Логистический аудит склада. Логистический аудит

Станислав Зинченко, директор Центра индустриальных исследований делового портала «Управление производством» .

Об авторе урока

Станислав Зинченко - специалист по аудиту и оптимизации производственно-логистических систем, имеет опыт реализации консалтинговых проектов (более 100) для 50 производственных предприятий в Германии, России, Украине. Работал руководителем отделов промышленного консалтинга, бизнес-аналитиком Мирового Банка, профессиональный тренер в области производственного менеджмента и логистики. Руководитель и участник ряда международных проектов по внедрению немецкого опыта производственного менеджмента в России и Украине.

Автор проходил обучение в Германии, является специалистом и тренером REFA: Организация рабочих систем и процессов, Управление данными процесса, Оптимизация материальных потоков, Управление цепочками поставок, Процессный анализ, Экономика времени. Проходил стажировки в немецких консалтинговых компаниях: REFA, LEGROS, ORTIM, SDZ в сфере производства и логистики по специализациям: Нормирование работ, Организация и оптимизация рабочих мест, Оптимизация материальных потоков, Управление логистическими системами, Автоматизация логистических процессов.

Суета - не показатель эффективности

Любое производство, даже самое совершенное, имеет потенциал для улучшений, главное - уметь его увидеть. И проводить «Аудит своими глазами» мы начнем с, должно быть, самого неприметного места на всем предприятии - со склада. Сюда редко приводят гостей или прессу, желая продемонстрировать свои успехи, этому месту никогда не отдается приоритет при проведении модернизации, но от того, как организована работа на складе, зависит своевременность выполнения заказов, бесперебойная работа в цехах и репутация всей компании.

Итак, отправимся на склад. Каким бы он ни был, какая бы продукция здесь ни хранилась, функция его остается неизменной: склад - это буфер, предназначенный для гармонизации мощностей участков, производства и продаж, совмещенный с зоной переработки товаро-материальных ценностей, где товар меняет форму, комплектность, состояние и т.д.

Видимыми базовыми элементами складской системы, постоянно находящимися во взаимодействии, являются:

• персонал;
• оборудование;
• товаро-материальные ценности.

Не стоит забывать, что существуют и другие элементы, участвующие в работе системы:

• процессы;
• документооборот и система учета;
• организация работ.

Разберемся с каждым из них по очереди.

Когда, войдя на склад, мы наблюдаем оживленную работу - одни работники сгружают грузы, другие загружают, третьи перемещают их по складу, четвертые оформляют документацию, кто-то руководит, кто-то выполняет - у нас невольно создается иллюзия, что все идет как надо, кипит работа, и каждый при деле. Но суета - не показатель эффективности. Скорее наоборот - она является свидетельством того, что этот складской «организм» болен и нуждается в срочном лечении.

В нормально организованной и управляемой складской системе по определению не может быть концентрации персонала и осуществляемых процессов в одном месте и в одно время. На качественно организованных складах царит тишина и спокойствие, работа выполняется размеренно, здесь не толпятся сотрудники - лишь одинокие работники, не спеша и не отвлекаясь, делают свое дело.

Давайте попробуем пристально рассмотреть, что же на самом деле скрывается за «активной» жизнью склада, описанной выше, и определим возможные причины возникающих авралов и суматохи, которые зачастую воспринимаются нами как естественное положение дел:

1. Наличие материальных крестов, пересекающихся материальных потоков, указывает на неправильное планирование пространства и нерациональное распределение работ, что повышает возможность ошибок и риск того, что грузы будут отправлены не по назначению.
2. Наличие технологических крестов, пересекающихся маршрутов движения техники и людей, ведет к торможению работ и повышает риск нанесения повреждений (как технике, так и сотрудникам).
3. Отсутствие правильного планирования работы склада (выполнение работы по факту возникновения необходимости) приводит к тому, что запланированные операции пересекаются во времени и пространстве, создавая нагрузку на одни и те же элементы складской системы.
4. Неэффективность сменной организации труда возникает, когда нагрузка на склад оценивается по усредненным показателям (за неделю, день) и сменная организация труда не учитывает реальные пики нагрузки по процессам и операциям.
5. Неэффективная организация работ - когда линейный руководитель не знает, что, кто и когда должен делать, работники принимают эти решения самостоятельно, что, при отсутствии организации и «командного центра», в конечном итоге оказывается губительным для любой системы.

Таковы самые простые, но в то же время самые глобальные проблемы склада, которые сразу бросаются в глаза при внимательном наблюдении за тем, как осуществляются работы.

Остановимся на некоторых элементах рабочей атмосферы склада и рассмотрим их подробнее.

Товаро-материальные ценности

Самым простым шагом при проведении «аудита своими глазами» является наблюдение за состоянием, обращением, хранением и перемещением товаро-материальных ценностей.

В отношении ТМЦ можно выделить группу простых признаков существования проблем складской системы:

• ТМЦ находятся в складе вне системы логистических юнитов (коробка, поддон, контейнер и др.);
• ТМЦ хранятся прямо на полу вне привязки к какой-либо зоне (идентифицированной согласно системе учета);
• упаковка продажи или юнит хранения (перемещения) ТМЦ повреждены;
• ТМЦ находятся на складе без какой-либо упаковки;
• ТМЦ находятся на складе без системы идентификации (идентификация проводится по внешнему виду или затруднена);
• ТМЦ находятся в упаковке, в логистическом юните, но в форме, делающей невозможной их обработку без дополнительных затрат и операций.

Наличие подобных проблем на складе позволяет сделать неутешительные выводы:

• на складе не реализована система хранения;
• правила работы с ТМЦ не разработаны или не доведены до сведения работников;
• работники склада не соблюдают правила работы с ТМЦ;
• на складе не внедрена система учета или ее реализация невозможна;
• низок уровень исполнительской дисциплины и организации работ на складе;
• уровень остатков в системе учета никогда не соответствует фактическому;
• постоянно требуются дополнительные затраты на отбраковку, переупаковку, закупку упаковочных материалов и т.д.
• часты случаи, когда на момент подачи запроса ТМЦ не готовы к отгрузке, что приводит к увеличению времени выполнения заказа или его срыву. Поскольку если, к примеру, из 10000 коробов 50 повреждены, утеряны или не упакованы, заказ нельзя считать выполненным в полной мере. Результатом в любом случае станут дополнительные затраты и срыв заказа.
• проблема нехватки людей, техники и места будет возникать регулярно, поскольку часть ресурсов постоянно направляется на дополнительные операции.

Самым страшным для предприятия в подобной ситуации является даже не потеря прибыли от сорванного заказа и не впустую потраченное время. Намного хуже, если работники склада (грузчики, кладовщики, заведующий склада, логисты), ежедневно сталкиваясь с этими сбоями и их последствиями, не замечают их, считая все происходящее НОРМАЛЬНЫМ. В таком случае проблема не в какой-то детали, валяющейся на полу; проблема куда глубже и ее решение потребует смены всей системы и, возможно, замены многих сотрудников.

Складские системы хранения

Следующим элементом, на который следует обратить внимание при проведении «аудита своими глазами», являются складские системы хранения и комплектации, проще говоря, - различные стеллажные конструкции и то, как они используются, как в них хранятся и обрабатываются ТМЦ.

Есть группа простых критериев, которые позволяют зафиксировать проблемы с использованием стеллажных конструкций:

1. Каждая стеллажная система предназначена для хранения согласно определенным принципам.

• не эффективно хранить и обрабатывать единицы продукции или комплектующие на паллетных стеллажах;
• не эффективно размещать в тоннель въездных стеллажей различный ассортимент;
• не эффективно хранить единицы товара или комплектующие в блочно-напольной системе без проходов для трехсторонней обработки.

2. Каждая стеллажная система предназначена для обработки специальной техникой (гидравлической или комплектовочной тележкой, штабелером, погрузчиком и пр.).

• не эффективно проводить ручной отбор грузов со стеллажных систем, предназначенных для обработки техникой;
• не эффективно допускать работу персонала на высоте с грузами, хранящимися на стеллажных конструкциях;
• не эффективно использовать один тип техники для работы со всеми видами стеллажных систем.

3. Каждая стеллажная система - это дорогая конструкция, не менее ценная, чем оборудование или хранимый на ней товар. Она также требует к себе бережного отношения, потому недопустимы:

• разбитые стойки и погнутые балки;
• сорванные и отсутствующие таблички и инструкции.

Наиболее часто встречающимися проблемами, связанными со складскими системами хранения являются:

• неправильное проектирование и расстановка стеллажных систем (без учета маршрутов транспортировки, товаро-материальных потоков, методов погрузки-разгрузки и пр.);
• неэффективное использование стеллажных систем, что приводит к ненужным затратам;
• постоянные дополнительные затраты на обслуживание, возникающие из-за неправильного обращения со складскими системами хранения;
• постоянная замена элементов стеллажных конструкций, поврежденных из-за неправильного обращения;
• большое время комплектации заказа;
• большое количество персонала, требуемого для выполнения работы;
• нехватка места для размещения ассортимента;
• нехватка техники для обслуживания системы;
• нехватка мест комплектации для отбора продукции;
• невозможность нормального функционирования системы учета.

Самым большим разочарованием нередко становится отсутствие выгод от вложения средств в модернизацию складов (постройку нового помещения, закупку дорогостоящей техники и стеллажных систем). Причиной этого чаще всего становится то, что персонал склада, для облегчения работы которого и были осуществлены эти инвестиции, работая привычным образом, сводит на нет все усилия, разрушая стеллажные системы или не используя их преимущества в полной мере.

Складская техника

Проводя «аудит своими глазами», нельзя обойти вниманием складскую технику, к которой относятся все типы механизмов, предназначенные для перемещения ТМЦ на складе.

В отношении техники проведение аудита упрощается, поскольку все проблемные стороны, как правило, достаточно очевидны, хотя и часто игнорируются даже теми сотрудниками, которые регулярно с ними сталкиваются:

• техника находится в ненадлежащем виде (загрязненность и следы повреждений);
• техника имеет надписи, рисунки, приспособления, не предусмотренные по ее паспорту;
• не вся техника из имеющейся в наличии задействована в процессах;
• на территории склада или комплекса имеются «брошенные» единицы техники;
• в процессе работы у техники заканчивается заряд или горючее;
• существует постоянная проблема нехватки техники, возникают регулярные требования закупить несколько дополнительных единиц;
• при наличии сервисных служб, осуществляющих ремонт по договору, существует и собственный механический и ремонтный участки, где постоянно что-то ремонтируется.

