Այս տարի լրանում է ուղիղ քառորդ դար այն օրվանից, երբ սկզբում ամերիկյան արդյունաբերությունը, այնուհետև պետական ​​կառույցները ընդունեցին արտադրության և օպտիմալացման մեթոդաբանությունը։ կառավարման գործընթացներըՎեց Սիգմա.

Այսօր ուսումնասիրելով անգլալեզու գրականության հսկայական զանգվածը գործնական կիրառությունՎեց Սիգմա տարբեր ոլորտներում, դուք չեք կարող չզարմանալ, որ Ռուսաստանում միայն մի քանի մասնագետներ գիտեն այս հայեցակարգի մասին: Անպատրաստ մեծամասնության համար, երբ արտասանում ես «վեց սիգմա» արտահայտությունը, տպավորություն է ստեղծվում, որ խոսքը կա՛մ նոր աղանդի, կա՛մ մասոնական գիտելիքի մասին է: Հետեւաբար, պատմությունը օգտագործման Six Sigma ամերիկյան ռազմական արդյունաբերությունիսկ Պաշտպանության նախարարությունը խելամիտ է սկսել կարճ էքսկուրսիայով դեպի պատմություն:

Պայքար որակի համար

1970-ականների վերջին ԱՄՆ արդյունաբերությունը բախվեց ճապոնական ընկերությունների ուժեղ մրցակցությանը։ Ամերիկացիների համար սա շոկ էր. Միացյալ Նահանգների անկախությունից հետո առաջին անգամ օտարերկրյա ֆիրմաները սեղմում էին նրանց իրենց սեփական ամերիկյան շուկայում: Ընդ որում, ճապոնացիներն այն վերցրել են ոչ միայն գնով, այլեւ արտադրանքի որակով ու հուսալիությամբ։ Ամենից շատ ասիական մրցակիցները սեղմել են ավտոարտադրողներին, սպառողական էլեկտրոնիկաև կապի միջոցներ։ ԱՄՆ-ի ղեկավարությունը սկսեց տենդագին ուղիներ փնտրել իրավիճակը շտկելու համար՝ առաջին հերթին արտադրանքի որակի բարելավման առումով։ Վերանայվել են ամերիկացի հետազոտողների վաղ աշխատությունները արտադրանքի որակի կառավարման խնդիրների վերաբերյալ, և համակողմանիորեն ուսումնասիրվել է ճապոնական փորձը։ Արդյունքը եղավ արտադրական գործընթացների օպտիմալացման մի քանի հայեցակարգերի ի հայտ գալը, որոնցից առավել կենսունակը Motorola-ի ինժեների կողմից առաջարկված Բիլ Սմիթ պարզ անունով: Նրա հայեցակարգը հիմնված է երեք պարզ գաղափարների վրա.

• հաջող բիզնես վարելու համար անհրաժեշտ է անընդհատ ձգտել ստեղծելու արտադրական և կառավարման գործընթացների կայուն և կանխատեսելի հոսք (պարզ բառերով` ավելի քիչ քաոս և խառնաշփոթ);
• Արտադրության և կառավարման գործընթացները բնութագրող ցուցանիշները պետք է լինեն չափելի, վերահսկելի և բարելավված (միայն թվեր, ոչ «զգալիորեն բարելավված» կամ «զգալիորեն ավելացված»).
• Որակի շարունակական բարելավմանը հասնելու համար անհրաժեշտ է ներգրավել կազմակերպության անձնակազմին բոլոր մակարդակներում, հատկապես բարձրագույն ղեկավարությանը (առանց ղեկավարության կամքի ոչինչ չի լինի):

Հայեցակարգի անվանումը գալիս է ստանդարտ շեղման վիճակագրական հայեցակարգից, որը նշվում է հունարեն σ տառով: Ցանկացած արտադրական գործընթացի հասունությունը նկարագրվում է որպես σ-տարբերակման վարկանիշ կամ անթերի արդյունքի տոկոս: 6σ որակի գործընթացը արտադրում է 99,99966 տոկոս առանց թերությունների արդյունք, կամ ոչ ավելի, քան 3,4 թերի արդյունք մեկ միլիոն գործողությունների համար. այս արդյունքի հասնելը Six Sigma-ի ներդրման նպատակն էր:

Six Sigma-ի գործնական կիրառումը կառուցված է մի շարք կարճաժամկետ նախագծերի շուրջ՝ հասանելի և քանակական արդյունքներով: Յուրաքանչյուր նախագիծ ներառում է DMAIC փուլերի ստանդարտ հաջորդականություն՝ առաջին տառով Անգլերեն բառեր, իմաստ՝ սահմանել, չափել, վերլուծել, կատարելագործել, վերահսկել։ Սմիթը ներծծեց իր հայեցակարգը տնտեսական վիճակագրության գործիքներով, որոնց ավելի ուշ ավելացվեց մի մեծ հավաքածու ծրագրային ապահովում. Բացի այդ, ստեղծվեց մասնագետների պատրաստման համակարգ, որտեղ տիտղոսները շնորհվում էին մարտարվեստի անալոգիայով՝ սև գոտի, կանաչ գոտի, դեղին գոտի և այլն: Սա Six Sigma-ի թերևս ամենահայտնի «հնարքն» է, թեև եթե Սմիթը փոխվեր: Մասոնական կոչումների կամ զինվորական կոչումների համար նա նույնպես լավ կստացվեր:

Motorola-ի Six Sigma-ի ներդրման արդեն առաջին տարիները շոշափելի արդյունքներ տվեցին: Ընկերությանը հաջողվել է հասնել արտադրված ապրանքների որակի զգալի բարելավման և այնուհետև ամբողջությամբ վերացնել կապի սարքավորումների հետմոնտաժային փորձարկումները (նման փորձարկումների կազմակերպման ծախսերն այլևս արդարացված չէին՝ շատ քիչ թերի արտադրանքի հայտնաբերման պատճառով): Արտադրանքի որակի վերահսկման ծախսերի զգալի կրճատման և երաշխիքային սպասարկում Motorola-ն 1987-1991 թվականներին հասել է երկու միլիարդ դոլարի խնայողության: 1988 թվականին Motorola-ն ստացավ ԱՄՆ որակի ազգային մրցանակ։ Մեծ մասամբ Six Sigma հայեցակարգի կիրառման շնորհիվ ընկերությունը կարողացավ վերականգնել առաջատարությունը ԱՄՆ-ի կապի շուկայում՝ փոխարինելով ճապոնացի մրցակիցներին: Ավելին, Six Sigma-ի ներդրման հաջողությունը Motorola-ի կողմից զգացել է գրեթե յուրաքանչյուր մարդ: Ի վերջո, արտադրության և կառավարման գործընթացների օպտիմիզացումը հնարավորություն ընձեռեց նախ էջանշումը, ապա բջջային կապը հանրությանը հասանելի դարձնել:

Սիգմա պաշտպանական արդյունաբերության համար

Motorola-ի հաջողությունը Six Sigma-ի ներդրման հարցում, իհարկե, աննկատ չմնաց և շուտով մեթոդոլոգիան սկսեցին կիրառել ամերիկյան այլ ընկերություններ, առաջին հերթին՝ պաշտպանական: Ի վերջո, 90-ականների սկզբին ամերիկյան ռազմարդյունաբերական համալիրը հայտնվեց ծանր վիճակում։ Հավանական հակառակորդ - Խորհրդային Միությունփլուզված նախագահ Բուշը շնորհավորեց ազգին հաղթանակի կապակցությամբ սառը պատերազմ, իսկ պաշտպանական արդյունաբերության համար այս ամենը նշանակում էր, որ մոտ ապագայում նրանք պետք է գոտեպնդեն՝ սկսվել էր կրճատումների, միաձուլումների, գնումների ու այլ գլխացավերի դարաշրջանը։ Եվ հենց այստեղ եկավ Six Sigma հայեցակարգը, քանի որ այն հնարավորություն տվեց օպտիմալացնել արտադրության և կառավարման գործընթացները, ինչն իր հերթին ազատեց ռեսուրսները արդիականացման և մրցունակության բարելավման համար: 1993 թվականին Six Sigma հայեցակարգի հիմնադիրներից մեկը՝ Մայքլ Հարրին, հրավիրվեց Allied Signal Corporation։

Տեխնիկան հաջողությամբ կիրառվել է, ի թիվս այլ բաների, ավիոնիկայի և օժանդակ սարքերի արտադրության մեջ էլեկտրակայաններմարտական ​​և ռազմատրանսպորտային ինքնաթիռներ. Հայեցակարգի կիրառման առաջին երկու տարիներին ընկերությունը հասել է երկու միլիարդ դոլարի խնայողության։ Six Sigma-ի կիրառումից հետո հինգ տարվա ընթացքում (1994–1998 թթ.) ընկերության բաժնետոմսերի գինը հինգ անգամ ավելացավ:

Շուկայում հաջողությունը թույլ տվեց Allied Signal-ին 1999 թվականին կլանել ամերիկյան ամենահին և ամենահայտնի արդյունաբերական կորպորացիաներից մեկը՝ Honeywell-ը, - այժմ ընկերությունը գործում է այս ապրանքանիշի ներքո: Պաշտպանական արդյունաբերության ձեռնարկությունների շարքում Six Sigma-ի օգտագործման մեկ այլ ռահվիրա էր Texas Instruments Inc. 90-ականների սկզբին ընկերությունը կառավարվող ռումբերի և այլ ճշգրիտ զենքերի համար ուղղորդող ստորաբաժանումների արտադրող էր, ջերմային պատկերման սարքեր, ինչպես նաև համակարգիչներ ռազմական կարիքների համար։ 1997 թվականին Texas Instruments-ը վաճառվեց Raytheon-ին, և նոր սեփականատերերը արագ ընդունեցին Six Sigma-ի փորձը և տարածեցին այն իրենց բոլոր արտադրական ծրագրերում:

2004 թվականի տարեկան զեկույցը հաշվարկում է, որ Six Sigma-ի առաջին հինգ տարիները բերեցին Raytheon-ին լրացուցիչ եկամուտմոտ 3,8 մլրդ դոլարի չափով։ Արտադրական գործընթացների խնայողությունները Raytheon-ին թույլ տվեցին զգալիորեն ընդլայնել ներդրումները R&D-ում, ինչը հնարավորություն տվեց ձեռք բերել տեխնոլոգիական առաջատարություն, առաջին հերթին հրթիռային գիտության ոլորտում: Six Sigma-ն օգտագործվել է ընկերության բոլոր կարևոր պաշտպանական ծրագրերում արտադրական գործընթացները օպտիմալացնելու համար՝ մարտական ​​պատրաստությունից և սիմուլյատորներից մինչև AMRAAM օդ-օդ հրթիռներ, Patriot հակաօդային պաշտպանության համակարգեր և Tomahawk թեւավոր հրթիռներ:

