Բիզնես գործընթացների օպտիմալացման համակարգ. Բիզնես գործընթացների օպտիմալացում

Դեռևս 1993 թվականին Մ.Համերի և Ջ. Չամպիի «Բիզնես գործընթացների վերաճարտարագիտություն» մենագրության մեջ նկարագրվեց, որ աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման ամենաարդյունավետ մեթոդներից մեկը ընկերության վերակառուցումն է։ Հետագայում այնպիսի հետազոտողներ, ինչպիսիք են Բ.Զ. Միլները, Ա.Վ. Բոյչենկոն, Է.Ն. Ֆիլիպովը և մյուսները կարողացան ընդլայնել այս մոտեցումը օպտիմալացման ուղղությամբ, բայց գիտական ​​գրականության մեջ բավարար ուշադրություն չկա մեթոդների ամբողջականության վրա: Բացի հայտնի վերաճարտարագիտությունից, կան բիզնես գործընթացների կառավարման այլ մեթոդներ, ինչպիսիք են.

• 1. Բիզնես գործընթացների օպտիմալացման մեթոդներ.
  • - ճարտարագիտություն;
  • - վերաճարտարագիտություն;
  • - վերափոխում;
  • - շարունակական բարելավում (CPI);
  • - չափորոշիչ;
  • - ABC մեթոդ (Activity Based Costing);
  • - գործառնական ծախսերի վերլուծություն (FSA):
• 2. Գործընթացային մոտեցման վրա հիմնված մեթոդ.
  • - TQM (ընդհանուր որակի կառավարում);

Դիտարկենք յուրաքանչյուր մեթոդ ավելի մանրամասն:

Շարունակական բարելավումը (Continuous Process Improvement) բիզնես գործընթացների երկարաժամկետ զարգացումն է ներքևից վեր: Զարգացումը տեղի է ունենում բիզնես գործընթացներ կատարողների հաշվին, այսինքն՝ հենց աշխատակիցների հաշվին, որոնց փոքր առաջարկները չեն հանգեցնում շոշափելի արդյունքների, այլ կուտակվում են և արդյունքում հանգեցնում որակի բարձրացման, ծախսերի կրճատման և բիզնես գործընթացի ցիկլի տևողության նվազում. Շարունակական բարելավումը կարող է իրականացվել ցածր կատարողական գործունեության մերժման, լիազորությունների պատվիրակման միջոցով: Նաև ՍԳԻ-ն կարելի է վերագրել որակի կառավարման մեթոդաբանությանը, քանի որ այս մոտեցումը մեծապես ուղղված է արդյունքի հասնելուն արտադրանքի որակի բարելավման ոլորտում գործընթացների որակի ապահովման միջոցով: AT ընդհանուր տեսարան, CPI-ն բիզնես գործընթացների վերակազմավորման մոտեցում է, սակայն, իր տարբերակիչ հատկանիշավանդական վերաճարտարագիտությունից գաղափարն է գործընթացի ողջ կյանքի ցիկլը աջակցելու անհրաժեշտության մասին: Այսպիսով, CPI-ի վրա հիմնված վերաճարտարագիտությունը կոչվում էր «էվոլյուցիոն վերաճարտարագիտություն»: Վերաճարտարագիտության այս տեսակն է, որն առավել համահունչ է գործընթացի մոտեցման փիլիսոփայությանը:

Այս մոտեցման առավելությունը անձնակազմի կողմից ուժեղ դիմադրության բացակայությունն է և ընկերությունում սոցիալական ցնցումները:

Այս մոտեցման թերությունն այն է, որ բարելավման գործընթացը կարող է երկար տևել. չկա արագ որոշումներ կայացնել; Պահանջում է ակտիվ և պատասխանատու անձնակազմ:

Ինժեներությունը բարդույթ է տեղեկատվական տեխնոլոգիաներբիզնես գործընթացների օպտիմալացում՝ հիմնված ընկերության գոյություն ունեցող կազմակերպչական կառուցվածքի մոդելավորման վրա, ինտեգրված նոր բիզնես գործընթացների կառուցման վրա միջավայրը. Ինժեներությունը առաջացել է միասնական արտադրությունից հաճախորդների անհատական ​​կարիքները հաշվի առնելու անցման արդյունքում։ Արդյունքում բիզնես գործընթացը ներառում է հաճախորդների նպատակներն ու խնդիրները, նրանց արտաքին և ներքին կարիքները, նրանց տեղն ու դերը ընկերության համակարգում և իրականացման մեխանիզմը:

Թույլ կողմը բիզնես գործընթաց ստեղծելու աշխատանքն է։ Սա բավականին բարդ և ժամանակատար խնդիր է. արդյունքում առաջացած բիզնես գործընթացը չի կարող միշտ իրականացվել ընկերությունում կամ այն ​​բավականաչափ արդյունավետ չի լինի:

Reengineering-ը մոտեցում է, որը հիմնված է հին բիզնես գործընթացների, կանոնների և մեթոդների ամբողջական մերժման և կազմակերպության կառավարման ֆունկցիոնալ սկզբունքից գործընթացի սկզբունքի անցման վրա: Գործընթացի կազմակերպությունը բնութագրվում է գործընթացի կառավարման կառուցվածքով, որը կենտրոնացած է կոնկրետ առաջադրանքների կատարման վրա: Վերաճարտարագիտությունը թույլ է տալիս ներդրումներ ներգրավել, ստեղծել նոր տեխնոլոգիաներ, կատարելագործել արտադրության տեխնիկական միջոցները և արդյունքում աճում է տեխնոլոգիական առաջընթացը և ի հայտ են գալիս նորարարություններ։ Բիզնես գործընթացն օպտիմալացնելու համար վերաճարտարագիտությունը օգտագործում է ավելորդ և երկար աշխատանքային հոսքերի, բացերի և կույր կետերի, ռեսուրսների կրճատման, մի քանի աշխատանքները մեկի մեջ համատեղելու և աշխատանքը պարզեցնելու տարբեր մեթոդներ:

տուն forteայս մեթոդը - արդյունավետության և արտադրողականության հսկայական աճ; զգալի մրցակցային առավելություն ստանալը.

Թույլ կողմը բարձր ֆինանսական ներարկումներն են. ձախողման բարձր ռիսկ; անձնակազմի դեմ նորարարություններին; ռեսուրսների բարձր ծախսեր:

Բիզնես գործընթացի վերանախագծումը բարելավում է գոյություն ունեցող համակարգը՝ մոդելավորելով օպտիմալ պարամետրերը: Ըստ Ջ.Հարինգթոնի, Կ.Ս. «Գործընթացի վերանախագծումը սովորաբար նվազեցնում է ծախսերը, ցիկլի ժամանակները և սխալները 30-60%-ով»: Համակարգի օպտիմալացումը տեղի է ունենում մոդելավորման մոդել կառուցելու, այն վերլուծելու և օպտիմալացման տարբերակների որոնման միջոցով: Համակարգը հեռացնում է անհարկի բիզնես գործառույթները, կրկնօրինակումը; բիզնեսի գործառույթները պարզեցված են. աշխատանքի կատարման համար ռեսուրսների արժեքը կրճատվում է. ներդրվում են բիզնեսի նոր գործառույթներ։ Վերջին կետը նոր և հին բիզնես գործընթացների համեմատությունն է՝ ապահովելու համար, որ նորարարությունները բավական արդյունավետ կլինեն:

Ուժեղ կողմեր ​​- մեթոդը հիմնված է ձեռնարկության առկա փորձի, մեթոդների և տեխնոլոգիաների վրա՝ դրանով իսկ ձեռք բերելով մրցակցային առավելություն:

Թույլ կողմեր ​​– օպտիմալացումը հիմնված է հին բիզնես գործընթացի վրա, որը կարող է հանգեցնել ցածր արդյունավետության:

Բենչմարկինգը համակարգված գործունեություն է, որի նպատակն է գտնել, գնահատել, հարմարեցնել և իրականացնել լավագույն փորձըբիզնես. Բենչմարկինգը ներառում է ոչ միայն բիզնես գործընթացների, այլ նաև հաճախորդների, ապրանքների, ծախսերի համեմատություն: Ջ. Հարինգթոնը, Հ. Վան Նիմվեգենը կարծում են, որ «սովորաբար գործընթացի չափանիշը նվազեցնում է ծախսերը, ցիկլի ժամանակները և սխալների մակարդակը 20-50%-ով» և «իմաստ է օգտագործել այս մոտեցումը կազմակերպության հիմնական գործընթացների 5-20%-ի համար»: Հենանիշավորումը ներառում է ընկերության ախտորոշում, հենանիշային օբյեկտի որոնում, մրցակիցներից բիզնես գործընթացների առանձնահատկությունների վերլուծություն, այլ մարդկանց բիզնես գործընթացների իրականացման ուսումնասիրություն, առանձնահատկությունները հաշվի առնելով իրականացում: սեփական ընկերություն, արդյունքների արդյունավետության գնահատում.

Ուժեղ կողմեր ​​- գործունեության այլ ոլորտներից տարբեր ընկերությունների փորձն օգտագործելու ունակությունը, օպտիմալացումը հիմնված է ոչ թե նախկին փորձի, այլ ընթացիկ տեղեկատվության վրա:

Թույլ կողմեր ​​- տեղեկատվության անհասանելիությունը, ցածր արդյունավետությունը հնարավոր է ոլորտի բնույթից ելնելով:

Ֆունկցիոնալ ծախսերի վերլուծության մեթոդը օգնում է որոշել արտադրանքի, ծառայությունների, հաճախորդների ինքնարժեքը և այլ բնութագրերը, ինչը թույլ է տալիս օպտիմալացնել սպառողների հատկությունները և ծախսերը: Մոտեցման հիմնական գաղափարն այն է, որ որքան շահավետ լինի բավարարված կարիքների և օգտագործվող հնարավորությունների հարաբերակցությունը, այնքան բարձր կլինի ապրանքի գինը:

Բիզնես գործընթացի յուրաքանչյուր գործառույթ վերագրելով դրա արժեքը՝ կարող եք իրականացնել վերլուծության հետևյալ տեսակները.

• - ըստ գործառույթների ծախսերի բաշխման ուսումնասիրություն, ինչպես նաև ամենաթանկ գործառույթների բացահայտումը՝ դրանք նախ օպտիմալացնելու համար.
• - բիզնես գործընթացների սահմանում, որոնց իրականացումը նպատակահարմար է իրականացնել ինքնուրույն կամ հակառակը, փոխանցել. երրորդ կողմեր, կամ որոշակի կերպով համատեղել երկու մեթոդները.
• - բիզնես գործընթացների ծախսերի մոդելավորման իրականացում` հետագայում նվազագույն ծախսերով գործընթացի օպտիմալ կառուցվածքի որոշմամբ:

Ուժեղ կողմեր ​​- հիմնված է իրական բիզնես գործընթացների տվյալների վրա և թույլ է տալիս մոդելավորել նոր համակարգսպառողի համար արդյունավետության և օգտակարության նախկինում հայտնի ցուցանիշներով։

Թույլ կողմեր ​​- պահանջում է մեծ ռեսուրսներ, երբ դրանք օգտագործվում են համակարգված:

ABC մեթոդը (Activity Based Costing) գործընթացի որոշման և ծախսերի հաշվառման մեթոդ է: ABC-ի օգնությամբ դուք կարող եք սահմանել ծախսերի բաշխման մեթոդաբանություն, տարբերակել բիզնես գործընթացի և բիզնես գործառույթների ծախսերը, հավաքել տվյալներ յուրաքանչյուր բիզնես ֆունկցիայի, բիզնես գործընթացի և ենթագործընթացի արժեքի վերաբերյալ: Օպտիմալացումը տեղի է ունենում բաշխման և ծախսերի հաշվառման միջոցով:

Ուժեղ կողմեր ​​- թույլ է տալիս բացահայտել և վերացնել թանկարժեք բիզնես գործընթացները:

Թույլ կողմեր ​​- այս մեթոդի կիրառման համար ամբողջական և հուսալի տեղեկատվություն ստանալու հետ կապված խնդիրներ կան:

Ընդհանուր որակի կառավարումը (Total Quality Management) պահանջում է ընկերության արտադրանքի ստեղծման և արդիականացման համակարգ շուկայական միտումներին համապատասխան: TQM-ի գաղափարն այն է, որ ընկերության բոլոր աշխատակիցները ներգրավված են գործընթացի կառավարման գործընթացում: Սա պետք է բարձրացնի կազմակերպության արդյունավետությունը և բարձրացնի աշխատակիցների պատասխանատվության աստիճանը։ TQM-ն վերաբերում է այն գործողություններին և գործողություններին, որոնք ուղղված են աշխատանքային գործընթացների աստիճանական բարելավմանը և սահմանափակ ժամանակահատվածում արտադրանքի թողարկմանը:

Ուժեղ կողմեր ​​- ընկերությունը ստեղծում է բարենպաստ մթնոլորտ ինքնադրսևորման, անձնակազմի կարողությունների դրսևորման համար. հաճախորդների առավելագույն բավարարվածություն է ձեռք բերվում. ընկերության գործունեության շարունակական բարելավում.

Թույլ կողմեր. կադրերում ներդրումները կարող են չարդարացնել իրենց, ապա աշխատակիցների վերադարձը կարող է չհամապատասխանել ծախսած ջանքերին:

Ընկերություններում այս մեթոդները կարող են օգտագործվել տարբեր համակցություններով։ Օրինակ, FSA մեթոդը բավականաչափ տվյալներ է տրամադրում բիզնես գործընթացի օպտիմալացման համար՝ օգտագործելով TQM մեթոդները, վերաճարտարագիտությունը և այլն:

Ի վերջո, կարելի է ասել, որ բիզնես գործընթացների օպտիմալացման մեթոդները պետք է կիրառեն այն մենեջերները, ովքեր իրենց առջեւ նպատակ են դրել անթերի հետեւել ընկերության գործընթացների կառավարման ուղուն: Մեթոդների մեծ մասը փոխադարձ բացառիկ են և չեն կարող օգտագործվել միաժամանակ: Որոշ մեթոդներ օգտագործվում են ոչ միայն բիզնես գործընթացների կառավարման համար, օրինակ՝ չափորոշիչն օգնում է ապրանքներն ու ծառայությունները համեմատել մրցակիցների հետ, FSA մեթոդը ընկերության տեսականու օպտիմալացումն է, և ոչ թե առանձին բիզնես գործընթացների արժեքը: Այս մեթոդների կիրառման որոշումը կախված է ընկերության նպատակներից և խնդիրներից:

Բիզնես գործընթացների օպտիմալացում- առկա մասնակի բարելավում բիզնես գործընթացներկազմակերպություն, որն առաջանում է ակնհայտ թերություններից ազատվելու միջոցով, ինչպիսիք են տեղեկատվական օղակները, գործառույթների կրկնօրինակումը և այլն։ Բիզնես գործընթացների օպտիմալացումը ձևակերպված է համապատասխան կազմակերպչական, վարչական և կարգավորող փաստաթղթերով:

Բիզնես գործընթացների օպտիմալացումայն օգտագործվում է այն դեպքերում, երբ ձեռնարկությունը պետք է բարելավի իր աշխատանքը՝ նվազեցնել ծախսերը, կրճատել արտադրական ցիկլը, նվազեցնել կառավարչական սխալների թիվը, ձեռնարկել հրատապ միջոցներ ճգնաժամը հաղթահարելու համար և այլն։ Օպտիմալացումը, որպես կանոն, ենթակա է առանցքային բիզնես գործընթացների, քանի որ Այս գործընթացների օպտիմալացումը տալիս է ամենամեծ ազդեցությունը:

Օպտիմալացումները հակադրվում են բիզնես գործընթացների վերաճարտարագիտությանը: Բիզնես գործընթացների վերաճարտարագիտությունը ուղղված է կազմակերպության գործընթացների հեղափոխական փոփոխությանը, որը տեղի է ունենում մեկ անգամ և իրականացվում է նորի ներդրման հետ մեկտեղ. տեղեկատվական համակարգձեռնարկությունում։ Դրա նպատակն է կտրուկ կատարելագործվել հիմնական ցուցանիշներըընկերության գործունեությունը: Բիզնես գործընթացների օպտիմալացում, իր հերթին, աշխատում է անընդհատ և ծածկում է, որպես կանոն, գործառույթների մակարդակով նեղ տարածք։ Այն բնութագրվում է ավելի չափավոր ռիսկերով և շատ ավելի քիչ ժամանակ է պահանջում դրա իրականացման համար: Նաև բիզնես գործընթացների վերաճարտարագիտությունը, ի տարբերություն օպտիմալացման, որպես ելակետ չի դիտարկում գոյություն ունեցող գործընթացը: Վերաճարտարագիտությունն իրականացվում է «ընդհանուրից դեպի մասնավոր» սկզբունքով, իսկ օպտիմալացումը՝ «մասնավորից ընդհանուր»։ Այսպիսով, օպտիմալացումև բիզնես գործընթացների վերաճարտարագիտությունտարբերվում են և՛ աշխատանքի ծավալով, և՛ արդյունք ստանալու արագությամբ, և՛ բիզնես գործընթացների լուսաբանմամբ և բուն էությամբ։

ժամը բիզնես գործընթացների օպտիմալացումհաճախ տեղի է ունենում ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքի փոփոխություն, tk. գործընթացների օպտիմալացման աշխատանքների արդյունքում վերաբաշխվում են գերատեսչությունների գործառույթները։ Կարիք կա նոր միավորների կամ որոշ հների լքման, ենթակայության փոփոխության և այլն։ Այսպիսով, բիզնես գործընթացների օպտիմալացման արդյունքում բարելավվում է գերատեսչությունների միջև փոխգործակցությունը և բարձրանում է ընկերության արդյունավետությունն ու մրցունակությունը:

Սովորաբար, բիզնես գործընթացների օպտիմալացումընթանում է հետևյալ կերպ. Նախ, ՀԾ-ի մոդելի տեսքով արձանագրվում են ընկերության առկա բիզնես գործընթացների հստակ և միանշանակ նկարագրությունները: Այնուհետեւ վերլուծվում են ուսումնասիրվող գործընթացների կոնկրետ առաջադրանքները, որոնց համար պատասխանատու են առանձին կատարողներ, եւ գնահատվում է վերջիններիս կատարած գործողությունների օպտիմալությունը։ Այս փուլում թերությունները բացահայտելուց հետո անցում է կատարվում ամբողջ բիզնես գործընթացի կամ բիզնես գործընթացների խմբի օպտիմալության վերլուծությանը: Հաջորդ փուլում մշակվում են հայտնաբերված թերությունները շտկելու առաջարկներ, և կառուցվում է TO-BE մոդելը: Օպտիմալացումն ավարտվում է կատարված փոփոխություններից հնարավոր վատթարացման գնահատմամբ, քանի որ չպետք է մոռանալ, որ բիզնես գործընթացի մեկ չափանիշի համաձայն թերությունների վերացումը կարող է հանգեցնել դրանց ի հայտ գալուն մեկ այլ չափանիշի համաձայն: Դուք պետք է կարողանաք բացահայտել նման հետևանքները և կարողանաք գնահատել դրանց առավելություններն ու թերությունները: Չի կարելի անտեսել նաև մարդկային գործոնը. քանի որ բիզնես գործընթացների օպտիմալացումԱյս կամ այն ​​կերպ ենթադրում է կատարողների նկատմամբ վերահսկողության բարձրացում, դա կարող է առաջացնել աշխատակիցների դիմադրությունը: Պետք է նաև կանխատեսել նմանատիպ հետևանքներ։

Որպեսզի բիզնես գործընթացների օպտիմալացումբերեց ակնկալվող արդյունքը, նորացված բիզնես գործընթացները պետք է ամրագրվեն ոչ միայն ձեռնարկության կարգավորող փաստաթղթերում (կանոնակարգեր և պատվերներ), այլև կառավարման տեղեկատվական համակարգում: Եթե ​​ձեռնարկությունն ունի բիզնես գործընթացների կառավարման համակարգ (BPMS), ապա բիզնես գործընթացների օպտիմալացումը հաջող կլինի։ 1C:Enterprise 8 հարթակում նման համակարգը ծրագրային արտադրանք է «PiterSoft. Գործընթացների կառավարում», որը թույլ է տալիս ոչ միայն մոդելավորել և նկարագրել ձեռնարկության բիզնես գործընթացները, այլև հավաքել բիզնես գործընթացների իրականացման վիճակագրություն (օգտագործելով KPI ցուցանիշները): Վիճակագրության հիման վրա, այսինքն. ձեռնարկության կյանքի վերաբերյալ հուսալի տվյալներ, հնարավոր է օպտիմալացնել բիզնես գործընթացները և անմիջապես ֆիքսել արդյունքները տեղեկատվական համակարգում:

Ջուլիա Լյոլինա

Բիզնես գործընթացների օպտիմալացում

Ժամանակակից կառավարման պրակտիկայում լայնորեն կիրառվում է գործընթացային մոտեցումը։ Այս հոդվածը ներկայացնում է գործնական փորձբիզնես գործընթացների հետազոտության և օպտիմալացման հեղինակ

Կան մի քանի տեսակի միջոցառումներ, որոնցից յուրաքանչյուրը կարող է պատճառ հանդիսանալ բիզնես գործընթացների բարելավման (բարելավման) ծրագրի մեկնարկի համար: Դրանք ներառում են ինչպես օբյեկտիվորեն անարդյունավետ գործողություններ, այնպես էլ նպատակային արդյունքների հասնելու հետ կապված խնդիրներ, ինչպես նաև շրջակա միջավայրի փոփոխություններ (շուկայում նոր տեխնոլոգիաների առաջացում, մրցակիցներ և այլն):

Հիերարխիկ կառուցվածք ունեցող ցանկացած կազմակերպությունում ղեկավարները, որպես կանոն, ունեն բարձր մակարդակի (հայեցակարգային կամ ռազմավարական) իմացություն իրեն ենթակա բոլոր գործառույթների մասին, իսկ աշխատակիցները գիտեն բացառապես բարձր մասնագիտացված գործառույթի մասին, որը նրանք կատարում են ամեն օր (օպերատիվ գործունեություն աշխատանքի որոշակի ոլորտ): Առաջնորդի և ենթակայի միջև այս «բացը» նորմալ է, բայց իր մեջ պարունակում է ռիսկ, որ ոչ ոք չունի բոլոր գործընթացների ամբողջական պատկերը՝ բոլոր նրբություններով և առանձնահատկություններով:

Հաճախ խնդիրներ են առաջանում աշխատանքի խաչմերուկում կամ տարբեր գերատեսչությունների միջև տեղեկատվության փոխանցման կամ նույնիսկ նույն բաժնի աշխատակիցների միջև:

Արդյունքում, կազմակերպության առջեւ խնդիր է դրվում օպտիմալացնել աշխատանքը և գործընթացները՝ որոշակի աշխատանքների կատարման համար ծախսերը կամ կորուստները (ֆինանսական, նյութական, ժամանակավոր, աշխատանքային) նվազեցնելու համար:

Օպտիմալացման խնդրի արդյունավետ լուծումը « գործընթացի մոտեցում»և «Թիմային խնդիրների լուծման 8D մեթոդներ».

Համառոտ տեղեկատվություն

Գործընթացային մոտեցման մասին

Գործընթացային մոտեցումը համարվում է կազմակերպությունում ներգրավված գործընթացների և հատկապես դրանց փոխհարաբերությունների համակարգված նույնականացում և կառավարում:

Գործընթացը ցանկացած գործունեություն կամ գործունեության ամբողջություն է, որն օգտագործում է ռեսուրսները՝ մուտքերը ելքերի վերածելու համար:

Ձեռնարկության գործընթացի մոդելը բաղկացած է բիզնես գործընթացների մի շարքից, որոնց մասնակիցներն են կառուցվածքային ստորաբաժանումները և պաշտոնյաներըձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքը.

Գործընթացին միտված կազմակերպությունները փորձում են վերացնել խոչընդոտներն ու ձգձգումները, որոնք առաջանում են կազմակերպության երկու տարբեր ստորաբաժանումների հանգույցում՝ մեկ բիզնես գործընթաց իրականացնելիս:

Բիզնես գործընթացը տարբեր գործողությունների ամբողջություն է, որոնք միասին ստեղծում են արդյունք, որն արժեքավոր է հենց կազմակերպության, սպառողի, հաճախորդի կամ հաճախորդի համար:

Առանձին բիզնես գործընթացի և բիզնես գործընթացների խմբի կառավարման հիմքը կատարողականի ցուցանիշներն են, որոնցից են.

• բիզնես գործընթացի ծախսերը
• բիզնես գործընթացի իրականացման ժամանակի հաշվարկ,
• բիզնես գործընթացների որակի ցուցանիշներ.

Գործընթացի մոտեցման ավելի խորը հասկանալու համար անհրաժեշտ է կիրառել Դեմինգ-Շյուհարթ ցիկլը «Պլանավորել - Կատարել - Ստուգել - Գործել» ( PDCA): Դա «պլանավորել - անել - ստուգել - գործել» է։ Այս ցիկլի օգտագործումը թույլ է տալիս գործնականում կիրառել գործընթացի շարունակական բարելավում, որն ուղղված է կազմակերպության արդյունավետության բարձրացմանը:

Գործընթացային մոտեցման սկզբունքներն ամրագրված են միջազգային ստանդարտշարքի որակի համակարգի սերտիֆիկացում ISO 9000հաճախորդների գոհունակությունը բարձրացնելու նպատակով որակի կառավարման համակարգի պահանջները կատարելով:

Ըստ ISO 9000-ի՝ գործընթացների կառավարման համակարգը գնահատելիս անհրաժեշտ է.