Наличие вышеперечисленных «симптомов» указывает на существование следующих проблем:

• отсутствует отдельный график работы техники, согласованный с графиком нагрузок;
• реальные потребности в технике не идентифицированы, отсутствует взаимосвязь между объемом и частотой работ и количеством единиц техники;
• персонал не несет личной ответственности за используемую технику;
• техника содержится и обслуживается без соблюдения правил работ по техпаспорту.

Как ни удивительно, но на практике трудно встретить хотя бы один склад, которому, по мнению руководителя, не требуется еще несколько единиц складской техники. И в то же время практически на каждом складе можно найти возможности сокращения ее количества или увеличения ее продуктивности за счет рационального использования и обслуживания.

Упаковочные и расходные материалы

Среди всех складов, будь то производственные или торговые, едва ли найдется 20%, где в точности прописаны правила и процедуры по обращению с упаковочными и расходными материалами, определены зоны для их хранения и выделены необходимые ресурсы. Проблемы, возникающие с ними, похожи на проблемы с ТМЦ, хотя и имеют некоторую специфику.

Посмотрев «по-новому» на свои расходные и упаковочные материалы, Вы можете обнаружить, что:

• они не имеют фиксированного места хранения, находясь в беспорядке по всей территории склада или предприятия;
• отсутствуют точные данные о количестве используемых видов и их номенклатуре;
• они не присутствуют в системе учета остатков или их учтенное количество никогда не соответствует реальному;
• несмотря на постоянную закупку, их регулярно не хватает, что вызывает задержки в процессах;
• не существует действующего регламента по обращению с ними, как и ответственного за их использование и расход;
• регулярно возникают жалобы со стороны поставщиков и клиентов на использование не тех материалов.

Подобные, на первый взгляд, незначительные проблемы могут иметь очень серьезные последствия для бизнеса:

• без точного учета доля упаковочных и расходных материалов в себестоимости единицы продукции никогда не будет определена;
• затраты на упаковочные и расходные материалы будут постоянно распределяться на общие и накладные расходы;
• вы создадите искусственные нормы расхода, которые не будут соблюдаться;
• из-за отсутствия постоянной зоны для упаковочных и расходных материалов места их промежуточного хранения будут повсюду;
• захламленность материалами будет постоянно затруднять проход, они будут перекладываться с места на место по мере необходимости.

Вы также должны понимать, что назначением кладовщика и грузчика, ответственных за упаковочные и расходные материалы, проблему не решить. В отличие от других проблем складской системы, данная полностью кроется в отсутствии складского учета, настолько же отличного от бухгалтерского, насколько бухгалтерский учет отличается от финансового. Лишь при его эффективном функционировании возможно начать более рациональное использование упаковочных и расходных материалов.

Складской персонал

Кладовщиками и грузчиками не становятся - ими рождаются. Эта шутка имеет под собой серьезные основания, так как складской персонал уникален по своим характеристикам. Нигде не происходит так много революций и забастовок, нигде не выдвигается столько ультиматумов и нигде нет настолько незаинтересованных в отсутствии качественного результата людей. Секрет в том, что они не чувствуют себя ценными сотрудниками, создающими добавленную стоимость, но привыкли к тому, что их всегда во всем считают виноватыми.

Проблемы данного звена легко обнаруживаются при наблюдении за их работой:

• они ходят группами и работают по 2-3 на одной операции, процессе;
• на одного или двух работающих всегда есть один наблюдатель;
• если попросить бригадира или кладовщика назвать всех людей, работающих на складе, и указать, кто на каком процессе работает в данный момент, Вы не услышите четкого ответа;
• каждый раз на смену выходит разное количество людей;
• не соблюдается техника безопасности;
• они неаккуратно обращаются с ТМЦ;
• они ходят в не установленной правилами обуви и одежде;
• они говорят по мобильным телефонам и принимают пищу в неположенном месте;
• постоянно используется ненормативная лексика;
• на территории разрешено курение, сотрудники посещают место для курения группами по 3-10 человек.

Подобное положение дел дает основание для следующих выводов:

• на складе царит хаос;
• управление складом непрофессионально;
• отсутствует исполнительская дисциплина;
• управляет рабочими процессами группа «старожилов», опытных сотрудников, которые уверены, что знают, как выполнять свою работу, и не признают регламента и правил;

В такой ситуации Вы оказываетесь полностью зависимым от работников склада в отношении выполнения заказов и заявок, и никакая система оплаты труда не повысит качество работ.

На самом деле стоит заглянуть в «курилку», услышать громко играющее радио, заглушающее все вокруг, увидеть суетящийся персонал, изображающий бурную деятельность, - и этого будет достаточно, чтобы признать, что со складским персоналом существуют проблемы. Разница лишь в глубине поражения этой «болезнью».

Складские процессы

Умение прописывать процессы существенно облегчает жизнь руководителя, позволяя организовывать работу самым эффективным образом, постоянно видеть последовательность выполняемых операций, понимать, кто и за какую часть работы несет ответственность. Но многие, приняв этот метод за универсальный рецепт эффективности и начав его применение на складе, сталкиваются с полнейшим неприятием, вызванным тем, что в отличие от производственного складской персонал, не воспринимая свою работу как создающую ценность для клиента и всего предприятия, равнодушно относится к понятиям технологий, их последовательности и культуре производства. Поэтому будьте готовы к тому, что за один раз прописать и реализовать необходимые складские процессы не удастся.

Итак, как же осуществлять «аудит своими глазами» в отношении складских процессов? Самое привлекательное в таком «аудите» это то, что не существует «особенных» и «уникальных» складских хозяйств, и об этом стоит постоянно помнить. Не обманывайтесь заявлениями кладовщиков, заведующих складами и даже руководителей комплексов, о том, что предлагаемые методы усовершенствования организации работ на складе не будут работать «потому что…» - далее следуют любые объяснения, чем данный склад отличается от аналогов. Но любой склад предназначен для выполнения одних и тех же базовых задач: приемки, размещения, хранения, комплектации, инвентаризации, отгрузки грузов и выполнения группы процессов и операций, связанных с обработкой товара (формирование комплектов, упаковка, подготовка и т.д.).

Поэтому для определения того, насколько технологичны и правильны процессы, осуществляемые на складе, Вы можете сделать следующее:

1. Запросить все виды складских документов, регламентирующих складские процессы (положения, порядки, инструкции, алгоритмы, распоряжения, приказы и т.д.), и проверить знание руководителей и работников, включая то, насколько эти документы актуальны.
2. Проверить любого работника на понимание выполнения процесса (попросить разъяснить, что, почему и зачем он делает, к какому результату это должно привести и что случится, если процесс не будет выполнен в срок).
3. Попробовать нарушить какую-либо операцию или процесс и понаблюдать, к каким результатам это приведет, отследив скорость реакции и принятия решений (и определить, будут ли вообще замечены изменения).
4. Провести аттестацию руководителей и работников с помощью кейсов, предложив условные ситуации, которые могут возникнуть в процессе работы на складе, и попросив описать свои действия. Пример задачи: на склад пришла машина с поврежденным товаром, менеджер по закупкам недоступен, до конца рабочего дня 1 час, а водитель торопится уехать. Придумав до 20 таких вопросов, Вы достаточно объективно сможете оценить готовность своего персонала к самым разным ситуациям.
5. И напоследок выборочно проверить ценность для Вас и клиентов любых 2-3 операций или подпроцессов в каждом складском процессе.

Проведя такой аудит на своем складе, руководители нередко приходят к неутешительным выводам. Наиболее типичными проблемами являются:

• обилие «не идентифицированных» (не внесенных в план) процессов и операций, на которые тратится до 20-30% рабочего времени;
• работники склада принимают решения по процессам, руководствуясь интуицией, о таблице решений никому не известно, нет понимания того, что одни и те же проблемы возникают регулярно и требуют стандартных решений;
• существующие документы склада не отражают реально происходящие процессы и операции, а целого ряда необходимых документов просто не существует, и никто из участников процесса не видит в этом проблемы;
• большая часть процессов и операций выполняется за счет «общественного бессознательного» группы опытных сотрудников. Особенно заметной эта зависимость становится, когда они болеют или уходят в отпуск, - результативность работ сразу падает на 30-40%;
• уровень квалификации сотрудников не соответствует ни стоимости ТМЦ, ни стоимости процессов для Вас и клиентов.

К сожалению, выполнение процессов на складе полностью зависит от персонала, и об этом необходимо помнить. Но когда Вы будете оптимизировать осуществляемые на складе процессы, руководствуясь принципом «люди - главная ценность», помните о том, что сотрудник должен не просто числиться на Вашем предприятии, но действительно представлять ценность и, в свою очередь, видеть ценность в Вас и Вашей компании.

Документооборот и система учета

Постоянная проблема склада, встречающаяся практически на каждом предприятии, - складской учет, который, как уже упоминалось выше, имеет свою специфику в сравнении и с бухгалтерским, и с финансовым. К сожалению, это далеко не всегда понимает служба бухгалтерии, редко уделяющая происходящему на складе должное внимание: ТМЦ приходуются, остатки списываются, на первый взгляд, все учтено. Но главная проблема складского учета, заслуживающая «аудита своими глазами» - это актуальность данных в системе учета и их адекватность по отношению к реальной ситуации на складе.

Для исследования системы учета и документооборота на складе нет нужды перепроверять все накладные и расходные документы. «Аудит своими глазами» позволяет выявить узкие места, вскрыв лишь верхний слой проблемы.

Поэтому для того, чтобы понять насколько эффективна система учета и документооборота, Вы можете спустится в склад и задать следующие вопросы:

• как учитываются возвраты?
• как учитываются неликвиды?
• как учитывается бой, брак, лом, хищения?
• как учитываются расходные и упаковочные материалы?

Этих вопросов оказывается достаточно, чтобы выяснить, что даже при работе с «идеальной» программой (от 1С до SAP) остатки материалов зачастую не находятся на положенном месте хранения, их количество и номенклатура не соответствуют указанному в документации, существует расхождение во времени между фактическими процессами и их программным (документарным) списанием (перемещением, оприходованием), из-за чего один и тот же юнит программа может засчитать дважды. И многое другое.

Как и в прочих разделах «аудита своими глазами», наличие проблем в складском учете тоже можно достаточно просто увидеть своими глазами: если для идентификации ТМЦ на складе действуют надписи, сделанные вручную, если документы разбросаны, если можно обнаружить прикрепленную к поддону бумагу с надписью вроде «Забрать завтра утром кладовщику Петрову», то помните - бухгалтерский учет у Вас, может быть, и есть, но складской учет как система и один из важнейших принципов организации работы на предприятии отсутствует.

Организация работ

С заявлениями об идеальном складе сегодня выступает практически каждое предприятие. Конечно, исходя из того, что раньше наши склады скорее напоминали бараки, - красивое современное здание, оцинкованные стеллажные системы и модные японские или немецкие погрузчики сегодня можно принять за критерии идеального склада. Но эта картинка обманчива, она далеко не всегда помогает успешно выполнить рабочее задание.

Идеальный склад, как и идеальное производство, не зависит от внешней картинки, от оборудования и технологий. Его «идеальность», в первую очередь, зависит от организации работ. Это понятие часто игнорируется на многих складах, где главным считается емкость и величина. Многие забывают, что склад предназначен не для хранения, а для обработки, и современные показатели эффективности работы склада - это не объемы хранимых материалов, а, прежде всего, количество собираемых за смену строк и количество одновременно обрабатываемых заказов. А для достижения этих показателей принципиальным является эффективная организация работ.

Для того, чтобы идентифицировать проблемы в организации работ на складе, проводя «аудит своими глазами», достаточно понаблюдать за:

• соблюдением распорядка начала и конца рабочего дня;
• организацией рабочих мест;
• обеспечением ресурсами процессов и операций;
• передачей смен;
• процессом решения проблем и принятия решений;
• охранным режимом и уборкой на складе;
• процессом получения заданий и распределения работ.

К сожалению, почти наверняка Вы увидите:

• лишние и не эффективные затраты времени;
• неэффективные и нелогичные решения;
• халатность, лень и распущенность;
• неграмотное руководство на всех уровнях;
• захламленные рабочие места;
• постоянный поиск документов, решений, людей.

Ни одно оборудование не обеспечит наличие здравого смысла, опыта, душевного и ответственного отношения к труду и сплоченной команды, а создание складской, как и производственной, культуры невозможно без этих факторов.

Конечно, мы надеемся, что проведя «аудит своими глазами», Вы не обнаружите ни одной из вышеописанных проблем. Хотя такое маловероятно, потенциал для улучшения есть даже в самой совершенной системе. Главное, не бояться изменений.

Напоследок раскроем главный секрет по обнаружению проблем на складе - это наличие стульев, диванов, кресел и пр. Если при проведении «аудита своими глазами» Вы видите пару пластиковых стульев в зоне отгрузки/приемки грузов или старый диван в зоне хранения или обработки товара, то уже одного этого достаточно, чтобы понять - пора начинать планировать изменения!

Мы, со своей стороны, рекомендуем Вам регулярно приходить на склад и организовывать такие произвольные «аудиты своими глазами» для своих коллег и подчиненных, так как от работы склада зависит очень многое: без своевременно отгруженных заказов и вовремя поступившего на производство сырья предприятие никогда не будет работать слаженно и эффективно, как единый здоровый организм.

Вопросы Станиславу Зинченко вы можете задать в комментариях ниже.

Логистический аудит склада.

Логистический проект, как правило, проводится после логистического аудита, отвечающего на вопрос:

Что делать?.

Логистический проект отвечает на вопрос:

Как делать?

Логистический аудит склада – это самая востребованная работа в области логистического консалтинга , которая, как правило, состоит из следующих разделов ТЗ:

Получение и анализ исходных данных о планировке, товародвижении склада. Анализируются товарные, информационные, документарные потоки, экономическая эффективность, ИТ и техническое оснащение склада. Данные получаются из различных источников: опросных листов, опроса сотрудников, осмотра объекта на месте, выгрузки из БД ИТ и т.д.

Анализ общей эффективности работы СК, в т.ч. систем складской логистики, планировки склада, схем размещения товара, технического оснащения склада, технико-экономических показателей работы, товарной номенклатуры, систем товародвижения и документооборота на складе, провести экспертизу информационной системы, системы мотивации и уровня подготовки персонала склада.

Данные получаются из различных источников: опросных листов, опроса сотрудников, осмотра объекта на месте, выгрузки из БД ИТ и т.д.

Предварительный анализ эффективности существующих технологий поступления грузов, хранения, комиссионирования, упаковки, отпуска и т.д. Выявить «узкие места»

Определение основных проблем в функционировании системы складской логистики, постановка целей и управленческих задач, ранжирование задач.

Предварительное определение цены разработки и внедрения проектов оптимизации управления складскими системами и реинжиниринга технологий грузопереработки.

Предварительная оценка возможности снижения доли складских издержек в конечной стоимости продукции при различных вариантах управленческих решений.

Прогноз отдаленных результатов.

По результатам проведенного аудита эксперт по логистике представляет Заказчику итоговый отчетный документ на 30-50 страницах , который включает в себя следующую информацию:

Обобщенные статистические данные по динамике товарооборота, грузооборота и технико-экономические показатели общей эффективности СК показателям эффективности логистической системы СК и ее элементов, обработанные по опросным листам

Аналитическую часть с выводами по аудиту

Все предложения и рекомендации эксперта по оптимизации и повышению эффективности, представленные в итоговом документе, имеют прикладной практический характер , позволяющие Заказчику возможность применить их для:

Оценки эффективности существующей системы логистики СК

Принятия управленческих решений о повышении общей эффективности работы СК

Эксперт может принимать участие в процессе внедрения и адаптации рекомендаций по логистической системе склада Заказчика в рамках дополнительного соглашения.

По нашей практике очень часто, по согласованию с Заказчиком в ТЗ, в рамках рекомендаций логистического аудита эксперт выполняет работу по разработке концепции склада и технологии его работы, проводит описание бизнес-процессов «как есть», концептуально описывает технологию «как надо», разрабатывает несколько планировочных решений склада с приближённым расчётом зон и количества стеллажей.

Но данные разработки носят приближённый характер и не обладают детализацией и качеством логистического проекта.

Длительность аудита 3-4 недели.

	Состав и порядок логистического аудита склада	эксперт по логистике Н. Лобанов (актуально на 2017 год)
	Наименование услуги	Зачем? Что получает Заказчик в результате услуги.
	Определение и согласование с Заказчиком Цели и Задач аудита	Повышается эффективность от инвестиций в логистический аудит
	Создание и утвеждение РГ - рабочей проектной группы из ключевых сотрудников. Назначение РП со стороны заказчика.	Снижаются риски при взаимодействии эксперта с сотрудниками компании, повышается качество и эффективность работы в процессе аудита
	Этап№1 Сбор исходной информации
.1	Подготовка ОЛ (опросных листов) для сбора исходной информации, в соответствии с задачами аудита	Стандартизация и унификация информации в ОЛ позволяет сократить время сбора исходной информации. Повышается качество исходных данных. Появляется возможность проведение сравнительного анализа работы склада с аналогичными складами в отрасли.
.2	Получение через РП от ключевых сотрудников исходной информации, которая требуется для аудита	Улучшается координация и взаимодействие работы РГ в проекте. Снижаются риски "саботажа" сотрудников при получении исходных данных
.3	Анализ информации, полученной в ОЛ, её проверка. Запрос дополнительной информации, в случае возникновения сомнений в её корректности.	Как правило, при сборе исходных данных всегда есть "дефицит" информации и её искажение умышленное или неумышленное. Несколько источников получения информации, проведение нескольких итераций при её проверке, позволяют снизить риски ошибок в аудите и повысить качество рекомендаций Заказчику.
.4	Получение исходной информации непосредственно на складе путём интервьюирования сотрудником, фотографии рабочего дня, исследования складских БП и операций "на месте".	Работа эксперта непосредственно на складе позволяет снизить риски ошибок при анализе информации, полученной дистанционно по ОЛ. Данный метод используется для получение недостающей исходной информации, которой нет в КИС и документообороте компании. Позволяет установить контакт с сотрудниками склада и эффективнее провести аудит.
	Этап№2 Анализ исходной информации
.1	Анализ ГО-грузооборота, ТО-товарооборота, ТЗ -товарного запаса, ассортиментной матрицы в разрезе: дней, недель, месяцев, лет (3-х лет). Анализ оборачиваемости товарных групп, неликвидов.	Позволяет получить целостную картину по товародвижению на складе и корректные данные для оценки его эффективности.
.2	Анализ базовых КПЭ -ключевых показателей эффективности склада. Сравнение с отраслевыми КПЭ других складов.	Числовые расчётные КПЭ - основа для корректной оценки работы склада в сравнении с аналогичными складами в отрасли.
.3	Анализ показателей "мощности склада", показателей эффективности использования складских объёмов. Определение уровня "пиковых" нагрузок на склад.	Позволяет определить предельные людские и технические ресурсы склада, что снижает риски сбоев в работе склада и невыполнение поставленных перед ним оперативных задач.
.4	Анализ технологии работы склада по основным бизнес-процессам. (Приёмка, хранение,комплектация, пополнение, отбор, отгрузка, инвентаризация).	Уровень технологии является основой для эффективной работы. Анализ основных БП позволяет найти УМ в технологическом процессе и затем устранить их.
.5	Анализ системы складов на предмет её эффективности с точки зрения производительности труда, уровня сервиса клиентов, экономических показателей, межскладских перемещений.	При наличии нескольких удалённых друг от друга помещений склада, возникают проблемы с межскладскими перемещениями и складским хранением, что влечёт за собой дополнительные издержки и снижение эффективности работы складской системы. Анализ позволяет выявить УМ в складской системе и оптимизировать работу склада.
.6	Анализ планировки (топологии) склада на предмет её эффективности для выбранной технологии работы.	Планировка склада должна обеспечивать возможность реализации выбранной технологиии работы. Неадекватная технологии планировка склада будет "тормозить" складские операции, снижая их эффективность.
.7	Анализ ПТО-подъёмно-транспортного оборудования на предмет эффективности при выбранной технологии и планировке.	Механизация склада и ИТ должны быть адекватны выбранной технологии и планировке склада. "Ручной труд" непроизводителен.
.8	Анализ документооборота (электронного и бумажного).	Первичные бухгалтерские документы должны оформляться на складе в соответствии с ПБУ. Электронный документооборот позволяет снизить "человеческий фактор", повысить производительность и качество работы склада. Позволяет сделать складской учёт "прозрачным".
.9	Анализ "Учётной политики", системы учёта затрат, их "базы распределения", проверка корректности расчёта себестоимости складских логистических операций.	Управление затратами позволяет снизить себестоимость товара, является основой в системе управления запасами (СУЗ), что повышает рентабельность работы всей компании.
.10	Анализ ИТ оснащения склада. Проверка функционала и стратегий WMS. Проверка применения методик АВС и XYZ анализа. Проверка уровня автоматизации операций, интерфейса между WMS и КИС (корпоративной информационной системой). Исследование принципов построения адресной системы хранения и системы маркировки товара и оборудования.	Позволяет существенно повысить производительность складских операций, снизить затраты на них, повысить уровень сервиса. На базе Правила Паретто 80/20 строится целая отрасль математического анализа так называемый АВС –анализ, в основе которого лежит разделение объекта анализа на три группы по степени их важности и эффективности по определённому критерию. В логистике методика 80/20 и АВС являются аксиомами, так как очень хорошо работают в практическом применении. Примеров много. 20% операций имеют 80% трудоёмкости 20% клиентов приносят 80% оборота компании
.11	Анализ ТК-технологической карты склада, Регламентов БП (бизнес-процессов), Функциональных инструкций.	Бизнес-процессами можно управлять только торда когда они описаны и формализованы. Процессное управление позволяет автоматизировать 80% операций и снизить влияние "человеческого фактора" при административном управлении.
.12	Анализ системы нормирования складских БП и операций.	Система нормирования - это основа планирования операций, что позволяет снизить риски и повысить эффективность работы склада. Также система нормирования позволяет расчитывать длятельность операций, их трудоёмкость, позволяет расчитать требуемые людские и технические ресурсы.
.13	Анализ системы планирования работы склада и взаимодействия склада со смежными подразделениями компании.	Без системы планирования склад не может быть эффективным. БП склада находятся в середине цепочки поставок, поэтому эффективность складских БП сильно зависит от входящих и исходящих БП смежных подразделений. Регламент взаимодействия склада со смежными подразделениями позволяет координировать и синхронизировать БП всей компании. ПРи этом достигается синергический эффект.
.14	Анализ системы мотивации персонала склада.	Мотивация персонала является основой эффективности выполнения БП. Хорошая мотивация склада повышает производительность труда и качество работы персонала склада до 70%.
	Этап№3 На основе анализ исходной информации определение (УМ) "узких мест".	В данной работе используется концепция «цепочки поставок», частью которой является теория «узких мест» Голдрата или «слабого звена цепи». (Рецепт доктора Голдратта. О теории ограничений Элияху Голдратта (Theory of constraints; TOC).
.1	Опредедение УМ в складской системе и планировке склада	Позволяет оптимизировать складскую систему, устранить проблемные участки в планировке склада, что повышает коэффициент использования складского объёма, увеличивает мощность склада, повышает производительность труда.
.2	Опредедение УМ в технологии работы склада	Технология - это Ноу-хау. Улучшение технологии ведёт к увеличению эффективности склада в целом, а также всей компании.
.3	Опредедение УМ в техническом оснащениии работы склада и использовании ИТ.	Позволяет снизитиь уровень "ручных" непроизводительных операций
.4	Опредедение УМ в учётной политике склада	Позволяет эффективно использовать ресурсы склада, сделать расчёт себестоимости товара планово-расчётным, что влечёт снижение складских запасов, снижение доли логистических складских затрат в обороте компании, повышая её рентабельность.
.5	Опредедение УМ в системе автоматизации склада, оценка уровня формализации БП (бизнес-процессов)	Позволяет внедрить более эффективную систему управления по процессам.
.6	и др.
	Этап№4 Рекомендации по ликвидации (УМ) "узких мест" и оптимизации работы склада.
.1	Рекомендации непосредственно по каждому выявленному УМ.	По каждому УМ Заказчик получает ответ на вопрос: Что делать?, чтобы его устранить.
.2	Рекомендации системного характера по оптимизации работы склада в компании	"Лоскутная оптимизация" складских БП значительно менее эффективнее оптимизации при системном подходе к цепочке поставок.
.3	Оценка потенциала снижения доли складских издержек в конечной стоимости продукции при различных вариантах управленческих решений. Прогноз отдаленных результатов	Даётся оценка по пределам возможностей оптимизации данного склада.
.4	Оценка уровня инвестиций и сроков окупаемости при системной модернизации складской логистики	Проводится оценка инвестиций в оптимизацию склада по основным рекомендациям и период окупаемости для принятия управленческого решения по дальнейшей работе в рамках логистического проекта.
.5	Рекомендации по реинжинирингу всей компании и как следствие улучшению логистической системы.
	Стандартный набор услуг по логистическому аудиту склада	Стоимость от см. руб, длительность 4-6 недель
	"Командировочные" расходы эксперта (за пределами Московской области)	от 50 000 руб
	Итого за аудит:	от по договору руб
	Дополнительные услуги в рамках логистического аудита склада.
.1	Исследование и анализ по ОЛ№8 Циклограммы работы склада в течение суток по основным БП. Стоимость услуг: 70 тыс руб	Циклограммы склада позволяют сделать оптимальный график работы складского персонала по сменам и группам БП, что снижает складские издержки, повышает качество уровня сервиса. Циклограмма может быть сделано только при наличии WMS, из которой можно выгрузить данные в определённом формате!
.2	Проведение выборочного хронометража основных складских операций, с целью проверки корректности системы нормирования операций склада. Стоимость услуг: 70 тыс руб	"Правильные" нормативы на складские операции позволяют повысить эффективность системы планирования склада и системы мотивации персонала. "Неправильные" нормативы могут привести к "саботажу". Выборочная проверка нормативов позволит определить УМ в системе нормирования складских операций.
.3	Описание основных БП "Как есть" Стоимость услуг: 100 тыс руб	Если на складе нет описания формализованных БП, то описание БП "Как есть" положит начало дальнейшей работе по формализации БП, без которой невозможна автоматизация БП в ИТ ресурсах.
.4	Разработка новых планировочных решений склада Стоимость услуг: 80 тыс руб	Если на складе допущены грубые ошибки в топологии (планировке), то требуется разработка 2-3 оптимальных планировок, что является начальным этапом логистического проекта.

Уже и в России настало то время, когда сравнительно недорого можно нанять грамотного специалиста с рынка консалтинговых услуг и получить от него подробную консультацию относительно «самочувствия» вашего склада. Допустим, вы нашли нужного «спеца», обладающего всеми необходимыми качествами (хотя это и непросто), и отправили на ваш склад. Что он сможет увидеть на вашем складе своим ученым и «незамыленным» взглядом? Очень много интересного, если будет знать, когда и куда заглянуть и с кем и как поговорить…

Когда человек приходит к врачу, эскулап сначала проверяет его пульс, давление, температуру, и по состоянию этих и некоторых других легко измеримых показателей он судит о том, насколько здоров весь организм человека, нужно ли далее продолжать его исследовать или можно сразу ставить окончательный диагноз и незамедлительно приступать к лечению.

Так же и склад. Если хочешь узнать, насколько эффективен весь бизнес, логичнее для начала сделать аудит на складе, и тогда сразу многое станет ясно и понятно.

Вы спросите: а почему именно склад выступает в качестве данного индикатора - почему, например, не закупка или доставка или продажи с финансами, ведь они тоже немаловажные звенья цепи поставок?

Отвечаю: чтобы понять сложное, нужно сначала превратить его в простое. Разложить по полочкам, как говорится, «отделить мух от котлет», ну и так далее...

«Котлеты - отдельно…»

Вы спросите, как это сделать? Как упростить, например, сложную и громоздкую систему учета и контроля товарных и финансовых потоков, или как оценить эффективность IT-системы крупной холдинговой компании, или как узнать, насколько эффективно обращаются вложенные вами деньги в модернизацию каких-либо систем и технологий, и как, наконец, узнать, когда же появится обещанная прибыль от этой модернизации?

Отвечаю: есть два пути. Можно изобрести какую-нибудь еще более сложную систему, чтобы при помощи нее попробовать оценить вышеуказанные системы и в результате, возможно, все еще больше усложнить, а можно просто внимательно посмотреть на некие индикаторы, лежащие на поверхности, например на складе, и по ним сделать нужные выводы.

А какие же важные индикаторы имеются на складе?

За годы своей практики, занимаясь аудитом цепей поставок на самых разных предприятиях, с самыми разнообразными складскими технологиями и степенью оснащенности различными, современными и не очень, способами анализа систем управления запасами, для предварвтельного анализа состояния запасов я всегда прежде всего шел на склад и примерно в течение одного рабочего дня уже практически безошибочно знал, насколько эффективно в данной компании управляют запасами.

По большому счету ведь склад - это некий индикатор, по которому без ошибки можно судить об эффективности бизнеса, так же как, например, по пульсу у человека...

В процессе дальнейшего глубочайшего и всестороннего изучения данных из КИС (корпоративная информационная система) и бесед с руководителями подразделений и руководством компании я практически никогда не находил весомых причин для того, чтобы изменить мнение относительно состояния запасов, которое сложилось у меня после посещения склада.

Что еще, кроме состояния запасов, можно узнать по складским индикаторам?

В результате обследования склада можно узнать, насколько эффективно тратятся деньги на его содержание, реконструкцию или строительство.

Еще можно узнать, насколько эффективно используются складские площади, стеллажное и грузоподъемное оборудование.

Также можно узнать, насколько эффективно тратится фонд оплаты труда, насколько производительно работает персонал, насколько эффективна его мотивация, какова культура производства на складе, как она влияет на качество выполняемых операций. И еще очень и очень много интересного и полезного можно узнать от профессионально проведенного аудита.

Другой разговор, что не все и не всегда хотят знать правду о своем складе, но это уже другая тема, не связанная со складскими технологиями, хотя и не менее важная в данном контексте.

Не буду здесь открывать всех своих секретов, просто приведу один пример для иллюстрации того, насколько может быть полезным простое посещение склада специалистом по логистике и SCM.

Хорошо структурированный хаос

Представьте себе склад дистрибьюторской компании площадью примерно 3000 м2, с высотой до нижнего края балки 10 метров, со стеллажным хранением 4 ярусов, пол на отметке +1.2000, наливной, с доками, с зонами отгрузки / приемки, зоной готовых заказов, зоной хранения и зоной брака. Все как положено, просто мечта, а не склад!

Склад, кстати, реальный. Хозяин заказал его проектирование и строительство по шаблонному проекту, взятому с красивой картинки в интернете.

Аудит этого склада я делал 2011 году.

Зайдя на территорию склада, в 9:00 я увидел на площадке перед доками скопление автомобилей на загрузку, грузоподъемностью от 1,5 до 10 тонн, а на территории - несколько большегрузных фур (приходов).

Автомобили под загрузку наполнялись при помощи погрузчика, который снимал поддоны с товаром из открытых доков, ставил их перед машинами, а дальше грузчики и кладовщики вручную грузили и размещали товар в фургонах. Зачем для данных операций склад с доками, непонятно.

Так как доки, таким образом, были заняты, «фуры», пришедшие на выгрузку приходов, стояли и ожидали окончания погрузки расхода.

На складе можно, например, практически без ошибки оценить эффективность использования складских запасов...

Зайдя на склад, я увидел зону отгрузки, занятую поддонами с товаром, предназначенным для отгрузки, используемую как зону готовых заказов.

Все остальные процессы во время отгрузки расхода не выполнялись из-за отсутствия персонала и места для выполнения операций.

Находясь в зоне хранения, я осмотрел базовые ячейки и увидел, что товар в базовых ячейках не разложен так, чтобы его было удобно комплектовать, а разбросан (как будто его комплектовали в последний раз).

В зоне комплектации находился товар, который давно не брали (было видно, что он лежит долго, по ровному слою пыли на коробках), и товар в беспорядочно разорванных коробках (штучный), в том числе разбросанный в проходах между стеллажами.

Штабелированием товара занимались ричтрак и электропогрузчик, который мог перемещать товар не выше третьего яруса в связи с тем, что проходы были загромождены, техника простаивала («сэкономили» в свое время на г/п технике).

Последние ярусы стеллажей были пусты на 90%. Третьи ярусы были заполнены процентов на 50, вторые ярусы переполнены - в них практически не было запаса пустых ячеек.

Из общения со штабелерщиком, после того как он снял для меня несколько поддонов, я пришел к выводу, что ротация товара производится неудовлетворительно.

По количеству пыли на поддонах с товаром с четвертого и третьего ярусов было понятно, что данный товар более месяца простоял без движения, а некоторые позиции и гораздо дольше (выяснилось, что некоторые позиции простояли с начала запуска склада). Товар либо вообще не маркируется, либо маркируется неправильно (не указывается дата поставки, номер партии, код товара).

Пообщавшись с начальником склада, я выяснил, что на складе проводятся без «пустографок», при пересчете товар не снимается с верхних ярусов (записывается то, что крупно написано маркером на коробках).

Понаблюдав чуть позже операцию приемки приходов, я увидел то, что и ожидал увидеть: большая часть товара, пришедшего на приход, не расставлялась, как должно быть по принципу FIFO (или по какому-нибудь иному), он просто отставлялся в сторону (в проходы), потому что по всему пришедшему товару был дефицит и этот товар должен был отгрузиться в ближайшую отгрузку.

Таким образом, невооруженным глазом можно было увидеть, что на данном складе реально оборачивается только примерно 1/3 всего объема товара, а остальной товар просто занимает оставшееся место практически без движения.

Никакой АВС анализ склада не мог бы показать проблему более наглядно, чем это было видно в данное время на складе.

Располагался вместе с прочим, сбор и списание его производились один раз в неделю.

Персонал склада менялся постоянно, «кривая», коллектива как такового не было, люди работали от инвентаризации до инвентаризации и менялись каждые 3 месяца.

При всем этом, руководитель бизнеса нанимал высокооплачиваемых специалистов по управлению запасами, которые вообще никогда не спускались на склад, но при этом предоставляли ему очень много различных умных таблиц и выкладок относительно состояния запасов на его складе… и он, как ни странно, им верил.

Улучшайте эффективность вашего бизнеса по всей цепи поставок! И не бойтесь лишний раз заглянуть на склад, чтобы посмотреть, что там реально происходит, и чтобы пообщаться со складским персоналом!...

Дополнительно к этому, руководителю бизнеса приходилось принимать решения в рамках строгих дистрибьюторских договоров, где были предусмотрены жесткие условия по выборке завышенных объемов товара под приятные проценты бонусов.

Условием получения данных бонусов было то, что поставщик мог в любое время, без каких-либо согласований, отгрузить партию товара, превышающую в несколько раз обычные нормы приходов. В результате товар выставлялся в проходах, и все складские процессы значительно замедлялись, либо вообще останавливались.

В конечном итоге, компания несла некие косвенные расходы, которые было труднее и неприятнее считать, чем прямые выгоды от бонусов, связанные с дополнительной премией руководителю бизнеса и некоторым его подчиненным, но по величине эти убытки даже на поверхности были значительно выше доходов от бонусов.

После проведения аудита склада, закупок и доставки руководитель бизнеса данной компании получил полный расклад относительно имеющихся проблем по приоритетам, и он постепенно приступил к их целенаправленному устранению.

Таким образом, аудит склада обязательно нужно делать. Не доводите до того, чтобы, как в приведенном выше примере, вам пришлось заморозить 2/3 товарных запасов в неликвиде, идя на поводу у контрагентов.

Понятно, что на складе меньше персонала с высокими зарплатами, способного лоббировать интересы склада перед руководством компании, но все равно не надо делать из склада «помойную яму» и относить туда «косяки» всех прочих подразделений. Это же все равно в конечном счете только усугубит общую ситуацию.

Но даже если на вашем складе не все так плохо, как в описанном мною примере, все равно не надо останавливаться на достигнутом.

Вместо эпилога

Ведь даже от самых современных и умных систем планирования учета и контроля не будет никакого толку, если они будут анализировать данные, не связанные с живыми и реально текущими процессами на складе.

Юрий Колмачихин , эксперт по логистике и SCM, для журнала «Консультант»

Помогайте вашему бизнесу развиваться

Бесценный опыт решения актуальных задач, ответы на сложные вопросы, специально отобранная свежая информация в прессе для бухгалтеров и управленцев.

Транскрипт

1 ЛОГИСТИЧЕСКИЙ АУДИТ. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СКЛАДСКОЙ ЛОГИСТИКИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3 Разработка концепции логистики бизнеса Логистический аудит Разработка технологии и конструкции Стадия «ТЗ и ТЭО» Строительство здания и оборудование инфраструктуры участка Закупка и монтаж технологического оборудования Рабочий проект Стадия «Р» Запуск в эксплуатацию Управляющие бизнес процессы офиса Эскизно технологический проект Адаптация Реинжиниринг бизнес - процессов Обучение персонала и запуск

4 Разработка концепции логистики бизнеса Разработка технологии и конструкции Стадия «ТЗ и ТЭО» Строительство здания и оборудование инфраструктуры участка Закупка и монтаж технологического оборудования Рабочий проект Стадия «Р» Запуск в эксплуатацию Управляющ ие бизнес процессы офиса Логистический аудит Эскизно технологичес кий проект Адаптация Реинжиниринг бизнес - процессов Обучение персонала и запуск 1 Задача: Выработка концепции модернизации логистики компании Этапы: Изучение характеристик товаров (размеры, вес, стандарты упаковки,.) Обсуждение общих характеристик потоков товаров и транспорта Изучение существующих технологий Изучение особенностей участка (планировка, инфраструктура, ограничения, транспортная ситуация,) Формулирование основных недостатков эксплуатации Обсуждение требований бизнеса к логистике потоков Разработка 2 3 возможных вариантов концепции модернизации логистики (Гипотез!) Правило 1 Не пренебрегайте логистическим аудитом Разработка упрощенной «Экономической» модели гипотез Сравнительная оценка «Гипотез» на этой модели Выбор наилучшей концепции модернизации логистики и переход к ТЭП

5 Разработка концепции логистики бизнеса Разработка технологии и конструкции Стадия «ТЗ и ТЭО» Строительство здания и оборудование инфраструктуры участка Закупка и монтаж технологического оборудования Рабочий проект Стадия «Р» Запуск в эксплуатацию Управляющ ие бизнес процессы офиса Логистический аудит Эскизно технологичес кий проект Адаптация Реинжиниринг бизнес - процессов Обучение персонала и запуск 2 Задача: Создать инструмент для повышения эффективности эксплуатации Правило 2 Не экономьте на математическом моделировании

6 Разработка концепции логистики бизнеса Разработка технологии и конструкции Стадия «ТЗ и ТЭО» Строительство здания и оборудование инфраструктуры участка Закупка и монтаж технологического оборудования Рабочий проект Стадия «Р» Запуск в эксплуатацию Управляющ ие бизнес процессы офиса Логистический аудит Эскизно технологичес кий проект Адаптация Реинжиниринг бизнес - процессов Обучение персонала и запуск 3 Задача: Реализовать принцип «Только дурак учится на своих ошибках умный учится на ошибках предшественников!!!» Правило 3 Не экономьте на консультантах

7 Разработка концепции логистики бизнеса Разработка технологии и конструкции Стадия «ТЗ и ТЭО» Строительство здания и оборудование инфраструктуры участка Закупка и монтаж технологического оборудования Рабочий проект Стадия «Р» Запуск в эксплуатацию Управляющ ие бизнес процессы офиса Логистический аудит Эскизно технологичес кий проект Адаптация Реинжиниринг бизнес - процессов Обучение персонала и запуск 4 Методология - Задача: Подготовиться к участию в процессе модернизации логистики Это путь познания!! На нем мы используем: Системный подход Современные технологии Передовое оборудование Наилучшую систему управления Анализ экономики проекта Зная методологию проектирования складского комплекса: легче выбрать квалифицированного консультанта проще контролировать процесс проектирования можно быть уверенным в наилучшем результате работы Правило 4 Изучите методологию проектирования складского комплекса

8 Разработка концепции логистики бизнеса Разработка технологии и конструкции Стадия «ТЗ и ТЭО» Строительство здания и оборудование инфраструктуры участка Закупка и монтаж технологического оборудования Рабочий проект Стадия «Р» Запуск в эксплуатацию Управляющ ие бизнес процессы офиса Логистический аудит Эскизно технологичес кий проект Адаптация Реинжиниринг бизнес - процессов Обучение персонала и запуск 5 Что это даст?? Задача: Выбрать полностью отвечающую требованиям спроектированной технологии Обеспечит полное соответствие разработанной технологии купленной системе управления Предотвратит необходимость последующей доработки Кастомизации!! Сэкономит время и сократит стоимость этапов адаптации и ее внедрения в эксплуатацию Правило 5 Выбирайте поставщика в процессе разработки технологического проекта

9 Разработка концепции логистики бизнеса Разработка технологии и конструкции Стадия «ТЗ и ТЭО» Строительство здания и оборудование инфраструктуры участка Закупка и монтаж технологического оборудования Рабочий проект Стадия «Р» Запуск в эксплуатацию Управляющ ие бизнес процессы офиса Логистический аудит Эскизно технологичес кий проект Адаптация Реинжиниринг бизнес - процессов Обучение персонала и запуск 6 Что это даст?? Задача: Повысить достоверность проекта и снизить стоимость строительства Позволит учесть все особенности строительства в конкретном регионе (климат, ресурсы, традиционные стройматериалы,) Даст возможность учесть опыт выбранной компании в строительстве складов Повысит точность расчетов стоимости строительства и эксплуатации Правило 6 Выбирайте проектировщика здания в процессе разработки технологического проекта

10 Разработка концепции логистики бизнеса Разработка технологии и конструкции Стадия «ТЗ и ТЭО» Строительство здания и оборудование инфраструктуры участка Закупка и монтаж технологического оборудования Рабочий проект Стадия «Р» Запуск в эксплуатацию Управляющ ие бизнес процессы офиса Логистический аудит Эскизно технологичес кий проект Адаптация Реинжиниринг бизнес - процессов Обучение персонала и запуск Правило 7 Не начинайте реинжиниринг бизнес-процессов в офисе на этапе технологического проектирования 7 Зачем это надо?? Задача: Определить необходимость и сроки проведения реинжиниринга управленческих бизнес процессов Модернизация технологии и может потребовать изменения управленческих бизнес-процессов компании На этапе разработки ТЗ и ТЭО модернизации не хватает исходных данных для этого процесса В процессе адаптации эти данные возникнут вот тогда и надо приступать к реинжинирингу Совместная работа специалистов по и разработчиков бизнес-процессов позволит создать оптимальную модель управления бизнесом компании

11 Разработка концепции логистики бизнеса Разработка технологии и конструкции Стадия «ТЗ и ТЭО» Строительство здания и оборудование инфраструктуры участка Закупка и монтаж технологического оборудования Рабочий проект Стадия «Р» Запуск в эксплуатацию Управляющ ие бизнес процессы офиса Логистический аудит Эскизно технологичес кий проект Адаптация Реинжиниринг бизнес - процессов Обучение персонала и запуск Правило 8 Готовиться к эксплуатации надо начинать на этапе технологического проектирования 8 Задача: Управлять складом это значит, что надо научиться управлять коллективом людей! А его нужно создать и обучить! Как это сделать и что это даст?? Необходимо создать группы управленцев технологией (менеджеров) и производственного персонала Необходимо создать действующую модель простую, но полностью отвечающую его топологии На модели надо установить полную версию со всем ее IT-оборудованием На этой модели организуем «игровые» сессии для персонала и, как следствие: К моменту запуска у Вас есть Подготовленная команда!

12 Проведение логистического аудита Изучение характеристик товаров (размеры, вес, стандарты упаковки,.) Обсуждение общих характеристик потоков товаров и транспорта Изучение существующих технологий Изучение особенностей участка (планировка, инфраструктура, ограничения, транспорт,)

21 Проведение логистического аудита Изучение характеристик товаров (размеры, вес, стандарты упаковки,.) Обсуждение общих характеристик потоков товаров и транспорта Изучение существующих технологий Изучение особенностей участка (планировка, инфраструктура, ограничения, транспорт,) Формулирование основных недостатков в технологии эксплуатации Обсуждение требований бизнеса к логистике потоков Разработка 2 3 возможных вариантов концепции модернизации логистики

22 СТРУКТУРА Номер по порядку Ссылка по Наимен ование (0 К_v Наименование (1 Изменение объема продаж Изменение кол наименований иерархи уровень уровень) АГ 2 1 Аг-2 0,2 0,1 0,1 0,1 0,1 1,1 0,5 0,5 0,5 0,5 4 1 АГ-4 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 2,1 2,4 2,7 3,2 3,5 К_it Q_анал Q_расч анал Кол мест анал 1... N 1... N 1... N Х Х К_v_анал = Алгортим размещен ия Х К_it = Кол мест расч Рост по старым наименованиям 1... m N Рост объема обеспечивается за счет "старых" и "новых" товаров в АГ. Необходимо редуцировать коэф. изменения объема, выделив из него ту долю, которая придется на "старые" наименования. Рассчитать потребное кол мест под них. Увеличить (или уменьшить!!) это кол мест с учетом "новых" товаров в АГ. При этом предполагаем, что новые товары подобны по своим размерам и структуре спроса "старым" "Появление "новых наименований

23 Проведение логистического аудита Изучение характеристик товаров (размеры, вес, стандарты упаковки,.) Обсуждение общих характеристик потоков товаров и транспорта Изучение существующих технологий Изучение особенностей участка (планировка, инфраструктура, ограничения, транспорт,) Формулирование основных недостатков в технологии эксплуатации Обсуждение требований бизнеса к логистике потоков Разработка 2 3 возможных вариантов концепции модернизации логистики Разработка упрощенной «Экономической» модели концепций и их сравнительная оценка Выбор набора характеристик эффективности эксплуатации и проведение расчетов для сравнительной оценки Выбор наилучшей концепции модернизации логистики и переход к ТЭП

24 Анализ параметров участка под строительство

27 Эффективность Экономическая Операционная Параметрическая Площадь = S скл Кол пал на 1 кв.м.= Qпм / S скл Технологическая Т средн приемки 1 ед трансп Т средн погрузки 1 ед трансп. Кап затраты на 1 пм ЗХР Экспл затраты не 1 пм ЗХР Себестоимость 1 пм Себестоимость подбора 1 зак. Доля ЗХР = Sзхр / Sскл Т средн отбора 1 заказа Доход на 1 пм ЗХР Плотность ЗХР = Qпм / Sзхр Q заказов на 1 оператора / водит. Доход на 1 кв м. S скл Q штучн заказов на 1 оператора Выработка на 1 работающего

28 Схема формирования затрат по технологическим операциям Затраты капитальные: - Здание - Оборудование (ПТО) - Механизация - стеллажи - IT-оборуд + Затраты эксплуатац: - Коммунальные - персонал - ТО + ремонт Амортиз здания Пропорци онально площади зон Амортиз ПТО Амортиз Механиз Амортиз стеллаже Амортиз + IT й Остаточная стоимость основных средств Налоги на остаточную стоимость основных средств По принадле жности к техноло операции Делится между зоной приемки и отгрузки поровну относит ся на зону хранени я Пропрцио нально доле дохода Коммун затр Пропорци онально площади зон ФЗП Произв персоналп ропорц занятости в зонах АУП +Обсл Пропорц долям произв персонала ТО + Рем Социальн ый налог По принадлежн ости к технологич еским операции Затраты, относимые на производство Приемка Себестоимость 1 паллеты Хранение Себестоимость 1места хранения Отбор заказа Себестоимость 1 паллеты в заказе

20-40 строк отбора / оператор / час!! 3 2! 1! Ошибки и проблемы 1- работа со справочником 2- размещение 3- инвентаризация 4- отбор заказов 5- комплектование заказов 4!! 6 5 ! 2 ! 1 40 % - перемещение

Семинары Moscow Business School Исходный URL: https://mbschool.ru/seminars/7566 Директор по логистике Для среднего и крупного бизнеса грамотный директор по логистике настоящая находка. По оценкам специалистов,

ГК Деловые Линии Группа компаний «Деловые линии» является одной из крупнейших транспортно-логистических Компаний России. ГК «Деловые Линии» сегодня это: 15 лет на логистическом рынке 5 стран доставки Россия,

Логистический консалтинг: аудит, логистический проект. Компания LOGISTIX это российский поставщик автоматизированных систем управления, инновационный лидер отечественного рынка WMS. 13 лет на рынке 1 000

Решения А2 для транспортировки сыпучих грузов бестарным способом 1 О компании А2 А2 провайдер комплексных логистических решений A2 логистический оператор, оказывающий полный комплекс услуг на территории

Аннотация к рабочей программе дисциплины «Организация, планирование и управление в строительстве» направление подготовки бакалавров 08.03.01 «Строительство» (профиль «Промышленное и гражданское строительство»)

Предисловие... 11 Введение... 13 Раздел 1. Терминологический аппарат, концептуальные и методологические основы логистики Глава 1. Понятие логистики... 15 1.1. Основные области применения понятия "логистика"...

Учебный план ПК «Складская логистика» ЗАНЯТИЕ 1 31 октября, 18:30 Аудит работы склада. Расчет основных показателей эффективности склада (KPI) Аудит работы склада Методология проведения аудита и использование

Задачи и решения Оптимизация логистики ПРЕДЛОЖЕНИЕ ДЛЯ ВАС, ЕСЛИ Ваша цепочка поставок: mission-critical элемент Вашего бизнеса сильное конкурентное преимущество значимая доля операционных расходов Вас

Достижение результатов в проекте по внедрению WMS Алексей Парфенов +7 985 364-1937 [email protected] www.instocktech.ru Достижение целей: этапность проекта Анализ бизнес-процессов: ТЗ Адаптация

Отделением Логистики и Международный Центр Логистики НИУ ВШЭ. Влияние сокращения времени полного цикла заказа на общую эффективность компании открытый семинар: «Современные технологии управления логистической

АННОТАЦИЯ ПРОГРАММЫ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРАКТИКИ 1.1. Место производственной практики в структуре основной профессиональной образовательной программы Программа производственной практики является частью ОПОП

АННОТАЦИЯ ПРОГРАММЫ УЧЕБНОЙ ПРАКТИКИ 1.1. Место учебной практики в структуре основной профессиональной образовательной программы Программа учебной практики является частью ОПОП по специальности СПО 38.02.03

Бутылочное горлышко найти и устранить. ОАО «Детский Мир-Центр», 127422 г. Москва, ул. Тимирязевская, 1 Контактное лицо: Екатерина Ионова Телефон: +7 495 781-08-08 (23-23) E-mail: [email protected] Сайт:

Аннотация к рабочей программе дисциплины «Менеджмент в строительстве» направление подготовки бакалавров 08.03.01 «Строительство» (профиль «Промышленное и гражданское строительство») 1.Цели преподавания

Компания AXELOT Автоматизация Складской и транспортной логистики Материально-технического обеспечения Нормативно-справочной информации Торговой деятельности предприятий Документооборота Инвентаризации

Методология определения расходов по всей цепи поставок, понесенные компанией на обслуживание клиента, с целью повышения прибыльности (Cost to Serve) Совет профессионалов по цепям поставок 20 сентября 2017

Бизнес-форум 1С:ERP 23 октября 2015 года 1С:ERP Управление предприятием 2 - логистика и управление качеством на химическом предприятии НПО «НИИПАВ» Паньков Виталий, Руководитель отдела Организационного

Логистического комплекса Корпорация развития Чувашской Республики г. Чебоксары 2014 г. Полное наименование проекта: Паспорт инвестиционного проекта «Строительство логистического комплекса класса A». Сокращенное

Государственное бюджетное образовательное учреждение среднего профессионального образования Санкт-Петербургский колледж управления и экономики «Александровский лицей» УТВЕРЖДАЮ Директор колледжа В.И.Кочетков

Слайд 1 Здравствуйте, уважаемые члены аттестационной комиссии! Тема выпускной квалификационной работы - «Разработка мероприятий по совершенствованию складского процесса в сети магазинов ПАО «Магнит»».

Примерная тематика бакалаврских работ по направлению подготовки «Менеджмент» 1. Организационно-экономический механизм повышения эффективности управления производством. 2. Совершенствование организационной

Автоматизация мебельного бизнеса Более 80 000 клиентов Более 4 000 партнеров Более 2 500 решений Более 40 локализованных версий Более 1 500 000 пользователей Функциональность УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ бухгалтерский

Экспресс аудит склада Аудит работы склада Как используя имеющиеся ресурсы повысить производительность, вместимость, уровень сервиса? Демин Василий, к.т.н., директор, Научно-образовательный центр инновационных

Некоторые аспекты развития логистики в регионе (на примере Республики Башкортостан) Докладчик: Фаррахетдинова Альмира Риватовна к.э.н., эксперт по оценке инвестиционных проектов (сертификат UNIDO) СИСТЕМА

Комплексная автоматизация. Инновации. Консалтинг. Компания LOGISTIX это российский поставщик автоматизированных систем управления, инновационный лидер отечественного рынка WMS. 13 лет на рынке 1,5 млрд

МУЛЬТИСКЛАД ГК «ПОЛЮС ЗОЛОТО» Кузиков Николай, Ведущий аналитик АйТи-Логистика ЗАДАЧИ МУЛЬТИСКЛАДА Управление заявками Планирование потребностей Формирование заявок Управление закупками Консолидация заявок

1 Современные тенденции логистического рынка России Обзор российского рынка ИТ- решений для управления цепочкой поставок Практические аспекты применения SCMрешений в российских компаниях SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Комплексная автоматизация логистики Кондрашев Сергей AXELOT 1C:WMS Как развивалась 1С:WMS 2004 1-ая редакция системы 2005 2-ая редакция системы 2008 3-ая редакция системы 2009 Разработаны отраслевые решения

Семинары Moscow Business School Исходный URL: https://mbschool.ru/seminars/12813 Складская логистика На семинаре вы изучите практические приемы управления складом и повышения качества логистического сервиса.

ЛОГИСТИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ СКЛАДСКИМ ХОЗЯЙСТВОМ В ООО «ВЫСОКИЕ ЭНЕРГОСТРОИТЕЛЬНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ» Выполнила: ФИО Научный руководитель проекта: ФИО ОБЪЕКТ, ПРЕДМЕТ Объект исследования - складские процессы предприятия

О компании О нас ЗАО «СДТ» (Сервис Дистанционной Торговли) один из крупнейших фулфилмент-операторов. Входит в группу компаний «Accord Post». Наша специализация фулфилмент, складская логистика, транспортная

АВТОМАТИЗИРУЕМ БУДУЩЕЕ WMS. Как выбрать систему управления складом. О КОМПАНИИ российский поставщик автоматизированных систем управления, инновационный лидер отечественного рынка WMS-систем. КОМПЛЕКСНАЯ

TOCAN WMS РЕШЕНИЕ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ СКЛАДСКОЙ ЛОГИСТИКОЙ КОМПЛЕКСНАЯ АВТОМАТИЗАЦИЯ ЦЕПОЧЕК УПРАВЛЕНИЯ ПОСТАВКАМИ WMS (англ. warehouse management system) система управления складом, входит в комплекс решений

Приложение 1) Требования к содержанию, объему и структуре выпускных аттестационных работ Выпускные аттестационные работы слушателей формируются в процессе обучения и на основе результатов выполнения серии

«3С Система (Warehouse Management System (WMS) Основные преимущества и базовый функционал Александр Попов Партнер, бизнес-консультант Компании «3sSolutions» кандидат экономических наук, МВА г. Киев, 1

Приложение 2 к Решению Научно-методического совета от 22.09.2016 протокол 1 ПРИМЕРНАЯ ТЕМАТИКА ВЫПУСКНЫХ КВАЛИФИКАЦИОННЫХ РАБОТ СРЕДНЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ по специальности 38.02.04 Коммерция

Логистическое проектирование складских и производственных систем Описание услуги Логистическое проектирование Что такое и зачем нужно? Логистическое проектирование процесс разработки эффективной складской

Как отдать склад на аутсорсинг: проблемы и решения Краткое содержание История компании Преимущества ответственного хранение Этапы подготовки и передачи склада на ответхранение 25 20 История компании (1993-2013

ПАРАМЕТРЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОВРЕМЕННОГО СКЛАДСКОГО КОМПЛЕКСА. Петушкова Е.А. Ростовский Государственный Экономический Университет Ростов-на-Дону, Россия. THE PARAMETERS OF PERFETION OF ACTIVITY

Министерство экономического развития Российской Федерации Что получают регионы и предприятия от участия в национальном проекте? Ценность от участия в региональной программе для заинтересованных сторон

Цена складских ошибок высока, так как на складе сконцентрированы огромные оборотные и основные средства компании в размере нескольких миллионов долларов. Поэтому важность контроля товародвижения сложно

Приложение 1 ОП ВО Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

Тематика ВКР по направлению 38.03.06 «Торговое дело» Профиль подготовки «Логистика в торговой деятельности» 1. Анализ отечественного рынка подъемно-транспортного и технологического оборудования складов.

ОСОБЕННОСТИ СОЗДАНИЯ ИМИТАЦИОННОЙ МОДЕЛИ РАСПРЕДЕЛИТЕЛЬНОГО ЦЕНТРА К.Б.Долганов, В.А.Зуев (Москва) Введение Применительно к решению задач логистического проектирования складских комплексов основная цель

Тема: «Некоторые выводы из опыта внедрения WMS» 1. Предпосылки внедрения 2. Динамика освоения Компания «Невада» г.хабаровск Директор Хабаровского отделения В.ПОЛИЩУК. 1. Выводы 2. Революция или эволюция

Семинар «Все дороги ведут Грамотная транспортная логистика как трамплин для вашего бизнеса» Москва, 2014 г. Как связаны логистический сервис и доходы компании? 1. Без опозданий -> выше доверие клиентов

SAP ERP быстрого приготовления Киев, 2010 Содержание О компании Почему SAP? SAP это возможно! SAP - новая жизнь компании! Развитие BI-платформы 11/30/2010 SAP ERP быстрого приготовления 2 О компании Общая

Передовые технологии управления проектами О группе компаний ANTAL GROUP - группа компаний на рынке стран СНГ (Республика Казахстан, Республика Беларусь, Российская Федерация), оказывающая полный комплекс

Рынок Энергия+ Монитор + Затраты на энергию сильно влияют на себестоимость продукции, поэтому руководители стремятся их контролировать 1 Затраты на энергию составляют до 30% себестоимости продукции. Наиболее

// ИСТОРИЯ УСПЕХА ГК «Царицыно» склад с Неограниченными возможностями О заказчике 20% снижение себестоимости складских операций ГК «Царицыно» один из крупнейших промышленных холдингов мясоперерабатывающей

ОПЫТ ВНЕДРЕНИЯ И СОВМЕСТНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СИСТЕМ «1С:ERP УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ 2.0» И «1С:ДОКУМЕНТООБОРОТ 8 КОРП» Алексей Холодарев заместитель генерального директора по ИТ ГУП СО «Фармация» О «Фармации»

Техническое задание для внедрения поддержки бизнеспроцессов и расчёта показателей в информационной системе Оглавление 1. Общие положения... 1 2. Требования к функционалу... 2 2.1. Бюджетирование... 2 2.2.

Автоматизированная система управления ОАО «Минскжелезобетон». Краткий обзор. (Разработка НПОДО «ПРОФИТ») отдел АСУП ОАО «Минскжелезобетон» Минск 2012г. 0 Оглавление Введение... 2 1 Назначение АСУ... 2

OHE.WMS Концепции адаптируемых решений. Адаптивная система управления складом OHE.WMS Компания «Консид Технологии", г. Москва Дмитрий Рыбаков Генеральный директор ООО «Консид Технологии» [email protected]

ОБОСНОВАНИЕ ИНВЕСТИЦИЙ В СОЗДАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ СИСТЕМЫ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ (КСУП) Структура документа Структура 1 2 3 Информация о компании. Наш опыт работы и значимые проекты. Практические задачи,

Учебный план: «Управление и экономика современного предприятия» Количество часов обучения: 612 академических часов. Срок обучения: 6 календарных месяцев. Форма обучения: самообразование с использованием

Логистический подход при совершенствовании функционирования оптового склада В статье рассмотрены подходы к совершенствованию функционирования оптового торгового склада, включающие в себя технологию выявления

Предложение о сотрудничестве в области логистики Карнаухов Д.С. Москва, май 14 Представление Мой опыт в области логистики составляет более 8 лет. За это время выполнено более 20 проектов* в России и Республике

Общество с ограниченной ответственностью «Название организации» УТВЕРЖДАЮ Генеральный директор ООО «Название организации» /Фамилия И.О. число месяц год Санкт-Петербург, 2011 г. Перечень изменений Версия

СОДЕРЖАНИЕ Введение 9 1 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕБЕЛЬНОГО САЛОНА «ИМИДЖ» 12 1.1 Технико-экономическая характеристика мебельного салона «Имидж» 12 1.1.1Организационная структура 14 1.1.2 Анализ внешнего и

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «ОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ» (ОмГУПС (ОмИИТ))

«Быстрые победы при внедрении ИСУП» Береговенко Андрей Руководитель проектного офиса Pony Express 2014 ЗЕЛЕНЫЙ СВЕТ НА ВАШЕМ ПУТИ Вступительное слово Сегодня компания PONY EXPRESS ведущий национальный

Логист АНПОО «ТЭЮИ» http://teui.tomsk.ru LOGO Профессии будущего Самые престижные и высокооплачиваемые области профессиональной деятельности в ближайшие 10 лет (по экспертным оценкам). 1. 2. 3. 4. 8. 10.

Интеграция оперативного и управленческого учёта в группе компаний химической отрасли на базе "1С:ERP" Опыт Группы Полипластик Виталий Котов 23/10/15

Интеграция оперативного и управленческого учёта в группе компаний химической отрасли на базе "1С:ERP" Опыт Группы Полипластик Виталий Котов 23/10/15 Состав Вступление Краткое представление группы Полипластик

Ырысбек Ташбаев, к. т. н., заместитель генерального директора по развитию Института исследования товародвижения и конъюнктуры оптового рынка (ИТКОР)

Отлаженная система логистики на современном предприятии предполагает наличие квалифицированного и компетентного персонала, современного складского и транспортного оборудования, высокопроизводительных технологий. К сожалению, еще не все предприятия готовы к осуществлению системных проектов в области логистики. Причиной этого могут быть недостатки в организации работы компании, неотрегулированная система управления, неподготовленность персонала. Кроме того, консультанты по логистике обычно предлагают решения в тех функциональных областях, в которых они компетентны, не уделяя внимания системным проблемам предприятия. Все это в комплексе вынуждает компании обращаться к независимым экспертам с просьбой о проведении логистического аудита.

Логистический аудит в большей степени востребован на промышленных предприятиях, где задействованы все логистические функции в комплексе, включая закупки, производство и сбыт продукции; имеет смысл проводить его также в торговле. Результаты аудита могут быть полезны для фирм, предлагающих информационные и консалтинговые решения в области логистики, для складских операторов и экспедиторских компаний.

Что же подразумевается под логистическим аудитом и в чем его отличие от «привычной» бухгалтерской проверки? Согласно существующим определениям, «аудит – системный процесс получения и оценки объективных данных об экономических действиях и событиях, устанавливающий уровень их соответствия установленному критерию и представляющий результаты заинтересованным пользователям». Синонимами этого термина являются слова «исследование», «диагностика», «изучение». Следовательно, под логистическим аудитом можно понимать проводимую независимой стороной оценку всех аспектов цепи поставок компании, определение «сильных» и «слабых» сторон логистической системы предприятия, отслеживание тенденций, влияющих на их формирование, проведение анализа случаев неэффективного использования ресурсов, определение уровня конкурентоспособности логистической системы предприятия.

Ключевой принцип логистического аудита – продвижение от общего к частному: от глобальных целей и показателей операционной работы к причинам низкой эффективности, производительности и упущенных возможностей и только после этого – к детальному исследованию выбранных сфер деятельности предприятия.

В соответствии с этим принципом, например, локальная оптимизация склада или транспортной системы не проводится на этапах сбыта продукции или закупок – такие решения принимают только исходя из системного видения всей цепочки поставок. Для проведения логистического аудита на предприятии создается команда, в которую включают представителей как служб логистики, так и других функциональных подразделений (финансы и бухгалтерия, контроль, маркетинг и продажи, производство и закупки, информационные технологии), а также сторонних экспертов. Чрезвычайно важен профессиональный уровень привлекаемых специалистов. Они не обязательно должны быть знатоками специфики конкретного бизнеса, но, по крайней мере, должны быть компетентны в области теории и практики логистики и управления цепями поставок. Это позволит выявить резервы и скрытый потенциал, имеющийся на предприятии, и дать объективную оценку уровня его логистического менеджмента.

На предварительном этапе команда в течение 2…3 дней изучает области продаж (розничные и оптовые клиенты), складирования (склады сырья и материалов, готовой продукции), производства. Затем в течение недели эксперты обрабатывают результаты аудита и готовят перечень рекомендаций (точнее, круг вопросов), подлежащих аудиту. Совместно со специалистами предприятия приглашенные эксперты формулируют вопросы, которые ложатся в основу интервью, анкет, вопросников, и составляют перечень показателей, по которым оцениваются логистические функции. Для этого они отбирают из различных существующих моделей (таких, как SCOR, или др.) показатели, которые наиболее применимы на этом предприятии. На предварительном этапе важно установить контакты между членами команды по проведению аудита и собственниками бизнеса: для предприятия вопросы, связанные с логистикой, являются расходной составляющей, и важно, чтобы владельцы ясно видели, какие выгоды они получат от внедрения отлаженной логистической системы.

По окончании предварительного этапа можно переходить непосредственно к процедуре логистического аудита, который по форме можно разделить на внешний и внутренний. Есть разные мнения о том, какому из этих подходов следует отдать предпочтение на начальном этапе, но при работе с неформализованной структурой внутренней логистики более логичным будет проведение аудита внутри предприятия.

Процедура внутреннего аудита включает:

Интервью с представителями функциональных направлений по вопросам, имеющим отношение к логистике (транспорт, склады, запасы, поставки, система управления, мотивация);

Обработку выборки документов предприятия (первичная документация, различные файлы, отчеты как внутренние, так и внешние);

Сбор данных по договорам для проведения статистического анализа и точного описания работы существующей логистической системы.

Важно, чтобы основные предложения по плану мероприятий, решения и идеи исходили от тех членов команды логистического аудита, которые представляют предприятие-заказчика. В ходе проводимого системного анализа выстраивается система операционных показателей, которые можно разделить на четыре группы:

• показатели эффективности обслуживания клиентов (внутренних и внешних клиентов) и оценки качества сервиса;
• показатели, связанные с затратами на выполнение логистических функций (затраты на закупки, поставки, транспорт, склады, складирование, запасы). При анализе затрат проводят расчет «затраты–выгоды» – имеются в виду выгоды, получаемые клиентами от реализации тех или иных решений;
• показатели использования активов (складские сооружения, собственный парк подвижного состава). Составляющие инфраструктуры с расширением масштабов бизнеса и географии операций начинают все больше сказываться на себестоимости продукции для производственных предприятий и товаров для торговых фирм;
• показатели бенчмаркинга – изучение лучшего в практике конкурентов заказчика в областях, касающихся логистики.

Имея на руках результаты внутреннего аудита, команда может переходить к аудиту внешнему, в процессе которого изучают ожидания и требования клиентов с целью определения показателей работы компании, рассматривают приемы, используемые конкурентами, а также уровни требуемого обслуживания. Проводится внешний аудит в виде почтовой рассылки анкет, выборочных собеседований с клиентами (представителями различных обслуживаемых сегментов рынка, покупателями с разным объемом закупок и из разных географических мест). Типовые вопросники и анкеты адаптируются под каждое предприятие; при этом опрашиваются обычно как руководители компании и отдельных подразделений, так и конкретные специалисты. Анкеты выполняют несколько функций: они служат в качестве источника получения структурированной информации о логистической системе компании и средства привлечения внимания специалистов к ключевым вопросам функционирования этой системы. При обработке анкет основное внимание обращают на качество обслуживания клиентов, анализ причин и следствий по разным видам издержек.

Результаты внешнего аудита позволяют группе по проведению логистического аудита сформулировать рекомендации в отношении будущей стратегии компании и указать изменения, которые требуется провести в действующей операционной системе логистики, описать рекомендованную стратегию разработки эффективной и производительной системы логистики.

В качестве примера предлагаю рассмотреть, как проводился логистический аудит в холдинге, имеющем в своем составе промышленные предприятия по производству яиц, торговый дом и управляющую компанию. Для опросов, интервью и других вспомогательных видов деятельности во время аудита привлекались студенты и преподавательский состав вузов, расположенных в том же городе, что и холдинг. Это, по нашему мнению, принципиальный момент – такой шаг позволит решить проблему подготовки системных аналитиков в области логистики, с тем чтобы в дальнейшем они могли занять должности координаторов или логистов на предприятиях.

В ходе проведения аудита было выявлено, что на каждом из предприятий есть специалисты, отвечающие за склады, закупки, финансы, бухгалтерию. Управляющая компания осуществляет общий контроль, координирует операции, управляет инвестициями. Весь логистический процесс разбивался на отдельные подпроцессы: закупок и поставок сырья для первого предприятия, поставок и отгрузок продукции/полуфабриката от первого предприятия последующим, отгрузки продукции от этих предприятий торговому дому, который осуществлял отгрузку и доставку продукции до покупателя и прямые отгрузки другим оптовым компаниям. Основные проблемы в холдинге возникали на стыке подразделений и предприятий; зачастую имело место дублирование функций, обязанностей. Не всегда была в наличии информационная система, консолидирующая сведения, которые поступали от подразделений на разных этапах логистического процесса.

Исследованию и анализу подверглись следующие виды деятельности холдинга:

1. Обслуживание клиентов.

2. Транспортировка.

3. Складирование.

4. Управление запасами.

5. Планирование операций.

6. Продажи и маркетинг.

7. Финансы и бухгалтерия.

8. Закупки.

9. Общий менеджмент.

Целью работ стало выявление проблем, «узких» мест и резервов совершенствования логистической системы, повышение эффективности и производительности системы логистического обеспечения снабженческо-производственно-сбытовой деятельности холдинга.
Что же посоветовали сделать специалисты для улучшения логистики на этом предприятии? Поскольку перечень всех рекомендаций был довольно большим, рассмотрим лишь первые четыре позиции, более всего связанные с логистикой.

В области обслуживания клиентов

Разработка системы обслуживания клиентов. Разработка классификации клиентов на основе анализа существующих клиентов, процедур работы с клиентами, условий стандартизации и формализации работы с клиентами.

Анализ приоритетности работы с клиентами.

Анализ требований клиентов по разным параметрам.

Разработка стандартов обслуживания, включая обоснование уровней обслуживания клиентов.

Анализ и обоснование структуры добавленной стоимости для внутренних и внешних клиентов.

Расчет показателей эффективности и производительности обслуживания клиентов.

В области транспортировки

Анализ условий для внедрения системы управления транспортом.

Анализ возможностей сокращения числа перегрузок.

Анализ существующих процедур развоза яиц.

Анализ мер по исключению нерациональных перевозок.

Анализ существующей структуры транспортных средств (устаревший парк подвижного состава).

Анализ показателей использования парка подвижного состава.

Анализ условий для введения системы мотивации водителей.

Анализ существующих процедур найма внешнего транспорта.

Разработка системы управления транспортными затратами.

Расчет показателей эффективности и производительности транспортировки.

В области складирования

Разработка системы управления складированием.

Анализ условий хранения яиц на складах.

Анализ процедуры отгрузки продукции со складов птицефабрик в Москву.

Анализ пропускной способности складов и птицефабрик при комбикормовом производстве.

Анализ технологических процессов на складах сырья и готовой продукции.

Анализ задержек и простоев при разгрузке (погрузке) на складах.

Анализ «затраты–выгоды» наличия склада распределительного центра в городе.

Анализ процессов доставки свежих яиц с фабрик на склад распределительного центра.

Разработка мероприятий по поддержанию на складах оптимальной температуры.

Расчет показателей эффективности и производительности складирования.

В области управления запасами

Разработка системы управления запасами.

Анализ сбоев в сроках поставок.

Анализ процедуры прогнозирования цен на зерно.

Анализ работы с производителями.

Анализ порядка заключения и продления договоров.

Анализ процедуры выделения денег на закупки.

Анализ стратегических запасов.

Разработка процедуры расчета и обоснования размеров и структуры запасов на всех этапах цепочки поставок (от розницы до закупок сырья).

Разработка процедуры расчета страхового запаса.

Расчет показателей эффективности и производительности системы управления запасами.