Книга: Дэвид Сиббет «Увидеть решение. Визуальные методы управления бизнесом

1. 2. 3. 4.

ОБУЧЕНИЕ

Определите потребность

в изменении

􀁴 Начинают говорить о необходимости изменений.

􀁴 Проблемы налицо.

􀁴 Обстоятельства ставят под сомнение прежний способ мышления.

􀁴 Некоторые начинают говорить о будущем организации.

Н е с о г л а с о в а н н ы й

Н е э ф ф е к т и в н ы й

П О Т О К Р А Б О Т

СОСТОЯНИЕ

ПРОБЛЕМЫ

В НУ ТР ЕННИЕ

ПРОБЛЕМЫ

􀁴 Ориентация процесса изменений.

􀁴 Исследование проблем и опросы.

􀁴 Совещания (с визуализацией) по определению масштабов процесса.

􀁴 Создание графической истории.

Выработка целей на уровне общей картины

Исследование и вовлечение

Стратегические совещания

Общеорганизационный диалог

АК ТИВНЫ Е

С ТОРОННИКИ

􀁴 Инициативные группы берут на себе решение наиболее актуальных проблем.

􀁴 Обучение руководителей.

􀁴 Обучение организации, развитие необходимых компетенций.

􀁴 Новое видение и цели движут выработкой новых поведенческих норм, организационных структур и систем.

БЫ С ТР ЫЕ

􀁴 Лидеры начинают вплотную заниматься людьми, культурой и процессами.

􀁴 Менеджеры определяют новые приоритеты и рассказывают о них.

Команды изменений

Совещания руководства

Примите решения

Организуйте инициативы

􀁴 Лидеры изменения изучают реалии, разрабатывают видение и стратегический план

􀁴 Основная команда изменений вербует сторонников и преодолевает сопротивление

􀁴 Вся организация вовлекается в диалог и изучение проблем и возможностей

􀁴 Карта контекста

􀁴 Построение стратегического видения

􀁴 Графическая фасилитация

􀁴 Поддержка открытого диалога

􀁴 Обучение руководителей.

􀁴 Подготовка команды фасилитаторов.

􀁴 Обучение на основе опыта.

􀁴 Обучение действием.

􀁴 У команд изменений есть все полномочия и ресурсы, чтобы действовать.

􀁴 Поддержка принятия решений.

􀁴 ______________Деятельность команд изменений.

􀁴 Планирование инициатив.

􀁴 Каскадный процесс.

Модель как основа для импровизации

На диаграмме — модель процесса организационного изменения. Такого рода модели играют в реальности ту же роль, что и пианино для музыки. Фортепианная клавиатура стандартна, но музыка бесконечно разнообразна. Точно так действует и карта. В ней присутствуют гармония и диссонансы. Если вы попробуете разработать собственную карту процесса изменений, опираясь на эту модель, то по достоинству оцените этот инструмент. Но не забудьте, такие модели следует использовать как призму, через которую вы смотрите на реальную ситуацию, и не пытайтесь подогнать реальную ситуацию под модель. Более того, после того как вы разработаете графическую карту нового видения, вы непременно столкнетесь с проблемой. Карта не есть территория. Реальный процесс не будет точь-в-точь соответствовать плану. Вот почему вы должны знать, как объяснить людям взаимосвязи между ментальной моделью и ее практической реализацией.

5. 6. Отслеживайте 7.

прогресс

Создайте

новую культуру

Обеспечте согласованную

поддержку и поощрение

БУДУЩЕЕ СОСТОЯНИЕ

ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ

Убедительное видение будущего состояния, которое вдохновляет и мотивирует

П О Т О К Р А Б О Т

2012 The Grove Consultants International V. 9

Руководители поощряют то, что работает.

Организация прекращает делать то, что не поддерживает изменение.

Руководители поддерживают новые нормы.

Карты историй Storymap™

Дорожные карты процесса изменений

Карты процессов

Корректировка процесса изменений

В НАП РАВ Л ЕН И И И ЗМ Е НЕНИЙ

ИН И ЦИАТИВ Ы В НАПРАВЛЕ НИ И ИЗ М Е НЕНИЙ

И Н ИЦ И АТИВ Ы В НАП РАВ Л ЕН И И И ЗМЕ НЕНИЙ

ИН И ЦИАТИВ Ы ДЕЙ С ТВИ Я РУ КОВОДС ТВА

ЕЩЕ БОЛЬ ШЕ ПОБ ЕД

Поощряйте адаптивное лидерство

Вознаграждайте за изменения

Команды празднуют успехи.

Руководители анализируют неудачи.

Организация закрепляет результаты и продолжает непрерывное обучение.

А НАЛИЗ И ОСМЫСЛЕН ИЕ

Н ЕПР ЕРЫВ Н ОЕ ОБУ ЧЕНИЕ

Обзоры реализации процесса изменений

Регулярные обзоры и контрольные показатели поддерживают подотчетность.

Каждый получает обратную связь и вознаграждается за успешное продвижение к цели.

Принимаются меры в отношении тех, кто упорно сопротивляется изменениям.

Обзоры с использованием инструментов визуализации

Обзоры с участием фасилитаторов

Коммуникация о результатах

Обучение фасилитативному лидерству

Обучающие сессии с графической фасилитацией

Торжественные мероприятия

Разработка новых программ обучения

Обучение методом кейсов

МОДЕЛЬ ПРОЦЕССА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ИЗМЕНЕНИЯ THE GROVE

Это объединенная модель процесса организационного изменения разработана на основе 35-летнего опыта The Grove Consultants International и идей Питера Гаарна, ведущего консультанта, активно участвовавшего в процессах изменений в Hewlett-Packard в 1990-х и 2000-х гг. Она также опирается на теорию процессов Артура Янга и перекликается с известной моделью изменений Джона Коттера. Модель визуализирована с использованием паттерна S-образной кривой, поскольку это традиционный паттерн для осмысления организационных процессов. Разумеется, реальный процесс будет отклоняться по многим параметрам, но все семь этапов неизбежно будут пройдены. В нижней части карты перечислены методы и инструменты, которые может использовать руководитель-визуализатор. Чтобы получить максимальную пользу от этой модели, попробуйте разработать на ее основе карту процесса изменений, в котором вы лично участвовали в прошлом, и постарайтесь осмыслить этот процесс с учетом ключевых этапов.

ТРАНСФОРМАЦИЯ SATURN

В 1988 г. General Motors открыла новый автомобильный завод, первый в США за последние несколько десятилетий, и столкнулась с необходимостью обучить 3000 новых сотрудников истории и видению Saturn. Эта карта историй была создана по инициативе Джона Виганда, старшего консультанта по организационному развитию, тесно работавшего с Ричардом «Скипом» Лефовом, президентом Saturn. Синие ленты представляют историю руководства, желтые — рабочей силы, красные — инжиниринга, оранжевые — маркетинга, зеленые — финансовой службы. Подъемы и спуски показывают периоды доверия и кризиса, за каждым из которых стоит своя история. Фреска оказалась настолько эффективной, что три года спустя руководство Saturn решило создать продолжение истории.

Реальная жизнь чрезвычайно динамична

В конце этой главы, сосредоточенной на общих концепциях и инструментах, я хочу рассказать об одном организационном преобразовании. Графическая история Saturn, подразделения General Motors, которую вы видите на этой странице, наглядно показывает, что в реальной жизни трансформация организаций является чрезвычайно динамичным и сложным процессом.