1. բացահայտել և սահմանել գործընթացը.
2. բաշխել պատասխանատվությունը;
3. իրականացնել և պահպանել ընթացակարգերը (գործընթացի վերահսկում);
4. գնահատել գործընթացի արդյունավետությունը պահանջվող արդյունքների հասնելու համար

Որակի հասնելու ճանապարհին հաջորդ քայլը յուրաքանչյուր հատուկ գործընթացում ռեսուրսների օգտագործման օպտիմալացումն է: Սա նշանակում է խիստ վերահսկողություն յուրաքանչյուր տեսակի ռեսուրսի օգտագործման նկատմամբ և հնարավորությունների որոնում՝ ապրանքների արտադրության կամ ծառայությունների մատուցման ծախսերը նվազեցնելու համար:

Համառոտ տեղեկատվություն

8D մեթոդաբանությունը (8 կարգապահություն) գործընթացներում տեղական խնդիրների լուծման տեխնիկա է:
8D մեթոդը հայտնի է նաև որպես՝ Global 8D, Ford 8D կամ TOPS 8D:
8D մեթոդը մշակվել է Ford-ի կողմից և բաղկացած է 8-ից հաջորդական քայլերխնդրի լուծում, որի պատճառները ամբողջությամբ կամ մասամբ անհայտ են. 8D մեթոդաբանությունը օգտագործում է թիմային, գործընթացի, խնդրի և վերլուծական մոտեցումներ:

8D մեթոդի յուրաքանչյուր քայլ (փուլ) իր անվանման մեջ ունի D տառը, որը նշանակում է կարգապահություն (Կարգապահություն):

D0 - Խնդրի սահմանում և պլանի մշակում:
D1 - Թիմի ստեղծում.
D2 - Խնդրի նկարագրություն:
D3 - խնդրի զսպում:
Դ4 - Խնդրի վերլուծություն:
D5 - Ուղղիչ գործողությունների մշակում.
D6 - ուղղիչ գործողությունների իրականացում և վավերացում:
Դ7 - կանխարգելիչ գործողությունների մշակում.
D8 - 8D մինի նախագծի փակում:

8D մեթոդը պրոբլեմների լուծման մեթոդաբանություն է՝ ապրանքը կամ գործընթացը բարելավելու համար: Այն կառուցվածքայինորեն կազմված է 8 առարկաներից՝ ընդգծելով խմբի սիներգիան։ 8D տեխնիկան թիմային աշխատանք է: Ենթադրվում է, որ խումբը որպես ամբողջություն ավելի արդյունավետ է, քան իր առանձին անդամների որակական գումարը:

Որտեղի՞ց սկսել:

Դիտարկում և ամրագրում

Գործընթացի ուսումնասիրությունը դրա օպտիմալացման (բարելավման) նպատակով պետք է դիտարկել որպես նախագիծ։ Ծրագրի սկզբում անհրաժեշտ է սահմանել նպատակներ, նշանակել ծրագրի մենեջեր և վերլուծաբան, սահմանել ֆոկուս խումբ (սովորաբար ներառում է ոլորտների / բաժինների ղեկավարներ, փորձագետներ), սահմանել ծրագրի սահմանները (որ գործընթացները պետք է ուսումնասիրվեն), մշակել հանդիպումների և գործողությունների պլան.

Պրոցեսորն ուսումնասիրելու համար ավելի լավ է վերլուծաբանի դերի համար նշանակել անկախ փորձագետ, ում համար ուսումնասիրության թեման նոր կլինի, այսինքն. անհրաժեշտ է «կողմնակի տեսք» նոր փորձ(Աշխատակիցը, ով ամենօրյա որոշակի գործողություններ է կատարում, հարմարվում է դրանց և հաճախ չի նկատում «խնդրահարույց ոլորտները»): Վերլուծաբանը կարող է լինել ինչպես կազմակերպության աշխատակից, այնպես էլ հրավիրված (խորհրդատվական) ընկերությունից։

Դիտարկենք մի իրավիճակ, երբ խնդիրն է օպտիմալացնել և նվազեցնել ծախսերը/կորուստները՝ առանց տեսչական մարմինների համար նախատեսված պաշտոնական փաստաթղթեր մշակելու անհրաժեշտության (օրինակ՝ ISO պահանջներին համապատասխան), այլ արագ և ողջամիտ բարելավումներ կամ ծախսերի կրճատում կազմակերպել:

Քննությունը սկսվում է առկա փաստաթղթերի ուսումնասիրությամբ (կանոնակարգեր, հրահանգներ, նորմատիվ փաստաթղթերև այլն) և տեղեկատվության հավաքում: Տեղեկատվության հավաքագրումը կարող է կազմակերպվել հարցաթերթիկների, հանդիպումների տեսքով, բայց ամենաարդյունավետը գործընթացում ներգրավված բոլոր աշխատակիցների աշխատավայրում վերլուծաբանի անձնական ներկայությունն է՝ նրանց գործողություններն ուսումնասիրելու համար:

Դիտարկում- հետազոտության մեթոդ, որը բաղկացած է ուսումնասիրվող օբյեկտի վարքագծի նպատակային և կազմակերպված ընկալումից և գրանցումից.

Զրույց առաջնորդի հետ
Ուղղության ղեկավարը նկարագրում է իր ենթակա ստորաբաժանումների «մեծ պատկերը»՝ արտաքին և ներքին հաղորդակցություններ, կազմակերպչական կառուցվածք (ֆունկցիոնալության բաշխում), նպատակներ և խնդիրներ, գործողությունների հաջորդականության ամբողջական շղթա (առանց մանրամասների), հաշվետվություն, վիճակագրություն։

Աշխատավայրում կատարողների գործողությունների ուսումնասիրություն
Յուրաքանչյուր աշխատավայրում աշխատողը մանրամասն պատմում և ցույց է տալիս իր գործողությունների հաջորդականությունը, փաստաթղթերի ձևերը, որոնք նա օգտագործում է իր աշխատանքում և ձևաթղթերում (մուտքեր-ելքեր), որտեղ և ինչպես է փոխանցում տեղեկատվություն / փաստաթղթեր, ում հետ է շփվում, ինչ: ծրագրակազմը, որը նա օգտագործում է, աշխատանքի հաջորդականությունը ինտերֆեյսներում օգտագործվող համակարգերում: Այս փուլում չափումներ են կատարվում գործողության վրա ծախսված ժամանակի վերաբերյալ. շահագործման ընթացքում հայտնաբերվում են խնդիրները. և նաև քննարկվել հնարավոր ուղիներըխնդրի լուծում.

Ֆոկուս խմբային քննարկումներ
Քննարկումները հետազոտության կարևոր մասն են: Ֆոկուս խմբերի փորձագետները պետք է ակտիվ մասնակցություն ունենան, ներկայացնեն իրենց առաջարկները (նույնիսկ ամենաանիրատեսականն ու բարդը՝ ցանկացած): Գործնականում 5 Whys մեթոդը արդյունավետ գործիք է։

Ստացված տեղեկատվությունը պետք է ձայնագրվի ցանկացած հարմար եղանակով՝ գրառումներ A4 թերթիկների / նոթատետրում, նոութբուք, ձայնագրիչ, ցանկացած հարմար միջոց, որը թույլ է տալիս վերարտադրել տեղեկատվությունը:

Այս փուլում վերլուծաբանի խնդիրն է լսել, դիտել, ձայնագրել.

Մեթոդ «5 ինչու»:

Մեթոդ «5 ինչու»: հորինել է Սակիչի Տոյոհարան և օգտագործել Toyota-ն իրենց արտադրության մեթոդոլոգիաների էվոլյուցիայի ընթացքում: Ներկայումս ցանկացած խնդրի բուն պատճառը որոշելու տեխնիկան հինգ անգամ «Ինչու» հարցադրմամբ օգտագործվում է նիհար արտադրություն, կայզեն, 6 սիգմա և այլն հասկացություններում:

Մեթոդը չի առաջարկում կոշտ և արագ կանոններ և սահմանափակումներ այն հարցում, թե ինչ հարցեր տալ և/կամ որքան ժամանակ շարունակել հարց տալ՝ լրացուցիչ պատճառներ գտնելու համար: Այսպիսով, նույնիսկ եթե մեթոդը պահպանվի, արդյունքը կախված է ներգրավված մարդկանց գիտելիքներից և համառությունից:

Քանի որ առաջադրված հարցին պատասխանելիս կարող են առաջանալ մի քանի տարբերակներ, «5 ինչու» մեթոդը չի բացառում պատճառների «ծառ» կառուցելը։ Հետևաբար, մոտեցումը նման է պատճառահետևանքային դիագրամների և Իշիկավայի դիագրամների («Ձկան ոսկոր») մեթոդին: Միանգամայն հնարավոր է, որ վերլուծության գործընթացում որոշ պատճառներ ընդհանուր լինեն միանգամից մի քանի ճյուղերի համար։

Վերջնական վերլուծություն Հինգ ինչու որին հաջորդում է «Ինչպես» հարցի մեկ պատասխանը ստացված ծառի կամ դիագրամի հայտնաբերված արմատական ​​պատճառներից յուրաքանչյուրի համար: Ստացված պատասխանները պետք է հանգեցնեն լուծումների իրականացմանը։

Ինչպե՞ս դասավորել ստացված տեղեկատվությունը և այն դարձնել կառուցվածքային:

Գործընթացների պատկերացում և նկարագրություն

Կազմակերպությունում գոյություն ունեցող բիզնես գործընթացները սահմանելիս նպատակահարմար է սկսել գործընթացների նկարագրությունը վերին մակարդակից: Ավելին, յուրաքանչյուր վերին մակարդակի գործընթացի համար կատարվում է դրա տարրալուծումը (ավելի մանրամասն նկարագրություն): Գործընթացի տարրալուծման մակարդակների քանակը որոշվում է ծրագրի նպատակներով և չպետք է չափազանց մեծ լինի (6-8 մակարդակից ոչ ավելի):

Բիզնես գործընթացների նկարագրության վերին մակարդակը համապատասխանում է այն գործընթացներին, որոնք ղեկավարում են թոփ-մենեջերները, երկրորդ մակարդակը, որպես կանոն, դիտարկվում է խոշոր ֆունկցիոնալ միավորների մակարդակում, այնուհետև դիտարկվում են աշխատավայրում կատարվող գործառույթները:

Ֆունկցիոնալ հիերարխիայի հղումների ներսում կան տեղեկատվության հոսքեր՝ ուղղված վերևից ներքև ( կառավարման որոշումներ) և ներքևից վեր (հաշվետվություններ):

Հարցման ընթացքում ստացված տեղեկատվության վիզուալիզացիան գործընթացի գործողությունների հաջորդականությունը ցուցադրելու վերլուծաբանի ստեղծագործ մոտեցման արդյունքն է:

Մոդելավորման մեթոդոլոգիաների մեջ ամենատարածվածը և, կարևորը, Ռուսաստանի Պետական ​​Ստանդարտով հաստատվածը, ընտանիքի ստանդարտներն են. IDEF.

IDEF0 հայեցակարգ

(սեղմեք բաժինը բացելու համար)

IDEF0-ը հիմնված է SADT (Structured Analysis & Design Technique / Development Technology) մոտեցման վրա և օգտագործվում է ստեղծելու համար ֆունկցիոնալ մոդելհամակարգ կամ գործընթաց՝ ցուցադրելով դրա կառուցվածքը, գործառույթները, ինչպես նաև տեղեկատվություն և նյութական հոսքեր, փոխակերպված այս գործառույթներով:

IDEF0 հայեցակարգը հիմնված է հետևյալ կետերի վրա.

Մոդել.Դա արհեստական ​​օբյեկտ է, համակարգի պատկեր։ Մոդելը մշակվել է գոյություն ունեցող համակարգի վերակառուցման կամ նորը ստեղծելու համար: Մոդելը նկարագրում է, թե ինչ է տեղի ունենում համակարգում, ինչ է այն փոխակերպում, ինչ միջոցներ է օգտագործում իր գործառույթները կատարելու համար, ինչ է արտադրում համակարգը արդյունքում և ինչպես է այն վերահսկվում:

Բլոկի մոդելավորում.Ուսումնասիրվող համակարգը ներկայացված է որպես փոխկապակցված, փոխադարձ կախված բլոկների մի շարք, որոնք ցուցադրում են համակարգում տեղի ունեցող գործընթացները: Համակարգի յուրաքանչյուր գործառույթ կապված է IDEF0 դիագրամի վրա ուղղանկյունով ցուցադրվող բլոկի հետ: Բլոկ մտնող և դուրս եկող սլաքները նկարագրում են այն միջերեսները, որոնց միջոցով այս բլոկը փոխազդում է այլ բլոկների հետ և արտաքին միջավայր. Այս դեպքում մուտքային սլաքները նկարագրում են այն պայմանները, որոնք պետք է կատարվեն միաժամանակ, որպեսզի այս բլոկը կատարի իր գործառույթը:

Հակիրճություն և ճշգրտություն. IDEF0 գրաֆիկական լեզուն թույլ է տալիս հակիրճ, ճշգրիտ և միանշանակ նկարագրել համակարգի բոլոր տարրերը և նրանց միջև փոխհարաբերությունները, ինչպես նաև բացահայտել սխալ, ավելորդ կամ կրկնվող հարաբերությունները:

Տեղեկատվության փոխանցում. IDEF0-ում տեղեկատվության փոխանցման միջոցները ներառում են.

1. Հեշտ է կարդալ և հասկանալ դիագրամները:
2. Բնական լեզվով պիտակներ և ուղեկցող տեքստ, որոնք հստակեցնում են գծապատկերի տարրերի իմաստը, ինչպես նաև բառարան:
3. Հաջորդական տարրալուծում. Բլոկները կարելի է բաժանել բաղադրիչ մասերի և ներկայացնել ավելի մանրամասն դիագրամների տեսքով: Դուք կարող եք սկսել տարրալուծման հաջորդ մակարդակը միայն «ծնող մակարդակի» մոդելի վերջնական ավարտից հետո:
4. Դիագրամների և բլոկների ծառի դիագրամներ, որոնք թույլ են տալիս կարդալ դիագրամը՝ հաջորդաբար բացահայտելով մանրամասների մակարդակները:

Կոշտություն և ֆորմալիզմ.Մոդելի մշակման և փոփոխման բոլոր փուլերում պետք է խստորեն պահպանվեն գրաֆիկական մոդելավորման լեզվի շարահյուսական և իմաստային կանոնները։ Բոլոր արդյունքները պետք է ուշադիր փաստաթղթավորվեն:

Կրկնվող մոդելավորում. IDEF0-ում մոդելի մշակումը քայլ առ քայլ ընթացակարգ է: Յուրաքանչյուր քայլում մոդելը քննարկվում է ուսումնասիրվող ոլորտի վերլուծաբանների և փորձագետների կողմից, այնուհետև ուղղվում է, որից հետո ցիկլը կրկնվում է:

«Կազմակերպության» տարանջատումը գործառույթներից.Մոդելը չպետք է կապված լինի ընկերության կազմակերպչական կառուցվածքի հետ։ Ընդհակառակը, կազմակերպչական կառուցվածքըպետք է լինի մոդելի կիրառման արդյունք, որը թույլ կտա նախ գնահատել մոդելի համարժեքությունը, երկրորդ՝ առաջարկել լուծումներ այս կառուցվածքի բարելավման համար։

Ինչպես ծրագրային ապահովումորը աջակցում է IDEF0 ստանդարտին, կարող եք օգտագործել Design IDEF (Meta Software) կամ BP-Win (CA):

Գրաֆիկական դիագրամը IDEF0 մոդելի հիմնական բաղադրիչն է, որը պարունակում է բլոկներ, սլաքներ, բլոկների և սլաքների միացումներ և դրանց հետ կապված հարաբերությունները: Բլոկները ներկայացնում են մոդելավորված օբյեկտի հիմնական գործառույթները: Այս գործառույթները կարելի է բաժանել (քայքայվել) իրենց բաղադրիչ մասերի և ներկայացնել ավելի մանրամասն դիագրամների տեսքով. տարրալուծման գործընթացը շարունակվում է այնքան ժամանակ, մինչև օբյեկտը նկարագրվի մանրամասնության մակարդակով, որն անհրաժեշտ է որոշակի նախագծի նպատակներին հասնելու համար: Վերին մակարդակի դիագրամը տրամադրում է մոդելավորման օբյեկտի ամենաընդհանուր կամ վերացական նկարագրությունը: Այս դիագրամին հաջորդում են մի շարք մանկական դիագրամներ, որոնք տալիս են օբյեկտի ավելի մանրամասն պատկերացում (տես IDEF0 Ֆունկցիոնալ մոդելավորման մեթոդաբանությունը):

ԱՐԻՍ- IDS Sheer-ի կողմից համանուն մեթոդաբանություն և ծրագրային արտադրանք: Նշում ARIS eEPC IDEF3 նշման ընդլայնումն է:

eEPC նշումով բիզնես գործընթացն իրենից ներկայացնում է հաջորդականորեն կատարված աշխատանքի (ընթացակարգերի, գործառույթների) հոսք՝ դասավորված ըստ դրանց կատարման: Նյութական ռեսուրսների և տեղեկատվության հոսքերը կարող են ցուցադրվել գործընթացների միջև: Ապրանք/ծառայություն և ՏՏ համակարգի օբյեկտներն օգտագործվում են գործընթացն իրականացնելու համար անհրաժեշտ ենթակառուցվածքը նկարագրելու համար:

Համաձայն ARIS մեթոդաբանության՝ յուրաքանչյուր գործընթաց կարելի է դիտարկել հինգ ասպեկտներով.

• Կազմակերպչական ասպեկտ - գործընթացում ներգրավված կազմակերպչական ստորաբաժանումների, նրանց հարաբերությունների և համապատասխան կառույցների ամբողջություն է.
• Տեղեկատվական ասպեկտ- ցուցադրում է գործընթացում ներգրավված տվյալների և տեղեկատվության կազմը.
• Վերահսկիչ ասպեկտ- նկարագրում է հարաբերությունները գործընթացի մոդելների միջև տարբեր տեսակներ;
• Ֆունկցիոնալ ասպեկտ- պարունակում է գործառույթների, առանձին ենթաֆունկցիաների նկարագրություններ և դրանց փոխհարաբերությունները միմյանց և հիմնական գործառույթների հետ:
• Ապրանքի կողմը- որոշում է գործընթացի արտադրանքի և ռեսուրսների կազմը, ինչպես նաև դրանց փոխհարաբերությունները միմյանց և այլ մոդելների տարրերի հետ:

ARIS մեթոդաբանությունը թույլ է տալիս նկարագրել կազմակերպության գործունեությունը տարբեր տեսանկյուններից, մինչդեռ արդյունքում ստացված մոդելները որոշակիորեն փոխկապակցված են:

ARIS-ում կազմակերպությունը դիտարկվում է չորս տեսանկյունից.

• կազմակերպչական կառուցվածքը,
• ֆունկցիոնալ կառուցվածքը,
• տվյալների կառուցվածքները,
• Գործընթացի կառուցվածքներ.

Ավելին, այս տեսակետներից յուրաքանչյուրը բաժանված է ևս երեք ենթամակարդակների՝ պահանջների նկարագրություն, հստակեցման նկարագրություն, իրականացման նկարագրություն: Բիզնես գործընթացները նկարագրելու համար առաջարկվում է օգտագործել մոտ 80 տեսակի մոդելներ, որոնցից յուրաքանչյուրը պատկանում է այս կամ այն ​​ասպեկտին։

Ընթացիկ գործընթացների նկարագրությունը

ՈՐՊԵՍ ԿԱ Մոդել («Ինչպես կա»)

Մոդել ԻՆՉՊԵՍ ՈՐ ԿԱ(«ինչպես կա») - կազմակերպության ներկայիս վիճակի մոդել:

Այս մոդելը թույլ է տալիս համակարգել ընթացիկ գործընթացները, ինչպես նաև օգտագործվող տեղեկատվական օբյեկտները: Դրա հիման վրա բացահայտվում են բիզնես գործընթացների կազմակերպման և փոխազդեցության խոչընդոտները, որոշվում է առկա կառուցվածքում որոշակի փոփոխությունների անհրաժեշտությունը:

Նման մոդելը հաճախ կոչվում է ֆունկցիոնալ և իրականացվում է տարբեր օգտագործմամբ գրաֆիկական նշումներև դեպք-միջոց. AS IS մոդելի կառուցման փուլում կարևոր է կառուցել իրականությանը հնարավորինս մոտ մոդել՝ հիմնված իրական գործընթացների հոսքերի վրա, այլ ոչ թե դրանց իդեալականացված ներկայացման վրա:

Տեղեկատվական համակարգերի և գործընթացների կառավարման նախագծումը ենթադրում է AS IS մոդելի կառուցում և հետագա անցում TO BE մոդելին, որը «ճիշտ», բարելավված գործընթացների ավտոմատացման բանալին է:

Իմ պրակտիկայում, AS IS մոդելը նկարագրելու փուլում, ես օգտագործում եմ ARIS eEPC նշումը` պրոցեդուրաների (գործառույթների) հաջորդականությունը ցուցադրելու համար հոսքի գծապատկերի տեսքով (կարող եք ներբեռնել ARIS Express-ի անվճար տարբերակը): Այս մոտեցումը ամենապարզն է և ամենաարդյունավետը, քանի որ մասնակիցներին թույլ է տալիս արագ հասկանալ ամբողջ գործընթացի կառուցվածքը:

Օբյեկտների միջև փոխհարաբերությունները որոշակի նշանակություն ունեն և արտացոլում են գործընթացի շրջանակներում գործառույթների կատարման հաջորդականությունը: Ստորև բերված նկարը ցույց է տալիս eEPC-ի ամենապարզ մոդելները, որոնք նկարագրում են բիզնես գործընթացի հատվածները:

Իրադարձություն 1-ը և 1-ին գործառույթը միացնող սլաքը «ակտիվացնում» կամ սկսում է 1-ին ֆունկցիայի կատարումը: 1-ին գործառույթը «ստեղծում է» Իրադարձություն 2-ը, որին հաջորդում է տրամաբանական ԵՎ նիշը, որը «սկսում է» 2-րդ և 3-րդ գործառույթների կատարումը:

eEPC նշումը կառուցված է որոշակի իմաստային նկարագրության կանոնների վրա.

1. յուրաքանչյուր գործառույթ պետք է սկսվի իրադարձությամբ և պետք է ավարտվի իրադարձությամբ.
2. Յուրաքանչյուր ֆունկցիա չի կարող մուտքագրել մեկից ավելի սլաք, որը «սկսում է» ֆունկցիայի կատարումը, և մեկից ավելի սլաք չի կարող դուրս գալ՝ նկարագրելով ֆունկցիայի ավարտը:

Ֆունկցիան (գործառնություն) նկարագրելիս խորհուրդ եմ տալիս նշել մուտքային տվյալները/փաստաթղթերը, որոնց հիման վրա կատարվում է այս գործողությունը. Գործողության արդյունքում ստացված ելքային տվյալներ/փաստաթղթեր. դրա իրականացման գործընթացում օգտագործվող տեղեկատվական համակարգի անվանումը. գործողության կատարողի ստորաբաժանման/դերի անվանումը. և նշեք դրա իրականացման ընթացքում հայտնաբերված ռիսկը կամ կորուստը:

Բիզնես գործընթացը պետք է բնութագրվի ոմանց կողմից ցուցանիշներըայնպես, որ գործընթացը հնարավոր լինի չափել և գնահատել դրա արդյունավետությունը:

Արդյունավետության ցուցանիշները կարելի է բաժանել 5 հիմնական խմբերի.

• որակ;
• կատարման ժամանակ;
• գումար;
• ծախսեր;
• օգտագործման հեշտությունը.

Աշխատանքային ցիկլի տևողության ցուցանիշը շատ կարևոր է ոչ միայն ներքին ծախսերի, այլև հաճախորդի համար դրա նշանակության տեսանկյունից։

Ցանկացած գործընթաց կարելի է բաժանել երկու բաղադրիչի` մեկը, որն արժեք է ավելացնում արտադրանքին, և մեկը, որը չի ավելացնում այն: հաճախորդի արժեքը. Գործընթացի ավելացված արժեքի բաղադրիչի բարձրացման չափանիշը կարող է հիմք հանդիսանալ բիզնես գործընթացների օպտիմալացման համար: Ավելին, այս չափանիշը կարող է ընտրվել որպես ցանկացած բիզնես գործընթացի պարզեցման որոշիչ սկզբունք։

Երբ ապրանքը (ծառայությունը) անցնում է կազմակերպության բիզնես գործընթացների շղթայով, դրա արժեքին երկու բան է պատահում.

1. Արտադրության գործընթացում արտադրանքը կլանում է աշխատանքի, նյութերի, էներգիայի և դրա վրա ծախսվող այլ հարակից ծախսերը: Այնուամենայնիվ, ապրանքների ավելացված արժեքը ուղղակիորեն կախված չէ այդ ծախսերից:
2. Արտադրանքի արժեքը մեծանում է՝ ավելացնելով այնպիսի հատկություններ, ինչպիսիք են ֆունկցիոնալությունը, էսթետիկան, կորպորատիվ ապրանքանիշև հաճախորդի համար կարևոր նմանատիպ ասպեկտներ: Ի վերջո, դա հնարավորություն կտա այն վաճառել ավելի բարձր գնով, քան ապրանքի վրա ծախսված ընդհանուր ծախսերը, այսինքն. շահույթ ստանալ.

Տեսանկյունից ֆինանսական գնահատումշատ կարևոր կլինի գործընթացի արժեքի ցուցանիշներ,դրանք. այս գործընթացի մեկ փուլի իրականացման ծախսերը, ինչպես նաև դրա իրականացման համար օգտագործվող ակտիվները:

Գնահատումբիզնես գործընթացի չափումները պետք է կատարվեն հաճախորդի տեսանկյունից. Սովորաբար, ընկերությունները դիտարկում են իրենց բիզնես գործընթացները չորս տարբեր կատեգորիաներով.

• ապրանքների և ծառայությունների զարգացում;
• պահանջարկի առաջացում;
• պահանջարկի բավարարում;
• պլանավորում և ձեռնարկության կառավարում:

Այս չափումները կօգնեն ձեզ գտնել չափանիշներ՝ հաջողության հասնելու ամենակարևոր գործընթացի ուղենիշները չափելու համար:

«Խցանների» (կորուստների) հայտնաբերում.