Six Sigma-ի կիրառման ամենահայտնի փորձը ԱՄՆ-ի և աշխարհի ամենամեծ արդյունաբերական կոնցեռններից մեկում. General Electric(GE): 90-ականների կեսերին վերլուծաբանները GE-ի համար կանխատեսում էին աննախանձելի ապագա: Չափազանց դիվերսիֆիկացված արտադրությունը (լամպերից մինչև ինքնաթիռների շարժիչներ և միջուկային ռեակտորներ) բացասաբար ազդեց կոնցեռնի վերահսկելիության և մրցունակության վրա. շատերը միակ ելքը տեսան դրա տարրալուծման և մասերի կլանման մեջ: Այնուամենայնիվ, «սև գոտիները» մրցակիցներին ցույց տվեցին մի քանի հնարք. 1995 թվականին GE-ի գործադիր տնօրեն և նախագահ Ջեք Ուելչը հայտարարեց ընկերության ծրագրերը՝ հասնելու Որակի 6-րդ մակարդակին մինչև 1999 թվականը: Արդյունքում, Six Sigma-ի օգտագործումը 1999 թվականին ընկերությանը բերեց ավելի քան երկու միլիարդ դոլարի շահույթ: Այն լրջորեն ամրապնդել է իր դիրքերը շատ շուկաներում, առաջին հերթին ինքնաթիռների շարժիչների շուկայում (GE Aviation-ի ստորաբաժանումը Boeing ինքնաթիռների շարժիչների հիմնական արտադրողն է): 1999 թվականին Fortune ամսագիրը Ջեք Ուելչին անվանեց «Դարի մենեջեր»: Ուրիշ ի՞նչ կոչում կարող է տրվել այն մենեջերին, որի օրոք ընկերության շրջանառությունն աճել է հինգ անգամ՝ 26,8-ից հասնելով 130 միլիարդ դոլարի:

Վեց սիգմա և ճապոնական նիհար

Վեց Սիգմայի այս բոլոր հաջողությունները հնարավոր չէին լինի, եթե չլինեին հայեցակարգի շարունակական բարելավումը: Օրինակ, Six Sigma-ի կիրառման արդեն առաջին տարիները ցույց տվեցին, որ սկզբնական մեթոդները բավականին սահմանափակ են օգտագործման մեջ։ Smith's Six Sigma-ն կենտրոնացել է թերությունների վերացման վրա և հաշվի չի առել թափոնների այլ տեսակներ: Օրինակ՝ ճապոնական «նիհար կառավարման» հայեցակարգում բացահայտվում են կորուստների ևս ութ տեսակներ՝ գերարտադրության հետևանքով առաջացած կորուստներից մինչև «կեղծ տնտեսություն» (էժան և անորակ հումքի օգտագործում, որը հանգեցնում է կորուստների):

Six Sigma-ի սկզբնական հայեցակարգում կապ չկա մի կողմից որակի և հաճախորդների բավարարվածության, մյուս կողմից՝ գործընթացների տևողության և արագության միջև: Միևնույն ժամանակ, գործընթացի տևողությունը ուղղակիորեն կապված է սպասարկման ոլորտում հաճախորդների գոհունակության հետ: Նախնական Six Sigma-ն բաց թողեց գործընթացի բարելավման հնարավորությունները, ինչպիսիք են անարդյունավետ գործողությունների կրճատումը, սպասման ժամանակի կրճատումը, գույքագրման կրճատումը և տրանսպորտային ծախսերը, աշխատատեղերի օպտիմալացում և այլն: Հետևաբար, Six Sigma-ի զարգացման իրական առաջընթացը նրա գաղափարների և մեթոդների միաձուլումն էր «նիհար» արտադրության ճապոնական հայեցակարգի գաղափարների հետ: Օրիգինալ Six Sigma-ի երեք թվարկված թերությունները հաջողությամբ լուծվել են ճապոնական մեթոդաբանության շրջանակներում, իսկ վերջինիս թերություններն էլ իրենց հերթին (խիստ պարտավորությունների բացակայություն և հաճախորդին ուղղվածություն) հաջողությամբ փոխհատուցվել են ամերիկյան մոդելի առավելություններով։

Միաձուլման արդյունքը համակցված կոնցեպտի առաջացումն էր, որը կոչվում էր Lean Six Sigma: Բացի այդ ընդհանուր պարամետրեր Lean Six Sigma-ն ստացել է բազմաթիվ այլ փոխառություններ, ինչպիսիք են Kaizen-ը (փիլիսոփայություն, որը կենտրոնանում է զարգացման, արտադրության և կառավարման գործընթացների շարունակական բարելավման վրա), 5S մեթոդաբանությունը (աշխատավայրի կազմակերպման և ռացիոնալացման և աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման համակարգ), Poka-yoke-ի հայեցակարգ (անխիղճություն):

Բնօրինակ Six Sigma-ի թերությունների վերացումը նպաստեց հայեցակարգի ժողովրդականության արագ աճին: 2000-ականների սկզբին ստեղծվեց այն ընկերությունների ցանկը, որոնք օգտագործում էին Lean Six Sigma մեթոդները` իրենց արտադրությունն օպտիմալացնելու և կառավարման գործունեություն, համալրվել է արդյունաբերության այնպիսի հսկաների կողմից, ինչպիսիք են Boeing-ը, Lockheed Martin-ը, BAE Systems-ը, Samsung-ը, General Dynamics-ը, Northrop Grumman-ը և այլն:

Համաձայն iSixSigma ամսագրի՝ աշխարհի 500 խոշորագույն ընկերություններից 53 տոկոսն իրենց գործունեության մեջ որոշ չափով օգտագործում են Lean Six Sigma մեթոդները: Ավելին, աշխարհի առաջին 100 խոշորագույն ընկերություններից կան 82-ը: Աշխարհի առաջատար ընկերությունների կողմից խնայված գումարի ընդհանուր գումարը Lean Six Sigma մեթոդների կիրառման առաջին 20 տարիների ընթացքում (1987–2006 թթ.) գնահատվում է աստղաբաշխական: գումարը՝ 427 մլրդ դոլար։ Կլանված լինելը լավագույն գաղափարներըԱրևմուտքում և Արևելքում արտադրական և կառավարման գործընթացների օպտիմալացում, Lean Six Sigma-ն դարձել է ունիվերսալ գործիք, որը հնարավորություն է տալիս կիրառել այն ոչ միայն արդյունաբերության, այլև սպասարկման ոլորտում, պետական ​​կառավարմանև զինված ուժերում։

Պոկա-լծ պաշտպանության նախարարության համար

ԱՄՆ պաշտպանության նախարարությանը (DoD) ենթակա կառույցներից առաջինը Lean Six Sigma-ն սկսեց ներդրվել ռազմական տեխնիկայի վերանորոգման և սպասարկման և զինամթերքի արտադրության ձեռնարկություններում: Հարկ է նշել, որ այստեղ հայեցակարգի կիրառման սկիզբը համընկավ Մերձավոր և Մերձավոր Արևելքում ամերիկյան բանակի արշավների մեկնարկի հետ, ինչի պատճառով այդ ձեռնարկությունների բեռը զգալիորեն ավելացավ։ Պաշտպանության նախարարության որոշ ոլորտներում Lean Six Sigma տեխնիկայի ներդրման հաջող փորձը հանգեցրեց այդ փորձը ռազմական գերատեսչությունում ընդգրկված բոլոր կառույցներին ընդլայնելու գաղափարին:

2005թ. հոկտեմբերին այդ նպատակով ԱՄՆ պաշտպանության փոխնախարար Գորդոն Ինգլենդի գլխավորությամբ ԱՄՆ պաշտպանության նախարարի կազմում ստեղծվեց Բիզնեսի փոխակերպման գործակալությունը: Ինքը՝ Անգլիան, մինչ պաշտպանության նախարարությանը միանալը, երկար ժամանակ ղեկավար պաշտոններ է զբաղեցրել General Dynamics-ում, որտեղից նա բերել է Lean Six Sigma տեխնիկայի ներդրման մեծ փորձ։ Գործակալությունը, ըստ էության, դարձել է զինված ուժերի կառավարման տարբեր գործընթացների օպտիմալացման գաղափարների յուրատեսակ հաղորդավար։ Բացի այդ, այն զգալի դեր է խաղում ծառայության մեջ տարբեր տեխնոլոգիական բարելավումների ներդրման գործում: ռազմական տեխնիկաև տեխնիկական միջոցներ, որոնք առաջարկվում են ինչպես արդյունաբերության, այնպես էլ ռազմական անձնակազմի կողմից: Գործակալության գործունեությունը հնարավորություն է տվել արագորեն վերազինել ԱՄՆ բանակի ավտոմոբիլային ստորաբաժանումները ականազերծված պաշտպանություն ունեցող մեքենաներով (Mine Resistant Ambush Protected - MRAP): MRAP ծրագիրը փոքր ընկերությունների կողմից մշակված անհատական ​​նախաձեռնությունից և նախատիպերից վերածվեց զանգվածային գնումների ընդամենը մեկ տարվա ընթացքում՝ 2007թ.

Բացի MRAP ծրագրից, Բիզնեսի փոխակերպման գործակալության ստեղծումից ի վեր, մի քանի հազար նախագծեր են ավարտվել՝ օգտագործելով Lean Six Sigma տեխնիկան: 2011 թվականի զեկույցում նշվում էր, որ դրանց օգտագործումը նվազեցրել է ԱՄՆ բանակի ուղղակի ծախսերը 1,6 միլիարդ դոլարով և խուսափել 3,6 միլիարդ դոլարի լրացուցիչ ծախսերից: Նախագծերը ներառում են օպտիմալացում մատակարարման շղթա, նվազեցնելով զինվորականներին սխալ վճարումների և դրամական փոխանցումների քանակը, նվազեցնելով զինամթերքի և վառելիքի սպառումը զորավարժությունների և զորավարժությունների ժամանակ և այլն: Վերընթերցելով Six Sigma-ի օգնությամբ ավարտված նախագծերի երկար ցուցակը, դուք ձեզ բռնում եք մտածելով, որ հաստատ գիտեք մեկ այլ պաշտպանության նախարարություն, որտեղ նույնպես լավ կլիներ իրականացնել, օպտիմալացնել և կատարելագործել այս ամենը։

Վեց Սիգմա Ռուսաստանում

Six Sigma-ի գաղափարները սկսեցին ներթափանցել Ռուսաստանի Դաշնություն 90-ականների վերջին և 2000-ականների սկզբին ամերիկյան ընկերությունների մասնաճյուղերի և ներկայացուցչությունների շնորհիվ, որոնք հայեցակարգը ներմուծեցին ԱՄՆ-ում: Փաստացիների թվում Ռուսական ընկերություններ Six Sigma-ի իրականացման առաջամարտիկներն էին Վերխնեսալդինսկոե մետալուրգիական ԲԲԸ արտադրական միավորում«(VSMPO) և «Ռուսական ալյումին» (RUSAL):

Ամերիկացիների համար անսովոր է տեսնել մետալուրգիական արդյունաբերության ձեռնարկություններն առաջին ընկերությունների թվում, որոնք կիրառել են հայեցակարգը. ի վերջո, Միացյալ Նահանգներում Six Sigma-ի ռահվիրաները եղել են պաշտպանական և էլեկտրոնիկայի արդյունաբերության ձեռնարկություններ: Բայց դա հասկանալի է. և՛ VSMPO-ն, և՛ RUSAL-ը հիմնականում արտահանում են զարգացած երկրներ, և նրանց անհրաժեշտ են արտադրական գործընթացների օպտիմալացման և արտադրանքի որակի բարելավման առաջադեմ տեխնիկա՝ իրենց շուկաների բարձր պահանջները բավարարելու համար: Այսպիսով, VSMPO-ում Six Sigma-ի ներդրման վրա մեծապես ազդել են ամերիկյան ինքնաթիռներ արտադրող հսկա Boeing-ի կողմից արտադրված տիտանի և տիտանի համաձուլվածքների արտադրանքի հիմնական սպառողի պահանջները:

