«Միկադ» ՍՊԸ տրանսպորտային կազմակերպության զարգացման ռազմավարության մշակում. Տրանսպորտային ձեռնարկության ռազմավարություն ATP ռազմավարության վերլուծություն ծառայությունների շուկայում

ԱՎՏՈՏՐԱՆՍՊՈՐՏԱՅԻՆ ՁԵՌՆԱՐԿՈՒԹՅԱՆ ԶԱՐԳԱՑՈՒՄ

ATP-ի շարունակական և նպատակային զարգացման անհրաժեշտությունը պայմանավորված է նրանով, որ ATP-ի ծախսարդյունավետ փոխակերպումները նախապայման են նրա կյանքի ցիկլը երկարացնելու համար:

Յուրաքանչյուր ATP անցնում է փոփոխության որոշակի փուլերով: Երբեմն այդ փոփոխությունների պատճառը որոշվում է արտաքին միջավայրով: Այսպիսով, ներքին ATP-ների զանգվածային տարանջատումը 90-ական թթ. XX դար տեղի է ունեցել երկրի ընդհանուր տնտեսական իրավիճակի հետ կապված։ Այլ դեպքերում, ձեռնարկությունների ղեկավարներն իրենք են գալիս նորարարության անհրաժեշտության գաղափարին, օրինակ՝ նրանք գիտակցում են մեքենաներ ձեռք բերելու անհրաժեշտությունը, որոնք թույլ կտան տիրապետել միջազգային փոխադրամիջոցներին և/կամ շուկայավարման գործառույթն ընդլայնելու անհրաժեշտությունը: որոշակի իրավիճակ տրանսպորտային ծառայությունների շուկայում. Փոփոխությունները, եթե զուգակցվեն ըստ իրականացման ոլորտների, կարող են վերաբերել.

Տրանսպորտային գործառնություններում օգտագործվող սարքավորումներ և տրանսպորտային ծառայությունների արտադրության տեխնոլոգիաներ: Նման փոփոխությունները ազդում են փոխադրումների կազմակերպման մեթոդների և շարժակազմի վրա տեխնիկական ազդեցության վրա, ազդում են ավտոպարկի և այլ հիմնական միջոցների կազմի և կառուցվածքի վրա և այլն: Փոփոխությունները ներառում են նաև աշխատողների գիտելիքների և հմտությունների թարմացում՝ համապատասխան տեխնիկական և տեխնոլոգիական նորամուծություններին: ;

«Էյ Թի Փի»-ի կողմից մատուցվող տրանսպորտի և այլ ծառայությունների ցանկ և կառուցվածք: Սա կարող է լինել կա՛մ արդեն յուրացված տրանսպորտային ծառայությունների որակի պարամետրերի փոփոխություն, կա՛մ տվյալ տրանսպորտային ծառայության համար նոր ծառայությունների մատուցում կամ շուկայի նոր հատված մուտք գործելը և այլն։

«Էյ Թի Փի»-ի կառավարման կազմակերպման կառուցվածքները. Փոփոխություններն այստեղ վերաբերում են ոչ միայն ATP-ի չափին կամ դրա տեսակին կազմակերպչական կառուցվածքը, այլ նաև աշխատողների վարձատրության համակարգերը, աշխատանքային հարաբերությունների կազմակերպումը, վերահսկման և տեղեկատվական համակարգերը, ֆինանսական հաշվետվություններև պլանավորման մեթոդներ և այլն;

Կորպորատիվ մշակույթ. Այստեղ խոսքը աշխատակիցների վերաբերմունքի, ակնկալիքների, վարքագծի փոփոխության, «Էյ Թի Փի»-ում ընդունված նորմերի ու կանոնների փոփոխության մասին է և այլն;

Այլ փոփոխություններ.

ATP-ի զարգացման ռազմավարության հիմնավորումը և ընտրությունը. ATP-ում կատարված փոփոխությունները պետք է համապատասխանեն ATP ռազմավարությանը (տես Նկար 3.5), որի մշակումը ղեկավարման ամենաբարձր մակարդակների աշխատակիցների պարտականությունն է: Ներկա տնտեսական պայմաններում «Էյ Թի Փի»-ի զարգացման ռազմավարության հիմնավորումը նրա արտադրական և ֆինանսական գործունեության կառավարման առաջատար խնդիրներից է։

Պետք է նկատի ունենալ, որ հաճախ ATP-ի զարգացման ռազմավարությունը որոշվում է առանց օգնության ժամանակակից մեթոդներ, որի արդյունքում ռազմավարությունը փոխարինվում է «Էյ Թի Փի»-ի զարգացման երկարաժամկետ ծրագրով։ Նման փոխարինումն արդարացված չէ, քանի որ երկարաժամկետ պլանավորումը՝ կապված արագ դինամիկայի հետ արտաքին միջավայրներկայումս այն հաճախ անհիմն է ստացվում։

«Էյ Թի Փի»-ի զարգացման ռազմավարությունը ներառում է կառավարվող զարգացման այնպիսի ձևի օգտագործում, ինչպիսին է նորարարությունը: Այն փոփոխությունները, որոնք տեղի են ունենում ATP-ում մենեջերների կամքին հակառակ, նորամուծություններին չեն պատկանում: Որակի կամ քանակի պարզ աճը՝ ըստ որևէ կոնկրետ բնութագրի (օրինակ՝ վարորդների թվի ավելացում, նույն տեսակի շարժակազմի թարմացում և այլն) նույնպես նորամուծություն չի համարվում։ Նորարարությունկարելի է անվանել այն նպատակային փոփոխությունը, որը նոր համեմատաբար կայուն տարրեր է ներմուծում ATP-ում: Սա ATP-ի որպես համակարգի անցման նշան է մի վիճակից մյուսը (ավելի կայուն):

Զարգացման ռազմավարության հիմնավորումն իրականացվում է ՀԹԳ-ի արտաքին միջավայրի վերլուծության հիման վրա և ներքին գործոններիր գործունեության արդյունավետությունը՝ հաշվի առնելով դրանց փոխհարաբերությունները և այդ փոխհարաբերությունների հետևանքով առաջացած սիներգետիկ ազդեցությունը։

Այս ձեռնարկում մենք չենք մանրամասնում ռազմավարության մշակմանը նախորդող բովանդակությունը և վերլուծության մեթոդները, քանի որ դրանք դիտարկման առարկա են: ակադեմիական կարգապահություն«Ռազմավարական պլանավորում». Այս հարցերի վերաբերյալ գրականությունը բավականին լայն է ներկայացված։ Բացի այդ, գլ. 7 տրված ընդհանուր նկարագրությունձեռնարկությունում վերլուծական աշխատանքների կազմակերպում. Չանդրադառնալով վերլուծության ընթացակարգին, մենք, այնուամենայնիվ, շեշտում ենք, որ ATP-ի զարգացման ռազմավարության ճիշտ ընտրությունը մեծապես կախված է դրա համապարփակ ախտորոշման որակից:

Ձեռնարկության զարգացման ռազմավարությունը պետք է արտացոլի ոչ միայն կենտրոնացումը իր հիմնական խնդիրների լուծման մեջ, այլև ATP-ի իրական հնարավորությունները (ֆինանսական, կազմակերպչական, կադրային), ինչպես նաև հաշվի առնի արտաքին և ներքին միջավայրի ամենահավանական փոփոխությունները: Ռազմավարության բնորոշ առանձնահատկություններն են դրա շարունակականությունն ու փոխակերպումը, ինչը որոշում է ATP-ի զարգացման մշտական ​​կառավարման անհրաժեշտությունը:

Ի լրումն ATP-ի զարգացման ընդհանուր ռազմավարության, մեծ ATP-ն կարող է նաև զարգացնել.

բիզնես ռազմավարություն,ուղղված գործունեության որոշակի տեսակների զարգացման արդյունավետ ռազմավարությունների տրամադրմանը, օրինակ

Միջոցառումներ՝ կոնտեյներային տրանսպորտ; արշավախմբային գործունեություն; միջազգային տրանսպորտ և այլն;

գործառնական ռազմավարություն,տեղադրված է հիմնական կառուցվածքային ստորաբաժանումների համար, օրինակ՝ ATP-ի աշխարհագրորեն առանձնացված մասնաճյուղի համար.