Карта была создана на встрече 20 основателей Saturn и была одобрена на собраниях высшего руководства и всего персонала. Штатный консультант по организационному развитию Джон Виганд использовал эту фреску для того, чтобы вовлечь высшее руководство и представителей рабочих в разговор о целях и видении Saturn в тот момент, когда компания открывала новый завод в Спринг-Хилл, штат Теннесси. Эволюция Saturn представляла собой серию кризисов и импровизаций, проиллюстрированных на фреске переплетенными и ровными лентами. Этот паттерн отражает дугу развития процессов точно так же, как музыкальное произведение отражает абстрактные гармонические структуры фортепьянной клавиатуры. За недолгое время существования Saturn продемонстрировала новый тип культуры производства, но потом была поглощена General Motors. Это говорит о том, что единственное правило изменений — постоянство самих изменений.

17. Эффект куколки

Создание условий для трансформации

Одна из ключевых идей книги состоит в том, что восприятие организации как целостной системы, несмотря на изменения отдельных ее частей, дает вам огромное преимущество. Визуализация, особенно крупномасштабная, плюс надлежащие ментальные модели позволяют реализовать это преимущество на практике. Если вы сумеете вывести всю организацию на новый уровень визуальной компетенции, это поможет вам распространить ключевые организационные знания среди всех сотрудников аналогично тому, как живые системы встраивают ДНК в каждую клетку. Возможно ли это?

Что дал HealthEast процесс по созданию карты?

Крейг Свендсен был назначен заместителем главврача по качеству медицинской помощи в 2005 г., когда стартовал процесс по созданию карты «Путешествие к качеству в HealthEast» (см. главу 1). Он участвовал во всем процессе и продолжает руководить им. Помогло ли руководство с применением визуализации изменить ситуацию? «Да, — говорит он. — Во многих отношениях».

1. Сплочение людей. Этот процесс сделал каждого сотворцом и соавтором, заставил обратиться к организационной памяти, чтобы осмыслить наше наследие, посмотреть, где

мы находимся в настоящий момент, и договориться о нашем будущем. Он создал площадку для продуктивной дискуссии. Это было невероятно ценно.

2. Общий язык. Он позволил нам создать единую согласованную картину, отражающую наше прошлое, настоящее и желаемое будущее. Теперь мы все могли говорить о «реке проблем», которая отделяла нас от плодородных полей, и о дороге, которая должна была привести нас к цели.

3. Новый опыт для левополушарных мыслителей. Подавляющее большинство медиков обладают логическим, математическим складом ума. Работа с графикой активизирует образное, метафорическое мышление, так же как запах сирени пробуждает воспоминания.

ДОКАЗАТЕЛЬСТВО В ЦИФРАХ

В процессе создания карты «Путешествие к качеству в HealthEast» были достигнуты договоренности о том, как организация будет оценивать свой прогресс. Результаты оценки позволили утверждать, что к 2010 г. организация стала эталоном качества в регионе Твин-Ситиз. Это один из слайдов, показанных на презентации для совета директоров в 2011 г. в преддверии нового раунда стратегического планирования, охватывающего следующее десятилетие.

4. Эффективность и гибкость коммуникации. При помощи этой карты я мог объяснить наше стратегическое видение за пять минут или за час — в зависимости от аудитории и цели встречи.

5. Основа для видео. Мы сняли видеоролик, где я объяснял нашу стратегию, и разместили в нашей внутренней сети, где каждый мог посмотреть его и прокомментировать. Как директор по качеству HealthEast, Крейг возглавляет виртуальный институт качества, в который входят руководители, отвечающие за качество в подразделениях. Совместный процесс по созданию карты позволил им достичь согласованного видения в отношении реализации цели. По словам Крейга и Пэм Халл, они долго не могли решить, как следует измерять прогресс. После встречи все встало на свои места. Прогресс в продвижении к цели должен измеряться по четырем параметрам — опыт и сотрудников, клиническая и операционная эффективность. «В настоящее время мы вместе с новым генеральным директором разрабатываем стратегический план на следующие пять лет, — сказал Крейг осенью 2012 г. — И мы используем диаграммы Пэм!

Мы хотим инициировать процесс, аналогичный процессу «Путешествие к качеству», и представить нашу стратегию в графической форме. Крейг описывает себя как «очень левополушарного человека». Он был удивлен своей реакцией на графику. «Я обнаружил, что она не мешает, а способствует аналитическому мышлению, — сказал он. — Интересно, левополушарным людям проще научиться правополушарным способам мышления, чем наоборот?» Эта тема не исследована учеными, но Крейг считает, что визуализация может использоваться как при аналитических, так и при интуитивных подходах.

HealthEast развивает культуру визуального планирования

Как ведущий стратег в HealthEast, Пэм Халл не перестала использовать визуализацию, когда завершился процесс создания карты «Путешествие к качеству». Вместе с Бетси Стайтс и Сьюзен Нельсон они стали опытными графическими фасилитаторами и экспертами по работе с шабло- нами для визуального планирования. Они приобрели у The Grove право на использование графических шаблонов Graphic Guides, которые были размещены в свободном доступе во внутренней сети Infonet. Пэм сумела заразить своей страстью к визуализации всю организацию. Вот что она говорит:

❏ «Визуальные» совещания. Я не хожу на совещания с невразумительными повестками дня.

❏ Карты историй. Госпиталь Bethesda создал собственную карту «Плакат качества», взяв за основу карту «Путешествие к качеству в HealthEast» и привязав все ее элементы к специфике своей деятельности.

❏ Графические шаблоны. Графические шаблоны находятся в свободном доступе во внутренней сети и активно используются в планировании. «Мы используем все шаблоны, — говорит Пэм. — Но некоторые из них, такие как SPOT, считаем наиболее мощными. Она позволяет эффективно диагностировать ситуацию».

❏ Видео. Не только Крейг Свендсен записал видеоролик и разместил его во внутренней сети, но и новый генеральный директор HealthEast Кэтри Коррейя. Она каждые две недели записывает новое видео и публикует его в сети для получения обратной связи. «Иногда она подходит к флипчарту и начинает рисовать свои идеи», — говорит Пэм.

❏ Карты процессов. Команда по совершенствованию бизнес-процессов в HealthEast широко применяет графические шаблоны, в том числе мандалу, чтобы сформировать свое видение оптимальных процессов, а также использует LEAN-анализ.

❏ Оценка опыта пациентов. «Мы просим пациентов представить свой опыт при помощи конструктора Lego и затем преобразуем эти конструкции в истории», — говорит Пэм.

❏ Визуальный интеллект. И Крейг, и Пэм утверждают, что визуализация улучшает их способность к аналитическому мышлению. Такое же мнение высказывают и многие другие.

Графика обеспечивает фокус и четкость, а также помогает увидеть взаимосвязи.

ПЭМ ХАЛЛ — УСПЕШНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ-ВИЗУАЛИЗАТОР

«В прошлом я очень любила списки с множеством пунктов и рассылала людям 20-страничные документы с изложением стратегий, — говорит Пэм. — Теперь меня называют Леди Круг! Я ничего не могу сделать без графики».

Вот что дало ей руководство с применением визуализации:

❏ Вовлеченность. Мы сумели сплотить 7000 человек вокруг нашего видения и целей.

❏ Формулировка стратегий. Визуализация заставляет мыслить более четко.

❏ Значимость. Графика позволяет достучаться до людей.

❏ Запоминаемость. Вы можете показать снимки, сделанные на совещании, и все сразу поймут, о чем вы говорите.

РАЗРАБОТКА

ВИЗУАЛЬНОГО

Теперь Пэм Халл использует визуализацию на регулярной основе, чему способствуют грамотные шаблоны от The Grove и ее готовность «размышлять на бумаге».

Пэм и Крейг считают, что одной из причин, почему применение визуализации успешно привилось HealthEast, была полная поддержка со стороны руководства. Люди должны увидеть, испытать на собственном опыте и убедиться в том, что власть имущие одобряют новый способ работы. В случае HealthEast тот факт, что инициатива исходила от столь значимых в организации фигур, как Крейг и Пэм (а также от директоров госпиталей и клиник, главврача и самого генерального директора), дал каждому необходимую уверенность.

Давайте посмотрим более абстрагировано на проблему создания эффективной структуры и поддержки трансформационного изменения.

ПРАКТИЧЕСКИЕ СОВЕТЫ

Ниже приведены несколько полезных уроков, которые можно извлечь из опыта HealthEast и применить в вашей организации.

❏ Сплотите управленческую команду. Используйте методы «визуальных» совещаний, чтобы сплотить руководителей вокруг идеи о необходимости изменений и видения того, что может быть сделано.

❏ Создайте дорожную карту процесса изменений. Недостаточно выработать видение и новые ценности. Необходимо определить конкретные этапы, ключевые задачи и инициативы и представить их в виде большой графической фрески, которая поможет наладить эффективную коммуникацию и поддерживать правильный фокус.

❏ Сосредоточьтесь на ранних победах. Пусть отдельные группы запустят свои процессы с использованием метода визуализации и получат результаты. В HealthEast это были госпиталь Bethesda, разработавший собственную карту «Плакат качества», и команда по совершенствованию бизнес-процессов.

❏ Создайте приверженность среди руководства. Убедитесь, что ваши руководители активно поддерживают новые процессы и инструменты, которые вы используете, если они отличаются от стандартной практики.

❏ Оценивайте прогресс и информируйте о нем. Определите критерии успеха и наглядно информируйте людей о прогрессе.

❏ Обеспечьте инструментами. Предоставьте людям свободный доступ к графическим шаблонам и инструментам визуализации.

❏ Используйте интерактивные медиа. Внутренняя сеть в HealthEast — ключевой компонент их системы коммуникации. Люди могут размещать в сети свои комментарии к видео, визуальным планам и т. д.

ПРОЦЕСС ПЕРЕМЕН

Эффект куколки

Авторы, пишущие о трансформационных изменениях, любят использовать метафору бабочки, позволяющую наглядно проиллюстрировать процесс трансформации организации. Как вы знаете, бабочки появляются из гусениц — существ, которые весьма сильно отличаются от них по внешнему виду и образу жизни. Чтобы произошло такое преобразование, в определенный момент гусеница формирует вокруг себя кокон и превращается в куколку. Биологи говорят, что на стадии куколки все анатомические структуры личинки разрушаются, а потом в игру вступают так называемые имагинальные диски — скопления клеток, имеющие заданную биологическую программу. Эти диски начинают расти, спаиваться между собой и в конечном итоге развиваются в органы взрослого насекомого, используя клетки гусеницы как питательную среду. Вывод из этой аналогии следующий: когда организм находится в переходном состоянии, должна существовать прочная структура, которая удержит вместе все клетки. Только внутри куколки может произойти трансформация. В процессе изменения куколка — это план и четкость «удерживающей структуры», которые помогут организации пройти через трансформационный процесс. В организации может меняться все — физические системы, структура персонала и др., но ее «имагинальные клетки» — люди, ориентированные на изменение, поддерживающие его планы и готовые исследовать новое, — вот та сила, которая построит новую организацию.

Поставив цель стать «эталоном качества» к 2010 г., руководство HealthEast планировало запустить постепенный процесс, шаг за шагом улучшая качество то тут, то там. Но серьезный процесс изменений начался лишь тогда, когда инициативная группа взяла дело в свои руки и организовала собрание по созданию карты «Путешествие к качеству». Этот процесс позволил сформировать кокон для изменений. Бетси, Пэм, Крейг, Сьюзен и др. укрепляли кокон. В ходе диалога, сопровождавшего создание карты, и последующего рассказывания историй люди начали осознавать свои новые роли и задачи, объединяться и действовать. Многое из этого происходило за рамками формального процесса — в небольших группах, за ланчами и т.п.

Если вы внимательно изучите успешные методы фасилитации в больших группах, вы увидите, что все они нацелены на создание безопасной среды для изменений. Некоторые называют это контейнером. Другие могут использовать метафору куколки. Очень важно построить диаграмму или другим способом визуально представить все этапы процесса изменений. Без наглядного плана люди будут сдерживать инициативу и ждать, когда босс укажет им следующий шаг. Если же каждый будет понимать главную цель и путь к ней, процесс строительства новой организации станет самоподдерживающимся и динамичным.

ИМАГИНАЛЬНЫЕ ДИСКИ

Исследования роли имагинальных дисков в процессе превращения куколки в бабочку позволяют развить нашу метафору. Вот что пишет Википедия: Имагинальные диски — группы клеток у личинок насекомых с голометаморфозом (полным превращением), из которых формируются органы взрослого насекомого. В теле личинки содержатся имагинальные зачатки — пары дисков, из которых образуются крылья, антенны и другие

органы. Впервые роль имагинальных дисков в развитии насекомых была описана Яном Сваммердамом.

На стадии куколки многие анатомические структуры личинки распадаются и начинают формироваться взрослые структуры. Каждый имагинальный диск «выворачивается» так, что центральная часть диска становится дистальной частью того придатка или конечности, которую он формирует. На стадии личинки клетки дисков недифференцированных, однако они уже детерминированы к развитию в тот или иной взрослый орган. Примечательно, что ученые выбрали термин «имаго» для этой стадии. Слова imago и image

(образ) имеют общее происхождение. Когда клетки находят друг друга и создают новые структуры, они руководствуются неким «образом». Один из студентов Янга, врач Фрэнк Барр, обнаружил, что глиальные клетки, находящиеся на мембране, могут выполнять функцию карты, передавая информацию из внешнего мира.

Сила принципов и простых правил

В сентябрьском номере Harvard Business Review было опубликован ряд статей о стратегическом планировании и о том, как можно существенно упростить этот процесс. Дональд Сулл и Кэтлин Эйзенхардт в статье «Простые правила сложного бизнеса» проводят различие между планами, которые опираются на понятные возможности и работу на довольно стабильных рынках, и планами, которые требуют гибкости и импровизации. В последнем случае они более эффективны как стратегии, чем как тщательно проработанные планы. Процесс по созданию карты историй, использующий инструменты визуализации, помогает организациям понять, какими должны быть эти правила. В случае HealthEast карта четко определяла конкретные модели поведения для каждого из стратегических направлений. В компании National Semiconductor подразделение аналоговых устройств осуществило похожий процесс и получило успешный результат. Когда Ди Хок создал Visa, он сделал то же самое, предложив небольшим банкам набор простых правил.

Если вы внимательно рассмотрите все ментальные модели, представленные в книге на с. 58-59, вы увидите, что этот паттерн — гибкость и свобода действий плюс определенные ограничения — присутствует тем или иным образом в каждой из них. Существование взаимозависимости между свободой и ограничениями подтверждается и специалистами, занимающимися моделированием сложного поведения. В 1986 г. Крейг Рейнольдс написал программу, позволяющую сымитировать на компьютере полет стаи птиц. Программа, которую он назвал Boids, стала знаковой для людей, интересующихся тем, как в сложных динамических системах могут появляться упорядоченные паттерны. Представьте, что вам нужно научить компьютерную стаю летать и реагировать на различные условия или препятствия так же, как это делает настоящая птичья стая. Эта задача во многом схожа с тем, как научить тысячи людей в большой организации действовать согласованно в условиях неопределенности. Крейг в буквальном смысле слова нашел самое простое решение: он не пытался запрограммировать каждую птицу в отдельности, а вместо этого создал типовое существо, бойда, и определил три простых правила, что позволило сформировать структуру, характеризующуюся одновременно постоянством и гибкостью.

Исследования живых систем позволили сделать следующее ключевое открытие: порядок может рождаться из общей динамики, без централизованного управления. Но и для этого требуется некоторая структуризация. В программе Boids — это три простых правила, заданных разработчиком. В подходе, предлагаемом авторами Harvard Business Review , — правила, выведенные на основе глубокого изучения рынков, клиентов и персонала. В HealthEast — это основные принципы, отраженные на карте «Путешествие к качеству», которые позволяли задать правильное направление индивидуальным инициативам. Если вы извлечете из этой книги всего один важный урок, пусть это будет урок о том, насколько

важно предоставить людям простые структуры, в рамках которых они могут действовать. Когда людям нужно осмыслить свою организацию или трансформационное изменение, полезный подход — взять образы и модели и поиграть с ними точно так же, как дизайнеры играют с различными концептами. Визуализация дает вам возможность реализовать эти идеи. Поскольку люди склонны следовать примеру других, методы работы и модели поведения, которых придерживаетесь вы как лидер, являются мощным ориентиром. Руководство с помощью методов визуализации не ограничивается использованием фресок, планшетов и компьютеров. Быть руководителем-визуализатором — значит служить маяком, который указывает людям направление и фокусирует их внимание на правильных вещах. В такие динамичные и полные неопределенности времена, как нынешнее, готовность быть ориентированным на обучение лидером дает вам огромное преимущество.

НА ЧТО БУДЕТ ОПИРАТЬСЯ ИЗМЕНЕНИЕ, КОТОРОЕ ВЫ ХОТИТЕ ОСУЩЕСТВИТЬ?

Чтобы превратиться в бабочку, гусеница строит вокруг себя кокон, который защищает ее во время переходного периода, когда ее прежние внутренние структуры распадаются и происходит формирование органов взрослого насекомого. Какие процессы и структуры обеспечат надежный кокон для вашего процесса изменений?

ПРОСТЫЕ ПРАВИЛА ПОЗВОЛЯЮТ СЫМИТИРОВАТЬ РЕАЛЬНУЮ ЖИЗНЬ

Знаменитая программа Крейга Рейнольдса Boids — успешный пример моделирования «искусственной жизни». Основная модель построена на трех правилах:

1. Разделение. Сохранять определенную дистанцию по отношению к своим соседям — «давать пространство для маневров».

2. Выравнивание. Двигаться с учетом средней скорости своих соседей — «согласовывать скорость».

3. Сплоченность. Двигаться к центру стаи — «двигаться в направлении центральной цели».

Увидеть, как работает модель, можно на YouTube или просто набрать в поисковике Boids.

Люди любят рассказывать и слушать. Инструменты визуализации служат важным дополнением к этому фундаментальному человеческому качеству. Визуализация дает нам возможность осмыслить целое и в то же время увидеть и понять все детали, из которых это целое состоит. Многие спрашивают, почему на обложке этой книги изображено светящееся солнце с пустым центром. Разве на нем не нужно написать что-то важное? Конечно, нужно, но мы полагаемся на ваше воображение. Каждое поколение формирует собственные представления о том, что возможно и необходимо, а затем соответственно преобразует реальность. Пусть описанные в книге инструменты помогут вам сделать то, что вы считаете возможным и необходимым!

На основании этого система оценки каллиграфии должна предоставлять комплекс упражнений, направленных на выявление и устранение дефектов письма:

1) оценка написания отдельных элементов букв и соединений: короткая или длинная линия, линия с закруглением внизу, прямая с петлей, овал, полуовал, линия с закруглением с двух сторон, малая петля и дополнительный элемент (две точки);

2) оценка написания отдельных букв полностью: строчных и прописных с выдерживанием угла наклона и пропорций частей;

3) оценка написания соединений двух-трех букв с акцентом на межсоединения;

4) оценка написания значащих слов и словосочетаний с выдерживанием расстояния между буквами и словами.

На каждом этапе выполнения система должна продолжать контролировать все критерии качества каллиграфии, сочетать и подбирать упражнения на основе индивидуальных результатов их выполнения каждым учеником.

Система должна оценивать выполненные упражнения с учетом отклонения от нормированного

эталона, что позволит избежать необъективной оценки.

Подытоживая, отметим, что в данной статье проанализированы методики выявления дефектов и оценки каллиграфии, а также сформулированы главные требования, предъявляемые к системе.

Основное внимание уделено анализу каллиграфических ошибок. При разработке критериев оценки принимались во внимание существующие в этой области проблемы и совокупность методов их решения.

Литература

1. Хорошилова Е.И. Характеристика специфических ошибок письма младших школьников // Начальная школа. 2001. № 7.

2. Власов А.И., Кирбабин О.Е., Шепель А.С. Методология визуального проектирования как инструмент организации поддержки учебного процесса // Новые информационные технологии и менеджмент качества (NIT&MQ"2008): матер. Меж-дунар. симпоз. М.: ЭГРИ, 2008. 219 с.

3. Цыновникова Ю.Л. Автоматизация навыка письма на этапе первичного усвоения буквенных знаков // Начальная школа. 2001. № 7.

4. Проненко Л.И. Каллиграфия для всех. М.: Книга, 1990.

5. Кудреватова Л.И. Типичные каллиграфические ошибки и их исправления // Начальная школа. 1995. № 3.

МЕТОДЫ ВИЗУАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКИХ ИНТЕРФЕЙСОВ

Н.В. Зеновкин; А.И. Власов, к.т.н. (МГТУ им. Н.Э. Баумана, [email protected])

В статье проводится анализ существующих решений в области системы регистрации движений глаз, вырабатываются требования к системе пользовательского интерфейса на основе регистрации движений глаз. Рассматриваются основные подходы к определению точки фокусирования взгляда и математические модели поиска зрачка в видеоизображении.

Ключевые слова: регистрация движений глаз, методы визуального управления.

Для отслеживания направления взгляда используются системы, регистрирующие движения глаза. Регистрация движений глаза - это процесс либо измерения точки направления взгляда, либо регистрации движений глаз относительно головы. Регистратор движений глаз - устройство, измеряющее положение глаза и регистрирующее его движения. Регистраторы движений глаз применяются в системах визуализации, в психологии, в когнитивной лингвистике и в промышленном дизайне. Существует множество методов измерения движений глаза. Самые популярные используют видеоизображения, из которых выделяется позиция глаза, другие методы - встроенные в контактные линзы индуктивные катушки, так называемые электроокулографы .

Изучение движений глаз опередило широкое распространение компьютеров практически на сто лет (например, работы Джавала 1878 г.). В отличие от чисто визуального наблюдения за движениями глаз эти исследования были достаточно дискомфортными, так как производились методом прямого механического воздействия на роговицу. Первая система, не предусматривающая прямого контакта с глазом, была разработана в 1901 году Доджем и Клайном и использовала свет, отраженный от роговицы.

Развитие цифровой видеотехники позволило наблюдать за движением глаз в реальном времени без непосредственного физического контакта. Одним из наиболее перспективных применений такого рода систем является построение пользова-

тельских интерфейсов, управляемых посредством направления взгляда.

Такие системы могут значительно повысить эффективность работы за компьютером за счет исключения лишних действий, производимых пользователями. По последним исследованиям когнитивной психологии, объектом внимания человека в большинстве случаев является тот объект, на котором сфокусирован его взгляд. Применительно к пользовательским интерфейсам это значит, что фокус взгляда человека находится на том элементе управления, который он собирается выбрать. Таким образом, отслеживание направления взгляда позволяет исключить лишние действия пользователя, например, нажатие на кнопки.

Пользовательские интерфейсы на основе регистрации движений глаз можно применять и для адаптации людей с ограниченными возможностями, которые не могут пользоваться традиционными для персональных компьютеров системами ввода.

Физиология движений глаз

Глаз - самый активный из органов чувств: он постоянно перемещается в двух основных плоскостях - горизонтальной (вправо-влево) и вертикальной (вверх-вниз). Такая активность достигается прежде всего природой глазодвигательного аппарата и работой его нервных центров, а также свойствами мышц глаза, самых быстродействующих в организме.

Кроме того, одной из ключевых особенностей является то, что человек, как правило, думает о том объекте, на котором в данный момент сфокусирован его взгляд. Таким образом, информация о положении глаза и, следовательно, о точке фокусирования взгляда имеет широкое практическое применение, в частности, в системах интерфейсов пользователя, в которых управление устройством осуществляется посредством движения глаз.

Чтобы понять, каким образом регистрировать движения глаз, необходимо разобраться в их сущности. Движения глаз - вращения их в орбитах, выполняющие разнообразные функции в построении зрительного образа, прежде всего, в зрительном восприятии пространства, обеспечивая измерение и анализ пространственных свойств предметов (форма, положение, величина объектов, их удаленность, скорость движения). Наиболее важная функция этого движения заключается в переводе изображения объекта, которое отобразилось сначала на периферии поля зрения, в центр сетчатки, где острота зрения наибольшая. Перевод взгляда на предмет осуществляется с помощью быстрых саккадических движений и конвергенци-онно-дивергенционных движений.

Движения глаза подразделяются на дрейф, тремор, саккады, фиксации.

Дрейф - относительно медленные, плавные смещения глаза со средней скоростью 6 угл. мин/с при амплитуде от 3 до 30 угл. мин.

Тремор - фиксационные движения глаз, обладающие высокой частотой (от 30 до 90 Гц) и малой амплитудой (около 1").

Саккады - быстрые, строго согласованные движения глаз, происходящие одновременно и в одном направлении (термин микросаккады применяется для определения саккадических движений с амплитудой менее 1 градуса и высокой частотой). Наибольшее число саккад следует через 0,20,6 секунды, амплитуда саккад изменяется в большом диапазоне от 2 угл. мин до 15 угл. град. Ориентированы саккады практически во всех направлениях (вправо, влево, вверх, вниз), но обычно более часты в горизонтальной плоскости.

Фиксации - сознательные движения глаз, ориентированные на поиск необходимого объекта.

Если взор наблюдателя направлен на объект, глазодвигательная система какое-то время должна фиксировать объект для получения нужной информации. Фиксацию объекта (как неподвижного, так и движущегося) сопровождают три вида движений - дрейф, тремор и саккады.

Тремор и дрейф имеют достаточно малую амплитуду, сравнимую с порядком точности измерительных приборов, поэтому эти движения при исследовании направления взгляда могут не учитываться. Саккадические движения обладают значительно большей амплитудой и возникают непроизвольно. Характер движения саккад (рис. 1) определяется индивидуально. Паттерн саккад может меняться в зависимости от условий наблюдения. Однако саккадические движения являются баллистическими: начавшись, саккада будет закончена независимо от того, изменила ли точка фиксации свое положение за время, прошедшее после начала саккады. Поскольку саккадические движения чисто случайные и баллистические, математическое ожидание положения точки фокусирования в каждый момент будет находиться в точке фиксации глаза.

Рис. 1. Саккады

Зная физиологию движений глаз, можно выработать требования к системе регистрации таких движений для пользовательского интерфейса. Точность определения точки фокусирования должна быть в пределах 1 углового градуса. Повышение точности не сыграет существенной роли,

так как погрешность в этих пределах будет возникать вследствие нистагмов - дрейфа и тремора. Минимальная частота определения точки фокусирования должна составлять 30-40 Гц. При более низких частотах время, затраченное на фильтрацию саккадических движений и поиск точки фиксации, будет заметно для пользователя.

Классификация систем регистрации движения глаз

Для измерения вращения глаза в системах регистрации движения глаз существует много способов, но принципиально их можно разделить только на три категории.

Первый тип использует подсоединяемое к глазу устройство, например, специализированную контактную линзу с встроенным зеркалом или датчиком магнитного поля. Перемещения устройства измеряются в предположении, что оно перемещается вместе с глазом. Измерения с плотно прилегающими контактными линзами дают очень точные записи движений глаз, магнитные катушки используются в исследованиях динамики и психологии движений глаз.

Вторая обширная категория использует бесконтактные методы оптического измерения движений глаз. Свет, обычно инфракрасный, отражается от глаз и снимается видеокамерой или каким-либо иным специально разработанным оптическим датчиком. Информация анализируется, из нее через изменения в отражении вычленяется поворот глаза. Основанные на видео системы регистрации направления взгляда обычно используют отражение от роговицы как точки для отслеживания. Наиболее точно типы регистраторов используют отражение от роговицы и от обратной стороны линзы к точке для отслеживания. Еще более точные методы отслеживания - это изображения различных объектов внутри глаза, таких как вены на сетчатке, и следование за этими объектами при повороте глаза. Оптические методы, особенно основанные на записи видео, широко используются в отслеживании направления взгляда и очень популярны в силу их стоимости и удобства.

Третья категория основана на измерении электрического потенциала на контактных электродах, расположенных рядом с глазом. Самый распространенный вариант такой системы - элек-троокулограф (рис. 2). Он основан на том, что у глаза есть постоянный электрический потенциал, роговица всегда положительно заряжена относительно сетчатки. Однако этот потенциал непостоянен и его изменения делают электроокулограф не приспособленным для измерения медленных движений и фиксированных позиций взгляда. Электроокулограф наиболее полезен для измерения быстрых, саккадических движений глаз и смещений взгляда.

Примечание: IR Emitter - формировать излучения, IR Detector - регистратор.

Рис. 2. Электроокулограф

Около 50 лет назад было обнаружено, что направление взгляда человека соотносится с расположением зрачка и с отражением объекта наблюдения от роговицы. В конце 1960-х Кеннет Мейсон формализовал метод центра зрачка/отражения от роговицы, автоматическую процедуру наблюдения за глазом посредством камеры, измерения положения центра зрачка и отражения от роговицы и вычисления направления взгляда.

В начале 1970-х Джон Мерчант и Ричард Мор-риссет в работе, финансируемой воздушными силами США, построили систему, которая практически реализовывала концепцию Кеннета Мейсона. Их знаменитый окулометр использовал видеокамеру для наблюдения за глазом респондента и компьютер для обработки изображения глаза с камеры. Алгоритм обработки изображения состоял из инновационных методов обнаружения зрачка глаза и вычисления геометрического центра и обнаружения относительной позиции отражения от роговицы. Они представили способ использования полиномиальных вычислений высокого порядка для коррекции нелинейности в окулометре и разработали так называемые Яоо^теап-^"даге ге-gression-методъI для калибровки вычислений под индивидуальные особенности человеческого глаза.

Наиболее широкое распространение в настоящее время получили основанные на видео регистраторы движений глаз (рис. 3). Камера, сфокуси-

Рис. 3. Схема регистратора движений глаз на основе видеоизображения

рованная на одном из двух глаз, записывает их движения в то время, когда наблюдатель смотрит на что-либо. Наиболее современные регистраторы используют контрастность, чтобы найти центр зрачка, и инфракрасный или близкий к нему свет, чтобы определить отражение от роговицы (corneal reflcetion - CR). Вектор, определенный разницей между этими двумя точками, может использоваться для нахождения пересечения направления взгляда с какой-либо поверхностью после проведения небольшой индивидуальной калибровки.

Методы определения положения зрачка по видеоизображению

Две основные техники, получившие распространение в данных методах, - техника светлого зрачка и техника темного зрачка. Их различия основаны на положении источника освещения относительно оптической системы. Если освещение соосно оптическому пути, глаз выступает в роли ретрорефлектора, в то время как свет, отражаясь от сетчатки, образует эффект сродни эффекту красных глаз на фотографии. Если источник освещения смещен относительно оптического пути, зрачок представляется темным.

Для достижения эффекта светлого глаза ранние системы регистрации направления взгляда использовали источник света, расположенный сбоку от объектива, и полупрозрачное зеркало, смонтированное напротив объектива под углом 45°, чтобы отраженный свет попадал вдоль оси камеры на глаз. Хотя метод достигал эффекта светлого глаза, половина отраженного сетчаткой света отражалась зеркалом, уменьшая яркость и четкость изображения на камере. В 1986 году Томас Хатчинсон изобрел способ, при котором маленький светодиод располагался в центре объектива. Оборудование значительно упростилось, и, поскольку светодиод блокировал лишь малую часть изображения, изображение глаза получалось чище и ярче.

Рис. 4. Сравнение эффекта темного и светлого зрачка

Эффект светлого зрачка создает больший контраст между зрачком и радужной оболочкой, позволяя более точно отслеживать положение зрачка

в автономном режиме, исключая влияние пигментации радужной оболочки. Он также позволяет выполнять измерения в различных световых условиях, начиная от полной темноты и заканчивая крайне ярким освещением. Но технология светлого зрачка неэффективна для работы вне помещения, потому что внешние инфракрасные (ИК) источники будут интерферировать с внутренними.

На рисунке 4 показано изображение темного (А) и светлого (В) зрачка. Точка отражения ИК-луча от роговицы указана буквой С.

Математические модели определения положения зрачка

Алгоритмы регистрации движения глаза обычно используют два подхода - основанный на модели и основанный на свойствах изображения. Основанные на свойствах изображения методы обнаруживают и локализуют изображение, относящееся к глазу . Типичной характеристикой таких методов являются критерии в виде порогов: есть или нет в данном месте свойство. Отслеживаемые свойства очень разнятся ввиду различных алгоритмов, но, как правило, основаны на интенсивности и определении регионов.

C другой стороны, основанный на модели подход не использует обнаружение свойств, а, скорее, подгоняет модель под существующее изображение. Например, интегродифференциальные операторы могут использоваться для обнаружения радужной оболочки, контура зрачка и т.п. Этот подход требует итеративного поиска по пространству параметров модели, который максимизирует интеграл отклонений контура или изображения. Основанный на модели алгоритм может достичь гораздо более точного результата, но ему необходимо хорошее начальное предположение, чтобы поиск не был чрезвычайно долгим .

Таким образом, наиболее эффективными являются использование каких-либо свойств изображения для поиска приближенной модели и оптимизация найденных результатов методом, основанным на поиске наилучшей модели. Представленный алгоритм реализует такой способ, используя лучевой метод поиска контрастных точек края зрачка и робастный метод оценки параметров модели для наилучшего приближения.

Литература

1. Гиппенрейтер Ю.Б. Движения человеческого глаза. М.: Изд-во МГУ, 1978.

2. Дэвид А. Форсайт, Джин Понс. Компьютерное зрение. Современный подход. М.: Издат. дом «Вильямс», 2004. 928 с.

3. Стокман Дж., Шапиро Л. Компьютерное зрение. М.: Изд-во «Бином. Лаборатория знаний», 2006.

4. Majaranta P., Raiha K. Twenty years of eye typing: systems and design issues // ACM Eye tracking research and applications symposium, New Orleans, Louisiana, USA, 2002.

Вы когда-нибудь пытались научиться чему-то новому в зрелом возрасте? Скорее всего, вы уже немного знаете о том, чему решили научиться, иначе разве вас заинтересовало бы это дело? Но вряд ли вы владеете хоть какими-то базовыми навыками. Если вам повезет и вы найдете опытного учителя, то в дальнейшем сможете совершенствовать свое мастерство.

Если вы молоды и уже знакомы с визуальными медиа, вам будет полезно услышать от такого опытного практика визуализации, как я, о том, что лучше всего работает в организациях у разных лидеров. Если вы опытный лидер с собственным «исполнительским стилем» руководства, возможно, вам будет полезно расширить свой репертуар, познакомившись с основополагающей теорией и практиками, которые позволят вам импровизировать.

Начнем с основ

Как известно, в музыке нужно начинать с простых упражнений и постепенно развивать свое мастерство. Если вы хотите научиться играть джаз, ваша цель - свободная импровизация. Однако хороший учитель музыки никогда не начнет обучение с целой джазовой пьесы - поначалу вы будете упорно учить гаммы, аккорды и пассажи. Изучение пьесы по нотам не даст вам понимания того, что такое музыка, и ограничит вас одной-единственной интерпретацией. Если же вы хорошо овладеете основами, то в скором времени перейдете на совершенно новый уровень. Основные инструменты визуализации, которые описываются в этой главе, - это гаммы и аккорды. Стратегии и практики - это конкретные мелодии, которые великолепно звучат даже в базовом виде. Овладев основами, вы сможете самостоятельно научиться свободной импровизации. Именно такой подход мы будем применять. В этой книге содержится много базовых упражнений и историй из реальной жизни, показывающих, как можно «сыграть» ту или иную мелодию. Так как книга написана для лидеров и менеджеров, в нее включены упражнения по развитию визуального интеллекта, а также навыков наставника-посредника, с тем чтобы вы смогли научить свои команды работать с визуализацией. Цель этой главы - дать вам общее представление об основных инструментах визуализации. По мере знакомства с базовыми идеями я буду рассказывать о некоторых вариантах импровизации, чтобы вы осознали, насколько огромен и многообразен мир визуализации.

Четыре потока

Модель четырех потоков - ключевой инструмент фасилитаторов, который имеет отношение к лидерству. Возможно, вы обратили внимание на четыре полосы разных оттенков синего цвета, проходящие через заглавные страницы всех книг этой серии. Это графическое изображение четырех способов человеческого восприятия и осмысления вещей. Обычно мы говорим о духе, душе, уме и теле. Карл Юнг определял их как интуицию, чувства, мысли и ощущения. Мы называем их потоком внимания, потоком энергии, потоком информации и потоком операционной деятельности. Цель лидеров и менеджеров - научиться управлять этими потоками по отдельности и вместе.

Художники-аниматоры используют нульмерную, одномерную, двухмерную и трехмерную графику для отображения одной и той же идеи.

Что представляет собой инструмент визуализации?

Разумеется, инструмент - это метафора. Это слово используется для того, чтобы подчеркнуть, что при помощи этих методик можно получать вполне осязаемые результаты. Когда человек хочет произвести нечто новое, он прежде всего создает инструмент. В книге инструментом называется любой четко определенный процесс или метод, который можно описать и воспроизвести для получения сходного результата: например, модель четырех потоков, представленная на этой странице.

Чтобы понять, какие инструменты нужны руководителю-визуализатору, давайте разберем, с какими типичными задачами сталкивается лидер организации. Если подходить глобально, то перед вами стоят задачи сфокусировать осведомленность организации, вовлечь людей, превратить идеи в реальные планы действий и создать приверженность в отношении проектов и инициатив. На следующей странице приведена простая модель задач лидера, представляющая собой импровизацию на тему четырех потоков. Следовательно, семь ключевых инструментов - это те, которые позволяют достичь указанных целей.

Помните, что любые обобщения имеют целью показать базовые элементы, но никак не все возможные вариации. Познакомьтесь с описанными здесь примерами, соотнесите с ними свой опыт и постарайтесь адаптировать предложенные идеи под конкретные обстоятельства.

Пара слов о мнемонике

Мнемонисты, демонстрирующие феноменальную память, традиционно используют визуализацию. Зрительные образы способствуют запоминанию. Бывший руководитель службы персонала Белого дома рассказывает, что каждое утро он начинал с того, что представлял ожидавшие его в этот день дела в виде различных блюд, готовящихся на плите. Одни блюда он располагал на ближних конфорках, другие - на дальних, а третьи временно отставлял в сторону. Так он планировал свой день. Подобные визуальные модели с запоминающимися акронимами помогают удерживать в памяти важную информацию без необходимости делать заметки. Но не путайте эти модели с реальным миром. Используйте их как линзы, чтобы разглядеть, что подходит к вашей конкретной ситуации.

Задачи лидера

Эд Фридрикс, бывший гендиректор Gensler, очень успешной архитектурной компании, говорит: «Лидеры сосредоточены на том, чтобы делать правильные вещи, а менеджеры - на том, чтобы делать вещи правильно. Возглавляя организацию, вы должны делать и то и другое. Эта книга предназначена для лидеров и менеджеров. Помните об этом, когда будете изучать пять задач, представленных на этой странице. Проще говоря, лидеры и менеджеры должны решать, что необходимо сделать, кто это сделает, в какие сроки и с каким качеством.

Хороший лидер помогает сотрудникам понять, что есть правильные вещи и как делать их правильно, и способствует распространению этого знания в организации. В живых системах благодаря ДНК каждая клетка знает, как правильно делать правильные вещи!

Основные инструменты визуализации помогают задействовать все четыре потока

Эти семь инструментов приведены в той последовательности, в которой вы будете учиться их применять. Их можно сравнить с музыкальными аккордами. Хотя здесь они представлены по отдельности, вы сможете создавать из них какие угодно мелодии.

Каждый из этих инструментов представляет собой набор техник. В третьей части они описываются более подробно и приведены истории о лидерах, которые их успешно использовали. Это даст вам представление о том, каких результатов можно достичь, если научиться применять эти инструменты. Поскольку цель книги - снабдить лидеров знаниями, мы не будем углубляться в технические детали, а сосредоточимся на целях и ожидаемых результатах.

Что значит «понять»?

Как вы могли заметить по вышеприведенной аналогии с клеткой и ДНК, мы склонны рассматривать организацию как живую систему (в отличие от механических систем). В живых системах ДНК содержит информацию о том, как должны развиваться и что должны делать различные части организма. Например, находящаяся в корне клетка знает, что она должна обеспечивать организм водой. Клетка в почке знает, что станет частью листа. У растения нет «центрального пункта управления».

Урок, который можно извлечь из этой аналогии, заключается в том, что, когда люди понимают, как их конкретная работа связана с целями всей организации, и знают, как они должны делать эту работу, организация функционирует более эффективно. Таким образом, создание понимания того, как «правильно делать правильные вещи», и распространение этого понимания по всей организации - ключевая задача и главный источник силы руководства с использованием визуализации.

Инструменты, описанные в нашей книге, предлагают наиболее эффективные способы достижения этой цели. Вы увидите, что все они сфокусированы на создании максимальной вовлеченности и максимально глубокого понимания. Люди должны «поиграть» с новыми идеями, чтобы по-настоящему понять их и увлечься ими. Показ слайдов в PowerPoint не позволяет инициировать такого рода обучение. Работа в интерактивном режиме с визуализацией позволяет и - благодаря фокусу на осведомленности, вовлеченности, творчестве и приверженности - способствует достижению такого уровня понимания, который приводит к реальным результатам.

Семь ключевых инструментов для руководителей-визуализаторов

1. МЕТАФОРЫ И МЕНТАЛЬНЫЕ МОДЕЛИ

Они помогают понять, что и как работает в вашей организации.

Вы только задумайтесь: все, что есть в вашем мозгу, результат обработки сигналов, поступающих от органов чувств! Это мысленные представления. Мы понимаем, что не знаем чего-либо, сравнивая это с тем, что знаем, или с некой известной нам моделью. Таково метафорическое мышление. Визуальные метафоры - это шаблоны понимания, которые мы можем представить в видимой форме. В главе 7 они рассматриваются более подробно.

Основные вопросы, которые следует задать себе:

Как я могу узнать, когда я использую метафорическое мышление?
Могут ли метафоры и ментальные модели, значимые для меня, быть значимыми для моей команды и организации?
Умею ли я описывать свои мысли при помощи графических образов и историй?
Функционирует ли какая-либо из используемых мной метафор и ментальных моделей как операционная система и могут ли они быть использованы другими людьми?
Если я научусь визуализировать свои ключевые метафоры и ментальные модели, поможет ли это мне повысить мой визуальный IQ?

2. «ВИЗУАЛЬНЫЕ» СОВЕЩАНИЯ

Это рабочие встречи, на которых активно используется визуализация, чтобы вдохновлять, вовлекать, стимулировать мышление и принимать нужные решения.

Преимущества «визуальных» совещаний

Творчество . Визуальные материалы стимулируют творческое мышление и генерацию новых идей.

Участие. Все участники активно вовлекаются в работу.

МАСШТАБНОЕ мышление. Визуализация - ключ к системному мышлению, выявлению взаимосвязей и достижению единого понимания в группе.

Групповая память. Визуализация производит продукт, в создании которого участвовал каждый. Это способствует запоминанию и принятию правильных решений.

В главе 8 эти вопросы разбираются более подробно.

3. ГРАФИЧЕСКИЕ ШАБЛОНЫ

Это большие листы бумаги, на которых изображена некая базовая структура для размещения информации. Шаблоны позволяют лучше выявить взаимосвязи.

Один из популярных шаблонов, разработанных The Grove , называется «История на обложке журнала». О нем будет рассказано в главе 9.

Преимущества использования графических шаблонов

Глубокое понимание. Работа с графическим шаблоном требует, чтобы вы и ваша команда определили, какая информация является для вас наиболее значимой.

МАСШТАБНОЕ мышление. Шаблоны позволяют увидеть как всю картину целиком, так и отдельные ее составляющие, что помогает выявить критически важные взаимосвязи.

Групповая память. Шаблоны можно скатать в рулон и развернуть в любом месте и в любое время, поэтому они являются идеальным инструментом коллективной памяти. Кроме того, ими легко обмениваться как цифровыми фотографиями.

4. КОМНАТЫ ДЛЯ СОВЕЩАНИЙ

Как лидер вы должны знать, как представить критически важную информацию таким образом, чтобы обеспечить максимальную эффективность процесса принятия решений.

В главе 10 мы рассмотрим, как создать комнату для принятия решений. Правильная организация пространства поможет повысить эффективность «визуальных» совещаний.

Ниже представлен пример комнаты для совещаний управленческой команды, созданной в виртуальной среде Second Life. Он создан по образцу комнаты в управлении Национальным парком «Президио», разработанной The Grove. В некоторых организациях существуют специальные помещения, предназначенные для проведения групповых встреч с использованием визуализации.

5. МАРШРУТНЫЕ КАРТЫ И ВИЗУАЛЬНЫЕ ПЛАНЫ

Маршрутные карты и визуальные планы действий предлагают максимальную степень визуализации. По сути, это «магистральные карты» (если продолжить дорожную метафору), позволяющие достичь высокого уровня согласованности при обзоре больших проектов и планов.

Внизу приведена маршрутная карта, использовавшаяся Службой национальных парков. В главе 11 рассказывается история ее создания. Вы также узнаете, как создавать эффективные маршрутные карты и визуальные планы, которые помогут отслеживать выполнение работ.

Преимущества использования маршрутных карт

Создание приверженности. Создать у лидеров высокую степень приверженности реализации проекта через их вовлечение в разработку маршрутных карт и планов.

Реализация проекта. Сосредоточить внимание организации на ключевых этапах.

Взаимодействие с заинтересованными сторонами. Возможность доступно и наглядно объяснить весь процесс тем, кто непосредственно в нем не участвует.

Дэвид Сиббет

Увидеть решение. Визуальные методы управления бизнесом

Переводчик Ирина Евстигнеева

Редактор Маргарита Савина

Руководитель проекта О. Равданис

Корректор Е. Аксёнова

Компьютерная верстка А. Абрамов

Дизайн обложки В. Молодов

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

Editor’s choice – выбор главного редактора

На мой взгляд, один из ключевых навыков руководителя состоит в умении обсуждать проблемы и контролировать выполнение задач, используя при проведении совещаний простые инструменты визуализации, такие как шаблоны моделей, графические карты историй и визуальные планы.

Информация, легко воспринимаемая глазом, подаваемая через схемы и фигуры, особенно цветные, воспринимается значительно быстрее и запоминается лучше, чем сложные и длинные тексты. А значит, задачи будут понятнее, ошибок станет меньше, решения начнут приниматься быстрее и проще. Что еще может пожелать руководитель?

Сергей Турко,главный редактор издательства «Альпина Паблишер»

Эта книга посвящается всем современным руководителям, которые, находясь во главе своих организаций, принимают вызов нового столетия, а также управленческой команде The Grove, которая продолжит мое дело в будущем

Введение

«Визуальная» революция

Если вы держите в руках эту книгу, вас, вероятно, интересуют темы визуализации и лидерства. Возможно, вы участвовали во встречах, во время которых ведущий использовал большие графические дисплеи для записи ключевых моментов. Или вам поручили провести презентацию нового бизнес-плана, и вы считаете, что средства визуализации способны в этом помочь. А может быть, вас недавно назначили на руководящую должность, и для достижения поставленных целей вам нужно добиться от сотрудников понимания и слаженных действий. Или вы просто любите использовать стикеры для упорядочивания своих мыслей.

Как вы могли заметить, для нынешнего поколения визуализация не является чем-то необычным. Веб-сайты, цифровые фото и видео, графика, интерактивные карты, игры и фильмы воспринимаются как нечто само собой разумеющееся. Все это вписывается в контекст широкомасштабной революции в сфере визуализации данных, графического дизайна и фасилитации.

Обязательно ли уметь рисовать?

Если вы думаете: «Я не умею рисовать, а значит, не смогу воспользоваться предлагаемыми здесь инструментами» – знайте, эта книга для вас. Сегодня руководителям как никогда важно уметь использовать приемы визуализации, чтобы помочь своей организации сформировать визуальную компетенцию, и тут способности к рисованию абсолютно не важны.

Мы докажем, что вы обладаете совершенным визуальным мышлением, даже если вы всегда считали иначе. И покажем, как воспользоваться достижениями «визуальной» революции, не занимаясь ни рисованием, ни черчением. Разберем, как взаимодействовать со специалистами по визуализации, чтобы получить наилучшие результаты. Цель нашей книги – снабдить вас знаниями и практическими инструментами, которые позволят извлечь максимум пользы из стремительно набирающей обороты «визуальной» революции.

Для кого эта книга?

Для тех, кто недавно стал руководителем;

Командных лидеров;

Руководителей подразделений;

Руководителей отделов;

Менеджеров среднего звена;

Директоров;

Руководителей групп;

Топ-менеджеров;

Лидеров местных сообществ;

Руководителей некоммерческих организаций;

Предпринимателей;

Консультантов;

Председателей советов директоров;

Помощников руководителей;

Менеджеров по персоналу;

Консультантов по вопросам управления;

Всех практиков визуализации, работающих с руководителями.

Взглянув на название книги, вы можете спросить: насколько актуальна эта книга и рассматриваются ли в ней интересующие меня вопросы? Мои наставники утверждают, что руководство и управление неразделимы и большинству лидеров приходится не только прокладывать курс и ставить цели, но и непосредственно руководить исполнением. Эта книга предлагает эффективные инструменты не только для разработки стратегий, но и для их реализации. Она отлично раскрывает тему, без свободного владения которой немыслим сегодняшний лидер, – тему визуализации.

Невоспетые герои

Руководителей-визуализаторов можно причислить к невоспетым героям. На страницах книги вы познакомитесь с Бетси Стайтс и Пэм Халл из Health East Care System (Сент-Пол, Миннесота); Эвертом Линдквистом, профессором государственного управления Университета Виктории; Дэвидом Уорреном, консультантом по программам TEDx из Санта-Круз; Люком Хохманном из компании Innovation Games; Доном Нойбахером, суперинтендантом Йосемитского национального парка, и Джоном Шайво, бывшим генеральным директором Otis Spunkmeyer. Ни один из них не блистает художественными талантами, но, понимая всю важность визуальной коммуникации, они используют так называемую визуальную фасилитацию – широкую категорию методов визуализации, предназначенных для поддержки групповой коммуникации, принятия решений и организационного развития.

Какой маркер вы предпочтете: черный, желтый или красный?

Черный: При виде чистого листа или флипчарта немедленно принимаетесь рисовать на нем схемы, диаграммы и т. п.