Փոխակերպման բարձր աստիճանով ռուսական արդյունաբերությունը, հիմնականում ռազմարդյունաբերական համալիրը, գործում է հիմնականում ներքին շուկայում և զարգացող երկրների շուկաներում, որտեղ արտադրանքի որակի և վաճառքից հետո սպասարկման պահանջները զգալիորեն թերագնահատված են: Բայց այս իրավիճակը ժամանակավոր է. արտասահմանում ռուսական զենքի հիմնական սպառողները, ինչպիսիք են Չինաստանը և Հնդկաստանը, գնալով ավելի են պահանջում. բարձր պահանջներիրենց որակով և տեխնոլոգիական գերազանցությամբ, իսկ ներքին շուկայում (պետական ​​պաշտպանության պատվերների շրջանակներում) հայրենական ռազմարդյունաբերական համալիրը սկսում է զգալ աճող մրցակցություն. օտարերկրյա արտադրողներ. Այս պայմաններում ռուսական ռազմարդյունաբերական համալիրում արտադրության և կառավարման գործընթացների օպտիմալացման և արտադրանքի որակի մոնիտորինգի առաջադեմ տեխնիկայի ներդրումն անխուսափելի գործընթաց է: Եվ Lean Six Sigma-ն այստեղ ակնհայտ առավելություն ունի, քանի որ, ի տարբերություն այլ նմանատիպ տեխնիկայի (նույն ճապոնական «նիհար կառավարումը»), այն ունի հսկայական գործնական փորձներդրում հատկապես ռազմարդյունաբերության մեջ, իսկ ամենահզորն ու բարձր տեխնոլոգիականը՝ ամերիկյանը։ Ինչ վերաբերում է պետական ​​կառավարման և պաշտպանության նախարարության կառույցներում նմանատիպ մեթոդների ներդրման փորձին, ապա Lean Six Sigma-ն ընդհանուր առմամբ անմրցակից է։

Սա ակնհայտ է Ռուսաստանում Lean Six Sigma հայեցակարգի էնտուզիաստների և պրակտիկանտների համար, որոնք միավորված են Ռուսաստանի Վեց Սիգմա ասոցիացիայի մեջ: Նրանք հայեցակարգը ներդնելու նախագիծ են պատրաստել Ռուսական ռազմարդյունաբերական համալիրև Պաշտպանության նախարարությունը, որը կոչվում է «Breakthrough-2020»: Ի թիվս այլ բաների, այն ենթադրում է Պաշտպանության նախարարության կազմում կատարելագործման և նորարարության ծառայության ստեղծում (ԱՄՆ պաշտպանության նախարարության բիզնեսի փոխակերպման գործակալության անալոգը): «Մենք ունենք Lean Six Sigma-ի ներդրման մեծ փորձ պաշտպանության նախարարությունում և ռազմարդյունաբերական համալիրԱՄՆ»,- ասել է ասոցիացիայի նախագահ Սերգեյ Գլուխովը։ – Ամերիկյան պրակտիկայից շատ նախագծեր կարելի է գրեթե ամբողջությամբ վերցնել, միայն թե փոքր-ինչ հարմարեցնելով դրանք ռուսականին տնտեսական պայմաններըև իրավական դաշտը»։ Ասոցիացիան պատրաստել և համապատասխան առաջարկությունների նամակներ է ուղարկել կառավարություն և պաշտպանության նախարարություն։ Եվ այստեղ պետք է հիշել հայեցակարգի հիմնադիր Բիլ Սմիթի կողմից ձևակերպված Six Sigma-ի հաջող իրականացման երրորդ սկզբունքը՝ ղեկավարության կամքի առկայությունը։ Հարցն այն է, թե արդյոք ռուսական ռազմարդյունաբերական համալիրը կունենա իր սեփական Ջեկ Ուելչսը, իսկ պաշտպանության նախարարությունը՝ իր Գորդոն Ինգլեսը։

6 Sigma-ն համակցված Lean 6 Sigma տեխնոլոգիայի բարդ մասն է: Երկար ժամանակ, երբ բացատրում էինք այն Lean Six Sigma-ի ներածական դասընթացների ժամանակ, մենք ցույց էինք տալիս տվյալների բաշխման կորը և փորձում բացատրել այն օգտագործելով մաթեմատիկական և վիճակագրական նյութեր:

Մեր գործընկերը՝ Խավիեր Գուեն Մադրիդը (նկարում), գտել է 6 Sigma-ն պարզ բացատրելու միջոց, որը մենք այսօր կիսվում ենք ձեզ հետ:

Սկսենք հիմունքներից

Six Sigma-ն արտադրության կառավարման հայեցակարգ է, որը մշակվել է Motorola-ում 1986 թվականին և տարածվել 1990-ականների կեսերին այն բանից հետո, երբ Ջեք Ուելչն այն օգտագործել է որպես General Electric-ի հիմնական ռազմավարություն: Հայեցակարգի էությունը հանգում է յուրաքանչյուր գործընթացի արդյունքների որակի բարելավման, գործառնական գործունեության թերությունները և վիճակագրական շեղումները նվազագույնի հասցնելու անհրաժեշտությանը: Հայեցակարգը օգտագործում է որակի կառավարման մեթոդներ, ներառյալ վիճակագրական մեթոդները, պահանջում է չափելի նպատակների և արդյունքների օգտագործում, ինչպես նաև ներառում է ձեռնարկությունում հատուկ աշխատանքային խմբերի ստեղծում, որոնք ծրագրեր են իրականացնում խնդիրների վերացման և գործընթացների բարելավման համար («սև գոտիներ», «կանաչ» գոտիներ»):

Ինչո՞ւ իրականում «6 սիգմա» և ոչ, ասենք, 3 կամ 5:

Անունը գալիս է ստանդարտ շեղման վիճակագրական հայեցակարգից, որը նշվում է հունարեն σ տառով: Արտադրական գործընթացի հասունությունը այս հայեցակարգում նկարագրվում է որպես σ-շեղման վարկանիշ կամ առանց թերությունների արդյունքի տոկոս, ուստի 6σ արտադրանքի որակի կառավարման գործընթացը արտադրում է 99,99966% առանց թերությունների արդյունք կամ ոչ ավելի, քան 3,4 թերի արդյունք մեկում։ 1 միլիոն վիրահատություն. Motorola-ն նպատակ է դրել հասնել 6σ որակի բոլոր արտադրական գործընթացների համար, և հենց այս մակարդակն է տալիս հայեցակարգին իր անվանումը:

Սա կարող է եզրափակել մեր հոդվածը: Բայց ոչ, իմ կարծիքով, դա դեռ շատ պարզ չէ, ճիշտ է:

Անցնենք օրինակին։

Ամեն մեկն իր կյանքում գոնե մեկ անգամ տեգեր խաղե՞լ է: Եթե ​​չես խաղացել, ես կբացատրեմ. խաղացողի նպատակը կենտրոն հասնելն է: Որքան խաղացողը հեռանում է կենտրոնից, այնքան ցածր է նա ստանում միավորը: Ստորև բերված նկարը ցույց է տալիս 4 տարբեր խաղացողների արդյունքները:

Ո՞ր խաղացողն է ավելի լավը:

Ո՞ր խաղացողն է ավելի լավը:

4-րդ, սա ակնհայտ է.Նա միշտ հարվածում է թիրախին և ստանում ամենաբարձր միավորը: Այս արդյունքը միշտ էլ մեր գործընթացների նպատակն է։

Ի՞նչ կարող ենք ասել 1 խաղացողի մասին:Նա միանգամայն վատն է, այնպես չէ՞: Նա երբեք չի հարվածում թիրախին, նրա արդյունքը ցրված է։ Դուք չեք ցանկանում նման արդյունքներ ձեր գործընթացների համար:

Հիանալի, վատագույնի հետ լավագույն արդյունքըմենք դա պարզեցինք: Ի՞նչ կասեք 2-րդ և 3-րդ խաղացողների մասին:Այս երկուսից ո՞րն է նախընտրելի մեր գործընթացների համար։

Նույնիսկ ամենաարդյունավետ և ժամանակի փորձարկված գործիքները ժամանակի ընթացքում պետք է փոխվեն, ավելի լավը դառնան՝ հարմարվելով շուկայի և նրանում ներկայացված ընկերությունների իրողություններին։

Դրա վառ օրինակը— Lean Six Sigma. Սա - Վեց Սիգմայի սկզբունքների վրա հիմնված գործընթացների կառավարման մեթոդների փոքր-ինչ նորարար համադրություն, շեշտը դնելով այն փաստի վրա, որ դրանք կարող են հաջողությամբ օգտագործվել ոչ միայն արտադրության մեջ, այլև բիզնեսի ցանկացած ոլորտում:

Lean Six Sigma. ինչ է դա:

Lean Six Sigma (LSS, Lean 6 Sigma, Lean Six Sigma) ինտեգրված մեթոդաբանություն է, որը հիմնված է ամերիկյան և ճապոնական մեթոդոլոգիաների վրա.

(այլ կերպ ասած, Lean manufacturing) - գործողություններ, որոնք ուղղված են արտադրության կորուստների (թափոնների) նվազեցմանը և արտադրական գործընթացների արագացմանը. պատրաստի արտադրանք; Ստանդարտացված լուծումները խստորեն խրախուսվում են.

(Six Sigma) - գործողություններ, որոնց նպատակն է բարելավել արտադրանքի որակը և, որպես հետևանք, բարձրացնել հաճախորդների հավատարմությունը. Որոշումների հիմքը, հաճախ ամբողջովին ոչ ստանդարտ, տեղեկատվության վերլուծությունն է:

Մի փոքր պատմություն. ի՞նչ է «Նիհար արտադրությունը»:

Այս փիլիսոփայությունը կոչվում է նաև նիհար արտադրության մեթոդոլոգիա, նիհար մեթոդաբանություն, նիհար արտադրություն։ Հիմնադիր այս մեթոդըաշխատանքը դարձավ Տայիչի Օնո, Toyota արտադրական համակարգի գաղափարախոս (չնայած Օնոն ինքը չի օգտագործել տերմինը, անունը նիհար արտադրություններկայացրել է ամերիկացի Ջոն Կրաֆչիկը (այժմ՝ Waymo-ի գլխավոր գործադիր տնօրենը, ընկերություն, որը ստեղծում է ինքնակառավարվող մեքենաներ)):

Աշխատել ենք նաև նիհար արտադրության ալգորիթմի վրա Ջեյմս Ուոմաք և Մայքլ Վայդեր, Շիգեո Շինգա, Ջեֆրի Լայքեր, Դենիս Հոբս, ինչը մեծապես նպաստեց այն հայեցակարգին, որն այսօր օգտագործում են աշխարհի առաջատար ընկերությունները։ Միևնույն ժամանակ, հայեցակարգն ինքնին փոխակերպվել և ընդլայնվել է: Եթե ​​ի սկզբանե խոսում էինք նիհար արտադրության մասին, ապա այսօր ավելի ճիշտ է խոսել նիհար ձեռնարկության մասին։

Հիմնական կետերից մեկը, որը հաճախ մոռացվում է, դա կատարյալ պարզեցված արտադրական գործընթացն է— ոչինչ, եթե ընկերության մնացած գործունեությունը քաոսի մեջ է: Առաջնորդի առաջնահերթ խնդիրը— հասկանալ, թե ինչ է կատարվում և բացահայտել թաքնված կորուստները:

Դրանք նվազագույնի հասցնելու համար ընկերությունում ճիշտ կլիմա ստեղծելով.

Որպես ձեր կազմակերպության առաջատար, անկախ նրանից՝ մեծ, թե փոքր, դուք կարող եք առավելագույնը քաղել մեծ ներդրումընկերության զարգացմանը, եթե դուք տրամադրում եք մոտիվացիա և աջակցություն նրանց, ովքեր փոխակերպումներ են իրականացնում Lean արտադրական համակարգի համաձայն: Ինչպես նվագախմբի դիրիժորը, պետք չէ նվագել բոլոր գործիքները, այլ պետք է մանրակրկիտ իմանալ նոտաները և ղեկավարել նվագախումբը...Մայքլ Վեյդեր

Չնայած այն հանգամանքին, որ նիհար մեթոդաբանությունը Ճապոնիայում կիրառվում է ավելի քան 60 տարի, իսկ Միացյալ Նահանգներում այս փիլիսոփայությունն ընդունվել է 1990-ականներին, դրա հիմնական սկզբունքները դեռևս արդիական են այսօր.

1. աշխատողները համակարգում պարզապես փոխարինելի ատամնանիվներ չեն, նրանք պետք է իսկապես ներգրավված լինեն ամեն ինչում արտադրական գործընթացները, սկսած ամենապարզից մինչև ամենաբարդը; դա հնարավոր է միայն ղեկավարության կողմից աշխատակիցների նկատմամբ անկեղծ հարգանքով և ընկերության յուրաքանչյուր աշխատակցի մշտական ​​մասնագիտական ​​աճի անհրաժեշտության ըմբռնմամբ.
2. կառավարման և վերահսկման համակարգերը պետք է առաջին հերթին համատեղեն՝ տեխնոլոգիաները, կանոնակարգերը, մարդկային ռեսուրսները.
3. հաջողության հիմնական գործոնը կորպորատիվ մշակույթի փոփոխությունն է:

Lean-ը ընկերության շարունակական գործառնական բարելավման մշակույթն է: Սա շարունակական ջանքեր է թափոնները վերացնելու և արդյունավետությունը բարելավելու համար: Սա յուրաքանչյուր աշխատակցի անձնական վերաբերմունքն է, թե որքան արդյունավետ է նա կատարում իր գործառույթները և ինչպես է իր աշխատավայրում տեղի ունեցող գործընթացները լրացուցիչ արժեք բերում հաճախորդներին: Գործառնական առավելագույն արդյունավետության հասնելու համար անհրաժեշտ է կատարելագործել բոլոր գործընթացները ոչ միայն ընկերության, այլ նաև պատվիրատուի...Իլյա Պոլշակով, Կիևսթարի փոխակերպումների տնօրեն

Ո՞ր ընկերություններն են օգտագործում նիհար մեթոդաբանություն.

• General Motors
• ՎԱԼԵՈ
• Ford Motor Company
• Նոր հաշվեկշիռ
• Caltex
• Տիկկուրիլա
• «EVRAZ UKRAINE» և այլն։

Ուրախ եմ, որ Ուկրաինայում նույնպես ակտիվացել են այս պրակտիկայի համատարած ներդրմանն ուղղված գործընթացները.

Այսօր Lean-ը ցանկացած կազմակերպության արդյունավետությունը բարձրացնելու լավագույն փորձերից մեկն է՝ անկախ նրա չափից կամ գործունեության ոլորտից: Մենք հավատում ենք, որ նիհար արտադրական մշակույթի ավելի խորը ըմբռնումը և կիրառումը կնպաստի ուկրաինական բիզնեսի լուրջ վերափոխմանը, նրա մրցունակության ամրապնդմանը եվրոպական և համաշխարհային շուկաներում և արդյունքում զգալի ներդրում կունենա սոցիալական և տնտեսական զարգացումերկրներ...

Սերգեյ Կոմբերյանով, Ուկրաինայի Lean Institute-ի նախագահ

Մի փոքր պատմություն. ի՞նչ է Six Sigma-ն:

Կարելի է ասել, որ հայեցակարգի զարգացման պատմությունը սկսվել է այս արտահայտությամբ, որն ասվել է 1979 թվականին Motorola-ի տնօրենների խորհրդի նիստում.

Ընկերության իրական խնդիրն այն է, որ մեր արտադրանքի որակը զզվելի է:

Արտ Սանդրի

Հենց այս հայտարարությունն էր, որ ստիպեց ղեկավարներին վերանայել աշխատանքի մեթոդներն ու սկզբունքները, քանի որ ընկերության եկամտի 5-20%-ը (մինչև 900 միլիոն դոլար) ծախսվել է արտադրանքի թերությունները վերացնելու վրա:

Դժվար էր իրավիճակը փոխել, քանի որ հոսքագծերից մինչև վերջնական սպառող ճանապարհը երկար է և ոլորապտույտ։ Արդյունքում կիրառվեց վիճակագրություն, որը մեզ թույլ տվեց հասնել ցանկալի արդյունքի։

Վեց Սիգմա հայեցակարգի հիմքը.

1. Սիգմա (հունարեն σ տառ) ստանդարտ շեղում է, որը ցույց է տալիս որոշակի նմուշի շեղումների մեծությունը (տարբեր սկզբնական տվյալներով գործընթացի արդյունքների չափում):
2. Ինչպես ավելի շատ հնարավորություններտարբերել ներքին եւ արտաքին գործոններարտադրությունը, այնքան բարձր է որակի շեղումների մակարդակը:
3. Որքան փոքր է արժեքների տարածումը որոշակի բնութագրի համար, այնքան բարձր է արտադրված արտադրանքի որակը:

Արտադրության գործընթացի համար օպտիմալ արժեք— 6 սիգմաԱյս դեպքում արտադրված մեկ միլիոնից թերի նմուշների թիվը չի գերազանցի 3-4-ը։ Այսինքն՝ 99,9%-ի դեպքում արտադրանքը կլինի բարձրորակ։ Համեմատության համար՝ 3 սիգմա որակի մակարդակում ավելի շատ թերություններ կլինեն— 93,3% դեպքերում կարտադրվի բարձրորակ արտադրանք։

Որքան մեծ են թվերը, այնքան ավելի ակնհայտ է Six Sigma մեթոդի կիրառման առավելությունը: Այսպիսով, Motorola ընկերության համար 6 Sigma կանոնը դարձավ մոտ 14 միլիարդ դոլար տնտեսելու և վաճառքը 5 անգամ ավելացնելու միջոց (6 Սիգմա մեթոդի ներդրումից 10 տարվա ընթացքում)։

Եթե ​​գործընթացը գործում է մեկ սիգմա մակարդակով, դա նշանակում է, որ արտաքին հաճախորդի տեսանկյունից այն արտադրում է ավելի թերի, քան լավ ապրանքներ:

Գրեգորի Ուոթսոն,
Business Systems Solutions, Inc.-ի նախագահ և կառավարիչ գործընկեր:

6 Sigma համակարգի հետ աշխատանքը ստանդարտացնելու համար մշակվել է հատուկ քայլ առ քայլ ալգորիթմ, որը կոչվում է DMAIC.

• սահմանել
• չափել
• վերլուծել
• բարելավում (բարելավում)
• վերահսկում (վերահսկում).

Տեսողականորեն 6 Sigma հայեցակարգի հետ աշխատելու գործընթացը կարող է ներկայացվել հետևյալ կերպ.

Մեթոդաբանությունը իսկապես գործում է տարբեր ոլորտների և երկրների համար, քանի որ.

1. Six Sigma Yellow Belt սերտիֆիկացված մասնագետների միջին աշխատավարձը $68,294 է (ըստ Burning Glass-ի):
2. նրանք, ովքեր տիրապետում էին Six Sigma-ի սկզբունքներին, ավելի շատ էին վաստակում, քան նրանք, ովքեր չեն տիրապետում. Կանադայում +12,475 դոլար (ըստ ASQ.org-ի):

Բացի այդ, տեխնիկան օգտագործվում է այնպիսի ընկերությունների կողմից, ինչպիսիք են.

• General Electric
• Ford Motor Company
• FedEx
• Caterpillar Inc
• Հոնիվել.

Lean Six Sigma-ի օգտագործման առավելությունները

Եթե ​​խոսենք նիհար արտադրության և Six Sigma-ի սիմբիոզի օգտագործման գլոբալ առավելությունների մասին, ապա դրանց ցանկը նման կլինի հանելուկի, որտեղ նիհար մեթոդաբանությանը բնորոշ թերությունները հաջողությամբ փոխհատուցվում են 6 Sigma մեթոդաբանությամբ (և հակառակը).

• Նիհար արտադրության հիմքն է այնպիսի տեսակի կորուստների վերացում, ինչպիսին է ամուսնությունը ( թերի արտադրանք) Միևնույն ժամանակ, խոսք չկա փնտրելու և հաշվարկելու տարբերակներ, թե որտեղից կարող է գալ այս ամուսնությունը։ Եվ, իհարկե, աշխատանք չի տարվում արտադրության ներքին և արտաքին գործոնների տատանումների հնարավորությունները նվազեցնելու ուղիներ գտնելու ուղղությամբ։ Բայց 6 Sigma հայեցակարգում սա այն է, ինչ առաջնագծում է:
• Ելնելով այն փաստից, որ 6 Sigma մեթոդաբանությունը ի սկզբանե մշակվել է հաճախորդների բավարարվածության մակարդակի բարձրացման ուղղությամբ, դրա բոլոր հիմնական կետերը կապված են «արտադրական գործընթացի առանձնահատկությունների» փոխհարաբերությունները հետևելու հետ. վերջնական օգտագործողի բավարարվածության մակարդակը»: Նիհար արտադրությունում չափանիշների միջև նման հարաբերությունները չեն վերահսկվում:
• 6 Սիգմա մեթոդաբանությունը պահանջում է հայեցակարգի իրականացման համար պաշտոնականացված ընթացակարգերի նախնական կառուցում: Առաջին քայլը պետք է նկարագրել կառավարման պարտականությունները, ուսուցման առանձնահատկությունները և ժամանակը, չափումները, որոնցով հետևում են առաջընթացը կամ հետընթացը և այլն:
• Նիհար արտադրությունը պայքարում է արտադրությանը բնորոշ մի քանի տեսակի թափոնների դեմ, մինչդեռ Six Sigma-ն կենտրոնանում է արատների դեմ պատերազմի վրա:
• Ժամանակը և «սառեցված» ակտիվները. շատ կարևոր գործոններ, որոնք օպտիմիզացված են նիհար արտադրության մեջ, սակայն Six Sigma մեթոդաբանության մեջ այս չափանիշները հաշվի չեն առնվում:

Սկզբունքներ, որոնք օգնում են Lean Six Sigma (LSS) վրա հիմնված նախագծին հաջողության հասնել

1. Հիմնական ուշադրության կենտրոնում— հաճախորդների կարիքների բավարարում:Սկզբում անհրաժեշտ է սահմանել մի նշաձող, որից ցածր հաճախորդի և ընդհանուր շուկայի պահանջները թույլ չեն տալիս ընկնել: Դուք նաև պետք է հասկանաք, թե ինչն է արժեքավոր ձեր արտադրանքում հաճախորդի համար և զարգացնել այն: Մի բան, որն արժեք չունի- հրաժարվել.
2. Հաջողության բանալին -տվյալների հավաքագրում՝ կոնկրետ խնդրի բացահայտման և դրա դեմ պայքարելու համար:Վիճակագրություն— կարևոր! Թերությունների և հաճախորդների դժգոհության պատճառները հաճախ ակնհայտ չեն: Մի բռնեք ամեն ինչ միանգամից. Սա միայն քաոս կստեղծի։
3. Բարելավել հաղորդակցությունները: Աշխատանքային գործընթացի բոլոր մասնակիցները պետք է իմանան LSS-ի սկզբունքները, հակառակ դեպքում կլինի աղետ, ոչ թե առաջընթաց։ Կրթությունն ամեն ինչ է։
4. Հետևեք արդյունքներին և կարգավորեք դրանք: Մոտիվացնել աշխատակիցների անձնական և մասնագիտական ​​աճը՝ չվերածելով նրանց վերևից նախաձեռնությունների անխոս կատարողների։

Lean Six Sigma հմտությունների մակարդակներ

• «Սև գոտի».մարդ, ով կդառնա ընկերության ստրատեգը և գլոբալ կղեկավարի LSS ներդրման գործընթացը.
• «Կանաչ գոտի».նրանք, ովքեր դառնում են գլխավորը շարժիչ ուժ 6 Sigma հայեցակարգի իրականացումը, օպտիմալ է, եթե մինչ վերապատրաստումը սկսելը կոչման համար դիմող աշխատակիցն ընտրել է մինի առաջադրանք ընկերությունում, որը պահանջում է գործնական աշխատանք վերապատրաստման շրջանակներում.
• «Դեղին գոտի».աշխատել «Կանաչ գոտու» հսկողության ներքո՝ կատարելով նեղ կոնկրետ առաջադրանքներ, որոնցում նրանք կարող են և պետք է լինեն իրական փորձագետներ.
• «Սպիտակ գոտի».նշան, որ մարդը տիրապետում է հիմնական հավաքածուգիտի և հասկանում է, թե ինչ է իրենից ներկայացնում 6 Sigma մեթոդաբանությունը:

Lean Six Sigma-ի կիրառման արդյունքը տպավորիչ է թվում.

Ո՞ւմ է ձեռնտու Lean Six Sigma-ն:

Փաստորեն, բոլորը: Թեև, իհարկե, հաճախ կարող եք խոսակցություններ լսել ոչ թե այն մասին, թե ինչպես օգտագործել այս տեխնիկան ձեր ընկերությանը ծառայելու համար, այլ հենց այն մասին, թե ինչու նույնիսկ չպետք է փորձեք:

Երկու հիմնական պատճառ կա, թե ինչու մարդիկ սկսում են իրականացնել 6 Sigma: Առաջինն այն է, որ ընկերությունը ճգնաժամի մեջ է, և դու պետք է ինչ-որ բան անես, որ դուրս գաս «փոսից» կամ երբ քո մրցակիցները քեզ կենդանի ուտում են։ Երկրորդն այն է, երբ ընկերությունը ցանկանում է բարելավել իր արտադրանքի որակը և միշտ լինել ԹՈՓ...

Ռինո Դոմենիկո, Sterling Business School-ի նախագահ և գործադիր տնօրեն

Այսպիսով, ով կարող է օգտագործել այս մեթոդաբանությունը.

Որ ընկերություններն արդեն օգտագործում են տեխնիկան.

• «Նոր ոճ» ԲԲԸ
• Wal-Mart
• Ագրոգեներացիա
• Starbucks
• DTEK էներգիա
• Մերկ
• Կիևսթար
• «Իլլիչի անվան Մարիուպոլի մետալուրգիական կոմբինատ» ՓԲԸ
• Կոկա-Կոլա.

Գործիքներ, որոնք օգտակար կլինեն ձեռնարկությունում Lean Six Sigma-ի զարգացման համար.

Lean Six Sigma մեթոդաբանությունը լուծում է նրանց համար, ովքեր սովոր են օգտագործել առաջադեմ պրակտիկաներ՝ ստանալով արդյունքներ նույնիսկ այն ժամանակ, երբ շուկայի մյուս մասնակիցները դեռ մտածում են որոշակի մեթոդաբանության կիրառման նպատակահարմարության մասին:

Ինչպես ցույց է տալիս պրակտիկան, այս հայեցակարգը ընդունվում է բարձր մակարդակի մասնագետների կողմից, ովքեր հասնում են տպավորիչ աճի տեմպերի, անկախ նախնական պայմաններից:

Վեց Սիգմա կառավարման հայեցակարգի կողմնակիցների տեսանկյունից ռուսական բիզնեսի մեծամասնությունը գործում է երկու Սիգմայից ոչ բարձր մակարդակով, և մինչ այժմ մրցակցային իրավիճակը դա ներում է: Երեք կամ չորս սիգման լավագույններից են իրենց ոլորտում: Հինգը երազանք է: Վեցը անհասանելի իդեալ է, քանի որ դա նշանակում է ընդամենը 3,4 թերություն մեկ միլիոն արտադրական գործողությունների համար:

Իրականում, Six Sigma-ն ի սկզբանե եղել է ամերիկյան Motorola կորպորացիայի ներքին զարգացումը: 1980-ականների սկզբին ցանցային և հեռահաղորդակցության սարքավորումների այս ամերիկյան արտադրողը, ինչպես նաև աշխարհում առաջին բջջային հեռախոսԱռևտրային օգտագործման համար հաստատված, սկսեց հեղինակության լուրջ կորուստներ կրել իր արտադրանքի որակի կտրուկ անկման պատճառով, հատկապես նկատելի ճապոնական մրցակիցների հաջողությունների ֆոնին: Իրավիճակը հաղթահարելու համար Motorola-ի բարձրագույն ղեկավարությունը մշակել և ներդրել է 1986 թվականին իր ձեռնարկություններում նոր համակարգորակի կառավարում, «հավաքված» մեթոդներից և գործիքներից, որոնք հիմնականում հայտնի էին նախկինում կորպորատիվ աշխարհում (զուր չէ, որ Six Sigma հայեցակարգի քննադատներն այն անվանում են ոչ այլ ինչ, քան հաջողված հավաքածու): Այնուամենայնիվ, իրականացումը լավ արդյունքներ տվեց տնտեսական ազդեցությունև թույլ տվեց կորպորացիային լուծել իր խնդիրները. ժամանակի ընթացքում նա իր արտադրական գործընթացները բարձրացրեց 5,7 սիգմայի տպավորիչ մակարդակի (մոտ 16 թերություն մեկ միլիոնում):

Աշխարհի Fortune 500 խոշորագույն ընկերություններից 255-ն օգտագործում են Six Sigma-ն: Սա կառավարման ամենալայն կիրառվող հայեցակարգերից մեկն է աշխարհում։

Six Sigma-ն շուտով գտավ ազդեցիկ հետևորդներ: 1990-ականներին այն հաջողությամբ օգտագործվեց General Electric ձեռնարկություններում այն ​​ժամանակվա գործադիր տնօրեն Ջեք Ուելչի կողմից, ով կամավոր ներկայացրեց հայեցակարգը հանրահռչակելու համար: Որոշ ժամանակ անց «Six Sigma»-ն իր դրոշի վրա բարձրացվեց տարբեր բիզնես խորհրդատուների կողմից, հայեցակարգը վերածվեց լիարժեք կառավարման ապրանքանիշի և դարձավ, թերևս, ամենատարածվածը ներդրվող համակարգերի մեջ: Բավական է նշել, որ այն օգտագործում է Fortune 500 ընկերությունների 53%-ը, այդ թվում՝ Amazon-ը, Boeing-ը, Ford-ը, GlaxoSmithKline-ը և Samsung-ը։ Հատկանշական է, որ հայեցակարգը կարողացել է հարմարեցնել ոչ արտադրական գործընթացներին։ Օրինակ՝ ԱՄՆ-ում այն ​​օգտագործվում է որոշ պետական ​​գերատեսչությունների կողմից՝ պետական ​​ծառայությունների որակն ապահովելու համար, և նույնիսկ Պաշտպանության նախարարությունը՝ սարքավորումներ և զենքեր պահելու և պահպանելու համար։

Գործընթացի «սիգմատիկա».

Մի խոսքով, Six Sigma հայեցակարգը սահմանում է «զրոյական թերությունների» ուղին: Նախ, ամեն ինչ համահունչ պահեք ապրանքի կամ ծառայության վերջնական սպառողի հետ, քանի որ նա պետք է լինի արտադրական գործընթացների բոլոր բարելավումների վերջնական «շահառուն»: Երկրորդ, բիզնես գործընթացները բաժանել առանձին փուլերի և դրանցից առանձնացնել այն կարևորագույնները, որոնք ունեն ամենամեծ ազդեցությունըվրա վերջնական արդյունքը, — և դրանց վրա կենտրոնացնել հիմնական ջանքերը։ Երրորդ, լայնորեն կիրառեք արտադրության վիճակագրության մեթոդները, որպեսզի գրանցեք արդյունքը, որին հանգեցնում են գործընթացի «պարամետրերի» փոփոխությունները արտադրական շղթայի յուրաքանչյուր փուլում, և վերահսկեք որակը: Վերջնական նպատակն է բարձրացնել գործողությունների վերարտադրելիության ինդեքսը և պահպանել բոլոր գործընթացները նորմայից սահմանված շեղումների սահմաններում:

Չափումները հիմնականում հայեցակարգի հիմնական կետն են, որն արտացոլվում է նրա անվան մեջ: Վիճակագրության և հավանականության տեսության մեջ հունարեն «sigma» տառը σ նշանակում է ստանդարտ շեղում: Որքան մեծ է սիգմայի հետ համակցված օգտագործվող թիվը, այնքան փոքր է շեղումը, և, հետևաբար, արտադրական գործընթացներում ավելի քիչ թերի: 6 սիգմա ցուցանիշը 99,99966% արդյունք է առանց թերությունների, արդյունքի ստանդարտ «ճշգրտություն», որը կարելի է ձեռք բերել միայն ժամանակակից արտադրության պայմաններում:

Six Sigma-ի հիմնադիրները «փաթեթավորեցին» աշխատանքի մեթոդոլոգիան անգլերեն DMAIC հապավումով, որը նկարագրում է գործողությունների ամբողջ ցիկլը իրենց հաջորդականությամբ. սահմանել («սահմանել») — չափել («չափել») — վերլուծել («վերլուծել») — կատարելագործել։ («բարելավել») ) - վերահսկել («ստուգել»): Ամեն ինչ սկսվում է նախագծի նպատակների սահմանումից և հաճախորդի կարիքների բացահայտումից, այնուհետև չափվում է կոնկրետ գործընթացը, հավաքվում և վերլուծվում են թերությունների տվյալները՝ պատճառները որոշելու համար: Դրան հաջորդում է գործընթացի բարելավմանն ուղղված լուծումների իրականացումը և ստացված արդյունքների մոնիտորինգը:

