Անձնակազմի մոտիվացիան պետք է մշտապես բարելավվի և բարելավվի: Դա անելու համար դուք պետք է իմանաք, թե որ ուղղությամբ շարժվել, ինչ փոփոխություններ և մոտիվացիոն համակարգի որ ոլորտում իրականացնել: Մոտիվացիոն համակարգն է անբաժանելի մասՁեռնարկությունում անձնակազմի կառավարման համակարգերը, հետևաբար, անձնակազմի կառավարման համակարգի գնահատման մեթոդները կարող են օգտագործվել նաև աշխատանքի մոտիվացիայի համակարգի արդյունավետությունը գնահատելու համար:
Աշխատանքային մոտիվացիայի համակարգը գնահատելու համար կարելի է օգտագործել հարցազրույցի մեթոդը։ Հարցազրույց - դեմ առ դեմ հարցում, անձնական հաղորդակցության ընթացքում տեղեկատվության ստացում: Սա ոչ թե կարծիքների փոխանակում է, այլ մեկ անձից՝ հարցազրույցի ենթարկվողից տեղեկատվություն ստանալը։ Ի տարբերություն զրույցի, հարցազրույցի մասնակիցների դերերը տարբեր են՝ հարցվողը հանդես է գալիս որպես հետազոտության օբյեկտ, մյուսը՝ որպես սուբյեկտ։ G.I. Mikhailina, M.: Dashkov and Co., անձնակազմի կառավարում, 2006 թ., P. 263 Մեթոդի էությունը. Հարցազրույցի հարցերը մշակվում են կամ ձեռնարկության աշխատողների, կամ որպես հարցված մասնագետների համար: Հարցազրույցից հետո եզրակացություններ են արվում աշխատանքային խրախուսման համակարգի և դրա ազդեցության մասին: Դիտարկված մեթոդները ներկայացված են Աղյուսակ 1-ում
Աղյուսակ 1 Կադրերի խրախուսման գնահատման մեթոդների դասակարգում
Հարցադրումը տրամաբանորեն հետևողական մեթոդաբանական, կազմակերպչական և տեխնիկական ընթացակարգերի համակարգ է, որոնք փոխկապակցված են մեկ նպատակով. ուսումնասիրվող օբյեկտի կամ գործընթացի վերաբերյալ օբյեկտիվ, հուսալի տվյալներ ձեռք բերել՝ կառավարման պրակտիկայում դրանց հետագա օգտագործման համար: Վ. Մ. Ցվետաև, անձնակազմի կառավարում, Մ.: Սանկտ Պետերբուրգ, 2002 թ., էջ 126
Հիմնավորման մեթոդները ներառում են համեմատության մեթոդը և գնահատման մեթոդը տնտեսական արդյունավետությունըբոնուսային համակարգեր ձեռնարկությունում:
Համեմատության մեթոդը թույլ է տալիս համեմատել գործող համակարգաշխատանքի խթանում ձեռնարկությունում, որն ունի համապատասխան արդյունաբերության առաջադեմ կազմակերպման համանման համակարգ, նախորդ ժամանակաշրջանի ստանդարտ վիճակով կամ վիճակով:
Աշխատանքային համակարգի խրախուսման համակարգի արդյունավետությունը կարելի է դատել ձեռնարկությունում բոնուսային համակարգի արդյունավետությամբ, որը դրա դրսևորման հիմնական ձևն է: Բոնուսային համակարգը, որը ձևավորում է վճարման մակարդակը ցուցանիշների և բոնուսային պայմանների կատարման աստիճանին համապատասխան և ապահովում է համապատասխան բոնուսային մասից ավելի էֆեկտի ձեռքբերումը, կարող է համարվել ծախսարդյունավետ: աշխատավարձեր, կամ հավասար է այս մասին։
Բոնուսային համակարգի արդյունավետությունը գնահատելիս անհրաժեշտ է նրան որակական գնահատական տալ՝ իր գործառական նպատակի կատարման տեսանկյունից: Դա անելու համար որոշվում է՝ սահմանված բոնուսային ցուցանիշների համապատասխանությունը ձեռնարկության նպատակներին. խրախուսական գումարների վավերականությունը. Բոնուսային համակարգը խթանող ազդեցություն չի ունենում, եթե բոնուսները չափազանց ցածր են (սակագնի դրույքաչափի 7-10%-ից պակաս, պաշտոնական աշխատավարձ) Զ.Պ. Ռումյանցևա, Ն.Ա. Սագոմատին, Ռ.Զ. Աքբերդին և այլք, կազմակերպության կառավարում. ուսումնական ձեռնարկ. Մ.: Միասնություն - Դանա, 2008, P.215
Բոնուսային համակարգի արդյունավետության քանակական գնահատականը տրվում է գործատուի համար դրա բոնուսների շահութաբերության տեսանկյունից: Այն ներառում է՝ սահմանում ձեռք բերված մակարդակբոնուսային ցուցանիշի կատարումը կատարողականի գնահատման ժամանակահատվածում (Ed); համեմատելով այն բազային ժամանակաշրջանում ցուցիչի կատարման մակարդակի կամ որպես հիմք ընդունված ցուցիչի կատարման այլ մակարդակի հետ և որոշել ցուցիչի փոփոխության չափը. ազդեցությունը որոշելը դրամական արտահայտությամբ, ստացված բոնուսային ցուցանիշների փոփոխություններից (Ed); համեմատություն տնտեսական ազդեցությունհամապատասխան բոնուսային վճարմամբ և բոնուսային համակարգի բացարձակ արդյունավետությունը որոշելով։ Բոնուսային համակարգի բացարձակ արդյունավետությունը (Ae) դիտարկվող ժամանակահատվածում (Ed) և վճարված բոնուսների արժեքի համապատասխան փոփոխությունը (P) հաշվարկվում է բանաձևով (1). Տ. Ա. Կոմիսարովա, մարդկային ռեսուրսների կառավարում. M.: Delo, 2008, P. 312
Ae = Ed - P, (1)
որտեղ Ae-ն բացարձակ արդյունավետություն է. Ed - բոնուսային ցուցիչ; P-ն վճարված բոնուսների գումարն է:
Բացարձակ արդյունավետության ցուցիչը օգտագործվում է տարբեր բոնուսային համակարգերը համեմատելու համար՝ ըստ գործատուի համար դրանց եկամտաբերության աստիճանի: Էֆեկտը դրամական արտահայտությամբ, որը ստացվում է ցուցիչների ձեռք բերված և ելակետային մակարդակների ուղղակի համեմատության հիման վրա և հաշվարկվում է բանաձևով (2). Տես նույն տեղում:
Ed = En = Ud - Ub, (2)
որտեղ Ed, En - բոնուսային ցուցիչ; Ud - արդյունավետության գնահատման ժամանակաշրջան; Dec - որպես հիմք ընդունված ցուցանիշի կատարողականի մակարդակ:
Երկարաժամկետ բոնուսային համակարգերի տնտեսական էֆեկտը հաշվարկելիս առավել նպատակահարմար է վերցնել միջանկյալ մակարդակցուցանիշի կատարումը բազային ժամանակահատվածում. Տնտեսական արդյունավետությունը հաշվարկելիս բոնուսների արժեքը պետք է հաշվի առնվի բոնուսներին վերագրվող արտաբյուջետային դաշնային հիմնադրամներին կատարվող ներդրումների հետ միասին ( կենսաթոշակային հիմնադրամ, ֆոնդ սոցիալական ապահովագրություն, առողջության ապահովագրություն):
Այսպիսով, բոնուսային համակարգը կարող է օգտագործվել ձեռնարկությունում աշխատանքային խրախուսման համակարգի մասին դատելու համար: Եթե բոնուսային համակարգը ծախսարդյունավետ է (Խմբ զրոյից մեծ, Ae-ն զրոյից մեծ է), ապա աշխատանքի խրախուսման համակարգը արդյունավետորեն կատարում է իր խթանիչ դերը և արդյունավետ է. նյութական կետտեսլական]: Տ.Ա.Կոմիսարովա, Մարդկային ռեսուրսների կառավարում. Դասագիրք. M.: Delo, 2008, P. 321
Վերլուծության մեթոդները ներառում են. համակարգի վերլուծություն, ֆունկցիոնալ - ծախսերի վերլուծությունև փորձագիտական-վերլուծական գնահատման մեթոդը (փորձագիտական գնահատումների մեթոդ), Pattern մեթոդը։
Համակարգային մոտեցումն ուղղորդում է հետազոտողին ուսումնասիրել աշխատանքի խրախուսման համակարգը որպես ամբողջություն և դրա բաղադրիչները. նպատակները, գործառույթները, կառուցվածքը, խրախուսման միջոցները (մեթոդները), տեղեկատվություն. բացահայտել այս բաղադրիչների միջև կապերի տեսակները և արտաքին միջավայր
(այլ ենթահամակարգեր, օրինակ՝ վարձատրության համակարգը, որակի համակարգը) և դրանք համախմբելով մեկ ամբողջական պատկերի մեջ: Տ.Ա.Կոմիսարովա. Մարդկային ռեսուրսների կառավարում. Դասագիրք. M.: Delo, 2008, էջ 74 Մեթոդի էությունը հետևյալն է. Աշխատանքային խրախուսման համակարգի վիճակի համակարգված վերլուծությունն ունի մի քանի նպատակ.
Խթանման համակարգի ներկա վիճակի որոշում;
Տարածական ժամանակային համատեքստում խթանման համակարգի վիճակի փոփոխությունների նույնականացում.
Խրախուսական համակարգի վիճակի փոփոխություններ առաջացնող հիմնական գործոնների բացահայտում.
Խրախուսման համակարգի ապագա վիճակի հիմնական միտումների կանխատեսում.
Այս մեթոդըԳնահատումը հիմնված է աշխատանքի խրախուսման համակարգը բնութագրող որոշակի ցուցանիշների վերլուծության վրա, ինչպիսիք են աշխատանքի արտադրողականությունը, ձեռնարկությունում աշխատավարձի աճը, դրանց հարաբերակցությունը, անձնակազմի շրջանառությունը, աշխատողների որակական կազմի ցուցիչը (ըստ տարիքի, կրթության, փորձի), կարգապահության: . Այս ցուցանիշների համապատասխանությունը պահանջվող մակարդակին վերլուծելուց հետո եզրակացություն է արվում ընդհանուր աշխատանքի խրախուսման համակարգի մասին: Որքան մեծ են անհամապատասխանությունները և անհամապատասխանությունները, այնքան ավելի քիչ արդյունավետ է գործում խրախուսման համակարգը: Այս գնահատման մեթոդի առավելություններն այն են, որ դրա իրականացումը չի պահանջում ձեռնարկության աշխատողների անմիջական մասնակցությունը, հետևաբար ծախսերն ավելի ցածր են, անհրաժեշտ է միայն վերլուծել փաստաթղթերը ըստ ցուցանիշների:
Աշխատանքի խրախուսման համակարգի (FSA) ֆունկցիոնալ և ծախսերի վերլուծությունը ձեռնարկությունում խրախուսման համակարգի գործառույթների տեխնիկական և տնտեսական հետազոտության մեթոդ է, որն ուղղված է բարելավելու ուղիներ և պահուստներ գտնելու համար խրախուսման համակարգի կազմակերպման ծախսերը նվազեցնելու համար: բարձրացնել դրա արդյունավետությունը: Տ.Ա.Կոմիսարովա. Մարդկային ռեսուրսների կառավարում. Դասագիրք. Մ.: Դելո, 2008, էջ 71
Փորձագիտական-վերլուծական մեթոդը ոչ միայն աշխատանքային խրախուսման համակարգի գնահատման ամենատարածված մեթոդներից է։ Գնահատման այս մեթոդը հիմնված է ռացիոնալ փաստարկների և բարձր որակավորում ունեցող մասնագետների՝ փորձագետների ինտուիցիայի վրա: Դավիդով Ա.Վ. Մոտիվացիա և վարձատրություն շուկայական տնտեսություն. Մ.: Նովոսիբիրսկ, 2007, P.175
Մեթոդ Նախշը բաղկացած է առաջին տառերից Անգլերեն բառեր, նկատի ունենալով տեխնիկական տվյալների քանակական գնահատման միջոցով պլանավորման աջակցությունը, մշակվել է 1962 - 1964 թվականներին։ Այս մեթոդի կիրառման գործընթացում տեղի են ունենում հետևյալ փուլերը.
Ուսումնասիրվող խնդիրը բաժանված է մի շարք ենթախնդիրների, առանձին առաջադրանքների և տարրերի, որոնք ենթակա են փորձագիտական գնահատական;
Խնդիրները, ենթախնդիրները, առաջադրանքները և դրանց տարրերը դասավորված են «որոշման ծառի» մեջ.
Որոշվում են յուրաքանչյուր առաջադրանքի, յուրաքանչյուր տարրի կարևորության գործակիցները.
Առանձին փորձագետների կողմից ներկայացված գնահատականները ենթակա են բաց քննարկման:
Որպես անձնակազմի խրախուսման համակարգի արդյունավետությունը գնահատելու մեկ այլ մեթոդի օրինակ՝ մենք կարող ենք մեջբերել գնահատման բանաձևը, որը հաշվի է առնում աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման, անձնակազմի շրջանառության կրճատման և մի քանի մասնագիտությունների հետագա համակցմամբ անձնակազմի վերապատրաստման հետևանքները: Նախ, անհատական կատարողականի ցուցանիշները որոշվում են բանաձևերի միջոցով (3, 4, 5).
Հաշվարկված է անձնակազմի շրջանառության կրճատման ազդեցությունը (ամսական):
ըստ բանաձևի (3):
Et = Zn x P (Kt1 - Kt2), (3)
որտեղ Zn-ը նորեկի արժեքն է. Zot - կադրերի ընտրության արժեքը - ընտրված թեկնածուների թիվը P - աշխատողների միջին քանակը - շրջանառությունը հավասար է աշխատանքից ազատված աշխատողների թվին;
Վերապատրաստման ազդեցությունը հետագա մասնագիտությունների համակցությամբ
հաշվարկված բանաձևով (4):
Գոյեր = Zp x Rep x N - խոպոպիկ, (4)
որտեղ Աշխատավարձ - ամսական մեկ աշխատողի համար աշխատավարձի ծախսեր. Rep - հարակից մասնագիտություններով վերապատրաստված աշխատողների թիվը. N-ն այն օրացուցային ժամանակահատվածն է, որի համար հաշվարկվում է արդյունավետությունը. Goiter - վերապատրաստման ծախսեր:
Աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման ազդեցությունը (ամսական) հաշվարկվում է բանաձևով (5).
Ep = P x Dm x (P2 - P1), (5)
որտեղ P-ն աշխատողների թիվն է. Dm - ամսական նրանց կողմից աշխատած աշխատանքային օրերի քանակը. P - աշխատանքի արտադրողականությունը որպես ամենօրյա վաճառքի ծավալի հարաբերակցությունը աշխատողների թվին:
Աշխատակիցների վերապատրաստման ծրագրի ազդեցությունը աշխատանքի արտադրողականության և արտադրանքի որակի վրա կարող է որոշվել հետևյալ բանաձևով (6). Զայցևա, Ա.Ա. Ռադուգին, Կ.Ա. Radugin et al. Մ.: Միասնություն, 2006, էջ 298
E=P x N x V x K - N x Z, (6)
որտեղ P-ն աշխատանքի արտադրողականության և կատարողական այլ գործոնների վերաբերյալ վերապատրաստման ծրագրի տեւողությունն է. N-ը վերապատրաստված աշխատողների թիվն է. V-ը նույն աշխատանքը կատարող լավագույն և միջին աշխատողների միջև աշխատանքի արտադրողականության տարբերության արժեքի գնահատումն է. K-ն աշխատողների վերապատրաստման ազդեցությունը բնութագրող գործակից է (օրինակ՝ աշխատանքի արտադրողականության բարձրացում՝ արտահայտված բաժնետոմսերով). Z-ը մեկ աշխատողի վերապատրաստման արժեքն է:
Տնտեսական արդյունավետության գնահատման դիտարկված մոտեցումներից յուրաքանչյուրն ունի իր սեփականը դրական միավորներև իրականացման դժվարությունները: Գործնական առումով, առավել ընդունելի գնահատականը դեռ մնում է անհատական ուղղություններմոտիվացիոն քաղաքականություն, որը թույլ է տալիս կարևորել դրանց իրականացման ծախսերը և բավարար ճշգրտությամբ որոշել ընթացիկ աշխատանքների արդյունավետության ցուցանիշները. կադրային քաղաքականություն. Այնուամենայնիվ, սեփականության տարբեր ձևերի ձեռնարկությունները (պետական, առևտրային և այլն) ունեն տարբեր աստիճանի ազատություն սոցիալ-հոգեբանական և մոտիվացիոն քաղաքականության իրականացման մեթոդների ընտրության և այլընտրանքային տարբերակների իրականացման հնարավորության հարցում:
Հետևաբար, կատարողականի ընդհանուր չափանիշները կարող են լինել հետևյալը.
Անձնակազմի ծախսերի մարման ժամկետը;
Եկամտի ավելացման չափը;
Նվազագույնի հասցնել ընթացիկ ծախսերը;
Շահույթի առավելագույնի բարձրացում;
Նվազագույնի հասցնել ծախսերը անձնակազմի ծախսերի միջոցով:
Ձեռնարկության կողմնորոշումը այս կամ այն չափանիշի օգտագործման նկատմամբ կանխորոշում է նաև ցուցիչների ընտրության մոտեցումը, որն օգտագործվում է շարունակական մոտիվացիոն քաղաքականության, դրա ձևերի և մեթոդների արդյունավետությունը վերլուծելու և հիմնավորելու համար:
Այսպիսով, տեսական ուսումնասիրության արդյունքում. մեթոդական հիմքերըԱնձնակազմի աշխատանքային մոտիվացիայի կազմակերպման էության հայեցակարգը, կարելի է անել հետևյալ եզրակացությունները.
Մոտիվացիան դրդող պատճառ է, ցանկացած գործողության պատճառ, մարդու (նրա ուղեղի կառուցվածքների) ակտիվ վիճակը, որը խրախուսում է նրան կատարել ժառանգական կամ ձեռքբերովի գործողություններ՝ ուղղված անհատական (ծարավ, քաղց և այլն) կամ խմբային (երեխաների մասին հոգ տանելուն): և այլն) կարիքներ; Ռուդենկո Վ.Ի. Կառավարում. Քննություններին պատրաստվելու ուղեցույց. Ռոստով n/d: Phoenix, 2007. P.192
Թվարկվել են մոտիվացիայի մի շարք սահմանումներ, տրվել և վերլուծվել են անձնակազմի մոտիվացիայի մեթոդներն ու տեսակները, տրվել և վերլուծվել են կադրերի խթանման հասկացությունները: Ձեռնարկության արժեքային համակարգում աշխատանքային մոտիվացիայի կառավարումը պետք է դառնա հիմք, ընտրված լավագույն փորձըանձնակազմի մոտիվացիան և դրանց համակցությունները, որպեսզի աշխատողի ջանքերը դառնան առավել արդյունավետ և արդյունավետ.
Հասնելու համար արդյունավետ մոտիվացիաԱշխատանքային կազմակերպությունը պետք է ունենա որոշակի մոտիվացիոն ռեսուրսներ: Նման ռեսուրսները պետք է լինեն սկզբունքներ սոցիալական գործընկերություն, աշխատանքային ներուժձեռնարկություններ, աշխատուժի արդյունավետ կազմակերպում և գրագետ սոցիալական քաղաքականությունձեռնարկությունում իրականացված;
Անձնակազմի կառավարման մեջ կիրառված մոտիվացիոն քաղաքականության արդյունավետությունը գնահատելու համար պետք է իրականացվի արդյունավետության քանակական և որակական գնահատում` օգտագործելով առաջարկվող մեթոդները, ընտրելով առավել հարմարը որոշակի կազմակերպության գործառնական պայմանների համար: Mintzberg G. Structure in the fist արդյունավետ կազմակերպություն/ Պեր. Հետ. eng. Էդ. Յու.Ն. Կապտուրևսկին. Սանկտ Պետերբուրգ: Peter, 2009. P.512
Կազմակերպությունում անձնակազմի մոտիվացիայի լավ մտածված համակարգը թույլ է տալիս կառավարել աշխատակիցների վարքագիծը և պայմաններ ստեղծել ձեռնարկության բարգավաճման համար:
Հարգելի ընթերցողներ. Հոդվածում խոսվում է բնորոշ լուծումների մասին իրավական հարցեր, բայց յուրաքանչյուր դեպք անհատական է։ Եթե ցանկանում եք իմանալ, թե ինչպես լուծիր հենց քո խնդիրը- կապվեք խորհրդատուի հետ.
ԴԻՄՈՒՄՆԵՐ ԵՎ ԶԱՆԳԵՐ ԸՆԴՈՒՆՎՈՒՄ ԵՆ 24/7 և շաբաթը 7 օր.
Դա արագ է և ԱՆՎՃԱՐ!
Նպատակներ և խնդիրներ
Անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգի հիմնական նպատակն է խթանել անձնակազմի գործունեությունը արտադրողականությունը բարձրացնելու նպատակով:
Զբաղված աշխատողն ավելի լավ է կատարում իր պարտականությունները մասնագիտական պարտականություններ, և դա բարենպաստ ազդեցություն է ունենում ընկերության վերջնական գծի վրա:
Մոտիվացիոն համակարգի հիմնական նպատակները.
- խթանել մասնագիտական զարգացումև աշխատողների որակավորման բարձրացում.
- անձնակազմի ծախսերի օպտիմալացում;
- ապահովել աշխատակիցների հավատարմությունը և անձնակազմի կայունությունը.
- ղեկավարել աշխատակիցներին լուծումներ գտնելու համար ռազմավարական նպատակներֆիրմաներ;
- խթանել արդյունավետ աշխատանքյուրաքանչյուր աշխատող;
- ընկերություն ներգրավել բարձր որակավորում ունեցող մասնագետների:
Տեսակ
Կան տարբեր համակարգերմոտիվացիա. Այսպիսով, ընդունված է տարբերակել մոդելները՝ ըստ դրանց կիրառման վայրի։ Ամենատարածվածը մոտիվացիոն համակարգերի ճապոնական, ամերիկյան և արևմտաեվրոպական մոդելներն են։
Ներքին գիտությունն ու պրակտիկան դեռևս չեն կարող պարծենալ եզակի գիտելիքներով, թե ինչպես զարգացնել խրախուսման նման համակարգ։ Սա մեծապես պայմանավորված է նրանով, որ երկար ժամանակ բացի հավելյալ բոնուսից և սոցիալական փաթեթից, այլ խրախուսական միջոցներ չեն եղել։
Կանգնեք առանձին առանձին տեսակներԱնձնակազմի կատարողականի գնահատման համակարգեր - օրինակ, կետային մոդել:
Միավորներ
Բալային խրախուսման համակարգ կիրառելիս աշխատակիցներին միավորներ են տրվում աշխատանքային գործառույթներ կատարելու համար:
Նրանց օգնությամբ դուք կարող եք գնահատել կոնկրետ աշխատակցի կարողությունները, ինչպես նաև այդպիսիք կարևոր որակներինչպես պատասխանատվությունը, աշխատասիրությունը, թիմում աշխատելու կարողությունը:
Աշխատավարձի ժամկետի վերջում աշխատակիցները ստանում են բոնուս՝ ելնելով իրենց կուտակած միավորներից:
Եկեք բացատրենք այս սխեման գործնականում.
- խրախուսական վճարման ֆոնդը կազմում է 60 հազար ռուբլի.
- աշխատակազմում աշխատողների թիվը՝ 3;
- առաջադրանքները չկատարելու համար աշխատողը ստանում է 0 միավոր, առանց քննադատության ավարտված առաջադրանքների համար՝ 1 (մենք օգտագործում ենք պարզեցված գնահատման համակարգ);
- միավորների առավելագույն քանակը 14 է (բոլոր աշխատողների համար), 42 միավոր (ամբողջ բաժնի համար):
Այսպիսով, առաջին առաջնորդը անձնակազմի սպասարկումվաստակել է 12 միավոր, մենեջերը՝ 10 միավոր, HR մասնագետը՝ 13 միավոր։
Մենք օգտագործում ենք բանաձևը.
(խրախուսական վճարների առավելագույն չափը/միավորների ընդհանուր քանակը)* միավորների գումարը կոնկրետ աշխատող= վարձատրության չափը
1-ին աշխատակցի համար՝ (60 հազար/42) * 12 = 17143 ռուբլի:
2-րդ աշխատակցի համար՝ (60 հազար/42) * 10 = 14286 ռուբլի:
3-րդ աշխատակցի համար՝ (60 հազար/42) * 13 = 18,571 ռուբլի:
ճապոներեն
Ճապոնացի մենեջերները ձգտում են ստեղծել մի համակարգ, որն ուղղված կլինի խմբային աշխատանքի կազմակերպմանը և կոլեկտիվիզմի զարգացմանը:
Նրանց մոդելում էական դեր է հատկացվում որակի ցուցանիշին։ Ի վերջո, հենց նա է օգնում մեծացնել ընկերության շահույթը։ Այս նպատակին հասնելու համար կորպորացիաները օգտագործում են արդյունավետ աշխատավարձի համակարգեր, աշխատավայրի կազմակերպման վերլուծություն, աշխատողների հավաստագրում և այլն:
Ճապոնական համակարգի առանձնահատկությունն այն է, որ այն ընդգծում է իր աշխատակիցների հավատարմությունը ընկերություններին։
Աշխատողները նույնացվում են այն ընկերության հետ, որի համար նրանք աշխատում են: Միևնույն ժամանակ, յուրաքանչյուր աշխատակից վստահ է, որ ինքն իր ընկերության համար նշանակալի անձնավորություն է, և նրա ճակատագիրը կախված է իր գործողություններից։
Որպեսզի աշխատողները չմեկնեն այլ ընկերություն, կիրառվում է վարձատրության համակարգ՝ հիմնված ծառայության ստաժի վրա: Աշխատակիցները նաև տարեկան երկու անգամ բոնուսներ են ստանում և պարբերաբար կատարելագործում են իրենց հմտությունները:
Ընդհանուր առմամբ, վճարային համակարգը հիմնված է ոչ միայն ստաժի վրա, այլ նաև հաշվի առնելով այլ ցուցանիշներ, այդ թվում՝ աշխատողի որակավորումը և նրա գործունեության արդյունավետությունը։
Անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգը, ինչպես մենք ավելի վաղ քննարկեցինք, առաջադրանքների համալիր է: Դրանց լուծումը թույլ է տալիս հասնել աշխատողների աշխատուժի բարձր արդյունավետության։
Համակարգը մշակվում է կոնկրետ ձեռնարկությունում՝ հաշվի առնելով գործունեության առանձնահատկությունները, անձնակազմի կազմակերպումը և այլն:
Կառուցվածք և տարրեր
Կազմակերպության անձնակազմի մոտիվացիայի և խթանման կորպորատիվ համակարգը բաղկացած է հետևյալ տարրերից.
- նպատակներն ու խնդիրները (արդյունքները, որոնք ընկերությունը ձգտում է ստանալ);
- ընկերության ռազմավարությունն ու քաղաքականությունն այս ոլորտում՝ հաշվի առնելով կազմակերպության երկարաժամկետ զարգացման նպատակները և դրանց հասնելու ժամանակը.
- աշխատանքի մոտիվացիայի և խթանման սկզբունքները.
- համակարգի գործառույթները՝ կարգավորում, պլանավորում, կազմակերպում, համակարգում և կարգավորում, մոտիվացիա և խթանում, վերահսկում, հաշվառում, վերլուծություն.
- համակարգի կառուցվածքը (և ոչ նյութական խթանները);
- համակարգի ձևավորման տեխնոլոգիա.
Կազմակերպությունում մոտիվացիոն համակարգի մոտավոր դիագրամ
Գործիքներ
Գործիքները խթանների այն տեսակներն են, որոնք կարող են ազդել անձնակազմի մոտիվացիայի վրա: Նրանք կարող են լինել շոշափելի և ոչ նյութական: Դրանց թվում են նրանք, որոնք ուղղակիորեն կախված են աշխատանքի կոնկրետ արդյունքներից, օրինակ՝ բոնուսներից։
Օգտագործվում են նաև անուղղակի մոտիվացիայի գործիքներ՝ կապի, սննդի, ճանապարհորդության և այլնի ծախսերի փոխհատուցում։
Դրանք օգտագործվում են աշխատակիցների հավատարմությունը բարձրացնելու և անձնակազմի շրջանառությունը նվազեցնելու համար:
Անուղղակի գործիքները կախված չեն աշխատանքի արդյունքներից և որոշվում են աշխատողի կարգավիճակով կամ կոչումով:
Մշակման և կառուցման առանձնահատկությունները (քայլ առ քայլ ալգորիթմ)
Անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգի ստեղծման գործընթացում կարելի է առանձնացնել հետևյալ փուլերը.
- այս ոլորտում ընկերության նպատակների և խնդիրների ձևավորում, այն ցուցանիշների հաստատում, որոնք կարող են հստակ ցույց տալ յուրաքանչյուր աշխատողի գործունեության արդյունքները.
- սակագների ժամանակացույցի հաստատում;
- գործիքների նույնականացում, որոնք նախատեսվում է օգտագործել անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգում.
- յուրաքանչյուր աշխատողի արդյունավետության գնահատում;
- աշխատանքի և վարձատրության միջև հարաբերությունների հաստատում.
Վերլուծություն և ծախսերի արդյունավետություն
Վերլուծություն ժամանակակից համակարգմոտիվացիան անհրաժեշտ է գնահատելու համար, թե արդյոք աշխատակիցները ենթարկվում են դրա ազդեցությանը, արդյոք նրանց արձագանքը մոտիվացիոն համակարգի ազդեցությանը համապատասխանում է ղեկավարության ակնկալիքներին և այլն: Դրա համար օգտագործվում են տարբեր տեխնիկաներ, օրինակ՝ հարակից նմուշների շեղումների վերլուծություն:
Մոտիվացիոն համակարգը նախատեսում է որոշակի ծախսեր խրախուսական գործիքների համար: Ահա թե ինչու կազմակերպությունը պետք է հետևի ծախսերի արդյունավետությանը:
Ընկերությունը հետաքրքրված է աշխատողով, քանի դեռ նա ավելի շատ է վաստակում ընկերության համար, քան ընկերությունը ծախսում է նրա վրա:
Գնահատման քայլեր
Անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգը գնահատվում է մի քանի փուլով.
- Փուլ 1.Այս փուլում գնահատվում է կազմակերպությունում անձնակազմի մոտիվացիայի և խրախուսման առկա համակարգը: Ընկերությունը հարցում է անցկացնում աշխատակիցների շրջանում, որպեսզի հնարավոր լինի վերլուծել նյութական և ոչ նյութական գործոնների ազդեցությունը:
- Փուլ 2.Մասնակիցների հարցաթերթիկները հանձնվում են այն աշխատակիցներին, ովքեր կանցկացնեն գնահատումը:
- Փուլ 3.Հարցաթերթիկների մշակում, յուրաքանչյուր գործոնի միջին միավորի հաշվարկ:
- Փուլ 4.Յուրաքանչյուր գործոնի վերլուծություն, որով մոտիվացվում են ընկերության աշխատակիցները: Առաջին հերթին, դուք պետք է ուշադրություն դարձնեք նրանցից, ովքեր ստացել են ամենացածր գնահատված արդյունքը:
Ինչու՞ դա կարող է չաշխատել:
Շատ մենեջերների հետաքրքրում է հարցը. «Ինչու չի աշխատում մոտիվացիոն համակարգը»: Դրա համար կարող են լինել բազմաթիվ պատճառներ:
Սովորաբար դրանք հանգում են նրան, որ գործատուն այն կառուցելիս բոլորովին չի հետաքրքրվում իր աշխատողների կարծիքներով։
Հարցումների և հարցաթերթիկների անցկացումը կօգնի բացահայտել աշխատակիցների կարիքները: Նրանց գոհունակությունը հիանալի խթան կհանդիսանա արդյունավետ աշխատանքի համար։
Մոտիվացիան ամենակարևոր գործոններից մեկն է, որն ազդում է յուրաքանչյուր աշխատակցի և ամբողջ թիմի աշխատանքի վրա: Աշխատողի մոտիվացիայի աստիճանը կախված է իր հմտություններն ու կարողությունները բարելավելու նրա ցանկությունից: Ընկերությունում աշխատող անձնակազմի մոտիվացիայի գնահատումը ամենակարևոր գնահատականներից մեկն է, որը թույլ է տալիս բացահայտել ենթակաների հետաքրքրվածության աստիճանը որոշակի արդյունքների հասնելու համար: Անձնակազմի մոտիվացիան գնահատելու տարբեր մեթոդներ և մեթոդներ կան:
Մոտիվացիայի գնահատում
Եթե խոսենք մոտիվացիայի գնահատման մասին, ապա այս հայեցակարգըկարելի է բաժանել երկու հավասար մասերի.
Առաջին դեպքում այս գնահատումն իրականացվում է աշխատանքի ընդունելուց առաջ և ուղղված է նրան, թե անձը որքանով է հետաքրքրված այն ընկերությամբ, որտեղ եկել է աշխատելու։ Ճիշտ գնահատականայս փուլում մեզ թույլ է տալիս բացահայտել ավելի խոստումնալից աշխատակիցներին, այն թեկնածուներին, ովքեր պետք է ներդրումներ կատարեն վերապատրաստման մեջ:
Երկրորդ դեպքում այն պետք է իրականացվի ընկերությունում աշխատող ենթակաների շրջանում։ Նման գնահատականն ուղղված է նրան, թե մարդն ինչքանով է հետաքրքրված այն ընկերությամբ, որտեղ եկել է աշխատելու։ Այն օգնում է բացահայտել ենթականերին, ովքեր ունեն բարձր ներուժ: Բացի այդ, այն թույլ է տալիս տեսնել մոտիվացիոն համակարգի արդյունավետությունը:
Մոտիվացիոն համակարգ
Մինչ օրս աշխատանքային մոտիվացիայի համակարգի հիմնական թերությունը եղել է աշխատավարձի և անձնակազմի աշխատանքի միջև կապի իսպառ բացակայությունը։
Մինչ օրս այս համակարգըմշտապես կատարելագործվում է և հիմնված է այնպիսի կարևոր սկզբունքների վրա, ինչպիսիք են.
- Կապը կազմակերպության զարգացման պլանի հետ;
- Հասկանալիություն;
- Մրցունակություն;
- Անձնակազմի մոտիվացիայի մեխանիզմներ;
Ընկերության եկամուտը ուղղակիորեն կախված է անձնակազմի խթաններից:
Համակարգի կարևոր բաղադրիչներից է անձնակազմի աշխատանքի ոչ նյութական կամ նյութական խթանները:
Աշխատակազմին պլանի կատարմանը խրախուսելու համար այս ցուցանիշները պետք է ներառվեն այն չափանիշների ցանկում, որոնց հասնելու դեպքում աշխատողը պարտավոր է ստանալ. ֆինանսական խթան. Բոնուսային համակարգը պետք է կազմի աշխատողի աշխատավարձի զգալի մասը և ներառի որոշակի չափանիշներ, որոնք պետք է համապատասխանեն ընկերության նպատակներին, որոնց իրականացումն ուղղակիորեն կախված է. աշխատանքային գործունեությունանձնակազմը. Մոտիվացիայի խթանումը ենթակա է անձնակազմի և ընկերության գործունեության հիմնական ցուցանիշների ձեռքբերմանը.
- Քանակական ցուցանիշների ձեռքբերում (արտադրված արտադրանքի ծավալ);
- Հաճախորդների սպասարկման ապահովում;
- Բոլոր տեսակի ռեսուրսների ստանդարտ ցուցանիշների կատարում;
- Ապրանքի որակի պահանջների համապատասխանություն և կատարում:
Բոնուսների նոր մեթոդներ և տեխնիկա մշակելիս շատ կարևոր է, որ աշխատանքի արդյունքների հիման վրա դրանք կազմվեն ամեն ամիս՝ հետևյալ ոլորտներին համապատասխան.
- Կարևոր առաջադրանքի համար (մինչև 50% բոնուս);
- Արտադրամասի տնօրենի ֆոնդից (բոնուսի մինչև 10%);
- Կոլեկտիվ արժանիքների համար (բոնուսի մնացած տոկոսը):
Բարձր որակավորումների համար բոնուսներ շնորհելու համար կադրերի ընտրությունը կարող է հիմնված լինել հետևյալ չափանիշների վրա.
Անձնակազմի համար -
Հավաքական:
Անհատական:
- Աշխատանքային կարգապահության խախտումներ չկան.
- Նորարարություն;
- Աշխատանքի անվտանգություն;
- Մենթորություն.
Լրացուցիչ հարմարեցված.
- Բարելավված հմտություններ;
- Մասնագիտությունների համադրություն;
- Կրթություն;
- Շարժունակություն.
Ղեկավարներ -
- Անհատական:
- Կրթություն;
- Կարգապահություն;
- Պրոֆեսիոնալիզմ;
- Նորարարություններ.
Լրացուցիչ:
- Աշխատանքային փորձ;
- Օտար լեզվի իմացություն;
- Լրացուցիչ կրթություն;
- Բարելավված հմտություններ.
Մոտիվացիայի զարգացում
Մինչ օրս մենեջերները չէին էլ պատկերացնում, որ կարելի է նման մեթոդներ ստեղծել. ենթադրվում էր, որ աշխատավարձը խթանող գործոն է լինելու։ Ինչպես ցույց է տալիս պրակտիկան, արդյունավետ մոտիվացիայի համակարգը օգնում է էապես բարելավել ինչպես թիմի, այնպես էլ յուրաքանչյուր առանձին ենթակայի աշխատանքը:
Աշխատող անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգը սովորաբար հիմնված է երկու հիմնական տեսակի խթանների օգտագործման վրա.
- Ոչ նյութական հիմքը բոլոր տեսակի առաջխաղացումներն են, կորպորատիվ մշակույթը և ձեր գործընկերների նկատմամբ առավելություններ ստանալը.
- Նյութական հիմքը բոլոր տեսակի հավելավճարներն են, աշխատավարձերի բարձրացումները, հավելավճարները և այլն։
Ոչ նյութական և նյութական խթանների իրավասու համադրությունը թույլ է տալիս հասնել բարձր արդյունքների ընկերության առաջմղման գործում: Միևնույն ժամանակ, չափազանց կարևոր է, որ յուրաքանչյուր առանձին թիմի մոտիվացիոն համակարգը ստեղծվի՝ հաշվի առնելով բիզնես վարելու անհատական առանձնահատկությունները.
Մոտիվացիոն համակարգի արդյունավետության գնահատումը առանձին կարևոր խնդիր է, որի առջև ծառացած է ղեկավարը իրականացնելիս նոր համակարգմոտիվացիա.
Ցանկացած օբյեկտի արդյունավետության գնահատումը համարվում է արդյունավետություն՝ կապված հանձնարարված խնդիրների կատարման հետ:
Ազդեցություն = Արդյունք - Ծախսեր: (1.1.)
Արդյունավետություն = Արդյունք / Ծախս (1.2.)
Այսպիսով, մոտիվացիոն համակարգի արդյունավետությունը որոշելիս պետք է որոշվեն արդյունքները և ծախսերը:
Ծախսերը բաժանվում են հետևյալ տեսակների.
մոտիվացիոն համակարգի ներդրման մեջ ներգրավված աշխատողների վարձատրություն.
վճարում մոտիվացիոն համակարգի նյութական և ոչ նյութական գործոնների համար.
մոտիվացիոն համակարգի կազմակերպում (զարգացում + ենթակառուցվածք);
Արդյունքները համընկնում են կազմակերպության ֆինանսատնտեսական գործունեության արդյունքների հետ։
Ակնհայտ է, որ արդյունավետության իմաստն ինքնին քիչ հետաքրքրություն է ներկայացնում. Կարևորը փոփոխություններից բխող արդյունավետության փոփոխությունն է։
Այնուամենայնիվ, փոփոխություններ կատարելը ժամանակ է պահանջում, իսկ մոտիվացիոն համակարգի մուտքն ամենաարդյունավետ փուլ (երբ մոտիվացիոն համակարգերաշխատակիցները սկսեցին համապատասխանել մոտիվացիոն համակարգում նշվածներին) նույնպես ոչ ակնթարթորեն: Որպես հետևանք, արդյունքի փոփոխությունն այլևս հետևանք չէ մոտիվացիոն համակարգի մեկ փոփոխության (պատճառը կարող է լինել արտաքին միջավայրը կամ կազմակերպությունում տեղի ունեցող այլ զուգահեռ գործընթացների հետևանքները):
Մոտիվացիայի տնտեսական և սոցիալական արդյունավետությունը:
Մոտիվացիայի արդյունավետությունը որոշվում է տնտեսական և սոցիալական նպատակների իրագործման աստիճանով:
Տնտեսական նպատակները կապված են արտադրական գործունեությունձեռնարկություն և արտացոլվում է տնտեսական ցուցանիշներըԵվ տնտեսական չափանիշներդրա գործունեության արդյունավետությունը:
Սոցիալական նպատակներն իրականացվում են աշխատողների ակնկալիքների, կարիքների և շահերի իրականացման տեսքով: Այս կարիքները շատ բազմազան են, և դրանց կարևորությունը կարող է փոխվել տարբեր ժամանակահատվածներում: Նպատակները որոշում են գործունեության ուղղությունը: Դրանք բնութագրում են այն վիճակը, որին պետք է ձգտել՝ հիմնվելով կոնկրետ ռազմավարությունների իրականացման վրա
Տնտեսական մոտեցումպահանջում է վերլուծություն և նպատակների բացահայտում բոլորի զարգացման և գործունեության համար բաղկացուցիչ տարրերկոնկրետ սոցիալական համակարգ. Համակարգի արդյունավետ գործունեությունը, որպես ամբողջություն, հնարավոր է միայն նրա նպատակների որոշակի համադրությամբ իր ենթահամակարգերի նպատակների հետ: Համակարգի օբյեկտիվ նպատակները կարող են ոչ միայն չհամընկնել, այլ նաև հակասել ենթահամակարգերի, ինչպես նաև առանձին աշխատողների նպատակներին: Հենց այդ «թաքնված» նպատակներն են իրականում վերահսկում աշխատանքային կոլեկտիվի գործունեությունը, ինչը բերում է բոլորովին այլ արդյունքների, քան նախատեսված էր։ Ընդհանուր նպատակի շրջանակներում կոնկրետ ենթահամակարգի (խանութ, բաժին, թիմ) արդյունավետ գործունեությունը հնարավոր է միայն նման «թաքնված» նպատակների վերացման հիման վրա: Օբյեկտի վարքագիծը վերահսկելու սոցիալ-տնտեսական մեխանիզմը պետք է ուղղված լինի այնպիսի դրդապատճառների ձևավորմանը, որը կապահովի ներքին անձնական նպատակների և վարքագծի իրականացումը աշխատանքային գործընթացում ընդհանուր նպատակներին համապատասխան: կառավարման համակարգ. Որպեսզի սոցիալական կատարողականը դիտվի որպես հասանելի նպատակ, անհրաժեշտ է գտնել կարիքները և շահերը չափելու միջոց: Սոցիալական արդյունավետությունը կազմող բաղադրիչների բազմազանության պատճառով անհրաժեշտ է գտնել ընդհանուր ցուցիչ, որով կարելի է նկարագրել և գնահատել աշխատողների կարիքները և աշխատանքից բավարարվածությունը:
Աշխատանքից գոհունակությունը կարող է տարբեր լինել՝ կախված նրանից, թե ինչպես են կազմակերպվում արտադրական, տնտեսական, սոցիալական և մոտիվացիոն գործընթացները: Բավարարվածության տարբեր աստիճաններն արտացոլում են նաև համակարգի սոցիալական նպատակների իրականացման տարբեր աստիճանները:
Ուստի որոշումների կայացման որակի չափանիշ, որը համարժեք կլինի մոտիվացիայի տնտեսական և սոցիալական արդյունավետությանը, կարելի է համարել նպատակին հասնելու աստիճանը։ Սոցիալական արդյունավետությունը խթանների տեսքով կարող է իրականացվել միայն այն դեպքում, երբ ձեռնարկության գոյությունը հուսալի է և այն ստանում է շահույթ, ինչը թույլ է տալիս իրականացնել խրախուսման քաղաքականություն: Միևնույն ժամանակ, տնտեսական արդյունավետության աճին կարելի է հասնել միայն սկզբից որոշակի մակարդակ սոցիալական արդյունավետություն. Հետևաբար, տնտեսական և սոցիալական արդյունավետության միջև կա հարաբերություն:
Տնտեսական և սոցիալական արդյունավետության հասնելու դեպքում շահերի հավասարակշռությունը պետք է պահպանվի։ Այն ձեռք բերված է համարվում միայն այն դեպքում, երբ շահագրգիռ կողմերը փոխզիջումային լուծումն ընդունելի են ճանաչում։
Անհատների վրա մոտիվացիոն ազդեցության տեսանկյունից տարբեր գործոններ, ազդելով արտադրողականության և աշխատանքի արդյունավետության վրա, կարելի է կրճատել երեք հիմնականի` կատարողականություն (անհատի կարողություններ), աշխատանքի պատրաստակամություն և աշխատանքային պայմաններ:
Արդյունավետ կառավարում աշխատանքային ռեսուրսներՎ ժամանակակից աշխարհձեռնարկության մրցունակությունն ու հաջողությունն ապահովող պայմաններից մեկն է։ Մոտիվացիայի անարդյունավետ համակարգը կարող է առաջացնել աշխատակիցների դժգոհություն, ինչը միշտ հանգեցնում է աշխատանքի արտադրողականության և ձեռնարկության այլ ցուցանիշների նվազմանը: Արդյունավետ համակարգը խթանում է անձնակազմի արտադրողականությունը և բարձրացնում արդյունավետությունը մարդկային ռեսուրսներ, ապահովում է ձեռնարկության նպատակների ողջ համալիրի իրագործումը։
Անձնակազմի խթանումն ու մոտիվացիան պետք է մշտապես կատարելագործվի և կատարելագործվի։ Դա անելու համար դուք պետք է իմանաք, թե որ ուղղությամբ շարժվել, ինչ փոփոխություններ և խրախուսման համակարգի որ ոլորտում իրականացնել և այլն:
Մոտիվացիոն համակարգի վերլուծությունը ներառում է 3 փուլ՝ վերլուծական, ախտորոշիչ, վերահսկիչ։
Վերլուծական փուլը ներառում է ձեռնարկությունում մոտիվացիոն համակարգի կառուցվածքային բաղադրիչների վերլուծություն, այսինքն. ուսումնասիրելով առկա նյութը, որի հիման վրա հնարավոր է որոշել ձեռնարկությունում մոտիվացիայի և խրախուսման իրական համակարգի ներկա վիճակը:
Ներկա իրավիճակի մասին աշխատողների կարծիքների մասին տեղեկատվության հավաքագրման ամենատարածված մեթոդներից մեկն է ընթացիկ պահըՄոտիվացիոն համակարգը ձեռնարկությունում սոցիոլոգիական հետազոտություն անցկացնելն է, որը բաղկացած է հարցաթերթիկներից աշխատողների գոհունակության վերաբերյալ աշխատանքի բնույթից, աշխատավարձի մակարդակից և աշխատողների խրախուսման բարոյական ձևերից: Հարցադրումը տրամաբանորեն հետևողական մեթոդաբանական, կազմակերպչական և տեխնիկական ընթացակարգերի համակարգ է, որոնք փոխկապակցված են մեկ նպատակով. ուսումնասիրվող օբյեկտի կամ գործընթացի վերաբերյալ օբյեկտիվ, հուսալի տվյալներ ձեռք բերել՝ կառավարման պրակտիկայում դրանց հետագա օգտագործման համար: Նաև հարցազրույցի մեթոդը կարող է օգտագործվել մոտիվացիոն համակարգը գնահատելու համար: Հարցազրույց - դեմ առ դեմ հարցում, անձնական հաղորդակցության ընթացքում տեղեկատվության ստացում:
Ստացված տեղեկատվությունը ենթակա է հետագա վերլուծության: Ստացված տեղեկատվության վերլուծության մեթոդները ներառում են՝ համակարգի վերլուծություն, ֆունկցիոնալ ծախսերի վերլուծություն և փորձագիտական-վերլուծական գնահատման մեթոդ (փորձագիտական գնահատումների մեթոդ), Pattern մեթոդ:
Համակարգային մոտեցումը կենտրոնացած է աշխատանքի մոտիվացիայի համակարգի ուսումնասիրության վրա, որպես ամբողջություն, և դրա առանձին բաղադրիչները` նպատակները, գործառույթները, կառուցվածքը, խրախուսման միջոցները. բացահայտել այս բաղադրիչների և արտաքին միջավայրի միջև կապերի տեսակները և դրանք միավորել մեկ ամբողջական պատկերի մեջ: Գնահատման այս մեթոդը հիմնված է այնպիսի ցուցանիշների վերլուծության վրա, ինչպիսիք են աշխատանքի արտադրողականությունը, ձեռնարկությունում աշխատավարձի աճը, դրանց հարաբերակցությունը, անձնակազմի շրջանառությունը, աշխատողների որակական կազմի ցուցիչը (ըստ տարիքի, կրթության, փորձի), կարգապահության: Այս ցուցանիշների համապատասխանությունը պահանջվող մակարդակին վերլուծելուց հետո եզրակացություն է արվում ընդհանուր աշխատանքի խրախուսման համակարգի մասին: Որքան մեծ են անհամապատասխանությունները և անհամապատասխանությունները, այնքան ավելի քիչ արդյունավետ է գործում խրախուսման համակարգը:
Աշխատանքի խրախուսման համակարգի ֆունկցիոնալ ծախսերի վերլուծությունը ձեռնարկությունում խրախուսման համակարգի գործառույթների տեխնիկական և տնտեսական հետազոտության մեթոդ է, որն ուղղված է բարելավելու ուղիներ և պահուստներ՝ նվազեցնելու խրախուսման համակարգի կազմակերպման ծախսերը՝ դրա բարձրացման համար: արդյունավետությունը։
Փորձագիտական-վերլուծական մեթոդը ոչ միայն աշխատանքային խրախուսման համակարգի գնահատման ամենատարածված մեթոդներից է։ Գնահատման այս մեթոդը հիմնված է ռացիոնալ փաստարկների և բարձր որակավորում ունեցող մասնագետների՝ փորձագետների ինտուիցիայի վրա:
Pattern մեթոդը ներառում է հետևյալ քայլերը.
1) ուսումնասիրվող խնդիրը բաժանված է մի շարք առանձին խնդիրների և տարրերի, որոնք ենթակա են փորձագիտական գնահատման.
2) խնդիրները, առաջադրանքները և դրանց տարրերը դասավորված են «որոշման ծառի» մեջ.
3) որոշվում են յուրաքանչյուր առաջադրանքի, յուրաքանչյուր տարրի կարևորության գործակիցները.
4) առանձին փորձագետների կողմից ներկայացված գնահատականները ենթակա են բաց քննարկման:
Ինչպիսի՞ն են ընկերության աշխատակիցները, ինչն է նրանց դրդում, ինչն է նրանց մոտիվացնում իրենց աշխատանքում և մասնագիտական գործունեության մեջ:
Ընկերությունում խրախուսման ի՞նչ մեթոդներ են կիրառվում, որքանո՞վ են դրանք համատեղվում ներկայիս միջավայրում օպտիմալ կերպով հարմարվողի հետ: այս պահինիրավիճակը ձեռնարկությունում այս փուլում.
Ինչպիսի՞ աշխատակիցներ են անհրաժեշտ ընկերությանը, ովքեր հարմարավետ կզգան իրենց կարիքները և դրդապատճառները բավարարելու համար:
Ախտորոշման արդյունքների հիման վրա բացահայտվում են ձեռնարկությունում մոտիվացիոն համակարգի «կրիտիկական գոտիները», որոնց հիման վրա ղեկավարը պետք է միջոցներ մշակի այս համակարգը բարելավելու համար:
Վերահսկողության փուլը բաղկացած է ախտորոշիչ և վերլուծական տվյալների համեմատությունից և հաշվետվական փաստաթղթերի ստեղծումից:
IN ընդհանուր տեսարանՄոտիվացիոն համակարգի վերլուծության գործընթացը կարելի է ներկայացնել հետևյալ կերպ, ինչպես գրված է Ռոդիոնովայի հոդվածում Է.Ա. «Կազմակերպությունում անձնակազմի մոտիվացիայի և խթանման համակարգի օպտիմիզացում».
«1) ձեռնարկության կառուցվածքի և ընկերության արժեքային բաղադրիչների վերլուծություն.
2) Անձնակազմի կառավարման գործընթացի վերլուծություն՝ սկսած կադրերի ընտրությունից, այսինքն. Ինչպե՞ս է կատարվում թեկնածուների գնահատումն ու ընտրությունը թափուր պաշտոններ, անձնակազմի վերապատրաստման կոնկրետ ինչ ձևեր կան, ինչին են դրանք ուղղված, ինչպես է անձնակազմի սոցիալական և հոգեբանական աջակցությունը տեղի ունենում հարմարվողականության գործընթացում:
3) աշխատատեղերի (աշխատանքային իրավասությունների) գնահատում. Գնահատման գործընթացը որոշում է աշխատավայրի նշանակությունը կազմակերպության ռազմավարական և մարտավարական նպատակներին հասնելու գործում նրա ներդրման համատեքստում:
4) աշխատանքի նկարագրությունների վերլուծություն.
5) խրախուսման համակարգի վերլուծություն.
6) բոնուսային համակարգի վերլուծություն».
Ձեռնարկությունում մոտիվացիայի և խթանների ներկայիս համակարգը գնահատելու համար անհրաժեշտ է այն իջեցնել արդյունավետության վերլուծության՝ կազմակերպության համար սահմանված հիմնական նպատակներին (շահույթ, շահութաբերություն, կայուն զարգացում, կատարում սոցիալական գործառույթներև այլն)
Ընդհանուր պահանջներԿադրերի խրախուսման և մոտիվացիայի համակարգի կատարողականի ցուցանիշները կարող են արտահայտվել հետևյալ կերպ.
Ցուցանիշները պետք է համապատասխանեն անձնակազմի և ամբողջ կազմակերպության առջև ծառացած գործառույթներին և խնդիրներին:
Ցուցանիշները պետք է լինեն չափելի և համեմատելի:
Ցուցանիշները պետք է թույլ տան գնահատել գործող խրախուսման համակարգի բոլոր տարրերը:
Տեղեկատվություն հավաքելը և ցուցանիշների հաշվարկը չպետք է ծախսատար լինեն ֆինանսների և ժամանակի առումով:
Հասկանալի է, որ կախված ձեռնարկության մասնագիտացումից՝ կարող են օգտագործվել մոտիվացիայի և աշխատանքի խթանման համակարգի գնահատման տարբեր ցուցանիշներ։ Այս ցուցանիշների դասակարգումը կարելի է ներկայացնել հետևյալ կերպ.
Գնահատման ցուցանիշների պաշտոնականացման հիման վրա.
Որակական, որոնք ուղղված են խրախուսական խնդիրների բացահայտմանը, օրինակ՝ մակարդակի կորպորատիվ մշակույթ, աշխատակիցների գոհունակությունը և այլն: Դրանք չափվում են, որպես կանոն, օգտագործելով հերթական և վարկանիշային սանդղակները:
Քանակականները, որոնք հիմք են ստեղծում խրախուսման համակարգի գործունեության արդյունքների քանակական գնահատման և դրա արդյունավետության մակարդակի համար, ունեն ուղղակի չափման ցուցանիշներ հարաբերական, բացարձակ կամ միջակայքային արժեքներով:
Ըստ օբյեկտիվության մակարդակի.
Նպատակը (հեշտությամբ դիտարկելի և քանակական):
Սուբյեկտիվ (հիմնված գնահատման առարկայի՝ գնահատումն իրականացնող անձի կարծիքի վրա).
Գնահատման նպատակով.
Աշխատանքային գործընթաց (նպատակների և խնդիրների ձեռքբերում, տեխնոլոգիայի կատարման ճշգրտություն):
Աշխատակիցների որակավորում.
Անձնակազմի բարոյական և հոգեբանական վիճակը.
Ելնելով գնահատված ցուցանիշների էությունից՝ կարելի է առանձնացնել գնահատման ցուցանիշների երեք կատեգորիա, որոնք ներկայացված են Նկար 1.6-ում.
Որպես օրինակներ որակական գնահատումԱշխատանքի մոտիվացիայի համակարգերը, մենք կարող ենք առաջարկել իրավիճակի նկարագրության մեթոդ և Ա.Յաի կողմից տրված սահմանափակումները պարզաբանելու մեթոդ: և նրա գործընկերները։ [Kibanov A.Ya., Batkaeva I.A., Mitrofanov E.A., Lovcheva M.V. Աշխատանքային գործունեության մոտիվացիա և խթանում. Դասագիրք / Էդ. Ա.Յա. Կիբանովան. – M.: INFRA-M, 2012. – 524 p.]
Իրավիճակների նկարագրության մեթոդը հիմնված է անձնակազմի աշխատանքային վարքագծի բնութագրերի ցուցադրման վրա, նկարագրելով աշխատողների ընդհանուր մոտիվացիան և դրա նյութական բաղադրիչը: Դրանից հետո ստացված ցուցանիշները համեմատվում են անձնակազմի աշխատանքի արդյունավետության և անարդյունավետության ցուցանիշների հետ (Աղյուսակ 1.1):
Անձնակազմի աշխատանքային վարքագծի բնութագրերը Անարդյունավետության ցուցիչ Կատարման ցուցանիշ Խրախուսման համակարգի արդյունավետության նշանները Աշխատելու ցանկություն Աշխատողները ցուցաբերում են ապատիա և անտարբերություն աշխատանքի նկատմամբ Աշխատակիցները եռանդուն են, եռանդուն և ձգտում են հաջողության Աշխատանքային կարգապահություն Աշխատանքի ավարտի կանոնավոր ուշացումներ և ցածր աշխատանքային կարգապահություն (ուշացում, բացակայություն) Աշխատանքն ավարտվում է ժամանակին, ժամանակին, և պլանավորված արդյունքներն անընդհատ հասնում են։ Խնդրի լուծում Աշխատակիցները չեն ցանկանում մասնակցել ծագած խնդիրների լուծմանը Աշխատակիցները ձգտում են համագործակցել ծագած խնդիրների լուծման գործում Փոփոխությունների նկատմամբ վերաբերմունք Աշխատակիցները անհիմն կերպով դիմադրում են փոփոխություններին Աշխատակիցները նախաձեռնողականություն են ցուցաբերում և պատրաստ են անհրաժեշտ փոփոխությունների Նյութական խրախուսման համակարգի արդյունավետության նշանները Ինչպե՞ս են աշխատակիցները վերաբերվում աշխատավարձին: Փորձում են ավելորդ աշխատանք չանել ու ժամանակին հեռանալ աշխատանքից։ Նրանք փորձում են ավելացնել իրենց վաստակը, այդ թվում՝ արտաժամյա աշխատելով Ինչպես ստիպել աշխատողին կատարել լրացուցիչ աշխատանք? Յուրաքանչյուր լրացուցիչ աշխատանքի համար վճարեք առանձին Ամենից հաճախ - հարցրեք դրա մասին և քննարկեք այն հնարավոր տարբերակները Ինչպե՞ս են աշխատակիցները արձագանքում ղեկավարության խնդրանքներին: Որոշեք, թե որքան են նրանք ստանալու այս աշխատանքը ավարտելու համար Նրանք փորձում են դա անել այնպես, ինչպես կարող են Ինչպե՞ս են աշխատակիցները վերաբերվում հզորացմանը: Փորձելով վճարել նոր հնարավորությունների համար կամ հրաժարվել դրանցից Հստակեցրեք նրանց հեռանկարները և սկսեք իրականացնել Եթե նկարագրելիս, մեծ մասըպատասխանները հակված են ցույց տալու անարդյունավետությունը, ապա այս կազմակերպությունը լուրջ խնդիրներ ունի աշխատանքային մոտիվացիայի ոլորտում, եթե ընդհակառակը, աշխատանքի խթանման և մոտիվացիայի համակարգը բավականին արդյունավետ է գործում:
Հնարավոր են նաև միջանկյալ տարբերակներ։ Պետք է հիշել, որ անհրաժեշտ է անձնակազմը բնութագրել որպես ամբողջություն՝ հիմնվելով արդյունավետության բնութագրերի վրա, այլ ոչ թե հենվել անհատական դիտարկումների վրա: Ի վերջո, անհատը կարող է աշխատելու ուժեղ մոտիվացիա ունենալ, նույնիսկ եթե ընդհանուր մոտիվացիան ցածր է: Բացի այդ, նյութական խրախուսման համակարգի արդյունավետության հետ կապված նշանների երկրորդ մասը իրականում բնութագրում է ոչ միայն համակարգի այս մասը, այլև այնպիսի բնութագրեր, ինչպիսիք են աշխատանքի կարգավորման արդյունավետությունը կամ կառավարման նկատմամբ վստահության մակարդակը: Հետևաբար, լրացուցիչ աշխատանք ստանձնելու դժկամությունը կարող է պայմանավորված լինել ոչ թե ցածր աշխատավարձով, այլ աշխատողի իր պարտականություններով ծանրաբեռնվածությամբ:
Սահմանափակումների պարզաբանման մեթոդը բաղկացած է հարցերի պատասխանների գնահատումից, որոնք նախատեսված են կազմակերպության ղեկավարության սահմանափակումները՝ կապված նյութական վարձատրության և թիմի վրա ղեկավարի ազդեցության հետ: Այս մեթոդի առաջին փուլում գնահատվում են նյութական խթանների հնարավորությունների սահմանափակումները։ Դա անելու համար մենեջերը պետք է պատասխան տա հետևյալ հարցերը:
Կարո՞ղ է նա իր ղեկավարության մակարդակով ինքնուրույն սահմանել իր աշխատողների աշխատավարձերը:
Կարո՞ղ է ղեկավարը ինքնուրույն բոնուսներ տալ իր աշխատակիցներին:
Կարո՞ղ է աշխատողը տուգանվել իր հրամանը չկատարելու համար:
Կարո՞ղ եմ վճարել: լրացուցիչ տեսակներ-ում կատարված աշխատանքները աշխատանքային ժամերը?
Երկրորդ փուլում գնահատվում է առաջատարի ազդեցությունը թիմի վրա։ Հարցեր, որոնց պատասխանը պետք է տրվի ներսում այս փուլը:
Կարո՞ղ է ղեկավարը դիտողություն անել: լավագույն աշխատակիցառանց մեծացնելու նրա պաշտոնանկության հավանականությունը։
Կարո՞ղ է նա աշխատակցին հանձնարարել արտակարգ իրավիճակների կառավարման խնդիր՝ առանց նրա վճարման պայմանները քննարկելու և դեռ վստահ լինել, որ առաջադրանքը կկատարվի:
Կարո՞ղ է ղեկավարը խնդրել աշխատակցին կատարել իր աշխատանքի մի մասը, և նրան չի՞ «տանջի» այն հարցը, թե նա կանի ամեն ինչ ճիշտ այնպես, ինչպես պետք է, թե ոչ, կամ հանկարծ ընդհանրապես չկատարի:
Հասկանալի է, որ առաջին փուլում տրված հարցերի բացասական պատասխանները վկայում են կառավարչի ձեռքում ֆինանսական խրախուսման գործիքների բացակայության մասին, իսկ երկրորդում՝ մենեջերի վրա կառավարչի ազդեցության ցածր աստիճանի մասին։ աշխատանքային կոլեկտիվեւ աշխատանքի խրախուսման համակարգի փոփոխության անհրաժեշտությունը։
Մոտիվացիոն համակարգի քանակական գնահատման օրինակ է աշխատանքի արտադրողականության վերլուծությունը. հիմնական ցուցանիշըայս համակարգի արդյունավետությունը: Աշխատանքի արտադրողականությունը (LP), ինչպես ցանկացած այլ արդյունավետության ցուցանիշ, էֆեկտի (E) հարաբերակցությունն է դրան հասնելու համար անհրաժեշտ ծախսերին (C).
որտեղ DS-ն ավելացված արժեք է.
H st – խաղադրույքների քանակը անձնակազմի սեղանհիմնական աշխատողները, ողջ անձնակազմը, կառավարման անձնակազմ(կախված ուսումնասիրության նպատակներից):
2) Ձեռնարկության եկամուտը, ավելացված արժեքը, արտադրանքի արժեքը կամ շահույթը մեկ ռուբլու հաշվով.
որտեղ K pr-ը արտադրված արտադրանքի քանակն է:
Արդյունք = K pr / K r (1.5) որտեղ K r-ն աշխատողների թիվն է:
Գոյություն ունեն նաև տարբեր անուղղակի ցուցանիշներ մոտիվացիայի և աշխատանքի սիմուլյացիայի համակարգերի արդյունավետության և արդյունավետության գնահատման համար: Դրանք ուղղված են աշխատանքի և անձնակազմի զբաղվածության այն բնութագրերի չափմանը, որոնք կարող են ազդել նաև կազմակերպության գործունեության վրա: Այս ցուցանիշները ներառում են, օրինակ, անձնակազմի շրջանառության ցուցանիշները.
1) անձնակազմի շրջանառության, աշխատանքից ազատման կամ կորստի հարաբերակցությունը, կենսաթոշակի շրջանառության գործակիցը, մաշվածության գործակիցը` տարվա թոշակի անցած աշխատողների ընդհանուր թվի հարաբերակցությունը. միջին թիվըանձնակազմը ժամանակաշրջանի սկզբում.
2) Հավաքագրման շրջանառության հարաբերակցությունը` անձնակազմի համալրման գործակիցը, տվյալ ժամանակաշրջանի բոլոր վարձու աշխատողների թվի հարաբերակցությունն է նույն ժամանակահատվածի աշխատողների միջին թվին:
3) Անձնակազմի կայունության գործակից՝ աշխատանքից դուրս եկած մարդկանց թվի հարաբերակցությունը կամքովկամ ընթացիկ ժամանակաշրջանում կարգապահության խախտում՝ նախորդ ժամանակաշրջանում աշխատողների թվի և հաշվետու ժամանակաշրջանում վարձու աշխատողների թվի հանրագումարին:
4) Աշխատակազմի շրջանառության դրույքաչափ՝ սեփական ցանկությամբ և խախտումների պատճառով աշխատանքից ազատված աշխատողների թվի հարաբերակցությունը. աշխատանքային կարգապահությունտարվա համար՝ մինչև ժամանակաշրջանի սկզբի անձնակազմի միջին թիվը:
Այսպիսով, ցանկացած կազմակերպության անձնակազմի մոտիվացիան դինամիկ երևույթ է, որը փոխվում է շուկայի ընթացիկ փոփոխություններին համապատասխան: Մոտիվացիոն համակարգը պետք է լինի ճկուն, քանի որ այն կառուցված է կազմակերպության ներսում, որը կենդանի համակարգ է:
Պետք է ընդունել, որ անձնակազմին մոտիվացնողը արվեստի որոշակի տեսակ է, որը կարող է օգտագործել միայն չափի զարգացած, ներդաշնակություն ունեցող և անհատի վրա կենտրոնացած անձնավորությունը: Մոտիվացիոն համակարգը ցանկացած կազմակերպության համար զուտ անհատական և եզակի կառավարման գործիք է, որը պետք է մշակվի և ճիշտ իրականացվի: Միտումներ ժամանակակից շուկակառավարման խորհրդատվությունը ցույց է տալիս, որ ավելի ու ավելի շատ ընկերություններ են ուշադրություն դարձնում այս խնդիրըև ձգտել լուծել այն:
Բեռնվում է...