ֆունկցիոնալ ռազմավարություն,ձևավորվում է ATP-ի գործունեության որոշակի տարածքի յուրաքանչյուր ֆունկցիոնալ տարածքի համար: Այսպիսով, սա կարող է լինել ATP-ի կողմից մշակված լոգիստիկ ռազմավարություն, ֆինանսական ռազմավարություն, շուկայավարման ռազմավարություն, անձնակազմի ռազմավարություն, ձեռնարկության կառավարման տեղեկատվական և վերլուծական աջակցության ռազմավարություն և այլն:

ATP-ի զարգացումը իր ընտրած ռազմավարությանը համապատասխան կարող է տեղի ունենալ ձևով կազմակերպչական վերափոխում,որը ձեռք է բերվում հետևյալ փոխկապակցված գործողություններով.

ATP-ի զարգացման հեռանկարների և նպատակների որոշում, այդ նպատակներին հասնելու ցուցիչների մշակում և ATP-ի վերափոխման համար անհրաժեշտ գործողությունների ընդհանուր ծրագիր.

վերակազմավորում(կառուցվածքային բարեփոխում) - մի շարք միջոցառումների իրականացում ATP-ի համապարփակ վերակազմավորման համար՝ համաձայն դրա զարգացման ռազմավարության: Սա փոխկապակցված կազմակերպչական նորարարությունների շղթա է, որը նախատեսված է ձեռնարկությանը հնարավորություն ընձեռելու ձեռք բերել արտաքին միջավայրի դինամիկ փոփոխություններին համարժեք արձագանքելու և ընթացիկ և երկարաժամկետ մրցունակության հասնելու կարողություն.

ATP-ի արտաքին միջավայրի հետ հաղորդակցության բարելավման հստակ ընթացակարգերի սահմանում, ինչը հնարավորություն է տալիս բարձրացնել ATP-ի հարմարվողականությունը ներկազմակերպչական վերակազմավորման միջոցով.

«Էյ Թի Փի»-ի աշխատակիցներին նոր գիտելիքներով, նոր հմտություններով և առաջադրանքներով ապահովելով, աշխատողների մոտ ձևավորելով դրական կարծիք վերակազմավորման և աշխատանքի վարձատրության համակարգերի արդյունքում ակնկալվող օգուտների մասին:

«Էյ Թի Փի»-ի վերակազմավորումը կարելի է համարել «Էյ Թի Փի»-ի մրցունակության բարձրացման բարձր արդյունավետ լծակ, քանի որ այն ենթադրում է կառավարման կառուցվածքի և գործառույթների բարելավում. տեխնիկական և տեխնոլոգիական վերափոխումներ; ATP-ի ֆինանսատնտեսական քաղաքականության փոփոխություն. «Էյ Թի Փի»-ի վերակառուցման ծրագրի իրականացումն ուղղակիորեն կապված է դրա նորարարության հետ՝ «Էյ Թի Փի»-ի ֆինանսատնտեսական գործունեության տեխնիկական, տեխնոլոգիական, կառավարչական և այլ ոլորտներում նորարարություններին տիրապետելու կարողության հետ: Սովորաբար, վերակազմավորումը ներառում է ATP-ի ակտիվների վերակազմավորում:

Վերակազմավորման խնդիրների առաջնահերթության և դրանց լուծման կարգի որոշում.Չնայած այն հանգամանքին, որ վերակառուցումը պետք է լինի համապարփակ, դրա ընթացքում անհրաժեշտ է սահմանել լուծվող խնդիրների առաջնահերթությունը և որոշել նախագծերի իրականացման կարգը։ Նման գնահատումը կարող է իրականացվել զարգացման նպատակների վերլուծության հիման վրա

ATP-ն բացահայտվել է իր ախտորոշման արդյունքում: Նման առաջադրանքները կարող են ներառել շարժակազմի թարմացում. ենթապայմանագրային հարաբերությունների օգտագործում; անցում այլ տեսակի կազմակերպչական կառուցվածքի. միաձուլում մեկ այլ տրանսպորտային ընկերության հետ. փոխադրումների կազմակերպման առաջադեմ մեթոդների կիրառում. ձեռնարկության կողմից այլ ծառայությունների (այլ ապրանքների) արտադրության մշակում. տրանսպորտի որակի կառավարման համակարգի կամ ընդհանուր որակի կառավարման համակարգի ներդրում. կառավարման ապակենտրոնացում և պատասխանատվության կենտրոնների ձևավորում. լոգիստիկ սխեմայի փոփոխություն; վարչական բեռի օպտիմալացում; իրականացումը համարժեք տեղեկատվական տեխնոլոգիաներ; «Էյ Թի Փի»-ի աշխատողների վարքագծի չափանիշների ներդրում և այլն:

Կազմելով վերակազմավորման առաջադրանքների ընդհանուր ցուցակը, այս ցուցակը պետք է պարզեցվի՝ վերացնել առաջադրանքների կրկնությունը, դրանց փոխադարձ ընդգրկումը, ինչպես նաև հավասարեցնել առաջադրանքների մասշտաբը: Առաջադրանքների հայտարարությունները, որոնք չեն համապատասխանում այս պահանջներին, պետք է բացառվեն դրանց ընդհանուր ցանկից: Այս կերպ ձեռք է բերվում համադրելիություն, փոխկապակցվածություն և միևնույն ժամանակ առաջադրանքների որոշակի ինքնավարություն։

Վերակազմավորման առաջադրանքների թարմացված ցանկը պետք է ենթարկվի փորձագիտական ​​գնահատական, որի արդյունքում սահմանվում է յուրաքանչյուր առաջադրանքի աստիճանը (նշանակությունը) և այն առաջադրանքները, որոնք առավել արդիական են ATP-ի համար այս պահիննրա գոյությունը։ Առաջադրանքները, որոնք անհապաղ լուծում չեն պահանջում, կարող են կամ բացառվել ցանկից կամ տեղադրվել հաջորդ առաջնահերթ առաջադրանքների ցանկում:

Այնուհետև վերակազմավորման ամենահրատապ խնդիրները գնահատվում են դրանց հաջող լուծման հավանականության տեսանկյունից: Այստեղ հաշվի են առնվում ինչպես «Էյ Թի Փի»-ի ֆինանսական հնարավորությունները, այնպես էլ նրա իրավասության աստիճանը անհատական ​​խնդիրների լուծման գործում, այսինքն՝ որքանով է հնարավոր հաղթահարել ազդեցությունը: արտաքին գործոններ. Այս փուլում կրկին ընտրվում են առաջադրանքներ, այսինքն. նրանց ցուցակը կրկին փոքրանում է.

Այն խնդիրները, որոնք հաջողությամբ ձևակերպված են և միևնույն ժամանակ գնահատվում են որպես առանձնապես տեղին, և կարող են նաև լուծել հիմնականում հենց ինքը՝ «Էյ Թի Փի»-ն, դիտարկվում են ավելի ուշ՝ «Էյ Թի Փի»-ի ռազմավարության տեսանկյունից. պարզ է դառնում, թե որքանով է դրանց լուծումը: խնդիրները համապատասխանում են ռազմավարական նպատակներ. Վերակազմավորման ծրագիրը ներառում է այն խնդիրները, որոնք բավարարում են այս պահանջը։

Առաջադրանքների նման բազմափուլ ընտրությունը հնարավորություն է տալիս ապահովել ATP-ի վերակազմավորման ծրագրով նախատեսված միջոցառումների արդյունավետությունը և խուսափել ձեռնարկության ուժերի և ռեսուրսների ցրումից:

Վերակազմավորումը (կառույցի բարեփոխումը) կարող է ներառել «Էյ Թի Փի»-ի կողմից արտադրվող ծառայությունների շրջանակի ցանկացած փոփոխություն. կապիտալի կառուցվածքի փոփոխություն. բիզնես կրթություն

Ոչ միավորներ; ձեռնարկությունների միաձուլման ընթացակարգերը և այլն: Հետևաբար, վերակազմավորումը ոչ միայն տնտեսական, կազմակերպչական և կառավարչական կատեգորիա է, այլ նաև իրավական։

Ամենից հաճախ վերակազմավորումը ներառում է չորս հիմնական փուլ.

1) ախտորոշում ֆինանսական վիճակը«Էյ Թի Փի»-ի տեխնիկական և տնտեսական վիճակի վերլուծություն, ուժեղ և թույլ կողմերի գնահատում, շուկայավարման հետազոտությունտրանսպորտային ծառայությունների շուկայում, վարկանիշային խնդիրների, վերակազմավորման հիմնական խնդիրների բացահայտում.

2) ձեռնարկության զարգացման ռազմավարության հստակեցում` հաշվի առնելով ախտորոշման արդյունքները և բացահայտելով առանձին ռազմավարական ենթանպատակներ. ATP-ի զարգացման կազմակերպչական հայեցակարգի ձևավորում.

3) փոփոխությունների նախագծում կառավարման կազմի և կազմակերպչական կառուցվածքի և «Էյ Թի Փի»-ի ղեկավար անձնակազմի կազմի և կառուցվածքի մեջ. Եթե ​​սպասվում են արմատական ​​փոփոխություններ (ձեռնարկության վերակազմակերպում), ապա անհրաժեշտ է մշակել այդ փոփոխությունների մանրամասն նախագիծ՝ նախատեսելով կադրերի ընտրության, իրավական աջակցության, ինժեներական և ինժեներական հարցերի լուծում։ տեղեկատվական աջակցություննոր կառուցվածքային ստորաբաժանումների գործունեությունը, ներքին գնագոյացումը, ֆինանսական վերահսկողությունը և այլն;

4) ձեռնարկության վերակազմավորման միջոցառումների ծրագրի մշակում և իրականացում` առաջին երկու փուլերի ընթացքում ընդունված եզրակացություններին համապատասխան: Ծրագրում նշված են ոչ միայն կոնկրետ գործողություններ, այլև դրանց իրականացման ժամկետները, պատասխանատու կատարողները, ինչպես նաև անհրաժեշտ ֆինանսական միջոցները։

ATP-ի բարեփոխման սոցիալ-հոգեբանական խնդիրների հաղթահարում.Արժե առանձնացնել ATP-ի զարգացման մի խումբ սոցիալական գործոններ. Առանձնահատուկ ուշադրություն սոցիալական գործոններբացատրվում է հետևյալ կերպ.

Տնտեսական և սոցիալական խնդիրների ընդհանուր լուծումներ գտնելու անհրաժեշտությունը, որոնք առաջանում են մարդու աշխատանքային գործունեության գործընթացում որոշակի ATP-ի շրջանակներում, պայմանավորված է նրանով, որ ATP-ի տնտեսական երևույթները պետք է վերլուծվեն և նախագծվեն՝ հաշվի առնելով երկուսի շահերը։ աշխատողների և «Էյ Թի Փի»-ի, և ոչ միայն «Էյ Թի Փի»-ի արտադրական ֆինանսական գործունեության վերջնական արդյունքների հետ կապված։

ATP-ի զարգացմանն ուղղված լուծումներ նախագծելիս նրանք ամենից հաճախ ելնում են այն նախադրյալից, որ բոլոր աշխատակիցները անվերապահորեն կիսում են այս նպատակը և ստորադասում են իրենց մյուս շահերը:

Այնուամենայնիվ, կան գործոններ, որոնք լրացնում, պարզաբանում, սահմանափակում կամ նույնիսկ փոխարինում են ATP-ի զարգացման նպատակը կոնկրետ աշխատակցի (աշխատողների խմբի):Այս գործոններից մի քանիսը թվարկված են ստորև:

1. Լավ հարաբերություններ պահպանելու և աշխատակիցներին չվիրավորելու համար աշխատակիցները կարող են հրաժարվել խստորեն պահպանել այն ընթացակարգերը, որոնք ապահովում են ATP-ի զարգացումը: Այսպիսով, տրանսպորտի մենեջերը կարող է միտումնավոր թուլացնել վարորդների գործունեության նկատմամբ վերահսկողությունը՝ ելնելով նրանց հետ կոնֆլիկտի մեջ չմտնելու ցանկության վրա, և հնարավորություն տալ նշանակել աշխատանքի ծավալներ, աշխատել «կողքի» և այլն:

2. Որոշ կատարողներ կարող են ձեռնպահ մնալ ATP-ի զարգացմանն ուղղված առաջարկներից և գործողություններից, քանի որ հակառակ դեպքում դա կխախտի ղեկավարի կողմից սահմանված և առաջ մղվող կարգը: Սա վերաբերում է, օրինակ, լայնորեն կիրառվող պրակտիկային՝ վարորդներին վերանորոգման և սպասարկման աշխատանքներում ներգրավելու համար, որը տնտեսապես իռացիոնալ է, բայց, ցավոք, ավանդական լուծում շատ ATP-ների համար:

3. Ռիսկից խուսափելու աշխատակիցների ցանկությունը կարող է հանգեցնել զարգացման որոշ մեթոդների կիրառման մերժմանը, նույնիսկ եթե այդ մեթոդները բավականաչափ փորձարկված են և ապացուցված են այլ ձեռնարկությունների պրակտիկայում: Միացված է ավտոմոբիլային տրանսպորտԱյս ցանկությունը հատկապես բնորոշ է փոքր բիզնեսին, որը նախընտրում է խուսափել ռիսկից։

4. Աշխատակիցների շահերը կարող են ուղղված լինել առաջին հերթին իրենց շահերին աշխատավարձերը, և այդ հետաքրքրությունը հաճախ ավելի ուժեղ է, քան «Էյ Թի Փի»-ի շահույթի նկատմամբ հետաքրքրությունը, նրա սեփականատերերի եկամուտները և այլն:

5. Հնարավոր է, որ ATP-ի զարգացման նկատմամբ հետաքրքրությունը հետին պլան է մղվում ղեկավարների (մենեջերների) որոշակի խմբի՝ իրենց ձեռքում վերահսկողությունը պահպանելու ցանկության պատճառով։ Մասնավորապես՝ իշխանության համար պայքարը, կարգավիճակը բարելավելու ցանկությունը և այլն։ կարող է հանգեցնել այնպիսի որոշումների ընդունմանը, որոնք հակասում են ATP-ի զարգացման նպատակներին:

6. Այնպիսի անսպասելի թվացող գործոններ, ինչպիսին է մենեջերի՝ իրականացնելու ցանկությունը բարեգործական գործունեությունկամ սեփական խղճի հետ ներդաշնակ լինելու ցանկությունը, ինչպես նաև աշխատողների ցանկությունը հատուկ հմտություններ ձեռք բերելու, իրենց մասնագիտական ​​կարողությունների ինքնագնահատական ​​դրսևորում և այլն: Այս գործոնները, ամենայն հավանականությամբ, կարող են հակասել անհատական ​​որոշումների հետ:

7. Նույնիսկ եթե կա աշխատակիցների գիտակցված ցանկություն զարգացնելու ATP-ն, այդ նպատակը դեռևս կարող է լիովին չհասնել նրանց մասնագիտական ​​կոմպետենտության անբավարար մակարդակի պատճառով, որը կարող է չիրացված լինել աշխատակիցների կողմից կամ ամբողջությամբ չիրականացվել նրանց կողմից:

Այսպիսով, կարելի է նշել, որ «Էյ Թի Փի»-ի վերակազմավորման խնդիրներից յուրաքանչյուրը կապված է բավականին բարդ որոշումներ կայացնելու, ոչ միայն տեղեկատվական անորոշության հաղթահարման, այլև.

Եվ բարեփոխման սոցիալ-հոգեբանական խնդիրների ավանդական թերագնահատումը։ Այնուամենայնիվ, եթե վերափոխման ընթացքում այս խնդիրները անտեսվեն, ապա ATP-ի կառուցվածքային բարեփոխումը (վերակազմավորումը) չի հասնի նպատակին, և ձեռնարկությունը չի տեղափոխվի որակապես նոր, բարձր արդյունավետ վիճակ:

Գեներալ տնտեսական ազդեցությունՎերակազմավորումը բաղկացած է չորս բաղադրիչներից՝ ազդեցություն ձեռնարկության սեփականատիրոջ (մենեջերի) տեսանկյունից, պարտատերերի, բյուջեի և սոցիալական էֆեկտի տեսանկյունից։

Որպես կանոն, ձեռնարկության զարգացումը պահանջում է միջոցների ներդրում, և այստեղ առաջին պլան է մղվում ձեռնարկության ներդրումների խնդիրը, որը հակիրճ ներկայացված է հաջորդ ենթաբաժնում և ավելի մանրամասն քննարկվում է գլխում: 14.