Հայեցակարգի «ռազմականությունը» տրվում է նաև ձեռնարկությունում Six Sigma-ի իրականացման «գործակալներին» տրված անվանումներով՝ «չեմպիոններ», «հովանավորներ», «սև գոտիների վարպետ», «սև գոտիներ», «կանաչ»: գոտիներ», «դեղին գոտիներ» - նման են մարտարվեստներին: «Չեմպիոնը» ընտրվում է նախագծով հետաքրքրված թոփ-մենեջերներից: «Հովանավորները» գործընթացների սեփականատերերն են, ովքեր իրենց պատասխանատվության ոլորտում համակարգում են Six Sigma սկզբունքների իրականացումը: Master Black Belts-ը տեխնիկական աջակցություն է տրամադրում ծրագրին, հասկանում է վիճակագրական մեթոդները և ուսուցանում է Black Belts-ի թիմերի ղեկավարներին, որոնք պատասխանատու են հիմնական գործընթացները չափելու, վերլուծելու, կատարելագործելու և կառավարելու համար: Կանաչ գոտիները նույնպես նախագծերի ղեկավարներ են, բայց ի տարբերություն Black Belts-ի, նրանք իրենց աշխատանքային ժամանակի միայն մի մասն են հատկացնում Six Sigma նախագծերին: Վերջապես, «դեղին գոտիները» ներառում են ժամանակավոր աշխատողներ, ունենալով անհրաժեշտ գիտելիքներարդյունավետ աշխատանքի համակարգի սկզբունքների մասին։

Ռուսաստանում Six Sigma հայեցակարգը արմատավորվել է հիմնականում միայն արտահանմանն ուղղված խոշոր կորպորացիաներում: Նրանց համար սա «կոդային բառ» է, որը բացում է մուտքը դեպի խոշոր պայմանագրեր և միջազգային նախագծեր

Իրականացման գործընթացում առանցքային դեր է խաղում մարդկային գործոնը: «Շատ ընկերություններ, այդ թվում՝ արևմտյան, դիմում են Six Sigma համակարգին, քանի որ «այդպես պետք է լինի», - ասում է Citibank-ի գործառնությունների բաժնի խորհրդական Ալեքսանդր Կազինցևը: -Բայց մարզվելը մի բան է, իսկ կիրառելն ու նշանակալի գործնական արդյունքի հասնելը մեկ այլ բան։ Շատերը փորձում են աշխատել այս համակարգով, բայց ոչ բոլորին է հաջողվում։ Այնուամենայնիվ, ընկերությունները, որոնք այսօր օգտագործում են Six Sigma-ն, առաջադեմ են, շահագրգռված են օգտագործելու մեջ արդյունավետ մեթոդներարդյունքների զարգացում և բարելավում»։ Գործընթացի շարունակական բարելավման և թերությունների վերացման սկզբունքը կարող է կիրառվել բիզնեսի ցանկացած ոլորտում: Ըստ էության, վստահեցնում է Կազինցևը, սա ընկերությունների խնդիրները լուծելու տեխնիկա է, և թե որ ոլորտում է թերությունը վերացնելն այնքան էլ կարևոր չէ. Թերությունների վերացման ուղիները՝ կազմակերպչական, տեխնիկական, տեխնոլոգիական՝ հիմնված վիճակագրության և գործընթացի պատշաճ ուսումնասիրության վրա: Սա վերաբերում է բոլոր գործընթացներին, նույնիսկ երկրորդականին: Արտադրության մեջ, օրինակ, հսկայական գումար«աջակցող» գործընթացներ, ասենք, հաշվապահություն: Իսկ բանկում, բացի գործառնական գործընթացներից, կա կադրերի ընտրության գործընթաց։ Դրանցից յուրաքանչյուրում դուք կարող եք հավաքել և վերլուծել վիճակագրությունը և միջոցներ մշակել առկա թերությունները վերացնելու համար»:

Վճարե՛ք սիգմայի համար:

Ռուսական հողի վրա Six Sigma հայեցակարգը սկսեց արմատավորվել 2000-ականների սկզբին: Առաջինը ռուսական դուստր ձեռնարկություններն ու արևմտյան ընկերությունների ստորաբաժանումներն էին` Schlumberger, Boeing, Deer & Co և այլն: կառավարման տեխնոլոգիաԱրտահանմանն ուղղված խոշոր ներքին խաղացողները սկսեցին ավելի ուշադիր նայել: Առաջիններից էր ալյումին արտադրող RUSAL-ը: Ճիշտ է, այդ ժամանակվանից ընկերությունը մշակել և լրացրել է այս հայեցակարգը, իսկ այսօր այն ավելի շուտ սինթեզված է արտադրական համակարգՃապոնական և ամերիկյան մեթոդների տարրերով՝ Kaizen, Six Sigma, 5S և այլն: «Մասնագիտացված գրականության մեջ մեր կիրառած այս մոտեցումը սովորաբար կոչվում է Lean Six Sigma», - բացատրում է RUSAL-ի մամուլի ծառայությունը: «Վերջին հինգ տարիների ընթացքում դա թույլ է տվել ընկերությանն ընդունել 23,8 հազար բարելավման առաջարկ՝ իրականացման համար: 2012 թվականին 304 նախագծերի իրականացման արդյունավետությունը կազմել է ավելի քան 1,5 միլիարդ ռուբլի»։

Որոշ ռուսական ընկերություններ ընդունեցին Six Sigma-ն օտարերկրյա գործընկերոջ պնդմամբ՝ արտադրական գործընթացների «կապը» հեշտացնելու համար: Ահա թե ինչ արեց NPO Saturn-ը, օրինակ, 2000-ականների սկզբին, երբ մեքենաշինական ձեռնարկությունը դարձավ. պաշտոնական մատակարար«GE - ինքնաթիռների շարժիչներ». «Հաճախորդը մեզանից պահանջում էր օգտագործել վիճակագրական մեթոդներգործընթացի կառավարում», - հիշում է Օլեգ Լիսինը, գլխավոր մասնագետորակի կառավարում, սերտիֆիկացում, Սատուրնի ստանդարտացում: «Շահավետ պատվերը բաց չթողնելու համար ընկերությունը մոտ քսան հոգու վերապատրաստել է այս մեթոդաբանությամբ»: Գործընթացների օպտիմալացումը շահավետ էր. ընկերությունը ստացել է մրցակցային առավելություններ, հռչակ ավիատիեզերական բիզնեսում և հնարավորություն՝ մասնակցելու խոշոր միջազգային նախագծերին։

Ալեքսանդր Կազինցևը, որպես բիզնես խորհրդատու, իրականացնում է Six Sigma մեթոդները Ռուսական ձեռնարկություններ 2003 թվականից։ Ավելին, վերջին տարիներին ավելի ու ավելի շատ բանկերում՝ Alfa-Bank, Citibank, VTB24 և այլն: Նրանց համար նա պատրաստում է մեթոդներ Six Sigma-ի հարմարեցված, պարզեցված տարբերակի համար՝ համակցված նիհար արտադրության սկզբունքների հետ՝ Lean Six Sigma: Բանկային գործ. Ֆինանսական ընկերություններհաջորդող արտադրության մեջ վերջերսՍկսեցինք ուշադրություն դարձնել նաև գործընթացների օպտիմալացմանը։ «Այսօր տարբեր բանկերից մարդիկ՝ լավ կատարողականությամբ և լայնածավալ համակարգերով, հաճախ են ելույթ ունենում կոնֆերանսների ժամանակ»,- վստահեցնում է փորձագետը։ «Արդյունքների հասնելու առումով մենք այլևս հետ չենք մնում Արևմուտքից». Բայց կա ևս մեկ տարբերակիչ հատկություն՝ կրթական հիմքը։ Օտարերկրացիների համեմատ մեր ինժեներները առանց դժվարության տիրապետում են վիճակագրական բարդ գործիքներին: Հետևաբար, ռուսական հողի վրա համակարգը հարմարեցնելիս մենք պետք է վիճակագրական գործիքներից շեշտը տեղափոխենք այն հարցերի վրա, որոնք ավելի դժվար են մեր մասնագետների համար՝ նախագծեր կազմակերպելու և առաջադրանքներ դնելու կարողություն:

Six Sigma-ից օգտվող ռուսական ընկերությունների թվին են պատկանում VSMPO-AVISMA, Krasnoyarsk Aluminium Plant, Alfa-Bank, Citibank, RUSAL, Dzerzhinskoye Plexiglas, Instrum-Rand և այլն:

Ռուսական փոքր ընկերությունների շարքում Six Sigma համակարգը շարունակում է փոքր պահանջարկ ունենալ: «Ամենից հաճախ փոքր ձեռնարկություններում բիզնես գործընթացների կազմակերպումը և դրանց վերահսկումն այնպիսին է, որ նրանք պարտադիր չէ, որ խորը տեսության մեջ ընկնեն և օգտագործեն բարդ գործիքներ՝ խնդիրները բացահայտելու և աճի կետեր գտնելու համար», - ասում է Վալերի Կազարինը՝ հիմնվելով իր վրա հիմնված խորհրդատուի հետ։ փորձը։ նիհար արտադրություն. — Գրեթե միշտ այնտեղ խնդիրը կարելի է անմիջապես հասկանալ։ Ի վերջո, շեղումները սովորական գործընթաց են, որը թույլ է տալիս հավաքել վիճակագրություն և օգտագործել դրանք դատելու համար, թե որտեղ և ինչ է տեղի ունենում: Երբ գործընթացները ստեղծվում են այնպես, որ ընկերությունն ունենում է ամսական ընդամենը 300-500 պատվեր, սովորաբար անզեն աչքով երևում է, թե պատվերների որ խմբերն են անարդյունավետ մշակվում»:

Ռուսաստանում Six Sigma սկզբունքների հանրահռչակումն իրականացվում է ոչ միայն անհատ խորհրդատուների, այլ նաև կազմակերպությունների, մասնավորապես՝ 2004 թվականից գործող համանուն ոչ առևտրային ասոցիացիայի կողմից։ Բացի այդ, անցյալ տարի Մոսկվա էր եկել Six Sigma ընկերությունը, որը խթանում է Ռուսական շուկաԱմերիկյան SixSigma.us ընկերությունը և իր ծրագրերը հարմարեցնում է ռուսախոս հանրության համար: Կան նաև առցանց նախագծեր՝ մեթոդոլոգիան խթանելու համար, օրինակ՝ SixSigmaOnline.ru-ն: Բայց մինչ այժմ այս բոլոր նախաձեռնություններն ամբողջությամբ չեն փոխհատուցել տեղեկատվական թերությունը։

Հաշվարկի կանոններ

Six Sigma-ի իրականացումը, իհարկե, ինքնանպատակ չէ և ինքնաբերաբար արդյունք չի տալիս: «Եթե դա իրականացնեք զուտ իրագործման համար, ապա համակարգը շատ արագ կդառնա բյուրոկրատական»,- վստահ է Ալեքսանդր Կազինցևը։ «Սա հատուկ նպատակներին հասնելու գործիք է».

Six Sigma-ի պատմության մեջ եղել են նաև իրականացումների դեպքեր, որոնք հետագայում իրենք՝ ընկերությունները, անհաջող են ճանաչել։ «Սպանեք ձեր ընկերությանը» գրքում ամերիկյան բիզնես խորհրդատու Լիզա Բոդելը մեջբերում է ամերիկուհուն առևտրային ցանցԳլխավոր Դեպո. Այնտեղ շահութաբերությունը սկսեց աճել Six Sigma մեթոդների ներդրումից հետո, սակայն աշխատակիցների բարոյականությունը և հաճախորդների հավատարմությունը սկսեցին ընկնել: 2005 թվականին ԱՄՆ-ի սպառողների բավարարվածության ինդեքսը ցույց տվեց, որ Home Depot-ը շատ զիջում է իր հասակակիցներին: խոշոր ընկերություններմանրածախ առևտուր. Փորձագետները, վերլուծելով իրավիճակը, հայտարարեցին, որ Six Sigma-ն հարմար չէ մանրածախ առևտրի ոլորտում գործող ընկերություններին, քանի որ այն խրոնիկ կերպով տուժում է կադրերի մեծ շրջանառությունից, ինչի պատճառով «իրականացնող գործակալներն» իրենց «գոտիներով» պարզապես չեն կարողանում հաջողությամբ իրականացնել: ձեր նախագծերը:

3M-ը նույնպես թանկ է վճարել վիճակագրության հանդեպ իր կրքի համար: Երբ 2001 թվականին General Electric-ի նախկին գործադիր տնօրեն Ջեյմս Մաքներնին ստանձնեց ընկերությունը, նրա առաջին քայլը Six Sigma սկզբունքների իրականացումն էր: Ծախսերը նվազեցնելու համար դասընթաց է անցկացվել, հազարավոր աշխատակիցներ վերապատրաստվել են մեթոդաբանության փորձագետ դառնալու համար, և անձնակազմից պահանջվել է հաշվետվություններ ներկայացնել նոր ապրանքների վերաբերյալ: Ներդրողների համար, ովքեր նայում են թվերին, թվում էր, թե ամեն ինչ հարթ է ընթանում՝ մինչև 2005թ գործառնական շահութաբերությունընկերությունն աճել է 17-ից մինչև 23%: Բայց թվերի աճին զուգահեռ մեծանում էր լաբորատորիաներում աշխատող կորպորատիվ հետազոտողների դժգոհությունը։ 3M-ը, որն արդեն մեկ դար ունի նորարար ընկերության կերպար, նկատելիորեն նվազել է գիտական ​​հետազոտությունև զարգացումը, գյուտարարները բավարար ժամանակ չունեին ապրանքների վրա աշխատելու և դրանք հաջող առևտրայնացման բերելու համար: մեկը հիմնական ցուցանիշները ինովացիոն գործունեությունԸնկերությունը եկամուտի տոկոսն է, որը նա ստանում է վերջին հինգ տարիների ընթացքում ներկայացված արտադրանքներից: Six Sigma-ի ներդրումից հետո 3M-ում այս ցուցանիշը ավանդական «մոտ 30%-ից» նվազել է մինչև 21%: Երբ Ջեյմս ՄակՆերնին տեղափոխվեց Boeing, 3M-ը վերանայեց իր մոտեցումը Six Sigma-ին: Նա չհրաժարվեց հայեցակարգն օգտագործելուց արտադրական գործունեություն, բայց պարզեցրեց այն կորպորատիվ R&D հետազոտողների համար: Իսկ 2010 թվականին կատարված ճշգրտումների արդյունքում նոր ապրանքատեսակների շուկա ներմուծումից եկամուտը կրկին հասել է 30%-ի։

General Electric-ը դեռ լավ է աշխատում. 2012-ի վերջին ընկերությունը Fortune Global 500 ցուցակում զբաղեցրեց 16-րդ տեղը, սակայն Six Sigma-ի նախահայրը, 2000-ականների սկզբից, պարբերաբար վնասներ է կրել և մի քանի անգամ վերակառուցվել է: ազատվել անշահավետ ստորաբաժանումներից և նույնիսկ բաժանվել երկու անկախ ընկերությունների՝ Motorola Solutions-ի և Motorola Mobility-ի, որոնցից վերջինը կլանվել է Google-ի կողմից 2011 թվականին: Այս պատմություններում հազիվ թե կարելի է օրինաչափություն նկատել ևս մեկ անգամապացուցել, որ բիզնեսի աճի համար կախարդական պարբերություն չկա. Six Sigma-ն, չնայած հաճախ օգնում է ընկերություններին խնայել միլիարդավոր դոլարներ, չի երաշխավորում շուկայի հաջողությունը:

Վեց Սիգմա հայեցակարգի վեց սկզբունքներ

1. Անկեղծ հետաքրքրություն հաճախորդի նկատմամբ

Հաճախորդի կարիքներն ու խնդրանքները «զրոյական թերությունների» մակարդակը չափելու մեկնարկային կետն են: Բարելավումների որակը որոշվում է հաճախորդների բավարարվածության աստիճանով:

2. Տվյալների և փաստերի վրա հիմնված կառավարում

Աշխատելով տվյալների և վերլուծության մեթոդների հետ՝ կարող եք հասկանալ օպտիմալացման ուղղությունը: Դա անելու համար հարկավոր է պատասխանել երկու հարցի` ինչ տվյալներ են անհրաժեշտ և ինչպես դրանք շահավետ օգտագործել:

3. Գործընթացի կողմնորոշում, գործընթացի կառավարում և գործընթացի բարելավում

Ցանկացած գործողություն կամ գործողություն գործընթաց է, որը պետք է բարելավվի՝ հասնելու համար մրցակցային առավելությունհաճախորդների համար հավելյալ արժեք ստեղծելու միջոցով:

4. Ակտիվ կառավարում

Ռեակտիվ սովորությունները փոխարինվում են ճկուն պրոակտիվ կառավարմամբ, որը թույլ է տալիս քայլեր ձեռնարկել իրադարձություններից առաջ:

5. Համագործակցություն առանց սահմանների

Անձնակազմը պետք է զգա իր դերը կազմակերպությունում, սովորի որոշել բոլոր ոլորտներում գործողությունների փոխկախվածությունը ընդհանուր գործընթացև հասկանալ հաճախորդների կարիքները:

6. Գերազանցության ձգտում և ձախողման հանդուրժողականություն

Six Sigma մեթոդաբանության մեջ հակասական թվացող թեզերը հիանալի կերպով լրացնում են միմյանց: Պետք է ձգտել կատարելության, փորձել մոտենալ դրան, խելամտորեն ընկալել անհատական ​​անհաջողությունները։ Քանի որ հաճախորդների պատկերացումները կատարյալ ապրանքների մասին փոխվում են, կատարելության հասնելն անհնար է:

9. Ձեռնարկության բիզնես մոդելի ձևավորման հումանիտար մոտեցման թերություններն են.

Թեմա 2. Ձեռնարկության գործընթացի բիզնես մոդելը

2.1. Բիզնեսի կազմակերպման էվոլյուցիան

2.2. Կառավարման գործընթացային մոտեցում, «բիզնես գործընթաց» հասկացության էությունը

2.3. Ձեռնարկությունների բիզնես գործընթացների դասակարգում

2.4. Ձեռնարկությունների բիզնես գործընթացների կառավարում

Հաջողության հիմնական գործոնները (kfu)

2.5. Բիզնես գործընթացների կառավարման արդյունավետության գնահատում

Թեմա 3. Բիզնես գործընթացների մոդելավորման հիմունքներ

3.1. Բիզնես գործընթացների մոդելավորման էությունն ու անհրաժեշտությունը

3.2. Նշումներ բիզնես գործընթացների ստեղծման համար

3.3. Բիզնես գործընթացների մոդելավորման ժամանակակից մեթոդաբանություններ

Բիզնես գործընթացներ

տխուր մեթոդաբանություն

idef3 մեթոդաբանություն

2. Ընտրեք մոդելավորման առարկայական ոլորտները.

Թեմա 4. Բիզնես գործընթացների որակի կառավարման մեթոդիկա

4.1. Բիզնես գործընթացների բարելավման հայեցակարգային համակարգեր

Kanban համակարգ

Համակարգ «5s»

Համակարգ «երեք»

«Որակի գավաթներ» համակարգ

pdca ցիկլը

Շեուհարթ-Դեմինգ ցիկլ

Վեց Սիգմա համակարգ

Վեց Սիգմա հայեցակարգում

Կայզեն համակարգ

4.2. Բիզնես գործընթացների որակի կառավարման գործիքներ

Հիստոգրամ

Վերահսկիչ քարտեր

Շերտավորում

Իշիկավայի դիագրամ

Պարետոյի աղյուսակը

4.3. Անհատական ​​բիզնես գործընթացների որակի կառավարման մեթոդական գործիքներ

17. Ի՞նչ է Վեց Սիգմա հայեցակարգը:

18. Դեմինգի անիվն օգտագործելիս ընտրեք գործողությունների հաջորդականությունը.

20. Քանի՞ ցիկլ է պարունակում Շուհարթ-Դեմինգ ցիկլը:

Թեմա 5. Ձեռնարկության ռեսուրսային բիզնես մոդելը

5.1. Ռեսուրսների մոտեցում ձեռնարկության կառավարմանը

5.2. Ձեռնարկության ռեսուրսների էությունը, տեսակները և կառուցվածքը

5.3. Ձեռնարկության կատարողականի կախվածությունը ռեսուրսներից

5.4. Ձեռնարկության ռեսուրսային բիզնես մոդելի ձևավորում

5.5. Ձեռնարկությունում հումքի բաշխման օպտիմիզացում

Թեմա 6. Ձեռնարկությունների տեղեկատվական բիզնես մոդել

6.1. Տեղեկատվական բիզնես մոդելի հիմնական հասկացությունները և տարրերը

6.2. Ձեռնարկությունների տնտեսական գործունեության տեղեկատվական միջավայր

6.3. Տեղեկատվական համակարգեր՝ զարգացում, տեսակներ, բնութագրեր

6.4. Cloud computing - 21-րդ դարի բիզնես հարթակ

6.5. Ձեռնարկությունների տեղեկատվական բիզնես մոդելի ձևավորում

11. Ի՞նչ է տեղեկատվական արդյունաբերությունը:

Թեմա 7. Ձեռնարկության մատրիցային բիզնես մոդել

7.1. Տնտեսագիտության մեջ մատրիցային մոդելների հիմնական հասկացությունները և տեսակները

7.2. Մատրիցային գործիքներ ձեռնարկության կառավարման համակարգում

Առաջնահերթության մատրիցա

7.3. Տնտեսական մատրիցային մոդելներ ձեռնարկության արդյունավետությունը գնահատելու համար

7.4. Արտաքին միջավայրում ձեռնարկության մատրիցային բիզնես մոդելի ձևավորում

1. Ի՞նչ է նշանակում մատրիցային մոդել:

2. Ի՞նչ է մատրիցային դիագրամը:

14. Նկարը ցույց է տալիս ցուցանիշների մատրիցա: Ցուցանիշները դասակարգել ըստ կարևորության՝ բարելավման գործողություններ սկսելու համար:

Թեմա 8. Ձեռնարկության իրավասությունների վրա հիմնված («3d») բիզնես մոդել

8.1. Ձեռնարկության իրավասությունների վրա հիմնված («3d») բիզնես մոդելի էությունն ու հիմնական տարրերը

Իրավասություններ

8.2. Մեթոդաբանական մոտեցում իրավասությունների վրա հիմնված («3d») բիզնես մոդելի ձևավորմանը

Հավելված դ

Ձեռնարկություններ

Վեց Սիգմա հայեցակարգում

Դ- սահմանել	Մ- չափել	Ա- վերլուծել	Ի-բարելավել	ՀԵՏ- կառավարել
	Կառավարման գծապատկերներ Պարետոյի գծապատկերներ Հիստոգրամներ Գործընթացի ցիկլի արդյունավետության գնահատում Տվյալների հավաքագրման պլան	Pareto Charts Ishikawa Charts (Fishbone) FMEA Ընդհանուր ծախսերի որոշում Սահմանափակումների գնահատման ժամանակի թակարդների հայտնաբերում	FMEA Kaizen Poke-yoka Փաթեթի չափի հիմնավորում 5S Հիպոթետիկ փորձարկում Որոշումների ընտրության մատրիցա	Poke-yok վերահսկման քարտեր Տեսողական զննումգործընթաց Ուսուցման պլան Հաղորդակցության պլան Ստանդարտացման պլան

Six Sigma-ն առավելագույնի է հասցնում ընկերության շուկայական արժեքը և առավելագույնի հասցնում իր արտադրանքի և ծառայությունների արժեքը հաճախորդների համար:

Մեթոդի նպատակը

Այն օգտագործվում է ցանկացած չափի և ցանկացած ուղղվածության ձեռնարկությունների գործունեության մեջ՝ ապրանքի որակի, ծախսերի և առաքման հետ կապված խնդիրների լուծման համար:

Ինքնուրույն «Սիգմա» տերմինըվիճակագրական է և նշանակում է ստանդարտ շեղում, այսինքն. շեղում. Իդեալում դուք տեսնում եք

ձեր գործընթացը առանց շեղումների, մշտական ​​որակի արդյունքով: Իրականում շեղումներ են տեղի ունենում, իսկ նրանք, որոնք դուրս են գալիս ընդունելի մակարդակից, կոչվում են արատներ։ «Ընդունելի մակարդակ» հասկացությունն է «6 Sigma-ի կարևորագույն իրադարձությունը».գործընթացի ելքի առավելագույն շեղումը պետք է լինի 6 անգամ պակաս, քան սպառողի պահանջած շեղումը: Հենց այստեղ էլ առաջացավ Sigma որակի հայեցակարգը. քանի՞ անգամ է փաստացի շեղումը համապատասխանում սպառողի կողմից սահմանված հանդուրժողականությանը: Սիգմայի որակի սկզբնական մակարդակները համապատասխանում են հարյուրավոր և տասնյակ թերությունների մեկ հազարից ավելի բարձր մակարդակների, հինգերորդ և վեցերորդ, համապատասխանում են տասնյակին և մեկ միլիոնին (Աղյուսակ 4.6):

Վեց Սիգմա գոլ- բարձրացնել որակը և նվազեցնել թերությունների քանակը: Այսպիսով, ձեռք է բերվում ծախսերի կրճատում (ավելի քիչ որակի երաշխիքային պահանջներ), խնայվում է ժամանակ և ամրապնդվում է ընկերության դիրքերը շուկայում:

Գործողությունների ծրագիր

Ձևավորել Six Sigma մեթոդաբանությանը տիրապետող մասնագետների թիմ:

Բացահայտեք խնդիրները, որոնք պետք է լուծվեն:

Ճանաչել, գնահատել և չափել արտադրանքի, գործընթացի կամ ծառայության հնարավոր թերությունները Եվդրանց հետեւանքները։

Բացահայտեք այս թերությունների պատճառները և որոշեք դրանք վերացնելու գործողություններ:

Վերացնել հնարավոր թերությունները.

Ստանդարտացրեք մեթոդները, տեխնիկան և գործընթացները, որոնք ապահովում են դասի լավագույն կատարումը:

Մեթոդի առանձնահատկությունները

Վեց Սիգմա- բիզնես գործընթացը նկարագրելու և բիզնես գործընթացը կազմող գործողությունների շարունակական բարելավման համակարգ ստեղծելու հնարավոր ուղիներից մեկը:

Վեց Սիգմա հայեցակարգ կենտրոնանում է գործընթացի բոլոր գործողությունների վրա, որոնք ստեղծում կամ վերացնում են թերությունները, և ոչ թե իրենց թերությունների վրա. Այս մոտեցման մեջ թերությունն այն ամենն է, որը դանդաղեցնում կամ խանգարում է գործընթացին կամ ծառայությանը:

Նկ. Գծապատկեր 4.7-ում ներկայացված են երկու գործընթացներ, որոնցից մեկում համապատասխան որակի արտադրանքի բերքատվությունը հավասար է 90%, իսկ մյուսը, համապատասխանաբար, 50% (առաջին գործընթացում տասը արտադրանքից մեկը թերի է, երկրորդում՝ հինգը): . Միևնույն ժամանակ, եթե ենթադրենք, որ յուրաքանչյուր ապրանք ունի 10 որակական կարևոր հատկանիշ, ապա թերությունների առաջացման հավանականության առումով երկու գործընթացներն էլ նույնն են և ունեն 95% եկամտաբերություն (հինգ թերություն 100 հնարավորից): Եթե ​​ենթադրենք, որ թերություն գտնելու արժեքը բոլոր դեպքերում մոտավորապես նույնն է, ապա երկու գործընթացներն էլ կպահանջեն մոտավորապես նույն ծախսերը թերությունները վերացնելու համար. ահա թե ինչու Six Sigma-ն վերաբերում է հնարավորություններին, այլ ոչ թե արտադրանքին: Դրան համապատասխան, այնպիսի հասկացություններ, ինչպիսիք են.

վերջնական արդյունքհարմար (հիմնված արտադրանքի վրա) - վերջնական եկամտաբերություն (միավորի վրա հիմնված) - արտադրանքի քանակը, որոնք անցել են գործընթացի փուլերի հաջորդական շարքի վերջին փուլը, համեմատած այն ապրանքների քանակի հետ, որոնցից սկսվել է գործընթացը որպես ամբողջություն.

անցումային ելք(հիմնված արատների վրա) - թողունակության եկամտաբերություն (թերության վրա հիմնված) - հավանականություն, որ գործընթացի այս կոնկրետ փուլում թերությունների առաջացման բոլոր հնարավորության դեպքում իրականացվի ստանդարտներին համապատասխանություն.

կտոր միջոցով Rolled Throughput Yield (հիմնված թերության վրա) - հավանականությունը, որ մեկ ապրանքը կամ ծառայությունը կանցնի ամբողջ գործընթացի միջով առանց թերությունների:

Վեց Սիգմա նախատեսված է բարելավել բիզնես գործընթացը՝ վերացնելով խնդիրները, որոնց լուծումը հայտնի չէ, ահա թե ինչով պետք է զբաղվեն Six Sigma հայեցակարգի մասնագետները։

Համակարգի առավելությունները.Այն ներառում է ոչ միայն գոյություն ունեցող համակարգի վրիպազերծում, այլ ստիպում է ձեռնարկության անձնակազմին նորից սովորել, թե ինչպես կատարել աշխատանքը:

Լուծվող խնդիրը բացահայտելուց հետո դուք պետք է սահմանեք չափումներ, որոնք կօգնեն գնահատել խնդրի կարևորությունը և որոշել ծրագրի նպատակները: Մեթոդաբանության մեջ օգտագործվող վիճակագրական մեթոդները և որակի բարելավման մեթոդները փոխկապակցված են, ինչը ապահովում է իրականացման հեշտությունը և վերլուծության արդյունավետությունը:

Թերություններ. Six Sigma համակարգը բաց է թողնում գործընթացի բարելավման հնարավորությունները, ինչպիսիք են անարդյունավետ գործողությունների կրճատումը, սպասման ժամանակի կրճատումը, աշխատուժի ծախսերի կրճատումը:

անցագրեր և տրանսպորտային ծախսեր, աշխատատեղերի օպտիմալացում։ Թանկարժեք.

Ակնկալվող արդյունք. Հատուկ թերությունների և դրանց առաջացման պատճառների հայտնաբերման և վերացման արդյունքում լրացուցիչ շահույթ ստանալը.

Հիմնվելով էմպիրիկ տվյալների վրա՝ հետազոտողները եզրակացրել են, որ գործընթացի բնական անկայունության հետևանքով առաջացած գործընթացների տատանումները առաջացնում են 1,5 սիգմայի որակի տատանումներ: Այսպիսով, եթե նպատակային որակի մակարդակը 4,5 սիգմա է (3,4 արատ մեկ միլիոն հնարավորությունների համար), ապա հաշվի առնելով 1,5 սիգմայի վերաապահովագրությունը շեղումների դեպքում, անհրաժեշտ է ապահովել 6 սիգմայի որակի մակարդակ։

Ժամանակակից գործնական կիրառման առավելությունները պայմանները. Six Sigma-ն զարգացավ քսաներորդ դարի երկրորդ կեսին և որոշ ժամանակ դիտվեց որպես անցողիկ մոդա, սակայն այն օգտագործող ձեռնարկությունների կողմից ձեռք բերված արդյունքները ստիպեցին մոտեցումն ավելի լուրջ վերաբերվել: Այժմ կան հատուկ կենտրոններ, որտեղ ձեռնարկությունների աշխատակիցները վերապատրաստվում են, որպեսզի նրանք կարողանան ներդնել Six Sigma իրենց ձեռնարկություններում:

Արևմուտքում Six Sigma-ն օգտագործվում է գրեթե բոլոր ոլորտներում՝ արտադրության և ծառայությունների, բժշկության և կրթության, և նույնիսկ պաշտպանության ոլորտում: Դրա օրինակն է Հավելված 3-ում բերված տվյալները:

Ինչպես Ռուսաստանում, այնպես էլ Ուկրաինայում, Six Sigma-ն իրականացվում է այնպիսի տարբեր ձեռնարկությունների կողմից, ինչպիսիք են. Rybinsk Motors (NPO Saturn); «ՌՈՍՏԱՐ»; «Կրասնոյարսկի ալյումինե գործարան»; «Ավալ» աուդիտորական ընկերություն; Xerox ստորաբաժանումը Ուկրաինայում և այլն: Ձեռնարկությունների տվյալների վրա Six Sigma հայեցակարգի ներդրման փորձը վկայում է զգալի տնտեսական ազդեցության և ներքին ձեռնարկությունների արդյունավետության բարձրացման մասին:

«ՄԵԹՈԴ 8 Դ ԹԻՄԱՅԻՆ ԽՆԴԻՐՆԵՐԻ ԼՈՒԾՄԱՆ ՀԱՄԱՐ»

Այս համակարգը մշակվել է Ford-ի կողմից: Համակարգը բաղկացած է հետևյալ փուլերից. DO - նախապատրաստում 8D գործընթացին; D1 - թիմի ստեղծում; D2 - խնդրի նկարագրություն;

Դ3 - Խնդիրը արտաքին/ներքին սպառողներից մեկուսացնելու ժամանակավոր միջոցառումների մշակում մինչև ուղղիչ գործողությունների իրականացումը.

D4 - հիմնական պատճառների և ելքի կետերի նույնականացում և ստուգում (ելքի կետը գործընթացի այն վայրն է, որտեղ անհրաժեշտ է բացահայտել և սահմանափակել հիմնական պատճառի ազդեցությունը). D5 - հիմնական պատճառի և ելքի կետի մշտական ​​ուղղիչ գործողությունների ընտրություն և ստուգում. D6 - շարունակական ուղղիչ գործողությունների իրականացում և վավերացում;

D7 - կանխել խնդրի կրկնությունը. D8 - Թիմերի և անհատների ներդրումների ճանաչում: Հիմնական առավելություններըայս մեթոդի` անհամապատասխանության խնդրի բավարար խորություն, ձեռնարկության ղեկավարության ներգրավվածություն անհամապատասխանության վերացման աշխատանքներում, կոլեկտիվ աշխատանք ուղղիչ միջոցառումներ իրականացնելու համար: