Վաճառքի բաժին. Արտադրության արդյունավետ պլանավորման կազմակերպում. անխափան մատակարարման ռազմավարություն Վերապատրաստման արդյունքների մոնիտորինգ

«Ապրանքների վաճառք» կանոնակարգի ներդրումը նպատակ ունի բարձրացնել Վաճառքի բաժնի արդյունավետությունը և օպտիմալացնել Վաճառքի բաժնի փաստաթղթային հոսքը:

2. Օգտագործված փաստաթղթեր

Սույն Կանոնակարգում օգտագործվում են հետևյալ փաստաթղթերի ձևերը.

1. «Ապրանքների վաճառքի հայտ»;
2. «Վճարման հաշիվ»;
3. «Հաշիվ»;
4. «Ինվոյս».

3. Փաստաթղթերի հոսքի մասնակիցներ

Սույն Կանոնակարգում նշված են հետևյալ մասնակիցները.

1. Վաճառքի բաժնի ղեկավար;
2. Վաճառքի մենեջեր;
3. Հաճախորդ;
4. Փաստաթղթերի կառավարիչ;
5. պահեստապետ.

4. Ապրանքի վաճառքի գործընթաց

Ապրանքի վաճառքի գործընթացը բաղկացած է հետևյալ փուլերից.

• Հաճախորդի հետ բանակցությունների փուլը և գործարքի պայմանների վերաբերյալ համաձայնությունը,
• Գործարքի համար փաստաթղթերի պատրաստման և հաշիվ-ապրանքագրի վճարման վերահսկման փուլը.
• Ապրանքների առաքման և գործարքի ավարտի փուլը.

5. Հաճախորդի հետ բանակցությունների փուլ և գործարքի պայմանների համաձայնեցում

Բանակցությունների և հաստատման փուլի ալգորիթմը ներկայացված է դիագրամ 1-ում:

6. Գործարքի փաստաթղթերի պատրաստման և հաշիվ-ապրանքագրի վճարման վերահսկման փուլ

Գործարքի իրականացման համար փաստաթղթերի պատրաստման և հաշիվ-ապրանքագրի մոնիտորինգի փուլի ալգորիթմը ներկայացված է գծապատկեր 2-ում:

7. Ապրանքների առաքման և գործարքի ավարտի փուլ

Ապրանքների առաքման և գործարքի ավարտի փուլի ալգորիթմը ներկայացված է գծապատկեր 3-ում:

• Վաճառքի մենեջերը Հաճախորդին և Պահեստապանին է փոխանցում բեռնագրի և հաշիվ-ապրանքագրի համապատասխան պատճենները (տե՛ս գծապատկեր 3, կետ 1),
• Հաճախորդը ներկայացնում է Հաշիվ-ապրանքագրի իր պատճենը պահեստապետին՝ ապրանքների առաքման համար (տես գծապատկեր 3, կետ 2),
• Պահեստապետը ստուգում է, թե արդյոք Հաճախորդից ստացված հաշիվ-ապրանքագիրը ճիշտ է, համեմատելով այն Վաճառքի մենեջերից ստացվածի հետ (տե՛ս գծապատկեր 3, կետ 3): Եթե ​​հաշիվ-ապրանքագիրը սխալ է, ապա պահեստապետը հաշիվը վերադարձնում է Հաճախորդին, որպեսզի կապ հաստատի վաճառքի մենեջերի հետ և ստեղծի ճիշտ հաշիվ (տես գծապատկեր 2, կետ 15),
• Եթե ​​հաշիվ-ապրանքագիրը ճիշտ է, ապա պահեստապետը ստեղծում է ապրանքների խմբաքանակ՝ պատվիրատուին ըստ Հաշիվ-ապրանքագրի (տես Դիագրամ 3, կետ 4),
• Հաճախորդը ստուգում է Ապրանքները՝ համաձայն Հաշիվ-ի, ստորագրում է առաքման փաստաթղթերի բոլոր պատճենները (Ինվոյս և հաշիվ ապրանքագրեր) և փաստաթղթերը վերադարձնում պահեստապետին (տես գծապատկեր 3, կետ 5),
• Պահեստապետը պատրաստում է առաքման փաստաթղթերը (ճանապարհային հաշիվ և հաշիվ ապրանքագիր) Ապրանքների թողարկման համար և փաստաթղթերի համապատասխան պատճենները վերադարձնում Հաճախորդին (տես գծապատկեր 3, կետ 6),
• Հաճախորդը ստանում և դուրս է բերում Ապրանքները պահեստից (տես Գծապատկեր 3, կետ 7): Այս պահին ապրանքների առաքման և գործարքն ավարտելու այս ալգորիթմը ավարտված է, և ապրանքների վաճառքի գործընթացը ավարտված է:

Վաճառքի բաժին զրոյից կառուցելը բավականին բարդ գործընթաց է, որը պահանջում է որոշակի գիտելիքներ և հմտություններ: Ինչպես արդյունավետ կերպով կառուցել և կազմակերպել վաճառքի բաժին, որպեսզի այն զրոյից առավելագույն արդյունք բերի, կարդացեք այս նյութում:

Ինչպե՞ս կազմակերպել վաճառք: Հնարավո՞ր է ինքնուրույն վաճառքի բաժին կառուցել:

Նախ, եկեք նայենք իդեալական վաճառքի թիմին, ինչպես դա պետք է լինի.

Վաճառքի բաժին ստեղծելու ուղիներ.

1. Վարձեք լավ վաճառողներին, և վաճառքները կգան ինքնուրույն, քանի որ մարդիկ գիտեն վաճառել, և իրենք են պայմաններ ստեղծելու վաճառքի զարգացման համար։

2. Դիմեք մասնագետներին՝ լիարժեք վաճառքի բաժին կառուցելու համար. Օրինակ, արի մեզ մոտ :)
Մենք կառուցել ենք մեկ տասնյակից ավելի վաճառքի բաժիններ, գիտենք բոլոր ծուղակները, և 2-3 ամսում կարող ենք բաժինը լիարժեք մարտական ​​գործողություն սկսել։ Բայց սուտ կլինի ասել, որ ինքնուրույն վաճառքի բաժին ստեղծելն անհնար է։

3. Սկսեք ինքներդ կառուցել վաճառքի բաժին. Կան մարդիկ, ովքեր կարող են ինքնուրույն գլուխ հանել դրան: Այս տեքստը գրվել է հենց նրանց համար, ովքեր որոշել են ինքնուրույն վաճառքի բաժին կառուցել։ Եթե ​​դժվարություններ են առաջանում կամ ցանկանում եք ամեն ինչ անել առաջին անգամ և արդյունավետ, ապա բանտապահ բաժին ստեղծելու մեր առաջարկը վավեր է:
Հիմնական բանը իմանալն է, որ կա երկու հիմնական մոտեցում այնպիսի գործընթացի, ինչպիսին է վաճառքի բաժնի աշխատանքը կազմակերպելը։ Այստեղ դուք կարող եք պարզել, թե որոնք են դրանց տարբերությունները, թերությունները և առավելությունները: Այժմ մենք կկենտրոնանանք այն գործողությունների վրա, որոնք պետք է ձեռնարկվեն լիարժեք վաճառքի բաժին ստեղծելու համար:

Վաճառքի բաժին կառուցելու ալգորիթմ.

Քայլ թիվ 1. Բացահայտեք ռեսուրսները

Նախ պետք է որոշենք մեր ունեցած ռեսուրսները։ Առաջին հերթին սա է ֆինանսներ. Օրինակ, Մոսկվայում վաճառքի բաժին ստեղծելու ծախսերը զրոյից կկազմեն.

Միանվագ ծախսեր.

• Կառավարչի աշխատավայրի կազմակերպում (15,000 - 40,000 ռուբլի)
• CRM համակարգ մեկ աշխատողի համար (3000 - 30000 ռուբլի)
• Վիրտուալ PBX և հեռախոսային սարքավորումներ՝ յուրաքանչյուր աշխատակցի խոսակցությունները ձայնագրելու և ձայնագրելու ունակությամբ (2000 - 5000)

Պետք է ունենալ ռեսուրսների պաշար առնվազն 3 ամսվա համար։ Սա այն ժամանակահատվածն է, որի ընթացքում վաճառողը հասնում է վերադարձի: Ուստի պետք է պահուստ ունենալ՝ նրան կերակրելու համար՝ հաշվի չառնելով նրա եկամուտը։

Ամսական ծախսեր.

• Վարձավճար՝ 5 մ2 մեկ աշխատակցի համար (4500 – 45000 ռուբլի)
• Աշխատավարձ (35,000 – 60,000 ռուբ.)
• Հեռախոս (1500 – 6000 ռուբ.)

Այսպիսով, մեկ մասնագետով վաճառքի բաժին ստեղծելը, մոտավոր հաշվարկներով, Մոսկվայում արժե 143 000 - 380 000 ռուբլի։ Սրանք միայն մենեջերի աշխատանքի հետ կապված ուղղակի ծախսերն են, իսկ նոր բիզնեսի համար ծախսերը շատ ավելի բարձր են: Դուք, իհարկե, կարող եք ակնկալել, որ մենեջերները շատ բաներ կվաճառեն առաջին ամսվա ընթացքում, բայց փորձից ելնելով ես դա չէի անի: Թող հաճելի անակնկալ լինի, եթե վաճառեն ամեն ինչից ;): Հետեւաբար, ձեր ֆինանսական ռեսուրսները պլանավորելիս դուք պետք է հստակ հասկանաք վաճառքի մեկ մասնագետի կազմակերպման արժեքը:

Ժամանակավոր ռեսուրսներ. Վաճառքի բաժին կառուցելը զրոյից պահանջում է օրական առնվազն 4 աշխատանքային ժամ առաջին կամ երկրորդ ամսվա ընթացքում: Երրորդ ամսում օրական առնվազն 2 ժամ: Եթե ​​սեփականատերը/առևտրային տնօրենը նախատեսում է ստեղծել վաճառքի բաժին, ապա նա պետք է հստակորեն հատկացնի այս ժամանակը համակարգի վրիպազերծմանը: Եթե ​​այս ժամանակը դժվար է հատկացնել, ապա պետք է վարձել մեկին, ով կզբաղվի այս մեխանիզմի կառուցմամբ ու կազմակերպմամբ՝ վաճառքի բաժնի ղեկավարին։

Մարդկային ռեսուրսներ. Պետք է հասկանալ, թե ֆինանսական տեսանկյունից քանի մենեջեր կարող է իրեն թույլ տալ ընկերությունը։ Իսկ դրանցից քանի՞սը կարող է մարսել հենց ընկերությունը վաճառքի պլանները կատարելիս։ Որպեսզի չպարզվի, որ մենեջերները վաճառում են, բայց ընկերությունը չի կարող ապրանք արտադրել կամ ծառայություններ մատուցել։

Քայլ թիվ 2. Կարգավորել վաճառքի գործընթացները

Սովորաբար այս քայլը բաց է թողնվում: Ոչ, վաճառքի գործընթացները, իհարկե, ամեն դեպքում ձևավորվում են, բայց քաոսային։ Առաջին մասնագետը վաճառում է մի կերպ, երկրորդը՝ մյուսով, մեկը անմիջականորեն շփվում է գնումների բաժնի հետ, մյուսը՝ առաջինի միջոցով, երրորդը, ընդհանուր առմամբ, կարծում է, որ ինքը գնումների բաժնի հնարավորությունների մասին ավելի լավ գիտի, քան հենց գնումը։ Պատասխանատվության ոլորտները պարզ չեն, անհնար է ամփոփել այս կենդանաբանական այգին մեկ վիճակագրության մեջ: Հենց դրա պատճառով էլ առաջանում է այն միտքը, որ անհնար է կարգավորել վաճառքի բաժինը։ Որոշ ժամանակ անց գործընթացներն ինքնին կարգավորվում են, պակաս հաջողակ վաճառողները լրտեսում են ավելի հաջողակներից գործող սխեմաները, և, ի վերջո, մշակվում է քիչ թե շատ միասնական ալգորիթմ: Բայց որպեսզի դա տեղի ունենա, պետք է զգալի ժամանակ անցնի, և գործընթացները քիչ թե շատ միասնական կմնան բանտապահ բաժին կառուցելիս, մենք թույլ չենք տալիս, որ դա տեղի ունենա.

Հետևաբար, միասնական համակարգ կառավարելու համար, այլ ոչ թե տարբեր անհատներ, անհրաժեշտ է նախ մտածել վաճառքի բաժնի հիմնական փաստաթղթերի մասին:

ՕՀնորվաճառքի բաժինների մեծ մասի համար պահանջվող կանոնակարգեր.

• Նոր հաճախորդներ ներգրավելու կանոններ;
• առևտրային առաջարկների պատրաստման կանոններ.
• գնումների բաժնի, տեխնիկական միավորի, հաշվապահական հաշվառման և լոգիստիկայի հետ փոխգործակցության կանոններ.
• հաճախորդների աջակցության կանոն.

Վաճառքի բաժնի կանոնակարգը միայն մեկ անգամ գրված և խստորեն ամրագրված փաստաթուղթ չէ. Այն պետք է անընդհատ փոխվի, քանի որ այն մեկընդմիշտ ճիշտ գրել հնարավոր չէ։

Քանի դեռ նրանք չեն սկսել գործել դրա հիման վրա, ընդհանուր առմամբ դժվար է պատկերացնել դրա աշխատանքի արդյունավետությունը, ուստի այն կարող է լինել միայն ուղեցույց: Կանոնակարգերը չպետք է կազմեն 1 A4 էջից ավելի, իդեալական տարբերակում այն ​​պետք է լինի պարզ գծապատկեր՝ կես A4 էջի վրա: Եթե ​​գնա երկրորդ էջ, ուրեմն չի աշխատի։Կանոնակարգերի ֆունկցիոնալությունը ստուգելու մեկ պարզ միջոց կա.

Տվեք այն ընթերցելու գործընթացի երեք կամ չորս մասնակիցների, այնուհետև հանեք այն և այդ մասնակիցներին հնարավորություն տվեք բարձրաձայնել այն: Եթե ​​բոլորը հասկանում են թիմային աշխատանքը և պատասխանատվության սահմանները, ապա այն գործում է, եթե թյուրիմացություններ են առաջանում, այն պետք է լրացվի։ Կանոնակարգերը չպետք է պարունակեն մեծ ճյուղավորումներ և հարյուրավոր բացառություններ, այն պետք է գործի 80% դեպքերում, մնացածի համար պետք է հնարավոր լինի բանակցություններ վարել վաճառքի բաժնի անդամների համար։

Առաջին հերթին, դուք պետք է ստեղծեք վաճառքի մենեջերի դիմանկարը: Դա անելու շատ եղանակներ կան, բայց նախ և առաջ պետք է լուծել ամենագլխավոր հարցը. պարզապես պետք է տրվեն գործիքներ և կարիք չկա վերապատրաստվելու:

Սեփականատերերի և մենեջերների մեծ մասը, բաժին կառուցելիս, հակված են երկրորդ տարբերակին. Ինչը հասկանալի է, քանի որ դա չի պահանջում ուսուցում, ջանք ծախսել ռազմավարության մշակման վրա և առաջին փուլում անընդհատ ջնջել մռութը։ Բացի այդ, ոչ բոլորը կարող են դասավանդել, և երրորդ կողմի հյուրերի մարզիչը միշտ չէ, որ ուղղված է արդյունքներին: Գալիս է զով, զվարճալի, վարելու պարապմունք անցկացնում, հետո հեռանում։ Իսկ մենեջերին մնում է ինքնուրույն իրականացնել հիմնական աշխատանքը՝ վաճառքի տեսության մասին գիտելիքները կազմակերպելը և հմտության վերածելը: Բացառություն, իհարկե, մենք ենք :) Մենք ընտրում ենք աշխատակիցների, ովքեր պետք է արդյունք ցույց տան, վերապատրաստեն նրանց և տրամադրեն հետագա աջակցություն, մինչև վաճառողները ցույց տան կայուն արդյունավետ վաճառքի հմտություններ: Երկրորդ տարբերակը կարող է վտանգավոր լինել նաև նրանով, որ վաճառքի ցանկացած մենեջեր ունի ժամկետի որոշակի ժամկետ, և եթե դուք վերցնում եք փորձառու մասնագետի, կարող եք հանդիպել այրված և, ավելին, բարձր վարձատրվող մեկի հետ:

Այժմ անցնենք վաճառքի բաժնի չափերին: Մոտեցում կա, որ ասում է, որ 6 հոգուց պակաս վաճառքի բաժինը վաճառքի բաժին չէ։ Մոտեցումը պարզ է. Վերցնում ենք 6 հոգու, երեւի 1-2-ն իրական արդյունք ցույց տան, մնացածը վճարեն։ Ես հավատում եմ, որ դուք կարող եք բացել վաճառքի բաժին 3 հոգով. Եվ սա դեռ սկիզբն է, ապա կարող են մնալ միայն երկուսը. Պետք է լինել ռեզերվ, այսպես ասած, մարդկային գործոնից վերաապահովագրության մեջ։ Ավելի լավ է գոնե երկուսը լինեն, որպեսզի ուղենիշ լինի, մրցակցություն լինի, մեկ անձից կախվածություն չլինի։ Թեև սահմանափակ բյուջեով կարող է լինել 1 հոգի, սակայն ռիսկերը պարզապես ավելի մեծ են։

Ինչ վերաբերում է միանգամից 10 և ավելի աշխատողներով վաճառքի բաժին ստեղծելուն, ապա դա, կարծում եմ, բացարձակապես անարդյունավետ է. Ես կբացատրեմ, թե ինչու: Եթե ​​բաժին չկա, ուրեմն դեռ չկա հասկացողություն, թե ուր գնալ, որտեղ են հաճախորդները, ինչպես համոզել նրանց։ Այս ըմբռնումը կամաց-կամաց կհայտնվի: Իհարկե, 10 հոգի կկարողանա ավելի շատ ճանապարհներ ծածկել, բայց այս ամբողջ ընթացքում բյուջեն ծախսվելու է դրանց պահպանման ու կազմակերպման վրա։ Հետևաբար, ես 3-5 հոգուց բաղկացած վաճառքի բաժին ստեղծելու կողմնակիցն եմ, այնուհետև, բոլոր նախնական բախումները ստանալուց հետո, հաջող պրակտիկաների կրկնօրինակում:

Քայլ #4. Բացահայտեք կառավարման գործիքները

Հաջող վաճառքի բաժնի բանալին վերահսկման համակարգն է: Վերահսկողությունն անհրաժեշտ է նույնիսկ ամենահաջողակ մենեջերների համար, բայց այն չպետք է լինի ներխուժող և ինքնաարդարացնող:

Ես կտրականապես դեմ եմ ցանկացած զեկույցի, որը լրացվում է մենեջերին իմ աշխատանքը ցույց տալու համար։ Ցանկացած հաշվետվություն պետք է ստեղծվի ավտոմատ կերպով և պարունակի միայն այն տեղեկատվությունը, որը վաճառքի մասնագետը դեռ մուտքագրելու է իր հարմարության համար: CRM համակարգերը հիանալի կերպով կատարում են այս գործառույթը: Վաճառողն աշխատում է հաճախորդի հետ և ղեկավարության համար հաշվետվություններ չի ստեղծում: Իսկ մենեջմենթը կարող է ցանկացած առումով առցանց ցանկացած հաշվետվություն ստեղծել: Դուք կարող եք ավելին իմանալ վաճառքի բաժնի ավտոմատացման մասին:Մոտիվացիոն համակարգը վաճառքի բաժնի կառավարման և կազմակերպման սիրտն է:

Այն պետք է դրդի վաճառողներին նվաճումների հասնելու, բայց ոչ մի դեպքում չպետք է մտածեք, որ մեծ գազար կախելով՝ դուք այնքան եք արել, որ մենեջերը ձգտի դրան։ Հենց այդ դեպքում է հաջողվում այն ​​համակարգը, որով կառուցվում է վաճառքի բաժինը, երբ մասնագետը պետք է պայմաններ ստեղծի, որոնց դեպքում նա կկարողանա հասնել դրան՝ կատարելով այն գործողությունները, որոնց համար նա պատրաստված է։Մենեջերների դաշտային աջակցությունն այն է, ինչը որոշում է մասնագետների վաճառքի (առանցքային) հմտությունների մակարդակը:

Ոչ թե քանի թրեյնինգ են նրանք ավարտել, ոչ թե քանի գիրք են կարդացել, ոչ առարկությունների քննարկման քանի մեթոդներ նրանք գիտեն, և նույնիսկ արտադրանքի իմացության թեստը, որը նրանք հաջողությամբ անցել են: Հենց այսպես վաճառողները գիտեն, թե ինչպես օգտագործել այս ամբողջ տեղեկատվությունը իրական վաճառքում: Հետևաբար, եթե որոշում կայացվի հրավիրել վաճառքի ամենաթեժ մարզիչին, բայց բաժնի ղեկավարը չգիտի, թե ինչպես կազմակերպել դաշտային աջակցություն, թրեյնինգը ոչ մի կերպ չի ազդի վաճառքի մակարդակի վրա:

Քայլ թիվ 5. Ինքներդ անցեք ամեն ինչի միջով)				(գործատուի անունը)
(հաստատման կնիք)
				ՎԱՃԱՌՔԻ ԲԱԺԻՆԻ ՄԱՍԻՆ ԿԱՆՈՆԱԳՐՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐ

(նշում, որում նշվում է, որ հաշվի է առնվել աշխատողների ներկայացուցչական մարմնի կարծիքը)

1. Ընդհանուր դրույթներ

1.1.Վաճառքի բաժինը կազմակերպության անկախ կառուցվածքային ստորաբաժանումն է:

1.2. Վաճառքի բաժինը ձևավորվում է կազմակերպության տնօրենի հրամանով։

1.3. Վաճառքի բաժինը լուծարվում է կազմակերպության տնօրենի հրամանով:

1.4. Վաճառքի բաժինը ղեկավարում է ղեկավարը, որը նշանակվում է կազմակերպության տնօրենի կողմից և ուղղակիորեն զեկուցում է կազմակերպության տնօրենին:

1.5. Վաճառքի բաժնի աշխատակիցներին աշխատանքի է ընդունում և բաժնի պաշտոններում տեղափոխում տնօրենը՝ վաճառքի բաժնի պետի առաջարկությամբ:

1.6. Վաճառքի բաժինն իր գործունեության մեջ առաջնորդվում է.

Կազմակերպության կանոնադրություն;

Այս դրույթը;

- ________________________

1.7. Բաժնի աշխատողների բացակայության ժամանակ (գործուղում, հիվանդություն, արձակուրդ և այլն) նրանց պարտականությունները կատարում են սահմանված կարգով նշանակված անձինք, որոնք ձեռք են բերում համապատասխան իրավունքներ և պարտականություններ և պատասխանատու են իրենց պարտականությունները ոչ պատշաճ կատարելու համար:

2. Բաժանմունքի կառուցվածքը

2.1. Վաճառքի բաժնի կառուցվածքը և համարը որոշում է կազմակերպության տնօրենը կարգադրությամբ՝ վաճառքի բաժնի պետի և մարդկային ռեսուրսների բաժնի պետի համաձայնությամբ։

2.2. Բաժինը բաղկացած է մեկ կառուցվածքային ստորաբաժանումից՝ բաժնի պետի գլխավորությամբ։

Միաժամանակ վաճառքի բաժինը ներառում է հետևյալ պաշտոնները զբաղեցնող աշխատակիցներ.

2.3. Բաժնի աշխատակիցների պարտականությունների բաշխումը և նրանց աշխատանքի նկարագրերի հաստատումը կատարում է վաճառքի բաժնի պետը` համաձայնեցնելով կազմակերպության տնօրենի և կադրերի բաժնի հետ:

3. Վաճառքի բաժնի խնդիրներն ու գործառույթները

3.1. Բաժանմունքի առաջադրանքներ.

3.1.1. Կազմակերպության ապրանքների վաճառք.

3.1.2. Կազմակերպության ապրանքների վաճառքի պլանավորում և կանխատեսում.

3.1.3. Կազմակերպության ապրանքների նկատմամբ պահանջարկի առաջացում:

3.1.4. Շուկայական պայմանների ուսումնասիրություն.

3.1.5. Հաճախորդների և մատակարարների հետ գործարքների համար փաստաթղթերի պատրաստում:

3.2. Բաժանմունքի գործառույթները.

3.2.1. Մասնակցություն արտադրանքի վաճառքի կանխատեսումների և պլանների պատրաստմանը:

3.2.2. Մասնակցություն գնային քաղաքականության և զեղչային սխեմաների մշակմանը` կախված տարբեր գործոններից:

3.2.3. Ապրանքների և արտադրանքի վաճառքի պլանների հետ կազմակերպության մատակարարման պլանների հետևողականության ապահովում.

3.2.4. Պահեստում ապրանքների կարգավիճակի մոնիտորինգ, պահեստում ապրանքների ժամանակին համալրման ապահովում.

3.2.5. Ապրանքների պոտենցիալ գնորդների (միջնորդներ, մանրածախ առևտրի կազմակերպություններ և այլն) բացահայտում և հետագա վաճառքի համար գործարար կապերի հաստատում։

3.2.6. Հաճախորդների հետ բանակցություններ, առաքման պայմանների համաձայնեցում, մատակարարման պայմանագրերի կնքում:

3.2.7. Հաճախորդներին ապրանքների առաքման համար փաստաթղթերի պատրաստում.

3.2.8. Ապրանքների վճարման ձևի և եղանակի որոշում՝ կախված գնորդների տեսակից և առաքման պայմաններից:

3.2.9. Հաճախորդներին ապրանքների խմբաքանակների պատրաստումը ժամանակին և ամբողջությամբ.

3.2.10. Վաճառված ապրանքների համար վճարումների ժամանակին ստացման ապահովում.

3.2.11. Սպառողների պահանջարկի վերլուծություն, առաջարկվող ապրանքների և մատուցվող լրացուցիչ ծառայությունների համար հաճախորդների պահանջների և պահանջների բավարարման աստիճանը (առաքում գնորդի պահեստ և այլն):

3.2.12. Հաճախորդների մուտքային բողոքների և ցանկությունների քննարկում, դրանց պատասխանների պատրաստում:

3.2.13. Յուրաքանչյուր տեսակի ապրանքի գնորդների թվի, գնորդների, գների, գործարքների համար վճարման ձևերի, մրցակիցների վերաբերյալ տեղեկատվական բազայի ստեղծում և վարում։

4. Վաճառքի բաժնի իրավունքները.

4.1. Բաժանմունք(ներ)ի ___________________-ի աշխատակիցներին տրամադրել ցուցումներ վաճառքի ստորաբաժանման իրավասությանը պատկանող հարցերի վերաբերյալ՝ նրանց աշխատանքի նկարագրերին համապատասխան:

4.2. Մասնակցել կազմակերպության նիստերին, այդ թվում՝ վարչության իրավասությանը վերաբերող հարցերի շուրջ.

4.3. Կազմակերպության այլ կառուցվածքային ստորաբաժանումներից պահանջել բաժնի գործունեությանն առնչվող և նրա գործառույթների պատշաճ կատարման համար անհրաժեշտ տեղեկատվություն, փաստաթղթեր և նյութեր.

4.4. Նամակագրություն վարել պետական ​​և տեղական ինքնակառավարման մարմինների, կազմակերպության այլ կառուցվածքային ստորաբաժանումների և այլ կազմակերպությունների հետ՝ վարչության իրավասությանը վերաբերող և կազմակերպության ղեկավարությունից հաստատում չպահանջող հարցերի շուրջ:

4.5. Ներկայացնել կազմակերպության անունից պետական ​​մարմինների և տեղական ինքնակառավարման մարմինների, այլ կազմակերպությունների հետ հարաբերություններում՝ վարչության իրավասությանը պատկանող և կազմակերպության ղեկավարությունից հաստատում չպահանջող հարցերի շուրջ:

4.6. Ծանոթացեք վարչության աշխատանքին վերաբերող կառավարման որոշումների նախագծերին.

4.7. Կազմակերպության կողմից մշակված հետևյալ փաստաթղթերի հաստատում. _______________ _________________________________________________.

4.8. Բաժանմունքի աշխատանքի բարելավման առաջարկներ, խրախուսանքների և տույժերի կիրառման վերաբերյալ գաղափարներ ներկայացնել բաժնի աշխատակիցներին՝ ղեկավարության քննարկմանը:

4.9. _____________________________________________________.

5. Կազմակերպության ստորաբաժանումների հետ հարաբերությունները

Հանձնարարված առաջադրանքների իրականացման և գործառույթների իրականացման համար վաճառքի բաժինը համագործակցում է կազմակերպության կառուցվածքային ստորաբաժանումների հետ հետևյալ հարցերի շուրջ.

5.1. Կազմակերպության տնօրենի հետ՝ հարցերով.

Ապագա ժամանակաշրջանի վաճառքի ռազմավարության որոշում, վաճառքի պլանների մշակում;

Վաճառքի հաշվետվություն;

-_________________________________________.

5.2. Իրավաբանական բաժնի հետ կապված՝

Վաճառքի գործարքների համար պայմանագրերի և այլ փաստաթղթերի մշակում և կնքում.

Դեբիտորական պարտքերի հավաքագրում;

Անորակ ապրանքների և ապրանքների փորձաքննությունների անցկացում.

- _________________________________________

5.3. Կապվեք սպասարկման բաժնի հետ՝

Ապրանքների առաքման ժամկետների և կարգի համաձայնեցում;

Վաճառքից հետո սպասարկող կազմակերպություններ;

- ____________________________________________

Առաջարկի և պահանջարկի ուսումնասիրություն;

Կազմակերպության արտադրանքի մրցունակության մասին տեղեկատվության ուսումնասիրություն.

- _____________________________________________

5.5. Հարցերի վերաբերյալ հաշվապահությամբ.

Վաճառված ապրանքների հաշվառում;

Ծախսերի և շահույթի վերաբերյալ հաշվետվությունների տրամադրում;

- ______________________________________________

5.6. Կադրերի բաժնի հետ կապված՝

Սպասարկման բաժնի համար անձնակազմի հավաքագրում և վերապատրաստում.

Աշխատանքային կարգապահություն, աշխատակիցների նկատմամբ խրախուսանքի և տույժերի կիրառում, ֆինանսական պատասխանատվության ենթարկում.

Սպասարկման բաժնի անձնակազմի մոտիվացում և ատեստավորում;

- __________________________________________

5.7. _______________________________________-ից - հարցերի վերաբերյալ.

(պաշտոնի կամ բաժնի անվանումը)

-__________________________________,

-__________________________________.

6. Պատասխանատվություն

6.1. Վաճառքի բաժնի պարտականությունները ոչ պատշաճ կատարելու համար պատասխանատու է բաժնի պետը:

6.2. Այլ աշխատողների պատասխանատվության աստիճանը սահմանվում է աշխատանքի նկարագրությամբ:

6.3. Վաճառքի բաժնի պետը, ինչպես նաև սույն բաժնի աշխատակիցները պատասխանատու են.

Կազմակերպության ղեկավարությանը և կառուցվածքային ստորաբաժանումներին ստորաբաժանման աշխատանքների վերաբերյալ ոչ ճշգրիտ տեղեկատվություն տրամադրելը և բաժնի իրավասության սահմաններում.

Պետական ​​մարմիններին, տեղական ինքնակառավարման մարմիններին և այլ կազմակերպություններին ստույգ տեղեկատվություն տրամադրելը վարչության աշխատանքի և կազմակերպության իրավասության ներքո գտնվող տեղեկատվության մասին,

Պաշտոնական պարտականությունների անարդար կատարումը,

Արտադրության և աշխատանքային կարգապահության խախտում.

Կանոնադրությանը, կազմակերպության տեղական կանոնակարգերին և աշխատանքի նկարագրություններին չհամապատասխանելը.

Վաճառքի բաժնին վստահված գույքի անվտանգությունը չապահովելը.

Ստորագրություններ, վիզաների հաստատումներ

Շնորհակալական նամակ «Վերջին լավատես» գործակալությանը «IF Beauty and Health Workshop»-ից.

Շնորհակալություն ձեր երկարաժամկետ համագործակցության համար: Մենք գնահատում ենք ձեզ ձեր պրոֆեսիոնալիզմի, հավատարմության և հարաբերություններում ճկունության համար: Հատուկ շնորհակալություն ձեր արդյունավետության և ըմբռնման համար: Հուսով ենք, որ ապագայում մեր համագործակցությունը կմնա նույնքան արդյունավետ և արդյունավետ։ Հարգանքով և հաջողությունների ու բարօրության մաղթանքներով՝ IF Beauty and Health Workshop-ի թիմը։

Տնօրեն Իվանցով Մ.Ա.

Հետադարձ կապ «Right Direction» ընկերության կողմից

Մենք համագործակցեցինք Last Optimist գործակալության հետ՝ վաճառքի բաժին ստեղծելու համար: Հաճելի էր աշխատել։ Այն խնդիրները, որոնք մենք դրել էինք, կատարվել են այն չափով և արդյունքներով, որոնք մենք նախատեսել էինք։ Ապագայում մենք ցանկանում ենք ընդլայնել փոխգործակցությունը գործակալության հետ և պլանավորել հետագա համագործակցությունը:

Հարգանքներով՝ Vernoe Direction ՍՊԸ-ի տնօրեն Ի.Ա. Պիսմենսկին

Հետադարձ կապ «AF "VOLGOTRANSGAZ - EISK" ՍՊԸ ընկերությունից

AF VOLGOTRANSGAZ - YESK ՍՊԸ-ի անունից թույլ տվեք երախտագիտություն հայտնել կազմակերպչական և արտադրական կառուցվածքի զարգացման գործում ձեր աջակցության համար, այս փոփոխությունները կատարելուց հետո մենք կազմվել և կիրառվել ենք ավելի քան 460 կանոնակարգեր, աշխատանքի նկարագրություններ կրճատված ծախսերը 27,3%-ով Մենք անկեղծորեն ցանկանում ենք, որ դուք հասնեք ձեր նպատակներին:

Հարգանքներով՝ Գլխավոր տնօրեն Բ.Է. Իվանկին

Չերեմիսինով ՎլադիմիրԱմսագիր «Ընկերության կառավարում» թիվ 2 2004 թ
բնօրինակ հոդվածը կայքում

Դիտարկվում է պրակտիկ փորձարկված փաստաթղթերի և ալգորիթմների համակարգ, որը հնարավորություն է տալիս վաճառքի կազմակերպման և կառավարման մեխանիզմը տեղափոխել մեթոդաբանական հիմքի վրա: Տեղեկատվությունն ուղղված է երիտասարդ ընկերություններին, որոնք ցանկանում են ի սկզբանե գրագետ կառուցել վաճառքի կազմակերպման և կառավարման համակարգ, ընկերություններին, որոնք անցել են ինքնաբուխ աճի շրջան և գիտակցել են կազմակերպման և կառավարման համակարգի բարելավման անհրաժեշտությունը, ինչպես նաև. այն ընկերություններում, որոնք գտնվում են վերակազմավորման փուլում։

Ընթերցողների ուշադրությանը ներկայացվող համակարգը տարբեր պրոֆիլների ընկերություններում վաճառքի կազմակերպման և կառավարման հատուկ խնդիրների լուծման անձնական փորձն է: Փորձը ընդհանրացված և համակարգված է: Սրանք ակադեմիական աղբյուրներից փոխառված դրույթներ չեն, հետևաբար հեղինակը չի հավակնում խիստ գիտական ​​և սկզբունքորեն նոր լինել վաճառքի կառավարման կազմակերպման խնդրի լուծման գործում։

Տեղեկատվությունը չի հետաքրքրում այն ​​մենեջերներին, ովքեր կարողացել են զարգացնել և իրականացնել իրենց ընկերություններում.

1. Կազմակերպչական, կառավարչական և գործառական կառույցներ:
2. Աշխատակիցների համար ոչ պաշտոնական աշխատանքի նկարագրություններ.
3. Ալգորիթմներ վաճառքի մենեջերների և շուկայավարների աշխատանքի համար:
4. Հաճախորդների տվյալների բազաները, ներառյալ պոտենցիալ հաճախորդների տվյալների բազաները և նրանց հետ աշխատելու ալգորիթմները:
5. Վաճառքի մենեջերների և առևտրային ստորաբաժանումների արագ և պարբերական հաշվետվությունների համակարգ:
6. Պլանավորման համակարգ բոլոր մակարդակներում և փաստաթղթերի հոսք:
7. Բիզնես գործընթացների օպտիմալացման և նկարագրման համակարգ:

Սա միասին վերցրած ներկայացնում է վաճառքի մեթոդական աջակցություն:

Այլ կերպ ասած, վաճառքի մեթոդական աջակցության աշխատանքային սահմանումը կազմակերպչական, կառավարման և հաշվետվական փաստաթղթերի, վաճառքի բիզնես գործընթացները կարգավորող աշխատանքային ալգորիթմների մշակումն ու ներդրումն է:

Տեղադրեք համակարգում

Վաճառքի մեթոդական աջակցությունը համարվում է վաճառքի կազմակերպման և կառավարման համակարգի մաս1, որը բաղկացած է հետևյալ բլոկներից.

1. Կառավարման աուդիտ կամ վաճառքի համակարգի ախտորոշում2.
2. Առևտրային բաժնի կազմակերպում և կառավարում3.
3. Վաճառքի մեթոդական աջակցություն.
4. Շուկայավարման աջակցություն և վաճառքի զարգացում:

Սա, թերեւս, համակարգի ամենակարեւոր բլոկն է: Չնայած ամբողջ համակարգի արագությունը որոշվում է թույլ օղակի արագությամբ:

Բաղադրիչներ:

• վաճառքի մենեջերների համար մեթոդաբանական «զենքերի» համակարգ.
• պահանջարկի կամ կառավարման հաշվետվությունների համակարգ;
• վաճառքի բաժնի աշխատանքի մեթոդական աջակցության համակարգ.

Ինչու է դա անհրաժեշտ:

Փաստաթղթերի մշակումն ու իրականացումը, ըստ վերը նշված տարրերի, ցույց է տալիս, թե ինչպես պետք է կազմակերպվեն բիզնես գործընթացները վաճառքի համակարգում: Արդյունքում, նմանատիպ սխեմա.

• նվազեցնում է կուտակված տեղեկատվության կամ աշխատանքի կատարման ալգորիթմների կորստի ռիսկը, երբ ղեկավարները կամ վաճառքի բաժնի ղեկավարը հեռանում են ընկերությունից.
• անհնար է դարձնում «մենաշնորհել» որևէ պաշտոն կամ ընկերությունում «անփոխարինելի մարդկանց» կատեգորիայի առաջացումը.
• հիմք է ստեղծում մասնաճյուղերում կամ դուստր ձեռնարկություններում բիզնես գործընթացների և վաճառքի կառավարման համակարգերի ստանդարտացման համար.
• մեծացնում է ընկերության շուկայական արժեքը.

Կառուցված ձևով վաճառքի մեթոդական աջակցության համակարգը ներկայացված է Նկ. 1. Եկեք դիտարկենք համակարգի հիմնական բլոկները և որոշ փաստաթղթեր:

Տվյալների բազան հաճախորդների հետ արդյունավետ աշխատանքի հիմքն է և վաճառքի բոլոր վերլուծությունների համար անհրաժեշտ պայման:

Մեթոդական «զենքեր» մենեջերների համար

Այս բլոկի աշխատանքի համար փաստաթղթերը և ալգորիթմները պետք է մշակվեն ընկերության կառավարման և վաճառքի բաժնի կողմից իրենց վաճառքի մենեջերների համար: Սա վաճառքի բաժնի ղեկավարի, կոմերցիոն տնօրենի կամ վաճառքի տնօրենի, մասամբ էլ մարքեթինգի տնօրենի գործն է: Ընկերությունում նման մեթոդաբանական զարգացումների առկայությունը և դրանց կիրառումը գործնականում բնութագրում են վաճառքի բաժինների ղեկավարների մասնագիտական ​​մակարդակը:

Հաշվետվությունների և պլանավորման տվյալների լավ կայացած վերլուծությունը թույլ է տալիս ժամանակին կառավարման որոշումներ կայացնել: Ներքին պայմաններ են ստեղծված վաճառքի զարգացման համար։ Վաճառքն անխուսափելիորեն աճում է.

Ոչ բոլոր ղեկավարներն են պատշաճ ուշադրություն դարձնում այդ փաստաթղթերի մշակմանը: Ինչո՞ւ։ Նախ, սա շատ մեթոդական աշխատանք է։ Աշխատեք ենթակաների համար. Ղեկավարի կարևորության գիտակցված նվազեցում, ստորադասների կախվածության նվազեցում առաջնորդից: Գիտելիքների պատվիրակում և աշխատանքի ալգորիթմներ. Որոշ մենեջերներ միտումնավոր չեն անում դա՝ մեծացնելով իրենց ենթակաների կախվածությունը։

Երկրորդ, ոչ բոլոր ղեկավարներն իրենք են լիովին ըմբռնել աշխատանքի ալգորիթմները և հստակ հասկանում են, թե ինչպես պետք է դրանք արդյունավետորեն իրականացվեն: Դժվարությունները նաև գրավոր ձևաչափով նյութը, անձնական փորձը և սեփական պահանջները պարզ և հստակ ներկայացնելու ունակության մեջ են: Այսինքն, ոչ բոլոր ղեկավարներն իրենք գիտեն «ինչ է անհրաժեշտ» և կարող են սահմանել «ինչպես դա անել»:

Երրորդ, այս մակարդակի փաստաթղթերը սովորաբար պահանջում են շուկայավարման մոտեցում, որը ներառում է ընկերության տարբեր ստորաբաժանումների աշխատակիցների գիտելիքների և փորձի օգտագործումը, և ոչ միայն վաճառքի բաժինը:

Օրինակ, «Ընկերության և արտադրանքի մրցակցային առավելությունները» փաստաթուղթը՝ մենեջերների «զենքի» բլոկի եզակի զարգացում, ստեղծված է յուրաքանչյուր ընկերության համար անհատապես և ներկայացնում է ամբողջ ընկերության թիմի աշխատանքի պտուղը: Իսկ եթե թիմ չլինի, չի լինի արդյունավետ, աշխատանքային փաստաթուղթ։ Նպատակը բացահայտված է աշխատանքային վերնագրում՝ «Մեր Թրամփները»։

Եթե ​​ընկերությունը երիտասարդ է, ապա խորհուրդ է տրվում նշել, որ նկ. Այս բլոկի 1 փաստաթղթերը մշակվում են մինչև վաճառքի մենեջերների հավաքագրումը սկսելը: Սրանք փաստաթղթեր են, որոնք ոչ միայն պետք է «դնել սեղանին» նոր աշխատակցին, այլև պետք է քննարկել հարցազրույցի թեկնածուների հետ։ Ապագա աշխատանքի մանրամասների նման քննարկումը մենեջերին անմիջապես կօգնի գնահատել ապագա աշխատակցին:

Առաջին բլոկը մեթոդաբար մշակվելուց հետո՝ «մեթոդական աջակցություն վաճառքի մենեջերների աշխատանքին», և կա լիակատար վստահություն, որ ղեկավարները բավարար չափով գիտեն ապրանքը և հասկանում են, թե ինչ է պահանջվում իրենցից, հասկանում են իրենց ընկերության ուժեղ և թույլ կողմերը, գիտեն. որտեղ և ինչպես նայել հաճախորդներին, ինչպես աշխատել նրանց հետ, ձևավորվում է մեթոդական աջակցության երկրորդ բլոկը՝ «պահանջարկի համակարգը»:

Պահանջարկի համակարգ մենեջերներից՝ հաշվետվության համակարգ

Հաշվետվություն պահանջելուց առաջ խնդիրը պետք է հստակ շարադրվի։ Դա արտահայտվում է, մասնավորապես, հաշվետվական փաստաթղթերի ձևերի բծախնդիր մշակմամբ։ Լավագույն միջոցը աղյուսակ ստեղծելն է։ Այն նաև կապահովի արդյունքների համախմբումը կատարողների ամբողջ կազմի համար։

Զեկուցումը արագ է: Հիմնական խնդիրը հաշվետվությունների կազմակերպման մեջ «ոսկե միջին» գտնելն է։ Քիչ զեկույցները վատ են մոնիտորինգի աշխատանքի համար: Չափից շատը վատ է բուն աշխատանքի համար: Դիտարկենք երկու հաշվետվական փաստաթուղթ, որոնք բավարար են շատ գործնական իրավիճակների համար: Առաջինը մենեջերի հաշվետվությունն է օրվա աշխատանքի վերաբերյալ (նկ. 2): Այս ձևի օգտագործման նպատակահարմարությունը որոշվում է յուրաքանչյուր կոնկրետ դեպքում առանձին: Օրինակ, նման հաշվետվությունը կարող է օգտագործվել փորձաշրջանի համար, կամ նոր ղեկավարների համար, կամ որոշակի ժամանակահատվածի համար, կամ մշտապես, եթե ստեղծվել է վերահսկողների ցանց: Նման փաստաթղթի լրացումը պետք է տևի ոչ ավելի, քան 10 րոպե: Եթե ​​իրականում ավելի շատ ժամանակ է ծախսվում, դա նշանակում է, որ կառավարիչը աշխատանքն անում է հանուն հաշվետվության, այլ ոչ թե հանուն արդյունքի։ Արդյունքը պարզ է. մենեջերի կողմից պատրաստված ձևաթուղթը հակիրճ ուրվագծում է, թե ինչի վրա է ծախսվել այսօր աշխատողի ժամանակը:

Երկրորդ զեկույցը` մենեջերի աշխատաթերթը (նկ. 3.) - ներկայացնում է ղեկավար հաճախորդի հետ մենեջերի շփումների արդյունքների ողջամիտ ժամանակագրությունը: Այս փաստաթղթի պահպանումը հիմնավորված է կանոնավոր կամ պոտենցիալ հաճախորդների հետ աշխատելու երկար տարիների փորձով: Դյուրացվում է մենեջերի աշխատանքը իր ղեկավարների հետ։ Կոնկրետ հաճախորդի հետ աշխատելու մասին խոսելու փոխարեն մենեջերը մենեջերի գրասեղանի վրա տեղադրում է աշխատանքային փաստաթուղթ՝ շփումների լակոնիկ ժամանակագրություն, որից շատ բան պարզ է դառնում առանց հետագա անհանգստության: Բնականաբար, հնարավոր է այս փաստաթուղթը էլեկտրոնային եղանակով պահպանել կորպորատիվ տվյալների բազայում։

Աշխատանքի արդյունքների մասին հաշվետվություն

«Աշխատանքի արդյունքների մասին հաշվետվություն» բլոկի հնարավոր փաստաթղթերը թվարկված են Նկ. 1. Եկեք անդրադառնանք հաճախորդի մասին տեղեկատվության համակարգ ստեղծելուն ուղղված փաստաթղթերի փաթեթին: Ցանկալի է հաճախորդի մասին տվյալները դիտարկել որպես վաճառքի մենեջերի համար հաշվետու տվյալների կատեգորիա՝ հիշելով, որ շահույթի միակ աղբյուրը հաճախորդն է, և միակ արժեքը նրա հետ հարաբերություններն են: Հետևաբար, մենեջերը պետք է հասկանա իր հաճախորդին, և այս հաճախորդի համար նա պետք է իմանա:

Հաճախորդի տեղեկատվության հավաքագրման, համակարգման և հետ աշխատելու համար մշակվում են հետևյալը.

• կորպորատիվ տվյալների բազա;
• պոտենցիալ հաճախորդների տվյալների բազա;
• պոտենցիալ հաճախորդների հետ աշխատելու ալգորիթմ;
• լրացուցիչ փաստաթղթեր.
• հաճախորդի քարտ կամ հաճախորդի պրոֆիլ;
• մենեջերի աշխատաթերթ (կոնտակտային քարտեզ):

Կորպորատիվ տվյալների բազայում տեղակայված հաճախորդների և ղեկավարների կողմից էլեկտրոնային ձևով պահպանվող անկախ փաստաթղթերի տեղեկատվության միջև փոխհարաբերությունները որոշվում են յուրաքանչյուր ընկերության կողմից առանձին: Այս հարաբերակցությունը կախված է տվյալների բազայի հզորությունից, լրացուցիչ տեղեկատվության մուտքագրման արդյունավետությունից և այս մուտքագրման համար վերահսկման համակարգից, ղեկավարների մուտքի իրավունքից և հաստատված գործելակերպից: Ցանկալի է նշել, թե որտեղ չպետք է գտնվեն հաճախորդի տվյալները: Այն չպետք է լինի նոթատետրերում, նոթատետրերում, մենեջերներում, նույնիսկ այն թերթիկների վրա, որոնք տեղադրված են թղթապանակներում: Այս ամենը կարելի է կորցնել մենեջերի հետ միասին։

«Ինչ պետք է իմանաք հաճախորդի մասին» տեղեկատվական բլոկի հիմնական կառուցվածքային բաղադրիչները տրված են Հավելված 1-ում: Այս տվյալները հավաքվում են ղեկավարների կողմից, խմբավորվում և ներկայացվում կորպորատիվ տվյալների բազայում կամ անկախ փաստաթղթերում: Նրանք բնութագրում են մենեջերի գիտելիքները իրենց հաճախորդների մասին: Նրանք թույլ են տալիս պատասխանել արտադրական բազմաթիվ հարցերի՝ «ինչու», «ինչպես» և «որքան», և հանդիսանում են հարաբերությունների մարքեթինգի սկզբունքի պաշտոնական մարմնավորում: Կրճատվում է տեղեկատվության կորստի ռիսկը, երբ ղեկավարը տեղափոխվում է այլ աշխատանքի:

Վիճահարույց խնդիրն այն է, թե որքան խորը կարելի է ներթափանցել հաճախորդի գիտելիքների մեջ. որտեղ է այն գիծը, որը չի կարելի անցնել: Առաջին կարծիքը. դուք պետք է հնարավորինս շատ իմանաք հաճախորդի մասին: Երկրորդ կարծիք. ընդհանրապես մի մտեք այս ոլորտ՝ հաճախորդին չնյարդայնացնելու համար: Օպտիմալ լուծումը հաղորդակցման արվեստն է, վաճառքի մենեջերի արվեստը և հարաբերությունների մարքեթինգը:

Դիտարկվող հարցի հետ տրամաբանորեն կապված է վաճառքի մեթոդական աջակցության այնպիսի բաժինը, որպես հաճախորդների տվյալների բազա:

Հաճախ ընկերությունն ընդհանրապես չունի իրավասու հաճախորդների տվյալների բազա, այլ միայն այն, ինչ մնում է հաշիվ-ապրանքագրման գործընթացից: Սա լիովին անբավարար է։

Տվյալների բազա ստեղծելու առաջին քայլը հաճախորդների ցուցակի կազմումն ու մենեջերների միջև բաշխումն է: Հավելված 1-ի տվյալները կօգնեն դրան: Պոտենցիալ հաճախորդների տվյալների բազան, կախված ընկերության պայմաններից և հնարավորություններից, կարող է ստեղծվել հաճախորդների բազայի կառուցվածքում կամ որպես անկախ տվյալների բազա կազմակերպչական աշխատանքի և արդյունքների մասին հաշվետվությունների անկախ ալգորիթմով: Վերջին դեպքում աշխատանքի կազմակերպումը կարող է վստահվել վաճառքի վերլուծաբանին կամ մարքեթինգի մասնագետին. փոքր ընկերություններում այն ​​կարող է ղեկավարել կոմերցիոն տնօրենը կամ վաճառքի բաժնի ղեկավարը։

Պրակտիկան ենթադրում է, որ անհրաժեշտ է ձևակերպել մենեջերների կողմից կատարողականի արդյունքների վերաբերյալ հաշվետվության այնպիսի ցուցանիշ՝ որպես չբավարարված պահանջարկ: Նախ, այն ցույց է տալիս վաճառքի ծավալը, որը կառավարիչը կարող էր ստանալ, բայց չի ստացել իր կամքից անկախ հանգամանքների պատճառով: Սա նույնպես նրա կորցրած բոնուսի մի մասն է: Երկրորդ, դա շուկայավարների համար մտածելու տեղիք է: Հաշվետվության տվյալների հիման վրա նրանք պետք է պարզեն չբավարարված պահանջարկի պատճառները, վերլուծեն ընկերության համապատասխան ստորաբաժանումներում տիրող իրավիճակը և առաջարկություններ ներկայացնեն թերությունները վերացնելու համար: Հեղինակի կողմից մի քանի ընկերություններում կատարված հաշվարկների արդյունքները ցույց են տվել, որ չբավարարված պահանջարկի ծավալը կարող է հասնել ամսական վաճառքի 30-40%-ին։

Որպես կանոն, մեծածախ ձեռնարկություններում չբավարարված պահանջարկի արտաքին պատճառը պահեստում ապրանքների անհրաժեշտ տեսականու բացակայությունն է։ Իրական պատճառն ավելի խորն է. դա ընկերության ստորաբաժանումների աշխատանքի անհավասարակշռությունն է, որի արդյունքում վաճառքի հնարավոր ծավալները նվազում են։

Աշխատանքի արդյունքների վերաբերյալ մենեջերներին զեկուցելու փաստաթղթերն ու ալգորիթմները ներառում են նաև աշխատանքի և վաճառքի պլանավորման համակարգը: Այն ներկայացված է մեկ ամսվա աշխատանքային գրաֆիկով և վաճառքի պլանով: Առաջին դեպքում պլանավորման ձևերում կարող է լինել մենեջերի կրեատիվության տարր:

Մենեջերի վաճառքի ամսական պլանը լուրջ խնդիր է: Բոլոր մենեջերների նկատմամբ պետք է լինի միասնական մեթոդաբանական մոտեցում։ Մենեջերի վաճառքի պլանը «հաճախորդներից» ամենապարզ, բայց ամենաարդյունավետ մեթոդն է: Վաճառքի պլանավորման իրավասու մոտեցումը պահանջում է վաճառքի վիճակագրություն մենեջերների և հաճախորդների վերաբերյալ, ղեկավարների գիտելիքներն իրենց հաճախորդների մասին, տեղեկություններ պահեստներում ապրանքների առկայության վերաբերյալ ընկերության հնարավորությունների և եկամուտների պլանների վերաբերյալ: Դրամական մուտքերի ցանցային գրաֆիկը ձևի և պլանավորման առավել մանրամասն ալգորիթմն է: Հնարավոր են նաև պլանային ցուցանիշների պարզեցված հաշվարկների ձևեր։

Խոսելով տարածաշրջանային վաճառքների մեթոդաբանական կարգի մասին՝ ես կցանկանայի ուշադրություն հրավիրել հետևյալ կարգավորիչ փաստաթղթերի մշակման անհրաժեշտության վրա՝ ապահովելու համար այս տեսակի վաճառքի պարզությունն ու պարզությունը՝ գործընթացի նկատմամբ թույլ վերահսկողությամբ և ֆինանսական ռիսկի բարձրացմամբ.

1. Տարածաշրջանային վաճառքի հայեցակարգ.
2. Տարածաշրջանային մենեջերների վճարման պայմանները.
3. Գործուղումների կանոնակարգ.
4. Ֆինանսական ճանապարհորդության պլան տարվա և ամսվա համար:
5. Գործուղման պլան.
6. Գործուղման հաշվետվություն.

Քանի որ այս հոդվածի շրջանակներում հնարավոր չէ տրամադրել հաշվետվության, պլանավորման և այլ մեթոդական փաստաթղթերի բավարար քանակի ձևեր, հեղինակը ստիպված է հետաքրքրված ընթերցողների համար ծանոթագրություն կատարել սեմինարին և դրա էլեկտրոնային հավելվածին4:

Վաճառքի բաժնի աշխատանքի մեթոդական աջակցություն

Այս բլոկի առաջադրանքների մակարդակն ու մասշտաբը, շարունակելով վաճառքի բաժնում բիզնես գործընթացների կարգավորումը, դուրս են գալիս մեկ բաժնի շրջանակներից: Սա ընկերության մի քանի ստորաբաժանումների տնօրենների համատեղ աշխատանք է՝ առևտրային, ֆինանսական, մարքեթինգային, լոգիստիկա:

Այս բաժնի հիմնական բլոկները.

• տնտեսական վաճառքի մեխանիզմ;
• ընկերության վաճառքի բյուջե;
• ծախսերի բյուջե;
• վերջնական վաճառքի հաշվետվություն;
• փաստաթղթերի հոսք:

Տնտեսական վաճառքի մեխանիզմը ներառում է.

1. Օպտիմալ բազային գներ.
2. Զեղչերի ճկուն համակարգ.
3. Զեղչային համակարգի և վաճառողների լիազորությունների օգտագործման ալգորիթմ ըստ հիերարխիայի մակարդակի (մենեջեր - բաժնի ղեկավար - վաճառքի տնօրեն):
4. Վաճառքի մենեջերների և վաճառքի ծառայության կառուցվածքային ստորաբաժանումների ղեկավարների վարձատրության խրախուսման համակարգ:

Ընկերության վաճառքի բյուջեն սկսվում է մենեջերների պլանավորման նշված ձևերով և մեթոդներով «հաճախորդից» և իրենից ներկայացնում է հաջորդական հաշվարկների համակարգ.

1. Ղեկավարների վաճառքի պլաններ՝ տարբերակված և ընդհանրացված ըստ վաճառքի ուղիների և ընկերության համապատասխան ստորաբաժանումների:
2. Ֆինանսական վաճառքի պլանի ձևերն ու ալգորիթմները՝ հիմնված ընկերության ռազմավարական նպատակների վրա:
3. Շուկայավարման պլանները և մարքեթինգային գործունեության պլանավորված ազդեցությունը վաճառքը խթանելու համար:
4. Առևտրային պլան վաճառքի ծառայության համար, որը, ինչ-որ իմաստով, վաճառքի պլանի փոխզիջումային վերջնական տարբերակ է:

Հավելված 2-ը տրամադրում է վաճառքի վերջնական հաշվետվությունների համակարգ: Այս տեղեկատվությունը կարող է օգնել վաճառքի մենեջերներին ընտրել կոնկրետ ընկերության համար ամենահարմար հաշվետվությունները:

Եզրակացություն

Արդյունք և գործնական արժեք: Ընկերության հիմնական ստորաբաժանման՝ վաճառքի բաժնի աշխատանքը ստեղծվում է նորովի կամ դրվում մասնագիտական ​​հիմունքներով՝ աշխատողների աշխատանքային պարտականություններ, պլանավորում, հաշվետվություն, արտադրական կարգապահություն, պլանավորում, ֆինանսական, հաճախորդների տվյալների բազաներ, փաստաթղթերի հոսք, վաճառքի տեխնոլոգիա: Ընկերությունում վաճառքի վիճակի մասին տեղեկատվությունը «կարգավորվում է» և համակարգվում է հատուկ մշակված փաստաթղթերում` ըստ լավ մտածված և սահմանված աշխատանքային ալգորիթմների:

Նման աշխատանք կատարելով ընկերությունում՝ դուք կարող եք առաջադրել և լուծել հարցը. Սա վաճառքի կազմակերպման և կառավարման համակարգի հաջորդ բլոկն է՝ մարքեթինգային աջակցություն և վաճառքի զարգացում:

Հավելված 1.

Հաճախորդի տեղեկատվություն:

1. Կազմակերպության անվանումը.
   1.1. Ամբողջական։
   1.2. Համառոտ.
   1.3. Այլ անուններ.
   
2. Առաջատար մենեջեր.
3. Աղբյուր.
   3.1. Ցուցահանդես. Մեդիա. Արտաքին գովազդ. Ուղիղ փոստ. Գործուղում. Ինտերնետ կայք.
4. Հաճախորդի կարգավիճակը.
   4.1. Ակտիվ (ամսական գնումներ):
   4.2. Վավերական է (3 ամիսը մեկ 1 գնումից):
   4.3. Փորձելով.
   4.4. Պոտենցիալ.
   4.5. Մեկանգամյա.
   4.6. Դադարեցվել է աշխատել:
   
5. Քանի՞ տարի է շուկայում:
6. Մանրամասներ.
   6.1. Հասցեն փաստացի է։ Դաշնային շրջան. Ֆեդերացիայի սուբյեկտ. Քաղաք, _
   6.2. Իրավաբանական հասցե.
   6.3. Առաքման հասցե.
   6.4. Հեռախոս.
   6.5. Ֆաքս.
   6.6. Էլ.
   6.7. Ինտերնետ կայք.
   
7. Բանկի մանրամասները.
8. Կոնտակտային անձինք.
   8.1. Ամբողջական անուն
   8.2. Աշխատանքի անվանումը.
   
9. Գլխավոր մենեջեր. Ընկերության ղեկավարներ.
10. Հաճախորդի կատեգորիա.
    10.1. Դիլեր.
    10.2. Մեծածախ (մեծ, միջին, փոքր):
    10.2.1. Մեծածախ ցանցի առկայություն.
    10.2.2. Կանխիկի և փոխադրման առկայություն:
    10.2.3. Մանրածախ ցանցի առկայություն:
    10.2.4. Սեփական մանրածախ վաճառքի կետերի առկայություն:
    10.2.5. Մասնաճյուղերի առկայություն.
    10.3. Առևտրային ցանց.
    10.4. Խանութ.
11. Միջին ամսական ծավալը և գնումների քանակը:
    11.1. Սեզոնին.
    11.2. Սեզոնից դուրս.
12. Ապրանքի մասնագիտացում / մատակարարներ:
13. Աշխատանքային պայմաններ.
    13.1. Համաձայնագիր.
    13.2. Վճարման պայմանները.
    13.3. Դեբիտորական պարտքերի սահմանաչափ, նվազագույն մնացորդներ:
    13.4. Հատուկ պայմաններ.
14. Առաքման եղանակը.
15. Հաճախորդի հիշարժան ամսաթվերը.
    15.1. Ամսաթիվ.
    15.2. Հիշարժան ամսաթվի մեկնաբանություն.