Գործընթացի օպտիմալացում

Գործընթացի խցանումներ- գործառնություններ և հաղորդակցություններ, որոնք նվազեցնում են գործընթացի արդյունավետությունը՝ ավելացնելով դրա բարդությունն ու արժեքը: Խցանումները սովորաբար կրկնակի գործողություններ/աշխատանքներ են, նորմայից դուրս ժամանակային ուշացումներ, տեղեկատվական հանգույցներ, առանձին տարրերի գերբեռնվածություն, նյութական/ժամանակ և այլ կորուստներ: Նման խոչընդոտները բացահայտելու և վերացնելու համար իրականացվում է բիզնես գործընթացների օպտիմալացում։

Գործընթացի օպտիմալացման 14 քայլեր Է.Դեմինգի կողմից

(սեղմեք ցուցակը բացելու համար)

Է.Դեմինգի կառավարման սկզբունքներին համապատասխան՝ յուրաքանչյուր գործընթաց օպտիմալացնելու համար անհրաժեշտ է կատարել 14 քայլ հաջորդականությամբ.

1. Նկարագրեք գործընթացի շրջանակը: Սրա համար:
   • Թվարկեք բոլոր իրադարձությունները, որոնք սկսում են գործընթացը:
   • Նշեք գործընթացի ավարտման բոլոր կետերը և այս գործընթացի արդյունքները այլ գործընթացներում
   • Առանձնացրեք գործընթացի հիմնական քայլերը, առաջադրանքները և գործողությունները, որոնք պատկանում են այս գործընթացին:
   • Թվարկեք բոլոր առաջադրանքները և գործողությունները, որոնք կասկածի տակ են առնում, թե արդյոք դրանք պատկանում են այս գործընթացին, որպեսզի պարզեք, թե որոնք պետք է պահպանվեն և որոնք պետք է բացառվեն:
   • Թվարկեք գործընթացի բոլոր մուտքերն ու ելքերը, ներառյալ գործընթացում օգտագործվող բոլոր ռեսուրսները:
2. Ստեղծեք գործընթացի մոդել իր ներկայիս վիճակում (ինչպես կա):
3. Բացահայտեք գործընթացի որակի ցուցանիշները: Այս փուլում շատ կարևոր է ձեռք բերել գործոնների համապարփակ ցանկ, որոնք կօգնեն գնահատել գործընթացի արդյունավետությունը: Դա անելու համար կարող եք օգտագործել որակի 6 ասպեկտները՝ ցուցանիշները բաժանելով հետևյալ խմբերի.
   • Ընդունելիություն և համապատասխանություն.Ցուցանիշների այս խումբը ապրանքը գնահատում է սպառողի տեսանկյունից։
   • Ժամանակին. Այս խումբը ներառում է ժամանակի ցուցանիշները, ներառյալ ապրանքի կամ ծառայության վերջնական օգտագործողին տրամադրման ամսաթիվը, մշակման ժամանակը և այլն:
   • Ճշգրտություն և ամբողջականություն. Այս երկու չափանիշները լրացնում են միմյանց։ Օրինակ, թերի փաստաթղթերը կարող են համարվել ոչ ճշգրիտ:
   • Հաճախորդի հետ փոխգործակցության որակը. Արտադրանքի մշակողը պետք է հաշվի առնի հաճախորդի բոլոր պահանջները և անընդհատ կապ հաստատի հաճախորդի հետ:
   • Գործընթացի արդյունավետությունը. Սրանք ցուցանիշներ են, որոնք բնութագրում են ծախսերի արժեքը, վերամշակումը, վատնումն ու ժամանակի և ռեսուրսների այլ կորուստները:
   • Բիզնեսի արդյունավետություն. Այս ցուցանիշները վերաբերում են գործընթացի արդյունքին, դրա իրականացման ռազմավարությանը, օրինակ՝ արտադրանքի շահութաբերությանը։
4. Գրանցեք արդյունքները, որոնք բնութագրում են գործընթացի որակի ներկա վիճակը: Այս փուլում բախվելիք հիմնական դժվարությունները կարող են լինել՝ չափման մեթոդների, գրանցման կանոնների և տեղեկատվության հավաքագրման մարդկային ռեսուրսների բացակայությունը:
5. Նկարագրեք գործընթացի որակի վերաբերյալ սպառողի կարծիքը բնութագրող տվյալները: Տվյալների ցանկը ստացվում է սպառողների հարցման հիման վրա, որը կարող է իրականացվել ցանկացած ձևով՝ հեռախոսային հարցումներ, հարցազրույցներ, ֆոկուս խմբեր։ Դրանով անհրաժեշտ է պարզել, թե արդյոք առաջարկվող ապրանքները կամ ծառայություններն այն են, ինչ սպառողը իսկապես ցանկանում է, արդյոք կա որևէ այլ բան, որը կցանկանար սպառողը, և արդյոք կա որևէ բան, որը չպետք է անի արտադրանքը մշակողը: Հաջորդը, դուք պետք է կապ հաստատեք ապրանքի կամ ծառայության վերաբերյալ սպառողների կարծիքների հարցման արդյունքների և այն որակի ցուցանիշների հետ, որոնք որոշվել են 3-րդ քայլում:
6. Նկարագրեք տվյալները, որոնք թույլ են տալիս համեմատել նմանատիպ գործընթացների հոսքը ձեր և այլ կազմակերպություններում: Գործընթացը պետք է գնահատել առկա մրցակցության տեսանկյունից։ Դա անելու համար դուք պետք է հասկանաք, թե ինչպես են այլ ընկերություններ իրականացնում նմանատիպ գործընթացներ: Ցուցանիշները, որոնց նկատմամբ կիրականացվի գնահատումը, կարող են վերցվել մրցակցի կողմից հրապարակված ցուցանիշներից բաց կնիքտվյալները։ նպատակ համեմատական ​​վերլուծությունորոշումների աջակցություն է 10…12 փուլերում:
7. Մշակել ստանդարտներ յուրաքանչյուր ցուցիչի համար, որը ստացվել է 3-րդ քայլի արդյունքում: Երեք սահմանային կետեր կարող են սահմանվել որպես այդպիսի չափորոշիչներ յուրաքանչյուր ցուցիչի համար. առաջին կետը բնութագրում է որակի ամենացածր մակարդակը, որը դեռ ընդունելի է սպառողի համար, երկրորդը` համապատասխանության կետը, որը սահմանում է: ցուցիչի միջին արժեքը շուկայի տվյալ տարածքում գործող մի շարք ընկերությունների համար (կամ այն ​​ցուցիչի արժեքը, որի դեպքում սպառողները դադարում են բողոքել ապրանքից կամ ծառայությունից), իսկ երրորդ կետը «առաջատարի մակարդակն է», որը որոշվում է ամենաուժեղ մրցակիցների գործընթացների գործարկման որակով (կամ այն ​​ցուցանիշի արժեքով, որով ձեռք է բերվում սպառողների ամբողջական հավատարմությունը):
8. Բացահայտել խնդիրները, որոնք առաջանում են այս գործընթացի իրականացման ընթացքում: Դրանք ներառում են ձեր կազմակերպությունում գործընթացի որակի ցանկացած թերություն, ռեսուրսների օգտագործման ցածր արդյունավետություն: Խնդիրների ցանկը պետք է ներառի նաև գործընթացի չիրացված հնարավորություններ, օրինակ՝ ցանկացած շահութաբեր ապրանք կամ ծառայություն, որը պահանջարկ ունի ձեր շուկայական տարածքում, բայց որը ձեր ընկերությունը չունի:
9. Գործընթացի իրականացման ընթացքում առաջացած խնդիրների վերլուծության արդյունքների հիման վրա մշակել հաշվետվություն: Բոլոր խնդիրները պետք է դասակարգվեն և դասակարգվեն՝ ըստ իրենց առաջնահերթության և կարևորության: Զեկույցը կարող է լինել տեքստային, աղյուսակային կամ գրաֆիկական տեսքով, օրինակ՝ Իշիկավայի պատճառահետևանքային դիագրամի տեսքով։ Վերջինը նախընտրելի է, քանի որ դիագրամները թույլ են տալիս մշակել բազմաչափ լուծումներ և առաջնահերթություն տալ դրանց:
10. Առաջարկեք հնարավոր լուծումների ցանկը: Օգտագործելով նախորդ քայլի արդյունքները, այժմ ժամանակն է սկսել մտքերի փոթորիկ գաղափարներ, որոնք կարող են օգտագործվել գործընթացը բարելավելու համար: Կախված խնդրի ծանրությունից՝ այս խնդիրը լուծելու երեք եղանակ կարող է լինել.
    • կայացնել արագ, միջանկյալ որոշում, որը չի ազդում գործընթացի հիմնական հիմնական բնութագրերի վրա՝ գործընթացի բովանդակության աննշան փոփոխություններով.
    • մեծ չափով բարելավել ընթացիկ գործընթացը, բայց նախկին գաղափարախոսության շրջանակներում.
    • կրկնել գործընթացը:
11. Ցուցադրել գործընթացի ապագա վիճակի տեսլականը: Այս փուլում պետք է բացահայտվեն ընկերության կողմից արտադրվող ապրանքների և ծառայությունների հնարավոր փոփոխությունները և նշվի բարելավման աստիճանը, որը ակնկալվում է: Այս քայլի արդյունքը պետք է լինի մոդել «ինչպես պետք է լինի» կամ «լինել»:
12. Պատրաստեք նախաձեռնությունների ցանկ, որոնք անհրաժեշտ են գործընթացի ցանկալի վիճակին հասնելու համար: Այս փուլում անհրաժեշտ է ցույց տալ, թե ինչ գործողություններ պետք է իրականացվեն՝ գործընթացը «ինչպես կա» վիճակից «լինելու» վիճակ տեղափոխելու համար։ Յուրաքանչյուր նախաձեռնություն պետք է բնութագրվի այսպես. «Գործընթացի փոփոխություն», «Միջոցների և մեթոդների փոփոխություն», «Կազմակերպական փոփոխություն» կամ փոփոխությունների համակցություն: Նախաձեռնությունների ցանկը պետք է դասավորվի երկու չափանիշով. նախ՝ ըստ որակի, այսինքն. Սպառողների համար կարևորության առումով, իսկ հետո արդյունքների հասնելու համար պահանջվող ժամանակի առումով ցուցակի վերևում պետք է լինեն այնպիսի գործողությունները, որոնք կարող են ավելի արագ իրականացվել:
13. Իրականացնել նախաձեռնությունների նախնական վերլուծություն դրանց առումով տնտեսական արդյունավետությունը. Պետք է գնահատվեն նախաձեռնություններից յուրաքանչյուրի արժեքը և նախաձեռնության արդյունքում ապրանքի կամ ծառայության որակի բարելավման աստիճանը: Դա կարող է արվել մի քանի եղանակով, օրինակ՝ գնահատելու նոր զուտ շահույթը (NP), որը ձեռնարկությունը կստանա բիզնես գործընթացը փոխելուց հետո, կամ գնահատելու նոր ROI (Return On Investment - վերադարձ ներդրումների վրա): Պետք է նկատի ունենալ, որ շահույթի գնահատումը պետք է իրականացվի ոչ թե մեկ բիզնես գործընթացի, այլ ամբողջ ընկերության գործունեության համար, որպեսզի բացառվեն նախաձեռնությունները, երբ որոշ գործընթացների օպտիմալացումը տեղի է ունենում այլ բիզնես գործընթացների բացասական փոփոխությունների պատճառով: Ծախսերը գնահատելուց հետո նախաձեռնությունների ցանկը կրկին պետք է տեսակավորվի՝ այս անգամ ըստ «ծախսերի արդյունավետության» չափանիշի։
14. Պատրաստել հաշվետվություն ընդհանուր նախագծի վերաբերյալ, որը պարունակում է առաջարկություններ՝ գործընթացի օպտիմալացման համար: Պատրաստված հաշվետվության հիման վրա գործընթացում կատարվում են համապատասխան փոփոխություններ, կամ գործընթացը ստեղծվում է նորովի։

Գործընթացի օպտիմալացման 7 պարզ տեխնիկա.

Ընդունարան թիվ 1: IFR-ի թողարկում (իդեալ վերջնական արդյունքը) գործընթացից դուրս
Ձևավորել IFR, որը հնարավոր կլինի ձեռք բերել ոչ միայն գործընթացի իրականացման միջոցով, այլև առկա բոլոր միջոցներով

Ընդունարան թիվ 2: Գործընթացից վերացրեք ավելորդ քայլերը
Անհրաժեշտ է դիտարկել գործընթացի յուրաքանչյուր քայլի նպատակը, հարցնել, թե արդյոք որևէ քայլ կարելի է բացառել կամ համատեղել.

• Կա՞ն միմյանց կրկնօրինակող փուլեր, հնարավո՞ր է դրանցից մեկը հեռացնել։
• Արդյո՞ք գործընթացի բոլոր փուլերն անհրաժեշտ են գործընթացի հիմնական նպատակին հասնելու համար, կա՞ն այնպիսիք, որոնցից կարելի է հրաժարվել:

Ընդունարան թիվ 3: Գործընթացի կատարման քայլերի հաջորդականության փոփոխություն

• Գործընթացի քայլերից որո՞նք են առավել կարևոր գործընթացի հաջող ավարտի համար:
• Կարո՞ղ են այս քայլերը մոտեցնել գործընթացի սկզբին:

Ընդունարան թիվ 4: Գործողությունների մասնատում
Որքան կատարյալ լինեն բիզնես գործընթացները, այնքան քիչ պահանջներ են դրանք դնում աշխատողների որակավորման վրա։ Գործընթացները և գործողությունները մասնատված են, ինչը հանգեցնում է գործընթացի պարզեցմանը որպես ամբողջություն:

• Գործընթացի ո՞ր գործողություններն են պահանջում կատարողի ամենամեծ հմտությունը:
• Կարո՞ղ են այդ գործողությունները բաժանել ավելի պարզ գործողությունների, որպեսզի կատարողի նկատմամբ պահանջները կրճատվեն:

Ընդունարան թիվ 5: Գործողությունների դուրս բերումը հիմնական գործընթացից
Հաճախ գործառնություններով հագեցած բարդ գործընթացներում նույն կատարողը կատարում է բոլոր գործողությունները, ինչը զգալիորեն հետաձգում է գործընթացը, ինչպես նաև զգալիորեն նվազեցնում է դրա որակը:

• Այս գործընթացի ո՞ր քայլերն են ամենաէներգետիկ ինտենսիվությունը:
• Կարո՞ղ են այդ գործողությունները վստահել այլ կատարողների՝ առանց գործընթացի վրա ազդելու: Ավելին, կարևոր է հասկանալ, որ գործառնությունները կարող է վստահել ոչ միայն իրենց ընկերության աշխատակիցը, այլև աութսորսինգ անել:

Ընդունարան թիվ 6: Գործողությունների համատեղում ժամանակի և (կամ) տարածության մեջ

• Եթե ​​այս գործընթացում այն ​​գործողությունները, որոնք ավելի նպատակահարմար կլիներ միավորել ժամանակի և (կամ) տարածության մեջ.

Ընդունարան թիվ 7: Ավտոմատացում

Կորուստները (խնդիրները) գնահատելու համար կարելի է դիմել FMEA մեթոդ:

• կազմել յուրաքանչյուր ձախողման հնարավոր հետևանքների (S) ցուցակը (խնդիրներ/կորուստներ).
• ստանալ փորձագիտական ​​գնահատականյուրաքանչյուր հետևանք, ըստ իր ծանրության, սովորաբար 10 բալանոց սանդղակով (10-ը ամենածանր հետևանքն է).
• գնահատել հետևանքի (O) հավանականությունը 10 բալանոց սանդղակով.
• գնահատել ձախողման հայտնաբերման հավանականությունը և դրա հետևանքները (D) 10 բալանոց սանդղակով.
• յուրաքանչյուր հետևանքի համար հաշվարկել ռիսկի առաջնահերթության գործակիցը - R (Ռիսկերի առաջնահերթության համարը - RPN), որտեղ RPN = S x O x D;
• ընտրեք ձախողումներ (խնդիրներ/կորուստներ) աշխատելու համար.
• միջոցներ ձեռնարկել վերացնելու կամ նվազեցնելու բարձր ռիսկային ցուցիչով խափանումները (խնդիրները/կորուստները).
• հաշվարկել ռիսկի նոր ցուցանիշ՝ հաշվի առնելով մշակված միջոցառումները։

Վերլուծության արդյունքները մուտքագրված են աղյուսակում: Ակնկալվող արդյունքը գործընթացներում հնարավոր թերությունների կամ ձախողումների հավանականության վերացումն է կամ նվազեցումը:

Բոլոր հայտնաբերված և ուսումնասիրված խափանումները դասակարգվում են ըստ կրիտիկականության աստիճանի, հայտնաբերման և վերացման հեշտության, առաջացման հաճախականության: Հիմնական խնդիրն է բացահայտել խնդիրները, նախքան դրանք առաջանալը և սկսելը ազդել հաճախորդների վրա:

Որքան բարձր է RPN-ն, այնքան ավելի վտանգավոր է խախտումը և ավելի կործանարար դրա հետևանքները: Առաջին հերթին անհրաժեշտ է վերացնել կամ նվազեցնել ռիսկը նրանց մոտ, ովքեր ավելի բարձր արժեք ունեն։

FMEA(ի հապավումը Խափանման ռեժիմի և հետևանքների վերլուծություն, ձախողման ռեժիմների և հետևանքների վերլուծություն) - վերլուծության անցկացման և ամենակարևոր քայլերը բացահայտելու մեթոդաբանություն արտադրական գործընթացներըարտադրանքի որակի կառավարման նպատակով։

Համաձայն ԱՄՆ ռազմական ստանդարտի՝ MIL-STD-1629 «Խափանման ռեժիմի, էֆեկտների և կրիտիկականության վերլուծության իրականացման ընթացակարգեր», FMEA-ն ընթացակարգ է, որը վերլուծում է համակարգի բոլոր հնարավոր սխալները և որոշում արդյունքները կամ ազդեցությունները համակարգի վրա՝ բոլոր սխալները դասակարգելու համար։ համակարգի գործունեության համար դրանց կարևորության առումով:

Բիզնես գործընթացների օպտիմալացման համար որոշումների կայացման ամենահայտնի մեթոդներն են ուղեղային գրոհի տեխնոլոգիաները, անվանական խմբի մեթոդը և չափանիշը:

Մտքերի փոթորիկնոր գաղափարների կոլեկտիվ արտադրության մեթոդ է՝ մշակված դեռ անցյալ դարի երեսունականներին։ Մեթոդի էությունը կայանում է նրանում, որ առանձնացնել գաղափարների առաջ քաշման գործընթացը դրանց քննադատական ​​գնահատման և ընտրության գործընթացից: Օպտիմալ քանակություննման խմբի մասնակիցներ՝ 5 ... 10 հոգի: Խումբը պետք է ունենա վարող՝ անձ, ով ղեկավարում է խմբային քննարկման գործընթացը: Նա և՛ գաղափարների գեներատոր է, և՛ վերլուծող։ Ուղեղային գրոհի գործընթացը ներառում է աշխատանքի որոշակի կանոններ. առանց քննադատության; մթնոլորտ, որը հարմար է հարձակման բոլոր մասնակիցների համար: Այս միջոցառման նպատակը հնարավորինս շատ գաղափարներ հավաքելն է, նույնիսկ անիրատեսական թվացող: Բոլոր գաղափարները պետք է անհապաղ ընկալվեն: Երկրորդ փուլի՝ առաջ քաշված գաղափարների վերլուծության համար, սովորաբար ներգրավվում են մասնագետներ, ովքեր չեն մասնակցել գաղափարների գեներացմանը։ Արդյունքում կազմվում է վերջնական ցուցակ, որում մնում են միայն այն որոշումները, որոնց աջակցում է մասնակիցների մեծամասնությունը։

Անվանական խմբերի մեթոդ, ընդհակառակը, սահմանափակում է խմբի անդամների շփումը։ Յուրաքանչյուր մասնակցի տրամադրվում է գործընթացի ամբողջական նկարագրությունը և որոշում կայացնելու բոլոր տվյալները: Խմբի յուրաքանչյուր անդամ, առանց գործընկերների հետ քննարկելու, իր գաղափարները դնում է թղթի վրա։ Այնուհետև խմբի բոլոր անդամները հերթով ներկայացնում են իրենց գաղափարները ամբողջ խմբին, խստորեն մեկ գաղափար: Այստեղ նույնպես քննարկում չի թույլատրվում։ Եվ միայն այն բանից հետո, երբ ավարտվում է գաղափարների ներկայացումը խմբային քննարկում, գաղափարների գնահատում և ընտրություն։

Հենանիշավորում- սա մրցակիցների պրակտիկայում լավագույնների մշտական ​​ուսումնասիրություն է: Հենանիշավորման հայեցակարգը ծագել է 50-ականների վերջին, երբ ճապոնացի փորձագետներն այցելեցին ԱՄՆ-ի և Արևմտյան Եվրոպայի առաջատար ընկերություններ՝ ուսումնասիրելու և հետագայում իրենց փորձն օգտագործելու նպատակով: Օպտիմալացված գործընթացի ցանկալի վիճակին հասնելու համար անհրաժեշտ նախաձեռնությունների ցանկը պատրաստելիս մրցակցային հետախուզության մեթոդը կարող է էական դեր խաղալ: Երբեմն այս մեթոդը կոչվում է նաև լավագույն փորձի մեթոդ:

Թեև յուրաքանչյուր բիզնես գործընթաց օպտիմալացնելու համար միշտ օգտագործվում է անհատական ​​մոտեցում, այնուամենայնիվ, կարելի է թվարկել բիզնես գործընթացների վերաճարտարագիտության հիմնական սկզբունքները, որոնք շատ դեպքերում հանգեցրել են դրական արդյունքների.

• հորիզոնական գործընթացի սեղմում, երբ մի քանի ենթապրոցեսներ միավորվում են մեկի մեջ.
• գործընթացի ուղղահայաց սեղմում (աշխատողներին տալով ավելի մեծ լիազորություններ և մեծացնելով նրանցից յուրաքանչյուրի դերը);
• գործընթացի կատարման մեկ այլ տարբերակի ընտրություն.
• գործընթացը աշխարհագրականորեն ավելի հարմար վայր տեղափոխելը.
• ստուգումների և հսկողության գործողությունների քանակի կրճատում.
• Հաստատումների քանակի կրճատում - մեկ մենեջերի կամ ավտոմատացված համակարգի կողմից տրամադրվում է շփման մեկ կետ:

Հայտնաբերված խնդիրների և դրանց պատճառների միջև պատճառահետևանքային կապերը որոշելու համար կարելի է օգտագործել Իշիկավայի դիագրամ(Դիագրամ «ձկան ոսկոր», Eng. Ձկան ոսկորների դիագրամ,հայտնի է նաև որպես «արմատային պատճառի վերլուծություն» դիագրամ):

Դիագրամն օգնում է որոշել այն հիմնական գործոնները, որոնք ամենաէական ազդեցությունն ունեն դիտարկվող խնդրի զարգացման վրա, ինչպես նաև կանխել կամ վերացնել այդ գործոնների ազդեցությունը:

Խնդիրը նշված է հիմնական սլաքով: Խնդիրը սրող գործոնները արտացոլվում են դեպի հիմնական աջ թեքված սլաքներով, իսկ խնդիրը չեզոքացնողները թեքված են դեպի ձախ: Վերլուծության մակարդակը խորացնելիս, դրանց վրա ազդող երկրորդ կարգի գործոնների սլաքները կարող են ավելացվել գործոնների սլաքներին և այլն: Ստորև բերված նկարը ցույց է տալիս նման օրինակ ոսկորների երկու մակարդակով. 1-ին մակարդակը նշված է կարմիրով - հիմնական ( արմատ). ա, բ, գ, դ և կապույտ 2-րդ մակարդակ - արդյունքների վրա ուսումնասիրված ազդեցության խորը (մանրամասն) պատճառները (գործոնները) (2-րդ մակարդակի գործոններից են նրանք, որոնք ուժեղացնում են 1-ինի ազդեցությունը): մակարդակ - e, f, g, h, i, l, m, o, p, իսկ այն թուլացնողները՝ k, n): Հիմնական բանը երեքից վեց հիմնական կատեգորիաներ ունենալն է, որոնք ծածկում են բոլոր հնարավոր ազդեցությունները:

Օպտիմալացված գործընթացի նկարագրությունը

ԼԻՆԵԼ Մոդել

TO BE մոդելը ստեղծվել է AS IS մոդելի հիման վրա՝ բիզնես գործընթացների առկա կազմակերպման մեջ հայտնաբերված թերությունների վերացման, ինչպես նաև դրանց կատարելագործման և օպտիմալացման նպատակով: Սա ձեռք է բերվում ՀԾ IS վերլուծության միջոցով հայտնաբերված խոչընդոտների շտկման միջոցով:

TO BE մոդելի վիզուալիզացիայի մեթոդները նույնն են, ինչ AS IS մոդելի համար:

Մոդելավորման մեջ տարածված սխալը իդեալականացված մոդելի ստեղծումն է: Օրինակ է մոդելավորումը, որը հիմնված է մենեջերի գիտելիքների վրա, այլ ոչ թե կոնկրետ աշխատանք կատարողի: Ղեկավարը ծանոթ է, թե ինչպես պետք է աշխատանքը կատարվի ձեռնարկների և աշխատանքի նկարագրությունների համաձայն, և հաճախ չգիտի, թե իրականում ինչպես են ենթակաները կատարում սովորական աշխատանքը: Արդյունքը զարդարված, խեղաթյուրված մոդել է, որը պարունակում է կեղծ տեղեկատվություն և որը չի կարող օգտագործվել հետագա վերլուծության համար: Այս մոդելը կոչվում է SHOULD BE (ինչպես պետք է լինի):

Երբեմն ներկայիս ՈՐՊԵՍ ԿԱ մոդելը և ապագա ԼԻՆԵԼԸ շատ են տարբերվում, և սկզբնական վիճակից անցումը վերջնականին դառնում է ակնհայտ: Այս դեպքում անհրաժեշտ է երրորդ մոդել, որը նկարագրում է սկզբնական վիճակից վերջնական վիճակի անցումը, քանի որ նման անցումը նաև բիզնես գործընթաց է:

Օպտիմալացման միջոցառումների պլանավորում և իրականացում

TO BE մոդելի իրականացում

Կորուստները («խցաններ») հայտնաբերելուց հետո, շեղումները և դրանց հետևանքները գնահատելուց, դրանց վերացմանն ուղղված միջոցառումներ մշակելուց հետո անհրաժեշտ է որոշել փոփոխությունների առաջնահերթ ոլորտները և սահմանել իրականացման առաջնահերթությունները:

Նախևառաջ անհրաժեշտ է բացահայտել այն գործողությունները, որոնք ազդում են ապրանքի/ծառայության որակի վրա և կարևոր են արտաքին սպառողների (հաճախորդների) համար, այնուհետև որոշել միջոցառումներ, որոնք լուծում են կազմակերպության ներսում գործառնությունների կատարման ժամանակավոր կորուստները (և նախ նշել, թե ինչ է իրականացվում է ավելի արագ):

Առաջնահերթությունները որոշելու համար օգտակար է բացահայտել հաճախորդների կարծիքը (ինչ են նրանք ցանկանում ստանալ) և ինչպես են կազմակերպվում մրցակիցների գործընթացները, այսինքն. ուսումնասիրել արտաքին միջավայրը, բացահայտել հաճախորդների ցանկությունները, որոնք չեն իրականացվում ՀԾԿ մոդելի ուսումնասիրված գործընթացներում:

TOBE-ի իրականացման սկզբնական նպատակն է մշակել ուղղիչ գործողությունների պլան ամենաբարձր RNP-ներով և սահմանված առաջնահերթություններին համապատասխան տարրերի և գործողությունների համար:

Իրականացման պլանը պարունակում է մշակված առաջարկությունների իրականացման հաջորդականություն՝ «խցանները» վերացնելու համար՝ նշելով իրականացման համար պատասխանատու ժամկետները, կատարողները:

Ես խորհուրդ եմ տալիս կազմել TO BE մոդելի իրականացման պլանը՝ օգտագործելով MS Project (Project Expert-ի անվճար տարբերակը) կամ «90 օրվա պլանի» տեսքով, որն օգտագործվում է «A3 մտածողության» մեթոդաբանության մեջ։ արագ որոշումներ, կամ կարճաժամկետ իրականացման համար՝ Scrum և Agile մեթոդաբանությունը։

• համապատասխանություն (սպառողների տեսակետից);
• ժամանակին;
• ճշգրտություն և ամբողջականություն;
• հաճախորդի հետ փոխգործակցության որակը;
• ծախսերի արժեքը, ժամանակի կորուստը (գործառնությունների կատարման ծախսերը);

Պլանավորում նախագծումայն հարմար է մշակել ռեսուրսների բեռնվածությանը հետևելու և հաջորդական և զուգահեռ աշխատանքի ժամանակի և մեկնարկի ամսաթվերի ավտոմատ հաշվարկման համար:

Պլանավորեք 90 օրայն հարմար է օգտագործել արագ բարելավումների համար, որոնց իրականացումը նախատեսված է 90 օր ցիկլի համար։ Պլանը ցույց է տալիս գործողությունները, կատարողներին, իրականացման ժամկետները, արդյունքները և կարգավիճակը (ընթացքում կամ դեռ չսկսված) պլանի իրականացման իրական իրավիճակի արագ պատկերացման համար:

• Ինչպես օպտիմալացնել բիզնես գործընթացները
• Ինչպես նկարագրել առկա բիզնես գործընթացները

Բիզնես գործընթացների օպտիմալացումտարբեր բիզնես գործընթացների փոխկապակցումն է միմյանց հետ: Ենթադրենք՝ գալիս ես պահեստապետի մոտ և հարցնում. «Ի՞նչ ես անում»: Ի պատասխան լսում ես. «Ես պահեստի վկայական եմ կազմում»։ «Ո՞ւմ եք դա տալիս»: «Բայց ինչ-որ մեկին տա՞մ: Ես պարզապես անում եմ դա»: Ակնհայտ է, որ այս գործընթացից «ելքը» այլ գործընթացի «մուտք» չէ։ Բիզնես գործընթացի օպտիմալացման անհրաժեշտություն կա. պետք է հասկանալ, թե ինչու է պահեստապետն ամեն երեկո պատրաստում պահեստի վկայագիր, որպեսզի այնուհետև կոկորդի գործընթացները:

Որպես կանոն, խնդիրները, որոնք առավել հաճախ դառնում են օպերատիվ հանդիպումների ժամանակ կոնֆլիկտների և քննարկումների առարկա, բիզնես գործընթացների «բացերի» արդյունք են։ Դրանք կարող են վերացվել միայն գլխավոր տնօրենի մակարդակով։ Կառավարիչների միջև փոխըմբռնումը ձեռք կբերվի միայն այն դեպքում, երբ նկարագրվեն և կարգավորվեն բոլոր անհամապատասխանությունները:

Ընդհանուր առմամբ, բիզնես գործընթացների նկարագրությունը տևում է մեկ շաբաթից մինչև երեք-չորս ամիս: Եթե ​​գործընթացը շարունակվում է չորս ամսից ավելի, ապա խնդիրը սխալ է դրված, և դուք խորացել եք ավելորդ մանրամասների նկարագրության մեջ։

Գործադիր տնօրենը խոսում է

Օլեգ Մերկուլով, Մոսկվայի «Ռոսգոսստրախ-Ստոլիցա» ընկերության գլխավոր տնօրեն

Կարծում եմ՝ բիզնես գործընթացների օպտիմալացումը հատկապես արդիական է այն ընկերությունների համար, որոնք ունեն բազմաթիվ մասնաճյուղեր և սպասարկում մեծ թվովհաճախորդներ՝ ապահովագրական ընկերությունների, մանրածախ ցանցերի, բանկերի, խոշոր արդյունաբերության դիստրիբյուտորների, սպասարկող ընկերությունների համար: Նրանց համար շատ կարևոր է չնվազեցնել սպասարկման որակը վաճառքի ծավալների աճով և մասնաճյուղերի ու բաժինների թվի ավելացմամբ։ Ոչ բոլորին է հաջողվում։

Ահա մի օրինակ ամենօրյա պրակտիկայից. Երբեմն մենք նկատում ենք, թե ինչպես է խանութում կամ ռեստորանում, որտեղ մենք նախկինում սիրում էինք գնալ, տեսականին կամ ծառայությունը վատացել է։ Անձնակազմի աշխատանքի որակը չի նվազել, պատճառն այլ է՝ ընկերությունն աճում է, պրոցեսների թիվն ավելանում է, և հաճախ անհնար է դառնում հասկանալ, թե կոնկրետ ումից է կախված։ Արդյունքում դժգոհ հաճախորդը գնում է մրցակիցների մոտ։ Եթե ​​դուք կանոնավոր կերպով չեք վերացնում ավելորդ գործընթացները և վերահսկողության անհարկի կապերը, ապա անխուսափելիորեն փլուզում է տեղի ունենում: Այսպիսով, բիզնես գործընթացների օպտիմալացումը ժամանակավոր նախագիծ չէ, այն պետք է արվի անընդհատ։

Ինչն է տալիս բիզնես գործընթացների օպտիմալացում

Նախ՝ ընկերության գործունեությունը դառնում է թափանցիկ։ Հնարավորություն կա բարելավելու աշխատանքը, բարելավել կադրերի ռացիոնալավորման և վարձատրության կարգը և այլն։

Երկրորդ, դուք կկարողանաք բովանդակալից ընտրություն կատարել գործընթացների, որոնք պետք է ավտոմատացվեն: Ավտոմատացում է պահանջում միայն այն, ինչը էականորեն ազդում է ընկերության աշխատանքի շահույթի և ֆինանսական արդյունքի վրա։ Սխալ է սկսել մանր գործընթացներից։

Երրորդ, աշխատակիցներն ավելի լավ են գիտակցում կազմակերպության նպատակները, աճում է նրա կառավարելիությունը:

Չորրորդ՝ վերջնական արտադրանքի որակը բարելավվում է։ Յուրաքանչյուր գործընթացում դուք պետք է ուղղեք այն, ինչը կարող է բարելավել դրա որակը: Եթե ​​դուք ունեք ամուսնության 10%-ը, պետք է որոշեք, թե որն է թերության պատճառը, որի անկատարությունը հանգեցնում է կորուստների։ «Խցանների» հայտնաբերումը թույլ է տալիս նվազագույն ջանքերով հասնել ընդհանուր արդյունքի զգալի բարելավմանը: Եթե ​​պարզենք, որ արդյունքի 80%-ը կախված է մի գործընթացից, իսկ 20%-ը՝ մյուսից, ապա, իհարկե, անհրաժեշտ է բարելավել առաջինը։

Գաղափարներ բիզնես գործընթացների օպտիմալացման և վաճառքի ավելացման համար

Հոդված էլեկտրոնային ամսագիր«Գլխավոր տնօրենը» ձեզ կպատմի, թե ինչպես սովորեցնել մենեջերներին անընդհատ կատարելագործել իրենց հմտությունները, ինչպես անձնակազմին ազատել վերահսկողության վախից, ինչպես գրել արդյունավետ: ուսուցողականանձնակազմի համար.

Երբ կարգավորել բիզնես գործընթացները

Տարբեր ընկերությունների բիզնես գործընթացների նկարագրությունների տասնյակ հազարավոր էջերը հաճախ անօգուտ են դառնում։ Պրակտիկան ցույց է տալիս, որ անհրաժեշտ է կարգավորել գործընթացները հետևյալ դեպքերում.

1. Եթե ​​անհրաժեշտ է բարձրացնել ընկերության թափանցիկությունն ու կառավարելիությունը։
2. Վերահսկողությունը վարձու մենեջերին փոխանցելիս, մենեջեր փոխելիս կամ բիզնես վաճառելիս։ Բիզնեսի սեփականատիրոջը անհրաժեշտ կլինի բիզնես գործընթացների նկարագրություն, քանի որ փոխանցման ցանկացած գործողություն պահանջում է փոխանցվողի գույքագրում:
3. Տեղեկատվական համակարգերի ներդրման ժամանակ (ERP համակարգեր և այլն): Այս դեպքում անհրաժեշտ է ոչ միայն նկարագրությունը, այլև բիզնես գործընթացների վերաճարտարագիտությունը։
4. Ինտեգրված հոլդինգ կառուցելիս. Օրինակ, կահույքի առևտրով զբաղվող ընկերությունը գնում է կահույքի գործարան, հետո սղոցարան և ուղղահայաց կառույց է կառուցում: Նոր կառուցվածքում հնարավոր է կարգի բերել, երբ նկարագրվեն գործընթացները, նշվեն մուտքերն ու ելքերը։

Եթե ​​խոսքը նախկինի մասին է պետական ​​ձեռնարկություն. Սովորաբար նման կազմակերպությունների բոլոր բիզնես գործընթացները դեռ խորհրդային ժամանակներից պահվում էին գլխավոր ինժեների կամ գլխավոր տեխնոլոգի գլխում։ Այդ մարդկանց թիվը գնալով ավելի քիչ է, և նրանց գիտելիքները չեն նկարագրվում:

Բիզնես գործընթացների օպտիմալացման գաղտնիքները կարող եք սովորել Գլխավոր տնօրենի դպրոցի փորձագետներից

Գործնականը պատմում է

Ալեքսանդր Իվանով, Գործադիր տնօրեն հոլդինգ ընկերություն«SZNK», Սանկտ Պետերբուրգ

Անհրաժեշտ է կանոնակարգել և օպտիմալացնել հաճախակի կրկնվող գործընթացները, սակայն դա չպետք է արվի մեկանգամյա նախագծերի համար: Ծրագրի գործունեությունը նկարագրող կանոնակարգերը չեն գործում:

Ես նաև խորհուրդ չեմ տալիս նկարագրել բիզնես գործընթացները երիտասարդ, արագ զարգացող ընկերությունների համար: Կարգավորումը լավ է կանոնավոր կառավարմանը ձեռնարկության մոտեցման պահին։ Այն թույլ կտա համախմբել գոյություն ունեցող բիզնես գործընթացները, որպեսզի, հենվելով դրանց վրա, ընկերությունը շարունակի զարգանալ։

Միխայիլ Գորդեև, տեխնոլոգիայի տնօրեն, Euromanagement, Մոսկվա

Դուք կարող եք գնահատել, թե որքանով է օպտիմալ բիզնես գործընթացը հետևյալ պարամետրերով.

Վերջնական արդյունքի որակը. Նրանք գնահատում են հաճախորդների պաշտոնական բողոքների թիվը, ընկերության ղեկավարության դժգոհությունը և կատարողների բողոքները։

Կադրային գործողություններ յուրաքանչյուր ընթացակարգի ընթացքում. Գործընթացը օպտիմալ է, եթե.

• կատարողն իրականացնում է ընթացակարգերի նվազագույն փաթեթ (երեքից հինգ) հստակ նկարագրված կանոններով և հասկանալի բովանդակությամբ: Կանոններից բացառության դեպքում գործողությունները լավագույնս կատարվում են առանձին ընթացակարգերով.
• գործողությունների կատարման ժամանակի տարածումը տարբերվում է ոչ ավելի, քան երկու կամ երեք անգամ (օրինակ, 10-30 րոպեն նորմալ է): Եթե ​​գործողությունը տևում է տասը րոպեից մինչև երկու ժամ կամ ավելի, ապա գործընթացի գծապատկերում այս ընթացակարգերը պետք է նկարագրվեն որպես բացառություն.
• ընթացակարգի համար հատկացված ժամանակը գերազանցում է աշխատանքի իրական ժամանակը ոչ ավելի, քան մեկ օրով: Այսպիսով, եթե փաստաբանին երեքից չորս օր է անհրաժեշտ ոչ ստանդարտ պայմանագիրը ստուգելու համար, ապա նա պետք է վավերացված պայմանագիր ներկայացնի ոչ ուշ, քան հինգ օր հետո։

Բիզնես գործընթացի սխեմայի կոմպակտություն և հետևողականություն: Գնահատման համար օգտագործվում են հետևյալ ցուցանիշները.

• գործընթացի այսպես կոչված մուտքերի և ելքերի քանակը: Որքան քիչ լինի դրանցից, այնքան լավ, իդեալական է ունենալ մեկ միասնական «ներածում» և երկու կամ երեք «ելք» (այլ գործընթացներին), մեկ «ելք»-ով՝ գործընթացի ճիշտ ընթացքով, իսկ մնացածը՝ բացառություններ;
• մեկ գործընթացի ընթացակարգերի քանակը (օպտիմալը `7-ից 11; այս դեպքում գործընթացը կարող է վերահսկվել, պլանավորվել և արդյունավետ կառավարվել);
• հնարավոր բացառությունների քանակը (քանի որ յուրաքանչյուր բացառություն սպառնալիք է գործընթացի վերահսկելիության համար).
• աշխատողների թիվը, ներգրավված բաժինները.

Ե՞րբ է անարդյունավետ նկարագրել բիզնես գործընթացները:

Նախ՝ չափազանց փոքր ընկերությունների ղեկավարները։ Նկարագրությունը թանկ է, իսկ եզրակացությունները հաճախ տրիվիալ են: Օրինակ, ստացվում է, որ ճգնաժամից դուրս գալու համար պետք է փոխել գլխավոր տնօրենի տեղակալը։ Բացի այդ, կյանքի ցիկլփոքր ընկերությունն ունի կարճ ընկերություն, և մինչ մենք նկարագրում ենք այն, այն փոխվում է, և այդպիսով նկարագրությունը դառնում է հնացած նույնիսկ կատարման պահին:

Երկրորդ՝ խոշոր ձեռնարկությունների ղեկավարները (հինգից վեց հազար աշխատող)։ Բիզնես գործընթացների ամբողջական նկարագրությունը կպահանջի հատուկ տեխնոլոգիաներ և ժամանակի և ռեսուրսների շատ մեծ ներդրում: Նման ընկերություններում արդյունավետ են այլ մեթոդներ (օրինակ՝ կազմակերպչական և ֆունկցիոնալ կառուցվածքների նկարագրությունը)։

Երրորդ, երբ ընկերությունը չունի ներքին ռեսուրսներ (համապատասխան մենեջերներ): Օրինակ, առաջարկը գալիս է խորհրդատուներից, ովքեր բիզնես գործընթացների օպտիմալացումը համարում են համադարման: Սակայն դեռ պետք է հասկանալ, թե ընկերությունում կա՞ մասնագետ, ով հասկանում է այս խնդիրը։ Եթե ​​ոչ, ապա արտաքին խորհրդատուն բացարձակապես անօգուտ է: Նրա գծած գործընթացի գծապատկերները ոչ ոքի չի էլ կարդացվի։

• Պահեստային բիզնես գործընթացներ. պատվերների ընտրության օպտիմալացման քայլ առ քայլ պլան

Ինչպես նկարագրել առկա բիզնես գործընթացները

Առաջադրանքը առանձին նախագծի բաժանելը

Կազմակերպությունում ստեղծել ժամանակավոր աշխատանքային խումբ և նշանակել ծրագրի ղեկավար: Տվեք դրան համապատասխան կարգավիճակ և ռեսուրսներ:

Եթե ​​բիզնես գործընթացները նկարագրվում են միայն ներդրողին ձեռնարկության թափանցիկության մեջ համոզելու համար, գլխավոր տնօրենի տեղակալը կարող է կառավարել նախագիծը: Եթե ​​անհրաժեշտ է իսկապես վերակազմակերպել գործընթացները, ապա միայն առաջին դեմքը կարող է լինել ծրագրի ղեկավարը։ Տեղափոխելով այս խնդիրը ենթակաների վրա՝ դժվար թե ինչ-որ բանի հասնեք: Ի վերջո, պետք է հարմարվել վաճառքի բաժնի հետ, հետո վաճառքի բաժինը` խանութի հետ և այլն: Սովորաբար միայն գլխավոր տնօրենն է այդ հոդերը պահում իր գլխում: Դրա համար նա պետք է ղեկավարի նախագիծը։

Օպտիմալ է աշխատանքային խմբում ներառել ինչպես արտաքին խորհրդատուներին, այնպես էլ հենց ընկերության մասնագետներին: Վտանգավոր է բիզնես գործընթացների նկարագրությունն ամբողջությամբ տալ երրորդ կողմի մասնագետներին. դա կապված է ապագա կախվածության ռիսկի հետ։ Բացառապես ներքին ռեսուրսներով սահմանափակվելը նշանակում է մարդկանց ուշադրությունը շեղել իրենց ընթացիկ աշխատանքից, մարզել նրանց, ինչը ժամանակ է պահանջում և չափազանց թանկ է: Ընկերության սեփական աշխատակիցների ամենաարդյունավետ համագործակցությունը արտաքին խորհրդատուների հետ։ Միևնույն ժամանակ, երրորդ կողմի մասնագետների և հենց կազմակերպության աշխատակիցների իրավասության սահմանները պետք է հատվեն: Խորհրդատուները պետք է հասկանան ընկերության աշխատանքի առանձնահատկությունները, իսկ կազմակերպության ղեկավարները պետք է տիրապետեն նկարագրության տեխնոլոգիային։

Գործնականը պատմում է

Միխայիլ Գորդեև, CTO, Euromanagement, Մոսկվա

Կարևոր է տարբերակել գործընթացի սեփականատիրոջ և կառավարչի և նրանց լիազորությունների միջև: Գործընթացի տերը առաջնորդ է, ով կարող է ցանկացած փոփոխություն կատարել իր կամային որոշմամբ։ Գործընթացի կառավարիչը աշխատող է, ով առավել շահագրգռված է որոշակի գործընթացի հաջող ավարտով և պատասխանատու է դրա արդյունքի համար:

Որպես կանոն, սեփականատերը գլխավոր տնօրենն է: Միայն նա կարող է ուղղումներ կատարել վերջից մինչև վերջ գործընթացներում, քանի որ բոլոր մասնակիցները միայն իրեն են ներկայացնում: Բայց գործընթացի կառավարիչը հաճախ պարզապես չի կարող նույնականացվել, բայց եթե նրան հայտնաբերեն, հաճախ պրոցեսների կատարողների վրա նրա ազդեցության լծակների խնդիր կա:

Գլխավոր տնօրենին մի կողմից հարմար է լինել գործընթացի տերը՝ մատը զարկերակի վրա է պահում։ Մյուս կողմից, ձախողումները հաճախ տեղի են ունենում այն ​​պատճառով, որ գործընթացը պետք է արագ փոխվի (օրինակ, մատակարարը փոխել է դիմումները լրացնելու պահանջները), մշակել առաջարկներ, գնահատել արդյունավետությունը, և գործադիր տնօրենը զբաղված է:

Այս խնդրի լուծման երկու ճանապարհ կարելի է առաջարկել.

1. Գործընթացից հեռացնել բոլոր այն աշխատողներին, ովքեր չեն ենթարկվում այս բաժնի պետին. Այս ճանապարհը պարզ է, բայց վտանգավոր. բիզնես գործընթացների նկարագրությունը կարելի է փոխարինել բաժնի գործառույթների թվարկումով:
2. Յուրաքանչյուր գործընթացի կառավարչի թույլատրվում է հրամայել այլ մարդկանց ենթականերին իրենց գործընթացների շրջանակներում: Ցանկալի է ստեղծել բոլոր գործընթացների մոնիտորինգի համար պատասխանատու ստորաբաժանում, կամ այդ դերը վերապահել գործերի կառավարմանը (կամ որակի կառավարման ծառայությանը):

Ընկերության ներսում ագիտացիա և քարոզչություն

Պետք է մենեջերների համար սեմինար կազմակերպենք։ Եթե ​​դա չարվի, վաղ թե ուշ կծագեն կոնֆլիկտներ, որոնք կտևեն մինչև նախագծի ավարտը։

Պատճառն այն է, որ գործընթացների նկարագրությունը ապահովում է յուրաքանչյուր գերատեսչության գործունեության թափանցիկությունը։ Իսկ դա շատ բացասական հետեւանքներ է թողնում աշխատողների համար։ Օրինակ, պարզվում է, որ «Ա» բաժինը 70 պրոցես ունի, իսկ «Բ»-ն՝ 13, թեև դրա ղեկավարն ամենաբարձրն է բղավում ռեսուրսների բացակայության մասին։ Բացի այդ, աշխատակիցները սկսում են վախենալ իրենց կարիերայի համար, քանի որ նրանք դադարում են անփոխարինելի լինել: Եթե ​​մասնագետն ամեն ինչ ասել է, ապա նրան կարող են հեռացնել աշխատանքից՝ փոխարինելով երիտասարդ պատգամավորով։ Նաև նկարագրության ընթացքում տեղի են ունենում «բացահայտումներ». պարզվում է, որ «Ա» բաժինն անում է այն, ինչ «Բ» բաժինը պետք է անի։ Կամ ստացվում է, որ տարբեր գերատեսչություններում նույն բանն են անում՝ իրար մասին չիմանալով։

Ուստի անհրաժեշտ է հատուկ խրախուսել մարդկանց համագործակցել խորհրդատուների հետ և ծրագրի բոլոր փուլերում: Կարևոր է ցույց տալ միջանկյալ արդյունքներ, լսել աշխատակիցներին, անցկացնել սեմինարներ, բացատրել, համոզել…

Նախնական ծանոթություն ընկերության հետ

Եթե ​​ներգրավել եք խորհրդատուների, ապա այս փուլում նրանք պետք է ծանոթանան մենեջերների հետ, հավաքեն փաստաթղթեր, կանոնակարգեր, ընկերության կանոնակարգեր, հրահանգներ, ուսումնասիրեն առկա պրակտիկան։ Նրանք պետք է բերեն աշխատանքի նկարագրությունների բոլոր կետերը մեկ ֆայլի մեջ և նկարագրեն առկա գործընթացները: Օրինակ, եթե աշխատողի աշխատանքն է պահեստում բավականաչափ պաշար պահելը, դուք պետք է դա վերածեք գործընթացի: Ինչ-որ մեկը պետք է սպառի պահեստի պաշարները: Մի գործընթացի «ելքը» պետք է լինի մյուսի «մուտքը»։ Ստեղծվում են աշխատանքային գործընթացների միացումներ:

Այնուամենայնիվ, հաստատված պրակտիկան միշտ տարբերվում է աշխատանքի նկարագրություններից, ուստի անհրաժեշտ է ոլորտում աշխատողների աշխատանքի անմիջական ուսումնասիրությունը:

Հարցազրույց

Խորհրդատուները գալիս են աշխատավայրև աշխատակցին հարցրեք իր գործունեության մասին: Աշխատակիցը բացատրում է, իսկ խորհրդատուն իր խոսքերը «թարգմանում» է բիզնես գործընթացների լեզվով։ Կարող է հաջորդ օրը գալ ու ճշտող հարցեր տալ։ Այս երկխոսության ընթացքում բիզնես գործընթացները մշտապես վերաշարադրվում և մանրամասնվում են: Եթե ​​շատ պրոցեսներ կան, նրանք սկսում են կապվել միմյանց հետ, միավորել դրանք էլեկտրականի նման շղթայի մեջ, «զանգահարել» այս շղթան, փնտրել «ընդմիջումներ»: Բիզնես գործընթացների ցանցում «ընդմիջումների» որոնումը դրանց օպտիմալացման քայլերից մեկն է։ Եթե ​​գործընթացը կապված չէ որևէ բանի, ապա այս ոլորտում աշխատանքն անօգուտ է ընկերության համար։

• Ինչպե՞ս կարգի բերել բիզնես գործընթացներում, եթե «վատ» ընկերություն ունեք

Պրակտիկանտը պատմում է

Միխայիլ Գորդեև, Euromanagement-ի տեխնոլոգիական տնօրեն, Մոսկվա

Օպտիմալացումից առաջ անհրաժեշտ է բիզնես գործընթացներին տալ «կոշտություն», այսինքն՝ դրանք ամրագրել «ինչպես կա» մոդելների տեսքով։ Եթե ​​հնարավոր չէ նկարագրել ընթացող գործընթացները (օրինակ՝ դրանց փոփոխականության պատճառով), ապա օպտիմալացնելու բան չկա։ Նման իրավիճակում դուք կարող եք սկսել նոր գործընթացներ կառուցել։

«Ձուկը մաքրում են պոչից», այսինքն՝ օպտիմալության գնահատումը պետք է իրականացվի կոնկրետից դեպի ընդհանուր՝ բացահայտելով անհատական ​​թերությունները, միավորելով դրանք հարակից խմբերի մեջ և արագ շտկելով դրանք։

Վերացնելով խնդիրները մեկ չափանիշով, մենք, ամենայն հավանականությամբ, կվատթարացնենք գործընթացը այլ կերպ: Այս մասին իմանալը բավարար չէ. պետք է կարողանալ բացահայտել նման հետևանքները, գնահատել առավելություններն ու թերությունները և կատարել տեղեկացված ընտրություն:

Աշխատակիցները չեն սիրում գործընթացներ, որոնք կատարյալ են կազմակերպության տեսանկյունից։ Գործընթացի իրական օպտիմալացումը մեծացնում է կատարողների շահագործումը, ուստի մարդիկ անխուսափելիորեն դիմադրում են փոփոխություններին:

Բիզնես գործընթացների նկարագրության մեթոդիկա

Բիզնես գործընթացները նկարագրելիս դուք պետք է ստանաք հետևյալ հիմնական հարցերի պատասխանները.

• Որո՞նք են գործընթացի «մուտքը» և «ելքը»:
• Ի՞նչ ընթացակարգերից է բաղկացած գործընթացը:
• Ո՞վ է կատարում յուրաքանչյուր ընթացակարգ:
• Ի՞նչ է դա անելու արդյունքը։
• Ո՞վ է ստանում արդյունքը և ի՞նչ է անում դրա հետ:

Կարևոր է նաև ուշադրություն դարձնել այնպիսի թվացյալ մանրուքներին, ինչպիսիք են տեղեկատվության փոխանցման ուղիները և տեղեկատվության կրիչները: Օրինակ՝ տեղեկատվության բանավոր փոխանցումը լավագույն դեպքում կարող է լինել «փչացած հեռախոս», իսկ վատագույն դեպքում՝ ընդհանրապես չաշխատել: Հենց այս էլեմենտները կարող են դառնալ օպտիմալացման օբյեկտներ։

Բիզնես գործընթացների օպտիմալացման գաղափարների աղբյուրները

Առաջին աղբյուրը ձեր ընկերության մասնագետներն ու փորձագետներն են։ Գոյություն ունեցող կազմակերպությունների մեծ մասն ի սկզբանե նախագծված չէր որպես լավագույն փորձ, այլ զարգացավ պատմականորեն: Գործընթացները շերտավորվեցին մեկը մյուսի վրա, ինչ-որ մեկն առաջարկեց նոր գործառույթներ մտցնել և այլն: Նման կայացած կազմակերպություններում կան ստեղծագործ մարդիկ, ովքեր տեսնում են դրանց հետ կապված թերություններն ու կորուստները, բայց համակերպվում են, քանի որ կատարելագործվելու հնարավորություն չունեն։ ինչ-որ բան. Նրանք հասկանում են, որ թերթը պտտվում է երկու անգամ և հաստատվում է լրացուցիչ երեք անգամ, և նրանք կարող էին դա ինչ-որ տեղ ասել օպերատիվ հանդիպման ժամանակ: Բայց նրանք կազատվեն, քանի որ հակառակ դեպքում ինչ-որ բան պետք է փոխել։ Մարդկանց համար, ովքեր տեսնում են, թե ինչպես դա անել ավելի լավ, օպտիմալացման նախագիծը նրանց հնարավորություն է տալիս առաջարկություններ անել՝ ոչ միայն պատմելու, թե ինչպես է դա, այլև բացատրելու, թե ինչպես պետք է լինի:

Երկրորդ աղբյուրը արտաքին նմուշներն են, ստանդարտները։ Միլիոնավոր ընկերություններ ամբողջ աշխարհում տասնամյակներ շարունակ ունեցել են հաշվապահական հաշվառման բաժիններ կամ պահեստներ: Երբ ռուս գործարարը սկսում է բիզնես ստեղծել, նա սովորաբար հասկանում է, թե ինչպես կազմակերպել պահեստը, այսինքն՝ նորից հորինում է անիվը։ Եվ նույնիսկ հասնում է որոշակի հաջողությունների: Բայց որպեսզի աշխատանքը օպտիմալ լինի, այս արհեստը պետք է դեն նետել, և ուրիշների մշակած նմուշներ վերցնել։ Կան գրադարաններ, որոնք պարունակում են ստանդարտ բիզնես գործընթացները նկարագրելու մոդելներ: Կան ստանդարտ լուծումներ, որոնք ցույց են տալիս, օրինակ, թե քանի հոգի պետք է լինի հաշվապահական հաշվառման բաժնում։

Երրորդ աղբյուրը լավագույն փորձն է: Աշխարհը կանգ չի առնում. Ընկերությունները փնտրում, զարգացնում և կատարելագործում են իրենց գործընթացները: Դուք կարող եք ճանապարհորդել, սովորել, թե ինչպես է դա անում, ասենք, Johnson & Johnson-ը, այսինքն՝ կիրառել լավագույն փորձը։

Գործադիր տնօրենը խոսում է

Օլեգ Մերկուլով, Մոսկվայի «Ռոսգոսստրախ-Ստոլիցա» ընկերության գլխավոր տնօրեն

Վերակազմավորումը սկսել ենք երեք տարի առաջ՝ ընկերությունում նոր մարդկանց հայտնվելով։ Երբ նրանց միջև փոխըմբռնում հաստատվեց, անհրաժեշտություն առաջացավ հարթել հարաբերությունները, ավելի հստակ բաժանել պատասխանատվության ոլորտները, որոշել յուրաքանչյուր ստորաբաժանման և յուրաքանչյուր աշխատողի լիազորությունները և մշակել կանոնակարգեր:

Բայց կանոնակարգերը սառեցված դոգմա չեն: Ամեն տարի մենք բիզնես գործընթացների մի տեսակ ներքին աուդիտ ենք անցկացնում, ստուգում, թե արդյոք դրանք համապատասխանում են ռազմավարական նպատակներընկերություններն այս փուլում։ Սա պետք է պարբերաբար արվի, քանի որ աճող ցանկացած ընկերություն հակված է գիրանալու: Ստորաբաժանումները «ուռչում են», բիզնես գործընթացները երկարում են, փաստաթղթերի հաստատումներն ավելանում են. բոլոր տեսակի հաշվետվությունները ձնահյուսի պես աճում են: Բիզնես գործընթացների վերլուծությունը օգնում է մեզ բացահայտել խոչընդոտները. որտեղ է վերահաստատումը, որ բաժիններն են կատարում նույն գործառույթները:

Օրինակ, վերջերս մենք աշխատել ենք պահանջների կարգավորման ընթացակարգի օպտիմալացման վրա։ Պարզվել է, որ փաստաթղթերը համակարգելիս պահանջվել է պատասխանատու անձանց ստորագրությունների չափազանց մեծ քանակություն։ Ավելին, նրանցից ոմանք ստորագրել են «կուրորեն». համոզվելով, որ փաստաթուղթն արդեն փորձառու փորձագետի ստորագրություն ունի, գործել են ինքնաբերաբար։ Սա երկարացրեց ընթացակարգը և անհարմարություններ ստեղծեց հաճախորդների համար:

Մենք վերացրեցինք չափից ավելի վերահսկողությունը և ամռան կեսերին գործարկեցինք կորուստների հաշվարկման նոր պարզեցված ընթացակարգ՝ դրան տալով «կանաչ միջանցք» խորհրդանշական անվանումը։ Արդյունքում, Մոսկվայում պահանջները լուծելու ժամանակը կտրուկ կրճատվել է, և այժմ հաճախորդները մեկից ավելի անգամ մեզ մոտ գալու կարիք չունեն: Մեր սեփական առավելությունները՝ անձնակազմի շատ ավելի արդյունավետ աշխատանք, ղեկավարների քանակի կրճատում: Նմանապես ընդլայնվել է նաև մեր վաճառքի բաժինը։

Սխալներ բիզնես գործընթացների օպտիմալացման ժամանակ

Սխալ հանձնարարություն. Գլխավորը ճիշտ և հստակ առաջադրանք դնելն է. մենք դա անում ենք, որպեսզի ինչ-որ բանի հասնենք այս կամ այն ​​ժամանակաշրջանում: Բիզնես գործընթացների նկարագրությունը դժվար թե ձեզ ասի, թե ինչն է պետք բարելավել (բացառությամբ, հնարավոր է, ակնհայտ շփոթության կամ գործառույթների կրկնօրինակման): «Ի՞նչ բարելավել» հարցին պատասխանելու համար. Դուք պետք է պատասխաններ գտնեք «Ո՞ւր եմ ուզում գնալ» հարցերի պատասխանները: և «Ի՞նչ եմ ուզում անել կազմակերպության հետ»:

Օրինակ, եթե դուք եկամուտ չունեք, ապա անիմաստ է նկարագրել հաշվապահական բիզնես գործընթացները։ Այս խնդրի ավելի շատ մեղավոր է վաճառքի բաժինը։ Նկարագրեք և վերակազմակերպեք նրա գործունեությունը, և հաշվապահական գործունեությունը կբարելավվի: Այսպիսով, բիզնես գործընթացների նկարագրությունը քայլ է ավելի մեծ նախագծի մեջ՝ բարելավելու ընկերության կառավարելիությունը:

Անհամաչափ առաջադրանքներ և ջանքեր: Ոմանք սկսում են նկարագրել գործընթացներ, որոնք դուրս են ընկերության հիմնական նպատակից (օրինակ՝ ինչպես է ղեկավարը շփվում քարտուղարի հետ՝ փորձելով հասնել իր տեղակալին): Ակնհայտ է, որ նման գործընթացը չպետք է նկարագրվի, սա սխալ է թե՛ մասշտաբով, թե՛ առարկայական ոլորտներով։

Նկարագրության միջոցների սխալ ընտրություն. Գործընթացները կարելի է նկարագրել ծրագրային գործիքների միջոցով: Կախված հզորությունից՝ դրանք արժեն $100-ից $100000։ Փոքր ընկերության համար աննպատակահարմար է հզոր ծրագիր գնելը, դա նման է էքսկավատորով փորելուն. գյուղական քոթեջի տարածք. Ծրագրային արտադրանքի ընտրությունը կախված է կազմակերպության հնարավորություններից (ներառյալ ֆինանսական) և այն խնդիրներից, որոնք պետք է լուծվեն բիզնես գործընթացների օպտիմալացման միջոցով: Պրակտիկան ցույց է տալիս, որ նույնիսկ խոշոր կազմակերպություններում համեմատաբար պարզ միջոցները բավարար են նման խնդիրների լուծման համար: Բայց ևս մեկ անգամ նշում ենք, որ ծրագրային արտադրանքը միայն օժանդակ դեր է խաղում: Հաջողությունը որոշվում է բիզնես գործընթացների օպտիմալացման նախագծի ճիշտ կազմակերպմամբ:

Գործնականը պատմում է

Ալեքսանդր Իվանով, SZNK հոլդինգ ընկերության գործադիր տնօրեն, Սանկտ Պետերբուրգ

Մենք որոշեցինք օպտիմալացնել բիզնես գործընթացները, քանի որ ընկերությունը մեծացել է, աշխատակիցների թիվն ավելացել է։ Բացի այդ, մենք սկսեցինք նոր բիզնեսներ բացել։ առաջնորդներին ժամանակ ազատելու համար ռազմավարական աշխատանք, անհրաժեշտ է գործունեության ընթացիկ կառավարումը տեղափոխել գծային ղեկավարների մակարդակ և վերահսկել ոչ թե ողջ գործընթացը, այլ միայն առկա կանոններից (կանոնակարգերից) շեղումները։

Առաջին քայլը` բիզնես գործընթացների նկարագրությունը, տևեց վեց ամիս: Բոլորը ներգրավված են նախագծում բարձրաստիճան ղեկավարներհոլդինգային ձեռնարկություններ և ստորաբաժանումների ղեկավարներ։ Նախ խորհրդատուների մասնակցությամբ սեմինար անցկացրինք, մեթոդոլոգիան ուսումնասիրեցինք։ Հետո ինքնուրույն կազմակերպեցին ներքին նիստ՝ կանոնակարգի պատրաստման վերաբերյալ։

Մենք ինքներս ենք գրել կանոնները։ Կարծում եմ՝ սա ավելի արդյունավետ է, քան արտաքին խորհրդատուներ հրավիրելը։

1. Նախ՝ մենք մասնագետներ ենք ձեռք բերում ընկերության ներսում։
2. Երկրորդ, աշխատակիցները մարդիկ են, ովքեր ներգրավված են գործընթացում և ավելի լավ գիտեն դրա առանձնահատկությունները:
3. Երրորդ, գործընթացի փոփոխության դեպքում մենք ինքներս հեշտությամբ կարող ենք փոփոխություններ կատարել կանոնակարգում:
4. Չորրորդ՝ աշխատողների մասնակցությունը կարգավորման գործընթացին մեծացնում է նրանց մոտիվացիան, և բիզնես գործընթացների բարելավումն ավելի արդյունավետ է։ Մենք ներգրավեցինք արտաքին խորհրդատուների՝ գնահատելու մեր բիզնես գործընթացների ճիշտությունն ու օպտիմալությունը:

Կանոնակարգը թույլ է տալիս մանրամասն նկարագրել, թե ով և ինչ է անում: Մենք նկատեցինք, որ մի քանի գերատեսչությունների փոխգործակցություն պահանջող գործընթացները, որպես կանոն, բարելավման կարիք ունեն։ Սա հատկապես կարևոր է հաճախորդի հետ աշխատելիս, երբ պատվերի կատարման փուլում պատվերը փոխանցվում է բաժանմունքից բաժին: Այժմ մենք հաճախորդին հանձնարարել ենք մեկ մենեջեր, որը նրան առաջնորդում է դիմումի կամ պայմանագրի կատարման ողջ շղթայով։

Հենց որ բիզնես գործընթացներում փոփոխություններ լինեն, մենք փոխում ենք կանոնակարգը։ Դրա համար մենք առնվազն եռամսյակը մեկ անգամ ստուգում ենք կանոնակարգերի համապատասխանությունը: Դրա համար պատասխանատու են կոնկրետ աշխատակիցներ (բաժինների, ստորաբաժանումների ղեկավարներ):

Կանոնակարգերի ներդրման շնորհիվ հնարավոր եղավ դեբիտորական պարտքերը կրճատել 30%-ով. գույքագրում- 25%-ով բացահայտել հումքի թեր մատակարարումը, բարելավել արտադրանքի որակը, բարելավել հաճախորդների սպասարկումը (ինչը հաստատվում է հարցման արդյունքներով):

Ալլա Բեդնենկո, Էկոնիկա-Օբուվ, Մոսկվա, կադրերի բաժնի տնօրեն

Երբ ընկերությունն արագ զարգանում է, նրա ղեկավարը վաղ թե ուշ բախվում է բիզնես գործընթացները համակարգված և անընդհատ օպտիմալացնելու անհրաժեշտությանը: Մեր ընկերությունում մենք որոշել ենք, որ հենց դա է լինելու։ Հաճախորդի դերում հանդես է եկել «Էկոնիկա-ոբուվ» ընկերության գլխավոր տնօրենը, իսկ համադրողի դերը՝ «Էկոնիկա» կորպորացիայի փոխնախագահը։ Ծրագրի ղեկավար է նշանակվել HR տնօրենը:

Նպատակներ.Մենք սահմանել ենք բիզնես գործընթացների օպտիմալացման հետևյալ նպատակները. բացահայտել բարելավման կարիք ունեցող բիզնես գործընթացները, դրանք համապատասխանեցնել ընկերության հիմնական ռազմավարական նպատակներին և նախապատրաստվել համապարփակ ծրագրի իրականացմանը: ավտոմատացված համակարգբիզնեսի կառավարում.

Ծրագրի փուլերը.Նախագիծը ներառում էր.

• բիզնես գործընթացների մոդելի ստեղծում «ինչպես կա».
• բիզնես գործընթացների մոդելի ստեղծում «ինչպես պետք է լինի» (հիմնական ստորաբաժանումների հիմնական կատարողականի ցուցանիշների արտացոլմամբ).
• փոփոխության ծրագրի մշակում և պատրաստում տեխնիկական առաջադրանքըներդնել կորպորատիվ տեղեկատվական համակարգ;
• ընկերության ավտոմատացման հայեցակարգի մշակում;
• ինքնին օպտիմալացում, այսինքն՝ փոխելով բիզնես գործընթացները։

Ծրագրի արդյունքների գնահատման չափանիշներ.Մենք արդեն սահմանել ենք դրանք.

• ժամանակի, անձնակազմի, նյութական, ֆինանսական ծախսերի կրճատում (գնահատված տոկոսներով);
• կառավարման հաշվետվությունների ժամանակին և որակի բարելավում (%-ով);
• նվազեցված ազդեցություն արտաքին գործոններընկերության աշխատանքի արդյունքների վերաբերյալ (%-ով);
• յուրաքանչյուր ստորաբաժանման հաճախորդների ուշադրության կենտրոնում (մինչև 10 միավորից 8-9-ի մակարդակը) ավելացնելով վաճառքի պլանավորված շահութաբերությունը.
• բիզնեսի արդյունավետության բարելավում.

Թիմ.Համար արդյունավետ կառավարումՆախագիծը կազմվել է յոթ հոգուց բաղկացած ղեկավար կոմիտեի կողմից: Հանձնաժողովի կազմում ընդգրկված էին մարքեթինգի տնօրենը, գլխավոր տնօրենի օգնականը, տեղեկատվական տեխնոլոգիաների բաժնի ղեկավարը և հավաքածուների ղեկավարը:

Ղեկավար կոմիտեի խնդիրները ներառում էին տեխնիկական առաջադրանքների պատրաստումը, ծրագրի պահանջների ձևակերպումը, խորհրդատուների հետ համաձայնագրի կնքումը և նրանց աշխատանքի համար բարենպաստ պայմանների ապահովումը, ժամանակացույցի հաստատումը և ծրագրի կատարողականի ցուցանիշների մշակումը: Հանձնաժողովը հանդիպում է ունեցել առնվազն շաբաթը մեկ անգամ։

Բացի այդ, ստեղծվել է աշխատանքային խումբ, որում ընդգրկվել են ընկերության 10 թոփ-մենեջերներ։ Նրա առաջադրանքները.

• ծրագրի իրականացման համար անհրաժեշտ հմտությունների տիրապետում.
• տեղեկատվության և փաստաթղթերի հավաքագրում և վերլուծություն;
• միասնական դիրքորոշման մշակում;
• փոփոխությունների հաստատումն ու իրականացումը։

Գործընթացներից յուրաքանչյուրի համար ձևավորվեցին մինի խմբեր, նրանք քննարկեցին խոստումնալից փոփոխությունները (շաբաթական երկու-երեք անգամ): Այսպիսով, աշխատակազմը առավելագույնս ներգրավված էր ծրագրված բարելավումներում։

Ծրագրի իրականացում.Ծրագիրը գործում է արդեն ութ ամիս։ Մենք հիմա իրականացնում ենք փոփոխությունները։ Մեր հաշվարկներով՝ այս աշխատանքը կարող է ավարտվել մոտ երկու տարում։ Մոտ ապագայում, երբ հաստատվի հոլդինգի տեղեկատվական համակարգի ճարտարապետությունը, մենք կսկսենք պատրաստել կորպորատիվ տեղեկատվական համակարգի տեխնիկական առաջադրանքը:

Արդյունքներ.Հիմնական արդյունքը, որ ձեռք է բերվել այս պահին, բիզնես գործընթացների մոդելի կառուցումն է «ինչպես պետք է լինի», ընկերության ղեկավարության համար ընդհանուր տեսլականի ձևավորումը։ Սկսեցինք պատկերացնել նաև, թե ինչպիսի կազմակերպչական կառուցվածք է մեզ անհրաժեշտ բոլոր բիզնես առաջադրանքների արդյունավետ իրականացման համար։ Զգալի բարելավումները պահանջում էին ֆինանսներ, հավաքածուների ստեղծման գործընթացներ, մատակարարումներ, լոգիստիկա։
Հետադարձ հայացք գցելով կատարված աշխատանքին` կարող եմ նշել, որ օպտիմալացման գործընթացն ինքնին բավականին լավ կազմակերպված էր: Բայց մենք ավելի արդյունավետ կլինեինք, եթե վարձեինք բիզնես վերլուծաբանի, որի «ներսի» հեռանկարը լրացներ այցելող բիզնես վերլուծաբանների դիտարկումները: Եվ, իհարկե, օպտիմալ է, եթե աշխատանքային ժամմենեջերը 80%-ով նվիրված է նախագծին: Բայց քանի որ մեր բաժինը զբաղվում է նաև անձնակազմի կառավարմամբ (այժմ աշխատողների թիվը մոտ 800 մարդ է), հնարավոր չեղավ նախագծին այնքան ժամանակ հատկացնել, որքան կցանկանայինք։

Բիզնես գործընթացների 4 խումբ, որոնք պետք է օպտիմալացվեն

Իգոր Լոզովիցկի, MEF-Audit-ի գործադիր տնօրեն

Բիզնես գործընթացները օպտիմալացնելիս նախ պետք է որոշել, թե ինչ և ինչպես է անում ընկերությունը, և միայն դրանից հետո որոշեք, թե կոնկրետ ով է կատարում յուրաքանչյուր գործառույթ: Առաջարկում եմ կիրառել դասական մեթոդը՝ ընկերության գործունեությունը դիտարկել արժեշղթայի տեսքով։ Կան մատակարարներ, որոնք տրամադրում են ռեսուրսներ, ձեռնարկությունը վերամշակում է դրանք և արտադրում սպառողին անհրաժեշտ ապրանքներ։ Չնայած այս մոտեցումը պարզ է, այն թույլ է տալիս բացահայտել կազմակերպությունում հիմնական «ներդրումները» և հիմնական «ելքերը»:

Բոլոր բիզնես գործընթացները ճիշտ նկարագրելու համար դրանք պետք է բաժանվեն խմբերի՝ ըստ որոշ չափանիշների:

1. Հիմնական բիզնես գործընթացներ. Ստեղծեք ապրանք, որի համար հաճախորդները պատրաստ են վճարել: Սա ավելացնում է ապրանքի արժեքը: Այսինքն՝ հիմնական բիզնես գործընթացներն ուղղված են շահույթ ստանալուն։
2. Աջակցում են բիզնես գործընթացներին. շահույթ չեն բերում, բայց ընկերությունում ենթակառուցվածք են կառուցում (նրանք նույնպես պարտադրված են, օրինակ՝ հաշվապահություն): Գործընթացներին աջակցելու խնդիրն է հիմնական բիզնես գործընթացներն ավելի արդյունավետ դարձնելը:
3. Զարգացող բիզնես գործընթացներ. ուղղված ապագայում շահույթ ստանալուն (օրինակ, նոր ապրանքների մշակում), թույլ են տալիս բարելավել ձեռնարկության գործունեությունը:
4. Կառավարման գործընթացներ. ապահովել ընկերության աշխատանքի կառավարումը:

Առանձնացնելով բոլոր գործընթացները՝ անհրաժեշտ է նշանակել արդյունքի համար պատասխանատու մենեջերներ, նրանց տալ անհրաժեշտ լիազորություններ և ինչ-որ բան փոխելու իրավունք։ Բացի այդ, նրանց խնդիրն է մշտապես աշխատել իրենց բիզնես գործընթացների արդյունավետության բարձրացման վրա։

Գործողությունները պետք է հնարավորինս մանրամասն նկարագրվեն: Բիզնես գործընթացները նախանշելով և պատասխանատվություն վերապահելով՝ անհրաժեշտ է հնարավորինս մանրամասն նկարագրել աշխատակիցների փոխգործակցությունը:

Իհարկե, հնարավոր չէ բոլոր գործընթացները ֆորմալացնել, բայց եթե ղեկավարությունը կանոնակարգում ամրագրում է կառավարման առաջադրանքների մի մասը, ապա նա ստիպված չի լինի ամեն անգամ աշխատողին բացատրել, թե ինչ է իրենից պահանջում։ Բայց արդյունավետ աշխատանքի համար անհրաժեշտ է յուրաքանչյուր աշխատակցին բացատրել կանոնակարգի էությունը։

Միխայիլ Գորդեև«Եվրոմենեջմենթ» ՓԲԸ տեխնոլոգիաների գծով գործադիր տնօրենի տեղակալ
Անդրեյ Բորիսով TopS BI-ի կառավարման խորհրդատվական բաժնի ավագ խորհրդատու:
Կորշակ Նատալյա«Գործունեության կարգավորում և բիզնես գործընթացների օպտիմալացում», «Նևսկայա խորհրդատվական ընկերություն» ուղղության ղեկավար։

Ո՞վ է փոշիացրել իմ սեղանը։ Այնտեղ երեք կարևոր հեռախոսահամար է գրանցվել!!!
(Ժամանակի կառավարման մասնագետների անեկդոտ 90-ականների սկզբից)

Գործընթացի օպտիմալացման բնորոշ սխալներ

Փափկված ձևերով, անեկդոտային իրավիճակները հաճախ առաջանում են բարձրագույն ղեկավարության գործունեության մեջ և հանգեցնում այնպիսի որոշումների, ինչպիսին է «Շտապ գրեք ցուցումներ տարածքները մաքրելու համար»: Նման հրահանգը կանոնավոր իրականացվող բիզնես գործընթացի օպտիմալացման օրինակ է, բայց, ավաղ, ոչ լավագույն օրինակը։ Այն կարելի է անվանել ինտուիցիայի վրա հիմնված օպտիմալացում։

Ընդհանուր առմամբ գործունեությունը և մասնավորապես բիզնես գործընթացները ինտուիտիվ օպտիմալացնելիս սովորաբար չորս տեսակի սխալներ են թույլ տալիս.

• կենտրոնացում աննշան, բայց հոգեբանորեն կարևոր մանրամասների վրա.
• ինտուիցիայի օգտագործումը տեխնոլոգիայի փոխարեն (հաճախ պարզապես հասկանալու բացակայության պատճառով);
• գործընթացների օպտիմալացման տեխնոլոգիայի օգտագործումը այլ նպատակներով.
• թոփ մենեջերների անձնական մասնակցությունը անմիջական աշխատանքին.

Ամենատարածված սխալներից մեկն այն է հոգատարություն աննշան և աննշան մանրամասներով ընկերության գործունեության արդյունավետության համար. Գործնականում դա նշանակում է խնդիրների լուծում, որոնք թույլ և շատ անուղղակիորեն ազդում են գործընթացների արդյունքների վրա, բայց խաղում են «վերջին կաթիլի» դերը։ Օրինակ, երբ առաքման վերջնաժամկետը հերթական անգամ չկատարելուց հետո առաքման բաժնի պետը արդարանում է՝ ասելով, որ ամեն ինչ արել է Հավելվածի համաձայն, և տնօրենը սկսում է բարելավել «Առաքման հայտի» ձևը։ Հետաձգման իրական պատճառը թաքնված է ոչ թե Հավելվածի տեսքով, այլ ընթացքի մեջ և կարող է լինել բոլորովին այլ գործընթացում, օրինակ՝ գնման կամ վաճառքի մեջ, իսկ օպտիմալացումը պետք է սկսել գործընթացների վերլուծությունից:

Օգտագործելով ինտուիցիա՝ տեխնոլոգիայի փոխարենպայմանավորված է բիզնես գործընթացների օպտիմալացման տեխնոլոգիաների թերզարգացմամբ և դրանց անբավարար տարածվածությամբ։ Բացի այդ, այն հազվագյուտ գրքերը, որոնք նկարագրում են իրական օպտիմալացման տեխնիկան, օգտագործում են չափազանց բարդ լեզու և չափազանց մեծ ուշադրություն դարձնում մանրամասներին և բանաձևերին: Ավելին, շատ հաճախ այդ գրքերը չափազանց վերացական են և ոչ կոնկրետ։ Թեև իրականում շատ կոնկրետ և տեխնոլոգիական լուծումների մեծ մասը գտնվում է տարրական տրամաբանության մակարդակում, և դրանք պետք է միայն ժամանակին կիրառել: Արդյունքում, ընկերության մենեջերները, ովքեր օպտիմալացնում են իրենց գործընթացները, թույլ են տալիս բոլոր հնարավոր սխալները: Ցավոք, մենեջերների համար օպտիմալացման աշխատանքներն այնքան հաճախ չեն լինում, որ նրանց սխալներից սովորելու գործընթացը հանգեցնում է որակավորումների բավարար բարձրացման:

Գործընթացների օպտիմալացման տեխնոլոգիայի չարաշահումգործընթացի գործունեության թյուրիմացության անմիջական հետևանք է: Ցավոք, ISO ստանդարտի հանրահռչակումից հետո այս սխալը գրեթե համընդհանուր է և կայանում է բիզնես գործընթացների շատ վերացական սահմանման մեջ, մասնավորապես.

Գործընթաց - փոխկապակցված և փոխազդող գործողությունների մի շարք, որոնք մուտքերը վերածում են արդյունքների

Ավաղ, այս սահմանումըշատ ընդհանուր է և հավասարեցնում է «մեկ չափը համապատասխանում է բոլորին» բոլոր գործողությունները՝ գործընթացներ, նախագծեր, առաջադրանքներ և գործառույթներ: Իրականում գործունեությունը տարբեր է, և գործունեության այս կամ այն ​​տեսակն ունի իր կառավարման գործիքները: Մասնավորապես, գործունեության գործընթացները վերահսկվում են բիզնես գործընթացների նկարագրման, օպտիմալացման և կարգավորման տեխնոլոգիաներով։ Եվ հենց այս տեսակի գործունեության համար այս տեխնոլոգիան տալիս է ամենաէական ազդեցությունը, շոշափելի արդյունքը։ Բայց այս տեխնոլոգիան բոլոր հիվանդությունների համադարման միջոց չէ: Օրինակ, դրա օգտագործումը ծրագրի գործողություններըկամ անջատված գործառույթների համար չափազանց սահմանափակ է և, որպես կանոն, նման շոշափելի արդյունք չի տալիս։ «Առաջադրանքների» համար այս տեխնոլոգիան, սկզբունքորեն, կիրառելի չէ։ Արդյունքում, բիզնես գործընթացների օպտիմալացման նախագծերի ազդեցությունը հաճախ զրոյական է, քանի որ տվյալ իրավիճակում այս տեխնոլոգիան չի կարող օգտագործվել: Ավելին այս խնդիրըՄենք քննարկում ենք գործունեության կարգավորման տեխնոլոգիայի մասին հոդվածում:

Վերջապես բարձրաստիճան ղեկավարների անձնական ներգրավվածությունըօպտիմալացման աշխատանքներում դա ոչ միայն շեղում է նրանց ավելի կարևոր խնդիրներ լուծելուց, այլև հանգեցնում է մասնագետների նախաձեռնության և պատասխանատվության նվազմանը, նվազեցնում է մանրամասների մշակման որակը և կարող է նրանց տանել ռազմավարական ոլորտ, այսինքն. արմատական ​​վերափոխման մեջ։

Թոփ մենեջերները պարտավոր չեն օպտիմիզացնել գործընթացները սեփական ձեռքերով. սա մասնագետների գործն է: Բայց մենեջերները պետք է հասկանան, թե ինչպես են աշխատում մասնագետները, որպեսզի ժամանակին հայտնաբերեն խնդիրները, ապա ճիշտ առաջադրանքներ դնեն և ընդունեն արդյունքները:

Այս հոդվածում մենք ցանկանում ենք հակիրճ ներկայացնել օպտիմալացման տեխնոլոգիայի հիմունքները, որպեսզի ամսագրի հարգված ընթերցողները հասկանան բիզնես գործընթացների օպտիմալացման և՛ սկզբունքները, և՛ հիմնական կանոնները:

«... Մենք մերն ենք, մենք նոր աշխարհԵկեք կառուցենք, Ով ոչ ոք էր, նա կդառնա ամեն ինչ:

Հեղափոխությո՞ւն, թե՞ էվոլյուցիա.
Կամ բիզնեսը զարգացնելու և բարելավելու երկու եղանակ

Ընկերության գործունեության մեջ փոփոխություններ կատարելիս կառավարիչը ստիպված է հավասարակշռություն պահպանել երկու ծայրահեղությունների միջև. Մի կողմից կա հաստատված ու կայացած գործընթացները չմտածված որոշմամբ խախտելու վտանգը։ Մյուս կողմից, ցանկություն կա առավելագույնի հասցնել արդյունավետությունը, i. ոչնչացնել ամեն ինչ «գետնին, իսկ հետո ...» արմատապես նոր բան կառուցել: Հենց երկրորդ պարադիգմայի վրա էր հիմնված մի քանի տարի առաջ ակտիվորեն խթանվող բիզնես գործընթացների վերաճարտարագիտությունը:

Բիզնես գործընթացների վերաճարտարագիտության դասագրքերը հիանալի օրինակներ են տվել, թե ինչպես կարելի է բազմիցս կատարելագործել լայնածավալ գործառնությունները: միջազգային ընկերություններ. Օրինակ՝ ինչպե՞ս է IBM-ն արագացրել տրամադրման հայտի վերանայման գործընթացը անհատական ​​համակարգիչներապառիկ.

Հապավումներով պատմությունն այսպիսի տեսք ունի. Մի անգամ Կորպորացիայի խորհրդի անդամները հետաքրքրվեցին, թե ինչու է անհատական ​​համակարգիչների ապառիկ տրամադրման հայտի քննարկման միջին ժամանակը գրեթե մեկուկես ամիս։ Ընդհանուր առմամբ, այս ընթացքում մեծ մասըսպառողները ժամանակ ունեն նման մանրուքը (1-2 հազար դոլար) այլ կերպ գնելու համար։ Բիզնես գործընթացը ստուգելու համար Կառավարման խորհրդի անդամները որոշեցին փորձարկում անցկացնել. հանդիպման ժամանակ նրանք անմիջապես լրացրեցին Հայտը և խնդրեցին, որ դրան վերաբերվեն ողջ ուշադրությամբ: Բնականաբար, հաջորդ օրը վարկի մասին ծանուցում են ստացել։

«Դա նշանակում է, որ մենք կարող ենք դա անել, երբ անհրաժեշտ լինի», - որոշեցին կառավարման խորհրդի անդամները և պատվիրեցին բիզնես գործընթացների վերլուծություն: Եվ վերլուծությունը ցույց տվեց, որ յուրաքանչյուր Դիմում ստուգվում է մի քանի գերատեսչությունների կողմից, յուրաքանչյուրն իր տեսանկյունից (վարկային պատմություն, պարտքեր, գույք և այլն): Ավելին, վերանայումն անցնում է հաջորդաբար յուրաքանչյուր բաժինով: Թարմ դիմումների խմբաքանակը հասնում է հաջորդ բաժին, և փորձագետը սկսում է վերլուծությունը. «Ամեն ինչ պարզ է. տուր, ամեն ինչ պարզ է, մի տուր, ուստի հետաքրքիր դեպքմենք պետք է դա պարզենք… », Եվ մինչ նա դասավորում է ամբողջ փաթեթը, ներառյալ նույնիսկ նրանց, որոնց համար նա արդեն որոշում է կայացրել, նա սպասում է: Եվ այսպես, յուրաքանչյուր բաժնում: (Ի դեպ, սա ձեզ ինչ-որ բան հիշեցնու՞մ է):

Լուծումն ըստ էության պարզ էր և իրագործման մեջ վերամշակված: Յուրաքանչյուր բաժին ձևակերպեց հստակ կանոններ, որոնց համաձայն կարելի էր հստակ հասկանալ՝ տալ, չտալ, կամ պետք է հասկանալ: Այնուհետև, մասնագետները մշակեցին բազմաբնույթ տերմինալային փորձագիտական ​​համակարգ, տերմինալների հետևում տեղադրեցին պատմիչներ (իհարկե, վերապատրաստվելով հատուկ մշակված ծրագրի համաձայն): Եվ գործընթացը սկսեց այսպիսի տեսք ունենալ. Դիմումը գնում է վաճառողին, նա տվյալները մուտքագրում է փորձագիտական ​​համակարգ, համակարգը տալիս է երեք որոշումներից մեկը՝ տալ, չտալ հետևյալ պատճառներով (մերժման տեքստը կցվում է), ուղարկել վերլուծության հետևյալ հասցեով. բաժիններ (բաժինների ցանկ). Արդյունքում հաճախորդը մի քանի օրում ստացել է պատասխան՝ արի, քեզ մերժում են, կամ սպասիր մի քանի օր էլ։ Արդյունքները. պայմանների կրճատումը հանգեցրեց վաճառքի աճի, գումարած խնայողություններ փորձագետների վրա, ովքեր ավելի լավ աշխատանք ունեն:

Օրինակում կա գործընթացի հիմնարար փոփոխություն և երբեմն արդյունավետության բարձրացում: Ամենահետաքրքիրն այն է, որ գրեթե ցանկացած ղեկավար իր աշխատանքում բազմիցս օգտագործել է նմանատիպ տեխնիկա՝ երբ կարող ես հստակ որոշումներ կայացնելու կանոններ ձևակերպել։ Օրինակ՝ զեղչեր տրամադրելիս՝ եթե առաքումը 5 օրում է՝ 3% զեղչ, եթե 10 օրվա ընթացքում՝ 5%։ Հենց որ նման կանոններ հայտնվեն, որոշումների կայացումը վերացվում է, և դա ազդում է խնայողության, արագացման, որակի վրա... Միայն թե իրագործումը սովորաբար ավելի պարզ է՝ առանց փորձագիտական ​​համակարգի և մասնագետների կրճատման: Դե, առանց արդյունավետության բազմակի բարձրացման:

Այս մոտեցումը արդյունքներից մեկն է բիզնես գործընթացների օպտիմալացում. Դանդաղ և քրտնաջան աշխատանք Ընկերության գործունեությունը մշտապես բարելավելու ուղղությամբ:

Օպտիմալացման և վերաճարտարագիտության տարբերությունն այս դեպքում արդյունքի ստացման արագությունն է, աշխատանքի ծավալը և փոփոխությունների բնույթը։ Պարզ ասած, օպտիմալացնելիս մեկ կանոն արագ փոխանցվում է կատարողին և ճշգրտվում է շարժման ընթացքում: Վերաճարտարագիտությունում կանոնների փոխկապակցված համակարգը մշակվում է խնամքով և երկար ժամանակով, այնուհետև այն փորձարկվում և հաճախ իրականացվում է ավտոմատացման տարբեր ձևերի մշակմամբ և ներդրմամբ:

Հայտնի բիզնես գործընթացների գուրու Թոմ Դևենպորտը ընդգծում է հետևյալ տարբերությունները վերաճարտարագիտության և բիզնես գործընթացների օպտիմալացման միջև.

Աղյուսակ 1.

Պարամետրի անվանումը	Օպտիմալացում	Վերաճարտարագիտություն
Փոփոխության մակարդակ	stackable	Արմատական
Ելակետ	Գոյություն ունեցող գործընթաց	«Դատարկ թերթ»
Փոփոխությունների հաճախականությունը	Շարունակական / մեկանգամյա	միեւնույն ժամանակ
Պահանջվող ժամանակը	Մի կարճ	երկար
Ուղղություն	Ներքև վերև	Վերևից ներքև
	Նեղ, խաղարկային մակարդակ	Լայն, խաչաձեւ ֆունկցիոնալ
	Չափավոր
Գլխավորը	Վիճակագրական վարչություն	Ինֆորմացիոն տեխնոլոգիա
Փոխել տեսակը	Մշակութային	Մշակութային/Կառուցվածքային

Յուրաքանչյուր մոտեցում ունի իր դրական և բացասական կողմերը: «Որքա՞ն արագ պետք է փոխվեն բիզնես գործընթացները» հարցին միանշանակ պատասխան. ոչ Պատասխանը մեծապես կախված է Ընկերության կոնկրետ իրավիճակից:

Վերաճարտարագիտություն է անհրաժեշտ այն դեպքերում, երբ շուկան զգացել է էական փոփոխություններ. Ահա մի քանի օրինակներ.

• հայտնվել է կամ շուտով կհայտնվի նոր ապրանք, որը կփոխարինի մեր ընկերության արտադրածին (թվային լուսանկար և Polaroid);
• Արևմտյան բանկերը մուտք են գործում մեր ազգային շուկա՝ մեկ ժամում վարկեր տրամադրելով.
• զգալիորեն աճել է աշխատավարձ(կամ էներգակիրներ), և մենք կորցնում ենք մրցունակությունը (սա այն դեպքում, երբ աշխատում ենք արտահանման համար);
• մեր շուկա են մտնում արտադրության, վաճառքի, լոգիստիկայի և այլնի կայացած տեխնոլոգիաներով խոշոր ընկերություններ;
• մրցակիցներն իրականացրել կամ իրականացնում են վերաճարտարագիտություն և ընդհանրապես ինչ-որ բան են պատրաստում…

Բոլորովին այլ իրավիճակներում անհրաժեշտ է բիզնես գործընթացների օպտիմալացում կամ կատարելագործում։ Երբ առանձնահատուկ անհանգստության պատճառներ չկան, բայց ձեր սիրելի ընկերության գործունեության մեջ կան փոքր անհանգստացնող ծածկույթներ և թերություններ. ապրանքներն ուշ են հասնում, բանակցությունների միայն տասներորդն է ավարտվում վաճառքով և այլն:

Ցույց տալով օպտիմալացման և գործընթացների վերաճարտարագիտության տարբերությունը, անհրաժեշտ է պարզաբանել, որ վերևում մենք նկարագրել ենք առանցքի երկու ծայրահեղ կետեր, որոնց միջև, իհարկե, կան բազմաթիվ անցումային վիճակներ: Օրինակ, գլոբալ գործընթացների օպտիմալացում կամ մասնակի վերաճարտարագիտություն: Վերջին տարիներին մեր աշխատանքում մենք ավելի ու ավելի ենք բախվում գլոբալ օպտիմալացման իրավիճակի հետ, որը սահուն կերպով հոսում է վերաճարտարագիտական ​​լուծումների մեջ:

Սառը պատերազմ. Ամերիկացիները ԽՍՀՄ-ից գողացել են ուղղաթիռի գծագրերը, հանել, հավաքել... Շոգեքարշը պարզվել է. Մենք ուշադիր ուսումնասիրեցինք գծագրերը, նորից հավաքեցինք ... Կրկին շոգեքարշը: Ամերիկացիները համախմբել են աշխարհի լավագույն ինժեներներին, հավաքել ամեն ինչ ճիշտ ըստ գծագրերի... Շոգեքարշ. Արդեն հուսահատ գողացել է ռուս ինժեներ Վասյան. Վասյան երկու օր անցկացրեց ավտոտնակում, երրորդ օրը բացվում է ավտոտնակի դուռը ... Ուղղաթիռը կանգ է առնում։ Ամերիկացիները շոկի մեջ են
- Ինչպե՞ս ես դա արել:

- Դե, հենց ներքևի աջ անկյունում գտնվող գծագրի վրա հստակ գրված է. «Հավաքվելուց հետո մշակեք ֆայլով»

Արվեստ և տեխնոլոգիա. կառավարման երկու մոտեցում

Սովորաբար թոփ մենեջերները զբաղվում են օպտիմալացման աշխատանքներով՝ որոշումների մշակման մեջ ներգրավելով հատկապես վերլուծական ուղեղով իրենց ենթականերին։ Ավելին, նրանք զբաղվում են հետին պլանում՝ օգտագործելով այնպիսի գործիքներ, ինչպիսիք են ինտուիցիան, ողջախոհությունը և, իհարկե, իրենց հարուստ կառավարչական փորձը։ Այս մոտեցմամբ դժվար է խոսել բիզնես գործընթացների նպատակային բարելավման մասին։ Դա ավելի շուտ ստեղծագործական գործընթաց է՝ իր ելեւէջներով, ձեռքբերումներով ու ձախողումներով։ Ավաղ, գրեթե առանց փոխանցվող փորձի: Այն ստանալու համար հարկավոր է գտնել «գուրու» (հեղինակություն) և սկսել աշխատել նրա հետ, իսկ հոդվածում կարող եք միայն օրինակներ բերել և կամաց-կամաց սովորել դրանցից։

Վաճառքի բաժնում խնդիր է առաջացել. հաճախորդը պատվիրում է վաճառքի դարակաշարերի խմբաքանակ, ընթացքում նախնական վաճառքի պատրաստումստանում է նախագծային նախագիծ (անվճար) և պատվեր չի կատարում։ Հետո պարզվում է, որ նա գրեթե նույն դիզայնը տեղադրել է մեկ այլ ընկերությունում։ Նրանք սկսեցին ձևակերպել կանոններ՝ բանակցությունների սկզբնական փուլում անբարեխիղճ հաճախորդներին հայտնաբերելու համար, և ահա թե ինչ եղավ... Հաջորդը՝ կոնկրետ լուծման օրինակ և այլն:

Մեր հոդվածը նկարագրում է գործընթացների օպտիմիզացումը ոչ թե որպես բարձրարվեստ «Թեժ կուտյուր», այլ որպես տեխնոլոգիա, ուստի դրանում նման օրինակներ չեն լինի։

Վերջին տարիներին շատ մասնագետներ են ի հայտ եկել հենց գործունեության օպտիմալացման հարցերում՝ զարգացման տնօրենները, նրանց ենթակաները և խորհրդատուները։ Այս մասնագետները ոչ միայն կուտակել են օպտիմալացման խնդիրների լուծման մեծ փորձ, այլեւ ունեն հատուկ կրթություն, այլեւ սեփական օպտիմալացման տեխնոլոգիաներ։

Տեխնոլոգիա, ի տարբերություն արվեստի, գործողությունների հաջորդականություն է, որը հանգեցնում է երաշխավորված արդյունքիև կարող է փոխանցվելմեկ այլ անձի կարճ ժամանակահատվածում. Հասկանալի է, որ տեխնիկան չի օգնի Մալևիչի «Սև քառակուսի» պես համաշխարհային կարգի գլուխգործոց ստեղծելու համար (1,5 միլիոն դոլար), բայց սևով ներկված գրատախտակի վրա (500 ռուբլի) իսկապես հնարավոր կլինի գրել կավիճով, որպեսզի այն, ինչ կար. գրվածը կարող էր կարդալ գրասեղանի հետևի ուսանողները, և ոչ միայն ուսուցիչը: Եվ այդ տախտակները իսկապես կարելի է պարբերաբար արտադրել՝ «կանոնավոր որակով» և «կանոնավոր շահույթով»։

Մենք հասկանում ենք, որ թոփ-մենեջերները պարտավոր չեն օպտիմիզացնել գործընթացները սեփական ձեռքերով. սա մասնագետների գործն է: Բայց մենեջերները պետք է հասկանան, թե ինչպես են աշխատում մասնագետները, որպեսզի ճիշտ առաջադրեն խնդիրները և ընդունեն արդյունքները: Այս հոդվածում մենք ցանկանում ենք ձեզ ներկայացնել բիզնես գործընթացների օպտիմալացման տեխնոլոգիաների հիմնական մասը: Պետք է հաշվի առնել, որ կան շատ ավելի շատ տեխնոլոգիաներ, քան հոդվածը կարող է ներառել: Եվ դրանցից շատերը հասկանալի են միայն մասնագետներին։ Այս հոդվածի խնդիրն է պարզապես և հասկանալի խոսել այն մասին, թե ինչպես կարելի է բիզնես գործընթացների օպտիմալացումը դարձնել ոչ թե «Մալևիչները բիզնեսում» գործիք, այլ պարզ և մատչելի ճանապարհկազմակերպության գործընթացային գործունեության կառավարում.

Օդապարիկները ծակեցին մկներին ... Մկները հոգնեցին դրանից և գնացին բուի մոտ.

M: Բու, դու այնքան խելացի ես, ասա մեզ, ինչպե՞ս համոզվել, որ օդապարիկը մեզ չդիպչի և չնեղացնի:

S: Թռիր օդապարիկներից ավելի բարձր, և ոչ ոք քեզ չի դիպչի!!!

M: Wow! Լավ արեցիր, բու։ Այսպիսով, եկեք դա անենք:

Մենք գնացինք բացատ՝ թաթերը թափահարելով, թափահարելով, պոչերը ոլորելով, ոլորելով... ոչինչ չի ստացվում։ Մենք ուժասպառ էինք, հոգնած, նույնիսկ չէինք կարողանում փախչել թռչող օդապարիկներից։ Հաջորդ օրը գալիս են ու հարցնում.

M: Բու, բայց ինչպե՞ս կարող ենք ինչ-որ բան հանել ... օդապարիկներից բարձր ??? ԲԱՅՑ

Ս: Բավական է... Հեռացե՛ք այստեղից, ես ստրատեգ եմ, ոչ թե մարտավարություն:

Մտածեք գլոբալ, գործեք կոնկրետ.
Տեխնոլոգիական օպտիմալացման հիմնական սկզբունքները

Հաճախ շատ ընկերություններում բիզնես գործընթացների օպտիմալացման նախագծերը պարզ և հասկանալի տեխնոլոգիաների կատեգորիայից տեղափոխվում են բարձր հարցերի և արվեստի տարածք: Դա տեղի է ունենում տարբեր պատճառներով. Մեր հոդվածի սկզբում մենք հակիրճ վերանայեցինք դրանք: Ցավոք, պետք է ասել, որ որոշ ընկերություններ իրենց համար խնդիրներ են ստեղծում, երբ սկսում են սխալ տեխնոլոգիաներ օգտագործել սխալ նպատակների համար։ Այսպիսով, օրինակ, շատ ընկերություններ փորձում են կիրառել ISO ստանդարտի պոստուլատները՝ իրենց բիզնես գործընթացները օպտիմալացնելու համար: Հաշվի առնելով, որ ISO ստանդարտն ինքնին շատ վերացական է, ընդհանուր և անորոշ («արվեստ» շարքից), և այն տալիս է «որակի վկայագիր», այլ ոչ թե գործընթացների կառավարման տեխնոլոգիա, բիզնես գործընթացները օպտիմալացնելու համար դրա պոստուլատների օգտագործումը լավագույն դեպքում անօգուտ է: Բայց մեր ընկերությունները հեշտ ուղիներ և պարզ լուծումներ չեն փնտրում։ Հետեւաբար, շատ ընկերություններում օպտիմալացման նախագծերը սովորաբար սկսվում են «բարձր» մասին փաստարկներով: Կառավարիչները վիճում են, մենեջերները վիճում են, գագաթները վիճում են: Բայց ակտիվությունը, գործունեության օպտիմալությունը, կենտրոնացած չէ վերին մակարդակում, այն կենտրոնացած է կոնկրետ կատարողների մակարդակում։ Արդյունքում, երբ օպտիմալացման նախագծի մի քանի տարի անց գործը վերջապես հասնում է նրանց, ումից ավելի շատ կախված են և՛ օպտիմալությունը, և՛ որակը, ապա նրանց հարցերի պատասխանները՝ «ինչպե՞ս պետք է դա անել հիմա»։ նրանք, ցավոք, լսում են, թե ինչպես կատակով «հասկացան... ես ստրատեգ եմ, ոչ թե մարտավարություն»:

Եվ որպեսզի բիզնես գործընթացների օպտիմալացումը արվեստ չէ, այլ դառնա լիովին պարզ, հասկանալի և պարզ տեխնոլոգիա և «մարտավարության» մակարդակի տեխնոլոգիա, դրա համար հոդվածի հաջորդ գլուխներում մենք կփորձենք պատմել. դուք ինչ է բիզնես գործընթացների օպտիմալացման տեխնոլոգիան: Ցավոք, հոդվածի շրջանակը մեզ թույլ չի տալիս պատմել այս թեմայով ամբողջ քառօրյա սեմինարը, ուստի նյութը պետք է տրվի շատ հակիրճ և հակիրճ: Հուսով ենք, որ սա չի խանգարի ընթերցողների ընկալմանը, և ամեն ինչ պարզ ու տեխնոլոգիապես զարգացած կլինի։

Բազային տեխնոլոգիաների նկարագրությունը սկսենք այն սկզբունքներից, առանց որոնց օպտիմալացումը վերածվում է ողջամտության մակարդակով դատողության... կամ բարձր արվեստի։ Այսպիսով, բիզնես գործընթացների օպտիմալացման չորս հիմնական սկզբունքները.

Սկզբունք առաջին. Օպտիմալացումը պետք է հիմք ունենա:Դա նշանակում է, որ օպտիմալացումից առաջ անհրաժեշտ է կոշտություն հաղորդել բիզնես գործընթացներին։ Միայն Աստված կարող է օպտիմալացնել քաոսը: Մարդը նախ պետք է «տեսնի» գործընթացների ընթացքը, այսինքն. ամրացրեք դրանք «Ինչպես կա» մոդելների տեսքով: Ավելին, եթե հնարավոր չէ նկարագրել ներկա պահին տեղի ունեցող գործընթացները, օրինակ՝ դրանց բարձր փոփոխականության պատճառով, ապա օպտիմալացնելու բան չկա (այս իրավիճակում հնարավոր է նորովի կառուցել գործընթացները՝ գնահատելով օպտիմալությունը և բարելավելով արդեն նոր գործընթացները):

Սկզբունք երկրորդ՝ օպտիմալացնելիս «ձուկը մաքրվում է պոչից»։Այս սկզբունքը նշանակում է, որ օպտիմալության գնահատումը պետք է իրականացվի կոնկրետից մինչև ընդհանուր: Բացահայտելով անհատական ​​թերությունները, դրանք համատեղելով հարակից խմբերի մեջ և արագ շտկելով դրանք: Բայց եթե «ընդհանուրից կոնկրետ» մոտեցումն անձամբ ձեզ ավելի մոտ է, ապա ձեզ անհրաժեշտ է վերաճարտարագիտություն, այսինքն. բարդ, համակարգային, «հիմք…»

Սկզբունք երրորդ. Օպտիմալացման որոշումները միանշանակ չեն:Սա նշանակում է, որ մեկ չափանիշով չօպտիմալությունը վերացնելով, մենք, ամենայն հավանականությամբ, կվատթարացնենք գործընթացը մյուսով: Այս մասին իմանալը բավարար չէ, պետք է նաև կարողանալ բացահայտել նման հետևանքները, գնահատել առավելություններն ու թերությունները և կատարել տեղեկացված ընտրություն:

Սկզբունք չորրորդ. Աշխատակիցները չեն սիրում օպտիմալ գործընթացներ:Գործընթացի իրական օպտիմիզացումը անխուսափելիորեն մեծացնում է կատարողների շահագործումը, հետևաբար կա անխուսափելի դիմադրություն՝ բացահայտ և անուղղակի, հաճախ նույնիսկ անգիտակից մարդկանց կողմից:

Այս սկզբունքներից միանգամայն տրամաբանորեն հետևում են օպտիմալացման պայմաններն ու քայլերը.

1) Նախքան օպտիմալացման աշխատանքները սկսելը, անհրաժեշտ է ունենալ ընկերությունում առկա բիզնես գործընթացների նկարագրությունները (մոդելները) («Ինչպես կա»): Նկարագրությունները պետք է լինեն պարզ և միանշանակ և հասնեն այն մակարդակին, որում կոնկրետ աշխատանքաշխատողներ. Մոդելների ծավալը կարող է տարբեր լինել ինչպես առանձին հատկացված PSU-ի, այնպես էլ դրա համար փոխկապակցված խումբ. Բնականաբար, որքան շատ գործընթացներ նկարագրվեն մոդելում, այնքան ավելի լավ և լայն կարելի է գնահատել օպտիմալությունը:

2) Օպտիմալությունը գնահատելիս, առաջին հերթին, անհրաժեշտ է վերլուծել բիզնես գործընթացի յուրաքանչյուր հատվածը, որն իրականացվում է կոնկրետ կապալառուի կողմից: Այս մասը (այսուհետև մենք այն կանվանենք ընթացակարգ) գնահատելիս անհրաժեշտ է ստուգել, ​​թե որն է ճիշտ կատարման արդյունքը, ինչ տվյալներ կամ նյութեր է ստանում կատարողը որպես մուտքագրում, ինչ է անում դրանցով, որքանով են օպտիմալ նրա գործողությունները, աշխատանքի ժամանակը և ընթացակարգի տևողությունը.

3) Յուրաքանչյուր ընթացակարգ վերլուծելուց և ակնհայտ թերությունները հայտնաբերելուց հետո հնարավոր է գնահատել բիզնես գործընթացների կառավարման օպտիմալությունը, ինչպես նաև մի խումբ գործընթացների օպտիմալությունը: Օպտիմալության գնահատման արդյունքները պետք է բացահայտեն գործընթացի և/կամ գործընթացների խմբի թերությունները:

4) Թերությունների վերաբերյալ հաջորդ քայլում անհրաժեշտ է մշակել ուղղման առաջարկներ, վերամշակել գործընթացի մոդելը («Ինչպես կլինի»), հաշվի առնելով դրանք, վերանայել կատարողների և հենց կատարողների գործողությունների կազմը ( անհրաժեշտության դեպքում), և ամենակարևորը՝ բարելավել աշխատուժի միջոցները։ Աշխատանքի միջոցների կատարելագործումը, իհարկե, ոչ թե փորձագիտական ​​համակարգերի մշակման մեջ է (սա վերաճարտարագիտության համար է), այլ որոշակի ընթացակարգի կատարման համար օգտագործվող տվյալների ամրագրման, պահպանման և առաջնային մշակման ձևերի բարելավման մեջ: Օրինակ, վաճառքի մենեջերին զեղչի կանոնները պատվիրակելիս կարող եք տեղադրել էլեկտրոնային ձևՁև-Պատվեր դաշտեր, որոնց լրացման ժամանակ զեղչի հաշվարկը կատարվում է ավտոմատ կերպով (ծրագիրը կարող է լինել նաև սովորական Excel):

5) Վերջնական փուլում անհրաժեշտ է գնահատել գործընթացի այլ վայրերում առաջարկվող բարելավումներից հնարավոր վատթարացումը, ներառյալ աշխատողների հնարավոր դիմադրությունը:

«Եթե պրոֆեսորը չի կարողանում յոթ տարեկան երեխային բացատրել, թե ինչ է անում, վռնդեք նրան, նա շառլատան է»։

ժողովրդական իմաստություն

Ինչպես նկարել տեղեկատվական գործընթացի դիագրամ,
կամ ինչպես ստանալ մոդելավորման էֆեկտ

Այսպիսով, տեխնոլոգիական օպտիմալացման հաջողության հիմնական պայմանը գործընթացի մոդելի կամ սխեմայի առկայությունն է։ Դիտարկենք գործընթացների սխեմատիկ ներկայացման պահանջները: Իրականում դրանք շատ են, և նույնիսկ կան նշումներ կամ նկարագրության լեզուներ, որոնք ընդհանուր առմամբ ճանաչվում են փորձագետների կողմից: Հիմա եկեք նայենք հիմնական պահանջներին: Սկսելու համար, հաշվի առեք գործընթացի դիագրամը, որը ներկայացված է Նկար 1-ում:

Նկար 1. Ցածր տեղեկատվական գործընթացի մոդելի օրինակ (պարզ, ընդհանուր սխեմա):

Ի՞նչ կարող ենք հասկանալ նման սխեմայից առանց լրացուցիչ մեկնաբանությունների և աշխատանքի առանձնահատկությունների իմացության։ Ավաղ, շատ քիչ: Մենք միայն կարող ենք հասկանալ, որ ինչ-որ մեկը գիտի, թե ինչպես տեղեկանալ աշխատանքի մեկնարկի մասին և կազմում է պայմանագրի նախագիծ: Նույն մեկը նախագիծը տալիս է մեկին հաստատման։ Պայմանավորվելիս ինչ-որ այլ սուբյեկտ (կամ մի քանի սուբյեկտ) ինչ-որ կերպ ստուգում է պայմանագրի նախագիծը։ Հետո ինչ-որ մեկը տանում է այն ինչ-որ մեկի հաստատման համար: Ավելին, պարզ չէ, թե ով է վերաշարադրում պայմանագիրը, եթե կոորդինացման ու հաստատման ժամանակ մեկնաբանություններ կան։ Պարզ չէ, թե ինչ է ստուգվում պայմանագրում, պարզ չէ, թե ինչու է ստեղծվում պայմանագիրը, ինչու և ինչպես ...

Շա՞տ են անորոշություններն ու հարցերը։ Նախքան համարժեք սխեմայի օրինակ բերելը, եկեք պարզաբանենք, թե որ հարցերի պատասխանը չենք տեսնում.

• ինչ իրադարձությունից կամ փաստից հետո է սկսվում գործընթացը.
• ով է դրան մասնակցում (կատարողներն են);
• ինչ է անում յուրաքանչյուր կատարող;
• որն է ամբողջ գործընթացի արդյունքը և յուրաքանչյուր կատարողի աշխատանքի արդյունքը.
• ինչ ճյուղեր կարող են լինել և ինչ դեպքերում:

Օպտիմալացման հաջողությունը մեծապես կախված է ներկա իրավիճակի ըմբռնման ճշգրտությունից և խորությունից: Դա անելու համար անհրաժեշտ է հավաքել և կառուցվածք օպտիմալգործունեության մասին տեղեկատվություն:

Որպեսզի մենք հավաքենք ճիշտ օպտիմալ տեղեկատվություն, այսինքն. ոչ շատ քիչ, բայց ոչ շատ, դուք պետք է որոշակի պատկերացում ունենաք գործունեության վերլուծության մակարդակների մասին: Օպտիմալացման համար մենք կարող ենք պարզությամբ տարբերակել վերլուծության 5 հիմնական մակարդակները.

• Գործողությունը վերլուծության համար անհատ աշխատողի գործունեության նվազագույն մասն է, որն իրականացվում է նրա կողմից առանց գիտակցված հսկողության՝ «ավտոմատացման» պատճառով դրանց կրկնվող կրկնությունների միջոցով, օրինակ՝ միացնել արագությունը կամ սեղմել։ «Ctrl-B», MSWord-ում բառը թավ դարձնելու համար։ Բնականաբար, ցանկացած վիրահատություն ժամանակին գործողություն է եղել։
• Գործողությունը հաջորդաբար կատարվող գործողությունների շարք է, որից հետո կատարողը գիտակցված վերահսկողություն է իրականացնում։ Օրինակ՝ կայանեք կամ թողարկեք մեկանգամյա կտրոն: Ընդ որում, առանձնացնելով գործառնություններն ու գործողությունները, պետք է կենտրոնանալ ոչ թե սկսնակ աշխատողի, այլ պրոֆեսիոնալի մակարդակի վրա։
• Պրոցեդուրան իրենից ներկայացնում է որոշակի կատարողի կողմից հաջորդաբար կատարված գործողությունների շարք: Ընթացակարգը պետք է արդյունք ունենա՝ կախված գործընթացից՝ դա կարող է լինել փաստաթուղթ, իր կամ չփաստաթղթավորված տեղեկություն (բանավոր հաղորդակցություն, էլ, ֆաքսի մեքենա…)
• Բազային մակարդակի բիզնես գործընթացը փոխկապակցված ընթացակարգերի հաջորդականություն է, որն իրականացվում է տարբեր կատարողների կողմից և հանգեցնում է ամբողջական և բովանդակալից արդյունքի կազմակերպության համար: Օրինակ՝ կնքված պայմանագիր, ընդունման վկայական, ապրանքներ պահեստում և այլն։
• Բիզնեսի գիծը կազմակերպության գործունեության ընդլայնված մասն է, որը բաղկացած է բազային մակարդակի բիզնես գործընթացների մեկ կամ մի քանի խմբերից:

Գծապատկեր 2. Ընկերության գործընթացների վերլուծության մակարդակները:

Տրամաբանական հարց է առաջանում՝ ի՞նչ մակարդակով պետք է նկարագրվի գործընթացի դիագրամը։ Իրոք, մի կողմից, առանց աշխատակիցների գործողությունների և գործողությունների և ընթացակարգերի հաջորդականության իմանալու, դժվար է դատել ողջ բիզնես տարածքի գործունեությունը և օպտիմալացման անհրաժեշտ կետերը: Բայց մյուս կողմից, եթե դուք նկարագրեք գործընթացը գործառնությունների մակարդակով, ապա դա չափազանց շատ ժամանակ և աշխատանք կխլի:

Հետևաբար, օպտիմալացման երկրորդ սկզբունքի համաձայն, որն ասում է. «ձուկը մաքրվում է պոչից», ընկերության գործունեության նկարագրությունը սկսվում է բազային մակարդակի բիզնես գործընթացների նկարագրությամբ, այսինքն. նկարագրում է յուրաքանչյուր կատարողի գործունեությունը, որը հանգեցնում է կազմակերպության համար ամբողջական և նշանակալի արդյունքի: Միայն անհատական ​​բարդ բիզնես գործընթացների ընթացակարգերն են մշակվում մինչև գործունեության մակարդակ: Գործառնությունների մակարդակով մանրամասնելը նպատակահարմար է միայն բիզնես գործընթացի ավտոմատացման տեխնիկական բնութագրեր գրելու դեպքում:

Բիզնես գործընթացները նկարագրելու և այդ մեթոդներին աջակցելու բազմաթիվ մեթոդներ կան: ծրագրային արտադրանք. Մեթոդաբանության ընտրությունը և ծրագրային գործիքկախված է բազմաթիվ գործոններից, օրինակ՝ օպտիմալացման շրջանակը, ընկերության չափը, օպտիմալացման նախագծի բյուջեն և այլն: Անկախ նկարագրության մեթոդաբանությունից, գործընթացի մոդելը պետք է պատասխանի հետևյալ հիմնական հարցերին.

• գործընթացի «ներդրումն» ու «ելքը».
• ի՞նչ ընթացակարգերից է բաղկացած գործընթացը:
• ով է կատարում յուրաքանչյուր պրոցեդուրա:
• ո՞րն է դրա իրականացման արդյունքը.
• ով է ստանում արդյունքը և ինչ է անում դրա հետ:

Բացի այդ, բիզնես գործընթացը նկարագրելիս կարևոր է ուշադրություն դարձնել այնպիսի թվացյալ մանրուքների վրա, ինչպիսիք են տեղեկատվության և տեղեկատվության փոխանցման ուղիները (օրինակ, տեղեկատվության բանավոր փոխանցումը լավագույն դեպքում կարող է լինել «կոտրված հեռախոս», և նույնիսկ. վատագույն դեպքում կորչել): Նրանք կարող են ծառայել որպես օպտիմալացման օբյեկտներից մեկը։

Եկեք վերադառնանք Նկար 1-ի մեր օրինակին: Փաստորեն, այս դիագրամը նկարագրում էր գործընթացը. հեռահաղորդակցության ծառայությունների մատուցման պայմանագրի կնքում«. Գործընթացի էությունն առաջին փուլում կայանում էր նրանում, որ հեռահաղորդակցական ընկերության վաճառքի մենեջերը, որի պարտականությունները ներառում են հաճախորդների հետ աշխատելը, վերլուծում է հաճախորդից ստացված տեղեկատվությունը նրա կարիքների մասին և առաջարկում նրան ցանցային ամենաեկամտաբեր լուծումը: Պարզ ասած՝ հաճախորդն ունի գերարագ կապի ալիք ստանալու անհրաժեշտություն։ Վաճառքի մենեջերի խնդիրն է հասկանալ այս անհրաժեշտությունը, գնահատել թողունակությունըպահանջվող ալիք, գնահատել հաճախորդի համար ամենահարմար սակագնային պլանը, առաջարկել հաճախորդին և հաճախորդի համաձայնության դեպքում ներառել բոլոր առաջարկվող լուծումները պայմանագրում:

Հաջորդը գալիս է հաստատման սխեման, որը ստանդարտ է ընկերությունների մեծամասնության համար: Պայմանագիրը համաձայնեցվում է անմիջական ղեկավարի հետ, որը ստուգում է (կամ չի ստուգում) օրինականությունը. սահմանված պայմանները, գները, սակագնային պլաններև այլն: Ամեն դեպքում, կառավարիչը ստուգում է պայմանագիրը, թե ոչ, դրա տակ դնում է իր ստորագրությունը, որը փաստացի ասում է, որ ինքը հաստատել է իր պատասխանատվությունը՝ արտահայտված ի շահ ընկերության։ Եթե, ըստ էության, հակառակն է ստացվում՝ դե, ի վերջո, հավանաբար պետք էր ստուգել։ Ինչպես ստուգել այս իրավիճակը- Առանձին զրույցի թեմա՝ զրույց կառավարման համակարգի մասին, թե ինչպես է մոդայիկ այս օրերին «վերահսկող համակարգ» ասելը։

Հետո պայմանագիրը գնում է փաստաբանին։ Փաստաբանը ստուգում է՝ արդյոք պայմանագիրն ընդհանրապես օրինական է։ Արդյոք դա հակասում է օրենքին, արդյոք ոտնահարվում են ընկերության շահերը։ Եթե, Աստված մի արասցե, գործը հասնի դատարան, մենք կկարողանա՞նք շահել այն։ Եվ կրկին փաստաբանը ստորագրություն է դնում, որ ինքը ստուգել է պայմանագիրը, ինչը նշանակում է, որ հաստատել է իր պատասխանատվությունը այս պայմանագրի գործողության համար։

Հետո ֆինանսական մենեջերը, ով ստուգում է, բայց, ընդհանուր առմամբ, մենք ճի՞շտ ենք կնքել պայմանագիրը՝ ընկերության ֆինանսական սխեմայի տեսանկյունից։ Գինը, զեղչերը, վճարման պայմանները` հաստատված ստանդարտներին համապատասխան, թե՞ ինչ-որ ինդուլգենցիա ենք անում հաճախորդին: Եթե ​​անենք, խնդրում եմ, այնքան բարի եղեք, որ բացատրեք, թե ինչու: Եվ վերջում կրկին ստորագրություն, որը կրկին հաստատում է պատասխանատվությունը։

Հասկանալի է, որ յուրաքանչյուր պայմանավորվածությունից հետո պայմանագիրը կարող է չհամաձայնեցվել։ Այս դեպքում այն ​​ուղարկվում է կառավարչին՝ վերանայման: Կառավարիչը ավարտում է այն, և ցիկլը կրկնվում է:

Ամենահետաքրքիրը սկսվում է այն բանից հետո, երբ հաճախորդը ստանում է նման ջանքերով համաձայնեցված պայմանագիր, և պարզվում է, որ «նրան ճիշտ չեն հասկացել» ... այսինքն. Գործընթացի հենց առաջին քայլում տեղի է ունեցել բանավոր տեղեկատվության ստացման սխալ:

Մեր պրակտիկայում եղել է մի զավեշտալի դեպք, երբ գործադիր տնօրեն Կառավարման ընկերությունխումբը ստացել է Համաձայնագրի նախագիծը, որը հաստատվել է բոլոր պատգամավորների կողմից, սակայն առանց ընկերության անվանման, որի անունից այն կնքվել է։

Ձեր կարծիքով, ինչպե՞ս է այս գործընթացը արտացոլվել Նկար 1-ում ներկայացված սխեմայում: Պարզապես ասենք՝ դժվարությամբ... Ինչպես «12 աթոռ» վեպում. «Սա քո տղան է»: - «Այ տղա... Ով ասի, որ սա աղջիկ է, թող նախ քար նետի ինձ վրա»։ Իհարկե, Կիսա Վորոբյանինովին աղջիկ անվանել չի կարելի, բայց նա էլ տղա չի քաշում։ Գծապատկեր 2-ը ցույց է տալիս գծապատկերի օրինակ, որն առավել ամբողջական կերպով արտացոլում է վիճակը պայմանագրի կնքմամբ:

Նկար 3. «Պայմանագրերի կնքում (հեռահաղորդակցության ծառայությունների մատուցման) գործընթացի նորմալ նկարագրության օրինակ.

Այս սխեմայով (եթե ունեք գործընթացին մասնակցելու գիտելիքներ և փորձ), արդեն հնարավոր է գնահատել օպտիմալությունը։

-Հայրիկ Ահ, հայրիկ Ինչո՞ւ է արևը ծագում արևելքից և մայր մտնում արևմուտքում:

Հայր-ծրագրավորողը ցավոտ աչքերը հանում է մոնիտորից և նայում որդուն.

- Բարձրանում է? Այն մտնում է... ԱՇԽԱՏՈՒՄ Է՞: ՀԱՆՈՒՆ ԱՍՏԾՈ, ՄԻԱՅՆ ՈՉԻՆՉԻ ՄԻ ԿԱՊԵՔ!!!

Բիզնես գործընթացի օպտիմալություն. գնահատման չափանիշներ

Ի՞նչ եք կարծում, ինչպե՞ս կարող է բարելավվել վերը նշված բիզնես գործընթացը: Դա անելու համար դուք պետք է հասկանաք, թե ով և ինչ չի սիրում: Այսինքն, եթե դա բոլորին է սազում, ապա ինչու՞ փոխել այն. Արդյո՞ք այն բարձրանում է: Այն մտնում է... ԱՇԽԱՏՈՒՄ Է՞: ՀԱՆՈՒՆ ԱՍՏԾՈ, ՄԻԱՅՆ ՈՉԻՆՉԻ ՄԻ ԿԱՊԵՔ!!!»Բայց եթե դա ձեզ դուր չի գալիս, ապա կա երկու ճանապարհ՝ բռնել առաջին թերությունը և արագ վերացնել այն, կամ կամաց-կամաց բացահայտել բոլոր թերությունները և վերացնել դրանք, որոնք իսկապես թույլ են տալիս բարձրացնել արդյունավետությունը և իրագործելի են առանց հեղափոխությունների:

Առաջին ուղին օգտագործելիս տնօրենը նայում է գծապատկերին և ասում. «Այսպիսով, տեղեկատվության բանավոր փոխանցումը վատ է, թող մեկնաբանությունները ներկայացնեն գրավոր և երկու օր առաջ։ Մաշա, արագ պատրաստիր պատվերը: Մեկնաբանությունները գրավոր ներկայացնելու հրամանը, ավաղ, չի բարելավում գործընթացը, այլ միայն ավելացնում է հաստատման առանց այն էլ երկար ժամկետը, գումարած՝ հավելյալ ժամանակ է պահանջվում ընթացակարգերի բոլոր կատարողների համար: Այնտեղ, որտեղ հնարավոր էր արագ պատմել ամեն ինչ, փորձագետները սկսում են տառապել թղթի վրա մտքերի արտահայտմամբ։ Ձևը սահմանված չէ, չկան նմուշներ, հմտությունները, որպես կանոն, նույնպես նույնն են (գծապատկերում նշված կատարողներից միայն իրավաբանին է պետք գրելու հմտություններ, և նույնիսկ այն ժամանակ, երբ հայցադիմումներ և բողոքներ ներկայացնելիս): Գործընթացի էությունը և որոշումների կայացման ալգորիթմը մնացին նույնը։ Բացի այդ, մեկ հաստատման համար ինչ երկու օրվա մասին է խոսքը, եթե պայմանագրերի մեծ մասում մեկնաբանությունները ներկայացվում են երկու օրում, բայց կրկնությունների թիվը հասել է երեքից հինգի: Եթե ​​յուրաքանչյուրի համար կա երկու օր, ապա մեկ մասնագետի հետ համաձայնեցնելու համար պահանջվում է 6-ից 10 աշխատանքային օր։

Տեխնոլոգիական ուղին օգտագործելիս բոլոր էական թերությունները սկզբում հաջորդաբար բացահայտվում են տվյալ պարամետրերի համար, այնուհետև դրանք համեմատվում են օպտիմալության չափանիշների հետ և վերջապես լուծումներ են պատրաստում դրանց վերացման համար: Ինչ պարամետրեր պետք է օգտագործվեն գործընթացի օպտիմալությունը գնահատելու համար.

• BP-ի վերջնական արդյունքի որակը.
• միջանկյալ արդյունքների որակը և բովանդակությունը (յուրաքանչյուր ընթացակարգի համար);
• ընթացակարգը կատարելիս կատարողների գործողությունների բովանդակությունը.
• էլեկտրամատակարարման սխեմայի կոմպակտություն և հետևողականություն;
• BP-ի կառավարման արդյունավետությունը.

Եկեք համառոտ դիտարկենք, օգտագործելով արդեն բերված օրինակը, թե ինչպես է գնահատումն իրականացվում ըստ որոշ պարամետրերի:

Վերջնական արդյունքի որակ. Ինչպե՞ս է կոստյումը տեղավորվում:

Գործընթացի վերջնական արդյունքի որակի գնահատումն իրականացվում է դրա նկատմամբ պահանջների միջոցով։ Պահանջները նույնպես պաշտոնական բողոքներ են հաճախորդներ, և նրանց փաստարկները վեճերում, և դժգոհությունները ընկերության կառավարումև բանավոր բողոքներ կատարողներ.

Այս օրինակում հաճախորդները դժգոհ էին երկու ասպեկտներից՝ իրենց ծառայության վրա ծախսած ժամանակից և իրենց կարիքների ըմբռնման մակարդակից: Համաձայնագիր ստորագրեք բարձր արագությամբ միացում, իսկ կատարման ընթացքում պարզվում է, որ մալուխային գիծը չի ապահովում պահանջվող երթեւեկությունը։ Իսկ հաճախորդին առաջարկվում է հավելյալ վճարել միջադիրի համար օպտիկամանրաթելային մալուխկամ ասում են՝ սպասիր գարնանը (որովհետև օպտիկամանրաթելերը ձմռանը չեն եփում)։ Իսկ նրա բյուջեն արդեն կազմված է, և նա ողջամիտ հարցնում է. «Ո՞ւր էիր նախկինում։ Պայմանագիր պատրաստելիս. Եվ արդեն կապ չունի, որ փաստաբանը պայմանագրում նախատեսել է անհրաժեշտ կետը՝ հաճախորդի հավատարմությունը կորել է, և վաճառքի բաժնի պետի, տնօրենի և փաստաբանների ժամանակը սկսել է ծախսվել կոնֆլիկտային իրավիճակի հանգուցալուծման վրա։

Ընկերության ղեկավարությունը դժգոհ էր հետևյալից.

• Չափազանց շատ սխալներ. բառացիորեն յուրաքանչյուր պայմանագիր պետք է անձամբ ստուգվի:
• Չափազանց շատ մասնագետներ են կուտակվել և դեռ բավարար չեն։
• Բոլոր մասնագետների չափազանց բարձր մակարդակ է պահանջվում, հետևաբար՝ աշխատավարձ։
• Եթե ​​Համաձայնագրում «անցք» է բացահայտվում, ապա միշտ չէ, որ պարզ է, թե համակարգողներից ով պետք է պատասխանատու լինի դրա համար և շարունակի կանխել այն։
• Անհնար է հետևել պայմանագրերի պատրաստությանը և պլանավորել եկամուտներն ու մուտքերը:

Վերջնական արդյունքի գնահատման օպտիմալության չափանիշները իրավիճակային են: Ընդհանուր առմամբ, դրանք կարելի է ձևակերպել Ա.Ռայկինի մանրանկարի գեղեցիկ փոխաբերության օգնությամբ՝ «կոստյումը պետք է ձեռնոցի պես տեղավորվի»։ Սա նշանակում է, որ յուրաքանչյուր տեսակի բողոքի դեպքում պետք է հաշվի առնել պաշտպանությունը:

Թվարկված թերություններից տրամաբանորեն բխում են առաջին եզրակացություններն ու առաջարկությունները։ Նախ, պետք է առանձնացնել ստանդարտ պայմանագրեր, որոնց համար տնօրենը միայն պետք է ստուգի գումարը։ Իսկ ոչ ստանդարտ պայմանագրերը հատկապես պետք է նշվեն։ Երկրորդ, անհրաժեշտ է ամրագրել և յուրաքանչյուր մենեջերի մոտ բերել այն պարամետրերը, որոնցով նա պետք է ստուգի տեղեկատվությունը մինչև պայմանագիրը կազմելը, որպեսզի հասկանա, թե որքան ստանդարտ են աշխատանքի կատարման պայմանները: Երրորդ՝ անհրաժեշտ է արգելել «համակարգում» տերմինը և հստակ ամրագրել՝ ով և ինչ է ստուգում նախագծում։ Չորրորդ՝ անհրաժեշտ է տարանջատել ստանդարտ և ոչ ստանդարտ պայմանագրերի ժամկետները՝ դրանք սեղմելով մինչև սահմանաչափը ստանդարտների առումով և ընդլայնելով սահմանները՝ շեղումների առումով։ Վերջապես, անհրաժեշտ է ստեղծել ոչ ստանդարտ պայմանագիրը ստանդարտի վերածելու տեխնոլոգիա և մտածել ոչ ստանդարտ պայմանագրի շահութաբերությունը գնահատելու ալգորիթմի մասին:

Խոր ձյան մեջ լուսանը բռնում է 100 մետրից ոչ ավելի նապաստակին: Եթե ​​այս ընթացքում նա չի բռնել որսին, հետապնդումը դադարում է, բայց ոչ այն պատճառով, որ նա հոգնած է, այլ այն պատճառով, որ ստացված կալորիաների քանակը պակաս կլինի ծախսածից։

Միջանկյալ արդյունքների որակ. Կոճակների վերաբերյալ պնդումներ

Նմանապես, կա միջանկյալ արդյունքների որակի գնահատում: Այն իրականացվում է մեթոդաբար, յուրաքանչյուր պրոցեդուրաների համար, իսկ օպտիմալության չափորոշիչներն են հաջորդ պրոցեդուրան կատարողի և գործընթացի ղեկավարի հարմարավետությունը:

Հետևյալ ընթացակարգից օգտվողը պետք է արդյունքը ստանա աշխատանքի համար առավել հարմար ձևով և ձևով (հնարավորության դեպքում): Օրինակ, ե՞րբ կարող է փաստաբանը չկարդալ ստանդարտ պայմանագրի յուրաքանչյուր բառը: Երկու դեպքում. եթե ստանդարտ պայմանագիրը պատճենված է, և բոլոր կոնկրետ տեղեկությունները մուտքագրվում են ձեռքով, կամ եթե կառավարիչը օգտագործում է ֆայլ, որը փակ է խմբագրման համար, բացառությամբ հատուկ դաշտերում տվյալների մուտքագրման: Եթե ​​կատարողն օգտագործում է սովորական Word ֆայլ, դուք պետք է ուշադիր և ուշադիր կարդաք, ով գիտի, թե էլ ինչ է նա փոխել բնօրինակ հաստատված տեքստում:

Գործընթացի ղեկավարը, տվյալ դեպքում՝ վաճառքի բաժնի ղեկավարը, պետք է ժամանակին տեղեկատվություն ստանա պայմանագրի կարգավիճակի մասին։ Ի՞նչ ընթացակարգով է այն, կա՞ն ժամկետների շեղումներ, կա՞ն խնդիրներ, որոնք պայմանագիրը տեղափոխում են «ոչ ստանդարտ» վիճակ։

Կատարողների գործողությունների բովանդակությունը

Ինչպես ասում էր պրոֆեսոր Պրեոբրաժենսկին. «Յուրաքանչյուր ոք պետք է զբաղվի իր գործով։ Ես աշխատանքի բաժանման կողմնակից եմ. Թող երգեն Բոլշոյում, իսկ ես կվիրահատեմ։ Դա լավ է, և ոչ մի ավերածություն…»:

Յուրաքանչյուր ընթացակարգի օպտիմալությունը գնահատելիս անհրաժեշտ է վերլուծել կատարողների գործողությունները: Հիշեցնենք, որ գործողությունը գործողությունների հաջորդականությունն է, որով մարդը վերահսկում է արդյունքը: Օրինակ՝ ինչ գործողություններ է կատարում նույն փաստաբանը պայմանագրի նախագիծը ստուգելիս.

• Դիտում է կատարված աշխատանքի բովանդակությունը պայմանագրի հավելվածում.
• Որոշում է, թե արդյոք տվյալ աշխատանքի համար պայմանագիրը ճիշտ է ընտրված.
• Ստուգում է պայմանագրի տեքստը բոլոր բաժինների համար:

Սրանք այն հիմնական գործողություններն են, որոնք կատարվում են ամեն անգամ, իսկ այժմ այն ​​գործողությունները, որոնք տեղի են ունենում որպես բացառություններ.

• Սխալներ հայտնաբերելիս ուղղումներ է կատարում.
• Կառավարչի հետ պարզաբանում է, թե ինչու են որոշ հայտարարություններ անհետացել կամ ավելացվել.
• Վերլուծում է ավելացնելու կամ հեռացնելու հնարավոր հետևանքները.
• Բացատրում է ղեկավարին առաջացող սպառնալիքները.
• Հարցը ներկայացնում է վաճառքի բաժնի պետի և տնօրենի հետ քննարկման և այլն.

Այժմ ընթացակարգի գնահատման օպտիմալության չափանիշների մասին: Նախ, օպտիմալ է, եթե կատարողը կատարի գործողությունների նվազագույն շարք (3-5) հստակ սահմանված կանոններով և հասկանալի բովանդակությամբ: Բացառությունների վերաբերյալ գործողությունները օպտիմալ կերպով իրականացվում են առանձին ընթացակարգերով: Այնուհետև հնարավոր կլինի սահմանել խիստ չափանիշներ և կանխատեսել արդիականությունը՝ կարող եք հետևել մեկնարկի փաստին բացառությունների հետ կապված ընթացակարգեր.

Երկրորդ, ընթացակարգը օպտիմալ է, եթե ընթացակարգում բոլոր գործողությունների կատարման ժամանակի տարածումը տարբերվում է ոչ ավելի, քան 2-3 անգամ: Եթե ​​ֆինանսական մենեջերին 10-30 րոպե է պետք ստուգելու համար, դա նորմալ է: Տարածումը 10 րոպեից մինչև 2 ժամ, կամ ավելին` 3 օր, նշանակում է, որ գործընթացի սխեմայում պետք է տարբերակել բացառության ընթացակարգերը:

Երրորդ, եթե ընթացակարգի կատարման համար հատկացված ժամանակը մեկ աշխատանքային օրով չի գերազանցում իրական աշխատանքի ժամանակը։ Այսինքն՝ եթե փաստաբանին 10 րոպե է անհրաժեշտ ստանդարտ պայմանագիրը ստուգելու համար, ապա նա պետք է պատասխան տա ոչ ուշ, քան մեկ աշխատանքային օր։ Նրան դեռ պետք է ժամանակ տրամադրվի՝ հաշվի առնելով այն, որ նա նաև այլ աշխատանք ունի, և պայմանագրի նախագիծը հաստատման ստանալու պահին չի կարող թողնել ամեն ինչ։ Բայց եթե ոչ ստանդարտ պայմանագրի ստուգումը տևում է 3-4 օր, ապա պետք է ավելացնել առավելագույնը ևս 1 օր։

Կատարման ժամանակը նույնպես խիստ կապված է օպտիմալության մեկ այլ չափանիշի հետ. ի՞նչ տեսակի գործողություն է կատարում կատարողը: Գործողությունների երեք տեսակ կարելի է առանձնացնել, որոնք տարբերվում են ժամանակի ծախսերով. ծանոթացում, հաշտեցում և փոխակերպում.

• Ծանոթացումն այն է, երբ կատարողը միայն նշում է ստացված տվյալները (կամ առարկաները), բայց ոչինչ չի անում դրանց հետ: Օրինակ, երբ անվտանգության ծառայությունը տեղեկատվություն է ստանում նոր պոտենցիալ հաճախորդի մասին: Այս դեպքում կատարման ժամանակը նվազագույն է, և վիզան պետք է տրվի ավտոմատ կերպով (տեղյակ եմ, տվյալները ստացել եմ)։
• Համապատասխանեցում - երբ ստացված տվյալները (տարրերը) ստուգվում են ինչ-որ չափանիշով: Օրինակ, նույն անվտանգության ծառայությունը ստուգում է հաճախորդին իր տվյալների բազաներից, կամ Որակի վերահսկման վարչությունը կատարում է հսկիչ չափումներ:
• Փոխակերպում - երբ մուտքային տվյալները փոխակերպվում են կամ դրա հիման վրա ստեղծվում են հիմնովին նորերը: Օրինակ, երբ անվտանգության աշխատակիցը զանգահարում է նոր հաճախորդին, գնում է հասցե և ստուգում գրասենյակի առկայությունը և վարձակալության պայմանագիրը և այլն:

Գործընթացի վերահսկման սխեմայի և արդյունավետության գնահատում

Գործընթացի սխեմայի գնահատումը և դրա կառավարման արդյունավետությունը մեծ թեմա է։ Այս հոդվածի շրջանակներում մենք դա չենք բացահայտի և միայն որոշ ցուցանիշներ և չափանիշներ կտանք։

Գործընթացի սխեման գնահատելիս օգտագործվում են հետևյալ ցուցանիշները (չափանիշները փակագծերում).

• Մուտքագրումների և ելքերի քանակը (որքան քիչ, այնքան լավ, իդեալական է ունենալ մեկ միասնական մուտք և երկու կամ երեք ելք): Ընդ որում, մեկը՝ պրոցեսի ճիշտ ընթացքով, իսկ մնացածը բացառությամբ դուրս է գալիս այլ գործընթացներ։
• Ընթացակարգերի քանակը (օպտիմալը 7-ից մինչև 11 պրոցեդուրա, այս դեպքում գործընթացը կարելի է վերահսկել, պլանավորել և արդյունավետ կառավարել):
• Հնարավոր բացառությունների քանակը (յուրաքանչյուր բացառություն սպառնալիք է գործընթացի վերահսկելիության համար):
• Ներգրավված աշխատողների և ստորաբաժանումների թիվը և այլն:

Կառավարման արդյունավետությունը գնահատելիս կարևոր է ընդգծել գործընթացի սեփականատիրոջը և ղեկավարին և նրանց լիազորությունները: Նրանք. ինչ ձևերով նրանք կարող են ազդել կատարողների վրա: Գործընթացի սեփականատերը ղեկավար է, ով իրավասու է (այսինքն՝ իսկապես կարող է) իր կամային որոշմամբ գործընթացում որևէ փոփոխություն կատարել: Գործընթացի կառավարիչը աշխատող է, ով առավել շահագրգռված է գործընթացի կոնկրետ փաստի կատարմամբ և պատասխանատու է դրա արդյունքի համար:

Որպես կանոն, բուն գործընթացները գնահատելիս պարզվում է, որ բոլորի տերը տնօրենն է (գլխավոր տնօրեն, խորհրդի նախագահ, այսինքն՝ կազմակերպության առաջին ղեկավարը): Ֆունկցիոնալ ենթակայության բացակայության դեպքում միայն նա կարող է ուղղումներ կատարել վերջից մինչև վերջ գործընթացներում, քանի որ բոլոր մասնակիցները ենթակա են միայն իրեն:

Բայց գործընթացի կառավարիչը հաճախ պարզապես չի կարող նույնականացվել. որպես կանոն, ոչ ոք պատասխանատվություն չի կրում գործընթացի կոնկրետ դեպքի համար: Բոլորը ձգտում են պատասխանատու լինել կոճակների համար։ Եթե ​​մենեջերը գտնվի, ուրեմն պրոցեսի լծակների առկայության խնդիր կա կատարողների վրա։

Մենք արդեն նշել ենք օպտիմալացման առաջարկությունների մի զգալի մասը օպտիմալության գնահատման ընթացքում։ Եկեք ամփոփենք որոշ արդյունքներ և ցույց տանք բավականին բարձր օպտիմիզացված գործընթացի դիագրամի օրինակ (նկ. 3): Մենք նաև որոշ մեկնաբանություն կտանք դրա վերաբերյալ։

Նկար 4. Նմուշի հատված B-P դիագրամներօպտիմիզացումից հետո

Իրավաբանական վարչությունը մշակել է ստանդարտ պայմանագրերի ձևանմուշներ և աշխատել է Վաճառքի ղեկավարի հետ՝ հստակ կանոններ սահմանելու համար, թե ինչ տեսակի պայմանագրով է գործարքը: Վաճառքի բաժնի ղեկավարը մշակել է պատվերի ձև, որն օգնում է մենեջերին ճշգրիտ որոշել հաճախորդի պահանջները, աշխատանքային պայմանները, արժեքը և պայմանագրի տեսակը:

Հաճախորդի հետ փոխգործակցության սկզբում մենեջերը լրացնում է Պատվերի ձևը, որն օգնում է նրան հստակ հասկանալ, թե ինչ է ուզում հաճախորդը և ինչ աշխատանք պետք է իրականացվի: Նա հաճախորդին ցույց է տալիս լրացված Պատվերի ձևը և նրանից կստանա հաստատում, որ իրեն ճիշտ են հասկացել: Դրանից հետո մենեջերը ընտրում է ստանդարտ պայմանագիր, լրացնում մանրամասները, աշխատանքի ծավալը, գինը և այլն։ և ստուգման համար ներկայացնել վարչության պետին։

Եթե ​​մենեջերը հասկանում է, որ պայմանագիրը չի տեղավորվում ստանդարտի շրջանակներում, ապա նա ուղարկում է Պատվերի ձևը պետին՝ համապատասխան մեկնաբանությունով: Իսկ շեֆը որոշում է մշակել ոչ ստանդարտ պայմանագիր։ Բայց դա այլ գործընթաց է...

Հարկ է նշել, որ ստանդարտ ձևաթղթերը հեշտացնում են նաև իրավաբանների, ֆինանսիստների և այլ համակարգողների աշխատանքը: Սա բխում է այն հանգամանքից, որ հաստատող անձինք այլևս չեն փնտրում նրբերանգներ պայմանագրի ողջ տեքստում, այլ ստուգում են միայն այն բաժինները, որոնք կառավարիչը իրավունք ունի լրացնել: Այսպիսով, մենք բարելավել ենք այն արդյունքը, որը ստանում են հաստատող անձինք մուտքագրման ժամանակ, այսինքն՝ այն ավելի հասկանալի և կառուցվածքային ենք դարձրել։

Միայն այս միջոցներով մենք արդեն մասամբ կրճատել ենք համակարգման բարդությունը, հետևաբար կրճատել ենք համակարգման ժամանակը։

Բայց սա այն ամենը չէ, ինչ կարելի է օպտիմալացնել այս գործընթացում։ Հաջորդ քայլը՝ բուն գործընթացի օպտիմալացում՝ զուգահեռ համակարգում։ Գործող գործընթացի խնդիրն այն է, որ հաստատման վերջին փուլում յուրաքանչյուր սխալի համար անհրաժեշտ է նորից անցնել բոլոր նախորդ փուլերը։ Քանի որ պայմանագրի բանակցությունները հաջորդական են, անընդհատ բանակցելու ծախսերը գումարվում են: Այսինքն՝ պայմանով, որ համակարգումը X ժամի անմիջական ղեկավարի, Y ժամի իրավաբանական բաժնի հետ, ֆինանսների բաժին Z ժամ, մենք ստանում ենք X+Y+Z համընկնման ընդհանուր ժամանակը: Եթե ​​զուգահեռենք այս գործընթացը և սահմանենք կոորդինացման ժամանակի ՏԵՍԱԿԸ, ապա կստանանք, որ համակարգման ամբողջ գործընթացը տեղավորվելու է N ժամում: Դեպքերի ճնշող մեծամասնությունում N-ը շատ ավելի փոքր կլինի X+Y+Z-ի գումարից: Օրինակ՝ Ռուսաստանում արևմտյան խոշոր գործարանի մասնաճյուղում կա պայմանագրի ստորագրություն ստանալու նորմ՝ մեկ աշխատանքային օր։ Գործընթացը հաջորդական է. Պատկերացրեք, թե որքան ժամանակ կպահանջվի երեք ստորագրություն ստանալու համար՝ երեք օր։ Իսկ եթե այս գործընթացը կատարվում է զուգահեռ՝ մեկ օր։

Բայց! Հիշենք մեկ սկզբունք՝ օպտիմալացման որոշումները երբեք միանշանակ չեն: Մեր օրինակում օպտիմալացման լուծման անորոշությունը կայանում է նրանում, որ գործընթացները զուգահեռացնելով մեզ համար դժվար է ստուգել մենեջերի կողմից մշակված պայմանագիրն ամբողջությամբ։ Այսինքն՝ պայմանագրի տարբեր տարբերակների վրա կան իրավաբանների, ֆինանսիստների ստորագրություններ, բայց ինչպե՞ս հավաքել դրանք վերջնական օրինակի համար։ Բացի այդ, դժվար է հասկանալ, թե պայմանագրի վերաբերյալ բոլոր շահագրգիռ կողմերը ինչ մեկնաբանություններ են արել, քանի որ ի վերջո պետք է ստուգել՝ արդյոք դրանք ուղղվել են։ Այս իրավիճակից ելքը գործընթացին ևս մեկ փաստաթուղթ ավելացնելն է՝ Հաստատման թերթիկը: Այսինքն՝ այժմ մեր պարզեցված գործընթացում յուրաքանչյուր հաստատող անձ պարտավոր է գրավոր կերպով արտացոլել իր բոլոր մեկնաբանությունները «Հաստատման ցուցակ» փաստաթղթում։ Պետք է լինի այնքան հաստատման թերթիկ, որքան համակարգողներ կան գործընթացում: Եթե ​​համակարգողներից գոնե մեկը համաձայն չէ պայմանագրի ներկայացված տարբերակին, պայմանագիրը վերջնական տեսքի է բերվում և կրկին ուղարկվում է բոլոր շահագրգիռ կողմերի հաստատմանը` փոփոխված տեղերի նշումով: Եվ այսպես՝ մինչև դիտողությունները ավարտվեն։ Հաստատման թերթիկները պահպանում են հաստատումների ամբողջ պատմությունը: Պայմանագիրը համարվում է համաձայնեցված, երբ բոլոր համակարգողները հաստատել են դրա ճիշտությունը:

Եվ այսպես, ինչ է փոխվել օպտիմիզացված բիզնես գործընթացի դիտարկված օրինակում.

• Ստեղծել է պայմանագրերի ստանդարտ ձևեր և ըստ դրանց հստակեցրել ստանդարտ պայմանագրերհամակարգող անձանց պատասխանատվությունը կոնկրետ կետերի ստուգման համար։
• Կազմել է պատվերի ձև:
• Զուգահեռաբար պայմանագրերի բանակցությունները.
• Պայմանագրերի բանակցությունների համար սահմանված ժամկետներ:
• Իրականացրել է Հաստատման թերթիկ՝ մեկնաբանությունների գրանցման և համաձայնագրերի որակը վերահսկելու համար:

Ահա թե ինչպես կարող եք օպտիմիզացնել նման փոքր բիզնես գործընթացի նման փոքր մասը, եթե գիտեք օպտիմալացման հիմնական սկզբունքները, որոնք մենք տվել ենք վերևում: Ինչ անել?

• Գործընթացը բաժանեք մասերի և վերլուծեք յուրաքանչյուր ընթացակարգ (յուրաքանչյուր կատարողի առաջ):
• Բացահայտեք թերությունները, օգտագործելով պարամետրերը և չափանիշները յուրաքանչյուր ընթացակարգի և գործընթացի օպտիմալությունը գնահատելու համար որպես ամբողջություն և մշակեք բարելավման տարբերակներ:
• Մշակել ձևեր և կանոններ:

Այժմ դուք կարող եք անցնել օպտիմիզացված գործընթացի կարգավորմանն ու իրականացմանը գործունեության մեջ, բայց սա ապագա հոդվածների թեմա է:

Առաջիկայում նախատեսվում է հրապարակել այս թեմայի զարգացման վերաբերյալ հետևյալ հոդվածները.

Բիզնեսի կարգավորման տեխնոլոգիա. «Ջենթլմենական համաձայնագրերից» մինչև ներքին կարգավորող կարգավորման համակարգ.

Այս հոդվածից դուք կստանաք պատասխաններ հաջորդ հարցերը. Որո՞նք են կարգավորման մակարդակները և ինչպե՞ս են դրանք կապված գործունեության բարդության հետ: Ինչպե՞ս գնահատել ընկերության համար պահանջվող կարգավորման մակարդակը՝ հաշվի առնելով բարդությունն ու կորպորատիվ մշակույթը: Կարգավորող փաստաթղթերի ի՞նչ տեսակներ պետք է նույնականացվեն և առանձնացվեն: Ինչու՞ տարբեր տեսակներՓաստաթղթերը տարբեր պահանջներ ունեն և որո՞նք են դրանք: Ինչ պետք է լինի և ինչպես մշակել հիմնական մակարդակի բիզնես գործընթացները կարգավորող փաստաթղթերի ամենակարևոր տեսակը: Եվ նաև հոդվածում Ընդհանուր պահանջներգրելու ոճին, համարակալմանը և մշակողների և օգտատերերի այլ պահանջներին:

Տեխնոլոգիա Կարգավորող փաստաթղթերի ներդրում. կորպորատիվ մշակույթի փոփոխության կանոններ.

Ինչու՞ է կարգավորման հաջորդ մակարդակին անցնելը մշակույթի փոփոխություն: Ինչի՞ց է այն բաղկացած և ինչպե՞ս են սահմանվում վարքի ճիշտ ձևերը: Ի՞նչ պետք է արվի վարքագծի նոր մոդելները գործնականում ներդնելու համար: Առանձին փաստաթղթի իրականացման օպտիմալ ալգորիթմը և հիմնական դժվարությունները: Ո՞րն է ավելի լավ «մեծ պայթյունը» կամ «կետային ընդմիջումները»: Ի՞նչ գործողություններ պետք է իրականացվեն փաստաթղթերի փաթեթն իրականացնելիս: Ինչպե՞ս է փոխվում կորպորատիվ մշակույթը, երբ դուք մակարդակից մակարդակ եք անցնում: Ինչպե՞ս գիտեք, թե ինչ մակարդակի վրա է գտնվում ձեր ընկերությունը: Եվ նաև, կարո՞ղ են մշակողները կատարել փաստաթղթեր, և ինչպե՞ս են փոխվում անձնակազմին ներկայացվող պահանջները կարգավորման հաջորդ մակարդակին անցնելիս:

Բիզնես գործընթացները և հետագա վերաճարտարագիտությունը և/կամ օպտիմալացումը նկարագրելու համար կան բազմաթիվ միջազգայնորեն ընդունված տեխնոլոգիաներ, որոնք մշակվել են բավականին հատուկ ստանդարտների մակարդակով: Օրինակ, IDEF կամ ARIS