առկա որակավորման պահանջները, և 3 -րդ քայլում` դրանք ներկայացրեք պաշտոնական ճշգրտման տեսքով: Քայլ 4 -ում `համեմատելով աշխատողի հմտությունները (փաստացի պրոֆիլը) որակավորման պահանջների պրոֆիլի հետ, որոշվում է, թե ինչ գիտելիքներ և հմտություններ ունի նա, և կազմվում է հմտությունների կատարելագործման միջոցառումների ծրագիր: Քայլ 5 -ում այդ միջոցառումները գրանցվում են ուսումնական ծրագրում և նպատակների համաձայնագրերում, իսկ 6 -րդ քայլում դրանք դառնում են անձնակազմի պահանջների որոշման հիմք: Քայլ 7 -ը ուղղակի վերապատրաստման դասընթացներ են, 8 -րդ քայլը ՝ ուսուցման հաջողության վերահսկում:

3. ԱՆՁՆԱԿԱՆ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՀԱՄԱԿԱՐԳԻ ՎԵՐԼՈՈԹՅՈՆ «ՏԵՍՏՐՈՆ-ԿԱZԱՆ» ՓԲԸ-ում

2.1. «ՏԵՍՏՐՈՆ-ԿԱZԱՆ» ՓԲԸ գործունեության վերլուծություն: Առաքելությունը, կազմակերպության նպատակները, կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքը

Փակ է Բաժնետիրական ընկերություն TESTRON-KAZAN- ը, որը հիմնադրվել է 2002 թվականին, Թաթարստանի Հանրապետության հացաբուլկեղենի արդյունաբերության ամենադինամիկ զարգացող ձեռնարկություններից է:

Ձեռնարկությունը հագեցած է ժամանակակից սարքավորումներով, որոնք թույլ են տալիս արտադրել հացաբուլկեղենի և հրուշակեղենի լայն տեսականի: ՓԲԸ -ն իր հաշվին իրականացնում է շարունակական վերակառուցում և ձեռք է բերում ժամանակակից սարքավորումներ... 2005 թվականին գործարկվեց յուրահատուկ ավտոմատ գիծ `ցորենի, տարեկանի և աշորայի ցորենի տապակի արտադրության համար: Իսկ 2006 -ին գործարկվեց հացի արտադրության ավտոմատ գիծը:

Այսօր որակի խնդիրն ավելի քան երբևէ կանգնած է արտադրողների առջև: Ավելին, որակը պետք է հաստատվի համապատասխան փաստաթղթերով: «ՏԵՍՏՐՈՆ-ԿԱZԱՆ» ԲԲԸ-ն առաջինն էր արդյունաբերության մեջ, որը սկսեց աշխատել այս հարցերի շուրջ. Նրանք ստեղծեցին որակյալ ծառայություն ՝ մեծ հզորություններով, բարելավեցին արտադրության բոլոր փուլերը ՝ հումքի մուտքից և ջրի մաքրումից մինչև պատրաստի արտադրանքի պահեստավորում: Վերակազմավորվեց կառավարման համակարգը, վերապատրաստվեցին մասնագետներ:

Ընկերության գտնվելու վայրը Թաթարստանի Հանրապետությունն է, Կազան: Փոստային հասցե ՝ 420103, Կազան, Սերովի փողոց:

Մեծածախ առևտուր: / 73 /

Կազմակերպչական կառուցվածքը ներկայացված է Նկար 2.1.1 -ում:

Նկ. 2.1.1. «Testron-Kazan» ՓԲԸ-ի կազմակերպչական կառուցվածքը

«Testron-Kazan» ՓԲԸ գործունեության գործառնական կառավարում

իրականացվում է գլխավոր տնօրենի կողմից:

Տնօրենի անմիջական ենթակայությունը `ֆինանսական տնօրեն, գլխավոր ինժեներ, գլխավոր տնօրենի տեղակալ ընդհանուր հարցերով: Գլխավոր ինժեները սահմանում է տեխնիկական քաղաքականությունը և ուղղությունները տեխնիկական զարգացումշուկայական տնտեսության ձեռնարկություններ, առկա արտադրության վերակառուցման և տեխնիկական վերազինման եղանակներ, ապագայի արտադրության մասնագիտացման և դիվերսիֆիկացման մակարդակ:

Ապահովում է արտադրության տեխնիկական պատրաստման և դրա անընդհատ աճի, արտադրության արդյունավետության և աշխատանքի արտադրողականության բարձրացում, ծախսերի կրճատում (նյութական, ֆինանսական և աշխատուժ), արտադրական ռեսուրսների ռացիոնալ օգտագործում, արտադրված արտադրանքի, աշխատանքների կամ ծառայությունների բարձր որակ և մրցունակություն, համապատասխանություն արտադրված արտադրանք `ընթացիկ պետական ​​չափանիշներով, տեխնիկական պայմաններով և տեխնիկական գեղագիտության պահանջներով, ինչպես նաև դրանց հուսալիությամբ և ամրությամբ:

Ձեռնարկության երկարաժամկետ և միջնաժամկետ հաստատված բիզնես ծրագրերին համապատասխան, նա ղեկավարում է ձեռնարկության վերակառուցման և արդիականացման միջոցառումների մշակումը, շրջակա միջավայրի վրա արտադրության վնասակար հետևանքների կանխումը, բնական ռեսուրսների մանրակրկիտ օգտագործումը , անվտանգ աշխատանքային պայմանների ստեղծում և արտադրության տեխնիկական մշակույթի կատարելագործում:

Կազմակերպում է նոր սարքավորումների և տեխնոլոգիայի ներդրման պլանների մշակումն ու իրականացումը, կազմակերպչական և տեխնիկական միջոցառումները:

Ապահովում է նախագծային լուծումների արդյունավետությունը, արտադրության ժամանակին և որակյալ պատրաստումը, տեխնիկական շահագործումը, սարքավորումների վերանորոգումը և արդիականացումը, դրա զարգացման և արտադրության գործընթացում բարձրորակ արտադրանքի ձեռքբերումը:

Կազմակերպում է աշխատանքները տեսականու և որակի բարելավման, արտադրանքի և տեխնոլոգիայի բարելավման ուղղությամբ: Վերահսկողություն է իրականացնում նախագծման, ինժեներական և տեխնոլոգիական կարգապահության, աշխատանքի պաշտպանության, անվտանգության, արդյունաբերական սանիտարական կանոնների և կանոնակարգերի պահպանման նկատմամբ հրդեհային անվտանգություն, բնապահպանական, սանիտարական մարմինների, ինչպես նաև տեխնիկական վերահսկողություն իրականացնող մարմինների պահանջները:

Ձեռնարկում է միջոցառումներ արտադրության, աշխատանքի և կառավարման կազմակերպման բարելավման համար `ինժեներական և կառավարման աշխատանքների կատարման նորագույն տեխնիկական և հեռահաղորդակցության միջոցների ներդրման միջոցով:

Կազմակերպում է աշխատողների և ինժեներա -տեխնիկական աշխատողների վերապատրաստում և առաջադեմ ուսուցում և ապահովում է անձնակազմի ուսուցման շարունակական կատարելագործում:

Վերահսկում է ձեռնարկության տեխնիկական ծառայությունների գործունեությունը, վերահսկում է նրանց աշխատանքի արդյունքները, ենթակայության ստորաբաժանումներում աշխատանքի և արտադրական կարգապահության վիճակը:

Ձեռնարկության տնօրենի բացակայության ընթացքում, կատարում է իր պարտականությունները և օգտագործում է իր իրավունքները, պատասխանատու է դրանց պատշաճ կատարման և օգտագործման համար:

Գլխավոր գործերով տնօրենի տեղակալն ապահովում է ոչ հիմնական սարքավորումների անխափան աշխատանքը:

Առաջնորդում է զարգացումը նորմատիվ նյութերսարքավորումների վերանորոգման, վերանորոգման և պահպանման կարիքների համար նյութերի սպառման, դրա օգտագործման ցուցանիշների վերլուծության, վերանորոգման համար գնահատականների պատրաստման, սարքավորումների շահագործման համար անհրաժեշտ նյութերի և պահեստամասերի գնման հայտերի ներկայացման համար ,

Այն կազմակերպում է կապիտալ վերանորոգում, սարքավորումների ժամանակին և որակյալ վերանորոգում և արդիականացում, աշխատանքներ դրա հուսալիության և ամրության բարելավման, շենքերի և շինությունների վիճակի տեխնիկական վերահսկողության, պահպանման, վերանորոգման համար և ապահովում է վերանորոգման աշխատանքների համար նյութերի ռացիոնալ օգտագործումը:

Մասնակցում է աշխատատեղերի սերտիֆիկացման, ռացիոնալացման, հաշվառման և պլանավորման, սարքավորումների արդիականացման, վերակառուցման, ձեռնարկության տեխնիկական վերազինման, համապարփակ մեխանիզացիայի և ավտոմատացման ներդրման առաջարկությունների պատրաստմանը: տեխնոլոգիական գործընթացներ, շրջակա միջավայրի պաշտպանություն, արտադրության արդյունավետության բարձրացման ծրագրերի մշակման գործում:

Կազմակերպում է արտադրության հիմնական միջոցների գույքագրում, նույնականացնում է հնացած սարքավորումները, հիմնական վերանորոգում պահանջող օբյեկտները և սահմանում վերանորոգման աշխատանքների հաջորդականությունը:

Ուսումնասիրում է սարքավորումների, առանձին միավորների և մասերի շահագործման պայմանները:

Մշակում և իրականացնում է միջոցառումներ `սարքավորումների չպլանավորված անջատումները կանխելու, ստորաբաժանումների և մասերի ծառայության ժամկետը երկարացնելու, կապիտալ վերանորոգման ժամանակահատվածներ, սարքավորումների անվտանգությունը բարձրացնելու և շահագործման ընթացքում դրա հուսալիությունը բարձրացնելու համար:

Կազմակերպում է ձեռնարկությունում մասնագիտացված վերանորոգում, պահեստամասերի, հավաքների և փոխարինելի սարքավորումների կենտրոնացված արտադրություն:

Մասնակցում է սարքավորումների մաշվածության պատճառների, դրա խափանման, վթարների հետաքննության, դրանց վերացման և կանխարգելման միջոցառումների մշակմանը և իրականացմանը:

Առաջնորդում է անարդյունավետ սարքավորումները բարձրակարգ սարքավորումներով փոխարինելու, չնախատեսված վերանորոգումներն ու սարքավորումների խափանումները նվազեցնելու, վերանորոգման ծախսերը և սպասարկումը նվազեցնելու `մասերի, հավաքների և մեխանիզմների նորոգման և վերականգնման նոր մեթոդների կիրառմամբ:

Ապահովում է սարքավորումների տեղադրման աշխատանքների որակի, հիմնական վերանորոգման համար միջոցների ռացիոնալ ծախսերի, պահեստներում սարքավորումների ճիշտ պահպանման, ժամանակին ստուգման և պետական ​​տեխնիկական վերահսկողություն իրականացնող մարմինների ներկայացում, բարձրացնող մեխանիզմների և այլ օբյեկտների փոփոխություններ, փոփոխություններ սարքավորումների անձնագրեր:

Ձեռնարկում է միջոցներ չօգտագործված սարքավորումների և դրա ներդրման հայտնաբերման, առկա սարքավորումների շահագործման բարելավման, աշխատանքային մեխանիզացիայի և առաջադեմ տեխնոլոգիայի ներդրման հիման վրա վերանորոգման աշխատանքների կազմակերպման, վերանորոգման ծառայության աշխատակիցների աշխատանքի կազմակերպման բարելավման ուղղությամբ:

Ապահովում է վերանորոգման աշխատանքների ընթացքում աշխատանքի պաշտպանության և անվտանգության կանոնների պահպանումը:

Մասնակցում է սարքավորումների շահագործման և վերանորոգման ընթացքում աշխատանքի անվտանգ և բարենպաստ պայմանների ստեղծման միջոցառումների մշակմանը և իրականացմանը, սարքավորումների շահագործման բարելավման ռացիոնալացման առաջարկությունների քննարկմանը, հետադարձ կապ և եզրակացություններ է տալիս դրանցից ամենադժվարին, ինչպես նաև արդյունաբերական նորմերի և պետական ​​ստանդարտների նախագծերի վերաբերյալ, նպաստում է ռացիոնալիզացիայի ընդունված առաջարկությունների իրականացմանը:

Կազմակերպում է սարքավորումների առկայության և տեղաշարժի հաշվառման, տեխնիկական և հաշվետվական փաստաթղթերի պատրաստման և կատարման աշխատանքները:

Վերահսկում է ստորաբաժանման և ստորաբաժանումների աշխատակիցները, որոնք իրականացնում են ձեռնարկության սարքավորումների, շենքերի և շինությունների վերանորոգման սպասարկում, կազմակերպում է աշխատանք որակավորման բարձրացման ուղղությամբ:

Ֆինանսական տնօրենը գլխավոր հաշվապահի հետ համատեղ կազմակերպում է տնտեսական հաշվառումը ֆինանսական գործունեությունձեռնարկությունների և նյութական, աշխատանքային և ֆինանսական ռեսուրսների տնտեսական օգտագործման նկատմամբ վերահսկողություն: Ապահովում է ձեռնարկությունում հաշվապահական հաշվառման և հաշվետվությունների կազմակերպումը: Իրականացնում է վերահսկողություն առաջնային և հաշվապահական փաստաթղթերի գրանցման պահպանման նկատմամբ: Մասնակցում է տնտեսական վերլուծությունձեռնարկության տնտեսական և ֆինանսական գործունեությունը: Վերլուծական աշխատանքներ է տանում ձեռնարկության ֆինանսական գործունեության վիճակի վերաբերյալ: Անձնակազմի բաժնի պետը պահում է ձեռնարկության անձնակազմի գրանցումները և հաստատված կադրային փաստաթղթերը: Իրականացնում է աշխատողների ընդունում, տեղափոխում և աշխատանքից ազատում `համաձայն աշխատանքային օրենսդրության, ձեռնարկության ղեկավարի ցուցումների և հրահանգների: Վաճառքի և մատակարարման բաժնի պետը կազմակերպում և անձամբ ղեկավարում է վաճառքի քաղաքականության իրականացումը, ապահովում է հավաքածուի ձեռքբերումը: վաճառքի առումով տարածաշրջանային շուկայի մասնաբաժնի թիրախները ապահովում են առկա տարածաշրջանային հաճախորդների բազայի պահպանումն ու զարգացումը, թույլ չեն տալիս հաճախորդների ավելցուկային և (կամ) ժամկետանց դեբիտորական պարտքեր: Նա նաև կազմակերպում է ֆիրմայի ամբողջ տեսականու համար պահեստամասերի և նյութերի գնումներ: «Գործառույթով» կազմակերպումը նշանակում է, որ բոլոր շուկաները և ապրանքների տեսակները կարող են դիտարկվել որոշակի միատարրության տեսքով, որի համար դրա ստորաբաժանումների հստակ մասնագիտացումը տարածքները բավականին բավարար են: Սա կառույցի օպտիմալ կազմակերպումն է, երբ ապրանքների և շուկաների սակավաթիվ տեսակներ կան:

2.2. Անձնակազմի կառուցվածքի վերլուծություն

Testron-Kazan ՓԲԸ-ում անձնակազմի զարգացման կառավարման համակարգը նախատեսված է ընկերությանը տրամադրելու իրավասու, հավատարիմ և բավարարված անձնակազմ:

Համակարգի աշխատանքի հիմնական տվյալներն են.

– անձնակազմի սեղան;

- աշխատատեղերի թափուր տեղերի և դիմումների ցանկը.

- ձեռնարկության կառուցվածքային ստորաբաժանումների կողմից ներկայացված վերապատրաստման հայտեր:

Անձնակազմի զարգացման կառավարման համակարգը հիմնված է հետևյալ սկզբունքների վրա.

- ղեկավարության բաց լինել աշխատողների համար.

- բավարար ֆինանսավորում կազմակերպության անձնակազմի վերապատրաստման և առաջադեմ ուսուցման համար.

- ձեռնարկությունում աշխատող յուրաքանչյուրի ներուժի գնահատում:

«Testron-Kazan» ՓԲԸ անձնակազմի հիմնական որակական բնութագրերը ներկայացված են Աղյուսակ 2.2.1-2.2.4-ում և Նկ. 2.2.1-2.2.4-ում:

Աղյուսակ 2.2.1

Ինչպես երևում է այս գծապատկերներից, կազմակերպության հիմնական կազմը աշխատողներն են (79.1%): Մասնագետներն ու ղեկավարները կազմում են ամբողջ անձնակազմի մոտավորապես 10% -ը:

Դինամիկան ցույց է տալիս, որ ձեռնարկությունում աշխատողների ընդհանուր թիվը նվազում է: Աշխատողների թիվը 2008 -ին նվազել է 10.2%-ով, 2009 -ին `4.5%-ով: Մասնագետների թիվը 2009 թ. -ին 2007 թ. -ի համեմատ աճել է 8% -ով: Դա պայմանավորված է ձեռնարկությունում նոր համալիր սարքավորումների ներդրմամբ, ինչը հնարավորություն տվեց կրճատել ընդհանուր աշխատավարձը:

Աղյուսակ 2.2.2.

Սեղանից: իսկ գծապատկերը ցույց է տալիս, որ ժամանակի ընթացքում կազմակերպության աշխատուժը փոխվում է: Եթե ​​2007 թ. ավագ ուսանողներ:

Նմանապես, այն բոլորը, ովքեր ունեին թերի միջնակարգ կրթություն, ստացել են այն: Աճել է նաեւ միջին մասնագիտական ​​կրթություն ունեցող մարդկանց թիվը:

Աղյուսակ 2.2.3.

Ընկերության աշխատակիցների հիմնական ողնաշարը 18-25 տարեկան երիտասարդ աշխատողներն են: Ավելին, այս կատեգորիայի թիվն անընդհատ աճում է և 2009 -ին այն կազմում է 30% աշխատավարձ... Ավելանում է նաեւ 26-30 տարեկան աշխատողների թիվը: 2009 թ. Այս կատեգորիան կազմում է աշխատուժի 36% -ը:

Բայց, միևնույն ժամանակ, 41-50 տարեկան աշխատողների թիվը մնում է զգալի: 2009 թվականին կատեգորիան կազմում է կազմի 10% -ը:

Ահա կազմակերպության անձնակազմի բաշխումն ըստ ծառայության ստաժի.

Աղյուսակ 2.2.4.

Կան շատ երիտասարդ աշխատակիցներ, ովքեր ունեն մեկ տարուց պակաս փորձ `2009 -ին` 33%:

Միևնույն ժամանակ, բավական փորձառու անձնակազմ կա 9-11 տարվա փորձով `2009 -ին` 15%:

Վերլուծելով Testron-Kazan ՓԲԸ-ի անձնակազմի կառուցվածքը, կարելի է անել հետևյալ եզրակացությունները.

«Testron-Kazan» ընկերությունում աշխատողների մեծամասնության աշխատանքային փորձը չի գերազանցում 1-3 տարին (46%):

2.3. Անձնակազմի զարգացման կառավարման համակարգի վերլուծություն

Organizationամանակակից կազմակերպությունում անձնակազմի զարգացման երկու հիմնական գործիքային տարբերակ կա / 11 /.

1) անձնակազմի զարգացման տարբերակումը `ըստ տարբեր չափանիշների (օրինակ` թիրախային խմբեր, անհատներ, ձեռնարկատիրության ոլորտներ).

2) համակարգի առանձին մասերի ինտեգրումը անձնակազմի նպատակային զարգացմանը:

Կադրերի զարգացման ձևերից մեկը կարիերան է: Քարհանքի տակ րդև, համապատասխանաբար, աշխատանքային ուղու անցումը ընկալվում է որպես աշխատանքի արտադրության (հորիզոնական և ուղղահայաց) աշխատանքների փոփոխման ցանկացած հաջորդականություն իր արտադրության ոլորտում:

Աշխատանքային ուղու պլանավորման նախապայման է կարիերայի առաջխաղացման հետագծերի, աշխատանքի փոփոխությունների մասին տեղեկատվությունը: Տարբերություն կա առաջխաղացման հորիզոնական և ուղղահայաց գծերի միջև: Առաջինը բնութագրվում է նրանով, որ աշխատատեղերի փոփոխությունը տեղի է ունենում մեկ հիերարխիկ մակարդակում ՝ առանց հեղինակության բարձրացման: Որպես կանոն, այս վայրում աշխատողի մոտիվացիան կապված է մեծ պատասխանատվություն պահանջող առաջադրանքի կատարման հետ: Արտադրության հիերարխիայի համակարգում առաջընթացի ուղղահայաց գծով աշխատողի կարողություններն ընդլայնվում են: Աշխատանքային ուղու նպատակները ընկալվում են որպես հատուկ մոտիվացիա առաջխաղացման ժամանակ: Սա հատկապես նկատելի է, երբ անձը ինքն է մասնակցում նպատակի ձեւակերպմանը:

Հայտնի են երեք գործոններ, որոնք որոշում են առաջխաղացման գծի ընտրությունը. Աշխատողների կարիք; արտադրության համապատասխանություն; առաջխաղացման անձնական ձգտումներ:

Կարիերայի համակարգված պլանավորումը էական նշանակություն ունի մարդկային ռեսուրսների կառավարման ռազմավարական ղեկավարման համար: Անձնակազմի զարգացման համակարգի առկայությամբ անհրաժեշտություն է առաջանում որոշել անձնակազմի առաջխաղացման և տեղաշարժի չափանիշները: Խթանման վերաբերյալ որոշման համար, որպես կանոն, հիմնարար են երկու գնահատող պաշտոններ. Անձնական ներդրում այս ձեռնարկության արտադրության և աշխատանքային փորձի մեջ:

Գործնականում խթանման երկու չափանիշներն էլ հաճախ համակցվում են: Assessmentարգացման գնահատումն օգնում է որոշել, թե որքանով է աշխատողի թաքնված ներուժը զարգացման համար: Գնահատման առարկան աշխատանքի արտադրողականությունն է: Հիմնականում հաշվի են առնվում մասնագիտական ​​գիտելիքներն ու հմտությունները: Անձնակազմի զարգացման գործունեությունը պետք է ուղղված լինի ոչ միայն տվյալ իրավիճակին հարմարվելուն, այլև ապագա զարգացման լույսի ներքո փոփոխությունների պատրաստ լինելու կարողությանը: Դրանք ներառում են հետևյալ պահանջները.

Ստացվելիք արդյունքը;

Կատարվելիք առաջադրանքի կոնկրետ բովանդակությունը.

Պատասխանատվություն վարման համար;

Միջոցառման վերջնաժամկետը կամ տևողությունը: Developmentարգացման գնահատումը կապված է աշխատողի `ավելի մեծ պատասխանատվություն ստանձնելու ներուժի գնահատման հետ, քան մինչ այժմ էր: Դրա համար գնահատվում են ապագա արդյունքների բնութագրերը և հնարավորությունները: Որակի շրջանակի հայեցակարգն այն է, որ խնդիրներն ու թույլ կողմերն ավելի հավանական է, որ ճանաչվեն և վերացվեն այնտեղ, որտեղ դրանք ի հայտ են գալիս: Որակի շրջանակները ձեռնարկությունում աշխատող մարդկանց փոքր խմբեր են, որոնք կամավոր (սովորաբար շաբաթական) հանդիպում են ՝ համագործակցության հարցեր քննարկելու համար: Որակի շրջանակներում աշխատանքի առարկան ոչ միայն արտադրանքի որակն ու արտադրողականությունն է, այլև աշխատանքի որակը և աշխատանքային գործընթացի ընթացքը:

Շրջանի ղեկավարը, անհրաժեշտության դեպքում, ներգրավում է մասնագետներ, ովքեր կարող են փոխանցել տեղեկատվություն, գաղափարներ (արտահայտել իրենց կարծիքը) և ներկայացնել առաջարկություններ: Շրջանակների, գերատեսչությունների, ծառայությունների և ղեկավարության միջև փոխըմբռնումը հեշտացնելու համար կարող է կապվել համակարգողը: Որակի շրջանակը բնութագրվում է երկու հիմնական հիմնական նպատակներով ՝ 1) կազմակերպության արտադրողական կարողությունների բարձրացում, ավելի մեծ ճկունություն, փոփոխությունների պատրաստակամություն և նորարարություն. 2) աշխատանքի մարդկայնացում, աշխատանքից գոհունակության և աշխատանքային մոտիվացիայի խթանում, ինչպես նաև անձի բացահայտում և դրա ինքնաիրացում:

Japaneseապոնական ընկերությունների մեծ մասում որակի շրջանակները ձեռնարկության բնորոշ կազմակերպական կառուցվածքի անբաժանելի մասն են. նրանք պարբերաբար բացահայտում են կատարման կարիքներն ու գաղափարները `աջակցությամբ և ակտիվ մասնակցությամբ բարձրագույն ղեկավարներ.

Որակի շրջանակներում օգտագործվում են գործունեության կազմակերպման համեմատաբար պարզ միջոցներ: Օրինակ ՝ տվյալների հավաքագրման տեխնիկա (ստուգաթերթեր, հաճախումների ցուցակներ, թերություններ գրանցելու ամփոփ քարտեր); տվյալների վերլուծության տեխնիկա (պատճառի և հետևանքի դիագրամներ); աշխատանքի ակտիվացման տեխնիկա («ուղեղային փոթորիկ», «մտքում խնդիրների լուծում»): Օգտագործված տեխնիկան լրացվում է գիտական ​​տվյալների մշակման և վերահսկման մեթոդներով, դիագրամներով և դիագրամներով, ինչը զգալիորեն մեծացնում է շրջանակում աշխատողների գործունեության զարգացման ազդեցությունը: Qualityապոնիայում ստեղծված որակյալ շրջանակների փոխարեն, եվրոպական երկրներում դրանք կարող են լինել շրջանակներ (կրթական, աշխատաժողով, որակավորումներ, աշխատակիցներ), որոնց բովանդակությունը նման է որակյալ շրջանակներին / 16, էջ 37 /:

Արդյունաբերական ուսուցում: Սա գործունեություն է, որն ուղղված է անձնակազմի գիտելիքների, հմտությունների և կարողությունների կատարելագործմանը `արտադրության բոլոր ոլորտների և մակարդակների համար մարդկային ռեսուրսներ ապահովելու համար: Մասնագիտության պատրաստումը պետք է հնարավորություն տա ձեռք բերել անհրաժեշտ մասնագիտական ​​փորձ: Դրանից ելնելով ՝ տարբերակվում է ընդհանուր մասնագիտական ​​կրթության և մասնագիտությամբ մասնագիտական ​​ուսուցման միջև:

Ընդհանուր մասնագիտական ​​կրթությունը մասնագիտական ​​կրթության առաջին փուլն է: Այն պետք է լինի բավական լայն, որպեսզի հնարավորություն տա մուտք գործել նման մասնագիտությունների բազմազան պրոֆիլ: Այսպիսով, այս հայեցակարգով ուսանողին տրվում է ավելի մեծ շարժունակություն `տեխնիկական, տնտեսական և սոցիալական փոփոխությունների պայմաններում: Հանրակրթական դպրոցից ձեռնարկությունում աշխատանքի անցնելը կարող է նաև հեշտացվել, եթե ուսանողը ուսման սկիզբը չկապի որոշակի, ավելի ուշ գործունեության հետ: Ունենալով արդեն պրոֆեսիոնալ գործնական փորձլայն հանրակրթության շրջանակներում նա հնարավորություն ունի ստանալ անհատական ​​շահերին համապատասխան ընդհանուր պատկերացում և գնահատել հետագա գործունեության համապատասխանությունը: Ընդհանուր մասնագիտական ​​կրթությունը պետք է.

Տրամադրել մասնագիտության հետագա մասնագիտական ​​վերապատրաստման համար անհրաժեշտ գիտելիքների բազա.

Ստեղծել և համախմբել այն հմտությունները, որոնք անհրաժեշտ են մեքենաների սպասարկման, հումքի մշակման, հետագա մասնագիտական ​​գործունեության համար.

Նպաստել մասնագիտության յուրացման ժամանակ սպասվող վարքի զարգացմանը:

Մասնագիտության ընդհանուր մասնագիտական ​​ուսուցման ընթացքում տարբեր ոլորտներում ուսուցումն իրականացվում է միաժամանակ: Միևնույն ժամանակ, անհրաժեշտ է խորացնել մասնագիտական ​​գիտելիքները և սովորողի մեջ ներդնել հմտություններ, որպեսզի նա կարողանա արագ հարմարվել և մտնել աշխատանքային գործունեության մեջ:

Հատուկ մասնագիտական ​​ուսուցումը մասնագիտության յուրացման հաջորդ քայլն է: Ուսանողը պետք է ձեռք բերի տեսական գիտելիքներ և գործնական հմտություններ, որոնք անհրաժեշտ են գործնական գործունեության համար: Մասնագիտական ​​ուսուցումը հիմնված է հիմնական կրթության վրա: Օրինակ, Գերմանիայում այն ​​իրականացվում է հիմնականում ձեռնարկությունում կամ ուսումնական հաստատությունում: Ձեռնարկությունում (հաստատությունում) և արհեստագործական ուսումնարանում միաժամանակ վերապատրաստումը համարվում է երկակի համակարգով արհեստագործական ուսուցում / 17, էջ 39 /:

Վերջին տարիներին վերապատրաստման անհրաժեշտությունը մեծանում է: Developmentարգացման այս միտումը, որը կապված է հասարակության բոլոր ոլորտներում փոփոխությունների հետ, բնորոշ է բոլոր մասնագիտություններին:

Անձնակազմի զարգացման կառավարման համակարգում «խոչընդոտներ» բացահայտելու նպատակով հարցում է անցկացվել «ՏԵՍՏՐՈՆ-ԿԱZԱՆ» ՓԲԸ աշխատակիցների շրջանում: Հարցումն իրականացվել է հետևյալ ոլորտներում ՝ անձնակազմի հարմարեցում նոր աշխատավայրին, առաջադեմ ուսուցման հնարավորություն և «կարիերայի» սանդուղք բարձրանալու հնարավորություն: Մշակվել է երկու տեսակի հարցաշար ՝ ադապտացիոն հարցաշար TESTRON-KAZAN ՓԲԸ-ի աշխատակիցների համար և TESTRON-KAZAN ՓԲԸ աշխատակիցների առաջադեմ վերապատրաստման հարց (տե՛ս հավելված): Հարցազրույց է անցկացվել «ՏԵՍՏՐՈՆ-ԿԱZԱՆ» ՓԲԸ-ի 45 աշխատակիցների հետ:

Մասնագիտական ​​զարգացման հետազոտության արդյունքները տրված են Հավելվածներ 1-3-ում:

Արդյունքները ցույց տվեցին, որ աշխատողների մեծամասնության (53%) դեպքում ադապտացիայի գործընթացը տևել է 1 ամսից պակաս, բայց միևնույն ժամանակ, նոր աշխատողների 17.7% -ի դեպքում, ադապտացիայի գործընթացը տևում է ավելի քան 3 ամիս: Ամենամեծ դժվարությունները ծագում են մարդկանց հետ աշխատելու հմտությունների բացակայության պատճառով (44%): Աշխատողների մեծամասնությունը արդյունավետ օգնություն է ստացել գործընկերների և ղեկավարության կողմից հարմարվողականության հարցում (53%): Բացի այդ, աշխատակիցների մեծ մասը շահագրգռված է ընկերությունում հետագա առաջընթացով (62%), սակայն նրանք իրենց հեռանկարները գնահատում են անբավարար (35%) կամ հեռանկարներ չեն տեսնում (35%):

Ինչ վերաբերում է մասնագիտական ​​զարգացման հնարավորությանը, հարցվածների մեծ մասը կարծում է, որ ընկերության աշխատանքը խոստումնալից է (97.8%), և նրանք ընկերության հեռանկարը տեսնում են շահած դիրքերը պահպանելու մեջ (80%):

Թեև աշխատողների որակավորման մակարդակը բավականին բարձր է (71,1%), սակայն դրա բարելավման հնարավորություն կա: Աշխատակիցների 55.6% -ը կատարելագործման դասընթացներ է անցել 4 տարի պակաս, 44.4% -ը `ավելի քան 4 տարի առաջ:

Հարցվածների 53,3% -ը կարծում է, որ այլ ընկերություններում պրակտիկա է անհրաժեշտ: Մասնագիտական ​​զարգացման հիմնական մեթոդը անվանվեց ակտիվ մեթոդ (վերապատրաստումներ) `53,3%, ավանդական մեթոդի համար (դասախոսություններ, սեմինարներ)` 26,7%, 20%-ը նախընտրում է աշխատանքային ուսուցումը (մենթորություն, պրակտիկա):

Կարելի է եզրակացնել, որ առաջադեմ ուսուցման համակարգը բարելավման կարիք ունի:

Այսպիսով, հարցման արդյունքում պարզվեց, որ, ընդհանուր առմամբ, անձնակազմի զարգացման կառավարման քաղաքականությունը պետք է վերջնական տեսքի բերել:

«ՏԵՍՏՐՈՆ -ԿԱZԱՆ» ՓԲԸ -ում բիզնես կարիերա կառուցելը տեղի է ունենում հորիզոնական ռոտացիայով `երբ մարդը մի բաժնից տեղափոխվում է մյուսը` գիտակցաբար փոխելով իր գործունեության ուղղությունը:

Ահա մի քանի կոնկրետ օրինակներ.

Լյուդմիլա Ա. - Տնտեսական դեպարտամենտի ղեկավար: 25 տարի: 2006 թվականին ավարտել է Կազանի պետական ​​ֆինանսատնտեսական ինստիտուտը `ստանալով տնտեսագիտության և աշխատանքի կազմակերպության որակավորում:

Աշխատանքային փորձ ընկերությունում 4 տարի: Լյուդմիլան իր կարիերան սկսեց 19 տարեկանում ՝ որպես «Ռոսգոսստրախ» -ի քարտուղար: Լյուդմիլան, համալսարանն ավարտելուց հետո, աշխատանքի անցավ որպես հաշվապահ: Հետո տեղափոխվել է «ՏԵՍՏՐՈՆ-ԿԱZԱՆ» ՓԲԸ ՝ որպես տնտեսագետ, այնուհետև ՝ որպես ավագ տնտեսագետ: Հավանաբար, լավ տեսական ուսուցումը և գործնական մեծ փորձը թույլ կտան Լյուդմիլա Պետրովնային մոտ ժամանակներս զբաղեցնել ընկերության ղեկավար պաշտոնը: Այստեղ մենք տեսնում ենք, որ կարիերան զարգանում է ըստ «օձի» մոդելի:

Բորիս Բ. -ն իր կարիերան սկսել է Կազանի գործարաններից մեկում `2002 թվականի հուլիսի 3 -ին, որպես մեխանիկական ինժեներ: Նա տեղափոխվեց DOMO ընկերություն ՝ որպես հաճախորդների հետ աշխատանքի խմբի ղեկավար: Ավարտել է երկրորդ ինստիտուտը և ունի երկու բարձրագույն կրթություն `մաթեմատիկա և տնտեսագիտություն: Բորիս Բ. -ի նախաձեռնությամբ DOMO- ի մասնաճյուղերից մեկը մտավ ընկերության աշխատանքի մեջ ծրագրային ապահովումնոր սերունդ. Հաշվապահական հաշվառման, տնտեսագիտության, ֆինանսների և վերաապահովագրության ոլորտում գիտելիքները հնարավորություն տվեցին Բորիս Բ -ին անցնել այդ պաշտոնին CFOընկերություն «ՏԵՍՏՐՈՆ-ԿԱZԱՆ» ՓԲԸ:

Ընկերության զարգացման հետևանքով ձեռնարկությունում պլանավորված ռոտացիան, որը թույլ է տալիս աշխատակիցներին կարիերա արժենալ ընկերությունում: Աշխատակիցների առաջխաղացման հիմնական պատճառները, ինչպես տեսնում ենք, ընկերության ընդլայնման և բարձրագույն և երկրորդ բարձրագույն կրթության աշխատակիցների կողմից ստացման մեջ են:

Եզրակացություն

Բակալավրիատի պրակտիկայի վերաբերյալ հաշվետվությունը ներկայացնում է Testron-Kazan ՓԲԸ-ում անձնակազմի զարգացման կառավարման համակարգի ուսումնասիրության և վերլուծության արդյունքը:

Աշխատանքի առաջին մասում դիտարկվում են կազմակերպության անձնակազմի զարգացման կառավարման համակարգի տեսական հիմքերը:

Անձնակազմի կառավարումը հիմնված է հիմնարար և կիրառական հումանիտար գիտությունների ձեռքբերումների վրա (հոգեբանություն, սոցիոլոգիա, սոցիալական հոգեբանություն, մանկավարժություն, տնտեսական հոգեբանություն և սոցիոլոգիա, կառավարում և այլն):

Անձնակազմի զարգացումը կառավարելիս նպատակահարմար է օգտագործել հետևյալ ոլորտներում ձեռք բերված սոցիալ-տնտեսական համակարգերի կառավարման տեսության արդյունքները.

Խթանման մեխանիզմներ;

Managementարգացման կառավարման մեխանիզմներ, ներառյալ `դինամիկ կազմակերպչական համակարգերի աշխատանքը.

Կազմակերպական համակարգերի կազմի կառավարման մեխանիզմներ.

Կրթական համակարգերի կառավարման մեխանիզմներ:

Անձնակազմի զարգացման կառավարումը հասկացվում է որպես ազդեցություն կազմակերպության աշխատակիցների վրա, որն իրականացվում է կազմակերպության շահերի տեսանկյունից նրանց գործունեության արդյունավետությունը բարձրացնելու նպատակով:

Անձնակազմի զարգացման համակարգի խնդիրներն են.

Անձնակազմի ադապտացիան թիմին / աշխատակցին արտաքին և փոփոխվող պայմաններին հարմարեցնելու գործընթացն է ներքին միջավայրկազմակերպություններ;

Անձնակազմի մոտիվացիան ինքնազարգացման համար պայմանների և խթանների ստեղծումն է (ներառյալ, առաջին հերթին, մոտիվացիայի համակարգի օգտագործումը, որը խթանում է աշխատակիցների կարողությունների բացահայտումը, նրանց մասնագիտական ​​աճը և ինքնազարգացումը):

Անձնակազմի ուսուցում (ներառյալ փաստացի ուսուցում, մասնագիտական ​​\ u200b \ u200b զարգացում, վերապատրաստում և այլն);

Անձնակազմի խթանում (կարիերայի կառավարում, ներառյալ կարիերայի պլանավորում, պահեստային ուսուցում և այլն);

Առավել կարևոր է կառավարման մեթոդների դասակարգումը ՝ արտադրությանը բնորոշ օբյեկտիվ օրենքների հիման վրա ՝ որպես կառավարման օբյեկտ ՝ հիմնված համատեղ աշխատանքի գործընթացում զարգացող հարաբերությունների առանձնահատկությունների վրա: Այս հիմքի վրա առանձնանում են մեթոդները.

¾ կազմակերպչական (ներառյալ վարչական և իրավական);

¾ տնտեսական;

Սոցիալ-հոգեբանական.

Աշխատանքի երկրորդ մասում կատարվեց Testron-Kazan ՓԲԸ-ի անձնակազմի զարգացման կառավարման համակարգի վերլուծություն:

«Տեստրոն-Կազան» ՓԲԸ-ի առաքելությունն է բնակչությանը ապահովել բարձրորակ հացաբուլկեղեն:

Կազմակերպության հիմնական նպատակն է լինել առաջատար իր մասնագիտական ​​գործունեության ոլորտներում ՝ ձևավորելով բարձր չափանիշներարտադրության, կառավարման և վերահսկման որակը:

ՓԲԸ -ի հիմնական գործունեությունն է.

Հացաբուլկեղենի և հրուշակեղենի արտադրություն;

Հացաբուլկեղենի և հրուշակեղենի արտադրանքի իրացում ընկերության խանութների և քաղաքի մանրածախ ցանցի միջոցով.

Մեծածախ առևտուր:

Անձնակազմի կառուցվածքի վերլուծությունը ցույց տվեց.

Կազմակերպության աշխատակիցների մեծամասնությունը 26 -ից 30 տարեկան երիտասարդներ են (30%) `միջին մասնագիտական ​​կրթությամբ (35%):

«Testron-Kazan» ընկերությունում աշխատողների մեծամասնության աշխատանքային փորձը չի գերազանցում 1-3 տարին (46%):

Վերլուծելով տվյալները, կարող ենք ասել, որ կազմակերպության անձնակազմը փոքր -ինչ փոխվում է: Աշխատողների թվի ավելացումը պայմանավորված է երիտասարդ աշխատողների հոսքով:

Անձնակազմի զարգացման կառավարման համակարգի վերլուծությունը ցույց տվեց.

Աշխատողների մեծամասնության (53%) դեպքում ադապտացիայի գործընթացը տևեց 1 ամսից պակաս, բայց միևնույն ժամանակ, նոր աշխատողների 17.7% -ի դեպքում, հարմարվողականության գործընթացը տևում է ավելի քան 3 ամիս: Ամենամեծ դժվարությունները ծագում են մարդկանց հետ աշխատելու հմտությունների բացակայության պատճառով (44%): Աշխատողների մեծամասնությունը արդյունավետ օգնություն է ստացել գործընկերների և ղեկավարության կողմից հարմարվողականության հարցում (53%): Բացի այդ, աշխատակիցների մեծ մասը շահագրգռված է ընկերությունում հետագա առաջընթացով (62%), սակայն նրանք իրենց հեռանկարները գնահատում են անբավարար (35%) կամ հեռանկարներ չեն տեսնում (35%):

Բացի այդ, աշխատակիցների մեծամասնությունը (72%) միայն 50% -ն է տեղեկացված թիմի և ընկերության գործերի մասին: Միևնույն ժամանակ, կարելի է նշել, որ աշխատողների 44.4% -ը դժգոհ է ձեռնարկությունում ապրելու պայմաններից `աշխատանքային խրախուսման համակարգով (29% -ը գոհ չէ աշխատավարձից և 75% -ը` բոնուսային համակարգից):

Հարցաթերթիկի արդյունքները ցույց տվեցին, որ «ՏԵՍՏՐՈՆ-ԿԱZԱՆ» ՓԲԸ կազմակերպությունում անձնակազմի հարմարվողականության մակարդակը ցածր է: Դա պայմանավորված է աշխատանքային մոտիվացիայի անբավարար զարգացած համակարգով, ինչպես նաև մարդկանց հետ աշխատելու հմտությունների բացակայությամբ: Նշվեց նաև, որ վատ կազմակերպված մշակութային աշխատանքի պատճառով երիտասարդ մասնագետների համար ավելի դժվար է միանալ թիմին:

Օգտագործված գրականության ցանկ

1. Արմսթրոնգ Մ. Մարդկային ռեսուրսների կառավարման պրակտիկա: - Մ., 2004:- 404s:

2. Արսենիեւ Յու.Ն. Կազմակերպչական վարքագիծ, Մոսկվա. UNITY DANA, 2005.399 էջ:

3. Արտեմևա Է.Յու. et al. Աշխատանքային գործողությունների նկարագրման մեթոդը // Հոգեբանության հարցեր: No 5, 2005.-էջ 149-151:

4. Աշիրով Դ. Ա., Ռեզնիչենկո Վ.Յու. Անձնակազմի կառավարում. Ուսումնասիրության ուղեցույց: - Մ.: Հեռանկար - 2005. -349 էջ

5. Բազարով Տ.Յու., Էրեմին Բ.Լ. Անձնակազմի կառավարում: - Մ. ՝ INFRA-M, 2006:- 526s:

6. Barrett J. Կարիերա. Ունակություն և ընտրություն: Թեստեր. Astrel հրատարակչություն, 2002.-379 էջ:

7. Բիալիացկի Ն.Պ. և այլ անձնակազմի կառավարում / Բիալիացկի Ն.Պ., Վելեսկո Ս.Ե., Ռոյշ Պ. - Մինսկ. Interpressservice, Ecoperspectiva, 2002.- 302p.

8. Բերգլեզովա հեռուստատեսություն Մարդկային ռեսուրսների հայեցակարգը և դրա ազդեցությունը արդյունաբերական ձեռնարկության արդյունավետության վրա // Ձեռնարկատիրության հիմնախնդիրները Ռուսաստանի տնտեսությունում, թիվ 8.- 2006 թ .: P.17-19.

9. Բիչկովա Ա.Վ. Անձնակազմի կառավարում. Ուսումնասիրության ուղեցույց: - Պենզա. Penz հրատարակչություն: պետություն Համալսարան, 2005 թ .-- 137 էջ

10. Վասիլևա Մ. Անձնակազմի կառավարման զարգացում նորարարության համատեքստում («ԿԱՄԱZ» ԲԲԸ փորձ) // Անձնակազմի կառավարում №4, 2009 թ.

11. Վդովենկո Ն.Ս Հավաստագրում և կարիերայի պլանավորում // Անձնակազմի կառավարման ձեռնարկ, թիվ 6.-2004

12. Վեսնին Վ.Ռ. Գործնական անձնակազմի կառավարում: - Մ.: Յուրիզդատ, 2003 թ .--423 էջ

13. Վինոգրադով Է.Ա., Մաուսով Ն.Կ., Լամսկովա Օ.Մ. Անձնակազմ արդյունաբերական երկրների ձեռնարկություններում: - Մ .: INFRA-M, 2002.- 276 էջ:

14. Vikhanskiy O.S., Naumov L.I. Management. Մարդ, ռազմավարություն, կազմակերպում, գործընթաց. Դասագիրք համալսարանների տնտեսական մասնագիտությունների համար: - Մ .: Մոսկվայի պետական ​​համալսարանի հրատարակչություն, 2005.- 512s:

15. Volgin A.P., Matirko V.I., Modin A.A. Մարդկային ռեսուրսների կառավարում շուկայական տնտեսությունում. Գերմանիայի Դաշնային Հանրապետության փորձ: - Մ.: Դելո, 2005.-129 էջ

16. Galinskaya E.V., Ivaschenko A.A., Novikov D.A. Անձնակազմի զարգացման կառավարման մոդելներն ու մեխանիզմները: Մոսկվա. IPU RAN, 2005:- 68 էջ:

17. Գենկին Բ.Մ. Աշխատանքի տնտեսագիտություն և սոցիոլոգիա: - Մ .: UNITI-DANA, 2006.- 208-ականներ:

18. Gibson James L., Ivantsevich J., Donnelly J. H.-m. Կազմակերպում. Վարք, կառուցվածք, գործընթացներ: Մ.: Infra-M, 2000.-437 էջ

19. Գլումակով Վ.Ն. Կազմակերպչական վարքագիծ: Ուսումնասիրության ուղեցույց / VZFEI. Մ .: ZAO Finstatinform, 2005:

20. Գոնչարով Վ.Վ. Կառավարման գերազանցության որոնում. Ուղեցույց ղեկավար անձնակազմի համար // ԱՄՆ -ի, Japanապոնիայի և Արևմտյան Եվրոպայի լավագույն արդյունաբերական ձեռնարկությունների փորձը: - Մ.. Ա MP պատգամավոր Հուշանվեր, Բ.Գ. - 2003. -290 էջ:

21. Գորդիենկո Վ.Ս., Օբուխով Ն.Ա. Անձնակազմի կառավարում: -Դոնի Ռոստով. Ֆենիքս, 2004:-256s:

22. Գրաչով Մ.Վ. Անձնակազմի կառավարում ZM միջազգային կորպորացիայում - Մ. ՝ Դելո, 2003:

23. Դադաշև Ա... Մայրաքաղաքի աշխատանքային ռեսուրսների կառավարում: - Մոսկվա. Նաուկա, 2004:- 176 էջ:

24. Դուրակովա Ի.Բ., Ռոդեն Օ.Ա., Տալտինով Ս.Մ. Անձնակազմի կառավարման տեսություն. Դասագիրք: Թողարկում 3. - Վորոնեժ. Վորոնեժի պետական ​​համալսարանի հրատարակչություն, 2004. - 183 էջ:

25. Դյատլով Վ.Ա., Կիբանով Ա.Յա., Պիխալո Վ.Թ. Անձնակազմի կառավարում: - Մ .: PRIOR, 2000:- 209 էջ

26. Եգորշին Ա.Պ. Անձնակազմի կառավարում: - Ն. Նովգորոդ. NIMB, 2006.- 203 էջ:

27. uraուրավլև Ա. Գ. Կառավարչական աշխատանք և սոցիալական արտադրության արդյունավետություն: Գիտ. խմբ. Օ. Ն. Պաշկևիչ. - SPb.: PETER, 2005.-189 էջ:

28. aitայցեւ Գ.Գ., Չերկասկայա Գ.Վ. Բիզնեսի կարիերայի կառավարում: Մ .: Հրատարակչական կենտրոն «Ակադեմիա», 2007. - 256 էջ:

29. aitայցև Գ.Գ., Ֆայբուշևիչ Ս.Ի. Ձեռնարկությունների կադրերի կառավարում. անձնական կառավարում... - SPb: SPbUEF հրատարակչություն, 2004. - 409 էջ:

30. ankանկովսկի Ա. Ն. Կազմակերպչական հոգեբանություն: Ուսուցողական. Մ .: Ֆլինտա, MPSI, 2000.- 648s:

31. Իվանով Վ.Յու. Կառավարչի կարիերայի կառավարում // Կառավարում Ռուսաստանում և արտերկրում, թիվ 5, 2005:

32. Իվանցևիչ M.. Մ., Լոբանով Ա. Ա. Կառավարման մարդկային ռեսուրսներ: - Մ .: Դելո, 2003.- 274 էջ:

33. Թ.Ս. Կառավարման հոգեբանություն. Դասագիրք:- Մ .: Ռուսաստանի մանկավարժական հասարակություն, 2004.- 384 էջ:

34. Կապուստին Ս.Ն., Ֆեդոսեև Վ.Ն. Կազմակերպության անձնակազմի կառավարում: - Մ.. Քննություն, 2004 թ .:- 290-ականներ:

35. Կիբանով Ա.Յա. Անձնակազմի կառավարման հիմունքները: Մ .: INFRA-M -2005 թ. - 304 էջ:

36. Կովալև Ա. Գ. Անհատականության հոգեբանություն: 6 -րդ հրատ., Rev. և ավելացնել. Մ .: Բարձրագույն դպրոց, 2006:

37. Կոլեդովա Ս.Ա. Անձնակազմի հետ աշխատանքի կադրային քաղաքականություն և ռազմավարություն // Ձեռնարկներ կադրերի կառավարման վերաբերյալ, 2004. - 4.

38. Կոլչինա Թ. Թաթարստանի ապահովագրական շուկա // info.tatcenter.ru

39. Կոստյուկով Ն.Ի. և այլ աշխատանքի կազմակերպում, կարգավորում և վճարում: - R.-na-D, 2005.- 470-ականներ:

40. Կոշկին Ա. Crisisգնաժամը ախտահանում է ապահովագրական շուկան // Նոր բիզնես նորություններ (Վոլգոգրադ), թվագրված 17 փետրվարի, 2009 թ.

41. Կրասովսկի Յու.Դ. Կազմակերպչական վարք. Դասագիրք համալսարանների համար: 2 -րդ հրատարակություն վերանայված և ավելացնել. Մ.: UNITI-DANA, 2003.- 511s:

42. Կրիշևսկի Ռ.Լ. Եթե ​​դու առաջնորդ ես: Կառավարման հոգեբանության տարրեր առօրյա աշխատանքում: - Դելո, 2003. - 352s:

43. Լաբունսկայա Վ.Ա. Ոչ բանավոր վարքագիծ: R / D: Phoenix, 2005.-347 էջ:

44. Լուկաշևիչ Վ.Վ. Անձնակազմի կառավարում (առևտրային ձեռնարկություններ և Սննդի կազմակերպում): Ուսուցողական. - Մ.: Բիզնես գրականություն, 2001.- 280-ականներ:

45. Լյուտենս Ֆրեդ. Կազմակերպչական վարքագիծ: Մ.: UNITI-DANA, 2001.-280 էջ:

47. Մելիքյան Գ.Գ. Աշխատանքային տնտեսագիտություն և սոցիալական և աշխատանքային հարաբերություններ:- Մ .: INFRA-M, 2005.- 406 էջ:

48. Ամերիկյան ընկերությունների կադրային աշխատանքի տեխնիկա. Softwareրագրակազմի, ձեռնարկությունների, բաժնետիրական ընկերությունների, փոքր ձեռնարկությունների անձնակազմի ղեկավարների համար: - Մ .: Պոտենցիալ XXI, 2002:

49. Mall E.G. Կառավարչական կարիերա Ռուսաստանում // Կառավարման տեսության և պրակտիկայի խնդիրներ: No 6, 2006.-էջ.37-39

50. Մուխին Յու.Ի. Մարդկանց կառավարման գիտություն. Հաշիվ բոլորի համար: - Մ.: Folium, 2005.-329 էջ

51. Օդեգով Յու.Գ., Կարտաշովա Լ.Վ. Անձնակազմի կառավարում: Արդյունավետության նշան: - Մ.. Քննություն, 2002 թ .-- 408-ականներ:

52. Օժեգով Ս.Ի., Շվեդովա Ն.Յու. Ռուսաց լեզվի բացատրական բառարան: Մոսկվա. Էդ. Ազ, 1992 թ

53. Օմարով Ա. Մ. Առաջնորդ: Խորհրդածություններ կառավարման ոճի վերաբերյալ: - Մ.: UNITI-DANA, 2003 թ.- 268s.

54. Ձեռնարկությունում աշխատանքի գիտական ​​կազմակերպության հիմունքները / Ընդհանուր առմամբ: խմբ. Ի.Ա. Պոլյակովա. Մ .: PRIOR, 2004:- 514s

55. Կադրերի կառավարման հիմունքներ. Դասագիրք: համալսարանների համար / B.M. Գենկին, Գ.Ա. Կոնոնով, Վ.Ի. Կոչետկովը և ուրիշներ; խմբ. Բ.Մ. Գենկին. - Մ .: Բարձրագույն դպրոց, 2004. - 383 էջ

57. «Միջին ժամկետով Ռուսաստանի Դաշնությունում ապահովագրական գործունեության զարգացման ռազմավարություններ» նախագիծը // Garant System 2008 թ

58. Քաղցկեղի NG մեթոդաբանություն `ղեկավար անձնակազմի համապարփակ գնահատման համար: // Անձնակազմի կառավարում, 2001, թիվ 10, էջ: տասնչորս.

59. Ս.Վ. Ռոգոժին: Կազմակերպչական տեսություն: Մ., 2004 .-- 308s.

60. Ռոֆե Ա.Ի. Աշխատանքի գիտական ​​կազմակերպում: Մ.: MIK, 2003.- 301s:

61. Աշխատողի աշխատանքային ներուժի համակարգը: // Սոցիս: Թիվ 3, 2001

62. Serviceառայողական կարիերա / Ընդհանուր առմամբ: խմբ. Է.Վ. Օխոտսկի - Մ.: Տնտեսագիտություն, 2007:- 304 էջ

63. Սպիվակ Վ.Ա., Անդրեևա Ի.Վ. Անձնակազմի կառավարում: - SPb.: Հրատարակչություն: Տուն Նևա, 2003 թ .:- 400-ականներ:

64. Ստարոբինսկի Է.Ե. Ինչպե՞ս եք ղեկավարում ձեր անձնակազմը: Մ.: Բիզնես դպրոց Intel սինթեզ, 2005.- 340-ականներ:

65. Stonehouse J. Կազմակերպչական գիտելիքների կառավարում / վ. Կառավարում Ռուսաստանում և արտերկրում: No 1 (16), 1999. S. 150:

66. Հրաձիգներ Յու.Կ. Մասնագիտական ​​փորձի գործառնական և իմաստաբանական կառուցվածքներ: Մոսկվայի պետական ​​համալսարանի տեղեկագիր, սեր. 14: Հոգեբանություն, 2005

67. Sytnik N. Կարիերայի գնահատման մոտիվացիոն մոտեցում // Անձնակազմի կառավարում թիվ 6, 2008 թ., Էջ 12-17

68. Tatarnikov A. Անձնակազմի կառավարում ԱՄՆ -ի, Japanապոնիայի, Գերմանիայի կորպորացիաներում: - Մ .: NPO PIK, 2002. - 327 էջ:

69. Կադրերի կառավարման տեսություն և պրակտիկա. Դասագիրք: ձեռնարկ / Ավտ.-ուսուցիչ. Գ.Վ. Շչոկին. - Կ.: MAUP, 2002:- 256s

70. Travin V.V., Dyatlov V.A. Անձնակազմի կառավարման հիմունքները: - Մ .: Դելո, 2005.-126 էջ:

71. Աշխատանքային ներուժ. Շուկայական տնտեսության ձևավորում և օգտագործում. գիտական: աշխատում է / Էդ. Գ.Ս. Վեչկանովա. - SPb.: Peter - 2003. -289s.

72. Անձնակազմի կառավարում. Դասագիրք համալսարանների համար / խմբ. Տ.Յու. Բազարովա, Բ.Լ. Էրեմինա. - Մ.. Բանկեր և բորսաներ, UNITI, 2006:- 423 էջ:

73. «Testron-Kazan» փակ բաժնետիրական ընկերության կանոնադրությունը (փոփոխություններով): Կազան, 2002

74. Ֆաթխուտդինով ՀՀ Կառավարման որոշումների մշակում: Դասագիրք համալսարանների համար: - Մ .: Դելո, 2005:- 449 էջ

75. Ֆատխուտդինով Ռ. Ա. Ռազմավարական կառավարում... Դասագիրք համալսարանների համար: - Մ .: Դելո, 2005:- 448 էջ

76. Ֆեդորովա Ն.Վ., Մինչենկովա Օ.Յու. Կազմակերպության անձնակազմի կառավարում. Դասագիրք: Մ.: KNORUS, 2005.- 356s:

77. Ֆիլիպպով Ա.Վ. Աշխատեք անձնակազմի հետ. Հոգեբանական ասպեկտներ: - Մ .: Տնտեսագիտություն, 2003:

78. Շամխալով Ֆ.Ի. Ամերիկյան կառավարում. Տեսություն և պրակտիկա Մ .: KNOUS, 2005

79. Shekshnya SV Մարդկային ռեսուրսների կառավարում Ռուսաստանում և ԱՊՀ երկրներում. Այսօր և վաղը: // Անձնակազմի կառավարում: No 6, 2003, էջ. 18-24:

80. S.V. Shekshnya Organizationամանակակից կազմակերպության անձնակազմի կառավարում: - 5 -րդ հրատ., Rev. և լրացուցիչ .. Մ .: Intel -Sintez, 2000. - 524p.

Հավելված 1

Հարցագիր «Testron-Kazan» ՓԲԸ-ի աշխատակիցների հարցման համար `ընկերությունում աշխատողների հարմարվողականության և կարիերայի զարգացման թեմայով

	Լիովին գոհ	Բավարարված	Ես կորած եմ պատասխանել	Գոհ չէ	Ընդհանրապես գոհ չէ
1. Աշխատանքի բովանդակություն
2. Պաշտոն զբաղեցրած
10. Աշխատանքի կյանքի պայմանները
11. Աշխատանքի կազմակերպում
12. Աշխատանքային ժամեր
13. Աշխատավարձ
17. Գործընկերների հետ հարաբերություններ

Հավելված 2

Մասնագիտական ​​զարգացման թեմայով «Testron-Kazan» ՓԲԸ աշխատակիցների հարցման հարցաթերթիկ

Հարցաթերթիկի հարցեր	Հնարավոր պատասխան
1. Աշխատանքային փորձ	1 տարի	2 տարի	ավելի քան 2 տարի
	2. Դուք հաշվում եք ձեր աշխատանքը	հեղինակավոր	բարձր վարձատրվող	խոստումնալից
3. Կա՞ն կազմակերպության աճի հեռանկարներ:		Այո	Ոչ
		երիտասարդություն	փորձի պակաս		այլ
5. Ընկերության հեռանկարները		կզարգանա	պաշտոններ զբաղեցնել	մարդաշատ մրցակիցներով
	6 ինչ ճիշտ է	ձեռնարկությունում կարիերա կառուցել
7 ինչն է ձեզ գրավում աշխատանքի		շահույթ	թիմային վերաբերմունք	ընկերության համբավը
		բարձր	բավականաչափ բարձր չէ	կարճ
		Այո	Ոչ
		2005-2009թթ	նախքան
		Տարեկան 2 անգամ	Տարին մեկ անգամ	3 տարին մեկ անգամ
		տեսական գիտելիքներ
		Այո	Ոչ
			ակտիվ (դասընթացներ)	աշխատանքային ուսուցում

ՀԱՎԵԼՎԱ 3

«Testron-Kazan» ՓԲԸ աշխատակիցների հարցման արդյունքները ՝ ընկերությունում աշխատողների հարմարվողականության և կարիերայի զարգացման թեմայով

Արտադրության գործոնի անվանումը	Լիովին գոհ	Բավարարված	Ես կորած եմ պատասխանել	Գոհ չէ	Ընդհանրապես գոհ չէ
1. Աշխատանքի բովանդակություն	29	12	4
2. Պաշտոն զբաղեցրած	12	17	6
3. Մասնագիտության աշխատանքի համապատասխանությունը դիպլոմին	12	25	8
4. Աշխատանքի որակավորման համապատասխանությունը	16	16	7
5. Աշխատանքի բնույթը համապատասխանեցնել իմ ունակություններին և հակումներին	24	16	5
6. Աշխատանքի խթանման հեռանկարների առկայություն	4	24	11	4
7. Խորացված ուսուցման հնարավորություն	8	5	16	16
8. Աշխատանքի արդյունքի համար պատասխանատվության բարձր աստիճանի առկայություն	16	24	5
9. Թիմի և ընկերության գործերի մասին իրազեկվածություն	8	32	-	5
10. Աշխատանքի կյանքի պայմանները	16	20	6	3
11. Աշխատանքի կազմակերպում	12	20	8	5
12. Աշխատանքային ժամեր	16	20	-	8
13. Աշխատավարձ	16	16	13
14. Աշխատողների համար նպաստների համակարգի առկայություն	8	4	-	33
15. Առաջնորդի օգնությունն ու աջակցությունը	24	16	5
16. Հարաբերություններ գծային ղեկավարի հետ	40	5
17. Գործընկերների հետ հարաբերություններ	23	22

ՀԱՎԵԼՎԱ 4

Մասնագիտական ​​զարգացման թեմայով «Testron-Kazan» ՓԲԸ աշխատակիցների հարցման արդյունքները

Հարցաթերթիկի հարցեր	Հնարավոր պատասխան	Հարցվածների թիվը	% ընդհանուր թվին
1. Աշխատանքային փորձ	1 տարի	20	44,4
	2 տարի	9	20,0
	ավելի քան 2 տարի	16	35,6
2. Դուք հաշվում եք ձեր աշխատանքը	հեղինակավոր	20	44,4
	բարձր վարձատրվող	4	8,9
	խոստումնալից	44	97,8
3. Կա՞ն հեռանկարներ NASCO- ում	Այո	20	44,4
	Ոչ	25	55,6
4 ինչը խանգարում է կարիերայի առաջխաղացմանը	երիտասարդություն	8	17,8
	փորձի պակաս	28	62,2
	ընկերությունը նախընտրում է մասնագետներ վարձել «դրսից»	0,0
5. Ընկերության հեռանկարները	կզարգանա	9	20,0
	պաշտոններ զբաղեցնել	36	80,0
	մարդաշատ մրցակիցներով	0,0
6 ինչ ճիշտ է	կարիերա կառուցել NASCO- ում	45	100,0
	տեղափոխվել ավելի բարձր պաշտոն մեկ այլ ընկերությունում	0,0
7 ինչն է ձեզ գրավում աշխատանքի	շահույթ	32	71,1
	թիմային վերաբերմունք	32	71,1
	ընկերության համբավը	28	62,2
8. Աշխատողների որակավորման մակարդակը	բարձր	32	71,1
	բավականաչափ բարձր չէ	13	28,9
	կարճ	0,0
9. Արդյո՞ք անհրաժեշտ է մասնագիտական ​​զարգացում:	Այո	40	88,9
	Ոչ	5	11,1
10. Ե՞րբ են տեղի ունեցել թարմացման դասընթացները:	2005-2009թթ	25	55,6
	նախքան	20	44,4
11. Որքա՞ն հաճախ է անհրաժեշտ թարմացման դասընթացներ անցկացնել	Տարեկան 2 անգամ	9	20,0
	Տարին մեկ անգամ	32	71,1
	3 տարին մեկ անգամ	4	8,9
12. Ի՞նչ կցանկանայիք ստանալ դասընթացներից	տեսական գիտելիքներ	44	97,8
	մի խումբ մարդկանց հետ աշխատելու գործնական հմտություններ	1	2,2
13. Ինձ պետք է պրակտիկա այլ ընկերություններում	Այո	24	53,3
	Ոչ	21	46,7
14. Դասավանդման ո՞ր մեթոդն եք նախընտրում:	ավանդական (դասախոսություններ, սեմինարներ)	12	26,7
	ակտիվ (դասընթացներ)	24	53,3
	աշխատանքային ուսուցում	9	20,0

Ներածություն

Նախադիպլոմային պրակտիկայի նպատակը կրթական գործընթացում ձեռք բերված տեսական գիտելիքների համախմբումն է, պրակտիկայի առարկա հանդիսացող ձեռնարկությունում կազմակերպելու մասնագիտական ​​հմտությունների ձեռքբերումը և դիպլոմի ձևավորման նախնական տվյալների հավաքագրումը:

Աշխատության մեջ հետազոտության առարկան անկայունության համատեքստում մրցունակության կառավարման առավելություններն ու առավելություններն են: արտաքին միջավայր, ինչպես նաև կոնկրետ օրինակի վրա դրանց կիրառման հնարավորությունն ու իրագործելիությունը: Նախադիպլոմային պրակտիկայի օբյեկտն է «Օրիոն» ԲԲԸ-ն:

Այս նպատակին հասնելու համար անհրաժեշտ է հասնել հետևյալ խնդիրներին.

վերլուծել հետազոտության օբյեկտի անձնակազմի բնութագրերը.

հաշվի առնել ձեռնարկությունում առկա անձնակազմի կառավարման համակարգի հիմնական սկզբունքներն ու առանձնահատկությունները.

վերլուծության հիման վրա բացահայտել անձնակազմի կառավարման համակարգի թերությունները և մշակել դրանք վերացնելու միջոցառումներ:

Առաջադրված խնդիրները լուծելու և հետազոտության նպատակին հասնելու համար օգտագործվել են հետևյալ մեթոդները ՝ 1) հաշվարկային և կառուցողական;

) տնտեսական և վիճակագրական. 3) գրաֆիկական; 4) մենագրական. 5) վերացական տրամաբանական:

Այս ուսումնասիրության նյութը կրթական և մեթոդական գրականություն էր, անձնակազմի խթանման և զարգացման վերաբերյալ վերլուծական հոդվածներ, տպագրված թեմատիկ հրապարակումներում, ինչպես նաև տվյալներ անձնակազմի և «Օրիոն» ԲԲԸ -ի առաջմղման և զարգացման համակարգի վերաբերյալ: Ձեռնարկության վերլուծության համար օգտագործվել են 2009-2011 թվականների ֆինանսական հաշվետվությունները, ինչպես նաև վիճակագրական տեղեկատվություն անձնակազմի տեղաշարժի ցուցանիշների վերաբերյալ:

1. «ՕՐԻՈՆ» ձեռնարկության ՓԲԸ -ի համառոտ նկարագիրը

«Օրիոն» փակ բաժնետիրական ընկերությունը (այսուհետ `ընկերություն) ստեղծվել է Ռուսաստանի Դաշնության Քաղաքացիական օրենսգրքին համապատասխան,« Բաժնետիրական ընկերությունների մասին »Ռուսաստանի Դաշնության օրենքով` հիմնադիրների որոշման հիման վրա: .

Հասարակությունը առևտրային կազմակերպություն է: Ունի կազմակերպական և իրավական ձև ՝ փակ բաժնետիրական ընկերության տեսքով:

Ընկերությունը իրավաբանական անձ է: Իրավաբանական անձի իրավունքներն ու պարտականությունները ընկերությունը ձեռք է բերում պետական ​​գրանցման օրվանից: Ընկերությունն ունի կնիք իր անունով, ապրանքային նշան (խորհրդանիշներ), հաշվարկային և այլ հաշիվներ ռուբլով և արտարժույթով բանկային հաստատություններում:

Ընկերությունը պատասխանատվություն է կրում իր պարտավորությունների համար միայն իր գույքի սահմաններում: Ընկերության անդամները կրում են ընկերության գործունեության հետ կապված կորուստների ռիսկը `նրանց կողմից կանոնադրական կապիտալում կատարված ներդրումների արժեքի սահմաններում:

Ընկերությունն ինքնուրույն իրականացնում է իր տնտեսական և այլ գործունեությունը պայմանագրերի կամ պարտավորությունների այլ ձևերի հիման վրա և ազատորեն դրանց առարկայի ընտրության հարցում:

Ընկերության հիմնական նպատակը ընկերության անդամների ձեռնարկատիրական գործունեությունն է `շահույթ ստանալու նպատակով:

Այս նպատակին հասնելու համար ընկերությունը, օրենքով սահմանված կարգով, իրականացնում է հետևյալ գործունեությունը.

Տեխնոլոգիական սարքավորումների վերանորոգում, կարգաբերում և տեղադրում;

Բեռների և ուղևորների փոխադրման ծառայություններ Ռուսաստանի Դաշնությունում, մերձավոր և հեռավոր արտասահմանյան երկրներում.

Roadանապարհային տրանսպորտի ծառայություններ;

Ներքին և արտասահմանյան ապրանքանիշերի շարժվող տրանսպորտային միջոցների և մեխանիզմների նորոգում, նախավաճառքի նախապատրաստում և վաճառք.

Լցակայանների բացում, սպասարկում, շահագործում և դրանց միջոցով մանրածախ վաճառք բոլոր տեսակի հեղուկ վառելիքի և քսանյութերի միջոցով.

Արդյունաբերական և տեխնիկական նպատակներով ապրանքների արտադրություն և սպառողական ապրանքների արտադրություն:

Ընկերության կանոնադրական կապիտալը բաժանվում է հիմնադիրների բաժնետոմսերի: Գույքը ձևավորվում է աղբյուրների հաշվին `հիմնադիրների դրամական և նյութական ներդրումներ, որոնք կազմում են սկզբնատառերը կանոնադրական կապիտալ, արժեթղթերի, բանկերի վարկերի և այլ վարկերի վաճառքից և մարումից ստացված եկամուտները, կապիտալ ներդրումները և բյուջեներից սուբսիդիաները և այլ օրինական աղբյուրներ:

Հիմնադիրները դրամական ներդրումներ են կատարում կանոնադրական կապիտալում (գումարը նախատեսված է ասոցիացիայի հուշագրում): Ընկերության կառավարման մարմիններն են `

Հիմնադիրների հանդիպում;

Գործադիր տնօրինություն:

Ընկերության կառավարման բարձրագույն մարմինը հիմնադիրների ժողովն է:

Ընկերությունը ստեղծում է պահուստային ֆոնդ `կանոնադրական կապիտալի 10% -ի չափով: Պահուստային կապիտալը ձևավորվում է շահույթից պահումներից մինչև նշված չափի կապիտալի հասնելը:

Ընկերության ֆինանսական ռեսուրսների ձևավորման աղբյուրներն են շահույթը, արժեզրկումից նվազեցումները, արժեթղթերի վաճառքից ստացված միջոցները, ընկերության մասնակիցների լրացուցիչ ներդրումները, կազմակերպությունների, քաղաքացիների ներդրումները, ինչպես նաև այլ մուտքեր:

2. Ձեռնարկության ֆինանսատնտեսական ցուցանիշների վերլուծություն

Նախադիպլոմային պրակտիկայի այս ենթաբաժնում մենք կվերլուծենք «Օրիոն» ՓԲԸ գործունեության ծավալն ու որակի ցուցանիշները և ձեռք բերված ցուցանիշները կդիտարկենք դինամիկայում:

Եկեք վերլուծենք «Օրիոն» ՓԲԸ եկամուտների ծավալի և կառուցվածքի 2009-2011 թվականների ցուցանիշները: (աղյուսակ 1 և 2):

Աղյուսակ 1 - Եկամուտների չափը (հազար ռուբլի)

Ապրանքների, աշխատանքների, ծառայությունների անվանումը	Արժեքի հաշվարկ, հազար ռուբլի			Դինամիկա,%
Տեխնոլոգիական սարքավորումների տեղադրում և կարգաբերում
Ապրանքներ և ծառայություններ
Այլ ծառայություններ

Վաճառքից ստացված հասույթի ցուցանիշը 2011 թվականին 2009 թվականի համեմատ աճել է գրեթե 300% -ով, բացարձակ արտահայտությամբ աճը կազմել է 184,884 հազար ռուբլի:

Աճը հիմնականում պայմանավորված էր ձեռնարկության հիմնական գործունեությունից եկամուտների ավելացմամբ `տեխնոլոգիական սարքավորումների տեղադրմամբ և շահագործմամբ: Միևնույն ժամանակ, 2011 թվականի համեմատ այլ ծառայությունների վաճառքից ստացված հասույթի ցուցանիշը 2009 թվականի համեմատ նվազել է:

Նման դինամիկան ցույց է տալիս, որ վերլուծված ձեռնարկությունը միտումնավոր և համակարգված հրաժարվում է երկրորդական գործունեությունից ՝ ամրապնդելով իր ներկայությունը գործունեության մեկ ամենակարևոր և պահանջված ոլորտում:

Աղյուսակ 2 - Եկամուտների կառուցվածքը (%)

Եկամտի հիմնական (ամենամեծ) աղբյուրը մնում է տեխնոլոգիական սարքավորումների տեղադրման և ճշգրտման աշխատանքը, ինչը հաստատում է կազմակերպության պրոֆիլը: Նկատի ունեցեք, որ վերլուծված ժամանակահատվածում եկամուտների կառուցվածքը փոխվել է ի օգուտ վերլուծվող ձեռնարկության հիմնական գործունեության պրոֆիլի, մինչդեռ ապրանքների վաճառքից և այլ ծառայությունների մատուցումից ստացված եկամուտների մասնաբաժինը 2009 թ. -ի 3.63% -ից իջել է 2011 թ. -ի 2.2% -ի:

Աղյուսակ 3 - Սովորական գործունեության ծախսեր (հազար ռուբլի)

Inախսերի ծավալը 2011 թ. Նախորդ ժամանակաշրջանների համեմատ բոլոր ցուցանիշների համար: Expensesախսերի ընդհանուր աճը 2011 թվականին 2009 թվականի համեմատ աճել է 161409 հազար ռուբլով: կամ 319%-ով: Ամենաբարձր աճը ցույց է տալիս աշխատուժի ծախսերը, որոնք 2011 թվականին 2009 թվականի համեմատ կազմել են գրեթե 430%: Բացարձակ աճը կազմել է 15086 տր. Costsախսերի աճի տեմպը գերազանցում է վաճառքից եկամուտների աճի տեմպը, ինչը վկայում է վաճառքի եկամտաբերության նվազման մասին:

Աղյուսակ 4 - Սովորական գործունեության ծախսեր (ըստ ծախսերի տարրերի) (%)

Վերոնշյալ տվյալների հիման վրա կարելի է անել հետևյալ եզրակացությունները.

2010 թվականի համեմատ նյութական ծախսերի տեսակարար կշիռը նվազել է 2% -ով: Միաժամանակ, ավելացել է աշխատուժի (+ 2.2%) և արժեզրկման (+0.1) տեսակարար կշիռը: Theուցանիշների դինամիկան բնութագրվում է որպես դրական և ցույց է տալիս տեղադրման և շահագործման հանձնված աշխատանքների ավելացված արժեքի ավելացում (առանց գույքագրման և ներգրավված աշխատանքների, ծառայությունների) և սեփական հիմնական միջոցների կազմի ավելացման:

Դիտարկենք «Օրիոն» ՓԲԸ-ի եկամտաբերության ցուցանիշները 2009-2011թթ. (աղյուսակ 5):

Ձեռնարկությունում շահույթի ձևավորման վերլուծությունը բաղկացած է ֆինանսական արդյունքների ուսումնասիրությունից և շահույթի փոփոխությունների մեծության և կառուցվածքի վրա ազդող գործոնների վերլուծությունից:

Առևտրային կազմակերպության ֆինանսական արդյունքների վերլուծությունը սկսվում է համախառն եկամտի գնահատմամբ:

Աղյուսակ 5 - Շահութաբերության ցուցանիշներ (հազար ռուբլի)

Անուն
Ապրանքների վաճառքից ստացված հասույթը և այլն: առանց ԱԱՀ և այլն:
Վաճառված ապրանքների, ապրանքների, ծառայությունների արժեքը
Համախառն շահույթ
Բիզնեսի ծախսեր
Վարչական ծախսեր
Շահույթ (վնաս) վաճառքից
Դեբիտորական պարտքեր
Այլ եկամուտ
այլ ծախսեր
Շահույթը (կորուստը) հարկումից առաջ
Ընթացիկ եկամտահարկ
Զուտ շահույթը

Աղյուսակի տվյալների հիման վրա հարկ է նշել, որ վերլուծված ժամանակահատվածում արտադրանքի վաճառքից ստացված հասույթը 2009 թվականի համեմատությամբ աճել է գրեթե 3 անգամ: Ընդ որում, արտադրության ինքնարժեքն աճել է ավելի արագ տեմպերով և 2011 թ. ՝ 2009 թ. Համեմատ, աճել է 3.2 անգամ:

Netուտ շահույթը 2011 թվականին 2009 թվականի համեմատ աճել է 92% -ով:

Հաջորդը, մենք կվերլուծենք ձեռնարկության ֆինանսական կայունությունը (աղյուսակ 6): Ֆինանսական առողջության վերլուծության նպատակն է գնահատել ձեռնարկության `իր պարտավորությունները կատարելու և երկարաժամկետ հեռանկարում ձեռնարկության սեփականությունը պահպանելու ունակությունը: Ձեռնարկության `պարտավորությունները երկարաժամկետ մարելու ունակությունը որոշվում է սեփական և փոխառու միջոցների և դրանց կառուցվածքի հարաբերակցությամբ:

Աղյուսակ 6 - Ֆինանսական կայունության վերլուծություն (%)

Ելնելով վերը նշված գործակիցներից ՝ կարելի է անել հետևյալ եզրակացությունները.

Ֆինանսավորման աղբյուրների ընդհանուր ծավալում սեփական կապիտալի մասնաբաժինը 2011 թվականին նվազել է 17%-ով: փոխառու կապիտալի (մատակարարներին կրեդիտորական պարտքեր, ապագա ծախսերի պահուստներ) գերազանցող աճի պատճառով `409,152 հազար ռուբլի: սեփական կապիտալի (չբաշխված շահույթ և պահուստային կապիտալ) աճի նկատմամբ `95 927 հազ. շփում

Իրացվելիության հարաբերակցությունը 2.1 -ից հասնում է 2.3 -ի: Կարճաժամկետ փոխառու միջոցների հաշվին ձևավորված ակտիվների մասն ավելացել է 20%-ով:

Ընկերության վճարունակությունը 2011 թվականի վերջին նվազել է 3%-ով: Այսպիսով, տարեսկզբին ընկերությունը կարող էր սեփական կապիտալից ծածկել պարտքերի 64% -ը, իսկ տարեվերջին `պարտքերի միայն 61% -ը:

Ներկայացված բոլոր ցուցանիշներն ունեն բացասական դինամիկա ՝ նախորդ 2010 և 2009 տարիների համեմատ, սակայն ապագա ծախսերի պահուստների պատճառով փոխառու կապիտալի աճը ցույց է տալիս ձեռնարկության խոհեմությունը և երաշխավորում կանխատեսելի (կառավարելի) փոփոխություն ֆինանսական և տնտեսական իրավիճակում: ձեռնարկությունը:

Դիտարկենք «Օրիոն» ԲԲԸ -ի գործունեության ցուցանիշները (աղյուսակ 7, 8):

Աղյուսակ 7 - Շահութաբերության ցուցանիշներ (հազար ռուբլի)

Ինդեքս				բացարձակ: մերժում
Ապրանքների (աշխատանքների, ծառայությունների) վաճառքից ստացված հասույթը
Վաճառված ապրանքների (աշխատանքների, ծառայությունների) արժեքը
Համախառն շահույթ
Շահույթ (վաճառքից կորուստ)
Շահույթ (կորուստ հարկումից առաջ)
Հաշվետու ժամանակաշրջանի զուտ շահույթը (վնասը)
Ընդհանուր շահութաբերություն (%)
Գործառնական շահութաբերություն (%)
Արտադրության եկամտաբերություն (%)

Աղյուսակ 8 - Կատարման ցուցանիշներ (հատոր)

Ինդեքս				Շեղում 2010/2011
				բացարձակ	հարաբերական%
Ակտիվների շրջանառություն
Ընթացիկ ակտիվների շրջանառություն
Պաշարների շրջանառություն
Դեբիտորական պարտքերի շրջանառություն
Դեբիտորական պարտքերի շրջանառություն

Հիմնական գործունեության եկամտաբերությունը 2011 թվականին 2010 թվականի համեմատ աճել է 3.8% -ով և կազմել 10.2%: Theուցանիշն աճեց `կապված վաճառքից ստացված եկամուտների աճի տեմպի գերազանցման հետ` ծախսերի աճի տեմպի հետ: Ըստ վերլուծության արդյունքների `2010 թվականին ձեռնարկության տնտեսական արդյունավետության անկումն ակնհայտ է: Դա պայմանավորված է համաշխարհային ֆինանսական ճգնաժամի հետևանքներով, որոնք ազդեցին ֆինանսական արդյունքները«Օրիոն» ԲԲԸ -ի գործունեությունը: 2011 -ին եկամտաբերության ցուցանիշներն ունեն դրական միտում, սակայն, ընդհանուր առմամբ, դրանք չեն հասել 2009 -ի մակարդակին:

2011 թվականին ակտիվների շրջանառության հարաբերակցությունը նվազել է 0.7 շրջանառությամբ `5.103 -ից մինչև 4.398 շրջանառություն:

Անցյալ տարվա համեմատ ընթացիկ ակտիվների շրջանառությունը 21.671 (2010) -ից դարձել է 22.351 (2011) 0.68 շրջանառությամբ, այսինքն `պաշարների շրջանառության տևողությունը նվազել է: Ինչ վերաբերում է դեբիտորական պարտքերի շրջանառությանը, ապա հեղափոխությունների թիվը 2010 թ. -ի 7.1 հեղափոխությունից 2011 թ. -ի հասել է 6.1 հեղափոխության: Սա վկայում է դեբիտորական պարտքերի իրացվելիության նվազման մասին: Դեբիտորական պարտքերի շրջանառության պայմանները գերազանցում են բաժնետոմսերի շրջանառության պայմանները: Սա նշանակում է, որ վաճառված ապրանքների (աշխատանքների, ծառայությունների) հաշվարկները տեղի են ունենում զգալի ուշացումով: Կարճաժամկետ դեբիտորական պարտքերի շրջանառության նվազման պատճառը ամբողջ տնտեսության ֆինանսատնտեսական անկման ազդեցությունն էր:

0

ԿՐԹՈԹՅՈՆ

ՎԼԱԴԻՎՈՍՏՈԿԻ ՊԵՏԱԿԱՆ ՀԱՄԱԼՍԱՐԱՆ

ՏՆՏԵՍՈԹՅՈՆ ԵՎ SԱՌԱՅՈԹՅՈՆ)

ԱՌԱPՊԱՏԱՍԽԱՆՈԹՅԱՆ ԵՎ ՀԵՌԱՆԿԱՐՈԹՅԱՆ ԻՍՏԻՏՈUՏ

ՀԱՇՎԵՏՎՈԹՅՈՆ

ԿՐԹԱԿԱՆ ԳՈՐԱԿԱԼՈԹՅՈՆՈՄ

գր D / BUP-12-032 _______________________ A.E. Բոյցովը

Վերահսկիչ

Արվեստ ուսուցիչ _______________________

Վերահսկիչ

ձեռնարկությունից _______________________

Վլադիվոստոկ 2014 թ

ՌՈSՍԱՍՏԱՆԻ ՖԵԴԵՐԱԻԱՅԻ ԿՐԹՈ ANDԹՅԱՆ ԵՎ ԳԻՏՈԹՅԱՆ ՆԱԽԱՐԱՐՈԹՅՈՆ

Բարձրագույն մասնագետների պետական ​​ուսումնական հաստատություն

կրթություն

ՏՆՏԵՍՈԹՅՈՆ ԵՎ SԱՌԱՅՈԹՅՈՆ »

ՕՐԵՆՔԻ ԵՎ ԿԱՌԱՎԱՐՈԹՅԱՆ ԻՆՍՏԻՏՈTEՏ

ԱՆՁՆԵՐԻ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ԵՎ ԱՇԽԱՏԱՆԱԿԱՆ ՕՐԵՆՔԻ ԲԱARTԻՆ

P U T E V K A

Ուսանող Բոյցով Անտոն Եվգենիևիչ

«Անձնակազմի կառավարման և աշխատանքային իրավունքի» բաժին գր. D / BUP-12-032

Ռեժիսոր ՝ Գիտական ​​առաջընթաց - Մ ՍՊԸ

Անցնել ներածական պրակտիկա «Մարդկային ռեսուրսների կառավարում» մասնագիտությամբ

Գործնական ղեկավար ՝ __________________________

Գործողությունների իրականացման և պայմանների վերաբերյալ նշումներ

ՌՈSՍԱՍՏԱՆԻ ՖԵԴԵՐԱԻԱՅԻ ԿՐԹՈ ANDԹՅԱՆ ԵՎ ԳԻՏՈԹՅԱՆ ՆԱԽԱՐԱՐՈԹՅՈՆ

Բարձրագույն մասնագետների պետական ​​ուսումնական հաստատություն

կրթություն

«ՎԼԱԴԻՎՈՍՏՈԿԻ ՊԵՏԱԿԱՆ ՀԱՄԱԼՍԱՐԱՆ

ՏՆՏԵՍՈԹՅՈՆ ԵՎ SԱՌԱՅՈԹՅՈՆ »

ՕՐԵՆՔԻ ԵՎ ԿԱՌԱՎԱՐՈԹՅԱՆ ԻՆՍՏԻՏՈTEՏ

ԱՆՁՆԵՐԻ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ԵՎ ԱՇԽԱՏԱՆԱԿԱՆ ՕՐԵՆՔԻ ԲԱARTԻՆ

ՕՐԱԳԻՐ

2 -րդ կուրսի ուսանող գր. D / BUP-12-032

Բոյցով Անտոն Եվգենիևիչ

Պրակտիկայի վայրը

Գործնական մենեջեր ձեռնարկությունից __________________________________

(ազգանուն, անուն, հայրանուն, պաշտոն)

	Ստորաբաժանում		Գործնականում ղեկավարի ստորագրությունը
		Գիտական ​​առաջընթաց-Մ ՍՊԸ-ի և լիցենզիաների գրանցման կարգի ուսումնասիրություն:
	Գիտական ​​առաջընթացի մարդկային ռեսուրսների բաժին-Մ ՍՊԸ:	«Գիտական ​​առաջընթաց - Մ» ՍՊԸ -ի արտադրանքի բնութագրի ուսումնասիրություն
	Գիտական ​​առաջընթացի մարդկային ռեսուրսների բաժին-Մ ՍՊԸ
	Գիտական ​​առաջընթացի մարդկային ռեսուրսների բաժին-Մ ՍՊԸ	Հանգստյան օրեր
	Գիտական ​​առաջընթացի մարդկային ռեսուրսների բաժին-Մ ՍՊԸ	«Գիտական ​​առաջընթաց-Մ» ՍՊԸ-ի կառավարման կառուցվածքի ուսումնասիրություն `հաստիքացուցակի հիման վրա:

	Ստորաբաժանում	Կատարված աշխատանքի համառոտ նկարագրությունը	Գործնականում ղեկավարի ստորագրությունը
	Գիտական ​​առաջընթացի մարդկային ռեսուրսների բաժին-Մ ՍՊԸ	«Գիտական ​​առաջընթաց-Մ» ՍՊԸ-ի արտադրանքի բնութագրի ուսումնասիրություն
	Գիտական ​​առաջընթացի մարդկային ռեսուրսների բաժին-Մ ՍՊԸ	Սպասարկվող բնակչության գտնվելու վայրի, բնութագրերի և բնութագրերի վերլուծություն:
	Գիտական ​​առաջընթացի մարդկային ռեսուրսների բաժին-Մ ՍՊԸ	Հանգստյան օրեր
	Գիտական ​​առաջընթացի մարդկային ռեսուրսների բաժին-Մ ՍՊԸ	Theանոթություն կադրերի սեղանին:
	Գիտական ​​առաջընթացի մարդկային ռեսուրսների բաժին-Մ ՍՊԸ	Theանոթություն ընկերության կադրերի աշխատողի աշխատանքի կազմակերպման առանձնահատկություններին
	Գիտական ​​առաջընթացի մարդկային ռեսուրսների բաժին-Մ ՍՊԸ	«Գիտական ​​առաջընթաց-Մ» ՍՊԸ-ի աշխատանքային պայմանագրի ուսումնասիրություն
	Գիտական ​​առաջընթացի մարդկային ռեսուրսների բաժին-Մ ՍՊԸ	Վաճառքի բաժնի մոտիվացիոն բաղադրիչի ուսումնասիրություն

Պրակտիկայի սկիզբ 02.06.2014 Պրակտիկայի ավարտ 21.06.2014 թ

Սովորողի ստորագրությունը ________________

___________________________________________

(գլխի ազգանունը, անունը, հայրանունը)

____________________________

անձնական ստորագրություն

VSUES- ի ուսանողի աշխատանքի վերաբերյալ հետադարձ կապ `նախադիպլոմային պրակտիկայի արդյունքների հիման վրա

Ուսանող Բոյցով A.E., խումբ D / BUP -12-032, 2 -րդ կուրս, Իրավունքի և կառավարման ինստիտուտ, «Անձնակազմի կառավարում» մասնագիտություն - Մ »մասնագիտություն ՝ որպես անձնակազմի բաժնի աշխատակից - վերապատրաստվող:

Պրակտիկայի ընթացքում դրսևորված ապագա մասնագետի մասնագիտական ​​\ u200b \ u200b կարևոր հատկանիշները գնահատվել են 5 բալանոց համակարգով հետևյալ կերպ.

Մասնագիտական ​​- բիզնես և կազմակերպչական որակներ

Անձնական որակներ

Ձեր կազմակերպության պահանջներին համապատասխան ապագա մասնագետի պատրաստվածության մակարդակը գնահատվում է որպես

Աշխատաշուկայում ապագա մասնագետի «որակը» և մրցունակությունը բարելավելու համար պետք է ուշադրություն դարձնել

Որակների զարգացում,

Գիտելիքների ձեռքբերում,

Գործնական հմտությունների և կարողությունների կատարելագործում,

Վարքագծի մշակույթի ձևավորում

Այլ (նշեք խնդրահարույց տարածքները)

Գործնական առաջնորդ

ձեռնարկությունից _______________________________________________________

(պաշտոնը, լրիվ անունը, ազգանունը)

Ներածություն ................................................. .................................................. ......................................... 10

Առաջին բլոկ: Տեսական հիմքանձնակազմի կառավարում ............................................... ......... տասնմեկ

Երկրորդ բլոկ ............................................... ................................................. ...................................... տասնչորս

1 Ձեռնարկության ընդհանուր բնութագրերը ............................................ .. ............................................. տասնչորս

2 Ձեռնարկության գործունեության վերլուծություն ....................................... .... .............................................. տասնհինգ

3 Անձնակազմի մոտիվացիայի և խթանների կառավարում ........................................... ............... 18

3.1 Շարժառիթների աղբյուրների և տեսակների սոցիոլոգիական ուսումնասիրություն ............................ 18

3.2 Կազմակերպչական գործունեություն և անձնակազմի մոտիվացիա ............................................ .................... տասնինը

3.3 Հիգիենիկ գործոնների ազդեցությունը անձնակազմի մոտիվացիայի վրա .......................................... .............. քսան

3.4 Ներքին մոտիվացիայի գործոններ ............................................. ................................................. ... ... 24

Երրորդ բլոկ ............................................... ................................................. ....................................... 29

Եզրակացություն ................................................. .................................................. ...................................... երեսուն

Օգտագործված գրականության ցանկ .............................................. ................................................. ... 31

Ներածություն

Նպատակին համապատասխան ՝ սահմանվեցին հետևյալ խնդիրները.

• ուսումնասիրել հայեցակարգը և որոշել անձնակազմի տեղը ՝ որպես կազմակերպության ամենակարևոր ռեսուրս.
• ուսումնասիրել կազմակերպության անձնակազմի ընտրության և գնահատման մեթոդաբանական հիմքերը.
• վերլուծել կադրերի մոտիվացիայի զարգացման տեսությունը արտասահմանում և որոշել օգտագործման հնարավորությունը արտասահմանյան փորձայս ոլորտում `ներքին կազմակերպությունների համատեքստում.
• ուսումնասիրել «Գիտական ​​առաջընթաց-Մ» ՍՊԸ-ում կադրային քաղաքականության և անձնակազմի շրջանառության խնդիրները
• մշակել կազմակերպությունում անձնակազմի մոտիվացիայի սկզբունքներն ու մեթոդները.
• հիմնավորել կազմակերպության վարչության անձնակազմի ընտրության, գնահատման և մոտիվացիայի մեխանիզմը.
• մշակել կազմակերպչական նախագիծ `բարելավելու անձնակազմի հավաքագրման և գնահատման գործընթացը.
• աշխատակազմի մոտիվացիայի վերաբերյալ առաջարկությունների մշակում;
• սոցիոլոգիական մեթոդների կիրառմամբ էմպիրիկ հետազոտությունների միջոցով հաստատել առաջարկվող մեխանիզմի գործունեության մեթոդաբանությունը և մեթոդաբանությունը:

Հետազոտության առարկան «Գիտական ​​առաջընթաց-Մ» ՍՊԸ ստորաբաժանումների կադրերի կառավարման գործընթացն է:

Հետազոտության օբյեկտը «Գիտական ​​առաջընթաց-Մ» ՍՊԸ կազմակերպությունն է

Որպես հետազոտության մեթոդներ օգտագործվել են տնտեսական վերլուծության գործիքները, վիճակագրական հետազոտության մեթոդները, ինչպիսիք են հարցաթերթիկները, հարցումները, թեստավորումը:

Առաջին բլոկ: Անձնակազմի կառավարման տեսական հիմքերը

Արագ զարգացող շուկայում հաջողությամբ մրցակցելու համար կազմակերպությունները պետք է շարունակաբար և համապարփակ կատարելագործեն իրենց գործունեությունը: Շուկայավարման, վաճառքի, ֆինանսների, լոգիստիկայի բաժիններն ավելի ու ավելի ակտիվորեն առաջնորդվում են արևմտյան մոդելներով և աշխատանքային պրակտիկայով, ներդրվում են ՏՏ համակարգեր, ստեղծվում են նոր ապրանքանիշեր:

Ընկերությունների աշխատանքի վերը նշված ասպեկտների համեմատ, անձնակազմի կառավարման ոլորտը որոշ դեպքերում դեռ տեխնոլոգիապես ամենաքիչ զարգացած և կառավարելի է:

Եվ քանի որ ցանկացած կազմակերպություն մեկ ամբողջություն է, նրա յուրաքանչյուր «թույլ օղակ» անխուսափելիորեն ազդում է կորպորատիվ մեխանիզմում (արտադրություն, վաճառք, ֆինանսական բլոկ և այլն) այլ օղակների արտադրողականության վրա:

Այդ պատճառով խոշորների առաջնորդները Ռուսական ընկերություններգնալով ավելի շատ զգում է կադրերի կառավարման արդյունավետ համակարգեր կառուցելու անհրաժեշտությունը: Ի վերջո, ցանկացած նորամուծություն ՝ լինի դա տեխնիկական, թե գաղափարական, օգտագործվում և կառավարվում է մարդկանց կողմից, դրանց արդյունավետությունից և շուկայում կազմակերպության հաջողությունը կախված է դրանցից: Collectiveանկացած կոլեկտիվ այն մարդկանց խումբ է, որոնք միավորվել են այս կամ այն ​​համատեղ գործունեության համար:

Անձնակազմի կառավարման կատարելագործման ուղիներից է անձնակազմի կառավարման համակարգի և կազմակերպության նպատակների միջև կապի պահպանումը: Organizationանկացած կազմակերպության կառավարման համակարգի գործունեության արդյունավետությունը որոշվում է կազմակերպության ներդրած նպատակներին հասնելու գործում ունեցած ներդրմամբ: Սա առավել ճիշտ է մարդկային ռեսուրսների կառավարման հետ կապված, որը ներթափանցում է կազմակերպության գործունեության բոլոր ոլորտները և ազդում կառավարման այլ համակարգերի արդյունավետության վրա, եթե վաճառքի համակարգը բավականաչափ արդյունավետ չի գործում, սա անձնակազմի անարդյունավետ կառավարման արտացոլումն է, քանի որ սխալ մարդիկ աշխատում են վաճառքի բաժնում, նրանք բավական մոտիվացված չեն, մասնագիտորեն պատրաստված են և այլն:

Անձնակազմի կառավարումն արդյունավետ է միայն այնքանով, որքանով կազմակերպության աշխատակիցները հաջողությամբ օգտագործում են իրենց ներուժը իրենց նպատակներին հասնելու համար, այսինքն. որքանով են այդ նպատակներն իրագործվել: Այս պաշտոնի հաստատումը ՝ որպես կազմակերպության հիմնական արժեքներից մեկը, կադրերի կառավարման արդյունավետ համակարգի ստեղծման ամենակարևոր պայմանն է: Շատ կազմակերպությունների համար բնորոշ է հակառակ միտումը. Անձնակազմի կառավարման արդյունավետության գնահատումը `դրա համար հատուկ ստեղծված ցուցանիշների օգտագործմամբ. Կազմակերպության նպատակներից մեկուսացված ՝ այս պոտենցիալ կարևոր չափանիշները օգնում են մեկուսացնել մարդկային ռեսուրսները կազմակերպությունից: Այս միտումը խթանվում է այն տարածված ընկալմամբ, որ կադրերի մասնագետները հեռու են իրենց հիմնական բիզնեսից և դրա վրա քիչ ազդեցություն են ունենում կամ ընդհանրապես չունեն:

Պահանջվող համապատասխանությունն ապահովելու համար կազմակերպությունները կարող են օգտագործել հետևյալ տեխնիկան և մեթոդները.

• պարբերաբար անցկացնել անձնակազմի կառավարման համակարգերի պարբերական աուդիտներ `կազմակերպության նպատակներին համապատասխանության առումով (արտադրական վարքագծի անհրաժեշտ կազմակերպում ապահովելը): Նմանատիպ աուդիտներ պետք է իրականացվեն կազմակերպության զարգացման ռազմավարության փոփոխության դեպքում.
• անձնակազմի կառավարման ծառայության անձնակազմի ներգրավում կազմակերպության ռազմավարական կարճաժամկետ պլանների մշակման և վերանայման մեջ: Կադրերի կառավարման ծառայությանը մանրամասն տեղեկացնել կազմակերպության նպատակների և դրանց իրականացման առաջընթացի մասին.
• ապահովել կազմակերպության բարձրագույն ղեկավարության մշտական ​​մասնակցությունը անձնակազմի կառավարման համակարգերի մշակմանը և վերանայմանը, գնահատել (ներառյալ նյութական վարձատրությունը) անձնակազմի կառավարման ծառայության աշխատանքը `ըստ կազմակերպության աշխատանքի արդյունքների (կազմակերպչական նպատակների իրականացման աստիճանը) ):

Անձնակազմի կառավարման կատարելագործման մեկ այլ ուղղություն է պահպանել անձնակազմի կառավարման համակարգի համապատասխանությունը արտաքին միջավայրի վիճակին և կազմակերպության մշակույթին:

Արտաքին միջավայրը, որտեղ գործում է կազմակերպությունը, մշտական ​​շարժման մեջ է ՝ փոխվում են սարքավորումները և տեխնոլոգիաները, հաճախորդները, մրցակիցները: Մարդիկ իրենք են փոխվում ՝ կազմակերպության ներկա և պոտենցիալ աշխատակիցները: Անձնակազմի կառավարման համակարգերը, որոնք որոշ ժամանակ առաջ լավ են տեղավորվում արտաքին միջավայրի հետ, կարող են ներկայումս դրա հետ սուր հակամարտության վիճակում լինել: Կազմակերպությունը պետք է մշտապես վերահսկի այդ անհամապատասխանության չափը և ճշգրտումներ կատարի իր համակարգերում `ճգնաժամից խուսափելու համար: Փոփոխության անհրաժեշտության ցուցիչներ, այսինքն. Արտաքին միջավայրի վիճակի հետ անձնակազմի կառավարման համակարգերի իրական անհամապատասխանությունը կարող է դառնալ շրջանառության աճ, արտադրողականության նվազում, աշխատակիցների և վարչակազմի և պետական ​​գերատեսչությունների հետ կազմակերպությունների միջև կոնֆլիկտների առաջացում:

Անձնակազմի կառավարման համակարգերի վերակազմակերպման դեպքում, որոնք այլևս չեն համապատասխանում արտաքին միջավայրի վիճակին, կազմակերպության ղեկավարությունը կարող է բախվել մեկ այլ կոնֆլիկտի, որը կառաջանա կազմակերպության կազմակերպչական մշակույթի կողմից նոր մեթոդների մերժումից: Նման հակամարտությունը կարող է ոչ պակաս ցավոտ և կործանարար լինել իր հետևանքներով: Հետևաբար, անձնակազմի կառավարման համակարգերի համապատասխանությունը կազմակերպչական մշակույթին նույնպես պարտադիր պայման է վերջիններիս արդյունավետ գործունեության համար: Գործնականում կազմակերպությունները կարող են նվազեցնել կառավարման պրակտիկայի և կազմակերպչական մշակույթի միջև հակամարտության ռիսկը ՝

• հաշվի առնելով կազմակերպչական մշակույթը անձնակազմի կառավարման մեթոդների ստեղծման փուլում և գոյություն ունեցող կազմակերպչական մշակույթի տարրերի օգտագործումը `որպես նոր մեթոդների ներդրման հիմք.
• կազմակերպության բոլոր աշխատակիցներին բացատրելով փոփոխությունների անհրաժեշտությունն ու անխուսափելիությունը (ստեղծելով ճգնաժամային իրավիճակի զգացում);
• բացատրելով այն օգուտներն ու օգուտները, որ նոր մեթոդները կբերեն յուրաքանչյուր աշխատողի և կազմակերպության, որպես ամբողջություն.
• Կազմակերպության ստորաբաժանումներից մեկում նոր մեթոդների փորձարկում `դրանք փորձարկելու և կազմակերպության աշխատակիցների վրա ազդեցությունը գնահատելու համար.
• կազմակերպության մշակույթը փոխելու նպատակաուղղված արշավ, ներառյալ ղեկավարների ելույթները, ներքին հրապարակումներում հրապարակումները, զանգվածային միջոցառումները և այլն:

Հետևաբար, անձնակազմի կառավարման համակարգեր ստեղծելիս ղեկավարությունը պետք է հաշվի առնի այնպիսի գործոն, ինչպիսին է կազմակերպության հատուկ մշակույթի առկայությունը: Գործնականում կազմակերպչական մշակույթի առկայությունը հաշվի առնելը նշանակում է անձնակազմի կառավարման համակարգերի կառուցում այնպես, որ դրանք ամրապնդեն այս մշակույթի դրական կողմերը կազմակերպության նպատակների տեսանկյունից և, ընդհակառակը, չեզոքացնեն այն հատկանիշները, որոնք խոչընդոտում են ծրագրի իրականացմանը: կազմակերպչական նպատակներ:

Անձնակազմի կառավարման բարելավման կարևոր ուղղություն է անձնակազմի կառավարման համակարգի ամբողջականության պահպանումը:

Անձնակազմի կառավարման համակարգի խնդիրն է ձևավորել իր աշխատակիցների արտադրական վարքագիծը `ապահովելով կազմակերպական նպատակների իրագործումը: Արտադրության ցանկալի պահվածքը որոշվում է երկու հիմնական գործոնով `աշխատողի մոտիվացիան և անհրաժեշտ գործառույթները կատարելու ունակությունը: Մարդկային մոտիվացիայի մեխանիզմը շատ բարդ է, հետևաբար, անհրաժեշտ արտադրական գործառույթներ կատարելու աշխատողի ցանկության վրա ազդում են անձնակազմի կառավարման բոլոր մեթոդները: Նույնը վերաբերում է աշխատողի կարողությանը, որը որոշվում է հիմնականում աշխատանքի ընդունման փուլում և մշակվում է կազմակերպության կողմից մասնագիտական ​​վերապատրաստման գործընթացում ՝ կախված կազմակերպությունից աշխատողի ստացած արձագանքներից և վարձատրությունից:

Հետևաբար, անձնակազմի կառավարման համակարգի ամբողջականությունը ամենակարևոր պայմանն է ցանկացած կազմակերպության աշխատակիցների արդյունավետ կառավարման համար: Եթե ​​կազմակերպության ղեկավարների ընտրության և զարգացման համակարգերն ուղղված են ռազմավարական նպատակների իրականացմանը, բիզնեսի խորը իմացությանը, լայն հեռանկարին, նոր գիտելիքներ յուրացնելու և օգտագործելու ունակությանը, իսկ հետադարձ կապի և պարգևատրման համակարգերը հատուկ են մասնագիտական ​​հմտությունները, անհատական ​​պլանների իրականացման ճշգրտությունը, կազմակերպության աշխատակիցները ստանում են հակասական «ազդակներ» այն մասին, թե որ վարքագիծը գնահատվում է կազմակերպության կողմից, ինչը բացասաբար է անդրադառնում նրանց աշխատանքի վրա:

Կազմակերպությունը կարող է հասնել իր կադրային համակարգի ամբողջականությանը ՝

• կազմակերպության սեփական նպատակների հստակ սահմանում և դրանց հաղորդակցում իր բոլոր աշխատակիցներին.
• կազմակերպության բոլոր պաշտոնների (աշխատակիցների) արտադրության «իդեալական» վարքագծի մանրամասն մոդելավորում.
• մարդկային ռեսուրսների ծառայության ստորաբաժանումների աշխատանքի համակարգում.
• մարդկային ռեսուրսների մասնագետների մշտական ​​փոխազդեցություն գծային ղեկավարների, անմիջական ղեկավար անձնակազմի հետ:

Անձնակազմի արդյունավետ կառավարումն անհնար է առանց կազմակերպության բարձրագույն ղեկավարության ակտիվ և մշտական ​​մասնակցության `կազմակերպության նպատակներից բխող անձնակազմի կառավարման խնդիրները որոշելու, արտադրության վարքագծի մոդելավորման, անձնակազմի կառավարման համակարգերի ստեղծման և ներդրման, դրանց արդյունավետության գնահատման գործում: Քանի որ մարդիկ ամենակարևոր կազմակերպչական ռեսուրսն են, կազմակերպության ղեկավարը պետք է իր ժամանակի մեծ մասը տրամադրի մարդկանց կառավարմանը: Unfortunatelyավոք, դա այդպես չէ բոլոր ժամանակակից կազմակերպություններում, հատկապես հիերարխիայի ցածր մակարդակներում `սեմինարների, բրիգադների, խմբերի մակարդակով: Սա զգալիորեն նվազեցնում է անձնակազմի կառավարման արդյունավետությունը ընդհանուր առմամբ կազմակերպությունում, քանի որ մենեջերները անձնակազմի կառավարման մեթոդների իրականացման ամենակարևոր գործիքն են, և նրանց կողմից անբավարար ուշադրությունը վերածվում է անձնակազմի կառավարման վատ որակի:

Մարդկային ռեսուրսների կառավարման գործում կազմակերպությունը կարող է հասնել ղեկավարության ավելի մեծ մասնակցության ՝

• արդյունավետ հաղորդակցություն, ներառյալ ՝ թվերի, ծախսերի, շահույթի, արտադրողականության և հասկանալի վերջնական լեզվով անձնակազմի կառավարման գծում գծային ղեկավարների մասնակցության անհրաժեշտության և առավելությունների բացատրությունը: Unfortunatelyավոք, բավականին հաճախ կադրերի մասնագետները լավ չեն տիրապետում կազմակերպության առանձնահատկություններին և չեն կարող իրենց բացատրել ղեկավարներին ծանոթ լեզվով.
• ներգրավելով մենեջերներին ՝ մասնակցելու իրենց համար «գրավիչ» ձևերի `անձնակազմի հետ աշխատանքի ձևերին` թեկնածուների հետ հարցազրույցներին, դասերին մասնագիտական ​​դասընթաց, անհատական ​​նախագծերի կառավարում: Սա թույլ կտա նրանց ձեռք բերել անձնակազմի կառավարման մեթոդների մշակման և կիրառման անմիջական մասնակցության փորձ և հնարավորություն կտա ընդհանուր առմամբ ձևավորել անձնակազմի կառավարման ավելի օբյեկտիվ պատկեր:
• անձնակազմի կառավարման հատուկ ուսուցում, որը թույլ է տալիս հասկանալ կազմակերպության կառավարման այս գործառույթը, որը համապատասխանում է ներկա օրվան և զարգացնել անձնակազմի հետ աշխատելու գործնական հմտություններ:

Այսպիսով, կադրերի վարչության կազմակերպչական կառուցվածքը և ընթացակարգերի փաթեթը կարող են կախված լինել բազմաթիվ գործոններից, որոնցից հիմնականը հետևյալն են.

• կազմակերպության ռազմավարական նպատակները.
• բիզնեսի ուղղություն (առևտուր, արտադրություն);
• կազմակերպության զարգացման փուլը.
• բիզնես միավորի զարգացման ռազմավարություն (հոլդինգի կառույցների դեպքում);
• կառավարման մակարդակը բոլոր պաշտոններում ՝ սկսած առաջին դեմքերից.
• անձնակազմի բաժնի պետի մասնակցությունը ռազմավարական կառավարմանը.
• անձնակազմի բաժնի պետի նկատմամբ վստահության աստիճանը.
• անձնակազմի քանակը;
• անձնակազմի հետ աշխատանքի առաջնահերթ ոլորտները `սահմանված կազմակերպության առաքելությամբ:

Միևնույն ժամանակ, անձնակազմի կառավարման գործընթացները պետք է դառնան անձնակազմի կառավարման կազմակերպչական և գործառական կառուցվածքի հավաքման կետ: Անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը սահմանում է այդ գործընթացների բովանդակության պահանջները:

Երկրորդ բլոկ

1 Ձեռնարկության ընդհանուր բնութագրերը

«Գիտական ​​առաջընթաց-Մ» սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերությունը հիմնադրվել և գրանցվել է 1996 թվականին Մոսկվայում ՝ որպես տարբեր տեսակի գործունեությամբ զբաղվող մասնավոր առևտրային ընկերություն: 1998 թ. -ից ընկերությունը զբաղվում է կենցաղային և արդյունաբերական նպատակներով էլեկտրական արտադրանքի (անջատիչներ և մնացորդային ընթացիկ սարքեր) մատակարարմամբ, այնուհետև ՝ ավիացիոն և տիեզերական արդյունաբերության անջատիչների, պաշտպանիչ և լուսավորող սարքավորումների մատակարարմամբ: Timeամանակի ընթացքում մատակարարվող ապրանքների տեսականին զգալիորեն ընդլայնվել է, և ավիացիոն տեխնիկական սարքավորումների (ATI) հավաքման և առաքման աշխատանքները դարձել են ընկերության հիմնական գործունեությունը:

1998-ից մինչ օրս «Գիտական ​​առաջընթաց-Ս» ՍՊԸ-ն գործարար կապեր է հաստատել բազմաթիվ տեղական ձեռնարկությունների, ավիացիոն սարքավորումների և ATI- ի մշակողների և արտադրողների հետ: Ավելի քան 10 տարի մեր ընկերությունը համագործակցում է «Electroavtomat» ԲԲԸ -ի հետ (Ալաթիր, Չուվաշի Հանրապետություն), լինելով նրա պաշտոնական դիլերև գործարանի հետ իրականացնելով մի շարք համատեղ ծրագրեր `նոր արտադրանքի մշակման համար:

Նոր արտադրանքի մշակման և յուրացման համատեղ ծրագիրն իրականացվում է Էնգելսկի փորձարարական դիզայնի բյուրոյի «Ազդանշան» անունով ՝ Վ.Ի. Ա.Ի. Գլուխարևը (EOKB «Ազդանշան»), որի նպատակն է ստեղծել «Անգարա» նոր գործարկման համալիրի համար PPV-2s և PPVD-2s տիպի երկու պայթյունապաշտպան անջատիչներ ՝ FSUE GKNPTs պատվերով: Մ.Վ. Խրունիչեւ. Բացի այդ, Tianjin Aviation Electromechanical Company- ի (Չինաստան) պատվերով ՝ EOKB «Ազդանշանի» հետ համատեղ, աշխատանքներ են տարվում СХМ-0,8А և СХМ-3А (ահազանգ տափակ թաղանթով) երկու տեսակի ազդանշանների ստեղծման և զարգացման վրա: դիզելային շարժիչների պաշտպանության համակարգը գործնականում ավարտվել է գերտաքացումից և հրդեհից:

Վերջին երկու տարում հաստատվել է գործարար համագործակցություն և Դաշնային պետության հետ համագործակցության ծրագիր ունիտար ձեռնարկություն«Ուֆայի համախառն արտադրության ասոցիացիա» (FGUP «UAPO»), որի արտադրանքը ընկերությունը մատակարարում է ներքին և արտաքին շուկաներ: Ապագայում ակնկալվում է զգալիորեն ընդլայնել և խորացնել համագործակցությունը «UAPO» դաշնային պետական ​​միացյալ ձեռնարկության հետ:

Ընկերությունն անմիջական կապ ունի թռիչքների սիմուլյատորների հետ: Timeամանակին գրասենյակի հիման վրա, կազմակերպչական և ֆինանսական աջակցությամբ, Ընկերությունը ստեղծեց «Ավիացիոն սիմուլյատորներ» բաց բաժնետիրական ընկերությունը, որը հանդիսանում է ՍՊԸ Գիտական ​​առաջընթացի գործարար գործընկեր և «դուստր»:

Երկարաժամկետ գործարար հարաբերությունները պահպանվում են ավիացիոն արտադրանքի այնպիսի հայրենական արտադրողների հետ, ինչպիսիք են.

ԲԲԸ «Սարապուլի էլեկտրագեներատոր գործարան» (SEGZ)

«Սարատովի էլեկտրակայան» ԲԲԸ

ԲԲԸ «Գործարան« Էլեկտրոպրիբոր », Ալատիր

ԲԲԸ «XXI դարի էլեկտրական արտադրանքի նախագծման բյուրո», Սարապուլ

«Մոսկվայի էլեկտրամեխանիզմների գործարան» ԲԲԸ

«TESS-Engineering» ՓԲԸ, Չեբոքսարի

Այս արտադրողների արտադրանքը Scientific Progress - M LLC- ի կողմից մատակարարվում է ինքնաթիռների վերանորոգման ձեռնարկություններին, ավիաընկերություններին և կազմակերպություններին `իր անունից և իր հաշվին: ATI- ի մատակարարման համար պայմանագրային հարաբերություններ են հաստատվել Կուբանի ԲԲԸ ավիացիոն գծերի, Իրկուտսկի թիվ 403 ինքնաթիռների վերանորոգման գործարանի, Ռուսաստանի Դաշնության Պաշտպանության նախարարության Դաշնային պետական ​​միացյալ ձեռնարկության 308 ARZ, 810 ARZ ԲԲԸ, Կիրովսկի Մաշզավոդ 1 ԲԲԸ -ի հետ: Մայիս, AviaDelta ՓԲԸ, VneshAviaTrans ՓԲԸ, Ռոստովոնի Դոնի Ռոստովի պետական ​​դաշնային ձեռնարկատիրական ձեռնարկություն և մի շարք այլ ATI սպառողներ:

Իր գործնական գործունեության մեջ Գիտական ​​առաջընթաց-ՍՊԸ-ն կենտրոնանում է արտադրանքի և սարքավորումների համալիր տեսականի ռուսական արտադրական գործարանների հետ սերտ համագործակցության վրա: «Electroavtomat» ԲԲԸ-ում ավարտվել է հակահրդեհային սարքավորումների նոր մշակումների արտադրության յուրացման ծրագիրը և սկսվել է դրանց սերիական արտադրությունը:

Շնորհիվ ռուս արտադրողների հետ սերտ կապերի, Scientific Progress-M ՍՊԸ-ն կատարում է պատվերներ արտադրանքի, սարքավորումների և պահեստամասերի հավաքման և մատակարարման համար ինչպես ռուս, այնպես էլ օտարերկրյա հաճախորդների համար, ներառյալ ինքնաթիռների լայն տեսականի: Ունի Չինաստան, Բալթյան երկրներ, ԱՊՀ և Լատինական Ամերիկա առաքումների փորձ:

Մեզ հետ աշխատելով ՝ դուք կկրճատեք առաքման ժամանակը, կխնայեք ժամանակ, նյարդեր և գումար:

2 Ձեռնարկության վերլուծություն

Հետազոտության ընթացքում վերլուծվել է «Գիտական ​​առաջընթաց - Մ» ընկերության անձնակազմը, կազմակերպությունում (6 աշխատակից): Աշխատողների սոցիալ-ժողովրդագրական բնութագրերը ներկայացված են աղյուսակում: մեկը

Աղյուսակ 1 - Աշխատողների սոցիալ -ժողովրդագրական բնութագրերը (%)

Այսպիսով, աշխատողների մեծամասնության տարիքը 41 -ից 50 տարեկան է: Միայն կազմակերպության աշխատակիցների հավասարակշռված բաշխում բոլորի վրա տարիքային խմբերկարող է ապահովել շարունակականության անհրաժեշտ մակարդակը:

Աղյուսակ 3 - Անձնակազմի բաշխում ըստ կրթական մակարդակի

Ուսումնասիրված կազմակերպությունում նշվում է աշխատողների կրթության բավականին բարձր մակարդակ: Այսպիսով, աշխատողների 33% -ն ունի բարձրագույն կրթություն, որոնք հիմնականում ներկայացնում են ընկերության ադմինիստրացիան: Միևնույն ժամանակ, աշխատակիցների 33% -ն ունի միջնակարգ մասնագիտացված և միջին տեխնիկական կրթություն:

Բացի այդ, ես կարծում եմ, որ այսօր խոշոր առևտրային ձեռնարկությունում անձնակազմ կառավարելու համար ձեզ հարկավոր է բարձրագույն կրթություն:

Աղյուսակ 4 - Անձնակազմի կազմի դինամիկան ըստ ստաժի

Ինչպես ցույց է տալիս անձնակազմի դինամիկայի վերլուծությունը ըստ ստաժի, նոր աշխատակիցների թիվը գործնականում չի ավելանում `մինչև մեկ տարվա փորձով` ձեռնարկությունում 1 -ից 3 տարի աշխատող աշխատողների թվի նվազման ֆոնին: Ավելի մեծ ստաժ ունեցող անձնակազմի թիվը գործնականում անփոփոխ է: Այսպիսով, մենք կարող ենք եզրակացնել, որ ընկերությունում շրջանառություն չկա:

Աղյուսակ 5. «Գիտական ​​առաջընթաց» - Մ ՍՊԸ -ում անձնակազմի շրջանառության դինամիկա: 2012-2014թթ

Ընդհանուր առմամբ դիտարկվող ձեռնարկությունում անձնակազմի շրջանառության խնդիր չկա: Այսպիսով, կադրային քաղաքականության վերանայման մասին խոսք լինել չի կարող:

Շրջանառության բացակայությունը կարող է վկայել լավ աշխատավարձի և աշխատանքային պայմանների մասին:

Ընդհանուր առմամբ, անձնակազմի շրջանառության հետ կապված հարցերը ամենադժվարներից են կադրերի կառավարման ամբողջ գիտության մեջ: Այս հարցերը չեն կարող ունենալ պարզ և արագ լուծում, քանի որ այստեղ ընկերության ղեկավարության և սովորական աշխատակիցների շահերը դրսևորվում են տարբեր ձևերով: Նկարագրվածը լուծելու համար առկա խնդիրներըհաճախ պետք է դիմել հոգեբանական տեխնիկայի և անհատական ​​մոտեցումների կիրառմանը:

3 Անձնակազմի մոտիվացիայի և խթանների կառավարում

Կազմակերպության անձնակազմի մոտիվացիայի ուսումնասիրման նպատակով իրականացվել է Գիտական ​​առաջընթաց - Մ ՍՊԸ -ի անձնակազմի սոցիոլոգիական ուսումնասիրություն: Հետազոտությունը հիմնականում ուղղված է մոտիվացիոն պաշարների բացահայտմանը:

Անձնակազմի մոտիվացիան ուսումնասիրելու համար մենք իրականացրել ենք մանրամասն ուսումնասիրություն, որը բաղկացած է մի քանի փուլից.

Առաջին փուլ. Մոտիվացիայի աղբյուրների և տեսակների հետազոտություն:

Երկրորդ փուլ. Անձնակազմի մոտիվացիայի և աշխատանքի կատարման միջև փոխհարաբերությունները:

Երրորդ փուլ. Հիգիենիկ գործոնների ազդեցությունը անձնակազմի մոտիվացիայի վրա:

Չորրորդ փուլ. Աշխատանքի արտադրողականության և անձնակազմի բավարարվածության աճի դրդապատճառների բացահայտում:

Այս փուլերից յուրաքանչյուրը բաղկացած է մի շարք ուսումնասիրություններից: Հետազոտության մեթոդներն էին Գիտական ​​առաջընթաց - Մ ՍՊԸ ձեռնարկության բոլոր անձնակազմի հարցաթերթիկը: Հարցումն անցկացնելու համար օգտագործվել են ստանդարտ հարցաշարեր, ինչպես նաև հեղինակի կողմից կազմված հարցաթերթիկներ:

Հարցաթերթիկների մշակման մեթոդներն էին ուղղակի հաշվման, կուտակային ընդհանուր, խմբի համար միջին, ինչպես նաև OIR մեթոդը: Հարցաթերթիկների մշակումն իրականացվել է մեքենայով `օգտագործելով Microsoft Excel 2013 ծրագրային արտադրանքի ռեսուրսները:

3.1 Շարժառիթների աղբյուրների և տեսակների սոցիոլոգիական ուսումնասիրության անցկացում

Ուսումնասիրության առաջին փուլը նվիրված է տվյալ ձեռնարկությունում անձնակազմի մոտիվացիայի աղբյուրների և տեսակների ուսումնասիրությանը `հիմնվելով կազմակերպությունում օբյեկտիվ և սուբյեկտիվ մոտիվացիայի ուսումնասիրության վրա:

Որպես հետազոտության հիմք օգտագործվել է հարցաթերթիկ:

Այս հարցման էությունն այն է, որ ցույց տա, թե որ դրդապատճառներն են գերակշռում Գիտական ​​առաջադիմության `M ՍՊԸ աշխատակազմի աշխատանքում:

Հարցումը մեզ թույլ է տալիս դատել, որ բարոյական և կայսերական մոտիվացիայի աղբյուրները ամենից շատ խթանում են ձեռնարկության աշխատակիցներին: Սա նշանակում է, որ այս պահին անձնակազմը, ընդհանուր առմամբ, գոհ է իր աշխատանքի բարոյական կողմերից (անուղղակիորեն, դա կարող է ցույց տալ թիմում լավ մթնոլորտը, նրանց սոցիալական նշանակության ըմբռնումը և այլն), մի կողմից և շատերի առկայությունը: ուժեղ տիրապետող, այսինքն վարչական մոտիվացիա, որի ազդեցության տակ մարդիկ կատարում են իրենց աշխատանքը: Սա անուղղակի նշան է ուժեղ և խիստ վարչարարության:

Այս ուսումնասիրության երկրորդ մասում մենք պետք է ստուգենք գտածոները, ինչպես նաև փորձենք հասկանալ, թե որն է, իրենց իսկ աշխատողների կարծիքով, ամենից շատ մոտիվացնում նրանց: Այս ուսումնասիրության իմաստն է որոշել Գիտական ​​առաջընթացի անձնակազմի մոտիվացիայի օբյեկտիվ կամ «իրական» և սուբյեկտիվ «ցանկալի» նշանները - Մ ՍՊԸ

Ստացված մոտիվացիայի «իրական» պատկերի վերլուծությունը թույլ է տալիս եզրակացնել, որ, ընդհանուր առմամբ, վերը նշված ուսումնասիրությունը ճիշտ է: Չնայած անմիջական մոտիվացիան ստացել է ամենաբարձր գնահատականը, ուժային շարժառիթները դեռ շատ ամուր դիրքեր ունեն: Եվ դեռ ամենաքիչը կազմակերպության զարգացման այս փուլում անձնակազմը խթանում է նյութական մոտիվացիան: Ի վերջո, ընկերությունում միջին աշխատավարձը շատ ավելի չէ, քան 35 հազար ռուբլի, ինչը, չնայած դա վատ ցուցանիշ չէ տարածաշրջանի համար, անշուշտ, արժանի չի կարող համարվել: աշխատավարձը.

Այսպիսով, մենք կարողացանք մի փոքր շտկել ստացված արդյունքները:

Հիմա փորձենք որոշել, թե ինչն, իրենց իսկ աշխատակիցների կարծիքով, լավագույն կերպով կխթանի նրանց: Դրա համար աշխատողներին խնդրել են բացահայտել հինգ ամենակարևոր գործոնները:

Այստեղ հիմնովին հակառակ պատկեր է դիտվում: Գիտական ​​առաջընթաց - Մ ընկերության աշխատակիցներին, իհարկե, ամենից շատ հետաքրքրում են իրենց աշխատանքի նյութական խթանները: Նրանք իրավացիորեն իրենց աշխատանքի բարոյական կողմերը համարում են մեկ այլ կարևոր գործոն: Միևնույն ժամանակ, աշխատակիցներին ամենից շատ հետաքրքրում է ուժի մոտիվացիան, այսինքն. նրանք չեն ճանաչում իրենց նկատմամբ վարչական ճնշումը:

Համեմատելով ստացված արդյունքները ՝ կարող ենք եզրակացնել, որ ընկերության զարգացման այս փուլում Scientific Progress - M- ում ձևավորվել է լավ թիմ ՝ բարոյական մեծ մոտիվացիայով: Այնուամենայնիվ, միևնույն ժամանակ, վարչական ճնշումը շատ ուժեղ է անձնակազմի վրա: Չնայած աշխատանքի համար նյութական խրախուսումների մեծ կարիքին և հետաքրքրությանը, ղեկավարությունը, ցավոք, քիչ է օգտագործում այդ լծակները:

Այս առումով, ընկերության ղեկավարությանը կարող է առաջարկվել, առաջին հերթին, ամրապնդել աշխատակիցների նյութական մոտիվացիան, ակտիվորեն օգտագործել բոնուսներ, խրախուսական նվերներ, կազմակերպել մրցույթներ, ինչպիսիք են «Տարվա լավագույն վաճառողը» և այլն: դրամական մրցանակային ֆոնդով: Եվ, երկրորդ, անձնակազմի վրա վարչական ճնշումը մեղմել, թուլացնել առանց այն էլ խիստ վերահսկողությունը և վերացնել «պատժիչ» մեթոդները:

3.2 Կազմակերպության աշխատանքը և անձնակազմի մոտիվացիան

Ընդհանուր առմամբ կազմակերպության հաջող կատարումը մեծացնում է նրա աշխատակիցների մոտիվացիան: Աղյուսակ 6 -ը ցույց է տալիս հարցվողների ընդհանուր գնահատականը կազմակերպության գործունեության վերաբերյալ:

Աղյուսակ 6 - Ընդհանուր հաշիվկազմակերպության գործունեության պատասխանողները (%)

Բավարար հաջողակ	Բավականին հաջողակ չէ	Ես կորած եմ պատասխանել

Գիտական ​​առաջընթաց - Մ ՍՊԸ -ի հարցվածների մեծամասնությունը կարծում է, որ իրենք հաջողությամբ են աշխատում (60%): Հարցվածների մեծ մասը (19%) կարծում է, որ ընկերությունը բավական լավ չի աշխատում, ամենայն հավանականությամբ, դա պայմանավորված է մեծ թվով մրցակից ձեռնարկություններով:

Մատուցվող ծառայությունների որակը անմիջականորեն ազդում է անձնակազմի մոտիվացիայի վրա: Որակը դիտվում է որպես կազմակերպության գործունեության անբաժանելի մաս: Որքան բարձր է որակը, այնքան ուժեղ է անձնակազմի գոհունակությունը իրենց աշխատանքի արդյունքների համար:

Աղյուսակ 7 - Հարցվողների գոհունակության աստիճանը մատուցվող ծառայությունների որակից (%)

Փոքր թվով հարցվողներ լիովին գոհ են մատուցվող ծառայությունների որակից: Գիտական ​​առաջընթաց - Մ ՍՊԸ -ի աշխատակիցների մոտ կեսը միայն մասամբ է գոհ որակից: Ընդ որում, նրանց թիվը, ովքեր դժվարացել են պատասխանել, բավականին մեծ է: Սա հարցվածների 7% -ն է, ինչը խոսում է առաջին հերթին կազմակերպության գործերի նկատմամբ հետաքրքրության բացակայության, որոշ աշխատակիցների մոտ ինքնամոտիվացման ցածր մակարդակի մասին:

3.3 Հիգիենայի գործոնների ազդեցությունը անձնակազմի մոտիվացիայի վրա

Այս գործոնները կոչված են նվազեցնելու աշխատակիցների դժգոհությունը: Ի թիվս այլ դրդապատճառների, դրանք բավարարվում են, առաջին հերթին, բնականաբար: Նրանք պետք է ներկա լինեն որոշակի սահմաններում, որպեսզի դժգոհության ամենաբարձր աստիճանը չառաջանա:

Այս գործոնները ներառում են.

• կազմակերպության կառավարման քաղաքականություն;
• անձնակազմի կառավարման քաղաքականություն;
• պարգեւատրում;
• աշխատանքային պայմանները;
• հարաբերություններ թիմում և այլն:

Գոհունակության բարենպաստ գործոնների առկայության դեպքում առաջանում է մի վիճակ, որը հանգեցնում է աշխատանքից դժգոհության զգացման նվազմանը, միևնույն ժամանակ, բավարարվածությունը չի բարձրանում:

Կազմակերպությունում կադրային քաղաքականության արդյունավետությունը գնահատվել է «Գիտական ​​առաջընթաց - Մ» ընկերության աշխատակիցների կողմից (աղյուսակ 8):

Աղյուսակ 8 - Աշխատակիցների կողմից անձնակազմի հետ աշխատանքի մակարդակի գնահատում%

Ուսումնասիրության արդյունքները ցույց են տալիս, որ կազմակերպությունում անձնակազմի կառավարումը բավականաչափ արդյունավետ չէ (սա անձնակազմի կարծիքով): Այսպիսով, աշխատակիցների միայն 30% -ն է արդյունավետ համարում անձնակազմի ընտրության և տեղաբաշխման կարգը: Ձեռնարկության նույն թվով աշխատակիցներ (30%) պնդում են, որ անձնակազմի ընտրությունը և տեղաբաշխումը բավական արդյունավետ չեն:

Ընկերության բավականին մեծ թվով անձնակազմ (22%) անձնակազմի գնահատումը համարում է անբավարար արդյունավետ: Ըստ ամենայնի, անձնակազմի գնահատման կարգը լավ մշակված չէ:

Աշխատողների որակավորման բարձրացման ուղղությամբ աշխատանքները նույնպես բավական արդյունավետ չեն իրականացվում: Այս պաշտոնը զբաղեցնում է աշխատակիցների 70% -ը: Ինչ վերաբերում է խորացված ուսուցմանը, ապա տվյալները ցույց են տալիս, որ անձնակազմը գործնականում վերապատրաստված չէ, և եթե այն վերապատրաստված է, ապա այն բավականաչափ արդյունավետ չէ (30%): Վերապատրաստումն էական է: Japanապոնիայում որակը բարելավվում է, քանի որ նույնիսկ մասսայական աշխատողները շարունակական վերապատրաստման միջոցով ձեռք են բերում վերլուծական և վիճակագրական հմտություններ:

Աշխատողների որակավորման բարձրացման ուղղությամբ աշխատանքները նույնպես բավական արդյունավետ չեն իրականացվում: Այս պաշտոնը զբաղեցնում է աշխատակիցների 78% -ը:

Այսպիսով, հարցվողներին չի բավարարում կազմակերպության անձնակազմի կառավարման մակարդակը, ինչը հանգեցնում է մոտիվացիայի թուլացման:

Երրորդ փուլի շրջանակներում մենք անցկացրեցինք նաև աշխատանքի բավարարվածության հարցումը `օգտագործելով OIR մեթոդը:

Աշխատանքի բավարարվածությունը չափելու մեթոդների շարքում նախապատվությունը տրվել է Պ. Սմիթի, Լ. Քենդալի և Վ. Հալինի մշակած տեխնիկային: Այս տեխնիկան կոչվում է նկարագրական ինդեքս,կրճատ OIR: Այս տեխնիկայի ընտրությունը պայմանավորված էր հետևյալ նկատառումներով.

• վերջնական կշեռքների պարզություն;
• մեթոդը թույլ է տալիս բազմաչափ չափել աշխատանքի բավարարվածության երևույթը, այսինքն. մենք կարող ենք խոսել աշխատանքային գործունեության տարբեր պարամետրերի գնահատման մասին:

Աշխատանքի բավարարվածությունը մեր կողմից դիտվում է որպես աշխատանքային վերաբերմունքի որոշակի ձև, որը ֆիքսված վերաբերմունք է, որի ձևավորումը տեղի է ունենում աշխատանքային գործունեության առարկայի և կազմակերպչական միջավայրի միջև ակտիվ փոխազդեցության գործընթացում:

3.3.1 FIR մեթոդի համառոտ նկարագրություն

Այս մեթոդի տեսական արժեքը կայանում է նրանում, որ այն իրականում ամփոփում է աշխատանքից գոհունակության խնդիրների հետ կապված հիմնական արդյունքները, վերլուծում երբեմն շատ հակասական տվյալները և բացահայտում դրանց պատճառները: Գոհունակության կամ դժգոհության պատճառների հաստատումն ինքնին մեծ նշանակություն ունի կազմակերպության հոգեբանական մթնոլորտի բարելավման գործում:

Աշխատանքի բավարարվածությունը կազմակերպության գործունեության լավ ցուցանիշն է, քանի որ դրանում են կազմակերպության կառավարման մեջ տեղի ունեցող փոփոխությունները առավել կոմպակտ արտացոլված, ինչը, իր հերթին, ազդում է աշխատակիցների իրական վարքագծի վրա:

Այս ուսումնասիրությունն իրականացվել է հինգ խմբերի ՝ աշխատանք, մենեջեր, աշխատավարձ, առաջխաղացում և աշխատակիցներ:

Այս հետազոտությունը ցույց է տվել, որ ընկերության աշխատակիցներն առավել գոհ են իրենց գործընկերներից: Սա հաստատվում է նախորդ հետազոտություններով: Թիմում լավ միկրոկլիմացիան, իհարկե, լավ մոտիվացիայի մեծ խթան է:

Ընդհանուր առմամբ, բավական բարձր մակարդակի գոհունակություն կա անմիջական ղեկավարից և աշխատանքից: Սա լավ նշան է և կարող է հիմք հանդիսանալ, որ ղեկավարությունը լավ կապի մեջ լինի ենթակաների հետ և առանձնացված չէ նրանց խնդիրներից: Բացի այդ, հարցվածների մեծ մասն իրենց աշխատանքը համարում է հետաքրքիր և սոցիալապես նշանակալից:

Այնուամենայնիվ, այս ամենը նկատվում է չափազանց ցածր աշխատավարձի բավարարվածության ֆոնին: Ինչպես արդեն ասեցինք, այս ձեռնարկությունում հնարավորինս ակտիվորեն պետք է ներդրվեն նյութական խթաններ:

3.3.2 Մոտիվացիա և աշխատանքային պայմաններ

Կազմակերպության աշխատակիցների համար աշխատանքային պայմանների նշանակությունն այսօր մեծանում է: Լավ աշխատանքային պայմանները չեն բարձրացնում մոտիվացիան, այնուամենայնիվ, վատ աշխատանքային պայմանները կտրուկ նվազեցնում են այն:

Աղյուսակի տվյալները: 9 -ը ցույց է տալիս, որ ձեռնարկության աշխատակիցների մեծամասնությունը (68%) լիովին դժգոհ են իրենց աշխատանքային պայմաններից: 22% -ը միայն մասնակիորեն է բավարարված աշխատանքային պայմաններով:

Աղյուսակ 9 - Հարցվածների բավարարվածության աստիճանը աշխատանքային պայմաններից (%)

Գիտական ​​առաջընթաց - Մ ՍՊԸ -ի հարցվածների կեսից ավելին (հարցվածների 54% -ը) նշել են, որ աշխատանքային վատ պայմանները հանգեցնում են նաև աշխատանքային կոլեկտիվների կոնֆլիկտների:

3.3.3 Մոտիվացիա և պարգևատրում

Աշխատավարձը ներառում է աշխատավարձ և լրացուցիչ վճարումներ և նպաստներ: Անձնակազմի մոտիվացիայի մակարդակը մեծապես որոշվում է աշխատավարձի մակարդակով, որը պետք է կախված լինի կյանքի արժեքից, կազմակերպության ֆինանսական վիճակից, մրցակից կազմակերպություններում աշխատավարձերի մակարդակից և պետական ​​կարգավորման կարգից:

«Գիտական ​​առաջընթաց - Մ» ընկերության աշխատակիցների ճնշող մեծամասնությունը գոհ չէ աշխատավարձի մակարդակից կամ միայն մասամբ է բավարարված դրանցով:

Աղյուսակ 10 - Հարցվածների բավարարվածության աստիճանը աշխատավարձի մակարդակից (%)

Աշխատավարձի ցածր մակարդակը կտրուկ նվազեցնում է անձնակազմի արդյունավետ աշխատանքի մոտիվացիան:

Նյութական խրախուսման համակարգը նախատեսված է յուրաքանչյուր աշխատողի աշխատանքի արդյունքները կապակցված ստացված նյութական վարձատրության հետ:

Ուսումնասիրությունը ցույց տվեց, որ հարցվածների մի փոքր մասը գոհ է նյութական խթանների գոյություն ունեցող համակարգից (Աղյուսակ 11):

Աղյուսակ 11 - Հարցվողների բավարարվածության աստիճանը նյութական խթանների համակարգից (%)

Ընկերության աշխատակիցների երկու երրորդը լիովին դժգոհ է նյութական խթանների գործող համակարգից:

Կազմակերպության արդյունավետության բարձրացման գործոնների շարքում հարցվողները նյութական վարձատրությունը դնում են առաջին տեղերից մեկում: Այսպիսով, 78% -ը կարծում է, որ կազմակերպության աշխատանքի բարելավումը հնարավոր է արդյունավետ նյութական խթանների շնորհիվ, որը համապատասխանում է գործերի իրական վիճակին, քանի որ այսօր եկամտի մակարդակը չափազանց ցածր է աշխատելու ընթացքում դրա մասին չմտածելու և բոլորին ուղղորդելու համար: կազմակերպչական խնդիրները լուծելու նրանց ջանքերը:

3.3.4 Թիմային հարաբերություններ

Անձնակազմի արդյունավետությունը անքակտելիորեն կապված է աշխատանքային կոլեկտիվների սոցիալական լարվածության պայմանների հետ: Որպես ընդհանուր կանոն, որքան բարենպաստ միջավայրն է, այնքան ավելի լավ են աշխատում աշխատակիցները: Աշխատանքային կոլեկտիվների բարենպաստ հոգեբանական մթնոլորտը բնութագրվում է թիմի անդամների վստահության բարձր աստիճանով, միմյանց նկատմամբ ճշգրտությամբ, աշխատանքի արդյունքների փոխադարձ պատասխանատվությամբ, համախմբվածությամբ և հոգեբանական համատեղելիությամբ: Սա առաջին հերթին դրսևորվում է անձնակազմի `գործընկերների, անմիջական ղեկավարի և ստորաբաժանման ղեկավարի հետ հարաբերություններից գոհունակությամբ:

Աղյուսակի տվյալները: 12 -ը ցույց են տալիս հարցվածների բարձր գոհունակությունը գործընկերների հետ հարաբերություններից (76%): Միեւնույն ժամանակ, հարցվածների յուրաքանչյուր տասներորդը գոհ չէ թիմում առկա հարաբերություններից:

Աղյուսակ 12 - Հարցվածների բավարարվածության աստիճանը գործընկերների հետ հարաբերություններից (%)

Աշխատողների մեծամասնության բավարարվածության համեմատաբար բարձր աստիճանի դեպքում նրանցից ոմանց դժգոհության խնդիրը կարող է լուծվել այդ աշխատակիցների նպատակային այլ գերատեսչություններ տեղափոխելու միջոցով: Այստեղ ամենայն հավանականությամբ կարող ենք խոսել հոգեբանական անհամատեղելիության մասին:

Հարցվածների մեծ մասը (Աղյուսակ 13) գոհ են իրենց անմիջական ղեկավարի հետ իրենց հարաբերություններից: Այնուամենայնիվ, Գիտական ​​առաջընթաց - Մ ՍՊԸ -ի աշխատակիցների 19% -ը գոհ չէ իրենց ղեկավարի հետ հարաբերություններից:

Աղյուսակ 13 - Հարցվողների բավարարվածության աստիճանը իրենց անմիջական ղեկավարի հետ հարաբերություններից (%)

Բացի այդ, մեծ է նրանց թիվը, ովքեր դժվարացել են գնահատել իրենց անմիջական ղեկավարի հետ հարաբերությունները: Սա յուրաքանչյուր հինգերորդ հարցվողն է:

Կատարված հետազոտությունը պարզեց հարցվածների դժգոհության բավականին բարձր աստիճանը ուսումնասիրվող կազմակերպությունում իրենց անմիջական ղեկավարի հետ հարաբերությունների վերաբերյալ: Այս խնդիրն այսօր բավականին հրատապ է: Leaderամանակակից առաջնորդը պետք է կարողանա թիմում ստեղծել լավ հոգեբանական մթնոլորտ:

Ուսումնասիրությունը բացահայտեց ստորաբաժանման ղեկավարի հետ հարաբերություններից կազմակերպությունների անձնակազմի բավարարվածության նույնիսկ ավելի ցածր ցուցանիշները (աղյուսակ 14):

Աղյուսակ 14 - Հարցվողների բավարարվածության աստիճանը ստորաբաժանման ղեկավարի հետ հարաբերություններից (%)

Հարցվածների յուրաքանչյուր երրորդը դժվարացել է գնահատել ստորաբաժանման ղեկավարի հետ փոխհարաբերություններից գոհունակության աստիճանը: Հաշվի առնելով, որ ստորաբաժանումների թիմերը կազմում են 3 -ից 20 հոգի Գիտական ​​առաջընթացում - Մ ՍՊԸ, կարելի է եզրակացնել, որ ուսումնասիրված բոլոր կազմակերպությունների միջին կառավարման մակարդակի ղեկավարները պատշաճ ուշադրություն չեն դարձնում լավ հոգեբանական մթնոլորտի ստեղծմանը: թիմերը, ինչը հանգեցնում է բավականին մեծ թվով աշխատակիցների մոտիվացիայի նվազման:

Աշխատակիցների 23% -ի կարծիքով ՝ վարչության պետը չգիտի, թե ինչպես թիմում ստեղծել բարենպաստ հոգեբանական մթնոլորտ:

Այսպիսով, թիմում հարաբերությունների խնդիրը անմիջական ազդեցություն է ունենում անձնակազմի աշխատանքի վրա:

Աշխատանքի բավարարման գործոնների հետ կապված մոտիվացիոն պաշարները կարող են և պետք է օգտագործվեն, սակայն անձնակազմի մոտիվացիայի ամրապնդումը այս դեպքում կլինի կարճաժամկետ և մակերեսային:

3.4 Ներքին մոտիվացիայի գործոններ

Մոտիվատորների միջոցով բավարարվում է աշխատանքի ներքին մոտիվացիան, որը ստեղծում է երկարաժամկետ բավարարվածություն և բարձրացնում կատարողականը:

Ներքին մոտիվացիայի գործոններ (մոտիվատորներ).

• հետաքրքիր աշխատանք;
• պատասխանատվություն;
• անկախություն:
• Կարիերայի հնարավորություններ;
• արժանիքների ճանաչում;
• ինքնաիրացման հնարավորություններ և այլն:

Աշխատանքի բազմակողմանի բավարարվածությունը նպաստում է լավ աշխատանքային միջավայրի ստեղծմանը:

Աշխատանքային մթնոլորտը, առաջին հերթին, կազմակերպության աշխատակիցների մեծամասնության բավարարվածության կամ դժգոհության վիճակն է: Արտադրական միջավայրի գործոններն են առաջնորդության ոճը, ներքին տեղեկատվական քաղաքականությունը, կազմակերպությունում անձնակազմի խթանման համակարգերը և այլն:

3.4.1 Մոտիվացիա և հետաքրքրություն

Հաջող աշխատանքի ամենակարևոր դրդապատճառը մարդուն այնպիսի աշխատանքով ապահովելն է, որը կհամապատասխանի նրա անձնական շահերին, հակումներին և կնպաստի նրա աշխատանքային և ստեղծագործական ներուժի առավելագույն բացահայտմանը: Միևնույն ժամանակ, գալիս է աշխատանքի բավարարվածությունը, մարդը հնարավորություն է ստանում օգտագործել իր գիտելիքներն ու կարողությունները, հասնել բարձր պրոֆեսիոնալիզմի:

Եթե ​​մարդուն իր աշխատանքը հետաքրքիր է թվում, նա հակված է ավելի գոհ և ավելի արդյունավետ աշխատել: Աշխատանքը պետք է լինի զվարճալի, պահանջկոտ հմտություն և ոչ այնքան հեշտ: Դրան կարելի է հասնել աշխատանքի կազմակերպման բարելավման և ոչ մասնագիտացված կարիերայի զարգացման միջոցով:

Nauchny Progress - M- ի աշխատակիցները իրենց աշխատանքը ընկալում են որպես հետաքրքիր, որը պահանջում է հնարամտություն և ստեղծագործական որոնում: Աշխատողների 13% -ի համար աշխատանքը հանգիստ է և մեծ սթրես չի պահանջում: Միեւնույն ժամանակ, հարցվածների յուրաքանչյուր չորրորդը իրենց աշխատանքը համարում է միապաղաղ, միապաղաղ եւ ձանձրալի: Մեծամասնության համար (57%) աշխատանքը շատ ծանր է:

Ամեն աշխատանք չէ, որ կարող է լինել զվարճալի կամ ստեղծագործ: Բայց անձնակազմի ընտրության և տեղաբաշխման խնդիրն այսօր էլ բավականին արդիական է: Եթե ​​մարդը զբաղված չէ սեփական բիզնեսով, ապա դժվար թե հարկ լինի խոսել աշխատելու նրա բարձր մոտիվացիայի մասին:

3.4.2 Մոտիվացիա և պատասխանատվություն

Մարդը, որպես կանոն, պատրաստ է ավելի մեծ պատասխանատվություն ստանձնել գործունեության համար, որի արդյունքները կապված են նրա անվան հետ: Աղյուսակ 15 -ի տվյալները ցույց են տալիս, որ Scientific Progress - M LLC ընկերության աշխատակիցները բավականին մեծ պատասխանատվություն են զգում իրենց թիմի գործերի համար:

Աղյուսակ 15 - Հարցվողների պատասխանատվության աստիճանը իրենց թիմում (%)

		Ես կորած եմ պատասխանել

Հարցված յուրաքանչյուր տասներորդ ձեռնարկությունն անպատասխանատու վերաբերմունք ունի իր աշխատանքի նկատմամբ: Բացի այդ, աշխատողների 21% -ը դժվարացել է գնահատել իրենց պատասխանատվության աստիճանը: Ուղղակի կապ կա պատասխանատվության և աշխատանքի արդյունքի միջև: Առանց պատասխանատվության բավարար աստիճանի լավ արդյունք չի կարող լինել:

Հետազոտված ձեռնարկության անձնակազմը երկիմաստ վերաբերմունք ունի իր աշխատանքի կատարման նկատմամբ (Աղյուսակ 17):

Աղյուսակ 17 - Հարցվողների վերաբերմունքը իրենց աշխատանքի կատարման նկատմամբ (%)

Այսպիսով, ընկերության միայն յուրաքանչյուր երրորդ աշխատակից է ձգտում իր ամբողջ ուժն ու գիտելիքները տրամադրել աշխատանքին: Ձեռնարկության հարցված աշխատակիցների կեսը անում են միայն այն, ինչ պահանջվում է իրենցից, բայց ոչ ավելին: Յուրաքանչյուր հինգերորդ մարդ ընդհանրապես աշխատում է առանց ցանկության ՝ անհրաժեշտությունից ելնելով:

Այսպիսով, վերլուծելով ուսումնասիրված կազմակերպության անձնակազմի վերաբերմունքն իրենց աշխատանքին, կարող ենք եզրակացնել, որ շատ աշխատակիցների մոտիվացիան բավականաչափ բարձր չէ:

3.4.3 Մոտիվացիա և կարիերա

Աշխատողների աշխատանքի և մասնագիտական ​​աճի հնարավորությունները լավ մոտիվատոր են: Եթե ​​աշխատողը չի բարձրանում կարիերայի սանդուղքով, ապա նրա դժգոհությունը չի բարձրանում, միևնույն ժամանակ, եթե աշխատակիցը բարձրանում է հիերարխիա, ապա նրա գոհունակությունը մեծանում է, ինչը հանգեցնում է մոտիվացիայի և կատարողականի բարձրացման:

Կարիերան ենթադրում է աշխատողի գործունեության հետ կապված հմտությունների, կարողությունների և մասնագիտական ​​հնարավորությունների առաջադեմ փոփոխություն: Անձնական զարգացումն ու մասնագիտական ​​աճը կազմակերպության աշխատանքներում անձնակազմի ներդրումը բարձրացնելու ամենաարդյունավետ միջոցներից մեկն է:

Կարիերայի մոտիվացիան ուսումնասիրելիս հետազոտողները ելնում են այն ենթադրությունից, որ անհատների մեծամասնությունը հաջողության են հասնում իրենց կյանքում: Մեծ է նրանց թիվը, ովքեր ճնշված են անհաջողության վախի մշտական ​​զգացումից:

Առաջադիմության ներքին մոտիվացիան (ինտրովերտ մոտիվացիա) ձևավորվում է անձի դինամիկ հատկությունների ազդեցության ներքո: Սրանք կարիքներ են, հետաքրքրություններ, վերաբերմունք: Պաշտոնական և մասնագիտական ​​աճի արտաքին մոտիվացիան (էքստրովերտ շարժառիթ) ապահովվում է կազմակերպության կողմից այս գործընթացի խթանմամբ `գծային ղեկավարի կամ անձնակազմի կառավարման ծառայության կողմից:

Աղյուսակ 17 - Հարցվածների բավարարվածության աստիճանը իրենց աշխատանքից և մասնագիտական ​​աճից (%)

Գծապատկեր 21 - Աշխատանքի և մասնագիտական ​​աճի բավարարվածության աստիճանը

Հետազոտությունը ցույց տվեց, որ աշխատողների ճնշող մեծամասնությունը կամ ամբողջովին դժգոհ է իրենց աշխատանքի աճից (42%), կամ մասամբ գոհ է դրանից (41%): Իսկ աշխատակիցների միայն 12% -ն է գոհ իրենց կարիերայից: Հաշվի առնելով, որ «Ֆիթնես երկրաչափություն» ֆիտնես ակումբն ունի գրեթե երեսուն աշխատակից և կարող է կարիերայի հնարավորություններ ստեղծել իր աշխատակիցների համար ՝ օգտագործելով այնպիսի մեթոդներ, ինչպիսիք են ռոտացիայի ռեզերվը, ձևավորումը և զարգացումը, ըստ երևույթին, այս ուղղությամբ աշխատանքներ չեն տարվում:

Աշխատակիցները մշտապես օգնության կարիք ունեն իրենց առաջխաղացման գործում: Խթանման ընթացակարգը պետք է երաշխավորի առաջխաղացումը բացառապես բիզնեսի համար:

3.4.4 Աշխատողների ներգրավում թիմի կառավարման մեջ

Այսօր մոտիվացիայի ամենատարածված մեթոդներից մեկը մասնակցությունն է, այսինքն ՝ աշխատակիցների ներգրավումը թիմի գործերի կառավարմանը: Դա կարելի է անել սեփական կապիտալի մեխանիզմի միջոցով կամ ճապոնական որակի շրջանակներ կազմակերպելով:

Աշխատակիցները բնական միտում ունեն մասնակցելու կազմակերպությունում տեղի ունեցող գործընթացներին, որոնք կապված են իրենց գործունեության հետ: Եթե ​​կազմակերպությունում անձը հետաքրքրվում է տարբեր ներքին կազմակերպչական գործունեությամբ, ապա դրանով նա, ստանալով բավարարվածություն, աշխատում է ավելի մեծ արդյունավետությամբ, ավելի լավ, ավելի որակյալ և արդյունավետ:

Որոշումների կայացմանը, նպատակների սահմանմանը և դրանց հետագա իրականացմանը մասնակցությունը նպաստում է ինքնաիրացման և ինքնահաստատման հասնելու կարիքների բավարարմանը: Որոշումների կայացմանը մասնակցելը աշխատողի համար ավելի իրատեսական և հասկանալի է դարձնում ակնկալել իր գործունեության արդյունքը և հնարավոր պարգևատրումը:

Աղյուսակ 18 - Թիմի գործերի կառավարմանը մասնակցելու նրանց հնարավորությունների գնահատում (%)

Քննարկվող ձեռնարկությունում ՝ Գիտական ​​առաջընթաց - Մ, մասնակցությունից գոհունակության բավականին ցածր մակարդակ կա: Աշխատակիցների 37% -ը լիովին դժգոհ է թիմի գործերին կառավարմանը մասնակցելու հնարավորությունից, 26% -ը մասամբ գոհ է, իսկ 30% -ը դժվարացել է պատասխանել:

Կազմակերպության նպատակներին հասնելու աշխատողի ունակությունն ուղղորդելու համար նրան պետք է թույլ տրվի մասնակցել կառավարման որոշումների մշակմանը, իր գործառույթների շրջանակներում թույլ տալ որոշակի գործողությունների ազատություն:

Եզրակացություններ ձեռնարկության մարդկային ռեսուրսների կառավարման վիճակի վերաբերյալ«Գիտական ​​առաջընթաց - Մ» ՍՊԸ

Ընկերությունում անձնակազմի շրջանառության խնդրի լուծումը պետք է լուծվի համապարփակ `առաջին հերթին` անձնակազմի ընտրության և գնահատման համակարգի կատարելագործման միջոցով, և երկրորդ `ձեռնարկության ստորաբաժանումներում մոտիվացիոն մեխանիզմ կազմակերպելով:

Թեկնածուներին ներկայացվող պահանջները որոշելիս պետք է օգտագործել հետևյալ սկզբունքները.

1. Կա պաշտոնի թեկնածուների յուրաքանչյուր ընտրություն, անխուսափելի փոխզիջում. Նույնիսկ լավագույններն ունեն թույլ կողմեր: Ընտրության բանալին պետք է լինի հստակ պատկերացում, թե որ որակներ և որակներ են իրականում անհրաժեշտ տվյալ պաշտոնի համար, և որոնք, անհրաժեշտության դեպքում, կարող են անտեսվել:
2. Որքան շատ (ողջամիտ սահմաններում) դիտարկվեն թեկնածուներ յուրաքանչյուր պաշտոնի համար, այնքան մեծ է ընտրության դրական արդյունքների հավանականությունը. որքան քիչ թեկնածուներ, այնքան ավելի հավանական է, որ լուրջ փոխզիջում լինի մի շարք կարևոր հատկանիշների վերաբերյալ:
3. Պետք է հստակ տարբերակել հմտությունները, որոնք պետք է ձեռք բերվեն մինչ միանալը և նրանք, որոնք ընդունելի են ընդունելությունից հետո: Այն չպետք է ներդրվի առանց որակավորման լրացուցիչ պահանջների, հատկապես այն պաշտոնների համար, որոնց համար դիմորդները քիչ են:
4. «Ներկայիս» որակավորումների նկատմամբ պահանջների ավելացումը կարող է հանգեցնել հայտատուի ընդհանուր ներուժի նկատմամբ ուշադրության պակասի, որը հետագայում կարող է պահանջարկ ունենալ:
5. Թեկնածուների բնութագրերի տարբեր համակցությունները կարող են համարժեք լինել պաշտոնական պարտականությունների կատարմանը:
6. Պաշտոնի պահանջների հստակ սահմանումը վերացնում է գնահատումների սուբյեկտիվության անխուսափելիությունը:
7. Թիմում ընդգրկված պաշտոնի համար դիմորդի որակավորման պահանջները որոշելիս կարելի է փորձել փոխհատուցել այս թիմի որոշակի թույլ կողմերը `կապված նրա անդամների մասնագիտական ​​և անհատական ​​հատկանիշների հետ` ձևակերպելով համապատասխան լրացուցիչ պահանջներ թեկնածուների համար: Հետազոտությունները ցույց են տալիս, որ կազմակերպության մթնոլորտը, նրա նպատակներն ու խնդիրները, աշխատուժի անդամների բնութագրերը նաև որոշում են տվյալ պաշտոնի թեկնածուների կողմից պահանջվող հատուկ հատկանիշները:

Աշխատանքի ճշգրտումը, որը կազմվել է ՝ հաշվի առնելով վերը նշված սկզբունքները, հնարավորություն է տալիս որոշել «իդեալական» թեկնածուին ՝ իր իրավասության տեսանկյունից: Այս դեպքում իրավասությունը պետք է հասկանալ որպես անհատի գիտելիքների, մասնագիտական ​​փորձի, ունակությունների և վարքային հմտությունների միասնություն, որը որոշվում է նպատակից, կազմակերպչական դերից և իրավիճակից: Հետևաբար, իրավասության սահմաններում անհրաժեշտ է ճանաչել որպես այդպիսին, մասնագիտական, մեթոդաբանական և սոցիալական իրավասություն:

Բացի այդ, մեզ թվում է, որ տվյալ ընկերության անձնակազմի գնահատման համակարգը հեռու է օպտիմալից:

Հաճախ ընկերությունը վստահում է անձնակազմին և հավաքագրող գործակալություններին `աշխատակիցների հավաքագրման խնդրում:

Ընթացքում սեփական գնահատականթափուր պաշտոնի առանձնահատկությունները հաշվի չեն առնվում, մասնագիտորեն կարևոր որակները, որոնք պետք է ունենա դիմորդը, գործնականում հստակ ձևով չեն տարբերվում: Չկա նաև այդ որակների որակական և քանակական գնահատում:

«Գիտական ​​առաջընթաց - Մ» ընկերության կադրային կառուցվածքի վերլուծությունը և դրա դինամիկան ցույց տվեցին, որ խնդիրներ չկան փոքր փորձ ունեցող երիտասարդ կադրերի շրջանառության հետ, որոնք մեծ մասամբ վաճառքի մենեջերներ են: Սա վկայում է ընկերությունում բարոյական լավ մթնոլորտի և այսօր աշխատաշուկայի ընդունելի մոտիվացիայի մասին: Բայց եթե ընկերության քաղաքականությունը չի փոխվում, և առանձին մոտիվացիոն բաղադրիչներ չեն ներդրվում, ապա անձնակազմի շրջանառությունն անխուսափելի է:

Ինչպես ցույց է տրված վերլուծությունը, ընկերության մոտիվացիոն կառավարումը բավականին թույլ է զարգացած, չնայած ուսումնասիրված բաժնի անձնակազմի մոտիվացիոն պաշարները բավականին բարձր են: Իմ կարծիքով, դրանք կարող են օգտագործվել համապատասխան մեթոդների և սկզբունքների կիրառմամբ մոտիվացիայի արդյունավետ կազմակերպչական մեխանիզմ ստեղծելու համար: Մինչդեռ, կադրային քաղաքականության բնագավառի բազմաթիվ մասնագետների կարծիքով, անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգը հսկայական ներուժ ունի, որը կարելի է զարգացնել շատ բարձր արդյունքների հասնելու համար:

Երրորդ բլոկ

1. Ինչպե՞ս է կադրերի կառավարիչը վերլուծում իր աշխատանքի արդյունքները, ի՞նչ չափանիշներով:

Հիմնական չափանիշը անձնակազմի շրջանառության դինամիկան է, որքան ցածր է շրջանառությունը, այնքան ավելի լավ է կատարվում մենեջերի աշխատանքը

1. Նկարագրեք կադրերի մասնագետների աշխատանքային գոհունակության մակարդակը (սուբյեկտիվ բնութագրերը, տարբեր գործոններից գոհունակության աստիճանը `աշխատանքային պայմանները, սոցիալ -հոգեբանական կլիման, աշխատավարձերը, կարիերայի հնարավորությունները և մասնագիտական ​​զարգացումը և այլն):

Մասնագետը գոհ է աշխատանքից հետևյալ չափանիշների համաձայն.

• աշխատանքային պայմանները `4 միավորով
• սոցիալ -հոգեբանական կլիման `4 միավորով
• աշխատավարձը `3 միավորով
• կարիերայի հնարավորություններ `2 միավոր
• մասնագիտական ​​զարգացում `3 միավոր

1. Ինչ մասնագիտական ​​և անհատական ​​որակներ են պահանջվում կադրերի մասնագետի աշխատանքում, և ուրիշ ի՞նչ է պետք մշակել:

Պլանավորված աշխատանքի համար մասնագետի պատրաստվածությունը վերլուծելու ունակություն

1. Մարդկային կադրերի բաժնի անձնակազմի համար վերապատրաստման և առաջադեմ ուսուցման ո՞ր ոլորտներն են կարևոր, նրանց ուսուցման ո՞ր ձևն է օպտիմալ (աշխատավայրում, այցելող սեմինար, վերապատրաստում ներքին կորպորատիվ համալսարանում և այլն):

Արտագնա սեմինար և աշխատանքային ուսուցում

1. Մասնագիտացված և հարակից ոլորտներից ի՞նչ գիտելիքներ, հմտություններ և կարողություններ են անհրաժեշտ այս կազմակերպությունում ՄՌ մասնագետի գործունեության համար:

Գիտելիք աշխատանքային իրավունք, տնտեսագիտության հիմունքների և աշխատավարձի համակարգերի իմացություն

Եզրակացություն

«Գիտական ​​առաջընթաց - Մ» ընկերության անձնակազմի անձնակազմի կազմի վերլուծությունը և դրա դինամիկան ցույց տվեցին, որ անձնակազմի մոտիվացիայի խնդիր կա: Անձնակազմը աշխատում է, բայց դա անում են ինքնաբերաբար, առանց մեծ ոգևորության: Այս խնդիրը կարող է լուծվել `վաճառքի պլանը կատարելու համար բաժինների տարբեր մրցույթներ կազմակերպելով:

«Գիտական ​​առաջընթաց - Մ» ընկերության մոտիվացիայի խնդրի լուծումը պետք է լուծվի համապարփակ, ես փորձարկում եմ որոշ մեթոդներ և տեսնում, թե դրանցից որն է առավել արդյունավետ այս ընկերության համար:

Բացի այդ, անհրաժեշտ է բացառել անձնակազմի հնարավոր շրջանառությունը, քանի որ անձնակազմի տվյալ միջին եկամուտով հնարավոր է, tk. Մոսկվայի աշխատաշուկայում այսօր բավականին ուժեղ մրցակցություն է ընթանում լավ մասնագետների համար: Անհրաժեշտ է նաև պատշաճ կերպով զբաղվել կադրերի ընտրությամբ:

Թափուր պաշտոնների ընտրության բնագավառում ճիշտ որոշումներ չեն կարող գտնվել, քանի դեռ այդ պաշտոնի համար դիմողի պահանջները հստակ սահմանված չեն: Միայն այս դեպքում է, որ թեկնածուների բնութագրերը կարող են կշռվել սահմանված չափանիշների համեմատ:

Բացահայտելով ձեռնարկությունում անձնակազմի ընտրության մեթոդների ձևավորման տեսական և մեթոդաբանական հիմքերը և ցուցադրելով ղեկավար անձնակազմի ընտրության տեղն ու դերը ձեռնարկության արդյունավետ գործունեությունն ապահովելու գործում, հեղինակը ՝ մատնանշելով, որ գործունեությունը Scientific Progress - M LLC ընկերությունը իրականացվում է անմիջական վերահսկողության ներքո և ղեկավար անձնակազմի մասնակցությամբ անում է հետևյալ եզրակացությունները.

• որակավորված անձանց տրամադրում աշխատուժդրա մոտիվացիայի աստիճանը, կազմակերպչական կառուցվածքը և աշխատանքի ձևերը, որոնք որոշում են անձնակազմի օգտագործման արդյունավետությունը, հանդիսանում են ձեռնարկության մրցունակության ապահովման հիմնական գործոնները ռուսական շուկայի ձևավորման պայմաններում:
• կառավարման ուժեղացում և անձնակազմի աշխատանքի որակի բարելավում հնարավոր է միայն անձնակազմի հետ աշխատելու սկզբունքորեն նոր մոտեցումների, ձեռնարկությունների և ձեռնարկությունների անձնակազմի ծառայությունների դերի փոփոխության և անձնակազմի հետ աշխատանքի համար հատկացվող միջոցների ավելացման միջոցով:
• կառավարման համակարգերի ստեղծումը, որոնք լավագույնս թույլ կտան զարգանալ կառավարման հիերարխիայի բոլոր մակարդակների աշխատողների ստեղծագործական և նախաձեռնողականությունը, պետք է լինի արդյունաբերական վերակազմակերպումների նպատակը ՝ որպես Ռուսաստանում շուկայական տնտեսության անցման մաս:

Այսպիսով, ուսումնասիրության ընթացքում իրականացվել է Գիտական ​​առաջընթաց - Մ ՍՊԸ -ի անձնակազմի ընտրության և գնահատման մեթոդների վերլուծություն, հայտնաբերվել են կիրառվող մեթոդների մի շարք թերություններ և եզրակացություններ են արվել կատարելագործման ուղղությունների վերաբերյալ այս մեթոդները: Բացի այդ, մշակվել և հիմնավորվել են մի շարք առաջարկներ `անձնակազմի ընտրության և գնահատման կառուցվածքը բարելավելու համար: Բարելավման ծրագիրը մշակվում է ձեռնարկության գործունեության վերաբերյալ նախնական տվյալների հիման վրա, ինչպես նաև կապված է պաշտոնների և աշխատատեղերի որոշակի կազմի հետ, որոնց կարիքը այս պահին զգում է այս ձեռնարկությունը:

Օգտագործված գրականության ցանկ

1. Ռուսաստանի Դաշնության Սահմանադրություն (ընդունվել է համաժողովրդական քվեարկությամբ 1993 թվականի դեկտեմբերի 12 -ին) // Ռոսիյսկայա գազետա: - 1993 թ.- դեկտեմբերի 25: - Ս. 1-5:
2. Ռուսաստանի Դաշնության Քաղաքացիական օրենսգիրք, առաջին, երկրորդ և երրորդ մասեր (փոփոխվել է 2010 թ. Մարտի 26 -ին): // Ռուսաստանի Դաշնության հավաքագրված օրենսդրություն: - 1994 թ., Թիվ 32, արվեստ. 3301; 1996 թ., Թիվ 5, արվեստ. 410; 2006 թ., Թիվ 49, արվեստ. 4552):
3. Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգիրք, 2006 թվականի դեկտեմբերի 30, թիվ 197-FZ // Ռուսաստանի Դաշնության հավաքագրված օրենսդրություն: - 2007. - No 1 (մաս 1): - Արվեստ. 22
4. Սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերությունների մասին. 1998 թվականի փետրվարի 8-ի թիվ 14-FZ դաշնային օրենք (փոփոխվել է 2011 թվականի դեկտեմբերի 29-ին, No.-FZ) // Ռուսաստանի Դաշնության հավաքագրված օրենսդրություն: - 1998. - No 7. - Art. 785 թ.
5. Ռուսաստանի Դաշնության քաղաքացիական դատավարության օրենսգիրք. 2007 թվականի հոկտեմբերի 23-ի թիվ-ФЗ դաշնային օրենք (փոփոխված թիվ-ФЗ) // Ռոսիյսկայա գազետա: - 2007. - No 220. - S. 1-8:
6. Bolt G. J. Վաճառքի կառավարման գործնական ուղեցույց. անգլերենից / G. J. Bolt - M.: Economics, 2011:
7. Braddick W. Management կազմակերպությունում: / U. Breddick - M.: "INFRA -M", 2000 թ.
8. Վիխանսկի Օ.Ս. Կառավարում ՝ անձ, ռազմավարություն, կազմակերպություն, գործընթաց ՝ 2 -րդ հրատարակություն: Դասագիրք / O.S. Վիխանսկի, Ա.Ի. Նաումով - Մ.. Ֆիրմա Գարդարիկա, 2012 թ.
9. Վոլգին Ա.Պ. Անձնակազմի կառավարում շուկայական տնտեսությունում. Գերմանիայի փորձ / A.P. Վոլգինը և Վ.Ի. Մատիրկո, Ա.Ա. Մոդին - Մ.: Դելո, 2011:
10. Գլուխով Վ.Վ. Կառավարման հիմունքներ: Ուսումնասիրության ուղեցույց/ Վ.Վ. Գլուխով - SPb.: Հատուկ գրականություն, 2011 թ.
11. Գոլուբև Յու.Ն. Կառավարման կատարելագործման ռազմավարություն և մարտավարություն / Yu.N. Գոլուբև - Լ. ՝ Լենիզդատ, 1986:
12. Grachev M. Superframes. Անձնակազմի կառավարում միջազգային կորպորացիայում / Մ. Գրաչով - Մ. ՝ «Դելո» ՍՊԸ, 2011:
13. Դեսլեր Գարի. Անձնակազմի կառավարում `մեկ: անգլերենից / Գարի Դեսլեր - Մ. ՝ «BINOM հրատարակչություն», 2000:
14. Էվենկո Լ.Ի. ԱՄՆ -ում արդյունաբերական կորպորացիաների կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքներ / L.I. Էվենկո - Մոսկվա. Նաուկա, 2007:
15. Aitայցեւ Գ.Գ. Անձնակազմի կառավարում ձեռնարկությունում. Անձնական կառավարում / Գ.Գ. Aitայցեւ, Ս.Ի. Ֆայբուշևիչ - SPb.: SPbUEF, 2005 թ.
16. Իվանցևիչ J.., Կառավարման մարդկային ռեսուրսներ / I. Իվանցևիչ, ​​Ա.Ա. Լոբանով- Մ. ՝ Դելո, 2011:- 309 էջ
17. Աշխատանքային մոտիվացիայի փոփոխություններ նոր պայմաններում: - Մ.: Աշխատանքի գիտահետազոտական ​​ինստիտուտ, 2010:
18. Մ.թ.ա. Կաբակով Կառավարում. Խնդիրներ, ծրագիր, լուծում / V.S. Կաբակով, Յու.Մ. Պորխովնիկ, Ի.Պ. Ubուբով - Սանկտ Պետերբուրգ. Պետրոս, 2010:
19. Կիբանով Ա.Յա. Ձեռնարկությունում անձնակազմի կառավարման համակարգի ձևավորում / A.Ya. Կիբանով, Դ.Կ. Akախարով - Մ .: GAU, 2012:
20. Կրավչենկո Ա.Ի. Աշխատանքային կազմակերպություններ. Կառուցվածք, գործառույթներ, վարք / Ա.Ի. Կրավչենկո - Մոսկվա. Նաուկա, 2007:
21. Կրասովսկի Յու.Դ. Ֆիրմայի վարքագծի կառավարում. Էֆեկտներ և պարադոքսներ (հիմնված 120 ռուսական ձեռնարկությունների նյութերի վրա). Գործնական ուղեցույց / Yu.D. Կրասովսկի - Մ .: INFRA -M, 2011:
22. Կրիշևսկի Ռ.Լ. Եթե ​​դուք առաջատար եք ... Կառավարման հոգեբանության տարրեր ամենօրյա աշխատանքում / Ռ.Լ. Կրիշևսկի - Մ .: Դելո, 2010:
23. Կուլապով Մ.Ն. Ձեռնարկությունների անձնակազմը շուկայական անցման պայմաններում / Մ.Ն. Կուլապով, Ն.Կ. Մաուսով - Մ. ՝ Ռոս: տնտես. ակադ., 1993:
24. Լադանով Ի.Դ. Գործնական կառավարում. Կառավարման և ինքնուսուցման հոգեբանական տեխնիկա / I.D. Լադանով - Մ. ՝ Էլնիկ, 2012
25. Կազմակերպության կառավարում: Դասագիրք / Ռումյանցևա ..Պ. - Մ .: INFRA-M, 2011:
26. Mescon M. Կառավարման հիմունքներ / Մ. Մեքսոն, Մ. Ալբերտ, Ֆ. Հեդուրի - Մ.: Դելո, 2006. S. 360:
27. Միխայլով Ս. Սոցիալական կառավարման օպտիմալ գործունեություն / Ս. Միխայլով - Մոսկվա. 2007 թ.
28. Միխայլով Ֆ.Բ. Անձնակազմի կառավարում. Դասական հասկացություններ և նոր մոտեցումներ / Ֆ.Բ. Միխայլով - Կազան. KFEI, 2011:
29. Օդեգով Յու.Գ. Անձնակազմի կառավարում. Դասագիրք համալսարանների համար / Yu.G. Օդեգով, Պ.Վ. Uraուրավլև - Մ.. Ֆինստինֆորմ, 2010 թ.
30. Անձնակազմ ՝ բառարան-տեղեկատու / Odegov Yu.G. Մաուսով Ն.Կ. Կուլապով Մ.Ն. և ուրիշներ - Մ. ՝ Ռոս: տնտեսություն, ակադ., 2012:
31. Օմարով Ա.Մ. Կառավարում և մարդ / Ա.Մ. Օմարով - Մ.: Պոլիտիզդատ, 2011:
32. Անձնակազմի կառավարման հիմունքներ / խմբ. Բ.Մ. Գենկինա - Մ .: Բարձրագույն դպրոց, 1999 թ.
33. Պապուլով Պ.Ա. Արտադրության կառավարման անձնակազմ / P.A. Պապուլով - Մ.: Տնտեսագիտություն, 2010:
34. Ավագ մենեջերների ուսուցում և մասնագիտական ​​զարգացում / խմբ. Դ.Ն. Բոբրիշևա. - Մ .: Առաջընթաց, 2010:
35. Պոնոմարյով Լ.Ն. և ուրիշներ Գլխի աշխատանքի արդյունավետություն / LN. Պոնոմարև - Մ .: 2010 թ.
36. Պոպով Ա.Վ. Ամերիկյան կառավարման տեսություն և կազմակերպում / A.V. Պոպով - Մոսկվա. Մոսկվայի պետական ​​համալսարան, 2011 թ.
37. Պրոննիկով Վ.Ա. Մարդկային ռեսուրսների կառավարում Japanապոնիայում: Էսսեներ / Վ.Ա. Պրոննիկով, Ի. Դ. Լադանով - Մոսկվա. Նաուկա, 2011:
38. Ռուսինով Ֆ.Մ. Managementամանակակից կառավարման տեսության հիմքերը: Դասագիրք / Ֆ.Մ. Ռուսինով, Դ.Ս. Պետրոսյան - Մ .: 2004 թ.
39. Սամուկինա Ն.Վ. Բանկի անձնակազմի կառավարման արվեստը / N.V. Սամուկին - Մ .: Ռուսական գործարար գրականություն, 2011:
40. Սիլին Ա.Ն. Անձնակազմի կառավարում: Անձնակազմի կառավարման դասագիրք / Ա.Ն. Սիլին - Տյումեն. «Վեկտոր Բուկ» հրատարակչություն, 2007 թ.
41. Լվացարան D.S. Կատարման կառավարում. Պլանավորում, չափում և գնահատում, վերահսկում և կատարելագործում / D.S. Լվացարան - Մ .: P1, 2011
42. Ստարոբինսկի Է.Ե. Ինչպես կառավարել անձնակազմը / E.E. Ստարոբինսկի - Մ. ՝ Intel -Synthesis Business School, 2010:
43. Առաջնորդի գործելաոճը և ապրելակերպը. Վերլուծություն, խնդիրներ և առաջարկություններ. մեկ նրա հետ. / ձեռքեր: խմբ. զանգել Լադենզակին: - Մ .: Տնտեսագիտություն, 2012:
44. V.V. Travin Անձնակազմի կառավարման հիմունքներ / V.V. Թրավին, Վ.Ա. Դյատլով - Մ. ՝ Դելո, 2011.S. 98:
45. Ա.Ա. Տաթարնիկով Անձնակազմի կառավարում ԱՄՆ -ի, Japanապոնիայի, Գերմանիայի կորպորացիաներում / А.А. Տաթարնիկով - Մ .: 2010 թ.
46. Կառավարում ըստ արդյունքների. լողակով: / T. Santalainen et al. - M.: Progress, 1993:
47. Ուտկին Է.Ա. Անձնակազմի կառավարում փոքր և միջին բիզնեսում / E.A. Ուտկինն ու Ա.Ի. Կոչետկովա - Մ. ՝ ԱԿԱԼԻՍ, 2012 թ.
48. Ֆատկին Լ.Վ. Managementամանակակից կառավարում. Տեսություններ և մոդելներ / L.V. Ֆատկին - Մ .: 2011 թ.
49. Ֆիշեր Պ. Նորեկ պետի աթոռին. նրա հետ. / P. Fisher - M.: JSC Intereks -pert, 1997:
50. Fuller D. Կառավարեք կամ ենթարկվեք: Արդյունավետ կառավարման ապացուցված տեխնիկա / Դ. Ֆուլեր - Մ .: Տնտեսական գրագիտության հիմնադրամ, 2007 թ.
51. Schroeder Hermann A. Lead ըստ իրավիճակի / Hermann A. Schroeder - M.: Interexpert, 2011. P. 56

ՈՉ ՊԵՏԱԿԱՆ ԿՐԹԱԿԱՆ ՀԱՍՏԱՏՈIONԹՅՈՆ

բարձրագույն մասնագիտական ​​կրթություն

ՄՈՍԿՎԱ ՏԵԽՆՈԼՈԳԻԱԿԱՆ ԻՆՍՏԻՏՈUՏ «ՎՏՈ" »

ԳՈՐՈՆԵՈԹՅԱՆ ՄԱՍԻՆ

Ուսանող Պրիմակ Ալեքսանդր Սերգեևիչ

Ես ՝ ուսանող Պրիմակ Ալեքսանդր Սերգեևիչը, 2013 թվականի հունիսի 24 -ից հուլիսի 21 -ը պրակտիկայի ընթացքում: «Պրոմավտոմատիկա» ՍՊԸ -ում, որը սպասարկում է NGP ձեռնարկությունները, կատարել է պրակտիկա անցնելու հաստատված ծրագիրը, այն է.

Կատարված գործառույթներ Օրացույցային տերմին Բաժնի անվանումը Ձեռնարկության կառավարման կազմակերպչական կառուցվածք ՍՊԸ «Պրոմավտոմատիկա» ՍՊԸ 24.06-26.06.2013 ՍՊԸ «Պրոմավտոմատիկա» ՍՊԸ enterpriseանոթություն և վերլուծություն ձեռնարկության կառավարման համակարգին: Վարչական փաստաթղթերի ստեղծում 27.06-01.07.2013 ՍՊԸ «Պրոմավտոմատիկա» ձեռնարկությունների կառավարման սկզբունքների վերլուծություն, անձնակազմի շրջանառության վերլուծություն `արխիվային նյութերի և վիճակագրական հաշվետվությունների հիման վրա 02.07 - 08.07: 2013 Պրոմավտոմատիկա ՍՊԸ Պրոմավտոմատիկա ՍՊԸ վերահսկման համակարգում դրական և բացասական կողմերի բացահայտում, դրա կատարելագործման վերաբերյալ առաջարկությունների մշակում 07.07 - 07.17.2013 Պրոմավտոմատիկա ՍՊԸ Պրակտիկայի վերաբերյալ հաշվետվության կազմում 18.07 - 07.21.2013 Պրոմավտոմատիկա ՍՊԸ

Անցնելու համար արդյունաբերական պրակտիկաԵս ընդունվեցի որպես մենեջերի օգնական «Պրոմավտոմատիկա» ՍՊԸ -ում, որը սպասարկում է NGP ձեռնարկությունները:

Ունենալով հարուստ փորձ `« Պրոմավտոմատիկա »ՍՊԸ-ն ապահովում է ԱՊԳ ձեռնարկության և սեփական նախագծերի որակյալ և ժամանակին սպասարկում:

Արտադրության պրակտիկայի ընթացքում

ուսումնասիրված կանոնակարգեր, Կանոնադրություն, փաստաթղթեր, աշխատանքի նկարագրություններ, կանոնակարգեր, անվտանգության ցուցումներ;

• կազմել է փաստաթղթեր, աշխատանքի ընդունման և արձակուրդի տրամադրման հրամաններ, նամակներ.
• կատարել ձեռնարկության ղեկավարի ցուցումները.
• մասնակցել է աշխատանքային պայմանագրի կնքմանը.
• ձեռք է բերել ձեռնարկատիրական կառավարման և աշխատանքային մոտիվացիայի գործնական հմտություններ:
• Ես ավարտել եմ ծրագրի հետևյալ կետերը.
• -ուսումնասիրել է ձեռնարկության կանոնադրությունը, կոլեկտիվ պայմանագիրը, ներքին կանոնակարգը, աշխատողների աշխատանքի նկարագրությունները, կանոնակարգերը, անվտանգության ցուցումները.
• -կատարել է գործնական նամակ կազմելու և գրանցված փոստով այն ձեռնարկության իմ պրակտիկայի ղեկավարի նշած հասցեով կատարված ցուցումները, կատարված և բաշխված փաստաթղթերին `ըստ խմբերի և տեսակների.
• ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման վրա աշխատելիս համախմբել առկա և ձեռք բերված նոր գիտելիքներն ու հմտությունները.
• ծանոթացել է Կանխատեսումների կառավարման վարչության աշխատանքներին;
• վերլուծել ձեռնարկության կառավարման կառուցվածքը.
• անցկացրել է վերլուծություն ՝ հիմնված հարցաշարի արդյունքների վրա.
• մշակել է ձեռնարկության և անձնակազմի կառավարման համակարգի կատարելագործման առաջարկներ:

Gotանոթացա ձեռնարկության հետ, նրա կառուցվածքով, գործունեության տեսակներով:

Ո TՍՈՄԱՆ ՀԱՇՎԵՏՎՈԹՅՈՆ

Ձեռնարկության բնութագրերը

NGP ձեռնարկության ռիթմիկ աշխատանքը մրցունակ արտադրանքի արտադրության համար անհրաժեշտ է ժամանակին մատակարարել արտադրությունը նյութերով, ապրանքների փոխադրման ռացիոնալ կազմակերպում, ինչպես նաև աշխատունակ սարքավորումների պահպանում և արտադրություն էլեկտրաէներգիա և անհրաժեշտ տեսակներ ապահովել: վառելիքի. Հենց վերը թվարկված աշխատանքներն են կազմում NGP ձեռնարկության սպասարկումը:

NGP ձեռնարկության սպասարկումը ենթադրում է հետևյալ երկու խնդիրների լուծում. Աշխատանքի միջոցների բնականոն գործունեության ապահովում. արտադրության օբյեկտների անխափան տեղաշարժ ապահովելը:

Վերոնշյալ խնդիրներից առաջինի լուծումն իրականացվում է օժանդակ արտադրություն `վերանորոգման, էներգիայի և գործիքային արտադրության կազմակերպման ընթացքում:

Ռացիոնալ կազմակերպության խնդիրը լուծելիս նյութական հոսքերներգրավված են նյութատեխնիկական մատակարարման, պահեստի, տրանսպորտային միջոցների սպասարկումը:

Այս տնտեսությունների և ծառայությունների կառուցվածքը որոշվում է հիմնական արտադրության բնութագրերով և մասշտաբով, ձեռնարկության չափերով, ինչպես նաև նրա համագործակցության կապերի զարգացման մակարդակով: Վերանորոգման, էներգիայի, գործիքների, տրանսպորտի, պահեստավորման և մատակարարման ծառայությունների ամբողջությունը հանդիսանում է «Պրոմավտոմատիկա» ՍՊԸ ընկերության կողմից NGP ձեռնարկության արտադրական գործընթացի սպասարկման համակարգը:

«Պրոմավտոմատիկա» ՍՊԸ -ն հիմնադրվել է 1999 թվականին և գործում է Ռուսաստանի Դաշնության Քաղաքացիական օրենսգրքի և «Սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերությունների մասին» Ռուսաստանի Դաշնության օրենքի հիման վրա `նախագծման, մատակարարման, տեղադրման, շահագործման և շահագործման ծառայություններ մատուցելու համար: տարբեր սարքերի և ավտոմատացման համակարգերի, սարքավորումների և գործիքների վերանորոգում: «Պրոմավտոմատիկա» ՍՊԸ -ն իրավաբանական անձ է և իր գործունեությունը կառուցում է Կանոնադրության և Ռուսաստանի Դաշնության գործող օրենսդրության հիման վրա: Ձեռնարկության պայմանները սահմանափակ չեն:

NGP ձեռնարկությունների սպասարկման «Պրոմավտոմատիկա» ՍՊԸ -ի գործունեության որոշիչ ոլորտներն են.

· Տեղադրման աշխատանքներ, էլեկտրական բաշխիչ և հսկիչ սարքավորումների վերանորոգում և սպասարկում,

· NGP ձեռնարկությունների սպասարկում,

· Էներգիայի հաշվառման համակարգերի, դիսպետչերական համակարգերի կազմակերպում և սպասարկում,

· Էլեկտրատեխնիկայի հետ կապված արդյունաբերական գործընթացների և արդյունաբերության նախագծերի մշակում, էլեկտրոնային տեխնոլոգիա, մեքենաշինություն, ինչպես նաև արդյունաբերական շինարարության, համակարգերի ճարտարագիտության և անվտանգության ճարտարագիտության ոլորտում,

· Էլեկտրամոնտաժային աշխատանքներ:

«Պրոմավտոմատիկա» ՍՊԸ -ի ֆինանսական վիճակը բնութագրվում է ցուցանիշների համակարգով, որն արտացոլում է ձեռնարկության ֆինանսական ռեսուրսների առկայությունը, տեղաբաշխումը, օգտագործումը և ձեռնարկության բոլոր արտադրական և տնտեսական գործունեությունը:

Ֆինանսական վիճակի վերլուծության հիմնական ձևը հաշվեկշիռն է: Գործող կարգավորող փաստաթղթերի համաձայն ՝ հաշվեկշիռը ներկայումս կազմված է զուտ գնահատման մեջ (հիմնական միջոցների և MBE- ի հաշվառում մնացորդային արժեքով, առանց մաշվածության): Հաշվեկշիռը տալիս է ձեռնարկության տրամադրության տակ գտնվող միջոցների մոտավոր գնահատական: Հարմար է ուսումնասիրել ձեռնարկության ֆինանսական վիճակի կառուցվածքը և դինամիկան `օգտագործելով համեմատական ​​վերլուծական հաշվեկշիռ:

Կառավարման համակարգի և ձեռնարկության ֆինանսական վիճակի վերլուծությունը `ըստ իմ կատարած ցուցանիշների, ցույց է տալիս, որ ձեռնարկությունում ստեղծվել է արդյունավետ կառավարման համակարգ, անձնակազմի իրական և պլանավորված թվից շեղումը էական չէ: Սա մեզ թույլ է տալիս եզրակացնել, որ «Պրոմավտոմատիկա» ՍՊԸ -ում աշխատում են ոչ միայն տնտեսական, այլ նաև մենեջեր մասնագետներ:

Կառավարման մեթոդները կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար կառավարվող օբյեկտի վրա ազդելու տեխնիկայի և մեթոդների ամբողջություն են:

Հեռացման մեթոդները որակավորվում են ըստ ազդեցության բանաձևի (կարգ, կարգ, հանձնարարական, հրահանգ, ցուցում), ըստ փոխանցման ձևի (փաստաթղթային, բանավոր), ըստ օգտագործման ժամանակահատվածի (նախահաշիվ, ամիս և այլն):

Քննարկվող կազմակերպության վարչական գործունեությունն իրականացվում է հիմնականում կազմակերպության ղեկավարի կողմից հրամաններ արձակելու միջոցով: Բովանդակության առումով պատվերները բաժանվում են երկու տեսակի ՝ ըստ հիմնական գործունեության և անձնակազմի:

Հիմնական գործունեության կարգը կարգավորիչ փաստաթուղթ է, որն արտացոլում է արտադրական և տնտեսական գործունեության կառավարման որոշումները, պլանավորումը, հաշվետվությունը, ֆինանսավորումը, վարկավորումը, արտադրանքի վաճառքը, արտաքին տնտեսական գործունեությունը, արդյունաբերական ձեռնարկության կառուցվածքի և կազմակերպման բարելավումը և այլն:

Theեկավարի ստորագրած հրամանը գրանցում է հաշվառման համար պատասխանատու աշխատողը: Հրամանն ուժի մեջ է մտնում ստորագրման պահից, եթե դրա տեքստում այլ ժամկետ նշված չէ:

«Պրոմավտոմատիկա» ՍՊԸ -ի կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքի վերլուծություն

Ուսումնասիրելով հաստատության կանոնակարգը (մասնավորապես `բաժինների և աշխատանքի նկարագրությունների վերաբերյալ դրույթները), ես կառուցեցի հաստատության կազմակերպչական կառուցվածքը: Ստացված կառուցվածքի հիման վրա ես եզրակացրեցի, որ կազմակերպչական կառուցվածքը պատկանում է կազմակերպչական կառուցվածքների գծային-ֆունկցիոնալ տիպին, քանի որ այն ունի այս տիպին բնորոշ մի շարք հատուկ բնութագրեր.

կա գործընթացների բաժանում ըստ գործառական միավորների.

հաստատության հիերարխիայում գործում են ինչպես գծային, այնպես էլ գործառական ղեկավարները.

ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումները ուղղակիորեն զեկուցում են հաստատության գծային ղեկավարին:

Փորձագիտական ​​հարցման անցկացման գործընթացում հարցվողներին տրվեցին հարցեր ուժեղ կողմերի և թույլ կողմերըհաստատություններ, հնարավորություններ և սահմանափակումներ «Պրոմավտոմատիկա» ՍՊԸ -ի զարգացման գործում: Պատասխանները վերլուծելիս օգտագործվել է «SWOT» մեթոդը `վերլուծություն: Կազմակերպությունը չունի թեկնածուների համար կառուցվածքային տվյալների բազա, չկա անձնակազմի հավաքագրման գնահատման համակարգ, հավաքագրումը կատարվում է քաոսային զրույցի հիման վրա `անձնակազմի բաժնի պետի, այնուհետև կազմակերպության տնօրենի հետ անձնական շփման հիման վրա: , Անձնակազմի վարձումը սահմանափակվում է անհրաժեշտ փաստաթղթերի լրացմամբ և նոր աշխատակցին իր անմիջական ղեկավարին և թիմին ներկայացնելով:

Հաստատությունում նոր աշխատողների հարմարեցման գործընթացը տեղի է ունենում կարգավորվող գործընթացների գոտուց դուրս: Managementեկավարությունից նորեկին հարմարվելու հարցում օգնությունը սահմանափակվում է անհրաժեշտ գործառույթների կատարման մասին պատմությամբ, մնացած բոլոր տեղեկություններով նոր աշխատակիցԵս ստիպված եմ ինքնուրույն հանքարդյունաբերել ՝ դիմելով իմ գործընկերներին: Հաստատությունում չկա վերահսկողություն այս գործընթացի և դրա արդյունքների վրա:

Ինչ վերաբերում է անձնակազմի կառավարման ծառայությանը, այն այժմ ձեւավորվում է:

Այսպիսով, «Պրոմավտոմատիկա» ՍՊԸ -ի անձնակազմի կառավարման կառուցվածքի և համակարգի հեղինակային վերլուծության արդյունքում բացահայտվեցին հետևյալ միտումները.

հաստատության կառավարման կառուցվածքը ունի գծային-գործառական կառուցվածք.

հաստատությունը չունի հստակ ձևակերպված զարգացման ռազմավարություն ամբողջ կազմակերպության համար, մասնավորապես `անձնակազմի կառավարման ռազմավարություն.

անձնակազմի կառավարման տեխնոլոգիաները համախմբող վավերագրական կրիչների բացակայություն.

անձնակազմի հետ աշխատելու գործընթացը փոխելու անհրաժեշտության վերաբերյալ մի շարք ղեկավարների հասկացության բացակայություն կա.

Չափը բնութագրող հիմնական ցուցանիշները առևտրային ձեռնարկությունտրված են Աղյուսակ 1 -ում:

Աղյուսակ 1 - Ձեռնարկությունը բնութագրող ցուցանիշներ 2010-2012 թթ

Ոչ. Icուցանիշներ 2010 2011 2012 թ. ՝ 2009 թ.% 1 Վաճառված ապրանքների ծավալը, հազար ռուբլի 4312389490.32 Աշխատողների միջին թիվը, մարդիկ 464293.93 Հիմնական միջոցների արժեքը, հազար ռուբլի 89058985 100.94 ռուբլի 2.06522307.4111.76 Ապրանքների վաճառքից համախառն եկամուտ, հազար 3912308878.97 ռուբլի Շրջանառության ծախսերը, հազար ռուբլի Ներառյալ գովազդ 3604 5002923 40,081.1 80.08 Շահույթ, հազար ռուբլի 30816553.69 Շահութաբերության մակարդակ, շրջանառության% -ով 7,14,259,210 1 աշխատողի աշխատանքի արտադրողականություն, հազար ռուբլի / մարդ 91.7102.4111.7

Աղյուսակ 1 -ի տվյալներից կարելի է տեսնել, որ հիմնականում ձեռնարկության գործունեության բոլոր ցուցանիշները վատացել են վերջին երկու տարիների ընթացքում: Այսպես, 2012 թվականին վաճառված արտադրանքի ծավալը 2010 թվականի համեմատ նվազել է 9.7%-ով, աշխատողների թիվը նվազել է 4 հոգով: Վերլուծված ժամանակաշրջանի հիմնական միջոցների արժեքը շատ փոքր աճեց (0.9%-ով): Կազմակերպության շահույթը 2012 թվականին նվազել է 46,4% -ով կամ 1,463 հազար ռուբլով: եկամտաբերության մակարդակը 2012 թվականին կազմել է 4,2%, ինչը 40,8% -ով պակաս է 2012 թ.

Աշխատավարձի ֆոնդը 2010 թվականին նախատեսված է ըստ ստանդարտի `160 հազար ռուբլի չափով: իրականում այն ​​կազմել է 164.1 հազար ռուբլի: Աշխատանքի ծախսերի մակարդակը 2012 թվականին նախորդ տարվա համեմատ նվազել է 0.01%-ով, սակայն պլանի համեմատ աճել է 0.05%-ով: Աշխատավարձի ֆոնդի խնայողությունները ձեռք են բերվել ընթացիկ տարում ձեռնարկության աշխատակիցների թվի կրճատման պատճառով:

Պրոմավտոմատիկա ՍՊԸ -ի աշխատակիցների հարցաքննության արդյունքների հիման վրա կատարվել են հետևյալ եզրակացությունները.

անձնակազմի ազատումը կատարվում է հիմնականում ցածր աշխատավարձի պատճառով, մինչդեռ ղեկավարությունը ամեն կերպ փորձում է պահպանել բարձր որակավորում ունեցող անձնակազմ. աշխատավարձի բարձրացում արտաբյուջետային միջոցների հաշվին, ուսուցում, վերապատրաստում, առաջադեմ ուսուցում ` գործատուի, աշխատանքային բարենպաստ պայմանների ստեղծում և այլն.

Կազմակերպության անձնակազմի համար ամենակարևորը այն աշխատանքային պայմաններն են, որտեղ նրանք աշխատում են.

կազմակերպության կոլեկտիվի համար ամենամեծ արժեք ունեցող շարժառիթները հիմնականում կապված են մասնագիտության մեջ ինքն իրեն գիտակցելու հետ աշխատանքային նորմալ պայմաններում և կոլեկտիվում հարաբերությունների մեջ.

Նյութական վարձատրությունը հայտնվում է միայն կառույցի հաջորդ հատվածում, ինչը հիմնականում պայմանավորված է բյուջեից եկող սահմանափակ միջոցներով, երբ աշխատանքի որոշակի ցուցանիշներ են ձեռք բերվում, աշխատողը հասկանում է, որ բյուջեից հատկացվածից ավելի միջոցներ չի կարող ստանալ , այդ միջոցների փոքր ճշգրտումը հնարավոր է ընկերության սեփական բյուջեից.

Հայտնաբերվել է երեք կլաստեր (խմբեր), որոնք առավել հստակ բնութագրում են թիմի վերաբերմունքն աշխատանքի բնութագրերին. անձնակազմ, այն բնութագրիչներով, որոնք ավելի քիչ բավարարված են, այս խումբը ներառում է աշխատավարձի չափը, տրամադրումը, սարքավորումները, հատուկ ծրագրերը. Հարցվածների 10,3% -ը գործնականում գոհ է աշխատանքի այնպիսի բնութագրերից, ինչպիսիք են ՝ թիմում հարաբերությունները և աշխատանքային ժամերը, ամենաքիչը գոհ է աշխատավարձի չափից, ինքնաիրացման հնարավորությունից, սարքավորումների տրամադրումից և նախաձեռնության հնարավորությունից: Հարցվածների 13.2% -ը գործնականում գոհ չեն այնպիսի բնութագրերից, ինչպիսիք են կարիերայի աճը, աշխատավարձը, հատուկ ծրագրերն ու սարքավորումները:

Որպես «Պրոմավտոմատիկա» ՍՊԸ -ի աշխատակիցների կատարողականի բարձրացման և կազմակերպությունում աշխատանքի խրախուսման համակարգի բարելավման միջոցառումներ, առաջարկվում է ներդնել անձնակազմի գնահատման համակարգ: Առաջարկվեց «Պրոմավտոմատիկա» ՍՊԸ -ում ներդնել ապակենտրոնացված վարձատրության քաղաքականություն, ներդնել խթանների այլընտրանքային ձևեր և բարդացնել շուկայավարման նպատակները: Արդյունավետ խթանման քաղաքականության շնորհիվ դուք կարող եք հասնել լավագույն արդյունքների, բարձրացնել ձեռնարկության շահույթը: Կազմակերպության աշխատակիցներին մոտիվացնելու համար `աշխատողների սոցիալական կարգավիճակը բարելավելու, ինչպես նաև անձնակազմի կառավարման արդյունավետության համար մշակվել է սոցիալական ծրագիր` բաղկացած ոչ նյութական և նյութական դրդապատճառներից: Այս գործողությունները կօգնեն բարձրացնել մասնագիտական ​​մոտիվացիան, բարձրացնել հաճախորդների գոհունակությունը. ձեռնարկության կառավարման ցանկացած մակարդակում անձնակազմի կառավարման հետ կապված որոշումների արագ և որակյալ ընդունում. բարելավել աշխատողների սոցիալական վիճակը և արդյունավետ կադրերի կառավարումը:

Այսպիսով, աշխատողների աշխատանքի խթանումը մեծ նշանակություն ունի ապրանքաշրջանառության ոլորտի զարգացման գործում: Աշխատանքի խթանման հիմնական նպատակն է սահմանել աշխատողների եկամուտները ՝ կախված աշխատանքի արդյունքից, նրանց ներդրումը ձեռնարկության ընդհանուր արդյունքներին:

Պրակտիկայի ընթացքում ես ծանոթացա բաժնի աշխատանքին «Կառավարման կանխատեսման կառավարում».

Լայն իմաստով պլանավորումը կարող է սահմանվել որպես «ապագայի կերտման» գործունեություն:

Պրոմավտոմատիկա ՍՊԸ -ում պլանավորման աշխատանքների հիմնական մասը կատարում են Կանխատեսումների կառավարման վարչության աշխատակիցները

Կանխատեսումը կառավարման գործառույթներից մեկն է, որը թույլ է տալիս կանխատեսել արտադրության անբարենպաստ իրավիճակների հնարավորությունը: Խնդիրային իրավիճակի արտաքին տեսքի առանձնահատկությունն այն է, որ այն իր մեջ կրում է վտանգ, ոչնչացման սպառնալիք արտադրության համակարգ.

Մի կողմից, կանխատեսումը հնարավոր է դարձնում կանխատեսել խնդրահարույց իրավիճակների հավանականությունը և կանխարգելիչ միջոցառումներ ձեռնարկել, իսկ մյուս կողմից ՝ անցանկալի իրադարձությունների ի հայտ գալով ՝ բացահայտել դրանք և բացահայտել ճգնաժամի աստիճանը և խորությունը ՝ զարգացնելու համար: դրա վերացման լուծում: Հակաճգնաժամային կառավարման մեջ կանխատեսումների առանձնահատկությունն այն է, որ, ի տարբերություն այլ դեպքերի, այստեղ կանխատեսումը գրեթե հաստատուն է:

Ամբողջ կառավարումը կառուցված է հեռատեսության վրա: Բայց հեռատեսությունը կարող է տարբեր լինել: Տարբերվում է

հորիզոններ (մոտ ապագա և հեռավոր, սահմանափակ ժամանակով կամ ունեն անորոշ ժամանակային ընդմիջում),

ըստ ձևի (պլան, ծրագիր, կանխատեսում, կանխատեսում),

ըստ աղբյուրների (ինտուիցիա, գիտական ​​վերլուծություն, անալոգիա, ընդհանրացված փորձ):

Պլանավորման գործընթացը կարելի է համարել որպես գործունեության հաջորդական հոսք, որը ներառում է հետևյալ քայլերը.

) նպատակների ձևակերպում.

) խնդրի ձևակերպում.

) որոնել գործողությունների հնարավոր տարբերակները.

) գործողությունների տարբերակների գնահատում.

) որոշումների ընդունումը `նախատեսված պարամետրերի որոշման տեսքով.

) պլանի իրականացման համար կազմակերպության ղեկավարումը.

) պլանավորված թիրախների իրականացումը.

) վերահսկողություն ծրագրի կատարման նկատմամբ.

) պլանի կատարման արդյունքների ախտորոշում և փորձարկում `պլանային և փաստացի պարամետրերի համեմատության հիման վրա, շեղումների պատճառների վերլուծություն:

Հեռատեսության հնարավորությունը ամենակարևորն է դառնում արտադրության բարդացման, դրա մասշտաբի աճի, գիտատեխնիկական զարգացման արագացման, մարդկային գործունեության սոցիալ-հոգեբանական և տնտեսական պայմանների փոփոխության պայմաններում:

Հեռատեսության տեսակներից մեկը ռազմավարությունն է:

ԻՆ ճգնաժամային կառավարումռազմավարությունը հատուկ դեր է խաղում: Այն թույլ է տալիս պատրաստվել ճգնաժամային իրավիճակներին, ճանաչել ճգնաժամի զարգացման թույլ ազդանշանների բնույթը, նվազեցնել մարտավարական սխալների թիվը, վստահորեն կողմնորոշվել ապագայում հետևանքներ ունեցող խնդիրներում, մշակել և օգտագործել արդյունավետ կառավարման տեխնոլոգիաներ և գտնել դրական տարրեր դժվարին ճգնաժամի մեջ: իրավիճակները:

Անձնակազմի թվի և կառուցվածքի վերլուծություն

Խոսելով «Պրոմավտոմատիկա» ՍՊԸ -ում աշխատող թիմի մասին, կարող ենք ասել, որ այն բաղկացած է 26 հոգուց, այդ թվում `գլխավոր տնօրենը: Եթե ​​խոսենք աշխատողների բաշխման մասին ըստ գործառույթների և վերահսկիչների, ապա մենք ստանում ենք հետևյալ պատկերը.

Առևտրային կառավարում: (6 մարդ, ներառյալ գլխավոր տնօրենը), ինժեներական կառավարում (6 մարդ), ֆինանսատնտեսական կառավարում (4 մարդ), նախագծերի կառավարման բաժին (3 մարդ), տեխնիկական կառավարում (7 մարդ):

Ձեռնարկության անձնակազմի կառուցվածքը և դրա մասնագիտական ​​\ u200b \ u200b և որակավորման մակարդակը բնութագրելու համար մենք կօգտագործենք մի շարք օժանդակ նյութեր, որոնցից աշխատողների անձնական գործերը և ձեռնարկության վիճակագրությունը հատկապես տեղեկատվական էին: Ստացված տվյալները ամփոփված են հետևյալ աղյուսակում.

Աղյուսակ 2:

«Պրոմավտոմատիկա» ՍՊԸ -ի անձնակազմի կառուցվածքը բնութագրող ցուցանիշներ

Icուցանիշի արժեք 2011ուցանիշ 2011 թ. 2012 թ. Մարդ տղամարդիկ 1815 թ կանայք 611 աշխատող թոշակառուներ 12 -ից 45 -ից մինչև կենսաթոշակային տարիքը 46 -ից 35 -ը 45 տարեկան 1510 -ը 25 -ից 35 տարեկան 36 -ը մինչև 25 տարեկան 12

Մասնագիտության մասնագիտական ​​պատրաստվածության մակարդակը, կադրերի կազմի վերլուծությունից հետո, հետևյալն է.

Բրինձ 1 «Պրոմավտոմատիկա» ձեռնարկության աշխատակիցների մասնագիտության մեջ մասնագիտական ​​պատրաստվածության մակարդակը:

Վերոնշյալ տվյալներից կարելի է տեսնել, որ այն աշխատողների կատեգորիան, որոնց մասնագիտական ​​պատրաստվածությունը հիմնված է բարձրագույն կրթություն, ավելացել եւ կազմել է աշխատողների ընդհանուր թվի 46% -ը: Սա ենթադրում է, որ աշխատողները կբարելավեն իրենց մասնագիտական ​​պատրաստվածությունը ՝ տեղափոխվելով մի կատեգորիաից մյուսը: Մնացած կատեգորիաներում տեղի են ունենում փոքր տատանումներ:

ՍՊԸ -ի անձնակազմի կառավարման համակարգի բնութագրերը և վերլուծությունը"Պրոմավտոմատիկա »

Անձնակազմի կառավարման վերլուծությունը նպատակահարմար է սկսել 2012 թվականի հաշվետու տարում OOO PromAvtomatika- ի աշխատանքային ռեսուրսներով ապահովման գնահատմամբ (տե՛ս Աղյուսակ 3)

Աղյուսակ 3:

OOO PromAvtomatika- ի աշխատանքային ռեսուրսներով ապահովում 2012 թվականին (մարդ)

Անհրաժեշտ է նաև անցկացնել աշխատողների բաշխվածության որակական վերլուծություն ըստ տարիքի, կրթական մակարդակի և աշխատանքային փորձի («Թոփ բիզնես ինտեգրատոր» ՍՊԸ):

Աղյուսակ 4

Աշխատողների բաշխումը ըստ տարիքի

Աշխատողների խմբեր ըստ տարիքի, տարի Աշխատողների թիվը տարեվերջին, մարդիկ Մասնաբաժինը,% 2012 Մինչև 2013 թվականը 8,820 - 30,519,230 - 40,934,640 - 50,623,250 - 60311.5 6027,7 -ից ավելի Ընդհանուր 26100

Top Business Integrator- ին աշխատանքային ռեսուրսներով ապահովելու լարվածությունը կարող է որոշ չափով թուլանալ `աշխատուժի ավելի ամբողջական օգտագործման, աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման, արտադրության ինտենսիվացման, արտադրության գործընթացների ամբողջական մեխանիզացիայի և ավտոմատացման, տեխնոլոգիայի և կազմակերպման բարելավման շնորհիվ: արտադրություն:

Աշխատանքային ռեսուրսների օգտագործման ամբողջականությունըկգնահատվի ըստ վերլուծված ժամանակահատվածի մեկ աշխատողի կողմից աշխատած օրերի և ժամերի քանակի, ինչպես նաև աշխատանքային ժամանակի ֆոնդի օգտագործման աստիճանի: Նման վերլուծությունը կատարվում է աշխատողների յուրաքանչյուր կատեգորիայի համար `յուրաքանչյուր արտադրական միավորի և ձեռնարկության համար որպես ամբողջություն:

Աշխատանքային ժամանակի ֆոնդ(FRV) կախված է աշխատողների թվից, տարեկան միջին հաշվով մեկ աշխատողի կողմից աշխատած օրերի քանակից և աշխատանքային օրվա միջին տևողությունից.

FRV = CHR * D * P

Վերլուծված ձեռնարկությունում փաստացի աշխատաժամանակը նախատեսվածից փոքր է 16,350 ժամով, ներառյալ աշխատողների թվի փոփոխության պատճառով.

FRV քր = (CR զ -ՄԻԵԴ pl ) * Դ pl * ԱԱ pl = (164 - 160) * 225 * 7.8 = +7020 ժամ:

«PromAvtomatika» - ում կորուստների մեծ մասը [(492 + 197 + 656) * 7.8 + 9840 = 20330 ժամ] առաջանում են սուբյեկտիվ գործոններից. լրացուցիչ արձակուրդներադմինիստրացիայի թույլտվությամբ, բացակայություն, պարապուրդ, որը կարող է համարվել չօգտագործված պահուստ `աշխատանքային ժամերի ֆոնդի ավելացման համար: Դրանց կանխարգելումը հավասարազոր է 11 աշխատողների կրճատման (20 330/1755): Հիմնականը OOO "TSV.Transcompani" - ում և աշխատանքի անարդյունավետ ծախսեր,որոնք բաղկացած են ցանցի տեղադրման և ճշգրտման համար անորակ ծառայությունների մատուցման արդյունքում աշխատանքային ժամանակի ծախսերից: Դրանք 1640 ժամ են:

Աշխատանքային ժամանակի կորստի նվազեցում - արտադրության ավելացման պահուստներից մեկը:

Այն հաշվարկելու համար անհրաժեշտ է բազմապատկել ՍՊԸ Պրոմավտոմատիկա ձեռնարկության մեղքով աշխատանքային ժամանակի կորուստը (PRV) `արտադրանքի պլանավորված միջին ժամային արտադրությամբ, կամ այս դեպքում` մատուցման ժամանակը: տրանսպորտային ծառայությունընդհանրապես ՝

VP = PRV * CHV pl = (20 330 + 1640) * 284.9 = 6259.2 հազար ռուբլի

OOO PromAvtomatika- ի աշխատանքի թերությունների պատճառով աշխատանքի անարդյունավետ ծախսերը կազմել են 1640 ժամ: Դրա շնորհիվ միջին ժամային արտադրանքի մակարդակը նվազել է 0.6%-ով կամ 1.71 ռուբլով: Գոյություն ունեցող սարքավորումների արդիականացումը հնարավորություն տվեց նվազեցնել աշխատուժի ծախսերը 5670 մարդ-ժամով կամ 2.02%-ով, որի պատճառով միջին ժամային արտադրանքի մակարդակը բարձրացավ 2.06%-ով կամ 5.87 ռուբլով:

OOO "PromAvtomatika" - ի անձնակազմի քաղաքականություն

Ձեռնարկության կադրային քաղաքականությունը ներառում է գործունեության հետևյալ ոլորտները.

Անձնակազմի հավաքագրում և ընտրություն

Հարմարվողականություն

Աշխատանքի հրահանգներ

Անձի գնահատում

Անձնակազմի մասնագիտական ​​զարգացում

Անձնակազմի ռեզերվի ստեղծում

Եկեք ավելի սերտ նայենք կադրերի յուրաքանչյուր գործառույթին

Անձնակազմի ընտրության հիմնական խնդիրներն են.

աշխատանքի տեղավորման թեկնածուների խմբի ստեղծում.

մասնագիտությունների և պաշտոնների պահանջների ձևավորում.

հավանական թեկնածուների գնահատում:

Թափուր աշխատատեղերի թեկնածուների որոնումն իրականացվում է ինչպես ձեռնարկության ներսում, այնպես էլ դրա սահմաններից դուրս:

«Պրոմավտոմատիկա» ՍՊԸ -ում անձնակազմի ընտրության և հավաքագրման մեկնարկային կետը կադրերի անհրաժեշտության որոշումն է: Անկախ այն բանից, թե արդյո՞ք արդեն կա թափուր տեղը լրացնելու հատուկ թեկնածու, թե՞ անհրաժեշտ կլինի ներգրավել երրորդ կողմի թեկնածուների, կառուցվածքային ստորաբաժանման ղեկավարը լրացնում է անձնակազմի կարիքների համար դիմում, թեկնածուի պահանջ և աշխատանքի նկարագրություն:

Անձնակազմի պահանջների համար դիմումը լրացվում է ամեն տարի տարեսկզբին, ինչպես նաև անհրաժեշտության դեպքում, բայց ոչ պակաս, քան մեկ ամսվա սկզբից, երբ նոր աշխատողը պետք է սկսի աշխատանքը:

Կադրերի պահանջների պահանջի հիման վրա անձնակազմի կառավարման բաժինը հայտարարում է թափուր աշխատատեղերի մասին: Նախ, գովազդն իրականացվում է հենց «Պրոմավտոմատիկա» ՍՊԸ -ի շրջանակներում: Գովազդը տեղադրվում է տեղեկատու տախտակի վրա և տարածվում էլեկտրոնային եղանակով:

OOO PromAvtomatika- ում, անձնակազմի կառավարման բաժնում աշխատելու ցանկություն ունեցող բոլոր թեկնածուների համար լրացվում են հարցաթերթիկներ, որոնց հիման վրա ձևավորվում է էլեկտրոնային տվյալների բազա:

Պահանջներին համապատասխանող դիմորդները հարցազրույց են վերցնում կադրերի բաժնից:

Անձնակազմի կառավարման բաժինը կազմում է պոտենցիալ թեկնածուի անձնական գործ և փոխանցում այն ​​կառուցվածքային ստորաբաժանման անմիջական ղեկավարին, որտեղ կա թափուր պաշտոն, ձեր տեղեկանքի համար:

Թեկնածուների ընտրությունն իրականացնում է կառուցվածքային ստորաբաժանման անմիջական ղեկավարը: Եթե ​​մենեջերը չի ընտրել համապատասխան թեկնածու, նա տեղեկացնում է կադրերի բաժնի աշխատակցին որոնումը շարունակելու անհրաժեշտության մասին և հստակեցնում թեկնածուի նկատմամբ իր պահանջների առանձնահատկությունները կամ բացատրում, թե ինչու են իրեն ներկայացված թեկնածուները չեն համապատասխանում պահանջներին:

Վերջնական որոշում կայացնելուց հետո կադրերի բաժնի պետը ծանուցում է այդ պաշտոնի համար բոլոր դիմորդներին: Բացասական որոշում կայացնող դիմումատուներին քաղաքավարի կերպով մերժում են հավաքագրումը: Նրանց մասին տեղեկատվությունը մուտքագրվում է հավանական թեկնածուների տվյալների բազայում:

Թեկնածուի պաշտոնի հաստատումից հետո, ա աշխատանքային պայմանագիր... Աշխատանքային պայմանագիրը ստորագրում են քաղաքացին և OOO PromAvtomatika- ի գլխավոր տնօրենը:

Կնքված աշխատանքային պայմանագիր Գլխավոր տնօրեն, քաղաքացու աշխատանքի դիմելու համար հիմք է հանդիսանում:

Աշխատանքի ընդունումը ձևակերպվում է ձեռնարկության պատվերով:

Նոր ընդունվող աշխատակիցը անցնում է ներածական ճեպազրույցներ անվտանգության նախազգուշական միջոցների, արդյունաբերական սանիտարական, հրդեհային անվտանգության կանոնների և աշխատանքի պաշտպանության այլ կանոնների վերաբերյալ:

Պաշտոնի ծանոթացումն իրականացնում են անձնակազմի կառավարման բաժինը և համապատասխան կառուցվածքային ստորաբաժանման ղեկավարը: Աշխատակիցը ծանոթ է Պրոմավտոմատիկա ՍՊԸ -ի բոլոր հիմնական դրույթներին: Դրանք ներառում են.

կազմակերպության, նրա կառուցվածքի և կառավարման համակարգի հակիրճ նկարագրություն, OOO PromAvtomatika- ի պատմություն.

կոլեկտիվ պայմանագիր;

ներքին կանոններ աշխատանքային գրաֆիկ;

տնտեսական գործունեության հիմնական արդյունքների բոնուսների տրամադրում:

Պրոմավտոմատիկա ՍՊԸ -ում պրակտիկա ավարտելուց հետո ես ձևավորեցի այն կարծիքը, որ Պրոմավտոմատիկա ՍՊԸ -ում ձեռնարկության կառավարման համակարգի հիմնական խնդիրը անձնակազմի հոգեբանական դժգոհությունն է աշխատանքային միջավայրից: Առանց հատուկ հոգեբանական հետազոտությունների անցկացման, հնարավոր է որոշ միջանկյալ եզրակացություններ և առաջարկություններ անել անձնակազմի կառավարման համակարգի կատարելագործման համար: Անձնակազմի կառավարման համակարգի հիմնական խնդիրը լարվածության և կոնֆլիկտային իրավիճակների հանգեցնող անբարենպաստ հոգեբանական միջավայրն է:

Կոլեկտիվի հոգեբանական մթնոլորտը, որն ինքն իրեն բացահայտում է, առաջին հերթին, մարդկանց միմյանց և ընդհանուր գործի մեջ, դեռևս սպառված չէ դրանով: Այն անխուսափելիորեն ազդում է մարդկանց վերաբերմունքի նկատմամբ ամբողջ աշխարհի նկատմամբ, նրանց վերաբերմունքի և աշխարհի ընկալման վրա: Իսկ դա, իր հերթին, կարող է արտահայտվել տվյալ կոլեկտիվի անդամ հանդիսացող անձի արժեքային կողմնորոշումների ամբողջ համակարգում: Այսպիսով, կլիման արտահայտվում է որոշակի ձևով և կոլեկտիվի անդամներից յուրաքանչյուրի վերաբերմունքով իր նկատմամբ: Հարաբերություններից վերջինը բյուրեղանում է և որոշակի իրավիճակ `անհատի ինքնորոշման և ինքնագիտակցության սոցիալական ձևը:

Կոլեկտիվի անդամներից յուրաքանչյուրը, հոգեբանական կլիմայի մյուս բոլոր պարամետրերի հիման վրա, իր մեջ զարգացնում է այս «կլիմայական պայմաններին համապատասխան» իր «ես» -ի գիտակցությունը, ընկալումը, գնահատումը և զգացումը ՝ մարդկանց տվյալ համայնքի շրջանակներում:

Հաճախ թիմում հայտնվում են մարդիկ, ովքեր դժգոհ են թիմի կամ անհատների գործունեության ցանկացած ասպեկտից: Այս դեպքում ՝ անձնական թշնամանքը, սկզբունքներին չափից ավելի հավատարմությունը և այլն: կարող է ծառայել որպես հակամարտության պատճառ կամ պատճառ:

Ձեռնարկությունում առկա բացասական իրավիճակը շտկելու համար անհրաժեշտ է մշակել մի շարք միջոցառումներ, որոնք կօգնեն բարելավել ընդհանուր առմամբ կորպորատիվ մշակույթը և մասնավորապես նվազեցնել թիմում առկա կոնֆլիկտների թիվը:

Հակամարտության իրավիճակը կառավարելու մի քանի արդյունավետ եղանակներ կան: Կերպարների պարզ տարբերությունը չպետք է համարել հակամարտությունների պատճառ, չնայած, իհարկե, այն կարող է դառնալ նաև կոնֆլիկտային իրավիճակի միակ պատճառը, բայց ընդհանուր առմամբ դա գործոններից մեկն է միայն: Դուք պետք է սկսեք վերլուծել իրական պատճառները, այնուհետև կիրառել համապատասխան մեթոդաբանությունը:

Որպես կոնֆլիկտային իրավիճակների հենց առաջացումը կանխելու միջոց, ես առաջարկում եմ օգտագործել միջանձնային շփման մեթոդը, որը կազմակերպված բնույթ կկրեր:

Նման միջոցառումների ծրագիրը կարող է ներկայացվել հետևյալ աղյուսակի տեսքով: (տես աղյուսակ 5)

անձնակազմի կադրային քաղաքականություն հոգեբանական

Աղյուսակ 5:

Թիմում հոգեբանական իրավիճակի բարելավմանն ուղղված գործողություններ

Միջոցառման անվանումը Միջոցառման ամսաթիվը Միջոցառման նպատակը 1. Սպորտային մրցում ստորաբաժանումների միջև Գարուն, աշուն Ոչինչ թիմին չի համախմբում ավելի լավ, քան ընդհանուր նպատակը և մրցակցության պայմանները: Որպես այդպիսին, սպորտային իրադարձություններն իդեալական են 2: Բնության ուղևորություններ (Թռչնի օր, Անտառի օր, Համակարգի կառավարչի օր, istբոսաշրջիկի օր, Բերքի փառատոն և այլն): Կախված սեզոնային և եղանակային պայմաններից, առնվազն վեց ամիսը մեկ անգամ ոչ պաշտոնական մթնոլորտը միշտ օգնում է գտնել ընդհանուր լեզու, փախչել աշխատանքային խնդիրներից և նպաստում է ընդհանուր շահերի, մարդկանց ընդհանուր վարքագծի որոնմանը 3: Կորպորատիվ երեկույթներ Եռամսյակը մեկ անգամ այն ​​կարող է նշանակվել ինչ -որ իրադարձության, բայց պարտադիր չէ, որ լինի պաշտոնական: Պարզապես կարող եք կազմակերպել «Մարտի 8 -ի օր», «Հայրենիքի պաշտպանի օր», Ամանորը մոտավորապես նույն նպատակներն ունի, ինչ միջոցառումների նախորդ խումբը, ընդհանուր առմամբ ՝ ուղղված ոչ ֆորմալ միջավայրում միջանձնային շփումների հաստատմանը 4: Ընտանեկան արձակուրդներ (Հոր օր, Մոր օր, երեխաների օր) Հոր օր - հուլիսի երրորդ կիրակի, մայրության օր - նոյեմբերի վերջին կիրակի, երեխաների օր - հունիսի 1, որն ամրապնդում է կապը սերունդների միջև: Եվ նպաստում է ձեռնարկությունում աշխատող տոհմերի զարգացմանը

Այս ծրագիրը մոտավոր է, դրա իրականացման ընթացքում կարևոր է չչարաշահել նման իրադարձությունների հաճախականությունը, քանի որ դա նաև լրացուցիչ հոգնածություն է առաջացնում թիմում, և, համապատասխանաբար, աշխատանքի նկատմամբ բացասական վերաբերմունքի ձևավորում:

Կոնֆլիկտային իրավիճակների լուծման և թիմում հոգեբանական իրավիճակի բարելավման մասնավոր եղանակներից կարելի է առանձնացնել.

կորպորատիվ ինտեգրված նպատակների ձևավորում: Այս նպատակների արդյունավետ իրականացումը պահանջում է երկու կամ ավելի աշխատակիցների, ստորաբաժանումների կամ թիմերի համատեղ ջանքեր: Այս տեխնիկայի հիմքում ընկած է բոլոր մասնակիցների ջանքերն ուղղել ընդհանուր նպատակին.

հակամարտությունների լուծման միջանձնային ոճերի մշակում, այդ թվում `խուսափելու, հարթեցման, հարկադրանքի, փոխզիջումների և խնդիրների լուծման ոճ:

Ամփոփելով ՝ կարող ենք եզրակացնել, որ կազմակերպության անձնակազմը և դրա ղեկավարությունը, անկախ խմբի չափից, միշտ պետք է հիշեն թիմում դրական բարոյահոգեբանական մթնոլորտի կարևորությունը, գիտակցաբար կառուցեն իրենց վարքագիծը և ընտրեն ամենաօպտիմալ ոճը: թիմի ղեկավարությունը `բարձրացնելու աշխատանքային գործընթացի արդյունավետությունը և ամբողջ ձեռնարկության եկամտաբերությունը: ... Իսկ ենթակաները ձգտում էին նորամուծությունների և կատարելագործումների, ցանկություն կար աշխատելու և պահանջարկ ունենալու:

Գործնական օրագիր

ANN ուսանող_ 008-0027 ________________________

Ուսուցման ուղղություն _ Կառավարում _

Պրիմակ Ալեքսանդր Սերգեևիչ

№ p / p ateամկետ Կատարված աշխատանքի համառոտ բովանդակություն Աշխատանքի վայրը (զբաղեցրած պաշտոնը) 1.24.06.2013 gotանոթացա կազմակերպության կառուցվածքին, նրա ստորաբաժանումներին և ստորաբաժանումներին: Ձեռնարկության զարգացման պատմության ուսումնասիրություն: Iանոթացա կանոնադրությանը, ներքին կանոնակարգին, անվտանգության ցուցումներին ՍՊԸ Պրոմավտոմատիկա, մենեջերի օգնական 2.25.06.2013 gotանոթացա ընկերության կազմակերպչական կառուցվածքին, շուկայում նրա գործունեության սկզբունքներին: Կազմվել է պրակտիկայի ղեկավար Ս.Ն. Կապլյովի անհատական ​​առաջադրանք (պլան): Ձեռնարկությունների գրասենյակային աշխատանք: Տարբեր փաստաթղթեր կազմելու ընդհանուր կանոններ Ես ծանոթացա կոլեկտիվ պայմանագրին: ՍՊԸ "Պրոմավտոմատիկա", մենեջերի օգնական 3.26.06.2013 ՍՊԸ "Պրոմավտոմատիկա" ՍՊԸ -ի կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքի վերլուծություն: Օգտագործեցի արտադրության կառավարման ուսումնասիրված մեթոդները: ՍՊԸ «Պրոմավտոմատիկա», մենեջերի օգնական 4.27.06.2013 gotանոթացա ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման համակարգին: Մասնակցել է անձնակազմի պատվերների կազմմանը. Gotանոթացա կազմակերպչական և վարչական փաստաթղթերի, վարչական փաստաթղթերի գրանցման կանոններին: Մասնակցել է ծնողական արձակուրդի տրամադրման կարգի գրմանը: Ավարտված աշխատանքային պայմանագիրը ՍՊԸ «Պրոմավտոմատիկա», մենեջերի օգնական 01/06/2013 Ձեռնարկությունում անձնակազմի կառավարման համակարգի վերլուծություն: Մասնակցել է հանդիպումների պլանավորման, առքուվաճառքի պայմանագրերի մշակման: ՍՊԸ «Պրոմավտոմատիկա», մենեջերի օգնական 07.02.07.2013 Ձեռնարկությունում անձնակազմի կառավարման սկզբունքների վերլուծություն, արխիվային նյութերի և վիճակագրական հաշվետվությունների հիման վրա անձնակազմի շրջանառության վերլուծություն: Մասնակցել է աշխատողին աշխատանքից ազատելու մասին հրաման կազմելուն, լրացնելուն աշխատանքային գիրքաշխատակից «Պրոմավտոմատիկա» ՍՊԸ, մենեջերի օգնական 03/08/2013 Ես ուսումնասիրեցի անձնակազմի կառավարման համակարգը, ինչպես նաև ձեռնարկությունում անձնակազմի պլանավորման գործընթացը: Ուսումնասիրել է արխիվային փաստաթղթերը: ՍՊԸ "Պրոմավտոմատիկա", մենեջերի օգնական 04/09/2013 Վերլուծել է ձեռնարկությունում կադրերի կառավարման սկզբունքները, անձնակազմի շրջանառությունը `արխիվային նյութերի և վիճակագրական հաշվետվությունների հիման վրա: Ուսումնասիրել է կառավարման որոշումներ կայացնելու գործընթացը: ՍՊԸ «Պրոմավտոմատիկա», մենեջերի օգնական կոլեկտիվ պայմանագրերը և դրանց դերը ձեռնարկությունում (կազմակերպությունում) հարաբերությունների կարգավորման, ինքնակառավարման զարգացման գործում: Փոքր խմբերի և կոլեկտիվների հոգեբանություն: Թիմի ձևավորման փուլերը: Ես ուսումնասիրեցի ֆինանսական հաշվետվությունները: ՍՊԸ "Պրոմավտոմատիկա", մենեջերի օգնական 11.09.07.-10.07.2013: Պրոմավտոմատիկա ՍՊԸ-ի անձնակազմի կառավարման համակարգում հայտնաբերված դրական և բացասական կողմերը: Կոնֆլիկտային իրավիճակներ և դրանց լուծման ուղիներ: Վերլուծել է ձեռնարկության ֆինանսական կայունությունը: ՍՊԸ «Պրոմավտոմատիկա», մենեջերի օգնական 11.07 - 12.07.2013: Ուսումնասիրել է անձնակազմի ընտրությունը և անձնակազմի ընդունումը: Acquaintedանոթացա ղեկավարի և նրա ենթակաների աշխատանքի կազմակերպման, պլանավորման հիմնական ուղղություններին անհատական ​​աշխատանքև դրա բովանդակությունը: Անձնակազմի կառուցվածքը բնութագրող հավաքագրված ցուցանիշներ ՍՊԸ «Պրոմավտոմատիկա», մենեջերի օգնական 15.07.-17.07.2013 Մշակել է «Պրոմավտոմատիկա» ՍՊԸ-ում անձնակազմի կառավարման համակարգի կատարելագործման վերաբերյալ առաջարկություններ: Մասնակցել է գործնական հանդիպման, զրույցի, այցելուների պատրաստմանը և անցկացմանը: ՍՊԸ «Պրոմավտոմատիկա», մենեջերի օգնական որակավորման աշխատանք... Ձեռնարկության պրակտիկայի ղեկավարի հետ համատեղ արդյունաբերական պրակտիկայի անցման վերաբերյալ հաշվետվության կազմում: ՍՊԸ «Պրոմավտոմատիկա», մենեջերի օգնական

07.2013 Ուսանող _____________ Պրիմակ Ա.Ս.

(ստորագրություն)

անձնակազմի կադրային քաղաքականություն հոգեբանական

Ե CONՐԱԿԱՈԹՅՈՆ

Պրակտիկան ապագա մասնագետի պատրաստման կարևոր տարր է: Արդյունաբերական պրակտիկան ինձ հնարավորություն տվեց գործնականում կիրառել ուսուցման գործընթացում ձեռք բերված գիտելիքներն ու հմտությունները, զարգացնել անկախ աշխատանքի հմտություններ: Ես սովորեցի, թե ինչպես կիրառել տեսական գիտելիքները, որոնք ձեռք են բերվում կոնկրետ լուծելիս մասնագիտական ​​հարցեր... Պրակտիկայի ընթացքում ուսուցման ընթացքում ձեռք բերված գիտելիքների մեծ մասը պահանջված էր:

Արդյունաբերական պրակտիկան օգնեց ինձ հասկանալ, թե որքան է կախված ձեռնարկությունում իրավասուորեն ստեղծված կառավարման համակարգից `ճիշտ կադրերից մինչև տեղեկատվության հետ արդյունավետ աշխատանք: Ձեռնարկության ղեկավարի համար շատ կարևոր է մշակել անձնակազմի կառավարման համապատասխան համակարգ, սովորել, թե ինչպես խթանել աշխատակիցներին:

Գործնական ուսուցման ընթացքում ես ուսումնասիրեցի «Պրոմավտոմատիկա» ՍՊԸ -ի նորմատիվ իրավական ակտերը, որոնք սպասարկում էին NGP ձեռնարկությունները, ձեռնարկության կանոնադրությունը, ներքին կանոնակարգերը, աշխատանքի նկարագրությունները, կանոնակարգերը, անվտանգության ցուցումները: Ես սովորեցի, թե ինչպես կազմել հիմնական գործունեության և անձնակազմի պատվերներ, գործնական նամակներ, առուվաճառքի պայմանագիր, աշխատողի հետ աշխատանքային պայմանագիր կնքել. անցկացնել և վերլուծել հարցաթերթիկներ, եզրակացություններ անել դրանց արդյունքների հիման վրա և կազմել առաջարկություններ:

Պրակտիկայի ընթացքում ես ծանոթացա և վերլուծեցի «Պրոմավտոմատիկա» ՍՊԸ ձեռնարկության կառավարման ապարատի կառուցվածքը, «Կանխատեսումների կառավարման կառավարում» բաժինը, կազմակերպության, պլանավորման և կառավարման փորձը, կառավարման մեթոդները աշխատանքային կոլեկտիվ; թիմի անդամների աշխատանքը պլանավորելու և դրա արդյունքները գնահատելու առկա պրակտիկայով, ծառայության փաստաթղթերի կազմման և փոխանցման ընթացակարգով: Սովորեցի կառավարման որոշումների պատրաստման և ընդունման տեխնոլոգիան, դրանց իրականացման կազմակերպումը: Ձեռք բերված ձեռնարկատիրական կառավարման և աշխատանքային մոտիվացիայի գործնական հմտություններ

Արդյունաբերական պրակտիկայի ընդունման վերաբերյալ այս զեկույցը գրելիս ես վերլուծեցի և հետազոտեցի ձեռնարկության կառավարման համակարգի և անձնակազմի կառավարման հետ կապված հիմնական խնդիրները: Վերլուծության արդյունքում կարելի է եզրակացնել, որ «Պրոմավտոմատիկա» ՍՊԸ -ն հաջողությամբ գործող ծառայություններ մատուցող ընկերություն է, որն ունի բարձր մրցակցային առավելություններ, սակայն, հաջողակ տնտեսական բարգավաճման ֆոնին, ձեռնարկությունում առկա է անձնակազմի շրջանառություն: Ձեռնարկությունների կառավարման համակարգի գործունեության տարբեր ոլորտների ուսումնասիրության ընթացքում ես եկա այն եզրակացության, որ այս փաստը առաջին հերթին կապված է աշխատանքային գործունեության ընթացքից անձնակազմի հոգեբանական դժգոհության հետ:

Որպես առաջարկություններ, առաջարկություններ մշակվեցին ձեռնարկությունների կառավարման համակարգի կատարելագործման համար, կազմվեց գործողությունների ծրագիր, որը կօգնի թուլացնել ընկերությունում առկա հոգեբանական լարված իրավիճակը և բարելավել միջանձնային հարաբերություններանձնակազմի միջև:

ՀԱՎԵԼՎԱ

«Պրոմավտոմատիկա» ՍՊԸ -ի աշխատողների հարցաթերթիկ

Հարգելի առաջնորդներև մասնագետներ!

Ներկայումս «Պրոմավտոմատիկա» ՍՊԸ -ն ուսումնասիրում է անձնակազմի կառավարման համակարգը: Այս առումով մենք խնդրում ենք ձեզ մասնակցել հարցմանը, որի նպատակը ոչ միայն անձնակազմի կառավարման առկա համակարգի ուսումնասիրությունն է, այլև այն ձեր շահերից բխող անկեղծ ցանկությունը: Պրոֆիլն անանուն է: Ձեր պատասխանների ճշգրտությունը թույլ կտա հուսալի եզրակացություններ անել: Խնդրում ենք ուշադիր կարդալ հարցերը և շրջապատել այն թիվը, որը համապատասխանում է ձեր պատասխանին: Կարող եք մի հարցի մի քանի պատասխան տալ կամ ձեր պատասխանը մուտքագրել դատարկ տողով: Մենք հույս ունենք ձեր փոխըմբռնման և աջակցության համար:

Ի՞նչն է ձեզ գրավում աշխատել այս կազմակերպությունում:

(նշեք ձեր համար երեք ամենակարևոր դիրքերը կամ գրեք ձեր պատասխանը անվճար տողերում)

001 հաստատության հեղինակությունը

հետաքրքիր աշխատանք 002

ձեր մասնագիտական ​​ներուժն իրացնելու հնարավորություն 003

աշխատավարձի մակարդակ 004

հարաբերություններ թիմում 005

կարիերայի հնարավորություն 006

կազմակերպության գտնվելու վայրը 007

ներքին մշակույթ 008

Ունե՞ք բավարար գիտելիքներ ձեր կատարած աշխատանքի համար:

բավականաչափ 011

հիմնականում բավական 012

բավարար չէ 013

դժվարանում եմ պատասխանել 014 -ին

Ձեզ անհրաժեշտ է բարձրացնել ձեր որակավորումը:

դժվարանում եմ պատասխանել 017 -ին

Ձեր աշխատավայրում կա՞ աշխատանքի նկարագրություն:

Պե՞տք է արդյոք զբաղվեք ձեր պաշտոնին բնորոշ աշխատանքով:

դժվարանում եմ պատասխանել 022 -ին

Ձեր կարծիքով, ձեր աշխատանքը օբյեկտիվ գնահատվա՞ծ է:

(հնարավոր է մեկ պատասխան)

գնահատման չափանիշները չափազանց բարձր են 023

գնահատումը բավականին օբյեկտիվ է 024

գնահատման չափանիշները թերագնահատված 025

ոչ մի գնահատման չափանիշ 026

դժվարանում եմ պատասխանել 027 -ին

Ինչպե՞ս եք վերաբերվում կազմակերպության և կառավարման ոլորտում նորարարություններին:

հեշտությամբ ընդունել և հարմարվել դրանց 029

Ես ավելի գոհ եմ սովորական աշխատանքային մեթոդներից 030

Ես հակառակորդ եմ նորամուծություններին 031

032

Ձեր կարծիքով, ինչպե՞ս է ընթանում ձեր կարիերան:

լավ 034

ոչ այնքան լավ 035

ամենևին էլ լավ չէ 036

դժվարանում եմ պատասխանել 037 -ին

Որքանո՞վ եք բավարարված.

(խնդրում ենք պատասխանը շրջապատել սեղանի յուրաքանչյուր տողում)

PokazateliStepen բավարարվածության Udovletv.Udovlet Այն Vorenus Vorenus կարող Udovl.Ne գոհացուցիչ skazatsistemoy ընտրությունը հարմարվողականություն երիտասարդoviyami truda058059060061062oplatoy truda063064065066067stepenyu նյարդային napryazhennկարիերան rosta073074075077078stilem առաջնորդել ձեր podorganizaղեկավարությունը ձեր podrazdelմիջեւ podrazdգնահատել ձեր truda099100101102103sistemoy արտադրական vzaimosvyaպարտականությունները շրջանակներումm119120121122123materialno- տեխնիկական աջակցություն 1241251266127128 կազմակերպության մշակույթ 129130131132133 կազմակերպության պատկեր քաղաքում 134135136137138 որակավորումներ 139140141141143 ինքնուրույն որոշումներ կայացնելու ունակություն 144145146147148 անձնակազմի կառավարման համակարգ 149150151152153 կազմակերպության կառավարման համակարգ

10. Ստորև բերված պայմաններից ո՞րը կազդի աշխատանք փոխելու ձեր ցանկության վրա:

ավելի բարձր աշխատավարձ 159

թիմի լավագույն հարաբերությունները 160

ավելի փոքր պահանջներ և պահանջներ 161

սեփական բիզնես բացելու հնարավորություն 162

իմ պարտականությունների սահմանների ավելի հստակ սահմանում 163

ավելի հանգիստ աշխատանք 164

ավելի քիչ ռիսկային աշխատանք 165

Ես ոչ մի դեպքում չեմ փոխի աշխատանքս 167

Խնդրում եմ, մի քանի խոսք ձեր մասին.

Քո տարիքը:

մեկ տարի և ավելի

Ինչպիսի՞ կրթություն ունեք:

միջին 181

միջին մասնագիտական ​​182

n \ ավելի բարձր, ավելի բարձր 183

Ձեր աշխատանքային փորձը կազմակերպությունում.

մինչև 1 տարի 184

ավելի քան 5 տարի 187

ՇՆՈՐՀԱԿԱԼՈԹՅՈՆ ՁԵՐ ՄԱՍՆԱԿՈԹՅԱՆ ՀԱՄԱՐ:

Պիտակներ: Ձեռնարկությունների անձնակազմի կառավարման համակարգ Պրակտիկայի հաշվետվությունԿառավարում