Ձեր լավ աշխատանքը գիտելիքների բազա ներկայացնելը հեշտ է: Օգտագործեք ստորև բերված ձևը

Ուսանողները, ասպիրանտները, երիտասարդ գիտնականները, ովքեր օգտագործում են գիտելիքների բազան իրենց ուսումնառության և աշխատանքի մեջ, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ:

Նմանատիպ փաստաթղթեր

Նպատակներ, խնդիրներ և սկզբունքներ տրանսպորտային լոգիստիկա. Տրանսպորտային միջոցների տեսակների դասակարգում. Տրանսպորտային գործընթաց և դրա որակի բարելավման մեթոդներ. Փոփոխությունների վերլուծություն լոգիստիկ համակարգձեռնարկություններ։ Ճանապարհային տրանսպորտի արագացված պլանավորում.

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 20.09.2013թ


Պիտակավորման նպատակը. Տրանսպորտային բեռնարկղերի մակնշումը կարգավորվում է ԳՕՍՏ 14192 - 77. Նշման բովանդակությունը. Միջոցներ՝ նվազեցնելու բեռների գողության ռիսկը. Բեռների մակնշման միջպետական ​​ստանդարտ. Բեռների մակնշման սեղան.

թեստ, ավելացվել է 04/09/2007 թ


Ձեռնարկության ընդհանուր բնութագրերը, դրա զարգացման պատմությունը և կազմակերպչական կառուցվածքի առանձնահատկությունները: Արտաքին և ներքին շրջակա միջավայրի գործոնների, ձեռնարկության ուժեղ և թույլ կողմերի վերլուծություն, խնդիրների դասակարգում և դասակարգում: Ռազմավարության ընտրություն և պլանավորում:

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 25.07.2011թ


Ռացիոնալ տրանսպորտի բեռնման տարբերակի մոդելի կառուցում: Սպառողներին առաքման համար նախատեսված ապրանքների ցանկ. Բեռների հատկությունների որոշում. Մեքենայի ընտրության վրա ազդող գործոններ. Առավել արդյունավետ մեքենայի որոշում:

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 25.04.2012թ


Ներդրումային ռազմավարությունը և դրա դերը ձեռնարկության զարգացման գործում: Ներդրումային ռազմավարությունների դասակարգում. Ձեռնարկության ներդրումների գնահատման արդյունավետությունը. Ռազմավարական ներդրումային պլանավորում «Ուֆամոլագրոպրոմ» ԲԲԸ-ի օրինակով. զարգացման առաջարկություններ.

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 18.04.2011թ


Տրանսպորտի ոլորտը և դրա դերը արտադրության գործընթացում. ԿՈՒՊ «Մինսկտրանս» ձեռնարկությունում (մասնաճյուղ «Ավտոբուսային դեպո թիվ 1») տրանսպորտային ոլորտի կազմակերպման և պլանավորման մակարդակի գնահատում, դրա բարելավման առաջարկների մշակում:

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 27.03.2013թ


Հակաճգնաժամային ռազմավարությունները որպես ռազմավարություններ, որոնք օպտիմալացնում են ձեռնարկությունների վարքագիծը արդյունաբերության անկման պայմաններում, տեսակների հետ ծանոթություն: «ԱԳԱՏ» ԲԲԸ-ի ընդհանուր բնութագրերը. գործունեության վերլուծություն, ձեռնարկության համար հակաճգնաժամային ռազմավարության մշակման մեթոդների դիտարկում:

թեզ, ավելացվել է 14.12.2013թ


Ձեռնարկության ռազմավարության հայեցակարգը և էությունը, տեսակները և դասակարգումը: Stroylain ՍՊԸ-ի ռազմավարական զարգացման նպատակների և մրցակցային դիրքի վերլուծություն: Հիերարխիայի վերլուծության մեթոդի հիման վրա օպտիմալ ռազմավարության ընտրություն: Շուկայավարումը համակարգում ռազմավարական պլանավորում.

թեզ, ավելացվել է 08/11/2009 թ

Ռազմավարական պլանավորման ոլորտում առաջամարտիկ աշխատություններից մեկի հեղինակ Ա. Չենդլերը կարծում է, որ ռազմավարությունը ձեռնարկության հիմնական երկարաժամկետ նպատակների և խնդիրների որոշումն է և գործողությունների ընթացքի հաստատումը, ռեսուրսների բաշխումը: անհրաժեշտ է այս նպատակներին հասնելու համար:

Այս սահմանումը ներկայացնում է դասական տեսակետ ռազմավարության բուն էության մասին: Այստեղ մենք կանգնած ենք ռազմավարական պլանավորման և կառավարման գործընթացի էության պրագմատիկ և օգտակար սահմանման հետ: Առաջին հերթին, այս դեպքում անհրաժեշտ է որոշել ընկերության երկարաժամկետ զարգացման նպատակները։ Այս նպատակները պետք է լինեն մշտական ​​և չփոխվեն այնքան ժամանակ, քանի դեռ արտաքին պայմանները և (կամ) ներքին փոփոխություններչի ստիպի ղեկավարությանը վերանայել ընկերության զարգացման երկարաժամկետ ուղեցույցները: Ձեռնարկության համար ավելի կործանարար բան չի կարող լինել, քան զարգացման նպատակների մշտական ​​փոփոխությունը կամ բարձրագույն ղեկավարության վարանումը ապագա կողմնորոշումը որոշելու հարցում: Ձեռնարկության զարգացման նպատակների հաճախակի փոփոխությունները կարող են ավարտվել ձախողմամբ, քանի որ գործողությունները անհասկանալի կդառնան ինչպես արտաքին գործընկերների (մատակարարներ, սպառողներ, ներդրողներ), այնպես էլ նրա աշխատակիցների համար: Միևնույն ժամանակ, նպատակների սահմանման կայունությունը չի ենթադրում նույն կայունությունը նպատակներին հասնելու գործողությունների ուղղություններում: Ի վերջո, գործողությունների ուղղությունները կոնկրետացվում են որոշակի գործողությունների ծրագրերի տեսքով, որոնք առավել հաճախ ուղղված են ավելի կարճ ժամանակահատվածի վրա, քան երկարաժամկետ նպատակները, այդ իսկ պատճառով դրանք կարող են ճշգրտվել, ինչը թույլ է տալիս ավելի մեծ արդյունավետություն ապահովել ռազմավարական ուղեցույցների իրականացման գործում: ձեռնարկության զարգացումը։

Ռազմավարական որոշումների ռեսուրսների աջակցությունը որպես Ա. Չանդլերի սահմանման հայեցակարգային եռյակի երրորդ տարրը (նպատակներ - գործողությունների ուղղություններ (ծրագրեր) - ռեսուրսներ) գործում է որպես այս գործընթացի իրականացման սահմանափակում: Իրոք, գտնելով որոշակի համապատասխանություն նպատակների և ծրագրերի միջև, որոնք ապահովում են դրանց իրականացումը մի կողմից, և մարդկային, ֆինանսական, տեխնոլոգիական և այլ տեսակի ռեսուրսների բաշխումը, մյուս կողմից, գիտակցում է ռազմավարական գործընթացի պահանջներից մեկը. կայունություն։

Հայտնի հարցը «Ո՞ր ուղղություններով տնտեսական գործունեությունպետք է մշակվի՞», առաջարկվել է Հարվարդի խմբի գիտնականների կողմից՝ Կ. Էնդրյուսի և Ռ. Կրինստենսենի գլխավորությամբ, զգալիորեն լրացնում և զարգացնում է Ա. Չանդլերի ռազմավարության սահմանումը:

Խոսքը հատվածավորման մասին է բիզնես գործունեությունձեռնարկություն, որն արևմտյան գրականության մեջ սահմանվում է որպես ձեռներեցության կառուցվածք։ Այս հարցը դիտարկվում է երկու այլ հարցերի համատեքստում՝ «Տնտեսական գործունեության ո՞ր ոլորտներում ենք մենք ներգրավված, բայց չպետք է ներգրավվենք»։ և «Բիզնես գործունեության ո՞ր ոլորտներում չենք ներգրավված, բայց պետք է ներգրավվենք»։ Չնայած ձևակերպման օրինականությանը, գործնական պատասխանները հղի են հսկայական դժվարություններով: Սա պայմանավորված է երկարաժամկետ հեռանկարում բիզնեսի տեսակի արդյունավետության կանխատեսման խնդիրների հստակ չափանիշների բացակայությամբ և տնտեսական գործունեության բուն ուղղության մեկուսացմամբ (օրինակ՝ արդյունաբերություն կամ շուկայական պատկանելություն): Միևնույն ժամանակ, պատասխանն էապես որոշում է ինչպես ռազմավարության ձևավորման գործընթացը, այնպես էլ ձեռնարկության գործունեությունը որպես ամբողջություն (օրինակ, նրա կազմակերպչական կառուցվածքը):

Տնտեսական գործունեության ոլորտների ընտրություն (բիզնեսի կառուցվածք) ավելի շատ նման է արվեստինքան գիտությունը, քանի որ անհնար է գտնել համարժեք ֆորմալացված ալգորիթմ, որն ապահովում է ամբողջական վստահություն արդյունավետ լուծումհանձնարարված առաջադրանք. Սա շատ կարևոր հայտարարություն է, որը մեծապես որոշում է ռազմավարական պլանավորման և կառավարման գործընթացի ընթացակարգերն ու մեթոդները:

Ռազմավարական պլանավորման ոլորտում հայտնի մասնագետ Ի. Անսոֆը ռազմավարությունը սահմանում է որպես «որոշումների կայացման կանոնների մի շարք, որոնք առաջնորդում են կազմակերպությունը իր գործունեության մեջ»:

Ըստ Ի. Անսոֆի, կան չորս տարբեր խմբային ռազմավարություններ.

Կանոններ, որոնք օգտագործվում են ընկերության ներկա և ապագա գործունեության գնահատման համար: Գնահատման չափանիշների որակական կողմը կոչվում է ուղեցույց, իսկ քանակական բովանդակությունը՝ առաջադրանք.

Կանոնները, որոնցով զարգանում են ընկերության հարաբերությունները իր արտաքին միջավայրի հետ (ինչ տեսակի ապրանքներ և ինչ տեխնոլոգիաներ զարգացնել, որտեղ վաճառել և այլն): Կանոնների այս փաթեթը կոչվում է ապրանք-շուկա ռազմավարություն կամ բիզնես ռազմավարություն;

Կանոններ, որոնցով հաստատվում են կազմակերպության ներսում հարաբերությունները և ընթացակարգերը: Այս կանոնները կոչվում են կազմակերպչական հայեցակարգ;

Կանոնները, որոնցով ընկերությունը իրականացնում է իր ամենօրյա գործունեությունը, հիմնական գործառնական տեխնիկան է:

I. Ansoff-ը առանձնացնում է մի քանիսը տարբերակիչ հատկանիշներռազմավարություններ։

1. Ռազմավարության գործընթացը չի ավարտվում որևէ անհապաղ գործողությամբ: Սովորաբար այն ավարտվում է ընդհանուր ուղղությունների հաստատմամբ, որոնցով առաջընթացը ապահովում է ընկերության դիրքերի աճն ու ամրապնդումը։

2. Ձևակերպված ռազմավարությունը պետք է օգտագործվի մշակելու համար ռազմավարական նախագծերորոնման մեթոդ. Ռազմավարության դերը որոնման մեջ հետևյալն է՝ նախ՝ ուշադրությունը կենտրոնացնել որոշակի ոլորտների կամ հնարավորությունների վրա, և երկրորդ՝ հրաժարվել բոլոր այլ հնարավորություններից՝ որպես ռազմավարության հետ անհամատեղելի:

3. Այս ռազմավարության անհրաժեշտությունը վերանում է, հենց որ իրադարձությունների իրական ընթացքը կազմակերպությունը տանում է դեպի ցանկալի զարգացումը:

4. Ռազմավարություն մշակելիս անհնար է կանխատեսել այն բոլոր հնարավորությունները, որոնք կբացվեն կոնկրետ գործողությունների մշակման ժամանակ: Հետևաբար, պետք է օգտագործել բավականին ընդհանրացված, թերի և ոչ ճշգրիտ տեղեկատվություն տարբեր այլընտրանքների մասին։

5. Քանի որ ավելի ճշգրիտ տեղեկատվություն է դառնում, սկզբնական ռազմավարության վավերականությունը կարող է կասկածի տակ դրվել: Հետևաբար, անհրաժեշտ է հետադարձ կապ՝ ռազմավարության ժամանակին վերափոխում ապահովելու համար:

Ռազմավարության սահմանումը, որը տրվել է Ի. Անսոֆի կողմից, չնայած ռազմավարական պլանավորման և կառավարման ոլորտի ներքին մասնագետների շրջանում դրա պարզությանը և հանրաճանաչությանը, չափազանց ընդհանուր է: Ավելին, սկսած առաջնային սահմանումպարզ չէ, թե ինչով է ռազմավարությունը տարբերվում տվյալ ընկերության բարձրագույն ղեկավարության քաղաքականությունից: Այդ իսկ պատճառով Ի.Անսոֆը ռազմավարության նախնական սահմանումից հետո ստիպված է անմիջապես բացատրություններ տալ՝ ներկայացնելով մի շարք օժանդակ տերմիններ, ինչպիսիք են կազմակերպչական հայեցակարգը, առաջադրանքները, ուղեցույցները (նպատակները) և մի շարք այլ տերմիններ։

Ավելին, Ի. Անսոֆի սահմանումից հետևում է, որ ամենից հաճախ ռազմավարությունը չի կարող բացահայտ արտահայտվել։ «Ռազմավարությունները սովորաբար փորձում են չբացահայտվել: Դրանք գոյություն ունեն կամ որպես գաղափարներ, որոնք ենթակա չեն հրապարակայնության, կամ որպես ընկերության ընդհանուր նպատակի անորոշ գաղափար, որը կիսում են բոլորը, բայց, որպես կանոն, հեռու հստակ ձևակերպումից»: Ճիշտ է, նույնիսկ Ի.Անսոֆը, հակասելով ինքն իրեն, ընդգծում է, որ ներս վերջերսԽոհուն և ճիշտ ձևակերպված ռազմավարության կողմնակիցները գնալով շատանում են։ Նա նշում է, որ «Սա լավ է արագ փոփոխվող պայմաններում, երբ հարմարվելու համար քիչ ժամանակ կա, և անհրաժեշտ է բոլոր աշխատակիցների ջանքերի կենտրոնացումը»։

Միևնույն ժամանակ, ռազմավարության սահմանումը որպես որոշումների կայացման կանոնների մի շարք թույլ է տալիս մեզ գալ ռազմավարական պլանավորման և կառավարման ընթացակարգի համար շատ կարևոր և նշանակալի եզրակացության. ռազմավարությունը պետք է ձևակերպվի արտաքին միջավայրի վերափոխման ժամանակ. տեղի է ունեցել կամ նախատեսվում է, ինչպես նաև որակական փոփոխություններ ընկերության բարձրագույն ղեկավարության արժեհամակարգում։

Ռազմավարության ամենաընդհանուր սահմանումը տալու փորձ է արվում Գ.Մինցբերգի կողմից։ Նա ռազմավարությունը դիտարկում է որպես «5P»-ների միասնություն՝ պլան, նմուշ, մոդել, օրինաչափություն, դիրք, հեռանկար և հնարք:

Ըստ Գ.Միցբերգի՝ ռազմավարությունը որպես պլան իրենից ներկայացնում է իրավիճակին համապատասխան ձևավորված գործողությունների որոշակի կուրս։ Ռազմավարությունը որպես պլան մեզ տանում է դեպի մարդկային ճանաչողության գործընթացի հիմնարար ըմբռնում, որ ավագ ղեկավարության մտադրություններն առաջին հերթին ձևավորվում են նրանց մտքում: Դա տեղի է ունենում այն ​​արժեքներին (առաջնահերթություններին), որոնք տիրապետում և օգտագործում են կազմակերպության ղեկավարները բիզնես որոշումներ կայացնելիս:

Այսպիսով, ռազմավարությունը որպես պլան ձևակերպում է բարձրագույն ղեկավարության կանխորոշված ​​մտադրությունների մտավոր իրականացումը:

Ռազմավարությունը որպես կաղապար կամ օրինաչափություն մեր ուշադրությունը հրավիրում է այն փաստի վրա, որ այս հայեցակարգըպետք է հաշվի առնի կազմակերպության բարձրագույն ղեկավարության պահվածքը. Ռազմավարության այս ըմբռնումն ապահովում է կազմակերպչական վարքագծի մերձեցում և հետևողականություն: Վարքագծի կարծրատիպերը, որոնք, ըստ ռազմավարական պլանավորման ոլորտի շատ փորձագետների, պետք է հաղթահարվեն ռազմավարական պլանում՝ որպես դրա արդյունավետության պայման, Գ.Մինցբերգն ընկալում է որպես դրա իրագործելիության պայման։

Ռազմավարությունը, որպես դիրքավորում, կազմակերպության, ձեռնարկության հարաբերակցությունն է այն, ինչ կառավարման տեսության մեջ սովորաբար կոչվում է արտաքին միջավայր: Ավելին, այս հարաբերակցությունը մեզ հետաքրքրում է ոչ միայն «զուտ տեսական» տեսանկյունից, այլ որպես ձեռնարկություն, որը որոշակի մրցակցային առավելություններ է ձեռք բերում այլ մրցակից ընկերությունների նկատմամբ և փոխզիջումային (արդյունավետ բոլոր կողմերի համար) լուծումներ է գտնում գործընկեր ձեռնարկությունների (կազմակերպությունների) համար: Ինչպես ասում է Գ.Մինցբերգը, այս դեպքում ձեռնարկությունը նման է մի օրգանիզմի, որը փնտրում է իր տնտեսական տեղը, որպեսզի հաջողությամբ պայքարի գոյատևման համար թշնամության և անկայունության աշխարհում:

Ռազմավարությունը որպես հեռանկար Գ.Մինցբերգը հասկանում է որպես կազմակերպության բիզնեսի հայեցակարգ: Այն սահմանվում է որպես «աշխարհը նվաճելու ընկալվող ճանապարհ», այսինքն. ինչ-որ զարգացման գաղափարախոսություն: Այո, ընկերության համար IBM- Սա տեխնոլոգիական մշակույթ է ընկերության համար McDonald's- «Որակ, սպասարկում, մաքրություն, գին». Ռազմավարության այս ներկայացումը շատ կարևոր է այն փաստը հասկանալու համար, որ այն (որպես հայեցակարգ) չի կարող գոյություն ունենալ միայն ձեռնարկության բարձրագույն ղեկավարության մտքում, այլ պետք է ընկալվի նրա բոլոր աշխատակիցների կողմից: Ավելին, ռազմավարությունը որպես հեռանկար «կոլեկտիվ մտքի» գործողության իրականացումն է, այսինքն. անհատներ, որոնք միավորված են խնդիրների ընդհանուր ըմբռնմամբ և (կամ) վարքային կարծրատիպերի միասնությամբ:

Ի վերջո, ռազմավարությունը որպես հնարք որոշ հատուկ մանևր է, որն ուղղված է մրցակցին գերազանցելուն: Ռազմավարության այս ներկայացման էությունն այն է, որ այն պետք է հստակ արտահայտի ձեռնարկության զարգացման նպատակներն ու խնդիրները իր բոլոր աշխատակիցների համար, բայց ոչ ակնհայտ մրցակիցների համար: Այս առումով ռազմավարությունը շեղում է, որն ապահովում է մրցակցային առավելությունների և բարձր ու կայուն շահույթի ձեռքբերումը:

Գ.Մինցբերգի առաջարկած ռազմավարության ըմբռնումը որակական բնույթ ունի՝ ռազմավարությունը ներկայացնելով որպես էական կատեգորիա։ տնտեսագիտություն, ապահովում է տարբեր սոցիալ-տնտեսական համակարգերի կառավարում ( ազգային տնտեսություն, տարածաշրջան և այլն):

Սա ուժեղ կետ է: Գ.Մինցբերգը ընդգծում է բազմաչափությունը տնտեսական կատեգորիա. Այսպիսով, ոչ մի պլան չի լինի ռազմավարություն, եթե այն հաշվի չառնի բարձրագույն ղեկավարության վարքային բնութագրերը՝ հիմնված նրա արժեքների վրա, կամ չկրի սոցիալ-տնտեսական զարգացման գաղափարախոսությունը: Միայն նշված հինգ բնութագրերի («5P») համադրությունը, ըստ Գ. Մինցբերգի, թույլ է տալիս ռազմավարությանը հանդես գալ որպես ձեռնարկության (կազմակերպության) զարգացում ապահովող համակարգային հատկանիշ:

Հարկ է նշել, որ Գ.Մինցբերգի առաջարկած ձեռնարկության զարգացման սահմանումը միավորում է այս հայեցակարգի սահմանումները, որոնք տրվել են Ա.Չանլերի և Ի.Անսոֆի կողմից։ Այնուամենայնիվ, ռազմավարության այս սահմանման «չափազանց տեսական բնույթը» թույլ չի տալիս այն օգտագործել ռազմավարական պլանավորման հիմնական մոդելների ձևակերպման մեջ, այսինքն. մշակել հատուկ գործնական գործիքներ՝ ձեռնարկության զարգացման ռազմավարության ալգորիթմ: Դրա պատճառով այն առավել հարմար է գործնական իրականացումԱ.Չանդլերի առաջարկած ռազմավարության դասական սահմանումն է։

Վերջերս ճգնաժամ է նկատվում փոքր և միջին ավտոտրանսպորտային ձեռնարկությունների ոլորտում։ Սա մի կողմից պայմանավորված է նրանով, որ այս արդյունաբերությունըշատ թանկ. Բայց, մյուս կողմից, եթե անհաջող նախագծերը վերլուծենք, այնտեղ մարքեթինգային մշակում չենք գտնի։ Սակայն պահանջարկի վրա հստակ կենտրոնացումը հաջող և շահութաբեր բիզնեսի գրավականն է:

«Տրանսպորտում վնասատու նախագիծ» - Այս արտահայտությունը մասնագիտական ​​միջավայրում, հատկապես վերջին 4-5 տարիներին, շատ հաճախ եմ լսում։ Ինչպես ազգային տնտեսության այլ ենթակառուցվածքային ոլորտները, ավտոմոբիլային տրանսպորտի բիզնեսը ենթակա է բազմաթիվ շուկայական, շուկայավարման և տնտեսական ռիսկերի: Դրանք կապված են երկրի հիմնական տնտեսական «զարկերակների» մեծ մասի վիճակի հետ՝ արդյունահանող արդյունաբերություն, արդյունաբերություն, շինարարություն, ռազմարդյունաբերական համալիր և առևտուր։

Ժամանակակից տնտեսական միջավայրի դինամիկան ստիպում է մեզ վերլուծել մեքենաների մարքեթինգային բաղադրիչը բոլորովին նոր և շատ ավելի խորը ձևով։ տրանսպորտային բիզնես. Հակառակ դեպքում, դուք պարզապես չեք կարող գոյատևել այսօրվա կատաղի մրցակցության մեջ:

Պլանավորել կամ գնացել

Շատ ավտոտրանսպորտի ձախողման հիմնական պատճառը ձեռնարկատիրական նախագծերԻմ կարծիքով, այն անբավարար ուշադրության մեջ, որ այս բիզնեսի կազմակերպիչները պետք է հատկացնեն շուկայում ընկերության դիրքին, նրա թիրախային կողմնորոշմանը և շուկայավարման զարգացման ռազմավարությանը: Այս փաստը կարող է ակնհայտ և նույնիսկ տարօրինակ թվալ այլ ոլորտների ներկայացուցիչների համար, որտեղ շուկայավարման և վաճառքի տեխնոլոգիաները զգալիորեն առաջ են գնացել իրենց զարգացման մեջ:

Համաձայնեք, որ, օրինակ, ոչ մեկի մտքով չի անցնի հեռավոր գյուղում սպա սրահ բացել կամ թանկարժեք հինգաստղանի հյուրանոցի կողքին էժանագին ճաշարան։ Այս նախագծերի ձախողման հավանականությունը մեծ է, քանի որ դրանք պարզապես հաճախորդներ չեն ունենա:

Այնուամենայնիվ, բիզնես պլան կազմելիս ավտո տրանսպորտային ձեռնարկությունՌուսաստանում շուկայավարման և վաճառքի ռիսկերի ակնհայտ խումբը հաճախ ճիշտ չի գնահատվում ճանապարհորդության հենց սկզբում: Եվ, արդյունքում, նախագծերի զարգացմանը զուգընթաց բացվում են ակնհայտ անշահավետ ստորաբաժանումներ կամ ոչ նպատակային տրանսպորտային միջոցներով ձեռնարկություններ։

Այսպիսով, բեռնափոխադրող ընկերության շուկայավարման դիրքավորումը և զարգացման ռազմավարությունը պետք է լինեն հիմնաքարերը հաջող բիզնես պլան. Արդյունավետ և արդիական ավտոտրանսպորտային ձեռնարկության հայեցակարգի մշակումը հիմնված է պայմանագրային մոտեցման սկզբունքի վրա:

Այս դեպքում կարևոր է հնարավորինս ճշգրիտ կենտրոնանալ կարիքների վրա: Սկզբունքը պետք է գործի – գնել առևտրային մեքենաներ միայն հաճախորդի խնդրանքով` հնարավորինս ճշգրիտ հաշվի առնելով սպառողների թիրախային խմբի պլաններն ու բիզնեսի զարգացման հեռանկարները:

Դեպի սկիզբ

Ծրագրի պլան մշակելիս դուք պետք է պատասխանեք հետեւյալ հարցերը.

1. Ո՞ր շուկայում եք նախատեսում գործունեություն ծավալել:

2. Ովքե՞ր են ձեր հաճախորդները և որո՞նք են նրանց կարիքները:

3. Ովքե՞ր են ձեր մրցակիցները և որո՞նք են նրանց հնարավորությունները:

4. Ինչն է եզակի ու գլխավոր մրցակցային առավելություններքո առաջարկը?

5. Ո՞րն է ձեր զարգացման ռազմավարությունը՝ սկզբում, զարգացման փուլում, բիզնեսի հասունության փուլում:

6. Որո՞նք են նախագծի մարքեթինգային ռիսկերը:

Զբաղված լինելով ավտոմոբիլային տրանսպորտի բազմաթիվ նախագծերի մշակմամբ և իրականացմամբ՝ մենք մեզ համար մշակել ենք կորպորատիվ մոդել, որը հաշվի է առնում մարքեթինգային բաղադրիչը աշխատանքի առաջին փուլում, այնուհետև անցնում է նախագծի բոլոր փուլերը «կետավոր գծով»: .

Այսպիսով, մարքեթինգային բաղադրիչի հարցերի պատասխանների բլոկն է, որը թույլ է տալիս ճիշտ կառուցել ամբողջ բիզնես պլանը: Ավտոմոբիլային տրանսպորտի նախագծի բիզնես պլանը ներառում է հարցերի հետևյալ թեմատիկ բլոկները.

• շուկայավարում;
• ներդրումներ և ֆինանսական մոդելըբիզնես;
• կազմակերպչական և իրավական բիզնես մոդել;
• անձնակազմ և անձնակազմ;
• շարժակազմ, ավտոպարկի կառուցվածք;
• բիզնես գործընթացներ;
• որակի ստանդարտներ և պահանջների աշխատանք;
• KPI և հաշվետվական համակարգ ձեռնարկության արդյունավետության գնահատման համար:

Եթե ​​ճանապարհային տրանսպորտի ծրագրի զարգացման պլան մշակելիս առաջարկությունների մեծ մասը կիրառվել է նպատակին հասնելու համար շուկայավարման գնահատում, զգալիորեն կրճատվում են բիզնեսի ռիսկերը։ Այնուամենայնիվ, ծրագրի սկզբում արդյունավետ տեխնոլոգիաների կիրառում և պլանավորում չի նշանակում հաջողված գործունեություներկարաժամկետ և նույնիսկ միջնաժամկետ հեռանկարում։

Շուկայավարման ռազմավարություն

Ձեռնարկության մեկնարկը (ներառյալ մանրամասն ուսումնասիրությունը) և նախագծի մշակման հետագա փուլերը ավտոտրանսպորտի բիզնեսում տևում են 2-4 տարի: Բացի այդ, չափազանց կարևոր է վերահսկել շուկայավարման հեռանկարները և ռիսկերը, քանի որ այն շարունակում է իրականացվել: Մենք դա անում ենք յուրաքանչյուր եռամսյակում:

Կիսամյակային և տարեկան հաշվետվությունները բիզնեսի զարգացման ռազմավարությունը լրացնելու կամ փոփոխելու որոշումներ կայացնելու մեկնարկային կետն են: Նման մոնիտորինգի հիման վրա մշակված առաջարկները կարող են էական ազդեցություն ունենալ առևտրի, ֆինանսատնտեսական գործունեության, անձնակազմի և բիզնես գործընթացների ոլորտում որոշումների կայացման վրա:

Ցավոք, այս հոդվածի շրջանակներում հնարավոր չէ վերլուծել ավտոմոբիլային տրանսպորտի ձեռնարկության արդյունավետ մարքեթինգային ռազմավարության մշակման բոլոր ասպեկտները: Մենք կանդրադառնանք մարտավարական խնդրին, որն առաջանում է տրանսպորտային կազմակերպության համար հենց այն ժամանակ, երբ զարգանում է լոգիստիկ նախագիծը։ Այն կապված է տրանսպորտային ուղղությունների ընտրության և արդյունավետության վերլուծության հետ։

Խնդիրը, որը պետք է տեսականորեն լուծվի, բավականին պարզ է. Անհրաժեշտ է գնահատել յուրաքանչյուր փոխադրման ուղղության փաստացի մարգինալությունը և ընտրել օպտիմալները: Գործնականում ժամանակակից ավտոտրանսպորտային ձեռնարկության (ATE) մենեջերի համար կառավարչական ընտրության խնդիրը նման է պատվերների պորտֆելի ձևավորման և զարգացման գործընթացին, որը պետք է կառուցվի վերլուծության հիման վրա: հետևյալ խմբերըգործոններ:

• տրանսպորտի աշխարհագրություն;
• աշխարհագրական տարածքների տնտեսական և շուկայավարման ներուժը.
• հաճախորդների պայմանագրերի տեսակները և երթևեկության հնարավոր ծավալները.
• փոխադրման բնույթը, ինտենսիվությունը և ռիթմը;
• հաճախորդներին տրանսպորտային ծառայությունների մատուցման ամբողջականությունն ու որակը.
• հարակից և լրացուցիչ լոգիստիկ ծառայությունների մատուցման հնարավորությունը:

Եկեք մանրամասն նայենք այս գործոններին:

Աշխարհագրություն և փոխադրումների ծավալներ

Հեռավորությունները մանրամասն հաշվարկվում են յուրաքանչյուր երթուղու համար՝ հաշվի առնելով եղանակային պայմանները և տարածաշրջանի այլ առանձնահատկությունները: Որոշ դեպքերում դրանք կարող են լուրջ ազդեցություն ունենալ փոխադրումների ռիթմի և, ի վերջո, ֆինանսական արդյունքների վրա։

Այնուհետև երթուղիները պետք է խմբավորվեն բլոկների՝ ըստ աշխարհագրական սկզբունքի՝ միջազգային տրանսպորտի համար խմբավորումն իրականացվում է ըստ երկրի կամ տարածաշրջանի, Ռուսաստանի և հարևան երկրների համար՝ ըստ քաղաքի և տարածաշրջանի։

Այսպիսով, ձևավորվում է պոտենցիալ տրանսպորտային մատրիցա, որը կարող է բավականին բարդ լինել, քանի որ արդյունավետ և ճշգրիտ մոդել ստանալու համար այն պետք է կառուցվի՝ հաշվի առնելով և՛ առաջ, և՛ հետադարձ երթուղիները:

«Աշխարհագրական տարածքների տնտեսական և շուկայավարման ներուժ» գործոնների խմբի շրջանակներում վերլուծվում է տնտեսությունը ընտրված աշխարհագրական տարածքներում: Յուրաքանչյուր տարածաշրջանի կամ երկրի տրանսպորտային շուկայի հնարավոր կարողությունները գնահատվում են բեռների հոսքերի և շուկայի հիմնական գործակալների առկայության տեսանկյունից: Դիտարկվում են ընտրված ուղղություններով ապրանքների տեղաշարժի վիճակագրությունը: Հաճախ ճիշտ մոտեցումը նույնիսկ առանձին ճյուղերի և կոնկրետների ցուցակների վերլուծությունն է պոտենցիալ հաճախորդներտարածաշրջանում։

Հաճախորդների պայմանագրերի տեսակների և փոխադրումների հնարավոր ծավալների հարցում կան տարբեր մոտեցումներ: Ամեն ինչ կախված է տրանսպորտային ձեռնարկության զարգացման ռազմավարությունից։

Հիմնական սկզբունքը կարող է լինել պայմանագրային մոտեցումը։ Դա պայմանավորված է նրանով, որ ժամանակակից լոգիստիկահիմնված է պայմանագրով նախատեսված տրանսպորտային ծառայությունների պատվիրատուի և մատակարարի փոխադարձ պարտավորությունների վրա: Այսպիսով, կան.

• միանվագ փոխադրման պայմանագրեր;
• շրջանակային պայմանագրեր առանց պարտավորությունների և ծավալի երաշխիքների.
• պայմանագրեր երաշխավորված ծավալներով;
• մասնակի կամ հատուկ երաշխիքներով պայմանագրեր, որոնք տեղի են ունենում պայմանագրի կողմերի կողմից հայտարարված որոշակի սեզոնային կամ հանգամանքներում:

Օգտագործելով պայմանագրային մոտեցումը, հեշտ է կառուցել պատվերների «ձագար» ըստ պայմանագրի տեսակի: Այսպիսով, լրացուցիչ պրոյեկցիա է հայտնվում պատվերի պորտֆելում, բացի աշխարհագրական հղումից և տնտեսական ցուցանիշները, ըստ տրանսպորտային ուղղությունների։

Ընդհանուր պայմանագրերը թույլ են տալիս պլանավորել փոխադրումների ծավալները նույնիսկ երկարաժամկետ շրջանակում, իսկ մեկանգամյա պայմանագրերն օգտագործվում են սցենարային պլաններ կառուցելու համար: Բաժնետոմսերի հարաբերակցությունն ըստ պայմանագրի տեսակների և փոխադրումների պլանավորված ծավալների կազմում է ATP ռազմավարությունը:

Ընդհանուր պայմանագրերը թույլ են տալիս պլանավորել փոխադրումների ծավալները նույնիսկ երկարաժամկետ...

Փոխադրման ռիթմը և ծառայությունների որակը

Փոխադրման կազմակերպումը, դրա ինտենսիվությունը և ռիթմը որոշակի ժամանակահատվածի համար՝ օր, շաբաթ, ամիս կամ եռամսյակ, սովորաբար վերլուծվում է նավատորմի միավորի համար՝ ըստ մեքենայի տեսակի: Կազմակերպչական դիագրամն ինքնին տրանսպորտային գործունեությունկարող է շատ էական ազդեցություն ունենալ դրա արդյունքի վրա:

Հետևաբար, շուկայավարման բլոկ մշակելիս չափազանց կարևոր է ճիշտ կանխատեսել այդ ցուցանիշները: Դրանք պետք է համեմատվեն սարքավորումների և անձնակազմի ֆիզիկական հնարավորությունների հետ՝ հաշվի առնելով վարորդների տեղաշարժման, աշխատանքի և հանգստի ռեժիմների համար գործող օրենսդրական պահանջներով սահմանված սահմանափակումները:

Տրանսպորտային ծառայության պրոֆիլը, որակը և բովանդակությունը հիմնական գործոններն են հաջող մարքեթինգտրանսպորտային ընկերություն. Ծառայությունը պետք է հնարավորինս սերտորեն համապատասխանի պահանջարկին, կարիքներին և ակնկալիքներին պոտենցիալ հաճախորդներ.

...Տրանսպորտային ծառայության պրոֆիլը, որակը և բովանդակությունը տրանսպորտային ընկերության հաջող մարքեթինգի հիմնական գործոններն են...

Տրանսպորտային ձեռնարկության ծախսերը և գործառնական բեռը չափազանց բարձր են: Իսկ բիզնեսում շահույթի մակարդակը, բացառությամբ մասնագիտացված նախագծերի, հազվադեպ է գերազանցում ոլորտի միջին ցուցանիշը: Ուստի ծառայությունների փաթեթ մշակելիս անհրաժեշտ է առաջնորդվել ողջամիտ բավարարության սկզբունքներով։ Հակառակ դեպքում, ծառայության բովանդակության յուրաքանչյուր աննշան փոփոխություն կարող է լրջորեն ազդել վերջնական արդյունքները.

Ընթացիկ միտումներԼոգիստիկ զարգացումները թելադրում են նոր պահանջներ։ Տրանսպորտային ընկերությունը գնալով դառնում է լրացուցիչ գրանցման, բրոքերային, միջնորդ և այլ մատակարար կոմերցիոն ծառայություններորոնք ուղղակիորեն կամ անուղղակիորեն կապված են ապրանքների փոխադրման հետ: Դա հիմնականում տեղի է ունենում փոխադրման ստանդարտների փոփոխության և, համապատասխանաբար, հաճախորդի կարիքների պատճառով: Օրինակ՝ մեջ միջազգային տրանսպորտՍահմանը հատելիս ապրանքների նախնական հայտարարագրման ծառայության դեպքում ծառայությունն ավելի ու ավելի է մատուցվում ոչ թե բրոքերի, այլ հենց փոխադրողի կողմից։

Մյուս կողմից՝ պորտֆելում լրացուցիչ ծառայությունների հայտնվելը տրանսպորտային ընկերություններԴա հաճախ պայմանավորված է նրանց բիզնեսի տարբերակմամբ և հաճախորդների՝ բանտապահ ծառայություններ գնելու ավելի հաճախակի ցանկությամբ: Այս դեպքում լրացուցիչ ծառայությունը կարող է նույնիսկ դուրս գալ լոգիստիկայի ավանդական հասկացությունից:

Ծառայությունների փաթեթ

Մենք ալգորիթմ ենք սահմանել տրանսպորտային նախագիծը գործարկելու կամ մշակելիս մարքեթինգային բլոկի մշակման համար։ Նպատակն էր նկարագրել գնահատման անցկացման գործնական հաջորդականությունը և ուշադրությունը կենտրոնացնել այն հիմնարար կարևոր և կոնկրետ հարցերի վրա, որոնք կօգնեն խուսափել լուրջ սխալներ, ռիսկեր և բացասական ֆինանսական արդյունքներըընկերության համար արդեն զարգացման փուլում է շուկայավարման պլան ATP-ի համար.

Ցանկացած արդյունավետ ժամանակակից գործիքների օգտագործումը նշված սկզբունքների, առանձնահատկությունների և գաղափարների հետ համատեղ կօգնի ձեզ մշակել իսկապես համապատասխան բիզնես պլան: Այն հիմնված կլինի մարքեթինգային բլոկի մանրամասն ուսումնասիրության և ձեր մասին տեղեկատվության վրա թիրախային հաճախորդներև շուկաներ։

Շատ ATP-ների ղեկավարներ սխալմամբ կարծում են, որ գլխավորն այն է այս բիզնեսը– հաճախորդին տրամադրում է բաց և մրցունակ տրանսպորտային շուկաբոլոր հնարավոր ծառայությունների առավելագույն տեսականին: Մեր հիմնական սկզբունքը ծառայությունների մանրամասն փաթեթն է, որը պատրաստված է հաճախորդների թիրախային խմբի ակնկալիքներին և կարիքներին լիովին համապատասխան:

Այս մոտեցումը մենք անվանում ենք հավելյալ արժեք հասկացություն (հաճախորդի համար ծառայության ավելացված արժեք): Ի վերջո, պահանջարկի վրա հենց այս հստակ ուշադրությունն է հաջող և շահութաբեր տրանսպորտային բիզնեսի գրավականը: Այն թույլ է տալիս հաճախորդին տրամադրել ամբողջական ծառայություն, կորպորատիվ առավելությունների ամբողջ շարքով, որոնք չունեն մրցակիցները, գործառնական և վերադիր ծախսերի խիստ վերահսկողությամբ: