Մենք կենթադրենք, որ սպասարկման հարցումների մուտքային հոսքը ամենապարզն է...

Տուն Վ.Ա. Մոշնով, բ.գ.թ.Որտեղ SOS- սեփական շրջանառու միջոցներ.

ՕԱ - ընթացիկ ակտիվների ընդհանուր գումարը.Նշված փաստաթուղթը սահմանում է այս ցուցանիշի նորմալ սահմանը.

3.Կ մասին 0.1. Եթե ​​հաշվետու ժամանակաշրջանի վերջում սեփական շրջանառու միջոցների հարաբերակցությունը 0,1-ից պակաս է, ապա կազմակերպության հաշվեկշռի կառուցվածքը համարվում է անբավարար, իսկ կազմակերպությունն ինքնին համարվում է անվճարունակ:

Մարքեթինգային գործունեության արդյունավետությունը:

Վերլուծելով տարբեր սահմանումներ և ձևակերպումներ, մենք կարծում ենք, որ շուկայավարման գործունեության արդյունավետության առավել ճշգրիտ սահմանումը կարելի է ձևակերպել հետևյալ կերպ. սա շուկայավարման գործիքների օգտագործման աստիճանն է ձեռնարկության միջոցների և հնարավորությունների հետ միասին: Դրամական տեսքով այս հատկանիշը կարելի է գնահատել առևտրային արդյունքների և շուկայավարման գործունեության ծախսերի հարաբերակցությամբ:

Համախառն եկամտի և համախառն ծախսերի վերաբերյալ տվյալները ձեռնարկության հաշվապահական հաշվառման և ֆինանսական հաշվետվություններում պարունակվող տեղեկատվությունն է, ուստի նման տեղեկատվության ստացումը որևէ առանձնահատուկ դժվարություն չի առաջացնում: Որոշ դժվարություններ են առաջանում այլ տվյալներ հավաքելիս, քանի որ շուկայավարման ծախսերն ավելի դժվար է հաշվարկել, քանի որ հաշվապահական հաշվառումը չի պարունակում տեղեկատվություն տպագրական ծախսերի, գովազդի ծախսերի և այլնի մասին: Մեր տեսանկյունից, վաճառքի վերադարձը որոշակի տեսակի արտադրանքի արտադրության համար ծախսերի մեկ ռուբլու դիմաց եկամտաբերության համապարփակ բնութագիր է:) կարելի է հաշվարկել հետևյալ բանաձևով.

Որտեղ, Ռ- ձեռնարկության վաճառքի գինը. Ս- արտադրության միավորի արժեքը.

5. Ձեռնարկության պատկերը (բրենդային կապիտալը):Ըստ Ս.Ն. Չեռնոգորցևի, ավելի ու ավելի շատ նոր շուկաներ նվաճելու վրա կենտրոնանալը, ապրանքների տարբերակման միջոցով հաճախորդների պահանջները բավարարելը խրախուսում է ընկերություններին ձգտել առավելագույնս բավարարել սպառողների նախասիրությունները, ինչպես նաև աշխատել պարզեցնել սպառողներին ավելի ու ավելի բարդ հատկությունների մասին տեղեկացնելու գործընթացը և արտադրված արտադրանքի պարամետրերը. Ընկերությունների գովազդային գործունեության միջոցով ապրանքային նշանը (անվանումը, որով ընկերությունը գովազդում և վաճառում է իր արտադրանքը), որպես շուկայավարման գործիքներից մեկը, օգնում է ապրանքի որակի մասին տեղեկատվության տարածմանը` նվազեցնելով արտադրողի և սպառողի միջև հեռավորությունը: Աճող մրցակցության պայմաններում գնորդը շահագրգռված է ապրանքի որակի մասին իր տեղեկացվածության ընդլայնմամբ։

Զարգացած շուկայական տնտեսություն ունեցող երկրների պրակտիկայում մակնշման (ապրանքանիշի) տարբեր ձևերի համադրությունը կոչվում է բրենդ, որը ներառում է նաև դիզայնը, որակը, արտադրանքի հատկությունները և փաթեթավորումը: Լինելով արտադրանքի տարբերակման միջոց՝ ապրանքանիշերն իրենց սեփականատերերին հնարավորություն են տալիս ապրանքային շուկայում զբաղեցնել մենաշնորհային դիրք, ինչը հանգեցնում է ապրանքի մեկ միավորի դիմաց համեմատաբար ավելի բարձր եկամուտների։ Ապրանքանիշը կարող է դիտարկվել որպես ապրանքի արժեքի արտադրության գործոն: Որպեսզի այն սկսի լրացուցիչ եկամուտ ստանալ, արտադրողը պետք է ոչ միայն ստեղծի այն, այլև անհրաժեշտ ֆինանսական միջոցները ներդնի ինչպես դրա զարգացման, այնպես էլ դրա պաշտպանությունը ապահովելու համար։ Դրա շնորհիվ դրական ապրանքանիշի ստեղծման գործընթացը կարելի է համարել կապիտալ ոչ նյութական ակտիվ: Ապրանքանիշի՝ որպես ակտիվի կապիտալ բնույթը պայմանավորված է նրա տեղեկատվական բնույթով: Տեղեկատվություն փոխանակելիս կամ վաճառելիս այն մնում է սեփականատիրոջ մոտ, այսինքն. կարող է բազմիցս վաճառվել, բայց տեղեկատվությունը կարող է հնանալ: Ապրանքանիշի վատթարացման հետևանքները տարբերվում են նյութական ակտիվի վատթարացման տնտեսական հետևանքներից հենց նրանով, որ պահանջարկը վատանում է ոչ միայն կոնկրետ ապրանքի, այլև ընկերության բոլոր ապրանքների համար, որոնց հետ այն կապված է սպառողների շրջանում: Ընկերությունները ձգտում են ստեղծել տարբեր ապրանքանիշեր, որպեսզի դրանցից մեկի «ծերացումը» չազդի մյուսների առաջխաղացման և սպառման վրա:

Գ. Ֆոքսալի (Մեծ Բրիտանիա), Ռ. Գոլդսմիթի (ԱՄՆ) և Ս. Բրաունի (Իռլանդիա) կողմից իրականացված հետազոտությունները հաստատել են կայուն շուկայում օրինաչափությունների առկայությունը (վաճառքի ցուցանիշները կայուն են և հակված են տարեկան մի փոքր աճել)՝ հիմնվելով այն պնդման վրա, որ. Սպառողների մտադրությունները, որոնք գնում են նախկինում ձեռք բերած ապրանքանիշերից որևէ մեկին, սերտորեն կապված են ապագա գնումների վարքագծի հետ: Այսինքն՝ սպառողը, ով գոհ է որոշակի ապրանքանիշի օգտագործումից, հավանաբար նորից կպահանջի այն, և շատ հավանական է, որ դրան հաջորդեն այդ ապրանքանիշի «շարունակական» գնումները: Գնորդի մտադրությունները նախկին փորձի և դրա հետևանքների ֆունկցիա են, որոնք կարելի է գնահատել հետևյալ կերպ.

Տուն Ի- ապրանքանիշը կրկին գնելու մտադրություն; U- անցյալ օգտագործում; կ– հաստատուն, որը տարբերվում է տարբեր շուկաներում:

Այստեղ վերաբերմունքի հետազոտության կարևորությունը նրանում չէ, որ այն կանխատեսում է կոնկրետ ապրանքանիշերի գնումներ, այլ այն, որ բացատրում է, թե ինչու են սպառողները գնում որոշակի ապրանքանիշեր, այլ ոչ թե մյուսները:

Այսպիսով, ձեռնարկության () կառավարման արդյունավետության քանակական չափանիշը ցուցիչ է, որը հաշվարկվում է բանաձևով.

Որտեղ, Պ ր- արտադրանքի վաճառքից ստացված շահույթ.

Ցուցանիշների քանակական համադրելիությունն ապահովելու համար պետք է օգտագործվեն հաշվարկված արժեքների նվազեցնող գործակիցներ՝ շուկայավարման գործունեության արդյունավետության համար՝ 0,05; վաճառքի վերադարձի համար – 0,1; ձեռնարկության ֆինանսական վիճակի համար՝ 10.

Մրցունակության ցուցանիշների ցանկը մշտական ​​և սպառիչ չէ։ Ձեռնարկության մրցունակության բաղադրիչների քանակը կախված է արտադրանքի տեսակից և բարդությունից տեխնիկական և գործառնական առումով, ինչպես նաև գնահատման պահանջվող ճշգրտությունից, ուսումնասիրության նպատակից և այլ գործոններից:

Տրված պարամետրերի հավաքածուն կարող է համալրվել վերը նշված բաղադրիչները մանրամասնելով կամ ընդլայնվել՝ անհատական ​​բնութագրերը համախառն ցուցանիշների մեջ միավորելու դեպքում: Նման որոշումները որոշվում են մրցակցային վերլուծության օբյեկտների սուբյեկտիվ բնութագրերով կամ գնահատման ընթացակարգի տեղեկատվական աջակցության հնարավորություններով: Եթե ​​վերլուծված ձեռնարկությունը պատկանում է արդյունաբերության, որը բնութագրվում է ապրանքների տեսականու նորացման բարձր տեմպերով, ապա նպատակահարմար է դիտարկել տնտեսվարող սուբյեկտի նորարարական ներուժի մակարդակը որպես անկախ բաղադրիչ: Տնտեսական շրջանառության մեջ ներգրավված նյութատեխնիկական ռեսուրսների սակավության դեպքում անհրաժեշտ է թվում վերը նշված ցանկը լրացնել տարրական ռեսուրսների խնայողությամբ և այլն՝ որպես ինքնուրույն հատկանիշ։

Նման հստակեցումը հիմնարար բնույթ չունի և դիտարկվող մոդելում գործում է որպես գնահատման ճշգրտության և օբյեկտիվության վրա ազդող պայման:

Ձեռնարկության կողմից սահմանված նպատակները ֆորմալացնող ցանկացած մոդելի հիմնական պահանջը դրա կիրառելիությունն է տնտեսական լուծումների տարբեր տարբերակների համեմատության և պատվիրման (վարկանիշավորման) համար:

Մեր կարծիքով, մրցունակության գնահատումը կարելի է մեկնաբանել որպես երկրաչափական գործիչ, որը ծառայում է որպես ձեռնարկության մրցակցային վիճակի կայունության քանակական չափանիշ։ Նման երկրաչափական գործչի կայունությունը բնութագրում է ձեռնարկության իրական մրցակցային դիրքը:

Մրցունակության բազմանկյունը կարող է հիմք ծառայել ապրանք արտադրողների միջև մրցակցային մրցակցության պայմաններում շուկայական հավասարակշռության մոդելավորման մոդելի կառուցման համար: Այս հիմքը, որը բաղկացած է ճառագայթների վեկտորներից, կորոշի ձեռնարկության պոտենցիալ մրցունակության աստիճանը: Յուրաքանչյուր վեկտոր իր առավելագույն արժեքով ներկայացնում է շրջանագծի շառավիղը, որը համապատասխանում է տնտեսվարող սուբյեկտի ներքին հնարավորությունների առավելագույն ներուժին (իդեալական տարբերակ): Ստացված բուրգի ծավալը հաշվարկելով՝ կորոշվի ձեռնարկության իրական մրցունակության վերջնական գնահատականը։

Հիմա եկեք որոշենք, թե որն է համարվում բուրգի բարձրությունը: Այս մաթեմատիկական փաստարկին նույնպես պետք է մոտենալ առավելագույն խնամքով: Ի վերջո, ձեռնարկության մրցունակության վրա իրական կյանքում ազդում են բազմաթիվ գործոններ: Եվ շատ չափանիշներ կարող են պնդել, որ բուրգի բարձրությունն են՝ շուկայական մասնաբաժինը, արդյունաբերության աճի տեմպերը, մրցակցային մրցակցության ինտենսիվությունը և շատ ուրիշներ: Շուկայում ձեռնարկության մրցակցային դիրքի կայունության աստիճանը սովորաբար բնութագրվում է շուկայական մասնաբաժնով:

Շուկայական մասնաբաժինը կարևոր ցուցանիշ է, որի արժեքը պետք է որոշվի և կանխատեսվի։ Շուկայական մասնաբաժինը տվյալ ձեռնարկության որոշակի արտադրանքի վաճառքի ծավալի հարաբերակցությունն է տվյալ շուկայում գործող բոլոր սուբյեկտների կողմից իրականացվող այս ապրանքի վաճառքի ընդհանուր ծավալին:

Այս ցուցանիշը առանցքային է ձեռնարկության մրցակցային դիրքը գնահատելիս: Քանի որ շուկայական մեծ մասնաբաժին ունեցող տնտեսվարող սուբյեկտն արտադրում և վաճառում է ավելի շատ ապրանքներ, այս ձեռնարկության արտադրանքի մեկ միավորի արժեքը ցածր է իր մրցակիցների համեմատ: Մրցակցության մեջ շուկայական ավելի մեծ մասնաբաժին ունեցող ձեռնարկության դիրքը նախընտրելի է։

Ձեռնարկությունը կարող է հասնել մրցակցային առավելությունների և ամրապնդել իր դիրքերը հետևյալով.

• ապրանքների արտադրության և վաճառքի ավելի ցածր ծախսերի ապահովում.
• արտադրանքի անփոխարինելիության ապահովում տարբերակման միջոցով:

Տարբերակումը նշանակում է ընկերության կարողություն՝ գնորդին առաջարկել ավելի մեծ արժեք ունեցող ապրանք, այսինքն. ավելի մեծ օգտագործման արժեք: Տարբերակումը թույլ է տալիս գանձել ավելի բարձր գներ, ինչը հանգեցնում է ավելի մեծ շահույթի:

Բացի այդ, ձեռնարկության առջեւ խնդիր է դրված՝ ո՞ր «լայն ճակատի» շուկայում պետք է մրցակցի՝ ամբողջ շուկայում, թե դրա որեւէ մասում (հատված): Այս ընտրությունը կարող է կատարվել՝ օգտագործելով շուկայական մասնաբաժնի և ձեռնարկության շահութաբերության միջև կապը:

Այսօր ընդհանուր առմամբ ընդունված է այն թեզը, որ մրցունակության ապահովման որոշիչ գործոններից է ձեռնարկությանը պատկանող շուկայական մասնաբաժինը։ Շատ դեպքերում շահութաբերության ավելի բարձր ցուցանիշներ ունեն նաև արդյունաբերական ձեռնարկությունները, որոնք իրենց մրցակիցների համեմատ ավելի մեծ մասնաբաժին ունեն շուկայում։

Ընկերությունները, որոնք չունեն շուկայում առաջատար դիրքեր ձեռք բերելու ունակություն, պետք է իրենց ջանքերը կենտրոնացնեն կոնկրետ հատվածի վրա և ձգտեն մեծացնել իրենց առավելությունները այնտեղ գտնվող մրցակիցների նկատմամբ:

Հաջողության են հասնում ոչ միայն շուկայական ավելի մեծ մասնաբաժին ունեցող խոշոր ընկերությունները, այլև համեմատաբար փոքր, բարձր մասնագիտացված ձեռնարկությունները: Փոքր ձեռնարկությունների ցանկությունը՝ կրկնօրինակել խոշոր ընկերությունների վարքագիծը, անկախ նրանց իրական հնարավորություններից, հանգեցնում է բացասական հետևանքների՝ մրցակցային դիրքերի կորստի:

Հաջողության հասնելու համար նման ձեռնարկությունները պետք է հետևեն կանոնին. «Սեգմենտավորեք շուկան. Նեղացրեք ձեր արտադրական ծրագիրը: Նվազագույն շուկայում հասնել և պահպանել առավելագույն մասնաբաժինը»:

Օպտիմալ շուկայական մասնաբաժնի չափը կարգավորվում է օբյեկտիվ և սուբյեկտիվ գործոնների համադրությամբ: Մասնավորապես, գործող օրենսդրության համաձայն, պետությունը հակամենաշնորհային կարգավորման շրջանակներում սահմանում է արտադրանքի կենտրոնացման սահմանային արժեքներ առանձին ապրանք արտադրողի ձեռքում (65%), որոնց գերազանցումը ենթադրում է կիրառում. պատժամիջոցներ և հարկադիր սահմանափակումներ առանձին ապրանքարտադրողի գործունեության վրա կոնկրետ շուկայում։

Մյուս կողմից, անհրաժեշտ է հաշվի առնել ապրանքային շուկայի կամ բուն արդյունաբերության բնույթն ու զարգացման միտումները, քանի որ աճող շուկայի ի սկզբանե բարենպաստ իրավիճակը խթանում է դրանում նոր մրցակիցների ի հայտ գալը: Ընդ որում, որքան բարձր է արդյունաբերության աճի տեմպերը, այնքան ավելի գրավիչ են հեռանկարները խոշոր բիզնեսի համար։

Ինքնին տնտեսվարող սուբյեկտի ներքին ռեսուրսներն ու բնութագրերը հանդես են գալիս որպես սուբյեկտիվ գործոններ, քանի որ շուկայում մրցակցային դիրքերի պահպանումն ու ամրապնդումը, որպես կանոն, ուղեկցվում է լրացուցիչ ռեսուրսների ներգրավման անհրաժեշտությամբ, որոնք ուղղված են կամ ծախսերի կրճատմանը (դրանով իսկ ստեղծելով ավելի ուժեղ. դիրքերը գնային մրցակցության շրջանակներում), կամ եզակի ապրանքներ առաջարկելու վերաբերյալ: Երկուսն էլ բնութագրում են ձեռնարկության ներքին հնարավորությունները մուտքի բարձր խոչընդոտներ ստեղծելու համար:

Հետևաբար, տնտեսվարող սուբյեկտի կողմից վերահսկվող շուկայական ընդունելի կամ օպտիմալ մասնաբաժնի սահմանումը ներառում է փոխզիջումային լուծում գտնելու գործընթաց, որը որոշվում է օբյեկտիվ և սուբյեկտիվ գործոնների համակցությամբ, որոնք ազդում են ձեռնարկության կողմից զբաղեցրած շուկայական մասնաբաժնի քանակական չափման վրա:

Շուկայական մասնաբաժնի իրական կամ ցանկալի ընդլայնումն ակնհայտորեն կախված է տարբեր գործոններից, այդ թվում՝ մրցակիցների ուժից, ռազմավարության իրականացման համար պահանջվող ռեսուրսների քանակից և ընթացիկ շահույթը հանուն ապագա շահույթի «զոհաբերելու» ղեկավարության պատրաստակամությունից: Ռոբերտ Բուզելի, Բրեդլի Գեյլի և Ռալֆ Սալթանի «Շուկայական մասնաբաժինը շահութաբերության բանալին է» հոդվածը դասակարգում է բիզնես միավորների շուկայական մասնաբաժնի ռազմավարությունները երեք խմբի.

1. աճի ռազմավարություններհիմնված են ակտիվ գործողությունների վրա, որոնք ուղղված են շուկայի մասնաբաժնի ավելացմանը՝ նոր ապրանքների ներդրման, լրացուցիչ մարքեթինգային ծրագրերի և այլնի միջոցով.
2. պահպանման ռազմավարություններուղղված շուկայի առկա մասնաբաժնի պահպանմանը.
3. բերքահավաքի ռազմավարություններհետամուտ լինել կարճաժամկետ շահույթ և դրամական միջոցներ ստանալու նպատակին` միաժամանակ նվազեցնելով բիզնես միավորին պատկանող շուկայական մասնաբաժինը:

Այսպիսով, մրցակցային միջավայրում ձեռնարկության իրական դիրքը բնութագրող քանակական չափանիշը շուկայական մասնաբաժինն է ( Ն), – հանդես է գալիս որպես բուրգի բարձրություն, որպես օպտիմալ քանակական պարամետր։

Բուրգի ծավալի հաշվարկը բնութագրում է ձեռնարկության մրցունակության գնահատման իրական արդյունքը, այսինքն. այս պարամետրի արժեքը որոշում է մրցունակության քանակական գնահատումը: Բուրգի հիմքը ձևավորվում է վեց ճառագայթային վեկտորներով, որոնք որոշում են ձեռնարկության ներքին մրցունակությունը, որոնց արժեքը կարող է հաշվարկվել հետևյալ կերպ.

Տուն Պ կոն- բուրգի հիմքի տարածքը (արտադրանքի մրցունակության բազմանկյուն); մեղքա– բազմանկյան (հիմքի) վեկտորների միջև եղած անկյունը, քանի որ Մոդելում կա վեց վեկտոր, ապա անկյունը հավասար կլինի 60°-ի։

Յուրաքանչյուր վեկտոր իր սահմանափակող արժեքով ներկայացնում է գնահատման ցուցիչի առավելագույն արժեքին (իդեալական տարբերակ) համապատասխան շրջանագծի շառավիղը (նկ. 1):

Բրինձ. 1.Արդյունաբերական ձեռնարկության մրցունակության գնահատման մոդելի գրաֆիկական մեկնաբանություն

Օգտագործելով ձեռնարկության ներքին մրցունակության պարամետրերը Պ կոնև ստացված պարամետրը N,Եկեք վերափոխենք առաջարկվող արտահայտությունը, ապա ձեռնարկության մրցունակության գնահատման վերջնական բանաձևը կունենա հետևյալ ձևը.

, (22)

Տուն Ե կ- արդյունաբերական ձեռնարկության մրցունակության գնահատում.

Ինչպես նշվեց ավելի վաղ, մոդելում հաշվի առնված գործոնների կազմը և դրա կառուցվածքը կարող են ճշգրտվել, քանի որ մոդելը բարելավվում է: Քննարկվող մոդելի ունիվերսալ բնույթը թույլ է տալիս փոփոխել գնահատվող պարամետրերի շրջանակը՝ հիմնվելով տեղեկատվական հնարավորությունների, ներգրավված փորձագետների որակավորման մակարդակի և արտադրության մասնագիտացման աստիճանի վրա:

Այս մեթոդաբանական մոտեցումը հնարավորություն է տալիս վերլուծել առանձին գործոնների ազդեցությունը, որոնք ապահովում են ձեռնարկության մրցակցային դիրքը շուկայում, ինչպես նաև գնահատել դրանց փոփոխությունների հնարավոր հետևանքները ապագայում:

Շուկան ինքնակարգավորվող և հավասարակշռված համակարգ է, որն արտացոլում է սպառողների և արտադրողների հարաբերությունները՝ արդյունավետ պահանջարկի և արտադրական կարողությունների բնութագրերի համապատասխանության օբյեկտիվ գնահատման տեսանկյունից, երբ կոմերցիոն գործարքների միջոցով ձեռք է բերվում փոխզիջումային լուծում։ որը բավարարում է շուկայական փոխանակման գործընթացում ներգրավված երկու կողմերին: Շուկայական հավասարակշռության իդեալական գաղափարը գրաֆիկորեն կարելի է մեկնաբանել որպես գնդ, որը բնութագրվում է որպես երկրաչափական գործիչ՝ կայուն ծանրության կենտրոնով:

Շուկայական հավասարակշռության ընդհանուր մոդելում տնտեսվարող սուբյեկտի դիրքի համեմատությունը հնարավորություն է տալիս քանակապես գնահատել նրա մրցակցային դիրքը և հիմնավորել նրա գործունեության ռազմավարական հեռանկարները: Շուկայում որոշակի ապրանք արտադրողի մասնաբաժինը հնարավորություն է տալիս մեկնաբանել նրա իրական դիրքը ապրանքային շուկայում մրցակիցների համեմատությամբ:

Այս մոտեցումը մեթոդական հիմք է ձեռնարկության շուկայական վարքագծի համար ընդունելի սցենարը հիմնավորելու համար: Իրավիճակային վերլուծության արդյունքները կանխորոշում են կառավարման որոշման ընտրությունը:

Քննարկվող մոդելի ունիվերսալ բնույթը թույլ է տալիս գնահատել ոչ միայն ձեռնարկության ներքին հնարավորությունները, այլև շուկայի իրական արձագանքը կոնկրետ իրավիճակում նրա վարքագծի հնարավոր (նախատեսված) սցենարին: Շուկայի զարգացման համար առավել բնորոշ վարկածներն են նրա աճը, կայունությունը կամ փլուզումը, որն առաջարկվող մոդելում մեկնաբանվում է որպես մոդելի հիմնարար բնութագրի` ոլորտի տրամագծի փոփոխություն: Այս տեսանկյունից, երբ տնտեսվարող սուբյեկտի բացարձակ բնութագրերը մնում են անփոփոխ, հնարավոր է դառնում քանակապես գնահատել նրա դիրքը այլ տնտեսվարող սուբյեկտների՝ մրցակիցների համեմատությամբ։

Գործնական նպատակներով այս մոդելի օգտագործումը նվազեցնում է կառավարման որոշումների ռիսկերը և կարող է հիմք հանդիսանալ դրանց արդյունավետությունը գնահատելու համար: Առաջարկվող մեթոդաբանությունը ընդունելի է ձեռնարկության ընթացիկ գործունեության կառավարման վերաբերյալ որոշումները հիմնավորելու, ինչպես նաև ներդրումային որոշումների իրագործելիությունը հաստատող փաստարկի համար:

Մենաշնորհային շուկայի մոդելի իդեալական տարբերակը ունի հետևյալ ձևը. ներքին մրցակցային առավելությունների բոլոր վեց արժեքները հավասար են առավելագույն արժեքին. 1. Իդեալական մոդելն ունի բարձրության արժեք ( Ն) հավասար է 0,65-ի, քանի որ պետության գործող օրենսդրությունը հակամենաշնորհային կարգավորման շրջանակներում սահմանում է արտադրանքի կենտրոնացման առավելագույն արժեքներ առանձին ապրանք արտադրողի ձեռքում (65%) (նկ. 2):

Կատարյալ մրցակցության մոդելը կարելի է ներկայացնել որպես n հավասար հատվածներից բաղկացած (բաժանված) ոլորտ։ Որպես տնտեսվարող սուբյեկտի մրցունակության գնահատման մեթոդաբանության կիրառման օրինակ՝ առաջարկվում է դիտարկել մի իրավիճակ, երբ ոլորտի հարթության վրա դրված են n-րդ թվի մասնակիցների երկու «բուրգեր» (նկ. 3):

Մոդելը մշակվել է համակարգչային ծրագրի միջոցով» MathCAD Պրոֆեսիոնալ 2001 ».

Դիտարկենք մոդելի կառուցման հիմնական փուլերը. Առաջին փուլը ներքին մրցակցային առավելությունները բնութագրող տվյալների մուտքագրումն է (Աղյուսակ 1):

Որպես ուսումնասիրության առարկա առաջարկվում է գնահատել մրցունակությունը « ձեռնարկություններ«, դրա հիմնական» մրցակից«և որպես հիմնական տարբերակ» իդեալական տարբերակ».

Աղյուսակ 1
Ներքին մրցակցային առավելություններ	«Ձեռնարկություն»	«Մրցակից»	«Իդեալական տարբերակ»
1. Արտադրանքի մրցունակություն
2. Ձեռնարկության ֆինանսական վիճակը
Մարքեթինգային գործունեության արդյունավետությունը
3. Վաճառքի շահութաբերություն
Ձեռնարկության պատկերը (բրենդային կապիտալը):
4. Կառավարման արդյունավետություն

Նշում.աղյուսակը չպետք է պարունակի «բացարձակ» զրոներ, այնուամենայնիվ, թույլատրվում է օգտագործել զրոյին մոտ արժեքներ (օրինակ՝ 0,0000001), ինչը պայմանավորված է երկրաչափական մարմինների ծավալների հաշվարկման հետ կապված հատկանիշներով։ « ԹԵՄԱ» նշանակվում է «0», եթե մենք կառուցենք ներքին մրցակցային առավելությունների բազմանկյուն « ձեռնարկություններ«և «1» - «համար մրցակից».

Երկրորդ փուլը ներքին մրցակցային առավելությունների պոլիգոնի կառուցումն է « ձեռնարկություններ», « մրցակից«Եվ» իդեալական տարբերակ».

Բազմանկյունը կառուցված է հետևյալ կանոններով.

• Շրջանակը ճառագայթային վարկանիշային սանդղակներով բաժանվում է հավասար հատվածների, որոնց թիվը հավասար է չափանիշների քանակին (մեր դեպքում՝ վեց հատված).
• երբ դուք հեռանում եք շրջանագծի կենտրոնից, չափանիշի արժեքը բարելավվում է.
• Գնահատման շրջանակի ներսում սանդղակները չափորոշված ​​են այնպես, որ բոլոր արժեքները ընկնեն գնահատման շրջանակում (մեր դեպքում առավելագույն արժեքը 1 է):

Քննարկվող մեթոդը թույլ է տալիս մեզ որոշել ձեռնարկության ներքին մրցունակության ընդհանրացված չափանիշը.

, (23)

որտեղ է գտնվում որոշակի տնտեսվարող սուբյեկտի պոլիգոնի մակերեսը (պոլիգոնի մակերեսը հավասար է նրա վեց հատվածների տարածքների գումարին). - միավորի շրջանագծի տարածքը (մեր դեպքում գնահատման շրջանագծի շառավիղը 1 է, հետևաբար):

Մենք համեմատում ենք տարածքները և ստանում ենք հետևյալ արդյունքները (Աղյուսակ 2).

Երրորդ փուլը ապրանք արտադրողների (ոլորտի) մրցակցային մրցակցության պայմաններում շուկայական հավասարակշռության մոդելավորման մոդելի կառուցումն է՝ հիմնված կոնկրետ տնտեսվարող սուբյեկտի մրցունակության գնահատման վրա.

• գունդ կառուցելու համար կետերի կոորդինատների նշում.
• ավարտական;
• տվյալների մատրիցայի մշակում;
• ծավալների հաշվարկման բանաձևերի մշակում;
• գնդերի շառավիղի արժեքը որոշելը;
• «Ձեռնարկության մրցակցային դիրքի շուկայական գնահատում» մոդելի մեկնաբանություն.
• գնդիկի ծավալի հաշվարկ;
• Տնտեսվարող սուբյեկտի մրցունակությունը բնութագրող գնդում գրված երկրաչափական պատկերի ծավալի հաշվարկ.
• ներգծված պատկերի ծավալի և գնդիկի ծավալի հարաբերությունը որոշելը.

Քանակականորեն մրցունակությունը կարող է հաշվարկվել որպես ոլորտում ներգրված գործչի վեց հատվածների ծավալների գումար.

որտեղ են այն հատվածները, որոնց բաժանված է մակագրված բուրգը:

Տնտեսվարող սուբյեկտի հարաբերական մրցունակությունը հաշվարկվում է հետևյալ կերպ.

որտեղ է ոլորտի ծավալը (մեր դեպքում):

Կատարված հաշվարկների արդյունքների համեմատությունը ներկայացված է Աղյուսակում: 3:

Այսպիսով, կատարված հաշվարկների հիման վրա կարելի է փաստել, որ ձեռնարկությունն ավելի քիչ մրցունակ է, քան իր ամենակարևոր մրցակիցը:

Բրինձ. 2. Մենաշնորհային շուկայի մոդելի իդեալական տարբերակ

Բրինձ. 3. Կատարյալ մրցակցության շուկայի մոդելի իդեալական տարբերակ

Ծանոթագրություններ

Ազոև Գ.Լ. Մրցակցություն. վերլուծություն, ռազմավարություն և պրակտիկա: - Մ.: Տնտեսագիտության և շուկայավարման կենտրոն, 1996 թ.

Մարքեթինգ / Գ.Լ. Բագիևը, Վ.Մ. Tarasevich, H. Ann / խմբ. խմբ. Գ.Լ. Բագիևա, - Մ.: ԲԲԸ «Տնտեսություն» հրատարակչություն, 1999 թ.

Ռոման Մ.Ի. Մրցունակության կառավարման գիտական ​​հիմքերը. Ուսումնական մեթոդ. նպաստ. Վլադիմիր, 2001 թ.

Անվճարունակության (սնանկության) դաշնային վարչության թիվ 31-ր 08.12.94թ.

Բոնդարև Ա.Ա. «Արդյունաբերական ձեռնարկության կառավարման բարելավում, որը հիմնված է շուկայավարման գործունեության արդյունավետության գնահատման վրա», Դիսս. ...քենթ. էկոն. Գիտություններ, Վլադիմիր, 2002 թ.

Բորիսով Ա.Բ. Խոշոր տնտեսական բառարան. - Մ.: Գրքի աշխարհ, 2002:

Չեռնոգորցևա Ս.Ն. Ապրանքային նշանի (ապրանքանիշի) մշակում՝ որպես մրցունակության բարձրացման գործոն // Միջտարածաշրջանային նյութեր. գիտական «Տնտեսություն և կառավարում. ինչ-որ նոր բանի որոնում» համաժողովը: Վլադիմիր, 2001 թ.

Ֆոքսալ Գ., Գոլդսմիթ Ռ., Բրաուն Ս. Սպառողների հոգեբանությունը մարքեթինգում / Թարգմ. անգլերենից խմբագրել է Ի.Վ. Անդրեևա. – Սանկտ Պետերբուրգ: Պետեր, 2001 թ.

Doyle P. Cost-oriented marketing / Թարգմանված է անգլերենից: խմբագրել է Յու.Ն. Կապտուրևսկին. – Սանկտ Պետերբուրգ: Պետեր, 2001 թ.

Աբչուկ Վ.Ա. Կառավարում. Դասագիրք. – Սանկտ Պետերբուրգ: «Սոյուզ» հրատարակչություն, 2002 թ.

Sheremet A.D., Suits V.P. Աուդիտ՝ Դասագիրք. - Մ.: Ինֆրա-Մ, 1995:

Մարքեթինգի դասականներ / Կազմել է Enis B.M., Cox K.T., Mokva M.P. – Սանկտ Պետերբուրգ: Պետեր, 2001 թ.

Մրցունակության պոլիգոն

Flow Company, Forum Company

Նկարում մենք տեսնում ենք, որ «Flow» ընկերությունը չորս չափանիշներով (ֆինանսական դիրք, ապրանքանիշի ճանաչում, վաճառք) առաջատար է իր հիմնական մրցակցի համեմատ և զիջում է միայն երկու ոլորտներում, ինչպիսիք են գինը և արտաքին միջավայրի հետ շփման արդյունավետությունը: . Սա հուշում է, որ Flow-ն ունի բավականին բարձր մրցունակություն սնոուբորդի շուկայում, ինչը նշանակում է, որ սպառնալիքները նվազագույն են։

Արտադրանքի մրցունակություն

Աղյուսակ 6.

Մենք կգնահատենք «Flow» ընկերության սնոուբորդի մրցունակությունը «Forum Snowboards» ընկերության արտադրանքի համեմատ։

1. Կարգավորող պարամետրեր

«Flow» ընկերության և «Forum Snowboards» ընկերության արտադրանքը համապատասխանում է կարգավորող պարամետրերի պահանջներին և հետևաբար J A np =1, J H np =1:

2. Տեխնիկական պարամետրեր.

Սնոուբորդի մրցունակության գնահատման տեխնիկական ցուցանիշներ.

Աղյուսակ 7.

Աղյուսակ 8. Սնոուբորդի անհատական ​​տեխնիկական պարամետրերի կարևորության գնահատում սպառողի համար

Ցուցանիշներ		Հուսալիություն			Երկրաչափություն
Հուսալիություն
Երկրաչափություն

Աղյուսակ 9. Մենք հաշվարկում ենք մրցունակության կոնկրետ և ընդհանուր ցուցանիշներն ըստ տեխնիկական պարամետրերի:

Ցուցանիշներ	Կարևորություն սպառողի համար	Մեկ պարամետրային ցուցիչ biA հոսքից	BiH մեկ պարամետրային ցուցիչ Forum Snowboards-ից
հուսալիություն
երկրաչափություն

Այսպիսով, ստացանք J A tp =0.931, J H tp =0.907, այսինքն.

Հետևաբար, Flow սնոուբորդները տեխնիկապես ավելի մրցունակ են շուկայում, քան Forum Snowboard-ները:

3. Տնտեսական պարամետրեր

Սնոուբորդի սպառման գինն է

C p A = 10,500 ռուբ.

C p O = 17000 ռուբ.

C p H = 9120 ռուբ.

Մրցունակության ընդհանուր ցուցանիշներն ըստ տնտեսական պարամետրերի.

J ep A = =10500/17000=0.61

J ep N = =9120/17000=0.53

Forum Snowboards սնոուբորդներն ավելի մրցունակ են տնտեսական պարամետրերի առումով:

Մենք հաշվարկում ենք ինտեգրալ ցուցանիշը:

Flow սնոուբորդների անբաժանելի ցուցանիշը մի փոքր ավելի վատ է, հետևաբար, արտադրանքը մի փոքր, բայց զիջում է մրցունակությամբ:

Մրցակիցների հետազոտությունը պետք է ուղղված լինի նույն ոլորտներին, որոնք եղել են ձեր սեփական ձեռնարկության ներուժի վերլուծության առարկան: Սա կարող է ապահովել տվյալների համադրելիությունը: Ձեռնարկության և նրա հիմնական մրցակիցների հնարավորությունները համեմատելու հարմար գործիք է մրցունակության պոլիգոնների կառուցումը, որոնք ձեռնարկության և մրցակիցների դիրքի գնահատման գրաֆիկական կապեր են գործունեության կարևորագույն ոլորտներում, որոնք ներկայացված են առանցքների վեկտորների տեսքով: .

Տարբեր ձեռնարկությունների մրցունակության բազմանկյունը միմյանց վրա դնելով, հնարավոր է բացահայտել մի ձեռնարկության ուժեղ և թույլ կողմերը մյուսի նկատմամբ:

Նմանապես, այս մեթոդը կարող է օգտագործվել ապրանքների մրցունակությունը գնահատելու համար: Որոշելու այն բնութագրերը, որոնցով կհամեմատվեն ապրանքները, կարող է օգտագործվել փորձագիտական ​​մեթոդ կամ սպառողների հարցում:

Բնութագրերը քանակականացնելու համար օգտագործվում են փորձագիտական ​​մեթոդը և մասշտաբի մեթոդը: Ամենից հաճախ օգտագործվում է յոթ կամ հինգ բալանոց սանդղակ:

Նկ. 2 Մրցունակության բազմանկյուն

Մեթոդի հիմնական թերություններն են.

· Փորձագիտական ​​մեթոդի կիրառում, այսինքն. բերելով ձեր սեփական սուբյեկտիվ գնահատականը.

· Որակի բնութագրերի քանակականացման դժվարություն, ինչպիսիք են վաճառքից հետո սպասարկումը և այլն:

· Այս մեթոդը չի ապահովում ապրանքների/ձեռնարկությունների բնութագրերի ճշգրիտ քանակական գնահատում` ըստ սահմանված չափանիշների:

Այս մեթոդի դրական կողմերը.

· Հստակ ցույց է տալիս արտադրանքի և բիզնեսի ուժեղ կողմերը:

· Թույլ է տալիս արագ և հեշտությամբ որոշել ուսումնասիրվող ապրանքի/ձեռնարկության դիրքը իր մրցակիցների նկատմամբ:

Մատրիցային մեթոդ (Boston Consulting Group մատրիցա)

Մեթոդաբանությունը հիմնված է մրցունակության վերլուծության վրա՝ հաշվի առնելով ապրանքի/ծառայության կյանքի ցիկլը: Գնահատման էությունը կոորդինատային համակարգի սկզբունքով կառուցված մատրիցայի վերլուծությունն է. հորիզոնական – աճի տեմպեր / գծային մասշտաբով վաճառքների քանակի կրճատում. ուղղահայաց – շուկայում ապրանքների/ծառայությունների ամբողջության հարաբերական մասնաբաժինը: Առավել մրցունակ են այն ձեռնարկությունները, որոնք զբաղեցնում են արագ զարգացող շուկայի մեծ մասնաբաժինը, այսինքն. «աստղեր» են (նկ. 3):

Բրինձ. 3. Boston Consulting Group Matrix

Նմանապես, այս մեթոդը կարող է օգտագործվել մեկ կամ մի խումբ նմանատիպ ապրանքների համար: Այս դեպքում ամենամրցունակ արտադրանքը կլինի միատարր ապրանքների խումբը, որը զգալի մասնաբաժին է զբաղեցնում արագ զարգացող շուկայում:

Մեթոդի առավելությունները. եթե առկա է վաճառքի ծավալների մասին հավաստի տեղեկատվություն, մեթոդը թույլ է տալիս բարձր ներկայացուցչական գնահատում:

Մեթոդի թերությունը. այն բացառում է տեղի ունեցողի պատճառների վերլուծությունը և բարդացնում է կառավարման որոշումների մշակումը:

Մոդել «Շուկայական գրավչություն – մրցակցային առավելություններ»

Այս մոդելը վերը նկարագրված մոդելի մշակումն է: Մոդելի որոշիչ հատկանիշներն են շուկայի գրավչությունն ու մրցակցային առավելությունները: Շուկայի գրավչությունը բաղկացած է հենց շուկայի բնութագրերից, առաջարկի բազայից և այլ պայմաններից: Մրցակցային առավելությունը որոշվում է շուկայական հարաբերական դիրքով, արտադրանքի ներուժով, հետազոտական ​​հնարավորություններով և ղեկավարների և աշխատակիցների որակավորումներով (Նկար 4):

Այս մատրիցը թույլ է տալիս որոշել տվյալ ապրանքի/ձեռնարկության դիրքը շուկայում այլ մրցակիցների նկատմամբ, ինչպես նաև թույլ է տալիս մշակել ռազմավարական առաջարկություններ՝ ապրանքի/ընկերության մրցունակության մակարդակը բարելավելու համար:

Բրինձ. 4. «Շուկայական գրավչություն – մրցակցային առավելություններ» մոդել.

Մոդելի թերությունները.

· Մոդելի գործոնների որոշումը պահանջում է մեծ քանակությամբ տեղեկատվություն, որն առավել հաճախ պարզապես անհասանելի է:

· Դժվար է քանակականացնել որակական բնութագրերը:

· Մոդելը ստատիկ է և արտացոլում է միայն որոշակի ժամանակահատված:

Porter Matrix

Այս մատրիցը կառուցված է մրցակցային ռազմավարության հայեցակարգի հիման վրա. ձեռնարկության ուշադրության կենտրոնում է ոչ միայն ձեռնարկության կարիքների բավարարումը, այլև մրցակցող շուկայական ուժերը:

Բրինձ. 5. Պորտերի մատրիցա

Հիմնվելով ձեռնարկության մրցակցային դիրքի համար առավել նշանակալից գործոնների վրա՝ Մ. Փորթերը մշակեց մրցակցության մատրիցա (նկ. 5).

1. Ծախսերի ղեկավարում. ընկերության բոլոր գործողություններն ու որոշումները պետք է ուղղված լինեն ծախսերի կրճատմանը: Մնացած բնութագրերը ենթակա են:

2. Տարբերակման ռազմավարություն. ընկերության արտադրանքը պետք է տարբերվի մրցակցի արտադրանքից և ունենա ինչ-որ յուրահատուկ բան՝ սպառողների տեսանկյունից:

3. Սեգմենտի կենտրոնացում. թիրախավորել շուկայի մեկ կամ մի քանի սեգմենտներ և հասնել ծախսերի առաջատարության, տարբերակիչ դիրքի կամ երկուսն էլ այնտեղ:

Թերություններ.

· Այս հայեցակարգը նախատեսում է մրցակիցների նկատմամբ հատուկ դիրքի առկայություն, այս դիրքին հասնելու միջոցներն անհայտ են.

· Այս ռազմավարություններից մեկի վրա կենտրոնանալը կարող է վտանգավոր լինել, երբ շուկայի պայմանները արագ փոխվում են:

Մեթոդի հիմնական թերությունը դրա սահմանափակումներն են. կա՛մ գնահատվում է ձեռնարկության մրցունակության վրա ազդող գործոնների մի խումբ, և ստացված տվյալների հիման վրա եզրակացություն է արվում ամբողջ ձեռնարկության մրցունակության մակարդակի մասին, կա՛մ մեթոդը նույնպես. բարդ և դժվար գործնական օգտագործման համար: Միայն մեկ մեթոդի կիրառումը չի տալիս ձեռնարկության մրցունակության մակարդակի ամբողջական պատկերը։ Ուստի արտադրանքի և ձեռնարկության մրցունակությունը գնահատելիս անհրաժեշտ է կիրառել ինտեգրված մոտեցում:

Ապրանքների և ձեռնարկությունների մրցունակության գնահատման մեթոդների դասակարգում

Արտադրանքի մրցունակության գնահատման վերլուծական մեթոդներ
Պարամետրերի քանակը (կոորդինատային առանցքներ)	Մեթոդի անվանումը	Բանաձև	Մեթոդի առավելությունները	Մեթոդի թերությունները
Պարամետրերի քանակը ≤2	Ռոզենբերգի մոդել		Հեշտ է համեմատել ապրանքները. յուրաքանչյուր ապրանքի կարող է նշանակվել որոշակի համար	Սպառողի տեսանկյունից դժվար է որոշել և գնահատել ապրանքի կարևորագույն բնութագրերը. Ոչ մի համեմատություն իդեալական արտադրանքի բնութագրերի հետ
Մրցունակության ինտեգրալ ցուցանիշ		Բավականին հեշտ համեմատություն մրցակից ապրանքների հետ; Ընդհանուր վերլուծությունը կատարվում է առանձին ցուցանիշների վերլուծության հիման վրա։	Փորձագիտական ​​մեթոդի կիրառում; պարամետրերը և դրանց նշանակությունը որոշելու դժվարությունը:
Արտադրանքի մրցունակության գնահատում վաճառքի մակարդակի հիման վրա		Բանաձևերը թույլ են տալիս որոշել ապրանքի դիրքը շուկայում, մեթոդը հաշվի է առնում շրջակա միջավայրի տարբեր գործոնների ազդեցությունը	Ստատիկ մոդել. Մեթոդը հիմնված է փորձագիտական ​​գնահատականների վրա։
Պարամետրերի քանակը>2	Իդեալական կետի մոդել		Մեթոդը պատկերացում է տալիս իդեալական արտադրանքի մասին, թույլ է տալիս որոշել այս ապրանքի շեղման աստիճանը իդեալականից	Իդեալական և դիտարկվող ապրանքների բնութագրերի որոշման ճշգրտությունը, փորձագիտական ​​գնահատականների օգտագործումը:
Ձեռնարկության մրցունակության գնահատման վերլուծական մեթոդներ
Պարամետրերի քանակը≤2	Գնահատման մեթոդ		Մեթոդը բավականին ճշգրիտ որոշում է տվյալ ձեռնարկության տեղը իր մրցակցի նկատմամբ։	Ցուցանիշի հաշվարկման դժվարություն, նախնական տվյալներ ստանալու, կանխատեսման տեղեկատվության բացակայություն
Գնահատում՝ հիմնված շուկայական մասնաբաժնի հաշվարկի վրա		Մեթոդը թույլ է տալիս որոշել ընկերության տեսակը շուկայում և որոշել դրա տեղը այնտեղ։	Անհնար է որոշել ընկերության բացահայտված դիրքի պատճառները և մշակել անհրաժեշտ ռազմավարություն
Պարամետրերի քանակը>2	Արդյունավետ մրցակցության տեսության վրա հիմնված գնահատման մեթոդ		Մեթոդը ներառում է բոլոր կարևորագույն տնտեսական գնահատականները: ձեռնարկության գործունեությունը, մեթոդը որպես առանձին ծառայությունների գործառնական վերահսկողություն օգտագործելու հնարավորություն:
Սպառողական արժեքի վրա հիմնված գնահատման մեթոդ		Մրցունակության գնահատում` հաշվի առնելով ընկերության ներքին միջավայրի գործոնները.	Հաշվարկների բարդությունը և անհրաժեշտ նախնական տեղեկատվության հավաքագրումը:
Ապրանքների և ձեռնարկությունների մրցունակության գնահատման գրաֆիկական մեթոդներ
Կոորդինատային առանցքների թիվը=2	Matrix BKG12	Նկար 3	Բավական հավաստի տեղեկատվության առկայության դեպքում այն ​​ճշգրիտ ցույց է տալիս ձեռնարկության դիրքորոշումը	Կանխատեսելիության բացակայությունը ցույց չի տալիս ընկերության այս դիրքորոշման պատճառները
Շուկայական գրավչության մոդել՝ մրցակցության առավելությունները»	Նկար 4	Թույլ է տալիս որոշել ընկերության դիրքը այլ մրցակիցների նկատմամբ և մշակել հետագա ռազմավարություններ	Մոդելը ստատիկ է, դժվար է որոշել որակական բնութագրերը։
Porter Matrix	Նկար 5	Մրցակցության հասնելու տեսողական կառուցվածք	Կոնկրետ առաջարկություններ չի տալիս մրցակցային առավելությունների հասնելու համար:
Կոորդինատային առանցքների թիվը>2	«Ձեռնարկությունների մրցունակության բազմանկյուն» մեթոդ	Նկար 2	Իրավիճակի գործառնական վերլուծության համար օգտագործման բավարար հեշտություն, մրցակիցների նկատմամբ ներկայիս դիրքը որոշելու համար	Ցուցանիշի հաշվարկման դժվարություն, նախնական տվյալներ ստանալու, կանխատեսման տեղեկատվության բացակայություն:

Էրեսկով Ալեքսեյ Օլեգովիչ

Տրեպով Ալեքսանդր Իգորևիչ

Դոնեցկի կառավարման պետական ​​համալսարանի մարքեթինգի բաժնի ուսանող

Բուրցևա Ելենա Եգորովնա

Դոնեցկի պետական ​​կառավարման համալսարանի մարքեթինգի ամբիոնի գիտական ​​ղեկավար, ավագ դասախոս

Այս աշխատանքում ուսումնասիրվում են «Մրցակցային առավելությունների համապատասխանության» մեթոդով ապրանքների մրցունակության գնահատման առանձնահատկությունները և հիմնավորում այն ​​ցուցանիշները, որոնց փոփոխումը հնարավորություն է տալիս բարձրացնել ուսումնասիրվող ապրանքների մրցունակության գործակիցը:

Համապատասխանություն.Շուկայական հարաբերությունների զարգացման հետ մեկտեղ մրցակցության և մրցունակության խնդիրների քննարկումը դառնում է ձեռնարկությունների արդյունավետ և շահավետ գործունեության ավելի հրատապ խնդիր: Արժեշղթայի վերլուծության հիման վրա ընկերության արդյունաբերության գրավչության և մրցակցային կարողությունների գնահատումը թույլ է տալիս որոշել ձեռնարկության դիրքը ոլորտում, ինչպես նաև որոշել նրա իրական մրցակցային առավելությունը, որն արտահայտվում է արդյունաբերության միջին եկամտաբերության մակարդակի գերազանցմամբ: Մրցակցային առավելությունը ձեռք է բերվում այն ​​հիման վրա, թե ինչպես է ընկերությունը կազմակերպում և իրականացնում անհատական ​​գործունեությունը: Այս գործունեության միջոցով ընկերությունները որոշակի արժեքներ են ստեղծում իրենց հաճախորդների համար: Ընկերության կողմից ստեղծված վերջնական արժեքը որոշվում է նրանով, թե հաճախորդները որքան են պատրաստ վճարել ընկերության կողմից առաջարկվող ապրանքների կամ ծառայությունների համար:

Աշխատանքի նպատակըբաղկացած է «Մրցակցային առավելությունների համապատասխանության» մեթոդի կիրառմամբ արտադրանքի մրցակցային առավելությունների ուսումնասիրությունից և ուսումնասիրվող ապրանքների մրցունակության բարձրացման ոլորտների բացահայտումից:

Վերջին հետազոտությունների և հրապարակումների վերլուծություն:Մինչ օրս ապրանքների մրցունակության բարձրացման խնդիրն իրենց գիտական ​​աշխատանքներում դիտարկվել է ինչպես հայրենական, այնպես էլ արտասահմանյան գիտնականների կողմից։ Նրանց թվում են՝ Ակուլիչ Մ.Վ. , Գրեբնև Է.Տ. , Զագորույկո Վ.Լ. , Իվանենկո Ա.Վ. , Lifits I.M. .Իրենց աշխատանքներում այս գիտնականներն ուսումնասիրել են ապրանքների և ձեռնարկությունների մրցունակության ապահովման տեսական, մեթոդաբանական և տնտեսա-կազմակերպչական ասպեկտները։

Հիմնական նյութի ներկայացում.Ադամ Սմիթը նաև ասաց, որ անտեսանելի ձեռքն է կառավարում աշխարհը, և շուկայական տնտեսությունը չի քանդվում, քանի որ մրցակցությունն ամեն ինչ իր տեղում է դնում, և մարդիկ, ովքեր ձգտում են միայն իրենց շահերը բավարարել, ի վերջո աշխատում են ի շահ հասարակության: Այս ոլորտում արմատական ​​բեկումը կապված է Մայքլ Փորթերի անվան հետ։ Մրցակցային առավելություն ստանալու համար ընկերությունը կամ պետք է հաճախորդներին տրամադրի մոտավորապես նույն արժեքը, ինչ իր մրցակիցները, բայց արտադրանքը արտադրի ավելի ցածր գնով (ցածր գնով ռազմավարություն), կամ պետք է կարողանա հաճախորդներին տրամադրել ավելի մեծ արժեք ունեցող ապրանք: որը կարող է ավելի բարձր գին ստանալ (տարբերակման ռազմավարություն): Ընկերությունները մրցակցային առավելություններ են ստանում՝ մշակելով գործունեության իրականացման նոր եղանակներ, ներմուծելով նոր տեխնոլոգիաներ կամ արտադրության ներածական բաղադրիչներ: Որքան ժամանակ կարող է պահպանվել մրցակցային առավելությունը, կախված է երեք գործոններից.

1. Առաջին գործոնը որոշվում է նրանով, թե որն է առավելությունների աղբյուրը։ Ցածր առավելությունները, ինչպիսիք են էժան աշխատուժը կամ հումքը, կարող են բավականին հեշտությամբ ձեռք բերել մրցակիցների կողմից: Նրանք կարող են կրկնօրինակել այս առավելությունները՝ գտնելով էժան աշխատուժի կամ հումքի մեկ այլ աղբյուր, կամ կարող են չեղյալ համարել դրանք՝ արտադրելով իրենց արտադրանքը կամ ռեսուրսներ ստանալով նույն տեղից, որտեղ առաջնորդը: Ավելի բարձր կարգի առավելությունները (սեփական տեխնոլոգիա, եզակի ապրանքների կամ ծառայությունների վրա հիմնված տարբերակում, ընկերության հեղինակությունը՝ հիմնված ընդլայնված շուկայավարման ջանքերի վրա, կամ հաճախորդների հետ սերտ կապեր, որոնք ընդլայնվում են մատակարարների փոփոխման ծախսերով) կարող են պահպանվել ավելի երկար ժամանակահատվածում: Նրանք ունեն որոշակի բնութագրեր.

2. Ավելի մեծ հմտություններ և կարողություններ. մասնագիտացված և ավելի լավ պատրաստված անձնակազմ, համապատասխան տեխնիկական սարքավորումներ և, շատ դեպքերում, սերտ հարաբերություններ հիմնական հաճախորդների հետ:

3. Մրցակցային առավելությունը պահպանելու երրորդ և ամենակարևոր պատճառը արտադրության և այլ գործունեության մշտական ​​արդիականացումն է։

Այս աշխատանքում, «Մրցակցային առավելությունների համապատասխանության» մրցունակության գնահատման մեթոդի կիրառման գործնական նկարազարդման համար ընտրվել են երկու նմանատիպ ապրանքներ՝ Gorenje FS 900W և Philips HD 9120/00 հաց արտադրողները:

Հաց պատրաստող ― կենցաղային փոքր չափի էլեկտրամեխանիկական սարք, որի հիմնական գործառույթը թիթեղյա հացի ավտոմատացված արտադրությունն է՝ սկսած խմորը հունցելուց և վերջացրած պատրաստի հացաբուլկեղենի թխմամբ։ Թխելու ժամանակը 1–6 ժամ է՝ կախված հացի տեսակից և պատրաստման եղանակից։

Հացի առաջին մեքենան մշակվել է 1987 թվականին ճապոնական Matsushita Electric Industrial Company, Ltd ընկերության կողմից: (ներկայիս անունը՝ Panasonic Corporation):

Ճապոնացի ինժեներների նորամուծությունն այն էր, որ նրանք մեկ սարքի մեջ միավորեցին խմոր խառնող մեքենան, որի հունցման ձևը թխման ձևն է՝ մեկուսացման պահարան և թխում վառարան, և ավտոմատացրեցին տեխնոլոգիական գործընթացը, որը վերահսկվում է հաշվողական սարքի միջոցով: Հաց արտադրողն առաջին անգամ հետխորհրդային շուկայում հայտնվեց 1994 թվականին։

Հաց պատրաստող սարք ընտրելիս պետք է հատուկ ուշադրություն դարձնել տեխնիկական պարամետրերին, հզորությանը, միավորի պատվածքին, քաշին և չափերին: Հաց արտադրողի քաշը կարող է լինել 4-ից 7,5 կգ, ագրեգատի հզորությունը՝ 450-ից 950 Վտ։ Որքան մեծ է ագրեգատի հզորությունը, այնքան ավելի արագ է այն աշխատում, բայց էլեկտրաէներգիայի սպառումը նույնպես մեծ է։ Որքան փոքր է հացի մեքենայի չափը, որն ունի բոլոր գործառույթները, այնքան բարձր է դրա արժեքը: Սարքի կորպուսը պատրաստված է չժանգոտվող պողպատից կամ պլաստիկից։ Պետք է ուշադրություն դարձնել նաև թխելու ծրագրերի քանակին՝ 3-ից մինչև 17։

Ընկերության մրցունակության (արտադրանքի) գնահատման գրաֆիկական մեթոդներից մեկը մրցունակության պոլիգոնն է։ Մրցունակության պոլիգոն ներկայացնում է արտադրանքի (ձեռնարկության) և մրցակիցների դիրքի գնահատման գրաֆիկական համադրություն գործունեության առավել նշանակալից ոլորտներում և թույլ է տալիս համեմատել ձեռնարկությունների հնարավորությունները: Մեկ բազմանկյունը մյուսի վրա դնելով` հնարավոր է բացահայտել ձեռնարկությունների ուժեղ և թույլ կողմերը միմյանց նկատմամբ: Փորձագիտական ​​մեթոդի կիրառումը և, որպես հետևանք, գնահատումների օբյեկտիվության նվազումը և որոշ բնութագրերի գնահատման դժվարությունը մեթոդի հիմնական թերություններն են: Արդյունքի պարզությունը և վերլուծության հարմարավետությունը այս մեթոդի առավելություններն են:

Այս մեթոդի գործնական կիրառման համար աշխատությունը տալիս է Gorenje FS 900W և Philips HD 9120/00 հացագործների համեմատական ​​նկարագրությունը (Աղյուսակ 1), որպես մրցունակության գործակիցը հաշվարկելու նախնական տվյալներ։

Աղյուսակ 1.

Հաց արտադրողների համեմատական ​​բնութագրերը»ԳորենջեFS 900 Վ» Եվ« PhilipsHD9120/00"

Արտադրանքի կատարումը	Gorenje FS 900W(№ 1)	Philips HD 9120/00 (№2)		Իդեալական արտադրանք
Որակի ցուցանիշներ (հաշվի 49,5%)
Ստանդարտ ցուցանիշներ (8%)		Արտադրված է կարգավորող փաստաթղթերի և DSTU-ի համաձայն		Արտադրված է կարգավորող փաստաթղթերի և DSTU-ի համաձայն
Սպառողների ցուցանիշները (հաշվի 37%)
Իշխանություն
Տարաների քանակը (4%)
Ջրի բաք (3%)
Կառավարման տեսակը (1,5%)	Էլեկտրոնային (2 միավոր)		Մեխանիկական (1 միավոր)		Էլեկտրոնային (2 միավոր)
Բնակարանային նյութ (4%)	Պլաստիկ (1 միավոր)		Պլաստիկ (1 միավոր)		Պլաստիկ (1 միավոր)
Ժամաչափ (2%)	Թվային (2 միավոր)		Ձեռնարկ (1 միավոր)		Թվային (2 միավոր)
LCD էկրան	Այո (1 միավոր)		Ոչ (0 միավոր)		Այո (1 միավոր)
Ձայնային ազդանշան (1,5%)	Այո (1 միավոր)		Այո (1 միավոր)		Այո (1 միավոր)
Պաշտպանություն գերտաքացումից (4,5%)	Ոչ (0 միավոր)		Այո (1 միավոր)		Այո (1 միավոր)
Պաշտպանություն առանց ջրի միացումից (3,5%)	Ոչ (0 միավոր)		Այո (1 միավոր)		Այո (1 միավոր)
Գույն (2,5%)	Երկու գույն (2 միավոր)		Երեք գույն		Երեք գույն
Տնտեսական ցուցանիշներ. (հաշվում 30,5%)
Տրանսպորտային ծախսեր.	Կիևում առաքումն անվճար է; Ուկրաինայում՝ 60 UAH		Կիևում առաքումն անվճար է; Ուկրաինայում՝ 60 UAH		Կիևում առաքումն անվճար է; Ուկրաինայում՝ 60 UAH
Երաշխիք (8%)	2 տարի (2 միավոր)		2 տարի (2 միավոր)		2 տարի (2 միավոր)
Պահեստամասերի առկայություն (4%)	Հասանելի է հանրային տիրույթում		Հասանելի է հանրային տիրույթում		Հասանելի է հանրային տիրույթում
Սպասարկման կենտրոնների առկայություն (3,5%).	Առկա է սահմանափակ քանակությամբ, հիմնականում մարզկենտրոններում				Առկա է սահմանափակ քանակությամբ (սպասարկման կենտրոնների թիվն ավելի մեծ է, քան Gorenje FS 900W) (2 միավոր)
Մարքեթինգային չափումներ (հաշվի 20%)
Ապրանքանիշի իրազեկում
Սպառողների հավատարմություն
Ընդհանուր մրցունակության գործակից

Արտադրանքի մրցունակության ինդեքսը հաշվարկվում է բանաձևով 1.

Ik = ∑(Q*Ii/I) (1)

որտեղ Q-ն ցուցիչի տեսակարար կշիռն է.

Іі - վերլուծված արտադրանքի համար і-րդ պարամետրի արժեքը (і=1,2,3…n);

I-ն այն պարամետրի արժեքն է, որով անհրաժեշտությունը լիովին բավարարված է.

n-ը պարամետրերի քանակն է;

Օգտագործելով աղյուսակ 1-ի տվյալները՝ մենք հաշվարկելու ենք ուսումնասիրվող երկու ապրանքների մրցունակության գործակիցը.

Gorenje FS 900W = 0,7309

Philips HD 9120/00 = 0,9615

Վերլուծելով այս մրցունակության գործակիցները՝ կարող ենք եզրակացնել, որ Philips HD 9120/00 հաց արտադրողը մեծ մրցակցային առավելություն ունի Gorenje FS 900 Վտ հաց արտադրողի նկատմամբ:

Այս արտադրատեսակների մրցակցային առավելությունների վերլուծության և գրաֆիկական նկարազարդման հարմարության համար այս աշխատանքում կառուցված է մրցունակության պոլիգոն (նկ. 1), որը հիմնված է Աղյուսակ 1-ի տվյալների վրա։

Նկար 1. Արտադրանքի մրցունակության բազմանկյուն Գորենջե FS 900 Վ Եվ Philips HD 9120 /00

Մրցունակության ցուցանիշների գնահատման աղյուսակի և դրա հիման վրա կառուցված մրցունակության պոլիգոնի վերլուծության հիման վրա մենք կարող ենք առաջարկություններ առաջարկել ապրանքների բարելավման համար՝ բարելավելու մրցունակության ցուցանիշը.

1. Gorenje FS 900 W հաց արտադրողն ունի ավելի ցածր ընդհանուր մրցունակության գործակից՝ համեմատած Philips HD 9120/00 հաց արտադրողի հետ: Ընդհանուր մրցունակության գործակիցը եղել է 0,7309 ;

2. Gorenje FS 900 Վտ հաց արտադրողը մրցունակության գործակցով առավելություն ունի հետևյալ ցուցանիշներով՝ LCD էկրանի, թվային ժամանակաչափի և էլեկտրոնային կառավարման տեսակի առկայություն։

3. Philips HD 9120/00 հաց արտադրողն ունի ընդհանուր մրցունակության գործակիցը հնարավորինս մոտ 1-ին, այսինքն՝ իդեալական արտադրանքի ընդհանուր մրցունակության գործակիցին: Philips HD 9120/00 հացի մեքենայի ընդհանուր մրցունակության գործակիցը եղել է 0,9615 ;

4. Philips HD 9120/00 հացագործը մի շարք առավելություններ ունի Gorenje FS 900 W հաց արտադրողի նկատմամբ: Այս առավելություններն արտահայտվում են հետևյալ ցուցանիշներով՝ տարաների քանակ, սպառողների հավատարմություն, ապրանքանիշի տեղեկացվածություն, պաշտպանություն առանց ջրի միանալուց, պաշտպանություն գերտաքացումից և մի շարք պակաս նշանակալի ցուցանիշներ։

5. Այս ապրանքների մրցունակության գործակիցների վերլուծության ընթացքում սահմանվել են ցուցանիշներ, որոնցում ապրանքներից և ոչ մեկը առավելություն չուներ՝ ստանդարտ ցուցանիշներ, երաշխիք, գին, պատյանների նյութ։ Օգտագործելով այս ցուցանիշները, ինչպես նաև փոփոխելով մյուսները, արտադրող ընկերությունը կարող է բարձրացնել իր արտադրանքի մրցունակության գործակիցը իր մրցակիցների արտադրանքի համեմատ:

6. Այս աշխատանքում ուսումնասիրվել են երկու ապրանքներ և գրաֆիկորեն պատկերվել դրանց ուժեղ և թույլ կողմերը:

Եզրակացություններ. Ապրանքների մրցունակությունն ուղղակիորեն ազդում է ձեռնարկության կայուն դիրքի վրա որպես ամբողջություն: Ապրանքի մրցունակության ցուցանիշը հաշվարկելու բազմաթիվ մոտեցումներ կան։ Աշխատանքը վերլուծել է ապրանքների մրցունակությունը՝ օգտագործելով «Մրցակցային առավելությունների համապատասխանություն» մեթոդը, հաշվարկվել է մրցունակության գործակիցը, որի արդյունքում ստացված արժեքը թույլ է տվել առաջարկություններ տալ ապրանքի որակի պարամետրերը բարելավելու համար՝ ամրապնդելու իր դիրքերը շուկայում: Այս աշխատանքը կարող է օգտագործվել նաև արտադրանքի զարգացման ռազմավարություն մշակելու և այդ ապրանքների համար ձեռնարկության գնային ռազմավարություն սահմանելու համար:

Ցուցակ կա՞teraturs:

1. Ակուլիչ Մ.Վ. Արտադրանքի մրցունակության վերլուծություն սպառողների հետ հարաբերությունների տեսանկյունից / Մ.Վ. Ակուլիչ // Մարքեթինգ. - 2003. - Թիվ 6(73). - էջ 106–112։

2.Գրեբնև Է.Տ. Արտադրանքի մրցունակության վերլուծություն / E.T. Գրեբնևը, Դ.Տ. Նովիկով, Ա.Ն. Զախարով // Մարքեթինգ Ռուսաստանում և արտերկրում. - 2002. - Թիվ 3 (29). - էջ 136–141։

3.Dikan V.L., Borovik Yu.T., Polyakova O.M. Ձեռնարկությունների մրցունակության ապահովում / Վ.Լ. Դիկան, Յու.Տ. Բորովիկ, Օ.Մ. Պոլյակովա // Խարկով: UkrDAZT - 2012 թ.

4. Զագորույկո Վ.Լ., Բայդակովա Ի.Մ. Արտադրանքի մրցունակության կարևորությունը / V.L. Զագորույկո, Ի.Մ. Բայդակովա // [Էլեկտրոնային ռեսուրս]. ― Մուտքի ռեժիմ՝ URL՝ http://www.nbuv.gov.ua/portal/natural/nvvnu/ekonomika/2009_7/R3/Zagoruyko.pdf

5.Իվանենկո Ա.Վ. Ապրանքների մրցունակության գնահատման ալգորիթմ / A.V. Իվանենկո // Տնտեսագիտության, տրանսպորտի և արդյունաբերության տեղեկագիր. ― No 38. ― 2012. ― P. 182–185։

6.Լեպյոխին Օ.Վ. Արտադրանքի մրցունակությունը որպես արտադրողականության նվազեցման հիմք / O.V. Լեպյոխին // [Էլեկտրոնային ռեսուրս]. ― Մուտքի ռեժիմ՝ URL՝ http://www.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/vsunu/2011_7_2/Lelohin.pdf

7. Վերելակներ Ի.Մ. Ապրանքների և ծառայությունների մրցունակություն / Ի.Մ. Լիֆիթս // Մ.: Բարձրագույն կրթություն. - Յուրայթ-Իզդատ - 2009. - P. 406:

Նկ.10.3

Մրցակիցների վերլուծության սխեմա

Նկ.10.2

Մրցակիցների գնահատման թեստը պարունակում է 10 կետ, որոնք կարող են արագ ավարտվել մրցակցի ռազմավարության և մարտավարության լուրջ և ամբողջական գնահատման սկզբում: Այս թեստը ընդգծում է ձեր մրցակցային պայքարի ամենահիմնական կողմերը:

Մրցակցի անունըԵվ մրցակցի գրասենյակի հասցենկարող է օգնել ձեզ հստակ բացահայտել թշնամուն: Նախ, խոշոր կորպորացիաներն ունեն բազմաթիվ տարբեր ընկերություններ և գրասենյակներ, և մրցակից ընկերության հստակ նույնականացումը թույլ է տալիս հստակեցնել ձեր մարտավարական գործողությունները: Երկրորդ, ճիշտ ընկերության անվանումը բացահայտելը կարող է օգնել որոշել տվյալ մրցակից ընկերության նպատակները և, հետևաբար, ճիշտ արձագանքման ռազմավարություն մշակել:

Ընկերության գլխավոր տնօրենԵվ նրա բնութագրերըանհրաժեշտ է հասկանալ մրցակից ընկերության ռազմավարական քայլերը: Որոշումների կայացման ոճը, մարտավարական և ռազմավարական գործողությունների իրականացման մեթոդները մեծապես որոշվում են տվյալ ընկերության ղեկավարի կողմից։ Մրցակցող ընկերության գլխավոր մենեջերի իմացությունը կարող է նաև օգնել բացահայտելու այս մենեջերի հարաբերությունների կամ երկարաժամկետ կապերի մակարդակը ձեռքբերող ընկերության ղեկավարության հետ:

Ճանաչելով հաջողության խմբի ղեկավարինԵվ նրա բնութագրերըբացարձակապես անհրաժեշտ է մրցակից ընկերության մարտավարական քայլերը վերլուծելու համար։ Ինչպես ընկերության ռազմավարական որոշումների վրա ազդում է գլխավոր մենեջերի որոշումների կայացման ոճը, այնպես էլ մրցակցող հաջողության խմբի որոշումները մեծապես ազդում են նրա ղեկավարի անձնական հատկանիշների վրա:

Այս ապրանքի վաճառքի փորձկարևոր է հասկանալու համար մրցակցի կողմից մրցակցային մարտավարության օգտագործումը: Ինչպե՞ս է մրցակից ընկերությանը հաջողվում վաճառել իր արտադրանքը: Որքա՞ն փորձառու է ընկերության վաճառքի անձնակազմը: Ո՞րն է մրցակից ընկերության տեղեկանքների (վաճառքի) ցանկը:

Հաճախորդի կողմից մրցակցի գնահատում.Ձեր մրցակցի և գնող ընկերության միջև փոխհարաբերությունները հասկանալու կարևոր կետերից մեկը: Այստեղ կարևոր է և՛ նրանց հարաբերությունների պատմությունը, և՛ հարաբերությունների վիճակը: վրաներկա օր.

Իմանալով ձեր մրցակցի առավելություններըանհրաժեշտ է հաճախորդների ձեռքբերման ձեր սեփական ռազմավարությունը մշակելու համար: Որոշ դեպքերում, մրցակցի առավելությունները կարող են վերածվել ձեր սեփական առավելությունների, օրինակ՝ ձեր արտադրանքը թարմացնելիս կամ սպառողական կազմակերպությանը ապրանքը հմտորեն ներկայացնելիս: Ամեն դեպքում, մրցակցի առավելությունների վաղ բացահայտումը թույլ է տալիս ձևավորել ակտիվ մրցակցային խաղ: Այսինքն՝ իմանալով մրցունակ ապրանքի կամ ընկերության ուժեղ կողմերը՝ կարող եք հաճախորդին առաջարկել իր կոնկրետ խնդիրները լուծելու ավելի ուժեղ տարբերակներ։

Հստակ սահմանում մրցակցի ռազմավարություններկարող է օգնել լուծել ձեր խնդիրները միանգամից: Բացի ակտիվ խաղալուց, կարող են մարտավարական և ռազմավարական գործողություններ ձեռնարկվել՝ զրոյացնելու մրցակցի ջանքերը:

Հարկ է նշել, որ հաճախ անհնար է արագ ստանալ մրցակիցների արագ գնահատման թեստի բոլոր պատասխանները: Այնուամենայնիվ, այս թեստի գործարկումը թույլ է տալիս առնվազն.

Գնահատեք ձեր գիտելիքները մրցակիցների մասին,

Նշեք ձեր գիտելիքները ընդլայնելու քայլերը

Պլանավորել մարտավարական գործողություններ իրադարձությունների սրընթաց զարգացումների դեպքում,

Սկսեք մրցակիցների մանրամասն վերլուծություն:

Դիտարկենք մրցակիցների հնարավոր մանրամասն վերլուծության դիագրամը:

Մրցակիցների վերլուծության սխեման բաղկացած է հինգ հաջորդական բլոկներից (նկ. 10.3):

I. Բլոկ ապագա նպատակները ներառում է հետևյալ հարցերի պատասխանները.

Արդյո՞ք մրցակցի նպատակն է ձեռք բերել շուկայի ամենամեծ մասնաբաժինը, այսինքն. շուկայում առաջատար լինելը, թե՞ մրցակից ընկերությունն իրեն դիտարկում է միայն որպես այլ առաջնորդի կողմից ղեկավարվող:

Արդյո՞ք մրցակիցը գերազանցության է հասնում տեխնոլոգիայի որոշակի ոլորտներում (օրինակ՝ վաճառվող արտադրանքի բարձր արդյունավետություն, ցածր աղտոտվածություն, արագ տեղադրում) և ինչպե՞ս է նա օգտագործում իր առավելությունները:

Ինչպիսի՞ն է մրցակցի վերաբերմունքը եկամուտների ստեղծման, վաճառքի ծավալի, շահութաբերության և շուկայական մասնաբաժնի ձեռքբերման նկատմամբ: Արդյո՞ք նա պատրա՞ստ է զոհաբերել մեկ առաջադրանք՝ մյուսների կարևորությունը բարձրացնելու համար:

Այսպիսով, «ապագա նպատակներ» բլոկը թույլ է տալիս հասկանալ մրցակցի ռազմավարական կողմնորոշումը և, հետևաբար, նրա հնարավոր գործողությունները երկարաժամկետ վաճառքում:

II. Արգելափակել ընթացիկ ռազմավարությունն ու մարտավարությունը պարունակում է հետևյալ հարցերի պատասխանները.

Ո՞րն է մրցակցի հիմնական ռազմավարությունը: Արդյո՞ք դա «յուրահատուկ վաճառքի նախագիծ է»:

Ինչպե՞ս է մրցակիցը հավասարակշռում իր բիզնեսում շահելը և հաճախորդի գոյություն ունեցող կառուցվածք ներթափանցելը: Ինչպիսի՞ հեռանկարային գործողություն է նա նախընտրում:

Ինչպե՞ս է մրցակիցը օգտագործում վաճառքի գործընթացի կառավարումը:

Ո՞րն է ապրանքի գնի նվազեցման (բարձրացման) մեթոդաբանությունը:

Ինչպե՞ս է նա հավասարակշռում ապրանքների առաջարկը և գների զեղչերը:

Որքանո՞վ կարող է հաջողության թիմը կառավարել գների ճկունության գործընթացը:

Եթե ​​հաճախորդին խնդրեն նկարագրել իրենց արտադրանքի առավելություններն ու թերությունները, ի՞նչ կպատասխանեն նրանք (մրցակիցները):

Այսպիսով, ընթացիկ ռազմավարությունների և մարտավարությունների բլոկը թույլ է տալիս հասկանալ մրցակիցների մեթոդական տեխնիկան ձեր արտադրանքի վաճառքը պլանավորելիս:

III. Արգելափակել հնարավորությունները ներառում է հետևյալ հարցերի պատասխանները.

Որո՞նք են մրցակցի ուժեղ և թույլ կողմերը հաճախորդների կառավարման մեջ:

Որքանո՞վ է խիստ հաճախորդի պահանջը ապրանքի տեխնիկական պարամետրերի նկատմամբ մրցակցի նկատմամբ:

Որտե՞ղ է մրցակիցը խոցելի:

Ո՞րն է մրցակից ընկերության ցանկությունների և աղբյուրների մակարդակը: անհրաժեշտ է հաղթել այս նախագիծը.

Հետևաբար, մրցակիցների կարողությունների բլոկը ձեզ տալիս է մրցակից ընկերության ուժեղ և թույլ կողմերի նկարագրությունը և բացահայտում է այն խոցելի կողմերը, որոնք կարող են հիմք հանդիսանալ ձեր ընկերության հաղթանակի համար:

IV. Արգելափակել ձեռքբերումներ պարունակում է հետևյալ հարցերը.

Ո՞ր գործոններն է մրցակիցը համարում որպես ապագայի հաջողության հիմնական գործոններ:

Ինչպե՞ս են մրցակցի կազմակերպչական կառուցվածքը և որոշումների կայացման գործընթացը նպաստում հաճախորդի վրա ազդելուն:

Ինչպե՞ս է այս մրցակցի կողմից փոփոխվել վաճառքի գործընթացի հաղթող մոտեցումը:

Ինչպես տեսնում եք, մրցակցի ձեռքբերումների բլոկը սահմանում է մրցակցային ընկերության մարտավարական և ռազմավարական տեխնիկան տվյալ ապրանքի վաճառքի գործընթացի հետ կապված:

V. Բլոկ մրցակցի պրոֆիլը ամփոփիչ է և պարունակում է հիմնականում հետևյալ հարցերը.

Ո՞րն է պատասխանատվության բաշխումը գլխավոր գրասենյակի, տարածաշրջանային ներկայացուցչի և հաջողության թիմի ղեկավարի միջև:

Ի՞նչ եզակի առավելություններ է ընդգծում մրցակիցը ապրանքը գնորդին ներկայացնելիս։

Ո՞ր ոլորտներում է մրցակիցը խոցելի:

Գինը? Ապրանքի գերազանցություն? Տեխնիկական խորհրդատվություն? Առաքման ժամանակ?

Մրցակցի պրոֆիլի բլոկի կազմման հիմնական արդյունքը մրցակցի գործողությունների կանխատեսումն ու դրանց պատրաստվելն է:

Մրցակիցների վերլուծություն կատարելիս հիշեք, որ դուք պետք է հաճախորդին համոզեք ձեր արտադրանքի կամ ձեր ընկերության մրցակցային առավելությունների մասին: Հաճախորդը չի վճարի արժեքների համար, որոնք նա չի կարող գնահատել:

Ձեր առավելությունները և, համապատասխանաբար, հնարավոր գործողությունները բացահայտելու համար հարմար գործիք է մրցունակության պոլիգոն պատրաստելը:

Ի դեմս շուկայի և մրցակիցների, ընկերությունը պետք է բացահայտի իր ուժեղ և թույլ կողմերը և ապահովի իր իրավասության մակարդակը միաժամանակ մի քանի ոլորտներում: Դրանցից ամենակարևորներն են՝ արտադրանքի հայեցակարգը, որակը, արժեքը, առևտուրը, արտաքին քաղաքականությունը, ֆինանսները, նախավաճառքի պատրաստումը և վաճառքից հետո սպասարկումը։

Այս բոլոր ուղղությունները գրաֆիկորեն կարող են ներկայացվել մրցունակության պոլիգոնների վեկտորների տեսքով, որոնք համապատասխանաբար նկարագրում են.

հայեցակարգապրանքը կամ ծառայությունը, որի վրա հիմնված է ձեր ընկերության գործունեությունը.

որակ,արտահայտված ձեր արտադրանքի համապատասխանությամբ շուկայի առաջատարների արտադրանքի բարձր մակարդակին և բացահայտված հարցումների և համեմատական ​​թեստերի միջոցով.

նախավաճառքի պատրաստում,ինչը ցույց է տալիս ընկերության կարողությունը ոչ միայն կանխատեսել ապագա գնորդների կարիքները, այլև համոզել նրանց ձեռնարկության բացառիկ հնարավորությունների մեջ՝ բավարարելու այդ կարիքները.

ֆինանսներ - ինչպես սեփական, այնպես էլ հեշտությամբ մոբիլիզացվող ֆինանսական ռեսուրսները.

արժեքը, դեպիորին պետք է ավելացվի հնարավոր նշում.

առևտուր,Հետառևտրային մեթոդների և միջոցների տեսակետը.

հետո վաճառքի ծառայություն,թույլ տալ ընկերությանը ապահովել մշտական ​​հաճախորդ.

արտաքին քաղաքականություն,ներկայացնում է ընկերության կարողությունը՝ դրականորեն կառավարելու իր հարաբերությունները քաղաքական իշխանությունների, մամուլի և հասարակական կարծիքի հետ:

Տարբեր ձեռնարկությունների մրցունակության բազմանկյունները միմյանց վրա դնելով, դուք կարող եք հստակորեն բացահայտել մի ձեռնարկության ուժեղ և թույլ կողմերը մյուսի նկատմամբ (նկ. 10.4):

Օրինակ, ստորև բերված նկարում առաջին ընկերության պրոֆիլը նշվում է հոծ գծով, իսկ երկրորդը` կետագծով: Առաջին ընկերությունը առաջատար է արտադրանքի որակի, հայեցակարգի, արտաքին քաղաքականության և վաճառքից հետո սպասարկման ոլորտներում: Այնուամենայնիվ, այն զիջում է երկրորդ ընկերությանը առևտրի, ծախսերի և ֆինանսների և շատ էականորեն զիջում է նախընտրական վաճառքի նախապատրաստմանը։

Հարկ է նշել, որ կոնկրետ ֆիրմաների հետ կապված մրցունակության պոլիգոնի վեկտորների վրա կոորդինատային արժեքները կարելի է ձեռք բերել կամ փորձագիտական ​​միջոցներով կամ մարքեթինգային հետազոտության արդյունքում: Երկու դեպքում էլ այդ արժեքները գնահատվում են քանակապես, և, հետևաբար, կարող է իրականացվել ձեր ընկերության մրցունակության քանակական վերլուծություն առանձին ոլորտներում: Այս դրույթը առավել նպատակահարմար է, երբ մի քանի մոտավորապես համարժեք մրցակիցներ միաժամանակ մասնակցում են շուկայում, և վաճառքի ճիշտ ռազմավարություն մշակելու համար անհրաժեշտ է իրականացնել մրցունակության մի քանի բազմանկյունների խիստ քանակական վերլուծություն:

Մրցունակության պոլիգոնի տրված օրինակը դոգմա չէ և կարող է ձևավորվել առևտրային առումով կարևոր մրցակցության այլ ոլորտներում: Օրինակ, մրցակիցների վերլուծության վերը նշված սխեմայի համաձայն, նման պոլիգոնը կարող է ներառել հաճախորդի հետ ընկերությունների երկարաժամկետ հարաբերությունները, արտադրանքի տեխնիկական պարամետրերի կատարելագործումը, մրցակիցների հնարավոր փոխզիջումային քայլերի գնահատումը և այլն:

Այժմ անցնենք մրցակիցների գնահատման վերջնական փուլին անձնական վաճառքի ռազմավարության հետ կապված՝ գնահատելով մրցակիցների առաջարկները: